Caracteristici ale managementului personalului în diferite țări. Caracteristicile de lucru ale cursului de management al personalului în întreprinderile străine

Introducere

1. Sistemul american de management al personalului

2. Specificul managementului personalului în Japonia

3. Managementul personalului în autoritățile vamale din SUA și Japonia

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Rusia a intrat relativ recent în era economiei de piață. În timpul erei sovietice, managerii au încredințat destul de des gestionarea personalului unor oameni fără educație și abilități adecvate. Prin urmare, astăzi instituția managementului personalului nu este practic dezvoltată în țara noastră. Și deși în În ultima vremeîn programele universităților și a introdus o nouă disciplină „Managementul personalului”, cu toate acestea, după cum arată practica, la majoritatea întreprinderilor și organizațiilor interne, abordarea greșită a lucrului cu personalul este încă păstrată.

Tocmai din acest motiv este extrem de dificil să încerci să implementezi experiența altor state: de la selecția angajaților până la motivarea acesteia. Aceasta, la rândul său, mărturisește relevanța acestui subiect. În același timp, ne concentrăm pe managementul personalului în autoritățile vamale, de vreme ce sistemul vamal joacă un rol important în economia Federației Ruse și viabilitatea economiei ruse, imaginea Federației Ruse în ochii comunității mondiale, gradul de protecție a securității naționale și suveranitatea statului depind în mare măsură de calitatea managementului acesteia.

De remarcat că nu copiarea oarbă, ci împrumutul corect, selectiv de condiții, metode, instrumente etc. utile, adecvate naționale, din practica străină poate da un rezultat pozitiv.

Astăzi una dintre cele mai multe probleme semnificativeîn dezvoltarea socio-economică a majorității țărilor lumii - aceasta este munca cu resurse umane. Diferitele state au dezvoltat și operează propriile abordări ale managementului personalului, care se caracterizează prin una sau alta combinație de metode specifice de management. Abordările fundamental opuse ale managementului personalului includ cea care a existat în fosta URSS(și astăzi este destul de comună în țările post-socialiste), și cea care s-a format în Occident. Cu toate acestea, nici practica occidentală nu este omogenă în sensul ei, deoarece, de exemplu, există o diferență destul de semnificativă în utilizarea metodelor de management al personalului în Statele Unite și Japonia, precum și în țările europene.

Trebuie remarcat faptul că „clasicii” dintre sistemele de management al personalului sunt școlile americane și japoneze, care arată că prin utilizarea metodelor adesea opuse în management organizatii moderne puteți obține o eficiență maximă a funcționării lor. Aceste modele au atât multe trăsături comune, care sunt asociate cu procesele de globalizare, integrare și cooperare economică, cât și diferențe semnificative generate de dezvoltarea istorică a statelor, de mentalitatea popoarelor, de caracteristicile lor religioase și culturale.

În opinia noastră, o analiză amănunțită a experienței managementului personalului din Statele Unite și Japonia va face posibilă evidențierea acelor trăsături caracteristice care pot fi adaptate la realitățile interne ale prezentului.

Noi credem că această analiză trebuie să începi cu școala americană (SUA), pentru că această țară se numește „leagănul” management modern.

Studierea problemelor managementului personalului în tari diferite o serie de oameni de știință autohtoni și străini sunt implicați în lume, și anume: Asaliev A., M, Binner H., Burchakova M., Vkovich G.G, Kibanov A.Ya., Makarov I.K. si etc.

Vasilyeva M.V., Kutyrev E.A., Miretin A.V. și-au dedicat lucrările problemelor de gestionare a personalului în autoritățile vamale. etc.

Scopul redactării acestei lucrări este de a analiza experiența străină în managementul personalului, respectiv selecția personalului, evaluarea și dezvoltarea acestuia; explorarea rolului servicii de personalîn procesul de management al personalului în autorităţile vamale.

Subiectul cercetării în lucrare este sistemele de management al personalului străin, iar obiectul este tehnicile de management al personalului în autoritățile vamale din Statele Unite, Japonia și parțial Rusia, metode de construire a structurilor organizatorice pentru managementul personalului.

1. Sistemul american de management al personalului

Conceptele moderne ale sistemelor de management al personalului se bazează atât pe abordări științifice de management, cât și pe teorii ale psihologiei și interacțiunii comunicative dintre oameni. Baza conceptului de management al personalului conditii moderne este rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, cunoștințele sale, motivația, capacitatea de a le forma și de a le direcționa spre atingerea scopurilor.

Sistemul american de management al personalului se manifestă, în primul rând, prin faptul că pentru Statele Unite, managementul personalului este o profesie specială, meșteșug și artă, care este predată în multe institutii de invatamant, și procesul de învățare care nu se oprește niciodată. Trăsătură caracteristicășcoala de management din Statele Unite a devenit faptul că un loc semnificativ este ocupat de stratul „generaliștilor”, adică. îndeplinesc atribuțiile generale ale managerilor de profil larg, competenți în tehnologie, și în economie, și în producție, și în activități de piață etc. În procesul de implementare a managementului personalului se folosesc diverse structuri organizatorice care necesită flexibilitate, rezistență psihologică din partea managerilor, în special la nivelurile cele mai înalte și medii ale managementului personalului. În plus, în sistemul de recrutare, evaluare, stimulare și promovare a personalului din Statele Unite, o abordare individuală a fiecărui manager și specialist este mult mai răspândită (spre deosebire de alte țări).

În aproape toate organizațiile americane, accentul principal este pus pe atitudinile psihologice ale fiecărui angajat în parte pentru a genera sentimentul unui învingător (reamintim că întreaga ideologie națională din Statele Unite se bazează pe principiul obținerii succesului individual). Managerii de top ai companiilor americane încearcă în mod constant să mențină o atmosferă de rivalitate informală în echipă, aplicând metode diferite pentru a încuraja o astfel de competiție internă.

Statele Unite au învățat de mult că munca în managementul resurselor umane trebuie să provină din utilizarea unei baze puternice de cercetare, a unei rețele de servicii de consultanță și a unei infrastructuri de management bine dezvoltate, cu un nivel ridicat de centralizare.

Așadar, cercetătorii A. Asaliev și G. Vukovich oferă concluzii generalizate care caracterizează abordarea americană a managementului personalului, care se referă la tendințele de dezvoltare a practicilor de management al resurselor umane și se bazează pe rezultatele cercetărilor, think tank-urilor americane:

dezvoltarea tehnologiei și tehnologiei este un factor important care influențează ratele de ocupare a populației. Dacă noile tehnologii provoacă reduceri de personal, atunci personalul nou și cel rămas este promovat la nivel superior cerințe de calificare... În acest caz, managerul HR este chemat să motiveze angajații să-și îmbunătățească calificările;

în majoritatea organizațiilor, există o mobilitate sporită a personalului. Cel mai adesea, personal înalt calificat cu salariu mare... Lucrătorii temporari sunt personal slab calificat care se angajează în funcție de volumul producției;

in cazul cresterii nivelului de automatizare a productiei companiei, este necesar ca managementul personalului sa stimuleze cel mai eficient angajatii sa-si insuseasca noi cunostinte, aptitudini, pentru a-si imbunatati calificarile. În caz contrar, inovațiile pot fi neproductive din cauza degradării nivelului profesional al personalului;

are loc o integrare a responsabilităților și calificărilor angajaților, atât manageri, cât și subordonați. De exemplu, un inginer poate combina funcția de manager al unui atelier sau al unității de producție în care lucrează;

În legătură cu integrarea responsabilităților, managerii de nivel inferior care supraveghează direct munca subordonaților preiau funcțiile de management al personalului pentru formare și perfecționare. În același timp, sunt motivați să gestioneze financiar personalul și să acționeze ca instructori, consultanți. Astfel, responsabilitatea colectivă pentru managementul oamenilor crește pe tăcere în întreprinderile americane axate pe individualism;

apar noi tendințe în remunerarea muncii - salariul crește în funcție de experiența, nivelul de calificare și autoeducația angajatului, de priceperea acestuia, și nu numai în funcție de volumul muncii prestate;

structura organizatorica, pe langa flexibilitate, este multifunctionala - este construita pe principiul unei ierarhii a deciziilor manageriale, si nu pe baza structurii locatiei unitatilor functionale ale firmei. În acest caz, un rol important îl joacă așa-numitul. grupuri de lucru;

restructurarea managementului personalului se realizează odată cu schimbările de producţie şi organizatorice. Acest lucru se aplică perioadelor de funcționare a noilor echipamente, schimbări în linia de produse, inovații în domeniul îmbunătățirii caracteristicilor de calitate ale produselor, de exemplu, utilizarea de noi materiale, introducerea de noi tehnologii de fabricație. În același timp, încercările de a transfera mecanic noi metode de management către structuri organizaționale de lungă durată, de regulă, nu aduc succes.

Formarea unei strategii pentru managementul resurselor umane în Statele Unite, de regulă, este realizată de conducerea de vârf a companiilor. V companii americane s-au dezvoltat două strategii semiautonome de management al personalului, a căror delimitare reflectă diferențele legale între categoriile de personal care există în dreptul muncii STATELE UNITE ALE AMERICII. Managementul după o schemă detaliată folosind mijloace și metode moderne se realizează în raport cu personalul de conducere, specialiști de înaltă calificare, care sunt uniți sub denumirea de „personal administrativ”. Sistemele de management pentru acest personal administrativ sunt de obicei separate în organizatoric- în sediul central și departamentele companiei se lucrează cu personal de conducere de diferite niveluri și specialiști, în timp ce cu angajații, muncitorii, personalul tehnic, sarcinile de conducere sunt rezolvate de diviziile corespunzătoare la întreprinderi.

Strategiile de gestionare a personalului administrativ superior și mediu sunt cele mai dezvoltate în sistemul american de management al personalului. O importanță deosebită este acordată pregătirii sistematice și selecției atentă a candidaților pentru funcții de conducere superioară. Unele companii disting în structura lor organizatorică servicii de sediu care asigură prelucrarea pe bază individuală a situațiilor când este vorba de cel mai înalt nivel de personal: despre selecția, pregătirea, pregătirea și pregătirea avansată a acestuia, despre construcția holistică a unei cariere. Așadar, în „General Electrics” din 1974 există un departament scos din subordinea vicepreședintelui pentru resurse umane și care raportează direct șefului consiliului de administrație, care lucrează doar cu manageri de vârf.

În firmele americane, angajarea presupune următoarele etape:

familiarizarea angajatului cu funcțiile, drepturile și responsabilitățile viitoare;

în cazul în care tipul specific de activitate pentru care este angajat salariatul nu este inclus în planul anual, acesta trebuie justificat, înregistrat la departamentul de personal în vederea stabilirii unui sistem de remunerare adecvat. Selecția personalului începe numai după aprobarea postului vacant de către conducerea superioară;

departamentul de personal, în care a apărut postul vacant, asistă managerul în selecția candidaților. Se pregătește o listă scurtă de candidați. Uneori cerinta obligatorie este înscrieri în lista de angajați ai firmei din alte departamente;

candidații incluși în listă sunt supuși mai multor interviuri cu viitorii lor lideri (la două sau trei niveluri de conducere), colegii și, dacă este necesar, cu subalternii. Fiecare interviu este susținut de concluziile și recomandările liderilor, care servesc drept bază pentru luarea deciziilor pentru managerul de linie.

Concedirile salariatilor, inclusiv ale managerilor, nu se fac fara interviuri de catre salariatii disponibilizati pentru a stabili gradul de culpabilitate sau motivele plecarii acestora, cu exceptia cazurilor extreme (furt, incalcare grava a regimului intern). Fiecare dintre cazurile de concediere este analizat de manageri.

