Deci, pentru a face schimbări în organizație, puteți crea o echipă. Pentru a construi o echipă, trebuie să știi cum este creată și modelată. Trebuie să alegeți modalitatea corectă de a crea echipa. Team building în sine nu este o condiție suficientă pentru a face schimbări. Echipa trebuie să acționeze eficient - aceasta este cheia succesului schimbării și este responsabilitatea managerilor și a managerilor să monitorizeze și să îmbunătățească eficiența.

Comenzile sunt cele mai eficiente atunci când:

• - elaborarea de strategii în condiţii de mare incertitudine a mediului;
• - vagitatea și multiplicitatea criteriilor de selecție a opțiunilor strategice;
• - implementarea simultană a mai multor strategii;
• - necesitatea coordonării lucrărilor complexe;
• - o gamă largă de opinii ale experților cu privire la evaluarea alternativelor strategice;
• - conflictul de interese al părților interesate;
• - un grad ridicat de rezistență la schimbările strategice.

Din ipoteze generale reiese că, cu cât sarcina este mai incertă, cu atât abordarea echipei este mai eficientă, mai ales în cazurile în care este necesară satisfacerea diverselor cerințe ale părților interesate. Acest lucru este evident, de exemplu, în dezvoltarea politicii de inovare tehnologică, când alegerea între opțiunile alternative de dezvoltare se bazează pe un studiu detaliat al diferitelor date. În acest caz, nu există întotdeauna suficiente dovezi pentru a determina versiunea finală a politicii sau strategiei de inovare, sprijin și dezvoltare, prin urmare, la luarea unei decizii, se ține cont de opiniile și viziunea personală a părților implicate. Dacă expertiza nu permite să se ajungă la soluționarea necesară a problemelor, atunci se pot găsi compromisuri între perspective alternative și interesele legitime ale părților ca urmare a muncii în echipă.

Condițiile în care munca în echipă poate fi ineficientă sunt următoarele:

• - echipele pot elabora toate cele care se potrivesc tuturor, dar nu soluții optime la probleme;
• - deciziile pot depinde de nivelul de gândire inovatoare a membrilor echipei;
• - munca în echipă poate fi nepractică în cazurile în care există timp limitat pentru luarea deciziilor.

Eficiența echipei este gradul în care echipa își realizează obiectivele, cât de aproape este echipa de a le atinge.

Performanța generală în organizații este dificil de măsurat, iar mulți manageri le este dificil să măsoare performanța, deoarece aceste metode se bazează pe măsurarea caracteristicilor care nu pot fi cuantificate.

Principalele motive ale scăderii eficienței echipei pot fi determinate de faptul că atunci când soluția problemelor este determinată în procesul de discuție comună, este probabil ca soluțiile extreme, inclusiv, eventual, soluțiile optime, să fie excluse.

Rezultatul muncii în echipă este determinat de gradul de progresivitate al echipei în ceea ce privește componența, normele și orientările valorice. O echipă care acordă prioritate spiritului de inventivitate și originalitate se străduiește pentru un comportament inovator. Un tip inovator de comportament al organizației este un avantaj competitiv important; resursa sa este practic inepuizabilă. Dacă concurența prețurilor se confruntă cu multe restricții atât din partea statului, cât și a asociațiilor de afaceri, atunci posibilitățile de a oferi noi produse și servicii, schimbările în calitatea acestora sunt susținute în mod constant de realizările oamenilor de știință, inginerilor, managerilor și activităților de gândire non-standard ale profesioniști talentați în diverse domenii ale cunoașterii.

Este nevoie de mai mult timp pentru a dezvolta o decizie de echipă decât pentru a lua una individuală, deoarece se presupun contacte reciproce și găsirea unui consens asupra deciziei care trebuie luate.

Există trei factori principali pentru o muncă eficientă în echipă. Acestea includ:

• - satisfacerea nevoilor individuale ale membrilor echipei;
• - munca de succes in echipa;
• - rezolvarea sarcinilor atribuite echipei.

Aceste elemente sunt interdependente. De exemplu, satisfacția personală depinde nu numai de rezolvarea cu succes a problemelor, ci și de calitatea relațiilor de echipă, ci și de aspectele sociale ale muncii în echipă. Un nivel ridicat de coeziune poate crește eficiența întregii organizații. Echipele foarte coezive au mai puține probleme de comunicare, mai puține neînțelegeri, tensiuni, ostilitate și neîncredere și sunt mai productive decât echipele necoezive. Cu toate acestea, consecința negativă a coeziunii înalte este aceeași atitudine a echipei.

Eficacitatea echipei de schimbare strategică depinde de următoarele tipuri de muncă:

• - gestionarea dimensiunii echipei;
• - managementul responsabilitatilor functionale ale membrilor echipei;
• - repartizarea rolurilor functionale si de echipa.

Gestionând aceste tipuri de lucru în echipă, puteți monitoriza eficiența muncii în echipă, sporind eficiența și obținerea succesului în implementarea proiectelor de schimbare.

Din înțelegerea generală reiese clar că eficiența echipelor foarte mici și foarte mari va fi mai mică decât atunci când se atinge un anumit optim al numărului, deși dorința atât de a reduce numărul de membri ai echipei, cât și de a-l crește este justificată. În primul caz, viteza de comunicare intracomaid crește și, în consecință, viteza de execuție a sarcinii. În al doilea, includerea unui număr mai mare de specialiști în echipă va asigura o creștere a calității sarcinii. Ar fi indicat să existe o echipă cât mai mică ca număr, suficientă pentru ca competența membrilor săi să răspundă cerințelor sarcinii.

Eficacitatea muncii unei echipe într-o măsură semnificativă este determinată de calitățile personale ale membrilor săi și de relația dintre ei. Toată lumea ar trebui să fie pregătită să-și folosească toate abilitățile, experiența și cunoștințele pentru a rezolva o problemă de echipă.

Nivelul de competență, care include cunoștințele, înțelegerea, aptitudinile și calitățile personale pe care trebuie să le posede membrii echipei, este determinat de obiectivele și metodele de realizare a scopului.

O evaluare a relației dintre performanța echipei și cerințele de competență ar trebui efectuată cât mai des posibil pentru a identifica în timp util posibilele probleme și a efectua rearanjamentele necesare, a organiza instruirea etc.

O echipă eficientă poate fi caracterizată și prin criterii general acceptate pentru eficacitatea oricărei structuri organizaționale, dar există caracteristici specifice care sunt unice pentru echipă. Distinge între eficiență în termeni de activitate profesională conform proiectului şi climatului organizatoric şi psihologic al activităţii.

În sens profesional, eficiența este, în primul rând, concentrarea întregii echipe pe rezultatul final, inițiativa și o abordare creativă a rezolvării problemelor. Performanță ridicată și concentrare pe cel mai bun mod soluțiile, discuția activă și interesată a problemelor emergente completează caracteristicile acesteia.

Din punct de vedere al climatului organizațional și psihologic, o echipă eficientă poate fi numită una în care:

• - atmosfera informala;
• - problema este bine înțeleasă și acceptată;
• - membrii săi se ascultă între ei;
• - discutarea sarcinilor în care sunt implicați toți membrii;
• - membrii săi își exprimă atât ideile, cât și sentimentele;
• - conflictele și dezacordurile sunt prezente, dar exprimate și centrate pe idei și metode, nu pe indivizi;
• - membrii săi sunt conștienți de ceea ce fac, decizia se bazează pe consimțământ, nu pe un vot majoritar.

În aceste condiții, echipa nu numai că își îndeplinește cu succes misiunea, ci și satisface nevoile personale și interpersonale ale membrilor săi.

Modelul procesului de formare a echipei (Fig. 21) include o descriere a caracteristicilor sarcinii, structura muncii, caracteristicile individuale, caracteristicile echipei, procesele de echipă, procesele de formare a echipei, schimbările în echipă, activitățile echipei, schimbările individuale.

Rezultatul imediat este un proiect finalizat cu caracteristici planificate ca indicator al activității echipei. Există, de asemenea, alte rezultate în interiorul echipei, care pot include schimbări în echipă (de exemplu, apariția de noi norme) și modificări individuale(de exemplu, dobândirea de noi cunoștințe, abilități, abilități), care la rândul lor pot afecta îmbunătățirea performanței echipei.

Factorii de eficacitate a echipei

Există o serie de factori care influențează cel mai puternic succesul acțiunii unei echipe.

