Efek halo ... dan delapan ilusi menyesatkan lainnya bagi para manajer. Phil Rosenzweig - Otak Kiri - Keputusan yang Benar

Kolom "Kebaruan pemecahan buku" dari surat kabar "Vedomosti".
Pembicaranya adalah Andrey Kuzmichev, Doktor Ilmu Sejarah, Profesor Universitas Negeri - Sekolah Tinggi Ekonomi.

Phil Rosenzweig "Efek halo ... dan delapan ilusi lainnya yang menyesatkan manajer"
SPB.: BESTBUSINESSBOOKS, 2008.250 hal.

Setiap hari, para eksekutif mendiskusikan banyak "variasi pada pertanyaan paling mendesak sepanjang masa: Tindakan apa yang menghasilkan hasil tinggi?" "Ini adalah intisari dari pertanyaan di dunia bisnis," kata Profesor Phil Rosenzweig dengan datar dan kasar, dengan kompeten, menghancurkan mereka yang, dengan kedok penelitian serius, mempromosikan diri mereka sendiri dan pelanggan mereka.

Di antara mereka adalah tokoh-tokoh manajemen seperti Tom Peters, Bob Waterman, Jim Crollins dan Jerry Porras (analisis rinci tentang kesalahan mereka terdapat dalam lampiran buku ini). Michael Porter dan Anita McGahan juga mendapatkannya untuk studi di mana mereka "memutuskan untuk menentukan sejauh mana profitabilitas perusahaan bergantung pada industri di mana ia beroperasi, perusahaan milik, dan metode yang digunakannya."

Rosenzweig mencatat bahwa para peneliti menetapkan kategori yang terakhir sebagai "pengaruh khusus segmen," yang mencakup orientasi pelanggan, budaya, manajemen personalia, tanggung jawab sosial, dll. Akibatnya, "penulis menemukan bahwa 32% dari hasil perusahaan dapat dikaitkan dengan" kekhususan ” ". Tetapi penulis tidak mengetahuinya di dalamnya, dan pada kenyataannya, seperti yang ditulis Rosenzweig, sebagai hasilnya, "efek tumpang tindih satu sama lain, menjelaskan 32% yang sama."

Mengapa ribuan peneliti membangun Menara Babel dari pekerjaan semu dan mencoba, terkadang cukup berhasil, untuk memperdagangkan ide-ide mereka? Alasan untuk ini, menurut Rosenzweig, adalah efek halo - keinginan kami untuk "menciptakan ide tentang objek yang terlalu jauh dari Anda, seringkali tidak dapat diakses untuk penilaian langsung, untuk membawanya lebih dekat dan mengevaluasi" konkret , yang memberi kesan objektif, dan memproyeksikannya ke objek yang abstrak dan ambigu.”

Ada ambiguitas yang sama di dunia buku. Rosenzweig mengutip James March dan Robert Sutton dari Stanford University, yang percaya bahwa "penelitian organisasi ada dalam dua hal yang sangat dunia yang berbeda"." Yang pertama ditujukan kepada manajer yang berlatih dan penuh dengan pemikiran tentang bagaimana meningkatkan hasil, kata para profesor. “Di sini kami menemukan penelitian yang bertujuan untuk menginspirasi dan menenangkan. Yang kedua membutuhkan dan mendorong kriteria yang ketat untuk belajar. Di sini supremasi sains, bukan sejarah.”

Mengapa di antara buku terlaris sebagian besar ada buku dari dunia pertama, menjelaskan ilusi # 9: "kekeliruan fisika organisasi". Esensinya adalah bahwa bagi sebagian besar peneliti, semua perusahaan "terbuat dari atom yang sama". Akibatnya, banyak "suka berpikir bahwa beberapa tatanan yang lebih tinggi mengatur dunia bisnis dengan aturan yang ketat, sehingga bebas dari kesalahan dan dapat diprediksi."

bahasa Inggris Phil Rosenzweig. Efek halo 2007

Baca dalam 12 menit, asli - 25 menit

Foto oleh Luc Viatour, 1999

Tidak ada penjelasan ilmiah untuk kesuksesan sebuah perusahaan

Setiap manajer mencari Cawan Suci - sebuah ide atau metode yang akan menentukan jalan menuju kesuksesan. Upaya untuk menjelaskan apa yang membuat bisnis berhasil mengungkapkan alasan yang sering kali tidak bergantung pada sains, tetapi pada pseudosains.

Proses ilmiah menentukan kebenaran melalui eksperimen, sedangkan pseudosains mengandalkan kasus dan data yang tidak dapat dibuktikan benar atau salah.

Contoh. Astrologi adalah ilmu semu yang mengklaim bahwa masa depan seseorang dapat diprediksi dari bintang-bintang.

Tetapi karena sifat bisnis, sulit untuk menjadi benar-benar ilmiah atau melakukan eksperimen yang efektif.

Contoh. Jika Anda menerapkan strategi yang berbeda untuk dua perusahaan, membandingkan keduanya akan memberi tahu Anda sedikit tentang alasan keberhasilan atau kegagalan.