Munca fiecărui angajat este evaluată periodic de la una la mai multe ori pe an. Se formează un document corespunzător al întreprinderii, cu care atât angajatul, cât și managerii se familiarizează în timpul discuției asupra rezultatelor evaluării. Documentul subordonat semnat conține o listă a erorilor sale și modalități de a le elimina. Durata în continuare a postului poate depinde de indicatorii de îmbunătățire a calității muncii. Concedierea unui angajat sau suspendarea din funcție poate fi pusă în aplicare numai de un șef la un nivel puțin mai ridicat decât supervizorul imediat al salariatului concediat. Dacă acesta din urmă este membru al unui sindicat, atunci motivele concedierii sunt discutate cu reprezentanții acestuia și în conformitate cu contract de munca(prin contract). Angajatul poate contesta decizia de concediere în instanță sau cu implicarea conducerii de vârf a companiei. Uneori se inițiază crearea unor comisii speciale pentru conflictele de muncă pentru a lua în considerare problemele plângerilor angajaților cu privire la concedierea ilegală. Comisia include reprezentanți ai administrației și personalului.

În ceea ce privește funcționarea sistemului de evaluare a personalului, o trăsătură importantă a abordării americane a managementului personalului este faptul că șeful direct trebuie să dețină informații nu numai despre subalternii săi imediati, ci și despre angajații care ocupă posturi mai multe niveluri inferioare în ierarhia organizațională. . Un astfel de lider examinează cotele de performanță ale fiecăruia dintre angajați, acordate de managerii de nivel inferior, ținând cont de reacția pe care au identificat-o, le verifică și le aprobă.

Acest principiu permite managementului de top să asigure un bun Suport informațional atunci când se ocupă de probleme de management al personalului privind cei mai promițători angajați. Ca urmare, se realizează o centralizare reală a managementului personalului la întreprindere.

Prin urmare, există trei caracteristici principale ale dezvoltării practicii în domeniul managementului personalului în Statele Unite:

managementul personalului se bazează întotdeauna pe planuri strategice organizare (care este similară cu managementul japonez);

există un calcul constant al eficacității managementului resurselor umane în organizație;

problemele de multinaționalitate a personalului organizațiilor americane sunt rezolvate prin aplicarea unei abordări individuale fiecărui angajat, creând o cultură organizațională acceptabilă pentru toți, care este relevantă în special pentru companiile multinaționale.

2. Specificul managementului personalului în Japonia

Dezvoltarea și specificul sistemului de management japonez se datorează influenței normelor naționale, tradițiilor, religiilor dominante (șintoism și budism), particularităților mentalității populației, influenței ocupației americane după al Doilea Război Mondial, necesității a restabili statul în perioada postbelică etc. Japonia a fost prima din lume care a recunoscut prioritatea resurselor de muncă. Managementul cu „față umană” se dezvoltă activ în țară, ceea ce prevede implicarea activă a angajaților în activitățile întreprinderii, luarea deciziilor și formarea spiritului corporativ. Într-o țară săracă din punct de vedere al resurselor naturale, resursele umane au devenit principalul atu, ceea ce a asigurat crearea celor mai optime condiții pentru utilizarea lor eficientă. Prin urmare, multe întreprinderi japoneze operează ca organizatii sociale.

Prima trăsătură distinctivă a sistemului japonez de management al personalului este recrutarea angajaților, care ține cont de compatibilitatea psihologică și socială pentru a evita disputele, conflictele și pentru a asigura o atmosferă prietenoasă în colectivul de muncă. În multe feluri, în Japonia, acest lucru este ușor de făcut din cauza uniformității etnice, deoarece Japonia nu este un stat multinațional, majoritatea covârșitoare a populației este un popor indigen, unit de condiții istorice. Rusă însă, ca și realitatea americană diferă semnificativ de japoneza, cu toate acestea, dacă în cadrul aceleiași companii sunt adunați reprezentanți cu aceleași opinii socio-politice și caractere compatibile, atunci problema conflictelor culturale și sociale este înlăturată. Analizând abordarea japoneză a managementului personalului, putem spune că această tehnică este justificată.

A doua trăsătură este o cultură corporativă eficientă. Pe de o parte, această condiție este asociată cu prima trăsătură - monoetnia. Pe de altă parte, structura relației dintre conducere și subordonați este importantă. SUA și Rusia sunt obișnuite cu subordonarea strictă. Și în Japonia, din copilărie, cetățenii dezvoltă o atitudine față de lideri ca mentori înțelepți. Echipa este poziționată ca o a doua familie, apropiată și de înțeles. În Rusia, deși acest lucru este posibil, unui lider va fi dificil să se poziționeze corect încă de la începutul relațiilor de muncă.

Al treilea cuplu, principal, este un sistem de recrutare pe tot parcursul vieții a angajaților, practic fără egal în lume. Întregul sistem de management al personalului din Japonia se sprijină pe acest pilon - angajarea pe tot parcursul vieții, ca expresie specială a culturii muncii. Investițiile în dezvoltarea personalului nu se pierd din cauza fluctuației angajaților, ele susțin implementarea programelor de formare și, ca urmare, compania este mai interesată de dezvoltarea abilităților creative ale angajaților.

Aproximativ 35% dintre angajați au o siguranță a locului de muncă pe termen lung, iar în companiile mari - până la 50% sau mai mult dintre angajați. Rotația personalului, sau deplasarea o dată la trei până la cinci ani în cadrul companiei de la o divizie la alta în aproximativ aceleași posturi, asigură mobilitatea acestuia, depanarea comunicării interpersonale, dobândirea de experiență a diferitelor tipuri de muncă, înțelegerea relației funcționale și operaționale a individului. locurile de muncă și interesele companiei în ansamblu... În acest sens, muncitorii japonezi sunt uneori numiți polivalenți, adică. capabil să efectueze diferite tipuri de muncă.

În această problemă, mentalitatea rusă poate fi numită mai aproape de mentalitatea nord-americană - pentru un angajat care a lucrat în aceeași echipă de peste cinci ani, motivația muncii este redusă considerabil și, prin urmare, eficiența acesteia. Această problemă este strâns legată de condițiile de muncă și politica de personal si foarte greu de rezolvat. Cu toate acestea, toți aceiași experți japonezi arată solutie originala: Încearcă să creeze sisteme combinate de angajare a angajaților, în care legea privind angajarea pe viață, așa cum spunea, este ocolită în detrimentul prevederilor formale.

Trebuie remarcat faptul că organizațiile japoneze sunt puțin birocratice, dimpotrivă, salută cooperarea strânsă între subordonați și lider cu ajutorul:

o structură extinsă de asociații de consultanță sau alte grupuri care permit dezvoltarea și luarea deciziilor (conform unor estimări, fiecare manager dintr-o companie japoneză participă la munca a 60 - 80 de grupuri de lucru formale și informale care cooperează strâns între ele);

sistemul de rotație a managerilor în cadrul companiei, datorită căruia se asigură caracterul universal al muncii acestora, îmbunătățirea abilităților profesionale și de comunicare, prevenirea conflictelor;

desfășurarea de seminarii, întâlniri, discuții pentru îmbunătățirea calificărilor tuturor angajaților, în care reprezentanți ai diferitor servicii functionaleși niveluri de management.

Rezumând cele de mai sus, este posibil să se determine principiile organizaționale fundamentale ale sistemului japonez de management al personalului, și anume:

concentrarea pe condițiile pieței;

implementarea continuă a inovațiilor;

atenție nu la funcțiile individuale, ci la relația lor.

În companiile japoneze, ca și în cele americane, se disting mai des două niveluri de lucru cu subalterni - nivelul companiei și nivelul individual. La primul nivel, managementul personalului acoperă aspecte instituționale și formale. În plus, una dintre sarcinile sale este de a ajuta managerii în managementul personalului la nivel individual, ceea ce presupune că fiecare angajat trebuie să se ocupe de aspectele personale și informale ale lucrului cu personalul sau armonizării relațiilor interpersonale pe teren. În managementul personalului se face o distincție strictă între muncitorii calificați și necalificați, așa-numiții. „Gulerele albe și albastre”.

În același timp, întregul sistem de management al personalului folosește persuasiunea, și nu constrângerea angajaților, ceea ce provoacă reacții emoționale negative și sindrom de burnout. Se crede că principala responsabilitate a unui manager nu este să gestioneze angajații, ci să îi ajute să-și îndeplinească funcțiile în mod eficient și în timp util în relații de muncă armonioase. Acest lucru explică faptul că firmelor japoneze le lipsesc adesea fișele de post detaliate.

Intrând în unitate, angajatul stăpânește operațiunile de muncă și particularitățile relațiilor existente în echipă, atât cu participarea șefului, cât și cu ajutorul unor noi colegi. Iar dotarea optimă a birourilor, unitățile de producție și organizarea locului de muncă facilitează în mod direct munca în echipă. În același timp, muncitorul japonez este judecat nu pentru performanța individuală, ci pentru contribuția muncii în echipă și atingerea productivității generale a firmei. O atenție deosebită este acordată modului în care angajatul se raportează la îndatoririle sale și munca în general, la modul în care cooperează cu colegii, cât de precis și obligatoriu este, dacă succesul companiei este important pentru el, incl. în ceea ce privește programele interne.

Rețineți că și până în prezent, există multe discuții despre dacă caracteristicile sistemului japonez de management al personalului pot fi inerente numai Japoniei sau totuși - reprezintă o listă bine aleasă de tehnologii și metode de management al personalului care pot fi aplicate în alte ţări.

O analiză a experienței de introducere a metodelor japoneze de management al personalului în Statele Unite ne permite să tragem următoarele concluzii și recomandări:

conducerea țării care introduce metode de management japoneze trebuie să înțeleagă că acest lucru va dura mult timp, ceea ce înseamnă că va necesita costuri financiare mari în dezvoltarea resurselor umane;

conducerea organizaţiilor trebuie să transmită angajaţilor lor nevoia sistem nou managementul personalului;

conducerea întreprinderilor ar trebui să organizeze, de asemenea, cel puțin selectiv, construirea unui sistem de „angajare secundară” pentru angajații care au performanțe destul de bune pentru o perioadă lungă de timp;

este necesar să se înceapă recalificarea managementului de mijloc;

trebuie să începem să formăm și să dezvoltăm cercuri de control al calității pe modelul companiilor japoneze.

Rețineți că, pe fondul naturii transnaționale în creștere a antreprenoriatului pe scară largă, modelele americane și japoneze, cu o influență mai strânsă, au început să adopte trăsăturile reciproce. Ca urmare, la sfârșitul secolului trecut, au fost determinate principalele componente ale unui sistem universal combinat de management al personalului:

perioadă lungă de muncă într-o singură întreprindere. Statele Unite și țările europene, deși nu au adoptat sistemul „angajării pe tot parcursul vieții”, folosesc motivația pentru a încerca să creeze condiții favorabile pentru muncitori;

munca cuprinzătoare cu personalul, la care angajatul se alătură sistem organizatoric cel mai complet. Formare internă continuă, formare și recalificare a angajaților la toate nivelurile;

participarea managerilor de toate nivelurile la procesul de management al întreprinderii și, ca urmare, consolidarea autogestionării personalului, care se manifestă prin faptul că executantului de la orice loc de muncă i se acordă dreptul de a reglementa independent procesul de producție.

