Tipuri mecaniciste și organice de structuri organizatorice. Structuri mecaniciste și organizaționale Principalele caracteristici ale structurilor organizaționale mecaniciste includ

Organizatori mecanici ai sistemului de control Organizator al sistemului de control- alcătuirea legăturilor managerilor și sclavului în subordonații acestora și interrelațiile. În orgstr-re, selecția legăturilor și a pașilor a fost controlată.

Modelul mecanic include astfel de tipuri de structuri organizaționale precum structuri liniare, de personal de linie, funcționale, divizionare. Structura liniară a comenzilor are doar o legătură verticală între elemente și este construită după principiul ierarhiei. În fruntea unei verigi la orice nivel se află un lider, care implementează toate funcțiile de control și se subordonează unui început superior. Acea. in aparat s-a creat o scara ierarhica in functie de subordonati iar administratorul este responsabil. și funcții de control. In structura de tip lin, principiul responsabilitatii fiecarui lider se realizeaza in maxima masura. Un astfel de management organizațional va asigura unitatea comenzilor și va elimina dublarea puterilor și inconsecvența comenzilor. Fiecare subordonat are un singur început. Lin str-ra are două tipuri diferite: plat și cu mai multe niveluri. Lin str-ry este caracteristic pentru organismele mici. Dezavantajele acestui tip de construcție includ faptul că necesită conducerea celor pregătiți universal. În plus, cea mai mare parte a timpului conducerii este alocat rezolvării sarcinilor. Funcția esențială a paginii este aceea că implementarea funcțiilor pe probleme specifice este atribuită unui specialist de un singur profil, care este combinat într-o structură de subsecțiuni și decide că sunt obligați să producă o subsecțiune. Crearea premiselor pentru rezolvarea competentă a problemelor, oferind oportunități mari de soluții de perspectivă. Nerespectarea principiului comenzii unui singur om, care poate duce la dublare și echipe contradictorii, creează condiții pentru părtinire din muncă și încărcare disproporționată a subsecțiunii. Dezavantaj: într-o subsecțiune de producție sau la una va executa comenzi din mai multe funcții ale serviciilor. A existat o problemă de acord reciproc al acestor echipe, reducând responsabilitatea de a îndeplini atribuțiile lor din cauza impersonalității. Funcția Lin p-p combină avantajele primelor două p-p. Organismele Lean iau decizii și implementează controale, în timp ce liderii funcționali vor oferi soluții la probleme speciale. Principiul comenzii unui singur om este mai puternic, eliminând condițiile de contrazicere a ordinelor, cu cât este mai mare nivelul de competență în rezolvarea problemelor specifice, cu atât este mai mare responsabilitatea lin și a conducătorului funcțional pentru rezultatul muncii sale și munca subordonaților. . Lin-staff str-r: organele funcționale sunt subordonate liderilor lin. Ordinele lor sunt date subsecțiunii de producție numai după ce sunt de acord cu ei că calea este mai multă competență și rezolvarea mai rapidă a problemelor. Controlul organizării va prevedea crearea unor funcţii complexe specializate ale subdiviziunii - sediu, conducerea subordonată. Sediul nu este dotat cu drept de decizie. Este directorul executiv al consiliului organului care întocmește proiectele hotărârii. Dezavantaj: cu cât producția este mai mare și aparatul administrativ este ramificat, cu atât este mai dificilă coordonarea activității conducerii lin. De asemenea, în construcție nu există legături puternice între serviciile funcționale, drept urmare am observat o interacțiune slabă și paralelism în muncă.

Divizarea construcțiilor: împărțirea întreprinderilor după 3 criterii - produs, consumator și regiune. Subdiviziunea acționează ca o întreprindere autoproclamată și subordonează doar centrul organului de conducere. Alegerea unui anumit tip de clădire de divizie depinde de ce factor este deosebit de important pentru întreprindere - produs, achiziție sau regiune. Cu această structură, directorul de producție este obligat să efectueze pregătirea producției, organizarea rațională a muncii cu utilizarea optimă a materiilor prime, resurselor de materie și energie și monitorizarea muncii subordonaților. Responsabilitate atribuita departamentului de productie. Având în vedere modul de dezvoltare a întreprinderilor, creșterea stimei de sine și gradul de responsabilitate a acestora, creează condiții bune pentru pregătirea eșalonului superior. Nu este exclus un duplicat în activitatea unei subsecțiuni, nu va exista suficientă comunicare între specialiștii diferitelor departamente și nu va fi permis controlul de către centrul organului de control.

Organicstructuri organizatorice controalele sunt mai simple, au o rețea largă de informații și sunt mai puțin formalizate. Managementul în structurile organice este descentralizat.

Spre deosebire de structura mecanică, organicul este o formă de control mai flexibilă, adaptativă. Se caracterizează printr-un număr redus de niveluri de conducere, autonomie mai mare în luarea deciziilor manageriale la nivelurile inferioare ale managementului, parteneriate între manageri.

Atunci când devine necesar să se dezvolte proiecte mari care necesită resurse materiale și umane mari, adesea sunt create structuri speciale de management pentru a le gestiona, numite structuri de proiect.

Acesta prevede asigurarea managementului centralizat al întregului curs de lucru pentru fiecare proiect major și revitalizarea activităților unităților funcționale.

Este creat un grup de coordonare pentru realizarea proiectului. Grupul este condus de un coordonator. Specialiștii alocați grupului de coordonare continuă să lucreze în direcțiile lor funcționale, întâlnindu-se periodic pentru a face schimb de informații.

Structuri organizatorice mecaniciste ale managementului se caracterizează prin complexitate, un număr mare de departamente, un grad ridicat de formalizare, o rețea limitată de informații și un nivel scăzut de participare a întregului personal de conducere la luarea deciziilor.

Structuri organice de management dimpotrivă, sunt mai simple, au o rețea informațională largă, sunt mai puțin formalizate, iar managementul lor este descentralizat.

Structuri mecaniciste de guvernare... Acestea includ următoarele tipuri de structuri de management organizațional: liniare, linie-personal, funcționale, liniar-funcționale, divizionare (produs, orientate spre consumator, regionale).

Structura organizatorică liniară a managementului se formează ca urmare a construirii unui aparat de control numai din organe subordonate reciproc sub forma unei scări ierarhice. În fruntea fiecărui departament se află un conducător, înzestrat cu toate puterile și care supraveghează angajații din subordinea acestuia, concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale. Liderul însuși este direct subordonat liderului de nivel superior.

În structura organizatorică liniară a managementului, împărțirea sistemului de management în părțile sale constitutive se realizează în funcție de criteriul de producție, ținând cont de gradul de concentrare a producției, de caracteristicile tehnologice, de amploarea gamei de produse etc. operațiuni; subordonaţii execută ordinele unui singur conducător. Organul de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind supervizorul lor imediat.

Structura organizatorică liniară a managementului este utilizată de organizațiile mici și mijlocii care desfășoară producție simplă, în lipsa unor legături largi de cooperare. Această structură organizatorică a managementului are două tipuri (Figurile 3.1 și 3.2): plată și pe mai multe niveluri (mai multe etape).

Figura 3.1 - Structura organizatorică liniară plată a managementului

Figura 3.2- Structura organizatorică liniară pe mai multe niveluri a managementului

Avantajele și dezavantajele structurii organizatorice liniare a managementului sunt prezentate în Tabelul 3.1.

Tabel 3.1 - Avantajele și dezavantajele structurii organizatorice liniare a managementului

Demnitate

Defecte

1. Unitatea și claritatea managementului, întrucât un angajat are întotdeauna un singur manager (de linie). 2. Coordonarea acțiunilor artiștilor interpreți, întrucât se bazează pe controlul direct exercitat de o singură persoană. 3. Un sistem clar de relații reciproce între manager și subordonat, întrucât aceste relații sunt doar verticale. 4. Viteza de reacție ca răspuns la instrucțiuni directe. 5. Primirea de către executanți a comenzilor coordonate și a sarcinilor prevăzute cu resurse.

