Până acum, în Occident, ea a prins în esență contur Scoala de Management prin resurse umane. Construirea modelelor de management ale acestei școli se bazează pe o abordare sistematică. Se încearcă sintetizarea noilor cerințe moderne pentru managementul resurselor umane și evidențierea orientărilor strategice cheie pentru îmbunătățirea ulterioară a acestora.
În lucrările reprezentanților săi (J. Douglas, S. Klein, D. Hunt ș.a.), au fost recunoscute schimbările care au loc în resursele umane sub influența revoluției științifice și tehnologice și condițiile externe activității muncii. Pentru a obține eficiența organizațională, trebuie să se acorde prioritate cerinței de complexitate în management și să se concentreze pe utilizarea la maximum a resurselor umane și buna funcționare a sistemului de management pentru aceste resurse. În același timp, trebuie acordată atenție factorilor situaționali ai managementului, externi (presiunea din partea statului și sindicatelor, condițiile pieței) și interni (filozofia managementului, opiniile și așteptările lucrătorilor, tehnologie).
Conceptul de „resurse umane” a fost o reflectare teoretică a situației în care oferta de personal calificat, nivelul motivației acestora, formele organizatorice și alți factori care determină eficacitatea utilizării personalului au devenit factorul decisiv al competitivității în multe. industrii bogate din punct de vedere tehnologic. Ca rezultat, în multe organizații abordarea de „minimizare a costurilor” a managementului resurselor umane s-a dovedit insuportabilă. Unul dintre reprezentanții autorizați ai Școlii de Management al Resurselor Umane (E. Shane) a subliniat următoarele funcții ale „managementului sistemic al resurselor umane”:
1. Analiza problemelor muncii, organizarea muncii si evaluarea potentialului angajatilor; recrutarea, angajarea de personal și crearea de echipe capabile.
2. Managementul direct al proceselor de muncă: evaluarea îndeplinirii sarcinilor, stimulente materiale, promovarea și relocarea personalului, planificarea carierei, oferirea de oportunități de pregătire avansată.
3. Îmbunătățirea organizării și managementului proceselor de muncă, dezvoltarea de opțiuni alternative pentru efectuarea muncii cu remunerație adecvată.
4. Prognoza schimbărilor în domeniul muncii, implementarea programelor de recalificare a personalului, dacă este cazul, implementarea modificărilor calitative în sistemul de management al muncii.
„Pentru ca managementul să fie eficient, este necesar să se conecteze aceste componente într-un singur sistem coerent”, a menționat Shane. Astfel, complexitatea este considerată cea mai importantă condiție pentru eficacitatea sistemului de management al muncii.
Alți reprezentanți ai Școlii de Management al Resurselor Umane (J. Douglas, S. Klein, D. Hunt etc.) au subliniat ulterior și caracterul integrativ al deciziilor privind managementul resurselor umane, relația atât cu strategia organizației, cât și cu diversele acesteia. componente functionale.
Esența fundamentală a conceptului modern de resurse umane este recunoașterea fezabilității economice a investițiilor în atragerea personalului, menținerea capacității acestuia de muncă, pregătire și pregătire avansată, crearea condițiilor pentru o identificare mai completă a capacităților și abilităților inerente individului. . Considerarea angajaților ca o resursă cheie a producției și respingerea ideilor despre forță de muncă, ca despre averea gratuită, a cărei dezvoltare nu necesită Bani iar eforturile organizatorice din partea angajatorului reprezintă principala premisă teoretică a conceptului. Resursele umane sunt capabile să creeze un venit angajatorului, a cărui valoare depinde de productivitatea muncii, de durata și de eficiența acesteia.
„Valoarea” unui angajat pentru firmă este determinată de venitul pe care munca lui îl aduce firmei. Această abordare a determinării valorii de „inventar” a personalului este mai în concordanță cu cerințele practicii decât teoria folosită de conceptul de „capital uman”. Caracteristica acestuia din urmă este o înclinație excesivă, în detrimentul muncii reale, către metodologia contabilă.
Caracteristici situaționale în care teoria „resurselor umane” își dovedește valabilitatea:
utilizarea criteriilor economice în determinarea abordării fiecărei persoane în producție și management;
împuternicirea lucrătorilor să influențeze rezultatele activitate economică prin creșterea puterilor lor individuale;
creșterea nivelului de responsabilitate;
conștientizarea surselor limitate ale anumitor categorii de personal (specialiști de înaltă calificare, manageri, muncitori); concurența pentru stăpânirea Republicii Cehe, care le traduce din categoria unei resurse „libere” într-un obiect de investiție pe termen lung;
creșterea constantă a cerințelor pentru Republica Cehă, ceea ce duce la o creștere a investițiilor în educație, formare profesională, formare avansată sistematică și recalificare la timp.
Ţintă curs online - formarea la elevi sistem de bază cunoștințe și anumite abilități practice în domeniul teoriei și practicii managementului resurselor umane, permițând viitorilor specialiști să-și formeze capacitatea de a lua decizii eficiente de personal la întreprinderi sau organizații.
Managementul resurselor umane este o disciplină economică independentă, al cărei subiect de studiu îl reprezintă activitățile organizației, procesul de dezvoltare și adoptare. solutii eficienteîn domeniul managementului personalului.
Structura cursului se bazează pe alocarea unor secțiuni extinse, interdependente logic și care se dezvoltă în mod consecvent, dedicate fundamente teoretice managementul resurselor umane, tehnologiile de bază ale managementului resurselor umane și evaluarea eficienței sistemului de management al resurselor umane.
Format
Cursul „Managementul resurselor umane” include paisprezece subiecte, grupate în trei secțiuni (module):
- sistem de management al resurselor umane,
- tehnologii de management al resurselor umane,
- analiza eficacității sistemului de management al resurselor umane.
Fiecare subiect include materiale de curs, prezentări, debriefing, Întrebări de control(teste) și sarcini care vă permit să controlați cunoștințele și abilitățile dobândite de ascultători. Fiecare subiect începe cu o prelegere video.