Sulit untuk menentukan secara ilmiah strategi bisnis mana yang mengarah pada kesuksesan atau kegagalan. Dan ketika analis bisnis atau jurnalis mencoba menjelaskan kesuksesan sebuah perusahaan, mereka hanya menggambarkan aktivitasnya saat ini.

Contoh. Perusahaan industri Swiss-Swedia ABB pernah dianggap sebagai salah satu yang paling sukses di Eropa. Rahasia sukses, tulis Financial Times, adalah struktur organisasi yang progresif dan strategi perusahaan perusahaan. Dan pada tahun 2005, ketika perusahaan praktis bangkrut, itu dijelaskan dengan alasan yang sama.

Karena alasan keberhasilan perusahaan hanyalah laporan dari kegiatan saat ini, mereka tidak dapat dianggap sebagai indikator akurat tentang apa yang membuatnya menguntungkan.

Metode pengukuran keberhasilan perusahaan mendistorsi "efek halo"

Efek halo adalah prasangka yang mengurangi disonansi kognitif.

Contoh. Guru menganggap siswa yang patuh lebih pintar dan lebih ramah daripada siswa lainnya.

Disonansi kognitif adalah keadaan mental yang ditandai dengan pikiran atau keyakinan yang saling bertentangan. Karena orang berusaha untuk konsistensi dalam keyakinan mereka, mereka mencoba untuk menghindari disonansi seperti itu.

Sulit untuk menganalisis beberapa kualitas seseorang atau objek sekaligus, jadi kami sering menggabungkannya.

Contoh. Guru menyarankan agar anak yang penurut harus cerdas dan ramah. Kami sering memilih fitur yang paling terlihat dari sesuatu dan memperluas penilaian kami tentang hal itu kepada orang lain. Jadi, dalam wawancara, kandidat yang berpenampilan lebih menarik seringkali dianggap lebih kompeten, meskipun jawaban mereka tidak berbeda dengan yang lain. Efek halo memaksa manajer SDM untuk menggabungkan penilaian penampilan kandidat dan kompetensi profesional.

Analis yang menentukan alasan keberhasilan perusahaan juga menderita efek halo. Jika perusahaan menguntungkan dan berkinerja baik, aspek lain juga akan dinilai di atas rata-rata.

Contoh. Financial Times sering melaporkan bahwa bisnis yang sukses memiliki keunggulan layanan personel atau inovatif budaya perusahaan... Tetapi mereka seringkali tidak lebih baik daripada perusahaan-perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan.

Menilai kinerja perusahaan memerlukan penelitian yang cermat untuk menghindari bias kognitif. Tapi apakah mungkin?

Penelitian perusahaan mengarah pada bias kognitif dan kesimpulan yang menyesatkan

Sementara literatur bisnis umumnya membantu, sebagian besar dipengaruhi oleh bias kognitif. Bahkan jika para ilmuwan, yang berhati-hati dengan prasangka mereka sendiri, rentan terhadap efek halo, sisanya harus lebih "melindungi" diri mereka sendiri.

Efek halo dapat dihindari dengan memastikan bahwa variabel yang diteliti independen dan mengukur faktor yang berbeda.

Contoh. Anda perlu mencari tahu apakah layanan pelanggan mengarah pada peningkatan efisiensi operasional. Tetapi dua variabel mengukur hal yang sama, dan hasilnya adalah efek halo (seperti halnya dengan daya tarik dan kompetensi).

Selain variabel independen, ada bias lain yang mengarah pada kesimpulan yang salah, seperti keyakinan bahwa saling ketergantungan sama dengan sebab akibat.

Contoh. Pemimpin perusahaan yang sukses seringkali lebih kuat dalam semangat. Tetapi apakah usaha itu berhasil karena para manajer senang? Atau justru sebaliknya?

Bias umum lainnya adalah ilusi penjelasan tunggal.

Bahkan penelitian ketat yang membahas masalah kausal dan halo menjadi mangsa ilusi penjelasan tunggal.

Contoh. Sebuah studi oleh University of Delaware menunjukkan bahwa tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) dapat menentukan hingga 40% dari fluktuasi keuangan perusahaan. Pernyataan tersebut tidak logis, karena membuat orang berpikir bahwa CSR menyangkut aspek altruistik dan bukan komersial perusahaan. Namun, CSR sangat erat kaitannya dengan faktor-faktor lain yang mempengaruhi kinerja keuangan (manajemen, orientasi pasar, dll.) sehingga merupakan kesalahan untuk menganggap CSR (atau faktor lainnya) sebagai satu-satunya penjelasan untuk kinerja keuangan perusahaan.

Buku terlaris sering memberikan temuan pseudoscientific sebagai nasihat yang masuk akal.

Konsultan dan analis bisnis telah menerbitkan panduan sukses sejak tahun 1970-an.

Pada tahun 1982, The Quest for Excellence diterbitkan oleh beberapa konsultan di McKinsey Consulting yang mengidentifikasi delapan teknik dari perusahaan Amerika yang paling sukses (beberapa di antaranya segera bangkrut). Panduan ini langsung menjadi buku terlaris di Amerika Serikat. Mereka juga datang dengan beberapa "zhuzheslov" (kata-kata yang tidak berarti), menciptakan tren yang diikuti oleh penulis buku semacam itu hingga hari ini.