1. Cerințe ridicate pentru manager, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență vastă, versatilă, în toate funcțiile de management și domeniile de activitate desfășurate de subordonați, ceea ce limitează capacitatea managerului de a gestiona eficient. 2. Supraîncărcare de manageri de nivel superior, o cantitate imensă de informații, un flux de lucrări, o multitudine de contacte cu subalternii. 3. O tendință de birocrație atunci când se confruntă cu probleme care afectează mai multe departamente. 4. Lipsa legăturilor pentru pregătirea deciziilor de management.

Structura organizatorică a managementului personalului de linie include unități special create în subordinea conducătorilor de linie care nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce vreo unitate din subordine. O structură organizatorică liniară, plată și stratificată, funcționează eficient până când organizația este foarte mare. Pe măsură ce organizația crește, managementul ei are nevoie de experți specializați. Astfel, managementul de linie al organizației este adăugat de sediu (Figura 3.3). Sarcina principală a unităților de la sediu este de a asista managerii de linie în îndeplinirea unor funcții specifice de management. Unitățile de la sediu includ serviciul de control, departamentele de coordonare și analiză, un grup planificarea rețelei, servicii sociologice, juridice. Crearea structurilor de sediu este un pas spre diviziunea muncii managerilor. Adesea, unitățile de sediu sunt înzestrate cu drepturi funcționale de conducere: de exemplu, departamentul de planificare și economie, contabilitate, marketing, managementul personalului.

Figura 3.3- Structura organizatorică a managementului personalului de linie

Avantajele și dezavantajele structurii organizatorice a personalului de linie a managementului sunt prezentate în tabel. 3.2.

Tabel 3.2 - Avantajele și dezavantajele structurii organizatorice a personalului de linie a managementului

Structura organizatorica functionala a managementului presupune că fiecare organ de conducere este specializat în îndeplinirea anumitor funcții la toate nivelurile de conducere (Figura 3.4). Acesta este rezultatul departamentalizării (divizării) managementului în elemente (departamente), fiecare dintre ele având propria sa sarcină specifică în management, adică îndeplinește o funcție specifică. Structura funcțională este concepută pentru a îndeplini sarcini de rutină constant repetitive care nu necesită luare rapidă a deciziilor. Este utilizat în managementul organizațiilor cu un tip de producție în masă sau pe scară largă, precum și cu un mecanism economic de tip costisitor.

Figura 3.4 - Structura organizatorica functionala a managementului

Avantajele și dezavantajele structurii organizaționale funcționale a managementului sunt prezentate în tabel. 3.3.

Tabel 3.3 - Avantajele și dezavantajele structurii organizatorice funcționale a managementului

Demnitate

Defecte

1. Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice. 2. Eliberarea managerilor de linie de la rezolvarea multor probleme speciale și extinderea capacităților lor de management operațional al producției. 3. Se creează o bază pentru utilizarea consultărilor specialiștilor cu experiență în muncă, se reduce nevoia de specialiști de profil larg. 4. Structura încurajează specializările de afaceri și profesionale. Astfel, un marketer va face o treabă mai bună în acest domeniu decât managementul de vârf.

1. Dificultăți în menținerea unor relații constante între diferite unități funcționale – „miopie funcțională”. 2. Procedura lungă de luare a deciziilor. 3. Lipsa înțelegerii reciproce și a unității de acțiune între unitățile funcționale. 4. Reducerea responsabilitatii executantilor fata de munca ca urmare a faptului ca fiecare executant primeste instructiuni de la mai multi manageri. 5. Dublarea și inconsecvența instrucțiunilor și comenzilor primite de angajați, deoarece fiecare lider funcțional și unitate specializată își pune întrebările pe primul loc. 6. Complexitatea formării managerilor superiori datorită specializării înguste a managerilor de mijloc.

Structura organizatorică liniar-funcțională a managementului este o combinație de structuri organizaționale liniare și funcționale. Este utilizat pe scară largă în practică și este tipic pentru majoritatea covârșitoare a întreprinderilor interne. Necesitatea unei combinații de structuri liniare și funcționale în cadrul liniar-funcțional se datorează a două circumstanțe:

Necesitatea de a lua în considerare structura de producție a întreprinderii, adică caracteristicile tehnologice ale producției (prezența diviziunilor liniare);

Necesitatea creșterii productivității muncii manageriale datorită specializării acesteia și capacității informaționale a sistemului de management (prezența unităților funcționale).

Structura organizatorică liniar-funcțională a managementului asigură o astfel de diviziune a muncii manageriale, în care unitățile de conducere liniară sunt chemate să comandă, iar cele funcționale - să consilieze, să ajute managerii de linie în dezvoltarea problemelor specifice și pregătirea deciziilor, programelor, planuri.

Șefii unităților funcționale (marketing, finanțe, R&D, personal) exercită influență asupra unităților de producție în mod formal, prin stabilirea unor standarde de performanță (instrucțiuni, regulamente, grafice etc.). De regulă, ei nu au dreptul să emită ordine pe cont propriu. Rolul unităților funcționale depinde de dimensiune activitate economicăși structura de guvernare a organizației în ansamblu. Diviziile funcționale realizează toată pregătirea tehnică a producției, dezvoltă opțiuni pentru soluții la problemele legate de managementul procesului de producție.

Avantajele și dezavantajele structurii organizatorice liniar-funcționale a managementului sunt prezentate în Tabelul 3.4.

Tabel 3.4 - Avantajele și dezavantajele structurii organizatorice liniar-funcționale a managementului

Demnitate

Defecte

1. Eliberarea managerilor de linie de rezolvarea multor probleme legate de planificarea calculelor financiare, suportul material și tehnic etc. 2. Specializarea funcțională a managerilor este mai dezvoltată decât în ​​structura personalului de linie. 3. Ține cont atât de trăsăturile procesului de producție industrială, cât și de necesitatea creșterii productivității muncii manageriale prin specializare. 4. Construind legături „lider – subordonat” pe scara ierarhică, fiecare angajat este subordonat unui singur lider, adică principiul managementului unic este respectat în mod formal.

1. Fiecare verigă este interesată să-și atingă scopul îngust, și nu scopul general al organizației - „miopia funcțională”. 2. Lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii la nivel orizontal între departamentele de producție și funcționale - problema lipsei unui mecanism de coordonare orizontală a activităților serviciilor funcționale, în urma căreia sistemul de interacțiune verticală este supradezvoltat. 3. Acumularea la cel mai înalt nivel de autoritate pentru a rezolva, alături de strategic, un set de sarcini operaționale (ca urmare a legăturilor verticale „manager – subordonat”).

Structuri organizatorice diviziale ale managementului a apărut în legătură cu creșterea bruscă a dimensiunii organizațiilor, diversificarea activităților acestora, creșterea complexității procese tehnologice... Personajele cheie în managementul unor astfel de organizații nu sunt șefii departamentelor funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție. Tipurile de structuri diviziale (produs, orientate către client, regionale) sunt prezentate în Figura 3.5.

Figura 3.5- Structuri de management organizatoric diviziale

Alegerea unui tip specific de structură divizionară depinde de ce factor este deosebit de important pentru organizație în vederea susținerii planurilor sale strategice.

Avantajele și dezavantajele structurilor de management organizațional divizional sunt prezentate în tabel. 3.5.

Tabelul 3.5 - Avantajele și dezavantajele structurilor de management organizațional divizional

Demnitate

Defecte

1. Un grad mai mare de independență a personalului de conducere crește gradul de responsabilitate a acestuia pentru producție. 2. O gamă mai largă de cunoștințe ale personalului de conducere. Condiții bune pentru formarea managerilor superiori. 3. Legătura mai strânsă a producției cu consumatorii, răspuns accelerat la schimbările din mediul extern. 4. Îmbunătățirea coordonării muncii în departamente datorită subordonării unei singure persoane. 5. Apariţia diviziunilor avantajelor competitive ale firmelor mici.

