Se crede că managerii scandinavi au propriul stil de management în același sens în care se spune de obicei despre stilul american sau japonez. În multe studii comparative, țările din nordul Europei (Suedia, Finlanda, Norvegia, Danemarca, Islanda) formează un grup sau grup separat în ceea ce privește parametrii cheie ai culturii, ceea ce ne permite să vorbim despre omogenitatea lor relativă.
Pe acest fond, atenția cercetătorilor este atrasă de modelul de management suedez, a cărui eficiență poate fi evidențiată prin poveștile de succes ale companiilor de renume mondial (Ericsson, Sandvik, Electrolux, IKEA, SAS, Tetrapak, Volvo), numele de lideri și manageri de top (Lars Magnus Ericsson, Percy Barnevikjan Carbon, Pehr Gyllenhammar).
Dar în acest caz ne interesează următoarele: oare caracteristicile culturale determină cu adevărat eficacitatea managementului suedez? Cum se reflectă valorile culturale în stilul de management suedez? Se manifestă fondul cultural al liderilor și managerilor suedezi în modul în care își conduc și își administrează companiile, diviziile, subordonații? Contează că sunt suedezi? Răspunsul afirmativ pare evident.
Valorile culturii suedeze
Egalitate. Suedezii sunt cunoscuți în întreaga lume pentru valorile lor umanitare și egalitatea în societate. Vorbim de o diferențiere relativ scăzută a nivelului veniturilor și bogăției, deși există, desigur, diferențe între păturile sociale. Este, de asemenea, despre egalitatea de gen. De exemplu, în Suedia cea mai mare reprezentare a femeilor în parlament - 42%, în guvern - 50%, 80% dintre femei au propriile surse de venit. 5
Grija pentru ceilalți este strâns legată de egalitate. Suedia are cel mai avansat sistem Securitate Socială, cea mai mare pondere din PNB alocată ajutorului acordat țărilor în curs de dezvoltare. A avea grijă de ceilalți, a-i ajuta pe cei care au nevoie este o adevărată valoare pentru majoritatea suedezilor. Sunt atât de înrădăcinați în cultură încât sunt numiți socialiști, indiferent de partid pentru care votează la alegeri. O explicație comună pentru egalitarism și spiritul de cooperare este că condițiile naturale și climatice dure ale țării fac din cooperare o condiție necesară pentru supraviețuire și, prin urmare, contribuția oricărei persoane este valoroasă și importantă. Cu această explicație, toți oamenii sunt valoroși, indiferent de capacitățile lor diferite.
Legea lui Janthe este esența mentalității scandinave sub forma unor reguli formulate de scriitorul danez-norvegian Aksel Sandemose într-un roman despre viața orașului fictiv Janthe. Regulile de bază ale eroilor romanului și, în consecință, „legea lui Jante” sunt următoarele: să nu crezi că ești ceva, să nu crezi că ești mai bun decât noi, să nu crezi că ne poți învăța ceva . Această abordare față de ceilalți este încă întâlnită în Suedia. Fiecare suedez încearcă să se simtă ca o persoană obișnuită, deloc excepțională. Nu există compliment mai mare decât a fi inclus în cohorta de oameni obișnuiți. „Fii ca toți ceilalți” – urmați acest principiu și veți câștiga imediat respectul tuturor. Oameni de succes- aceștia sunt cei mai obișnuiți oameni care au fost doar puțin norocoși, dar asta nu este pentru mult timp. Toate acestea sunt în contrast puternic cu mentalitatea americană pentru succes și recunoaștere.
Desigur, sunt permise anumite excepții de la legea Jante în identitatea națională suedeză. Exemplu: un atlet căruia, prin definiție, i se cere să fie remarcabil și să glorifice Suedia în ansamblu cu rezultatele sale, astfel încât toți ceilalți suedezi să se poată încălzi un pic în razele gloriei sale. Evident, legea lui Jante este valabilă pentru viața obișnuită, de zi cu zi.
Lagom. Suedezii dezaprobă fie extravaganța, fie excesul. De aceea, dicționarul lor conține cuvântul „lagom”, care înseamnă „cu moderație”, „destul”. Orice poate fi „lagom” (și de fapt ar trebui să fie). Acolo unde americanul se va sufoca de încântare sau va fi indignat, suedezul va avea totul „lagom bha” (totul este doar pentru afaceri și fără tam-tam din motive inutile). Cuvântul „sutien” înseamnă „bun”, „bun”.
Cuvântul „lagom” a devenit acum un simbol (și chiar un sinonim) pentru moderația suedeză. Acest concept pătrunde în toată viața suedeză și îi ajută pe suedezi să neteze toate colțurile ascuțite. În sfera economică, moderația i-a ajutat pe suedezi să găsească o cale de mijloc între urmărirea creșterii economice și umanism, între capitalism și socialism. V sfera socială Domnește și moderația, la granița conformismului, care împiedică manifestarea oricărei superiorități individuale, în timp ce lagom netezește contrastele dintre bogăția provocatoare și sărăcie, făcându-i pe suedezi calmi și mulțumiți atât cu ei înșiși, cât și unul cu celălalt. Moderația și reținerea sunt trăsături caracteristice ale culturii de afaceri suedeze.
Cu toate acestea, lagom nu înseamnă doar moderație, este folosit și pentru a exprima laude. Dacă un suedez spune despre ceva „lagom god *”, lagom skaplig * („suficient de bun”, „destul de acceptabil”), atunci de fapt înseamnă că el consideră că articolul dat este pur și simplu excelent și minunat.
Suedezii sunt ferm și sincer convinși că țara lor și oamenii din ea sunt suficient de buni (lagom) din toate punctele de vedere. Aceasta se referă atât la educația și ingeniozitatea lor, cât și la calitatea produselor și a vieții, la productivitatea muncii și a industriei, la „chimen” și la siguranța publică. Acest sentiment adânc înrădăcinat de invincibilitate și invulnerabilitate națională își are rădăcinile în Evul Mediu.
Autocritica. Se spune că suedezii se simt inconfortabil în situații de conflict personal, întâmpină dificultăți în exprimarea și perceperea emoțiilor puternice, dar în același timp sunt mai încrezători într-un mediu în care se bazează pe fapte și pe relațiile cauză-efect.
Entuziasm pentru patria lor, poveștile ei nu sunt acceptate de suedezi. 6 Până de curând nu aveau nici măcar o zi națională oficială, iar când a apărut în calendar nu a devenit zi liberă.
Dar chiar și astfel de valori se pot schimba. Autoironia suedezilor s-a bazat pe stima lor de sine solidă, dar ultimul deceniu, care a fost însoțit de scăderea nivelului de trai și de problemele economice în creștere, pare să fi dus la reapariția unor expresii de patriotism.
Onorarea naturii. Există un lucru de care suedezii sunt mândri, indiferent de schimbările din moda națională - aceasta este dragostea lor pentru natură. În Suedia, ca și în alte țări scandinave, este relativ rar să vezi monumente naționale în bronz și granit pe străzi și piețe. Mult mai des poti gasi compozitii sculpturale pe tema naturii, viata satului. Bengt Gustavsson scrie că, de fapt, natura este venerată aproape mai mult decât Dumnezeu.”
Caracteristici ale culturii de afaceri suedeze
Valorile enumerate mai sus pot servi ca o explicație pentru caracteristicile culturii de afaceri suedeze identificate în studiul lui Hofstede.
În ceea ce privește raportul dintre masculinitate și feminitate, Suedia are cel mai scăzut indicator (5). Pentru comparație, indicatorul similar pentru Franța este 43, Italia - 70. și Japonia - 95. Suedezii apreciază valorile „feminine”. De exemplu, concediul parental pentru copiii sub 6 luni poate fi acordat taților.
Suedia este o țară cu foarte nivel scăzut evitarea incertitudinii (29). Un nivel ridicat de toleranță față de incertitudine îi face pe suedezi mai puțin vulnerabili la schimbare, mai capabili să accepte noi gândiri și mai toleranți cu străinii.
Conform cercetărilor lui Hofstede, cultura națională suedeză se caracterizează printr-o distanță de putere redusă (31).
Colectivismul este considerat una dintre trăsăturile cheie ale culturii de afaceri suedeze. Totuși, indicele Hofstede corespunzător (71) este destul de ridicat în comparație cu Portugalia (27) și Grecia (35), care, evident, pot fi considerate într-o măsură mai mare ca țări cu o cultură predominant colectivistă. La capătul opus, Marea Britanie (89) și Statele Unite ale Americii (91) sunt exemple de culturi extrem de individualiste, în care, din copilărie, oamenii învață să se apere și să-și apere drepturile, caută atenția și concurează cu propria lor specie. În Suedia, dimpotrivă, comportamentul exemplar al copiilor înseamnă „moderat”, „nu ieși în evidență”, iar sistemul școlar suprimă manifestările naturale competitive în acțiunile lor.
O altă manifestare a culturii de afaceri este natura informală a afacerilor. J. Birkinshaw descrie propriul său exemplu de a veni în Suedia în căutarea unui loc de muncă. Când a fost găsit postul, nu i s-a oferit contract de munca, pentru o strângere de mână și o înțelegere verbală s-au dovedit a fi suficiente, cel puțin pentru angajatorul suedez. opt
Stilul de management în organizațiile suedeze
Cea mai importantă diferență față de alte stiluri de management este punerea persoanei pe primul loc în mediul de afaceri. Acest lucru reflectă în mod evident valorile egalitare ale scandinavilor și înțelegerea faptului că, fără creativitatea și munca grea a angajaților, chiar și cel mai eficient stil de conducere încetează să fie așa. Pentru societatea postindustrială, potrivit suedezilor, abilitățile sociale și comportamentale ale oamenilor devin din ce în ce mai importante, spre deosebire de abilitățile inginerești și tehnice, care erau mai solicitate și apreciate mai devreme. Managerii de top înțeleg astfel locul și rolul unei persoane într-o organizație pentru a obține un rezultat. Cel mai important lucru din viața fiecărui suedez sunt două idealuri, a căror păstrare îi prețuiește pe tot parcursul vieții. Aceasta este munca lor, care este sensul vieții. Pe locul doi sunt două concepte: „ar trebui să fie” și „nu este permis”. Respectarea strictă a literei legii în Suedia este, s-ar putea spune, unică.
Faptul că locul și rolul unei persoane sunt atât de apreciate de liderii organizației este o reflectare a triadei „legea egalității Yante-lagom”.
Ierarhie. În practică, stilul de management manifestă valori egalitare. A. Laurent a ajuns la concluzia că managerii suedezi nu sunt dispuși să adere la linia ierarhică, în timp ce managerii italieni consideră un astfel de comportament ca fiind o încălcare gravă. Deci, de exemplu, cu afirmația că pentru efectiv relaţiile de muncă este adesea necesar să se ignore ordinea ierarhică, 22% dintre managerii suedezi chestionați și 75% dintre managerii italieni nu au fost de acord. 9
Stilul de management suedez este mai puțin ierarhic decât alte culturi: informalitate în relații, diferență nesemnificativă în statutul managerilor și al angajaților, planificarea relaxată și informală a structurii organizaționale. Acesta din urmă ia adesea forma unei structuri matrice cu raportare și raportare dublă sau triplă. În multinaționalele suedeze, relația dintre diviziile de peste mări și sediul central este mai puțin formalizată decât în companiile multinaționale americane sau japoneze. Pentru managerii străini, o astfel de structură (repartizarea responsabilităților și a rolurilor, alocarea resurselor etc.) nu pare pe deplin clară.