• 1. Liderul echipei trebuie să ocupe o poziție suficient de înaltă în echipă (în unele cazuri, el poate să nu fie liderul formal, ci să fie președinte). Caracteristicile sale sunt similare cu cele ale coordonatorului.
• 2. O echipă de succes are nevoie de un generator de idei bune. Dacă există mai mulți astfel de oameni, atunci probabilitatea de succes a întregii echipe scade, pe măsură ce vor începe competiția și critica.
• 3. Bună distribuție a abilităților intelectuale. Echipa ar trebui să aibă cel puțin doi oameni inteligenți care se pot stimula reciproc. Unii dintre membrii echipei pot fi de nivel intelectual intermediar (sau superior) - incapacitatea lor de a concura cu colegi mai inteligenți îi va forța să caute roluri alternativeîn care pot excela. În ansamblu, echipa va avea o gamă mai completă de merite.
• 4. Varietate de caracteristici personale, permițând acoperirea completă a rolurilor de comandă. O echipă care poate atribui majoritatea sau toate rolurile echipei membrilor săi va avea performanțe mai bune decât altele. Într-o astfel de situație, nu numai că vor exista mai puține frecări, ci și o șansă mai mare ca toată lumea să obțină rolul de care ar putea fi necesar.
• 5. Un bun echilibru între relațiile și responsabilitățile membrilor echipei. În majoritatea echipelor de succes, responsabilitățile funcționale ale participanților se încadrează în sistemul propriu relatii interpersonale.
• 6. Recunoașterea dezechilibrelor echipei și capacitatea de a corecta. O echipă care este conștientă de provocările sale și este dispusă să-și adapteze sau să-și schimbe rolurile pentru a-și valorifica la maximum trăsăturile sau a-și compensa slăbiciunile se află într-o poziție avantajoasă.

Cea mai bună compoziție a echipei poate varia în funcție de sarcina la îndemână. Chiar și o echipă mică trebuie să aibă majoritatea rolurilor în echipă. Toată lumea poate prelua cel puțin un rol secundar.

Cum să îmbunătățim eficiența echipei?

În practică, există adesea o situație în care nu există nicio modalitate de a alege o echipă. În acest caz, ar trebui să utilizați ceea ce este. Managerul are mai multe modalități de a îmbunătăți performanța grupului.

Restructurați. Aceasta poate fi o ieșire pentru doi sau mai mulți membri ai echipei: schimb de roluri sau partea principală a muncii. Dacă acest lucru le oferă un rol în care este probabil să se descurce mai bine, este mai probabil să accepte schimbarea.

Redistribuiți responsabilitățile. Stabiliți ce sarcini îi plac fiecărui membru al echipei. Apoi luați în considerare redistribuirea acestora. Acest lucru este diferit de un schimb complet de responsabilități.

Separați membrii echipei aflate în conflict.Împărțiți echipa în mai multe grupuri mai mici, fiecare dintre acestea fiind responsabil pentru diferite proiecte.

Angajați un nou angajat. Aceasta nu este întotdeauna o opțiune, dar dacă se ivește ocazia, trebuie să angajați un reprezentant bun de exact tipul de care aveți nevoie.

Cum să recunoști un lider?

Recunoașterea unui potențial lider este posibilă numai pentru o persoană care are calități de lider.

Răspunsul lui Michelangelo la întrebarea cum a reușit să creeze o lucrare atât de strălucitoare precum statuia lui David a rămas în istorie.

El a spus că sculptura a fost mereu în această piatră, tot ce a rămas a fost să tăiați excesul.

Liderii trebuie să aibă aceeași viziune pentru a determina viitorii lideri în echipa lor.

Lista calităților esențiale de conducere de mai jos vă va ajuta să faceți exact asta.

• 1. Liderii se caracterizează printr-o atitudine pozitivă față de realitate, manifestată printr-o percepție pozitivă a situației actuale, a lor și a altor persoane.
• 2. Un lider nu trebuie să fie egoist. Este întotdeauna interesat de o cauză comună, gata să apere interesele comune, de dragul căreia este capabil să se supună celui care este în prezent lider, și este gata să-l urmeze, să participe activ la munca echipei.
• 3. Liderul se străduiește mereu pentru dezvoltarea personalității sale, îmbunătățirea acesteia datorită potențialului bogat de creștere, care îi permite să facă față unor sarcini din ce în ce mai complexe.
• 4. O calitate de leadership foarte valoroasă este abilitatea și capacitatea de a finaliza orice afacere.
• 5. Devotamentul față de cauza comună, față de liderul tău și față de organizație este important pentru gestionarea altor oameni, atunci când interesele lor sunt puse deasupra propriilor dorințe.
• 6. Calitatea cerută unui lider este flexibilitatea de a face față cu succes situațiilor neașteptate.
• 7. În nicio echipă un lider necinstit nu se va bucura de autoritate. Echipa respectă oamenii al căror caracter puternic și de încredere garantează consistența în fapte și cuvinte.
• 8. Nu ultimul loc în rândul calităților de conducere este ocupat de lățimea orizontului, care vă permite să vedeți starea organizației în ansamblu cu nevoile și cerințele sale.
• 9. Disciplina, disponibilitatea de a îndeplini cerințele, indiferent de problemele personale și starea de spirit - o garanție împotriva surprizelor neplăcute și baza de autoritate.
• 10. Capacitatea de a fi recunoscător este o caracteristică pozitivă a oricărei persoane. A arăta recunoștința meritată atât față de cei de care depinzi, cât și față de cei care depind de tine este ultima, dar nu cea mai puțin importantă calitate de conducere din această listă.

După ce am analizat caracterele tuturor angajaților pentru prezența calităților enumerate, nu este dificil să identifici lideri adevărați printre aceștia. După identificarea unor astfel de oameni, trebuie să vă ocupați de dezvoltarea și formarea lor în conformitate cu perspectivele de promovare ulterioară a companiei. Beneficiile acestei strategii sunt evidente. Un lider cu experiență, care va putea aduce o schimbare demnă pentru el însuși, își protejează astfel afacerea de colaps în viitor și, de asemenea, îi ajută să lucreze în prezent în detrimentul unui asistent inteligent. Prezența unui număr suficient de lideri este o garanție a îndeplinirii cu succes a sarcinilor cu care se confruntă compania. Tânărul lider însuși câștigă cel mai mult realizându-și potențialul și asigurându-și creșterea în carieră.

Această listă poate fi considerată setul minim de calități necesare unui lider adevărat. Și toate acestea pot fi dezvoltate și îmbunătățite dacă astfel de persoane sunt identificate în timp util. Dacă un manager nu își îndreaptă atenția către un angajat cu competențe de conducere, îl poate pierde, deoarece personalitățile puternice nu se tem să își schimbe locul de muncă în căutarea unui loc în care să își poată realiza pe deplin potențialul.

Puteți crea o echipă pentru a face modificări în organizația dvs. Pentru a construi o echipă, trebuie să știi cum sunt create și modelate. Trebuie să alegeți modalitatea corectă de a crea echipa. Team building în sine nu este o condiție suficientă pentru a face schimbări. Echipa trebuie să acționeze eficient - aceasta este cheia succesului schimbării și este responsabilitatea managerilor și a managerilor să monitorizeze și să îmbunătățească eficiența.

Când este mai eficientă folosirea comenzilor decât utilizarea grupurilor?

Echipele și grupurile sunt concepte care se suprapun. În unele cazuri, este recomandabil să acordați o atenție mai mare proceselor de team building, mai degrabă decât să vă limitați la munca grupului.

Comenzile sunt cele mai eficiente atunci când:

• dezvoltarea strategiilor într-un mediu extrem de incert;
• vagitatea și pluralitatea criteriilor de selectare a opțiunilor strategice;
• implementarea simultană a mai multor strategii;
• necesitatea coordonării lucrărilor complexe;
• o gamă largă de opinii ale experților cu privire la evaluarea alternativelor strategice;
• conflictul de interese al părților interesate;
• un grad ridicat de rezistență la schimbarea strategică.

Din considerente generale, este clar că, cu cât sarcina este mai incertă, cu atât abordarea echipei este mai eficientă, mai ales în cazurile în care este necesară satisfacerea diferitelor așteptări ale părților interesate. Acest lucru este evident atunci când se iau decizii guvernamentale sau când se dezvoltă politici de tehnologie și inovare, când alegerea între opțiunile alternative de dezvoltare se bazează pe un studiu detaliat al unei varietăți de date. În astfel de situații, faptele singure nu sunt întotdeauna suficiente pentru a determina versiunea finală a politicii sau strategiei de inovare, sprijin și dezvoltare, prin urmare, opiniile și viziunile personale ale părților implicate sunt luate în considerare la luarea unei decizii. Dacă expertiza nu permite să se ajungă la o soluție satisfăcătoare a problemelor, atunci se pot găsi compromisuri între perspective alternative și interesele legitime ale părților ca urmare a muncii în echipă.

Când utilizarea comenzilor poate fi ineficientă?

Există condiții în care munca în echipă poate fi ineficientă, inclusiv următoarele:

• echipele pot găsi ceea ce se potrivește tuturor, dar nu soluții optime la probleme;
• deciziile pot depinde de nivelul de gândire inovatoare a membrilor echipei;
• munca în echipă poate fi inacceptabilă atunci când trebuie să găsiți rapid o soluție.

