3.5 Metodologia de analiză a amenințărilor și oportunităților macro-mediu ETOM.

O altă opțiune pentru analiza mediului extern prin compilarea unei liste de amenințări și oportunități externe pentru o organizație este metoda de ponderare a fiecărui factor (pentru a măsura semnificația fiecărui factor pentru o anumită organizație) ETOM.

Abrevierea „ETOM” Matricea amenințărilor și oportunităților de mediu - o matrice de amenințări și oportunități ale mediului extern. Avantajul acestei analize este introducerea unui număr limitat de factori și evenimente identificate de experți (de obicei 15).

Tabelul 8

Matricea de analiză ETOM

Grupuri de factori			Oportunitate		Importanță / Impact	Impactul asupra strategiei companiei
Economic
Total
Socio-culturale
Total
Demografie
Total
Geografie
Total
Politic si legale
Total
Tehnologic
Total
Competitiv
Total
Total (-)
Total (+)

Factorul este ponderat de la +5 (foarte pozitiv) la 0 (neutru) la -5 (foarte negativ). Impactul factorului este de la +15 (impact puternic, posibilitate) prin 0 (fără impact, neutru) până la -15 (impact puternic, pericol grav). Influenţa asupra strategiei firmei se obţine prin înmulţirea valorii ponderii factorului cu importanţa. Semnul rezultatului obținut depinde de marca amenințărilor sau oportunităților.

Cele mai favorabile oportunități sunt oferite de puterea tehnologică a organizației, cel mai mare pericol constă în concurența firmelor străine.

După revizuirea listei, conducerea ar trebui să evalueze punctele forte și punctele slabe ale organizației. În același timp, trebuie să aibă o înțelegere deplină a potențialului intern și a deficiențelor organizației, precum și a problemelor externe.

Concluzie

Materialul prezentat mai sus face posibilă afirmarea că elementele mediului intern și extern al organizației sunt strâns legate între ele și depind unele de altele. Mediul extern oferă organizației resursele primite. Mulțumită părere la ieșire, organizația primește informații pentru evaluarea rezultatelor și selecția ulterioară a resurselor primite. Interacțiunea companiei și a mediului extern face posibilă reducerea entropiei inerentă fiecărui sistem. Este în Mediul extern există resurse și oportunități pentru dezvoltarea ulterioară a companiei.

Putem spune că managementul companiei este determinat de doi factori:

caracteristică proces de producție;

natura mediului extern.

trendul curent constă în importanţa din ce în ce mai mare a celui de-al doilea factor, care devine decisiv. Prin urmare, analiza mediului extern este un proces foarte important și foarte complex pentru dezvoltarea strategiei unei organizații. Necesită monitorizarea atentă a proceselor în desfășurare, evaluarea corectă a acestora și stabilirea unei legături între factorii și acele puncte tari și puncte slabe ale organizației, precum și oportunitățile și amenințările care sunt conținute în mediul extern. Evident, fără cunoașterea mediului, organizația nu va putea exista. Cu toate acestea, nu plutește ca o barcă fără cârmă, vâsle sau pânză. Organizația studiază mediul pentru a-și asigura progresul cu succes spre obiectivele sale, dezvoltă o strategie de interacțiune care îi asigură cea mai confortabilă conviețuire. În acest caz, este potrivit să cităm cuvintele celebrului Democrit „Apa adâncă este utilă în multe privințe, dar, pe de altă parte, este dăunătoare, deoarece există pericolul de a se îneca în ea. În același timp, s-a găsit un remediu - învățarea înotului.

Analiza mediului extern este unul dintre instrumentele prin care conducerea organizației poate proiecta un sistem de control asupra proceselor și resurselor externe vitale; sa efectueze masuri de reducere a riscurilor, ale caror cauze sunt influente externe in raport cu firma; influențează acțiunile concurenților și furnizorilor, cererea consumatorilor.

Compania nu are capacitatea de a controla strâns mediul extern, dar poate și trebuie să se adapteze eficient la acesta, să-și monitorizeze neobosit schimbările, să prezică și să răspundă în timp util.

Bibliografie

1. Gaidaenko T. A. Managementul marketingului. Curs complet MBA. Principii decizii de managementși practica rusă. – M.: Editura Eksmo, 2005. – 480s.

2. Danko T.P. Managementul marketingului. Tutorial. - M.: Infra-M, 1997. - 280s.

3. Daft Richard L. Management - Sankt Petersburg: Editura Peter, 2000. - 832 p.

4. Mascon M. H., Albert M., Zhedoury F. Fundamentele managementului. – M.: Delo, 1997. – 704 p.

5. Nordstrom Kjell A., Ridderstrale Jonas. Afaceri ciudate. Capitalul dansează pe tonul talentului. - Sankt Petersburg: Editura Școlii de Economie din Stockholm din Sankt Petersburg. 2001. - 279 p.

6. Fundamentele managementului. Ajutor didactic./ comp. E. V. Tyuryukhanova, I. S. Dolgopolova. - Irkutsk.: Editura BGUEP, 2005. - 92 p.

7. Strategii de afaceri: Carte de referință analitică. Ayvazyan S.A., Balkind O.Ya., Basnina T.D. si altele / Ed. G.B. Kleiner. - M.: KONSEKO, 1998. - 273 p.

8. Revista „Arta managementului” Nr. 8 (32) / 2004. Cum funcționează cele mai mobile. Levitsky P., Yurlov S.

9. Jurnalul „Marketing” Nr.6/1999. SWOT – Analiza întreprinderii. Abalone S.

10. Jurnalul „Managementul în Rusia și în străinătate” Nr. 3 / 2002 Comportament strategic: de la dezvoltare până la implementare. Korobeinikov O.P., Kolesov V.Yu., Trifilova A.A.

