Nu există o sferă perfectă de control. Multe variabile din cadrul organizației în sine și din mediul extern o pot influența. Mai mult, nici sfera controlului, nici înălțimea relativă a structurii organizației nu sunt o funcție de dimensiunea organizației. De exemplu, Biserica Romano-Catolică și compania de vânzare cu amănuntul Syrah, deși foarte diferite ca scop și domeniu de aplicare, sunt cunoscute pentru domeniul lor larg de control și structura cu puține
Imperialismul modern al monopolurilor petroliere americane în interiorul țării nu se limitează la extinderea în sechestrarea resurselor și extracția de petrol și gaze; acum, industria cărbunelui și chiar a uraniului sunt din ce în ce mai incluse în sfera de control a monopolurilor petroliere. Deci, a devenit cunoscut că deja în 1968 în industria cărbunelui.
Folosind valorile profitului operațional controlat prezentate mai sus și presupunând că toate celelalte valori sunt sub controlul managerilor de unitate, se pot obține COSE și RI ajustate.
În practică, principalele beneficii ale utilizării costurilor standard au fost în domeniile controlului costurilor și planificării profitului. Aceasta, desigur, a supraviețuit până în zilele noastre. Astăzi, însă, când toate datele despre tarifele de cost sunt combinate în fișiere computerizate, există multe alte beneficii asociate. Fișierul de date privind costul țintă poate fi utilizat împreună cu estimarea volumelor fizice de producție pentru anul și ulterior pentru a identifica capacitatea potențială de producție și resursele umane. Problemele de capacitate pot fi prezise și identificate în funcție de atelier și de tipul de echipament. Lipsa (sau surplusul) de forță de muncă se stabilește în termeni cantitativi și de nivelul de calificare.
Sfera de control reflectă modul în care un individ privește sursa factorilor care îi determină acțiunile. Dacă o persoană crede că comportamentul său depinde de sine, atunci în acest caz se caracterizează prin prezența unei sfere interne de control (introvertiți). Dacă el crede că totul depinde de șansă, de circumstanțe externe, de acțiunile altor oameni, atunci se consideră că are o sferă externă de control (extrovertiți). Introvertiții au un control mai bun asupra acțiunilor lor, sunt mai orientați spre rezultate, mai activi, mai mulțumiți de munca lor. Le place un stil de management informal, le place să-i influențeze pe alții, dar nu le place să se influențeze pe ei înșiși, le place să ocupe funcții de conducere. Extravertiții, pe de altă parte, preferă structurile formale, preferând să lucreze sub îndrumarea directivelor. Dacă ocupă poziții de conducere, atunci folosesc pe scară largă metode de forță.
Analiza și generalizarea practicii de lucru cu organizațiile, metodele identificate de evaziune fiscală, elaborarea de propuneri de îmbunătățire a cadrului legal și organizarea activității organelor fiscale în domeniul controlului producției și circulației alcoolului etilic, alcoolic, alcoolic. care conțin și produse din tutun.
La desfășurarea activităților de aplicare a legii pentru implementarea competenței atribuite în domeniul controlului privind respectarea legislației care reglementează circulația produselor alcoolice și care conțin alcool, organele fiscale trebuie să țină cont de prevederile generale ale procedurii de autorizare a producției și circulației. de alcool etilic, produse alcoolice și care conțin alcool. Potrivit legislației în vigoare, persoanele juridice și persoanele fizice înregistrate conform procedurii stabilite se pot angaja în activitățile prevăzute de lege numai în baza unei licențe - autorizație specială (drept) de desfășurare a acestui tip de activitate, cu condiția obligatorie. respectarea cerințelor și condițiilor de licențiere.
Competențe în domeniul controlului asupra circulației numerarului
Permiteți-mi să vă dau un exemplu final al acelor probleme care extind sfera de control. Majoritatea oamenilor nu știu când să pună întrebarea cum și când întrebarea este dacă pot. Cu toții înțelegem cât de important este să fii capabil să iei decizii rapide. Dar majoritatea oamenilor le este dificil. De ce Pentru că deja se gândesc la ce să facă. Cum - buna intrebare dar nu atunci când trebuie să iei o decizie. Să ne întoarcem încă o dată la plecarea mea în California. Imaginează-ți că și acasă aș începe să mă întreb cum ar ieși totul acolo dacă aș pleca. Crezi că, în acest caz, aș fi decis să mă mut
În cazul în care corporația ar trebui organizată ca o structură verticală cu mai multe niveluri de management, fiecare dintre ele având o sferă de control îngustă (adică un număr mic de angajați responsabili), sau ca una orizontală - cu mai puține niveluri de conducere, fiecare dintre ele are o sferă largă de control, pentru a oferi o mai mare libertate de acțiune subordonaților
Determinarea parametrilor de evaluat, cu alte cuvinte, zonele de control.
În secolul actual, sistemul centralizat al afacerilor bancare a ajuns să fie privit nu doar ca un fenomen familiar, ci chiar ca una dintre premisele pentru atingerea celor mai înalte etape de dezvoltare economică. Credința în dezirabilitatea băncilor centrale a devenit universală. V În ultima vreme a dezvăluit dorința de a consolida sferele de control prin înființarea de instituții bancare internaționale, precum și prin cooperarea internațională între băncile centrale deja existente ale diferitelor state. Cu toate acestea, nu există un studiu sistematic al motivelor presupusei superiorități a sistemului bancar centralizat față de alternativele sale.
Tipurile de control statale și non-statale, în ciuda asemănării metodelor, diferă semnificativ în scopurile lor finale. obiectivul principal control de stat - pentru a maximiza fluxul de resurse către trezorerie și pentru a minimiza costurile de management de stat, iar non-statale (în principal intrafirmă) - dimpotrivă, pentru a minimiza alocarea acestora c. beneficiul statului și al altora, costuri în vederea creșterii ratei de rentabilitate a capitalului investit. În același timp, ambele domenii de control sunt limitate de cadrul legal al legilor în vigoare.
Una dintre principalele probleme în domeniul controlului asupra utilizării municipale
Sfera de control 2. Nivelul de interrelație a departamentelor individuale 3. Nivelul de incertitudine al sarcinilor de rezolvat 4. Nivelul de complexitate al sarcinilor de rezolvat Lat Îngust -
Numărul de angajați care raportează unui singur manager este o zonă de control. Dacă un număr destul de mare de angajați sunt subordonați unui singur manager, atunci aceasta formează o așa-numită structură de management plată. Dacă puțini angajați sunt subordonați unui singur manager, atunci apare de obicei o structură pe mai multe niveluri.
Problemele de structură vor fi discutate în detaliu în capitolul hotel (Capitolul 5). Când luăm în considerare variabilele interne, ne vom restrânge la două concepte legate de managementul (schimbarea) structurii diviziunii specializate a muncii și sferei de control.
