Efectul halo... și alte opt iluzii înșelătoare pentru manageri. Phil Rosenzweig - creierul stâng - decizii corecte

Rubrica „Noutăți de defalcări de carte” a ziarului „Vedomosți”.
Vorbitor Andrey Kuzmichev, doctor în științe istorice, profesor al Universității de Stat - Școala Superioară de Economie.

Phil Rosenzweig „Efectul halo... și celelalte opt iluzii care induc în eroare managerii”
SPB .: BESTBUSINESSBOOKS, 2008.250 p.

În fiecare zi, directorii discută numeroase „variații cu privire la cea mai presantă întrebare a tuturor timpurilor: Ce acțiuni duc la rezultate ridicate?” „Aceasta este chintesența întrebărilor în lumea afacerilor”, spune profesorul Phil Rosenzweig sec și violent, îi zdrobește pe cei care, sub masca unei cercetări serioase, se promovează pe ei înșiși și pe clienții lor.

Printre aceștia s-au numărat lumini din management precum Tom Peters, Bob Waterman, Jim Crollins și Jerry Porras (o analiză detaliată a greșelilor lor este conținută în anexa cărții). Michael Porter și Anita McGahan au primit-o și pentru un studiu în care „au decis să determine în ce măsură profitabilitatea unei companii depinde de industria în care operează, de corporația căreia îi aparține și de metodele pe care le folosește”.

Rosenzweig notează că cercetătorii au desemnat această din urmă categorie drept „influență specifică segmentului”, care includea orientarea către clienți, cultura, managementul personalului, responsabilitatea socială etc. Ca urmare, „autorii au descoperit că 32% din rezultatele companiei ar putea fi atribuite“ specificul ””. Dar autorii nu și-au dat seama în interiorul ei și, de fapt, așa cum scrie Rosenzweig, ca urmare, „efectele observate s-au suprapus, explicând aceleași 32%”.

De ce mii de cercetători construiesc Turnul Babel din pseudo-munci și încearcă, uneori cu succes, să-și schimbe ideile? Motivul pentru aceasta, potrivit lui Rosenzweig, este efectul de aureolă - dorința noastră de a „crea o idee a unui obiect care este prea departe de tine, adesea pur și simplu inaccesibil pentru judecată directă, pentru a o apropia și a evalua” concret. , care dă impresia de a fi obiectiv și o proiectează pe obiecte care sunt abstracte și ambigue.”

Există aceeași ambiguitate în lumea cărților. Rosenzweig îi citează pe James March și Robert Sutton de la Universitatea Stanford, care consideră că „cercetarea organizațională există în două lumi diferite„.” Primul se adresează managerilor practicanți și este plin de gânduri cu privire la modul de îmbunătățire a rezultatelor, spun profesorii. „Aici găsim cercetări care își propun să inspire și să calmeze. Al doilea necesită și încurajează criterii stricte de învățare. Aici supremația științei, nu istoriei.”

De ce printre cele mai bine vândute există în mare parte cărți din prima lume, explică iluzia #9: „eșecul fizicii organizaționale”. Esența sa este că, pentru majoritatea cercetătorilor, toate companiile sunt „facute din aceiași atomi”. Drept urmare, multora „le place să creadă că unele de nivel superior guvernează lumea afacerilor prin reguli stricte, făcându-l fără erori și previzibil”.

Engleză Phil Rosenzweig. Efectul de halou 2007

Citiți în 12 minute, original - 25 de minute

Fotografie de Luc Viatour, 1999

Nu există o explicație științifică pentru succesul unei companii

Fiecare manager caută Sfântul Graal - o idee sau o metodă care va determina calea spre succes. Încercările de a explica ceea ce face ca o afacere să aibă succes dezvăluie motive care adesea depind nu de știință, ci de pseudoștiință.

Procesul științific determină adevărul prin experimentare, în timp ce pseudoștiința se bazează pe cazuri și date care nu pot fi dovedite a fi adevărate sau false.

Exemplu. Astrologia este o pseudoștiință care susține că viitorul unei persoane poate fi prezis din stele.

Dar, din cauza naturii afacerilor, este dificil să fii strict științific sau să faci experimente eficiente.

Exemplu. Dacă aplicați strategii diferite pentru două companii, compararea celor două vă va spune puțin despre motivele succesului sau eșecului.

Este dificil de determinat științific care strategii de afaceri duc la succes sau eșec. Iar atunci când analiștii de afaceri sau jurnaliștii încearcă să explice succesul unei companii, ei descriu pur și simplu activitățile ei curente.

Exemplu. Compania industrială elvețiană-suedeză ABB a fost la un moment dat considerată una dintre cele mai de succes din Europa. Secretul succesului, scria Financial Times, era o structură organizatorică progresivă și strategia corporativă companiilor. Și în 2005, când compania a dat practic faliment, s-a explicat din aceleași motive.

Pentru că motivele succesului unei companii sunt pur și simplu rapoarte ale acesteia activitati curente, ele nu pot fi considerate indicatori precisi ai ceea ce o face profitabilă.

Metoda de măsurare a succesului companiei denaturează „efectul halo”

Efectul de halo este o prejudecată care reduce disonanța cognitivă.

Exemplu. Profesorul consideră că un elev ascultător este mai inteligent și mai prietenos decât restul clasei.

Disonanța cognitivă este o stare mentală caracterizată de gânduri sau credințe conflictuale. Pentru că oamenii luptă pentru consecvență în credințele lor, ei încearcă să evite o astfel de disonanță.