11. Revista Forbes Nr 10 / 2005.

12. www.albest.ru

13. www.glossary.ru

14. www.sbmanagement.narod.ru

Test

3.1.2 Analiza ETOM

Analiza ETOM poate fi folosită și pentru a analiza influența factorilor de macromediu. Termenul „ETOM” este o abreviere pentru Environmental Threats and Opportunities Matrix - o matrice de amenințări și oportunități ale mediului extern. Avantajul acestei analize este introducerea unui număr limitat de factori și evenimente identificate de experți. Acest tip de analiză vă permite să justificați reacția unei anumite întreprinderi la o combinație de factori de macromediu.

Analiza mediului extern și intern al întreprinderii Centrul de distribuitori „TransTechService”

monitorizarea amenințării oportunității produselor Pe baza cercetărilor de mai sus, este posibil să se identifice punctele forte și punctele slabe ale organizației. Metoda folosită pentru a diagnostica problemele interne se numește anchetă de management...

Analiza mediului extern al întreprinderii

Analiza strategică, care este un pas necesar în determinarea strategiei eficiente a companiei, este pe deplin disponibil doar pentru întreprinderile foarte mari. Pentru companiile mici...

1. Linoleum: clasificare, proprietățile consumatoruluiși informații generale 1.1 Clasificarea linoleumului Obiectul de studiu este „Linoleum”, care aparține subclasei materiale de construcții, clasa - produse nealimentare...

Analiza preferințelor consumatorilor și a sortimentului de linoleum pe piața din Blagoveshchensk

Analiza pietei si dezvoltarea activitatilor de marketing ale companiei

O analiză a situației pieței a organizației noastre ne permite să stabilim starea și tendințele schimbărilor în caracteristicile mediului extern și, pe această bază, să analizăm pericolele și oportunitățile din mediul extern...

Analiza ABC este un instrument care vă permite să studiați clienții companiei, să determinați ratingul clienților și să identificați partea dintre aceștia care oferă efectul maxim. Cumpărătorii sunt de obicei evaluați în funcție de volumul de achiziție...

Piața de afaceri și comportamentul cumpărătorilor de afaceri pe exemplul OAO „Mogotex”

Metodologia de analiză este prezentată în Anexele I, K, L și este similară cu cea utilizată la punctul 2.2.1. Conform rezultatelor analizei ABC a cumpărătorilor haine poti vorbi despre...

Auditul intern se recomandă a fi efectuat în două direcții: auditul fiecărei divizii a întreprinderii, auditul liniilor de activitate. Evaluarea indicatorilor este efectuată de un expert sau calitativ („foarte bine - foarte rău”)...

Activitatea de marketing a întreprinderii și mecanismul de îmbunătățire a acesteia pe baza abordării de marketing

SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threats) - analiza punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor. Analiza SWOT este efectuată pentru a studia mediul de afaceri, condițiile legale, punctele forte și punctele slabe ale companiei dvs. și ale întreprinderilor concurente...

Construirea unei rețele profesionale ca mijloc de promovare a unei afaceri media în curs de dezvoltare, pe exemplul Dnevnik.Ru LLC

În acest paragraf, este rezolvată sarcina cercetării practice: folosind documentația de bază a companiei, creați o descriere analitică a rețelei Dnevnik.Ru ca principal produs de afaceri și instrument de dezvoltare a afacerii al Dnevnik.Ru LLC...

Dezvoltarea ipotezei produsului strategia de piata pentru compania „Honda” din Ucraina

Spre deosebire de analiza de mediu, obiectul analizei competitivității (numită și analiză a punctelor forte și a punctelor slabe) este factorii interni care se află într-o oarecare măsură sub controlul firmei...

Dezvoltarea unui program de marketing la întreprinderea OOO „Delta Group”

După cum s-a menționat în primul capitol termen de hârtie, la realizarea și elaborarea unui plan de marketing la întreprindere se folosesc următoarele tehnologii: analiza de piață, analiza concurențială, analiza SWOT...

Dezvoltare strategie de marketing acoperirea pieței

Odată ce aspectul încălțămintei încălzite a fost definit și au fost identificate segmentele țintă preferate, este necesar să se identifice oportunitățile și amenințările pe care le reprezintă industria căreia îi aparține produsul...

determinarea avantajelor segmentelor de piata. Una dintre principalele domenii de activitate de marketing este segmentarea pieței, care permite acumularea de fonduri ale întreprinderii într-o anumită zonă a activității sale...

Elaborarea directiilor de imbunatatire a activitatilor de marketing ale companiei

firma de piata Oportunitati: Extinderea gamei de produse comercializate; Crearea unei rețele de distribuție Amenințări: Întărirea poziției concurenților pe piață Întârzierea timpilor de livrare de la furnizori Puncte tari: Locație favorabilă...

eTOM (Hartă îmbunătățită a operațiunilor de telecomunicații)- un model pe mai multe niveluri de procese de afaceri de management al producției. Harta extinsă a proceselor de afaceri de telecomunicații - eTOM - este baza pentru analiza și proiectarea proceselor de afaceri din industria telecomunicațiilor și un ghid pentru proiectarea și dezvoltarea soluțiilor OSS / BSS. Este un model de referință sau arhitectură de proces de afaceri pentru furnizorii de servicii de comunicații și partenerii lor din industria telecomunicațiilor. Este o parte integrantă a abordării NGOSS pentru dezvoltarea sistemelor de suport operațional pentru corporațiile de telecomunicații.