Managementul resurselor umane în vama din Statele Unite și Japonia

După atacurile teroriste din 11 septembrie 2001, infrastructura a fost reorganizată Serviciul Vamal SUA: Serviciul Vamal și Protecției Frontierelor din SUA (CBP) a fost creat împreună cu USDA și alte câteva departamente, iar astăzi, ca parte a Departamentului de Securitate Internă al SUA, este una dintre cele mai mari agenții integrate, ale cărei sarcini principale sunt să prevenirea terorismului și pătrunderea armelor teroriste în Statele Unite, pentru a reglementa și simplifica comerț internațional, colectarea taxelor vamale, protecția legilor comerciale și a intereselor economice ale Statelor Unite.

Biroul Vamal și Protecției Frontierelor din Statele Unite are peste 56 de mii de angajați, inclusiv peste 20 de mii de ofițeri, 18 mii de agenți de patrulare de frontieră, aproximativ 1000 de piloți, peste 2200 de specialiști în agriculturăși mulți alți experți, precum și personal tehnic și de service.

Să luăm în considerare mai detaliat caracteristicile celei mai numerice poziții - un ofițer al Biroului Vamal și Protecției Frontierelor din SUA, care are cea mai bună reputație în agențiile federale de aplicare a legii din SUA.

Un ofițer al Biroului Vamal și Protecției Frontierelor din Statele Unite, ca într-o poziție similară în Serviciul Vamal Federal al Federației Ruse, este considerat un ofițer al agențiilor federale de aplicare a legii și este autorizat să își îndeplinească atribuțiile în conformitate cu SUA. legile și reglementările legale ale Departamentului de Securitate Internă din SUA.

Conform clasificării funcționarilor publici din SUA, la recrutare, unui ofițer al Biroului Vamal și Protecției Frontierelor din Statele Unite i se atribuie rangul al cincilea sau al șaptelea, în funcție de vechimea totală a serviciului cu un salariu care depășește 41 sau 48 de ani. mii de dolari SUA pe an, respectiv (conform din 01.01.2012). Este posibilă o promovare pe locul unsprezece (56 mii de dolari SUA pe an). Din păcate, salariile în Rusia sunt mult mai mici.

Descrierea postului ofițerii includ:

joacă un rol cheie în activitățile antiteroriste ale Biroului;

inspecția fizică și controlul pasagerilor, mărfurilor și vehiculelor pe aeroporturile internaționale, porturile maritime și punctele de control terestre;

utilizarea tehnologiilor avansate împreună cu metode tradiționale de inspecție și control;

cooperarea cu colegii și ofițerii altor agenții americane de aplicare a legii.

În calitate de ofițer federal de aplicare a legii din SUA, ofițerii Biroului sunt obligați să poarte uniforme, să poarte arme de foc și să lucreze după program, dacă este necesar. O anumită parte a personalului îndeplinește funcții specifice, de exemplu, un grup de îngrijitori de câini.

Un candidat pentru postul de ofițer trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

să fii cetățean american și să locuiești în SUA;

să poată trece o verificare autobiografică completă a antecedentelor, un examen medical, să fie apt pentru serviciul militar și să treacă un test de droguri;

au o stare de sănătate suficientă pentru un efort fizic semnificativ, uneori în condiții dure;

a avea un permis de conducere valabil;

fii dispus să lucrezi programul schimburilor;

să poată comunica cu oamenii politicos și corect, de ex. au calitățile psihologice adecvate, rezistența;

să fie afară peste 37 de ani.

Biroul de Vamă și Protecție a Frontierei din Statele Unite recrutează bărbați și femei atrăgătoare, cu caracter adecvat și cu automotivare, deoarece datorită faptului că ofițerul interacționează constant cu pasagerii, acesta trebuie să fie calm, răbdător, atent și prudent. Sunt considerați ca chipul țării și trebuie să îndeplinească standardul aspect, proprii limbi straine, cunoaște obiceiurile și tradițiile altor oameni.

La angajare, toți solicitanții trebuie să promoveze un examen scris, un interviu structurat, un examen medical complet, un control general al aptitudinii, un test de consum de droguri și o verificare completă a autobiografiei.

Examen scris - testul durează cinci ore și conține patru blocuri: verificare logică și cantitativă abilități mentale, test de capacitate de scriere și evaluarea experienței și realizărilor. Candidatul este informat despre rezultatele testului în termen de 4-6 săptămâni de la momentul promovării. Dacă candidatul a scris bine testul, numele acestuia este adăugat pe lista de posibili candidați pentru funcția de ofițer de localizare geografică. Selecția candidaților este supusă scorurilor la teste și este luată în considerare pe baza cerințelor postului din regiunea geografică selectată și ținând cont de beneficiile pentru veterani. După aceea, candidatul este trimis Documente necesareși se desfășoară interviuri, cu mediatizarea Centrului de locuri de muncă.

În etapa următoare, noii specialiști urmează un curs de formare de 15 săptămâni, inclusiv teorie și practică, inclusiv. posesie de arme. Ofițerilor li se oferă un pachet complet de garanții legale de protecție socială.

În același timp, Japonia a realizat și reforme vamale destul de reușite în ultimele decenii, deoarece s-a confruntat cu amenințarea crimei organizate și a contrabandei și cu nevoia de a consolida poziția economică a țării.

Departamentul de Politică Vamală al Ministerului de Finanțe al Japoniei cuprinde opt sectoare: probleme generale, management și control, planificare, două sectoare internaționale, un sector de supraveghere, un sector de import, un sector de export și Inspectoratul Vamal. Departamentul de Politică Vamală se ocupă de reglementarea și planificarea întregului sistem vamal, face propuneri pentru îmbunătățirea acestuia și cooperează în problemele vamale cu alte țări. În plus, Departamentul este responsabil cu pregătirea personalului vamal, gestionează activitatea Centrului de Informare a Vămilor pentru Transport Aerian și menține statisticile vamale.

Pentru candidații la postul de ofițer al Departamentului de Politică Vamală din Japonia se propun cerințe care sunt aproape asemănătoare cu omologii lor americani, dar numai cu excepția că se adaugă condiții speciale: educație tehnică și abilități de lucru cu sisteme automatizate, deoarece vama japoneză funcționează complet electronic, ceea ce crește atât calitatea, cât și viteza de lucru. La admiterea pe post, candidații sunt supuși testării computerului, examinărilor medicale și interviurilor. Dezvoltarea profesională continuă este deosebit de importantă în procesul de muncă. Institutul de Formare Vamală desfășoară în mod constant cursuri atât pentru începători, cât și pentru lucrători cu experiență, adesea în cadrul cercurilor de control al calității.

Pentru îmbunătățirea nivelului cultural general, la Institut sunt invitați lectori din alte instituții de învățământ, care susțin seminarii de economie, management, psihologie, bazele combaterii terorismului și munca în dezastre naturale etc. În plus, Ministerul japonez de Finanțe a înființat un centru comun de formare și dezvoltare a politicilor vamale pentru serviciul vamal, autoritățile de reglementare a cursului de schimb și instituțiile de învățământ economic.

Autoritățile vamale japoneze se caracterizează prin centralizare strictă, disciplină excelentă și dăruire personală a angajaților. În urmă cu trei ani, ca și în Federația Rusă, vameșii japonezi erau plătiți suplimentar pentru munca în weekend și în turele de noapte. Era un tarif special. Acum, în cazul în care, de exemplu, sunt necesare urgent pentru producție sau au sosit produse perisabile, un importator sau un broker poate suna gratuit vameșii. Desigur, nivelul salariilor pentru ofițeri este foarte mare, chiar mai mare decât în Statele Unite.

În fiecare an, toți vameșii, terminând cu șeful Departamentului, sunt supuși certificării, ale cărei rezultate, precum evaluare generală calitatea muncii autorităților vamale sunt făcute publice. Departamentul de Politică Vamală al Ministerului de Finanțe al Japoniei este un participant important în lume organizarea vamală... Modern Tehnologia de informație iar sistemul de automatizare permite vamei japoneze să simplifice cât mai mult regimul de control la frontieră.

Studiind experiența străină, putem spune că, pentru a îmbunătăți continuu calitatea managementului personalului în autoritățile vamale ale Federației Ruse, ar trebui dezvoltat și implementat un sistem pe două niveluri de atestare și formare continuă - atât în autoritățile vamale (carieră). program de dezvoltare) și în alte instituții de învățământ, în cursuri...

Pașii specifici în implementarea politicii de personal ar trebui să fie un sistem unificat de selecție și evaluare a personalului, formare și formare avansată, crearea unui mecanism eficient de motivare a muncii extrem de productive. Pentru aceasta, este important să se formeze coeziunea, cultura corporativă la vamă, precum și îmbunătățirea opiniei publice și a imaginii Serviciului Vamal. Creșterea joacă un rol important în acest sens. salariile cu ştergerea unei mari diferenţe de salarii a conducerii şi a subordonaţilor.

În plus, folosind experiența țărilor dezvoltate economic, care au testat mult timp tehnologiile de management al personalului menționate mai sus, în condițiile Federației Ruse este necesar să se formeze o nouă cultură de producție a managementului personalului. Ar trebui să includă principii lucru de grup, reorganizarea pregătirii și pregătirii avansate a personalului cu accent pe organizare complexă munca cu rezerva de personal.

În opinia noastră, ar trebui să se acorde o atenție deosebită unui factor extrem de important care afectează productivitatea personalului și, în consecință, eficacitatea funcționării organizației în general - aceasta este motivația muncii.

Cu toate acestea, spre cel mai mare regret, autoritățile vamale ruse sunt departe de a utiliza pe deplin toate metodele de motivare a personalului. Deci, de cele mai multe ori se pune accentul doar pe creșterea sau scăderea salariilor, concedierea de la muncă etc.

În selecția personalului pare oportună utilizarea practicii de recrutare a personalului din sectorul privat al economiei, în special, testarea cu elemente de verificare a stabilității psihologice a solicitanților și a nivelului de competență în tehnologia informatică.

O sarcină importantă este formarea personalului în abilități de comunicare atunci când comunicați cu pasagerii, transportatorii etc.

În birou serviciu public iar personalul FCS se realizează numai prin funcții tehnice, iar problemele de personal sunt soluționate de șefii unităților funcționale și serviciilor, care caută independent specialiștii necesari, se ocupă de dezvoltarea profesională și pregătesc o rezervă pentru promovare, îndeplinind astfel atribuțiile de serviciul de management al personalului. Prin urmare, este necesară reorganizarea acestor divizii cu extinderea funcțiilor lor, inclusiv organizarea și controlul selecției, pregătirii și recalificării personalului în toate etapele muncii. Aceste unități pot prelua și funcțiile de autoguvernare și pot crea condiții confortabile pentru munca pe termen lung a personalului din cadrul autorităților vamale.

Concluzie

După redactarea acestei lucrări abstracte, ne asigurăm că managementul personalului este o disciplină și o practică foarte importantă a vieții profesionale, fără de care funcționarea eficientă a organizației este imposibilă. Acest lucru este valabil mai ales când vine vorba de managementul personalului din autoritățile vamale, acționând atât ca „față” a țării, cât și ca o barieră de protecție care asigură securitatea acesteia.

De asemenea, ca urmare a muncii noastre, ne-am asigurat că există două sisteme populare de management al personalului în lume - american (vest) și japonez (est). Pentru prima, cea americană se caracterizează printr-o atitudine mai formală, mai reglementată față de muncitori, dar în Japonia are o conotație paternă, de mentorat. Managerii japonezi sunt obișnuiți să trateze resursele umane drept principala bogăție națională, așa că prețuiesc libertatea personală și inițiativa angajaților. Cu toate acestea, alături de coeziune, cultură corporativă înaltă și un sistem de „angajare pe tot parcursul vieții”, această libertate și inițiativă nu duce la dezvoltarea conflictelor, ci dimpotrivă contribuie la dezvoltare creativă personal.