Programul cursului
Introducere
Modulul 1. Sistemul de management al resurselor umane
1. Concept și sistem de management al resurselor umane
2. Politica de personal a întreprinderii
3. Cadrul legal pentru managementul resurselor umane
Modulul 2. Tehnologii de management al resurselor umane
4. Recrutarea si selectia personalului
5. Recrutare
6. Adaptarea personalului
7. Mentorat și Consiliere
8. Evaluarea personalului
9. Certificarea personalului
10. Pregătirea personalului
11. Plasarea personalului
12. Sistemul de motivare a personalului. Metode de stimulente materiale directe pentru personal
13. Metode de stimulente materiale și morale indirecte pentru personal
Modulul 3. Analiza eficacității sistemului de management al resurselor umane
14. Evaluarea eficacității utilizării resurselor umane
15. Evaluarea socio-economică a eficacității activităților de personal
examinarea finală
Rezultatele învățării
Rezultatele planificate ale studiului disciplinei asigurarea atingerii scopului studierii disciplinei „Managementul resurselor umane”:
cunoştinţe conceptele şi caracteristicile de bază ale formării unui sistem de management al resurselor umane într-o organizaţie în conformitate cu schimbările economice şi mediu socialîn afara și în interiorul organizației, obiectivele strategice ale acesteia; înțelegerea motivelor numeroaselor variații în practica managementului resurselor umane în condiții moderne;
pricepere face o alegere a metodelor de instruire a personalului și de gestionare a carierei de afaceri a fiecărui angajat pentru a atinge obiectivele strategice ale organizației; să formeze un sistem de motivare și stimulare a muncii angajaților organizației;
deţinere abilități în elaborarea unei strategii de management al resurselor umane ale organizațiilor, planificarea și implementarea activităților care vizează implementarea acesteia;
tehnologii moderne de management al resurselor umane și metode de evaluare a eficacității managementului resurselor umane.
Competențe formate
- Capacitatea de a găsi decizii organizaționale și manageriale și disponibilitatea de a asuma responsabilitatea pentru acestea din punctul de vedere al semnificației sociale a deciziilor luate;
- Posesia abilităților abordarea sistemelor la managementul resurselor umane, capacitatea de a forma un buget pentru costurile de personal, de a monitoriza implementarea acestuia și de a evalua social eficiență economică sisteme de management al resurselor umane.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Introducere
Capitolul 1: Școala de Management al Resurselor Umane
Capitolul 2 Concepte moderne de management al resurselor umane
Concluzie
Bibliografie
Introducere
La sfârșitul anilor 1920 și 1930 au început să se formeze precondiții, care două decenii mai târziu au condus la o situație calitativ diferită în management.
În contextul trecerii de la metodele extensive la cele intensive de management începută în acei ani, a devenit necesară căutarea unor noi forme de management, caracterizate printr-o prejudecată sociologică și psihologică mai pronunțată. Scopul acestor metode a fost eliminarea relațiilor depersonalizate în producție inerente teoriilor management științific modele birocratice și înlocuirea acestora cu conceptul de colaborare între lucrători și antreprenori. S-a introdus controlul științific asupra procesului de producție în vederea realizării obiectivelor economice ale întreprinderii prin rațional și metode eficiente... Nu s-a observat însă nimic similar în domeniul relațiilor interpersonale dintre antreprenori și muncitori. În anii '30, teoreticienii managementului s-au orientat către problemele motivației muncii, „factorul uman”. În opinia unora dintre ei, raționalizarea producției industriale depinde în mare măsură de îmbunătățire organizatie sociala o întreprindere care nu se limitează la elemente pur materiale, ci se extinde la standarde eticeși psihologia lucrătorilor. În acest moment, a apărut necesitatea aducerii dimensiunii structurilor administrative în concordanță cu nevoile economiei. productie in masa si distributie. Raționalizarea utilizării resurselor materiale și managementul științific al proceselor de producție au făcut posibilă într-o anumită măsură satisfacerea acesteia. A început epoca unei creșteri fără precedent a eficienței economice a producției. Cu toate acestea, în curând s-a dat seama că, dacă civilizația industrială vrea să supraviețuiască în viitor, trebuie să dezvolte o nouă înțelegere a rolului motivației umane și a comportamentului uman în organizarea afacerilor.
Capitolul 1. Școala de Management al Resurselor Umane
Doi oameni de știință, Mary Parker Follett și Elton Mayo, pot fi numiți cele mai mari autorități în dezvoltarea școlii de relații umane în management. Mary Parker Follett a fost prima care a definit managementul drept „a face munca realizată cu ajutorul altora”.
Sociologul și psihologul american Elton Mayo (1880 - 1949) a devenit liderul mișcării pentru introducerea de noi forme și metode de management în industrie, care mai târziu a devenit cunoscută drept „școala relațiilor umane”. El credea că metodele anterioare de management aveau ca scop obținerea eficienței materiale, și nu promovarea cooperării. Școala „relațiilor umane” a fost realizarea unei noi tendințe a managementului de a considera fiecare organizație industrială ca un anume „sistem social”, ceea ce a fost o realizare neîndoielnică a gândirii manageriale. Ideea era că aspectul pur tehnologic al eficienței producției, ca și problemele venitului economic, ar trebui luat în considerare prin prisma relației dintre aceste aspecte ale organizării industriale cu factorul uman, social, al industriei în sine. Desigur, fiecare muncitor are anumite nevoi fiziologice și materiale, care sunt relativ ușor de satisfăcut într-o măsură rezonabilă într-o economie dezvoltată. Aici este mai important să ținem cont de faptul că nevoile sociale - comunicare, autoactualizare, recunoaștere - sunt inerente unei persoane și este mult mai dificil să le satisfaci.
Celebrele experimente ale lui Elton Mayo, în special cele efectuate la uzina Western Electric din Hawthorne, au deschis o nouă direcție în teoria controlului. E. Mayo a descoperit că procedurile de lucru bine definite și salariile bune nu duc întotdeauna la productivitate. Forțele care au apărut în cursul interacțiunii dintre oameni au putut și deseori au depășit eforturile liderului. Uneori, lucrătorii au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor decât la dorințele managementului și stimulentele materiale. Cercetări mai recente ale lui Abraham Maslow și alți psihologi au ajutat la înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Motivele acțiunilor oamenilor, presupune A. Maslow, sunt în principal forțe non-economice, așa cum credeau susținătorii și adepții școlii de management științific, dar diverse nevoi care nu pot fi satisfăcute decât parțial și indirect cu ajutorul banilor.