Caracteristicile arhitecturii eTOM:

1. eTOM este o arhitectură de referință care ia în considerare procesele de afaceri care sunt posibile în activitățile unei companii de telecomunicații; 2. Pe parcursul dezvoltării eTOM, s-a pus accent pe legăturile dintre procese, definirea interfețelor dintre acestea și partajarea diverse procese de afaceri de informare despre clienți, servicii, resurse etc.; 3. eTOM ține cont de interacțiunile cu mediul extern: clienți, parteneri, furnizori, autorități de reglementare etc.; 4. eTOM este universal și deschis, este aplicabil oricăror tehnologii de rețea, servicii și tipuri de organizare a afacerii companiei; 5. posibilitate de integrare cu alte modele utilizate pe scară largă: ITIL (IT Infrastructure Library), RosettaNet etc.; 6. ETOM se îmbunătățește constant de peste 10 ani, pe baza experienței companiilor lider din industrie.

Poveste

Consorțiul TMF a preluat cea mai mare parte a lucrărilor de standardizare OSS/BSS. În 1995, TMF a propus prima versiune a hărții TOM (Telecom Operations Map) a proceselor de afaceri ale unei companii de telecomunicații, iar doi ani mai târziu a anunțat începerea lucrărilor la dezvoltarea conceptului TMN pe baza acestuia, dând impuls utilizarea unei abordări procesuale în dezvoltarea sistemelor globale de management. În 2000, toate inițiativele TM Forum din acest domeniu s-au reunit în cadrul proiectului Sisteme de operare și software de nouă generație(Următoarea generație de sisteme și software pentru a gestiona operațiunile unei companii de telecomunicații) sau ONG-uri pe scurt.

Astăzi, conceptul NGOSS se bazează pe:

• Harta extinsă a proceselor de afaceri eTOM care descrie structura proceselor de afaceri ale companiilor de telecomunicații;
• modelul informațional SID, care determină modul de abordare a descrierii și utilizării datelor implicate în procesele de afaceri ale unei companii de comunicații;
• harta aplicației TAM care descrie structura tipică a componentelor mediului informațional al unei companii de comunicații;
• arhitectura de integrare TNA & CID (Technology Neutral Architecture and Contract Interface Definitions), care definește principiile interacțiunii și integrării aplicațiilor, datelor și proceselor de afaceri într-un mediu NGOSS distribuit;
• Sistem de control al conformității NGOSS, care vă permite să verificați componentele soluției NGOSS pentru conformitatea cu principiile conceptului.

Descriere

eTOM este un model structural al proceselor de afaceri ale unei corporații de telecomunicații - un furnizor de servicii de comunicații. Scopul eTOM este de a crea o înțelegere comună a proceselor de afaceri care sunt tipice pentru întreaga industrie și standardizarea lor ulterioară. Harta proceselor de afaceri eTOM oferă un set structurat de procese de afaceri care determină succesul unui furnizor de servicii de comunicații. În același timp, eTOM este un model de referință pentru clasificarea tuturor proceselor de afaceri ale companiei, oferind posibilitatea de a construi o hartă a proceselor de afaceri și de a o utiliza în viitor la nivelul de detaliu necesar. Astfel, eTOM servește drept recomandare pentru managementul proceselor, punct de plecare pentru lucrul în reinginierea proceselor de afaceri, încheierea de acorduri cu furnizorii și partenerii. Baza modelului structural este o descompunere ierarhică a proceselor, constând din 4 niveluri.

Nivel zero

La cel mai înalt nivel – zero (conceptual) – există trei domenii principale ale proceselor de afaceri: „Strategie, infrastructură și produs”, „Procese operaționale” și „Managementul întreprinderii”. Procesele Strategie, Infrastructură și Produs sunt responsabile pentru întreaga gamă de probleme legate de strategie, management ciclu de viață infrastructură și produs. „Procesele operaționale” sunt principalele procese de afaceri ale companiilor – furnizorii de servicii de comunicații, la baza cărora se află furnizarea, furnizarea și facturarea serviciilor. Managementul întreprinderii acoperă probleme generale sprijinirea activităților companiei, precum managementul personalului, managementul financiar și al activelor, managementul cunoștințelor, managementul relațiilor externe etc.

Primul nivel

Următorul pas în perfecționarea arhitecturii eTOM după nivelul conceptual este descompunerea blocurilor prezentate (procese de nivel 0) în grupări de procese de nivel 1. Această descompunere oferă o imagine de ansamblu asupra eTOM și oferă un prim nivel de detaliu la care pot fi luate în considerare activităţile companiei în ansamblu. O astfel de reprezentare a totalității proceselor de afaceri ale companiei se dovedește a fi utilă pentru conducerea întreprinderii: directorul executiv, directorul de tehnologia de informație, șeful departamentului tehnic etc., întrucât eficacitatea proceselor reflectate aici determină succesul companiei în ansamblu. În același timp, pentru o descriere și o analiză mai specifică a afacerii în practică, sunt mai des folosite procesele de business de nivelul 2 obținute prin descompunerea nivelului 1.

Aplicație

Utilizarea eTOM oferă:

• economisirea timpului și a costurilor pentru dezvoltarea structurii proceselor de afaceri ale întreprinderii;
• rezolvarea problemelor tipice de analiză și optimizare a proceselor de afaceri;
• identificarea și eliminarea proceselor duplicate care au aceeași funcționalitate

accelerarea dezvoltării de noi procese;

• un cadru pentru gestionarea unui set de aplicații IT bazate pe nevoile afacerii;
• capacitatea de a crea clare şi modele de calitate fluxurile proceselor de afaceri;
• aplicarea în continuare a cunoștințelor în domeniul proceselor de afaceri.