Angajarea pe termen lung este încurajată și în Statele Unite, dar este prevăzută cu instrumente de motivare și garanții sociale stabile. În Statele Unite, performanța personalului este evaluată individual, pe baza realizărilor angajaților individuali, în timp ce în Japonia se evaluează munca întregii echipe, iar pentru angajații individuali sunt importanți doar indicatorii de dăruire pentru o cauză comună. În acest sens, în sistemul american, un angajat poate face un rapid progres în carieră, și în companii japoneze creșterea carierei apare treptat, adesea la transferul între departamente.

În același timp, putem vorbi despre formarea unui sistem combinat de management al personalului, care a absorbit caracteristicile sistemelor americane și japoneze. Se caracterizează prin angajare pe termen lung, influență complexă asupra tuturor angajaților și participare la acest proces a managerilor de diferite niveluri de conducere.

Biroul Vamal și Protecției Frontierelor din SUA a fost înființat relativ recent, dar s-a impus deja în lupta împotriva terorismului și a securității SUA. Majoritatea personalului său sunt ofițeri de birou care sunt selectați după criterii stricte.

În Japonia, în acest scop, a fost creat Departamentul de Politică Vamală, în care se disting sectorul de management și control și Institutul de Formare Vamală, care decupează direct politica de personal. Ofițerii vamali din Japonia sunt selectați cu aceeași grijă ca și în Statele Unite, dar pe lângă abilitățile generale și de specialitate, aceștia trebuie să fie familiarizați cu lucrul cu computere moderne și sisteme automate. Acest lucru se datorează faptului că sistemul vamal japonez este complet automatizat. Evaluarea funcționarilor vamali din Statele Unite se efectuează periodic, în Japonia în mod regulat - cu o eliberare publică. Concedierea în Statele Unite poate fi făcută numai după evaluare și muncă educațională; concedierea în Japonia de către un angajator este o pedeapsă pentru o încălcare extremă disciplina muncii.

Federația Rusă și-a dezvoltat propriile tradiții de management, în mare parte moștenite din perioada URSS. Insuflarea trăsăturilor sistemelor americane sau japoneze este complicată de diferențele mentale și probleme economice... Cu toate acestea, în general, pentru organizații rusești, incl. pentru autoritățile vamale, metodele individuale ale sistemului combinat de management al personalului american-japonez pot fi recomandate ca folosire a experienței străine.

În special, putem propune: reforma organizațională a FCS, introducerea unui sistem unificat de selecție și evaluare a personalului, instruire și formare avansată, un sistem pe două niveluri de certificare a personalului în cadrul formării continue și formării avansate, crearea unui mecanism eficient de motivare a muncii foarte productive, incl. prin creșterea salariilor și întărirea culturii corporative.

personalului vamal

Lista literaturii folosite

1.Asaliev A.M., Vukovich G.G., Stroiteleva T.G. Economie și Managementul Resurselor Umane. - M .: Infra-M, 2013 .-- 144 p.

Bialiatskiy N.P. Managementul personalului. - M.: Școală modernă, 2010 .-- 448 p.

Binner H. Managementul organizaţiilor şi producţiei. De la managementul funcțional la managementul proceselor. - M .: Editura Alpina, 2010 .-- 282 p.

Burchakova M. Managementul resurselor umane în afaceri internationale// Managementul personalului. 2009. Nr 23. S. 43-45.

Vasilyeva M.V., Kutyrev E.A. Experiența mondială a autorităților vamale și posibilitatea aplicării acesteia în Rusia // Interese naționale: priorități și securitate. 2011. Nr 24. S. 25-33.

Grigoriev L, Yu., Kamenskaya M.V. Personalul este o resursă unică și o sursă de succes pentru o companie modernă // Lumea măsurătorilor. 2010. Nr 2. S. 12-18.

Kibanov A.Ya. Managementul personalului. - M .: KnoRus, 2013 .-- 208 p.

Makarov I.K., Alekhina O.E. Krainova L.M. Atragerea, reținerea și dezvoltarea personalului companiei. - M .: Delo ANKh, 2010 .-- 124 p.

A. V. Miretin Modelul sistemelor de control activități inovatoare autorităţi vamale // Economie şi antreprenoriat. 2012. Nr 6. S. 139-145.

Nikolskaya K.G. Politica de imigrare a SUA la începutul secolului XXI. // Economia mondială și relații internaționale... 2012. Nr 5. S. 93-102.

Panteleeva E. Management japonez modern // Managementul personalului. 2009. Nr 14. S. 41-45.

Purinova G.K., Barezhev V.A. Cultură corporatistă: discurs științific modern // Note științifice ale Universității de Management și Economie din Sankt Petersburg. 2010. Nr 3. S. 45-61.

Rashidova A.E Analiza comparativa strategii de utilizare a resurselor sociale în Statele Unite și Japonia // Cercetarea umanitară modernă. 2009. Nr 1. S. 195-201.

Stongina Y. Japonia și Rusia: Filosofia muncii // Omul și munca. 2012. Nr 3. S. 59-63.

Managementul tehnologiei și inovației în Japonia. - M .: Wolters Kluwer, 2009 .-- 512 p.

N. N. Khodakova Probleme ale creșterii calității vieții în muncă și soluționarea acestora în procesul de management // Afaceri. Educaţie. Dreapta. Buletinul Institutului de Afaceri din Volgograd. 2010. Nr 1. S. 88-90.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a explora un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimite o cerere cu indicarea temei chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obtine o consultatie.

AGENȚIA FEDERALĂ DE EDUCAȚIE

INSTITUTUL TEHNOLOGIC SEVERK

Bugetul Federal de Stat instituție educațională

superior învăţământul profesional

Universitatea Națională de Cercetare Nucleară MEPhI

(STi niyah mifi)

Departamentul SMiBU

CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI PERSONALULUI ÎN FIRMELE STRĂINE

Lucru de curs

la disciplina „Managementul personalului”

Student gr. D-368

Arkhipova M.I.

„____” ___________ 2010

supraveghetor:

I.V. Votiakova

„____” _________ 2010

Seversk 2010

Introducere
1 Caracteristici ale managementului personalului în Japonia (pe exemplul Toyota)
1.1 Caracteristicile de bază ale guvernării japoneze
1.2 Caracteristici ale managementului în Toyota
1.2.1 Istoria dezvoltării Toyota
1.2.2 Principii directoare Toyota
1.2.3 Sistemul de management al producției
1.2.4 Sistemul 5S
1.2.5 Timpul exact de producție
2 Particularități ale managementului personalului în SUA (pe exemplul lanțului de restaurante fast-food McDonald’s)
2.1 Caracteristici cheie ale guvernării americane	32
2.2 Caracteristici ale managementului la McDonald's
2.2.1 Istoria McDonald's
2.2.3 Principii de bază ale companiei
3 Particularități ale managementului personalului în Franța (pe exemplul lanțului de hipermarketuri Cora)
3.1 Principalele caracteristici ale guvernării franceze
3.2 Caracteristici ale managementului în lanțul de hipermarketuri CORA
Concluzie
Lista literaturii folosite

Introducere.

Sistemul de management al personalului prevede imbunatatire continua metode de lucru cu personalul și utilizarea realizărilor științei interne și străine și cea mai bună experiență de producție.

Esența managementului personalului, inclusiv angajații, angajatorii și alți proprietari ai întreprinderii este stabilirea organizatorică, economică, socio-psihologică și raport juridic subiectul şi obiectul managementului. Aceste relații se bazează pe principiile, metodele și formele de influențare a intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea acestora.

Managementul personalului ocupă un loc de frunte în sistemul de management al întreprinderii. Metodologic, acest domeniu de management are un aparat conceptual specific, are caracteristici distinctive și indicatori de performanță, proceduri și metode speciale - certificare, experiment și altele; metode de studiu şi direcţii de analiză a conţinutului muncii diverselor categorii de personal.

Managementul personalului într-o astfel de situație capătă o semnificație deosebită: vă permite să generalizați și să implementați o serie întreagă de probleme de adaptare umană la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații.

În timpul tranziției către piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic la relațiile de piață, relațiile de proprietate. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări complet noi ale priorității valorilor. Principalul lucru în interiorul organizației sunt angajații săi, iar în afara ei sunt consumatorii produselor. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorilor către consumator, și nu către șef și profit.

Pentru a gestiona eficient personalul unei organizații, o companie trebuie să aibă un obiectiv clar și o strategie bine gândită pentru dezvoltarea sa. Firmele străine de top (cum ar fi General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony etc.) acordă o mare atenție planificării strategice. În funcție de obiectivele alese, se elaborează o strategie - un program de acțiune care determină dezvoltarea organizației (extinderea producției de produse de bază și promovarea în continuare a acesteia pe piețele deja stăpânite; dezvoltarea de noi produse și vânzarea lor pe aceleași piețe; căutarea). pentru noi pieţe de vânzare; diversificarea activităţilor de producţie şi distribuţie etc.) şi modelul de management corespunzător.

1. Caracteristici ale managementului personalului în Japonia (de exempluToyota)

1.1 Principalele caracteristici ale guvernului japonez.

Sistemul de guvernare japonez poate fi văzut ca o sinteză a ideilor importate și a tradițiilor culturale. În metodele de organizare folosite în Japonia activitati de managementîn contextul științific progres tehnic sunt strâns împletite cu tradiționale, naționale și forme moderne organizarea muncii.

Firma tipic japoneză este organizată pe trei niveluri: japonezii consideră că structura pe trei niveluri este cea mai mobilă și cel mai puțin supusă riscului birocrației.

Conducerea firmei - consiliul de administrație - reprezintă cel mai înalt nivel de conducere. De obicei, aceasta include președinții consiliului de administrație, președintele, vicepreședintele, directorii executivi. Toți directorii aleși în consiliu sunt conduși de divizii destul de precise în firmă. Spre deosebire de Occident, directorii sunt rareori invitați la conducerea unei firme din exterior.

Într-o firmă, aceștia sunt de obicei promovați din managementul mediu după ce dobândesc experiență de management operațional și ating o anumită vârstă - peste 50 de ani. La nivelul managerilor de mijloc sunt rezolvate toate problemele practice de management. Acest nivel este puntea dintre managementul superior și performeri. Directorii companiei merg pe acest pod până la muncitorii de bază, adică. gestionează-le.

Japonezii sunt oameni cu o mentalitate practică, gândirea lor este caracterizată de o concretețe de invidiat, ei întotdeauna, chiar și atunci când rezolvă cele mai dificile întrebări din viață, își îmbracă acțiunile în forme practice. Sistemul de management al personalului al organizațiilor industriale nu face excepție în acest sens, unde motivarea activității de muncă a muncitorilor ocupă unul dintre locurile importante.

Structura organizationala managementul in corporatiile japoneze se construieste, de regula, dupa principiul liniar-functional: comunicarea orizontala si verticala. Majoritatea companiilor japoneze nici măcar nu au un dezvoltat diagrama structurala organizații; nimeni nu știe cum este organizată Honda, cu excepția faptului că folosește multe echipe de proiectare și este foarte flexibilă. Inovația apare de obicei în zone de frontieră care necesită participarea mai multor discipline.