Motivele scăderii eficacității echipei sunt determinate de faptul că atunci când se caută o soluție la probleme în procesul de discuție comună, este probabil ca soluțiile extreme, inclusiv, eventual, soluții optime, să fie excluse.

Rezultatul muncii în echipă este determinat de cât de progresivă este echipa însăși în ceea ce privește componența, normele și orientările valorice. O echipă care cultivă un spirit de inventivitate și originalitate se străduiește pentru un comportament inovator.

Este nevoie de mai mult timp pentru a dezvolta o decizie de echipă decât pentru a lua una individuală, deoarece se presupun contacte reciproce și găsirea unui consens asupra deciziei care trebuie luate.

Care sunt principalii factori care determină eficacitatea muncii echipei?

Există trei factori principali pentru o muncă eficientă în echipă. Acestea includ:

• satisfacerea nevoilor individuale ale membrilor echipei;
• lucru de succes în echipă;
• rezolvarea sarcinilor atribuite echipei.

Aceste elemente sunt interdependente. De exemplu, satisfacția personală depinde nu numai de rezolvarea cu succes a problemelor, ci și de calitatea relațiilor de echipă, precum și de aspectele sociale ale muncii în echipă. Oamenii de afaceri singuri care combină un proprietar și un manager într-o singură persoană sunt lipsiți de posibilitatea de a face schimb de idei cu colegii lor. Lucrul singur le poate reduce productivitatea în timp. Eficacitatea echipei depinde și de pasul următor, adică. asupra a ceea ce se întâmplă după ce obiectivele sunt atinse.

Elemente interne ale eficienței echipei

Modelul elementelor interne ale eficacității unei echipe este următorul. Cele trei elemente discutate mai sus sunt reprezentate ca aisberguri, majoritatea fiind sub apă. Observând munca echipelor din organizații, vă puteți asigura că cea mai mare parte a energiei, dacă nu toată, este direcționată către soluția exactă a problemei (ce trebuie obținut, când, cu ce fonduri bugetare și ce resurse). Desigur, acest lucru este important, dar nu trebuie să uităm de proces (cum va funcționa echipa) și că este posibil, ca în cazurile cu aisberguri adevărate, epave. De exemplu, chiar și o echipă care și-a atins obiectivele cu greu poate fi considerată eficientă dacă membrii ei au opinii contradictorii și sunt atât de frustrați de organizația lor încât intenționează să-și caute un alt loc de muncă. Prin urmare, gradul de pregătire al membrilor săi de a îndeplini noi sarcini și dorința lor de a continua să lucreze împreună pot fi considerate caracteristici suplimentare ale eficacității echipei.

Cum să îmbunătățim eficiența echipei de schimbare strategică?

Eficacitatea echipei de schimbare strategică depinde de:

• gestionarea dimensiunii echipei;
• managementul responsabilităților funcționale ale membrilor echipei;
• repartizarea rolurilor funcționale și de echipă.

Gestionând aceste tipuri de lucru în echipă, puteți monitoriza eficacitatea echipelor, sporind eficacitatea și obținerea succesului în implementarea schimbărilor.

Cum poți influența performanța unei echipe gestionând dimensiunea acesteia?

Din considerente generale, este clar că eficiența echipelor foarte mici și foarte mari va fi mai mică decât atunci când se atinge un anumit număr optim, deși dorința atât de a reduce numărul de membri ai echipei, cât și de a-l crește este justificată. În primul caz, viteza de comunicare intra-echipă crește și, în consecință, viteza de execuție a sarcinii. În al doilea, includerea unui număr mai mare de specialiști în echipă va asigura o creștere a calității sarcinii. Cel mai rezonabil ar fi să existe o echipă cât mai mică, dar suficient de mare încât competența membrilor săi să corespundă cerințelor sarcinii.

Cel mai ușor este să lucrezi într-o echipă de doi din cauza ușurinței de comunicare. În echipele mai mari, membrii echipei sunt predispuși la comunicarea dezordonată, ceea ce duce la dezorganizare și la senzația că se pierde mult timp. Odată cu creșterea dimensiunii echipei, numărul de interacțiuni între membrii acesteia crește dramatic.

Ținând cont de faptul că fiecare interacțiune conține un potențial conflict între participanții săi, pe măsură ce echipa se extinde, devine evident că dificultățile organizaționale sunt mai probabile.

Dacă echipa are mai mult de doisprezece persoane, ar fi rezonabil să o împărțim în două subgrupuri, oferindu-le fiecăruia o parte integrantă a sarcinii generale și păstrând conducerea generală a grupului. Dacă acest lucru nu se face, echipa se va împărți în grupuri informale într-un mod arbitrar (de exemplu, pe baza simpatiei membrilor echipei unii pentru alții), ceea ce va complica coordonarea sarcinii și va reduce eficacitatea muncii în echipă. Prin urmare, procesul de împărțire a unui grup mare în subgrupe, ținând cont de atingerea obiectivelor echipei, este cel mai bine gestionat conștient și atent.

Cum poate gestionarea responsabilităților membrilor echipei să afecteze performanța echipei?

Eficacitatea unei echipe este în mare măsură determinată de calitățile personale ale membrilor săi și de relația dintre ei. Toată lumea ar trebui să fie pregătită să-și folosească toate abilitățile și cunoștințele pentru a rezolva o problemă de echipă.

Nivelul de competență, care include cunoștințele, înțelegerea, aptitudinile și calitățile personale pe care trebuie să le posede membrii echipei, este determinat de obiectivele și metodele de realizare a scopului.

Este important să se evalueze cât mai des relația dintre rezultatele muncii echipei și cerințele pentru nivelul de competență pentru a detecta în timp util problemele care apar și a face rearanjamentele necesare, a organiza traininguri adecvate etc.

Cum puteți îmbunătăți eficiența echipelor prin distribuirea rolurilor funcționale și de echipă?

Atunci când selectăm oameni pentru o echipă, noi, de regulă, facem alegerea pe baza abilităților, cunoștințelor și experienței acestora. Dar pentru a obține eficiența echipei, nu numai abilitățile, cunoștințele și experiența sunt importante, ci și calitățile personale și caracteristici personale membrii echipei.

Atunci când oamenii lucrează ca parte a aceluiași grup sau echipă, fiecare dintre ei îndeplinește două tipuri de roluri: funcțional, bazat pe abilități profesionale și experienta practica, și o echipă bazată pe trăsături de personalitate. Rolul echipei poate fi privit ca o caracteristică a calității aplicării abilităților și experienței individuale care alcătuiesc conținutul rolului funcțional îndeplinit.

Există nouă roluri în echipă. Cercetările au arătat că fiecare membru al echipei joacă nu unul, ci adesea două, chiar trei sau patru roluri de echipă. Trebuie remarcat faptul că ele pot fi considerate la fel de importante pentru eficacitatea muncii în echipă, cu condiția ca acestea să fie utilizate în cadrul echipei la momentele adecvate și în cel mai bun mod posibil. De exemplu, în perioada în care echipa abia începe să ia în considerare o problemă sau să dezvolte un proiect, în primul rând, idei inovatoare(este nevoie de gânditor) urmată de necesitatea de a evalua modul în care aceste idei pot fi transpuse în acțiuni practice și sarcini realizabile (interpreț). În aceste faze, succesul este obținut dacă echipa are un coordonator (președinte) bun, care are sarcina de a asigura cea mai bună contribuție posibilă din partea membrilor echipei la momentul potrivit. Echipa câștigă forțe motrice și stimulente datorită activității unui modelator energic. Atunci când apare nevoia unor negocieri complexe cu alte grupuri, calitățile pe care le are un cercetător de resurse sunt de mare importanță. Pentru a limita entuziasmul excesiv care distrage atenția de la principalele activități ale echipei, ar trebui să existe un evaluator în echipă.

Tot felul de surse de fricțiuni și neînțelegeri între membrii echipei sunt eliminate de către colectivist, iar datorită prezenței unui specialist, echipa are la dispoziție abilități și cunoștințe rare, care apar periodic. Rolul apropiatului este de a nu pierde din vedere nici cele mai mici detalii ale implementării deciziilor luate și de a realiza implementarea consecventă a tuturor acțiunilor planificate.

În mod clar, pentru ca o echipă să obțină maximum de beneficii din diversitatea rolurilor echipei, fiecare membru al echipei trebuie să fie conștient de specificul rolurilor de echipă ale colegilor săi. Acesta este singurul mod de a determina dacă există nouă roluri care nu aparțin punctelor forte naturale ale membrilor echipei. Dacă acesta este cazul, atunci acei membri ai echipei pentru care rolurile naturale de echipă lipsă sunt secundare vor trebui să încerce să umple golul. Evident, acest lucru va necesita o atmosferă de sinceritate și încredere. Uneori, managerii vorbesc în sensul că, spun ei, li se încredințează echipe de conducere care sunt dezechilibrate în ceea ce privește rolurile de echipă și trebuie să se ocupe de ceea ce este. În majoritatea organizațiilor moderne, există o schimbare constantă a personalului. Atunci când recrutează și angajează noi angajați, managerii care au adoptat conceptul de roluri în echipă își vor recruta în mod intenționat propriul personal.