Para penulis mengklaim telah memilih perusahaan Amerika terbaik melalui proses “sistematis, logis, dan objektif”. Ini termasuk mewawancarai eksekutif dan mengidentifikasi karakteristik umum perusahaan. Penelitian tersebut menghasilkan delapan prinsip kesuksesan, seperti “mendekati pelanggan” dan “produktivitas melalui orang”. Hanya dua tahun setelah publikasi, 14 dari perusahaan "luar biasa" ini mengalami penurunan produktivitas yang tajam.

Membandingkan hanya perusahaan yang paling sukses, konsultan McKinsey membuat kesalahan serius: mereka menciptakan ilusi mencari hubungan antara objek pemenang.

Kita biasanya keliru ketika kita mendasarkan pilihan kita pada hasil yang diinginkan.

Contoh. Anda ingin mengetahui penyebab tekanan darah tinggi Anda. Untuk berpartisipasi dalam penelitian ini, Anda memilih sekelompok orang yang menderita penyakit ini. Dengan sampel seperti itu, Anda tidak akan pernah sampai pada kesimpulan yang tepat. Hanya dengan membandingkan subjek dengan tekanan darah rendah dan tinggi, Anda dapat menemukan penyebab masalahnya.

Sejak terbitnya In Search of Excellence, banyak buku lain yang membentuk "rumus sukses" dalam berbisnis. Tetapi berulang kali, masing-masing penulis sampai pada kesimpulan dengan metode yang salah.

CEO lebih tertarik pada kisah hidup yang menarik daripada pendekatan ilmiah.

Terlepas dari metodologi yang cacat, panduan bisnis ada dalam daftar buku terlaris. Alat bantu bisnis dengan citra yang lebih menarik, pernyataan yang lebih keras, dan metafora yang lebih cerah menjual lebih banyak daripada rekan-rekan mereka.

Mari kita lihat beberapa buku populer untuk memahami situasi ini.

In Search of Excellence dan buku Jim Collins From Good to Great telah menjadi buku terlaris pada masanya dan memiliki banyak kesamaan. Keduanya mengandung frase atau referensi yang menarik untuk gaya strategis landak dan rubah. Istilah serupa telah berdengung dalam industri ketika menggambarkan aspek tak berwujud dari kehidupan bisnis.

Pada saat yang sama, buku teks yang hampir identik artinya (misalnya, "Formula 4 + 2 untuk Sukses Bisnis Berkelanjutan. Apa (Benar-Benar) Bekerja" oleh William Joyce, Nitin Noria, dan Bruce Roberson) telah menjadi publikasi yang biasa-biasa saja.

Buku-buku terbaru tidak memiliki gambaran. Mereka tidak mengandung banyak kisah hidup dan inspirasional tentang kehidupan bisnis, dan ditulis dalam bahasa yang sama menggunakan istilah struktur, strategi, dan budaya bisnis.

Artinya, cerita pseudoscientific menginspirasi orang lebih dari sains murni. Teliti Penelitian ilmiah tidak memiliki konotasi dramatis dari kisah hidup.

Contoh. Sebuah studi University of Chicago menemukan bahwa perusahaan yang menggunakan gaya manajemen tertentu dapat meningkatkan produktivitas hingga empat persen. Studi ini berbasis ilmiah, tetapi hasilnya pucat dibandingkan dengan 40% yang dijanjikan oleh penulis Good to Great.

Membosankan bagi para manajer untuk mempelajari tingkat pertumbuhan rata-rata di antara ratusan perusahaan. Mereka membutuhkan ide-ide yang dapat dengan mudah mereka terapkan pada situasi mereka sendiri.

Contoh. Lebih menarik bagi manajer untuk mengetahui bahwa gaya manajemen universal akan menghasilkan peningkatan laba 10%, daripada 500 manajer telah mencapai penurunan 5% dalam kecelakaan personel dalam 10 tahun.

Jika begitu banyak perusahaan, manajer, dan pakar bisnis salah besar, apakah ada saran yang benar-benar mengarah pada kesuksesan bisnis?

Tidak ada jaminan keberhasilan, tetapi pendekatan tertentu akan membantu mengarahkan bisnis ke jalur yang benar.

Tidak ada "rumus ajaib" untuk sukses - kinerja bisnis terlalu tidak terduga. Dan obsesi untuk menemukan formula seperti itu mengalihkan perhatian kita dari poin kunci- strategi dan eksekusi - mempengaruhi kinerja secara realistis.

Strategi

Memilih strategi bisnis membawa banyak risiko karena Anda tidak dapat memastikan hasilnya. Tetapi keputusan harus dibuat karena strategi sangat penting untuk kinerja bisnis.

Sebagian besar direktori bisnis hanya memberi petunjuk tentang pentingnya strategi dengan nasihat basi: "Strategi harus jelas dan diartikulasikan dengan baik."

Karena pasar dan jenis produk memainkan peran penting, kejelasan strategi tidak sepenting keselarasannya dengan tujuan perusahaan.