Astfel, organizarea flexibilă japoneză în condiții moderne a devenit un atu deosebit de valoros.

Baza managementului japonez este managementul oamenilor, al resurselor umane. Spre deosebire de termenul larg răspândit „managementul resurselor umane”, directorii japonezi și specialiștii în management preferă termenul „managementul oamenilor”, subliniind necesitatea întregii game de impacturi asupra personalului firmei, inclusiv pe cele bazate pe o înțelegere profundă. psihologia umană metode sociale și psihologice eficiente.

De obicei, managementul include patru funcții principale: planificare, organizare, motivare și control. Un aspect cheie al managementului japonez este managementul personalului. În Japonia, așa cum spun japonezii, există o singură bogăție - oamenii.

Exact management eficient resursele umane, care, potrivit experților japonezi, rămân singurele resurse inepuizabile, asigură realizarea de produse de înaltă calitate și competitivitatea produselor și tehnologiilor japoneze în piata internationala.

Importanța cheie acordată acestei direcții a managementului japonez este recunoașterea și conștientizarea faptului că tocmai aceasta este fundamentul succesului companiei în toate celelalte aspecte și direcții ale managementului.

Mai mult, principala caracteristică și caracteristică a managementului japonez este că managementul firmelor se bazează pe capacitățile unei persoane, și nu pe o mașină sau pe funcții de producție. Această caracteristică a guvernului japonez a devenit fundamentală.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Experienta mondiala in management. Implementarea modelului european de management al personalului. Caracteristicile modelului japonez de management al personalului. Specificul modelului de management din Statele Unite. Analiza comparativă a politicilor de management al personalului în țările europene și în Ucraina.

lucrare de termen adăugată 01/03/2011

Managementul personalului: concept și abordări. Esența, metodologia și tehnologia managementului. Caracteristici ale managementului personalului în unele țări străine: Japonia; STATELE UNITE ALE AMERICII; Germania. Direcții de aplicare a experienței străine în condițiile rusești moderne.

teză, adăugată 23.11.2010

Conceptul de management al personalului, scopurile sale, obiectul, subiectul. Metode și principii de management al personalului în organizație. Caracteristici ale managementului personalului la întreprinderile din Rusia și țările dezvoltate. Fezabilitatea investiției întreprinderii în propria forță de muncă.

lucrare de termen adăugată 01.12.2017

Formarea științei managementului personalului. Caracteristică teorii moderne managementul personalului. Înțelegerea filozofică și conceptuală japoneză, americană și rusă a managementului personalului. Concepte, modele și principii ale managementului personalului.

rezumat, adăugat 17.02.2011

Concept management strategic... Esența, scopul și obiectivele principale ale strategiei de management al personalului. Formarea unei strategii de management al personalului. Organizarea strategiei HR. Metode de construire a unui sistem de management al personalului într-o organizație.

test, adaugat 27.06.2013

Sistem de management al personalului. Elemente de management al personalului la întreprindere pe exemplul Filialei nr. 5 a FGKU „301 VKG” a Ministerului Apărării al Federației Ruse. Ussuriysk. Arborele obiectivelor sistemului de management al personalului. Compoziția funcțiilor în domeniile de activitate ale sistemului de management al personalului.

lucrare de termen adăugată 12.04.2015

Revizuirea modelelor europene, americane și japoneze de management al personalului. Sisteme de motivare a personalului în modelul european de management. Practica managementului personalului in tarile europene. Analiza comparativă a politicilor de management al personalului în Europa și Rusia.

lucrare de termen, adăugată 08.06.2010

Concepte de bază ale managementului personalului. Regularități și principii ale managementului personalului. Particularități ale managementului personalului la OJSC „Volgogradoblgaz”. Stimularea muncii personalului la întreprindere. Recomandări pentru îmbunătățirea managementului personalului.

teză, adăugată 29.08.2012

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE
UNIVERSITATEA DE STAT ELETSKY NUMITĂ DUPA I.A. BUNINA

Facultatea de Economie
Departamentul de Management

Lucru de curs
la disciplina „Teoria managementului”
pe tema: Caracteristici ale managementului personalului în tari diferite

Introducere ………………………………………………………………………………… 3
1. Conceptul și trăsăturile managementului întreprinderilor rusești în comparație cu cele străine …………………………………………………………… .6
1.1 Caracteristici ale organizării managementului personalului ……………………… .6
1.2. Specificul managementului în Rusia …………………………… .. ……… 12
2. Principii și caracteristici ale aplicării sistemului de management japonez …………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………
2.1 Principalele caracteristici ale guvernării japoneze ………………………………………… ... …… 15
2.2 Deciziile de management, stilul și conceptul de management ………….… ..18
3.Modelul american de management …………………………………….… ..22
3.1. Aspecte teoretice ale modelului american de management al personalului …………………………………………………………………… ..22
3.2. Analiza modelului american de management al personalului în întreprinderi ……………………………………………. ……………………………. ………………… ..31
Concluzie................................................. .................................................. ....... 36 Bibliografie ............................................... . ................................................. ........... 38

Introducere

Tema aleasă este în prezent foarte relevantă, deoarece particularitățile managementului în diferite țări au fost întotdeauna în centrul atenției.
Condiții moderne de activitate întreprinderile industriale necesită crearea unui sistem eficient de management al personalului întreprinderii, dezvoltarea potențialului personalului acesteia.
În această situație, este nevoie de o regândire teoretică a proceselor de personal, dezvoltarea unei metodologii de formare a strategiei și tacticii. utilizare eficientă personalul întreprinderilor industriale, contribuind la ascensiunea și dezvoltarea industriei autohtone, asigurând competitivitatea acestora atât pe piețele interne, cât și pe cele internaționale.
Nu suficient de sus formare profesională o parte din personalul întreprinderilor industriale complică adaptarea acestora la cerințele moderne, ceea ce face ca dezvoltarea teoretică a mecanismelor socio-economice de formare și reproducere a lucrătorilor cu înaltă calificare ai întreprinderilor industriale cu un nivel înalt de educație generală și de specialitate deosebit de semnificativă și relevantă.
Trebuie remarcat faptul că, în prezent, o problemă deosebit de acută cu care se confruntă întreprinderile industriale este crearea de servicii de management al personalului care să îndeplinească cerințele managementului modern, propriile sisteme eficiente de formare, recalificare și formare avansată a personalului, inclusiv a lucrătorilor întreprinderilor industriale, deoarece a fost creat în epoca sovietică sistemul de pregătire profesională a acestora practic a fost eliminat.
În același timp, în existentă cercetare științifică nu se acordă suficientă atenție problemelor formării unui sistem eficient de management al personalului pentru întreprinderile industriale și păstrării potențialului uman al acestora, conceptului, practicii și perspectivelor dezvoltării acestuia, creării unui sistem eficient de formare propriu, recalificare și pregătire avansată a angajaților din întreprinderi, un sistem de căutare și selectare a personalului de conducere.
Practic nu există o metodologie pentru dezvoltarea și crearea unui sistem de management eficient pentru dezvoltarea profesională și de calificare a potențialului de personal al întreprinderilor industriale. Cantitatea și calitatea publicațiilor disponibile nu corespunde acuității și relevanței soluționării problemelor corespunzătoare.
Obiectul cercetării este experiența rusă și străină în managementul personalului.
Subiectul cercetării îl constituie procesele de management al personalului întreprinderii în diverse condiții.
Scopul acestui curs este de a studia experiența de gestionare a personalului unei întreprinderi atât în Rusia, cât și în străinătate.

Precizând scopul, trebuie menționat că în cursul scrierii lucrării, trebuie rezolvate următoarele sarcini.

AGENȚIA FEDERALĂ DE EDUCAȚIE

INSTITUTUL TEHNOLOGIC SEVERK
Instituția de învățământ bugetară de stat federală
studii profesionale superioare
Universitatea Națională de Cercetare Nucleară MEPhI
(STi niyah mifi)

Departamentul SMiBU

CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI PERSONALULUI ÎN FIRMELE STRĂINE

Lucru de curs

la disciplina „Managementul personalului”

_______________________ Arkhipova M.I.

„____” ___________ 2010

____________ I.V. Votiakova

„____” _________ 2010

Seversk 2010

Introducere	3
1 Caracteristici ale managementului personalului în Japonia (pe exemplul Toyota)	5
1.1 Caracteristicile de bază ale guvernării japoneze	5
1.2 Caracteristici ale managementului în Toyota	7
1.2.1 Istoria dezvoltării Toyota	9
1.2.2 Principii directoare Toyota	15
1.2.3 Sistemul de management al producției	20
1.2.4 Sistemul 5S	27
1.2.5 Timpul exact de producție	27
2 Particularități ale managementului personalului în SUA (pe exemplul lanțului de restaurante fast-food McDonald’s)	30
2.1 Caracteristici cheie ale guvernării americane	32
2.2 Caracteristici ale managementului la McDonald's	36
2.2.1 Istoria McDonald's	41
2.2.3 Principii de bază ale companiei
3 Particularități ale managementului personalului în Franța (pe exemplul lanțului de hipermarketuri Cora)	42
3.1 Principalele caracteristici ale guvernării franceze	44
3.2 Caracteristici ale managementului în lanțul de hipermarketuri CORA
Concluzie	47
Lista literaturii folosite	48

Introducere.

Managementul personalului este recunoscut ca una dintre cele mai importante sfere ale vieții unei întreprinderi, capabilă să-și mărească de mai multe ori eficiența, iar însuși conceptul de „management al personalului” este considerat într-o gamă destul de largă: de la economic și statistic până la filozofic. si psihologic.
Sistemul de management al personalului asigură îmbunătățirea continuă a metodelor de lucru cu personalul și utilizarea realizărilor științei interne și străine și cea mai bună experiență de producție.
Esența managementului personalului, inclusiv angajații, angajatorii și alți proprietari ai întreprinderii este stabilirea relațiilor organizatorice, economice, socio-psihologice și juridice între subiect și obiectul managementului. Aceste relații se bazează pe principiile, metodele și formele de influențare a intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea acestora.
Managementul personalului ocupă un loc de frunte în sistemul de management al întreprinderii. Metodologic, acest domeniu de management are un aparat conceptual specific, are caracteristici distinctive și indicatori de performanță, proceduri și metode speciale - certificare, experiment și altele; metode de studiu şi direcţii de analiză a conţinutului muncii diverselor categorii de personal.

La baza conceptului de management al personalului unei organizații se află în prezent rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația. Situația care s-a dezvoltat în țara noastră, schimbarea sistemelor economice și politice poartă simultan atât mari oportunități, cât și amenințări serioase pentru fiecare persoană, introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane.
Managementul personalului într-o astfel de situație capătă o semnificație deosebită: vă permite să generalizați și să implementați o serie întreagă de probleme de adaptare umană la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații.
În timpul tranziției către piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic la relațiile de piață, relațiile de proprietate. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări complet noi ale priorității valorilor. Principalul lucru în interiorul organizației sunt angajații săi, iar în afara ei sunt consumatorii produselor. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorilor către consumator, și nu către șef și profit.
Pentru a gestiona eficient personalul unei organizații, o companie trebuie să aibă un obiectiv clar și o strategie bine gândită pentru dezvoltarea sa. Companiile străine de top (cum ar fi General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony etc.) acordă o mare atenție planificare strategica... În funcție de obiectivele alese, se elaborează o strategie - un program de acțiune care determină dezvoltarea organizației (extinderea producției de produse de bază și promovarea în continuare a acesteia pe piețele deja stăpânite; dezvoltarea de noi produse și vânzarea lor pe aceleași piețe; căutarea). pentru noi pieţe de vânzare; diversificarea activităţilor de producţie şi distribuţie etc.) şi modelul de management corespunzător.