1. Pot exista dublari de activități. Acest lucru se întâmplă din cauza comunicării slabe între departamente. 2. Comunicare insuficientă între specialiştii din diferite departamente. 3. Legături slabe cu societatea-mamă, ca urmare a cărora aceasta deseori nu poate controla activitățile unităților sale diviziale. Pierderile din aceasta pot fi foarte mari.

Secţiunea 6 TIPURI ŞI CONDIŢII DE FORMARE
STRUCTURILE ORGANIZAȚIONALE ALE BĂRBAȚILORFMENTA 6.1. Esența și caracteristici generale structuri organizatorice. 6.2. Caracterizarea structurilor organizatorice mecaniciste. 6.3. Caracterizarea structurilor organizatorice organice. 6.4. Evaluarea eficacității structurilor de management organizațional Lista de lecturi recomandate: 1. alamă A.A. Fundamentele managementului: manual. indemnizatie. - Minsk: IP „Ecoperspektiva”, 1999. - 239 p. 2. Vesnin V.R. Management: Tutorialîn diagrame. - M .: Alve albe. 1999. 3. Gercikova I.N. Management: manual. - M .: Bănci și burse de valori, UNITI, 1994 .-- 685 p. 4. Ciuperci V.D. Managementul întreprinderilor mici: manual. indemnizatie. - M .: Finanțe și statistică, 1999 .-- 128 p. 5. Daft R.L. Management - Sankt Petersburg: Editura Piter, 2000. - 832 p. 6. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: manual. - Minsk: CJSC „Econompress”, NPZh „FUA”, 1998. - 284 p. 7. Fundamentele managementului și marketingului: Manual / Ed. Sedegova R.S. - Minsk: Vysh.shk., 1995 .-- 382 p. 8. Managementul organizației: Manual / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - Ed. a II-a, Rev. si adauga. - M .: INFRA-M, 1999 .-- 669 p.

6.1 ... Esența și caracteristicile generale
organizatoricnstructurilor

Structura organizationala - un ansamblu de organe de conducere, intre care exista un sistem de relatii care asigura indeplinirea functiilor de conducere necesare realizarii scopurilor firmei. În structura managementului se disting următoarele elemente: legături (departamente), niveluri (etape de management) și comunicații - orizontale și verticale. Legătură sau un departament de management este un organism de conducere independent, separat din punct de vedere organizațional. Principiul principal al formării sale este îndeplinirea unei anumite funcții de către departament. Legăturile dintre departamente sunt orizontale. Nivel management - un grup de departamente care ocupă un anumit nivel în ierarhia managementului. Legăturile dintre nivelurile ierarhiei - legături verticale - pot fi atât crescătoare, cât și descrescătoare. Majoritatea întreprinderilor se caracterizează prin structuri organizatorice pe trei niveluri (Fig. 1): - cel mai inalt nivel- conducerea intreprinderilor: presedinte, consiliu de administratie, adunarea generala a actionarilor, presedinte si membri ai consiliului de administratie, consiliu de supraveghere. Managementul de vârf îndeplinește un rol conceptual prin furnizarea de obiective de performanță, planificare strategica, rezolvarea problemelor pentru viitor. - nivel mediu- șeful întreprinderii și adjuncții săi, șefii departamentelor funcționale. Acestea asigură implementarea strategiei elaborate de top management, adoptarea deciziilor tactice operaționale. - nivel inferior- şefi de divizii structurale primare: şefi de departamente şi secţii, şefi de producţie (în alimentaţie publică). Factorii care afectează structura organizatorică a întreprinderii: amploarea și structura organizației, specificul întreprinderii, tehnologiile, disponibilitatea specialiștilor, conexiunile informale, distribuția teritorială a diviziilor, strategia activităților, mediul extern. În funcție de gradul de complexitate, formalizare și centralizare, structurile sunt împărțite în două grupe - mecaniciste și organice. mecanicist structura organizatorică (birocratică) este foarte complexă, mai ales cu un număr mare de diviziuni orizontale; grad ridicat de formalizare; rețea limitată de informații, nivel scăzut de participare a întregului personal de conducere la luarea deciziilor. Organic Structura organizatorică (adaptativă) este mai flexibilă. Se caracterizează printr-un număr mic de niveluri de management, reguli și reglementări; o mai mare independență în luarea deciziilor la nivel de bază; larg reteaua de informatii; disponibilitatea comunicațiilor informale.

6. 2. Caracteristicile mecaniciste
organizatoricnstructurilor

Structurile organizaționale mecaniciste sunt subîmpărțite în structuri liniare, funcționale, funcționale liniare și diviziale. Structură liniară managementul se caracterizează prin concentrarea tuturor puterilor și a tuturor responsabilității în mâinile șefului fiecărui nivel. Se caracterizează prin prezența doar a legăturilor verticale. Această structură este utilizată în principal de firmele mici și mijlocii (Fig. 1). În fruntea fiecărei unități de conducere se află un conducător, înzestrat cu toate puterile, și care exercită conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia și concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale. Deciziile sale, transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, sunt obligatorii la toate nivelurile inferioare. Liderul însuși, la rândul său, este subordonat liderului superior. Pe această bază se creează o ierarhie a liderilor acestui sistem de management. În acest caz, subordonații execută ordinele unui singur lider. Organul de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind supervizorul lor imediat. Specialiștii individuali sau unitățile funcționale ajută managerul de linie în colectarea și prelucrarea informațiilor, analiza activităților economice, pregătirea deciziilor de management, dar ei înșiși nu dau instrucțiuni sau instrucțiuni obiectului gestionat.

Orez. 1. Structura liniară de management

Structură funcțională presupune că fiecare organ de conducere este specializat în performanţă anumite tipuri activitati de management(funcții). Totodată, şefii unităţilor funcţionale dau ordine subordonaţilor numai în limitele competenţei acestora (Fig. 2).

Orez. 2. Structura funcțională de management Structura funcțională liniară presupune că managerul de primă linie în elaborarea problemelor specifice și în pregătirea deciziilor adecvate, a programelor este asistat de un aparat de management special, format din unități funcționale. Toate comenzile și comenzile, executanții le primesc numai de la managerul lor direct (Fig. 3).

Orez. 3. Organizare liniar-funcțională n structura

Structură divizională a apărut ca urmare a extinderii întreprinderii sau a diversificării acestora. Cuvântul „diviziune” provine din cuvântul englezesc „diviziune”, care înseamnă „diviziune, parte a unei diviziuni”. Împărțirea organizației în departamente în acest tip de structură are loc pe trei motive: pe produse, grupuri de consumatori și regiuni geografice. Aceste departamente funcționează ca organizații aproape independente și sunt subordonate doar organului central de conducere.

6. 3. Caracterizarea organicului
structuri organizatorice

Structurile organice sunt împărțite în structuri de proiectare și matrice. Structura proiectului este o organizație temporară creată pentru a rezolva o anumită problemă. Membrii săi sunt specialiști de înaltă calificare din diverse domenii, reuniți pentru a realiza un proiect complex. Când proiectul este finalizat, grupul este desființat: unii dintre specialiști pleacă pentru locurile de muncă anterioare, iar alții - la noua echipă de proiect. Trebuie să creați structura proiectului pot apărea odată cu introducerea de noi tehnologii, reorganizarea structurală a întreprinderii în legătură cu trecerea la forme progresive de management. Structură matricială este creată prin combinarea a două tipuri de structuri: funcționale și divizionare. Se prevede dubla subordonare: fata de seful unitatii functionale si managerul de proiect.

Orez. 4. Structura organizatorică matriceală

Recent, în țările străine s-au răspândit astfel de abordări de organizare a structurii de conducere precum abordările de comandă și de rețea (5, p. 330 - 335.). Structura de comandă presupune crearea de echipe de lucru și de management din angajați din diferite departamente funcționale care își asumă responsabilitatea activităților grupului și lucrează împreună pentru rezolvarea sarcinilor atribuite. De regulă, membrii echipei sunt răspunzători în fața departamentelor funcționale „lor”, dar în același timp raportează și grupului, unul dintre ai cărui membri acționează ca lider direct. Astfel de echipe pot fi create la toate nivelurile de management al întreprinderii. Structura de comandă este construită pe principiul structurii proiectului, dar diferența este că este permanentă, nu temporară (Fig. 5).