Contoh. Strategi ekspansi dalam industri yang terlalu jenuh membuat perusahaan gagal, bahkan jika itu "diartikulasikan dengan baik".

Eksekusi

Cara untuk mengeksekusi rencana aksi adalah indikator kunci produktifitas. Tidak seperti strategi, eksekusi adalah variabel yang kurang berisiko karena mencakup faktor-faktor yang dikendalikan perusahaan, seperti waktu tunggu.

Para pemimpin perusahaan seringkali hanya memberi tahu bawahan mereka bahwa mereka "perlu menjalankan strategi dengan lebih baik". Nasihat ini tidak berguna. Ini seperti mengatakan, "Ayo lakukan pekerjaan kita dengan lebih baik." Penting untuk secara spesifik mendefinisikan apa yang harus mereka lakukan dengan baik.

Contoh. "Memperpendek waktu pengiriman" adalah pedoman yang lebih berguna yang dapat membantu perusahaan mencapai tujuan strategisnya untuk meningkatkan layanan pelanggan.

Sementara strategi dan eksekusi menentukan efektivitas, mereka juga bukan Cawan Suci kesuksesan.

Menjalankan perusahaan melibatkan risiko

Meskipun metrik bisnis tidak acak, keberuntungan sering kali menentukan kesuksesan perusahaan. Dengan menyadari bahwa kinerja bisnis bergantung pada banyak hal di luar kendali kita, kita membebaskan diri kita dari ilusi seperti ilusi fisika organisasi.

Ilusi fisika organisasi adalah kesalahpahaman bahwa kinerja bisnis tunduk pada hukum abadi yang serupa dengan hukum alam. Manajer yakin bahwa tindakan mereka harus memiliki hasil yang dapat diprediksi dan pendekatan tertentu akan menjamin kesuksesan.

Yang benar adalah, bisnis terkait erat dengan risiko: kesuksesan membutuhkan keadaan dan keberuntungan yang tepat.

Anda tidak harus memilih strategi berpikir bahwa itu pasti akan mengarah pada kesuksesan. Yang terbaik adalah memilih strategi yang menyediakan serangkaian kemungkinan terbaik untuk sukses.

Contoh. Eksekutif bank investasi Goldman Sachs tahu bahwa keberuntungan akan berubah menjadi suatu hari, tetapi mereka mengambil risiko yang sangat besar, meminimalkan kemungkinan bahwa investasi mereka akan gagal. Ketika sebuah bank gagal, perusahaan melihatnya bukan sebagai kesalahan manajemen, tetapi sebagai bagian alami dari kesuksesannya.

"Risiko yang dipertimbangkan" adalah faktor keberhasilan banyak perusahaan besar.

Contoh. Pendiri Intel Andy Grove mengambil risiko besar dan berhasil membangun kembali perusahaan beberapa kali agar tetap terdepan dalam persaingan dan tetap menguntungkan. Intel memulai dengan semikonduktor, kemudian menggunakan mikroprosesor dan sekarang memproduksi berbagai chipset dan perangkat lunak... Grove percaya bahwa perusahaan siap untuk mencobai nasib berdasarkan risiko yang dibenarkan, karena ini adalah bagian integral dari kesuksesannya. Hari ini Intel adalah salah satu yang terbesar perusahaan Amerika dengan keuntungan $52,7 miliar.

Ingat, bisnis adalah risiko dan Anda tidak akan dibutakan oleh ilusi yang menarik. Anda akan mengambil risiko yang diperhitungkan yang mendorong bisnis Anda menuju kesuksesan.

Hal yang paling penting

Guru bisnis yang tak terhitung jumlahnya mengklaim ada formula ajaib untuk sukses, tetapi buku mereka penuh dengan kesalahan metodologis. Dengan sampai pada kesimpulan yang menarik, penulis buku-buku ini menyesatkan pembaca. Tidak ada "resep" untuk sukses. Hanya hati-hati perencanaan strategis dan eksekusi yang tepat.

Untuk menghindari efek halo, pisahkan variabel

Jika Anda sedang meneliti atau menganalisis sesuatu, pisahkan variabel-variabel yang ingin Anda pelajari.

Contoh. Untuk mengetahui apakah seorang manajer departemen melakukan pekerjaan dengan baik, tinjau pendekatan mereka terhadap manajemen, umpan balik dari bawahan dan kolega, dan kinerja departemen.

Kemudian pastikan variabel tidak saling mempengaruhi.

Contoh. Jika Anda menemukan bahwa ulasannya positif, data ini tidak boleh digabungkan dengan kinerja departemen yang buruk, agar tidak memengaruhi analisis.

"Efek halo" membangkitkan ilusi bisnis. Waspadalah terhadap mereka

Kami terbiasa menghubungkan kualitas yang sangat positif dengan perusahaan yang sukses. Keyakinan pada ilusi ini menenangkan manajer, sudah memberikan alasan keputusan yang diambil... Ini sangat menyederhanakan kenyataan dan mengabaikan tuntutan konstan perubahan teknologi, pasar, dan konsumen.