Este dificil să analizăm mai multe calități ale unei persoane sau ale unui obiect deodată, așa că adesea le combinăm.

Exemplu. Profesorul a sugerat ca un copil ascultător să fie inteligent și prietenos. Adesea alegem cea mai vizibilă trăsătură a ceva și ne extindem asupra altora judecata despre aceasta. Așadar, în interviuri, candidații care sunt mai atractivi ca aspect sunt adesea considerați mai competenți, chiar dacă răspunsurile lor nu diferă de altele. Efectul de halo îl obligă pe managerul de resurse umane să combine evaluarea aspectului unui candidat cu competența profesională.

De efectul halo suferă și analiștii care determină motivele succesului unei companii. Dacă compania este profitabilă și are performanțe bune, și alte aspecte ale acesteia vor fi evaluate peste medie.

Exemplu. Financial Times raportează adesea că afacerile de succes au excelente servicii de personal sau inovatoare culturi corporative... Dar de multe ori nu sunt mai bune decât cele ale companiilor aflate în dificultate financiară.

Evaluarea performanței unei companii necesită o cercetare atentă pentru a evita părtinirile cognitive. Dar este posibil?

Cercetarea companiei duce la părtiniri cognitive și la concluzii înșelătoare

În timp ce literatura de afaceri este în general utilă, o mare parte din aceasta este influențată de părtiniri cognitive. Chiar dacă oamenii de știință, precauți la propriile lor prejudecăți, sunt predispuși la efectul de halou, restul ar trebui să se „protejeze” cu atât mai mult.

Efectul de halo poate fi evitat asigurându-vă că variabilele studiate sunt independente și măsoară diferiți factori.

Exemplu. Trebuie să aflați dacă serviciul pentru clienți duce la o creștere a eficienței operaționale. Dar două variabile măsoară același lucru, iar rezultatul este un efect de halou (cum este cazul atractivității și competenței).

Pe lângă variabilele independente, există și alte părtiniri care conduc la concluzii eronate, cum ar fi credința că interdependența este egală cu cauzalitatea.

Exemplu. Liderii companiilor de succes sunt adesea mai puternici în spirit. Dar este afacerea de succes pentru că managerii sunt fericiți? Sau este de fapt invers?

O altă părtinire comună este iluzia explicațiilor unice.

Chiar și cercetările riguroase care abordează atât problemele cauzale, cât și cele de halo cad pradă iluziei explicațiilor unice.

Exemplu. Un studiu al Universității din Delaware a arătat că responsabilitatea socială corporativă (CSR) poate determina până la 40% din fluctuațiile financiare ale unei companii. Afirmația este ilogică, deoarece face să se creadă că CSR se referă la aspectele altruiste și nu comerciale ale companiei. Cu toate acestea, CSR este atât de strâns interconectată cu alți factori care influențează performanța financiară (management, orientare spre piață etc.) încât este o greșeală să consideri CSR (sau orice alt factor) ca singura explicație a performanței financiare a unei companii.

Bestsellerurile transmit adesea descoperirile pseudoștiințifice drept sfaturi solide.

Consultanții și analiștii de afaceri publică ghiduri de succes încă din anii 1970.

În 1982, The Quest for Excellence a fost publicată de câțiva consultanți de la McKinsey Consulting, care au identificat opt tehnici de la cele mai de succes companii din America (dintre care unele au dat faliment în curând). Ghidul a devenit instantaneu un bestseller în Statele Unite. De asemenea, au venit cu mai multe „zhuzheslov” (cuvinte abstruse fără sens), creând o tendință pe care autorii unor astfel de cărți îl urmează până în zilele noastre.

Autorii au susținut că au selectat cele mai bune companii americane printr-un proces „sistematic, logic și obiectiv”. Acesta a inclus intervievarea directorilor și identificarea caracteristicilor comune ale companiilor. Cercetarea a condus la opt principii de succes, cum ar fi „a fi mai aproape de client” și „productivitate prin oameni”. La doar doi ani de la publicare, 14 dintre aceste companii „excepționale” au cunoscut o scădere bruscă a productivității.

Comparând doar cele mai de succes companii, consultanții McKinsey au făcut o greșeală gravă: au creat iluzia căutării unei conexiuni între obiectele câștigătoare.

De obicei, ne înșelim atunci când ne bazăm alegerile pe rezultatul dorit.

Exemplu. Vrei să știi cauza hipertensiunii arteriale. Pentru a participa la studiu, selectați un grup de persoane care suferă de această boală. Cu un astfel de eșantion, nu vei ajunge niciodată la concluzia corectă. Numai comparând subiecții cu tensiune arterială scăzută și mare puteți găsi cauza problemei.

De la publicarea În căutarea excelenței, multe alte cărți au format „formula succesului” în a face afaceri. Dar din nou și din nou, fiecare dintre autori a ajuns la concluzii prin metode greșite.

Directorii executivi sunt mai interesați de o poveste de viață convingătoare decât de o abordare științifică.

În ciuda metodologiei greșite, ghidurile de afaceri se află pe listele cu bestselleruri. Ajutoarele de afaceri cu imagini mai convingătoare, declarații mai puternice și metafore mai strălucitoare își depășesc omologii.

Să ne uităm la câteva cărți populare pentru a înțelege această situație.

În căutarea excelenței și cartea lui Jim Collins From Good to Great au devenit bestselleruri la vremea lor și au multe în comun. Ambele conțin fraze captivante sau referiri la stilurile strategice ale ariciului și vulpei. Termeni similari au fost răspândiți în industrie atunci când descriu aspectele intangibile ale vieții de afaceri.

