Managementul motivaţiei-1.doc
Managementul motivației
Sheila Ritchie
Peter Martin
Gower
S. Richie, P. Martin
CONTROLUL MOTIVAȚIEI
Traducere din engleză
editat de doctor în psihologie, profesor E.A. Klimova
Recomandat de Centrul Educațional și Metodologic
„Manual profesional” ca suport didactic.
Pentru studenții care studiază în specialități
062100 „Managementul personalului”, 061100 „Managementul organizației”, 020400 „Psihologie”
UDC 005.96: 331.101.3 (075.8) BBK 60.823.3я73 R56
Redactor-șef al editurii doctor stiinte economice N. D. Eriașvili
Traducere din engleză E.E. Lalayan
Richie S., Martin P.
P56 Managementul motivației: manual. manual pentru universități / Per. din engleză, ed. prof. E.A. Klimov. - M .: UNITI-DANA, 2004 .-- 399 p. - (Seria „Manual străin”).
ISBN 0-566-08102-4 (engleză) ISBN 5-238-00599-7 (rusă)
Scrisă de profesioniști în formarea, această carte se bazează pe cercetarea nevoilor umane. Se consideră 12 factori care pot fi folosiți ca motivatori în condițiile colectivelor de muncă.
Analiza fiecăruia dintre factorii motivaționali, compatibilitatea lor și influența reciprocă oferă o imagine reală a nevoilor unei persoane.
Pentru manageri și directori seniori, cartea vă permite să vă faceți o idee generală despre metodele de gestionare a angajaților cu diferite caractere, nevoi, obiective. Managerii pot modifica recomandările și instrumentele de management propuse pe baza propria experiență si situatii.
Pentru studenți, studenți absolvenți și profesori, precum și manageri, manageri de personal, lucrători ai departamentelor de personal, psihologi ai întreprinderilor și organizațiilor.
BBK 60.823.3ya73
ISBN 0-566-08102-4 Managementul motivaţiei ISBN 5-238-00599-7 (rusă) Text © Sheila Ritchie și Peter Martin 1999
Profil de motivație pentru muncă © Sheila Ritchie 1988 etseg Toate drepturile rezervate.
Publicat de Gower Publishing Limited Gower House, Croft Road, Aldershot Hampshire GU11 3HR Anglia © UNITY-DANA PUBLISHING, traducere, design, 2003
cuvânt înainte
De la ideea acestei cărți a venit situatie disperata... Noi, ca traineri, am ajuns să înțelegem că motivația, ca materie separată, nu a reușit să atingă o dezvoltare deplină. Managerii au continuat să fie instruiți ca și cum Maslow, Herzberg și MacGregor ar fi fost singurii autori demni de atenție și de studiu. Nimeni nu argumentează, ei au fost într-adevăr pionieri în domeniul lor și au adus contribuții semnificative, dar de atunci nu a apărut nicio cercetare care să fie la fel de universal recunoscută sau studiată la fel de larg ca munca acestor autori. Cu toate acestea, lucrările lor au fost create în anii 1940-1960. Desigur, de atunci, știința managementului a trebuit să meargă înainte. Și credem că procesul ar trebui să atingă nu numai teorie, ci și dezvoltarea instrumentelor motivaționale pentru utilizare practică în management.O analiză atentă a literaturii existente nu a dus nicăieri. Singurul lucru care a rămas a fost să se angajeze în cercetări independente. Desigur, perspectiva nu este ușoară, dar aceasta este singura modalitate de a oferi managerilor ajutorul de care spun că au atât de mult nevoie. În calitate de specialiști în formare, am avut un avantaj semnificativ în acest domeniu. Am comunicat cu grupuri mari de manageri de toate nivelurile din diverse industrii, comerț și industrie. controlat de guvern... Singurul lucru pe care nu l-am putut înțelege imediat a fost dimensiunea sarcinii care trebuia rezolvată.
Și prima întrebare care a apărut a fost întrebarea cum ar trebui să acționăm. Au fost necesare lucrări care ar fi poate mai valoroase pe baza statisticilor neparametrice și în domeniul cercetării sociale și individuale. Era necesar ceva destul de simplu de utilizat, dar cu profunzime și versatilitate. Am conceput să dezvăluim individualitatea unei persoane, spre deosebire de masa oamenilor, și aveam nevoie de instrumente care să arate modul în care oamenii interacționează între ei într-un mediu de echipă. În cele din urmă, ne-am propus să construim un model care ar putea fi modificat și îmbunătățit în funcție de cercetările ulterioare.
Desigur, eram conștienți de faptul că nu există o teorie simplă care ar putea oferi o explicație completă a nevoilor individuale ale unei persoane. Omul pur și simplu, prin natura sa, nu se pretează la o analiză completă. Și, desigur, am fost bucuroși să acceptăm acest fapt ca punct de plecare pentru cercetarea noastră. Aceasta este o garanție că, de exemplu, nezdruncinatul Zid al Berlinului va fi oricum distrus într-o zi, iar cele mai insolubile dispute vor fi soluționate. Deci sarcina a fost, în primul rând, de a simplifica complexul și de a acumula o cantitate suficientă de material util pentru aplicație practică.
Am decis să acționăm fără a renunța la ceea ce s-a realizat anterior, ci pe baza acestuia. Am analizat factorii care au fost identificați ca motivatori de cercetările și experiența anterioară și le-am adăugat noi motivatori, care, în opinia noastră, nu au fost încă suficient luați în considerare. În absența unei imagini motivaționale complete, ar fi trebuit propuși o serie de motivatori care ar fi optimi pentru utilizarea practică de către managerii mereu ocupați. În cele din urmă, ne-am hotărât pe numărul 12. Unii dintre acești 12 motivatori s-au dovedit a fi mai importanți la o inspecție mai atentă decât alții, așa că în practică numărul poate fi mai mic de 12.
Cercetările ulterioare pot arăta că cei 12 motivatori identificați nu oferă cea mai completă înțelegere a esenței motivației. Dar acest lucru nu este important: era necesar să începem de undeva, iar folosirea celor mai moderne idei în acest domeniu ni s-a părut un bun punct de plecare pentru cercetare. În practică, această abordare ne-a oferit un avantaj suplimentar. Constă în faptul că în procesul de utilizare a recomandărilor noastre și a instrumentelor noastre propuse, managerii le pot modifica pe baza propriei experiențe și observații. Ei pot îmbunătăți modelul propus de noi și chiar își pot construi propriul. Vom fi bucuroși să îi ajutăm și cu siguranță am dori să le cunoaștem gândurile și concluziile.
Deci, cum trebuia să ne rezolvăm problema? Primul pas a fost identificarea acelor factori care îi motivează pe oameni, după părerea lor. Al doilea pas a fost să stabilim dacă au acceptat corectitudinea propriilor noastre concluzii în această privință. Apoi a fost necesar să aflăm dacă oamenii sunt conștienți de modul în care se percep pe ei înșiși. Acest lucru poate fi înțeles atât prin întrebări directe, cât și indirect, de exemplu, cerându-le să descrie colegii cu care le este ușor să lucreze, și pe cei cu care, în opinia lor, este dificil să lucreze împreună etc. Am făcut față acestei lucrări, dar, după cum a devenit clar, cercetările ulterioare în această direcție pot fi foarte fructuoase. În acest moment, am fost încurajați nu numai de rezultatele formale ale cercetării, ci și de faptul că am reușit. S-a dovedit că oamenii sunt cu adevărat conștienți de esența lor. Dar o descoperire mult mai plăcută pentru noi a fost că echipele de muncitori se percep ca atare și sunt pline de entuziasm pentru implicarea lor în dezvoltarea și îmbunătățirea ulterioară a echipelor. După cum sa dovedit, echipele și oamenii sunt conștienți de instrumentele care le permit să comunice constructiv în timp ce lucrează și își construiesc relațiile pe o bază creativă. Și deși mai avea mult de muncă înaintea lui, frustrarea inițială din cauza lipsei instrumentelor motivaționale care au determinat jobul a început să se diminueze.
Cum am reușit acest lucru? Prima etapă a lucrării - întrebarea oamenilor ce anume îi motivează după părerea lor - a fost realizată cu ajutorul testului de autoevaluare elaborat. În acest scop, s-a folosit abordarea tradițională veche, ca și cea mondială, a alegerii forțate, în care testatorii trebuiau să „cântărească” valoarea relativă a fiecăruia dintre cei 12 factori motivaționali. Anexa 2, care descrie dezvoltarea acestui test, descrie modul în care fiecare instrument a fost identificat și testat, cum a fost dezvoltat apoi și cum am ajuns la versiunea finală a testului. Rezultatul cercetării noastre a devenit unic Profil de motivație (test de motivație) pentru fiecare persoană care identifică valoarea relativă a fiecăruia dintre cei 12 motivatori.
Desigur, nu am putut măsura valoarea absolută a nevoii motivaționale a fiecărui individ. De exemplu, măsurați puterea „absolută” a nevoii obiective de diversitate pe o scară motivațională similară cu scara propusă de Richter pentru evaluarea puterii unui cutremur. O astfel de evaluare precisă este evident imposibilă, deși la capitolul „Selectarea personalului” am făcut unele progrese în această direcție. De asemenea, este imposibil de afirmat categoric că nevoia de realizare a unei anumite persoane este de cinci ori mai mare decât nevoia de putere. Ceea ce este absolut adevărat este că fiecare dintre cei care au trecut testul a „cântărit” toți cei 12 factori motivaționali ca importanță unul față de celălalt, iar acest lucru a oferit o imagine realistă a nevoilor lor relative. În acest fel, o persoană poate afla că nevoia sa de diversitate la locul de muncă, de exemplu, depășește nevoia lor de realizare, precum și poate obține o idee despre valoarea lor relativă pentru sine.
Beneficiul practic al cercetării noastre pentru manageri este că le va permite să obțină o înțelegere generală a metodelor de gestionare a angajaților cu nevoi diferite. Și, cel mai probabil, acești oameni vor fi mai diferiți decât asemănători între ei. În procesul de cercetare, prima sarcină a fost încercarea de a trage concluzii despre ceea ce motivează în general managerii înșiși. Aveam nevoie de o bancă de date cu răspunsurile unui număr mare de respondenți, aproximativ o mie de chestionare cu răspunsuri (profile) detaliate. A fost nevoie de patru ani pentru a crea o astfel de bancă de date. Ulterior, am colectat și încă 412 chestionare pentru a testa teoria creșterii stresului cauzată de creșterea concurenței și reducerea numărului de personal al organizațiilor. Pentru a ajunge la această concluzie, Herzberg a folosit o bază de date inițială de 200 de chestionare. Participanții la sondaj au fost manageri cu care ne-am întâlnit în timpul activității de afaceri, precum și cei care au studiat la cursurile noastre. Au urmat apoi proiecțiile. Am analizat moda, valorile medii ale indicatorilor și gama de valori (cele mai mici și cele mai mari) ale fiecărui factor. Instrumentul ales a oferit rezultate rezonabile acceptabile și a părut a fi nu numai semnificativ, ci și de încredere (a se vedea anexa pentru mai multe detalii). Am comparat critic cele 1054 inițiale și cele 412 chestionare ulterioare și, în consecință, am selectat 1355 potrivite pentru lucrări ulterioare și chestionare complete.