Utilizarea tehnologiei eTOM în multe întreprinderi de telecomunicații face posibilă integrarea între ele a multor procese de afaceri ale mai multor întreprinderi care sunt furnizori-parteneri între ele sau sunt unite prin alte legături.

eTOM-urile sunt folosite de Oracle, Amdocs, Agilent Technologies. Un exemplu de implementare a eTOM este dezvoltarea arhitecturii IT globale a Vodafone, care sa bazat pe structura eTOM, adaptată și reflectând specificul companiei. Pe măsură ce industria telecomunicațiilor din Rusia se dezvoltă, problema analiză complexăși optimizarea proceselor de afaceri, operatorii de telecomunicații devin din ce în ce mai relevanți. În consecință, crește valoarea și semnificația atât a întregului program de dezvoltare a structurii NGOSS, cât și a componentei sale de afaceri eTOM.

Literatură

1.Forumul TeleMagement Prezentare generală eTOM. 2.SECTOR STANDARDIZARE TELECOMUNICATII ITU-T. - 2004. 3.E.Nagaev„eTOM: Model structural de proces de afaceri pentru operatorii de telecomunicații”. - 2005. 4.Forumul TeleMagement„Harta îmbunătățită a operațiunilor de telecomunicații (eTOM) Cadrul procesului de afaceri”. 5.Mike Kelly (Forumul de telegestionare)„NGOSS și eTOM”. - noiembrie 2002. 6.Steve Cox (Director principal NAS Applications Business Unit, Oracle Corporation)„Exploarea: ETOM pentru a vă facilita afacerea”. - 19-22 mai 2003. 7.Martin Huddleston (inginer principal, QinetiQ)

Nechaev Kim Viaceslavovici manager de marcă al unei mari edituri occidentale, [email protected]

Managementul marketingului în firma de consultanta

• caracteristica intreprinderii
• analiza situațională
• organizarea activitatilor de marketing ale intreprinderii
• sistemul actual de planificare şi finanţare a activităţilor de marketing ale întreprinderii
• proiect de reorganizare a sistemului de management activitati de marketing la întreprindere

Partea întâi: Caracteristicile întreprinderii

Descrierea intreprinderii

Să luăm în considerare o companie angajată în stabilirea de relații ruso-germane între companiile clienți și consultări în cadrul acestor relații. O vom numi condiționat „Conexiunea Est-Vest”. Organizația are un sediu central în Hamburg și reprezentanțe la Moscova și Celle, iar fiecare dintre aceste structuri are un centru de afaceri. Serviciul principal al companiei este deschiderea de reprezentanțe companiile ruseștiîn Germania [înregistrarea unei adrese juridice, recrutarea și formarea personalului, consultanță juridică privind legislația fiscală germană] și asistență pentru companiile germane în introducerea lor pe piața rusă.

Ca parte a activității de bază, companiile alocă o structură suplimentară de servicii numită „East-West Connection Business-Center”. Sarcina principală a centrului de afaceri este de a oferi servicii legate de desfășurarea de prezentări și întâlniri pe proiectele companiei-mamă [închiriere săli de conferințe, săli de ședințe, rezervare bilete de avion și camere de hotel, folosind serviciile secretariatului etc.] . Întrucât în ​​prezent proiectele de consultanță ale companiei nu asigură utilizarea 100% a capacităților centrului de afaceri, compania desfășoară o serie de evenimente independente de promovare a serviciilor centrului de afaceri pe piață.

Serviciile suplimentare pentru clienții East-West Connection sunt furnizate de parteneri [companii multiplicatoare]. Diagrama de mai jos descrie fluxul de informații între elementele funcționale ale afacerii unei companii.

SCHEMA 1. Structura fluxurilor informaţionale şi comunicării firmei.

Diagrama 1 prezintă două tipuri de clienți, primul dintre care este atras și cooperează cu organizația pe cont propriu, iar al doilea interacționează printr-un intermediar [companie multiplicatoare]. O parte din funcțiile din cadrul oricărui proiect „Conexiune Est-Vest” se pot muta către alte organizații [multiplicatori], de exemplu, aceasta se referă la producția de materiale publicitare sau un site web, precum și servicii de transport și hotel.

Compoziția portofoliului de afaceri

Servicii de consultanță:

• cautarea de parteneri si reprezentanti pe piata externa
• cercetare de marketing a piețelor europene ca parte a extinderii geografiei afacerii clientului
• sfaturi pentru a face afaceri în Germania și Rusia
• selectia si pregatirea personalului pentru implementarea activitatilor firmei pe piata externa
• organizarea [înregistrarea, planificarea afacerilor și sprijinirea activităților] firmelor și reprezentanțelor companiilor din Germania, Austria și alte țări din Europa de Vest
• organizarea și sprijinirea călătoriilor de informare și de afaceri
• planificarea, organizarea și desfășurarea prezentărilor de proiecte sau a unei linii de produse a unei companii client din Germania și Rusia [de regulă, clienții sunt companii de producție interesate să își dezvolte afacerea pe o piață străină]
• atragerea de investiţii şi lansare proiecte de riscîn domeniul tehnologiilor înalte

Serviciile centrelor de afaceri din Hamburg și Moscova pentru a sprijini activitățile companiilor:

