Cultura corporativă a unei întreprinderi ca instrument de creștere a competitivității acesteia. Managementul formării culturii corporative a unei organizații ca condiție pentru creșterea competitivității acesteia Cultura corporativă a unei întreprinderi ca condiție pentru competitivitatea acesteia

-> Managementul formarii culturii corporative a organizatiei ca o conditie pentru cresterea competitivitatii acesteia

Managementul formarii culturii corporative a unei organizatii ca o conditie pentru cresterea competitivitatii acesteia

Diploma in materie:
„Management - Managementul crizelor”

Denumirea funcției:
„Managementul formării culturii corporative a unei organizații ca condiție pentru creșterea competitivității acesteia”

Scurt fragment din textul lucrării (Rezumat)

Introducere

Îmbunătățirea culturii corporative, transformarea acesteia într-un puternic principiu motivant și unitor poate deveni una dintre pârghiile de creștere a eficienței întreprinderii.

Relevanța subiectului acestei cercetări se datorează mai multor circumstanțe:

În primul rând, relațiile moderne de piață impun întreprinderilor nevoia de a dezvolta și implementa un sistem de valori numit cultură corporativă;

În al doilea rând, dezvoltarea și implementarea competentă a culturii corporative contribuie la creșterea competitivității;

În al treilea rând, cultura corporativă permite organizației să-și trădeze propria imagine unică în ochii clienților și partenerilor, ceea ce este un factor destul de important în competitivitatea unei întreprinderi în condițiile moderne de piață.

Doar in anul trecut cultura corporativă a început să fie recunoscută ca principalul indicator necesar pentru o înțelegere corectă a managementului companiei.

Dezvoltarea problemei culturii corporative este direct legată de dezvoltarea teoriei organizării și management științificîn lucrările lui F.U. Taylor, A, Fayol și alții.Dezvoltarea teoriei organizării și apariția teoriei culturii corporative este asociată cu numele lui C. Perrow, P. Lawrence și J. Lorsch. Cercetători autohtoni și străini precum A.N. Zankovsky, A.S. Sukhorukov, A. Travin, E. Shein și alții Problemele competitivității diferitelor subiecte sociale sunt studiate activ de TV. Feoktistov, A. Yu. Iudanov și alții.

Introducere 3

Capitolul 1. Bazele teoretice generale ale analizei culturii corporative din punctul de vedere al competitivității organizației 6

1.1. Cultură corporatistă- concept, esență, structură 6

1.2. Competitivitate organizare modernă 16

1.3. Interacțiunea culturii corporative și competitivitatea 24

Capitolul 2. Direcții prospective de dezvoltare a culturii corporative în vederea creșterii competitivității organizației pe exemplul unui centru de fitness 33

2.1. caracteristici generale centru de fitness 33

2.2. Analiza culturii corporative existente a centrului de fitness și impactul acesteia asupra competitivității 36

Concluzia 58

Referințe 61

Anexe 64

Anexa 1. Dinamica gamei de produse FC „Zebra”, 2007-2010. 64

Anexa 2. Informatii generale despre concurenții clubului de fitness FC „Zebra” 65

Referințe

Alekseeva M.M. Planificarea activitatilor companiei. M., Finanțe și Statistică, 2000
Arseniev A.S. Bazele filozofice pentru înțelegerea personalității. - M .: Academia, 2001
Badash Kh. Z. Economia întreprinderii: manual / Badash Kh. Z. - Izhevsk: Ed. IE și U GOUVPO „UdSU”, 2006
Barnard C. // Cititor pentru Teoria și Sociologia Organizațiilor. Compilat de V.V. Shcherbina, M.L. Fadeeva M .: GU - Școala Superioară de Științe Economice, Facultatea de Management, 2000
Borisenok A.L. Concept cultura organizationala ca analog al culturii corporative // Buletinul științific și tehnic al Sankt Petersburgului universitate de stat tehnologia Informatiei, mecanică și optică. - 2006. - Nr. 24
Bowman K. Fundamentele managementului strategic: trad. din engleză / K. Bowman. - M: Unitate, 2007
Vesnin V.R. Management strategic: Manual / Vesnin V.R. - M .: MGIU, 2007
Vikhansky O. I. Management strategic / O. I. Vikhansky - M .: Unity, 2005
Goncharova N.E. Cultura organizationala. Note de curs. - M .: Editura anterioară, 2007
Groshev I.V., Koroleva O.V., Zaguzova T.A. Relația dintre stilul de conducere, procesele de luare a deciziilor manageriale, climatul organizațional și cultura organizațională în sistemul structurilor antreprenoriale // Buletinul Universității Tambov. - Seria: Științe umaniste. - 2007. - Nr. 10
E.A.Zamedlina Cultura organizationala. - M .: RIOR, 2009
Ivannikova N.N., Lurie D.A. Cultura organizationala. Curs scurt... - M .: Bine-carte, 2009
Informații site: http://fitness.ru
Kolobova E.A., Pirogov V.I., Mukushev G.R., Volkova L.V. Cultura corporativă ca metodă de management. - Novosibirsk, IEOPP SO RAN, 2007
F. Kotler Marketing Management. Curs expres. - SPb.: Peter, 2004
Kotler F., Armstrong G., Saunders D., Wong V. Fundamentele marketingului. - a 2-a Europ. ed. - M.; SPb.; К .: Editura „Williams”, 2002
Maksimenko A.A. Cultura organizațională: descrieri psihologice sistemice: Manual. indemnizatie. - Kostroma: KSU im. N.A. Nekrasova, 2003
Marketing. / Ed. M. Baker. - SPb.: Peter, 2002
Moskalenko L. Investiții în organism // Expert. - 2009. - Nr. 33
Cultura organizațională: manual. manual pentru studenții care studiază la specialitatea „Managementul organizației” / I.V. Groshev, P.V. Emelyanov, V.M. Iuriev. - M.: UNITATEA-DANA, 2004
Comportament organizațional / Ed. Latfullina G.R., Gromovoy O.N. - SPb: Peter, 2007
Peters T., Waterman R. În căutarea excelenței: Lecții de la cele mai de succes companii din America. - M.: Williams, 2005
Romanishin L.L. Sistemul proceselor de organizare și managementul acestora // Probleme de management al întreprinderii, 2003, nr. 1
Solomanidina T.O. Cultura organizațională a companiei. - M .: SRL „Jurnalul de management al personalului”, 2003
Spivak V.A. Cultură corporatistă. - SPb: Peter, 2001
Starodubov V.I., Sidorov P.I., Konopleva I.A. Managementul personalului organizatiei. - M .: GEOTAR-Media, 2006
Turinova L. Cultura de a face afaceri: o analiză culturală a categoriei „cultură organizațională” // Questions of cultural studies. - 2008. - Nr. 10
Managementul personalului organizatiei: strategie, marketing, internationalizare. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. M .: Infra-M, 2009
Fatkhutdinov R.A. Managementul competitivitatii organizationale. - M .: Market DS Corporation, 2008
Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Managementul personalului organizatiei. - M.: KnoRus, 2008
Chursin A.A. Managementul competitivitatii organizationale. - M .: Informtekhnika, Redacția revistei „Tehnologia apărării”, 2006
Shakurova A.V. Cu privire la problema relației dintre tipul de cultură organizațională și eficiența organizațională // Buletinul Universității Nijni Novgorod. N.I. Lobaciovski. - 2008. - Nr. 4
Shane E.H. Cultură organizațională și leadership / Per. din engleza ed. V.A. Spivak. - SPb: Peter, 2002
Shane E.H. Cultura organizațională și leadership. - SPb: Peter, 2002
Yaskov E.F. Teoria organizației. - M .: Unitate-Dana, 2009

AGENȚIA FEDERALĂ DE EDUCAȚIE

filiala Novoshakhtinsky

Instituție de învățământ de stat

Studii profesionale superioare

„Universitatea de Stat din Rostov”

Departamentul de Economie și Management

Aprobat de ______________

cap catedra de doctorat. D., conf. univ

E.V. Mikhalkina

LUCRARE DE CURS

pe tema: „Cultura organizațională ca factor al competitivității organizației”

Grup de studenți cu normă întreagă 3.3

specialitatea 080507

„Managementul organizației”

Kulabukhova S.S.

Consilier stiintific:

Ph. n., art. Rev. Bashkatov R.N.

Novoşakhtinsk 2007

Introducere

1. Cultura organizațională ca factor de competitivitate a unei organizații

1.1 Conceptul și esența culturii organizaționale, relația acesteia cu cultura corporativă și imaginea organizației

1.2 Structura, funcțiile și tipurile de cultură organizațională

1.3 Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației

1.4 Cultura organizațională pe exemplul YUKOS

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Schimbările constante ale mediului extern, complicațiile în producția și activitățile comerciale ale întreprinderilor, creșterea importanței factorului timp, extinderea spațiului întreprinderii și creșterea volumului și vitezei de obținere a informațiilor și a noilor cunoștințe cresc importanța surse interne de creştere economică care pot asigura o creştere a producţiei. Cea mai importantă resursă capabilă să creeze un sistem de producție flexibil, adaptativ și astfel eficient este cultura organizațională a întreprinderii, deoarece aceasta este cea care determină cum, cum și cu ce costuri se obțin rezultatele activităților sale, determinând o schimbare în raportul dintre volumul producţiei şi costurile măsurabile.

Relevanța acestei lucrări se datorează faptului că cultura organizațională este o nouă zonă de cunoaștere care face parte dintr-o serie de științe de management. De asemenea, a apărut dintr-un domeniu relativ nou de cunoaștere – comportamentul organizațional, care studiază abordări generale, principii, legi și modele în organizație. În consecință, cultura organizațională este un subiect destul de nou și subdezvoltat. Cultura organizațională este coaja oricărei întreprinderi. Determinând starea sistemului social, în cadrul căruia toți factorii de producție sunt transformați în rezultate finale, cultura organizațională a întreprinderii este cel mai important instrument de management care stă la baza construcției oricărui model economic de activitate. Relevanța temei alese se explică și prin atenția insuficientă acordată culturii organizaționale din partea managerilor, subestimarea gradului de importanță a culturii organizaționale în activitățile întreprinderii.

Scopul lucrării este de a studia conceptul de cultură organizațională, precum și de a studia diverse modele de cultură organizațională.

Pentru atingerea scopului, au fost identificate următoarele sarcini:

să studieze conceptele de cultură organizațională și corporativă, imaginea organizației;

definiţi structura şi funcţiile culturii organizaţionale

ia în considerare principalele tipuri de culturi organizaționale;

să caracterizeze principalele modele de culturi organizaționale și impactul acestora asupra eficienței întreprinderii;

descrie acțiunea culturii organizaționale prin exemplu.

Gradul de dezvoltare a acestui subiect:

unu). Stoyanova V. A „Evaluarea influenței culturii organizaționale a întreprinderii asupra eficienței activităților de producție”

Articolul este dedicat problemelor culturii organizaționale a întreprinderii și relației acesteia cu eficiența întreprinderii. Autorul este sigur că rezultatele activității oricărei întreprinderi trebuie să fie conectate cu cultura organizațională. Studiile influenței culturii organizaționale asupra eficienței producției se reduc la metode calitative de analiză.

Articolul tratează elementele structurale ale culturii organizaționale a întreprinderii. Un chestionar a fost folosit pentru a măsura cantitativ cultura organizațională a întreprinderii. Articolul conține calcule, grafice, tabele.

2). Emelyanov O.V. „Management sincer”

Articolul pune în lumină problemele afacerilor moderne în cadrul culturii organizaționale: lipsa siguranței psihologice în companie din cauza lipsei de încredere în manageri, o atmosferă de nesinceritate și minciuni. Autorul pune accent pe următoarele aspecte: cultura minciunii în Rusia, incapacitatea personalului de a se simți în largul său, desigur, utilizarea incorectă a resurselor intelectuale și emoționale.

3). Mamleeva R.R. "Companii gratuite. Capriciu sau necesitate?"

Autorul articolului încearcă să dea răspunsuri la următoarele întrebări: Ce ar trebui să fie o organizație și structura ei pentru a se încadra în ea, sunt necesare premisele fericirii umane, care ar trebui să fie angajații și managerii din companiile „fericite”. Autorul se referă la elementele principale ale unei companii „fericite”: o structură organizatorică oportună care permite crearea unei atmosfere relaxate, creative în cadrul companiei; introducerea unui program de lucru consolidat pentru angajați; unele reguli din cadrul culturii organizaţionale. O condiție prealabilă pentru formarea unei companii „consolidate și fericite” este ca toți angajații săi să împărtășească principiile de bază ale organizației și culturii organizaționale.

4). Fey K. „Cultură și eficiență organizațională: contextul rus”

Articolul a fost pregătit pe baza materialelor de cercetare ale companiilor străine care operează în Rusia. Scopul cercetării este de a studia influența culturii organizaționale asupra eficienței. Caracterul multifațetat al analizei se datorează utilizării metodelor de cercetare sociologică cantitativă și calitativă.

5). Imambaev N.V. „Formarea corectă a „culturii organizaționale” corecte

Articolul vorbește despre cultura organizațională a acelor firme care ocupă poziții de lider în segmentele lor, sunt cunoscute pentru mărcile lor, au echipe și clientelă consacrate și își concentrează activitățile pe capacitățile, nevoile, dorințele și valorile clienților. În primul rând, acestea sunt agenții imobiliare mari, centre medicale și cosmetice, buticuri, magazine care vând bunuri de clasă, agentii de recrutare concentrat pe managementul de vârf și mediu, centre de formare și școli de afaceri, firme de consultanță, cluburi de fitness, dealeri de mașini etc.

6). Yurtaykin E.M. „Trecutul nu moare niciodată”

Teoria formării culturii corporative. Practica creșterii culturii corporative.

Autorul consideră că principiul principal al formării culturii corporative ar trebui să fie conformitatea acesteia cu toate elementele sistemului de management. De exemplu, în multe întreprinderi industriale rusești, orientarea angajaților către relații și obiceiul de a lucra toată viața la o singură întreprindere a făcut posibil acest lucru. compania va supraviețui anilor grei și va păstra majoritatea specialiștilor săi. Totuși, ceea ce a jucat un rol pozitiv în trecut nu corespunde situației actuale și împiedică dezvoltarea companiei în prezent. Aceasta înseamnă că sunt necesare schimbări. În practică, acest principiu înseamnă că atunci când dezvoltă sau implementează modificări de strategie, structură și alte elemente ale sistemului de management, managerii trebuie să evalueze gradul de fezabilitate a acestora în cadrul culturii existente și, dacă este necesar, să ia măsuri pentru modificarea acesteia. Trebuie avut în vedere faptul că cultura este în mod inerent mai inertă decât alte elemente ale sistemului de management. Prin urmare, acțiunile care vizează schimbarea acesteia ar trebui să fie înaintea tuturor celorlalte transformări, ținând cont de faptul că rezultatele nu vor fi vizibile imediat.

7). Melnik I.K. „Subculturi în organizații”

Autorul consideră că, deși conceptul de subcultură este mult mai puțin cunoscut de manageri decât conceptul de cultură organizațională, este greu de găsit o companie a cărei cultură corporativă ar fi monolitică. De fapt, majoritatea managerilor în practica lor zilnică de management se confruntă tocmai cu subculturi - una sau alta varietate a culturii dominante a organizației. Atenția la subculturi vă permite să înțelegeți corect diferitele contradicții care pot împiedica funcționarea organizației. În același timp, subculturile nu reprezintă neapărat un obstacol în calea activităților unei organizații: dacă organizația nu suprimă diferențele culturale existente în ea, atunci ele pot reprezenta o resursă pentru dezvoltarea acesteia.

opt). Shane E. „Cultură organizațională și leadership”

Cartea celebrului om de știință, fondatorul direcției științifice „Psihologia organizațională”, autor a numeroaselor bestselleruri Edgar Shein este o descriere sistematică a culturii organizaționale într-o lume în schimbare și locul unui lider în crearea și managementul culturii. Oferă un concept clar și distinct al culturii organizaționale, dezvăluie structura acesteia, evaluează rolul în succesele și eșecurile organizațiilor, oferă metode de construire, introducere și dezvoltare a culturii. O caracteristică a celei de-a treia ediții este orientarea practică și studiul aprofundat al metodelor de analiză, descifrare și schimbări în cultura organizațională. În cele din urmă, autorul numește pe numele lor companiile care au servit drept bază de cercetare pentru analiză. Publicația este destinată șefilor de întreprinderi, managerilor, studenților MBA. Recomandat de Consiliul de experți al Ministerului Educației al Federației Ruse pentru programele de master în administrarea afacerilor ca manual pentru studenții înscriși la programele de master în administrarea afacerilor.

Obiectul cercetării îl constituie activitatea de management a unei organizații, un impact sistematic cu scop asupra unui obiect (organizație) pentru a asigura menținerea stabilității acesteia într-un mediu concurențial.

Subiectul cercetării este cultura organizațională și influența acesteia asupra funcționării efective a unei întreprinderi.

Baza empirică a cercetării este de natură introductivă – teoretică. Partea practică este un exemplu convențional al culturii organizaționale a YUKOS împrumutat de pe Internet.

Structura lucrării cursului:

Parte introductivă

Parte principală:

Capitolul 1: Cultura organizațională ca factor de competitivitate a unei organizații

Concluzie

1. Cultura organizațională ca factor de competitivitate a unei organizații

1.1 Conceptul și esența culturii organizaționale, relația acesteia cu cultura corporativă și imaginea organizației

În ultimii ani, problemele culturale au atras din ce în ce mai mult atenția teoreticienilor și cercetătorilor. Într-adevăr, trăim într-o perioadă în care mii de oameni știu ce caracterizează mediul cultural într-o organizație și le place să speculeze despre asta.

Considerarea organizațiilor ca comunități cu o înțelegere uniformă a obiectivelor, semnificației și locului lor, valorilor și comportamentului, a dat naștere conceptului de cultură corporativă.

În numeroasele surse dedicate luării în considerare a acestui subiect, sunt utilizate de obicei două concepte: cultura corporativă și cea organizațională. Mai mult decât atât, unora dintre acești termeni primesc sensuri complet diferite, în altele - aproape identice. Înainte de a lua în considerare aceste concepte, ar trebui să clarificați ce se înțelege exact prin fiecare dintre ele.

Cultura organizațională rămâne prost înțeleasă. În literatura modernă, găsim destul de multe definiții ale conceptelor de cultură organizațională și cultură corporativă. La fel ca multe alte concepte de discipline organizaționale și de management, conceptul de cultură organizațională sau corporativă nu are o singură interpretare „corectă”. Fiecare dintre autori se străduiește să dea propria definiție a acestui concept. Există atât interpretări foarte înguste, cât și foarte largi ale ceea ce constituie cultura unei organizații. Astăzi, există o mulțime de publicații în care problema culturii corporative este luminată într-un fel sau altul, dar până acum nu există lucrări în care să fie dezvoltate special metode suficient de fiabile de diagnosticare a culturii corporative și rezultatele testării lor empirice. au fost generalizate. Acest lucru se datorează în primul rând lipsei de dezvoltare conceptuală a fenomenului culturii corporative.

Orice organizație are propria sa istorie, care îi influențează modul de viață, tradițiile, normele și regulile de interacțiune. Odată formată, o astfel de cultură influențează puternic atât oamenii din organizație, cât și organizația în ansamblu. Cel mai adesea, cultura organizațională vizează gestionarea unei anumite organizații, iar influența acesteia poate împiedica dezvoltarea, extinderea întreprinderii. De exemplu, relația existentă între fondatori și angajați nu permite construirea unui sistem de management eficient. Într-o oarecare măsură, aceasta este o imagine a lumii, construită pe baza unor principii de bază, acceptate necondiționat de toți angajații.

Cultura organizațională este un ansamblu al celor mai importante ipoteze adoptate de membrii organizației și exprimate în valorile declarate ale organizației care ghidează oamenii în comportamentul și acțiunile lor. Aceste orientări valorice sunt transmise membrilor organizaţiei prin mijloacele simbolice ale mediului spiritual şi material al organizaţiei.

De asemenea, cultura organizationala poate fi definita ca un ansamblu de norme, reguli si standarde social progresiste, adoptate si sustinute in domeniul relatiilor organizationale. Amintește-ți asta relație organizațională- Aceasta este interacțiunea, opoziția sau atitudinea neutră a elementelor organizației din interiorul sau din exteriorul acesteia.