Caracteristici ale managementului personalului în Japonia (de exemplu Toyota)

Principalele caracteristici ale guvernului japonez.

Sistemul de guvernare japonez poate fi văzut ca o sinteză a ideilor importate și a tradițiilor culturale. Formele tradiționale, naționale și moderne de organizare a muncii se împletesc strâns în metodele de organizare a activităților manageriale utilizate în Japonia în condițiile progresului științific și tehnologic.
Firma tipic japoneză este organizată pe trei niveluri: japonezii consideră că structura pe trei niveluri este cea mai mobilă și cel mai puțin supusă riscului birocrației.
Conducerea firmei - consiliul de administrație - reprezintă cel mai înalt nivel de conducere. De obicei, aceasta include președinții consiliului de administrație, președintele, vicepreședintele, directorii executivi. Toți directorii aleși în consiliu sunt conduși de divizii destul de precise în firmă. Spre deosebire de Occident, directorii sunt rareori invitați la conducerea unei firme din exterior.
Într-o firmă, aceștia sunt de obicei promovați din managementul mediu după ce dobândesc experiență de management operațional și ating o anumită vârstă - peste 50 de ani. La nivelul managerilor de mijloc sunt rezolvate toate problemele practice de management. Acest nivel este puntea dintre managementul superior și performeri. Directorii companiei merg pe acest pod până la muncitorii de bază, adică. gestionează-le.
Japonezii sunt oameni cu o mentalitate practică, gândirea lor este caracterizată de o concretețe de invidiat, ei întotdeauna, chiar și atunci când rezolvă cele mai dificile întrebări din viață, își îmbracă acțiunile în forme practice. Sistemul de management al personalului al organizațiilor industriale nu face excepție în acest sens, unde motivarea activității de muncă a muncitorilor ocupă unul dintre locurile importante.
Structura organizatorică a managementului în corporațiile japoneze este construită, de regulă, după principiul liniar-funcțional: comunicarea orizontală și verticală. Majoritatea companiilor japoneze nici măcar nu au o organigramă structurată; nimeni nu știe cum este organizată Honda, cu excepția faptului că folosește multe echipe de proiectare și este foarte flexibilă. Inovația apare de obicei în zone de frontieră care necesită participarea mai multor discipline.
Astfel, organizarea flexibilă japoneză în condiții moderne a devenit un atu deosebit de valoros.
Baza managementului japonez este managementul oamenilor, al resurselor umane. Spre deosebire de termenul larg răspândit „managementul resurselor umane”, directorii japonezi și specialiștii în management preferă termenul „managementul oamenilor”, subliniind necesitatea întregii game de impact asupra personalului firmei, inclusiv a metodelor socio-psihologice eficiente bazate pe o înțelegere profundă. a psihologiei umane.
De obicei, managementul include patru funcții principale: planificare, organizare, motivare și control. Un aspect cheie al managementului japonez este managementul personalului. În Japonia, așa cum spun japonezii, există o singură bogăție - oamenii.
Este managementul eficient al resurselor umane, care, potrivit experților japonezi, rămân singurele resurse inepuizabile, care asigură realizarea unor produse de înaltă calitate și competitivitatea produselor și tehnologiilor japoneze pe piața internațională.
Importanța cheie acordată acestei direcții a managementului japonez este recunoașterea și conștientizarea faptului că tocmai aceasta este fundamentul succesului companiei în toate celelalte aspecte și direcții ale managementului.
Mai mult, principala caracteristică și caracteristică a managementului japonez este că managementul firmelor se bazează pe capacitățile unei persoane, și nu pe o mașină sau pe funcții de producție. Această caracteristică a guvernului japonez a devenit fundamentală.
Angajatul japonez se identifică foarte strâns cu corporația care l-a angajat. Directorii și directorii deopotrivă se consideră reprezentanți ai corporației. În Japonia, fiecare muncitor este convins că este o persoană importantă și necesară pentru compania sa - aceasta este una dintre manifestările identificării cu compania. O altă manifestare este că un muncitor japonez, ca răspuns la o întrebare despre ocupația sa, numește firma în care lucrează. Mulți angajați își iau rar zile de odihnă și adesea nu își folosesc pe deplin vacanța plătită, deoarece cred că este de datoria lor să lucreze atunci când compania are nevoie, demonstrându-și astfel loialitatea față de companie.
Teoretic decât persoană mai lungă lucrează într-o organizație, cu atât mai puternică ar trebui să fie autoidentificarea cu aceasta. Corporațiile japoneze oferă siguranța locului de muncă pentru angajații lor și folosesc un sistem de recompensă bazat pe vechime pentru a împiedica angajații să plece la o altă firmă. O persoană care se mută în altă companie își pierde vechimea și o ia de la capăt. Întregul sistem de angajare pe viață se bazează pe garantarea angajării salariatului și pe garantarea promovării acestuia. În a lui
La rândul său, fiecare angajat sau muncitor obișnuit obține satisfacție din propria eficiență în munca sa, știind că acțiunile sale vor fi într-o zi cu siguranță apreciate.
Angajarea în Japonia este de o importanță deosebită. Nu este doar o chestiune de contract între angajator și angajat. Are tentă emoțională și morală.
Muncitorii japonezi lucrează metodic și fidel. Sunt punctuali.
Poate doar puțină relaxare în ultima jumătate de oră de muncă. Muncitorii japonezi au o dragoste firească pentru curățenie și eleganță. Au un simț al datoriei foarte dezvoltat. Ei se mândresc cu măiestria lor. Obțin o satisfacție extraordinară de la o muncă bine făcută și se simt nefericiți dacă eșuează. Ei nu au sentimentul de a fi exploatați de firmă. Muncitorilor japonezi nu le este interzis să-și exprime mândria pentru munca lor, precum și să își exprime loialitatea față de firmă.
Unul dintre locurile centrale în activitățile managerilor este procesul decizional.
Metodologia tradițională japoneză de luare a deciziilor se bazează pe sistemul „inelelor”. Acest termen poate fi tradus literal ca „obținerea consimțământului pentru o decizie prin sondaj (fără convocarea unei ședințe sau a unei ședințe).”
Într-o organizație japoneză, există trei niveluri principale de management:
A) "Kei" (conducere) - cel mai înalt nivel strategic de management.
Aceasta include funcțiile de președinte și membri ai consiliului de administrație, președinte, vicepreședinți și șefi ai serviciilor centrale. La acest nivel sunt determinate scopurile si politicile strategice ale companiei.
B) „Kanri” (administrație) – nivel tactic mediu. Include posturile de șefi de departamente ai companiei și de șefi de departamente.
B) „Ippan” (grad și dosar) - nivelul operațional de management. Acest nivel include posturile de manageri de linie: lideri de grup, supraveghetori de ture, secții, precum și maiștri și maiștri.
Managerul, de la care vine inițiativa de a lua decizia, întocmește un document special cunoscut sub numele de „ringise”. Acest document descrie cuprinzător problema și oferă recomandări pentru rezolvarea acesteia. După aceea, „ringisul” este transferat spre considerare acelor divizii ale căror activități sunt cel puțin într-o oarecare măsură afectate de problema ridicată. După ce „ringisul” a ocolit toți managerii interesați de nivelul la care a fost întocmit, documentul este transferat la nivelul următor, superior de management. După ce managerul de top aprobă documentul, decizia este considerată adoptată și capătă caracter de directivă.
O caracteristică esențială a sistemului „inele” este că implică utilizarea deliberată a unor metode indirecte de control.
A cere opinia unui număr mare de oameni - participanți la procesul de luare a deciziilor, extinde înțelegerea problemei în ansamblu și vă permite să determinați semnificația și impactul acesteia asupra activităților companiei. Decizia este deci în mare măsură o expresie a unei opinii colective, dezvoltată în cadrul grupului, mai degrabă decât adusă din exterior, iar această împrejurare capătă o mare semnificație pozitivă în faza de implementare. În acest caz, metoda de luare a deciziilor în grup devine, într-o anumită măsură, un stimulator al implementării lor și al dezvoltării motivației de grup. Această metodă îmbunătățește calitatea deciziilor luate. Schimbul de opinii stimulează apariția unor idei complet noi.
O altă caracteristică a guvernării japoneze este că este o guvernare extrem de ideologizată. Mecanismul de ideologizare este nucleul guvernului japonez, deoarece, pe de o parte, el este, în primul rând, cel care servește ca forță care susține și reproduce tipul de guvernare japonez și, pe de altă parte, este el care dă guvernului japonez acea vitalitate și putere care fac guvernul japonez foarte eficient. Scopul principal al influenței ideologice asupra angajatului este de a-și dezvolta atitudinea față de organizația în care lucrează, ca într-o singură familie. De asemenea, direcția muncii ideologice este de a insufla lucrătorilor unei companii japoneze un sentiment de patriotism în raport cu organizația lor, un sentiment de mândrie în ea.
Mijloacele de motivare sunt concepute pentru a „include” motive și stimulente în acțiune. Printre aceste mijloace în Japonia, un loc aparte îl ocupă sistemul de „angajare pe tot parcursul vieții” a muncitorilor. Trebuie remarcat imediat că „angajarea pe viață” este caracteristică doar firmelor mari. Desigur, acest sistem nu domină în firmele mici. Potrivit estimărilor economiștilor japonezi, acest sistem de recrutare acoperă între 22 și 30% din personalul angajat. Mecanismul acestui sistem funcționează după cum urmează. În fiecare an compania este la începutul lunii aprilie, adică. la sfarsitul anului scolar angajeaza absolventi de scoli si universitati care ocupa posturile vacante de personal permanent. Cei înscriși trec printr-o anumită perioadă de adaptare și pregătire și abia după aceea li se permite să își îndeplinească atribuțiile la locul de muncă.
Unele firme practică perioade de probă. Lifetime Hiring oferă antreprenorilor lucrători activi și dedicați, care sunt gata să lucreze neobosit. Desigur, o astfel de angajare este benefică în primul rând pentru afaceri, dar angajații simt și beneficiul subiectiv. Încă din primele zile de muncă în firmă, ei sunt impregnați de încrederea că atât timp cât firma funcționează, angajarea lor este garantată. Când împlinesc 55 de ani (și în unele firme 60) se vor pensiona, iar firma le va plăti o indemnizație substanțială de concediere.
Trebuie spus că muncitorii japonezi consideră „angajarea pe tot parcursul vieții” ca de la sine înțeles, în plus, ei caută activ să intre în sfera sa de acțiune.
Pe lângă motivele de mai sus, aici operează și atitudini etnopsihologice. Astfel, pierderea unui loc de muncă în Japonia este privită ca o catastrofă personală, care nu numai că provoacă prejudicii economice angajatului, ci îl degradează și social. Concedierea este asociată cu o lipsă de cunoștințe ample, abilități și abilități profesionale, precum și cu o lipsă a zelului tradițional pentru muncă. Japonezii care au fost concediați sau și-au părăsit slujba sunt sortiți într-o oarecare măsură izolării: le este greu să se reactiveze în ochii membrilor „clanului” lor. Astfel de oameni tind să devină o povară pentru familie și rude. Toate acestea îi obligă pe cei rămași fără loc să ascundă cu atenție starea reală a lucrurilor și să caute cu blândețe ceva de făcut.
Un muncitor japonez care este angajat pe viață de firmă este profund mulțumit. Întrucât selecția pentru personalul permanent este foarte dificilă și strictă, norocosul care a trecut prin toate praștiile selecției se confruntă cu un fel de reînnoire psihologică. El vede faptul de a fi angajat ca pe o recunoaștere a meritelor, pregătirii și abilităților sale. Din aceasta, persoana nou adoptată este pătrunsă de recunoștință față de societatea care l-a angajat și se creditează în fața veșnicilor ei datornici. De fapt, angajarea pe tot parcursul vieții este un puternic motivator pentru lucrătorii japonezi. Acesta este, așa cum vedem noi, cel care îi asigură viitorul.
„Sistemul de angajare pe viață este strâns împletit cu sistemul de salarizare a vechimii în muncă, care acționează și ca un instrument motivațional. Esența sa constă în faptul că valoarea salariului depinde direct de durata experienței de muncă continue: pentru fiecare an următor al acestei experiențe de muncă, se presupune o creștere automată a salariilor. O astfel de evaluare a muncii muncitorilor își are originea în respectul societății tradiționale japoneze față de bătrâni. În general, este recunoscut că în sfera producției, ca și în viață în general, o persoană devine mai înțeleaptă odată cu vârsta, iar abilitățile sale sunt din ce în ce mai diversificate. „Bătrânul”, spune înțelepciunea japoneză, „trebuie respectat”. Deloc surprinzător, principiul vechimii este atât de clar vizibil în zona salariilor.
Funcționarea salariului de vechime conduce la două concluzii.
În primul rând, sistemul de remunerare a muncii practicat în Japonia se distinge printr-o diferențiere foarte ușoară și este supus cerințelor principiului egalizării.
În al doilea rând, din punctul de vedere al teoriei motivaționale, mărimea salariilor este mai mult sau mai puțin apropiată de optim, reflectând destul de clar nevoia reală. Diferențierea relativ slabă a salariilor din Japonia împiedică apariția emoțiilor negative în rândul lucrătorilor. Salariile în funcție de vechime sunt strâns legate de sistemul de promovare oficială în funcție de vechime, sau, așa cum este numit și „sistemul de vechime”. Esența sistemului este că atunci când se alege un candidat pentru nominalizare, criteriile determinante sunt vârsta și vechimea. Și deși se acordă tribut abilităților oamenilor, deși aceste abilități sunt din ce în ce mai luate în considerare în timp, orientarea către vârstă și experiență pierde foarte încet teren. Ce oferă „sistemul seniorismului” afacerilor japoneze?
În primul rând, slăbește concurența dintre lucrătorii individuali pentru locurile de muncă vacante.
În al doilea rând, întrunește noțiunile predominante în țară despre valoarea deosebită a muncitorilor, îmbogățiți cu experiență de producție, aptitudini, și ca atare, în primul rând, îi consideră pe bătrâni.
În al treilea rând, susține principiul egalizării care predomină în Japonia: „toată lumea va lua poziția corespunzătoare în timp util”
Pe lângă vârstă, vechime și abilități, sistemul de alegere a candidaților pentru nominalizare este influențat, desigur, de nivelul de studii. Toate celelalte lucruri fiind egale, un candidat cu o universitate prestigioasă în spate va primi preferință. Dar, în general, avantajul de până acum rămâne în majoritatea cazurilor cu vârsta și experiența.
Astfel, am văzut care sunt principiile sistemului de management din Japonia și pe ce se bazează aceste principii. Am aflat că un rol uriaș revine managementului în acest sistem și, de asemenea, că responsabilitatea și munca asiduă a angajaților din companiile japoneze nu pot fi decât de invidiat. Poate de aceea cele mai mari companii - lideri pe piața mondială - sunt companii japoneze. Succesul lor se bazează pe „stilul de management japonez”, dar fiecare firmă, fiecare companie se străduiește să-și îmbunătățească cât mai mult sistemul de management pentru a obține un succes mai mare. Una dintre astfel de companii, al cărei nume este cunoscut în întreaga lume, ale cărei principii de management au fost împrumutate de multe alte firme japoneze, iar mai târziu de firme din alte țări, este compania TOYOTA.