Lideri companii internationale vede structura organizatorică a corporațiilor suedeze ca fiind ambiguă datorită faptului că este mai complexă decât o birocrație bine definită și previzibilă. Uneori este interpretat ca fiind preferabil formelor de organizare în rețea și formelor matriceale de coordonare bazate pe comunicări informaționale bine dezvoltate, iar uneori este perceput pur și simplu ca haotic.
Control. Chiar și în marile companii suedeze, controlul pare informal și implicit. În Statele Unite, de exemplu, este o practică obișnuită să se organizeze controale folosind indicatori cheie(rentabilitatea investiției, cifra de afaceri etc.). Organizarea controlului în companiile suedeze se bazează mai puțin pe astfel de indicatori, deși aceștia sunt, desigur, calculați. Se folosesc mai mult indicatorii calitativi, care completează și uneori înlocuiesc evaluări cantitative... Unul dintre tendinte moderne asociat cu o nouă interpretare a conceptului de „capital”. Deci suedezii Companie de asigurari Skandia a fost una dintre primele organizații care a pus în practică conceptul de capital intelectual și a încercat să-și măsoare componentele individuale. Din 1996, în raportul său anual, își prezintă propriul capital intelectual, care (după interpretarea sa) este format din capital uman, organizațional și de client (consumator). În același timp, capitalurile organizaționale și de consum din clasificarea Skandia sunt combinate într-un singur tip, care se numește capital structural. Valoarea capitalului intelectual dintr-o companie este definită ca diferența dintre valoarea de piață a valorii companiei și activele sale fizice. Această abordare demonstrează o viziune extinsă asupra indicatorilor cantitativi și calitativi și, în consecință, control.
În general, suedezii sunt reticenți în a vedea controlul de management ca fiind adecvat. practica de management... Când managerii încearcă să controleze angajații care, de fapt, nu acceptă nicio formă de control strict, atunci cu greu se poate vorbi de un stil de management eficient.
B. Gustafsson susține teza că nu este potrivit ca un manager suedez să-și pună personalitatea mai presus de cei pentru care este lider sau lider și, poate, aceasta este explicația cea mai înțeleasă a motivului pentru care controlul managerial tradițional nu devine eficient în organizații suedeze. Oamenii sunt învățați ideea de drepturi egale și de importanța lor egală, că nimeni nu are voie să iasă în evidență. Cu excepția sportului, un suedez de succes nu este neapărat unul care obține bogăție sau faimă. unu "
Luarea deciziilor și consens. Managerilor suedezi nu le place să dea ordine. Managementul prin viziune și valori elimină această nevoie, întrucât se crede că angajații își pot trage propriile concluzii și concluzii în limitele responsabilității lor. Ca urmare, procesul de luare a deciziilor devine relativ lung și vag. Pentru străinii obișnuiți cu o procedură formalizată și rațională, acest stil este confuz.
Managementul suedez se distinge prin descentralizare și democrație. În comparație cu Franța, numărul de niveluri ierarhice din organizație este de trei ori mai mic și, prin urmare, distanța dintre diferite departamente și angajați este vizibil mai mică. Informațiile nu sunt ascunse, deoarece raportarea obligatorie este o cerință de bază a legislației suedeze.
Această lege („legea deciziei consensuale”) prevede următoarele:
Toate deciziile importante sunt discutate cu reprezentanții angajaților și angajaților ȘI convenite cu sindicatele;
Toate părțile implicate în procesul de luare a deciziilor ar trebui consultate;
Toate nuanțele și completările la decizia luată ar trebui să fie discutate deschis înainte de a fi aprobate definitiv;
Angajații trebuie să fie informați cu privire la decizia luată.
În Suedia, probabil cea mai avansată spre democrația industrială, liderii sindicali stau adesea în organele de conducere și sunt implicați în adoptarea unor principii critice. decizii strategice, inclusiv amplasarea unităților de producție în străinătate. Fiecare angajat are dreptul de a propune o soluție. Prin urmare, a lua decizii înseamnă a căuta un consens.
Procesul de luare a deciziilor, realizat prin negociere și ajustare reciprocă, durează relativ mult timp. De exemplu, o comparație a specificului procesului decizional strategic în Regatul Unit și Suedia a arătat că suedezii petrec de două ori mai mult timp, nu doar identificării problemelor strategice (37 de luni față de 17 în Marea Britanie), ci și luării deciziilor ( 23 și, respectiv, 13 luni).
Această tendință de a evita conflictul poate fi văzută ca o alegere deliberată a procedurilor democratice de luare a deciziilor sau ca un atribut cultural. Cu toate acestea, acest stil de negociere nu înseamnă că angajații din companiile suedeze sunt mai puțin dispuși să-și exprime opiniile. Mai degrabă, fiecare persoană are un cuvânt de spus în chestiuni care au legătură directă cu el personal. Drept urmare, decizia se ia mult mai mult timp, însă angajații companiei sunt mai interesați de implementarea acesteia.
În companiile suedeze, construirea consensului joacă un rol crucial în luarea deciziilor. Bun managerîn conformitate cu standardele suedeze, el este capabil să folosească creativitatea și motivația personalului său. El trebuie să-și conducă subalternii nu prin funcția sa oficială, ci prin cooperare și colaborare. Ascultarea este o altă calitate importantă. În discuțiile cu angajații săi, un manager profesionist trebuie să convingă cu argumente și fapte. Emoționalitatea în timpul discuției despre probleme nu este încurajată.
De exemplu, într-un joint venture franco-suedez, problemele de cooperare au devenit imediat o sursă de tensiune. Procesele de luare a deciziilor în companiile suedeze și franceze au fost atât de diferite încât chiar și în primele etape de creare societate mixtă au devenit critici. Mulți suedezi au fost îngrijorați de relația cu directorii francezi, care li s-au părut că se comportă ca niște dictatori, schimbând fără consultare deciziile la care au ajuns anterior grupurile de lucru. Mulți dintre francezi, la rândul lor, au fost perplexi de ceea ce au văzut de la început cât de inflexibili și de lenți erau suedezii în luarea deciziilor. Ei nu au putut înțelege de ce atât de mulți oameni trebuie consultați și de ce managerii nu își îndeplinesc responsabilitățile de luare a deciziilor. 12
Delegare și coaching. Stilul de management suedez poate fi rezumat în două elemente importante- delegare si coaching. Delegarea înseamnă împuternicirea oamenilor care lucrează pentru tine, luarea deciziilor cu ei și încurajarea inițiativei lor.
Coaching-ul permite tuturor să se simtă ca un membru al unei echipe, încurajându-i să coopereze, făcându-i informați și interesați de îmbunătățirea personală. Coaching-ul este conceput pentru a îmbunătăți performanța unui subordonat prin rezolvarea independentă a problemelor care împiedică atingerea scopului și creșterea motivației acestuia pentru a obține un rezultat. Acest rezultat este atins prin sprijinirea pe conștientizarea și responsabilitatea subordonatului, inițiată și susținută în mod special de către lider. Managementul suedez se bazează pe ideea că individul este pregătit și capabil să facă o treabă bună. Managerul preferă să se vadă mai degrabă un mentor (antrenor) decât un lider și, prin urmare, deleagă adesea responsabilitatea și autoritatea personalului său. În organizațiile suedeze, angajații de la toate nivelurile au o anumită libertate de a lua decizii și de a rezolva problemele emergente fără îndrumări și comenzi din partea liderilor.
Desigur, modelul suedez are propriile sale contradicții interne. Lucrătorilor trebuie să li se ofere spațiu pentru a lua propriile decizii, dar, în același timp, trebuie să definească clar granițele pe care nu ar trebui să le depășească. Lucrătorii trebuie să fie împuterniciți să facă treaba. Dar dacă sunt supraîmputerniciți fără pregătirea adecvată și abilitățile necesare, pot face greșeli grave. Totuși, dacă se realizează un echilibru în aceste domenii, atunci rezultatul este un model foarte eficient care eliberează și eliberează creativitatea și talentele tuturor angajaților.
Dacă acest model de management este atât de convingător, de ce nu este folosit în altă parte? Există o serie de motive. În primul rând, ar trebui privit ca un model suedez, deoarece este asociat cu unele caracteristici culturale importante ale națiunii suedeze. În plus, după cum s-a menționat mai sus, suedezii reușesc să se adapteze la condițiile de incertitudine. Nu sunt înclinați să-și exagereze poziția în ierarhia serviciilor. Toate acestea le permit managerilor să-și împuternicească subordonații cu responsabilități largi de afaceri.
J. Birkinshaw notează că o încercare de a folosi modelul suedez într-o companie tradițională britanică este ca și cum a împinge o piatră în sus - acest lucru se poate face dacă faci eforturi mari, dar dacă te împiedici, piatra va cădea și va zdrobi împingătorul. treisprezece
Dificultatea utilizării modelului de delegare suedeză este că acesta însuși este instabil și fragil. Când totul merge bine, este relativ ușor pentru un manager să le permită angajaților săi o oarecare relaxare și să le ierte pentru greșeli. Dar de îndată ce apare o problemă, „reflexul genunchiului” este declanșat imediat - funcțiile de control ies în prim-plan.
Să ne imaginăm următoarea imagine. Managerul de peste mări se confruntă cu probleme cu un client local cheie și trebuie să petreacă mult timp încercând să remedieze situația. Dar managerul (curatorul de la sediul central) îi cere să vină imediat la sediul central pentru a prezenta problema și apoi să raporteze săptămânal. Desigur, liderul însuși nu poate rezolva problema, dar cel puțin se străduiește să înțeleagă esența problemei și să-și dea seama cât de curând poate fi corectată. Drept urmare, nu face decât să complice situația pentru manager. Mai rău, efectul secundar este că managerul nu se mai simte încredințat cu responsabilitate și autoritate corespunzătoare.
Modelul suedez de management și practica internațională
Multe companii suedeze, din cauza relativ mici piata interna deschide subdiviziuni și sucursale în alte țări. Se crede că după număr companii mari pe cap de locuitor, cu subdiviziunile și ramurile lor în străinătate, suedezii sunt de neegalat în lume. Destul de multe companii suedeze sunt lideri mondiali într-o serie de industrii.