Sfera de control este numărul de angajați subordonați unui singur manager. Dacă un număr destul de mare de oameni sunt subordonați unui singur lider, atunci vorbesc despre o zonă largă de control, ceea ce duce la formarea unei structuri de management plat. Dacă sfera de control este îngustă, atunci putem vorbi despre o structură pe mai multe niveluri. Nu există o sferă ideală de control, deoarece multe variabile ale organizației în sine și din mediul extern pot influența amploarea acesteia.
Explicați rolul diviziunii specializate a muncii și sfera controlului (sfera controlului) în definirea și schimbarea structurii organizației.
Nicio răspundere nu poate apărea din nerespectarea oricăreia dintre prevederile prezentului Contract dacă această nerespectare s-a datorat unor motive independente de controlul părții neperformante, cum ar fi dezastre naturale, condiții meteorologice extreme, incendii, războaie, greve, acțiuni militare. , tulburări civile, intervenție a autorităților, un embargo (denumit în continuare forță majoră), dar fără a se limita la acestea, pe o perioadă care curge din momentul în care partea neperformantă a fost declarată forță majoră și se încheie la încetarea forței majore sau s-ar termina dacă Partea neperformantă ar lua măsuri pe care le-ar putea întreprinde efectiv pentru a ieși din forță majoră. Forta majora prelungeste automat termenul de indeplinire a obligatiilor din prezentul Contract. Dacă forța majoră durează mai mult de 6 (șase) luni, atunci oricare dintre părți poate rezilia prezentul Contract cu privire la Echipamente și/sau Bunuri care nu au fost livrate în acest moment.
În mod clar, sfera de control a managerului de comunicații de marketing trebuie să se extindă cu mult dincolo de bugetul de publicitate al firmei. Sarcina sa este de a se asigura că atât compania în ansamblu, cât și toți angajații săi insuflă consumatorilor țintă un sentiment de încredere în calitatea mărfurilor, clasa înaltă a serviciilor și prețurile profitabile ale întreprinderii1.
Încă de la începutul secolului al XX-lea, cei mai pricepuți directori corporativi, precum Alfred Sloan Jr. de la General Motors și colegii de la Procter & Gamble, DuPont și Sire, și-au dat seama că structura funcțională tradițională nu le mai răspundea nevoilor. Când am analizat dimensiunea la care aceste organizații crescuseră sau plănuiau să crească în viitorul apropiat, a devenit evident că utilizarea în continuare a diagramei funcționale a organizației ar duce la probleme serioase. Dacă o firmă imensă încearcă să-și strângă toate activitățile în trei sau patru departamente principale, atunci pentru a reduce sfera de control a fiecărui manager la o scară acceptabilă, fiecare astfel de departament trebuie să fie împărțit în sute de divizii. La rândul său, acest lucru duce la faptul că lanțul de comenzi devine incredibil de lung și de necontrolat. În plus, multe dintre aceste firme mari și-au extins operațiunile în regiuni geografice mari, ceea ce face foarte dificil pentru un singur lider dintr-o zonă funcțională (cum ar fi marketing) să controleze toate aceste activități. Situația a fost complicată de diversificarea sporită a activităților unui număr de firme. În secolele anterioare, chiar și firme foarte mari, cum ar fi Austind Company, au făcut afaceri doar în una sau două domenii. Firmele moderne desfășoară foarte des operațiuni în domenii de activitate complet diferite. Acest lucru este valabil mai ales pentru conglomerate precum Gulf & Western, ATT, Lytton Industries.
Sfera de control și management al departamentului RMS NID al Ministerului Educației al Federației Ruse ar trebui să includă rezultatele obținute de universitățile și organizațiile științifice subordonate în cursul activităților științifice, științifice și tehnice, științifice și metodologice și inovatoare în toate etapele. a ciclului de inovare. Rezultatul managementului la nivel de minister este optimizarea alocării resurselor alocate, în primul rând, fondurile bugetare alocate pentru sprijinirea cercetării fundamentale și exploratorii, cercetării aplicate și experimentale, designului experimental și lucrărilor tehnologice (OCDE) și dezvoltărilor inovatoare din toate existente în Ministerul Educației din Rusia știință în contextul articolelor din clasificarea bugetară actuală. Evident, sarcina de optimizare a suportului de resurse a NID ar trebui rezolvată pentru proiecte specifice, ținând cont de fondurile extrabugetare suplimentare și resursele atrase de universități sau de alți executanți de proiecte. Etapele ciclului de inovare și posibilele surse de finanțare a acestora la universitate sunt prezentate în formă extinsă în Fig. 1. Iată principalele funcții ale RMS NID, implementate pentru fiecare proiect la nivel universitar. În fiecare etapă, este necesar să se formuleze și să se înregistreze re-
Legislația rusă, ca și legislația majorității statelor, prevede reguli speciale care reglementează circulația numerarului. Aceste reguli sunt stabilite cu scopul de a proteja drepturile consumatorilor de bunuri și servicii, interesele fiscale ale statului și de a asigura disciplina financiară (inclusiv fiscală). Prin urmare, practica judiciară ia în considerare în mod corect relațiile juridice în domeniul controlului tranzacțiilor cu capital real în numerar, care se află în afara sferei de control a băncilor centrale sau a oricăror alte bănci. Împotriva acestui punct de vedere, el citează următorul argument (94) „Prin crearea de credit suplimentar pentru antreprenori, bancherii (după cum este explicat în capitolul 13, partea 1) colectează cu forță valori reale de la public, ceea ce crește fluxul de capital real la nivelul cedarea antreprenorilor și provoacă o scădere a ratei reale a dobânzii atât la creditele pe termen lung, cât și la cele pe termen scurt Într-un cuvânt, este adevărat că prețul bancar de pe piața monetară este legat mecanic de rata reală a dobânzii la creditele pe termen lung. împrumuturi pe termen, dar nu este adevărat că această rată reală este determinată de condiții care se află în totalitate în afara controlului bancherilor”.
Dacă ne obișnuim, rezolvând o problemă, provocând imediat alta, mai dificilă, sfera noastră de control se extinde rapid. Cred că aceasta se referă la însăși natura omului și la predestinația sa. Ne simțim cel mai bine atunci când punem piciorul pe un teren nou, ne dăm toată puterea pentru a obține succesul și a ne atinge obiectivul. O barcă în port este mai sigură decât pe mare, dar nu a fost construită pentru asta. În timp ce toți avem nevoie de securitate, nevoia de aventură și varietate este la fel de puternică. Creștem într-un moment în care decidem asupra necunoscutului și ne punem noi cerințe. Oamenii care au cea mai mare zonă de control sunt aproape constant în afara zonei lor de confort. Sunt GKyHHo, dacă o criză nu este înlocuită cu alta. Ca sportiv,
Imaginați-vă că Willy Wintzig1 și Richard Riesig2 lucrează într-un departament de o mare preocupare. Dacă Willie este interesat doar de departamentul său, sfera lui de control aparent nu este foarte mare. Între timp, Richard Risig se gândește la direcția preocupării, atragerea de noi și consolidarea legăturilor vechi cu clienții existenți și marketing. Pentru a avea mai multă influență, menține contacte cu alte departamente. Nu se simte mulțumit până nu vizitează sediul firmei. El știe ce este concurența. Deci sfera de influență a domnului Rizig crește treptat.