"Berpikir tidak baik dalam dunia bisnis."

wawancara dengan Phil Rosenzweig

Materi yang ditautkan ke halaman:

Dmitry Lisitsyn , majalah "Rahasia Ketegasan", No. 41 tahun 2008

Persepsi terus-menerus memainkan lelucon kejam dengan orang-orang. “Dia sangat tampan, sangat pintar,” pikir gadis itu tentang pacar barunya. Setelah beberapa minggu, ternyata pria itu brengsek. Karena ponsel ini memiliki desain yang luar biasa, kualitasnya tinggi - yang diputuskan oleh pecinta gadget. Setelah enam bulan, telepon rusak. Juri menjatuhkan hukuman ringan kepada penjahat "baik", dan setahun kemudian mereka menangkapnya lagi. Dalam kasus ini, apa yang disebut efek halo dipicu - berdasarkan kesan umum, orang membuat penilaian tentang hal-hal khusus. Phil Rosenzweig, profesor di sekolah bisnis IMD, percaya bahwa sifat jiwa ini juga merugikan bisnis. Efek halo tunduk pada "guru bisnis" yang membodohi diri mereka sendiri dan kita.

RAHASIA PERUSAHAAN: Anda menyebut metode Tom Peters dan Jim Collins sebagai "ilmu dongeng", dan para penulisnya sendiri, "pemikiran raksasa yang mengangkat dirinya sendiri." Apa yang belum dibagikan?

PHILIP ROSENZWEIG: Masalahnya adalah klaim buku terlaris bisnis sebagai ilmiah. Orang-orang berpikir itu adalah buku yang bagus. Saya bertanya: "Dari mana Anda mendapatkan ide itu?" “Yah, para penulis telah melakukan pekerjaan seperti itu, sampel penelitiannya sangat mengesankan,” jawab mereka. Tapi apa gunanya jumlah informasi jika data awalnya rusak? "Gurus" bekerja seperti ini: mereka mengambil perusahaan yang sukses dan mencoba mencari tahu dari manajer mereka alasan kesuksesan mereka. Tetapi seseorang rentan terhadap rasionalisasi: jika tidak ada penjelasan, ia muncul dengan itu. Ketika keuntungan meningkat, orang-orang berkata, "Bay, perusahaan memiliki strategi yang hebat, pemimpin yang visioner, orang-orang yang termotivasi, dan melekat pada pelanggan." Ketika dia jatuh ke dalam pembusukan: "Malas, menjadi sombong, berpaling dari pelanggan." Ini adalah fenomena psikologis: hasil perusahaan menentukan bagaimana kita melihatnya. Ternyata “rumus sukses” itu sebenarnya tidak ada hubungannya dengan kesuksesan. Ini hanya pendapat orang! Sayangnya, kami menyukai dongeng yang indah.

SF: Apakah para guru sengaja membodohi kita?

FR: Peters mengatur mode - dia adalah orang pertama yang membandingkan perusahaan yang sukses satu sama lain dan menghasilkan formula. Segera perusahaan dalam sampelnya mulai mundur. Tapi, untuk penghargaannya, dia tidak mencoba untuk menganggap pekerjaannya sebagai penelitian yang akurat. Collins, di sisi lain, membuat pernyataan tentang nilai ilmiah dari karyanya. Yang tentu saja sangat tidak masuk akal. Apakah Collins sendiri sadar bahwa ada sesuatu yang salah dalam buku-bukunya dan menyembunyikannya, atau dia hanya tidak menyadarinya? Tidak tahu. Saya memberinya buku saya melalui kenalan bersama. Posisinya adalah: "Terlalu sibuk, tidak membaca." Aku mengerti dia. Sulit untuk membuktikan bahwa saya salah. Dan mengakui bahwa saya benar sangat menyakitkan.

SF: Apakah layak untuk terlibat? Apakah Anda pikir seseorang dengan serius mengikuti nasihat seorang guru?

FR: Sejak jutaan membaca, itu berarti seseorang mengikuti. CEO Microsoft Steve Ballmer dikatakan telah mengambil inspirasi dari Good to Great. Sekarang dia mungkin tidak bahagia - hasilnya memburuk. Namun, menurut Collins, jalan menuju yang hebat adalah 15 tahun, buku itu baru muncul pada 2001, jadi Ballmer masih punya banyak waktu. Tapi serius, tidak perlu menunggu. Tanyakan saja pada diri Anda sendiri, "Bisakah resep efek halo untuk sukses bekerja?"

SF: Bisakah Anda menemukan formula jika Anda melakukan penelitian dengan benar?

FR: Tidak. Keberhasilan bisnis bukanlah hukum fisik. Itu tidak mutlak, tetapi relatif, yaitu, itu penting dalam konteks persaingan, dan bukan dalam dirinya sendiri. Jika Anda dan saya mengikuti instruksi yang sama, kami berdua tidak akan berhasil.

SF: Tapi bagaimana dengan "strategi samudra biru", yang penulisnya telah menemukan formula untuk sukses tanpa persaingan?