Suedezii sunt considerați adevărați „globaliști”. În 1997, Jack Welch, fostul CEO al General Electric, a comentat: „Încercăm să angajăm mai mulți „oameni globali”. Există oameni care se simt mai confortabil în mediul global. Aceștia sunt olandezii, suedezii. Suedezii sunt călători globale. Liră cu liră Suedia devine o țară mai bine gestionată decât orice altă țară.” 14
Toți suedezii încep să învețe limba engleză din prima copilărie, iar mulți dintre ei își petrec anul școlar în Anglia sau în Statele Unite. Suedezii cunosc foarte bine limbi străine - aproape toți vorbesc engleza, iar mulți vorbesc altele. limbi straine... Lucrul în străinătate de ceva timp pare a fi un pas firesc în cariera unui suedez, alimentat de orientarea internațională a economiei suedeze și de anvergura transnațională a marilor companii suedeze. În plus, reputația ridicată a managerilor suedezi ca companie globală stimulează cererea din partea companiilor de peste mări și a vânătorilor de capete.
Istoria afacerilor este plină de exemple de forme și metode de activitate, dezvoltate într-un singur loc și apoi răspândite în întreaga lume. În Anglia, influența dominantă a fost și rămâne din partea Statelor Unite. Metodă management științificîn anii de dinainte de război, apoi crearea unei forme organizaționale multidiviziale, reinginerie etc. - influența consultanților și guru-urilor americani ai teoriei și practicii managementului este evidentă în orice. Dar există și o altă influență. Ca și în multe țări occidentale, tehnologiile de management japoneze au fost studiate în Suedia. Mai mult, cultura de afaceri suedeză are o serie de caracteristici care o fac similară cu cea japoneză. Din această cauză, suedezii sunt numiți uneori „japonezii Europei”.
Este „Stilul de management suedez” un cuvânt nou în teoria managementului? Evident nu. Cercetarea conduce la concluzia că încercările de a căuta modele standardizate de management de succes sunt zadarnice. Practica importului de tehnologii de management și stiluri de management din Statele Unite sau Japonia ar trebui să avertizeze împotriva percepției necritice a stilului de management suedez. Imitarea stilurilor de management cu origini culturale diferite este neproductivă.
1. Care sunt trăsăturile distinctive ale modelului scandinav de economie socială de piaţă?
2. Cum se construiește interacțiunea dintre afaceri, societate și stat în cadrul modelului scandinav al economiei sociale de piață?
3. Ce factori socio-economici și culturali influențează managementul scandinav?
4. Care este esența unor astfel de valori ale culturii suedeze precum egalitatea, legea lui Janthe și lagom?
5. Cum se manifestă valorile egalitare în cultura suedeză de afaceri?
6. Cum este implementată funcția de control în organizația suedeză?
7. Care sunt caracteristicile luării deciziilor într-o companie suedeză?
Literatură
1. Axelsson R., Cray D 'Mallory G.R., Wilson D.C. Stilul de decizie în organizațiile britanice și suedeze: o examinare comparativă a procesului decizional strategic // British Journal of Management, 1991, Vol. 2. - P. 67-79.
2. Birkinshaw J. Arta managementului suedez // Business Strategy Review, vara 2002, vol. 13, Numărul 2. - P. 11-19.
3. Czarniawska-Joerges B. Management suedez // Studii internaționale de management și organizare, primăvara 1993, vol. 23, Numărul 1. - P. 13-27.
4. Gustavsson B. Valorile umane ale managementului suedez // Journal of Human Values, 1995, Vol.1, No 2.1995. - P. 153-172.
5. Lindell M., Arvonen J. The Nordic Management Style in a European Context // International Studies of Management and Organization, toamna 1996, voi. 26 Numărul 3.-P. 73-91.
6. Romani L. Management style in Sweden: teamwork and empowerment // www.sweden.se, 22 septembrie 2003.
7. Eklund K. Economia eficientă – modelul suedez. - M .: Economie, 1991.
Note (editare)
1 Nivel minim garantat salariileîn Suedia, în special, este de aproximativ 1600 de dolari (înainte de taxe), iar costul închirierii și întreținerii locuințelor nu poate depăși 20% din nivelul salariului. În Scandinavia, spre deosebire de Germania sau Franța, orice loc de muncă își găsește recunoaștere publică și este bine plătit. Practic, nu contează cine lucrează o persoană, ceea ce contează este că lucrează pentru un salariu bun.
2 Statele scandinave sunt cele mai puțin corupte țări din lume. În plus, există standarde înalte de comportament chiar și în raport cu animalele. În special, în Suedia este interzis prin lege să acoperi cozile și urechile animalelor de companie, iar orice animal de companie trebuie să-și nască urmașii numai în prezența unui medic veterinar. Exemplul Sandvik, care a plătit aproape 500 de milioane de dolari în numerar acționarilor săi, este de asemenea ilustrativ.
compania are doar un singur motiv simplu că compania nu a fost capabilă să investească rațional aceste fonduri, ținând cont de așteptările pe termen lung ale acționarilor.
3. În special, Finlanda și Suedia la sfârșitul anilor 1990. a făcut o adevărată descoperire pe piața mondială a echipamentelor de telecomunicații. În același timp, Ericsson a reprezentat până la 15% din toate exporturile suedeze.
4 Nivelul ridicat de concentrare a capitalului industrial și financiar în țările scandinave, prezența unei game destul de limitate de OLIGarhoa financiar local ar trebui răzbunată. De exemplu, în Suedia, un număr semnificativ de active ale sectorului industrial și financiar al țării aparțin la faimoasa familie Wallenberg.
5 Gustavsson B. Valorile umane ale managementului suedez // Journal of Human Values, 1995. Vol. l, nr.2.1995. - P. 153-172.
6 Suedezii pot spune despre ei înșiși după cum urmează: „Mentalitatea noastră, conform căreia totul ar trebui să fie” cu moderație, ”se manifestă, în special, în aparenta absență a unui sentiment de patriotism național. În comparație cu alte popoare, suedezii nu sunt foarte entuziasmați de a flutura steaguri și de a-și lăuda în mod deschis avantajele. Dar nu te lăsa pradă impresiilor înșelătoare, sunt superficiale. Aceasta este doar modestia noastră tradițională. În adâncul sufletului, suedezii sunt foarte încrezători și chiar naționaliști.” A se vedea: http://www.swcden.se
7 Gustavsson B. Op. cit.
8 Birkinshaw J. Arta managementului suedez // Revizuirea strategiei de afaceri, vara 2002, vol. 13, Numărul 2.-P. 12.
9 Laurent L. Diversitatea culturală a concepţiei occidentale a managementului // Internaţional
Studii de management și organizare, 1983, voi. 13, nr. 1-2. - P. 86,10 Gustavsson B. Op. cit.
11 Axelsson R „Cray D., Mallory G.R., Wilson D.C. Stilul de decizie în organizațiile britanice și suedeze: o examinare comparativă a procesului decizional strategic // British Journal of Management, 1991, Vol. 2. - P. 67-79.
12 Romani L. Management style in Sweden: teamwork and empowerment // www.sweden.se, 22 septembrie 2003.
13 Birkinshaw J. op. cit. - P. 17. „Ibid.
Se crede că managerii scandinavi au propriul stil de management în același sens în care se spune de obicei despre stilul american sau japonez. În multe studii comparative, țările din nordul Europei (Suedia, Finlanda, Norvegia, Danemarca, Islanda) formează un grup sau grup separat în ceea ce privește parametrii cheie ai culturii, ceea ce ne permite să vorbim despre omogenitatea lor relativă. Pe acest fond, atenția cercetătorilor este atrasă de modelul de management suedez, a cărui eficiență poate fi evidențiată prin poveștile de succes ale companiilor de renume mondial (Ericsson, Sandvik, Electrolux, IKEA, SAS, Tetrapak, Volvo), numele de lideri și manageri de top (Lars Magnus Ericsson, Percy Barnevikjan Carbon, Pehr Gyllenhammar).
Dar în acest caz ne interesează următoarele: oare caracteristicile culturale determină cu adevărat eficacitatea managementului suedez? Cum se reflectă valorile culturale în stilul de management suedez? Se manifestă fondul cultural al liderilor și managerilor suedezi în modul în care își conduc și își administrează companiile, diviziile, subordonații? Contează că sunt suedezi? Răspunsul afirmativ pare evident.
Valorile culturii suedeze
Egalitate. Suedezii sunt cunoscuți în întreaga lume pentru valorile lor umanitare și egalitatea în societate. Vorbim de o diferențiere relativ scăzută a nivelului veniturilor și bogăției, deși există, desigur, diferențe între păturile sociale. Este, de asemenea, despre egalitatea de gen. De exemplu, în Suedia cea mai mare reprezentare a femeilor în parlament - 42%, în guvern - 50%, 80% dintre femei au propriile surse de venit. 5
Grija pentru ceilalți este strâns legată de egalitate. Suedia are cel mai dezvoltat sistem de securitate socială, cea mai mare pondere din PNB alocată ajutorului acordat țărilor în curs de dezvoltare. A avea grijă de ceilalți, a-i ajuta pe cei care au nevoie este o adevărată valoare pentru majoritatea suedezilor. Sunt atât de înrădăcinați în cultură încât sunt numiți socialiști, indiferent de partid pentru care votează la alegeri. O explicație comună pentru egalitarism și spiritul de cooperare este că condițiile naturale și climatice dure ale țării fac din cooperare o condiție necesară pentru supraviețuire și, prin urmare, contribuția oricărei persoane este valoroasă și importantă. Cu această explicație, toți oamenii sunt valoroși, indiferent de capacitățile lor diferite.
Legea lui Janthe este esența mentalității scandinave sub forma unor reguli formulate de scriitorul danez-norvegian Aksel Sandemose într-un roman despre viața orașului fictiv Janthe. Regulile de bază ale eroilor romanului și, în consecință, „legea lui Jante” sunt următoarele: să nu crezi că ești ceva, să nu crezi că ești mai bun decât noi, să nu crezi că ne poți învăța ceva . Această abordare față de ceilalți este încă întâlnită în Suedia. Fiecare suedez încearcă să se simtă ca o persoană obișnuită, deloc excepțională. Nu există compliment mai mare decât a fi inclus în cohorta de oameni obișnuiți. „Fii ca toți ceilalți” – urmați acest principiu și veți câștiga imediat respectul tuturor. Oamenii de succes sunt cei mai obișnuiți oameni cărora norocul le-a zâmbit puțin, dar asta nu este pentru mult timp. Toate acestea sunt în contrast puternic cu mentalitatea americană pentru succes și recunoaștere.
Desigur, sunt permise anumite excepții de la legea Jante în identitatea națională suedeză. Exemplu: un atlet căruia, prin definiție, i se cere să fie remarcabil și să glorifice Suedia în ansamblu cu rezultatele sale, astfel încât toți ceilalți suedezi să se poată încălzi un pic în razele gloriei sale. Evident, legea lui Jante este valabilă pentru viața obișnuită, de zi cu zi.
Lagom. Suedezii dezaprobă fie extravaganța, fie excesul. De aceea, dicționarul lor conține cuvântul „lagom”, care înseamnă „cu moderație”, „destul”. Orice poate fi „lagom” (și de fapt ar trebui să fie). Acolo unde americanul se va sufoca de încântare sau va fi indignat, suedezul va avea totul „lagom bha” (totul este doar pentru afaceri și fără tam-tam din motive inutile). Cuvântul „sutien” înseamnă „bun”, „bun”.