Pe baza acestor constatări, cercetătorii de la Școala de Psihologie au considerat că, dacă managementul are mai multă grijă de angajații lor, atunci nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, ceea ce va duce la creșterea productivității. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor de management al relațiilor umane care includ acțiuni mai eficiente din partea supraveghetorilor, consultarea angajaților și oferindu-le mai multe oportunități de comunicare la locul de muncă.
1.1 CercetareMary P. Follett
Mary P. Follett (1868 - 1933) a studiat relațiile sociale în grupuri mici. Ea și-a conturat părerile în cărți, dintre care unele au fost publicate abia după moartea ei: Creative Experience (1924), Energetic Administration (1941), Freedom and Subordination (1949). Din punctul ei de vedere, conflictul în colectivele de muncă nu este întotdeauna distructiv; in unele conditii poate fi constructiv. Puterea, luată ca subordonare a unei persoane față de alta, jignește sentimentele umane și nu poate sta la baza unei organizații industriale eficiente. Democrația este acea forță extraordinară care folosește pe toată lumea și compensează imperfecțiunea indivizilor prin ceea ce țese în viața societății. Conducerea nu este soarta unei persoane obișnuite să domine; devin lideri nu numai prin naștere, ci și printr-o pregătire adecvată. Un lider adevărat nu trebuie doar să anticipeze situația viitoare, ci și să o creeze. În articolul „Managementul ca profesie” (1925), ea a identificat următorii factori în nevoia tot mai mare de management:
Managementul eficient înlocuiește exploatarea resurse naturale ale căror zile sunt numărate;
· Managementul este conditionat de - concurenta intensa;
lipsa resurselor de muncă;
un concept mai larg al eticii relațiilor umane; creșterea gradului de conștientizare a afacerilor ca serviciu public, cu simțul responsabilității pentru conduita eficientă a acestuia.
Inițial, teoreticienii „relațiilor umane” în lucrările lor aderă la următoarea argumentare: în societatea preindustrială, o persoană își cunoștea locul, viitorul și solidaritatea socială domnea în el; sistemul patriarhal, care a apărut pe baza relațiilor de familie și de rudenie, dădea unei persoane satisfacție în muncă și, într-o oarecare măsură, în viața socială. Sistemul fabricii și procesul însoțitor de izolare a personalității au distrus fosta solidaritate socială, smulgând individul de la natura lui naturală. baza sociala... În primul rând, datorită creșterii organizațiilor la scară largă, în care natura relațiilor sociale s-a schimbat de la dependențe personificate la dependențe formal impersonale. Ca urmare, s-a format un mod de viață, lipsit de valori morale, fără rădăcini, cu originalitatea individuală pierdută a oamenilor, care s-a scufundat în uitare odată cu legăturile și sanctuarele tradiționale, care asigură atâta timp și în mod sigur integritatea și intenția. a existenţei umane. Anonimatul social larg răspândit, în cele din urmă, a dus la o deformare atât a vieții personale a oamenilor, cât și la dezorganizarea echipelor de producție, manifestată în mod clar într-un sentiment de inutilitate, într-un sentiment de pierdere ireparabilă și într-o profundă dezamăgire față de realizările industriale. civilizaţie. Deteriorarea climatului social la întreprinderi a avut un impact negativ asupra performanței economice a activităților acestora. Toate acestea au stârnit alarmă în rândul antreprenorilor și managerilor.
1.2 Cercetare de Elton Mayo
Potrivit lui E. Mayo, orice organizarea muncii are o structură socială unificată și integrată, ale căror principale teze sunt următoarele:
· Oamenii sunt motivați în principal de nevoi sociale și își simt propria individualitate prin relațiile cu ceilalți oameni;
Ca rezultat Revolutia industrialași raționalizarea procesului de muncă, munca ca atare și-a pierdut în mare măsură atractivitatea, prin urmare, o persoană ar trebui să caute satisfacție în relațiile sociale;
· Oamenii sunt mai receptivi la influența socială a unui grup de oameni egal cu ei decât la stimulentele și măsurile de control emanate de conducere;
· Angajatul răspunde la ordinele managerului dacă managerul poate satisface nevoile sociale ale subordonaților săi și dorințele acestora de a fi înțeleși.
Sarcina managementului în această etapă a fost și dezvoltarea unor contacte informale fructuoase, pe lângă dependențele formale dintre membrii organizațiilor, a căror semnificație a fost relevată în studiul modelului birocratic de management. Acestea, după cum arată experimentele efectuate de E. Mayo și colaboratorii săi, au un efect foarte semnificativ asupra rezultatelor articulației. activitati de productie oameni. Cercetările la uzina Hawthorne (Illinois), deținută de Western Electric, care a durat 12 ani (1924-1936), au scos la iveală fenomenul grupului informal în structura procesului de producție, relația dintre membrii căruia a avut un impact tangibil. asupra ritmului şi productivităţii muncii. S-a dovedit, de exemplu, că grupul are o dorință inerentă de a-și dezvolta propriile norme, valori și poziții, de a stabili strict controlul social asupra comportamentului individual al membrilor echipei în procesul de muncă. Cercetările au arătat în continuare că grupurile informale sunt formațiuni sociale naturale care au depășit cadrul comportamental creat de structura formală a organizației. Potrivit lui E. Mayo, factorul cooperării într-un grup este o circumstanță extrem de importantă, comparabilă ca importanță cu managementul în sine. Cu alte cuvinte, relațiile informale din procesul de producție au fost recunoscute ca o forță organizatorică semnificativă, capabilă fie să boicoteze ordinele conducerii, fie să faciliteze implementarea directivelor acestuia. Prin urmare, relațiilor informale în niciun caz nu ar trebui să li se permită să-și urmeze cursul, ar trebui învățate să se descurce pe baza cooperării dintre lucrători și administrație.
În acest context, este clar de ce principalele eforturi ale lui E. Mayo au vizat găsirea mijloacelor de stabilire a cooperării între lucrători atât între ei, cât și cu administrația. El a condamnat pierderea „spiritului de solidaritate” și a „simțului comunității” în organizațiile contemporane, a căutat să dezvolte modalități concrete de înlocuire a relațiilor impersonale de producție cu contacte umane mai strânse. Conform conceptului de maioism, fiecare manager ar trebui să depună eforturi pentru un echilibru între aspectele tehnice și sociale ale întreprinderii, pentru a promova sustenabilitatea organizării sociale, astfel încât indivizii, cooperând între ei pentru a atinge un obiectiv comun, să poată primi satisfacție personală, care sta la baza dorintei lor de cooperare. Astfel, organizarea formală era, parcă, susținută de structuri informale, iar acestea din urmă nu mai erau considerate viciate, ci, dimpotrivă, erau recunoscute ca o componentă necesară a funcționării efective a întregii întreprinderi.