FR: Mereka membuat kesalahan klasik. Kami memilih perusahaan yang menciptakan "samudra biru" mereka sendiri, tetapi tidak mengatakan apa pun tentang mereka yang mencoba melarikan diri dari persaingan dan mati. Dan ada banyak dari mereka! Mungkin beberapa samudra biru tidak bisa ditinggali: tidak ada makanan atau oksigen. "Ketika seorang pesaing mulai menghirup bagian belakang kepalanya, apakah Anda perlu berlari ke samudra biru, atau, setelah memasuki pertarungan, mengecat air dengan darah?" - pertanyaan ini ditanyakan oleh manajer setiap hari. Tidak ada jawaban untuk itu, karena tidak ada yang mencoba membandingkan mereka yang mencoba bertahan dengan mereka yang mencoba pergi.

SF: Jadi, Anda harus percaya pada takdir?

FR: Tidak perlu melempar koin atau berdoa kepada para dewa. Sukses tidak dijamin, tetapi juga tidak kebetulan. Dia di tengah. Manajemen adalah "melakukan," serangkaian pilihan yang dibuat dalam situasi ketidakpastian untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan. Ini adalah kebijaksanaan manajerial.

SF: Manakah dari pemimpin yang bijaksana?

FR: Andy Grove (mantan kepala Intel - SF), mantan CEO Vodafone Arun Sarin ... Pada akhir 1990-an, Vodafone menelusuri krim pasar ponsel yang sedang berkembang. Pada tahun 2003, ketika Sarin masuk, persaingan semakin ketat dan perusahaan mulai gagal. Banyak yang berkata: "Arun adalah pemimpin yang buruk - hasilnya jatuh." Tapi dia membuat pilihan yang baik beberapa kali dalam lingkungan ekonomi yang sulit: Vodafone masuk ke broadband tetap, memasuki pasar Turki dan India. Tentu saja, hasil Arun lebih sederhana daripada pendahulunya, tetapi begitulah pasarnya.

SF: Apakah Anda membuat lingkaran cahaya di atas Saryn dan Grove?

FR: Mereka benar-benar panutan. Mengadopsi pendekatan mereka terhadap analisis informasi dan pengambilan keputusan akan meningkatkan kemungkinan keberhasilan. Tetapi tidak akan berhasil untuk mengulangi hasilnya - saya tidak punya resep. Anda tahu, satu orang membaca buku saya dan bertanya: "Di mana rumusnya?" Saya menjawab, "Jika Anda masih mencarinya, bacalah buku itu untuk kedua kalinya."

SF: Apakah buku Anda juga sampel?

FR: Saya ingin membantu orang berpikir lebih kritis. Sehingga mereka bertanya pada diri sendiri: “Tunggu dulu, apakah data ini benar atau tidak? Apakah kesimpulannya benar atau tidak?" Berpikir tidak baik dalam dunia bisnis. Orang-orang percaya apa yang dikatakan orang lain kepada mereka. Manajer praktik tempat saya bekerja di IMD adalah orang-orang yang cerdas dan jujur yang ingin sukses. Tetapi banyak dari mereka tidak tahu bagaimana berpikir dengan kepala mereka. Saya melihat insinyur, manajer penjualan, atau pemodal tidak dapat menghargai informasi yang mereka terima. Dan itu membuatku kesal. Manajemen bukanlah ilmu roket, tidak terlalu sulit. Ada dasar-dasar yang masing-masing dari kita harus pikirkan.

“Kami mengambil sebuah perusahaan kecil dan sederhana, lebih disukai dari beberapa industri Perjanjian Lama, menunjukkan bagaimana, berkat ketekunan dan kehati-hatian, itu tumbuh menjadi angsa yang indah, dan kami mendapatkan 'Dari baik menjadi hebat.' yang akan mewujudkan harapan tersembunyi kami. Bahkan nama "From Good to Great" terlihat seperti tiruan dari "From Rags to Riches." Phil Rosenzweig, Halo Effect, St. Petersburg; Bes: Business Books, 2008

Phil Rosenzweig(Phil Rosenzweig) adalah profesor di IMD di Lausanne, Swiss, di mana ia bekerja sama dengan perusahaan-perusahaan terkemuka di bidang strategi dan organisasi. Dia mempertahankan disertasi doktoralnya di Wharton School of Business di University of Pennsylvania dan mengajar selama enam tahun di Harvard Business School. Berasal dari California utara. Penulis buku "Efek Halo dan Delapan Ilusi Lainnya yang Menyesatkan Manajer".

Phil Rosenzweig

Efek halo dan kesalahpahaman lain dari setiap manajer ...

Kepada orang tua saya Mark dan Janine Rosenzweig

Efek Halo:… dan Delapan Delusi Bisnis Lainnya yang Menipu Manajer

Awalnya diterbitkan oleh Free Press, sebuah divisi dari Simon & Schuster, Inc.

Ulasan buku "Efek Halo"

Salah satu buku bisnis terbaik tahun 2007.

Financial Times dan The Wall Street Journal

Penghargaan Tahunan Accenture untuk artikel terbaik tahun ini: "Kesalahpahaman tentang sifat kinerja perusahaan: efek halo dan ilusi bisnis lainnya."

Tinjauan Manajemen California, Musim Panas 2007

“Saya tenggelam dalam buku ini. Dia menghancurkan mitos tentang kesuksesan dalam literatur manajemen dengan argumen berbasis bukti yang meyakinkan. Itu harus menjadi salah satu buku manajemen terpenting yang pernah ada, dan penangkal banyak buku guru terlaris yang menyajikan model tidak autentik dan argumen naif."