Caracteristica culturii organizaționale acoperă:

Autonomia individuală - gradul de responsabilitate, independență și capacitatea de a exprima inițiativa în organizație;

Structura - interacțiunea organismelor și persoanelor, regulile actuale, conducerea și controlul direct;

Direcția - gradul de formare a scopurilor și perspectivelor organizației;

Integrare - măsura în care părțile (entitățile) din cadrul unei organizații sunt susținute pentru a desfășura activități coordonate;

Suport managerial - gradul în care managerii oferă legături clare de comunicare, asistență și sprijin subordonaților lor;

Sprijin - nivelul de asistență oferit de manageri subordonaților acestora;

Stimulente - gradul de dependență al remunerației de rezultatele muncii;

Identificare - gradul de identificare a angajaților cu organizația în ansamblu;

Managementul conflictelor - gradul de rezolvare a conflictului;

Managementul riscului este măsura în care angajații sunt încurajați să inoveze și să își asume riscuri.

Cultura corporativă trăiește într-un singur simbolism, prin care se transmit orientări valorice, reguli de comportament nerostite, idei despre modalități de interacțiune acceptate și inacceptabile, care stau la baza construcției interacțiunilor în interiorul și în afara organizației.

Se poate da următoarea definiție: cultura corporativă este valorile, atitudinile și normele de comportament specifice unei anumite organizații. Cultura corporativă definește abordarea tipică a rezolvării problemelor pentru o anumită organizație.

La baza culturii corporative și organizaționale se află acele idei, puncte de vedere, valori fundamentale care sunt împărtășite de membrii organizației. Ele pot fi complet diferite, inclusiv în funcție de ceea ce se află la bază: interesele organizației în ansamblu sau interesele membrilor săi individuali. Acesta este nucleul care definește orice altceva. Stilul de comportament si comunicare decurge din valori. Atributele externe fără ele nu au valoare independentă.

Cultura corporativă nu este doar imaginea unei companii, ci și un instrument eficient pentru dezvoltarea strategică a afacerii. Formarea sa este întotdeauna asociată cu inovații care vizează atingerea obiectivelor de afaceri și, prin urmare, creșterea competitivității.

În decembrie 2004, Asociația Managerilor a realizat un studiu care a vizat identificarea domeniilor prioritare pentru dezvoltarea profesiei de manager în anul 2004. Rezultatele sale au arătat că una dintre cele mai importante poziții este ocupată de subiectul culturii corporative în cadrul managementului strategic al resurselor umane.

Cu toate acestea, prioritizarea reală astăzi, din păcate, arată oarecum diferit. În ciuda recunoașterii importanței sale, cultura corporativă este cel mai adesea percepută ca un mijloc de formare imaginea externă organizație, mai degrabă decât îmbunătățirea eficienței proceselor de afaceri și a dezvoltării companiei.

În înțelegerea „clasică”, cultura corporativă este văzută ca un instrument pentru dezvoltarea strategică a unei companii prin stimularea inovării și a managementului schimbării. O cultură corporativă există în orice companie - din momentul în care organizația a fost creată și până la sfârșit - indiferent dacă este creat un serviciu special pentru a lucra cu ea sau nu. Un bun management al culturii corporative are cel mai pozitiv impact asupra afacerii companiei.

Este ușor de observat relația strânsă dintre cultura organizației și cultura corporativă. Primul este imposibil fără al doilea. Cultura corporativă a întreprinderii este concepută pentru a asigura comportamentul adaptativ al organizației în mediul extern. Ajută compania să supraviețuiască, să câștige competiția, să cucerească noi piețe și să se dezvolte cu succes. Dar, în același timp, baza sa este consolidarea internă, interacțiunea și coordonarea reciprocă, bazată pe o diviziune clară a muncii, responsabilitate și coordonare a intereselor. Cultura corporativă a unei întreprinderi este determinată de formula: valori comune - relații și cooperare reciproc avantajoase - comportament organizațional conștiincios. Așa cum cultura se bazează în general pe valori general recunoscute și pe norme (reguli) de comportament general acceptate, tot așa cultura corporativă la o întreprindere se formează pe baza valorilor recunoscute și a normelor de comportament acceptate în această echipă și această organizație. .

Cultura organizațională este înțeleasă ca un sistem de valori împărtășite colectiv, simboluri, credințe, modele de comportament ale membrilor organizației care au trecut testul timpului.

Cultura conferă uniformitate acțiunilor comune ale oamenilor, formează o psihologie comună pentru toți.

Rezumând cele spuse, să oferim o definiție mai generală a culturii organizaționale. Cultura organizațională este un sistem de reguli și norme formale și informale social progresiste de activitate, obiceiuri și tradiții, interese individuale și de grup, caracteristici ale comportamentului personalului dintr-o anumită structură organizațională, stil de conducere, indicatori ai satisfacției angajaților față de condițiile de muncă, nivelul de cooperare reciprocă și compatibilitate a angajaților între ei și cu organizarea, perspectivele de dezvoltare.

Cultura organizațională joacă un rol foarte important în viața unei întreprinderi. Prin urmare, trebuie să facă obiectul celei mai mari atenții din partea conducerii. Managementul nu este doar chemat să corespundă culturii organizaționale, ci este foarte dependent de aceasta, dar ar trebui, la rândul său, să influențeze formarea și dezvoltarea culturii organizaționale în sine. Managerii sunt chemați să fie capabili să analizeze practica culturii corporative, să influențeze formarea acesteia și să se schimbe în bine.

Una dintre formele de manifestare a culturii unei organizații este imaginea acesteia, i.e. reputatie, bun nume, imagine formata in randul clientilor, partenerilor, publicului sub influenta rezultatelor activitatilor, succeselor sau esecurilor organizatiei. Scopul creării unei imagini nu este de a câștiga recunoaștere pentru organizație, ci de a asigura o atitudine pozitivă față de aceasta. Se bazează pe fiabilitate, decență, flexibilitate, cultură și responsabilitate socială. Imaginea este dinamică și se poate schimba sub influența circumstanțelor, a informațiilor noi. Este creat prin eforturi intenționate și depinde de fiecare angajat.

Astăzi, imaginea pare a fi una dintre cele mai importante caracteristici ale unei organizații, un factor de încredere în ea și în produsul său și, prin urmare, este o condiție pentru prosperitatea acesteia.

Relațiile publice joacă un rol important în formarea imaginii - lucru pe relații publice. În cadrul acesteia, cercetarea opiniei publice, analiza datelor statistice, studiul documentelor și publicațiilor, contactele cu jurnaliştii, întocmirea de note analitice, materiale informative, informarea publicului în cadrul conferințelor de presă, îmbunătățirea relațiilor cu consumatorii, publicitatea, impactul informațional al milioane de autorități și administrații.

Baza imaginii este: stilul existent de afaceri interne și externe și relațiile interpersonale ale personalului și atributele oficiale - numele organizației, emblema, marca comercială.

Numele organizației poate fi nominal, subiect sau compilat. Alegerea numelui unei organizații este, desigur, o chestiune de gust pentru proprietarul acesteia, dar teoria și practica managementului au dezvoltat anumite principii în acest domeniu de care este indicat să se țină seama.

Primul principiu este ca numele să fie cât mai scurt, frumos, original, dar să nu conțină pretenții excesive (de exemplu, derivate din cuvintele putere, imperiu etc.), care de multe ori astăzi nu pot provoca decât un zâmbet sau neîncredere. În plus, nu trebuie asociată cu cuvinte care au un sens negativ sau derogatoriu, nici direct, nici în timpul înlocuirii sau permutării literelor.

Al doilea principiu presupune o atitudine prudentă față de diferite tipuri de abrevieri și abrevieri. Cu cât o organizație este mai puțin cunoscută, cu atât este mai puțin probabil să facă un acronim de succes pe baza numelui complet.

Al treilea principiu al denumirii organizațiilor necesită, pe de o parte, evitarea folosirii inutile a cuvintelor străine, mai ales dacă limba lor maternă are corespondența lor completă. Pe de altă parte, este, de asemenea, necesar să fim extrem de atenți cu numele rusești ale firmelor implicate în activitate economică externă extinsă. Ele ar trebui să fie bine reproduse folosind litere latine sau alte litere și nu ar trebui să provoace asocieri negative între partenerii străini. Sigla companiei include o emblemă și o schemă de culori. Emblema, ca și numele, necesită gust și simțul proporției; acestea trebuie să fie la zi și să reflecte, cel puțin în termeni generali, ceea ce face firma.

Atunci când folosiți culori pentru uz „intern”, este suficient să procedați numai de la principiul esteticii, iar atunci când mergeți în străinătate, este necesar să țineți cont de tradițiile naționale ale țărilor și popoarelor respective.

1.2 Structura, funcțiile și tipurile de cultură organizațională

În zilele noastre a devenit tradițional să distingem trei niveluri de cultură organizațională:

1) nivelul superficial (simbolic) este tot ceea ce o persoană poate vedea și atinge: simboluri organizaționale, logo-ul, calendarele companiei, steagul companiei, imnul companiei, arhitectura specială a clădirii etc. De asemenea, nivelul simbolic include mituri, legende și povești asociate cu înființarea unei companii, activitățile conducătorilor acesteia și angajaților de seamă. Astfel de legende și povești sunt transmise de obicei oral. La acest nivel, lucrurile și fenomenele sunt ușor de detectat, dar nu întotdeauna pot fi descifrate și interpretate în termeni de cultură corporativă.

2) nivelul subteranului - reunește valorile și normele care sunt consemnate în mod deliberat în documentele organizației și sunt concepute pentru a ghida în activitățile zilnice ale membrilor organizației. Un exemplu tipic al acestei valori este atitudinea „clientul are întotdeauna dreptate”, spre deosebire de atitudinea de întâietate a producătorului în perioada sovietică. În special, existența continuă a vechii valori a primatului producătorului se opune încă funcționării eficiente a multor organizații și sectoare ale economiei. La acest nivel, valorile și credințele împărtășite de membrii organizației sunt examinate în conformitate cu modul în care aceste valori sunt reflectate în simboluri și limbaj. Percepția valorilor și a credințelor este conștientă și dependentă de voința oamenilor. Cercetătorii se limitează adesea la acest nivel, deoarece nivelul următor prezintă dificultăți aproape de netrecut.

3) nivel de bază (profund) - ipoteze de bază care apar în rândul membrilor organizației pe baza tiparelor personale, susținute sau schimbate de experiența de succes a acțiunilor comune și în cele mai multe cazuri inconștiente, un anumit „aer” al culturii organizaționale, care este inodor. și fără gust, pe care toată lumea o respiră, dar în mod normal nu o observă. Aceste ipoteze de bază sunt greu de înțeles, chiar și pentru membrii organizației înșiși, fără o concentrare specială pe această problemă. Aceste presupuneri ascunse și acceptate ghidează comportamentul oamenilor, ajutându-i să perceapă atributele care caracterizează cultura organizațională.

Unii cercetători oferă o structură mai detaliată a culturii organizaționale, subliniind următoarele componente ale acesteia:

Viziunea asupra lumii - idei despre lumea din jur, natura omului și a societății, ghidarea comportamentului membrilor organizației și determinarea naturii relației acestora cu alți angajați, clienți, concurenți etc. Viziunea asupra lumii este strâns legată de caracteristicile socializării individului, de cultura sa etnică și de credințele religioase. Diferențele semnificative în perspectiva angajaților complică serios cooperarea acestora. În acest caz, există un motiv pentru contradicții și conflicte intra-organizaționale semnificative. În același timp, este foarte important să înțelegem că este foarte dificil să schimbi radical viziunea asupra oamenilor și sunt necesare eforturi semnificative pentru a obține o anumită înțelegere și acceptare a pozițiilor persoanelor cu viziuni diferite asupra lumii. Viziunea asupra lumii a unui individ este greu de exprimat în formulări verbale clare și nu toată lumea este capabilă să explice principiile de bază care stau la baza comportamentului său. Și pentru a înțelege viziunea cuiva asupra lumii, uneori, este nevoie de mult efort și timp pentru a ajuta o persoană să explice coordonatele de bază ale viziunii sale despre lume.

Valorile organizaționale, de ex. obiecte și fenomene ale vieții organizaționale, esențiale, semnificative pentru viața spirituală a lucrătorilor. Valorile acționează ca o legătură între cultura organizației și lumea spirituală a individului, între ființa corporativă și individuală. Valorile personale se reflectă în conștiință sub formă de orientări valorice, care includ, de asemenea, o gamă largă de valori sociale recunoscute de o persoană, dar nu întotdeauna acceptate de aceasta ca propriile sale scopuri și principii. Prin urmare, este posibilă atât o reflectare incompletă, inadecvată a valorilor personale în conștiință, cât și o orientare în termeni de conștiință către valori care nu sunt motive reale de comportament. Valorile pot fi menținute chiar dacă în organizație au avut loc schimbări semnificative de personal. În același timp, poate fi efectuată o anumită schimbare a valorilor, care va afecta comportamentul membrilor organizației. Valorile organizaționale sunt strâns legate de mitologia organizațională, care se exprimă într-un sistem de povești, mituri și chiar anecdote care conțin unele caracteristici respectabile ale unui membru al organizației, care îl deosebește favorabil de mulți alții.

Stiluri de comportament care caracterizează angajații unei anumite organizații. Aceasta include, de asemenea, ritualuri și ceremonii specifice, limbajul folosit în comunicare, precum și simboluri care au o semnificație specială special pentru membrii organizației. Un element important poate fi un personaj care posedă caracteristici care sunt foarte valoroase pentru o anumită cultură și servește drept model pentru comportamentul angajaților. Comportamentul angajaților este corectat cu succes printr-o varietate de măsuri de instruire și control, dar numai dacă noile modele de comportament nu intră în conflict cu componentele culturii organizaționale descrise mai sus.

Normele sunt un set de cerințe formale și informale impuse de o organizație în raport cu angajații săi. Ele pot fi universale și private, imperative și indicative și au ca scop menținerea și dezvoltarea structurii și funcțiilor organizației. Regulile includ așa-numitele reguli ale jocului, pe care un începător trebuie să le stăpânească în procesul de a deveni membru al organizației.

Climatul psihologic dintr-o organizație pe care o întâlnește o persoană când interacționează cu angajații săi. Climatul psihologic este o atmosferă spirituală predominantă și relativ stabilă, care determină relația membrilor echipei între ei și cu munca.

Niciuna dintre aceste componente în mod izolat nu poate fi identificată cu cultura organizației. Luate împreună, totuși, ele pot oferi o imagine destul de completă a culturii organizaționale. Multe componente ale culturii sunt greu de detectat de un străin. Puteți petrece câteva săptămâni într-o organizație, dar încă nu înțelegeți prevederile de bază ale culturii care guvernează acțiunile oamenilor. Fiecare angajat, venind în organizație, trece printr-o anumită procedură de socializare organizațională, în timpul căreia el, lună de lună, cuprinde toate cele mai mici nuanțe care formează împreună cultura organizațională.

Există multe abordări pentru analizarea conținutului unei anumite culturi organizaționale. F. Harris și R. Moran au propus să identifice zece caracteristici semnificative inerente oricărei culturi organizaționale:

Conștientizarea propriei persoane și a locului propriu în organizație (în unele culturi, reținerea și ascunderea de către angajat a stărilor și problemelor interne ale acestora sunt încurajate, în altele, deschiderea, sprijinul emoțional și manifestarea externă a experiențelor lor; în unele cazuri, creativitatea se manifestă prin cooperare, iar în alții - prin individualism);

Sistemul de comunicare și limbajul de comunicare (utilizarea comunicării orale, scrise, non-verbale, „legea telefonică” și deschiderea comunicării variază de la organizație la organizație; jargonul profesional, abrevierile, limbajul semnelor este specific organizațiilor din diverse industrii, funcționale). și afilierea teritorială a organizațiilor);

Aspectul, îmbrăcămintea și prezentarea de sine la locul de muncă (o varietate de uniforme, stiluri de afaceri, norme de utilizare a produselor cosmetice, parfumurilor, deodorantelor etc.), indicând existența unei varietăți de microculturi;

Obiceiuri și tradiții asociate cu primirea și asortimentul alimentelor: modul în care sunt organizate mesele angajaților în organizație, inclusiv prezența sau absența cantinelor și cantinelor; participarea organizației la plata cheltuielilor cu alimentele; frecvența și durata meselor; mese comune sau separate pentru angajații cu statut organizațional diferit etc.;

Conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui: percepția timpului ca resursă cea mai importantă sau pierdere de timp, aderență sau încălcare constantă a parametrilor temporali ai activității organizaționale;

Relațiile dintre oameni: influență asupra relatii interpersonale caracteristici precum vârsta, sexul, naționalitatea, statutul, puterea, educația, experiența, cunoștințele. Respectarea cerințelor formale de etichetă sau protocol; gradul de formalizare a relațiilor, sprijinul primit, formele acceptate de rezolvare a conflictelor;

Primele valori și norme sunt culegeri de idei despre ce este bine și ce este rău; acestea din urmă sunt un set de ipoteze și așteptări cu privire la un anumit tip de comportament;

Viziunea asupra lumii: credință sau lipsă de credință în dreptate, succes, forță de sine, leadership; atitudine față de asistență reciprocă, față de comportament etic sau nedemn, convingere în pedepsirea răului și triumful binelui etc.;

Dezvoltarea și autorealizarea angajatului: prestarea necugetat sau conștientă a muncii; încrederea pe inteligență sau putere; circulația liberă sau limitată a informațiilor în organizație; recunoașterea sau respingerea raționalității conștiinței și comportamentului oamenilor; mediu creativ sau rutină dură; recunoașterea limitărilor unei persoane sau accent pe potențialul său de creștere;

Etica și motivația muncii: tratarea muncii ca valoare sau obligație; responsabilitatea sau indiferența față de rezultatele muncii lor; atitudine față de locul de muncă. Caracteristicile calitative ale activității de muncă; vrednic și obiceiuri proaste la locul de muncă; o relație corectă între contribuția angajatului și remunerația acestuia; planificarea carierei profesionale a unui angajat din organizatie.

Aceste caracteristici ale culturii organizației în ansamblu reflectă și dau sens conceptului de cultură organizațională. Conținutul culturii corporative este determinat nu de simpla sumă a așteptărilor și de starea reală a lucrurilor pentru fiecare caracteristică, ci de modul în care acestea sunt legate între ele și de modul în care modelează profilurile anumitor culturi. O trăsătură distinctivă a unei anumite culturi este prioritatea caracteristicilor de bază care o formează, indicând care principii ar trebui să prevaleze în cazul unui conflict între diferitele sale componente. În acest context, nu se poate vorbi de cultura organizațională ca de un fenomen omogen. În orice organizație, există potențial multe subculturi. De fapt, oricare dintre aceste subculturi poate deveni dominantă, adică. cultura organizațională în sine, dacă este susținută și utilizată în mod intenționat de puterea organizațională ca instrument de consolidare a obiectivelor individuale către un scop organizațional comun.

În raport cu organizația, cultura are o serie de funcții importante.

Funcția de securitate este de a crea o barieră împotriva influențelor externe nedorite. Se implementează prin diverse interdicții, norme restrictive. Oamenii și organizațiile care aderă strict la acestea își pot menține reputația în cele mai dificile condiții.

Funcția integratoare (unificatoare) a culturii se regăsește în formarea în oameni a unui sentiment de unitate, apartenență la o organizație și mândrie pentru aceasta. În organizațiile cu un nivel înalt de cultură, mulți se străduiesc să se apuce de lucru, ceea ce facilitează rezolvarea problemelor de personal.

Funcția de reglementare menține regulile și normele de comportament necesare pentru membrii organizației, relațiile acestora, contactele cu lumea de afara... Acest lucru îi garantează stabilitatea și reduce posibilitatea unor conflicte nedorite.

Funcția adaptivă face ca oamenii să se adapteze mai ușor unul la altul și la organizație. Oamenii care aderă la aceleași norme de comportament, participă la aceleași ritualuri, care au trecut prin ritualuri, este mai ușor să se înțeleagă și să se adapteze la cerințele organizației.

Funcția de orientare a culturii orientează activitățile organizației și ale participanților săi în direcția necesară, iar cea motivațională creează condițiile necesare pentru aceasta. Se știe, de exemplu, că obiectivele mărețe se trezesc în activitatea oamenilor, luptă pentru realizarea, realizarea lor.

De asemenea, cultura se caracterizează prin funcția de formare a imaginii unei organizații, adică a imaginii acesteia în ochii celorlalți.

Cultura ajută la gestionarea oamenilor O solicitare politicoasă din partea unui lider va fi mai rapid și mai ușor îndeplinită decât o comandă nepoliticosă. Firmele cu un nivel ridicat de cultură industrială obțin de obicei profituri mari. Este clar că fiecare persoană va cumpăra, în primul rând, un lucru elegant, bine făcut în ambalaje frumoase sau va apela la serviciul celor care îl vor înconjura cu curtoazie și atenție.