Este interesant de observat că practic nu s-au găsit diferențe semnificative în răspunsurile reprezentanților diferitelor tipuri de activitate. Acest lucru sa datorat parțial faptului că nu am putut găsi o metodă suficient de riguroasă, să zicem, bazată pe clasificarea standard a industriilor, pentru clasificarea și caracterizarea locurilor de muncă în zone diferite Activități. Așadar, am avut de-a face cu categorii generalizate de profesii, de exemplu, arhitect, inginer, director financiar, funcționar public (funcționar) etc. Am ajuns la concluzia că diferențele dintre indivizi sunt mai semnificative și mai profunde decât diferențele dintre profesii. În plus, s-au obținut câteva rezultate interesante. De exemplu, deși grupul de respondenți pe care l-am chestionat a fost format în principal din personal managerial (manageri), rezultatele au arătat o dorință relativ mai mică de putere și influență decât ar fi de așteptat. S-a dovedit că nevoia de recunoaștere a propriilor realizări și a realizărilor în sine este mult mai mare decât nevoia de influență, rezultat care ne-a forțat să studiem metode de selectare și perfecționare a managerilor, chestiunile legate de conținutul rolului și eficacitatea activităților acestora. .
A trebuit să mă gândesc bine la o observație importantă făcută de un psiholog clinician că atât de mulți oameni lucrează la locul de muncă „greșit” și, prin urmare, nu se poate aștepta ca nevoile lor să coincidă cu nevoile acestui job (acest tip de activitate)! Intervievarea respondenților nu a făcut decât să confirme observația specialistului: prea mulți oameni au susținut că munca lor nu le este potrivită sau, și mai rău, le-a provocat un stres constant. Ne-am întrebat chiar dacă într-o zi majoritatea profesiilor vor fi îndeplinite de oameni cărora li se pare slujba satisfăcătoare, sau cel puțin deloc neplăcută.
Un alt aspect în care ne așteptam să găsim diferențe semnificative este tendințele motivaționale naționale. La urma urmei, experți precum Hofstede (1994) și Trompenaars și Hampden-Turner (1997), folosind metodele lor de evaluare dezvoltate, au raportat diferențe semnificative în atitudinea față de muncă. Nu am reușit să găsim așa ceva: diferențele dintre indivizi dintr-un grup sau dintr-o țară au fost destul de izbitoare; diferențele dintre grupuri, precum și diferențele interetnice, practic nu erau vizibile. Baza noastră de date a identificat multe alte aspecte ale motivației individuale, pe care le vom discuta în detaliu mai jos.
Cum pot managerii să folosească rezultatele noastre în practică? Ne-am concentrat pe studiul esenței motivației, pe care o înțelegem ca fiind satisfacerea nevoilor umane (în procesul muncii). Când o persoană este motivată corect, el gândește și acționează în mod corect, adică. râde mai mult, mormăie mai puțin și se plânge mai puțin. Rezultă că treaba managerului este de a determina ceea ce motivează oamenii. Ar trebui să i se ofere unei persoane oportunități, să zicem, de a obține succesul și avansarea sau de a crește varietatea muncii prestate sau trebuie reglementate substanțial sarcinile îndeplinite de ea? Cum poate un manager să-și dea seama? Profilul nostru de motivație este un bun punct de plecare pentru această provocare. Acesta oferă un cadru util pentru discuții structurate și, atunci când este combinat cu caracteristicile individuale ale altor membri ai echipei, oferă o perspectivă asupra modului în care echipa ar trebui să fie condusă. Completarea profilului ar trebui să aibă loc într-o atmosferă prietenoasă, excluzând orice indiciu de amenințare cu consecințe pentru răspunsurile neadevărate. Testele de autoevaluare sunt eficiente doar atunci când oamenii răspund cu adevărat la întrebări pentru că vor să înțeleagă ce îi motivează. Această problemă a sincerității va fi explorată mai detaliat în Anexa 2, privind dezvoltarea unui profil motivațional.
O altă oportunitate pentru un manager este, singur sau în combinație cu teste de autoevaluare, să-și folosească capacitățile de observator pentru a determina dacă oamenii lui sunt motivați și apoi să ia în considerare motivele motivației. De exemplu, un manager, care urmărește un angajat zâmbitor mergând cu un mers ușor relaxat, ar trebui să pună întrebarea „De ce este atât de fericit?” Și dacă răspunsul la această întrebare este „pentru că a avut oportunitatea de a fi creativ și de a reuși”, atunci asta înseamnă că creativitatea poate fi motivatorul lui. În timp, managerii își pot dezvolta o imagine sistematică a factorilor care îi motivează pe cei din jur. De asemenea, cartea noastră oferă un punct de plecare pentru cei care doresc să reflecteze asupra lor înșiși și asupra motivelor lor. Dar oricui îi este destinată cartea și oricine se gândește la ea, în orice caz, va găsi un studiu detaliat al tuturor celor 12 motivatori, interacțiuni ale oamenilor în grupuri și metode de motivare a echipelor. Suntem încrezători că punem un instrument puternic de învățare în mâinile managerilor ocupați. Când sunt folosite sistematic, lecțiile din această carte vor fi un ghid indispensabil pentru ei în activitate profesională... Și apoi vom verifica dacă munca noastră a fost cu adevărat utilă.
Sheila Richie Peter Martin
Mulțumiri
A fost o plăcere pentru noi, autorii, să lucrăm la carte, deși procesul de scriere a durat destul de mult. Totul a început cu nemulțumirea noastră față de materialul care la acea vreme ne avea la dispoziție pentru aplicarea practică a teoriei motivației.Sheila a creat mai întâi un chestionar care a fost revizuit de mai multe ori până când am simțit că nu mai putem să-l îmbunătățim. Apoi am început să strângem material empiric, fără a se limita la intervievarea celor care au urmat cursurile pe care le predăm în Marea Britanie (unde trăim amândoi), dar și a oamenilor din Europa de Vest, din multe foste republici sovietice și din Orientul Mijlociu. După ce au adunat 1000 de răspunsuri potrivite pentru analiză, bucuroși de succesul obținut, au început să le analizeze și să le verifice. Apoi am adunat și mai mult material și am început să folosim cu îndrăzneală rezultatele obținute în scop informațional și să dezvoltăm recomandări pentru instruire și management.
Peter a început să scrie cartea și a suportat greul lucrării. Imediat, au început să se acumuleze munți de materiale brute și de lucru. Intenția noastră inițială a fost să scriem o carte mică pentru oameni de afaceri care ar putea petrece cu folos, de exemplu, ore lungi la bordul aeronavei, înțelegând singuri ce îi motivează personal. După ce am terminat cartea mai mult sau mai puțin aproximativ, i-am arătat-o lui Malcolm Stern din Gower. A primit-o cu entuziasm, dar a recomandat reorientarea lui ca manual practic de motivare pentru manageri. Și a trebuit să ne întoarcem la birou. La sfârșitul lucrării, ne-am simțit complet absorbiți de carte, aruncând constant materiale de lucru unul altuia cu ajutorul magicului E-mail... Iată că cartea noastră este rezultatul unui efort cu adevărat colaborativ.
Materialele analizate colectate sub îndrumarea Sheilei, Jacqueline Wiezorek de la ELM Training în perioada 1993-1998. Ea a procesat și stocat cu atenție formularele utilizabile completate de respondenți. În plus, am deschis profilul într-un editor de foi de calcul Excel pentru a salva eforturile viitorilor respondenți la completarea acestuia și transferul punctelor primite de la un tabel la altul.
Desigur, nu am fost singuri. Rudele noastre au fost nevoite să se împace cu faptul că toate conversațiile încep și se termină cu o carte și, deși cuvintele de recunoștință ale autorului pentru înțelegere, răbdare și sprijin din partea membrilor familiei au devenit deja banale, așa a fost la noi. Poate că Sarah și Duncan au auzit puțin mai multe despre carte decât și-ar fi dorit, iar Jeremy și Michael au fost atât de înțelepți încât nu au lăsat suprasolicitarea parentală să le afecteze negativ succesul la școală și la universitate. Toți au dat dovadă de o îndelungă răbdare lăudabilă, iar sprijinul lor merită, fără îndoială, recunoașterea și recunoștința noastră.
Mulți dintre cei cărora le exprimăm acum recunoștința nu sunt literalmente membri ai aceleiași familii, dar până la sfârșitul implementării acestui proiect ambițios, s-ar putea simți implicați într-o singură familie. Recunoaștem datoria noastră profundă față de autori și oameni de știință, ale căror lucrări au constituit cea mai mare parte a literaturii pe care am studiat-o. Cele mai multe dintre ele sunt menționate în Anexa 1, despre fundamentele teoretice ale motivației, sau în bibliografia de la sfârșitul cărții.
P. M.
Cum să folosești această carte
În timp ce lucram la carte, am încercat să o facem citită cu plăcere și beneficiu, concentrându-ne pe trei grupuri de cititori: manageri prea ocupați care caută să identifice modalități și oportunități de a-și motiva personalul; pentru specialiştii în domeniu resurse umaneși relațiile umane, care doresc să țină evidența tuturor inovațiilor din acest domeniu, precum și specialiștii care doresc să se familiarizeze cu elementele de bază ale muncii pe care am făcut-o și să se asigure că calculele și concluziile noastre sunt valoroase, semnificative, rezonabile și susținute prin date statistice. Recomandăm tuturor acestor cititori să înceapă studiul cărții completând Chestionarul de profil motivațional (p. 18-26) și calculând rezultatele acestuia, deoarece aceasta este baza întregii noastre cercetări. Acest lucru nu numai că vă va dezvălui mecanismul profund al propriei motivații, dar vă va permite și să judecați motivația altor oameni. Lucrul cu profilul vă va trezi, de asemenea, interesul și dorința de a înțelege influența unor factori de motivație precum nevoia de realizare, autoritate (putere), structură etc.Pentru un manager ocupat, recomandăm fie să-și convingă toți subalternii să completeze Profilul de Motivație, fie, bazându-se pe propria experiență și aptitudini, să observe și să tragă în mod independent o concluzie despre ceea ce îi motivează pe fiecare dintre ei. Odată ce ați identificat care credeți că sunt principalele lor motivații, consultați capitolele relevante din această carte. De exemplu, dacă credeți că cei mai puternici motivatori ai lor sunt nevoia de realizare și de muncă structurată, consultați capitolul despre realizare și citiți paragraful despre Factorul 7 combinat cu factorul 3. Daca crezi ca subordonatii tai au o nevoie foarte scazuta de un anumit factor motivational, te poti limita macar la o introducere in capitolul despre acest factor. În unele cazuri, acest lucru vă va cere să vă referiți și la alte capitole ale cărții. Deci, dacă credeți că factorul 6 (dorința de a obține recunoaștere) este relativ scăzut pentru personalul dvs., atunci citiți cel puțin introducerea la capitolul corespunzător.