Caracteristica managementului personalului la Toyota.

Istoria companiei Toyota.

În clasamentul mondial al producătorilor de automobile, Toyota ocupă în prezent poziția a treia și ajunge din urmă cu liderii - General Motors și Ford.
Acest succes este cu atât mai surprinzător cu cât în urmă cu câteva decenii nimeni nici măcar nu se putea gândi că mașinile japoneze vor câștiga o cotă echitabilă de piață și vor stoarce „americanii”.
„Kiichiro Toyoda a devenit „tatăl” companiei, dar istoria „Toyota” este, de asemenea, indisolubil legată de tatăl lui Kiichiro însuși, Sakichi Toyoda. Sakichi este considerat unul dintre cei mai faimoși inventatori japonezi. Deținea o fabrică pentru producția de echipamente de țesut, pe care el însuși a inventat-o și proiectată. Deci Toyota a fost construită inițial pe baza unei companii care era lider mondial, totuși, numai în producția de echipamente de țesut. Principalul lucru a fost că Toyoda Sr. a dezvoltat un principiu special al țesăturii de țesut, care a câștigat o astfel de popularitate produselor companiei: de îndată ce firul s-a rupt, războaiele și-a oprit automat activitatea pentru a nu strica materialul. Acest principiu, potrivit reprezentanților companiei, a devenit cheia succesului mașinilor Toyota. Se știe că la fabricile companiei există o regulă: de îndată ce cel puțin unul dintre lucrătorii de pe transportor are o problemă, trebuie să oprească întreaga linie pentru a preveni respingerea.
Calitatea primelor mașini produse de Toyoda în 1936 ar putea fi numită orice, cel mai probabil americană, dar nu japoneză. Veniturile din vânzarea brevetului pentru fabricarea echipamentelor de țesut au fost folosite pentru a produce modelul Toyda AA. 150 de mașini au fost produse într-o lună.
În 1935 s-au finalizat lucrările la primul autoturism, modelul A1 (mai târziu AA) și primul camion Model G1, iar în 1936 modelul AA a fost dat în producție. În același timp, s-a făcut prima livrare la export - patru camioane G1 au mers în nordul Chinei. După cel de-al Doilea Război Mondial, în 1947, a început producția unui alt model, Toyota Model SA, iar în 1950, în plină criză financiară severă, compania a supraviețuit primei și singurei greve a muncitorilor săi.
În anii 50, dezvoltarea propriilor modele, cercetări ample au fost efectuate, gama de modele s-a extins - a apărut SUV-ul Land Cruiser, un astfel de model cunoscut acum sub numele de Crown.
În 1961, a fost lansată Toyota Publica, o mașină mică și economică care a devenit rapid populară. În 1962, Toyota a sărbătorit lansarea celui de-al milion de mașini din istoria sa. Anii '60 au cunoscut o îmbunătățire a situației economice din Japonia și, ca urmare, o creștere rapidă a vânzărilor de mașini.
Anii 1970 au fost marcați de construcția de noi fabrici și de îmbunătățiri tehnice constante ale unităților. Începe producția de modele precum Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel a devenit prima mașină japoneză cu tracțiune față. În 1972, cea de-a 10 milioane de mașini Toyota a ieșit de pe linia de asamblare.
În 1982, începe lansarea modelului Camry. Până la acest moment, Toyota s-a impus în cele din urmă drept cel mai mare producător de mașini din Japonia, cu al treilea cel mai mare volum de producție din lume. În 1983, Toyota semnează un acord multianual cu General Motors, iar în anul următor începe producția de mașini la joint venture-ul lor din Statele Unite. În 1986, a fost depășită o altă etapă - cea de-a 50 de milioane de mașini Toyota era deja produsă. Se nasc modele noi - Corsa, Corolla II, 4Runner.
Unul dintre principalele evenimente ale anilor 80 poate fi considerat apariția unui astfel de brand precum Lexus - o divizie Toyota creată pentru a pătrunde pe piața auto high-end. Odată cu apariția Lexus în sectorul mașinilor de lux de lux, situația s-a schimbat. La un an de la înființarea Lexus, în 1989, au fost introduse și scoase la vânzare modele precum Lexus LS400 și Lexus ES250.
Toyota își continuă expansiunea globală - se deschid filiale în tot mai multe țări noi ale lumii, iar cele care au fost deja deschise se dezvoltă. În același timp, a fost lansată Carta Pământului - ca reacție la tendințele de mediu în creștere din societate. Mediul a avut un impact mare asupra dezvoltării Toyota; au fost elaborate planuri și programe pentru a proteja mediu inconjurator, iar în 1997 a fost creat modelul Prius, echipat cu un motor hibrid (Toyota Hybrid System). Pe lângă Prius, modelele Coaster și RAV4 au fost echipate cu motoare hibride.
În plus, în anii 90, Toyota a reușit să-și lanseze cea de-a 70 de milioane de mașini (1991), iar cea de-a 90 de milioane (1996), deschisă în 1992.
Producția de mașini Toyota la Sankt Petersburg va începe în 2007. Noua fabrică va fi situată în regiunea Shushar. Capacitatea planificată a fabricii va fi de 50 de mii de vehicule pe an, dar este planificată să atingă această capacitate până în 2010. În primul rând, fabrica va produce un model Camry în valoare de 20 de mii de vehicule pe an ”(4.315).
Toyota este un stil de afaceri distinct. Trebuie doar să vedem cum este organizată munca la sediul Toyota din orașul de pe insula Honshu. Acest oraș se numește Toyota (rebotezat în 1959 odată cu deschiderea celei de-a doua fabrici a companiei în oraș). Mai recent, proiectul Crayton a început să funcționeze în oraș. Constă în faptul că toți angajații pot folosi vehicule electrice speciale în scopuri oficiale. Când angajații nu au nevoie de ele, mașinile stau pur și simplu la un terminal special unde sunt încărcate. Datele despre rezerva de putere a fiecăruia dintre ele merg la computer. Când un angajat trebuie să folosească o mașină, pur și simplu trimite o solicitare la computer și primește un cod special și o indicație despre ce mașină poate fi folosită. Această practică este de două ori convenabilă - în primul rând, aerul orașului Toyota va rămâne întotdeauna curat și, în al doilea rând, fiecare angajat va putea folosi liber un transport de încredere. Desigur, aceste mașini nu se mișcă atât de repede, dar sunt bine echipate.
Acest proiect este doar unul de testare. Principalul lucru în politica Toyota este că este întotdeauna îndreptată spre viitor. Nu numai că Toyota Prius este singura mașină „hibridă” la cerere, dar inginerii se pare că nu au făcut suficient pentru a proteja mediul și continuă să caute o modalitate de a construi un vehicul electric cu costuri reduse, care nu diferă ca performanță de propriul lor "frate", mâncând benzină.
O altă caracteristică unică a companiei constă în atitudinea față de muncă. Este destul de indicativ faptul că a existat o singură grevă la fabrici. În orice condiții dificile se află compania, angajații o vor sprijini în continuare și vor face tot posibilul pentru a ajuta la ieșirea din criză. Când toate fabricile Toyota au fost lovite de inundații, muncitorii aproape că s-au resemnat cu vestea că vor trebui să lucreze în următoarele două sâmbete, dintre care una era sărbătoare națională.
Cu o abordare atât de grozavă din partea conducerii companiei și a lucrătorilor din prima linie, vă puteți aștepta să vedeți succesul și mai tangibil. Mulți americani de astăzi susțin că nu există nimic mai bun decât calitatea japoneză reală. Singurul lucru care, poate, încă o menține pe Toyota pe locul trei în rândul producătorilor de automobile, este că americanii sunt o națiune extrem de patriotică. Dacă se poate, vor alege americanul, al lor, al lor. Dar, observând dinamica vânzărilor, se poate concluziona că „alul” este uneori înlocuit de „calitatea altcuiva”.