În Rusia, după cum notează cercetătorii, relația dintre profitabilitatea întreprinderii și cultură nu a devenit încă la fel de evidentă ca în Occident. Acest lucru duce la egoismul de afaceri al majorității liderilor și antreprenorilor ruși, indiferența față de interesele consumatorilor, dorința, în primul rând, de îmbogățire personală și, în cele din urmă, costă scump societatea.

Astăzi în țara noastră, din păcate, cultura organizațională a împrumutat din Occident doar forme exterioare: publicitate (de obicei de nivel scăzut), decorarea birourilor, noi titluri de post (diverse feluri de manageri în loc de lideri etc.), în timp ce managementul stilului. iar comunicarea în afaceri a rămas la fel ca în sistemul administrativ-comandă

După locul de organizare și gradul de influență asupra acestuia, se disting mai multe tipuri de culturi.

O cultură incontestabilă este caracterizată de un număr mic de valori și norme de bază, dar cerințele de orientare către acestea sunt stricte. O astfel de cultură, care nu permite influența spontană atât din exterior, cât și din interior, este închisă (natura închisă a culturii este nedorința de a vedea neajunsurile, spălarea lenjeriei murdare în public, dorința de a păstra unitatea ostentativă). O cultură închisă copleșește personalul și devine un moment definitoriu al motivației. Dar valorile și normele în sine, dacă este necesar, sunt ajustate în mod deliberat.

Cultura slabă nu conține practic valori și norme corporative. Fiecare element al organizației are propriile sale și, în plus, adesea contrazic pe alții. Normele și valorile unei culturi slabe sunt ușor de adaptat la influențele interne și externe și se schimbă sub influența acesteia. O astfel de cultură împarte participanții la organizație, îi opune unul altuia, complică procesul de management și duce în cele din urmă la slăbirea acestuia.

O cultură puternică este deschisă influenței atât din interior, cât și din exterior. Deschiderea implică transparență și dialog între toți participanții, organizațiile și cei din afară. Ea asimilează activ tot ce este mai bun, de oriunde ar veni și, ca rezultat, devine doar mai puternic.

Trebuie avut în vedere că o cultură puternică, ca și una slabă, poate fi eficientă într-una și nu eficientă în alta.

Cea mai cunoscută tipologie a culturilor manageriale este dată de S. Khondi. El a atribuit fiecăruia dintre tipuri numele zeului olimpic corespunzător.

Cultura puterii sau Zeus. Punctul său esențial este puterea personală, a cărei sursă este deținerea de resurse. Organizațiile cu o astfel de cultură sunt structurate rigid, grad înalt centralizarea managementului, puține reguli și proceduri suprimă inițiativa lucrătorilor, exercită un control strict asupra tuturor. Succesul aici este predeterminat de calificările managerului și de identificarea în timp util a problemelor, ceea ce vă permite să luați și să implementați rapid decizii. Această cultură este tipică pentru structurile comerciale tinere.

Cultura rolului sau cultura lui Apollo. Este o cultură birocratică bazată pe un sistem de reguli și reglementări. Se caracterizează printr-o distribuție clară a rolurilor, drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților între angajații managementului. Este inflexibil și face dificilă inovarea, prin urmare este ineficientă în fața schimbării. Sursa puterii aici este poziția, nu calitățile personale ale liderului. Această cultură de management este inerentă marilor corporații și agenții guvernamentale.

Cultura sarcinii, sau Atena. Această cultură este adaptată pentru a face față condițiilor extreme și situațiilor în continuă schimbare, astfel încât accentul se pune pe rezolvarea rapidă a problemelor. Se bazează pe colaborare, dezvoltarea colectivă a ideilor și valorile comune. Puterea se bazează pe cunoștințe, competență, profesionalism și deținerea de informații. Acesta este un tip de tranziție de cultură managerială care poate crește într-una dintre cele anterioare. Este specific organizațiilor de proiectare și de risc.

Cultura personalității sau Dionysos. Este asociat cu un început emoțional și se bazează pe valori creative, unind oamenii nu pentru a rezolva sarcini oficiale, ci pentru a atinge obiectivele individuale. Deciziile se iau aici pe baza consimțământului, deci puterea este de natură de coordonare.

Experții consideră că, de regulă, în stadiul înființării unei organizații, în managementul acesteia predomină o cultură a puterii; stadiul de creștere este caracterizat de cultura jocului de rol; stadiul de dezvoltare stabilă - cultura sarcinii sau cultura individului; într-o criză este de preferat o cultură a puterii.

Printre altele, culturile și subculturile dominante pot fi distinse în organizații.

Cultura dominantă exprimă valorile de bază (centrale) care sunt acceptate de majoritatea membrilor organizației. Este o abordare macro a culturii care exprimă caracteristica distinctivă a unei organizații.

Subculturile sunt dezvoltate în organizații mari și reflectă probleme comune, situații cu care se confruntă angajații sau experiență în rezolvarea acestora. Se dezvoltă geografic sau în diviziuni separate, vertical sau orizontal. Când un departament de producție al unui conglomerat are o cultură unică care diferă de alte departamente ale organizației, atunci există o subcultură verticală. Atunci când un anumit departament de specialiști funcționali (cum ar fi contabilitatea sau comerțul) are un set de concepte general acceptate, se formează o subcultură orizontală. Orice grup din organizație poate crea o subcultură, cu toate acestea, cele mai multe dintre subculturi sunt determinate de departamentul (separat) diagrama structurala sau separarea geografică. Acesta va include valorile de bază ale culturii dominante plus valori suplimentare care sunt unice pentru membrii departamentului respectiv.

Este evident că diferitele subculturi se vor influența reciproc și cultura corporativă generală în ansamblu, condiționând particularitățile acesteia.

Organizațiile de succes au propria lor cultură care le determină să obțină rezultate pozitive. Cultura corporativă vă permite să distingeți o organizație de alta, creează o atmosferă de identificare pentru membrii organizației, generează angajament față de obiectivele organizației; întărește stabilitatea socială; servește ca un mecanism de control care ghidează și modelează atitudinile și comportamentul angajaților.

Poate exista și o contracultură în cadrul unei organizații care respinge cu încăpățânare ceea ce organizația își dorește să realizeze. Printre astfel de contraculturi se pot distinge următoarele tipuri:

opoziție directă la valorile culturii organizaționale dominante;

opoziţia faţă de structura puterii în cadrul culturii dominante a organizaţiei;

opoziţia cu modelele de relaţii şi interacţiuni susţinute de cultura organizaţională dominantă.

Contraculturile dintr-o organizație apar de obicei atunci când indivizii sau grupurile se află în condiții în care simt că nu le pot oferi satisfacția obișnuită sau dorită. Într-un fel, contraculturile organizaționale sunt un apel la ajutor în perioade de stres sau criză, de exemplu. când sistem existent sprijinul s-a prăbușit și oamenii încearcă să recâștige măcar un anumit control asupra vieții lor în organizație.

1.3 Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației

Cum afectează cultura organizațională performanța unei organizații? Eficacitatea necesită ca cultura, strategia, mediul (mediul extern) și tehnologia (mediul intern) ale unei organizații să fie aliniate. Strategia unei organizații care este condusă de piață și mai adecvată într-un mediu dinamic implică o cultură bazată pe inițiativa individuală, risc, integrare ridicată, percepție normală a conflictului și comunicare orizontală largă. Strategia dictată de perspectivele de dezvoltare a produsului se concentrează pe eficiență, performanță mai bună într-un mediu stabil. Are mai mult succes atunci când cultura organizației prevede un control responsabil, minimizează riscurile și conflictele.

Astfel, diferite organizații gravitează către anumite priorități în cultura culturii organizaționale. Cultura poate fi specifica in functie de tipul de activitate, forma de proprietate, pozitia pe piata sau in societate.

Organizațiile se vor strădui întotdeauna pentru stabilitate și eficiență dacă cultura organizației este adecvată tehnologiei aplicate. Fluxurile de lucru regulate formalizate asigură stabilitatea și eficiența organizației atunci când cultura organizației se concentrează pe centralizarea în luarea deciziilor și inhibă inițiativa individuală. Tehnologia ocazională este eficientă atunci când este plină de o cultură organizațională care susține inițiativa individuală și slăbește controlul.

O cultură puternică determină consistența comportamentului angajaților. Angajații știu clar ce fel de comportament ar trebui să urmeze. Previzibilitatea, ordinea și consecvența activităților dintr-o organizație se formează cu ajutorul formalizării ridicate. O cultură puternică atinge același rezultat fără a menține niciun fel de documentare sau alocare. Mai mult, o cultură puternică poate fi mai eficientă decât orice control structural formal. Cu cât cultura organizației este mai puternică, cu atât managementul trebuie să acorde mai puțină atenție dezvoltării regulilor și reglementărilor formale care să guverneze comportamentul angajaților. Toate acestea vor fi în subconștientul angajatului care acceptă cultura organizației.

Și totuși, impactul culturii asupra performanței organizaționale este determinat în primul rând de relevanța acesteia pentru strategia generală a organizației. Există patru abordări principale pentru rezolvarea problemei incompatibilității dintre strategie și cultură într-o organizație:

o cultură care împiedică serios implementarea eficientă a strategiei alese este ignorată;

sistemul de management se adaptează la cultura existentă în organizație; această abordare se bazează pe recunoașterea barierelor existente pe care cultura le creează pentru implementarea strategiei dorite și pe dezvoltarea de alternative pentru a „ocoli” aceste obstacole fără a introduce schimbări majore în strategia însăși. Deci, în timpul tranziției de la o schemă de organizare mecanică la una organică la multe întreprinderi de producție, de mult timp nu a fost posibilă schimbarea culturii organizaționale la locurile de asamblare. În acest caz, această abordare poate ajuta la rezolvarea problemei;

se încearcă schimbarea culturii în așa fel încât să se potrivească strategiei alese. Aceasta este abordarea cea mai complexă, consumatoare de timp și consumatoare de resurse. Cu toate acestea, există situații în care poate fi esențială pentru succesul pe termen lung al firmei;

strategia se schimbă pentru a o adapta la cultura existentă.

În general, putem distinge două moduri de influență a culturii organizaționale asupra vieții organizației.

Primul, așa cum se arată mai sus, este că cultura și comportamentul se influențează reciproc.

În al doilea rând, cultura influențează nu atât ceea ce fac oamenii, ci modul în care o fac.

Modelul V. Sate. Sate a identificat șapte procese prin care cultura influențează performanța organizațională:

cooperarea între indivizi și părți ale organizației;

a lua decizii;

Control;

comunicații;

loialitate față de organizație;

percepția asupra mediului corporativ;

justificarea comportamentului lor.

Primele trei procese corespund primului nivel superficial al culturii organizaționale sau tiparelor de comportament corporativ, iar următoarele patru nivelului al doilea, intern, care are o bază „valorică”. Eficiența organizației depinde de modul în care se desfășoară aceste procese.

Cooperarea ca model de comportament într-o organizație nu poate fi stabilită doar cu ajutorul unor măsuri formale de management, întrucât este imposibil să se prevadă toate cazurile posibile. Modul în care oamenii cooperează cu adevărat într-o organizație depinde de ipotezele pe care le împărtășesc în acest domeniu. În unele organizații, munca în echipă este cea mai mare valoare, în altele, concurența internă. Cu alte cuvinte, totul depinde de ce filozofie predomină: individualistă sau colectivistă.

Influența culturii asupra luării deciziilor se realizează prin credințe și valori comune care formează un set stabil de ipoteze și preferințe de bază între membrii organizației. Deoarece cultura corporativă poate ajuta la minimizarea dezacordurilor, procesul de luare a deciziilor devine mai eficient.

Esența procesului de control este stimularea acțiunilor în direcția atingerii obiectivelor stabilite. În natura managementului, există trei mecanisme de control: piața, administrația, clanismul. Organizațiile au de obicei toate cele trei mecanisme simultan, dar în grade diferite.

Controlul pieței se bazează în mare măsură pe prețuri. Presupunerea de bază este că schimbarea prețurilor și a plăților ar trebui să stimuleze schimbările necesare în organizație. Mecanismul de control administrativ se bazează pe autoritatea formală. Procesul în sine constă în schimbarea regulilor și procedurilor prin emiterea de directive. Mecanismul de control al clanului se bazează în întregime pe credințe și valori comune. Din ei procedează membrii organizației în implementarea acțiunilor lor. De asemenea, se presupune că angajații sunt suficient de angajați față de organizație și știu cum să opereze într-o anumită cultură. Pe măsură ce organizația crește și se dezvoltă, mecanismul clanului este înlocuit cu unul administrativ, apoi unul de piață.

Influența culturii asupra comunicării are loc în două direcții. Prima este absența nevoii de comunicare în chestiuni pentru care există presupuneri comune. În acest caz, anumite acțiuni sunt efectuate fără cuvinte. În al doilea rând, ipotezele comune oferă direcție și ajutor în interpretarea mesajelor primite. Deci, dacă în companie angajatul nu este considerat un anexă al mașinii, atunci vestea viitoarei automatizări sau robotizări nu îl va șoca.

Conținutul culturii afectează și conținutul comunicării. În unele organizații, comunicarea deschisă este apreciată, în timp ce în altele este invers. Un individ se simte inițiat în procesele interne ale unei organizații atunci când se identifică cu aceasta din urmă și experimentează o anumită legătură emoțională cu aceasta. O cultură puternică face ca identitatea și sentimentele individului în relație cu organizația să fie puternice. De asemenea, lucrătorii își pot intensifica acțiunile în efortul de a ajuta organizația.

Percepția unui individ asupra realității organizaționale, sau a ceea ce vede, se datorează în mare măsură a ceea ce spun colegii săi despre ceea ce văd, care împărtășesc aceeași experiență cu el. Cultura influențează acest proces oferind membrilor organizației o interpretare comună a experiențelor lor. În organizațiile în care serviciul clienților în timp util este foarte apreciat, percepția unei lipse de resurse pentru job nu va fi interpretată ca o nevoie de schimbare a dispoziției stabilite față de client. În caz contrar, clientul ar putea fi grav rănit.

Cultura ajută oamenii dintr-o organizație să acționeze în mod semnificativ, oferind o justificare pentru comportamentul lor. În companiile în care riscul este evaluat, o persoană îl preia, știind că dacă eșuează, nu va fi pedepsit și că din eșec se vor învăța lecții pentru viitor. Acțiunile care sunt justificate în acest fel întăresc comportamentul existent, mai ales atunci când se încadrează în situație. Acest proces este o sursă de fonduri pentru schimbarea culturii în sine. Deoarece oamenii folosesc cultura pentru a justifica comportamentul, este posibil să se schimbe cultura prin schimbarea comportamentului. Totuși, pentru ca acest proces să reușească, trebuie să se asigure că oamenii nu își pot justifica noul comportament cu cultura „veche”.

T. Peters - R. model Waterman. Autorii celebrei cărți de succes În căutarea unui management de succes au descoperit legătura dintre cultură și succesul organizațional. Luând exemplul firmelor americane de succes și descriind practicile de management, aceștia au „dedus” un set de credințe și valori în cultura organizațională care au condus aceste companii către succes.

Credință în acțiune. După această valoare, deciziile se iau chiar și în condițiile lipsei de informare. Amânarea deciziilor echivalează cu a nu le lua.

Comunicarea consumatorului. Pentru companiile care operează cu succes, consumatorul reprezintă accent în munca lor, deoarece de la el provine principalele informații pentru organizație. Satisfacția clienților se află în centrul culturii corporative a acestor firme.

Autonomie și întreprindere. Companiile care se luptă cu lipsa inovației și a birocrației sunt „împărțite” în bucăți mai mici, gestionabile și le oferă acestora, precum și indivizilor, gradul de autonomie necesar pentru a fi creative și riscante. Această normă culturală este menținută prin diseminarea de legende și povești despre proprii eroi în întreaga organizație.

Performanța depinde de individ. Această valoare proclamă persoana ca fiind cel mai important atu al organizației. În același timp, eficiența organizației este măsurată prin satisfacția membrilor săi. Convingerea că tratarea oamenilor cu respect duce la succes este în centrul culturii acestor organizații.

Aflați ce controlați. În conformitate cu această normă culturală adânc înrădăcinată, companiile de succes nu sunt considerate a fi conduse de ușile închise ale birourilor lor executive, ci prin vizite ale managerilor la unitățile pe care le administrează și prin contact direct cu subordonații la locurile lor de muncă.

Nu face ceea ce nu știi. Această prevedere aparține categoriei uneia dintre caracteristicile importante ale culturii companiilor de succes. Aceste firme nu recunosc diversificarea în afara activității de bază.

Structuri simple și puțini manageri. Tipic pentru companiile de succes este prezența unui număr mic de niveluri de conducere și a unui personal relativ mic de manageri, în special în eșaloanele superioare. Poziția unui manager în astfel de companii este determinată nu de numărul subordonaților săi, ci de influența acestuia asupra afacerilor organizației și, cel mai important, asupra rezultatelor acesteia. Conform acestei valori culturale, managerii sunt mai concentrați pe nivelul de performanță al subordonaților lor, decât pe creșterea personalului.

Flexibilitate și rigiditate simultană în organizație. Paradoxul acestui atribut al culturii corporative a companiilor de succes este rezolvat astfel. O organizare ridicată în ei se realizează datorită faptului că toți angajații înțeleg și cred în valorile companiei. Acest lucru îi conectează rigid cu compania și îi integrează în ea. Flexibilitatea este asigurată prin minimizarea intervențiilor de „guvernare” și reducerea la minimum a numărului de reglementări și proceduri. Inovația și asumarea riscurilor sunt încurajate. Ca urmare, structura rigidă a valorilor culturale comune face posibilă o structură flexibilă de control administrativ.

Modelul T. Parsons. În general, relația dintre cultură și performanța organizațională este prezentată în modelul sociologului american T. Parsons. Modelul este dezvoltat pe baza specificației anumitor funcții pe care orice sistem social, inclusiv o organizație, trebuie să le îndeplinească pentru a supraviețui și a reuși. Primele litere ale numelor engleze ale acestor funcții din abreviere au dat denumirea modelului - AGIL: adaptare; căutarea scopurilor (realizarea scopurilor); integrare și moștenire.

Esența modelului este că, pentru supraviețuirea și prosperitatea sa, orice organizație trebuie să fie capabilă să se adapteze la condițiile în continuă schimbare ale mediului extern, să atingă obiectivele stabilite de acesta, să-și integreze părțile într-un singur întreg și, în cele din urmă, să fie recunoscut de oameni și alte organizații.

Acest model presupune că valorile culturii organizaționale sunt cele mai importante mijloace sau instrumente pentru îndeplinirea funcțiilor acestui model. Dacă convingerile și valorile comune ale organizației o ajută să se adapteze, să-și atingă obiectivele, să se conecteze și să-și demonstreze valoarea oamenilor și altor organizații, atunci este evident că o astfel de cultură va influența organizația în direcția succesului.

Nevoia de schimbare este un fenomen inevitabil în viața oricărei companii de pe piața modernă. Iar avantajul competitiv al organizației depinde în întregime de cât de prompte și de succes sunt acestea.

O gamă largă de instrumente pentru schimbarea culturii organizaționale va funcționa eficient doar dacă clientul și furnizorul acestui proces le utilizează corect.

Clienții procesului de schimbare a culturii organizaționale sunt manageri superiori sau acționari. Li se cere să înțeleagă clar ce înseamnă cultura organizațională în companiile lor, de ce trebuie schimbată și o înțelegere clară a scopului final al schimbării.

Practica rusă de consultanță cu întreprinderile organizate în spațiul post-sovietic face posibilă evidențierea următoarelor domenii importante în care utilizarea metodelor de cercetare și corectarea culturii organizaționale a avut cel mai fructuos efect asupra rezultatelor întreprinderii.