Orez. 5. Structura organizatorică a echipei

Cea mai nouă abordare a construirii structurii organizaționale a unei întreprinderi este o structură de rețea care își dispersează funcțiile principale (producție, vânzări, finanțe, marketing) între companiile individuale contractate. O organizație mamă mică acționează ca un broker (intermediar), a cărei sarcină principală este de a coordona activitățile părților interesate. Această structură este cea mai potrivită pentru operațiuni internaționale. (fig. 6.).

Orez. 6. Structura organizatorică a rețelei

Principalele diferențe între organizațiile de rețea și alte tipuri de organizații: 1. Dispersarea resurselor. În loc să păstreze toate resursele necesare pentru a produce un anumit produs sau serviciu în organizația lor, organizațiile de rețea folosesc activele colective ale mai multor firme situate în țări diferite. 2. Organizațiile de rețea folosesc în principal mecanisme de piață. În același timp, diverse componente ale rețelei își realizează independența, împărtășesc informații, cooperează între ele, oferă produse pentru a-și menține propriul loc în întregul lanț de producție. 3. Rolul mai eficient și mai motivat al participanților. Comportamentul activ voluntar nu numai că îmbunătățește rezultatul, dar contribuie și la îndeplinirea obligațiilor contractuale.

Orez. - Evolutia sistemelor de management -
de la economia industrială la informaţie

Viteza este mai presus de toate! Piața actuală se caracterizează prin apariția unui tip complet nou de luptă competitivă, când viteza de reacție la schimbările din lumea înconjurătoare este în prim-plan. De exemplu, Intel a reușit să-și lase concurenții în urmă, oferind continuu microprocesoare din ce în ce mai puternice, fără a aștepta ca vânzările modelelor anterioare să se stabilească. Astfel, a durat un an mai puțin timp pentru a aduce pe piață celebrul procesor Intel Pentium decât a fost nevoie pentru a vinde modelele anterioare de microprocesoare. În plus (pentru a profita de cererea în creștere pentru computere de acasă și pentru a captura piață nouă) Intel „nu i-a fost frică” să stabilească un preț pentru Produs nou mai mic decât modelele sale anterioare și produsele concurente. Acest exemplu arată că vechile metode de management (pe mai multe niveluri greoaie și inflexibile) sunt inacceptabile în situația de astăzi - imprevizibile și în continuă schimbare. În schimb, avem nevoie de sisteme conectate organic care să poată răspunde automat schimbărilor prin multe unități mici de auto-organizare implicate în procesul de învățare continuă. Și soluția la această problemă este doar în puterea unei organizații de rețea, care se bazează pe abordare procesuala la management. Organizarea rețelei creează baza formării unei organizații virtuale, care este o comunitate de parteneri funcționali care gestionează proiectarea, producția și vânzarea produselor și serviciilor folosind tehnologii informaționale moderne și un sistem de contracte cu grupuri și structuri de lucru independente. Trăsături distinctive ale unei organizații virtuale: - caracterul inconstant al funcționării; - implementarea legaturilor de actiuni de management pe baza sistemelor informatice integrate si locale si telecomunicatii; - relația cu partenerii și alte organizații interesate se realizează printr-o serie de acorduri, contracte și proprietate reciprocă; - formarea de aliante temporare de organizatii in domenii conexe de activitate; - integrarea parțială în societatea-mamă și menținerea relațiilor de proprietate atâta timp cât se consideră benefică; - relatiile contractuale ale angajatilor cu administratia la toate nivelurile.

masa

Avantajele și dezavantajele organizației

structuri de guvernare

Tipul structurii	Avantaje	Defecte
Liniar	- Unitatea și claritatea managementului - Coordonarea acțiunilor executanților - Ușurința în management - Eficiența în luarea deciziilor - Responsabilitatea personală a șefului pentru rezultatele finale ale activităților departamentului său	- Pretenții mari la adresa liderului, care trebuie să fie pregătit complet pentru a se asigura conducere eficientă- Concentrarea puterii în mâinile a 1 - 2 persoane
Funcţional	- Promovarea specializării în afaceri și profesionale - Îmbunătățirea coordonării în zonele funcționale - Dublarea relativ mică a activităților de management	- Relații slabe între departamentele funcționale - Departamentele funcționale se pot îndepărta de obiectivul general al companiei și pot acorda mai multă atenție implementării sarcinilor lor interne - Calea echipelor de la lider la executor este prelungită - Niciun departament nu este responsabil pentru rezultatele intreaga organizatie - Dificultate in formarea managerilor de nivel superior
Linear-funcțional	- Competență ridicată a specialiștilor responsabili de implementarea unei anumite funcții - Reducerea nevoii de generaliști - Eliminarea dublării funcțiilor - Libertatea directorului general de a analiza în profunzime problemele	- Interes excesiv pentru atingerea scopurilor și obiectivelor diviziilor „lor” - Proceduri decizionale îndelungate - Lipsa flexibilității - Probleme în asigurarea coerenței activităților diviziilor funcționale
Diviziune	- Flexibilitate ridicată, răspuns rapid la schimbări Mediul extern- O distribuție clară a responsabilităților în cadrul diviziei - O independență crescută a managerilor - Un nivel ridicat de coordonare a interacțiunilor dintre diviziile funcționale - O luare în considerare mai completă a cerințelor clienților	- Dublarea activităților - Legături slabe cu societatea-mamă - Limitarea controlului asupra activităților diviziilor de către conducerea superioară - Concurență pentru resursele corporative
Proiecta	- Răspuns flexibil la schimbările din mediul extern
Matrice	- Răspuns flexibil la schimbările din mediul extern - Utilizarea rațională a personalului prin specializare de diferite tipuri activitatea muncii- Mentinerea contactelor directe intre specialisti, acces direct la informatii - Cresterea responsabilitatii personale pentru implementarea programului in ansamblu	- Complexitate - Posibilitate de apariție situatii conflictuale din cauza definirii neclare a puterilor reale ale managerilor - Costuri ridicate
Comanda	- Elimina barierele dintre departamente, ceea ce promoveaza compromisul - Raspuns accelerat la nevoile clientilor si luarea deciziilor - Mai putine niveluri administrative	- Timp de întâlnire și întâlnire crescut, eficiență redusă a utilizării resurselor - Nivel nedorit de descentralizare
	- Competitivitate globală - Cerințe reduse de personal de conducere - Flexibilitate	- Lipsa controlului direct - Loialitate scăzută a angajaților - Posibilitatea pierderii nedorite a părților organizaționale.