În același timp, manualele care au înțeles aproape identic (de exemplu, „Formula 4 + 2 pentru succesul în afaceri durabil. Ceea ce funcționează (cu adevărat)” de William Joyce, Nitin Noria și Bruce Roberson) au devenit publicații mediocre.

Cele mai recente cărți sunt lipsite de imagini. Ele nu conțin atât de multe povești vii și inspiraționale despre viața de afaceri și sunt scrise într-un limbaj comun folosind termenii structură, strategie și cultură de afaceri.

Adică, poveștile pseudoștiințifice inspiră oamenii mai mult decât știința pură. Scrupulos Cercetare științifică nu au o conotație dramatică a poveștilor de viață.

Exemplu. Un studiu de la Universitatea din Chicago a constatat că o companie care utilizează un anumit stil de management poate crește productivitatea cu patru procente. Acest studiu a fost bazat științific, dar rezultatele sale palid în comparație cu cele 40% promise de autorul cărții Good to Great.

Este plictisitor pentru manageri să studieze rata medie de creștere a sutelor de companii. Au nevoie de idei pe care să le poată aplica cu ușurință în propria lor situație.

Exemplu. Este mai interesant pentru manageri să știe că un stil de management universal va duce la o creștere cu 10% a profitului, mai degrabă decât că 500 de manageri au realizat o scădere cu 5% a accidentelor de personal în 10 ani.

Dacă atât de multe companii, manageri și guru în afaceri se înșală profund, există vreun sfat care să conducă cu adevărat la succesul în afaceri?

Nu există nicio garanție de succes, dar anumite abordări vor ajuta la orientarea afacerii pe drumul cel bun.

Nu există o „formulă magică” pentru succes - performanța afacerii este prea imprevizibilă. Iar obsesia de a găsi o astfel de formulă ne distrage atenția de la puncte cheie- strategie și execuție - afectând realist performanța.

Strategie

Alegerea unei strategii de afaceri implică o mulțime de riscuri, deoarece nu puteți fi sigur de rezultate. Dar trebuie luată o decizie, deoarece strategia este esențială pentru performanța afacerii.

Cele mai multe directoare de afaceri sugerează doar importanța strategiei cu un sfat banal: „Strategia trebuie să fie clară și bine articulată”.

Deoarece piața și tipul de produs joacă un rol important, claritatea strategiei nu este la fel de importantă ca alinierea acesteia la scopul companiei.

Exemplu. O strategie de expansiune într-o industrie suprasaturată condamnă o companie la eșec, chiar dacă este „bine articulată”.

Execuţie

Modul de executare a planului de acțiune este indicator cheie productivitate. Spre deosebire de strategie, execuția este o variabilă mai puțin riscantă, deoarece include factori pe care compania îi controlează, cum ar fi timpul de livrare.

Liderii companiei le spun adesea subordonaților că „trebuie să execute mai bine strategia”. Acest sfat este inutil. Este ca și cum ai spune: „Hai să ne facem treaba mai bine”. Este necesar să se definească în mod specific ce ar trebui să funcționeze cel mai bine.

Exemplu. „Scurtați timpul de livrare” este un ghid mai util care poate ajuta o companie să își atingă obiectivul strategic de îmbunătățire a serviciului clienți.

În timp ce strategia și execuția determină eficiența, ele nu sunt nici Sfântul Graal al succesului.

Conducerea unei companii implică riscuri

În timp ce valorile de afaceri nu sunt aleatorii, norocul determină adesea succesul unei companii. Recunoscând că performanța afacerii depinde de multe lucruri în afara controlului nostru, ne eliberăm de iluzii precum iluzia fizicii organizaționale.

Iluzia fizicii organizaționale este concepția greșită că performanța afacerii este supusă unor legi imuabile similare cu legile naturii. Managerii sunt încrezători că acțiunile lor ar trebui să aibă rezultate previzibile și o anumită abordare va garanta succesul.

Adevărul este că afacerile sunt indisolubil legate de risc: succesul necesită circumstanțe potrivite și noroc.

Nu ar trebui să alegi o strategie crezând că cu siguranță va duce la succes. Cel mai bine este să alegeți strategia care oferă cel mai bun set posibil de circumstanțe pentru succes.

Exemplu. Directorii băncii de investiții Goldman Sachs știu că norocul se va dovedi a fi într-o zi, dar își asumă riscuri enorme, reducând la minimum probabilitatea ca investițiile lor să eșueze. Când o bancă eșuează, compania nu o vede ca pe o eroare de management, ci ca pe o parte firească a succesului său.

„Riscurile considerate” sunt un factor de succes al multor companii mari.

Exemplu. Fondatorul Intel Andy Grove și-a asumat mari riscuri și a reușit să reconstruiască compania de mai multe ori pentru a rămâne în fața concurenței și a rămâne profitabil. Intel a început cu semiconductori, apoi a preluat microprocesoare și acum produce diverse chipseturi și software... Grove consideră că compania este pregătită să ispitească soarta pe baza unor riscuri justificate, deoarece aceasta este o parte integrantă a succesului său. Astăzi Intel este unul dintre cele mai mari companii americane cu un profit de 52,7 miliarde de dolari.

Amintiți-vă, afacerile sunt un risc și nu veți fi orbit de iluzii atractive. Îți vei asuma riscurile calculate care conduc afacerea ta spre succes.

Cel mai important lucru

Nenumărați guru de afaceri susțin că există o formulă magică pentru succes, dar cărțile lor sunt pline de erori metodologice. Ajungând la concluzii atractive, autorii acestor cărți induc în eroare cititorul. Nu există o „rețetă” pentru succes. Doar atent planificare strategicași execuție precisă.