Există patru posibilități de a vă extinde controlul.
Trebuie subliniat faptul că sferele de control indicate de către nivelurile ierarhiei sunt condiționate și se observă într-un mediu relativ calm. Atunci când o situație de amenințare ajunge la maturitate sau se creează undeva (de exemplu, absența unui produs petrolier de export la un anumit depozit de petrol de transbordare maritimă) pot fi precizați consumatori generalizați și li se atrage atenția de orice nivel necesar în această situație.
In acelasi timp această direcție Activitatea FCSM nu corespunde pe deplin cu starea actuală de legalitate în acest domeniu. Controlul este slab, majoritatea covârșitoare a emitenților și a participanților profesioniști nu sunt verificați deloc. Verificările sunt efectuate în principal pe baza semnalelor disponibile de încălcări în activitățile emitenților și organizații de autoreglementare participanți profesioniști pe piața valorilor mobiliare. Practica arată însă că nu este neobișnuit ca o încălcare a legislației în vigoare să se producă prin acordul părților și, în consecință, FCSM nu primește un semnal, în urma căruia încălcarea rămâne fără răspuns din partea autorității de supraveghere. .
Prin control, managerii din țările vorbitoare de limbă germană înțeleg conceptul călăuzitor al managementului eficient al întreprinderii și al asigurării existenței sale pe termen lung. Controlul se concentrează pe funcțiile analitice ale zonei de control din întreprindere. Ea analizează raportarea întreprinderii, determină direcțiile de dezvoltare a acesteia, oferind astfel
Vezi paginile în care este menționat termenul Sfera de control
: Management în organizații (1995) - [O sferă largă de control este dacă un număr destul de mare de oameni sunt subordonați unui singur lider, drept urmare această sferă are o structură de management plată.
O sferă îngustă de control - puțini oameni sunt subordonați fiecărui lider, adică. structura pe mai multe niveluri.
O sarcină este o sarcină prescrisă, o serie de lucrări sau o parte a unei sarcini care trebuie finalizată într-o manieră prestabilită și într-un interval de timp predeterminat. Sarcinile sunt atribuite nu angajatului, ci funcției sale. Dar ele sunt considerate ca o contribuție necesară la atingerea scopurilor organizației. Se crede că dacă sarcina este îndeplinită în acest fel și în intervalul de timp prescris, organizația va avea succes.
Sarcinile sunt împărțite în trei categorii:
lucrul cu oamenii (sarcina maestrului);
lucrul cu obiecte (mașini, materii prime, unelte);
Lucrul cu informații (sarcinile trezorierului corporației).
Tehnologie. Charles Perrow descrie tehnologia ca un mijloc de transformare a materiilor prime - fie persoane, informații sau materiale fizice - în produse și servicii dorite. Lewis Davies oferă o descriere amplă, similară: „Tehnologia este combinația de abilități, echipamente, infrastructură, instrumente și cunoștințe tehnice aferente necesare pentru a produce transformările dorite în materiale, informații sau oameni”. Astfel, tehnologia este un mijloc de transformare a materialelor, materiilor prime, energiei și informațiilor în produsul final dorit.
Provocările și tehnologia sunt strâns legate. Finalizarea sarcinii presupune utilizarea tehnologie specifică ca mijloc de transformare a materialului.
Oamenii sunt esențiali pentru orice model de management, inclusiv pentru o abordare situațională.
Trei aspecte ale variabilei umane într-o abordare de management situațional:
a) comportamentul indivizilor;
b) comportamentul persoanelor în grupuri;
c) natura comportamentului liderului, funcționarea managerului ca lider și influența acestuia asupra comportamentului indivizilor și grupurilor.
Abilitățile sunt calități individuale ale unei persoane care contribuie la activități de succes, pot fi moștenite (abilități intelectuale și unele date fizice) și sunt, de asemenea, dobândite cu experiență. Înclinația și talentul sunt strâns legate de abilități. Abilitățile se manifestă și se formează în activitate.
Valorile sunt credințe împărtășite, convingeri despre ceea ce este bine sau rău sau despre ceea ce este indiferent în viață. Dobândit prin antrenament.
Nevoile sunt o stare internă a unui sentiment psihologic sau fiziologic că ceva este inadecvat.
Așteptări. Pe baza experienței anterioare și a evaluării situației actuale, oamenii își formează așteptări cu privire la rezultatele comportamentului lor. În mod conștient sau subconștient, ei decid cât de probabil sau cât de nerealist este să realizeze ceva semnificativ pentru ei. Aceste așteptări au un impact semnificativ asupra comportamentului lor astăzi.
Percepția este conștientizarea intelectuală a stimulilor primiți din senzații. Percepția determină dacă o persoană are o nevoie și care sunt așteptările sale într-o situație dată.
Predispoziția, talentul sunt strâns legate de abilitate. O predispoziție este potențialul existent al unei persoane în raport cu îndeplinirea unui anumit loc de muncă. Înclinația managerială este foarte importantă în identificarea candidaților pentru formarea în management.
Atitudinea, așa cum este definită de psihologul Deril Bem, este „ceea ce ne place și ceea ce nu ne place, cum ar fi antipatia sau atașamentul nostru față de obiecte, oameni, grupuri sau orice aspect perceput al mediului nostru”. Relațiile ne modelează percepțiile părtinitoare asupra mediului și, prin urmare, influențează comportamentul.
Subsisteme sociotehnice. Variabilele externe afectează puternic organizația. Iar interconexiunea variabilelor interne ar fi mai corect de considerat ca model al subsistemelor socio-tehnice interne ale organizației. Variabilele interne se numesc subsisteme sociotehnice, deoarece au o componentă socială (oameni) și o componentă tehnică (alte variabile interne).
Mediul extern al organizației
Mediul extern al unei organizații include elemente precum clienții, concurenții, agențiile guvernamentale, furnizorii și tehnologiile acestora, institutii financiare si surse resurselor de muncă, mediu socio-cultural, relevant în raport cu operațiunile organizației.
Caracteristicile mediului extern
Interconectarea factorilor: forța cu care o modificare a unui factor afectează alți factori
Complexitate: numărul și varietatea factorilor care afectează semnificativ organizația
Mobilitate: rata relativă de schimbare a mediului
Incertitudine: cantitatea relativă de informații despre mediu și încrederea în relevanța acestuia
Interconexiunea factorilor de mediu este nivelul de forță cu care o modificare a unui factor îi afectează pe alții. Așa cum o modificare a oricărei variabile interne le poate afecta pe altele, o schimbare a unui factor de mediu poate provoca o schimbare a altora.