O corporație virtuală este în primul rând o proprietate comună și o alianță strategică care leagă obiectivele specifice și eforturile coordonate ale tuturor organizațiilor sale constitutive. Scopul de bază al unei corporații virtuale este de a combina tehnologiile și competențele cheie pentru a satisface cel mai bine cererea emergentă pe piața de consum. O rețea corporativă temporară - o organizație virtuală - este un răspuns la condițiile economice și politice în schimbare rapidă, procesele de globalizare, cu care se confruntă o companie modernă. Principii de organizare virtuală: 1. Desfiinţarea raporturilor de subordonare preferenţială 2. Centre de beneficiu individual (profit). 3. Răspândirea geografică. 4. Separarea politicilor de luarea deciziilor. 5. Utilizarea tehnologiei informaţiei şi a proceselor de telecomunicaţii. 6. Proprietate comună și alianțe în evoluție. 7. Combinarea tehnologiilor și competențelor cheie. Producție și service rapid. 8. Educație în cadrul organizației. 9. Colaborarea clienților, furnizorilor, managerilor, executorilor, agențiilor guvernamentale. Noile structuri de natură virtuală estompează liniile formale ale organizațiilor într-o asemenea măsură încât este adesea dificil de văzut unde se termină o organizație și unde începe alta. Organizațiile individuale lucrează cu programe de calculatorși tehnologia informației, care face inevitabil apariția supersistemelor informaționale și generează încredere în capacitățile și capacitățile la scară largă ale alianțelor organizațiilor partenere. Organizațiile virtuale subcontractează din ce în ce mai mult entități externe pentru a profita de organizația mică, flexibilă și agilă. Sunt atât de multe contracte externe încât devin cadrul, „umbrela” organizației. Aceasta determină calitatea sa principală - o distribuție largă în spațiu și timp. Se întâmplă adesea ca o organizație virtuală să fie distribuită în toată lumea datorită tehnologiei informației și telecomunicațiilor. Acest lucru creează un mediu de lucru în timp real, permite ca întâlnirile cu toți participanții să fie afișate pe ecranul computerului. Sistemul de pagere, sisteme de interfon radio și televiziune, echipamente moderne de birou apropie distanțele, stabilesc comunicarea cu lucrătorii potriviți la momentul potrivit, oriunde s-ar afla. Organizațiile virtuale oferă serios avantaje competitive ca urmare a unei reduceri semnificative a costurilor activelor fixe si circulante, a unei reduceri accentuate a bazei de impozitare. O corporație virtuală permite companiilor să se îndepărteze de domeniile de lucru ineficiente sau neprofitabile (prin transferul către alții) și să se concentreze pe ceea ce este în competența lor de bază, cum ar fi proiectarea unui produs sau vânzarea acestuia. Astfel de avantaje competitive pot fi folosite prin combinarea abilităților grupurilor de lucru, a potențialului intelectual al anumitor echipe. Accesul la nivel mondial a grupurilor de lucru, organizațiilor mici și mijlocii vă permite să „variați posibilitățile”, să abandonați procesele de producție ineficiente care nu sunt bine efectuate și să le transferați altor parteneri. În diferite locuri, se pune accent pe acele funcții și faze ale procesului de producție care pot fi cel mai bine realizate acolo. Organizațiile virtuale necesită un nou mod de gândire pentru lideri: respingerea controlului integral, trecerea de la subordonare la coordonarea informală, încredere reciprocă, prevalența eficienței asupra aspirațiilor de carieră. Depășirea vestigiilor de guvernare ierarhică.

6. 4. Evaluarea eficacității structurilor de management organizațional

Analiza structurii organizatorice actuale se realizează pentru: - evaluarea raționalității structurii existente, a rentabilității și eficienței acesteia; - evaluarea conformităţii structurii organizatorice cu obiectivele întreprinderii. Obiectele analizei sunt structura ierarhică și funcțională. Când se analizează structura ierarhica managementul studiază compoziția și numărul de etape din aparatul de control. Domenii de analiză: - studiul diviziunii muncii și puterilor în domeniul luării deciziilor manageriale, i.e. examinează modul în care puterile sunt distribuite între managerii de diferite niveluri; - identificarea nivelului de calificare al angajaților, responsabilitatea și autoritatea acestora; - determinarea corespondenței numărului de angajați efectiv cu numărul din tabloul de personal prevăzut; - Suport informațional activitati de management. Tabelul de personal este un tabel rezumativ, care conține numele posturilor, numărul de angajați și salariul. Acest document este elaborat anual. Structura organizatorică a conducerii este lăsată pe baza tabelului de personal. La baza analizei se află prevederile privind unitățile funcționale și fișele postului specialiștilor. Analiză structură funcțională vizând identificarea diviziunii muncii în aparatul administrativ, la concentrarea și cooperarea muncii. Direcții de analiză: 1. Determinarea completității acoperirii funcțiilor de management pentru toate diviziile aparatului de management. În acest scop, se stabilește o listă efectivă a lucrărilor pe principalele funcții de conducere, care se compară cu nomenclatorul lucrărilor și funcțiilor prevăzut de actualele Regulamente privind diviziile funcționale sau descrierea postului specialisti; 2. Determinarea gradului de centralizare a prestarii muncii in unitati functionale. Se calculează folosind factorul de centralizare, care arată raportul dintre execuția centralizată și descentralizată a lucrărilor. 3. Analiza fezabilității funcționării unității structurale.

După număr

Prin subordonare

Structura de management liniară.

Într-o structură de management liniară, fiecare manager oferă îndrumări unităților subordonate în toate tipurile de activități.

Avantajele unei astfel de structuri sunt simplitatea, economia și comanda finală a unui singur om.

Principalul dezavantaj este cerințele ridicate pentru calificările managerilor.

Structura de management functionala.

Structura organizatorica functionala - relatia managementului administrativ cu managementul functional.

Sarcinile din acesta sunt distribuite în conformitate cu calificările profesionale. Oamenii de o specialitate sunt concentrați în departamente conduse de șefi de departament.

De obicei, o companie cu o astfel de structură organizatorică are departamente de marketing, vânzări, dezvoltare (în termeni moderni - inovatoare), producție și achiziții.

Aparatul său de management este format din finanțe, administrație, resurse umane și relații publice.

Uneori poate fi alocat un departament de proiectare independent, care, ca și departamentul de dezvoltare, poate fi cercetare.

În cadrul departamentelor, este posibilă o nouă împărțire a responsabilităților: în conformitate cu o specializare mai fracționată, combinație produs-piață (RMC) sau activități regionale. În acest din urmă caz, departamentul de vânzări, de exemplu, este apoi împărțit în companii naționale de vânzări. Departamentul de vânzări poate fi împărțit în conformitate cu RCP dacă compania are divizii care produc produse atât pentru o gamă largă de consumatori, cât și concepute pentru un număr mic de consumatori.

O organizare funcțională are următoarele avantaje:

• -poate atinge un nivel ridicat de specializare;
• -poate gestiona si exercita control asupra fiecarui tip de activitate;
• - este relativ mai usor de optimizat personalul departamentelor functionale;
• - relativ usor de inovat.

Dar există și dezavantaje:

• - este relativ dificil de coordonat diferitele activități necesare implementării unui produs comun sau a unei politici regionale; în plus, o astfel de coordonare necesită timp; - este mai degrabă dificil să se efectueze modificări în procesul de producție sau în produsul în sine decât schimbări în cadrul departamentelor funcționale;
• - relația dintre calitatea funcției și profit nu poate fi determinată fără ambiguitate;
• - pot apărea diferențe de opinii oficiali, atât în ​​ceea ce privește responsabilitățile, cât și în ceea ce privește produsele și politicile regionale. În principiu, carierele managerilor sunt asociate cu activitatea lor în organizațiile funcționale, astfel încât le lipsește experiența generală de management, lucru evident mai ales în cazurile în care sunt invitați în posturi superioare.

Structura de management liniar-funcțională.

Structura liniar-funcțională – treptă-ierarhică. În acest caz, managerii de linie sunt manageri unici și sunt asistați de organe funcționale. Liderii liniari ai nivelurilor inferioare nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ liderilor funcționali ai nivelurilor superioare de conducere.

Uneori, un astfel de sistem este numit sistem de sediu, deoarece managerii funcționali ai nivelului corespunzător alcătuiesc sediul managerului de linie.

Structura de management funcțional liniar se caracterizează prin:

• -centralizare mare decizii strategiceși descentralizarea operațională;
• -organizarea racordurilor directive dupa principiul uniliniari;
• - utilizarea predominanta a instrumentelor de coordonare cu suport tehnic.

În general, personalul ar trebui să consilieze și să participe la pregătirea deciziilor, dar nu să dea directive specifice. Cu toate acestea, datorită competenței lor profesionale, angajații lor exercită adesea o influență informală puternică asupra managerilor de linie. Dacă îndeplinesc doar o funcție de recomandare, atunci există riscul ca munca lor să aibă un efect redus asupra cursului proceselor de producție.

Structura are următoarele avantaje:

• -Ofera o specializare profesionala ridicata a angajatilor; -Vă permite să determinați cu exactitate unde se iau deciziile și resursele necesare;
• - promovează standardizarea, formalizarea și programarea proceselor de management.

Defecte:

• - formarea obiectivelor specifice unităţilor funcţionale îngreunează coordonarea lor pe orizontală;
• -structura este inerțială și reacționează cu greu la modificări.