În acest fel, vei obține o perspectivă asupra motivațiilor personale ale membrilor echipei tale. Apoi consultați o descriere a modului în care pot percepe și răspunde la schimbare („Gestionarea schimbării”) sau stresul („Cum să faceți față stresului”) sau recomandări despre cum vă puteți ajuta personalul să-și îmbunătățească abilitățile („Instruire și îmbunătățire” ). De asemenea, vei putea afla cum nevoile motivaționale ale angajaților tăi pot afecta relațiile lor între ei („Lucrul cu oamenii”) și dinamica muncii în echipă („Lucrul în echipă”). În fiecare capitol, probabil că veți fi interesat doar de factorii care sunt relevanți pentru caracteristicile individuale ale angajaților dvs.
Dacă sunteți un manager care dorește să deveniți pe deplin informat despre motivație, ar trebui să citiți întreaga carte. Conține o mulțime de materiale care pot părea controversate și atrăgătoare la controverse, așa că ați putea întotdeauna să țineți această carte la îndemână și să o revizuiți pe măsură ce aveți timp sau apare o anumită problemă de motivație. Trebuie avut în vedere faptul că lectura secvențială a întregii cărți poate duce la supraîncărcare de informații! Același lucru este valabil și pentru specialiștii din domeniul relațiilor umane. În fine, dacă sunteți profesionist, întreaga carte vă va fi utilă, inclusiv Anexa 1, despre fundamentele teoretice ale motivației, și Anexa 2, „Cum a fost dezvoltat profilul motivației”, care descrie cercetarea care stă la baza acestei lucrări.
Sperăm că din cartea noastră veți trage idei proaspete din lumea agitată a motivației, iar o lectură incitantă vă va oferi dobândirea de experiență și cunoștințe utile.
Partea I
Test de profil motivațional
Cum se utilizează testul
E
Acest test este conceput și testat în mod special pentru a identifica factorii motivaționali care sunt foarte apreciați de un angajat, precum și acei factori cărora el acordă o importanță mică ca surse potențiale de satisfacție în muncă. Vă va permite să identificați nevoile și aspirațiile angajatului și, astfel, să vă faceți o idee despre factorii săi motivaționali. Testul se bazează pe o comparație a semnificației unui număr de factori motivaționali care sunt importanți din punctul de vedere al managementului personalului. Pentru cele mai bune rezultate, întrebările trebuie să primească răspuns rapid și fără ezitare. Primul tău răspuns, poate nu în întregime conștient, este probabil cea mai fidelă reflectare a adevăratelor tale sentimente.
Vă va dura aproximativ o oră pentru a răspunde la toate întrebările din Profilul de motivație și pentru a calcula rezultatele.
Ar trebui să citiți cu atenție fiecare afirmație a chestionarului și să introduceți scorurile dvs. direct în tabelul de răspunsuri. Asigurați-vă că toate cele 11 puncte sunt distribuite în cele patru afirmații sugerate în fiecare întrebare (A-D).
Exemplu
Trebuie să distribuiți 11 puncte între cele patru opțiuni pentru fiecare dintre afirmații, indicate prin literele (a), (b), (c) și (d). Sunt 33 de afirmații în total, prin urmare se obțin un total de 363 de puncte. Dacă crezi că unul dintre factori este cel mai important pentru tine, acordă-i 11 puncte; dacă crezi că nu este deloc semnificativ, nu-i da niciun punct; în alte cazuri, încercați, la discreția dvs., să distribuiți toate cele 11 puncte între cei patru factori propuși în fiecare afirmație. Asigurați-vă că toate cele 11 puncte sunt acordate. Ca exemplu, să încercăm să evaluăm următoarea afirmație:EU SUNT
as vrea sa am un loc de munca unde
ar exista salarii bune și beneficii suplimentare
Aș putea să-mi programez munca pe cont propriu
activitățile mele ar putea fi observate și apreciate de alți oameni
ar fi multă varietate și schimbare
Dacă credeți că afirmațiile (a) și (b) sunt cele mai importante pentru dvs., atunci le puteți acorda, să zicem, 6 și, respectiv, 5 puncte, nimic fără a lăsa să se evalueze celelalte două opțiuni - (c) și (d). Nu contează deloc modul în care vei distribui 11 puncte între cele patru opțiuni, cel mai important lucru este că estimările importanței fiecărei opțiuni din enunț s-ar suma la 11 puncte.
Punctele pe care le acordați pentru fiecare factor trebuie introduse direct în tabelul de răspunsuri.
Chestionar
Pentru a evalua fiecare dintre opțiunile (a), (b), (c), (d) din afirmațiile de mai sus, utilizați toate cele 11 puncte.Afirmații
Cred că aș putea aduce o contribuție deosebită într-un loc de muncă ca acesta în care
salarii bune și alte tipuri de remunerare;
există posibilitatea de a stabili relații bune cu colegii de la locul de muncă;
Aș putea influența luarea deciziilor și pot demonstra valoarea mea ca angajat;
Am ocazia să mă perfecționez și să cresc ca persoană.
Nu mi-ar plăcea să lucrez unde
nu există instrucțiuni clare cu privire la ceea ce mi se cere;
practic absent Părereși evaluarea eficienței muncii mele;
ceea ce fac pare de puțin folos și de puțină valoare;
condiții proaste de lucru, prea zgomotoase sau murdare.
Este important pentru mine ca munca mea
a fost asociat cu o diversitate și o schimbare semnificativă;
mi-a oferit oportunitatea de a lucra cu o gamă largă de oameni;
oferiți-mi instrucțiuni clare, astfel încât să știu ce mi se cere;
lasă-mă să cunosc bine oamenii cu care lucrez.
Presupun că nu m-ar interesa foarte mult un job care
dă-mi puțin contact cu alte persoane;
cu greu ar fi observat de alți oameni;
nu ar avea contururi specifice, așa că nu aș fi sigur ce mi se cere;
ar fi asociat cu o anumită cantitate de operațiuni de rutină.
Îmi place munca dacă
Înțeleg clar ce mi se cere;
Am un confortabil la locul de muncă, și sunt puțin distras;
Am o remunerație și un salariu bun;
îmi permite să-mi îmbunătățesc calitate profesională.
Presupun că mi-ar plăcea dacă
ar fi condiții bune de muncă și nu ar fi presiune asupra mea;
as avea un salariu foarte bun;
meseria ar fi de fapt plină de satisfacții și satisfacții;
realizările și munca mea ar fi apreciate.
să fie prost structurat, deci nu este clar ce să faci;
oferi prea puține oportunități de a cunoaște bine alte persoane;
să fie de puțină importanță și de puțin folos societății sau neinteresant de îndeplinit;
rămân nerecunoscute sau ar trebui să fie considerate de la sine înțelese.
Munca satisfacatoare
asociat cu mare diversitate, schimbare și stimulare a entuziasmului;
oferă posibilitatea de a-și îmbunătăți calitățile profesionale și de a se dezvolta ca persoană;
este utilă și semnificativă pentru societate;
îmi permite să fiu creativ (devin creativ) și să experimentez idei noi.
Este important să lucreze
recunoscut și apreciat de organizația pentru care lucrez;
oferă oportunități de creștere și îmbunătățire personală;
a fost plin de varietate și schimbare;
ar permite angajatului să-i influențeze pe alții.
Nu cred că munca va fi satisfăcătoare dacă
în procesul implementării sale, există puține oportunități de a stabili contacte cu diferite persoane;
salariul și remunerația nu sunt foarte bune;
Nu pot stabili și menține relații bune cu colegii de la locul de muncă;
Am foarte puțină autonomie sau flexibilitate.
Cel mai bun job este unul care
oferă un mediu de lucru bun;
oferă instrucțiuni și clarificări clare cu privire la conținutul lucrării;
presupune implementarea unor sarcini interesante și utile;
vă permite să obțineți recunoaștere pentru realizările personale și calitatea muncii.
Probabil că nu o să mă descurc bine dacă
există puține oportunități de a stabili obiective și de a le atinge;
Nu am posibilitatea de a-mi îmbunătăți calitățile personale;
munca grea nu primește recunoaștere și remunerație adecvată;
locul de muncă este prăfuit, murdar sau zgomotos.
În determinarea atributii oficiale important
oferi oamenilor posibilitatea de a se cunoaște mai bine;
oferi angajatului oportunitatea de a-și stabili obiective și de a le atinge;
sa asigure conditii pentru manifestarea creativitatii de catre angajati;
pentru a asigura confortul și curățenia locului de muncă.
Probabil că nu vreau să lucrez unde
Voi avea puțină independență și oportunități de a-mi îmbunătăți personalitatea;
cercetarea și curiozitatea științifică sunt descurajate;
foarte puține contacte cu o gamă largă de persoane;
nu există alocații decente și beneficii suplimentare.
aș fi mulțumit dacă
ar fi posibil să se influențeze luarea deciziilor altor angajați;
munca ar oferi o mare varietate și schimbare;
realizările mele ar fi apreciate de alți oameni;
Aș ști exact ce mi se cere și cum ar trebui să o fac.
Munca ar fi mai puțin satisfăcătoare dacă
nu ar permite stabilirea și atingerea unor obiective dificile;
nu ar cunoaște în mod clar regulile și procedurile pentru efectuarea lucrării;
nivelul de plată pentru munca mea nu ar corespunde nivelului de complexitate a muncii prestate;
Practic nu am putut influența deciziile luate și ceea ce fac alții.
Cred că postul ar trebui să ofere
fișe clare de post și instrucțiuni cu privire la ceea ce mi se cere;
posibilitatea de a-ți cunoaște mai bine colegii de muncă;
capacitatea de a îndeplini sarcini complexe de producție care necesită efortul tuturor forțelor;
varietate, schimbare și încurajare.
Munca ar fi mai puțin satisfăcătoare dacă
nu ar permite nici măcar o mică contribuție creativă;
ar fi efectuate izolat, adică angajatul ar trebui să lucreze singur;
nu ar exista un climat intern favorabil în care angajatul să poată crește profesional;
nu ar da posibilitatea de a influența luarea deciziilor.
Aș vrea să lucrez unde
alți oameni recunosc și apreciază munca pe care o fac;
Voi avea ocazia să influențez ceea ce fac alții;
există un sistem decent de indemnizații și beneficii suplimentare;
idei noi pot fi prezentate și testate și pot fi creativ.
Este puțin probabil să vreau să lucrez unde
nu există varietate sau schimbare în muncă;
Voi avea puține șanse de a influența deciziile pe care le iau;
salariile nu sunt prea mari;
conditiile de munca nu sunt suficient de bune
Cred că un loc de muncă împlinitor ar trebui să includă
linii directoare clare, astfel încât lucrătorii să știe ce li se cere;
capacitatea de a fi creativ;
posibilitatea de a întâlni oameni interesanți;
un sentiment de satisfacție și sarcini cu adevărat interesante.
Munca nu va fi plăcută dacă
se acordă indemnizații minore și beneficii suplimentare;
condițiile de lucru sunt incomode sau camera este foarte zgomotoasă;
angajatul nu poate compara munca sa cu munca altora;
explorarea, creativitatea și ideile noi sunt descurajate.
Consider că este important că munca mea îmi oferă
multe contacte cu o gamă largă de oameni interesanți;
capacitatea de a stabili și atinge obiective;
capacitatea de a influența luarea deciziilor;
nivel ridicat al salariilor.
Nu cred că mi-ar plăcea slujba dacă
condițiile de muncă sunt incomode, locul de muncă este murdar sau zgomotos;
șanse mici de a influența alte persoane;
puține oportunități de a atinge obiectivele stabilite;
Nu am putut să fiu creativ și să vin cu idei noi.