Pentru a evita efectul de halou, separați variabilele

Dacă cercetați sau analizați ceva, separați variabilele pe care doriți să le studiați.

Exemplu. Pentru a afla dacă un manager de departament face o treabă bună, revizuiți abordarea sa față de management, feedback-ul de la subordonați și colegi și performanța departamentului.

Apoi asigurați-vă că variabilele nu se afectează reciproc.

Exemplu. Dacă descoperiți că recenziile sunt pozitive, aceste date nu trebuie combinate cu performanța slabă a departamentului, pentru a nu afecta analiza.

„Efectul de halo” evocă iluzii de afaceri. Atenție la ei

Suntem obișnuiți să atribuim calități extrem de pozitive oricărei companii de succes. Credința în aceste iluzii calmează managerul, dă deja raționament deciziile luate... Acest lucru simplifică foarte mult realitatea și ignoră cerințele constante ale tehnologiilor, piețelor și consumatorilor în schimbare.

„Gândirea nu este în regulă în lumea afacerilor”.

interviu cu Phil Rosenzweig

Material legat de pagini:

Dmitri Lisitsin , revista „Secretul lui Firmy”, nr.41 pentru 2008

Percepția joacă în mod constant o glumă crudă cu oamenii. „Este atât de frumos, atât de inteligent”, se gândește fata despre noul ei iubit. După câteva săptămâni, se dovedește că tipul este un ticălos. Deoarece telefonul are un design excelent, este de înaltă calitate - iubitor de gadgeturi decide. După șase luni, telefonul se defectează. Juriul ia o sentință ușoară infractorului „bun”, iar un an mai târziu îl prind din nou. În aceste cazuri, se declanșează așa-numitul efect de halo - pe baza impresiei generale, oamenii evaluează detaliile. Phil Rosenzweig, profesor la școala de afaceri IMD, consideră că această proprietate a psihicului dăunează și afacerilor. Efectul de aureolă este supus „gurulor de afaceri” care se prostesc pe ei înșiși și pe noi.

SECRETUL FIRMEI: Numiți metoda lui Tom Peters și Jim Collins „știința basmelor”, iar autorii înșiși, „titani auto-numiți ai gândirii”. Ce nu a fost împărtășit?

PHILIP ROSENZWEIG: Problema constă în afirmațiile celor mai bine vândute în afaceri de a fi științifice. Oamenii cred că sunt cărți bune. Întreb: „De unde ți-a venit ideea?” „Ei bine, autorii au făcut o astfel de treabă, eșantionul de studii este impresionant”, răspund ei. Dar la ce folosește cantitatea de informații dacă datele sunt corupte inițial? „Gurușii” lucrează astfel: iau companii de succes și încearcă să afle de la manageri motivul succesului lor. Dar o persoană este predispusă la raționalizare: dacă nu există o explicație, vine cu ea. Când profiturile cresc, oamenii spun: „Bay, compania are o strategie grozavă, un lider vizionar, oameni motivați și se lipește de clienți”. Când cade în decădere: „Leneș, deveniți arogant, îndepărtați de clienți”. Acesta este un fenomen psihologic: rezultatele unei companii determină modul în care o percepem. Se pare că „formulele de succes” nu au nicio legătură cu succesul. Acestea sunt doar opiniile oamenilor! Din păcate, ne plac basmele frumoase.

SF: Ne păcălesc guru în mod deliberat?

FR: Peters a stabilit moda - a fost primul care a comparat companiile de succes între ele și a venit cu o formulă. În curând, companiile din eșantionul său au început să regreseze. Dar, spre meritul său, el nu a încercat să-și treacă munca drept o cercetare precisă. Collins, pe de altă parte, a făcut declarații despre valoarea științifică a lucrării sale. Ceea ce, desigur, este complet absurd. Este Collins însuși conștient că ceva este în neregulă în cărțile sale și îl ascunde sau pur și simplu nu este conștient? Nu stiu. I-am dat cartea mea prin cunoștințe comune. Poziția lui este: „Prea ocupat, nu am citit”. Îl înțeleg. Este greu să mă dovedesc că am greșit. Și să recunosc că am dreptate este foarte dureros.

SF: A meritat să te implici? Crezi că cineva urmează cu seriozitate sfatul unui guru?

FR: Din moment ce milioane de oameni citesc, înseamnă că cineva urmărește. Se spune că CEO-ul Microsoft, Steve Ballmer, s-a inspirat din Good to Great. Acum probabil că este nemulțumit - rezultatele s-au înrăutățit. Totuși, potrivit lui Collins, drumul către mare este de 15 ani, cartea a apărut abia în 2001, așa că Ballmer are încă mult timp. Dar serios, nu este nevoie să așteptați. Pune-ți doar întrebarea: „Ar putea funcționa rețeta efectului de halo pentru succes?”

SF: Puteți găsi o formulă dacă vă desfășurați cercetarea corect?

FR: Nu. Succesul în afaceri nu este o lege fizică. Nu este absolut, ci relativ, adică contează în contextul concurenței, și nu în sine. Dacă tu și cu mine urmăm aceleași instrucțiuni, amândoi nu vom avea succes.

SF: Dar cum rămâne cu „strategia oceanului albastru”, ai cărei autori au găsit o formulă pentru succes fără concurență?