Rolurile echipei

Rolul echipei	Calități personale necesare și contribuție la activitățile echipei	Dezavantaje admisibile
Gânditor	Focalizare creativă, imaginație bogată, gândire extraordinară. Angajat față de inovație. O sursă idei originale pentru echipă	Lipsa experienței interpersonale Instabilitate psihologică Poate fi amânată mult timp în considerare " idei interesante»
Executor testamentar	Transformă ideile în acțiune. Transformă soluțiile în sarcini ușor de realizat. Aduce ordine în activitățile echipei	Lipsa de flexibilitate. Respingerea ideilor fantastice Antipatie față de schimbările frecvente ale planurilor
Închiderea ușii	Sârguință și conștiinciozitate. Se asigură că sarcinile sunt îndeplinite în totalitate. Urmărește actualitatea sarcinilor	Preocuparea excesivă cu privire la starea de lucruri. Înclinație către experiențele interioare. Reticența de a externaliza responsabilitățile. Aversiunea de a fi frivol în ceea ce privește responsabilitățile sale de către alții
Evaluator	Profesează o analiză critică imparțială a situației.Abordare strategică și discernământ în evaluări. Acuratețea judecăților, dorința de a lua în considerare totul opțiuni posibile solutii. Subestimarea factorilor de stimulare și excitare	Lipsa de inspirație și imaginație creativă. Capacitatea de a suprima inițiativa altora
Explorator de resurse	Posesia artei de a negocia, o varietate de contacte. Talent ca improvizator, explorează oportunități. Entuziasm, sociabilitate	Pierde interesul pe măsură ce entuziasmul se estompează. Salt de la o sarcină la alta. Necesită presiune externă
Modelator	Concentrare constantă pe rezolvarea sarcinii atribuite; stimulează munca întregii echipe. Promovează implementarea deciziile luate; încurajează angajații să muncească mai mult. Energic, luptă spre excelență și lucrează cu dăruire deplină	Devine ușor iritabil și frustrat Impulsivitate și nerăbdare Intoleranță la formularea vagă și comportamentul indecis
Colectivist	Promovează armonizarea relațiilor de echipă și eliminarea dezacordurilor. Ascultă cu atenție interlocutorul; se bazează pe opiniile altora. Sensibilitate, absență exces de încredere	Indecizie în situații de criză. Dorința de a evita exacerbarea situațiilor. Poate împiedica luarea de măsuri într-un moment crucial
Președinte	Formulează obiectivele clar; funcționează bine ca moderator în timpul discuțiilor. Promovează luarea eficientă a deciziilor. Are bune abilități de comunicare; lider social	Poate da impresia de a fi manipulator. Tendința de a-și transfera responsabilitățile asupra altora. Își poate credita întreaga echipă
Specialist	Are abilități și cunoștințe rare, intenție și capacitate de concentrare a eforturilor. Inițiativa și capacitatea de a se preda pe deplin la muncă	Util doar într-un domeniu profesional restrâns. Are adesea abilități slabe de comunicare. Adesea „nu vede pădurea pentru copaci”

Eficacitatea echipei depinde de managementul mărimii echipei; managementul responsabilităților funcționale ale membrilor echipei; repartizarea rolurilor funcționale și de echipă.

Gestionând aceste tipuri de lucru în echipă, puteți monitoriza eficacitatea echipelor, sporind eficacitatea și obținerea succesului în implementarea schimbărilor.

Influența asupra eficienței echipei prin gestionarea compoziției sale cantitative. Din considerente generale, este clar că eficiența echipelor foarte mici și foarte mari va fi mai mică decât atunci când se atinge un anumit număr optim, deși dorința atât de a reduce numărul de membri ai echipei, cât și de a-l crește este justificată. În primul caz, viteza de comunicare intra-echipă crește și, în consecință, viteza de executare a sarcinilor. În al doilea, includerea unui număr mai mare de specialiști în echipă va asigura o creștere a calității sarcinii. Cel mai rezonabil ar fi să existe o echipă cât mai mică, dar suficient de mare încât competența membrilor săi să corespundă cerințelor sarcinii.

Cel mai ușor este să lucrezi într-o echipă de doi din cauza ușurinței de comunicare. În echipele mai mari, membrii echipei sunt predispuși la comunicarea dezordonată, ceea ce duce la dezorganizare și la senzația că se pierde mult timp. Odată cu creșterea dimensiunii echipei, numărul de interacțiuni între membrii acesteia crește dramatic. Ținând cont de faptul că fiecare interacțiune conține un potențial conflict între participanții săi, pe măsură ce echipa se extinde, devine evident că dificultățile organizaționale sunt mai probabile.

Dacă echipa are mai mult de 12 persoane, ar fi rezonabil să o împărțim în două subgrupe, oferindu-le fiecăruia o parte integrantă a sarcinii generale și păstrând conducerea generală a grupului. Dacă acest lucru nu se face, echipa se va împărți în grupuri informale într-un mod arbitrar (de exemplu, pe baza simpatiei membrilor echipei unii pentru alții), ceea ce va complica coordonarea sarcinii și va reduce eficacitatea muncii în echipă. Prin urmare, procesul de împărțire a unui grup mare în subgrupe, ținând cont de atingerea obiectivelor echipei, este cel mai bine gestionat conștient și atent.

Influență responsabilități funcționale membrii echipei privind eficacitatea muncii sale. Eficacitatea unei echipe este în mare măsură determinată de calitățile personale ale membrilor săi și de relația dintre ei. Toată lumea ar trebui să fie pregătită să-și folosească toate abilitățile și cunoștințele pentru a rezolva o problemă de echipă.

Nivelul de competență, care include cunoștințele, înțelegerea, aptitudinile și calitățile personale pe care trebuie să le posede membrii echipei, este determinat de obiectivele și metodele de realizare a scopului.

Este important să se evalueze cât mai des relația dintre rezultatele muncii echipei și cerințele pentru nivelul de competență pentru a detecta în timp util problemele care apar și a face rearanjamentele necesare, a organiza traininguri adecvate etc. Îmbunătățirea eficienței echipelor prin distribuirea rolurilor funcționale și de echipă.

Atunci când selectăm oameni pentru o echipă, noi, de regulă, facem alegerea pe baza abilităților, cunoștințelor și experienței acestora. Dar pentru a obține eficiența echipei, nu numai abilitățile, cunoștințele și experiența sunt importante, ci și calitățile personale și caracteristicile personale ale membrilor echipei.

Atunci când oamenii lucrează ca parte a aceluiași grup sau echipă, fiecare dintre ei îndeplinește două tipuri de roluri: funcțional, bazat pe abilități profesionale și experiență practică, și echipă, bazat pe trăsături de personalitate. Rolul echipei poate fi privit ca o caracteristică a calității aplicării abilităților și experienței individuale care alcătuiesc conținutul rolului funcțional îndeplinit.

Există nouă roluri în echipă (Tabelul 19.1). Cercetările au arătat că fiecare membru al echipei joacă nu unul, ci adesea două, chiar trei sau patru roluri de echipă. Trebuie remarcat faptul că ele pot fi considerate la fel de importante pentru eficacitatea muncii în echipă, cu condiția ca acestea să fie utilizate în cadrul echipei la momentele adecvate și în cel mai bun mod posibil. De exemplu, într-un moment în care o echipă abia începe să ia în considerare o problemă sau să dezvolte un proiect, în primul rând sunt necesare idei inovatoare (este nevoie de un gânditor), urmate de necesitatea de a evalua modul în care aceste idei pot fi transpuse în practică. acțiuni și sarcini realizabile (interpreț)... În aceste faze, succesul este obținut dacă echipa are un coordonator (președinte) bun, care are sarcina de a asigura cea mai bună contribuție posibilă din partea membrilor echipei la momentul potrivit. Echipa câștigă forțe motrice și stimulente datorită activității unui modelator energic. Atunci când apare nevoia unor negocieri complexe cu alte grupuri, calitățile pe care le are un cercetător de resurse sunt de mare importanță. Pentru a limita entuziasmul excesiv care distrage atenția de la principalele activități ale echipei, ar trebui să existe un evaluator în echipă.

Tot felul de surse de fricțiuni și neînțelegeri între membrii echipei sunt eliminate de către colectivist, iar datorită prezenței unui specialist, echipa are la dispoziție abilități și cunoștințe rare, care apar periodic.

