În mod tradițional, în organele guvernamentale, două modele de lucru și de management se intersectau: modelul de proces, care este subordonat. Activitate curenta funcționari publici, și proiect, apărute odată cu apariția de noi sarcini complexe și organizarea de evenimente majore, pentru soluționarea cărora se alocă o cantitate limitată de timp și resurse financiare. Dacă activitatea curentă a procesului se încadrează în structura organizatorică existentă, aceasta este reglementată reguli si este sustinuta de sisteme informatice, apoi abordarea proiectului este oficializata si cu atat mai slaba automatizata.
Anna Alexandrovna ZMEEVA,
Şef adjunct al Departamentului Implementare şi Dezvoltare Sisteme Informaţionale, Şef Departament Metodologie al companiei SAPFIR
Agenda federală
Recent in Federația Rusă au început lucrările privind reglementarea activităților proiectului. Unul dintre primele documente în acest domeniu a fost ordinul Ministerului dezvoltare economică Rusia Nr. 26R-AU din 14 aprilie 2014, care a aprobat instrucțiuni privind implementarea managementului de proiect în autoritățile executive. Documentul a fost elaborat ca parte a activităților Consiliului pentru implementarea managementului de proiect în organele executive federale și organele executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse.
Chiar și mai devreme, s-a acordat atenție unui tip mai restrâns de proiecte de mare importanță pentru regiuni și anume proiectele de investiții. Președintele Rusiei V. V. PutinÎn urma ședinței Consiliului de Stat privind creșterea atractivității investiționale a regiunilor, desfășurată în decembrie 2012, el a semnat o listă de instrucțiuni, în cadrul căreia a recomandat autorităților executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse să elaboreze reglementări pentru sprijinirea proiectelor de investiții pe principiul unei ferestre.
Una dintre următoarele etape în desfășurarea activităților de proiect în autorități a fost aprobarea de către Guvernul Federației Ruse a Rezoluției nr. 1050 din 15 octombrie 2016 și a Ordinului nr. 2165-r din 15 octombrie 2016. În conformitate cu acestea se stabilește procedura de organizare a activităților de proiect, care determină structura organizatorică a sistemului de management. activitati ale proiectului, etapele de inițiere, pregătire, implementare, monitorizare și finalizare a proiectelor (programelor) prioritare. În același timp, autoritățile puterea statului subiecților Federației Ruse li se recomandă să organizeze activități de proiect la nivel regional, ghidate de regulamentul aprobat privind organizarea activităților de proiect în Guvernul Rusiei.
Toate documentele de mai sus iau în considerare cele mai de succes practici internaționale și interne de management de proiect și combină cele mai bune standarde de management de proiect existente. În același timp, managementul proiectelor în guvern și autorităţile municipale autoritățile în general nu pot fi reglementate exclusiv de aceste documente, din cauza faptului că activitățile angajaților de stat și municipali sunt reglementate de legislația actuală a Federației Ruse. Același lucru se poate spune despre interacțiunea interdepartamentală în domeniul managementului de stat (municipal). De asemenea, într-o serie de proiecte, în special în cele de investiții, finanțarea se realizează nu numai dintr-un buget de stat sau municipal strict structurat, ci și din alte surse, inclusiv comerciale, ceea ce complică semnificativ gestionarea bugetului proiectului și actualul acestuia. finanţare.
Experiența regiunii Sverdlovsk
O analiză a situației din regiuni și a actelor juridice normative adoptate în acestea a arătat că majoritatea entităților constitutive ale Federației Ruse, într-o formă sau alta, au adoptat deja un document privind crearea unui birou de proiecte. În același timp, regulile detaliate pentru lucrul cu proiecte nu sunt adesea definite și aproape că nu există linii directoare metodologice reale, inclusiv reglementări, șabloane, proceduri și așa mai departe. O bună excepție a fost proiecte de investitii, instrucțiuni privind modul de lucru cu care au apărut mai devreme, iar în regiuni au reușit să oficializeze această lucrare și să elaboreze documentele și reglementările corespunzătoare.
Regiunea Sverdlovsk este unul dintre liderii în ceea ce privește implementarea managementului proiectelor în organismele guvernamentale. Pentru a asigura activități de proiect eficiente și de înaltă calitate în regiune, a fost înființat un departament de management de proiect pentru Guvernatorul Regiunii Sverdlovsk și Guvernul Regiunii Sverdlovsk. Pe baza actelor juridice federale de reglementare, precum și propria experiență implementarea activităților proiectului La 14 februarie 2017, un decret al guvernatorului Regiunii Sverdlovsk nr. 84-UG „Cu privire la organizarea activităților de proiect în Guvernul Regiunii Sverdlovsk și organele executive ale puterii de stat din Regiunea Sverdlovsk” a fost semnat. În cadrul decretului a fost aprobat un regulament de organizare a activităților proiectului, precum și structură funcțională sisteme regionale de management al proiectelor.