În procesul de organizare a muncii, este important
asigura curatenia si confortul locului de munca;
să creeze condiții pentru ca angajatul să dea dovadă de independență;
asigurarea posibilității de diversitate și schimbare;
oferi unei persoane oportunități ample de contact cu alte persoane.
Cel mai probabil nu aș vrea să lucrez unde
condițiile de muncă sunt incomode, adică zgomotos sau murdar etc.;
puține oportunități de a intra în contact cu alte persoane;
munca nu este interesantă sau plină de satisfacții;
munca este de rutină și sarcinile se schimbă rar.
Munca este probabil să fie satisfăcătoare când
oamenii recunosc și apreciază munca bine făcută;
există spațiu amplu de manevră și flexibilitate;
vă puteți stabili obiective provocatoare și îndrăznețe;
există posibilitatea de a-ți cunoaște mai bine colegii.
Nu mi-ar plăcea un loc de muncă așa
nu ar fi de folos și nu ar aduce sentimente de satisfacție;
nu ar conține un stimulent pentru schimbare;
nu mi-ar permite să stabilesc prietenii cu ceilalți;
ar fi vag și nu ar pune probleme complexe.
Aș fi dispus să lucrez unde
muncă interesantă și utilă;
oamenii pot stabili prietenii pe termen lung;
Aș fi înconjurat de oameni interesanți;
Aș putea influența luarea deciziilor;
Nu cred că lucrarea ar trebui
prevăd ca o persoană să lucreze singură de cele mai multe ori;
oferă puține șanse de recunoaștere a realizărilor personale ale angajatului;
împiedică stabilirea de relații cu colegii;
constau în principal în sarcini de rutină.
Munca bine planificată este o necesitate
oferă un set suficient de beneficii și multe prime;
are recomandări clare pentru implementare și responsabilitățile postului;
oferă o oportunitate de a stabili obiective și de a le atinge;
stimulează și încurajează dezvoltarea de idei noi.
Aș lua în considerare asta Muncă nu este satisfăcător dacă
nu ar fi capabil să desfășoare lucrări complexe promițătoare;
ar fi puține oportunități de creativitate;
ar fi permisă doar o mică parte din independență;
însăși esența lucrării nu ar părea utilă sau necesară.
Cele mai importante caracteristici ale postului sunt
oportunitate de creativitate și gândire originală non-standard;
responsabilități importante, a căror îndeplinire aduce satisfacție;
capacitatea de a stabili relații bune cu colegii;
prezenţa unor obiective semnificative pe care angajatul este chemat să le atingă.
Cheia testului
După finalizarea testului, veți primi un punctaj general pentru fiecare dintre cei 12 factori motivaționali. Un număr mare de puncte acordate unui factor indică importanța lui mare pentru tine, arată un număr mic de puncte nivel scăzut nevoi în raport cu alți factori. După descrierea fiecărui factor motivațional, modul de distribuție (valoarea cea mai comună), mediana (valoarea medie) și intervalul de dispersie (valoarea cea mai mică și cea mai mare) a fiecărui factor conținut în baza noastră de date, i.e. în răspunsurile a 1.355 de manageri și profesioniști cu care am lucrat. De asemenea, ar trebui să acordați atenție histogramelor date la începutul fiecărui capitol. Veți putea înțelege forma curbei de distribuție și veți reprezenta un grafic rezultatul obținut pentru comparație.Numărul factorului
Necesitatea unor salarii mari și remunerații materiale; dorința de a avea un loc de muncă cu un set bun de beneficii și indemnizații. Această nevoie relevă o tendință de schimbare a procesului vieții profesionale; o creștere a cheltuielilor duce la creșterea importanței acestei nevoi (de exemplu, prezența datoriilor, apariția de noi obligații familiale, obligații financiare suplimentare sau grele). Moda - 27, cupru ana - 19, gama - 0-96.
Necesitatea unor condiții bune de lucru și a unui mediu confortabil. Moda - 17, mediana - 17, interval - 0-83.
Necesitatea unei structurări clare a muncii, disponibilitatea de feedback și informații care să permită evaluarea rezultatelor muncii lor, necesitatea de a reduce incertitudinea și de a stabili reguli și directive pentru efectuarea muncii. (O măsură a nevoii de îndrumare și certitudine; o nevoie care poate servi ca un indicator al stresului sau al anxietății și care poate crește sau scădea atunci când o persoană se confruntă cu schimbări majore în viața personală sau în muncă.) Moda 26, mediană 25, interval 0 -69.
Nevoia de contacte sociale: comunicare cu o gamă largă de oameni, un grad mic de încredere, legături strânse cu colegii. (Aceasta este o măsură a dorinței de a lucra cu alți oameni și nu trebuie confundată cu cât de bine își tratează o persoană colegii. Acest factor poate fi foarte scăzut, dar o persoană poate fi totuși destul de adaptată social.) Moda - 27, mediană - 25 , intervalul este 0-81.
Necesitatea de a forma și menține relații stabile pe termen lung, un număr mic de colegi de muncă, un grad semnificativ de apropiere a relațiilor, încredere. (Nevoia de contacte mai strânse cu ceilalți. Ca și în cazul factorului 4, valoarea sa scăzută nu indică o slabă adaptare socială și lipsă de abilități sociale.) Moda - 18, mediana - 19, interval - 0-45.
Necesitatea de a câștiga recunoaștere de la alți oameni, astfel încât ceilalți să aprecieze meritele, realizările și succesele individului. (Acest indicator indică simpatie pentru ceilalți și relații sociale bune, aceasta este nevoia individului de atenție din partea altor oameni, dorința de a simți propria valoare.) Moda - 35, mediană - 36, interval - 0-88.
Necesitatea de a stabili obiective ambițioase și provocatoare pentru sine și de a le atinge; este un indicator al nevoii de a urmări scopuri și de a fi automotivat. (Un indicator al dorinței de a contura și de a cuceri frontiere dificile, promițătoare.) Moda - 36, mediana - 36, interval - 2-81.
Nevoia de influență și putere, dorința de a-i conduce pe alții; urmărirea persistentă a competiției și influenței. (Acesta este un indicator al asertivității competitive, deoarece necesită compararea cu alți oameni și influențarea lor.) Moda - 31, mediana - 31, interval - 0-79.
Nevoia de varietate, schimbare și stimulare; dorinta de a evita rutina (plictiseala). (Indică o tendință de a fi mereu într-o stare de euforie, gata de acțiune, dragoste pentru schimbare și stimulare.) Moda 34, mediană 35, interval 0-78.
Nevoia de a fi creativ, analitic, muncitor gânditor, deschis la idei noi. (Acest indicator indică o tendință spre manifestarea curiozității, curiozității și gândirii non-triviale. Dar ideile pe care un anumit individ le aduce și pentru care se străduiește nu vor fi neapărat corecte sau acceptabile.) Moda - 32, mediană - 33, interval - 5 -81...
Nevoia de îmbunătățire, creștere și dezvoltare ca persoană. (Indicator al dorinței de independență, independență și auto-îmbunătățire.) Moda - 35, mediana - 32, interval - 7-84.
Necesitatea unui sentiment al cererii de muncă interesantă utilă din punct de vedere social. (Acesta este un indicator al nevoii de muncă, plin de sens și valoare, cu un element de utilitate socială.) Moda - 41, mediană - 43, interval - 15-97.
Managementul motivației
Sheila Ritchie și Peter Martin
Traducere din engleză
editat de doctor în psihologie, profesor E.A. Klimova
Recomandat de Centrul Educațional și Metodologic „Managementul profesional” ca manual pentru studenții care studiază la specialitățile 062100 „Managementul personalului”, 061100 „Managementul organizațiilor”, 020400 „Psihologie”
UDC 005.96: 331.101.3 (075.8) BBK 60.823.3я73 R56
Redactor-șef al editurii, Doctor în Economie N. D. Eriașvili
Traducere din engleză E.E. Lalayan
Richie S., Martin P.
P56 Managementul motivației: manual. manual pentru universități / Per. din engleză, ed. prof. E.A. Klimov. - M .: UNITI-DANA, 2004 .-- 399 p. - (Seria „Manual străin”).
ISBN0-566-08102-4 (engleză) ISBN5-238-00599-7 (rusă)
Scrisă de profesioniști în formarea, această carte se bazează pe cercetarea nevoilor umane. Se consideră 12 factori care pot fi folosiți ca motivatori în condițiile colectivelor de muncă.
Analiza fiecăruia dintre factorii motivaționali, compatibilitatea lor și influența reciprocă oferă o imagine reală a nevoilor unei persoane.
Pentru manageri și directori seniori, cartea vă permite să vă faceți o idee generală despre metodele de gestionare a angajaților cu diferite caractere, nevoi, obiective. Managerii pot modifica recomandările și instrumentele de management propuse pe baza propriei experiențe și situații.
Pentru studenți, studenți absolvenți și profesori, precum și manageri, manageri de personal, lucrători ai departamentelor de personal, psihologi ai întreprinderilor și organizațiilor.
BBK 60.823.3 eu sunt73
ISBN 0-566-08102-4 Managementul motivaţiei ISBN 5-238-00599-7 (rusă) Text © Sheila Ritchie și Peter Martin 1999
Profil de motivație pentru muncă © Sheila Ritchie 1988 etseg Toate drepturile rezervate.
Publicat de Gower Publishing Limited Gower House, Croft Road, Aldershot Hampshire GU11 3HR Anglia © UNITY-DANA PUBLISHING, traducere, design, 2003
cuvânt înainte
Ideea acestei cărți a venit dintr-o situație disperată. Noi, ca traineri, am ajuns să înțelegem că motivația, ca materie separată, nu a reușit să atingă o dezvoltare deplină. Managerii au continuat să fie instruiți ca și cum Maslow, Herzberg și MacGregor ar fi fost singurii autori demni de atenție și de studiu. Nimeni nu argumentează, ei au fost într-adevăr pionieri în domeniul lor și au adus contribuții semnificative, dar de atunci nu a apărut nicio cercetare care să fie la fel de universal recunoscută sau studiată la fel de larg ca munca acestor autori. Cu toate acestea, lucrările lor au fost create în anii 1940-1960. Desigur, de atunci, știința managementului a trebuit să meargă înainte. Și credem că procesul ar trebui să atingă nu numai teorie, ci și dezvoltarea instrumentelor motivaționale pentru utilizare practică în management.
O analiză atentă a literaturii existente nu a dus nicăieri. Singurul lucru care a rămas a fost să se angajeze în cercetări independente. Desigur, perspectiva nu este ușoară, dar aceasta este singura modalitate de a oferi managerilor ajutorul de care spun că au atât de mult nevoie. În calitate de specialiști în formare, am avut un avantaj semnificativ în acest domeniu. Am vorbit cu grupuri mari de manageri la toate nivelurile din diverse industrii, comerț și guvern. Singurul lucru pe care nu l-am putut înțelege imediat a fost dimensiunea sarcinii care trebuia rezolvată.