• adaptarea materialelor publicitare și informative ale companiei pentru a face afaceri pe piata internationala
• adaptarea soluției de internet existente a companiei pentru un public străin
• proiectarea și dezvoltarea unei soluții de internet corporative în engleză, germană și rusă
• servicii de marketing direct
• furnizarea de informații de referință din băncile de date privind stat și structuri comerciale ah Germania si Rusia
• interpretare și traducere profesională [germană, engleză și rusă]
• birou virtual și servicii de secretariat
• furnizarea de spații și echipamente pentru negocieri, prezentări de proiecte clienți și alte evenimente
• sprijin pentru vize în Germania și Rusia
• servicii de transport si servicii de curierat

pozitivă și laturi negative structura și componența portofoliului de afaceri al companiei:

Capacitatea de a varia prețurile pentru servicii în funcție de solvabilitatea unui potențial client; o gamă largă de servicii care permite consumatorului să primească un „pachet complet de servicii dintr-o singură sursă”; o imagine pozitivă a companiei ca organizație cu mari oportunități; întreținerea minimă a personalului permanent și ușurința coordonării între proiecte în schema actuală de lucru

Lipsa unei imagini formate a clientului si, in consecinta, o pozitionare clara a serviciilor companiei in piata; riscuri mari [calitatea serviciului] și complexitatea managementului de proiect asociat cu transferul unei părți a lucrării către execuția externă

Indicatori de bază activitate economică companii:

• rata de creștere a profitabilității afacerii companiei [conform planului de afaceri al companiei, trebuie observată o creștere anuală a profitabilității întreprinderii]
• debitul de proiect al companiei [numărul de proiecte finalizate de companie pe an, ținând cont de costul fiecărui proiect] - acest indicator nu trebuie să scadă
• un indicator care caracterizează costurile companiei - rata de creștere a costurilor de întreținere a unei afaceri nu trebuie să depășească rata de creștere a profitabilității afacerii

Cu astfel de indicatori de performanță al companiei, apare adesea așa-numita „prejudecată a clientului”, când este „mai profitabil” pentru un consultant să lucreze cu un anumit tip de client și în același timp să evite comunicarea cu alți clienți. Un buget practic fix pentru partea costisitoare a marketingului nu vă permite să vă dezvoltați activ afacerea, deoarece cheltuielile de marketing sunt „tăiate” în primul rând în cazul unor circumstanțe neprevăzute. Această strategie nu permite companiei să se dezvolte intens, să crească odată cu piața, creșterea nivelului vânzărilor de servicii survine din cauza vânzărilor de natură personală haotică, care nu sunt eficiente. În ciuda acestui fapt, compania ocupă o anumită nișă pe piața serviciilor de consultanță, ceea ce îi permite nu numai să supraviețuiască, ci și să aducă profit proprietarilor de afaceri.

Serviciile companiei sunt concepute în principal pentru a lucra cu întreprinderi mici și mijlocii. În același timp, compania încearcă să lucreze cu mari companii petroliere și metalurgice.

Piața în ansamblu poate fi evaluată cu cel mai mare număr de companii din Rusia și Germania [indiferent de industrie] interesate să își dezvolte afacerile pe piața internațională. Dimensiunea pietei pe care functioneaza East-West Connection, in termeni monetari, autorul acestui articol nu se angajeaza sa o estimeze din lipsa de date lipsite de ambiguitate in acest moment. Ordinul de mărime al costului total al acestor servicii este de sute de milioane de euro pe an. De remarcat faptul că în acest moment există o creștere activă a pieței, datorită faptului că este mai puternică întreprinderi rusești intra activ pe pietele europene. Cota de piata ocupata de companie creste mai lent decat piata in sine, ceea ce poate duce la pierderea acesteia in viitor.

Există aproximativ două sute de companii concurente în Rusia. Cel mai adesea, acestea sunt centre de consultanță la diferite camere de comerț și industrie, sindicate de producători și fonduri de sprijinire a antreprenoriatului.

Pentru a identifica o tendință pe termen lung în dezvoltarea companiei, aplicăm metoda de evaluare a supraviețuirii afacerii. Metoda este subiectivă [metoda evaluărilor experților], prin urmare probabilitatea corectitudinii judecății va depinde de cât de corect evaluează individul anumite caracteristici ale activității companiei.

	Beneficiile planificării de marketing [M]	Suma punctelor
	Planificarea marketingului în întreprindere asigură un nivel ridicat de coordonare diferite feluri activitati de marketing
	Procesul de planificare a marketingului permite managerilor întreprinderii să anticipeze comportamentul neașteptat în mediul de afaceri.
	Prezența planificării de marketing crește gradul de pregătire a întreprinderii pentru schimbări și reduce posibilele pierderi
	Atunci când o întreprindere întâmpină surprize în mediul extern, procesul de planificare a marketingului minimizează riscul unor acțiuni greșite.
	Disponibilitate plan de marketing reduce conflictele dintre manageri cu privire la „unde ar trebui să meargă întreprinderea”
	Planul de marketing se îmbunătățește comunicatii interne, evaluarea rezultatelor întreprinderii pe piață și a gradului de realizare a obiectivelor
	Procesul de planificare a marketingului obligă conducerea să se gândească sistematic la perspectivele întreprinderii.
	Prezența unui plan de marketing face posibilă corelarea în cel mai eficient mod a resurselor întreprinderii cu oportunitățile de pe piață.
	Planul de marketing oferă o înțelegere clară a oportunităților de dezvoltare ulterioară
	Planificarea de marketing vă permite să determinați cele mai profitabile strategii de dezvoltare

În tabel, fiecare caracteristică este evaluată de la 0 la 10 puncte, 0 corespunzând unei evaluări negative și 10 - cea mai mare evaluare posibilă a indicatorului. În mod similar, completați tabelul care caracterizează eficiența companiei în domeniul vânzărilor.