FR: Au făcut o greșeală clasică. Am ales companii care și-au creat propriile „oceane albastre”, dar nu au spus nimic despre cei care au încercat să scape de concurență și au murit. Și sunt mulți dintre ei! Poate că unele oceane albastre nu pot fi trăite: nu există hrană sau oxigen. „Când un concurent începe să respire pe ceafă, trebuie să alergi în oceanul albastru sau, după ce a intrat în luptă, să pictezi apele cu sânge?” - această întrebare este pusă de manageri în fiecare zi. Nu există niciun răspuns, din moment ce nimeni nu a încercat să-i compare pe cei care au încercat să rămână cu cei care au încercat să plece.

SF: Deci, trebuie să ai încredere în soartă?

FR: Nu este nevoie să arunci o monedă sau să te rogi zeilor. Succesul nu este garantat, dar nici întâmplător. El este la mijloc. Managementul înseamnă „a face”, un set de alegeri făcute într-o situație de incertitudine pentru a crește probabilitatea de succes. Aceasta este înțelepciunea managerială.

SF: Care dintre lideri este înțelept?

FR: Andy Grove (fost șef al Intel - SF), ex-CEO al Vodafone Arun Sarin... La sfârșitul anilor 1990, Vodafone a smuls smântâna pieței în creștere a telefoanelor mobile. Până în 2003, când a intrat Sarin, concurența s-a intensificat și compania a început să eșueze. Mulți au spus: „Arun este un lider rău - rezultatele sunt în scădere”. Dar a făcut alegeri bune de mai multe ori într-un mediu economic dificil: Vodafone a intrat în bandă largă fixă, a intrat pe piețele turcești și indiene. Desigur, rezultatele lui Arun sunt mai modeste decât cele ale predecesorului său, dar așa este piața.

SF: Creezi un halou peste Saryn și Grove?

FR: Sunt cu adevărat modele de urmat. Adoptarea abordării lor privind analiza informațiilor și luarea deciziilor va crește probabilitatea de succes. Dar nu va funcționa să le repeți rezultatele - nu am rețetă. Știi, o persoană mi-a citit cartea și a întrebat: „Unde este formula?” I-am răspuns: „Dacă încă o cauți, citește cartea a doua oară”.

SF: Este și cartea ta o mostră?

FR: Vreau să ajut oamenii să gândească mai critic. Pentru ca ei să se întrebe: „Stai puțin, sunt corecte sau nu aceste date? Sunt concluziile corecte sau nu?” Gândirea nu este în regulă în lumea afacerilor. Oamenii cred ce le spun alții. Managerii de practică cu care lucrez la IMD sunt băieți deștepți și onești care își doresc să aibă succes. Dar mulți dintre ei nu știu să gândească cu capul. Văd ingineri, manageri de vânzări sau finanțatori incapabili să aprecieze informațiile pe care le primesc. Și mă supără. Managementul nu este știință rachetă, nu este atât de dificil. Există elemente de bază la care fiecare dintre noi ar trebui să se gândească.

„Luăm o companie mică, modestă, de preferință dintr-o industrie din Vechiul Testament, să arătăm cum, datorită perseverenței și conștiinciozității, crește într-o lebădă frumoasă și ajungem „De la bine la mare”, care ar întruchipa speranțele noastre ascunse. Chiar și chiar numele „From Good to Great” arată ca o imitație a „From Rags to Riches.” Phil Rosenzweig, Halo Effect, St. Petersburg; Bes: Business Books, 2008

Phil Rosenzweig(Phil Rosenzweig) este profesor la IMD din Lausanne, Elveția, unde colaborează cu companii de top în materie de strategie și organizare. Și-a susținut teza de doctorat la Wharton School of Business de la Universitatea din Pennsylvania și a predat timp de șase ani la Harvard Business School. Originar din nordul Californiei. Autor al cărții „Efectul Halo și celelalte opt iluzii care inducă în eroare managerii”.

Phil Rosenzweig

Efectul de halou și alte concepții greșite ale fiecărui manager...

Părinților mei Mark și Janine Rosenzweig

Efectul Halo:... și alte opt iluzii de afaceri care înșală managerii

Publicat inițial de Free Press, o divizie a Simon & Schuster, Inc.

Recenzii ale cărții „Efectul Halo”

Una dintre cele mai bune cărți de afaceri din 2007.

Financial Times și The Wall Street Journal

Premiul anual Accenture pentru cel mai bun articol a anului: „Neînțelegerea naturii performanței companiei: efectul de halo și alte iluzii de afaceri”.

California Management Review, vara 2007

„Am fost absorbit de această carte. Ea spulberă miturile despre succes din literatura de specialitate cu argumente convingătoare bazate pe dovezi. Ar trebui să devină una dintre cele mai importante cărți de management vreodată și antidotul pentru numeroasele cărți de guru cele mai bine vândute care prezintă modele neautentice și argumente naive.”

Nassim Nicholas Taleb, autorul cărții The Black Swan

„În Efectul Halo, Phil Rosenzweig ne-a făcut tuturor un serviciu extraordinar, exprimând inefabilul. Analiza sa imparțială a devenit un antidot binevenit la explicațiile superficiale, stereotipe și simpliste care stau la baza cărților populare de afaceri de astăzi. Aceasta este cartea potrivită, lansată la momentul potrivit.”

John R. Kimberly, profesor, Departamentul de Antreprenoriat. Henry Bauer, profesor la Wharton School, Universitatea din Pennsylvania

„Cărțile de afaceri combină foarte rar o percepție realistă a lumii cu rigoarea științifică. Cartea lui Rosenzweig este o excepție izbitoare - este o lucrare magnifică, a cărei nevoie a fost așteptată de mult.”