Rolul facilitatorului este de a ține cont chiar și de cele mai mici detalii ale deciziilor și de a se asigura că toate acțiunile sunt întreprinse în mod consecvent.În mod clar, pentru ca o echipă să beneficieze maxim de diversitatea rolurilor echipei, fiecare membru al echipei trebuie să fie conștient a specificului rolurilor echipei.colegii acestora. Acesta este singurul mod de a determina dacă există nouă roluri care nu aparțin punctelor forte naturale ale membrilor echipei. Dacă acesta este cazul, atunci acei membri ai echipei pentru care rolurile naturale de echipă lipsă sunt secundare vor trebui să încerce să umple golul. Evident, acest lucru va necesita o atmosferă de sinceritate și încredere. Uneori, managerii vorbesc în sensul că, spun ei, li se încredințează echipe de conducere care sunt dezechilibrate în ceea ce privește rolurile de echipă și trebuie să se ocupe de ceea ce este. În majoritatea organizațiilor moderne, există o schimbare constantă a personalului. Atunci când recrutează și angajează noi angajați, managerii care au adoptat conceptul de roluri în echipă își vor recruta în mod intenționat propriul personal.

Pentru o parte semnificativă a zilei de lucru, liderii eficienți rezolvă conflictele dintre susținători și adversari, dintre subordonați, explicându-le că diferențele de opinie sunt parte integrantă a vieții sociale.

Cel mai rapid și mai fiabil mod de a schimba cursul unei companii este schimbarea liderului procesului. Conducerea sau conducerea unei echipe este foarte importantă pentru eficacitatea muncii sale. Să aruncăm o privire mai atentă asupra modului în care conducerea bună a echipei de management duce la o echipă care funcționează bine și la o implementare mai completă și mai rapidă a planului strategic.

Tabelul 19.1

Rolurile echipei

Comanda rol		Dezavantaje admisibile
Gânditor	Focalizare creativă, imaginație bogată, gândire extraordinară. Angajat față de inovație. O sursă de idei originale pentru echipă	Lipsa de experiență în comunicarea interpersonală Instabilitatea psihologică Poate fi amânată mult timp având în vedere „idei interesante”
Executor testamentar	Transformă ideile în acțiune. Transformă soluțiile în sarcini ușor de realizat. Aduce ordine în activitățile echipei	Lipsa de flexibilitate. Respingerea ideilor fantastice Antipatie față de schimbările frecvente ale planurilor
Închiderea ușii	Sârguință și conștiinciozitate. Se asigură că sarcinile sunt îndeplinite în totalitate. Urmărește actualitatea sarcinilor	Preocuparea excesivă cu privire la starea de lucruri. Înclinație către experiențele interioare. Reticența de a externaliza responsabilitățile. Aversiunea de a fi frivol în ceea ce privește responsabilitățile sale de către alții
	Profind o analiză critică imparțială a situației, perspectivă în evaluări. Acuratețea judecăților, străduindu-se să ia în considerare toate soluțiile posibile. Subestimarea factorilor de stimulare și excitare	Lipsa de inspirație și imaginație creativă. Capacitatea de a suprima inițiativa altora
Cercetător resurse	Posesia artei de a negocia, o varietate de contacte. Talent ca improvizator, explorează oportunități. Entuziasm, sociabilitate	Pierde interesul pe măsură ce entuziasmul se estompează. Salt de la o sarcină la alta. Necesită presiune externă
Modelator	Concentrare constantă pe rezolvarea sarcinii atribuite; stimulează munca întregii echipe. Contribuie la implementarea deciziilor luate; încurajează angajații să muncească mai mult. Energic, luptă spre excelență și lucrează cu dăruire deplină	Devine ușor iritabil și frustrat Impulsivitate și nerăbdare Intoleranță la formularea vagă și comportamentul indecis

Comanda rol	Calități personale necesare și contribuție la activitățile echipei	Dezavantaje admisibile
Colectivist	Promovează armonizarea relațiilor de echipă și eliminarea dezacordurilor. Ascultă cu atenție interlocutorul; se bazează pe opiniile altora. Sensibilitate, lipsă de încredere excesivă	Indecizie în situații de criză. Dorința de a evita exacerbarea situațiilor. Poate împiedica luarea de măsuri într-un moment crucial
Președinte	Formulează obiectivele clar; funcționează bine ca moderator în timpul discuțiilor. Promovează luarea eficientă a deciziilor. Are bune abilități de comunicare; lider social	Poate da impresia de a fi manipulator. Tendința de a-și transfera responsabilitățile asupra altora. Își poate credita întreaga echipă
Specialist	Are abilități și cunoștințe rare, intenție și capacitate de concentrare a eforturilor. Inițiativa și capacitatea de a se preda pe deplin la muncă	Util doar într-un domeniu profesional restrâns. Are adesea abilități slabe de comunicare. Adesea „nu vede pădurea pentru copaci”

De regulă, în procesul de lucru în echipă, liderul nu caută să-i domine clar pe ceilalți. Pe de o parte, nu este nevoie în mod special de acest lucru - nivelul de conștiință și interacțiune al angajaților este suficient de ridicat pentru a nu sta peste ei cu biciul, pe de altă parte, o echipă care lucrează eficient nu va tolera o conducere prea autoritara.

Cel mai bun mod de a gestiona o echipă este să-i implici inteligent în management, să crezi condițiile pentru munca normală și să ajuți în caz de probleme. Liderul, folosind terminologia occidentală, „se descurcă prin plimbare”, adică nu se implică în detaliile lucrării, preluând conducerea doar în complex sau situatii non-standard... Apropo, acest ghid nu va fi neapărat furnizat de aceeași persoană. Este foarte posibil ca funcțiile liderului să fie transferate de ceva timp în cea a membrilor echipei care are cele mai bune cunoștințe despre această problemă. Într-adevăr, pentru un astfel de grup, nu contează cine controlează, ci modul în care se desfășoară munca.

Un grup mai puțin eficient are de obicei nevoie de un lider permanent, care deseori trebuie să acționeze ca un distribuitor de roluri, sarcini și resurse, un arbitru în situatii conflictuale urmărind chiar și cele mai mici aspecte ale jobului. În același timp, este posibil ca grupul să fie nemulțumit de șeful lor, crezând că acesta nu își face treaba suficient de bine.

Grija pentru membrii echipei și acordarea de atenție relațiilor personale sunt esențiale pentru performanța echipei. Liderii de echipă ar trebui să fie interesați de subordonați, nu doar de datorie. Îmbunătățirea rezultatelor managementului schimbării are loc atunci când managerii au un interes activ în capacitatea echipei de a-și îndeplini munca în mod competent. Acest lucru se datorează faptului că eficacitatea echipei depinde atât de îndeplinirea planurilor, cât și de relațiile personale.

Să luăm în considerare aceste caracteristici mai detaliat (Tabelul 19.2). În primul rând, într-un grup, de obicei depinde de performanța muncii activități individuale membrii săi. Rezultatul muncii echipei depinde de contribuția personală a fiecăruia dintre membrii acesteia la atingerea scopului, în strânsă interacțiune.

Tabelul 19.2

Opțiuni de lucru în grupuri și echipe

Lucrul singur sau în grup este de preferat	Munca în echipă este de preferat
Pentru rezolvarea unor probleme simple sau „puzzle-uri”	Pentru a rezolva probleme complexe sau „probleme”
Când cooperarea este satisfăcătoare	Când este nevoie de consens pentru a lua o decizie
Când varietatea opiniilor este limitată	Când există incertitudine și multiplicitate de opțiuni de decizie
Când o sarcină trebuie rezolvată urgent	Când este nevoie de mare dăruire
Când o gamă restrânsă de competențe este suficientă	Când este necesară o gamă largă de competențe
Când o organizație preferă să lucreze cu indivizi	Când o organizație intenționează să folosească rezultatele muncii în echipă pentru a dezvolta strategia și viziunea
Când sunt necesare rezultate optime	Când este nevoie de o abordare versatilă (dar nu uitați să fiți atenți la gândirea de grup)

A doua diferență este legată de locul acordat răspunderii pentru munca prestată. De obicei, membrii echipei își pun în comun resursele pentru a atinge un obiectiv, deși este și meseria fiecărui individ, de care se ține cont atunci când vine vorba de acordare. Membrii grupului nu sunt cel mai adesea responsabili pentru rezultatul general al muncii lor, ci sunt responsabili doar pentru propriile activități personale. De asemenea, echipele acordă importanță ambelor munca individuala fiecare dintre membrii săi și rezultatul general. Membrii lucrează împreună pentru a obține un rezultat (cum ar fi livrarea unui produs, furnizarea unui serviciu sau dezvoltarea unei soluții) care reprezintă contribuția comună a echipei la lucru, iar fiecare membru al echipei împărtășește responsabilitatea pentru rezultat. Principala diferență este următoarea: în grupuri, oamenii implicați în controlul în organizație necesită o relatare personală a muncii depuse de la fiecare, în timp ce membrii echipei exercită autocontrol.