Structura de conducere divizială.

Divisional - o structură în care diviziile (ramurile) sunt alocate fie pe arie de activitate, fie geografic.

Structurile de management diviziale sunt concentrate pe produse, tehnologii, piețe de vânzare, regiuni. Aceasta oferă:

• -independența relativ mare a liderilor de divizie;
• -organizarea legăturilor directive pe bază liniară;
• -folosirea relativ puternică a instrumentului de coordonare cu suport tehnic;
• - raspuns rapid la schimbarile pietei;
• -eliberarea managerilor de top ai companiei de nevoia de a lua decizii operationale si de rutina;
• -reducerea numarului de situatii conflictuale datorita omogenitatii obiectivelor in compartiment.

Dezavantajele acestei structuri includ:

• -costuri relativ mari de coordonare a deciziilor datorate descentralizarii pana la finantare separata de la buget pentru determinarea preturilor estimate;
• - odată cu descentralizarea se pierd avantajele cooperării, ceea ce impune adesea centralizarea îndeplinirii funcţiilor individuale (C&D, achiziţii etc.).

Formele și metodele de implementare a principiilor de formare a structurilor organizatorice ne permit să distingem mai multe dintre tipurile acestora. Deci, în funcție de nivelul (gradul) de diferențiere și integrare a funcțiilor de management, se disting două clase de structuri:

• mecanicistă, sau birocratică, piramidală, bazată pe un tip de integrare centralistă;
• organic, sau adaptativ, multidimensional, bazat pe o combinație de tipuri de integrare centralistă și liberă.

Structuri piramidale mecaniciste (birocratice).

Stabilitatea și raționalismul au fost parametrii prioritari pentru formarea structurilor birocratice pentru conducerea organizațiilor deja la începutul secolului XX. Conceptul de birocrație, formulat atunci de sociologul german Max Weber, conține următoarele caracteristici ale unei structuri raționale:

• o diviziune clară a muncii, care duce la apariția unor specialiști de înaltă calificare în fiecare post;
• ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de un nivel superior și îi ascultă;
• prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale generalizate, care asigură uniformitatea îndeplinirii de către angajați a sarcinilor lor și coordonarea sarcini diferite;
• impersonalitatea formală a îndeplinirii atribuțiilor oficiale de către funcționari;
• recrutare în strictă conformitate cu cerințe de calificare; protecția angajaților împotriva concedierilor arbitrare.

Structurile birocratice piramidale includ: structuri organizatorice liniare, funcționale, liniar-funcționale, personal de linie, diviziale.

Structura organizatorică liniară a managementului

Structura liniară implementează principiul comenzii și centralismului unui singur om, prevede îndeplinirea de către un singur lider a tuturor funcțiilor de conducere, subordonarea acestuia ca comandă unică a tuturor diviziilor subordonate (Fig. 11.1).

Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. În structurile liniare, ierarhia se manifestă clar: în fruntea fiecărei unități structurale se află un conducător, înzestrat cu toate puterile, exercitând conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia și concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale.

În managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de management trec printr-un canal la un moment dat. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Este vorba despre alocarea obiect cu obiect a managerilor, fiecare dintre care efectuează toate tipurile de muncă, dezvoltă și ia decizii legate de managementul acestui obiect.

Întrucât în ​​structura de management liniară deciziile sunt transmise de-a lungul unui lanț de sus în jos, iar managerul nivelului inferior de conducere însuși este subordonat managerului de la un nivel superior deasupra lui, se formează un fel de ierarhie a liderilor acestei organizații particulare. (de exemplu, șeful de secție, șeful de departament, directorul magazinului, maistrul, inginerul, directorul de magazin, directorul întreprinderii). În acest caz, funcționează principiul managementului unic, a cărui esență este aceea că subordonații execută ordinele unui singur lider. Într-o structură de management liniară, fiecare subordonat are propriul său șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. O astfel de structură funcționează în organizațiile mici, iar în mari - pe cel mai de jos nivel conducere (secție, brigadă etc.).

Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele și dezavantajele sale (Tabelul 11.1).

Tabelul 11.1

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management liniar

Avantaje

Defecte

Unitatea și claritatea managementului. Coordonarea acțiunilor interpreților. Ușurință de gestionare (un singur canal de comunicare). Responsabilitate exprimată clar. Eficiență în luarea deciziilor. Responsabilitatea personală a șefului pentru rezultatele finale ale activităților departamentului său.

Cerințe mari la adresa liderului, care trebuie să fie pregătit cuprinzător pentru a oferi un leadership eficient în toate funcțiile de management. Lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor. Supraîncărcarea informațională la niveluri medii din cauza numeroaselor contacte cu subordonații și organizațiile superioare. Comunicații dificile între diviziile de același nivel. Concentrarea puterii la cel mai înalt nivel de guvernare.

În structurile funcționale se creează unități funcționale, dotate cu autoritate și responsabilitate pentru rezultatele activităților lor. Legăturile liniare diferă de cele funcționale prin integrarea funcțiilor de gestionare a obiectelor, un set de puteri și responsabilități. Concluzia este că implementarea anumitor funcții pe probleme specifice este încredințată specialiștilor, adică. fiecare organ de conducere (sau executant) este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități de management. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt uniți în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de planificare, contabilitate etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii organizației este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criteriul funcțional. De aici și denumirea - structura funcțională de management (Fig. 11.2). În locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, apare un colectiv de specialiști care au competențe înalte în domeniul lor și sunt responsabili de o anumită direcție (de exemplu, planificare și prognoză).

Structura funcțională implementează principiul împărțirii și consolidării funcțiilor de conducere între diviziile structurale, prevede subordonarea fiecărei diviziuni liniare a nivelului inferior mai multor manageri de nivel superior care implementează funcții de conducere. Avantajele și dezavantajele acestei structuri sunt prezentate în tabel. 11.2.

Tabelul 11.2

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management funcțional

Avantaje

Defecte

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor (creșterea profesionalismului). Scutirea managerilor de linie de la rezolvarea unor probleme speciale. Standardizarea, formalizarea și programarea proceselor și operațiunilor de management. Eliminarea dublării și paralelismului în îndeplinirea funcțiilor de conducere. Reducerea nevoii de generalişti. Centralizarea deciziilor strategice și descentralizarea celor operaționale.

Interes excesiv pentru implementarea scopurilor și obiectivelor unităților lor. Dificultatea de a menține relații constante între diferite unități funcționale. Apariţia unor tendinţe de centralizare excesivă. Durata procedurilor de luare a deciziilor. O formă organizațională relativ înghețată, care răspunde cu dificultăți la schimbări. Dificultate în împărțirea puterii (multiplicitatea subordonării).

Experții subliniază o relație strânsă între dimensiunea firmei și structura organizatorică a managementului. Extinderea dimensiunii întreprinderii, complicarea interconexiunilor interne creează condiții și, de asemenea, necesită adoptarea unor decizii complexe care vizează restructurarea organizării managementului intrafirm, o creștere a dimensiunii companiei duce la o adâncire a diferențierii structurale ( sucursale, niveluri de conducere, unitati organizatorice).

La rândul său, aceasta duce la o creștere a costurilor administrative și de management, precum și a costurilor asociate coordonării, dar nu reduce avantajul omogenității firmelor mari, fapt care se datorează faptului că aceste firme sunt gestionate dintr-un singur centru. Totuşi, diferenţierea structurală inerentă firmelor mari impune utilizarea unor metode indirecte (economice) de management şi coordonare a activităţilor diferitelor unităţi organizatorice.

Tipuri de comitete

Nu există, fără îndoială, avantajul utilizării comitetelor în astfel de lucrări în care este necesară coordonarea acțiunilor unităților de management, consultarea în luarea deciziilor, determinarea puterilor și responsabilităților și elaborarea unui program de lucru.