Anterior, ca parte a implementării instrucțiunilor președintelui, pentru a îmbunătăți activitățile de investiții, pentru a crește atractivitatea investițiilor, pentru a crea condiții favorabile pentru activități antreprenoriale și de investiții în 2015, Guvernul Regiunii Sverdlovsk a adoptat un ordin nr. 1189-PP „Cu privire la sprijinirea proiectelor de investiții implementate și (sau) planificate pentru implementare pe teritoriul regiunii Sverdlovsk, conform principiului „o fereastră””. În conformitate cu acest document, a fost aprobată procedura de interacțiune a organelor executive ale puterii de stat din regiunea Sverdlovsk pentru a sprijini proiectele de investiții, precum și a fost reglementat procesul de raportare a progresului implementării acestora.
Pentru a asigura implementarea managementului de proiect în ceea ce privește sprijinirea proiectelor de investiții în curs de implementare și (sau) planificate pentru implementare în regiunea Sverdlovsk, de către NPO SAPFIR pe baza implementării anterior. Sistem informatic au fost efectuate lucrări de management financiar pentru a automatiza acest proces.
Ca urmare a implementării soluției dezvoltate, s-au obținut o serie de rezultate semnificative.
A fost organizat un singur spațiu pentru susținerea și contabilizarea proiectelor de investiții; a oferit interacțiune interdepartamentală automată între diverse organisme și organizații.
A fost asigurată monitorizarea informațiilor privind proiectele de investiții în toate etapele și etapele, primirea și consolidarea informațiilor de la diferite autorități executive ale statului.
Controlul asupra principalilor indicatori de performanță, care sunt de mare importanță pentru dezvoltarea regiunii și atractivitatea investițională a acesteia, cum ar fi:
Costul implementării proiectelor de investiții în contextul surselor de investiții;
Numărul de locuri de muncă create, inclusiv temporare și permanente.
A asigurat managementul proiectelor de investiții prin utilizarea instrumentelor de control, notificări și urmărire a evenimentelor; control automat vizualizat al evenimentelor restante și viitoare prin momentul implementării evenimentelor, inclusiv posibilitatea de a trimite notificări prin e-mail.
A asigurat formarea diferitelor documente de ieșire pentru proiecte de investiții (card, plan de acțiune, raport de implementare, rezumat și informatii analiticeîn contextul teritoriilor, sectoarelor economiei, formarea de grafice și diagrame, inclusiv sub forma unei diagrame Gantt).
Modulul „SAFIR. Managementul proiectelor de investiții „vă permite să însoțiți proiectele de investiții implementate pe teritoriul subiectului tipuri diferite, fie că este vorba de proiecte de investiții PPP, proiecte de investiții prioritare și alte proiecte. De asemenea, asigură controlul asupra implementării proiectelor pentru adoptarea la timp. decizii de management... Datorită faptului că sistemul informațional a reușit să asigure organizarea interacțiunii interdepartamentale, pentru a ține cont de cerințele și specificul funcționării autorităților de stat (municipale), este posibilă utilizarea acestuia pentru a automatiza soluția unei game largi de sarcinile birourilor de proiecte din regiunile și municipiile Rusiei.
În ciuda tuturor diferențelor fundamentale în baza activității dintre întreprinderi și organismele guvernamentale, management de proiect ca formă de organizare a muncii poate fi aplicată în activitatea organelor guvernamentale. Înțelegerea avantajelor managementului de proiect există la cel mai înalt nivel, prin urmare, în direcțiile principale de activitate ale guvernului Federației Ruse pentru perioada până în 2018, este prevăzută o tranziție parțială la managementul de proiect în organismele guvernamentale.
Relevanța implementării managementului de proiect în organele guvernamentale
Practica mondială arată că companiile de afaceri reacționează întotdeauna mai rapid și mai flexibil la procesele inovatoare care au loc în țară și în lume, deoarece competitivitatea și profitul lor depind adesea de aceasta. Agențiile guvernamentale care nu au presiuni externe din partea concurenților sunt suspicioși în privința schimbărilor. Cu toate acestea, în conditii moderne este necesară creșterea eficienței agențiilor guvernamentale în ceea ce privește stabilirea obiectivelor și implementarea lor la timp.