Cuvântul „lagom” a devenit acum un simbol (și chiar un sinonim) pentru moderația suedeză. Acest concept pătrunde în toată viața suedeză și îi ajută pe suedezi să neteze toate colțurile ascuțite. În sfera economică, moderația i-a ajutat pe suedezi să găsească o cale de mijloc între urmărirea creșterii economice și umanism, între capitalism și socialism. Și în sfera socială domnește moderația, la granița conformismului, care împiedică manifestarea oricărei superiorități individuale, în timp ce lagom netezește contrastele dintre bogăția provocatoare și sărăcie, făcându-i pe suedezi calmi și mulțumiți atât cu ei înșiși, cât și unii cu alții. Moderația și reținerea sunt trăsături caracteristice ale culturii de afaceri suedeze.
Cu toate acestea, lagom nu înseamnă doar moderație, este folosit și pentru a exprima laude. Dacă un suedez spune despre ceva „lagom god *”, lagom skaplig * („suficient de bun”, „destul de acceptabil”), atunci de fapt înseamnă că el consideră că articolul dat este pur și simplu excelent și minunat.
Suedezii sunt ferm și sincer convinși că țara lor și oamenii din ea sunt suficient de buni (lagom) din toate punctele de vedere. Aceasta se referă atât la educația și ingeniozitatea lor, cât și la calitatea produselor și a vieții, la productivitatea muncii și a industriei, la „chimen” și la siguranța publică. Acest sentiment adânc înrădăcinat de invincibilitate și invulnerabilitate națională își are rădăcinile în Evul Mediu.
Autocritica. Se spune că suedezii se simt inconfortabil în situații de conflict personal, întâmpină dificultăți în exprimarea și perceperea emoțiilor puternice, dar în același timp sunt mai încrezători într-un mediu în care se bazează pe fapte și pe relațiile cauză-efect.
Entuziasm pentru patria lor, poveștile ei nu sunt acceptate de suedezi. 6 Până de curând nu aveau nici măcar o zi națională oficială, iar când a apărut în calendar nu a devenit zi liberă.
Dar chiar și astfel de valori se pot schimba. Autoironia suedezilor s-a bazat pe stima lor de sine solidă, dar ultimul deceniu, care a fost însoțit de scăderea nivelului de trai și de problemele economice în creștere, pare să fi dus la reapariția unor expresii de patriotism.
Onorarea naturii. Există un lucru de care suedezii sunt mândri, indiferent de schimbările din moda națională - aceasta este dragostea lor pentru natură. În Suedia, ca și în alte țări scandinave, este relativ rar să vezi monumente naționale în bronz și granit pe străzi și piețe. Mult mai des poti gasi compozitii sculpturale pe tema naturii, viata satului. Bengt Gustavsson scrie că, de fapt, natura este venerată aproape mai mult decât Dumnezeu.”
Caracteristici ale culturii de afaceri suedeze
Valorile enumerate mai sus pot servi ca o explicație pentru caracteristicile culturii de afaceri suedeze identificate în studiul lui Hofstede.
În ceea ce privește raportul dintre masculinitate și feminitate, Suedia are cel mai scăzut indicator (5). Pentru comparație, indicatorul similar pentru Franța este 43, Italia - 70. și Japonia - 95. Suedezii apreciază valorile „feminine”. De exemplu, concediul parental pentru copiii sub 6 luni poate fi acordat taților.
Suedia este o țară cu un nivel foarte scăzut de evitare a incertitudinii (29). Un nivel ridicat de toleranță față de incertitudine îi face pe suedezi mai puțin vulnerabili la schimbare, mai capabili să accepte noi gândiri și mai toleranți cu străinii.
Conform cercetărilor lui Hofstede, cultura națională suedeză se caracterizează printr-o distanță de putere redusă (31).
Colectivismul este considerat una dintre trăsăturile cheie ale culturii de afaceri suedeze. Totuși, indicele Hofstede corespunzător (71) este destul de ridicat în comparație cu Portugalia (27) și Grecia (35), care, evident, pot fi considerate într-o măsură mai mare ca țări cu o cultură predominant colectivistă. La capătul opus, Marea Britanie (89) și Statele Unite ale Americii (91) sunt exemple de culturi extrem de individualiste, în care, din copilărie, oamenii învață să se apere și să-și apere drepturile, caută atenția și concurează cu propria lor specie. În Suedia, dimpotrivă, comportamentul exemplar al copiilor înseamnă „moderat”, „nu ieși în evidență”, iar sistemul școlar suprimă manifestările naturale competitive în acțiunile lor.
O altă manifestare a culturii de afaceri este natura informală a afacerilor. J. Birkinshaw descrie propriul său exemplu de a veni în Suedia în căutarea unui loc de muncă. Când s-a găsit un loc de muncă, nu i s-a oferit un contract de muncă, căci o strângere de mână și o înțelegere verbală erau suficiente, cel puțin pentru angajatorul suedez. opt
Stilul de management în organizațiile suedeze
Cea mai importantă diferență față de alte stiluri de management este punerea persoanei pe primul loc în mediul de afaceri. Acest lucru reflectă în mod evident valorile egalitare ale scandinavilor și înțelegerea faptului că, fără creativitatea și munca grea a angajaților, chiar și cel mai eficient stil de conducere încetează să fie așa. Pentru societatea postindustrială, potrivit suedezilor, abilitățile sociale și comportamentale ale oamenilor devin din ce în ce mai importante, spre deosebire de abilitățile inginerești și tehnice, care erau mai solicitate și apreciate mai devreme. Managerii de top înțeleg astfel locul și rolul unei persoane într-o organizație pentru a obține un rezultat. Cel mai important lucru din viața fiecărui suedez sunt două idealuri, a căror păstrare îi prețuiește pe tot parcursul vieții. Aceasta este munca lor, care este sensul vieții. Pe locul doi sunt două concepte: „ar trebui să fie” și „nu este permis”. Respectarea strictă a literei legii în Suedia este, s-ar putea spune, unică.
Faptul că locul și rolul unei persoane sunt atât de apreciate de liderii organizației este o reflectare a triadei „legea egalității Yante-lagom”.
Ierarhie. În practică, stilul de management manifestă valori egalitare. A. Laurent a ajuns la concluzia că managerii suedezi nu sunt dispuși să adere la linia ierarhică, în timp ce managerii italieni consideră un astfel de comportament ca fiind o încălcare gravă. De exemplu, 22% dintre managerii suedezi chestionați și 75% dintre managerii italieni nu au fost de acord cu afirmația conform căreia relațiile de muncă eficiente necesită adesea nerespectarea ordinii ierarhice. 9
Stilul de management suedez este mai puțin ierarhic decât alte culturi: informalitate în relații, diferență nesemnificativă în statutul managerilor și al angajaților, planificarea relaxată și informală a structurii organizaționale. Acesta din urmă ia adesea forma unei structuri matrice cu raportare și raportare dublă sau triplă. În multinaționalele suedeze, relația dintre diviziile de peste mări și sediul central este mai puțin formalizată decât în companiile multinaționale americane sau japoneze. Pentru managerii străini, o astfel de structură (repartizarea responsabilităților și a rolurilor, alocarea resurselor etc.) nu pare pe deplin clară.
Directorii executivi internaționali consideră structura organizațională a corporațiilor suedeze ca fiind ambiguă, deoarece este mai complexă decât o birocrație bine definită și previzibilă. Uneori este interpretat ca fiind preferabil formelor de organizare în rețea și formelor matriceale de coordonare bazate pe comunicări informaționale bine dezvoltate, iar uneori este perceput pur și simplu ca haotic.
Control. Chiar și în marile companii suedeze, controlul pare informal și implicit. În SUA, de exemplu, este o practică comună organizarea controlului folosind indicatori cheie (rentabilitatea investiției, cifra de afaceri etc.). Organizarea controlului în companiile suedeze se bazează mai puțin pe astfel de indicatori, deși aceștia sunt, desigur, calculați. Se folosesc mai mult indicatorii calitativi, care completează și uneori înlocuiesc evaluările cantitative. Una dintre tendințele actuale este asociată cu o nouă interpretare a conceptului de „capital”. De exemplu, compania suedeză de asigurări Skandia a fost una dintre primele organizații care a pus în practică conceptul de capital intelectual și a încercat să măsoare componentele sale individuale. Din 1996, în raportul său anual, își prezintă propriul capital intelectual, care (după interpretarea sa) este format din capital uman, organizațional și de client (consumator). În același timp, capitalurile organizaționale și de consum din clasificarea Skandia sunt combinate într-un singur tip, care se numește capital structural. Valoarea capitalului intelectual dintr-o companie este definită ca diferența dintre valoarea de piață a valorii companiei și activele sale fizice. Această abordare demonstrează o viziune extinsă asupra indicatorilor cantitativi și calitativi și, în consecință, control.
În general, suedezii sunt reticenți în a vedea controlul în management ca pe o practică de management adecvată. Când managerii încearcă să controleze angajații care, de fapt, nu acceptă nicio formă de control strict, atunci cu greu se poate vorbi de un stil de management eficient.
B. Gustafsson susține teza că nu este potrivit ca un manager suedez să-și pună personalitatea mai presus de cei pentru care este lider sau lider și, poate, aceasta este explicația cea mai înțeleasă a motivului pentru care controlul managerial tradițional nu devine eficient în organizații suedeze. Oamenii sunt învățați ideea de drepturi egale și de importanța lor egală, că nimeni nu are voie să iasă în evidență. Cu excepția sportului, un suedez de succes nu este neapărat unul care obține bogăție sau faimă. unu "
Luarea deciziilor și consens. Managerilor suedezi nu le place să dea ordine. Managementul prin viziune și valori elimină această nevoie, întrucât se crede că angajații își pot trage propriile concluzii și concluzii în limitele responsabilității lor. Ca urmare, procesul de luare a deciziilor devine relativ lung și vag. Pentru străinii obișnuiți cu o procedură formalizată și rațională, acest stil este confuz.
Managementul suedez se distinge prin descentralizare și democrație. În comparație cu Franța, numărul de niveluri ierarhice din organizație este de trei ori mai mic și, prin urmare, distanța dintre diferite departamente și angajați este vizibil mai mică. Informațiile nu sunt ascunse, deoarece raportarea obligatorie este o cerință de bază a legislației suedeze. Această lege („legea deciziei consensuale”) prevede următoarele:
Toate deciziile importante sunt discutate cu reprezentanții angajaților și angajaților ȘI convenite cu sindicatele;
Toate părțile implicate în procesul de luare a deciziilor ar trebui consultate;
Toate nuanțele și completările la decizia luată ar trebui să fie discutate deschis înainte de a fi aprobate definitiv;
Angajații trebuie să fie informați cu privire la decizia luată.
În Suedia, poate cea mai avansată spre democrația industrială, liderii sindicali stau adesea în organele de conducere și sunt implicați în decizii strategice critice, inclusiv amplasarea în străinătate a unităților de producție. Fiecare angajat are dreptul de a propune o soluție. Prin urmare, a lua decizii înseamnă a căuta un consens.