Depășirea suspiciunilor cu privire la oficialii de rang înalt și crearea unei atmosfere de încredere reciprocă (dacă subordonații bănuiau că afacerea a fost organizată cu bani federali sau cu banii părinților bogați, în timp ce de fapt era organizată pe economii personale, câștigate prin muncă cinstită sau luată dintr-un bancă cu un împrumut purtător de dobândă);

Diagnosticare organizațională cuprinzătoare pentru a identifica punctele slabe în organizarea activităților (managementul are nevoie de o evaluare obiectivă independentă a calității activității sale organizaționale);

Depășirea conflictelor interne dintre grupurile profesionale și ierarhice din organizație, mai ales la introducerea de noi tehnologii și metode de lucru, sau reorganizarea celor existente (fricțiuni între „oameni de interes” și „oameni de salariu”, între conducere și angajații obișnuiți etc.);

Diagnosticare atitudine diferită la afaceri și la modul în care sunt conduse de reprezentanți ai diferitelor culturi naționale (de exemplu, ruși, belaruși și lituanieni);

Diagnosticarea diferențelor în a face afaceri între organizațiile mari și organizațiile mici (mai mult de 2000 de persoane, respectiv 30 de persoane) în interacțiunea lor între ele și construirea de parteneriate;

Identificarea concurenților interni și a diviziilor din organizație (încercări ale unor fondatori de a câștiga mai multă putere și participare în afaceri în detrimentul altora, de a împărți o mare parte a organizației asupra lor înșiși, încercările unei persoane angajate de a prelua afacerile organizației față de sine sau față de terți etc.);

Restructurarea organizației într-o organizație de auto-dezvoltare și auto-învățare (piața este împărțită, există o concurență dură, este dificil să atragi resurse externe suplimentare);

Conștientizarea factorilor care împiedică creșterea și dezvoltarea managerilor din organizație la toate nivelurile – cum indiviziiși echipele de management. Adesea, conștientizarea necesității de a lucra la cultura corporativă vine la conducere după încercări lungi și regulate de a crește amploarea activităților organizației și numărul de oameni care lucrează în ea. În procesul de lucru cu cultura corporativă, factorii de interferență sunt neutralizați și factorii care contribuie la creștere și dezvoltare sunt actualizați;

Depășirea crizelor în relațiile dintre manageri și a crizelor de dezvoltare personală (de exemplu, dorința proprietarilor de a schimba distribuția ponderii participării tuturor în afaceri, nevoia de autodeterminare personală).

1.4 Cultura organizațională pe exemplul YUKOS

Avea managerii ruși recent a apărut o nouă specializare - managementul culturii organizaționale. „Managerii culturali” au apărut în multe companii mari, în primul rând în structuri care unesc întreprinderi diversificate care operează în multe regiuni ale Rusiei. Și deși managerii de acest profil sunt de obicei enumerați în departamentele de personal, gama lor de responsabilități este mult mai largă decât cea a unui ofițer de personal obișnuit.

Ce unește lucruri atât de îndepărtate, cum ar fi un document de afaceri, biroul unui client, salopete și un eveniment corporativ? Puteți spune - marca companiei, dar puteți să aruncați o privire mai amplă și să le numiți pe toate elemente ale culturii organizaționale. Ca întruchipare materială a misiunii companiei, cultura organizațională reglementează toate formele de comunicare a companiei - atât în interiorul companiei, cât și în exterior.

S-a întâmplat ca marile companii rusești apărute în ultimul deceniu să-și creeze tradițiile de la zero. Schimbarea proprietarilor de întreprinderi s-a suprapus pe schimbarea formațiunilor economice și s-a dovedit că practic totul trebuia revizuit: de la practica concurenței socialiste și consiliilor de onoare până la procedura de angajare. Tradițiile sovietice aparțin trecutului și nimic nu a apărut în schimb.

Abia recent, în anii 2000-2001, grupurile financiare și industriale din Rusia, foarte extinse, și-au dat seama de necesitatea unei pregătiri țintite a personalului cu sentimentul de apartenență la o singură companie. Aceste procese au fost deosebit de semnificative în companiile petroliere integrate pe verticală (COV), care, datorită specificului lor, au unit întreprinderi de diferite profiluri: producție de petrol, rafinare a petrolului, structuri de vânzări și servicii. În epoca sovietică, aceste întreprinderi aveau afilieri departamentale diferite, iar mulți angajați, de exemplu, la rafinăriile de petrol, încă nu se simt ca muncitori petrolieri și se consideră petrochimiști. În plus, VINKi reprezintă, în principiu, un fenomen nou pentru Rusia, iar personalul lor, de-a lungul anilor de activitate anterioară, este obișnuit să se identifice cu o anumită întreprindere, și nu cu compania în ansamblu.

Pionierul implementării practicilor de management al culturii organizaționale a fost YUKOS, care a devenit o adevărată pepinieră pentru managerii managementului culturii organizaționale.

Acum, în YUKOS, această activitate este condusă de șeful adjunct al departamentului politica de personal Dmitri Rudovsky. „Desigur, cultura organizațională separată de toți ceilalți este imposibilă pentru echipele unei companii comune. Apropo, este o greșeală să credem că publicul țintă al culturii organizaționale este limitat doar de personalul companiei. Includem parteneri strategici, acţionari, consumatori de produse, oficiali guvernamentali şi populaţie.regiunile în care operează compania.Toate aceste grupuri, ale căror interese uneori nu coincid, trebuie să ofere un singur produs care să creeze o imagine a companiei în ansamblu. În cele din urmă, cultura organizațională, ca parte a mărcii corporative, lucrează pentru a crește valoarea pentru acționari a companiei în ceea ce privește activele sale necorporale.” , spune Dmitri Rudovsky. Specialiștii în cultură organizațională sunt de obicei incluși în componența departamentelor de resurse umane, dar amploarea sarcinilor lor presupune o interacțiune strânsă a acestor manageri cu alte departamente. În YUKOS, astfel de divizii includ departamentul de informații internaționale, relații publice, finanțe corporative și politica socială regională. Lucrarea este coordonată de comitetul de imagine al companiei, care include șefii tuturor acestor structuri.

În Tyumen Oil Company (TNK), managementul culturii organizaționale este supravegheat de Departamentul HR și Politică Socială, care face parte din unitatea de sprijin și suport pentru afaceri, care reunește diviziile non-producție ale companiei. TNK a dat chiar și o definiție a culturii corporative, care într-o formă trunchiată sună astfel: „Sistemul de valori și vederi comune împărtășite de majoritatea angajaților”. Astfel, viziunea „Yukos” asupra culturii organizaționale este mai largă decât în TNK: din însăși definiția este clar că aici publicul principal este considerat personalul companiei în sine.

În principiu, în ciuda unei anumite diferențe de opinii, ambele companii fac cam aceleași lucruri: introduc elemente de cultură organizațională în activitățile lor zilnice. Problema, desigur, nu se limitează la introducerea unui singur stil organizațional. Corespondență de afaceri sau naturale pentru compania petrolieră revopsirea benzinăriilor în culorile corporative. Iată, de exemplu, o problemă pur de producție precum salopetele de lucru. "Fiecare dintre întreprinderile noastre - de exemplu, Yuganskneftegaz - a comandat până de curând salopete separat și cu propriul logo. undeva departe, la Moscova. "Am insistat asupra trecerii la o salopetă unică unificată cu sigla companiei", explică Dmitri Rudovsky și oferă un exemplu din practica străină: toate birourile au venit să lucreze în cravate marca John Brown (cum erau numite aceste divizii înainte de a fi cumpărate de norvegieni).În acest mod discret, managerii au demonstrat loialitate față de schimbările care au avut loc. "

Nu putem decât să invidiem loialitatea organizațională a britanicilor (apropo, în raport cu firma deja defunctă). Pentru ca personalul să navigheze cel puțin cu încredere în realitățile exploatației, YUKOS a publicat un Manual al angajaților în 50.000 de exemplare - un hibrid ingenios al unui agendă telefonică, o broșură de publicitate și un manual pentru noii angajați. Din acest manual, un angajat poate învăța multe Informatii utile: de la indicatorii de performanta ai oricarei firme a firmei pana la procedura de obtinere a bonului sanatoriu.

O preocupare specială a „managerilor culturali” este pregătirea și desfășurarea de evenimente de masă pentru angajații companiei. O acțiune fără precedent a fost teleconferința organizată pe 15 aprilie 2001 - de ziua de naștere a lui YUKOS. Locuitorii din șase orașe rusești, unde se află fabricile de minerit și procesare ale companiei, au putut să comunice între ei, să audă spectacole ale artiștilor populari și felicitări din partea conducerii companiei.

YUKOS a dezvoltat o întreagă procedură festivă, conform căreia compania are sărbători corporative (ziua menționată a companiei petroliere Yukos - 15 aprilie și Ziua Oilmanului la nivel de industrie) și evenimente corporative, care includ sărbătoarea generațiilor (un anual întâlnire a tinerilor angajați ai companiei cu veterani de muncă), 8 Martha și Anul Nou. Diferența de sărbători, potrivit lui Dmitri Rudovsky, este că se obișnuiește să răsplătească personalul cu premii corporative de sărbători (un alt element al culturii companiei).

În ultimul an, TNK a organizat și o serie de evenimente solemne: inițierea tinerilor specialiști în petroliști (a avut loc după un singur scenariu la toate întreprinderile companiei în noiembrie), o întâlnire a tinerilor lideri TNK. Anul acesta este planificată convocarea unui congres corporativ al CTN-urilor, unde vor fi delegați cei mai buni reprezentanți ai colectivelor de muncă.

potențialul organizației este în mare măsură asigurat datorită culturii corporative: de dragul căreia oamenii au devenit membri ai organizației; cum se construiesc relațiile între ei, ce principii și metode de lucru sunt utilizate în activitățile organizației.

Consider că acțiunile acestor companii sunt corecte, deoarece scopul principal al unei culturi organizaționale este de a ajuta oamenii să-și îndeplinească mai productiv sarcinile în organizații și să obțină mai multă satisfacție de la aceasta. Și aceasta, la rândul său, va duce la o îmbunătățire a indicatorilor eficienței economice a organizației în ansamblu. La urma urmei, o echipă coerentă, condusă de un scop comun, care funcționează ca un mecanism de ceas bine uns, va aduce mult mai multe beneficii decât o „comunitate de rânduri de confuzie și șovăieli”, de exemplu. Și eficiența afacerii pentru o organizație este cel mai important indicator, fără îndoială. Evident, influența culturii organizaționale a organizației asupra acesteia este enormă.

Prin utilizarea acestei strategii, angajații cred că managementul sprijină mai mult eforturile lor de a realiza un echilibru mai bun între viața profesională și viața privată și, de asemenea, văd mai clar legătura dintre munca lor și obiectivele corporative ale companiei.

Concluzie

Cultura organizațională este o arie largă a fenomenelor vieții materiale și spirituale a echipei: normele și valorile morale dominante în aceasta, codul de conduită adoptat și ritualurile înrădăcinate, tradițiile care se formează din momentul organizației. a fost format și sunt împărtășiți de majoritatea angajaților săi.

Cultura organizațională este încă un termen prea instabil pentru a descrie tot ceea ce se află sub suprafața rațională și măsurabilă a unei organizații. Cu toate acestea, majoritatea teoreticienilor sunt de acord cu una sau alta versiune a definiției de bază: cultura corporativă este întruchiparea atitudinii unui angajat față de valorile, credințele și tradițiile cheie în modele caracteristice. Cultura se concretizează în legende corporative, ceremonii, sărbători ale succesului, obiceiuri. Și, de asemenea, - în scopuri, strategie, proces de management, structură, metode de alocare a resurselor companiei.

Nu există nicio îndoială că numai munca intensivă și intenționată cu personalul organizației poate aduce rezultate demne în domeniul cultivării culturii organizaționale. Proiecte, memorii, diagrame, note și idei vor rămâne hârtii nerevendicate, dacă într-o zi managerul nu înțelege că proiectul a devenit ceva mai mult și anume „sufletul”, aerul organizației.

În mod firesc, cultura organizațională nu generează de la sine venituri și profit, deși obiceiul de a te trezi la șase dimineața și de a merge la muncă la câmp, cultivarea grâului este și o caracteristică culturală. Prin urmare, devine importantă stabilirea unei legături între activitățile de formare, diagnosticare și schimbare - citire, dezvoltarea culturii organizaționale și alte domenii mai tradiționale de atenție a managerilor și organizațiilor.

Dar, în același timp, aproape nimeni nu ar contrazice faptul că o echipă coerentă care se străduiește pentru un scop comun este capabilă să rezolve sarcinile care i-au fost atribuite cu mult mai mult entuziasm și, prin urmare, cu eficiență decât o echipă împrăștiată de muncitori.

O cultură organizațională eficientă este cea mai eficientă modalitate de a elibera un manager. Acesta, mai bine cu participarea echipei, stabilește obiectivul pe termen lung al existenței organizației, creează standarde corporative care trebuie respectate pentru a atinge eficient acest obiectiv, convinge de corectitudinea acestor obiective și standarde ale angajaților organizației. și, în final, implementează un mecanism de transfer (difuzare) a acestor valori corporative către neofiți.

Este clar că organizația nu are întotdeauna condițiile pentru a începe să lucreze complet și cuprinzător pentru a crește angajamentul angajaților săi. Managerul vede adesea sarcini mai urgente și prioritare precum lipsa fondurilor, impozitele și neplățile, dificultăți în aprovizionarea cu materii prime și vânzarea produselor finite etc. Dar niciun lider nu poate rezolva singur aceste probleme, fără ajutorul unei echipe dedicate scopurilor organizației.

Bibliografie

Ackoff N., Russell L. Despre management. SPb .: Peter, 2002 .-- 448s.

Basovsky L.E. management. M .: INFRA-M, 2000 .-- 216s.

Botavina R.N. Etica managementului. M .: Finanţe şi statistică, 2001. - 192p.

Botavina R.N. Etică relatie de afaceri... M .: Finanţe şi statistică, 2004. - 208s.

Vesnin V.R. Fundamentele managementului. M .: Editura OOO Elite, 2004. - 560s.

Vesnin V.R. Management: tutorialîn diagrame. M .: White Alvy, 1999 .-- 159s.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. M .: Economist, 2005 .-- 670s.

Gercikova I.N. management. M .: Unitate, 2002 .-- 501s.

Gluhov V.V. management. SPb .: Editura Lan, 2002. - 528s.

L.V. Kartasheva, T.V. Nikonova, T.O. Solomanidina Comportament organizational. M .: INFRA-M, 2004 .-- 220s.

Kibanov A.Ya. Etică de afaceri. M .: INFRA-M, 2005 .-- 368s.

Curs de management / Ed. De D. D. Vachugova. Editura Rostov-pe-Don Phoenix, 2003.512s.

Management / Ed. J.V. Prokofieva. M .: Knowledge, 2000 .-- 288p.

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. M .: Delo, 2005 .-- 720p.

Milner B.Z. Teoria organizației. M .: INFRA-M, 2002 .-- 480s.

Management general / Editat de A.K. Kazantsev. M .: INFRA-M, 2001 .-- 252s.

Fundamentele managementului / Ed. O.A. Zaitsev. Moscova: Editura Centru, 2000 .-- 197p.

Smolkin A.M. Management: Fundamentele organizației. M .: INFRA-M, 2000 .-- 248p.

Spivak V.A. Cultură corporatistă. SPb .: Peter, 2001 .-- 352s.

Cultura organizațională și leadership Shane. SPb .: Peter, 2002 .-- 203s.

Gracheva M.V. Dezvoltarea standardelor britanice de guvernare corporativă: Raportul Higgs // Probleme economice. 2004. Nr. 1. - p. 118-128.

Emelyanov O.V. Management sincer // Management în Rusia și în străinătate. 2005. Nr. 4. - p. 111-115.

Ivanova O.V. Efectul stimulativ al culturii corporative // Manualul ofițerului de personal. 2005. Nr. 11. - p.105-111

Imambaev N.V. Formarea corectă a culturii organizaționale „corecte” // http://www.cfin.ru

Karasev A.B. Despre dezvoltare sistemul rusesc guvernanța corporativă prin exemplu productie industriala// Management în Rusia și în străinătate. 2003. Nr. 5. - p. 3-14

Lavizina O.V. Câteva aspecte ale managementului ciclului de viață al unei organizații înțeles ca sistem social // Management în Rusia și în străinătate. 2003. Nr. 5. - p. 47-60.

Mamleeva R.R. Companii gratuite: un capriciu sau o necesitate? // Management în Rusia și în străinătate. 2005. Nr. 6. - p. 79-84.

Melnik I.K. Subculturi în organizații // http://www.personal-mix.ru

Osipenko O.V. Formarea instituțiilor din sfera corporativă: experiența rusă // Jurnal economic rus. 2004. Nr. 1. - p.52-58

Skorikov O.V. Furnizarea dezvoltării pe baza analizei modelelor de comportament corporativ // Management în Rusia și în străinătate. 2005. Nr. 5. - p. 10-17

Stoyanova V.A. Evaluarea impactului culturii organizaționale a întreprinderii asupra eficienței activitati de productie// Management în Rusia și în străinătate. 2005. Nr. 1. - p. 3-9

Subochev N.S. Cultura organizațională ca ideal social // Cunoștințe social-umanitare. 2005. Nr. 2. - p. 285-293

Fey K. Cultura organizațională și eficiență: contextul rus // Probleme de economie. 2005. Nr. 4. - p. 58-74

Shane E. Cultura organizațională și leadership // http://www.dis.ru

Yurtaykin E.M. Trecutul nu moare niciodată. Teoria formării culturii corporative. Practica creșterii culturii corporative // http://www.cfin.ru

Managementul resurselor umane,

Ca manuscris

Kalyuzhnov Nikita Vasilievici

Cultura corporativă ca factor de îmbunătățireeniya

competitivitatea organizatiei

Specialitatea 22.00.04 - Structura sociala,

instituţiile şi procesele sociale

disertație pentru concurs grad academic

candidat la științe sociologice

Irkutsk, 2007

Lucrarea a fost realizată la Departamentul de Filosofie Socială și Sociologie a Universității de Stat din Irkutsk

Conducător academic: Doctor în filozofie, profesor

Reșetnikov Vladimir Alekseevici

Oponenți oficiali: doctor în sociologie, profesor

Grabelnyh Tatiana Ivanovna

candidat la științe sociologice, conferențiar

Cernîh Antonina Borisovna

Organizație principală: Statul Baikal

Universitatea de Economie și Drept,

Catedra de Sociologie

Susținerea va avea loc pe 9 noiembrie 2007, la ora 13.00, la o ședință a Consiliului de disertație D 212.074.02 privind susținerea disertațiilor la Universitatea de Stat din Irkutsk, la adresa: 664003, Irkutsk, st. K. Marx, 1, camera 410.

Teza poate fi găsită în Regional biblioteca stiintifica Universitatea de Stat din Irkutsk la adresa: 664003, Irkutsk, bulevardul Gagarina, 24.

secretar științific

consiliu de disertație,

Candidat la Științe Filosofice, Conf. univ. I.A. Zhuravleva

DESCRIEREA GENERALĂ A LUCRĂRII

Relevanța problemei de cercetare. Odată cu dezvoltarea economiei de piață și a proceselor competitive globale, competitivitatea devine una dintre problemele centrale nu numai ale vieții economice, ci și ale vieții sociale. La rândul lor, în contextul dezvoltării proceselor de informare și cunoaștere, așa-numiții factori soft ai competitivității, factori de natură instituțională asociați relațiilor dintre oameni, încep să joace un rol din ce în ce mai important în competiție. Acești factori sunt concentrați în conceptul de cultură corporativă, care este o instituție importantă a relațiilor socio-economice moderne, un element al capitalului social. sisteme economice... Competitivitatea unei organizații depinde în mare măsură de cultura corporativă care se dezvoltă în ea.

Pe o perioadă de mai puțin de zece ani, studiile rusești au făcut progrese semnificative în înțelegerea esenței și tipologiilor culturii corporative, a rolului acesteia pentru integrarea internă și dezvoltarea unei organizații. Totodată, dezvoltarea unui mediu competitiv necesită o analiză a culturii corporative nu numai din punctul de vedere al proceselor interne ale organizației, ci și din punctul de vedere al rolului acesteia în procesele competitive, în crearea și consolidarea avantajelor competitive ale organizaţiei. Unele aspecte ale acestei probleme sunt considerate de cercetători, în același timp, se impune o înțelegere sistematică a culturii corporative ca factor de competitivitate a unei organizații din punctul de vedere al noilor abordări ale teoriei instituționale.

Gradul de elaborare științifică a problemei.Întrebările despre teoria instituțiilor sociale, precum și cultura ca una dintre instituțiile sociale au fost dezvoltate în lucrările sociologilor și filosofilor sociali ruși și străini - T. Veblen, P.L. Berger, D. Bernard, P. Sorokin, L. Thompson, V.F. Anurina, M. Komarova, S.S. Frolova și alții.