Complexitatea mediului extern este înțeleasă ca numărul de factori la care organizația este obligată să răspundă, precum și nivelul de varianță al fiecărui factor.
Fluiditatea mediului este viteza cu care se produc schimbări în mediul organizației. Mulți cercetători subliniază că mediul organizațiilor moderne se schimbă într-un ritm accelerat.
Incertitudinea mediului extern este o funcție a cantității de informații pe care o organizație (sau o persoană) o are despre un anumit factor, precum și o funcție a încrederii în aceste informații. Dacă există puține informații sau există îndoieli cu privire la acuratețea acesteia, mediul devine mai incert decât într-o situație în care există informații adecvate și există motive pentru a le considera extrem de fiabile.
miercuri impact direct include factori care afectează direct operațiunile organizației și sunt direct afectați de operațiunile organizației.
Furnizori. Organizarea este un mecanism de conversie a intrărilor în ieșiri. Principalele tipuri de intrări sunt materialele, echipamentele, capitalul, forța de muncă. Relația dintre o organizație și o rețea de furnizori care furnizează resurse pentru resurse specificate este unul dintre cele mai clare exemple ale impactului direct al mediului asupra operațiunilor și performanței unei organizații.
Consumatori. Însăși supraviețuirea și justificarea existenței unei organizații depind de capacitatea acesteia de a găsi un consumator al rezultatelor activităților sale și de a-și satisface nevoile. Valoarea de afaceri a consumatorilor este clară. Nu întâmplător spun: „Consumatorul este regele pieței”.
Concurenții sunt un factor extern, a cărui influență nu poate fi contestată. Conducerea fiecărei companii înțelege că, dacă nevoile consumatorilor nu sunt satisfăcute la fel de eficient precum o fac concurenții, compania nu va rămâne pe linia de plutire mult timp.
Legile și organisme guvernamentale... Fiecare organizație are un specific statut juridic, fiind un singur proprietar, o companie, o corporație etc., iar acesta este ceea ce determină modul în care o organizație își poate desfășura activitatea și ce taxe trebuie să plătească. Starea legislației este adesea caracterizată nu numai prin complexitatea sa, ci și prin fluiditate și uneori chiar prin incertitudine.
Organizațiile sunt obligate să respecte nu numai legile federale și de stat, ci și cerințele autorităților reglementare de stat... Aceste organe asigură aplicarea legilor în domeniile lor de competență, precum și introduc propriile cerințe, deseori având și putere de lege.
Mediul de impact indirect reprezintă factorii care nu afectează direct operațiunile organizației, dar le afectează totuși indirect. Mediul indirect este de obicei mai complex decât mediul direct.
Tehnologia este atât o variabilă intrinsecă, cât și un factor extrinsec de mare importanță. Inovațiile tehnologice afectează eficiența cu care produsele pot fi fabricate și vândute; rata de uzură a produsului; cum puteți colecta, stoca și distribui informații; ce fel de servicii și produse noi așteaptă consumatorii de la organizație.
Starea economiei afectează costul tuturor inputurilor și capacitatea consumatorilor de a cumpăra anumite bunuri și servicii; poate afecta foarte mult capacitatea organizaţiei de a obţine capital pentru nevoile sale.
Factori socioculturali. Orice organizație funcționează în cel puțin un mediu cultural. Prin urmare, factorii socio-culturali, printre care predomină atitudinile, valorile de viață și tradițiile, afectează organizația.
Factori politici. Anumite aspecte ale mediului politic sunt de o importanță deosebită pentru lideri. Unul dintre ele este sentimentul administrației, legislativelor și instanțelor în raport cu afacerile. Un alt element al mediului politic îl reprezintă grupurile de interese speciale și lobbyiștii.
32. Structura organizatorică a conducerii organizației. Tipuri de structuri organizatorice.
Structura organizatorică a managementului este un ansamblu de elemente, legături, niveluri de conducere și interconectarea și subordonarea acestora, care servesc la atingerea scopurilor stabilite. Principiile de bază care afectează org. structura:
1) Diviziunea muncii (specializarea) - în conformitate cu acest principiu, toți angajații efectuează munca în care sunt mai calificați.
2) Ierarhie (director (director adjunct (director de magazin (maistru (lucrător)))), acest lanț descrie relația de drepturi și responsabilități, unind managerii și subordonații cu legături care acoperă întreaga organizație.
3) Unitatea de conducere - fiecare angajat al organizației este responsabil față de un șef,
4) canale de comunicare - reflectă conexiuni funcționale. Comenzile, comenzile merg de sus în jos, iar restul infa este invers.
5) Diviziunea structurală – este dificil să conduci o echipă mare dacă nu este împărțită în grupuri mici.
6) Niveluri ierarhice - schema organizatorică. Structura organizației arată nivelurile de management, completările existente în aceasta în lanțul de comandă și relația de raportare.
Orice organizație are un mediu intern și extern.
Variabilele interne sunt factori situaționali din cadrul unei organizații.
Principalele variabile din cadrul organizației în sine care necesită atenția managementului sunt scopurile, structura, obiectivele, tehnologia și oamenii.
Goluri- stări finale specifice sau rezultatul dorit pe care grupul încearcă să le atingă lucrând împreună. Organizații diferite au obiective diferite. De exemplu, pentru a obține profit, o „afacere” trebuie să-și formuleze obiective în domenii precum cota de piață, dezvoltarea de noi produse, calitatea serviciilor, pregătirea și selecția conducerii și responsabilitatea socială. Organizații non-profit având o varietate de obiective, acordă mai multă atenție responsabilității sociale.
Obiectivele diviziilor ar trebui să aducă o contribuție concretă la obiectivele organizației în ansamblu și să nu intre în conflict cu scopurile altor divizii.
Structura este o variabilă internă.
Structura unei organizații este o relație logică între nivelurile de management și zonele funcționale, construită într-o astfel de formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației.
Există două concepte principale de structură:
- Diviziunea specializată a muncii
- Sfera de control
Diviziunea specializată a muncii
În majoritatea organizațiilor moderne, diviziunea muncii nu înseamnă o distribuție aleatorie între oamenii disponibili. Trăsătură caracteristică este o diviziune specializată a muncii - atribuirea acestei lucrări către specialiști, i.e. pentru cei care sunt capabili să o realizeze cel mai bine din punctul de vedere al organizației în ansamblu.
În toate organizațiile, cu excepția celor mai mici, există o diviziune orizontală a muncii pe linii specializate. Dacă o organizație este suficient de mare, profesioniștii sunt de obicei grupați într-o zonă funcțională.