În al treilea rând, într-un moment în care membrii echipei pot împărtăși doar un scop comun, membrii echipei, printre altele, împărtășesc un angajament comun pentru atingerea scopului. Mai mult, aceste obiective sunt adesea privite ca o oportunitate de a câștiga în realizarea unui anumit scop (a fi primul sau cel mai bun în ceva). De exemplu, lucrând într-o fabrică pentru o companie în dificultăți financiare, o echipă poate încerca să facă din acea companie un lider în industria sa. O echipă de școală generală privată se poate strădui să-și pregătească absolvenții la un standard mai înalt de excelență decât orice altă școală din zonă. Membrii echipei se concentrează pe realizarea în comun a obiectivelor superioare, ceea ce, combinat cu specificul îndeplinirii sarcinilor, îi face să fie puternic interesați de rezultatele activităților lor. Se poate spune că echipele dețin „proprietatea” obiectivelor și, de obicei, petrec mult timp stabilindu-le. Ca și grupurile, echipele se străduiesc să-și demonstreze nivelul abilităților și cunoștințelor prin obiectivele stabilite. Ei își stabilesc obiective mai largi, care reprezintă o sursă semnificativă de energie emoțională care stimulează implementarea lor activă.

În al patrulea rând, echipele diferă de grupuri prin natura relației lor cu managementul. De obicei, managementul stabilește un obiectiv pentru echipă și nu interferează în planificarea muncii în interiorul echipei, de exemplu. echipele trebuie să aibă diferite niveluri de autoguvernare. Trebuie să aibă grad înalt libertate și să poată stabili în mod independent obiective intermediare, să calculeze timpul de finalizare a lucrării și să poată aduce rezultatele cât mai aproape de obiectiv. Toate aceste acțiuni ar trebui să aibă loc fără intervenția conducerii sau cu implicarea minimă a acestuia în procesul de lucru în echipă.

În acest caz, team building este înțeles ca evoluția de la o formă formală, aprobată de conducerea unei structuri de management, într-un grup de lucru cu o subcultură. Cercetătorii identifică cinci etape ale dezvoltării echipei.

• 1. Adaptare. Din punct de vedere al activității de afaceri, se caracterizează ca o etapă de informare reciprocă și analiză a sarcinilor. În această etapă, membrii grupului caută modalitatea optimă de rezolvare a problemei. Interacțiunile interpersonale sunt precaute și conduc la formarea diadelor, începe etapa de verificare și dependență, care presupune orientarea membrilor grupului în ceea ce privește natura acțiunilor celuilalt și căutarea unui comportament reciproc acceptabil în grup. Membrii echipei se reunesc cu un sentiment de vigilență și constrângere. Eficiența echipei în această etapă este scăzută, deoarece membrii săi nu sunt încă familiarizați și nu au încredere unul în celălalt.
• 2. Gruparea. Această etapă se caracterizează prin crearea de asociații (subgrupuri) prin interese de plăcere. Conținutul său instrumental constă în opoziția membrilor grupului la cerințele impuse acestora de conținutul sarcinii, datorită identificării discrepanței dintre motivația personală a indivizilor și scopurile activității de grup. Există un răspuns emoțional al membrilor grupului la cerințele sarcinii, ceea ce duce la formarea subgrupurilor. La grupare, conștientizarea de sine a grupului începe să prindă contur la nivelul subgrupurilor individuale care formează primele norme intragrup. Particularitățile existenței grupurilor în această etapă sunt caracteristice grupurilor de management de lucru cu subculturi de tip „clică”. Există o unificare a tuturor membrilor subgrupului în jurul liderului său, ceea ce poate provoca o percepție necritică a acestuia din urmă de către membrii individuali ai grupului.
• 3. Cooperare. În această etapă, există o realizare a dorinței de a lucra la rezolvarea problemei. Se caracterizează printr-o comunicare mai deschisă și mai constructivă decât în ​​etapele anterioare, apar elemente de solidaritate și coeziune de grup. Aici, pentru prima dată, apare un grup consacrat cu un sentiment distinct exprimat de „noi”. Activitatea instrumentală devine principală în această etapă, membrii grupului sunt bine pregătiți pentru implementarea ei și se dezvoltă unitatea organizațională. Cu toate acestea, unui astfel de grup îi lipsesc conexiunile psihologice suficient de pronunțate.
• 4. Raționalizarea activităților. În această etapă se dezvoltă principiile interacțiunii de grup. Sfera activității emoționale devine dominantă, importanța relației „eu-tu” crește brusc, iar relațiile personale devin deosebit de apropiate. Unul dintre trasaturi caracteristice Această etapă de dezvoltare a grupului este lipsa de activitate intergrupală. Procesul de separare într-un grup coeziv, bine pregătit, unit în termeni organizatorici și psihologici, îl poate transforma într-un grup de autonomie, care se caracterizează prin izolare pe propriile scopuri, egoism.
• 5. Funcționare. Din punct de vedere al activității de afaceri, aceasta poate fi privită ca o etapă de luare a deciziei caracterizată prin încercări constructive de a rezolva cu succes o problemă. Etapa de corelare funcțional-rol asociată cu formarea structurii de rol a echipei, care este un fel de rezonator prin care se joacă sarcina de grup. Grupul este deschis la manifestarea și rezolvarea conflictului. Sunt recunoscute o varietate de stiluri și abordări ale rezolvării problemelor. În această etapă, grupul atinge cel mai înalt nivel de maturitate socio-psihologică, remarcat printr-un nivel ridicat de pregătire, unitate organizațională și psihologică, caracteristică subculturii de comandă.
• 6. Desființare. Mai devreme sau mai târziu, cele mai de succes grupuri, comitete și echipe de proiect se desființează, intens relatii sociale participanții lor dispar treptat.

Astfel, echipele sunt în mod inerent divizii autonome sau parțial gestionate ale unei organizații. Cu toate acestea, ar fi greșit să presupunem că echipele au independență completă față de management de top companiei și din controlul autorităților relevante ale organizației. Aceștia sunt obligați să îndeplinească cerințele nivelurilor superioare de conducere ale corporației, care pot fi organizate și pe baza principiului de comandă.

Întrebări și sarcini pentru autocontrol

• 1. Numiți diferența dintre scopurile și motivele formării de grupuri și organizații formale și informale.
• 2. Ce pericole și beneficii pot apărea din activitățile grupurilor informale din organizație?
• 3. Descrieți problemele de comunicare în activitățile unei organizații în care există numeroase grupuri formale.
• 4. Ce acțiuni ar trebui să întreprindă un lider pentru a monitoriza și gestiona activitățile grupurilor informale?
• 5. Care sunt principalii factori care afectează eficacitatea echipei?
• 6. În ce condiții poate fi ineficientă munca unei echipe?
• 7. Ce roluri de echipă pot exista și care sunt caracteristicile acestora?
• 8. Descrieți opțiunile de lucru în grupuri și echipe.
• 9. Care este algoritmul pentru construirea și dezvoltarea unei echipe?
• 10. Care sunt tehnicile și metodele moderne de construire a unor grupuri și echipe eficiente?

Eficiența echipei

„Construirea unei echipe eficiente” este o oportunitate unică de a forma relații pline de încredere, de a crește încrederea în sine, de a depăși temerile, de a accepta noi provocări și de a consolida legăturile reciproce.

O echipă eficientă poate fi caracterizată prin criterii general acceptate pentru eficacitatea oricărei structuri organizaționale, dar există caracteristici specifice inerente doar echipei. În primul rând, este punctul central al întregii echipe la rezultatul final, inițiativa și o abordare creativă a rezolvării problemelor. Productivitate ridicată și concentrare pe cea mai bună soluție, discuții active și interesate despre problemele emergente completează caracteristicile acesteia.

Potrivit lui Douglas MeGregor, care a luat în considerare caracteristicile calitative ale eficienței funcționării echipelor, o echipă eficientă poate fi numită o echipă în care: o atmosferă informală și relaxată; sarcina este bine înțeleasă și acceptată; membrii se ascultă unii pe alții; există o discuție asociată sarcinii, la care participă toată lumea; oamenii își exprimă atât ideile, cât și sentimentele; conflictele și dezacordurile sunt prezente, dar exprimate și centrate pe idei și metode, nu pe indivizi; grupul este conștient de ceea ce face; decizia se bazează pe consimțământ, nu pe votul majorității.

Din punctul de vedere al lui W. French și C. Bell, atunci când sunt îndeplinite condițiile date, echipa, pe de o parte, își îndeplinește cu succes misiunea, iar pe de altă parte, satisface nevoile personale și interpersonale ale membrilor săi. .