Ramurile moderne ale instituționalismului - teoria costurilor de tranzacție, teoria asimetriei informaționale, teoria contractelor și alte abordări noi ale studiului instituțiilor sociale sunt reprezentate de lucrările lui D. Akerlof, D. Alchian, G. Baker, Demsetz. , D. North, R. Coase, P. Milgrom, J. Roberts, A.M. Spence, O. Williamson, T. Eggertson, precum și instituționaliștii ruși - R. Nureyev, Wad. Radaev, A. Auzan, V. Kapelyushnikova, V. Shastistko etc. O serie de lucrări abordează problema rolului culturii corporative ca instituție sociala... Un rol important pentru studiul instituțiilor sociale îl joacă teoria capitalului social, reprezentată de lucrările lui R. Inglegard, J. Coleman, R. Putnam, R. Rose, J. Turner, F. Fukuyama.

Dezvoltarea problemei culturii organizaționale este direct legată de dezvoltarea teoriei organizării și managementului științific în lucrările F.U. Taylor, A. Fayol, O. Sheldock, J.D. Mooney și E. Reilly, L. Gyulik și alții Dezvoltarea teoriei organizării cu așa-numita. abordarea situațională și apariția teoriei culturii corporative este asociată cu numele lui E. Trist, K. Bamforth, J. Woodward, C. Perrow, P. Lawrence și J. Lorsch.

Astfel de cercetători autohtoni și străini precum V.R. Benin, O.S. Vikhansky, A.N. Zankovsky, K. Camerun, L. Kilman, V.D. Kozlov, R. Quinn, I. Ladanov, R.D. Lewis, A.I. Naumov, L. Pittigrew, N.A. Pavlova, A.A. Radugin. R. Saxton, A.S. Sukhorukov, A. Travin, E. Shane.

Cel mai important aspect sociologic al culturii corporative este problema valorilor, dintre care diverse aspecte au fost studiate de B.S. Frate, F.E. Vasilyuk, B.I. Dodonov, A.G. Zdravomyslov, N.I. Lapin, A.N. Leontiev, D.A. Leontiev, N.D. Nikandrov, A. Maslow, V. Frankl, V.A. Otrăvuri și altele.

O organizație ca sistem deschis este influențată de o schimbare dinamică Mediul extern... Cea mai importantă direcție a schimbărilor în aceasta din urmă este formarea unei societăți informaționale moderne, ale cărei diverse aspecte sunt acoperite pe larg în lucrările lui D. Bell, V. Inozemtsev, S. Lasch, D. Riesman, W. Bramer, C. Vinlow.

În condiţiile societăţii informaţionale se înregistrează o creştere a concurenţei datorită reducerii barierelor informaţionale şi spaţiale; cel mai important factor în supravieţuirea unei organizaţii este competitivitatea acesteia. Problemele de competitivitate ale diverselor subiecte sociale sunt studiate activ de M.M. Akhmadov, V.L. Belousov, V.A. Ilyin, I. Maksimov, P. Krugman, T.V. Feoktistov, A. Yu. Yudanov și alții.De regulă, factorii economici sunt studiați în primul rând, prin urmare, dorim să evidențiem lucrările lui V.L. Lunev și B.A. Black, care examinează importanța culturii corporative pentru a asigura competitivitatea organizației

În același timp, în ciuda disponibilității lucrărilor pe anumite aspecte ale temei alese, analiză integrată cultura corporativă ca factor de competitivitate a unei organizații din punctul de vedere al abordării neoinstituționale nu este în mod clar suficientă.

Obiect de studiu: cultura corporativă a organizaţiei.

Subiect de studiu: rolul culturii corporative în asigurarea competitivităţii organizaţiei.

Scopul studiului: condiţiile şi direcţiile de implementare a culturii corporative ca factor de creştere a competitivităţii organizaţiei.

Pentru atingerea scopului și testarea ipotezelor, sarcini:

1. Dezvăluirea bazelor abordării neoinstituționale în studiul culturii corporative.

2. Să studieze stadiul actual de elaborare a problemei culturii corporative în surse străine și interne și să generalizeze gradul de cercetare a culturii corporative ca factor de competiție.

3. Să evidențieze tendințele de dezvoltare a concurenței și factorii de competitivitate ai organizației; să dezvolte principii teoretice de utilizare a culturii corporative ca factor de competitivitate a unei firme pe baza unei abordări neoinstituționale.

4. Determinați direcțiile prin care cultura corporativă afectează competitivitatea organizațiilor.

5. Pe baza analiza teoretică tendințele de dezvoltare ale factorilor de competitivitate și studiul empiric al culturii corporative a organizațiilor din regiunea Irkutsk pentru a determina direcțiile de dezvoltare a culturii corporative a unei organizații moderne.

Ipoteza cercetării.În contextul proceselor socio-economice moderne, precum globalizarea, regionalizarea, mobilitatea sporită a resurselor, apariția unei societăți informaționale, factorii sociali încep să joace un rol din ce în ce mai important în asigurarea competitivității organizațiilor: valori, încredere și interacțiuni concretizate în structuri organizatorice, strategiile și cultura corporativă a firmei. Cultura corporativă este o instituție socială care asigură crearea de durabile avantaj competitiv firmă și devine o resursă strategică pentru firmă.

Teoretic și metodologic baza lucrările sunt teoria sociologică a instituțiilor, teoria neoinstituțională, teoria competiției.

Studiul culturii corporative se bazează pe teoria costurilor de tranzacție, expusă în lucrările lui P. Coase și O. Williamson; teoria asimetriei informaționale de D. Akerlof, D. Alchian; teoria contractelor a lui Demtses; teoria capitalului social de R. Putnam, J. Coleman și F. Fukuyama.

Analiza competitivității unei organizații se bazează pe abordările teoriei concurenței a lui M. Porter și ale teoriei societății postindustriale de D. Bell, V. Inozemtsev. Pentru a lua în considerare cultura corporativă a unei organizații moderne, a fost folosit conceptul de organizație de învățare de P. Senge și I. Nonaki.

Pentru a analiza aspectele culturale și sociologice ale culturii corporative a organizației, în lucrare au fost utilizate o serie de metode științifice generale: constructiv-tipologic, analiza comparativa procese de același tip; metoda de corelare a generalului cu particularul.

Pentru a studia cultura corporativă a firmelor din Irkutsk, s-au folosit și metode private de cercetare sociologică:

1. Metoda unui sondaj sociologic asupra managerilor firmelor din Irkutsk, care a fost efectuată de autor pentru a analiza cultura corporativă a firmelor regionale.

2. Metoda de intervievare a angajaților unei anumite organizații.

3. Metoda cercetării de birou - lucru cu documentație (studiul dosarelor personale ale angajaților) pentru cunoașterea inițială cu angajații.

4. Metoda expertizei de evaluare a eficacitatii angajatilor firmei.

5. O metodă de modelare pentru construirea unui model de corelare a forței nucleului orientat spre valoare al culturii corporative.

6. Metode statistice de corelare a rangului lui Spearman și transformarea unghiulară a lui Fisher.

7. Metoda de reinterpretare a datelor unei anchete sociologice realizată de alți cercetători.

În cadrul sondajelor au fost utilizate următoarele metode: metoda lui M. Rokich de studiere a orientărilor valorice, metode tradiționale de analiză a culturii corporative, precum „Cultura în organizația ta”, „Determinarea nivelului de loialitate față de organizație”, metoda lui K. Cameron „ Instrument de evaluare a culturii organizaționale”.

Baza empirică tezele au fost:

1. Un sondaj electronic al firmelor din Irkutsk realizat în 2003 pe baza metodelor selectate de autor pentru diagnosticarea culturii organizaționale, precum și studierea factorilor pe care se bazează firmele în concurență.

Pentru a efectua sondajul, a fost compilată o bază de date privind firmele din orașul Irkutsk, care includea peste 800 de întreprinderi cu diferite forme de proprietate și domenii de activitate; peste 800 de chestionare au fost trimise la numele șefilor de firme. De asemenea, unele dintre firme au fost intervievate într-un interviu personal cu angajații firmei. De la 45 la 82 de companii din orașul Irkutsk au participat la toate sondajele folosind diferite chestionare. După trimiterea prin e-mail a chestionarelor, au fost primite înapoi 88 de chestionare (11% din total). Eșantionul a fost realizat prin „metoda Nürnberg”; includea întreprinderi la prețuri accesibile de diferite dimensiuni, industrii și forme organizaționale și juridice.

3. Rezultatele sondajului tinerilor și angajatorilor realizat de autor pentru a identifica și compara preferințele valorice ale tinerilor și angajatorilor, realizat de autor la seminarul de formare „Start Technology”, desfășurat în 1999 la Irkutsk. Au fost intervievate șase grupuri de studenți din anul cinci și al patrulea (șapte persoane în fiecare grupă) din diverse universități și facultăți, în principal legate de economie sau afaceri, cu vârsta cuprinsă între 20 și 25 de ani. În consecință, a fost intervievat și un grup de angajatori reali, format din 12 persoane, în principal directori de firme cu vârste cuprinse între 22 și 43 de ani.

4. Rezultatele unui sondaj al managerilor a 126 de întreprinderi rusești de diferite industrii și dimensiuni, realizat în 2006 pe baza Barometrului Economic Rus (REB), prezentat în articolul lui I. Popova.

5. Date statistice și sociologice publicate în presa rusă.

Noutate științifică lucrarea de disertație este de a analiza cultura corporativă din punctul de vedere al neoinstituționalismului; în fundamentarea culturii corporative ca factor de competitivitate a unei organizaţii. Acest lucru poate fi specificat în următoarele prevederi:

1. Au fost extinse metodele de descriere a culturii corporative ca factor de competitivitate a firmelor folosind abordări neoinstituționale: teoria costurilor de tranzacție, teoria asimetriei informaționale, teoria contractelor, teoria capitalului social.

2. S-a dovedit că competitivitatea durabilă a unei organizații în conditii moderne se bazează pe avantaje competitive intangibile, greu de copiat de către concurenți, care sunt încorporate în capitalul necorporal al companiei. Cultura corporativă este cea mai importantă parte a capitalului intangibil al unei firme, un factor în asigurarea unui avantaj competitiv durabil.

3. S-au sistematizat mecanismele de influență a culturii corporative asupra competitivității unei organizații prin reducerea costurilor de tranzacție, reducerea asimetriei informaționale și formarea capitalului social.

4. O metodă pentru construirea unui model de corelare a forței nucleului orientat spre valoare al culturii corporative folosind metode statistice Corelația rangului lui Spearman și transformarea unghiulară a lui Fisher.

5. Abordări propuse pentru formarea culturii corporative a unei organizații care învață; sunt evidențiate trăsăturile culturii corporative inovatoare și direcțiile formării acesteia.

Sunt aduși în apărare următoarele prevederi:

1. Abordarea neoinstituțională conține un potențial euristic de dezvăluire a culturii corporative ca factor de competitivitate a unei organizații; oferă o oportunitate de a lua în considerare rolul culturii corporative în reducerea costurilor de tranzacție și a asimetriei informaționale și formarea capitalului social al companiei.

2. Raportul factorilor materiali și sociali în asigurarea competitivității în condiții moderne s-a schimbat. În prim plan se află factorii sociali și culturali greu de copiat de către concurenți, constituind capitalul intangibil al companiei. Cultura corporativă stă la baza capitalului intangibil al firmei, a capitalului social al firmei, care oferă oportunitatea de a crea avantaje competitive durabile pentru firmă.

3. Capitalul social intern al companiei se creează prin formarea unității orientative valoric a culturii corporative, care asigură reducerea costurilor de tranzacție și asimetria informațională în companie.

4. Capitalul social extern este creat prin câștigarea încrederii furnizorilor, consumatorilor și angajaților, se manifestă în reputația și imaginea companiei și se exprimă organizațional în dezvoltarea networking-ului și a marketingului relațional.

5. În condițiile moderne, perspectiva dezvoltării culturii corporative este în formarea culturii organizațiilor de învățare și a culturii corporative inovatoare.

Semnificația teoretică și practică a cercetării. Cele teoretice și abordări metodologice studiul culturii corporative face posibilă extinderea arsenalului teoretic de luare în considerare a culturii corporative, îmbogățirea analizei sociologice cu caracteristici neoinstituționale ale culturii corporative a unei organizații. Prevederile teoretice ale cercetării pot fi utilizate pentru dezvoltarea teoriei instituțiilor și a problemei competitivității organizaționale.

Prevederile disertației pot fi utilizate în predarea unui curs de sociologie generală în secțiuni legate de caracteristicile instituțiilor, capitalul social, valorile, cultură. De asemenea, rezultatele pot fi utilizate în dezvoltare strategii competitiveși politici de îmbunătățire a competitivității organizațiilor.

Aprobarea lucrării. Rezultatele lucrării au fost prezentate la cea de-a doua Conferință panrusă a beneficiarilor Programului „Cercetare interregională în științe sociale”, Moscova, 2005, la Conferința internațională „Probleme de angajare și formare profesională tineretul din Siberia și Orientul Îndepărtat ", desfășurat în cadrul Forumului Economic Baikal, 19-23 septembrie 2000, la conferința științifico-practică a tinerilor oameni de știință și studenți din întreaga Rusie" Economia și managementul noii Rusii - idei noi „Ulianovsk 17-19 mai 2000

Cercetarea autorului a fost susținută de granturi din partea rusă și organizatii internationaleși stabilit în rapoarte: „Cultura organizațională a afacerilor rusești (pe exemplul firmelor din Irkutsk)” institutii de invatamant, Nr. A03-1.4-402, 2003; „Cultura organizațională a firmelor din Irkutsk în lumina tendințelor moderne în dezvoltarea organizației”, grant de la Centrul INO, Institutul Carnegie și Fundația Ford în cadrul Programului „Cercetare interregională în științe sociale” Nr.KTK 349 / 1- 3-03, 2004); „Învățarea intra-organizațională ca element al culturii organizaționale: o analiză comparativă a tradițiilor ruse, orientale și occidentale”, grant de la Fundația Rusă pentru Științe Umaniste, Nr. 04-06-00332a, 2005; raport asupra rezultatelor unui studiu realizat la Universitatea din Zielona Gora, Polonia, în cadrul unui grant din Programul de integrare.

Structura tezei este subordonată conceptului și logicii cercetării; lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, cuprinde 165 de pagini de text, 16 tabele, 171 surse în bibliografie, 3 aplicații pe 21 de pagini cuprinzând 12 tabele și 9 figuri.

CONTINUTUL PRINCIPAL AL LUCRARII

În administrate se fundamentează relevanța temei de cercetare, se apreciază gradul de elaborare a acesteia, se formulează scopul și obiectivele, se determină obiectul și subiectul cercetării, baza teoretică și empirică, noutatea științifică și semnificația practică.

În primul capitol „Bazele teoretice și metodologice ale analizei culturii corporative sub aspectul competitivității organizației” sunt luate în considerare teoria și metodologia analizei culturii corporative. Primul paragraf „Cultura corporativă ca factor al vieții socio-economice: direcții și trăsături principale ale cercetării moderne” prezintă elaborarea problemei în literatura străină și autohtonă. În studiile rusești, autorul a identificat 4 domenii principale: 1. Caracteristicile generale ale culturii corporative, și sub aspectul, în primul rând, al relațiilor sociale și de muncă ale organizației; 2. Formarea culturii corporative și managementul organizației; 3. Rolul culturii corporative în formarea și managementul organizației; 4. Diferențe în culturi corporative în aspect național și în industrii individuale.

Pe baza analizei a numeroase definiții, sunt evidențiate principalele elemente recurente ale descrierii culturii corporative: mostre de ipoteze de bază, orientări valorice, simboluri ale organizației, mituri, ritualuri.

Clasificările studiate ale diferiților autori sunt sistematizate în 12 tipologii diferite care conțin 47 de modele de cultură corporativă. Numărul mare de modele se datorează amplorii excepționale a fenomenului culturii corporative, care acoperă întreaga zonă multifuncțională a organizației. Cultura corporativă este un element fundamental al unei organizații și are un impact asupra aproape tuturor aspectelor activităților acesteia; în consecință, la descrierea acestuia, nu este exclusă posibilitatea de a adăuga orice factor nou. Cultura corporativă exprimă relația dintre membrii organizației, precum și membrii și contractorii organizației, care reflectă valorile și ipotezele de bază împărtășite de membrii organizației, stabilind linii directoare de comportament și transmise prin mijloace „simbolice”. a mediului spiritual şi material intraorganizaţional.

În al doilea paragraf „K cultura corporativă sub aspectul abordării neoinstituționale” esența culturii corporative ca instituție socială și scopul acesteia ca instituție – de a forma anumite condiții să asigure eforturi comune și coordonate ale membrilor societății; facilitează alocarea diferitelor resurse.

În cadrul instituţionalismului tradiţional, principiile utilizare eficientă resursele nu sunt luate în considerare. O contribuție semnificativă la înțelegerea acestor principii o aduce teoria neoinstituțională, ale cărei premise metodologice principale sunt respingerea ipotezelor despre completitudinea informațiilor și „super-raționalitatea” individului. Conceptul central al neoinstituționalismului este costurile de tranzacție, care sunt înțelese ca costuri ale interacțiunii cu afaceri, indiferent de forma acesteia. Acestea includ, de asemenea, orice pierderi rezultate din ineficacitatea deciziilor comune, a planurilor, a contractelor și a structurilor create, răspunsuri ineficiente la condițiile schimbate, protecția ineficientă a acordurilor. Sarcina culturii corporative ca instituție socială este de a reduce costurile de tranzacție.

O premisă importantă a neoinstituționalismului despre incompletitudinea informațiilor înseamnă recunoașterea asimetriei informațiilor participanților la tranzacții; repartizarea neuniformă a cunoștințelor între subiecții interacțiunii despre calitatea subiectului de schimb; asupra factorilor care afectează calitatea sau asupra eforturilor de realizare calitatea cerută... Instituția culturii corporative presupune alinierea informațiilor în trei aspecte – între consumatori și firmă; între angajatori și angajați; intre proprietari si manageri.

Teoria contractului descrie tranzacțiile care implică transferuri de proprietate. Se pornește de la clauza privind incompletitudinea contractelor, ceea ce înseamnă asimetria informațiilor cu privire la parametrii contractului și prezența costurilor de tranzacție ante-contract și post-contract. Aceasta ridică problema stimulentelor pentru comportamentul oportunist din partea angajaților și managerilor, care se datorează imposibilității de măsurare și fixare a tuturor parametrilor de muncă în contracte și de urmărire a conformității muncii cu termenii contractelor. Incompletitudinea contractelor duce la încălcări frecvente ale contractelor. Pentru a reduce asimetria informațională, instituția culturii corporative poate folosi semnale de piață despre calitatea muncii și a produselor companiei, precum reputația, standardizarea, garanțiile.

Teoria capitalului social ne permite să evidențiem noi aspecte ale culturii corporative. Capitalul social este un ansamblu de resurse reale sau potențiale care sunt asociate cu deținerea de rețele puternice de conexiuni, relații mai mult sau mai puțin instituționalizate de cunoaștere și recunoaștere reciprocă1, care se bazează pe o relație de schimb reciproc de așteptări. Implementarea capitalului social are loc prin conversia lui în alte forme de capital, iar dobândirea lui necesită investirea unor resurse economice, culturale, simbolice.

Veragă centrală a capitalului social se numește încredere, ceea ce vă permite să reduceți costurile de tranzacție și să obțineți acces la resursele altor persoane și organizații. Cultura corporativă, care dezvoltă încrederea contrapărților în companie, precum și încrederea intracorporativă bazată pe formarea unității orientate către valoare, primește o resursă economică și socială suplimentară. Autorul distinge două tipuri de capital social al unei firme - capitalul social de tip intern și extern. Capitalul social intern simplifică relația unui singur individ în cadrul organizației și este creat de normele culturii interne corporative. Capitalul social extern simplifică relațiile dintre organizații și este format din normele de interacțiune cu contrapartidele firmei, în centrul cărora se află încrederea reciprocă, precum și prin participarea la rețele de asociații de voluntari.

În al treilea paragraf „ Problema competitivităţii organizaţiei în modernesetarea schimbării și impactul acestuia asupra dinamicii culturii corporative» se arată că dezvoltarea proceselor competitive ne face să regândim rolul culturii corporative într-o organizaţie.

Categoria „competitivitate” în condițiile pieței este una dintre cele cheie, deoarece se concentrează pe diferitele posibilități ale participanților la economia națională. Competitivitatea poate fi definită ca fiind capacitatea unui concurent de a identifica, crea, realiza și păstra avantaje competitive și atinge obiective într-un mediu competitiv. Resursele cheie ale economiei sunt, de asemenea, surse de competitivitate. În același timp, rolul diferitelor resurse pentru a asigura competitivitatea este diferit pentru diferitele stadii de dezvoltare a concurenței. Potrivit lui M. Porter, există patru etape ale concurenţei: bazată pe factori de producţie; bazat pe investitie; bazat pe inovații; bazat pe avere.