Analiza organizației ca sistem social integral a făcut posibil ca teoreticienii „școlii relațiilor umane” să elimine contradicția dintre „logica eficienței” cerută de o organizare formală și „logica sentimentalismului” inerentă unui organizare informală.
În conceptul luat în considerare, șeful unei întreprinderi industriale îndeplinește două funcții principale: economică și socială. Primul vizează maximizarea profiturilor, al doilea spre crearea și stabilizarea eficientă a echipelor și grupurilor de lucru. Anterior, focusul principal al managerilor era concentrat pe prima funcție, în timp ce factorul de personalitate al organizației era neglijat. Cu toate acestea, studii empirice au constatat că activitate economică nu poate fi smuls de principiul său fundamental social și studiat ca un „lucru în sine”. Acţionând în acest fel, managementul urmăreşte în esenţă să subsumeze problemele cooperării de grup cu problemele tehnologice ale producţiei, şi nu invers. Cu toate acestea, industria modernă este formată din multe colective care formează grupuri de lucru și organizații. În ele s-au dezvoltat metode de comportament între indivizi, reflectând diferențele și caracteristicile statutului social al fiecărui angajat. Orice loc de muncă are o semnificație specifică și un anumit rang în scara socială a întreprinderii. Prin urmare, o întreprindere industrială se caracterizează atât prin producție specifică, cât și prin structuri sociale adecvate; fiecărui angajat îi corespunde nu numai un loc în sistemul de lucru al organelor întreprinderii, ci și un statut social fix. Greșelile managementului în înțelegerea structurii și caracteristicilor structurii sociale au lovit în cele din urmă eficiența comercială a întreprinderii.
Cercetătorii relațiilor umane au adus multe modificări la conceptele anterioare de management, dintre care principalele sunt:
· Atenție sporită la nevoile de grup social ale unei persoane;
· Angajat în îmbogățirea locurilor de muncă prin disiparea efectelor negative ale supraspecializării;
· Respingerea accentului pus pe ierarhia puterii și apelul la „managementul la pământ”, la „managementul participării”;
· Creșterea recunoașterii laturii informale a organizației, a rolului mentalității lucrătorilor și a relațiilor informale”
· Dezvoltarea de instrumente și metode pentru studierea interacțiunii organizațiilor formale și informale.
Până în 1970, managementul relațiilor umane s-a constituit într-o funcție specială de management, numită „managementul personalului”, al cărei scop principal este de a crește bunăstarea angajatului, pentru a-i permite acestuia să aducă maximă contribuție personală la funcționarea eficientă a intreaga intreprindere. Managementul personalului este asociat în principal cu metoda de selecție, formare și recalificare a personalului, precum și cu problemele angajării personalului, utilizare eficientă echipamente, organizarea de consultări comune între angajatori și lucrători, precum și proceduri general acceptate de soluționare a conflictelor de muncă.
Capitolul 2.Cconcepte moderne de management al resurselor umane
Participarea oamenilor la producția socială a fost și poate fi privită din diverse puncte de vedere. Luați în considerare câteva concepte moderne managementul personalului.
L.I. Evenko consideră că a existat o schimbare în patru concepte ale rolului personalului în producție:
1. Conceptul de utilizare a resurselor de muncă (utilizarea resurselor de muncă). Timp: sfârșitul secolului al XIX-lea - mijlocul secolului al XX-lea Concluzia: în loc de o persoană în producție, a fost luată în considerare doar funcția sa - forța de muncă, măsurată prin costul timpului de muncă și al salariilor. În Occident, acest concept se reflectă în teoriile marxiste și tayloriste, în URSS - în exploatarea muncii de către stat.
2. Conceptul de management al personalului. Timp: din anii 30 ai secolului XX. Se bazează pe teoria organizațiilor birocratice, când o persoană era considerată prin rolul formal pe care îl ocupa - o funcție și era depersonalizată, iar managementul se desfășura prin mecanisme administrative (principii, metode, puteri, funcții).
3. Conceptul de management al resurselor umane (managementul resurselor umane). Timp: din aproximativ 70s. Concluzia: o persoană a început să fie considerată nu ca un element al structurii (poziției), ci ca un fel de resursă neregenerabilă - un element de organizare socială în unitatea a trei componente principale ( functia muncii, relațiile sociale, starea salariatului). În practica rusă, acest concept a înflorit la mijlocul anilor 1980 în anii „perestroikei” și a fost numit „activarea factorului uman”.
4. Conceptul de management uman (managementul uman). În conformitate cu acest concept, o persoană nu mai este doar un obiect special al managementului, ci și un subiect al managementului, care nu mai poate fi privit ca o „resursă”. Pe baza dorințelor și abilităților persoanei, trebuie construită strategia și structura organizației. Fondatorii conceptului sunt japonezii K. Matsushita și A. Morita.
Din punctul de vedere al teoriei relațiilor umane, profesorul englez S. Liz a evidențiat șapte direcții strategiceîn lucru cu personalul.
1.Reducerea greutății specifice salariileîn costul de producţie şi salariile muncitorilor. Datorită salariilor mari ale muncitorilor din Statele Unite și Europa, produsele multor firme occidentale au devenit necompetitive. Ca ieșire, se propune împărțirea personalului în două grupe: lucrători permanenți cu înaltă calificare, cu garanții sociale și „nucleu” cu salarii mari; lucrători sezonieri slab calificați, fără garanții sociale și cu salarii mici („periferie”).
2. Muncitorii sunt o resursă care trebuie maximizată. Se crede că singura sursă de avantaj de pe piață pe termen lung este cunoașterea abilităților angajaților tăi și maximizarea ingeniozității, motivației și relațiilor umane ale acestora, mai degrabă decât „copiarea” experienței. cele mai bune companii... (exemplu „IBM”, „Hewlett-Packard”).