Și prima întrebare care a apărut a fost întrebarea cum ar trebui să acționăm. Au fost necesare lucrări care ar fi poate mai valoroase pe baza statisticilor neparametrice și în domeniul cercetării sociale și individuale. Era necesar ceva destul de simplu de utilizat, dar cu profunzime și versatilitate. Am conceput să dezvăluim individualitatea unei persoane, spre deosebire de masa oamenilor, și aveam nevoie de instrumente care să arate modul în care oamenii interacționează între ei într-un mediu de echipă. În cele din urmă, ne-am propus să construim un model care ar putea fi modificat și îmbunătățit în funcție de cercetările ulterioare.
Desigur, eram conștienți de faptul că nu există o teorie simplă care ar putea oferi o explicație completă a nevoilor individuale ale unei persoane. Omul pur și simplu, prin natura sa, nu se pretează la o analiză completă. Și, desigur, am fost bucuroși să acceptăm acest fapt ca punct de plecare pentru cercetarea noastră. Aceasta este o garanție că, de exemplu, nezdruncinatul Zid al Berlinului va fi oricum distrus într-o zi, iar cele mai insolubile dispute vor fi soluționate. Deci, sarcina a fost în primul rând simplificarea complexului și acumularea unei cantități suficiente de material util pentru utilizare practică.
Am decis să acționăm fără a renunța la ceea ce s-a realizat anterior, ci pe baza acestuia. Am analizat factorii care au fost identificați ca motivatori de cercetările și experiența anterioară și le-am adăugat noi motivatori, care, în opinia noastră, nu au fost încă suficient luați în considerare. În absența unei imagini motivaționale complete, ar fi trebuit propuși o serie de motivatori care ar fi optimi pentru utilizarea practică de către managerii mereu ocupați. În cele din urmă, ne-am hotărât pe numărul 12. Unii dintre acești 12 motivatori s-au dovedit a fi mai importanți la o inspecție mai atentă decât alții, așa că în practică numărul poate fi mai mic de 12.
Cercetările ulterioare pot arăta că cei 12 motivatori identificați nu oferă cea mai completă înțelegere a esenței motivației. Dar acest lucru nu este important: era necesar să începem de undeva, iar folosirea celor mai moderne idei în acest domeniu ni s-a părut un bun punct de plecare pentru cercetare. În practică, această abordare ne-a oferit un avantaj suplimentar. Constă în faptul că în procesul de utilizare a recomandărilor noastre și a instrumentelor noastre propuse, managerii le pot modifica pe baza propriei experiențe și observații. Ei pot îmbunătăți modelul propus de noi și chiar își pot construi propriul. Vom fi bucuroși să îi ajutăm și cu siguranță am dori să le cunoaștem gândurile și concluziile.
Deci, cum trebuia să ne rezolvăm problema? Primul pas a fost identificarea acelor factori care îi motivează pe oameni, după părerea lor. Al doilea pas a fost să stabilim dacă au acceptat corectitudinea propriilor noastre concluzii în această privință. Apoi a fost necesar să aflăm dacă oamenii sunt conștienți de modul în care se percep pe ei înșiși. Acest lucru poate fi înțeles atât prin întrebări directe, cât și indirect, de exemplu, cerându-le să descrie colegii cu care le este ușor să lucreze, și pe cei cu care, în opinia lor, este dificil să lucreze împreună etc. Am făcut față acestei lucrări, dar, după cum a devenit clar, cercetările ulterioare în această direcție pot fi foarte fructuoase. În acest moment, am fost încurajați nu numai de rezultatele formale ale cercetării, ci și de faptul că am reușit. S-a dovedit că oamenii sunt cu adevărat conștienți de esența lor. Dar o descoperire mult mai plăcută pentru noi a fost că echipele de muncitori se percep ca atare și sunt pline de entuziasm pentru implicarea lor în dezvoltarea și îmbunătățirea ulterioară a echipelor. După cum sa dovedit, echipele și oamenii sunt conștienți de instrumentele care le permit să comunice constructiv în timp ce lucrează și își construiesc relațiile pe o bază creativă. Și deși mai avea mult de muncă înaintea lui, frustrarea inițială din cauza lipsei instrumentelor motivaționale care au determinat jobul a început să se diminueze.
Cum am reușit acest lucru? Prima etapă a lucrării - întrebarea oamenilor ce anume îi motivează după părerea lor - a fost realizată cu ajutorul testului de autoevaluare elaborat. În acest scop, s-a folosit abordarea tradițională veche, ca și cea mondială, a alegerii forțate, în care testatorii trebuiau să „cântărească” valoarea relativă a fiecăruia dintre cei 12 factori motivaționali. Anexa 2, care descrie dezvoltarea acestui test, descrie modul în care fiecare instrument a fost identificat și testat, cum a fost dezvoltat apoi și cum am ajuns la versiunea finală a testului. Rezultatul cercetării noastre a devenit unic Profil de motivație (test de motivație) pentru fiecare persoană care identifică valoarea relativă a fiecăruia dintre cei 12 motivatori.
Desigur, nu am putut măsura valoarea absolută a nevoii motivaționale a fiecărui individ. De exemplu, măsurați puterea „absolută” a nevoii obiective de diversitate pe o scară motivațională similară cu scara propusă de Richter pentru evaluarea puterii unui cutremur. O astfel de evaluare precisă este evident imposibilă, deși la capitolul „Selectarea personalului” am făcut unele progrese în această direcție. De asemenea, este imposibil de afirmat categoric că nevoia de realizare a unei anumite persoane este de cinci ori mai mare decât nevoia de putere. Ceea ce este absolut adevărat este că fiecare dintre cei care au trecut testul a „cântărit” toți cei 12 factori motivaționali ca importanță unul față de celălalt, iar acest lucru a oferit o imagine realistă a nevoilor lor relative. În acest fel, o persoană poate afla că nevoia sa de diversitate la locul de muncă, de exemplu, depășește nevoia lor de realizare, precum și poate obține o idee despre valoarea lor relativă pentru sine.
Beneficiul practic al cercetării noastre pentru manageri este că le va permite să obțină o înțelegere generală a metodelor de gestionare a angajaților cu nevoi diferite. Și, cel mai probabil, acești oameni vor fi mai diferiți decât asemănători între ei. În procesul de cercetare, prima sarcină a fost încercarea de a trage concluzii despre ceea ce motivează în general managerii înșiși. Aveam nevoie de o bancă de date cu răspunsurile unui număr mare de respondenți, aproximativ o mie de chestionare cu răspunsuri (profile) detaliate. A fost nevoie de patru ani pentru a crea o astfel de bancă de date. Ulterior, am colectat și încă 412 chestionare pentru a testa teoria creșterii stresului cauzată de creșterea concurenței și reducerea numărului de personal al organizațiilor. Pentru a ajunge la această concluzie, Herzberg a folosit o bază de date inițială de 200 de chestionare. Participanții la sondaj au fost manageri cu care ne-am întâlnit în timpul activității de afaceri, precum și cei care au studiat la cursurile noastre. Au urmat apoi proiecțiile. Am analizat moda, valorile medii ale indicatorilor și gama de valori (cele mai mici și cele mai mari) ale fiecărui factor. Instrumentul ales a oferit rezultate rezonabile acceptabile și a părut a fi nu numai semnificativ, ci și de încredere (a se vedea anexa pentru mai multe detalii). Am comparat critic cele 1054 inițiale și cele 412 chestionare ulterioare și, în consecință, am selectat 1355 potrivite pentru lucrări ulterioare și chestionare complete.
Este interesant de observat că practic nu s-au găsit diferențe semnificative în răspunsurile reprezentanților diferitelor tipuri de activitate. Acest lucru s-a datorat parțial faptului că nu am putut găsi o metodă suficient de riguroasă, să zicem, bazată pe o clasificare standard a industriilor, pentru clasificarea și caracterizarea locurilor de muncă în diferite domenii de activitate. Așadar, am avut de-a face cu categorii generalizate de profesii, de exemplu, arhitect, inginer, director financiar, funcționar public (funcționar) etc. Am ajuns la concluzia că diferențele dintre indivizi sunt mai semnificative și mai profunde decât diferențele dintre profesii. În plus, s-au obținut câteva rezultate interesante. De exemplu, deși grupul de respondenți pe care l-am chestionat a fost format în principal din personal managerial (manageri), rezultatele au arătat o dorință relativ mai mică de putere și influență decât ar fi de așteptat. S-a dovedit că nevoia de recunoaștere a propriilor realizări și a realizărilor în sine este mult mai mare decât nevoia de influență, rezultat care ne-a forțat să studiem metode de selectare și perfecționare a managerilor, chestiunile legate de conținutul rolului și eficacitatea activităților acestora. .
A trebuit să mă gândesc bine la o observație importantă făcută de un psiholog clinician că atât de mulți oameni lucrează la locul de muncă „greșit” și, prin urmare, nu se poate aștepta ca nevoile lor să coincidă cu nevoile acestui job (acest tip de activitate)! Intervievarea respondenților nu a făcut decât să confirme observația specialistului: prea mulți oameni au susținut că munca lor nu le este potrivită sau, și mai rău, le-a provocat un stres constant. Ne-am întrebat chiar dacă într-o zi majoritatea profesiilor vor fi îndeplinite de oameni cărora li se pare slujba satisfăcătoare, sau cel puțin deloc neplăcută.
Un alt aspect în care ne așteptam să găsim diferențe semnificative este tendințele motivaționale naționale. La urma urmei, experți precum Hofstede (1994) și Trompenaars și Hampden-Turner (1997), folosind metodele lor de evaluare dezvoltate, au raportat diferențe semnificative în atitudinea față de muncă. Nu am reușit să găsim așa ceva: diferențele dintre indivizi dintr-un grup sau dintr-o țară au fost destul de izbitoare; diferențele dintre grupuri, precum și diferențele interetnice, practic nu erau vizibile. Baza noastră de date a identificat multe alte aspecte ale motivației individuale, pe care le vom discuta în detaliu mai jos.
Cum pot managerii să folosească rezultatele noastre în practică? Ne-am concentrat pe studiul esenței motivației, pe care o înțelegem ca fiind satisfacerea nevoilor umane (în procesul muncii). Când o persoană este motivată corect, el gândește și acționează în mod corect, adică. râde mai mult, mormăie mai puțin și se plânge mai puțin. Rezultă că treaba managerului este de a determina ceea ce motivează oamenii. Ar trebui să i se ofere unei persoane oportunități, să zicem, de a obține succesul și avansarea sau de a crește varietatea muncii prestate sau trebuie reglementate substanțial sarcinile îndeplinite de ea? Cum poate un manager să-și dea seama? Profilul nostru de motivație este un bun punct de plecare pentru această provocare. Acesta oferă un cadru util pentru discuții structurate și, atunci când este combinat cu caracteristicile individuale ale altor membri ai echipei, oferă o perspectivă asupra modului în care echipa ar trebui să fie condusă. Completarea profilului ar trebui să aibă loc într-o atmosferă prietenoasă, excluzând orice indiciu de amenințare cu consecințe pentru răspunsurile neadevărate. Testele de autoevaluare sunt eficiente doar atunci când oamenii răspund cu adevărat la întrebări pentru că vor să înțeleagă ce îi motivează. Această problemă a sincerității va fi explorată mai detaliat în Anexa 2, privind dezvoltarea unui profil motivațional.