	Avantaj de vânzări [S]	Suma punctelor
	Când o companie recrutează reprezentant de vazari, încercăm să alegem pe cei mai buni de pe piața muncii
	Pregătirea personalului de vânzări este o condiție necesară pentru munca lor
	Reprezentanții noștri de vânzări își depășesc în mod constant obiectivele
	În comparație cu concurenții noștri, reprezentanții noștri de vânzări au o imagine mai bună
	Avem întotdeauna un număr suficient de reprezentanți de vânzări pentru volumul de vânzări necesar
	Personalul nostru de vânzări este foarte clar cu privire la rolul lor în întreprindere
	Personalul nostru de vânzări este bine motivat
	Planificarea teritorială este punctul forte al eforturilor noastre de vânzări
	Forța de vânzări are un scor bun pentru estimarea numărului de contacte pe comandă
	Personalul nostru de vânzări nu are nicio problemă de schimbare a personalului

Rezumând datele din tabele, putem concluziona că compania se află în zona „incertitudinii”, care aparține cel mai mult sectorului „supraviețuirii afacerilor”. Granițele zonei de „supraviețuire” sunt diferite pentru diferite industrii.

Partea a doua: Analiza situațională

Să analizăm principalii factori care caracterizează potențialul întreprinderii folosind metoda SWOT. Pe baza tabelului de mai jos ne vom forma directiile in care este necesar sa ne miscam pentru a depasi aspectele negative ale activitatilor companiei. Următorii sunt principalii factori care afectează activitatea companiei în ansamblu, deși pt analiză detaliată este necesară compilarea tabelelor SWOT pentru domenii individuale de activitate.

Putere [beneficii] o gamă largă de conexiuni ale managementului companiei în cercurile de afaceri și politice geografia afacerilor distribuite oportunități de a strânge capital pentru proiecte mobilitatea și flexibilitatea structurii

Puncte slabe lipsa poziționării clare a serviciilor luarea deciziilor descentralizată lipsa unui unitar Sistem informatic

Oportunități extinderea pachetului de servicii și captarea unor nișe suplimentare în piață consolidarea pozitiei brandului companiei prin recomandari de la clienti extinderea rețelei de parteneri creşterea companiei împreună cu piaţa serviciilor de consultanţă

Amenințări consolidarea afacerilor concurenților [modelări și economii de scară] standardizarea procesului de intrare pe piața europeană în legătură cu introducerea unor proceduri uniforme de înregistrare a întreprinderilor, vize etc. în cadrul Uniunii Europene dependenţa activităţii firmei de situaţia economică de pe piaţa externă şi de factori politici imprevizibilitatea comportamentului mediului de afaceri extern [un număr mare de concurenți și imprevizibilitatea comportamentului acestora pe piață]

Din tabel se vede că există un oarecare dualism în ceea ce privește structura organizationala companiilor. Pe de o parte, flexibilitatea și adaptabilitatea reprezintă un punct forte al companiei, dar, pe de altă parte, este partea slabăîn ceea ce priveşte luarea deciziilor. Pentru consolidarea companiei pe piață sunt necesare următoarele măsuri: să-și poziționeze clar serviciile către consumator cu doar marja necesară de flexibilitate pentru a manipula componența portofoliului de afaceri, pentru a optimiza fluxul de informații în cadrul companiei prin un sistem informatic unic bazat pe intranet si internet, pentru a rezista extinderii afacerilor concurentilor printr-o abordare individuala a clientului si mobilitatea structurii companiei, imbunatatirea continua a calitatii serviciilor oferite si cautarea unor informatii suplimentare. avantaj competitiv la magazin.

Folosind metodologia de analiză PEST, vom identifica factorii care afectează activitățile companiei din macromediul. Este de remarcat din nou faptul că compania este considerată aici ca un întreg, fără a împărți afacerea în componente [servicii de consultanță și centre de afaceri].

Politică [factori politici] măsuri de protecție ale guvernului [protecționism] în raport cu reprezentanții afacerilor străine influență puternică a statului asupra activităților structurilor comerciale de pe teritoriul Federației Ruse	Economie [forțe economice] stabilitatea economică a ţării este un factor de care depinde procesul de dezvoltare a afacerilor pe piaţa internaţională activităţile companiilor transnaţionale şi globalizarea
factori sociali [factori sociali] ostilitatea istorică între popoarele unor ţări este o barieră în calea dezvoltării relaţiilor economice internaţionale	tehnologie [factori tehnologici] gasirea de avantaje competitive pe piata prin dezvoltarea bazei tehnologice a companiei inconsecvența standardelor și a diferitelor procese de certificare pentru produsele companiilor din diferite țări

„Conexiunea Est-Vest” operează pe piața internațională și, prin urmare, există o dependență puternică de factori externi, macroeconomici. În perioada de instabilitate economică din Rusia, s-a înregistrat o scădere a cererii pentru serviciile companiei la aproape zero, atât din partea rusă, cât și din partea germană. In acest sens, riscul pierderii intregii afaceri a companiei in momente de instabilitate trebuie minimizat prin a avea un pachet suplimentar de back-up de servicii business center si o unitate de consultanta care nu are legatura directa cu operatiunile de pe piata internationala.