3. Legatura inseparabila intre strategia intreprinderii si strategia managementului personalului. În funcție de tipul de companie, poate aplica o strategie centralizată dintr-un singur centru (modelul în cascadă Chandler) și o strategie descentralizată atunci când divizii independente companie mare efectuarea de marketing flexibil pe piață (modele Porter și Fombrook).
4. Dezvoltarea culturii organizaționale: obiective comune, valori colective, lideri carismatici, poziții dure pe piață, control al angajaților prin mijloace sociale. În acest caz, sarcina este de a obține „rezultate extraordinare prin activitățile oamenilor obișnuiți”. Se crede că un interior ridicat cultura organizationala pentru unele companii, cheia succesului.
5. „Japoneizarea” metodelor de management al personalului, care s-a răspândit după succesul celor mai mari companii japoneze. Acest lucru se realizează prin reducerea la minimum a numărului de niveluri de conducere, cultură organizațională înaltă, forme flexibile de organizare a muncii, produse de înaltă calitate, loialitate a lucrătorilor față de firmă etc.
6. Managementul personalului este o funcție strategică. Aceasta directie presupune dezvoltarea unei strategii de personal, recrutare bazata pe filozofia companiei, remunerare tinand cont de calitate activități individuale, minimizând conflictele de muncă și creând armonie la locul de muncă, încurajând eforturile colective care vizează supraviețuirea companiei.
7. Utilizarea modelelor alegere managerialăîn lucrul cu personalul, luând în considerare patru aspecte principale: influența angajatului și modalitățile de influențare a acestuia; procedura de deplasare a unui angajat în companie; sisteme de recompense; organizarea locului de munca.
Modelul rezolvă cu succes problema alegerii unei politici care să maximizeze contribuția unei persoane la succesul firmei.
Domeniile de lucru propuse cu personalul concentrează experiența companiilor de succes și conceptele moderne de management din Occident.
Condițiile noastre sunt oarecum diferite. G.M. Ozerov, un specialist binecunoscut în domeniul muncii cu personalul, consideră că managementul personalului în Rusia ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:
1. Omul este baza culturii corporative. Întreprinderile de succes acordă o mare atenție personalului lor; atunci când oamenii sunt puși în fruntea schimbării, ei devin agenți ai schimbării.
2. Management pentru toată lumea. Managementul ar trebui să se desfășoare la trei niveluri: management de vârf, management mediu („echipă”) și management inferior („angajați”).
3. Eficienta ca criteriu de succes al organizatiei. Este vorba despre atingerea obiectivelor cu utilizarea optimă a resurselor și maximizarea profiturilor.
4. Relațiile ca criteriu de succes al organizației. Problemele care decurg din „lumea psihologiei” (relații psihologice, comunicări, valori, motive) ar trebui prioritizate în comparație cu problemele din „lumea faptelor” (tehnică, tehnologie, organizare)
5. Calitatea ca criteriu de eficienta. Este necesar să se lucreze cu cinci subsisteme de calitate interconectate: personal, calitate de echipă, calitate produs, calitate serviciu, calitate organizație.
6. Echipele ca criteriu de succes al organizaţiei. Toți angajații organizației sunt angajați. Toți sunt membri ai unui grup social (echipă). Toate echipele și indivizii dintr-o echipă contribuie atât la succesul, cât și la eșecul organizației.
7. Învățarea este cheia dezvoltării și schimbării și o parte integrantă a vieții. proces important promovarea organizatiei. Analizând conceptele de mai sus, este posibilă generalizarea abordărilor în managementul personalului. În multe publicații, sunt remarcați doi poli ai rolului unei persoane în producția socială:
Omul ca resursă a sistemului de producție (muncă, uman, uman) - element important procesul de productie si management;
Omul ca persoană cu nevoi, motive, valori este subiectul principal al managementului.
O altă parte a cercetătorilor consideră personalul din punctul de vedere al teoriei subsistemelor, în care angajații acționează ca cel mai important subsistem. Două grupuri de sisteme pot fi cel mai clar distinse:
Economic, în care domină problemele producției, schimbului, distribuției și consumului de bunuri materiale, iar pe baza acesteia, personalul este considerat resursă de muncă sau organizație a oamenilor (colectiv);
Social, în care domină problemele relațiilor umane, grupuri sociale, valorile spirituale și aspectele dezvoltării integrale a individului, iar personalul este considerat ca sistem principal format din personalități unice.
Concluzie
Scopul principal al școlilor de relații umane și al științei comportamentului în management a fost să înlocuiască relațiile rigid formalizate, depersonalizate în producție, care dezvăluise complet ineficiența lor până la acel moment. În acest sens, interpretarea organizaţiilor industriale ca sisteme integrale a arătat puterea factorilor sociali propriu-zis în procesul de producţie. Pentru prima dată, factorul personal al organizației a primit recunoaștere și s-a acordat atenție și problemelor influenței indirecte a relațiilor informale asupra indicatori economici firme si intreprinderi. Alături de aceasta, aceste teorii au fost caracterizate de unele neajunsuri. Astfel, ei și-au concentrat atenția asupra problemelor cooperării, ocolind problemele complexe ale conflictelor sociale. Ei supraestimează în mod clar nivelul la care lucrătorii pot fi manipulați folosind metode socio-psihologice. Recunoașterea angajatului ca „factor” care afectează în mod independent procesul de producție este, desigur, un pas înainte, dar nu a fost suficient să recunoaștem nevoia de autoorganizare și autogestionare a lucrătorilor din producție. Deși s-a pus problema „complicității” lucrătorilor în procesele de luare a deciziilor, aceasta nu a găsit nicio soluție pozitivă.
Calea către un management eficient constă prin înțelegerea motivației unei persoane. Numai știind ce motivează o persoană, ce o îndeamnă la activitate, ce motive stau la baza acțiunilor sale, se poate încerca să se dezvolte sistem eficient forme şi metode de control uman. Pentru a face acest lucru, este necesar să știm cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri, motivele pot fi aduse în acțiune, cum sunt motivați oamenii.