Dezvoltarea tehnologiei informației s-a transformat semnificativ mediu competitiv, a crescut concurența, a transformat informația într-o resursă de vârf pentru competitivitate. Cunoașterea este cea mai importantă resursă de informații. Alte resurse de informare ale companiei - reputatie, imagine; sisteme de interacțiune între oamenii din organizație, în procesul cărora are loc un schimb de cunoștințe și apariția de noi cunoștințe; interacțiunea dintre firmă și contrapărțile acesteia.

Aceste resurse intangibile încep să ocupe un loc de frunte între resursele competitive ale firmei. Pentru a fundamenta această teză, autorul analizează caracteristicile durabilității resurselor, care includ durabilitatea, transparența, portabilitatea și copiabilitatea. În consecință, asigurarea unui avantaj competitiv durabil necesită formarea unei unicități speciale care nu poate fi copiată. Spre deosebire de resursele tangibile, resursele intangibile sunt resurse ale firmei greu de copiat. Cea mai importantă dintre ele este cultura corporativă a companiei. Este aproape imposibil ca concurenții să copieze cultura corporativă a unei companii, deoarece chiar dacă atributele externe ale culturii pot fi adoptate, atunci sistemul de valori, metodele de interacțiune și alte elemente de cultură sunt greu de transplantat pe alt sol. Prin urmare, fuziunile și achizițiile de multe ori nu realizează cele așteptate efect economic datorită prezenţei unui conflict de culturi.

Autorul arată că cultura corporativă devine o resursă strategică pentru dezvoltarea și competitivitatea unei firme. Se susține că în prima etapă a competiției, cultura corporativă ar trebui să vizeze dezvoltarea specializării și competențelor personalului. În a doua etapă, este necesar să se investească fonduri speciale în ea (pentru antrenamente, ritualuri, simboluri, crearea unei reputații etc.). În a treia etapă a dezvoltării concurenței, eforturile organizaționale ar trebui să vizeze dezvoltarea unei culturi inovatoare. În stadiul de bogăție, cultura corporativă formată trebuie să fie susținută de conducerea firmei.

În al doilea capitol „Principalele modalități de influență ale culturii corporative asupra competitivității organizației” sunt avute în vedere mecanismele prin care instituţia culturii corporative poate influenţa îmbunătăţirea competitivităţii firmei.

În primul paragraf, „Minimizarea costurilor de tranzacție și reducerea asimetriei informaționale prin instituția culturii corporative”, se remarcă faptul că cultura corporativă este o formă instituțională de interacțiune între conducere și personalul angajat al unei corporații, care prinde rădăcini în structurile de comunicare interpersonală, și se reflectă, de asemenea, în interacțiunile externe ale personalului cu contrapărțile și consumatorii. ...

Sunt identificate următoarele tipuri de interacțiuni, în care se ascund costurile de tranzacție: 1. interacțiuni asociate cu căutarea de informații despre un potențial partener, despre situația de pe piață; 2. relatii privind masurarea calitatii bunurilor si serviciilor de trei tipuri: intre proprietar si manager - privind evaluarea calitatii serviciilor managerului, intre manageri si angajati - privind masurarea calitatii muncii de angajati; între organizație și contrapărțile acesteia - în ceea ce privește măsurarea calității bunurilor și serviciilor primite sau achiziționate; 3. interacțiunea părților în cursul negocierilor și încheierii de contracte; 4. interacțiunea cu instanțe, arbitraj, avocați sau arbitri în ceea ce privește precizarea și protecția drepturilor de proprietate; 5. interacțiunea părților în cadrul monitorizării respectării condițiilor tranzacției și prevenirea oportunismului - sustragerea contractelor de către partenerii firmei și angajații. Problema oportunismului se aplică și managerilor, întrucât există o separare a proprietății de management.

Autorul examinează mecanismele de reducere a costurilor de tranzacție în interacțiunile interne și externe. Pentru aceasta sunt evidențiate elementele care determină cultura corporativă; acestea sunt: componența și natura legăturilor incluse în această organizație; forme de conexiuni între legături; reguli pentru schimbul de fluxuri de resurse (inclusiv informații) între legături; natura comunicării dintre participanții la interacțiune. Formele de legături între legăturile de afaceri presupun un sistem de relații între proprietari, manageri de legături și parteneri ai organizației. Regulile de relații determină ordinea interacțiunii dintre firmă și contrapărțile sale și reglementează alegerea partenerilor de afaceri, natura relațiilor de afaceri și procedura de executare a tranzacțiilor. În mod explicit sau implicit, cultura corporativă conține norme sau modalitățile uzuale în care sunt încheiate acordurile, sunt selectați partenerii, clienții și cum sunt menținute și consolidate acordurile.

Autorul identifică sarcinile pe care cultura corporativă trebuie să le rezolve în fiecare etapă. Prima sarcină este selectarea partenerilor de afaceri și a clientelei. Al doilea este formalizarea relațiilor cu ei. A treia provocare este menținerea acordurilor de afaceri. Poate fi formal sau informal. Principalul scop instituțional al culturii corporative în mediul extern este de a crea relații de încredere pe termen lung între organizație și partenerii săi pentru a reduce gradul de incertitudine, costurile de tranzacție și asimetria informațională în relațiile cu contrapărțile.

Pentru a caracteriza cantitativ această problemă, autorul folosește rezultatele unui sondaj al managerilor a 126 de întreprinderi rusești de diferite industrii și dimensiuni, realizat în 2006 pe baza Barometrului economic rus2. În special, jumătate dintre producători conduc anual negocieri lungi și tensionate cu furnizorii și 37% - cu cumpărătorii înainte de a încheia contracte. Peste 70% dintre cei chestionați caută să mențină relații pe termen lung cu contrapărțile lor. Firmele oferă contrapărților beneficii, cum ar fi reduceri, împrumuturi, modificări ale programelor de livrare, revizuirea termenelor de plată, finalizarea calității, ambalarea etc., dezvoltarea comună de noi produse, plăți către firmă pentru acordarea de condiții preferențiale de cooperare, luarea ţinând cont de interesele financiare personale ale angajaţilor organizaţiei. Toate aceste costuri, potrivit autorului, pot servi ca un indicator al amplorii costurilor de tranzacție ale interacțiunii cu contrapărțile.

Selectarea partenerilor de afaceri arată un grad ridicat de neîncredere față de contrapărțile necunoscute; peste 70% dintre respondenți îi preferă pe cei cu care au deja experiență de cooperare. Pentru 74% dintre respondenți, relațiile întreprinderilor cu contrapărțile de pe piață reprezintă un obiect important de management în companie; 86% cred că ar trebui să fie pe termen lung. Datele sondajului confirmă importanța unor astfel de semnale care reduc asimetria informațională, cum ar fi reputația, care este analizată mai detaliat mai târziu în lucrare; disponibilitate pentru cooperare pe termen lung, recomandări ale partenerilor. Autorul consideră că cultura de marketing a organizației este o parte importantă a culturii corporative.

Nerespectarea obligațiilor contractuale este o problemă serioasă. Într-un mod modern depășirea acestei forme de oportunism este dezvoltarea unei structuri de afaceri în rețea. Rețeaua este un sistem de firme interconectate, unite printr-un scop comun, dar independente în ceea ce privește proprietatea. În rețele, activitățile sunt coordonate fără consolidarea (pooling) de active. Dezvoltarea formelor de afaceri în rețea este o tendință globală și se manifestă sub mai multe forme: formarea de grupuri de întreprinderi interconectate, formarea așa-numitelor. rețeaua și dezvoltarea marketingului relațional.

Clusterele se caracterizează prin consolidarea geografică a firmelor care cooperează între ele; în schimb, o rețea nu implică o concentrare geografică, principala caracteristică este interacțiunea constantă a participanților uniți printr-un scop comun. Marketingul relațional este un sistem de acțiuni care vizează construirea, menținerea și dezvoltarea unei rețele în care ar exista interacțiuni reciproc avantajoase pe termen lung cu partenerii cheie de piață ai companiei.

Autorul consideră că structura de rețea a unei afaceri permite nu numai reducerea costurilor de tranzacție într-o rețea de întreprinderi interconectate, dar contribuie și la difuzarea inovațiilor. Rețelele formează o nouă etică în afaceri în rândul participanților săi, se formează o cultură de interacțiune a rețelei. Rețelele determină reputația firmelor, reduc nivelul de risc pe piață, ceea ce face posibilă stoparea manifestării în continuare a oportunismului în comportamentul firmelor. Participarea la rețele facilitează accesul firmelor la resurse, oferă servicii cu valoare adăugată de la parteneri și îmbunătățește competitivitatea prin scăderea costurilor și creșterea profiturilor.

La fel de important este și scopul instituțional al culturii corporative în reducerea costurilor interne de tranzacție și a asimetriei informaționale în relațiile dintre manageri și restul personalului organizației; și, de asemenea, între proprietari și manageri. Asimetria informațională dă naștere problemei sustragerii angajaților, care este întotdeauna inerentă angajatului, adică. muncă înstrăinată. Oportunismul managerilor se poate manifesta prin comportament rău intenționat sau neintenționat al managerilor de top, ducând la pierderea firmei. Pentru Rusia, problema controlului asupra managerilor este foarte urgentă, pentru că separarea proprietății de management are loc treptat, în același timp gradul de control asupra managerilor este aproape de zero din partea oricărui proprietar. Prin urmare, managerii încearcă într-un fel sau altul să transfere profiturile și chiar activele fixe ale întreprinderii către companii offshore și apoi să cumpere firme „secate”. Aceasta este cea mai esențială trăsătură a comportamentului managerilor ruși, destul de unică, nerepetată în lume, devenită rutină în Rusia.

Au analizat modalitățile de combatere a oportunismului managerilor și angajaților: creșterea cantității de control; complicație a evaluării în măsurarea încrederii; distribuirea unei anumite cote din profit către angajați, caracteristicile și dezavantajele acestora. Este prezentată poziția că cultura corporativă ar trebui să vizeze crearea trăsăturilor de reputație ale angajaților din organizație - atât lucrătorilor, cât și managerilor, care sunt semnale de calitate.

Autorul consideră că pentru a preveni oportunismul managerilor este importantă adoptarea unui Cod de conduită corporativă, care să introducă în practică corporații rusești standardele mondiale de conduită și servește drept mecanism pentru formarea culturii corporative. Codul dezvăluie principiile de bază ale bunelor practici în comportamentul corporativ, în conformitate cu care firmele ruse își pot construi sistemul de comportament și cultură corporativă.

Au evidențiat principiile culturii corporative care contribuie la reducerea asimetriei informaționale: menținerea constantă a intereselor comune și dorința de a extinde oportunitățile de cooperare cu partenerii organizației; respect pentru părți, respect pentru principiile libertății și inițiativei; respectul pentru personalitatea angajaților, concentrarea pe motivarea muncii, dezvoltarea unei atitudini creative față de muncă și străduința de îmbunătățire, asigurarea de salarii garantate, ținând cont de stimularea rezultatelor sporite; orientarea catre client, satisfacerea solicitarilor acestuia, imbunatatirea calitatii bunurilor si serviciilor, cultura serviciilor; străduința de a atinge cei mai buni indicatori de performanță; consolidarea reputației companiei.

În paragraful „ Consolidarea nucleului organizației ca factor al competitivității acesteia” se are în vedere rolul aspectului valoric al culturii corporative a unei organizaţii în întărirea competitivităţii acesteia.

Lucrarea confirmă poziția conform căreia costurile de tranzacție și oportunismul depind și de măsura în care valorile organizației sunt împărtășite și susținute de membrii săi.

Abordarea sociologică consideră orientările valorice drept valori determinate obiectiv care apar la intersecția tuturor tipurilor de relații sociale. Direcția socio-psihologică vă permite să evidențiați idealurile sociale; valori încorporate în mod obiectiv, fixate în cultură și valori personale care încurajează oamenii să întrupeze obiectiv idealurile sociale în comportamentul lor. O serie de valori sunt stabilite și transmise în cadrul unui anumit tip de cultură corporativă care s-a dezvoltat într-o anumită organizație.

Coincidența orientărilor valorice ale membrilor organizației poate fi caracterizată prin conceptul de unitate orientativă valoric în organizație (COU), care este propus de autor ca criteriu de dezvoltare a culturii corporative și o măsură a coeziunea echipei firmei.

Rolul TSOE în lucrare este confirmat de rezultatele a două anchete sociologice efectuate de autor. Un sondaj între solicitanții de locuri de muncă și angajatori a arătat că principalele caracteristici personale care determină alegerea unui solicitant la angajarea pentru un loc de muncă sunt orientările valorice coincidente ale solicitantului cu cele ale angajaților companiei și valorile companiei (pe care solicitanții). adesea nu înțeleg). Acest lucru se datorează faptului că un nou angajat poate fie să întărească unitatea orientată către valoare a firmei, fie să afecteze negativ eficiența firmei, slăbind COE.

Rezultatele unui sondaj realizat de grupul de tranzacționare Kapital de către autor au confirmat, de asemenea, ipoteza despre importanța TSOE în firmă. Se confirmă ipoteza prezentată în lucrare că eficiența activității de muncă a angajaților organizației este determinată de coincidența totală sau parțială a ierarhiei lor orientative valorice cu ierarhia declarată a valorilor corporative. Am testat, de asemenea, ipoteza despre diferența în puterea nucleului culturii corporative în rândul managementului, angajații eficienți și ineficienți; a relevat diferențe semnificative în nivelurile de loialitate față de organizație, corporatism și solidaritate în grupurile de angajați efectivi și ineficienți.

Pentru a analiza unitatea valoric-orientativă a companiei se propune un model de corelare a forței nucleului culturii corporative, care constă în corelarea perechi a ierarhiilor valorice ale angajaților cu construcția ulterioară a pleiadelor de corelație și calitative și analiza cantitativa corelații obținute. Ideea principală a metodologiei este că, cu cât nucleul culturii este mai puternic, cu atât orientările valorice ale angajaților converg mai mult, cu atât cultura corporativă a organizației sau subcultura unității este mai puternică.

Și metodologia sa de diagnostic „Instrument pentru evaluarea culturii organizaționale”. Tehnica vă permite să construiți un profil al culturii organizaționale a unei anumite întreprinderi, să determinați tendințele dorite pentru schimbarea acesteia și să comparați cu standardele străine. De asemenea, am folosit un chestionar pentru a studia factorii pe care se bazează firmele în competiție. Din cele 800 de chestionare trimise, 88 de chestionare au fost returnate (11%).

Rezultatele ne permit să tragem următoarele concluzii: 1. Cultura organizațională a majorității întreprinderilor din Irkutsk în ansamblu este caracterizată de suficientă incertitudine. Doar 45,5% dintre întreprinderi au un tip dominant pronunțat de cultură organizațională. Multe organizații ar dori să-și schimbe cultura organizațională. 2. Cea mai răspândită și influentă în prezent este cultura de piață (42%), ale cărei valori principale sunt orientarea spre victorie într-o luptă competitivă dură, rivalitatea constantă atât cu actorii externi, cât și între angajații întreprinderii, lipsa de prioritate a normelor morale. În același timp, mulți angajați ai acestor firme percep această cultură în mod negativ, dar mai puțin de 50% dintre astfel de întreprinderi sunt gata să abandoneze cultura de piață ca fiind cea dominantă.

3. Locul doi (15%) în ceea ce privește gradul de influență îl ocupă o cultură ierarhică care vizează eforturile de menținere a stabilității și ordinii, în care regulile formalizate joacă un rol important, o orientare către reducerea costurilor și asigurarea unui parcurs bun. a procesului de productie.

4. Influența valorilor culturii clanului a fost destul de mică; cea mai scăzută influență este exercitată de cultura organizațională de tip adhocratic, ale cărei valori principale sunt dorința de reînnoire și inovare constantă, disponibilitatea de a-și asuma riscuri.

În al treilea paragraf „ Formarea capitalului socio-cultural al organizației și rolul acesteia în competitivitate” au fost studiate elementele şi metodele de formare a capitalului social al firmei.

Capitalul social al organizației este capitalul intangibil al firmei, care se formează prin cultura corporativă. Capitalul social este puternic asociat cu legăturile sociale; încredere care facilitează coordonarea și cooperarea. Autorul consideră încrederea în cadrul organizației ca capital social intern, încrederea în contrapărți ca capital social extern al firmei.

Cultura corporativă îndeplinește câteva funcții interdependente legate de creșterea încrederii în relațiile cu partenerii externi: diseminarea de informații publice și confidențiale; construirea reputației organizației; construirea încrederii și reducerea incertitudinii; acordarea de asistență reciprocă pe o bază formală și informală; reducerea costurilor de tranzacție asociate cu interacțiunea cu parteneri necunoscuti.

Cel mai important indicator al capitalului social al unei organizații este reputația. Prin reputația de afaceri, autorul înțelege evaluarea publică a calității Entitate economica... Ca semnal de piață, reputația ajută la reducerea asimetriilor informaționale; modul în care reputația capitalului intangibil este de fapt exprimată în valori. Reputația vă permite să obțineți Beneficii economice- acces la credite, influență în guvernare, influență în rândul populației.

Lucrarea analizează componentele reputației. Componentele corporative ale reputației includ reputația primei persoane, prestigiul muncii în companie și calificările specialiștilor. Reputația de piață a companiei include clienții și partenerii companiei, calitatea produsului și serviciul; poziționarea companiei pe piață, durata muncii pe piață, succesul pe plan intern și piețele externe, succes financiar, atragere de investiții de succes, imagine de companie bine recunoscută, marcă, capacitatea de a stabili contacte cu publicul.

Este foarte important pentru reputație să existe un sistem de standarde de calitate într-o organizație - standarde de calitate a produselor, standarde de comportament, standarde de relații cu consumatorii și alte contrapărți.

O modalitate importantă de a crea o reputație este brandingul - activitatea unei organizații care vizează crearea unei reputații ridicate și preferințe pe termen lung pentru ea și pentru bunurile și serviciile sale din partea partenerilor, investitorilor, guvernului și consumatorilor.

În activitățile externe ale companiei, pe lângă activitatea principală, sunt importante relațiile informale, implicarea în rețelele sociale și parteneriatul social. Conform sondajului EW utilizat de autor, 94% dintre reprezentanții afacerilor consideră relațiile informale ca fiind principala condiție pentru cooperarea lor de succes cu furnizorii și cumpărătorii; 65% dintre directori cred că relațiile personale sunt o resursă importantă pentru îmbunătățirea eficienței tranzacțiilor.

Autorul consideră, de asemenea, astfel de aspecte ale dobândirii de influență a organizației în mediul politic ca responsabilitatea socială și parteneriatul social; analizează interpretările existente ale afacerilor responsabile din punct de vedere social. Parteneriatul social este considerat o modalitate independentă de dezvoltare a capitalului social al unei companii. De regulă, parteneriatul social se manifestă sub forma încheierii de acorduri între Administrația regiunii și întreprindere, care prevede posibilitățile și direcțiile de cooperare.

Capitolul trei „Directii de perspectivă de dezvoltare a culturii corporative a unei organizații competitive” are în vedere tranziția către organizații de învățare și inovatoare.

primul paragraf " Cultura corporativă ca factor în tranziția către organizațiile de învățare”începe prin a analiza conceptul de organizare care învață.

În condițiile moderne, organizația tradițională nu este capabilă să gestioneze eficient volumul crescut de informații și cunoștințe care a devenit mai complexă. Noul tip de organizare se numește învățare. Autorul analizează principalele trăsături ale conceptului de organizație care învață, precum capacitatea de a crea, stăpâni și transfera cunoștințe, de a-și modifica comportamentul în concordanță cu cunoștințele dobândite pentru a da naștere unor noi cunoștințe și idei4. Principiile de bază ale unei astfel de organizații: prezența unei viziuni asupra viitorului companiei, care poate fi formulată la toate nivelurile organizaționale și care este împărtășită de fiecare angajat; generarea de idei la toate nivelurile companiei; conștientizarea clară a personalului cu privire la importanța și relația acestora cu alte divizii ale companiei.

Principiul principal al unei organizații care învață este dorința și capacitatea de a învăța a fiecărei persoane în parte și capacitatea de a îmbogăți experiența și cunoștințele organizației în ansamblu. Datorită unui proces de instruire universal stabilit în mod corespunzător în companie, are loc o creștere a eficienței muncii, acumularea de capital intelectual și competența organizatorică generală. Lucrarea subliniază că accentul principal al culturii corporative a unei organizații de învățare ar trebui să fie pe crearea valorilor de învățare continuă și auto-învățare și transferul de cunoștințe. O cultură corporativă care promovează creație eficientăși schimbul de cunoștințe, presupune o atmosferă de încredere reciprocă în echipă, manifestarea participării între angajați, deschidere și disponibilitate în acordarea asistenței, reținere în criticarea gândurilor celorlalți și curaj în exprimarea ideilor noi, după cum au indicat cercetătorii organizațiilor de învățare. 5.