De asemenea, este de remarcat faptul că curentul de mediu global generează cerere suplimentară pentru serviciile companiei din partea companiilor cliente interesate să-și „curățeze” producția și să o aducă la standardele internaționale de mediu pentru a intra pe piața europeană. De exemplu, compania East-West Connection lucrează împreună cu un mare rus companie petroliera pe un proiect de amplasare a unei rețele de benzinării în Germania.

Factori precum unificarea economică a Europei, consolidarea afacerilor și creșterea tehnologică globală trebuie să fie considerați de la sine înțeleși de către companie și este necesar doar ca compania să se adapteze la mediul de afaceri în schimbare rapidă.

Matricea ETOM-analiza macro-mediului companiei:

		Greutatea factorului	Importanța factorului	Impactul asupra strategiei companiei
economic	stabilitatea economică a țării
	moneda comună în țările Uniunii Economice Europene
	activităţile companiilor transnaţionale şi globalizarea
sociale si culturale	caracteristici ale mentalității în diferite țări
	duşmănie istorică între popoarele unor ţări
politic	integrare afaceri rusești catre Europa
	masuri de protectie guvernamentale
	influență puternică a statului asupra activităților structurilor comerciale de pe teritoriul Federației Ruse
tehnologic	gasirea de avantaje competitive pe piata prin dezvoltarea bazei tehnologice
	lupta la nivel mondial pentru curățenia mediului în producție
	inconsecvența standardelor și a diferitelor procese de certificare pentru produsele companiilor din diferite țări
competitiv	consolidarea afacerilor concurenților
	concurență acerbă pe o piață în creștere
Suma componentei pozitive a evaluării:
Valoarea componentei negative a evaluării:

Rezumând datele din tabel, putem concluziona că factorii negativi predomină în mediul macro al afacerii companiei. În același timp, compania se poate adapta doar la condițiile externe, dar nu le influențează în niciun fel.

Luați în considerare factorii micromediului companiei folosind modelul Porter. Aici vom descrie impactul mediului de afaceri asupra întregului portofoliu de servicii al companiei fără a-l împărți în componente.

Analiza mediului competitiv

În ceea ce privește concurența în piata ruseasca merită spus că există încă multe nișe profitabile gratuite care sunt foarte greu de „procesat”. De exemplu, înregistrarea și vânzarea companiilor gata făcute [ adresa legala+ cont bancar] în orașele mici din Germania. După cum arată practica, există destul de multe comenzi de această natură. De asemenea, este interesant de remarcat serviciul „Călătorie de informații”, care, de regulă, este de interes pentru reprezentanții afacerilor sau științei pentru cunoașterea inițială cu țara în care se intenționează să desfășoare activități economice sau științifice străine în viitor. Agențiile de turism care oferă un astfel de serviciu nu sunt capabile să ofere fluxul de întâlniri de afaceri necesare unui client fără o bază adecvată. Aici intră conexiunea Est-Vest în lupta pentru piață.

Partea a treia: Organizarea activităților de marketing ale întreprinderii

Structura organizatorică actuală a marketingului întreprinderii

În primul rând, este de remarcat faptul că fiecare angajat al serviciului de marketing este subordonat direct directorului reprezentanței, ceea ce ajută la luarea și aprobarea rapidă a deciziilor care vizează promovarea pe piață a serviciilor companiei.

În al doilea rând, din punctele negative reiese lipsa unui post separat de director de marketing. Acest lucru duce la conflicte în cadrul grupului de marketing și la lipsa muncii coordonate la nivel central din cauza indisponibilității periodice a directorului.

O altă problemă în structura companiei este îmbinarea atribuțiilor de consultant, manager de vânzări și manager de marketing într-o singură persoană, în timp ce vânzarea serviciilor nu este împărțită în pachete. Adesea, această „universalitate” a personalului duce la duplicarea funcțiilor și la „personalitate divizată” a personalului de marketing [consultant]. În ciuda acestui fapt, fiecare angajat al departamentului de marketing este responsabil pentru o direcție sau un proiect specific. În direcția supravegheată, managerul de consultanță raportează direct directorului.

SCHEMA 2. Structura organizatorică a firmei

Principalele probleme ale structurii organizatorice a departamentului de marketing:

• lipsa unui coordonator si controlor al activitatilor grupului de marketing din cadrul departamentului
• lipsa specializării managerilor de vânzări, consultanților și marketerilor
• lipsa specializării în componentele portofoliului de afaceri
• lipsa specializării în componentele mixului de marketing

Obiectivele serviciului de marketing:

• asigurarea unui volum stabil al vânzărilor
• satisfacerea nevoilor pietei serviciilor de consultanta
• analiza cerinţelor consumatorilor pentru menţinerea competitivităţii serviciilor companiei
• formarea nevoilor pentru serviciile companiei

Organizarea elementelor de management mix de marketing

• Managementul politicii de produs

În prezent, gama de servicii ale companiei este completată doar prin colectarea și procesarea cerințelor clienților, adică în departamentul de marketing, mecanismul de implementare a funcției de dezvoltare constantă a noilor servicii funcționează foarte prost. Serviciu nouîn portofoliul de afaceri al companiei ia naștere doar sub presiunea unui client activ și, de regulă, se adaugă unui pachet de servicii suplimentare. Accentul nu se pune pe nevoile pieței, ci pe ceea ce compania poate oferi clientului, cu alte cuvinte, există o „impunere” de servicii.