Bibliografie
1. Kondak, A.V. Management [Text]: manual / A.V. Condacul. - M .: Universitatea, 2000 .-- 456p.
2. Krevinkov, T.S. Management [Text]: manual / T.S. Krevinkov. - M .: Unitate, 2001 .-- 267s.
3. Platonov, S.F. Management [Text]: manual pentru universități / S.F. Platonov. - SPb .: Phoenix, 2002 .-- 643p.
4. Teoria managementului [Text]: manual. manual. / ed. CM. Soloviev. - M .: Pravda, 2000 .-- 572p.
5. Management și management [Text]: manual / under. ed. A. F. Pokrapivny. - M .: Unitate, 2004 .-- 496s.
Documente similare
Descrierea stării științei managementului înainte de apariția școlii relațiilor umane. Studiul omului ca principal factor de producție. Clasificarea nevoilor sale. Biografii și vederi principale ale celor mai renumiți reprezentanți ai acestei școli.
lucrare de termen, adăugată 23.12.2009
Perioadele istorice ale dezvoltării managementului gândite ca o condiție prealabilă pentru apariția managementului. Evoluția managementului ca știință. Patru abordări ale dezvoltării teoriei și practicii managementului. Scoala de Relatii Umane. Școala comportamentală comportamentală.
lucrare de termen, adăugată 22.01.2010
Esența și caracteristicile resurselor umane. Conceptul de management al resurselor umane într-o organizație. Evoluţie, de ultimă oră, caracteristici și modalități de îmbunătățire a mecanismului de management al resurselor umane în Federația Rusă.
teză, adăugată 06.09.2010
Studiul evoluției gândirii manageriale și managementului științific. Școala de Administrație, Relații Umane și Științe Comportamentale. Analiza tendințelor și determinarea direcției de dezvoltare a științei, studiu mediu intern o întreprindere modernă.
lucrare de termen adăugată la 31.01.2015
Fundamentele originii managementului. Etapele dezvoltării gândirii manageriale. Principiile școlii științifice de management în prima jumătate a secolului XX. Teoria clasică a controlului. Conceptul de școală de relații umane. Evoluția teoriilor managementului după al Doilea Război Mondial.
teză, adăugată 25.07.2010
Schimbarea conceptului de management al resurselor umane. Structura personalului organizației. Potential de personal. Probleme de management al resurselor umane. Calitatea resurselor umane. Model politica de personal... Serviciul Management Resurse Umane.
test, adaugat 19.12.2008
Evoluția gândirii manageriale. Apariția, formarea și menținerea diferitelor școli de management: clasică, psihologie și relații umane, știința managementului. Varietate de modele de management. Dezvoltarea managementului în Rusia.
lucrare de termen adăugată 13.12.2003
Dezvoltarea managementului în Rusia. Reformele lui Petru pentru a îmbunătăți economia. Dezvoltarea gândirii managementului în secolul al XVIII-lea. Caracteristici ale managementului economiei ruse în secolul al XIX-lea. Școli științifice de management. Concepte de management ale managementului modern.
lucrare de termen, adăugată 18.12.2011
Dezvoltarea gândirii manageriale, apariția și evoluția managementului. Revoluție industrială și noi abordări ale managementului, taylorismul în URSS. Școala clasică sau administrativă de management al relațiilor umane și conceptele sale comportamentale.
lucrare de termen, adăugată 14.12.2009
Sarcinile managementului resurselor umane într-o economie de piață. Principiile conceptului de management al resurselor umane al RAO „UES din Rusia”. Organizarea si structurarea serviciului de management al resurselor umane: functii si structura serviciului de personal.
Până când înțelegem motivația, orientările valorice ale adulților, particularitățile lor comportament profesional, cu alte cuvinte, în starea resurselor umane organizare educaţională, orice încercare de a îmbunătăți semnificativ rezultatele învățării copiilor sunt neproductive. Școlile noastre s-au schimbat, iar profesorii se confruntă cu cel mai mare disconfort ca urmare. Ei sunt cei care sunt puțin înclinați să-și schimbe opiniile (o astfel de profesie).
În general, suntem obișnuiți să semnalăm situația economică ca sursă a tuturor relelor. Probabil, într-o oarecare măsură așa este, dar îmi pun întrebarea: dacă mi-ar fi dublat salariul, ca șef de secție, aș lucra de două ori mai bine? Fiecare va răspunde singur la această întrebare, dar pentru mine voi răspunde: „Mă îndoiesc!” În același timp, înțeleg perfect că nivelul actual de remunerare pentru munca noastră este nedemn de scăzut. Însă sensul tezei de mai sus este că nu există o legătură directă între salariu și calitatea muncii, cel puțin în zona noastră. Aceasta înseamnă că calitatea muncii noastre, problema creșterii eficienței acesteia va fi rezolvată în principal prin utilizarea altor resurse, nefinanciare.
Aceste resurse nefinanciare includ, în primul rând, resursele organizației, și în primul rând resursele umane, de altfel, singurele care sunt inalienabile de la șef. Calitatea resurselor umane ale organizației, determinată de calificările cadrelor didactice, nivelul de consistență al valorilor și acțiunilor lor profesionale, viziunea lor asupra viitorului organizației și motivația lor, atitudinea față de problemele emergente și modalitățile de rezolvare a acestora etc. ., determină în mare măsură potențialul de dezvoltare al organizației. Cartea este dedicată acestei probleme cheie.
Această carte se bazează pe mai multe poziții care sunt extrem de importante pentru înțelegerea conținutului ei.
În circumstanțele de astăzi, nu există o rețetă pentru cele mai bune acțiuni manageriale fără echivoc; condițiile în care ne desfășurăm activitatea au devenit prea diferite.
Principalele probleme ale școlii sunt cele ale adulților. Principalul potențial de îmbunătățire a organizațiilor școlare se află în planul dezvoltării resurselor umane.
Dezvoltarea unei organizații poate fi facilitată de prezența mai multor puncte de vedere alternative asupra evaluării stării acesteia.
Este foarte important pentru autor să sublinieze că aceste trăsături, care determină, printre altele, acțiunile conducătorului, nu sunt nici bune, nici rele. Acestea sunt unele date, este necritic, fie și doar pentru că nu poate fi schimbat semnificativ într-un timp relativ scurt. La ce folosește să critici ceva dacă este imposibil să-l schimbi.
Aceste circumstanțe pot fi considerate temporare, iar atunci strategia școlii este să supraviețuiască și să aștepte vremuri mai bune. Putem presupune că circumstanțele actuale în viitorul apropiat nu se vor schimba prea mult și, cu o astfel de viziune asupra lucrurilor, trebuie să căutăm noi oportunități în ceea ce avem.