Procesul de luare a deciziilor, realizat prin negociere și ajustare reciprocă, durează relativ mult timp. De exemplu, o comparație a specificului procesului decizional strategic în Regatul Unit și Suedia a arătat că suedezii petrec de două ori mai mult timp, nu doar identificării problemelor strategice (37 de luni față de 17 în Marea Britanie), ci și luării deciziilor ( 23 și, respectiv, 13 luni).
Această tendință de a evita conflictul poate fi văzută ca o alegere deliberată a procedurilor democratice de luare a deciziilor sau ca un atribut cultural. Cu toate acestea, acest stil de negociere nu înseamnă că angajații din companiile suedeze sunt mai puțin dispuși să-și exprime opiniile. Mai degrabă, fiecare persoană are un cuvânt de spus în chestiuni care au legătură directă cu el personal. Drept urmare, decizia se ia mult mai mult timp, însă angajații companiei sunt mai interesați de implementarea acesteia.
În companiile suedeze, construirea consensului joacă un rol crucial în luarea deciziilor. Un manager bun conform standardelor suedeze se distinge prin capacitatea de a valorifica creativitatea și motivația personalului său. El trebuie să-și conducă subalternii nu prin funcția sa oficială, ci prin cooperare și colaborare. Ascultarea este o altă calitate importantă. În discuțiile cu angajații săi, un manager profesionist trebuie să convingă cu argumente și fapte. Emoționalitatea în timpul discuției despre probleme nu este încurajată.
De exemplu, într-un joint venture franco-suedez, problemele de cooperare au devenit imediat o sursă de tensiune. Procesele de luare a deciziilor în companiile suedeze și franceze au fost atât de diferite încât, chiar și în primele etape ale asocierii în comun, acestea au devenit critice. Mulți suedezi au fost îngrijorați de relația cu directorii francezi, care li s-au părut că se comportă ca niște dictatori, schimbând fără consultare deciziile la care au ajuns anterior grupurile de lucru. Mulți dintre francezi, la rândul lor, au fost perplexi de ceea ce au văzut de la început cât de inflexibili și de lenți erau suedezii în luarea deciziilor. Ei nu au putut înțelege de ce atât de mulți oameni trebuie consultați și de ce managerii nu își îndeplinesc responsabilitățile de luare a deciziilor. 12
Delegare și coaching. Stilul de management suedez poate fi rezumat în două dintre cele mai importante elemente - delegare și coaching. Delegarea înseamnă împuternicirea oamenilor care lucrează pentru tine, luarea deciziilor cu ei și încurajarea inițiativei lor.
Coaching-ul permite tuturor să se simtă ca un membru al unei echipe, încurajându-i să coopereze, făcându-i informați și interesați de îmbunătățirea personală. Coaching-ul este conceput pentru a îmbunătăți performanța unui subordonat prin rezolvarea independentă a problemelor care împiedică atingerea scopului și creșterea motivației acestuia pentru a obține un rezultat. Acest rezultat este atins prin sprijinirea pe conștientizarea și responsabilitatea subordonatului, inițiată și susținută în mod special de către lider. Managementul suedez se bazează pe ideea că individul este pregătit și capabil să facă o treabă bună. Managerul preferă să se vadă mai degrabă un mentor (antrenor) decât un lider și, prin urmare, deleagă adesea responsabilitatea și autoritatea personalului său. În organizațiile suedeze, angajații de la toate nivelurile au o anumită libertate de a lua decizii și de a rezolva problemele emergente fără îndrumări și comenzi din partea liderilor.
Desigur, modelul suedez are propriile sale contradicții interne. Lucrătorilor trebuie să li se ofere spațiu pentru a lua propriile decizii, dar, în același timp, trebuie să definească clar granițele pe care nu ar trebui să le depășească. Lucrătorii trebuie să fie împuterniciți să facă treaba. Dar dacă sunt supraîmputerniciți fără pregătirea adecvată și abilitățile necesare, pot face greșeli grave. Totuși, dacă se realizează un echilibru în aceste domenii, atunci rezultatul este un model foarte eficient care eliberează și eliberează creativitatea și talentele tuturor angajaților.
Dacă acest model de management este atât de convingător, de ce nu este folosit în altă parte? Există o serie de motive. În primul rând, ar trebui privit ca un model suedez, deoarece este asociat cu unele caracteristici culturale importante ale națiunii suedeze. În plus, după cum s-a menționat mai sus, suedezii reușesc să se adapteze la condițiile de incertitudine. Nu sunt înclinați să-și exagereze poziția în ierarhia serviciilor. Toate acestea le permit managerilor să-și împuternicească subordonații cu responsabilități largi de afaceri.
J. Birkinshaw notează că o încercare de a folosi modelul suedez într-o companie tradițională britanică este ca și cum a împinge o piatră în sus - acest lucru se poate face dacă faci eforturi mari, dar dacă te împiedici, piatra va cădea și va zdrobi împingătorul. treisprezece
Dificultatea utilizării modelului de delegare suedeză este că acesta însuși este instabil și fragil. Când totul merge bine, este relativ ușor pentru un manager să le permită angajaților săi o oarecare relaxare și să le ierte pentru greșeli. Dar de îndată ce apare o problemă, „reflexul genunchiului” este declanșat imediat - funcțiile de control ies în prim-plan.
Să ne imaginăm următoarea imagine. Managerul de peste mări se confruntă cu probleme cu un client local cheie și trebuie să petreacă mult timp încercând să remedieze situația. Dar managerul (curatorul de la sediul central) îi cere să vină imediat la sediul central pentru a prezenta problema și apoi să raporteze săptămânal. Desigur, liderul însuși nu poate rezolva problema, dar cel puțin se străduiește să înțeleagă esența problemei și să-și dea seama cât de curând poate fi corectată. Drept urmare, nu face decât să complice situația pentru manager. Mai rău, efectul secundar este că managerul nu se mai simte încredințat cu responsabilitate și autoritate corespunzătoare.
Modelul suedez de management și practica internațională
Multe companii suedeze, din cauza pieței interne relativ mici, deschid divizii și sucursale în alte țări. Se crede că în ceea ce privește numărul de companii mari pe cap de locuitor cu diviziile și filialele lor în străinătate, suedezii sunt de neegalat în lume. Destul de multe companii suedeze sunt lideri mondiali într-o serie de industrii.
Suedezii sunt considerați adevărați „globaliști”. În 1997, Jack Welch, fostul CEO al General Electric, a comentat: „Încercăm să angajăm mai mulți „oameni globali”. Există oameni care se simt mai confortabil în mediul global. Aceștia sunt olandezii, suedezii. Suedezii sunt călători globale. Liră cu liră Suedia devine o țară mai bine gestionată decât orice altă țară.” 14
Toți suedezii încep să învețe limba engleză încă din copilărie și mulți dintre ei își petrec anul școlar în Anglia sau în Statele Unite. Suedezii cunosc foarte bine limbi străine - aproape toți vorbesc engleză, iar mulți vorbesc alte limbi străine. Lucrul în străinătate de ceva timp pare a fi un pas firesc în cariera unui suedez, alimentat de orientarea internațională a economiei suedeze și de anvergura transnațională a marilor companii suedeze. În plus, reputația ridicată a managerilor suedezi ca companie globală stimulează cererea din partea companiilor de peste mări și a vânătorilor de capete.
Istoria afacerilor este plină de exemple de forme și metode de activitate, dezvoltate într-un singur loc și apoi răspândite în întreaga lume. În Anglia, influența dominantă a fost și rămâne din partea Statelor Unite. Metoda managementului științific în anii de dinainte de război, apoi crearea unei forme organizaționale multidiviziale, reinginerie etc. - influența consultanților și gurulor americani ai teoriei și practicii managementului este evidentă în orice. Dar există și o altă influență. Ca și în multe țări occidentale, tehnologiile de management japoneze au fost studiate în Suedia. Mai mult, cultura de afaceri suedeză are o serie de caracteristici care o fac similară cu cea japoneză. Din această cauză, suedezii sunt numiți uneori „japonezii Europei”.
Este „Stilul de management suedez” un cuvânt nou în teoria managementului? Evident nu. Cercetarea conduce la concluzia că încercările de a căuta modele standardizate de management de succes sunt zadarnice. Practica importului de tehnologii de management și stiluri de management din Statele Unite sau Japonia ar trebui să avertizeze împotriva percepției necritice a stilului de management suedez. Imitarea stilurilor de management cu origini culturale diferite este neproductivă.
Întrebări de control
1. Care sunt trăsăturile distinctive ale modelului scandinav de economie socială de piaţă?
2. Cum se construiește interacțiunea dintre afaceri, societate și stat în cadrul modelului scandinav al economiei sociale de piață?
3. Ce factori socio-economici și culturali influențează managementul scandinav?
4. Care este esența unor astfel de valori ale culturii suedeze precum egalitatea, legea lui Janthe și lagom?
5. Cum se manifestă valorile egalitare în cultura suedeză de afaceri?
6. Cum este implementată funcția de control în organizația suedeză?
7. Care sunt caracteristicile luării deciziilor într-o companie suedeză?
Literatură
1. Axelsson R., Cray D 'Mallory G.R., Wilson D.C. Stilul de decizie în organizațiile britanice și suedeze: o examinare comparativă a procesului decizional strategic // British Journal of Management, 1991, Vol. 2. - P. 67-79.
2. Birkinshaw J. Arta managementului suedez // Business Strategy Review, vara 2002, vol. 13, Numărul 2. - P. 11-19.
3. Czarniawska-Joerges B. Management suedez // Studii internaționale de management și organizare, primăvara 1993, vol. 23, Numărul 1. - P. 13-27.
4. Gustavsson B. Valorile umane ale managementului suedez // Journal of Human Values, 1995, Vol.1, No 2.1995. - P. 153-172.
5. Lindell M., Arvonen J. The Nordic Management Style in a European Context // International Studies of Management and Organization, toamna 1996, voi. 26 Numărul 3.-P. 73-91.
6. Romani L. Stilul de management în Suedia: lucru în echipă și împuternicire // www.sweden.se, 22 septembrie 2003.
7. Eklund K. Economia eficientă – modelul suedez. - M .: Economie, 1991.
Note (editare)
1 Salariul minim garantat în Suedia, în special, este de aproximativ 1600 USD (înainte de impozitare), iar costul închirierii și întreținerii locuințelor nu poate depăși 20% din nivelul salariului. În Scandinavia, spre deosebire de Germania sau Franța, orice loc de muncă își găsește recunoaștere publică și este bine plătit. Practic, nu contează cine lucrează o persoană, ceea ce contează este că lucrează pentru un salariu bun.
2 Statele scandinave sunt cele mai puțin corupte țări din lume. În plus, există standarde înalte de comportament chiar și în raport cu animalele. În special, în Suedia este interzis prin lege să acoperi cozile și urechile animalelor de companie, iar orice animal de companie trebuie să-și nască urmașii numai în prezența unui medic veterinar. Exemplul Sandvik, care a plătit aproape 500 de milioane de dolari în numerar acționarilor săi, este de asemenea ilustrativ.
compania are doar un singur motiv simplu că compania nu a fost capabilă să investească rațional aceste fonduri, ținând cont de așteptările pe termen lung ale acționarilor.