Noi tipuri de structuri organizatorice

În prezent, se dezvoltă tipuri de structuri precum organizații de rețea și virtuale, organizații cu piețe „interne”, organizații multidimensionale, organizații orientate spre piață, organizații antreprenoriale, organizații participative, adhocratice, intelectuale, de formare, corporații circulare etc.

Networking înseamnă că o organizație își dezagregează funcțiile de bază (producție, vânzări, finanțe, cercetare și dezvoltare) între companii contractante individuale, cu o organizație-mamă mică acționând ca un broker (intermediar). Organigrama unei organizații ipotetice de rețea este prezentată în Fig. 11.10.

Organizațiile în rețea diferă de alte tipuri de organizații în mai multe moduri. În primul rând, organizațiile de rețea se bazează mai mult pe mecanismele pieței decât pe forme administrative de management al resurselor. În al doilea rând, multe dintre rețelele nou dezvoltate își asumă un rol mai activ și mai implicat pentru participanți. În al treilea rând, într-un număr tot mai mare de industrii, rețelele sunt o asociație de organizații bazată pe cooperare și proprietatea reciprocă a acțiunilor de către membrii grupului - producători, furnizori, companii comerciale și financiare.

Strâns legată de structura rețelei este așa-numita organizație sau structură virtuală. Spre deosebire de fuziunile și achizițiile tradiționale, partenerii din organizațiile virtuale împart costurile, își valorifică reciproc expertiza în producție și accesul la piețele internaționale.

Semnele distinctive ale organizațiilor virtuale în rețea ale viitorului pot fi rezumate după cum urmează:

1. utilizarea tehnologiei informației pentru a stabili contacte puternice;
2. unirea eforturilor pentru realizarea de noi oportunități;
3. lipsa limitelor tradiționale - cu o cooperare strânsă a producătorilor, furnizorilor, clienților, este dificil de stabilit unde începe o companie și unde se termină alta;
4. principalele avantaje și dezavantaje ale unor astfel de organizații sunt prezentate în tabel. 11,7;
5. încredere - partenerii împărtășesc un sentiment de „destin comun”, realizând că soarta fiecăruia depinde de celălalt;
6. excelență - întrucât fiecare partener își aduce „competența de bază” sindicatului, se poate crea o organizație modernă din toate punctele de vedere.

Tabelul 11.7

Principalele avantaje și dezavantaje ale structurii de rețea a organizației

Demnitate	Defecte
Competitivitate de clasă mondială. Utilizarea flexibilă a forței de muncă. Adaptabilitate ridicată la cerințele pieței. Reducerea numărului de niveluri ierarhice (până la 2-3 niveluri) și, în consecință, a nevoii de personal de conducere.	Lipsa controlului direct asupra activităților companiei. Posibilitatea pierderii nedorite a membrilor grupului (dacă subcontractantul iese la pensie și firma lui dă faliment). Loialitate scăzută a angajaților.

Organizare multidimensională. Acest termen a fost folosit pentru prima dată în 1974 de W. Goggin pentru a descrie structura corporației Dow Corning. Organizațiile multidimensionale reprezintă o alternativă la tipul tradițional de structură organizațională. După cum știm, în structurile organizatorice tradiționale, alocarea unităților organizatorice are loc, de regulă, după unul dintre următoarele criterii:

• funcționale (finanțe, producție, marketing);
• produse alimentare (de exemplu, fabrici sau unități de producție care produc diverse bunuri și servicii);
• piață (să zicem, după principiul regional sau după tipul de consumator).

În funcţie de specificul activităţii, în construirea structurii organizatorice primează unul sau altul. În timp, sub influența schimbărilor externe și a schimbărilor din cadrul companiei în sine (dimensiunea acesteia, scara activității, alți factori interni), structura organizatorică a companiei în sine și principiul predominant al separării diviziilor se pot schimba. De exemplu, cu acces la piețele regionale, structura tradițională liniar-funcțională poate fi transformată într-una regională divizională. În același timp, reorganizarea este un proces destul de lung și complicat.

Având în vedere dinamismul mediului extern, compania trebuie să poată răspunde instantaneu la schimbări, deci este necesară o structură care nu trebuie reconstruită. Această structură este o organizare multidimensională.

Organizațiile multidimensionale sunt organizații în care unitățile structurale îndeplinesc simultan mai multe funcții (ca în mai multe dimensiuni) (Figura 11.11), de exemplu:

• oferi lor activitati de productie resursele necesare;
• produce un anumit tip de produs sau serviciu pentru un anumit consumator sau piață;
• furnizează vânzări (distribuția) produselor lor și servesc un anumit consumator.

Baza unei organizații multidimensionale este un grup de lucru autonom (departament), care implementează toate cele trei funcții: aprovizionare, producție, distribuție.

Un astfel de grup poate fi un „centru de profit”. Uneori acestea pot fi companii independente.

Departamentele pot fi incluse cu ușurință în structura organizatorică și o pot părăsi, viabilitatea lor depinde de capacitatea de a produce bunuri și servicii care sunt solicitate. Unitățile de afaceri axate pe un produs sau serviciu plătesc furnizorii interni și externi pe bază contractuală. Diviziile funcționale (producție, depozit, personal, contabilitate) prestează servicii în principal altor divizii ale companiei, fiind furnizori pentru acestea. Astfel, în cadrul organizației apare o piață internă. Diviziile sunt flexibile în a răspunde schimbărilor în nevoile consumatorilor interni și externi. Consumatorii, pe de altă parte, își controlează automat furnizorii. În același timp, indicatorii de performanță ai unei subdiviziuni nu depind de indicatorii unei alte subdiviziuni, ceea ce facilitează controlul și evaluarea activităților subdiviziunii.

Caracteristicile organizațiilor multidimensionale sunt următoarele:

• bugetele de subdiviziune sunt elaborate chiar de subdiviziuni, societatea investește fonduri în ele sau acordă împrumuturi;
• în organizațiile multidimensionale nu există o dublă subordonare, ca într-un model matriceal bidimensional, conducerea grupului este una;
• multe departamente din cadrul unei organizații multidimensionale pot fi, de asemenea, multidimensionale. Diviziunile pot fi, de asemenea, multidimensionale, chiar dacă organizația în ansamblu nu este multidimensională (de exemplu, un birou regional al unei mari corporații poate avea o structură multidimensională, în timp ce corporația în ansamblu este o structură divizională);
• nu este nevoie de nicio reorganizare a structurii organizatorice în ansamblu și interrelațiile dintre grupurile autonome, unitățile pot fi pur și simplu create, lichidate sau modificate;
• fiecare divizie a organizației poate fi complet autonomă, ocupându-se atât de recrutare, cât și de vânzări produse terminate etc.;
• principalul indicator al eficacității muncii grupurilor autonome este profitul realizat; aceasta simplifică analiza și controlul asupra activităților grupurilor, reduce birocrația, iar sistemul de management funcționează mai eficient.

Principalele avantaje și dezavantaje ale organizațiilor multidimensionale sunt prezentate în tabel. 11.8.

Tabelul 11.8

Principalele avantaje și dezavantaje ale organizării multidimensionale

Demnitate	Defecte
Flexibilitate și adaptabilitate la schimbările din mediul extern. Reducerea birocrației și simplificarea sistemului de management. Orientare spre scopuri, nu spre mijloace. Combinând autonomia departamentală largă cu sinergia la nivel organizațional.	Prin ea însăși, multidimensionalitatea structurii nu asigură eficiența activității departamentelor. Tendința spre anarhie. Luptă pentru resurse în cadrul organizației. Lipsa controlului direct asupra unităților. Dificultăți în implementarea proiectelor strategice.

Organizare circulară. Principiul de bază al organizării circulare este ierarhia democratică. Liderii nu sunt comandanți, ci mai degrabă acționează ca lideri. Spre deosebire de structura ierarhică a organizațiilor tradiționale, organizația circulară are caracteristici precum lipsa de autoritate indiviză a liderilor, posibilitatea de participare a fiecărui membru al organizației la management, luarea deciziilor colective în managementul fiecărui membru al organizației. Organizatia. Aceste principii sunt implementate prin particularitățile structurii unei organizații circulare, principala dintre acestea fiind că în jurul fiecărui lider se formează un consiliu (Figura 11.12).