Pe lângă resursele umane, în această carte există câteva concepte cheie. Acestea includ, în primul rând, cultura organizațională. Acest concept pare a fi relevant pentru descrierea stării unei organizații într-o anumită perioadă de timp, deoarece acest concept este cel care maximizează evaluarea stării resurselor umane.
În al doilea rând, adecvarea. În circumstanțele actuale, nu există rețete pentru cele mai bune acțiuni manageriale fără echivoc; condițiile în care ne desfășurăm activitatea au devenit prea diferite. Prin urmare, mi se pare că nu există decizii și scheme de management bune sau proaste, sunt adecvate stării organizației dumneavoastră și inadecvate.
În concluzie, aș dori să remarc că, în prezentarea acestor opinii, nu pretind că sunt adevărat. Aceasta este o idee subiectivă a ceea ce este cel mai relevant astăzi în management. Este posibil ca după ce îl citiți să îl despărțiți și să devină obiectiv.
Unde suntem?
Când vorbim despre necesitatea de a merge pe calea dezvoltării sistemului de învățământ, a instituției de învățământ, pentru a nu ajunge într-o poziție incomodă, trebuie să răspundem la două întrebări. Unde suntem și unde mergem. În ceea ce privește al doilea, este greu de spus ceva clar în prezent. În prezent, noi, adică cetățenii țării noastre, nu ne-am hotărât încă pe deplin. În societate există numeroase și influente grupuri politice ale căror orientări nu sunt de acord între ele, în orice caz, problema găsirii unui compromis nu a fost rezolvată. Dacă nu se rezolvă în societate în ansamblu, atunci nu se poate rezolva într-un singur sistem de învățământ. Prin urmare, vom aștepta puțin cu răspunsul la a doua întrebare. Altceva nu este clar aici. Viitorul este foarte incert, iar viziunea lui se construiește acum la nivel de indivizi, grupuri relativ mici și organizații.
Să încercăm mai întâi să decidem cu privire la prima întrebare.
Înainte de a propune ceva dragi cititori, aș dori să clarific temeiurile pe care se bazează raționamentele și concluziile ulterioare. Aș dori să vă avertizez că acesta este punctul de vedere personal al autorului, iar cititorul are dreptul să fie sau nu de acord cu el. Este destul de evident că în ultimii 10-12 ani ne-am găsit în noi condiții de existență. Cum sunt, de fapt, noi din punctul de vedere al autorului? Printre numeroasele circumstanțe noi, câteva dintre cele mai importante sunt clar vizibile, să le numim strategice.
Noi factori strategici în educație
Instabilitate
Acesta este un factor destul de nou. Influența sa se simte peste tot: în politică, și în economie și în ideologie. Instabilitatea este un factor nou pentru cei mai mulți dintre noi, este extrem de greu să ne obișnuim cu ea, considerând-o norma. Instabilitatea este o consecință a faptului că în societatea de astăzi există simultan mai multe orientări puternice diferite, care nu sunt de acord între ele și, în plus, nu există experiență și capacitatea de a coordona nimic.
Cu toate acestea, pentru a fi realiști, devine de înțeles (deși neplăcut) că instabilitatea este pe termen lung. Este destul de clar nu numai pentru copiii noștri, ci și, se pare, pentru nepoți. Singurul lucru care poate inspira optimism celor care simt disconfort în condițiile de instabilitate și incertitudine este speranța că amplitudinea oscilațiilor pendulului de instabilitate va scădea treptat.
La ce duce efectul acestui factor? În primul rând, oboseala. Nu mai răspundem la noile condiții, observându-le. Și începem să acționăm conform principiului „cu cât totul se schimbă mai mult, cu atât mai mult rămâne la fel”. Nu numai voi, managerii sunteți obosiți (de la finanțare neregulată, slabi cadru legislativ, schimbări continue în regulile jocului), profesorii și subalternii tăi obosesc. Pentru că cu toată dorința voastră, nu îi puteți proteja de asta. Această instabilitate le ajunge și acasă. Mulți dintre noi am epuizat resursele pentru a ne adapta la nou.
Condițiile de instabilitate modifică comportamentul managerial și organizațional, tehnicile de planificare folosite, le fac să schimbe structurile de management, care în aceste condiții, după cum arată experiența mondială, devin mai complicate.
Pentru cei care sunt mai tineri, care nu se confruntă cu probleme foarte grave asociate cu acest factor, care iau de bună instabilitatea actuală, situația este mai favorabilă. Dar ambele au nevoie de noi linii directoare și noi puncte de vedere activitati de management.
Aici aș observa că noi (mă refer la Rusia) nu suntem primii care se află în astfel de condiții, iar aceste condiții nu sunt încă cele mai rele (înțeleg blasfemia acestei fraze). Toate țările dezvoltate ale lumii au căzut la un moment dat în astfel de condiții și cumva au ieșit din ele.
Aceste observații generale se aplică nu numai statului în ansamblu, ci și fiecărei organizații educaționale în mod separat. În aproape fiecare școală există grupuri de profesori cu orientări diferite. Un grup, de exemplu, crede, și nu fără motiv, că succesul sistemului de învățământ constă în revenirea la organizarea trecută, când existau programe universale, toată lumea trebuia să stăpânească știința naturii, cicluri umanitare etc. Un alt grup consideră că cantitatea reală de informații despre subiect nu are o valoare semnificativă din punctul de vedere al succesului viitor în viață. Mai simplu spus, cu toții ne imaginăm în moduri diferite unde mergem, cum vom trăi peste 10-15 ani și în ce situație de viață se vor afla absolvenții noștri.
Cum să te descurci într-o astfel de situație și care este prioritatea?
Aici aș dori să observ că experiența mondială mărturisește fără ambiguitate că, cu cât viitorul pare mai complicat și mai neașteptat (și va fi neașteptat pentru mulți dintre noi), cu atât sistemele de management devin mai complicate și fiecare etapă următoare a dezvoltării sale completează cea anterioară. unu.
O notă pentru revoluționari. Dacă sistemul anterior este complet distrus atunci când se creează unul nou, acest lucru dă naștere la suspiciunea că sistem nou nu chiar atât de bun.