Alegerea zonelor funcționale determină structura de bază a organizației și, în mare măsură, posibilitățile de succes a activității acesteia. Eficacitatea și adecvarea modurilor în care munca este împărțită între oameni - de sus în jos, până la primul nivel al organizației - determină în multe cazuri cât de productivă poate fi o organizație în comparație cu concurenții săi. La fel de important este modul în care se realizează diviziunea verticală a muncii.
Diviziunea verticală a muncii, de ex. definirea muncii de coordonare din executarea directă a sarcinilor este necesară pentru succes munca de munca... Diviziunea verticală deliberată a muncii are ca rezultat o ierarhie a nivelurilor de conducere. Caracteristica centrală a acestei ierarhii este subordonarea formală a indivizilor la fiecare nivel. Ierarhia pătrunde în întreaga organizație, coborând la nivelul personalului non-management.
Orez. 5.1. Structura organizatiei
Sfera de control este un aspect important structura organizationala.
O sferă largă de control este dacă un număr destul de mare de oameni sunt subordonați unui singur lider, drept urmare această sferă are o structură de management plată.
O sferă îngustă de control - puțini oameni sunt subordonați fiecărui lider, adică. structura pe mai multe niveluri.
Sarcină este o lucrare prescrisă, o serie de lucrări sau o parte a unei lucrări care trebuie executată într-o manieră prestabilită și într-un interval de timp prestabilit. Sarcinile sunt atribuite nu angajatului, ci funcției sale. Dar ele sunt considerate ca o contribuție necesară la atingerea scopurilor organizației. Se crede că dacă sarcina este îndeplinită în acest fel și în intervalul de timp prescris, organizația va avea succes.
Sarcini sunt împărțite în trei categorii:
- lucrul cu oamenii (sarcina maestrului);
- lucrul cu obiecte (mașini, materii prime, unelte);
- lucrul cu informații (sarcinile trezorierului corporației).
Orez. 5.2. Interdependența pozițiilor, structurii și obiectivelor
Orez. 5.3. Structură organizatorică plată
Tehnologie. Charles Perrow descrie tehnologia ca un mijloc de transformare a materiilor prime - fie persoane, informații sau materiale fizice - în produse și servicii dorite. Lewis Davies oferă o descriere amplă, similară: „Tehnologia este combinația de abilități, echipamente, infrastructură, instrumente și cunoștințe tehnice aferente necesare pentru a produce transformările dorite în materiale, informații sau oameni”. Astfel, tehnologia este un mijloc de transformare a materialelor, materiilor prime, energiei și informațiilor în produsul final dorit.
Provocările și tehnologia sunt strâns legate. Realizarea sarcinii implică utilizarea unei anumite tehnologii ca mijloc de transformare a materialului.
Orez. 5.4. Structură organizatorică înaltă
Orez. 5.5. Interrelația dintre tehnologie, sarcini, structură și obiective
oameni sunt un factor central în orice model de management, inclusiv o abordare situațională.
Trei aspecte ale variabilei umane într-o abordare de management situațional:
a) comportamentul indivizilor;
b) comportamentul persoanelor în grupuri;
c) natura comportamentului liderului, funcționarea managerului ca lider și influența acestuia asupra comportamentului indivizilor și grupurilor.
Orez. 5.6. Factori care afectează comportamentul și performanța individuală
Capabilități- acestea sunt calitățile individuale ale unei persoane care contribuie la activități de succes, pot fi moștenite (abilități intelectuale și unele date fizice) și sunt, de asemenea, dobândite cu experiență. Înclinația și talentul sunt strâns legate de abilități. Abilitățile se manifestă și se formează în activitate.
Valori- acestea sunt convingeri comune, convingeri despre ceea ce este bine sau rău, sau despre ceea ce este indiferent în viață. Dobândit prin antrenament.
Are nevoie- Aceasta este o stare internă a unei senzații psihologice sau fiziologice de insuficiență a ceva.
Așteptări... Pe baza experienței anterioare și a evaluării situației actuale, oamenii își formează așteptări cu privire la rezultatele comportamentului lor. În mod conștient sau subconștient, ei decid cât de probabil sau cât de nerealist este să realizeze ceva semnificativ pentru ei. Aceste așteptări au un impact semnificativ asupra comportamentului lor astăzi.
Percepţie este o conștientizare intelectuală a stimulilor primiți din senzații. Percepția determină dacă o persoană are o nevoie și care sunt așteptările sale într-o situație dată.
Predispoziția, talentul sunt strâns legate de abilitate. Predispoziţie- Acesta este potențialul existent al unei persoane în raport cu efectuarea oricărei lucrări specifice. Înclinația managerială este foarte importantă în identificarea candidaților pentru formarea în management.
Atitudine, potrivit psihologului Deril Bem, „ceea ce ne place și ceea ce nu ne place, cum ar fi antipatia sau atașamentul nostru față de obiecte, oameni, grupuri sau orice aspect perceput al mediului nostru”. Relațiile ne modelează percepțiile părtinitoare asupra mediului și, prin urmare, influențează comportamentul.
Orez. 5.7. Interconectarea variabilelor interne
Subsisteme sociotehnice. Variabilele externe afectează puternic organizația. Iar interconexiunea variabilelor interne ar fi mai corect de considerat ca model al subsistemelor socio-tehnice interne ale organizației. Variabilele interne se numesc subsisteme sociotehnice, deoarece au o componentă socială (oameni) și o componentă tehnică (alte variabile interne).
Mediul extern al organizației
Mediul extern al organizației include elemente precum clienți, concurenți, agenții guvernamentale, furnizori și tehnologiile acestora, instituții financiare și surse de resurse de muncă, mediul socio-cultural, relevante pentru operațiunile organizației.
Caracteristicile mediului extern
- Interconectarea factorilor: forța cu care o modificare a unui factor afectează alți factori
- Complexitate: numărul și varietatea factorilor care afectează semnificativ organizația
- Mobilitate: rata relativă de schimbare a mediului
- Incertitudine: cantitatea relativă de informații despre mediu și încrederea în relevanța acestuia
Orez. 5.8. Model de influență a mediului extern asupra organizației
Interconexiunea factorilor de mediu este nivelul de forță cu care o modificare a unui factor îi afectează pe alții. Așa cum o modificare a oricărei variabile interne le poate afecta pe altele, o schimbare a unui factor de mediu poate provoca o schimbare a altora.
Complexitatea mediului extern este înțeleasă ca numărul de factori la care organizația este obligată să răspundă, precum și nivelul de varianță al fiecărui factor.
Mobilitatea mediului este viteza cu care se produc schimbări în mediul organizației. Mulți cercetători subliniază că mediul organizațiilor moderne se schimbă într-un ritm accelerat.