3. În special, Finlanda și Suedia la sfârșitul anilor 1990. a făcut o adevărată descoperire pe piața mondială a echipamentelor de telecomunicații. În același timp, Ericsson a reprezentat până la 15% din toate exporturile suedeze.
4 Nivelul ridicat de concentrare a capitalului industrial și financiar în țările scandinave, prezența unei game destul de limitate de OLIGarhoa financiar local ar trebui răzbunată. De exemplu, în Suedia, un număr semnificativ de active ale sectorului industrial și financiar al țării aparțin la faimoasa familie Wallenberg.
5 Gustavsson B. Valorile umane ale managementului suedez // Journal of Human Values, 1995. Vol. l, nr.2.1995. - P. 153-172.
6 Suedezii pot spune despre ei înșiși după cum urmează: „Mentalitatea noastră, conform căreia totul ar trebui să fie” cu moderație, ”se manifestă, în special, în aparenta absență a unui sentiment de patriotism național. În comparație cu alte popoare, suedezii nu sunt foarte entuziasmați de a flutura steaguri și de a-și lăuda în mod deschis avantajele. Dar nu te lăsa pradă impresiilor înșelătoare, sunt superficiale. Aceasta este doar modestia noastră tradițională. În adâncul sufletului, suedezii sunt foarte încrezători și chiar naționaliști.” Cm.: http://www.swcden.se
7 Gustavsson B. Op. cit.
8 Birkinshaw J. Arta managementului suedez // Revizuirea strategiei de afaceri, vara 2002, vol. 13, Numărul 2.-P. 12.
9 Laurent L. Diversitatea culturală a concepţiei occidentale a managementului // Internaţional
Studii de management și organizare, 1983, voi. 13, nr. 1-2. - P. 86,10 Gustavsson B. Op. cit.
11 Axelsson R „Cray D., Mallory G.R., Wilson D.C. Stilul de decizie în organizațiile britanice și suedeze: o examinare comparativă a procesului decizional strategic // British Journal of Management, 1991, Vol. 2. - P. 67-79.
12 Romani L. Stilul de management în Suedia: lucru în echipă și împuternicire // www.sweden.se, 22 septembrie 2003.
13 Birkinshaw J. op. cit. - P. 17. „Ibid.
11.1. Modelul de economie scandinav
Modelul scandinav al economiei este una dintre opțiunile pentru o economie socială de piață, adică își asumă un rol destul de semnificativ al statului în economie, mai ales din punctul de vedere al protecției sociale a populației.
În multe privințe, acest model este asociat cu exclusivitatea scandinavă: țările din nordul Europei au stat deoparte de numeroasele războaie și revoluții care au zguduit continentul european. În anii 1930. Social-democrații ajung la putere în țările scandinave, care încep să urmeze o politică economică care îmbină orientarea spre piață a economiei naționale și grad înalt protectia sociala a populatiei. Socialismul scandinav este o economie de piață mixtă cu dominația proprietății private, parlamentarismul în politică (pluralism și democrație), maturitatea infrastructurii sociale. În esență, acest model economic combină cele mai bune trăsături ale căilor de dezvoltare capitalist și socialist. Proprietatea privată rămâne coloana vertebrală a economiei scandinave, antreprenoriat individual... Sensul principal al modelului scandinav este păstrarea formelor diverse și egale de proprietate (privată, de stat, comunală, cooperativă) cu predominanța absolută a proprietății private. Statul într-un asemenea sistem nu deține, ci dispune de mijloace de producție, redistribuind prin sistemul fiscal veniturile primite în sectorul privat al economiei. Principalele funcții economice ale statului în economia scandinavă sunt dezvoltarea unei strategii pe termen lung pentru dezvoltarea economiei și reglementarea legislativă a antreprenoriatului.
Suedia a obținut cele mai mari succese pe calea realizării socialismului scandinav, așa că a apărut chiar și un fel de slogan: „Aliniere - către Suedia!”.
11.2. Model suedez de management
Se crede că managerii scandinavi au propriul stil de management în același sens în care se spune de obicei despre stilul american sau japonez. În multe studii comparative, țările din nordul Europei (Suedia, Finlanda, Norvegia, Danemarca, Islanda) formează un grup sau grup separat în ceea ce privește parametrii cheie ai culturii, ceea ce ne permite să vorbim despre omogenitatea lor relativă. Pe acest fond, atenția cercetătorilor este atrasă de modelul de management suedez, a cărui eficiență poate fi evidențiată prin poveștile de succes ale companiilor de renume mondial (Ericsson, Sandvik, Electrolux, IKEA, SAS, Tetrapak, Volvo), numele de lideri și manageri de top (Lars Magnus Ericsson, Percy Barnevikjan Carbon, Pehr Gyllenhammar).
Dar în acest caz ne interesează următoarele: oare caracteristicile culturale determină cu adevărat eficacitatea managementului suedez? Cum se reflectă valorile culturale în stilul de management suedez? Se manifestă fondul cultural al liderilor și managerilor suedezi în modul în care își conduc și își administrează companiile, diviziile, subordonații? Contează că sunt suedezi? Răspunsul afirmativ pare evident.
Valorile culturii suedeze
Egalitate. Suedezii sunt cunoscuți în întreaga lume pentru valorile lor umanitare și egalitatea în societate. Vorbim de o diferențiere relativ scăzută în ceea ce privește veniturile și averea, deși există, desigur, diferențe între păturile sociale. Este, de asemenea, despre egalitatea de gen. De exemplu, în Suedia cea mai mare reprezentare a femeilor în parlament - 42%, în guvern - 50%, 80% dintre femei au propriile surse de venit. 5
Suedia are cel mai dezvoltat sistem de securitate socială, cea mai mare pondere din PNB alocată ajutorului acordat țărilor în curs de dezvoltare. A avea grijă de ceilalți, a-i ajuta pe cei care au nevoie este o adevărată valoare pentru majoritatea suedezilor. Sunt atât de înrădăcinați în cultură încât sunt numiți socialiști, indiferent de partid pentru care votează la alegeri.
Legea lui Janthe este esența mentalității scandinave sub forma unor reguli formulate de scriitorul danez-norvegian Aksel Sandemose într-un roman despre viața orașului fictiv Janthe. Regulile de bază ale eroilor romanului și, în consecință, „legea lui Jante” sunt următoarele: să nu crezi că ești ceva, să nu crezi că ești mai bun decât noi, să nu crezi că ne poți învăța ceva . Această abordare față de ceilalți este încă întâlnită în Suedia. Fiecare suedez încearcă să se simtă ca o persoană obișnuită, deloc excepțională. Desigur, sunt permise anumite excepții de la legea Jante în identitatea națională suedeză. Exemplu: un atlet căruia, prin definiție, i se cere să fie remarcabil și să glorifice Suedia în ansamblu cu rezultatele sale, astfel încât toți ceilalți suedezi să se poată încălzi un pic în razele gloriei sale. Evident, legea lui Jante este valabilă pentru viața obișnuită, de zi cu zi.
Lagom. Cuvântul „lagom” a devenit acum un simbol (și chiar un sinonim) pentru moderația suedeză. Acest concept pătrunde în toată viața suedeză și îi ajută pe suedezi să neteze toate colțurile ascuțite. În sfera economică, moderația i-a ajutat pe suedezi să găsească o cale de mijloc între urmărirea creșterii economice și umanism, între capitalism și socialism. Și în sfera socială domnește moderația, la granița conformismului, care împiedică manifestarea oricărei superiorități individuale, în timp ce lagom netezește contrastele dintre bogăția provocatoare și sărăcie, făcându-i pe suedezi calmi și mulțumiți atât cu ei înșiși, cât și unii cu alții. Moderația și reținerea sunt trăsături caracteristice ale culturii de afaceri suedeze.
Caracteristici ale culturii de afaceri suedeze
Manifestarea culturii de afaceri suedeze este natura informală a afacerilor. J. Birkinshaw descrie propriul său exemplu de a veni în Suedia în căutarea unui loc de muncă. Când s-a găsit un loc de muncă, nu i s-a oferit un contract de muncă, căci o strângere de mână și o înțelegere verbală erau suficiente, cel puțin pentru angajatorul suedez. opt
Stilul de management în organizațiile suedeze
Cea mai importantă diferență față de alte stiluri de management este punerea persoanei pe primul loc în mediul de afaceri. Acest lucru reflectă în mod evident valorile egalitare ale scandinavilor și înțelegerea faptului că, fără creativitatea și munca grea a angajaților, chiar și cel mai eficient stil de conducere încetează să fie așa. Managerii de top înțeleg astfel locul și rolul unei persoane într-o organizație pentru a obține un rezultat. Cel mai important lucru din viața fiecărui suedez sunt două idealuri, a căror păstrare îi prețuiește pe tot parcursul vieții. Aceasta este munca lor, care este sensul vieții. Pe locul doi sunt două concepte: „ar trebui să fie” și „nu este permis”. Respectarea strictă a literei legii în Suedia este, s-ar putea spune, unică.
Faptul că locul și rolul unei persoane sunt atât de apreciate de liderii organizației este o reflectare a triadei „legea egalității Yante-lagom”.
Ierarhie. Stilul de management suedez este mai puțin ierarhic decât alte culturi: informalitate în relații, diferență nesemnificativă în statutul managerilor și al angajaților, planificarea relaxată și informală a structurii organizaționale. Acesta din urmă ia adesea forma unei structuri matrice cu raportare și raportare dublă sau triplă. În multinaționalele suedeze, relația dintre diviziile de peste mări și sediul central este mai puțin formalizată decât în companiile multinaționale americane sau japoneze. Pentru managerii străini, o astfel de structură (repartizarea responsabilităților și a rolurilor, alocarea resurselor etc.) nu pare pe deplin clară.
Control. Chiar și în marile companii suedeze, controlul pare informal și implicit. Organizarea controlului în companiile suedeze se bazează mai puțin pe astfel de indicatori, deși aceștia sunt, desigur, calculați. Se folosesc mai mult indicatorii calitativi, care completează și uneori înlocuiesc evaluările cantitative. Una dintre tendințele actuale este asociată cu o nouă interpretare a conceptului de „capital”. De exemplu, compania suedeză de asigurări Skandia a fost una dintre primele organizații care a pus în practică conceptul de capital intelectual și a încercat să măsoare componentele sale individuale. Din 1996, în raportul său anual, își prezintă propriul capital intelectual, care (după interpretarea sa) este format din capital uman, organizațional și de client (consumator). În același timp, capitalurile organizaționale și de consum din clasificarea Skandia sunt combinate într-un singur tip, care se numește capital structural. Valoarea capitalului intelectual dintr-o companie este definită ca diferența dintre valoarea de piață a valorii companiei și activele sale fizice. Această abordare demonstrează o viziune extinsă asupra indicatorilor cantitativi și calitativi și, în consecință, control.