Pentru a avansa acest proces, în 2013, în subordinea Ministerului Dezvoltării Economice al Rusiei, a fost creat Consiliul pentru Implementarea PU în Guvern, care a inclus și reprezentanți ai afacerilor, educației și științei. Recomandările metodologice elaborate de acesta determină următoarele obiective pentru implementarea PU:
- atingerea rezultatelor planificate într-un interval de timp mai scurt;
- Mai mult utilizare eficientă resurse, incl. bugetele de stat și locale;
- validitatea, promptitudinea și transparența luării deciziilor;
- îmbunătățirea comunicațiilor verticale și orizontale intra și interdepartamentale.
Absenta in stat si local programe vizate iar subprogramele unui astfel de element precum un proiect cu un produs final specific, termene clare și finanțare stipulată, erodează esența acestor programe, reducându-le adesea la implementarea așa-ziselor „activități”, a căror fezabilitate nu este evidentă. . În plus, proiectele complexe interdepartamentale sunt adesea „blocate” din cauza lipsei unei interacțiuni adecvate, grupurile de lucru sunt în mare parte ineficiente, prin urmare, rolul de legătură al liderului de proiect, înzestrat cu autoritate deplină, va fi important.
Problema introducerii managementului de proiect în organele de administrația locală, unde rezultatul real al muncii este evaluat nu numai de autoritățile superioare și autoritățile de reglementare, ci și direct de rezidenții teritoriilor.
Caracteristici ale aplicării principiilor PU în organele guvernamentale
Implementarea managementului de proiect în guvern în întreaga țară este un proiect la scară largă în sine. Prin urmare, implementarea sa trebuie, de asemenea, împărțită în etape succesive:
- organizatoric (formarea sistemului, repartizarea funcțiilor);
- metodologic (elaborarea regulamentelor, regulamentelor și a altor documentații);
- tehnologic (crearea unui sistem informatic comun tuturor OIV);
- formare (evaluarea si aprobarea competentelor, formarea specialistilor).
Toate proiectele guvernamentale (de stat sau municipale) sunt împărțite în trei tipuri:
- prioritar - inițiative cheie controlate personal de șeful organismului;
- intern - implementat de unitățile OIV;
- extern - implementat de organizații externe sub controlul unui organism guvernamental.
La introducerea PU, se aplică standardele naționale GOST R 54869-71-2011, precum și instrumentele de planificare specializate dovedite - programe de calculator MS Project, Spider Project, Primavera și altele.
Pentru organizarea muncii la diferite niveluri se creează în CIP și în regiuni (de bază, manageriale sau strategice). Acestea includ curatori din echipele clientului și ale contractantului care interacționează între ei și, în consecință, manageri de industrie și de proiect. Birourile îndeplinesc următoarele funcții:
- participa la formarea obiectivelor și indicatorilor de implementare a planului;
- intocmeste documentatia si programul;
- asigură managementul portofoliilor de proiecte, coordonează eforturile diferiților executanți, rezolvă problemele problematice;
- să identifice și să evalueze riscurile, să le răspundă prompt;
- controlează implementarea proceselor în toate etapele și conformitatea acestora cu standardele;
- furnizează activități contractuale, acceptă rezultatele activităților;
- sunt responsabili pentru fluxul documentelor și pregătirea raportării.
Trebuie remarcate caracteristicile managementului de proiect inerente autorităților publice și diferențierea acestora de implementarea inițiativelor de către structurile de afaceri:
- necesitatea de a opera într-un mediu juridic foarte limitat, în special în ceea ce privește achizițiile și respectarea procedurilor competitive;
- atracţie resursă financiară bugetele de stat și locale;
- responsabilitate față de autoritățile de nivel superior;
- controlul public și raportarea publică;
- amploarea, importanța și versatilitatea ideilor;
- concentrați-vă nu pe profitul financiar, ci pe efectul social.
Aplicarea de noi mai multe aspect modern activitati de management capabil să dea vizibil efect economic sub formă de îmbunătățire a calității și eficienței muncii, creșterea atractivității investiționale a statului în ansamblu și a regiunilor sale, crearea de locuri de muncă și creșterea PIB-ului. Un alt latura pozitiva aceasta este pentru a crește eficiența și transparența organelor guvernamentale, formarea unui mediu administrativ favorabil. 