Incertitudinea mediului extern este o funcție a cantității de informații pe care o organizație (sau o persoană) o are despre un anumit factor, precum și o funcție a încrederii în aceste informații. Dacă există puține informații sau există îndoieli cu privire la acuratețea acesteia, mediul devine mai incert decât într-o situație în care există informații adecvate și există motive pentru a le considera extrem de fiabile.
Mediul cu impact direct include factori care afectează direct operațiunile unei organizații și sunt direct afectați de operațiunile organizației.
Orez. 5.9. Mediu de expunere directă
Furnizori. Organizarea este un mecanism de conversie a intrărilor în ieșiri. Principalele tipuri de intrări sunt materialele, echipamentele, capitalul, forța de muncă. Relația dintre o organizație și o rețea de furnizori care furnizează resurse pentru resurse specificate este unul dintre cele mai clare exemple ale impactului direct al mediului asupra operațiunilor și performanței unei organizații.
Consumatori.Însăși supraviețuirea și justificarea existenței unei organizații depind de capacitatea acesteia de a găsi un consumator al rezultatelor activităților sale și de a-și satisface nevoile. Valoarea de afaceri a consumatorilor este clară. Nu întâmplător spun: „Consumatorul este regele pieței”.
Concurenții este un factor extern, a cărui influență nu poate fi contestată. Conducerea fiecărei companii înțelege că, dacă nevoile consumatorilor nu sunt satisfăcute la fel de eficient precum o fac concurenții, compania nu va rămâne pe linia de plutire mult timp.
Legile și agențiile guvernamentale. Fiecare organizație are un anumit statut juridic, fiind un proprietar unic, companie, corporație etc., iar acesta este cel care determină modul în care organizația își poate desfășura activitatea și ce impozite trebuie să plătească. Starea legislației este adesea caracterizată nu numai prin complexitatea sa, ci și prin fluiditate și uneori chiar prin incertitudine.
Organizațiile trebuie să respecte nu numai legile federale și de stat, ci și cerințele agențiilor guvernamentale de reglementare. Aceste organe asigură aplicarea legilor în domeniile lor de competență, precum și introduc propriile cerințe, deseori având și putere de lege.
Mediu cu impact indirect- sunt factori care nu afectează direct operațiunile organizației, dar le afectează totuși direct. Mediul indirect este de obicei mai complex decât mediul direct.
Orez. 5.10. Mediu cu impact indirect
Tehnologie este atât o variabilă internă, cât și un factor extern de mare importanță. Inovațiile tehnologice afectează eficiența cu care produsele pot fi fabricate și vândute; rata de uzură a produsului; cum puteți colecta, stoca și distribui informații; ce fel de servicii și produse noi așteaptă consumatorii de la organizație.
Starea economiei afectează costul tuturor intrărilor și capacitatea consumatorilor de a cumpăra anumite bunuri și servicii; poate afecta foarte mult capacitatea organizaţiei de a obţine capital pentru nevoile sale.
Factori socioculturali. Orice organizație funcționează în cel puțin un mediu cultural. Prin urmare, factorii socio-culturali, printre care predomină atitudinile, valorile de viață și tradițiile, afectează organizația.
Factori politici. Anumite aspecte ale mediului politic sunt de o importanță deosebită pentru lideri. Unul dintre ele este sentimentul administrației, legislativelor și instanțelor în raport cu afacerile. Un alt element al mediului politic îl reprezintă grupurile de interese speciale și lobbyiștii.
Mediul internațional
Dezvoltarea managementului afacerilor internaționale. Managementul afacerilor internaționale se extinde la domenii de activitate care sunt asociate cu circulația resurselor, bunurilor, serviciilor și forta de munca peste granițele naționale. Resursele mobile includ materii prime, capital, oameni și tehnologie. Dacă vorbim despre mărfuri, atunci acestea pot fi componente finite, produse, semifabricate. Categoria serviciilor relocabile include activități contabile, juridice și bancare. Se mută și specialiști - în primul rând tehnici și manageri.
Soiuri de afaceri internaționale
Export. Cel mai simplu mod de a intra pe piețele internaționale este exportul de produse, adică. vânzarea acestuia către alte țări.
Licențiere. O întreprindere poate vinde o licență pentru fabricarea produselor sale companie straina sau către guvern printr-un acord de redevențe.
Asocieri mixte. Organizare societate mixtă este că două sau mai multe companii sau state investesc în instalații de producție. Participanții sunt parteneri egali în afacere și profit în funcție de cota de acționariat a fiecăruia în asociere în participațiune.
Investitie directa. Cel mai puternic angajament afaceri internationale apare atunci când conducerea decide să lanseze produsele companiei lor în străinătate și să păstreze controlul deplin asupra producției, marketingului, finanțelor și altor funcții cheie.
Corporațiile multinaționale dețin și operează afaceri în alte țări.
Factori internaționali
Cultură. Cultura este înțeleasă ca sistemul dominant de valori, credințe, obiceiuri și atitudini predominante împărtășite de toți în societate. Fiecare societate are propria sa cultură, a cărei influență afectează stilul de viață de zi cu zi.
Economie. Unii dintre factorii economici care pot afecta activitatea de afaceri în străinătate includ: salariile, costurile de transport, cursul de schimb, inflația și ratele dobânzilor bancare, PNB, impozitare și rata generală dezvoltare economică... Există și alți factori legați de mediul internațional, deși nu de natură pur economică: dimensiunea populației, nivelurile de alfabetizare și pregătire profesională, calitate și cantitate. resurse naturale, nivelul de dezvoltare a tehnologiei, caracteristicile concurenței.
Legile și reglementările guvernamentale. Așa cum organizațiile depind de legile interne, la fel și firmele care acționează asupra lor piețele internaționale sunt nevoiți să țină cont de multe legi și reglementări.
Situatie politica. Piața internă este influențată de evenimente și decizii politice, în mod similar, factorii politici pot afecta operațiunile de afaceri internaționale.
Experiența arată că organizațiile de succes definesc dinainte scopul activității, care trebuie realizat și susținut de toți membrii companiei. Misiunea, politica și scopul companiei sunt definitorii și contribuie la dinamism și un nivel ridicat de activitate, durabilitate, orientare către consumator. Dacă scopul este susținut de întreaga echipă, deci, este realizabil, real.
În timpul războiului, psihologul australian Franke, după ce a ajuns într-un lagăr de concentrare german (evreu), a studiat psihologia supraviețuirii. A constatat că a avut mai mult succes cu un relativ aceleasi conditii prizonierii care aveau un obiectiv clar de supraviețuire (să scape, să aștepte eliberatorii etc.) au supraviețuit. Obiectivele trebuie să fie realizate și reale. Succesul organizației este asigurat de unitatea tuturor angajaților pentru atingerea scopului; un lider-manager, care acordă atenție lucrătorilor și consumatorilor, dacă este necesar, care știe să-și asume riscuri; implicați pe toată lumea în afacere; dezvoltarea potenţialului uman şi material; investind in oameni.