În general, suedezii sunt reticenți în a vedea controlul în management ca pe o practică de management adecvată. Când managerii încearcă să controleze angajații care, de fapt, nu acceptă nicio formă de control strict, atunci cu greu se poate vorbi de un stil de management eficient.
B. Gustafsson susține teza că nu este potrivit ca un manager suedez să-și pună personalitatea mai presus de cei pentru care este lider sau lider și, poate, aceasta este explicația cea mai înțeleasă a motivului pentru care controlul managerial tradițional nu devine eficient în organizații suedeze. Oamenii sunt învățați ideea de drepturi egale și de importanța lor egală, că nimeni nu are voie să iasă în evidență. Cu excepția sportului, un suedez de succes nu este neapărat unul care obține bogăție sau faimă. unu "
Luarea deciziilor și consens. Managerilor suedezi nu le place să dea ordine. Managementul prin viziune și valori elimină această nevoie, întrucât se crede că angajații își pot trage propriile concluzii și concluzii în limitele responsabilității lor. Ca urmare, procesul de luare a deciziilor devine relativ lung și vag. Pentru străinii obișnuiți cu o procedură formalizată și rațională, acest stil este confuz.
Managementul suedez se distinge prin descentralizare și democrație. În comparație cu Franța, numărul de niveluri ierarhice din organizație este de trei ori mai mic și, prin urmare, distanța dintre diferite departamente și angajați este vizibil mai mică. Informațiile nu sunt ascunse, deoarece raportarea obligatorie este o cerință de bază a legislației suedeze. Această lege („legea deciziei consensuale”) prevede următoarele:
Toate deciziile importante sunt discutate cu reprezentanții angajaților și angajaților ȘI convenite cu sindicatele;
Toate părțile implicate în procesul de luare a deciziilor ar trebui consultate;
Toate nuanțele și completările la decizia luată ar trebui să fie discutate deschis înainte de a fi aprobate definitiv;
Angajații trebuie să fie informați cu privire la decizia luată.
În Suedia, poate cea mai avansată spre democrația industrială, liderii sindicali stau adesea în organele de conducere și sunt implicați în decizii strategice critice, inclusiv amplasarea în străinătate a unităților de producție. Fiecare angajat are dreptul de a propune o soluție. Prin urmare, a lua decizii înseamnă a căuta un consens.
Procesul de luare a deciziilor, realizat prin negociere și ajustare reciprocă, durează relativ mult timp. De exemplu, o comparație a specificului procesului decizional strategic în Regatul Unit și Suedia a arătat că suedezii petrec de două ori mai mult timp, nu doar identificării problemelor strategice (37 de luni față de 17 în Marea Britanie), ci și luării deciziilor ( 23 și, respectiv, 13 luni) ...
Cu toate acestea, acest stil de negociere nu înseamnă că angajații din companiile suedeze sunt mai puțin dispuși să-și exprime opiniile. Mai degrabă, fiecare persoană are un cuvânt de spus în chestiuni care au legătură directă cu el personal. Drept urmare, decizia se ia mult mai mult timp, însă angajații companiei sunt mai interesați de implementarea acesteia.
În companiile suedeze, construirea consensului joacă un rol crucial în luarea deciziilor. Un manager bun conform standardelor suedeze se distinge prin capacitatea de a valorifica creativitatea și motivația personalului său. El trebuie să-și conducă subalternii nu prin funcția sa oficială, ci prin cooperare și colaborare. Alții calitate importantă abilitățile de ascultare sunt recunoscute. În discuțiile cu angajații săi, un manager profesionist trebuie să convingă cu argumente și fapte. Emoționalitatea în timpul discuției despre probleme nu este încurajată.
Delegare și coaching. Stilul de management suedez poate fi rezumat în două dintre cele mai importante elemente - delegare și coaching. Delegarea înseamnă împuternicirea oamenilor care lucrează pentru tine, luarea deciziilor cu ei și încurajarea inițiativei lor.
Coaching-ul permite tuturor să se simtă ca un membru al unei echipe, încurajându-i să coopereze, făcându-i informați și interesați de îmbunătățirea personală. Coaching-ul este conceput pentru a îmbunătăți performanța unui subordonat prin rezolvarea independentă a problemelor care împiedică atingerea scopului și creșterea motivației acestuia pentru a obține un rezultat. Acest rezultat este atins prin sprijinirea pe conștientizarea și responsabilitatea subordonatului, inițiată și susținută în mod special de către lider. Managementul suedez se bazează pe ideea că individul este pregătit și capabil să facă o treabă bună. Managerul preferă să se vadă mai degrabă un mentor (antrenor) decât un lider și, prin urmare, deleagă adesea responsabilitatea și autoritatea personalului său. În organizațiile suedeze, angajații de la toate nivelurile au o anumită libertate de a lua decizii și de a rezolva problemele emergente fără îndrumări și comenzi din partea liderilor.
Desigur, modelul suedez are propriile sale contradicții interne. Lucrătorilor trebuie să li se ofere spațiu pentru a lua propriile decizii, dar, în același timp, trebuie să definească clar granițele pe care nu ar trebui să le depășească. Lucrătorii trebuie să fie împuterniciți să facă treaba. Dar dacă sunt supraîmputerniciți fără pregătirea adecvată și abilitățile necesare, pot face greșeli grave. Totuși, dacă se realizează un echilibru în aceste domenii, atunci rezultatul este un model foarte eficient care eliberează și eliberează creativitatea și talentele tuturor angajaților.
Scurta descriere
Modelul scandinav al economiei este una dintre opțiunile pentru o economie socială de piață, adică își asumă un rol destul de semnificativ al statului în economie, mai ales din punctul de vedere al protecției sociale a populației.
În multe privințe, acest model este asociat cu exclusivitatea scandinavă: țările din nordul Europei au stat deoparte de numeroasele războaie și revoluții care au zguduit continentul european. În anii 1930. Social-democrații au ajuns la putere în țările scandinave și au început să ducă o politică economică care îmbina orientarea spre piață a economiei naționale și un grad ridicat de protecție socială a populației. Socialismul scandinav este o economie de piață mixtă cu dominația proprietății private, parlamentarismul în politică (pluralism și democrație), maturitatea infrastructurii sociale. În esență, acest model economic combină cele mai bune trăsături ale căilor de dezvoltare capitalist și socialist. Proprietatea privată și antreprenoriatul individual rămân baza economiei scandinave. Sensul principal al modelului scandinav este păstrarea formelor diverse și egale de proprietate (privată, de stat, comunală, cooperativă) cu predominanța absolută a proprietății private. Statul într-un asemenea sistem nu deține, ci dispune de mijloace de producție, redistribuind prin sistemul fiscal veniturile primite în sectorul privat al economiei. Principalele funcții economice ale statului în economia scandinavă sunt dezvoltarea unei strategii pe termen lung pentru dezvoltarea economiei și reglementarea legislativă a antreprenoriatului.
Al doilea. Conceptul unei cariere duble este acum popular în Suedia. Nu trebuie să conduci oamenii pentru a reuși în viață. Sunt specialiști care câștigă mai mult decât managerii. Ei nu sunt responsabili pentru alți oameni, dar sunt responsabili pentru avantaje competitive companiilor. Și atunci principalul lucru în muncă este succesul. Conceptul de outsourcing se manifestă în orice: fă ce poți face mai bine decât alții, cumpără restul.
Al treilea. Un factor special în Suedia îl reprezintă mărcile puternice, care sunt considerate a fi cheia succesului continuu. Îți organizezi o nișă specială și ai ocazia de a câștiga profit. Prin urmare, accentul se pune pe creștere clienți fideli... Companiile care își schimbă constant clienții pierd în fața organizațiilor care își cresc clienții, îi pasă de ei și mențin afaceri și relații bune. Aceeași abordare se realizează în relația dintre manageri și angajați. Conform stilului scandinav, este necesar să se cultive loialitatea angajaților în raport cu managerii companiei și nu doar să se atragă cei mai buni specialisti la magazin. Oamenii devin din ce în ce mai scumpi și dacă nu te cred, afacerea se va prăbuși.
Al patrulea. Suedia a preluat conducerea în sectorul de înaltă tehnologie
datorită politicilor guvernamentale. Statul creează condiții competitive pe piața telecomunicațiilor, subvenționează achiziția de calculatoare personale de către populație și sprijină construirea de rețele de coloană vertebrală care au unit toate regiunile țării. Investiții în Tehnologia de informație depășește 8% din produsul național brut al Suediei. Datorită zecilor diverse programețara a fost literalmente acoperită cu o rețea digitală. Serviciile publice de comunicații și internetul au devenit o parte la fel de comună a vieții suedeze precum apa curentă și electricitatea. Acest factor are un fundal bun - în trecutul recent, această țară a fost întotdeauna în spatele Elveției, una dintre cele mai telefonate țări din lume.
A cincea. Conducerea Suediei se datorează în mare parte psihologiei naționale a suedezilor înșiși și metodelor lor de a face afaceri. Responsabilitatea în companii este descentralizată și distribuită între managerii de top care se descurcă fără secretare și rezolvă problemele cu angajații lor direct, fără bariere. Distanța minimă dintre proprietarul companiei și managerul angajat, cultivarea relațiilor informale, abordarea comună a afacerilor și importanța valorilor corporative determină „stilul scandinav” de management. Potrivit sociologilor suedezi, statutul sau poziția în afaceri, Suedia nu este atât de importantă. Prin urmare, angajații nu se tem de șefii lor, nimeni nu trebuie să se „pună” printre colegi pentru a lucra normal. Absența barierelor psihologice în comunicarea interpersonală vă permite să rezolvați eficient problemele de producție.
Şaselea. Mediul de lucru suedez este foarte apreciat de angajatori și de profesioniști în management din întreaga lume. Ea se caracterizează prin respect, înțelegere, spirit de cooperare și dorință de compromis. Suedia are o tradiție de organizații plate, neierarhice, cu responsabilități descentralizate. Scandinavii lucrează într-o atmosferă informală într-o atmosferă de cooperare în echipe mici, în care responsabilitatea personală a fiecăruia este foarte apreciată și respectul pentru personal și calitati profesionale toti membrii echipei. Statutul social sau titlurile înseamnă puțin în mediul de afaceri suedez.Temintele distinctive ale stilului de management scandinav sunt egalitatea și apropierea dintre manageri și angajați, relațiile informale, comunicarea deschisă și ocazională, al cărei scop este gestionarea prin înțelegere și empatie. Antreprenorii suedezi acordă foarte multă atenție punctualității: gradul de punctualitate în contactele personale, în opinia lor, corespunde cu cel din cooperarea de afaceri între companii în executarea unei tranzacții.
Scandinavii se străduiesc întotdeauna să rezolve problemele emergente într-un mod informal și practic, chiar dacă pentru aceasta este necesar să ocolească mai multe autorități manageriale. Scandinavii sunt în general cunoscuți pentru lipsa lor de birocrație. Cantitate servicii publice iar organizațiile de nivel național și local sunt foarte mici, în timp ce un singur apel este suficient și ți se oferă o abordare individuală.