Ciclul de viață al serviciilor companiei are o perioadă lungă, iar din câte știe autorul nu a existat o repoziționare a componentelor portofoliului de afaceri în întreaga istorie a existenței organizației. În strategia de dezvoltare, compania aderă doar la direcția de promovare a mărcii sale [strategia de brand].

• Managementul politicii de prețuri

La stabilirea prețurilor pentru servicii, compania aderă la influența asupra prețului costului serviciilor oferite și a costului serviciilor similare de la concurenți. Orientarea către cerere, strategiile „profit pe preț” și „profit pe cifra de afaceri” nu sunt exprimate în niciun fel.

• Managementul sistemului de distributie

Procesul de producere a unui serviciu este direct legat de așa-numitul moment al adevărului [serviciul poate fi furnizat doar direct de către producător, deși intermediarii pot participa la vânzarea serviciilor companiei]. Prin urmare, canalul de distribuție [pentru pachetul de servicii de bază] poate fi caracterizat în majoritatea cazurilor ca un canal direct, adică fără participarea vreunui intermediar. Uneori există situații în care companiile multiplicatoare participă la distribuție [Schema 1].

• Managementul sistemului de promovare

Pentru a-și promova serviciile pe piață, compania utilizează în mod activ instrumentele vânzărilor personale și relațiilor publice. Dintre instrumentele de publicitate, este de remarcat utilizarea reclamei pe internet. Au loc o serie de evenimente pentru a atrage clienți prin intermediul diferitelor asociații de producători și camere de comerț și industrie din Rusia și Germania.

Să evidențiem principalele probleme ale gestionării activităților de marketing ale companiei.

În primul rând, după cum s-a menționat mai sus, procesul de dezvoltare a noilor servicii nu este permanent - nu există o focalizare explicită asupra nevoilor clientului. În al doilea rând, din cauza priorității scăzute a finanțării cheltuielilor de marketing, există o restrângere puternică a oportunităților de promovare a serviciilor companiei, ceea ce afectează negativ creșterea profitabilității companiei. Lipsa unei poziționări clare a serviciilor pentru diferite grupuri de consumatori introduce, de asemenea, aspecte negative în sistemul de management de marketing al organizației.

Partea a patra: Planificarea și finanțarea activităților de marketing

În prezent, planificarea indicatorilor financiari ai companiei se realizează pe baza experienței anterioare și a profiturilor așteptate pentru anul în curs. Nu există un accent rigid pe cererea pieței. Marketingul este finanțat din profiturile primite și reprezintă un procent din profit. În același timp, procentul poate varia de la sezon la sezon, în funcție de fluxul de clienți. Un astfel de sistem are sens atunci când o întreprindere are unul sau mai mulți proprietari care, în principiu, sunt mulțumiți de o mare parte din munca companiei.

Partea a cincea: Proiectul de reorganizare a sistemului de management de marketing

În lumina problemelor identificate mai sus în sistemul de organizare și management al activităților de marketing ale companiei, se propune luarea unei serii de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței activităților organizației pe piață.

Măsuri ale proiectului de reorganizare a sistemului de management de marketing al companiei:

• Separarea departamentului de consultanta si marketing in structuri separate odată cu introducerea posturilor de director de marketing și vânzări, director de consultanță, precum și de consultant, director de vânzări [manager de contracte], manager de marketing, manager de publicitate, analist de marketing și manager de PR
• Crearea funcției de Director Marketing și Vânzări, în subordinea directorului reprezentanței, ca persoană care coordonează, planifică și controlează activitățile departamentelor de marketing și vânzări
• Separarea responsabilităților între marketeri și managerii de vânzări [manageri de contract]
• Specializare in cadrul departamentului de marketing si vanzari pentru componentele pachetului de servicii si mixului de marketing
• Crearea unui sistem informațional unificat în cadrul companiei, în special pentru coordonarea activității între departamentele de consultanță și marketing

SCHEMA 3. Structura firmei după reorganizare

La realizarea măsurilor de reorganizare se rezolvă următoarele probleme ale întreprinderii:

• există un coordonator și controlor al activităților departamentului de marketing și vânzări, ceea ce crește eficiența muncii în cadrul grupului în atingerea obiectivelor specifice companiei
• specializarea în domeniile „marketing și vânzări” și „consultanță” elimină conflictele de interese în rândul angajaților companiei și reduce nivelul de stres
• specializarea în componentele portofoliului de afaceri și a mixului de marketing va crește, de asemenea, eficiența muncii prin eliminarea dublării funcțiilor, va reduce dificultatea de a găsi noi angajați pentru a ocupa orice post și, de asemenea, vă va permite să lucrați în mai multe domenii ale activităților companiei.

Întrucât compania este privată, principalele direcții de planificare a mixului de marketing sunt dictate direct de proprietar în conformitate cu planul de afaceri al companiei și cu experiența anilor trecuți de activitate pe piață. Nu se poate oferi nimic nou în acest domeniu, deoarece compania ține cont doar de interesele proprietarilor. Singurul lucru pe care autorul l-ar putea sugera în lumina problemelor identificate este împărțirea planificării complexe de marketing în două domenii - consultanță și servicii de centre de afaceri. În ceea ce privește finanțarea, țin să remarc că merită să dispunem de un anumit buget preproiectat și de o rezervă de fonduri pentru derularea unor programe și activități specifice, asigurată de rezultatele anului precedent, și nu de cel curent. Totodată, în cadrul bugetului de marketing ar trebui să existe limite flexibile între domeniile de marketing [cercetare, dezvoltarea portofoliului de afaceri, promovarea mărcii etc.], reglementate de directorul unității, în funcție de prioritatea direcției la un timp dat.