Philip E. Tetlock, al doilea președinte al Lorraine M. Tyson pentru leadership și comunicare, Haas School of Business, Universitatea din California, Berkeley

„Rosenzweig face mai mult decât ridiculizează scrisul prost și pseudoștiința în management. El explică de ce sunt atât de rele și ce poți învăța încă de la ei, în ciuda eforturilor autorilor.”

John Kay, jurnalist pentru Financial Times și autor al cărții Everlasting Light Bulbs: How Economics Illumines the World

„Scrie cu măiestrie, folosește simplu și exemple ilustrative, este strict, dar nu pedant și încearcă din toate puterile să fie corect în raport cu acei așa-numiți experți care sunt aruncați în bucăți.”

Consiliul de Conferință

„O privire perspicace asupra afacerilor și sfaturi despre cum să o faci.”

Jurnalul de pe Wall Street

„Aceasta este o carte uimitoare, bine motivată, care provoacă multe din ceea ce știm despre afaceri, împingându-ne să vedem rezultatele cercetării cu mare scepticism. Acesta este mai mult un apel la rațiune decât ghid practic pentru manageri, dar chiar ajută să apreciem ceea ce se află în centrul ideilor noi (și vechi) despre care ni se spune.”

Globe and Mail (Toronto)

„Săpat printr-o parte semnificativă a literaturii de afaceri, arătând că sfaturile oferite în nenumărate cărți de afaceri cele mai bine vândute pot fi mult mai puțin utile decât pare... O livrare detaliată, uneori devastatoare, a numeroase cărți de afaceri și analize de afaceri populare.”

John Kay, Management Today

„O carte nouă și îndrăzneață care arată cum problemele metodologiei de cercetare și dezinformarea dăunează literaturii de management, făcând-o mai degrabă pilde liniștitoare decât manuale de încredere bazate pe dovezi... inclusiv cărți de Jim Collins și Jerry Porras.” Built to Last and Collins' Good la Great, probabil cele mai influente publicații de management din ultimii ani.”

Simon Culkin, Observatorul

„Reîmprospătează și corectează”.

Simon Hoggart, The Guardian

„Rosenzweig merită o rundă de aplauze pentru munca sa îndrăzneață și provocatoare... Și-a provocat colegii de la școala de afaceri, precum și mass-media de afaceri”.

The Financial Times

„Expunerea magistrală a multor mituri și concepții greșite în management. Dacă vrei să eviți următoarele fantezii stupide și, așa cum a scris Kipling, „să te stăpânești printre mulțimea confuză, blestemându-te pentru confuzia tuturor”, atunci această carte este un ghid excelent.”

Profesorul Andrew Campbell, Ashridge Business School și autorul cărții The Growth Gamble

„O carte strălucitoare și plină de seriozitate”.

Wuyo Jack, Raport de afaceri (Africa de Sud)

„Efectul Halo” și alte iluzii de afaceri

Iluzia # 1. Efectul Halo

Tendința de a trage concluzii despre cultura, conducerea, valorile și alte performanțe ale companiei, influențate de performanța generală a acesteia. De fapt, o mare parte din ceea ce credem că este motivul îmbunătățirii performanței companiei este doar evaluarea noastră bazată pe rezultatele acesteia.

Iluzia # 2. Iluzia de corelare și cauzalitate

Două variabile se pot corela, dar nu știm care dintre ele este cauza și care este efectul. Satisfacția angajaților duce la rezultate înalte? Dovezile sugerează că succesul companiilor are un efect mai puternic asupra satisfacției angajaților decât invers.

Iluzia numărul 3. Iluzia explicațiilor nesistemice

Multe studii arată cum un singur factor - o bună cultură a companiei, orientarea către client sau un lider puternic - duce la o performanță mai bună. Dar, deoarece mulți dintre acești factori sunt foarte interdependenți, efectul fiecărui individ este adesea mai mic decât credem.

Iluzia numărul 4. Iluzia unor victorii

Dacă selectăm o serie de companii de succes și începem să cercetăm ce au acestea în comun, atunci cu greu le putem găsi motivele succesului, fără a le putea compara cu altele - mai puțin de succes.

Iluzia # 5. Iluzia cercetării meticuloase

Eficacitatea unui studiu este determinată de calitatea datelor, nu de cantitate: dacă calitatea datelor lasă de dorit, atunci cantitatea lor nu mai contează.

Iluzia numărul 6. Iluzia succesului stabil pe termen lung

Performanța chiar și a celor mai de succes companii se deteriorează în timp. Ideea de a găsi un plan de acțiune care să garanteze un succes stabil și de durată este cu siguranță atractivă, dar de neatins.

Iluzia nr. 7. Iluzia rezultatului absolut

Rezultatele companiilor sunt întotdeauna relative. De exemplu, o companie își poate îmbunătăți în mod obiectiv rezultatele, dar rămâne și mai departe în urma concurenților.

Iluzia # 8. Iluzia interpretării greșite

Dacă companiile de succes folosesc adesea strategii direcționate, asta nu înseamnă că astfel de strategii duc neapărat la succes.

Iluzia numărul 9. Iluzia asemănării

Performanța companiilor nu se supune legilor imuabile ale naturii și nu poate fi prezisă cu acuratețe științifică – atât cât ne-am dori să fie.

cuvânt înainte

Această carte este despre afaceri și management, succes și eșec, știință și ficțiune. Este scris pentru a-i ajuta pe manageri să gândească singuri, fără a se uita la sfaturile unei varietăți de experți, consultanți și lideri respectați, fiecare dintre aceștia susținând că a descoperit ceva nou și niciodată cunoscut de nimeni. Gândiți-vă la această carte ca la un ghid pentru managerul gânditor, care să-l ajute să separe grâul de pleava.