O altă oportunitate pentru un manager este, singur sau în combinație cu teste de autoevaluare, să-și folosească capacitățile de observator pentru a determina dacă oamenii lui sunt motivați și apoi să ia în considerare motivele motivației. De exemplu, un manager, care urmărește un angajat zâmbitor mergând cu un mers ușor relaxat, ar trebui să pună întrebarea „De ce este atât de fericit?” Și dacă răspunsul la această întrebare este „pentru că a avut oportunitatea de a fi creativ și de a reuși”, atunci asta înseamnă că creativitatea poate fi motivatorul lui. În timp, managerii își pot dezvolta o imagine sistematică a factorilor care îi motivează pe cei din jur. De asemenea, cartea noastră oferă un punct de plecare pentru cei care doresc să reflecteze asupra lor înșiși și asupra motivelor lor. Dar oricui îi este destinată cartea și oricine se gândește la ea, în orice caz, va găsi un studiu detaliat al tuturor celor 12 motivatori, interacțiuni ale oamenilor în grupuri și metode de motivare a echipelor. Suntem încrezători că punem un instrument puternic de învățare în mâinile managerilor ocupați. Cu o utilizare sistematică, lecțiile acestei cărți vor deveni un ghid indispensabil pentru aceștia în activitățile lor profesionale. Și apoi vom verifica dacă munca noastră a fost cu adevărat utilă.
Sheila Richie Peter Martin
Oamenii de știință au identificat douăsprezece nevoi de bază ale lucrătorului. Pentru a determina combinația individuală a celor mai și mai puțin relevante nevoi pentru o anumită persoană, pe care au numit-o profil motivațional, au dezvoltat un test. Acesta din urmă face posibilă evaluarea cantitativă a importanței relative a acestor nevoi pentru o anumită persoană și reprezentarea grafică a profilului său motivațional ...
Oamenii de știință au făcut încercări de sistematizare a tipurilor de loialitate, luând ca bază anumite nevoi (unii psihologi consideră că loialitatea angajaților din companie este o funcție a satisfacerii nevoilor acestuia în ea). Cu toate acestea, lista acestor nevoi nu era suficient de completă. În același timp, însăși ideea de sistematizare este foarte atractivă din punctul de vedere al creșterii satisfacției, formării loialității și motivației, deoarece schema de formare a loialității în acest caz pare destul de simplă. Este necesar să se identifice nevoile de bază ale unei persoane, îndemnându-l să lucreze, să desfășoare activitate profesională și să le satisfacă. Ca urmare, vom obține o satisfacție ridicată în muncă și, ca urmare, un nivel ridicat de loialitate și motivație.
Complexitatea unei astfel de abordări ar fi oferită de numărul de nevoi identificate care determină satisfacția și loialitatea fiecărui angajat în parte, precum și gradul de satisfacție a acestora într-o anumită organizație. Una dintre opțiunile de succes pentru implementarea acestei abordări a fost propusă de Sheila Ritchie și Peter Martin în cartea „Managing Motivation” (M., Unity-Dana, 2004). Ei înțeleg esența motivației ca fiind satisfacerea nevoilor umane în procesul muncii.
După ce au investigat numeroasele nevoi care pot fi satisfăcute în procesul activității muncii umane, S. Ritchie și P. Martin s-au stabilit pe douăsprezece nevoi de bază. Ele pot fi exprimate în grade diferite la oameni diferiți: pentru unul, este important ca munca să ofere o oportunitate crestere personala, pentru celălalt - posibilitatea de a obține un statut înalt, putere asupra celorlalți, al treilea se străduiește pentru diversitate în muncă etc. Prin urmare, pentru a determina combinația individuală a nevoilor cele mai și mai puțin relevante (semnificative) pentru o anumită persoană, care a fost chemat profil motivațional, au dezvoltat un test (vezi. Apendice). Face posibilă cuantificarea importanței relative a acestor nevoi pentru o anumită persoană și reprezentarea grafică a profilului motivațional al acesteia (vezi. diagramă). Cartea „Managementul motivației” conține o descriere detaliată (interpretare) a comportamentului persoanelor care au o combinație diferită de nevoi semnificative pentru ei, adică un profil motivațional diferit și recomandări pentru satisfacerea acestor nevoi în procesul de muncă.
Să luăm în considerare situațiile în care una dintre nevoile identificate de creatorii metodologiei propuse este dominantă pentru o persoană. Mai mult, doar acele cazuri în care o nevoie este cea mai semnificativă pentru o persoană, iar toate celelalte sunt distribuite uniform în profilul motivațional. În practică, este posibilă o combinație de două sau mai multe nevoi dominante.
În descrierea fiecărui factor motivațional (nevoia reală), autorii metodologiei citează valoarea cel mai des întâlnită în răspunsurile a 1355 de manageri ( Modă ), Rău ( median ), precum și cele mai mici și mai mari valori ( gamă ). Aceste date fac posibilă evaluarea cât de mare este semnificația unei anumite nevoi în societate în general (modă), precum și semnificația fiecărei nevoi pentru o anumită persoană, comparând datele profilului său motivațional cu valoarea medie (mediană). ).
Nevoia de salarii mariși recompensă materială; dorința de a avea un loc de muncă cu un set bun de beneficii și indemnizații. Mod - 27, mediană - 19, interval - 0–96. Această nevoie dezvăluie o tendință de schimbare în procesul vieții profesionale. O creștere a cheltuielilor duce la creșterea importanței acestei nevoi (de exemplu, prezența datoriilor, apariția de noi obligații familiale, obligații financiare suplimentare sau grele).
Motivarea lucrătorilor cu rate ridicate de nevoie de bani, pe de o parte, este simplă: dacă există o oportunitate de a câștiga mai mult cu mai mult efort, atunci lucrătorii vor fi foarte motivați și mulțumiți de munca lor. Adică, motivația lor este aceea de a asigura o relație cauzală puternică între efort și recompensă. Pe de altă parte, motivația cu ajutorul banilor este asociată cu dificultăți precum pierderea controlului managerial, determinarea unui nivel echitabil al remunerației etc. Înainte de a motiva astfel de lucrători, trebuie să vă asigurați de competența lor. De asemenea, au nevoie de supraveghere suplimentară, deoarece pot ignora cerințele contractuale sau tehnologice în căutarea banilor. Astfel de oameni nu sunt foarte pasionați să lucreze în echipă, deoarece preferă să primească bani pentru propriile eforturi. Ei își pot vedea colegii ca potențiali concurenți și chiar ca angajați care interferează cu munca lor.
Necesitatea unor condiții bune de muncăși un mediu confortabil. Mod - 17, mediană - 17, interval - 0–83. După cum puteți vedea, cerințele pentru condițiile de muncă nu sunt în general ridicate. În același timp, autorii metodologiei notează că indicatorii înalți ai acestui factor, obținuți în timpul testării personalului, pot semnala nemulțumirea față de o altă nevoie, de exemplu, exprimă nemulțumirea față de manager, un climat psihologic nefavorabil. Prin urmare, atunci când se confruntă cu valori înalte ale acestei nevoi, este necesar în primul rând să se țină cont de relațiile umane care s-au dezvoltat în organizație, de cultura corporativă a acesteia. Dacă nu au fost identificate astfel de dificultăți, atunci, cel mai probabil, condițiile de muncă sunt problema, soluția la care este îmbunătățirea acestora.
Necesitatea unei structuri clare a muncii, prezența feedback-ului și a informațiilor care vă permit să judecați rezultatele muncii lor, necesitatea de a reduce incertitudinea și de a stabili reguli și linii directoare pentru efectuarea muncii. Mod - 26, mediană - 25, interval - 0–69. Persoanele cu o mare nevoie de a-și structura munca trebuie să știe exact ce li se cere. Vor să fie siguri că urmează toate procedurile de producție. Lipsa de îndrumare și informații îi va stresa. Astfel de oameni se străduiesc pentru un nivel înalt de organizare. Ei vor ca lumea să fie ordonată, previzibilă și controlată. Persoanele cu scoruri mari ale acestei nevoi ar trebui motivate prin stabilirea unei ordini clare sau oferindu-le posibilitatea de a-și stabili propria ordine.
Pentru persoanele cu o nevoie redusă de structurare a muncii, tot felul de reguli și reglementări provoacă iritații și chiar stres. Încercările de a reglementa și controla activitățile unor astfel de oameni le pot provoca rezistență acerbă și chiar duce la conflicte.
Având în vedere nevoia de structurare și organizare a muncii, C. Ritchie și P. Martin notează că o astfel de nevoie se poate schimba sub influența timpului și a circumstanțelor. Poate crește în perioadele de incertitudine și schimbare și poate scădea în condiții de stabilitate.
Nevoia de contacte sociale: în comunicarea cu o gamă largă de oameni, un grad mic de încredere, legături cu colegii, partenerii și clienții. Mod - 27, mediană - 25, interval - 0–81. Astfel de angajați primesc satisfacție și emoții pozitive din numeroasele contacte cu alte persoane. Mulți dintre ei sunt capabili să arate toleranță față de forfota din jur, zgomotul, care însoțesc invariabil munca în comun. Astfel, prin crearea condițiilor pentru mai multe contacte sau mutarea pe posturi care implică astfel de contacte, este posibilă creșterea satisfacției acestor angajați. În același timp, cei cu un indicator scăzut nu pot fi suspectați că nu pot menține contacte sociale. Pur și simplu nu au nevoie de multe dintre ele. Acești lucrători pot prefera singurătatea, se pot bucura de munca lor și pot regreta că au petrecut timp vorbind cu alți angajați.
Necesitatea de a forma și menține relații stabile, pe termen lung, sugerând un grad semnificativ de apropiere a relațiilor, încredere. Mod - 18, mediană - 19, interval - 0–45. Ar trebui făcută o încercare de a crea un climat moral plin de satisfacții pentru relații. Acești lucrători vor fi mulțumiți de încrederea, buna muncă și relațiile personale ale unei echipe eficiente.
Necesitatea de a câștiga recunoaștere din partea altor persoane, astfel încât ceilalți să aprecieze meritele, realizările și succesele individului. Mod - 35, mediană - 36, interval - 0–88. Motivația unor astfel de oameni constă în satisfacerea unei astfel de nevoi prin diverse mijloace: de la recunoștința orală până la încurajarea materială. Liderul trebuie să ia în considerare faptul că percepția expresiilor de apreciere depinde de sinceritatea sa. Dacă mărturisirea sună nesincera, poate distruge motivația (demotiva). În plus, oameni diferiti au nevoie de diferite forme de recunoaștere. Unii trebuie să-și exprime recunoștința într-o atmosferă solemnă în prezența colegilor de muncă, alții - doar spuneți „mulțumesc” în acest proces. Desigur, recunoașterea ar trebui să se manifeste imediat după un eveniment, un act care o merită, în timp ce recunoașterea meritului nu trebuie să fie însoțită de recompensă materială.
Nevoia de recunoaștere poate face o persoană dependentă de aprobarea celorlalți. Ratele ridicate ale acestei nevoi servesc ca un indicator al îndoielii semnificative de sine. O astfel de persoană nu va putea lua decizii independente. O componentă importantă a motivației ar trebui să fie munca individuala, care vizează creșterea independenței, independenței. În acest caz, autorii metodologiei recomandă folosirea uneori a unei astfel de tehnici precum criticarea acțiunilor cu asigurarea că, în ciuda dezavantajelor discutate, un astfel de muncitor este în continuare apreciat.