Mita și mita sunt considerate de către scandinavi fenomene inacceptabile. În fiecare zi activitate antreprenorială Cadourile care depășesc 300-500 SEK sunt deja considerate ilegale. Acest lucru se aplică și cadourilor de Crăciun și zile de naștere, precum și diferitelor evenimente de divertisment de afaceri. Desigur, regulile privind mita și mita sunt aplicate mai puțin consecvent antreprenorilor și companiilor străine: standardele mai puțin stricte adoptate în Europa de Vest sunt recunoscute ca un avantaj.
Al șaptelea. O resursă puternică pentru o descoperire în afaceri este convenabilă, clară și nu este supraîncărcată cu divizii funcționale interne separate. structura organizationala... Este o organizație „plată” cu un număr mic de manageri de top care controlează activitățile multor oameni. Această structură este eficientă în anumite condiții.
Obiectivele companiei trebuie definite și înțelese de toți angajații.
kam, nu doar lideri.
Pentru a atinge aceste obiective, oamenii trebuie să aibă un anumit
libertatea de acțiune. Un specialist angajat începe să gândească și să lucreze ca antreprenor doar dacă este liber să aleagă dintre mai multe alternative, adică rezultatul devine mai important decât modalitatea de a-l realiza. Este necesar să se deplaseze procesul decizional cât mai jos posibil în lanțul ierarhic. Acest model vă permite să utilizați potențialul creativ al oamenilor, îi face să gândească și să creeze.
Pentru a înlocui unitățile organizate pe funcționale
principii, vine managementul proceselor. Fiecare ramură, fiecare departament, fiecare persoană nu este responsabilă pentru o zonă restrânsă, ci pentru întregul proces, deși unul mic, dar în întregime.
Ultimul și cel mai mult factor important succesul modelului „plat” -
oameni. Au trecut vremurile în care toți managerii de top erau tehnicieni sau marketeri, acum se cere un singur lucru de la lider - conducerea. El trebuie să fie capabil să gestioneze oamenii. Permiteți-mi să subliniez imediat că pentru mulți reprezentanți ai generației mai în vârstă este dificil să se obișnuiască cu acest sistem, ei nu înțeleg cum funcționează. Esența conducerii este că șefii trebuie să se asigure că subordonații lor îi depășesc. Adevărat, majoritatea managerilor nu le place să fie ocoliți, dar paradoxul este că atunci când subordonații încep să lucreze mai bine decât șeful, îl ridică automat. Provocarea cheie a timpului nostru este că valoarea personalului este în creștere, acestea devin rare. Liderii sunt de asemenea necesari într-un sistem liniar-ierarhic rigid, dar într-un model „plat” este mult mai ușor să-i schimbi, este mai potrivit pentru schimbări rapide. Prin urmare, multe companii din Occident renunță la un stil de management autoritar.
Abordarea care stimulează încercările de a studia modelele manageriale și organizaționale ale statelor dezvoltate în legătură cu problemele de restructurare a managementului din Rusia de rezolvat pare a fi foarte fructuoasă.
Principalele puncte din toate modelele naționale de management care așteaptă decizia lor științifică sunt aceleași peste tot. Aceasta este problema asigurării stabilității dezvoltării într-un mediu extern instabil, caracterizat prin dinamică ridicată și complexitate a schimbărilor. Problema cheie a controverselor, atât în știința autohtonă, cât și în cea mondială, este ce principii, metode și mecanisme de reglementare ar trebui să corespundă legilor stadiului actual de dezvoltare socio-economică.
Al optulea. O mare, dacă nu și principala trăsătură a scandinavei
managementul joacă rolul statului. Afacerile din țările din Peninsula Scandinavă sunt responsabile din punct de vedere social și orientate social ca nicăieri în lume. Nu există super-bogați și super-săraci și, prin urmare, nu există cataclisme socio-politice. La toate nivelurile, preponderent educație gratuită, multe instituții gratuite pentru copii, un număr mare de cluburi și secții de tineret susținute de stat, se acordă multă atenție cultura fizica, sport și limbi străine.
Se crede că managerii scandinavi au propriul stil de management în același sens în care se spune de obicei despre stilul american sau japonez. În multe studii comparative, țările din nordul Europei (Suedia, Finlanda, Norvegia, Danemarca, Islanda) formează un grup sau grup separat în ceea ce privește parametrii cheie ai culturii, ceea ce ne permite să vorbim despre omogenitatea lor relativă. Pe acest fond, atenția cercetătorilor este atrasă de modelul suedez de management, a cărui eficacitate poate fi evidențiată de poveștile de succes ale companiilor de renume mondial. (Ericsson, Sandvik, Electrolux, IKEA, SAS, Tetrapak, Volvo), numele directorilor și managerilor de top (Lars Magnus Ericsson, Percy Barnevik, Jan Carlzon, Pehr Gyllenhammar).
Dar în acest caz ne interesează următoarele: oare caracteristicile culturale determină cu adevărat eficacitatea managementului suedez? Cum se reflectă valorile culturale în stilul de management suedez? Se manifestă fundalul cultural al directorilor și managerilor suedezi în modul în care își conduc și își conduc companiile, diviziile, subordonații și contează că aceștia sunt suedezi? Răspunsul afirmativ pare evident.
Valorile culturii suedeze
Egalitate. V Suedezii sunt cunoscuți în întreaga lume pentru valorile lor umanitare și egalitatea în societate. Vorbim de o diferențiere relativ scăzută în ceea ce privește veniturile și averea, deși există, desigur, diferențe între păturile sociale.
Este, de asemenea, despre egalitatea de gen. De exemplu, în Suedia cea mai mare reprezentare a femeilor în parlament - 42%, în guvern - 50%, 80% dintre femei au propriile surse de venit. 5
Grija pentru ceilalți este strâns legată de egalitate. Suedia are cel mai dezvoltat sistem de securitate socială, cea mai mare pondere din PNB alocată ajutorului acordat țărilor în curs de dezvoltare. A avea grijă de ceilalți, a-i ajuta pe cei care au nevoie este o adevărată valoare pentru majoritatea suedezilor. Sunt atât de înrădăcinați în cultură încât sunt numiți socialiști, indiferent de partid pentru care votează la alegeri. O explicație comună pentru egalitarism și spiritul de cooperare este că condițiile naturale și climatice dure ale țării fac din cooperare o condiție necesară pentru supraviețuire și, prin urmare, contribuția oricărei persoane este valoroasă și importantă. Cu această explicație, toți oamenii sunt valoroși, indiferent de capacitățile lor diferite.
legea lui Jante- esenta mentalitatii scandinave sub forma unor reguli formulate de scriitorul danez-norvegian Axel Sandemus (Aksel Sandemose)într-un roman despre viața orașului fictiv Janthe. Regulile de bază ale eroilor romanului și, în consecință, legea Jante sunt următoarele: să nu crezi că ești ceva, să nu crezi că ești mai bun decât noi, să nu crezi că poți să ne înveți ceva. Această abordare față de ceilalți este încă întâlnită în Suedia. Fiecare suedez încearcă să se simtă ca o persoană obișnuită, deloc excepțională. Nu există compliment mai mare decât a fi inclus în cohorta de oameni obișnuiți. „Fii ca toți ceilalți” – urmați acest principiu și veți câștiga imediat respectul tuturor. Oamenii de succes sunt cei mai obișnuiți oameni cărora norocul le-a zâmbit puțin, dar asta nu este pentru mult timp. Toate acestea sunt în contrast puternic cu mentalitatea americană pentru succes și recunoaștere.
Desigur, sunt permise anumite excepții de la legea Jante în identitatea națională suedeză. Exemplu: un atlet căruia, prin definiție, i se cere să fie remarcabil și să glorifice Suedia în ansamblu cu rezultatele sale, astfel încât toți ceilalți suedezi să se poată încălzi un pic în razele gloriei sale. Evident, legea lui Jante este valabilă pentru viața obișnuită, de zi cu zi.
Lagom. Suedezii dezaprobă fie extravaganța, fie excesul. De aceea vocabularul lor conține cuvântul "Lagom", care înseamnă „cu moderație”, „destul”. Orice poate fi "Lagom"(și de fapt ar trebui să fie). Acolo unde un american se sufocă de încântare sau de resentimente, suedezul va avea totul "Sutien Lagom"(totul este exclusiv pentru afaceri și fără tam-tam din motive inutile). Cuvânt "Sutien"înseamnă bine, bine.
Cuvânt "Lagom" a devenit acum un simbol (și chiar sinonim cu) moderația suedeză. Acest concept pătrunde în toată viața suedeză și îi ajută pe suedezi să neteze toate colțurile ascuțite. În sfera economică, moderația i-a ajutat pe suedezi să găsească calea de mijloc între urmărirea creșterii economice și umanism, între capitalism și socialism. În sfera socială domnește și moderația, la granița conformismului, care împiedică manifestarea oricărei superiorități individuale, în timp ce lagom netezește contrastele dintre bogăția provocatoare și sărăcie, lăsând suedezii calmi și confortabili
liberi atât de ei înșiși, cât și unul de celălalt. Moderația și reținerea sunt trăsături caracteristice ale culturii de afaceri suedeze.
dar lagom nu înseamnă doar moderație, este folosit și pentru a exprima laudă. Dacă un suedez vorbește despre ceva „Zeul Lagom”, „Lagom skaplig”("Destul de bun", "destul de acceptabil"), înseamnă cu adevărat că el crede că subiectul este pur și simplu excelent și minunat.
Suedezii sunt ferm și sincer convinși că țara lor și oamenii din ea au suficient (lagom) bun din toate punctele de vedere. Acest lucru se aplică atât educației și ingeniozității lor, cât și calității produselor și vieții, productivității și industriei, siguranței personale și publice. Acest sentiment înrădăcinat de invincibilitate și invulnerabilitate națională își are rădăcinile în Evul Mediu.
Autocritica. Se spune că suedezii se simt inconfortabil în situații de conflict personal, întâmpină dificultăți în exprimarea și perceperea emoțiilor puternice, dar în același timp sunt mai încrezători într-un mediu în care se bazează pe fapte și pe relațiile cauză-efect.
Entuziasm pentru patria lor, poveștile ei nu sunt acceptate de suedezi. 6 Până de curând nu aveau nici măcar o zi națională oficială, iar când a apărut în calendar nu a devenit zi liberă.
Dar chiar și astfel de valori se pot schimba. Autoironia suedezilor s-a bazat pe stima lor de sine solidă, dar ultimul deceniu, care a fost însoțit de scăderea nivelului de trai și de problemele economice în creștere, pare să fi dus la reapariția unor expresii de patriotism.
Onorarea naturii. Există un lucru de care suedezii sunt mândri, indiferent de schimbările din moda națională, și acesta este dragostea lor pentru natură. În Suedia, ca și în alte țări scandinave, monumentele naționale din bronz și granit pot fi văzute relativ rar pe străzi și piețe. Mult mai des poti gasi compozitii sculpturale pe tema naturii, viata satului. B. Gustafsson scrie că, de fapt, natura este venerată aproape mai mult decât Dumnezeu.