Fiecare consiliu, pe lângă șeful diviziei, include subordonații săi, precum și reprezentanți terți - șefi ai altor divizii structurale, clienți externi și consumatori, reprezentanți publici. Calitatea de membru al consiliului de administrație este obligatorie pentru manageri, dar voluntară pentru subordonați.

Organizare virtuală. Apariția conceptului de organizație virtuală este asociată cu publicarea în 1992 a monografiei de W. Davidow și M. Malone „The Virtual Corporation”.

O organizație virtuală este o rețea care include unificarea resurselor umane, financiare, materiale, organizaționale, tehnologice și de altă natură ale diferitelor întreprinderi și integrarea acestora prin intermediul rețelelor de calculatoare. Acest lucru permite o flexibilitate și dinamică sistem organizatoric, cel mai adaptat la crearea rapidă a unui nou produs și introducerea lui pe piață. Organizația virtuală nu dispune de centru geografic, funcționarea subdiviziunilor sale este coordonată cu ajutorul tehnologiilor informaționale și telecomunicațiilor moderne.

Dezvoltarea tehnologiei informației a făcut posibilă opțiunea prezenței fizice a managerilor la locurile de muncă. Asociațiile virtuale sunt grupate după principiul designului, adică cu titlu temporar.

pe măsură ce apare nevoia de a crea un anumit produs, de a implementa un proiect, de a obține profit. Conceptul de organizație virtuală creează noi oportunități de afaceri și este utilizat pe scară largă în secolul 21.

O organizație cu o „piață internă”. Evoluția structurilor organizaționale evoluează treptat de la structuri birocratice ierarhice la structuri matrice și de proiect, iar în ultimele decenii - la rețele și unități de afaceri descentralizate.

Conceptul de „piețe interne” este în contrast puternic cu structura ierarhică. Pe de o parte, vă permite să utilizați potențialul antreprenorial în cadrul organizației, pe de altă parte, are dezavantajele relațiilor de piață.

Principiul de bază al unor astfel de organizații este autonomia largă a subdiviziunilor (atât liniare, cât și funcționale). Subdiviziunile sunt considerate „întreprinderi interne” autonome care cumpără și vând bunuri și servicii, participă la relații intra-firmă și inter-firmă.

Să enumerăm principiile de formare și funcționare a organizațiilor cu „piețe interne”:

1. Transformarea ierarhiei în unități interne de afaceri. Toate diviziile sunt transformate în „întreprinderi interne” autonome, devenind responsabile de rezultatele activităților.

2. Crearea infrastructurii economice, inclusiv sisteme comune raportare, comunicare și stimulente.

3. Stimularea direcționată a sinergiei.

4. Toate departamentele sunt responsabile pentru rezultate, iar antreprenoriatul creativ este încurajat. Fiecare unitate de afaceri este tratată ca o companie mică, separată, care își gestionează în mod independent activitățile și dispune de resurse. Departamentelor li se oferă libertatea de a desfășura afaceri, atât pe plan intern, cât și pe plan extern.

5. Unitățile funcționale suport sunt centre comerciale care își vând serviciile atât către alte unități ale firmei, cât și către clienți externi.

Deci, având în vedere tendințele de dezvoltare ale organizațiilor și structurilor organizaționale, se poate observa că organizare modernă- aceasta:

• o organizație orientată spre piață. Sunt organizații organice, diviziale sau matrice, foarte adaptabile, în care toate părțile lor (R&D, producție, resurse umane, marketing, achiziții, vânzări, finanțe, servicii) sunt grupate în jurul unei piețe sau piețe. Acestea sunt organizații „conduse pe piață”;
• organizație de afaceri, adică o organizație care este mai concentrată pe creștere și pe oportunitățile și realizările existente decât pe resurse controlate;
• organizație participativă - o organizație care profită la maximum de participarea angajaților în management;
• organizație adhocratică - o organizație care utilizează grad înalt libertatea în acțiunile angajaților, competența și capacitatea lor de a rezolva în mod independent problemele emergente. Aceasta este o structură organică de tip matrice, proiect, rețea, cu predominanța conexiunilor orizontale informale. Adesea, structura organizației este complet absentă, structura ierarhică este în continuă schimbare, legăturile verticale și orizontale sunt predominant informale;

Analiza experienței de construire a structurilor organizaționale arată că formarea unităților de conducere este influențată semnificativ de mediul extern și intern al organizației. Acesta este motivul principal al imposibilității aplicării unui model unic al structurii de management pentru toate organizațiile. În plus, această imposibilitate se datorează caracteristicilor specifice unei anumite organizații. Crearea unei structuri moderne de management eficient ar trebui să se bazeze pe metode științificeși principiile construirii structurilor organizatorice.

Principalul trăsătură caracteristică noile sisteme de management intrafirmă ar trebui să fie: orientarea pe termen lung; efectuarea de cercetări fundamentale; diversificarea operațiunilor; activitate de inovare; utilizarea maximă a activității creative a personalului. Descentralizarea, reducerea nivelurilor în aparatul de management, promovarea lucrătorilor și remunerarea acestora în funcție de rezultatele reale vor deveni principalele direcții de schimbare în aparatul de management.

Procesul de modificare a structurilor de management organizațional se dezvoltă într-o serie de domenii specifice. Principalele sunt următoarele.

1. Implementarea descentralizării operațiunilor de producție și vânzare. În acest scop, în cadrul celor mai mari companii, au fost deja create sau sunt în curs de creare sucursale semiautonome sau autonome, pe deplin responsabile de profit și pierdere. Toată responsabilitatea pentru organizarea activităților de producție și marketing este încredințată acestor departamente. Fiecare departament își finanțează integral activitățile, încheie parteneriate pe bază comercială cu orice organizație.

2. Expansiunea inovatoare, căutarea de noi piețe și diversificarea operațiunilor. Această direcție este implementată prin crearea de firme inovatoare în cadrul marilor companii axate pe producția și promovarea independentă a noilor produse și tehnologii pe piețe și care funcționează pe principiile „finanțării riscului”. Devine o practică răspândită a companiilor mari de a crea întreprinderi mici în zonele cele mai promițătoare, menite să câștige poziții puternice pe piață în cel mai scurt timp posibil.

3. Debirocratizarea, o creștere constantă a eficienței producției creative a personalului. În acest scop, sunt luate o varietate de măsuri, inclusiv distribuirea de acțiuni între angajați și formarea de întreprinderi care sunt deținute colectiv de angajații lor.

În condițiile moderne, sunt necesare nu numai forme fundamental noi de organizare pentru țara noastră, nu doar metode de management fundamental excelente, ci și moduri de activitate tranzitorii, o transformare treptată a unor structuri în altele. Pentru a lua în considerare în mod cuprinzător atât caracteristicile interne ale organizațiilor, cât și circumstanțele externe în schimbare dinamică, precum și tendințele progresive emergente, este necesar să se utilizeze o abordare sistematică a formării și reorganizării întreprinderilor.

Abordarea sistematică a formării structurii organizatorice se manifestă în următoarele:

• să nu piardă din vedere niciuna dintre sarcinile de management, fără soluția cărora implementarea obiectivelor va fi incompletă;
• să identifice și să interconecteze în raport cu aceste sarcini sistemul de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei de management;
• să investigheze și să formalizeze organizațional toate conexiunile și relațiile de-a lungul managementului orizontal, de ex. coordonarea activităților diferitelor legături și organisme de conducere în implementarea sarcinilor curente comune și implementarea programelor interfuncționale promițătoare;
• sa asigure o combinatie organica de management vertical si orizontal, adica gasirea raportului optim de centralizare si descentralizare in management pentru conditiile date.

Toate acestea necesită o procedură pas cu pas dezvoltată cu atenție pentru proiectarea structurilor, o analiză detaliată și definirea unui sistem de obiective, o alocare atentă a unităților organizaționale și a formelor de coordonare a acestora și elaborarea documentelor adecvate.