Nassim Nicholas Taleb, penulis The Black Swan

“Dalam The Halo Effect, Phil Rosenzweig melakukan pelayanan yang luar biasa kepada kami dengan mengungkapkan hal yang tak terlukiskan. Analisisnya yang tidak memihak telah menjadi penangkal yang disambut baik untuk penjelasan yang dangkal, stereotipikal, dan sederhana yang mendasari buku-buku bisnis populer saat ini. Ini adalah buku yang tepat, dirilis pada waktu yang tepat."

John R. Kimberly, Profesor, Departemen Kewirausahaan. Henry Bauer, profesor di Wharton School, University of Pennsylvania

“Buku bisnis sangat jarang menggabungkan persepsi realistis tentang dunia dengan ketelitian ilmiah. Buku Rosenzweig adalah pengecualian yang mencolok - ini adalah karya yang luar biasa, kebutuhan yang telah lama tertunda.

Philip E. Tetlock, Ketua Kedua Lorraine M. Tyson untuk Kepemimpinan dan Komunikasi, Haas School of Business, University of California, Berkeley

“Rosenzweig tidak hanya mengolok-olok tulisan buruk dan pseudosains dalam manajemen. Dia menjelaskan mengapa mereka begitu buruk dan apa yang masih bisa Anda pelajari dari mereka terlepas dari upaya penulis. "

John Kay, jurnalis untuk Financial Times dan penulis Everlasting Light Bulbs: How Economics Illuminates the World

“Dia menulis dengan mahir, menggunakan sederhana dan contoh ilustrasi, ketat, tetapi tidak bertele-tele dan berusaha sekuat tenaga untuk bersikap adil dalam kaitannya dengan apa yang disebut ahli yang sedang hancur berkeping-keping. "

Dewan Konferensi

"Pandangan mendalam tentang bisnis dan saran tentang cara melakukannya."

Jurnal jalanan dinding

“Ini adalah buku yang luar biasa dan beralasan yang menantang banyak hal yang kita ketahui tentang bisnis, mendorong kita untuk melihat hasil penelitian dengan sangat skeptis. Ini lebih merupakan daya tarik untuk alasan daripada panduan praktis untuk manajer, tetapi sangat membantu untuk menghargai apa yang menjadi inti dari ide-ide baru (dan lama) yang diberitahukan kepada kita."

Globe dan Surat (Toronto)

"Menggali sebagian besar literatur bisnis, menunjukkan bahwa nasihat yang diberikan dalam buku bisnis terlaris yang tak terhitung jumlahnya bisa jadi jauh lebih tidak berguna daripada yang terlihat... Sebuah penyampaian yang mendetail, terkadang menghancurkan dari banyak buku bisnis dan analisis bisnis populer."

John Kay, Manajemen Hari Ini

“Sebuah buku baru yang berani yang menunjukkan bagaimana masalah metodologi penelitian dan informasi yang salah membahayakan literatur manajemen dengan menjadikannya perumpamaan yang meyakinkan daripada manual berbasis bukti yang dapat diandalkan ... termasuk buku oleh Jim Collins dan Jerry Porras.” Dibangun untuk Terakhir dan Collins' Good to Great, bisa dibilang publikasi manajemen paling berpengaruh selama bertahun-tahun."

Simon Culkin, Pengamat

"Menyegarkan dan mengoreksi."

Simon Hoggart, Sang Penjaga

"Rosenzweig pantas mendapat tepuk tangan meriah untuk pekerjaannya yang berani dan provokatif ... Dia telah menantang rekan-rekan sekolah bisnisnya serta media bisnis."

The Financial Times

“Pemaparan yang luar biasa dari banyak mitos dan kesalahpahaman dalam manajemen. Jika Anda ingin menghindari fantasi bodoh berikutnya dan, seperti yang ditulis Kipling, "untuk mengendalikan diri Anda di antara kerumunan yang bingung, mengutuk Anda karena kebingungan semua orang," maka buku ini adalah panduan yang sangat baik.

Profesor Andrew Campbell, Ashridge Business School dan penulis The Growth Gamble

"Buku yang brilian dan menenangkan."

Wuyo Jack, Laporan Bisnis (Afrika Selatan)

"Efek halo" dan ilusi bisnis lainnya

Ilusi #1. Efek Halo

Kecenderungan untuk menarik kesimpulan tentang budaya, kepemimpinan, nilai-nilai dan kinerja lain dari perusahaan, dipengaruhi oleh kinerjanya secara keseluruhan. Faktanya, sebagian besar dari apa yang kami yakini sebagai alasan peningkatan kinerja perusahaan hanyalah penilaian kami berdasarkan hasilnya.

Ilusi #2. Ilusi Korelasi dan Kausalitas

Dua variabel dapat berkorelasi, tetapi kita tidak tahu mana yang menjadi penyebab dan mana akibat. Apakah kepuasan karyawan mengarah pada hasil yang tinggi? Bukti menunjukkan bahwa keberhasilan perusahaan memiliki efek yang lebih kuat pada kepuasan karyawan daripada sebaliknya.