Probleme în procesul de implementare a principiilor managementului de proiect și modalități de depășire a acestora
Dificultățile în introducerea principiilor managementului de proiect în activitățile autorităților publice și ale organismelor locale de autoguvernare apar cel mai adesea din cauza flexibilității și reglementării insuficiente a structurilor, lipsei specialiștilor pregătiți corespunzător și rezistenței la orice schimbări din partea lucrătorilor de la toate nivelurile. .
Pe stadiul prezent principalele provocări pentru inovare sunt:
- birocrație și concentrare pe aderarea la toate procesele formale necesare, și nu pe obținerea rezultatului final;
- lipsa de înțelegere și reticența față de schimbare inițiată de utilizarea PU;
- incapacitatea de a prezice și de a lucra din timp, problemele încep să fie rezolvate abia după ce apar;
- concentrarea puterilor, conducând la un stil de conducere predominant autoritar, care suprimă inițiativa angajaților;
- competența insuficientă a personalului de a lucra conform planurilor și motivația negativă a acestora (volum de muncă suplimentar, adesea fără stimulente materiale).
Pentru a depăși inerția managerilor vechii formații și pentru a moderniza structurile sectorului public și autoguvernarea locală, este necesar să se acorde o atenție deosebită următoarelor domenii de activitate:
- formarea continuă a angajaților, atât de conducere, cât și de rangă, în direcția creșterii competențelor specifice pentru rezolvarea anumitor sarcini profesionale;
- să certifice personalul conform standardelor moderne de management;
- să crească motivația (materială și morală) a angajaților pe baza rezultatelor eficienței personale și a succesului general al întreprinderii, să organizeze feedback-ul interpreților cu managerii;
- atunci când introduceți principiile PU în organizație, treceți de la inițiative simple la întreprinderi complexe cu mai multe componente;
- înregistrați rezultatele fiecărei etape, determinați deficiențele și beneficiile acesteia, faceți modificările necesare în pașaport și înregistrați din nou;
- menține integritatea inițiativei în toate domeniile de lucru (de la inițiere până la acceptare și raportul final);
- distribuiți clar rolurile și responsabilitățile între angajați pentru a evita performanța de proastă calitate a funcțiilor atribuite.
Pentru a preveni depășirea termenelor limită și performanța de proastă calitate a muncii, este recomandabil să se implice mai întâi manageri experimentați cu experiență în implementarea cu succes a proiectelor externalizate în managementul inițiativelor guvernamentale.
În același timp, echipa ar trebui să includă specialiști din cadrul autorităților executive pentru a dobândi abilitățile necesare. Cel mai bun loc pentru a începe este prin implementarea proiectelor pilot și apoi extinderea lecțiilor învățate la alte idei.
Președintele rus Vladimir Putin a dat instrucțiuni, până la 1 noiembrie 2015, să formeze birouri de proiect în fiecare regiune responsabile cu implementarea foilor de parcurs pe baza celor mai bune practici identificate în cadrul Evaluării Naționale a Climatului Investițional. Până la această oră, regiunile ar fi trebuit să lanseze o serie de transformări organizaționale: să formeze echipe de proiect, formate din angajați ai diferitelor divizii funcționale și organe de conducere ale subiecților; planificarea activităților pentru fiecare bloc de lucru; descrie proiectul; alcătuiește o „foaie de parcurs”; numiți un lider care să coordoneze timpul și resursele acestui proiect.
„După ce am studiat cu atenție străinătatea disponibilă și experiență domestică, în 2013 am creat Consiliul pentru implementarea managementului de proiect în autoritățile executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse. Pe baza rezultatelor lucrărilor Consiliului au fost elaborate recomandări metodologice pentru implementarea managementului de proiect, care au inclus o descriere detaliată a întregului proces: structura organizatorică a biroului de proiect, un pachet aproximativ de documente, procese, utilizarea sistemelor informaționale. , motivația angajaților etc. Astăzi, ASI a dezvoltat o versiune a recomandărilor noastre metodologice pentru a ajuta liderii entităților constitutive ale Federației Ruse să aplice managementul de proiect în rezolvarea problemelor de îmbunătățire a climatului investițional. Pe baza acestor recomandări, Agenția va organiza în curând training pentru regiuni în managementul proiectelor”, a declarat Leonid Osipov, șef adjunct al Direcției de experți a Președintelui Federației Ruse.
Regiunile au deja implementarea mecanismelor de management al proiectelor. Reprezentanții regiunilor Belgorod, Leningrad și Tyumen și-au împărtășit experiența.