Necesitatea de a vă stabili obiective ambițioase, provocatoare și de a le atinge... Moda - 36, mediana - 36, interval - 2–81. Caracteristica predominantă a unor astfel de oameni este dorința de a face totul singur. Ei se pot oferi voluntari pentru a lucra suplimentar și pot da tot ce au mai bun la locul de muncă. Dar înainte de a se lansa într-o misiune, ei trebuie să se asigure că scopul este măsurabil, măsurabil. Ei vor evita instinctiv activitățile care implică incertitudine în cazul în care este dificil sau imposibil de măsurat contribuțiile și realizările. Lucrătorii care se străduiesc spre realizare, scriu C. Ritchie și P. Martin, ar trebui să se simtă întotdeauna conduși de un anumit scop. Dacă sunt lipsiți de ea, viața le poate părea lipsită de sens. După ce și-au atins scopul, angajații trec prin câteva momente de triumf, apoi neliniștea preia controlul și sunt din nou gata să realizeze.
Aceste tipuri de muncitori nu stiu sa se gestioneze, dar sunt deseori promovati in functii de conducere. Datorită tendinței lor de a concura, le poate fi dificil să lucreze în echipă.
Motivația acestor lucrători este de a defini clar obiectivul și de a construi un angajament complet față de acesta. Pregătirea condițiilor pentru concentrarea energiei lor este de mare importanță.
Nevoia de influență și putere, dorința de a-i conduce pe ceilalți este un indicator al asertivității competitive, deoarece necesită compararea cu alți oameni și influențarea acestora. Mod - 31, mediană - 31, interval - 0–79. C. Ritchie și P. Martin scriu că cei care caută să influențeze prezintă un interes incontestabil pentru orice organizație. În același timp, problema cheie care ar trebui luată în considerare se rezumă nu numai la capacitatea unei persoane de a influența, ci și la ceea ce în numele căruia încearcă să îi influențeze pe ceilalți. Este influența umană, îndreptată în interesul organizării și delegării de autoritate? Sau are ca scop doar realizarea propriilor interese și se manifestă într-o manieră distructivă dură? În plus, dorința de a influența este aproape întotdeauna întâmpinată cu rezistență din partea altor oameni. Prin urmare, relațiile pot deveni ostile și mai ales problematice dacă unui angajat care este imperios și influent îi lipsește tact, diplomație, toleranță, cu alte cuvinte, tot ceea ce este de obicei denotat prin conceptul de „inteligență socială”. Motivația unor astfel de oameni este de a oferi oportunitatea de a-i influența constructiv pe ceilalți pentru a atinge obiectivele organizaționale. Mai mult, formarea în metode acceptabile de influență și metode de exercitare a puterii, inclusiv pregătirea practică, ar trebui să fie o parte importantă a motivației acestora.
Nevoia de varietate, schimbare si stimulare, tendinta de a evita rutina. Mod - 34, mediană - 35, interval - 0–78. Indică tendința de a fi mereu într-o stare de exaltare, pregătire pentru acțiune, dragoste pentru schimbare. Acești oameni au nevoie de o oportunitate constantă de a trece la ceva nou. Când se apucă de treabă cu mare energie, în curând se plictisesc. Ei pot evita aproape inconștient să-și planifice activitățile. Dacă natura muncii implică schimbări constante, dacă este necesar un aflux de energie proaspătă și noi inițiative, atunci astfel de oameni vor fi perfecti pentru o astfel de muncă.
În lipsa oportunității de a motiva astfel de oameni să le ofere o activitate care implică elemente de diversitate, autorii metodologiei recomandă, în special, să se concentreze pe a le arăta calea către alte stimulente: „Când acest proiect va fi finalizat, veți avea o mare oportunitate de a începe o nouă afacere.”
Puteți încerca să vă imaginați o lucrare neterminată ca noul fel Activități. Sarcina managerului este de a stimula constant un astfel de angajat să ducă la bun sfârșit sarcina, să ducă la bun sfârșit ceea ce a început.
Nevoia de a fi creativ, un lucrător analitic, gânditor, deschis la idei noi. Moda - 32, mediana - 33, interval - 5–81. Acest indicator indică o tendință spre manifestarea curiozității, curiozității și gândirii non-triviale. Deși ideile pe care o astfel de persoană le aduce și pentru care se străduiește nu vor fi neapărat corecte sau acceptabile. Dacă sunt gestionați corect, acești oameni sunt foarte utili oricărei organizații. Dar creativitatea lor, așa cum susțin C. Ritchie și P. Martin, ar trebui să se concentreze pe obiectivele de afaceri. Dacă creativitatea nu poate fi concentrată, nu poate fi folosită.
Este foarte important ca creativii să aibă dreptul de a greși, deoarece sunt foarte vulnerabili în acest sens. Dacă cultură corporatistă compania nu este tolerantă, dacă fiecare întâlnire se transformă în acuzații și ridiculizări, atunci angajații creativi vor prefera să nu-și împărtășească ideile.
Nevoia de auto-îmbunătățire, creșterea și dezvoltarea ca persoană. Moda - 35, mediana - 32, interval - 7–84. Acesta este un indicator al dorinței de independență și de auto-îmbunătățire. Oamenii care au o mare nevoie de autoperfectionare isi evalueaza munca tocmai din astfel de pozitii. Creșterea personală îi împinge spre independență, care în expresia ei extremă se poate transforma într-o dorință de a nu depinde de nimeni.
Motivarea angajaților cu astfel de aspirații necesită ca liderul să poată potrivi ceea ce încearcă ei cu ceea ce are nevoie organizația. După cum au remarcat S. Ritchie și P. Martin, însăși discuția cu angajatul asupra acestei probleme poate juca un rol motivant, deoarece îi va arăta că managerul îi înțelege nevoile și caută să le satisfacă.
Pentru a motiva astfel de lucrători ar trebui create situații care să le satisfacă nevoia urgentă: trimiterea periodică la cursuri, seminarii, implicarea personalului în pregătire, pentru îndeplinirea sarcinilor care necesită autodezvoltare.
Nevoia de muncă interesantă, utilă din punct de vedere social... Moda - 41, mediana - 43, interval - 15–97. Creatorii metodologiei subliniază că dorința de muncă interesantă și utilă este mai importantă decât alți factori de motivație. Există numeroase oportunități de motivare aici. Dacă o persoană are o mare nevoie de muncă utilă și interesantă, atunci sarcina managerului este să organizeze activitățile în așa fel încât angajații să le poată percepe ca interesantă și utilă, în caz contrar alți factori motivaționali nu funcționează din plin.
Este necesar să aflați ce înseamnă un anumit angajat în ceea ce privește munca „interesantă” și „utilă”. Pentru a spori percepția despre utilitatea lucrării, este recomandabil să se explice interpreților contextul mai larg în care lucrarea lor particulară ocupă o anumită poziție și are o anumită semnificație.
|
Apendice Studierea profilului de personalitate motivațională TEST Citiți cu atenție fiecare afirmație. Evaluează-i semnificația în puncte repartizând 11 puncte între cele patru opțiuni de completare a propoziției propuse în fiecare paragraf. Pentru a evalua fiecare dintre opțiuni ( a B C D) în cadrul afirmațiilor de mai sus, folosiți toate cele 11 puncte. Scrieți notele direct în tabelul de răspunsuri, unde numerele liniilor orizontale corespund numerelor afirmațiilor. Căutați o literă variantă pe fiecare rând și plasați nota ei lângă ea. Asigurați-vă că toate cele 11 puncte sunt distribuite. Întrebările ar trebui să primească răspuns rapid, fără ezitare. 1. Cred că aș putea aduce o contribuție deosebită într-un loc de muncă în care... 2. Nu mi-ar plăcea să lucrez unde... 3. Este important pentru mine ca munca mea... 4. Cred că nu m-ar interesa foarte mult un job care... 5. Îmi place munca dacă... 6. Cred că mi-ar plăcea dacă... 7. Nu cred că locul de muncă ar trebui... 8. Munca care aduce satisfacție... 9. Este important ca munca... 10. Nu cred că munca va fi satisfăcătoare dacă... 11. Cel mai bun job este un job care... 12. Probabil că nu mă voi descurca bine dacă... 13. Atunci când definiți responsabilitățile postului, este important... 14. Probabil că nu vreau să lucrez unde... 15. Aș fi mulțumit dacă... 16. Munca ar fi mai puțin satisfăcătoare pentru mine dacă... 17. Consider că postul ar trebui să ofere... 18. Munca ar fi mai puțin satisfăcătoare dacă... 19. Aș dori să lucrez unde... 20. Este puțin probabil să vreau să lucrez unde... 21. Consider că munca satisfăcătoare ar trebui să implice... 22. Munca nu va fi plăcută dacă... 23. Consider că este important ca munca să-mi ofere... 24. Nu cred că mi-ar plăcea postul dacă... 25. În procesul de organizare a muncii, este important... 26. Cel mai probabil, nu aș vrea să lucrez unde... 27. Munca este plină de satisfacții, probabil când... 28. Nu mi-ar plăcea un job care... 29. Aș arăta dorința de a lucra unde... 30. Nu cred că lucrarea ar trebui... 31. Munca bine planificată este o necesitate... 32. Aș considera că munca nu este satisfăcătoare dacă... 33. Cele mai importante caracteristici ale postului sunt ...
Prelucrarea rezultatelor Numerele coloanelor în masa satisface cele douăsprezece nevoi descrise mai sus. Calculați scorul total din fiecare coloană. Asta o să fie indicatori cantitativi importanţa relativă a acestor nevoi pentru individ. Un exemplu de profil motivațional
|
Articolul este furnizat portalului nostru
birou editorial
TEST
Citiți cu atenție fiecare afirmație. Evaluează-i semnificația în puncte repartizând 11 puncte între cele patru opțiuni de completare a propoziției propuse în fiecare paragraf. Pentru a evalua fiecare dintre opțiuni ( a B C D) în cadrul afirmațiilor de mai sus, folosiți toate cele 11 puncte. Scrieți notele direct în tabelul de răspunsuri, unde numerele liniilor orizontale corespund numerelor afirmațiilor. Căutați o literă variantă pe fiecare rând și plasați nota ei lângă ea. Asigurați-vă că toate cele 11 puncte sunt distribuite.
Întrebările ar trebui să primească răspuns rapid, fără ezitare.
1. Cred că aș putea aduce o contribuție deosebită într-un loc de muncă în care...
a) salarii bune și alte tipuri de remunerare;
b) există posibilitatea de a stabili relații bune cu colegii de la locul de muncă;
c) Aș putea influența luarea deciziilor și pot demonstra demnitatea mea de angajat;
d) Am ocazia să mă perfecţionez şi să mă dezvoltăm ca persoană.
2. Nu mi-ar plăcea să lucrez unde...
a) nu există instrucțiuni clare cu privire la ceea ce mi se cere;
b) practic nu există feedback și evaluare a eficacității muncii mele;
c) ceea ce fac arata de putin folos si de putina valoare;
d) condiţii proaste de lucru, prea zgomotoase sau murdare.