Formarea de echipe. Team building este unul dintre nivelurile de consultanță organizațională. Există trei niveluri de desfășurare a proceselor de team building:

1. Consiliere individuală, i.e. gestionarea problemelor dificile care apar ca urmare a aflarii in organizatie.

2. Formarea directă a unei echipe. Implicarea activă a echipei în planificarea schimbărilor organizaționale „(o echipă este definită ca un grup de oameni format din mai mult de două persoane care interacționează dinamic, sunt dependenți unul de celălalt și sunt direcționați către un scop comun (misiune)). Fiecare membru al echipei are un anumit rol, ocupă o anumită poziție și îndeplinește o anumită funcție în echipă.

3. Construirea de relații între echipe. O organizație poate avea mai multe grupuri separate și independente din care este necesar să se formeze echipe. În acest caz, consultanța organizațională vizează atât procesul de formare a echipelor, cât și stabilirea unei relații între acestea.

Pentru a derula procesul de construire a unei echipe este necesar sa apelezi la serviciile unor consultanti specializati in implementarea acestui tip de activitate. Sarcina consultantului este de a ajuta grupul să-și înțeleagă propriile procese prin dezvoltarea și îmbunătățirea abilităților și abilităților de grup.

Dyer a descris indicatori care permit membrilor echipei, managementului sau consultanților să se asigure că echipa are nevoie de o anumită formă de activitate de construire: dominație nelimitată a liderului; subgrupuri în război; participarea inegală și utilizarea ineficientă a resurselor grupului; norme și proceduri de grup rigide sau nefuncționale; prezența unor poziții de protecție rigide; lipsa creativității în rezolvarea problemelor; comunicare limitată; evitarea dezacordurilor si a potentialelor conflicte.

Prezența acestor condiții reduce capacitatea echipei de a lucra împreună pentru rezolvarea colectivă a situațiilor problematice. După ce își dă seama de prezența unei situații problematice, grupul trebuie să stabilească o procedură, o direcție sau un plan de acțiune pentru a reduce condițiile negative. M. Beer a distins patru abordări principale ale formării echipei: stabilirea obiectivelor (pe baza obiectivelor), interpersonală (interpersonală), rol și rețea managerială. M. Beer a considerat primele trei abordări ca fiind principalele modalități de formare a echipelor (Tabelul 4). Echipele pot fi împărțite în două clase după tipul lor: unele sunt echipe permanente „de lucru” cu experiență de lucru împreună și formate dintr-un lider-manager și subordonați; altele sunt specifice care tocmai au apărut, create din nou ca urmare a schimbărilor structurale organizaționale, fuziuni, sarcini.

Abordări de bază pentru team building.

Abordare bazată pe obiective (pe baza obiectivelor)	Această abordare se bazează pe îmbunătățirea capacității membrilor grupului de a naviga prin procesele de selecție și implementare a obiectivelor grupului. Procesul se desfășoară cu ajutorul unui consultant. Obiectivele pot fi de natură strategică sau pot fi stabilite în conformitate cu specificul activității, cum ar fi schimbarea productivității sau a vânzărilor. Obiectivele pot fi, de asemenea, setate ca schimbare mediu intern sau orice proces
Abordare interpersonală (interpersonală)	Se concentrează pe îmbunătățirea relațiilor interpersonale într-un grup și se bazează pe faptul că competența interpersonală crește eficacitatea existenței grupului ca echipă. Scopul său este de a crește încrederea în grup, de a încuraja sprijinul comun și de a crește comunicarea în interiorul echipei.
Abordarea rolului	Această abordare implică discuții și negocieri între membrii echipei cu privire la rolurile lor. Această abordare se bazează pe presupunerea că echipele dintr-un plan de rol sunt compuse din domenii de rol suprapuse. În comportamentul echipei, multe pot fi înțelese și schimbate prin schimbarea performanței acestora, precum și a percepției individuale asupra acestor roluri.
Orientat spre probleme	Bullberg a identificat o altă abordare a formării echipei - prin rezolvarea problemelor, pe care a definit-o ca o serie pre-planificată de facilitare a procesului (cu participarea unui consultant terț) cu un grup de oameni care au o comună relație organizațională si obiective. Conținutul procesului include dezvoltarea secvențială a procedurilor de rezolvare a problemelor echipei, iar apoi realizarea sarcinii principale ale echipei. El presupune că, odată cu dezvoltarea unei astfel de abilități la toți membrii echipei, activitatea în formarea acesteia ar trebui să se concentreze și pe implementarea sarcinii principale, abilități interpersonale și poate clarifica și corelațiile funcțional-rol.

De obicei, formarea echipelor se desfășoară în patru direcții: diagnosticare; realizarea sau finalizarea unei sarcini; relațiile de echipă; procesele de echipă de team building. R. și L. Killman disting următoarele denumiri de etapă: intrarea în grupul de lucru (colectarea datelor); diagnosticarea problemelor de grup; pregătirea deciziilor și întocmirea unui plan de acțiune (planificare activă); implementarea planului de acțiune (proces activ); monitorizarea si evaluarea rezultatelor. Să luăm în considerare cum să implementăm fiecare etapă a procesului de team building.

Intrarea în grupul de lucru. Există mai multe modalități de a te alătura unei echipe pentru a colecta date și a efectua diagnostice: o întâlnire a consultantului cu o echipă fără conducere; atât consultantul cât și conducerea sunt prezenți la prima întâlnire; conducerea în sine conduce prima întâlnire de team-building - fără prezența consultantului după ce a primit anumite instrucțiuni de la acesta. Este de preferat ca efortul inițial de creare a echipei să aibă succes, chiar dacă este neglijabil. În acest caz, conducerea și membrii echipei vor fi plini de curaj pentru a continua ceea ce au început. dar obiectivul principal team building - pentru a se asigura că echipa însăși face față și gestionează eficient problemele sale.

Acest proces poate fi prelungit semnificativ în timp.

Se constată adesea că principala problemă care împiedică o echipă să lucreze eficient este șeful sau managerul însuși. Dacă nu este conștient de acest lucru, atunci situația devine deosebit de dificilă până când membrii echipei îl confruntă cu privire la consecințele devastatoare ale comportamentului său managerial. Dacă soluția la această problemă este evitată în procesul de formare a unei echipe, atunci restul pașilor din proces vor fi complet inutile, deoarece cel principal este oprit cu grijă.

Diagnosticarea problemelor de grup. Lanțul întâlnirii de diagnostic pentru a efectua o critică generală a eficacității echipei pentru a lua în considerare următoarele întrebări generale și speciale, cum ar fi: "Unde mergem?" Și „Cum vom face asta?” De asemenea, este necesar să se prezinte (se definească) probleme existenteîn așa fel (în așa fel) încât să poată fi elaborate. În timpul lucrului în comun, sunt identificate cele mai importante probleme (actuale) ale echipei. Lucrând cu ei, grupul poate atinge un nou echilibru care stabilește un nivel mai înalt de implicare personală și climat de echipă.

Pregatirea deciziilor si intocmirea unui plan de actiune. De obicei, o discuție de grup este deosebit de activă atunci când membrii echipei sunt întrebați ce simt cu privire la ceea ce se poate face pentru a-și rezolva problemele de grup. Cu o definire clară a problemei, o soluție este dezvoltată prin construirea consensului și selectarea unuia sau mai multor moduri de execuție.

Implementarea planului de acțiune (proces activ). Scopul desfășurării proceselor de team building este de a îmbunătăți eficiența activităților echipei prin depanarea managementului metodelor de rezolvare a problemelor, comunicării intragrup și proceselor de grup.

Grupul își critică propria performanță, își revizuiește modul de a face lucrurile pentru echipă și încearcă să elaboreze strategii pentru a-și îmbunătăți performanța. Sarcina generală a unor astfel de întâlniri poate fi să răspundă la întrebarea: „Cum ne putem schimba către o funcționare mai eficientă a echipei?”

În etapa activă a procesului de team-building se disting patru obiective principale: schimbarea setului de obiective sau priorități; analiza si distribuirea modului de lucru; luarea în considerare a normelor, modalitatea de luare a deciziilor, comunicări; luând în considerare relațiile dintre oamenii care lucrează.

Eforturile inițiale ar trebui să fie mai mult orientate către sarcini decât interpersonale. Când o echipă este ocupată să rezolve probleme și să se concentreze pe o sarcină, membrii echipei construiesc ceva împreună. Acest Lucru in echipa promovează un sentiment de conexiune.

Monitorizarea si evaluarea rezultatelor. Etapa finală a formării echipei. Include o evaluare a rezultatelor tuturor etapelor anterioare pentru a vedea dacă problemele identificate ale echipei sunt rezolvate. Datele obținute în urma procesului de evaluare sunt un indicator al a ceea ce este greșit, asupra a ceea ce trebuie lucrat.