„Am mers la asta de mult, dar acum înțelegem perfect că se pot obține rezultate în activități de investiții doar cu managementul de proiect, atunci când există o persoană responsabilă de un anumit proces, se stabilesc termene specifice, există un set de activități și un scop final. Principiul de bază al muncii este luat O abordare complexă- oricărui nou investitor i se oferă trei instrumente cheie care lucrează împreună sunt: suport administrativ și consultanță, asistență în rezolvarea problemelor de formare a personalului; stimulente fiscale; sprijin financiar. Această combinație vă ajută să intrați în regiune și să vă începeți munca mult mai rapid, mai profitabil, mai optim. Și probleme sistemice legate de îmbunătățirea climatului investițional și de afaceri, atât în general, cât și prin exemplu proiecte individuale, decidem la Consiliul pentru Îmbunătățirea Climatului de Investiții, îl avem și este chiar sediul organizațional care proiectează schimbările necesare și este responsabil pentru implementarea acestora ", - a împărtășit experiența sa și guvernatorul regiunii Tyumen Vladimir Yakushev.
Guvernatorul Regiunii Leningrad, Alexander Drozdenko, a spus că regiunea lucrează sistematic pentru a introduce instrumente pentru managementul eficient al proiectelor nu numai în organismele guvernamentale, ci și în companiile de stat. „Unul dintre proiectele de vârf a devenit implementarea proiectelor companiei regionale de stat Lenoblinnovatsii, care este un fel de birou de proiect pilot al regiunii pentru dezvoltarea unui ecosistem inovator, precum și crearea infrastructurii industriale și inovatoare. ”, a spus Alexander Drozdenko. Compania implementează proiecte mari de investiții în valoare totală de peste 3 miliarde RUB. Trei proiecte sunt în prezent în faza activă - Centrul de Nanotehnologie Nord-Vest din Gatchina, parcul industrial Pikalevo și parcul industrial Tosno.
Nivelul atins de maturitate și eficiență a managementului de proiect a fost confirmat în cursul evaluării cererilor participanților la competiția federală „Proiectul Olympus”, a cărei etapă s-a încheiat în septembrie 2015 - compania a intrat cu succes în runda finală a selecției competitive. în două nominalizări simultan - „Sistem de management al proiectelor” și „Managementul proiectelor de sistem”.
De la trecerea la managementul proiectelor în Regiunea Belgorod, aproximativ 2.000 de proiecte au fost deja implementate, 800 de proiecte sunt în curs de desfășurare și încă aproximativ 600 sunt în faza de planificare.lift profesional pentru toți participanții la proces. Eficienta in managementul proiectelor este problema motivarii oamenilor. De exemplu, un funcționar public implicat în implementarea proiectului poate conta nu numai pe salariul oficial și indemnizațiile suplimentare, ci și pe o remunerație demnă pentru activitățile sale atunci când proiectul este implementat ”, a subliniat guvernatorul Regiunii Belgorod Evgheni Savcenko. .
ASI, împreună cu RANEPA, formează unul de toamnă pentru echipele regionale, care va conține nu doar blocuri specializate privind cele mai bune practici ale Ratingului Național, ci și blocuri privind managementul proiectelor și competențe manageriale.
În legătură cu necesitatea transferului managementului pe principiul program-țintă, managementul de proiect este utilizat în autoritățile publice.
Problema introducerii managementului de proiect în organele executive ale puterii de stat este luată în considerare în lucrările O.N. Safronova, E.A. Ancikhrov. Accentul lor principal este pe tendințele actuale, permițându-ne să vorbim despre o creștere a ponderii și importanței activităților orientate spre proiecte în organele guvernamentale. Importanța întrebării puse se datorează necesității de a îmbunătăți eficiența activităților lor și de a asigura creșterea economiei ruse.
Pentru un management eficient al proiectului, trebuie să cunoașteți elementele de bază ale planificării și implementării proiectului, precum și identificarea problemelor care complică implementarea mecanismelor de proiectare și modalități posibile solutiile lor.
Un proiect este un complex de activități interconectate care vizează crearea unui produs sau serviciu unic în condiții de constrângeri de timp și resurse. Implementarea proiectelor și proceselor este un sistem complex. Subsistem controlat este proiectul în sine, iar managementul proiectului este subsistemul de guvernare.
Managementul de proiect este o metodologie, planificare și coordonare a utilizării resurselor umane și materiale pe tot parcursul ciclului de viață al unui proiect, care vizează atingerea efectivă a obiectivelor proiectului prin aplicarea sistemului. metode moderneși tehnologii de management.