Principii directoare Toyota.

1. „Să onoreze litera și spiritul legii fiecărei țări, să conducă afaceri în mod deschis și onest pentru a fi un cetățean corporativ demn al lumii.

2. Respectă cultura și tradițiile tuturor națiunilor și contribuie prin activitățile lor la dezvoltarea economică și socială a societății.

3. Să direcționeze eforturile către producția de bunuri ecologice și sigure, pentru a îmbunătăți calitatea vieții în întreaga lume.

4. Proiectați și dezvoltați tehnologie avansată și oferiți produse și servicii de cea mai înaltă calitate.

5. Dezvoltați o cultură corporativă care stimulează creativitatea personală și colectivă și favorizează încrederea și respectul reciproc între angajați și management.

6. Străduiți-vă pentru a crește în armonie cu comunitatea globală prin practici de management inovatoare.

7. Cooperați cu partenerii de afaceri din domeniul cercetării și dezvoltării în scopul unei creșteri stabile pe termen lung și al beneficiilor reciproce, rămânând în același timp deschis către noi contacte."

1.2.3 Sistemul de management al producției

„Sistemul de management al producției Toyota a fost dezvoltat și îmbunătățit de Toyota Motor Corporation și după 1973 a fost adoptat de multe alte companii japoneze. Scopul principal al sistemului este reducerea costurilor. De asemenea, ajută la creșterea ratei de rotație a capitalului (raportul dintre vânzările totale și valoarea totală a activelor imobilizate) și crește eficiența firmei în ansamblu. Chiar și în perioadele de creștere lentă, sistemul de management al producției Toyota a fost capabil să genereze profituri prin reducerea prețurilor într-un mod neobișnuit: prin eliminarea stocurilor excedentare sau a forței de muncă.
Sistemul de management al producției Toyota este atractiv prin faptul că, urmărind reducerea costurilor de producție, elimină elementele inutile din producție. Principiul de bază este: produceți piesele potrivite la momentul potrivit și în cantitatea potrivită.
Implementarea acestui concept face posibilă eliminarea unităților intermediare și a produselor finite care au devenit inutile.
În timp ce reducerea costurilor de producție este cea mai importantă sarcină în
Toyota, se poate realiza prin rezolvarea a trei subsarcini intermediare:
1) reglarea operațională a volumului și nomenclatorului producției, care ajută sistemul să se adapteze la modificările zilnice și lunare ale cantității și nomenclaturii cererii;
2) asigurarea calității, care permite organizarea aprovizionării fiecărei operațiuni ulterioare cu piese de calitate superioară de la subcontractanți;
3) activarea lucrătorilor, care ar trebui efectuată de îndată ce sistemul utilizează resursele de muncă în drumul către obiectivul principal ”(2.213).
Aceste trei subsarcini nu pot fi realizate izolat. Sarcina principală de reducere a costurilor de producție este de neatins fără rezolvarea sarcinilor secundare și invers.

sistem 5S.

Sistemul 5S, sau „cinci pași pentru a menține ordinea”, a fost dezvoltat în sistemul de producție Toyota.
„Standardizarea, 5S (menținerea ordinii) și eliminarea deșeurilor sunt trei piloni ai conceptului japonez de kaizen într-un sens comun, abordare low-cost a îmbunătățirii. Kaizen în orice companie - producție sau service - începe cu implementarea acestor trei acțiuni: standardizare, 5S și eliminarea deșeurilor.
Aceste acțiuni nu necesită aplicarea de noi tehnologii și teorii de management. În consecință, ele nu atrag atenția directorilor care sunt obișnuiți să se concentreze pe ultimele evoluții. Cu toate acestea, odată ce înțeleg ce se înțelege prin acești trei „piloni”, sunt tentați de perspectiva de a culege beneficiile enorme pe care aceste acțiuni le pot aduce.
Cei cinci pași pentru a menține ordinea în termeni japonezi sunt următorii:
1. Seiri: Realizați ce este necesar și ce este inutil pentru producție și renunțați la aceasta din urmă.
2. Seiton: Aranjați toate elementele rămase după efectuarea seiri.
3. Seiso: Păstrați mașinile și mediul de lucru curate.
4. Seiketsu: Extinde conceptul de puritate la tine și repetă continuu cei trei pași anteriori.
5. Sitsuke: Dezvoltați autodisciplina și obiceiul de a participa la 5S prin standarde.
Există cinci moduri de a evalua nivelul 5S în fiecare etapă.
1. Stima de sine.
2. Evaluare de către un consultant expert.
3. Evaluarea conducerii.
4. O combinație a metodelor de mai sus.
5. Concurența între grupuri de lucrători.
Kaizen
Pentru kaizen, procesul în sine este la fel de important ca rezultatul. Pentru a implica oamenii în continuarea eforturilor lor kaizen, conducerea organizației trebuie să planifice, să organizeze și să execute cu atenție proiectul. Managerii doresc adesea să vadă rezultate prea repede și să rateze procesele vitale. De fapt, 5S nu este un capriciu, nu este un capriciu pentru o lună, ci un element al vieții de zi cu zi. Prin urmare, orice proiect kaizen ar trebui să includă următorii pași.
Deoarece kaizen ține cont de rezistența oamenilor la schimbare, primul pas este să îi pregătim intern înainte de începerea campaniei. În așteptarea eforturilor de implementare a 5S, ar trebui să se aloce ceva timp pentru a discuta această filozofie și beneficiile implementării acesteia:

crearea unui mediu de lucru curat, inclusiv din punct de vedere sanitar, placut si sigur;

revitalizarea locurilor de muncă și îmbunătățirea semnificativă a moralului și a motivației oamenilor;

eliminare tipuri diferite deșeuri prin minimizarea necesității de a găsi unelte, facilitând operatorii, reducând greutatea muncă manualăși eliberând spațiu.

Marile beneficii ale 5S sunt observate în întreaga companie:

ajutarea oamenilor să dezvolte autodisciplina; astfel de angajați sunt întotdeauna implicați în 5S, au un interes pozitiv pentru kaizen și pot avea încredere că respectă cerințele standardelor;

identificarea multor tipuri de pierderi; recunoașterea problemelor este primul pas în eliminarea deșeurilor;

eliminarea deșeurilor îmbunătățește procesul 5S;

identificarea precisă a inconsecvențelor, cum ar fi deșeurile și inventarul în exces;

Reducerea mișcărilor inutile, cum ar fi mersul pe jos și munca inutilă, care necesită forță de muncă;

identificarea vizuală și rezolvarea ulterioară a problemelor legate de lipsuri de materiale, dezechilibre ale liniilor, defecțiuni ale utilajelor și întârzieri la livrări;

soluții simple la probleme logistice semnificative;

vizualizarea problemelor de calitate;

îmbunătățirea eficienței muncii și reducerea costurilor operațiunilor;

Reducerea accidentelor industriale prin eliminarea problemelor cauzate de podelele alunecoase, murdăria din câmp, îmbrăcămintea inconfortabilă și lucrul în condiții nesigure.

Particularități ale managementului personalului în SUA (de exemplu, McDonalds)

Caracteristicile cheie ale guvernării americane

În anii 70 în administrația americană au fost stabilite conceptele de „resurse umane” și managementul acestora în locul „personal” și „management de personal”. Majoritatea firmelor au abandonat și denumirile tradiționale ale departamentelor de personal în favoarea „departamentelor (serviciilor) de resurse umane”, introdusă terminologie nouă în documentele oficiale. Astăzi este folosit și în legătură cu planificarea nevoii de resurselor de muncăși personalul și în legătură cu dezvoltarea profesională și dezvoltarea profesională a lucrătorilor. Schimbările reflectă regândirea rolului și locului unei persoane în producție, având loc în management în epoca revoluției științifice și tehnologice, adoptarea de noi concepte teoretice în baza managementului personalului și, ca urmare, introducerea de către multe firme de o serie de inovaţii în formele şi metodele de lucru a personalului.
Conceptul și practica muncii de personal s-au format de mai multe decenii în condițiile unei piețe a muncii aproape nelimitate, a unei fluctuații mari a personalului și a absenței obligațiilor angajatorului față de salariatul concediat. În consecință, costurile suplimentare cu personalul au fost considerate ca o deducere din capital, corporațiile au căutat să le minimizeze în toate cazurile.
Ideea de a minimiza investițiile de capital în forța de muncă angajată a stat la baza principiilor managementului personalului, care decurg din prevederile școlii de „management științific”. Știința managementului impunea reducerea la minimum a dependenței proceselor tehnologice de factorul subiectiv. Implementarea acestor cerințe, în special la proiectarea locurilor de muncă, a redus dependența producției de calitatea muncii executanților. Împărțirea procesului tehnologic în operațiunile cele mai simple și elementare a rezolvat problema minimizării cerințelor de calificare pentru operator și a făcut posibilă utilizarea forței de muncă ieftine și slab calificate. O diviziune rigidă a muncii a fost realizată nu numai între operatori, ci și între munca executivă și cea managerială și între funcții și niveluri ierarhice de conducere. Reprezentanții școlii de „management științific”, inclusiv F. Taylor, puteau chema verbal la o atitudine și mai umană față de forța de muncă, dar acest lucru era contrar implementării principiilor fundamentale ale managementului în urmărirea profitului.
O ilustrare a acestui punct este practica de a angaja muncitori la începutul secolului în fabricile „Ford” și alte firme. Se desfășura din rândul muncitorilor care se aflau direct în afara porților întreprinderii. Muncitorul a fost imediat pus la locul său la linia de asamblare, unde i-a fost determinată capacitatea de muncă. De îndată ce s-a descoperit că un angajat nu a putut ține pasul cu ritmul stabilit de transportor - acest lucru s-ar fi putut întâmpla în primele săptămâni sau zile de lucru sau mai târziu - urmată de concediere, angajarea unui nou angajat, după care ciclul de obicei repetate. Fluiditatea a fost exprimată în două cifre, dar acest lucru nu a afectat poziția economică a firmei.
Diferența dintre conceptul de „resurse umane” și conceptele de management al personalului care stau la baza școlilor de „management științific” sau „relații umane” constă în recunoașterea fezabilității economice a investițiilor asociate cu atragerea forței de muncă, menținerea acesteia în muncă. condiție, antrenament și chiar crearea condițiilor pentru o identificare mai completă a posibilităților și abilităților inerente personalității.
Conceptul de resurse umane este, în primul rând, un concept practic apărut ca răspuns la schimbările în condițiile de activitate economică a corporațiilor din sfera producției, tehnică, socio-economică. Manifestarea acestor schimbări a fost creșterea rolului muncii în producție. Factorul decisiv al competitivității în multe industrii a devenit disponibilitatea personalului calificat forță de muncă(de la manageri de top până la operatori), nivelul de motivație al acesteia, formele organizatorice și alte circumstanțe care determină eficiența utilizării personalului. Experții americani se referă cel mai adesea la acest factor în explicarea motivelor succesului monopolurilor japoneze. „Principalul avantaj al Japoniei”, scrie cercetătorul B. Bruce-Briggs, „este că are o forță de muncă bună și ieftină”. Drept urmare, abordarea tradițională de a lucra cu personalul, bazată pe „minimizarea costurilor” pentru acesta, în multe corporații a eșuat.
etc.................