Numărul de persoane care raportează unui lider reprezintă zona de control. Sfera de control este un aspect important al unei structuri organizaționale. Dacă un număr mare de oameni raportează unui singur lider, atunci există o sferă largă de control, care are ca rezultat o structură de management uniformă. Dacă un număr mic de angajați sunt subordonați fiecărui manager, de ex. când sfera este controlată
Pentru îngust, atunci în acest caz putem vorbi despre o structură pe mai multe niveluri. Prin urmare, organizațiile mari cu structuri plate au mai puține niveluri de management decât organizațiile de dimensiuni comparabile cu structuri pe mai multe niveluri.
Reproducerea regulată a activităților precum atribuirea de sarcini, conducerea și coordonarea acțiunilor angajaților formează structura organizației și posibila oportunitate diversele lor combinaţii explică diferenţele dintre structurile organizatorice.
Structura nu este ceva dat o dată pentru totdeauna. Este în continuă evoluție. Când vine vorba de structuri organizatorice, ne referim la distribuția și coordonarea proceselor de muncă. Structura unei organizații este un set de metode de împărțire a procesului de muncă în sarcini specifice de muncă și de coordonare a implementării acestora (5, p. 526).
Conceptul de structură organizatorică include nu numai sarcinile îndeplinite în cadrul acesteia, ci și activitățile coordonate de angajații din afara organizației. Multe dintre activitățile efectuate în mod tradițional de organizație în sine sunt acum externalizate către firme specializate, ceea ce implică o colaborare strânsă între firme independente și transformarea limitelor organizaționale tradiționale. AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
După alegerea unei strategii și elaborarea unui plan ulterior, conducerea ar trebui să efectueze o revizuire amănunțită a structurii organizației pentru a determina dacă aceasta contribuie la atingerea obiectivelor corporative. Strategia definește structura. Atunci când implementează sau schimbă strategia, managementul trebuie să ia în considerare întotdeauna relația sa cu structura și să combine formarea și planificarea structurii organizaționale. Structura se bazează pe strategie și ar trebui să fie cât mai eficientă în ceea ce privește situația generală.
Se crede că organizația există în Mediul extern, care își modelează strategia, tehnologia, amploarea și nivelul de inovație. Acești factori situaționali, la rândul lor, determină structura necesară, adică structura pe care organizația trebuie să o adopte pentru a susține activitățile de producție.
Susținătorii abordării situaționale presupun că structura organizațiilor de succes este în concordanță cu strategia adoptată și cu mediul extern în care își desfășoară activitatea. Management eficient organizarea presupune formularea unei strategii adecvate, precum si dezvoltarea unor structuri care sa contribuie la implementarea acesteia prin stimularea inovatiei, corespunzatoare conditiilor mediului extern. Accentul principal este pus pe determinism (forma este determinată de mediul extern) sau funcționalism (forma contribuie la eficacitatea organizației). Formele organizaționale evoluează treptat pe măsură ce managerii devin conștienți de ineficiența mecanismelor de funcționare. Ele sunt modificate pentru a se potrivi cu diferite aspecte ale structurii dorite.
Susținătorii abordării situaționale consideră că managerii au dreptul de a alege, dar limitat de necesitatea adaptării structurii la condițiile externe, ceea ce determină rezultatele acceptabile ale activităților organizației (5, p. 600-602).
Decizia de a alege structura organizației în ansamblu este aproape întotdeauna luată de conducerea superioară. Liderii managementului inferior și mijlociu îl ajută doar furnizând informatie necesara, și în organizațiile mai mari - și oferind structura unităților subordonate, corespunzătoare structura generala organizație selectată de conducerea superioară.
Într-un sens larg, sarcina este de a alege structura care corespunde cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și cele interne și factori externi... „Cea mai bună” structură este cea care permite cel mai bine organizației să interacționeze eficient cu mediul extern, să distribuie și să direcționeze eficient și rapid eforturile angajaților săi și, astfel, să răspundă nevoilor clienților și să își atingă obiectivele cu eficiență ridicată (2 , p. 331).
Nu există un răspuns cert la întrebarea care este cea mai bună metodă pentru construirea structurii organizației. Cea mai bună structură organizatorică va fi una care este adecvată pentru dimensiunea, dinamism, complexitate și oamenii organizației.
Una dintre greșelile majore pe care prea multe firme le fac este că pur și simplu impun o nouă strategie asupra structurii existente a firmei. Nu ar trebui să fie. Structura depinde de strategie, iar etapa de formare a structurii în procesul de planificare poate reprezenta cea mai importantă etapă în implementarea cu succes a planului strategic (2, p. 303).
Factori obiectivi și condiții pentru determinarea diversității structurilor organizaționale:
Mărimea întreprinderii (mică, mijlocie, mare);
Specializare în producerea unui tip de produs sau a unei game largi de produse în diverse industrii;
Natura produselor (tip de producție);
Domeniul de aplicare al întreprinderii (organizație pentru piața locală, națională sau externă);
Amploarea activităților externe și formele de implementare a acesteia;
tip de asociere de monopol (concern, grup financiar, holding).
Pe lângă factorii enumerați care influențează alegerea unei structuri limitate, se remarcă dinamismul mediului extern, tehnologia, atitudinea față de organizarea managerilor și angajaților.
Dinamismul mediului extern este un factor foarte puternic în determinarea structurii organizaționale pe care ar trebui să o aleagă o organizație. Dacă mediul extern este stabil, atunci organizația poate aplica cu succes structuri organizaționale mecaniciste.
În cazul unui mediu extern dinamic, structura organizatorică ar trebui să fie organică.
Impactul tehnologiei asupra structurii organizatorice se manifestă prin următoarele:
1) structura este legată de tehnologia care este utilizată în organizație. Numărul de unități structurale și aranjarea lor reciprocă depind puternic de tehnologia utilizată în organizație;
2) structura organizatorică trebuie construită astfel încât să permită upgrade-uri tehnologice.
Structura organizațională depinde în mare măsură de modul în care managerii se raportează la alegerea sa, de ce tip de structură preferă și de cât de dispuși sunt să introducă forme netradiționale de construire a organizațiilor.
Semne ale unei structuri optime:
Puține niveluri de conducere;
Subdiviziuni mici sau grupuri autonome cu personal înalt calificat;
Lucrări țintite pentru consumatori;
Prevăzând schimbări sau reacționând rapid la acestea;
Productivitate ridicată și costuri reduse - eficiență ridicată.