Managementul proiectelor în organele guvernamentale include un sistem de planificare predictivă, un sistem de monitorizare și control, echipe de executanți și manageri, tehnologii informaționale și comunicaționale. Tehnologia principală a managementului de proiect constă în definirea clară a obiectivelor și structurii muncii, alocarea responsabilităților și resurselor, planificarea lucrărilor ținând cont de riscurile existente, monitorizarea sistematică a situației și răspunsul la abaterile care apar în vederea atingerii obiectivelor proiectului în termenul stabilit, buget si calitate.
Proiectele, de la început până la finalizare, trec prin anumite perioade, numite faze sau etape, iar durata și conținutul lor pot varia în funcție de proiect. Viața unui proiect începe cu sondarea și formalizarea unei idei sau emiterea unei sarcini tehnice, numirea unui manager de proiect și a unei echipe, determinarea resurselor inițiale și elaborarea unui plan. Toate acestea sunt specificate și aprobate de conducere. Apoi începe munca la crearea unui proiect pentru a obține rezultatul. În același timp, se efectuează controlul, corectarea planului, lucrul cu modificări. Aceasta continuă până la finalizarea realizării rezultatului. După semnarea actului, se efectuează lucrările finale până la închiderea oficială a proiectului. Această secvență simplă este destul de comună în orice ciclu de proiect. Fiecare etapă necesită abilități diferite din partea managerului de proiect.
Ciclul de viață al unui proiect este perioada de timp dintre momentul formalizării unei idei și momentul închiderii acesteia, adică de la starea „când proiectul încă nu există” și la starea „când proiectul este nu mai există.” Un ciclu de viață tipic al unui proiect este prezentat în Figura 1.
Figura 1. Ciclul de viață tipic al proiectului
Cele mai mari elemente de timp sunt denumite în mod obișnuit faze: faza de inițiere a proiectului, faza de dezvoltare a conceptului, faza de planificare a proiectului, faza de implementare sau implementare a proiectului și faza de finalizare. Fiecare fază este împărțită în elemente mai mici - etape, etape, subetape etc. La cel mai scăzut nivel de structurare a ciclului de viață, elementele sunt tipurile de muncă. Numărul de elemente ale ciclului de viață poate varia, unele faze pot fi foarte scurte și formal excluse din ciclul tipic al proiectului.
În proiect, toate fazele ciclului de viață sunt interconectate, rezultatul execuției unei faze devine informația inițială pentru cealaltă. La dezvoltare și documentare cicluri de viață ele pot fi îmbunătățite în mod constant. Repetați pașii după cum este necesar până când se obține performanța optimă a ciclului.
Managementul proiectelor în guvern este necesar pentru a coordona eficient crearea unui nou rezultat: asigurarea faptului că acțiunea corectă este întreprinsă la momentul potrivit, cu o înțelegere deplină a acțiunii.
Introducerea metodelor de management al proiectelor și creșterea eficienței guvernului și a organelor executive federale se reflectă în direcțiile principale ale activităților Guvernului în Federația Rusă până în 2018. Președintele rus Vladimir Putin a încredințat formarea de birouri de proiecte în regiuni pentru a îmbunătăți climatul investițional.
Pentru a crește eficiența activităților de proiect în organele executive federale și regionale, instituțiile subordonate, corporațiile de stat, a fost creat a treia competiție anuală sub conducerea Guvernului Federației Ruse. management profesional activități de proiect în sectorul public „Proiectul Olympus”. În timpul competiției, probleme legate de sistem eficient managementul proiectelor, popularizarea celor mai bune practici naționale pentru schimbul și diseminarea experienței în domeniul managementului eficient al proiectelor.
În prezent, Guvernul Federației Ruse este interesat de introducerea principiilor managementului de proiect în autoritățile de stat, introducând activ managementul de proiect. Acest lucru se datorează nevoii de îmbunătățire a eficienței organismelor guvernamentale într-un mediu de piață în schimbare rapidă.
Astfel, putem concluziona că rezultatul final al proiectului depinde de multe legături. Proiectele, de la început până la finalizare, trec prin perioade (faze) sau etape specifice. Formalizarea unei idei, stabilirea obiectivului corect, managementul competent, determinarea resurselor inițiale reprezintă strategia corectă pentru implementarea oricărui proiect.
Bibliografie:
- GOST R-54869-2011 " Management de proiect... Cerințe pentru managementul proiectelor „[resursa electronică] - Mod de acces. - URL: http://standartgost.ru (data tratamentului 24.10.2016)
- Proiectul Olympus: Concurs pentru Managementul de Proiect Profesional în Sectorul Public - 2016. - Nr 3 [resursa electronica] - Mod de acces. - URL: http://pmolimp.ru/2016/about/ (data tratamentului 24.10.2016)
- Romanova M.V. Management de proiect: manual. indemnizatie - M .: ID "FORUM" INFRA-M, 2013. - 256 p.