Team building afectează eficacitatea tuturor activităților ulterioare ale echipei: calitatea conducerii și luării deciziilor se îmbunătățește; subcultura echipei se schimbă (de obicei către o mai mare deschidere); asertivitatea apare în apărarea poziţiei cuiva, cooperarea între toţi membrii echipei.

Principalele concluzii. Echipele sunt necesare în special atunci când apar provocări care implică elemente de risc, incertitudine și lipsă de cunoștințe. Multe grupuri, pe de altă parte, sunt mai concentrate pe problemele interne, au o structură mai puțin ordonată decât majoritatea echipelor și sunt mai puțin interesate de rezultatele finale.

Știm cu toții că munca în echipă implică riscul adoptării unei abordări tradiționale pentru rezolvarea unei probleme și încetinirea procesului de găsire a unei soluții din cauza necesității de a face schimb de opinii și de a ajunge la un consens. Dar în munca în echipă oamenii își dezvăluie mai mult capacitățile ascunse. Deși în acest caz munca decurge mai lent, însă toate „componentele” acestei echipe sunt impecabil mulțumite de munca căreia s-au dedicat. Și acest lucru este foarte important în ansamblu, chiar și pentru organizație, deoarece o echipă unită, care are propriul spirit de echipă, se va dedica pe deplin muncii și își va investi toate abilitățile în problema pe care o rezolvă. Prin urmare, în prezent, firmele occidentale practică adesea o metodă de creare a colectivelor de muncă, care se bazează pe o alegere voluntară a partenerilor dintre persoanele cu care o persoană a comunicat pentru un timp prestabilit, în urma căreia există o simpatie persistentă pentru unii dintre ei, antipatia pentru alții, căci a treia este indiferența.

În managementul echipei, atât scopul final, cât și procesul de realizare sunt la fel de importante.

Atingerea eficacității echipei depinde de influența nu numai a factorilor interni (personal și relații de echipă), ci și a factorilor externi (clienți, manageri de nivel superior, alte echipe și cultura organizației).

Competența echipei, repartizarea responsabilității și eficiența muncii sale sunt subiecte de preocupare nu numai pentru manager și lider, ci pentru toți membrii echipei.

Echipele nu ar trebui să fie prea mari. Cu cât echipa este mai mare, cu atât este mai mare probabilitatea de conflicte și grupări.

Pentru a determina calitatea și raportul nivelurilor de competență, este necesar să se cântărească raportul dintre funcțiile echipei, care alcătuiesc cele patru „fețe” ale acesteia: sarcina, oamenii, relațiile interne și externe.

În stabilirea componenței echipei trebuie avută în vedere experiența echipelor multinaționale și a celor ale conducerii superioare pentru a realiza echilibrul corect în personal și în echilibrul riscurilor asociate cu uniformitatea și diferența.

Raportul necesar de calități funcționale se realizează prin repartizarea rolurilor necesare în echipă.

Eficacitatea unei echipe se bazează pe o înțelegere clară de către membrii săi a relației dintre obiective, metode de lucru și îndeplinirea cu succes a unei sarcini. Aceasta include lucrul pentru a rezolva unele conflicte legate de obiective și intenții între membrii echipei.

Obiectivele echipei acționează adesea ca un intermediar între obiectivele organizației și strategia acesteia și obiectivele și interesele individuale.

Obiectivele ar trebui convenite și pot fi modificate și îmbunătățite dacă este necesar.

Definirea unui obiectiv include atât creativitatea, cât și analiza tehnică. Managerii trebuie să fie competenți în probleme precum conturarea unei misiuni comune, încurajarea participării, evaluarea informațiilor, crearea unei atmosfere de inovare și susținerea ideilor inovatoare.

Dar, cel mai important, este atunci când echipa trebuie să atingă nivelul adecvat de coeziune, evitând în același timp pericolul gândirii de grup. De regulă, strâns legați între ei, membrii grupurilor mici nu se tem și nu își asumă riscuri dacă își exprimă opinii contrare opiniilor majorității sau se alătură cu ușurință punctul de vedere al membrilor săi cei mai influenți - acesta este grupul. gândire.

Gestionarea dinamicii echipei poate necesita tact semnificativ, persistență și unitate din partea managerilor și a liderilor de echipă atunci când apar tensiuni și conflicte grave.

Ar trebui să se acorde atenție atât legăturilor de comunicare formale, cât și informale în echipe și grupuri.

Stabilirea de norme și așteptări sănătoase este element important constructia unei echipe.

Managerii și echipele trebuie să înțeleagă etapele de bază ale formării echipei. Conducerea în diferite etape ale formării echipei necesită ca managerii să fie reținuți și toleranți, împreună cu intervenția proactivă.

Echipele trebuie să distingă și să controleze granițele dintre ele și restul organizației. Este important să realizați ceea ce este realizabil și realizabil, mai ales în relațiile cu un lider de echipă de nivel înalt și cu mediul extern.

Formarea de echipe autonome. Intrarea omenirii într-o nouă etapă a dezvoltării sale - epoca care se numește „dezvoltarea post-industrială a societății” sau „etapa construirii unei societăți informaționale”, face și cerințe corespunzătoare pentru proiectarea companiilor, pentru formarea. a structurilor de conducere, pentru unificarea sau împărțirea funcțiilor în cadrul acesteia.

Grupurile autonome (echipele) devin componenta principală a companiei și corporației viitorului, fiecare având un scop specific și se realizează un control clar asupra atingerii acestor obiective. Companiile și corporațiile își propun să îmbunătățească continuu performanța creativă și productivă a forței de muncă. Principalul avantaj este interesul sporit, implicarea si responsabilitatea angajatilor, ceea ce duce la satisfacerea mai rapida si mai completa a nevoilor clientilor si actionarilor.

Experții presupun că corporația finită a viitorului va avea doar câțiva manageri de top, care vor centraliza funcțiile de finanțare și managementul personalului. Astfel de structura organizationala va putea face cu maximum trei sau patru niveluri intermediare de management care gestionează procesele de bază. Personalul corporației va lucra împreună în grupuri autonome (echipe) pentru a rezolva probleme cardinale, de exemplu, privind crearea de noi produse sau dezvoltarea unei rețele de vânzări. Sarcina principală a grupurilor autonome va fi satisfacerea cât mai completă a nevoilor unui anumit client cu maximum trei sau patru niveluri intermediare de management care gestionează procesele de bază.

Echipele virtuale sunt echipele viitorului. Tehnologiile moderne de telecomunicații extind granițele cooperării. Pentru o colaborare eficientă, nu mai este nevoie de concentrarea spațială a personalului: lucrați la masa alăturată, fiți în același birou, clădire, oraș sau chiar țară. Tehnologiile computerizate moderne fac posibilă realizarea comună lucru de grup de la distanță.

Astfel de grupuri (echipe) sunt numite virtuale. Ele devin virtuale nu numai pentru că membrii individuali ai acestui grup lucrează de la distanță printr-un spațiu electronic intangibil. Însuși statutul unui angajat în companie se schimbă: el nu mai este privit din poziția postului deținut, nu ca funcționar, ci ca o potențială resursă, care este un corp de cunoștințe și abilități la îndemâna tuturor din cadrul companiei. Formal, pentru o companie virtuală, doar conținutul resursei și disponibilitatea acesteia.

V organizare modernă trebuie să existe o echipă strânsă.

Ce înseamnă? Într-o organizație, fiecare angajat este valoros în felul său. Un astfel de colectiv poate fi comparat cu un furnicar. Fiecare furnică are propriile sale responsabilități: cineva este angajat în construcții, cineva face curățenie, există furnici de război, cineva are grijă de urmași. La fel ar trebui să fie și în organizație, pentru că indiferent de poziția în care ocupă, își investește contribuția în dezvoltarea întreprinderii.

În societatea modernă, mulți manageri subestimează angajații obișnuiți, dar în întreprindere totul este interconectat ca într-un furnicar. Succesul unei întreprinderi depinde nu numai de munca autorităților superioare, ci și de munca: logisticienilor, expeditorilor de marfă, încărcătorilor, contabililor și multor alți angajați.

De exemplu: Dacă încărcătorul nu vine la lucru, întreaga întreprindere se poate ridica, deoarece mărfurile nu vor fi încărcate și descărcate. Desigur, expeditorii nu pot merge la punctele fără bunuri de vânzare, prin urmare, nu există venituri, iar profitul de care depinde salariu toti angajatii.

Pentru a obține un impuls bun în întreprindere, este necesară unirea echipei: organizați evenimente corporative, încurajați, dați-le ca exemplu, astfel încât fiecare angajat să simtă propria semnificație în organizație.

cred ca manager modern trebuie să fie capabil să construiască și să stabilească relații în echipă, va avea mai multe șanse să-și păstreze echipa. Educația angajaților joacă un rol important în funcționarea întreprinderii, deoarece trăim în era tehnologiei.