3. Este important pentru mine ca munca mea...
a) a fost asociat cu o diversitate și o schimbare semnificativă;
b) mi-a oferit oportunitatea de a lucra cu o gamă largă de oameni;
c) să-mi furnizeze instrucțiuni clare, astfel încât să știu ce mi se cere;
d) mi-a permis să cunosc oamenii cu care lucrez.
4. Cred că nu m-ar interesa foarte mult un job care...
a) mi-ar oferi puțin contact cu alte persoane;
b) cu greu ar fi fost observate de alte persoane;
c) nu ar avea contururi specifice, deci nu as fi sigur ce mi se cere;
d) ar fi asociată cu o anumită cantitate de operații de rutină.
5. Îmi place munca dacă...
a) înțeleg clar ce mi se cere;
b) Am un loc de muncă confortabil și am puține distrageri;
c) am remuneratie si salariu bune;
d) îmi permite să-mi îmbunătățesc calitățile profesionale.
6. Cred că mi-ar plăcea dacă...
a) ar fi condiții bune de muncă, și nu ar exista nicio presiune asupra mea;
b) as avea un salariu foarte bun;
c) munca mi-ar fi de fapt utilă și mi-ar aduce plăcere;
d) realizările și munca mea ar fi apreciate.
7. Nu cred că locul de muncă ar trebui...
a) să fie prost structurat, deci nu este clar ce ar trebui făcut;
b) oferă prea puține oportunități de a cunoaște bine alte persoane;
c) să fie de mică importanță și de puțin folos societății sau neinteresant de realizat;
d) să rămână nerecunoscut sau implementarea sa ar trebui să fie considerată de la sine înțeles.
8. Munca care aduce satisfacție...
a) este asociat cu o diversitate semnificativă, schimbare și stimulare a entuziasmului;
b) face posibilă îmbunătățirea calităților profesionale ale acestora și dezvoltarea ca persoană;
c) este utilă și semnificativă pentru societate;
d) îmi permite să fiu creativ (devin creativ) și să experimentez idei noi.
9. Este important ca munca...
a) este recunoscut și apreciat de organizația în care lucrez;
b) oferă oportunități de creștere și perfecționare personală;
c) a fost asociat cu o mare varietate și schimbare;
d) ar permite angajatului să-i influențeze pe alții.
10. Nu cred că munca va fi satisfăcătoare dacă...
a) în procesul de implementare a acestuia, există puține oportunități de a stabili contacte cu diferite persoane;
b) salariul și remunerația nu sunt foarte bune;
c) Nu pot stabili și menține relații bune cu colegii de la locul de muncă;
d) Am foarte puțină independență sau flexibilitate.
11. Cel mai bun job este un job care...
a) asigură un mediu de lucru bun;
b) dă instrucțiuni și explicații clare despre conținutul lucrării;
c) presupune implementarea unor sarcini interesante și utile;
d) vă permite să primiți recunoaștere a realizărilor personale și a calității muncii.
12. Probabil că nu mă voi descurca bine dacă...
a) există puține oportunități de a stabili obiective și de a le atinge;
b) Nu am posibilitatea de a-mi îmbunătăți calitățile personale;
c) munca grea nu primește recunoaștere și remunerație adecvată;
d) locul de muncă este prăfuit, murdar sau zgomotos.
13. Atunci când definiți responsabilitățile postului, este important...
a) oferi oamenilor posibilitatea de a se cunoaște mai bine;
b) să ofere angajatului posibilitatea de a-și stabili obiective și de a le atinge;
c) sa asigure conditii de exprimare a creativitatii de catre angajati;
d) asigura confortul si curatenia locului de munca.
14. Probabil că nu vreau să lucrez unde...
a) Voi avea puțină independență și oportunități de a-mi îmbunătăți personalitatea;
b) cercetarea și curiozitatea științifică nu sunt încurajate;
c) foarte puține contacte cu o gamă largă de persoane;
d) nu există indemnizații demne și beneficii suplimentare.
15. Aș fi mulțumit dacă...
a) ar fi posibilă influențarea procesului decizional al altor salariați;
b) munca ar oferi o mare varietate și schimbare;
c) realizările mele ar fi apreciate de alte persoane;
d) Aș ști exact ce mi se cere și cum ar trebui să o fac.
16. Munca ar fi mai puțin satisfăcătoare pentru mine dacă...
a) nu ar permite stabilirea și atingerea unor obiective dificile;
b) nu ar cunoaște în mod clar regulile și procedurile de executare a lucrării;
c) nivelul de plată pentru munca mea nu ar corespunde nivelului de complexitate a muncii prestate;
d) Practic nu am putut influența deciziile luate și ceea ce fac alții.
17. Consider că postul ar trebui să ofere...
a) fișe clare de post și instrucțiuni cu privire la ceea ce mi se cere;
b) posibilitatea de a-ți cunoaște mai bine colegii de la locul de muncă;
c) capacitatea de a îndeplini sarcini complexe de producție care necesită efortul tuturor forțelor;
d) varietate, schimbare și încurajare.
18. Munca ar fi mai puțin satisfăcătoare dacă...
a) nu ar permite nici măcar o mică contribuție creativă;
b) s-ar desfasura izolat, adica ar trebui sa lucrez singur;
c) nu ar exista un climat intern favorabil în care să mă pot dezvolta profesional;
d) nu ar da posibilitatea de a influența luarea deciziilor.
19. Aș dori să lucrez unde...
a) alte persoane recunosc și apreciază munca pe care o fac;
b) Voi avea posibilitatea de a influența ceea ce fac alții;
c) există un sistem decent de indemnizaţii şi ajutoare suplimentare;
d) puteți prezenta și testa idei noi și puteți fi creativ.
20. Este puțin probabil să vreau să lucrez unde...
a) nu există diversitate sau schimbare în muncă;
b) Voi avea puține șanse de a influența deciziile pe care le iau;
c) salariile nu sunt prea mari;
d) conditiile de munca nu sunt suficient de bune.
21. Consider că munca satisfăcătoare ar trebui să implice...
a) prezența unor instrucțiuni clare, astfel încât lucrătorii să știe ce li se cere;
b) capacitatea de a fi creativ (abordare creativă);
c) posibilitatea de a întâlni oameni interesanți;
d) un sentiment de satisfacție și sarcini cu adevărat interesante.
22. Munca nu va fi plăcută dacă...
a) există indemnizații nesemnificative și beneficii suplimentare;
b) condițiile de lucru sunt incomode sau camera este foarte zgomotoasă;
c) nu va exista posibilitatea de a compara munca lor cu munca altora;
d) cercetarea, creativitatea și ideile noi nu sunt încurajate.
23. Consider că este important ca munca să-mi ofere...
a) multe contacte cu o gamă largă de persoane de interes pentru mine;
b) capacitatea de a stabili și atinge obiective;
c) capacitatea de a influenţa luarea deciziilor;
d) un nivel ridicat al salariilor.
24. Nu cred că mi-ar plăcea postul dacă...
a) conditiile de munca sunt incomode, locul de munca este murdar sau zgomotos;
b) există puține șanse de a influența alte persoane;
c) puţine oportunităţi de atingere a scopurilor stabilite;
d) Nu am putut da dovadă de creativitate (creativitate) și de a sugera idei noi.
25. În procesul de organizare a muncii, este important...
a) asigura curatenia si confortul locului de munca;
b) creează condiţii pentru manifestarea independenţei;
c) asigură posibilitatea diversităţii şi schimbării;
d) oferă oportunități ample de contact cu alte persoane.
26. Cel mai probabil, nu aș vrea să lucrez unde...
a) condițiile de muncă sunt incomode, adică zgomotoase, murdare etc.;
b) puține oportunități de a stabili contacte cu alte persoane;
c) lucrarea nu este interesantă sau utilă;
d) munca de rutină și sarcinile se schimbă rar.
27. Munca este plină de satisfacții, probabil când...
a) oamenii recunosc și prețuiesc munca bine făcută;
b) există spațiu amplu de manevră și flexibilitate;
c) vă puteți stabili obiective provocatoare și îndrăznețe;
d) există posibilitatea de a vă cunoaște mai bine colegii.
28. Nu mi-ar plăcea un job care...
a) nu ar fi de folos și nu ar aduce sentimente de satisfacție;
b) nu ar conține un stimulent pentru schimbare;
c) nu mi-ar permite să stabilesc prietenii cu ceilalți;
d) ar fi nespecifice și nu ar pune sarcini dificile.
29. Aș arăta dorința de a lucra unde...
a) lucrarea este interesantă și utilă;
b) oamenii pot stabili prietenii pe termen lung;
c) aș fi înconjurat de oameni interesanți;
d) Aș putea influența luarea deciziilor.
30. Nu cred că lucrarea ar trebui...
a) prevăd ca o persoană să lucreze singură de cele mai multe ori;
b) acordă puţine şanse de recunoaştere a realizărilor personale ale angajatului;
c) împiedică stabilirea de relații cu colegii;
d) constau în principal în sarcini de rutină.
31. Munca bine planificată este o necesitate...
a) prevede un set suficient de prestații și multe alocații;
b) are recomandări clare privind implementarea și responsabilitățile postului;
c) oferă o oportunitate de a stabili obiective și de a le atinge;
d) stimulează și încurajează promovarea ideilor noi.
Managementul motivației
Titlu original: Motivation Management
Editura: Unity-Dana
Anul publicării: 2004
Pagini: 400 p.
ISBN: 0-566-08102-4
Scrisă de profesioniști în formarea, această carte se bazează pe cercetarea nevoilor umane. Se consideră 12 factori care pot fi folosiți ca motivatori în condițiile colectivelor de muncă.
Analiza fiecăruia dintre factorii motivaționali, compatibilitatea lor și influența reciprocă oferă o imagine reală a nevoilor unei persoane.
Pentru manageri și manageri de top, cartea vă permite să vă faceți o idee generală despre metodele de gestionare a angajaților cu diferite caractere, nevoi, obiective. Managerii pot modifica recomandările și instrumentele de management propuse pe baza propriei experiențe și situații.
Pentru studenți, studenți absolvenți și profesori, precum și manageri, manageri de personal, lucrători ai departamentelor de personal, psihologi ai întreprinderilor și organizațiilor.
cuvânt înainte
Cum să folosești această carte
Partea I. Testul „Profil motivațional”
Cum se utilizează Chestionarul de testare
Partea a II-a. Doisprezece factori motivaționali
Factorul 1. Câștiguri mari și stimulente materiale
Factorul 2. Condiții fizice de muncă
Factorul 3. Structurare
Factorul 4. Contacte sociale
Factorul 5. Relații
Factorul 6. Recunoaștere
Factorul 7. Lupta pentru realizare
Factorul 8. Putere și influență
Factorul 9. Diversitate și schimbare
Factorul 10. Creativitate
Factorul 11. Auto-îmbunătățirea
Factorul 12. Muncă interesantă și utilă
Partea a III-a. Motivația în acțiune
Managementul schimbării
Cum să faci față stresului
lucru in echipa
Antrenament si perfectionare
Selectarea personalului
Abilitatea de a lucra în echipă
Aplicații
Anexa 1. Fundamente teoretice
Anexa 2. Dezvoltarea unui profil motivațional
Lista bibliografică