- Safonova O.N., Anchikhrov E.A. Implementarea managementului de proiect în organele executive ale puterii de stat ca mecanism de management eficient al resurselor // Modele, sisteme, rețele în economie, tehnologie, natură și societate. - 2015. - Nr 2 (14). - 58 p.
- Lire sterline V.N. Managementul proiectelor în companie: manual. indemnizatie - SPb .: Peter, 2011 .-- 400 p.
MINISTERUL DEZVOLTĂRII ECONOMICE AL FEDERATIEI RUSE
ORDIN
Pentru a crește eficiența organizării activităților organelor executive federale și ale organelor executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse pentru a-și atinge obiectivele și a rezolva sarcinile atribuite, aprobați Recomandările metodologice atașate pentru implementarea managementului de proiect în organele executive.
A. V. Ulyukaev
Apendice. Recomandări metodologice pentru implementarea managementului de proiect în autoritățile executive
Apendice
Badin A.A.
Director adjunct al Departamentului
management strategic, stat
programe si proiecte de investitii
Moscova, 2013
I. Dispoziţii generale
II. Procese și instrumente de management de proiect
1. Modelul unui sistem de management orientat spre proiect
2. Management strategic
3. Managementul tactic
4. Managementul proiectelor
5. Managementul motivaţiei
6. Antrenament
7. Suport organizațional
8. Suport tehnologic
III. Ordinea de implementare a managementului de proiect
1. Glosar
2. Modelul unui sistem de management orientat spre proiect
3. Poziție tipică în managementul tactic
4. Prevederi tipice pentru managementul proiectelor
5. Reglementări tipice pentru gestionarea motivației participanților la proiect
7. Tipic sarcina tehnica să organizeze un concurs pentru managementul proiectelor de formare
8. Model de regulament asupra comitetului de proiect
9. Regulamente model privind biroul de proiect
10. Descrierea funcțiilor tipice ale rolurilor de proiect
11. Arhitectura PMIS și lista de module tipice
12. Termeni de referință tipici pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem informațional de management de proiect
13. Plan de acțiune tipic pentru implementarea managementului de proiect
Obiectivele implementării managementului de proiect
1. Asigurarea atingerii rezultatelor planificate de autoritatile executive
2. Îmbunătățirea calității rezultatelor obținute
3. Scurtarea timpului pentru a obține rezultate
4. Transparența, valabilitatea și actualitatea deciziilor luate în organul executiv
5. Îmbunătățirea eficienței cooperării interagenții în implementarea activități comune prin utilizarea unor abordări unificate ale managementului de proiect
6. Creșterea eficienței interacțiunii cu contractanții angajați de autoritatea executivă
Modelul sistemului de management bazat pe proiecte - termeni cheie
- Sistemul de management al autorității executive- un set de procese și instrumente de management al resurselor concepute pentru a atinge obiectivele autorității executive
- Sistem de control orientat pe proces- un sistem de management în care obiectivele sunt atinse în primul rând prin implementarea unor procese standardizate
- Sistem de management orientat pe proiecte- un sistem de management în care obiectivele sunt atinse în principal prin implementarea proiectelor
- Proces- un set de lucrări unite printr-un scop comun pentru a obține rezultate repetabile
- Proiect- un set de activități interconectate menite să creeze un rezultat unic în condiții de constrângeri de timp și resurse
Modelul unui sistem de control orientat spre proiect
Management strategic
Scopul procesului- determinarea obiectivelor strategice, a domeniilor de activitate, a evenimentelor cheie și a indicatorilor autorității executive la termen lung(mai mult de 5 ani) si control asupra realizarii acestora cu o frecventa de o data pe trimestru/an
Fundatia pentru a determina obiective, direcții, evenimente și indicatori:
- Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 N 596 „Cu privire la politica economică de stat pe termen lung”
- Mesaj al președintelui Federației Ruse către Adunarea Federală a Federației Ruse din 12 decembrie 2012.