Prin distrugere înțelegem nu înlocuirea indivizilor (aceasta nu schimbă sistemul), ci o schimbare a naturii puterilor, scopurilor și conexiunilor dintre elementele structurii organizației. Sistemele de control care se înlocuiesc între ele ar trebui să devină mai complexe și să fie proiectate pentru o ciudățenie din ce în ce mai mare a evenimentelor și pentru previzibilitatea din ce în ce mai puțin a viitorului. Această remarcă contrazice mitul existent în mod tradițional conform căruia, cu cât sistemul de management este mai simplu, cu atât este mai bun și mai eficient.
Cu toate acestea, complicația nu este un scop în sine. Trebuie să fie adecvat. Cum se complică sistemul, crescându-i eficiența? Dar ce inseamna? Ce resurse există pentru aceasta, dacă pornim de la ipoteza că nu există altele financiare noi? Aici, poate, o mișcare este descentralizarea (nu este întotdeauna posibil și nu peste tot). Complexitatea tot mai mare a sistemului de management nu înseamnă, în majoritatea cazurilor, o creștere a numărului de rate și înlocuitori. Aici te poți baza pe un astfel de factor precum dorința (dorința) de putere (McCleland). Puterile suplimentare sunt plata pentru munca suplimentara efectuata (pe viitor vom incerca sa demonstram aceasta prevedere).
Atunci când literatura științifică și educațională vorbește despre managementul angajaților într-o organizație, mai multe concepte sunt folosite pentru a descrie acest proces - managementul resurselor umane (HRM), managementul personalului (HR) sau managementul personalului. Există două abordări principale pentru înțelegerea acestor concepte. Așadar, unii cercetători, printre care K. Legg și E. Lazar, K. Shaw (Legge, 1995; Lazear., Shaw, 2007) le consideră sinonime.
Alți autori, precum P. Turnbull și P. Blyton, D. Cole, K. Aswatapa, dimpotrivă, împărtășesc clar aceste concepte: termenii reflectă procese care sunt în același plan, dar au specificități diferite (Turnbull, Blyton P , 1992; Cole, 2004; Aswathappa, 2005).
În această lucrare vom urma a doua abordare, conform căreia HRM, managementul resurselor umane și managementul resurselor umane sunt diferite unele de altele.
În primul rând, este necesar să se stabilească diferența dintre managementul resurselor umane și managementul personalului. Gerald Cole (Cole, 2004) susține că aceste concepte, în primul rând, pot determina atitudine diferită la conducerea oamenilor dintr-o organizație. Deci, managementul resurselor umane presupune că procesul de management al angajaților are un rol proactiv, inovator, precum și natura sa strategică, în timp ce managementului personalului i se atribuie un rol de sprijin în organizație și concentrându-se pe implementarea procedurilor. Ca urmare, implementarea MRU devine sarcina întregului management al organizației, iar PM este responsabil de un departament (departament) independent. De asemenea, este important și modul în care este perceput personalul: în MRU, este o investiție obligatorie pentru dezvoltare și, dimpotrivă, în cadrul managementului personalului, este un cost care necesită control. În cele din urmă, o diferență importantă constă și în procesul de planificare a forței de muncă și a angajării: MRU se referă la luarea deciziilor de către managementul superior, în timp ce HR este o chestiune de negociere colectivă (Cole, 2004).
De fapt, managementul resurselor umane ar trebui înțeles ca o abordare mai strategică, sistematică, centrată pe persoană decât managementul personalului.
Alături de cele două considerate, există o a treia abordare, cea mai „rigidă” și impersonală – managementul personalului. În acest caz, angajații organizației (sau „personalul”) sunt considerați exclusiv ca elemente ale sistemului care pot fi implicați în anumite procese. Managementul personalului este o funcție separată a organizației, care implică control formal, contabilitate și planificare a forței de muncă.
Caracterul formalizat, „seac” al înțelegerii semnificației oamenilor cu această metodă de construire a unui sistem de management se manifestă chiar și în specificul terminologiei care îl descrie. Deci, de exemplu, sarcina principală a planificării este considerată pentru a determina scopul managementului și mijloacele pentru a-l atinge și constă în astfel de etape precum „stabilirea normelor legale pentru lucrul cu personalul, dezvoltarea structurii organizației, evaluarea nevoia de forță de muncă a organizației și posibilitatea de a o satisface” [Sahakyan, p.6]. managementul resurselor umane operează de asemenea cu concepte precum organizarea personalului, implicând orientarea profesională a acestuia, selecția profesională, repartizarea personalului pe locuri de muncă etc., precum și contabilitatea, care include menținerea raportării de stat și interne a personalului, evaluarea eforturilor de muncă ale salariaților.
Astfel, managementul resurselor umane, managementul personalului și managementul personalului reprezintă trei abordări separate ale procesului de management al oamenilor într-o organizație, care diferă în percepția lor asupra importanței resurselor umane, precum și a funcției de management în sine. De asemenea, diferența dintre managementul HRM, PM și resursele umane poate fi explicată folosind conceptul de management al oamenilor „hard” și „soft” în organizație. Opțiunea „grea” este o abordare extrem de raționalizată în care resursa umană este privită ca „bunul” care ar trebui să aducă cel mai mare beneficiu. Cu opțiunea „hard”, atenția este concentrată pe măsurarea cantitativă a indicatorilor, relația cu strategia de afaceri a organizației, investiția în resurselor de muncă pentru a obține valoare adăugată de la angajați, managementul calității (Armstrong, 2010). Modelul „soft” se bazează pe leadership, comunicare și motivație, în plus, se acordă o atenție deosebită cultură corporatistă... În cadrul acestui concept, angajații, în cazul în care sunt în mare măsură angajați față de companie, sunt percepuți ca un activ valoros care oferă avantaj competitiv... Angajamentul angajaților poate fi construit, de exemplu, prin implicarea activă a acestora în comunicare și activități.
În acest caz, HRM corespunde conceptului de management „soft”, managementul personalului – „hard”, iar managementul personalului implică o combinație a acestor două abordări.
Analizând pas cu pas sistemul de management al personalului din școală, vom putea stabili care dintre cele trei abordări de management descrise sunt caracteristice unei organizații de acest fel. Până când se trage o concluzie despre ce sistem anume se îndreaptă spre ei institutii de invatamant, vom folosi termenul „managementul personalului” pentru a descrie procesele de management al angajaților.