Dacă cineva are nevoie de un manual care să dezvăluie secretul succesului, o formulă pentru dominarea pieței sau șase pași simpli către prosperitate, atunci acest tip de literatură este mai mult decât suficient. În fiecare an, zeci de cărți noi promit să dezvăluie secretele succesului unor companii de top precum General Electric, Toyota, Starbucks și Google. " Aflați aceste secrete și aplicați-le singur!" Nu mai puține cărți vorbesc despre vedete de afaceri precum Michael Dell, Jack Welch, Steve Jobs sau Richard Branson. " Aflați cum au reușit să devină grozavi și să facă același lucru!” Alte cărți vă vor spune cum să transformați o companie într-o conductă de inovare, să creați o strategie solidă și o organizare clară și să lăsați concurența în urmă. " Așa poți învinge cu ușurință pe toți!”

De fapt, în ciuda tuturor secretelor, formulelor, garanțiilor și promisiunilor, calea către succesul în afaceri este încă evazivă. Mai degrabă, acum este chiar mai puțin clar ca niciodată, având în vedere concurența globală în creștere și ritmul din ce în ce mai rapid al inovației tehnologice. Acesta este, probabil, motivul pentru care suntem atât de atrași de aceste promisiuni, secrete și secrete dezvăluite, retete gata facute solutii rapide care in circumstante extreme iti doresti remedii miraculoase.

Phil Rosenzweig

Creierul stâng - decizii corecte. Gândirea și acțiunea: cum intuiția susține logica

Dedicat echipei familiei mele - Laura, Tom și Caroline

ABC Business®

Situație de criză într-o noapte fierbinte de august

În comparație cu managementul, tranzacționarea este remarcabil de simplă. Puneți pariurile și fie câștigați, fie pierdeți.

Michael Lewis. Liar Poker, 1989

Această decizie a valorat un miliard de dolari, plus sau minus câteva milioane.

În noaptea de 12 august 2010, Bill Flemming, președintele Skanska USA Building, s-a trezit într-o situație dificilă: a trebuit să facă o alegere: decizia corectă va crește semnificativ veniturile companiei, iar cea greșită este plină de dezastru. .

Povestea a început cu un an mai devreme, când Agenția Națională de Securitate (NSA) a anunțat că intenționează să construiască o unitate de depozitare pentru informatie clasificata primite din toată lumea. Centrul de date din Utah (Utah) va fi complet autonom, cu propriile centrale electrice, alimentare cu apă și protecție împotriva terorismului. Locul pentru complexul întins era un aerodrom abandonat la Camp Williams, o bază a Gărzii Naționale într-un canion la sud de Salt Lake City. Locația este incomodă, dar se potrivește ideal scopului: un spațiu mare, îndepărtat și sigur.

Skanska USA Building este o divizie a companiei suedeze Skanska și lider în industria construcțiilor din America de Nord. Are o vastă experiență în construcția de proiecte mari. Așadar, cu puțin timp înainte de evenimentele descrise, a fost construit stadionul MetLife din New Jersey, un miracol modern, propriul stadion Giants and Jets, cu o capacitate de 82 de mii de fani. În acel moment, compania lucra la zeci de proiecte - de la reconstrucția clădirii ONU din partea de est până la centrul de tranzit al lumii. centru comercial, o rețea de stații de metrou și metrou.

Flemming a fost atras de construcția DTSU cel mai înalt grad... Aici te-ai putea întoarce - atât proiectarea, cât și construcția. El a explicat: „Prin posibilitatea de a oferi cel mai eficient și funcțional design și de a construi instalația mai rapid decât oricine altcineva, veți putea învinge alți concurenți”.

Cu toate acestea, Skanska nu a fost singurul. Cei mai buni urmau să participe la competiție și să lupte pentru victorie firme de constructii America.

Primul pas este să răspundem la cererea de calificări a ANS, care necesita dovada experienței și resurselor relevante. Skanska USA Building și partenerul său, Okland Construction Company, au fost unul dintre cei 12 solicitanți cărora li sa cerut să depună un certificat de calificare în februarie 2010. Două luni mai târziu, NSA a expulzat șapte, iar cinci dintre cei rămași, inclusiv Skanska, au trimis o notificare oficială de acceptare a ofertelor pentru încheierea contractului. Li s-au dat 60 de zile.

Timp de săptămâni, Flemming și cei mai apropiați asociați ai săi au lucrat cu o echipă de subcontractanți pentru a pregăti cererea. NSA a specificat structura și calitatea cerute, precum și parametrii tehnici specifici. Deși costul nu a fost dezvăluit, s-a zvonit că Congresul a promis mai mult de 1 miliard de dolari. Ofertanții au înțeles că este mai important să ofere performanțe mai bune decât să negocieze un anumit preț.

Pe 16 iunie, Skanska USA Building a depus o cerere pentru construirea unui DCU de 1,475 miliarde de dolari și a așteptat.

La începutul lunii iulie, NSA a răspuns. Toate cele cinci oferte au indicat un cost între 1,4 miliarde de dolari și 1,8 miliarde de dolari, care s-a dovedit a fi net mai mare decât suma alocată de guvern: pentru prima dată, NSA a indicat prețul final de 1,212 miliarde de dolari. NSA a restrâns acum limitele proiectului, reținând elemente cheie și eliminând o parte din surplus.