- Principalele direcții de activitate ale Guvernului Federației Ruse pentru perioada până în 2018, aprobate de Președintele Guvernului Federației Ruse la 31 ianuarie 2013,
- Alte acte ale Președintelui Federației Ruse și ale Guvernului Federației Ruse care determină obiectivele și prioritățile strategice ale Federației Ruse pe termen lung (fundamente, direcții principale, doctrine, concepte, strategii, programe de stat)
Management strategic
Instrumente de bază- Plan de activitate / Programe de stat și rapoarte asupra acestora
Instrumente de sprijin- Foi de parcurs și planuri de acțiune pe termen lung
Baza metodologică pentru Planul de acțiuni(stabilit de Oficiul Guvernului Federației Ruse):
- Recomandări metodologice pentru formarea unui plan de activitate
- Orientări metodologice pentru întocmirea rapoartelor trimestriale și anuale privind progresul implementării planurilor de activitate
Management strategic - Exemplu de raport
Controlul tactic
Scopul procesului- asigurarea realizării obiectivelor autorității executive prin identificarea proiectelor, proceselor, evenimentelor cheie și indicatorilor autorității executive pe termen mediu (de la 1 la 3 ani) și monitorizarea realizării acestora cu o frecvență de o dată pe lună/ sfert
Instrumente de bază- Planul de activitate intern si rapoartele privind planul de activitate intern
Baza metodologica- Reglementări privind managementul tactic
Tipuri de proiecte: Prioritate Intern Externe (de exemplu, proiectele de investiții nu sunt incluse în Planul de afaceri intern) |
Control tactic - tipuri de evenimente cheie
Management de proiect
Scopul procesului- asigurarea realizarii scopurilor organului executiv prin planificarea, organizarea si monitorizarea resurselor de munca, financiare si materiale si tehnice ale proiectului. Orizontul planificării detaliate este în medie de 1 an, frecvența monitorizării este de o lună/săptămână.
Baza metodologica- Regulamentul privind managementul proiectelor
Instrumente |
|
Iniţiere | Pașaport de proiect |
Planificare | Programa |
Managementul schimbării | Cerere de modificare |
Control | Raport de stare |
Completare | Raport final |
Management de proiect - lansare de proiect
Managementul motivației
Variante ale sistemului de motivare a proiectului:
Sistemul de motivare a proiectelor, aplicat în completarea sistemului de motivare existent pentru toți angajații organului executiv
- un sistem integrat de motivare care utilizează principii uniforme de motivare pentru toți angajații autorității executive (atât pentru participanții la proiect, cât și pentru participanții la procese)
Obiectivele procesului:
Formarea motivației participanților la proiect pentru implementarea de înaltă calitate și în timp util a sarcinilor proiectului, interacțiunea eficientă a diferitelor departamente care participă la proiect, un nivel înalt de disciplină
- crearea bazei pentru deciziile de HR, deciziile privind formarea suplimentară, remunerarea și acțiunile disciplinare
- furnizarea părere de la șefii de departamente privind eficacitatea participanților la proiect
Baza metodologica- Regulamentul privind gestionarea motivației participanților la activitățile proiectului
Instruirea participanților la activitățile proiectului
Obiectivele procesului- formare cunoștințe necesareși abilități în domeniul managementului de proiect în rândul personalului executiv al autorității executive și al participanților la proiect, precum și crearea unei culturi de proiect în autoritatea executivă
Subprocese:
Definirea grupurilor didactice
- definirea modulelor de formare
- formarea unui plan de instruire
- formalizarea cerinţelor de formare
- desfasurarea procedurilor competitive
- desfasurarea instruirii
- evaluarea calificării
Apendice: Termeni de referință tipici pentru o competiție de formare în managementul proiectelor
Module de învățare
Obiectivele procesului- suport administrativ pentru funcționarea proceselor de management strategic, tactic și a procesului de management al proiectelor din cadrul structura organizationala autoritatea executivă
Instrumente de bază: Biroul de proiect și Comitetul de proiect
Baza metodologica:
- Regulamentul Comitetului de Proiect
- Regulamente privind Biroul de Proiect
Sprijin organizațional pentru activitățile proiectului
Obiectivele procesului- reducerea costurilor cu forța de muncă, minimizarea erorilor și creșterea vitezei de implementare a proceselor de management strategic, tactic, de proiect și a procesului de motivare a participanților la proiect ai autorității executive prin automatizarea acestora
Instrumente de bază: Sistemul informatic de management al proiectelor
Apendice: Termeni tipici de referință pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem informațional de management de proiect
Suport tehnologic al activităților proiectului
Următorii pași
Trimite membrilor Consiliului și invitaților recomandări metodologice spre aprobare | ||
Decolare întrebări deschise la sedinta Consiliului | ||
E-mail: [email protected]
Textul electronic al documentului
pregătit de Kodeks CJSC și verificat de:
site-ul oficial
Ministerul Dezvoltării Economice al Rusiei
www.economy.gov.ru (copie scanner)
din 23.04.2014