În consecință, este necesară reconstrucția structurii organizației astfel încât aceasta să contribuie la un schimb mai bun de informații între angajați și la crearea de inovații, astfel încât angajații să aibă posibilitatea de a face schimb de informații și cunoștințe în procesul muncii cu un număr maxim posibil. a colegilor lor de la diferite niveluri ale ierarhiei verticale.

Pentru a menține cultura organizațională a unei organizații care învață, este nevoie de sprijinul conducerii și motivația personalului. Liderii organizației trebuie să motiveze personalul să învețe, să împărtășească cunoștințele și creativitatea și, de asemenea, trebuie să demonstreze comportamentul necesar prin propriul exemplu: să participe la traininguri, seminarii, să împărtășească în mod activ cunoștințele și informațiile. Adică, o cultură de „învățare” ar trebui să vină în primul rând de la lideri.

Sondajul realizat de autor a arătat că munca cu informații ocupă un loc important în activitățile întreprinderilor din Irkutsk: 58% dintre companiile chestionate au recunoscut existența concurenței pentru informare, 55% dintre întreprinderi au declarat că există concurență pentru informare. resurse umane... În același timp, firmele din Irkutsk nu sunt implicate în mod intenționat în managementul cunoștințelor; procesul de dezvoltare a cunoștințelor are loc prin instruirea angajaților neexperimentați cu experiență (89%), transferarea cunoștințelor utile de la o divizie a companiei la altele (54%), folosind baze de informare rețele de date și calculatoare (54%), pregătirea angajaților din afara companiei (51%), schimbul de cunoștințe în procesul grupurilor de lucru (51%).

Se ajunge la concluzia că tipul dominant de cultură de piață a firmelor din Irkutsk nu contribuie la dezvoltarea organizațiilor de învățare. Analiza a arătat că culturile clanurilor și adhocratice, ale căror valori sunt extrem de mici în rândul firmelor din Irkutsk, pot fi clasificate ca culturi care contribuie la crearea organizațiilor de învățare.

În al treilea paragraf „ Necesitatea formării unei culturi corporative inovatoare a unei organizații competitive” sunt luate în considerare problemele formării unei culturi corporative inovatoare.

Cea mai importantă problemă a Rusiei este imunitatea acesteia organizatii de afaceri să inoveze cu o capacitate și un potențial ridicat de inovare. O importanță nu mică în dezvoltarea inovației este legată de inovarea în organizație și de dezvoltarea unei culturi a inovației.

Întrucât cultura corporativă a unei organizații, care evoluează în procesul de socializare a oamenilor angajați în ea, își exprimă ideile, experiența și este moștenită, ea este în mod inerent conservatoare. În modelele de descriere a culturii corporative a diferiților autori, de regulă, practic nu se acordă atenție inovațiilor. Prin urmare, lucrarea fundamentează conceptul de cultură corporativă inovatoare.

Prin „cultură corporativă inovatoare” autorul înțelege cultura unei organizații în care crearea și/sau implementarea inovațiilor este cea mai importantă valoare. Scopul dezvoltării unei culturi corporative inovatoare este de a face din schimbare un stil de viață obișnuit. Inovația trebuie înțeleasă ca diverse schimbări - cunoștințe, tehnologii, produse, procese care afectează următoarele grupe de clasificare: modificări ale elementelor mediului extern, modificări ale elementelor mediului intern. Scopul dezvoltării unei culturi corporative inovatoare este de a face din schimbare un stil de viață obișnuit.

Analiza modelelor de cultură corporativă a făcut posibilă evidențierea următorilor inițiatori ai inovațiilor: liderul-lider (proprietar sau manager), specialiști, indivizi, echipa în ansamblu. În consecință, se face o descriere a tipurilor de cultură a inovației pe baza principalului inițiator al inovațiilor și sunt identificați factori cheie de succes pentru fiecare tip.

Pentru dezvoltarea inovațiilor este necesară crearea unui sistem de stimulente care să motiveze personalul inovator. Acest sistem ar trebui să excludă posibilitatea oportunismului și să încurajeze creativitatea. Managerii trebuie să pună noi probleme specialiștilor, necesitând pentru soluționarea lor cunoștințe mai profunde și mai versatile decât cele pe care le posedă. Aceste probleme trebuie să fie pe termen lung, iar profesioniștii trebuie să aibă încredere că soluția lor de succes va contribui la promovarea lor. Profesioniştilor ar trebui să li se ofere posibilitatea de a avea resursele necesare în conformitate cu sarcinile pe care le au la îndemână.

În concluzie sunt prezentate principalele concluzii ale lucrării.

Publicații de cercetare:

1.Kalyuzhnov N.V. Cultura corporativă a unei organizații de învățare / N.V. Kalyuzhnov // Buletinul ISTU. - Nr. 4. - 2006. - S. 131-134.

2.Kalyuzhnov N.V. Forme moderne formare intra-organizatorica in companiile rusești// N. Ya. Kalyuzhnova, N.V. Kalyuzhnov // Regionologie socială. Interuniversitar. sat. - Irkutsk: Irkut. un-t, 2006. - Numărul. 2. - S. 58-74.

3.Kalyuzhnov N.V. Pregătirea intra-organizațională și dezvoltarea personalului în culturile organizaționale de vest și de est / N.V. Kalyuzhnov, N. Ya. Kalyuzhnova, K.A. Mekhonoshin // Regionologie socială. Interuniversitar. sat. - Irkutsk: Irkut. un-t, 2006. - Numărul. 2. - S. 86-118.

4.Kalyuzhnov N.V. Cultura organizațională a firmelor din Irkutsk în lumina tendințelor moderne în dezvoltarea organizației / N.V. Kalyuzhnov, K.A. Mekhonoshin // Formarea unei economii eficiente: experiență străină, lecții pentru Rusia. sat. - Irkutsk: Editura BSUEP, 2005. - p. 136-149.

5.Kalyuzhnov N.V. Imaginea Siberiei și a siberienilor prin ochii intelectualității poloneze / K.L. Lidin, N.V. Kalyuzhnov // Probleme geopolitice și socio-economice ale creării coridoarelor internaționale de transport de tranzit. T.2. Irkutsk: IrGUPS, 2004.S. 125-135.

6.Kalyuzhnov N.V. Cultura corporativă a firmelor din Irkutsk: experiență în analiză aplicată. / K.A. Mekhonoshin, N.V. Kalyuzhnov // Regiunea la răscrucea dintre est și vest: globalizare și competitivitate. Cant. monografie. M.: TEIS, 2003. - p. 346-353.

7.Kalyuzhnov N.V. Cultura corporativă ca factor în competitivitatea unei firme: legătura dintre aspectele economice, manageriale și psihologice”/ N.V. Kalyuzhnov // Competitivitatea regiunilor: aspecte teoretice și aplicate. Cant. monografie. M .: TEIS, 2003. - p. 348-357.

8.Kalyuzhnov N.V. Studiul orientărilor valorice ale tinerilor și rolul acestora în angajarea tinerilor / N.V. Kalyuzhnov // Conferința internațională „Problemele angajării și formării profesionale a tinerilor din Siberia și Orientul Îndepărtat”. Teze ale discursurilor participanților. Forumul Economic Baikal, 19-23 septembrie 2000 - Irkutsk, 2000. - p. 163-164.

9.Kalyuzhnov N.V. Cu hrisovul tău, nu intra în mănăstirea altcuiva: rolul orientărilor valorice atunci când aplici pentru un loc de muncă / N.V. Kalyuzhnov // Materialele celei de-a 2-a Conferințe științifice și practice din întreaga Rusie a tinerilor oameni de știință și studenți „Economia și managementul Noii Rusii - idei noi” Ulyanovsk 17-19 mai 2000 sat. - Ulianovsk, 2000 .-- P.74-75.

1 Bourdieu P. Formele capitalului // Manual de teorie și cercetare pentru sociologia educației / Ed. de J.G. Richardson. - N.Y .: Greenwood, 1985 .-- 248 p.

2 Popova Yu.F. Rolul rețelelor inter-firme în managementul întreprinderilor rusești / Concurența și competitivitatea și politica economică (Estimări ale șefilor întreprinderilor industriale). Rapoarte științifice. - M., 2006. - S. 115-135.

3 Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnosticare și schimbare a culturii organizaționale. SPb.: Petru. 2001 .-- 230 p.

4 Garvin D. Construirea organizațiilor de învățare // Harvard Business Review. - 1993. - iulie-august.

5 G. von Krogh. Grija în Crearea Cunoașterii. California Management Review. - 1998. - Nr. 3.

REZUMAT tezei pentru gradul de Candidat în Științe Sociologice Moscova - 2013 Teza a fost finalizată la Departamentul de Sociologie a Academiei Umanitare Moderne NACHOU HPE Conducător științific: Markin Valeriy Vasilevich - Doctor în Științe Sociologice, Profesor. Oponenți oficiali: Yuri Sergeevich Konoplin ... "

"Și procese REZUMAT al tezei pentru gradul de candidat în științe sociologice Ekaterinburg - 2008 Lucrarea a fost realizată la Departamentul de Filosofie al Universității Tehnice de Aviație de Stat Ufa. Conducător: Doctor în Științe Sociologice Profesor Tatyana Pavlovna Moiseeva Oficial ..."

„Concurs pentru gradul de candidat în științe sociologice Rostov-pe-Don - 2007 Teza a fost finalizată la Instituția Federală de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior Universitatea Federală de Sud la Institutul pentru Recalificare și Formare Avansată a Profesorilor de Științe Umaniste și Sociale la Catedra de Sociologie, Științe Politice și Drept. Conducător Academic: Doctor ..."

„Hhilkhanov Dorzhi Lvovich IDENTITATEA ETNICĂ: ROLUL FACTORILOR ECONOMICI ȘI ECONOMICI ȘI CULTURAL-LIMBAJ Specialitatea 22.00.04 - structură socială, instituții și procese sociale REZUMAT tezei pentru gradul de doctor în științe sociologice și finalizată la Departamentul de Științe Politice Ulan - Departamentul de Udeologie 2007 Universitatea Tehnologică de Stat din Siberia de Est Consultant științific: Doctor în Științe Sociologice, Profesor ... "

„Sheremetyev Maxim Yurevich AUTO-ORGANIZARE A SOCIETĂȚII RUSE ÎN ETAPA MODERNĂ: PROBLEME ȘI PERSPECTIVE DE DEZVOLTARE 22.00.04 - structura socială, instituții și procese sociale REZUMAT al dizertației pentru gradul de candidat în științe sociologice Universitatea Federală Rostov-on-Don -2009 Lucrare Consilier științific: om de știință onorat al Federației Ruse, doctor în filozofie, profesor Volkov Yuri Grigorievich Oponenți oficiali: ... "

Grachev Gleb Valerievich INSTITUȚIONALIZAREA CONTROLULUI DE STAT ÎN RUSIA LA ETAPA PREZENTĂ: ANALIZA SOCIOLOGICĂ 22.00.08. - Sociologia managementului REZUMAT al tezei pentru gradul de candidat în științe sociologice Rostov-pe-Don-2009 Lucrarea a fost realizată la Institutul Social și Umanitar de Stat din Moscova Conducător științific: Doctor în Științe Sociologice Bayramov Vagif Deyrushevich Oficial ... "

„Procese Rezumat al tezei pentru gradul de Candidat în Științe Sociologice Saratov - 2011 Teza a fost finalizată la Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior Saratov Universitatea Tehnică de Stat Consilier științific: Doctor în Științe Sociologice, Profesor Pavel Sergeevich Kuznetsov Opozanți oficiali: Doctor ..."

„Baskakova Yuliya Lenfridovna GUVERNANȚA SOCIALĂ A SISTEMULUI REGIONAL DE ÎNVĂȚĂMÂNT LA DISTANȚĂ (pe baza materialelor Republicii Komi) 22.00.08 - Sociologia managementului Rezumatul autorului disertației pentru gradul de candidat în științe sociologice Moscova - 2007 Lucrarea a fost realizată la Departamentul de Sociologie al Academiei Umanitare Moderne de Științe, Conducător academic: Moschenko Alexander Vasilievich Oponenți oficiali: Doctor în Științe Sociologice, ... "

„Chepinitskaya Polina Ruslanovna Managementul în interacțiunea statului cu compatrioții ruși din străinătate. Specialitatea 22.00.08 - Sociologia managementului. Rezumatul autorului tezei de doctorat pentru gradul de candidat în științe sociologice. Moscova - 2012. Lucrarea a fost realizată la Departamentul de Sociologie din Institutul de Stat din Moscova pentru Internațional...”

„Karpilenya Svetlana Stefanovna Subcultura tineretului ca modalitate de socializare a tinerilor în contextul modernizării societății ruse 22.00.04 - structură socială, instituții și procese sociale. șef: doctor în științe sociologice, profesor Hunagov Rashid Dumalichevich Opozanți oficiali:

„Dobrenkova Ekaterina Vladimirovna Morfologia socială a discursului educațional: analiză teoretică și metodologică 22.00.04 - Structura socială, instituțiile și procesele sociale. M.V. Lomonosov la Departamentul de Istorie și Teoria Sociologiei a Facultății de Sociologie Opozanți oficiali: Doctor în Filozofie, ... "

„Procese Rezumat al tezei pentru gradul de candidat în științe sociologice, Vladivostok - 2008 Lucrarea a fost realizată la Universitatea Maritimă de Stat numită după adm. G.I. Nevelskoy Consilieri științifici: candidat la științe economice, profesor Isaeva Lyudmila Alekseevna doctor în filozofie, profesor asociat Ermakova ... "

„Koval Aleksandr Aleksandrovich Coaching în managementul personalului unei organizații de afaceri moderne din Rusia 22.00.08 - sociologia managementului Rezumat dizertație pentru gradul de candidat în științe sociologice Rostov-on-Don - 2009 Lucrări efectuate la FGOU HPE Southern Federal University Consilier științific: Onorat Om de știință al Federației Ruse, doctor în filozofie, profesorul Volkov Yuri Grigorievich

„ASTRAKHANTSEVA Olga Anatolyevna EFICIENȚA ACTIVITĂȚILOR DE MANAGEMENT ÎN SERVICIUL DE OCUPAȚI DE MUNCĂ (pe baza materialelor din regiunea Chita) Specialitatea 22.00.08 - Sociologia managementului (științe sociologice) REZUMAT al tezei de doctorat Conducător universitar universitar de Științe Politice, profesor..."

"Portnov Igor Anatolyevich Cultura organizațională a întreprinderilor mici din Rusia 22.00.08 - sociologia managementului. Rezumatul autorului disertației pentru gradul de candidat în științe sociologice Rostov-pe-Don - 2007. științe sociale ... "

„SAZONOV SERGEY SERGEIEVICH CONTRACTAREA DISTRIBUȚIEI SUBSTANȚELOR NARCOTICE ÎN REGIUNEA MOSCOVA: ASPECT DE MANAGEMENT SOCIAL 22.00.08 - Sociologia managementului REZUMAT pentru gradul de Candidat la Științe Sociologice Moscova - 2009 , Oponent oficial Pav. .. "

„FILIPPOVA Svetlana Valerevna PARTICULARITĂȚI ALE FUNCȚIONĂRII INSTITUȚIONALE A CAZULUI RITUAL DE FUNERAȚIE ÎN CONTEXTUL RUS MODERN Specialitatea 22.00.04 - Structura socială, instituții și procese sociale În Universitatea de Stat de Știință și Tehnologie din Saratov Teză pentru gradul de candidat în științe sociologice în domeniul tehnic Doctor în științe sociologice, profesorul Elyutina Marina ... "

«OLGA ALEXANDROVNA DINASTIA ȚESUTĂRII CA FENOMEN SOCIAL ȘI CULTURAL: PERIOADE SOVIEȚICE ȘI POST-SOVIEȚE Specialitatea 22.00.04 - structură socială, instituții și procese sociale REZUMAT al tezei de doctorat pentru gradul de candidat în științe sociologice la Sankt Petersburg, la 2008 . Facultatea de Științe Politice și Sociologie Consilier științific: candidat la științe sociologice, prof. EUSP..."

Ca manuscris

Cultura corporativă ca factor de îmbunătățire

competitivitatea organizatiei

Specialitatea 22.00.04 - Structura sociala,

instituţiile şi procesele sociale

disertație pentru o diplomă științifică

candidat la științe sociologice

Irkutsk, 2007

Lucrarea a fost realizată la Departamentul de Filosofie Socială și Sociologie a Universității de Stat din Irkutsk

Conducător academic: Doctor în filozofie, profesor

Oponenți oficiali: doctor în sociologie, profesor

candidat la științe sociologice, conferențiar

Organizație principală: Statul Baikal

Universitatea de Economie și Drept,

Catedra de Sociologie

secretar științific

consiliu de disertație,

doctor în filozofie, conferențiar

DESCRIEREA GENERALĂ A LUCRĂRII

Relevanța problemei de cercetare. Odată cu dezvoltarea economiei de piață și a proceselor competitive globale, competitivitatea devine una dintre problemele centrale nu numai ale vieții economice, ci și ale vieții sociale. La rândul lor, în contextul dezvoltării proceselor de informare și cunoaștere, așa-numiții factori soft ai competitivității, factori de natură instituțională asociați relațiilor dintre oameni, încep să joace un rol din ce în ce mai important în competiție. Acești factori sunt concentrați în conceptul de cultură corporativă, care este o instituție importantă a relațiilor socio-economice moderne, un element al capitalului social al sistemelor economice. Competitivitatea unei organizații depinde în mare măsură de cultura corporativă care se dezvoltă în ea.

Gradul de elaborare științifică a problemei.Întrebările despre teoria instituțiilor sociale, precum și cultura ca una dintre instituțiile sociale au fost dezvoltate în lucrările sociologilor și filosofilor sociali ruși și străini - T. Veblen, D. Bernard, P. Sorokin, L. Thompson, M. Komarov și alții.

1. Metoda unui sondaj sociologic asupra managerilor firmelor din Irkutsk, care a fost efectuată de autor pentru a analiza cultura corporativă a firmelor regionale.

2. Metoda de intervievare a angajaților unei anumite organizații.

3. Metoda cercetării de birou - lucru cu documentație (studiul dosarelor personale ale angajaților) pentru cunoașterea inițială cu angajații.

4. Metoda expertizei de evaluare a eficacitatii angajatilor firmei.

5. O metodă de modelare pentru construirea unui model de corelare a forței nucleului orientat spre valoare al culturii corporative.

6. Metode statistice de corelare a rangului lui Spearman și transformarea unghiulară a lui Fisher.

7. Metoda de reinterpretare a datelor unei anchete sociologice realizată de alți cercetători.

Baza empirică tezele au fost:

5. Date statistice și sociologice publicate în presa rusă.

2. S-a dovedit că competitivitatea durabilă a unei organizaţii în condiţii moderne se bazează pe avantaje competitive intangibile greu de copiat de către concurenţi, care sunt întruchipate în capitalul intangibil al companiei. Cultura corporativă este cea mai importantă parte a capitalului intangibil al unei firme, un factor în asigurarea unui avantaj competitiv durabil.

4. A fost propusă o metodă pentru construirea unui model de corelare a forței nucleului orientat spre valoare al culturii corporative folosind metodele statistice ale corelației de rang a lui Spearman și a transformării unghiulare a lui Fisher.

5. Abordări propuse pentru formarea culturii corporative a unei organizații care învață; sunt evidențiate trăsăturile culturii corporative inovatoare și direcțiile formării acesteia.

Sunt aduși în apărare următoarele prevederi:

5. În condițiile moderne, perspectiva dezvoltării culturii corporative este în formarea culturii organizațiilor de învățare și a culturii corporative inovatoare.

Semnificația teoretică și practică a cercetării. Abordările teoretice și metodologice ale studiului culturii corporative dezvoltate în disertație fac posibilă extinderea arsenalului teoretic de luare în considerare a culturii corporative, îmbogățirea analizei sociologice cu caracteristici neoinstituționale ale culturii corporative a unei organizații. Prevederile teoretice ale cercetării pot fi utilizate pentru dezvoltarea teoriei instituțiilor și a problemei competitivității organizaționale.