Execuția tehnică a rămas la fel de importantă și programul nu s-a modificat. Acesta a fost factorul decisiv. Cererile care depășeau suma indicată au fost respinse ca neadecvate.

Așadar, aceleași cinci companii au fost rugate să depună oferte noi cu cea mai bună și finală ofertă până pe 13 august.

Aici a început joc real... La sediul clădirii Skanska USA Building din Parsippani, a fost solicitată o sală mare de conferințe pentru DCJ. Doar personalul autorizat a fost permis înăuntru, iar accesul a fost restricționat de carduri magnetice. O echipă de 25 de oameni s-a concentrat pe fiecare parte a proiectului, căutând modalități de a reduce costurile. Evitarea unora dintre bibelouri a ajutat, dar asta nu a fost suficient. Toată lumea s-a concentrat pe un singur obiectiv: cum să reducă costul 1,212 .

În următoarele șase săptămâni, cea mai fierbinte vară înregistrată vreodată în New Jersey, echipa lui Flemming a căutat modalități de a reduce costurile. Pentru a reduce costul achizițiilor, ea a lucrat cu subcontractanți pentru a eficientiza procesul: să cumpere în vrac sau să lucreze direct cu furnizorii, eliminând intermediarii. A analizat cu atenție rezerva pentru situații neprevăzute, o parte standard a oricărei aplicații. După ce a ajuns la concluzia că în următorii trei ani, este puțin probabil să crească unele costuri, ea a reușit să reducă rezerva. Am luat în considerare și regulamentul privind comisioanele de administrare, de fapt, câștigurile mele. Datorită muncii mai rapide și mai eficiente, a reușit să scadă puțin mai mult costul.

Până la începutul lunii august, prețul aplicației Skanska USA Building era de 1,26 miliarde USD - cât mai aproape de 1,212 USD necesar. Poate Skanska să reducă și mai mult costul prin închiderea decalajului de 48 de milioane și creând o ofertă suficient de mică pentru a câștiga, dar suficient de mare pentru a obține un profit? Sau va scădea prețul cu riscul unor pierderi serioase?

Flemming a avut mai mulți factori în minte atunci când se gândea la ce să facă. Construcția DTSYU va dura trei ani. În acest timp, pot fi găsite surse suplimentare de economii, dar nu se știe ce. Skanska avea motive să fie optimistă. Într-o industrie renumită pentru depășirile de costuri, Skanska USA Building a reușit adesea să finalizeze un proiect sub buget. Ei au câștigat un contract pentru MetLife Stadium cu o ofertă de 998 de milioane de dolari, semnificativ mai mică decât cel mai apropiat concurent, și au găsit o modalitate de a obține mai multe profituri decât se așteptau. Centrul de transport World Trade Center a fost construit înainte de termen și, de asemenea, sub cost. Aceasta înseamnă că economii suplimentare sunt posibile și în DTSU. Flemming a comentat: „Anii de experiență arată că de obicei găsești modalități de a economisi cu 3-4% mai mult”. Scăzând 3% din 1,26 miliarde dolari, coborâm prețul la 1,222 miliarde dolari, dar acest lucru încă nu este suficient. Atingerea la 1,212 miliarde ar necesita o reducere cu 3,8% a prețului licitației. Foarte riscant... dar nu imposibil.

Problema este că atingerea acestei sume poate să nu fi fost suficientă. Skanska s-a confruntat cu patru adversari mari, experimentați. În timp ce aproape niciunul dintre ei avea de gând să „implică fluturași” (un termen din industrie pentru scăderea costului unei oferte pentru a câștiga cu orice preț), șansele erau mari ca cel puțin o companie să împingă prețul sub prag. Dacă Skanska nu găsește o modalitate de a face lucrurile, va pierde. Pentru a câștiga, prețul a trebuit să fie redus și mai mult.

Flemming a ținut cont și de politicile companiei-mamă. Cartierul general al Skanska din Stockholm a emis un decret cunoscut sub numele de Cinci Zerouri. Toate proiectele de construcție trebuie să fie sigure (zero accidente), etice (fără încălcări etice), de înaltă calitate (zero defecte) și ecologice (zero incidente de mediu). Și, în același timp, principalul lucru este profitabil (zero pierderi). Sectorul constructiilor nu fără motiv acordă o importanţă principală profitului. Chiar și în vremuri mai bune majoritatea proiectelor aveau rezerve foarte mici, așa că un singur eșec putea șterge profiturile mai multor succese. Pierderea de bani într-un proiect mare este inacceptabilă și Flemming știa asta.

Dar, de asemenea, este de neconceput să joci fără riscuri și să ratezi un proiect mare, foarte profitabil. În calitate de președinte, Flemming era îngrijorat de problema reputației. Ce ar crede partenerul său de afaceri dacă, după luni de muncă grea, ar pierde proiectul pentru că Skanska nu a vrut să majoreze tariful? Va continua să lucreze cu Skanska? Ce vor crede companiile concurente? Că Skanska și-a pierdut curajul? Dar angajații lui Flemming, oamenii cu care lucrează cot la cot zi de zi? Dacă nu este dispus să depună toate eforturile, îl vor considera rezonabil și înțelept, sau vor crede că este prea precaut și care atestă riscul? În ceea ce privește compania-mamă, aceasta ar dori să evite pierderile, dar în același timp să câștige o afacere majoră. Managerii de succes nu renunță la proiecte de bani; ei găsesc modalități de a câștiga contracte și de a reuși. Cu toate acestea, spectrul eșecului plutea și el în jur. Cel mai rău rezultat este câștigarea contractului, dar pierderea banilor.