Întrucât scopul structurii organizaționale este de a asigura realizarea obiectivelor organizației, proiectarea structurii trebuie să se bazeze pe planuri strategice organizarea şi variabilele mediului extern în care îşi desfăşoară operaţiunile. Structura organizaţiei trebuie să fie astfel încât să asigure implementarea strategiei sale. Deoarece strategia și mediul extern se modifică în timp, sunt necesare schimbări corespunzătoare în structurile organizaționale, utilizarea noului forme organizatorice structurilor. Este necesar să se utilizeze pe scară largă principiile și metodele de proiectare a structurii organizatorice a managementului pe baza abordarea sistemelor... Consecvența abordării formării structurii se manifestă în următoarele: să nu piardă din vedere niciuna dintre sarcinile de management, fără soluția căreia implementarea scopurilor va fi incompletă; să identifice și să interconecteze în raport cu aceste sarcini întregul sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei managementului; să investigheze și să formalizeze organizațional toate conexiunile și relațiile de-a lungul managementului orizontal; să asigure o combinație limitată de management vertical și orizontal, adică găsirea raportului optim de centralizare și descentralizare în management pentru aceste condiții (2, p. 272-295).
Pagină
2
Integrarea este o oportunitate pentru acțiuni coordonate ale multor oameni
Nevoia de coordonare, care există întotdeauna, devine cu adevărat urgentă atunci când munca este împărțită clar atât pe orizontală, cât și pe verticală, așa cum este cazul în organizatii moderne... Dacă managementul nu creează mecanisme formale de coordonare, oamenii nu vor putea lucra împreună. Fără o coordonare formală adecvată, diferitele niveluri, zone funcționale și indivizi se pot concentra cu ușurință pe propriile interese, mai degrabă decât pe interesele organizației în ansamblu.
Acea. putem spune că procesul de integrare este un proces de realizare a unității de eforturi a tuturor subsistemelor organizației pentru implementarea sarcinilor și scopurilor acesteia.
Unitatea de efort nu oferă diviziilor organizației capacitatea de a o trage directii diferite, își difuzează punctele forte și capacitățile și atinge obiectivele generale ale organizației.
Pentru a integra organizația suficient de eficient, conducerea superioară trebuie să țină cont în mod constant de obiectivele generale ale organizației și la fel de constant să reamintească angajaților să-și concentreze eforturile asupra obiectivelor comune. Nu este suficient ca fiecare departament și fiecare angajat al organizației să lucreze eficient pe cont propriu. Conducerea trebuie să privească organizația ca pe un sistem deschis.
Modelul procesului de integrare este că, cu cât firma este mai integrată, cu atât are mai mult succes.
Metode de realizare a integrării eficiente. Pentru organizațiile integrate care operează într-un mod durabil mediu inconjuratorși folosirea tehnologiei productie in masa, sunt potrivite metodele legate de elaborarea și stabilirea regulilor și procedurilor, structurilor ierarhice de conducere. Organizațiile care operează într-un mediu mai volatil și folosesc o varietate de procese tehnologiceși tehnologie pentru lansarea produselor individuale, este adesea considerată mai corectă realizarea integrării prin stabilirea de relații individuale, organizarea lucrărilor diferitelor comitete și desfășurarea de întâlniri interdepartamentale.
Dacă integrarea implică unitatea eforturilor și scopurilor, atunci procesul de diferențiere presupune, dimpotrivă, distribuirea acestor eforturi și obiective în cadrul organizației între diferitele sale componente.
Diferențierea ar trebui să fie maximizată în cadrul unor astfel de organizații ale căror activități se bazează pe creativitate (de exemplu, unele institute de cercetare),
Regularitatea procesului de diferențiere constă în faptul că, cu cât mediul organizației este mai complex, cu atât diferențierea este mai mare.
Concentrarea producției și consolidarea companiei contribuie la diferențierea funcțiilor între diferitele niveluri ale sistemului de management.
Deci, de exemplu, funcțiile de planificare pe termen lung, de reechipare tehnică ar trebui rezolvate central la nivelurile superioare ale sistemului de control, iar problemele de management operațional la nivelurile sale inferioare.
Diferenţierea problemelor rezolvate central şi descentralizat se reflectă în structura aparatului de management. Deci, diferențierea dezvoltării indicatorilor planificați a dus la un moment dat la extinderea serviciilor economice ale întreprinderii.
Diviziunea specializată a muncii este direct legată de procesele de integrare și diferențiere.
Pentru ca o organizație să-și atingă obiectivele, sarcinile trebuie coordonate printr-o diviziune verticală a muncii. Dispunerea verticală este prezentat în figură.
 |
Managerul de nivel superior gestionează activitățile managerilor de nivel mediu și inferior, adică, în sens formal, are mai multă putere și statut. Diferențierea verticală este asociată cu ierarhia organizației în profunzime. Cu cât sunt mai mulți pași între lucrătorii de cel mai înalt nivel și operaționali, cu atât organizația este mai complexă. Structura verticală este compusă din niveluri de putere, dispuse într-o ordine ierarhică. Puterea este distribuită între pozițiile și liderii din aceste poziții. Figura arată, de asemenea, poziția lucrătorilor într-o structură verticală. Scopul este văzut ca un ghid pentru fluxul de conexiuni și putere.
Diferențierea orizontală reflectă gradul de diviziune a muncii între unitățile individuale. Cu cât sunt mai multe domenii ale organizației care necesită cunoștințe și abilități specializate, cu atât este mai complex pe orizontală. Specializarea orizontală urmărește diferențierea funcțiilor și acoperă: definirea muncii și definirea relației dintre tipuri diferite lucrări care pot fi executate de una sau mai multe persoane diferite. Diviziunea orizontală a muncii înseamnă că managerul de nivel superior are control direct asupra a trei manageri: managerul de nivel mediu (producție), managerul de nivel mediu (contabilitate) și managerul de nivel mediu (marketing). La rândul lor, RSU-urile (managerii de nivel mediu) au control direct asupra RNU-urilor respective (managerii nivel inferior), iar acestea sunt direct peste un anumit număr de interpreți. Aceasta poate fi privită ca funcționalizare (aceasta este varietatea de sarcini care trebuie îndeplinite pentru a atinge obiectivele organizației), în urma căreia se formează anumite unități specializate.
Desen... Diagrama diviziunii orizontale a muncii.
Sfera de control.
Numărul de persoane aflate în subordinea unui manager constituie sfera de control. Sfera de control este un aspect important al unei structuri organizaționale. Dacă un număr destul de mare de oameni sunt subordonați unui singur lider, atunci vorbim despre o zonă largă de control, care are ca rezultat o structură de management plată. Dacă sfera de control este îngustă, de ex. puțini oameni sunt subordonați fiecărui lider, putem vorbi despre o structură pe mai multe niveluri. În general, organizațiile mari, plate au mai puține niveluri de management decât organizațiile de dimensiuni comparabile cu structuri pe niveluri. Nu există o sferă perfectă de control. Multe variabile din cadrul organizației în sine și din mediul extern o pot influența. Mai mult, nici sfera controlului, nici „înălțimea” relativă a structurii organizației nu este o funcție de dimensiunea organizației.