Prevederile disertației pot fi utilizate în predarea unui curs de sociologie generală în secțiuni legate de caracteristicile instituțiilor, capitalul social, valorile, cultură. De asemenea, rezultatele pot fi utilizate în dezvoltarea de strategii și politici competitive pentru creșterea competitivității organizațiilor.

Aprobarea lucrării. Rezultatele lucrării au fost prezentate la cea de-a doua conferință panrusă a beneficiarilor programului „Cercetarea interregională în științe sociale”, Moscova, 2005, la Conferința internațională „Problemele de ocupare a forței de muncă și de formare profesională a tinerilor din Siberia și îndepărtat”. Est”, desfășurat în cadrul Forumului Economic Baikal, 19-23 septembrie 2000, la Conferința științifică și practică a tinerilor oameni de știință și studenți din întreaga Rusie „Economia și managementul Noii Rusii – idei noi” Ulyanovsk 17-19 mai, 2000

Cercetarea autorului a fost susținută de granturi din partea organizațiilor ruse și internaționale și prezentată în rapoartele: „Cultura organizațională a afacerilor rusești (pe exemplul firmelor din Irkutsk)”, grant de la Ministerul Educației în cadrul Programului de sprijinire a activității de cercetare a absolvenţi ai instituţiilor de învăţământ superior, Nr.A03-1.4-402, 2003. ; „Cultura organizațională a firmelor din Irkutsk în lumina tendințelor moderne în dezvoltarea organizației”, grant de la Centrul INO, Institutul Carnegie și Fundația Ford în cadrul Programului „Cercetare interregională în științe sociale” Nr.KTK 349 / 1- 3-03, 2004); „Învățarea intra-organizațională ca element al culturii organizaționale: o analiză comparativă a tradițiilor ruse, orientale și occidentale”, grant de la Fundația Rusă pentru Științe Umanitare, nr.A, 2005; raport asupra rezultatelor unui studiu realizat la Universitatea din Zielona Gora, Polonia, în cadrul unui grant din Programul de integrare.

Pe tema lucrării au fost publicate 9 lucrări tipărite cu un volum total de 2,4 pagini tipărite, incluzând secțiuni în două monografii colective publicate la editurile centrale și un articol într-o revistă din lista Comisiei Superioare de Atestare.

În al doilea paragraf „K cultura corporativă sub aspectul abordării neoinstituționale” se consideră esența culturii corporative ca instituție socială și scopul acesteia ca instituție - să formeze anumite condiții pentru asigurarea eforturilor comune, coordonate ale membrilor societății; facilitează alocarea diferitelor resurse.

În cadrul instituționalismului tradițional nu sunt luate în considerare principiile utilizării eficiente a resurselor. O contribuție semnificativă la înțelegerea acestor principii o aduce teoria neoinstituțională, ale cărei premise metodologice principale sunt respingerea ipotezelor despre completitudinea informațiilor și „super-raționalitatea” individului. Conceptul central al neoinstituționalismului este costurile de tranzacție, care sunt înțelese ca costuri ale interacțiunii cu afaceri, indiferent de forma acesteia. Acestea includ, de asemenea, orice pierderi rezultate din ineficacitatea deciziilor comune, a planurilor, a contractelor și a structurilor create, răspunsuri ineficiente la condițiile schimbate, protecția ineficientă a acordurilor. Sarcina culturii corporative ca instituție socială este de a reduce costurile de tranzacție.

O premisă importantă a neoinstituționalismului despre incompletitudinea informațiilor înseamnă recunoașterea asimetriei informațiilor participanților la tranzacții; repartizarea neuniformă a cunoștințelor între subiecții interacțiunii despre calitatea subiectului de schimb; despre factorii care afectează calitatea sau despre eforturile de a atinge calitatea cerută. Instituția culturii corporative presupune alinierea informațiilor în trei aspecte – între consumatori și firmă; între angajatori și angajați; intre proprietari si manageri.

Teoria capitalului social ne permite să evidențiem noi aspecte ale culturii corporative. Capitalul social este un ansamblu de resurse reale sau potențiale care sunt asociate cu deținerea de rețele puternice de conexiuni, relații mai mult sau mai puțin instituționalizate de cunoaștere și recunoaștere reciprocă, care se bazează pe o relație de schimb reciproc de așteptări. Implementarea capitalului social are loc prin conversia lui în alte forme de capital, iar dobândirea lui necesită investirea unor resurse economice, culturale, simbolice.

În al treilea paragraf „Problema competitivității organizației în contextul modern și impactul acesteia asupra dinamicii culturii corporative” arată că dezvoltarea proceselor competitive ne obligă să regândim rolul culturii corporative în organizație.

Categoria „competitivitate” în condițiile pieței este una dintre cele cheie, deoarece se concentrează pe diferitele posibilități ale participanților la economia națională. Competitivitatea poate fi definită ca fiind capacitatea unui concurent de a identifica, crea, realiza și păstra avantaje competitive și atinge obiective într-un mediu competitiv. Resursele cheie ale economiei sunt, de asemenea, surse de competitivitate. În același timp, rolul diferitelor resurse pentru a asigura competitivitatea este diferit pentru diferitele stadii de dezvoltare a concurenței. Porter, există patru etape ale concurenței: bazată pe factori de producție; bazat pe investitie; bazat pe inovații; bazat pe avere.

Dezvoltarea tehnologiei informației a transformat semnificativ mediul competitiv, a intensificat concurența și a transformat informația într-o resursă principală pentru competitivitate. Cunoașterea este cea mai importantă resursă de informații. Alte resurse de informare ale companiei - reputatie, imagine; sisteme de interacțiune între oamenii din organizație, în procesul cărora are loc un schimb de cunoștințe și apariția de noi cunoștințe; interacțiunea dintre firmă și contrapărțile acesteia.

Aceste resurse intangibile încep să ocupe un loc de frunte între resursele competitive ale firmei. Pentru a fundamenta această teză, autorul analizează caracteristicile durabilității resurselor, care includ durabilitatea, transparența, portabilitatea și copiabilitatea. În consecință, asigurarea unui avantaj competitiv durabil necesită formarea unei unicități speciale care nu poate fi copiată. Spre deosebire de resursele tangibile, resursele intangibile sunt resurse ale firmei greu de copiat. Cea mai importantă dintre ele este cultura corporativă a companiei. Este aproape imposibil ca concurenții să copieze cultura corporativă a unei companii, deoarece chiar dacă atributele externe ale culturii pot fi adoptate, atunci sistemul de valori, metodele de interacțiune și alte elemente de cultură sunt greu de transplantat pe alt sol. Prin urmare, fuziunile și achizițiile adesea nu realizează efectul economic așteptat din cauza prezenței unui conflict de culturi.

Pentru a caracteriza cantitativ această problemă, autorul folosește rezultatele unui sondaj al managerilor a 126 de întreprinderi rusești de diferite industrii și dimensiuni, realizat în 2006 pe baza Barometrului Economic Rus. În special, jumătate dintre producători conduc anual negocieri lungi și tensionate cu furnizorii și 37% - cu cumpărătorii înainte de a încheia contracte. Peste 70% dintre cei chestionați caută să mențină relații pe termen lung cu contrapărțile lor. Firmele oferă contrapărților beneficii, cum ar fi reduceri, împrumuturi, modificări ale programelor de livrare, revizuirea termenelor de plată, finalizarea calității, ambalarea etc., dezvoltarea comună de noi produse, plăți către firmă pentru acordarea de condiții preferențiale de cooperare, luarea ţinând cont de interesele financiare personale ale angajaţilor organizaţiei. Toate aceste costuri, potrivit autorului, pot servi ca un indicator al amplorii costurilor de tranzacție ale interacțiunii cu contrapărțile.

Nerespectarea obligațiilor contractuale este o problemă serioasă. Modul modern de a depăși această formă de oportunism este dezvoltarea unei structuri de afaceri în rețea. Rețeaua este un sistem de firme interconectate, unite printr-un scop comun, dar independente în ceea ce privește proprietatea. În rețele, activitățile sunt coordonate fără consolidarea (pooling) de active. Dezvoltarea formelor de afaceri în rețea este o tendință globală și se manifestă sub mai multe forme: formarea de grupuri de întreprinderi interconectate, formarea așa-numitelor. rețeaua și dezvoltarea marketingului relațional.

La fel de important este și scopul instituțional al culturii corporative în reducerea costurilor interne de tranzacție și a asimetriei informaționale în relațiile dintre manageri și restul personalului organizației; și, de asemenea, între proprietari și manageri. Asimetria informațională dă naștere problemei sustragerii angajaților, care este întotdeauna inerentă muncii angajate, adică înstrăinate. Oportunismul managerilor se poate manifesta prin comportament rău intenționat sau neintenționat al managerilor de top, ducând la pierderea firmei. Pentru Rusia, problema controlului asupra managerilor este foarte urgentă, deoarece separarea proprietății de management are loc treptat, în același timp gradul de control asupra managerilor este aproape de zero din partea oricărui proprietar. Prin urmare, managerii încearcă într-un fel sau altul să transfere profiturile și chiar activele fixe ale întreprinderii către companii offshore și apoi să cumpere firme „secate”. Aceasta este cea mai esențială trăsătură a comportamentului managerilor ruși, destul de unică, nerepetată în lume, devenită rutină în Rusia.

Autorul consideră că, pentru a preveni oportunismul managerilor, este importantă adoptarea unui Cod de conduită corporativă, care introduce standarde mondiale de conduită în practica corporațiilor rusești și servește ca mecanism pentru formarea culturii corporative. Codul dezvăluie principiile de bază ale bunelor practici în comportamentul corporativ, în conformitate cu care firmele ruse își pot construi sistemul de comportament și cultură corporativă.

Lucrarea confirmă poziția conform căreia costurile de tranzacție și oportunismul depind și de măsura în care valorile organizației sunt împărtășite și susținute de membrii săi.

Pentru a analiza unitatea valoric-orientativă a companiei se propune un model de corelare a forței nucleului culturii corporative, care constă în corelarea perechi a ierarhiilor valorice ale angajaților cu construcția ulterioară a pleiadelor de corelație și analiza calitativă și cantitativă. a corelaţiilor obţinute. Ideea principală a metodologiei este că, cu cât nucleul culturii este mai puternic, cu atât orientările valorice ale angajaților converg mai mult, cu atât cultura corporativă a organizației sau subcultura unității este mai puternică.

Pentru a identifica principalele orientări valorice ale firmelor, autorul a efectuat un studiu sociologic al culturii corporative a firmelor din Irkutsk; ca obiect de analiză a fost ales subsistemul valoric, care poate fi investigat prin metoda diagnosticului. Ca bază, a fost adoptat conceptul cadru de valori concurente de către K. Cameron, care presupune prezența a patru grupuri de valori ale culturii organizaționale, concurând între ele și determinând tipul de cultură organizațională, precum și metoda sa de diagnosticare. „Instrument pentru evaluarea culturii organizaționale”. Tehnica vă permite să construiți un profil al culturii organizaționale a unei anumite întreprinderi, să determinați tendințele dorite pentru schimbarea acesteia și să comparați cu standardele străine. De asemenea, am folosit un chestionar pentru a studia factorii pe care se bazează firmele în competiție. Din cele 800 de chestionare trimise, 88 de chestionare au fost returnate (11%).

Cel mai important indicator al capitalului social al unei organizații este reputația. Prin reputație de afaceri, autorul înțelege aprecierea publică a calității unei entități economice. Ca semnal de piață, reputația ajută la reducerea asimetriilor informaționale; modul în care reputația capitalului intangibil este de fapt exprimată în valori. Reputația vă permite să obțineți beneficii economice - acces la credit, influență în guvern, influență în rândul populației.

Lucrarea analizează componentele reputației. Componentele corporative ale reputației includ reputația primei persoane, prestigiul muncii în companie și calificările specialiștilor. Reputația de piață a companiei include clienții și partenerii companiei, calitatea produsului și serviciul; poziționarea companiei pe piață, durata muncii pe piață, succesul pe piețele interne și externe, succesul financiar, atragerea de succes a investițiilor, imaginea bine recunoscută a companiei, marca comercială, capacitatea de a stabili contacte cu publicul.

Capitolul trei „Directii de perspectivă de dezvoltare a culturii corporative a unei organizații competitive” are în vedere tranziția către organizații de învățare și inovatoare.

primul paragraf " Cultura corporativă ca factor în tranziția către organizațiile de învățare”începe prin a analiza conceptul de organizare care învață.

În condițiile moderne, organizația tradițională nu este capabilă să gestioneze eficient volumul crescut de informații și cunoștințe care a devenit mai complexă. Noul tip de organizare se numește învățare. Autorul analizează principalele trăsături ale conceptului de organizație care învață, precum capacitatea de a crea, stăpâni și transfera cunoștințe, de a-și modifica comportamentul în concordanță cu cunoștințele dobândite pentru a da naștere unor noi cunoștințe și idei. Principiile de bază ale unei astfel de organizații: prezența unei viziuni asupra viitorului companiei, care poate fi formulată la toate nivelurile organizaționale și care este împărtășită de fiecare angajat; generarea de idei la toate nivelurile companiei; conștientizarea clară a personalului cu privire la importanța și relația acestora cu alte divizii ale companiei.

Principiul principal al unei organizații care învață este dorința și capacitatea de a învăța a fiecărei persoane în parte și capacitatea de a îmbogăți experiența și cunoștințele organizației în ansamblu. Datorită unui proces de instruire universal stabilit în mod corespunzător în companie, are loc o creștere a eficienței muncii, acumularea de capital intelectual și competența organizatorică generală. Lucrarea subliniază că accentul principal al culturii corporative a unei organizații de învățare ar trebui să fie pe crearea valorilor de învățare continuă și auto-învățare și transferul de cunoștințe. O cultură corporativă care promovează crearea și schimbul efectiv de cunoștințe presupune o atmosferă de încredere reciprocă în echipă, manifestarea participării între angajați, deschidere și disponibilitate în acordarea asistenței, reținere în criticarea gândurilor altora și curaj în exprimarea ideilor noi, ca subliniat de cercetătorii organizaţiilor de învăţare.

Sondajul realizat de autor a arătat că munca cu informații ocupă un loc important în activitățile întreprinderilor din Irkutsk: 58% dintre companiile chestionate au recunoscut existența concurenței pentru informare, 55% dintre întreprinderi au declarat că există concurență pentru resursele umane. În același timp, firmele din Irkutsk nu sunt implicate în mod intenționat în managementul cunoștințelor; procesul de dezvoltare a cunoștințelor are loc prin instruirea angajaților neexperimentați de către cei cu experiență (89%), transferul de cunoștințe utile de la o divizie a companiei la altele (54%), utilizarea bazelor de date de informații și a rețelelor de calculatoare (54%), formarea angajaților din afara companiei (51%), împărtășirea cunoștințelor în procesul grupurilor de lucru (51%).

Cea mai importantă problemă din Rusia este insensibilitatea organizațiilor sale economice la inovații în prezența unei abilități și potențial ridicat de inovare. O importanță nu mică în dezvoltarea inovației este legată de inovarea în organizație și de dezvoltarea unei culturi a inovației.

În concluzie sunt prezentate principalele concluzii ale lucrării.

Publicații de cercetare:

1.Cultura Kalyuzhnov a unei organizații de învățare / // Buletinul ISTU. - Nr. 4. - 2006. - S. 131-134.

2.Forme Kalyuzhnov de formare intra-organizațională în companiile rusești //, // Regionologie socială. Interuniversitar. sat. - Irkutsk: Irkut. un-t, 2006. - Numărul. 2. - S. 58-74.

3.Instruirea și dezvoltarea personalului Kalyuzhnov în culturile organizaționale de vest și de est /, // Regionologie socială. Interuniversitar. sat. - Irkutsk: Irkut. un-t, 2006. - Numărul. 2. - S. 86-118.

4.Cultura Kalyuzhnov a firmelor din Irkutsk în lumina tendințelor moderne în dezvoltarea organizației /, // Formarea unei economii eficiente: experiență străină, lecții pentru Rusia. sat. - Irkutsk: Editura BSUEP, 2005. - p. 136-149.

5.Kalyuzhnov din Siberia și siberienii prin ochii inteligenței poloneze /, // Probleme geopolitice și socio-economice ale creării coridoarelor internaționale de transport de tranzit. T.2. Irkutsk: IrGUPS, 2004.S. 125-135.

6.Cultura Kalyuzhnov a firmelor Irkutsk: experiență de analiză aplicată. /, // Regiunea la răscrucea dintre Est și Vest: Globalizare și competitivitate. Cant. monografie. M.: TEIS, 2003. - p. 346-353.

7.Cultura Kalyuzhnov ca factor al competitivității unei firme: relația dintre aspectele economice, manageriale și psihologice "/ // Competitivitate regiunilor: aspecte teoretice și aplicate. Cant. monografie. M .: TEIS, 2003. - p. 348-357.

8.Kalyuzhnov orientările de valoare ale tinerilor și rolul lor în ocuparea forței de muncă pentru tineri / // Conferința internațională „Problemele ocupării forței de muncă și formarea profesională a tinerilor din Siberia și Orientul Îndepărtat”. Teze ale discursurilor participanților. Forumul Economic Baikal, 19-23 septembrie 2000 - Irkutsk, 2000. - p. 163-164.

9. Cu statutul dvs., nu intrați în mănăstirea altcuiva: rolul orientărilor valorice la angajare / // Materiale ale celei de-a 2-a conferințe științifice-practice din toată Rusia a tinerilor oameni de știință și studenți „Economia și managementul noii Rusii - idei noi „ Ulyanovsk 17-19 mai 2000 sâmb. - Ulianovsk, 2000 .-- P.74-75.

Bourdieu P. Formele capitalului // Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education / J. G. Richardson. - N. Y .: Greenwood, 1985. - 248 p.

Popova a Rețelelor Inter-Firm în Managementul Întreprinderilor Ruse / Concurență și Competitivitate și Politică Economică (Estimări ale șefilor întreprinderilor industriale). Rapoarte științifice. - M., 2006. - S. 115-135.

Quinn și cultura organizațională se schimbă. SPb.: Petru. 2001 .-- 230 p.

Garvin D. Construirea organizațiilor de învățare // Harvard Business Review. - 1993. - iulie-august.

G. von Krogh. Grija în Crearea Cunoașterii. California Management Review. - 1998. - Nr. 3.

Esența, structura și funcțiile culturii corporative. Caracteristicile formării culturii corporative și impactul acesteia asupra competitivității întreprinderilor din domeniul ospitalității și turismului. Codul de conduită pentru lucrătorii din turism și ospitalitate.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Istoria apariției și dezvoltării culturii corporative, tipurile, structura și mecanismele de formare ale acesteia. Caracteristici ale culturii corporative în industria ospitalității. Analiza culturii corporative pe exemplul hotelului „Stony Island” („Stony Island”).

lucrare de termen, adăugată 17.04.2014

Concepte generale și esența culturii corporative. Influența culturii corporative asupra vieții organizaționale externe și interne. Caracteristicile formării culturii corporative. Mitologia corporativă, valori, motto-uri, sloganuri, simboluri, ritualuri.

rezumat, adăugat 11.09.2010

Conceptul, clasificarea, structura și conținutul culturii corporative, rolul acesteia în activitățile întreprinderii, factori și metode de formare. Analiza culturii corporative a întreprinderilor „Sibconsulting” și „TTC Kuzbasstekhnika”, dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a acesteia.

lucrare de termen adăugată 13.01.2011

Esența culturii corporative în raport cu industria turismului, caracteristicile și modalitățile de formare a acesteia în acest domeniu de activitate. Structura, obiectivele și metodele de formare a culturii corporative, metodele de menținere a acesteia și principalele direcții de dezvoltare.

lucrare de termen, adăugată 18.07.2012

teza, adăugat la 28.12.2011

Caracteristicile formării culturii corporative. Necesitatea dezvoltării și întăririi sistemului de valori organizaționale. Sfaturi practice privind dezvoltarea culturii corporative, tehnici de lucru cu nou-veniți, metode de aclimatizare în echipă.

rezumat, adăugat 25.04.2010

Scopurile, obiectivele și nivelurile culturii corporative, tipurile și elementele acesteia, mijloacele, metodele și etapele de formare. Influența culturii corporative asupra eficienței funcționării unei organizații, așa cum este exemplificată de compania „X5 Retail Group”. Sugestii pentru îmbunătățirea acestuia.

lucrare de termen adăugată 04.03.2011

Esența, structura, semnele și elementele de bază ale culturii corporative. Metode de formare și menținere a culturii corporative în organizație. Experiență în modelarea și menținerea culturii corporative a Corporației Financiare pe Acțiuni Sistema.

lucrare de termen, adăugată 27.09.2010