Ilusi nomor 3. Ilusi penjelasan non-sistemik

Banyak penelitian menunjukkan bagaimana satu faktor - budaya perusahaan yang baik, fokus pelanggan, atau pemimpin yang kuat - menghasilkan kinerja yang lebih baik. Tetapi karena banyak dari faktor-faktor ini sangat bergantung satu sama lain, pengaruh setiap individu seringkali kurang dari yang kita kira.

Ilusi nomor 4. Ilusi beberapa kemenangan

Jika kita memilih sejumlah perusahaan yang sukses dan mulai meneliti kesamaan mereka, maka kita hampir tidak dapat menemukan alasan kesuksesan mereka, tanpa dapat membandingkannya dengan yang lain - kurang berhasil.

Ilusi # 5. Ilusi penelitian yang teliti

Efektivitas suatu penelitian ditentukan oleh kualitas datanya, bukan kuantitasnya: jika kualitas data masih banyak yang diinginkan, maka kuantitasnya tidak lagi penting.

Ilusi nomor 6. Ilusi kesuksesan jangka panjang yang stabil

Kinerja bahkan perusahaan yang paling sukses pun menurun seiring waktu. Gagasan untuk menemukan rencana tindakan yang akan menjamin kesuksesan yang stabil dan langgeng tentu saja menarik, tetapi tidak mungkin tercapai.

Ilusi No. 7. Ilusi hasil mutlak

Hasil perusahaan selalu relatif. Misalnya, sebuah perusahaan dapat secara objektif meningkatkan hasil-hasilnya, tetapi masih tertinggal jauh di belakang para pesaing.

Ilusi #8. Ilusi salah tafsir

Jika perusahaan yang sukses sering menggunakan strategi yang ditargetkan, ini tidak berarti bahwa strategi tersebut harus mengarah pada kesuksesan.

Ilusi nomor 9. Ilusi kesamaan

Kinerja perusahaan tidak mematuhi hukum alam yang tidak dapat diubah dan tidak dapat diprediksi dengan akurasi ilmiah - seperti yang kita inginkan.

Kata pengantar

Buku ini tentang bisnis dan manajemen, kesuksesan dan kegagalan, sains dan fiksi. Buku ini ditulis untuk membantu para manajer berpikir sendiri, tanpa melihat saran dari berbagai pakar, konsultan, dan pemimpin yang disegani, yang masing-masing mengklaim telah menemukan sesuatu yang baru dan belum pernah diketahui siapa pun. Pikirkan buku ini sebagai panduan bagi manajer yang berpikir untuk membantunya memisahkan gandum dari sekam.

Jika seseorang membutuhkan manual yang mengungkap rahasia sukses, formula dominasi pasar, atau enam langkah sederhana menuju kemakmuran, maka literatur semacam ini sudah lebih dari cukup. Setiap tahun, lusinan buku baru menjanjikan untuk mengungkap rahasia kesuksesan perusahaan terkemuka seperti General Electric, Toyota, Starbucks, dan Google. " Temukan rahasia ini dan terapkan sendiri!" Tidak sedikit buku yang menceritakan tentang bintang bisnis seperti Michael Dell, Jack Welch, Steve Jobs atau Richard Branson. " Cari tahu bagaimana mereka berhasil menjadi hebat dan melakukan hal yang sama!" Buku-buku lain akan memberi tahu Anda cara mengubah perusahaan menjadi saluran inovasi, menciptakan strategi yang solid dan organisasi yang jelas, dan meninggalkan persaingan. " Begitulah cara Anda dapat dengan mudah mengalahkan semua orang!"

Faktanya, terlepas dari semua rahasia, formula, jaminan, dan janji, jalan menuju kesuksesan bisnis masih sulit dipahami. Sebaliknya, sekarang semakin tidak jelas dari sebelumnya, mengingat persaingan global yang semakin meningkat dan laju inovasi teknologi yang semakin cepat. Ini mungkin mengapa kita begitu tertarik dengan janji-janji ini, mengungkapkan rahasia dan rahasia, resep siap saji solusi cepat bahwa dalam keadaan ekstrim Anda menginginkan solusi ajaib.

Phil Rosenzweig

Otak Kiri - Keputusan yang Benar. Berpikir dan bertindak: bagaimana intuisi mendukung logika

Didedikasikan untuk tim keluarga saya - Laura, Tom dan Caroline

ABC Bisnis®

Situasi krisis di malam Agustus yang panas

Dibandingkan dengan manajemen, perdagangan sangat sederhana. Anda memasang taruhan Anda dan menang atau kalah.

Michael Lewis. Poker pembohong, 1989

Keputusan ini bernilai satu miliar dolar, plus atau minus beberapa juta.

Pada malam 12 Agustus 2010, Bill Flemming, Presiden Gedung Skanska USA, menemukan dirinya dalam situasi yang sulit: dia harus membuat pilihan: keputusan yang tepat akan meningkatkan pendapatan perusahaan secara signifikan, dan keputusan yang salah penuh dengan bencana. .

Cerita dimulai setahun sebelumnya ketika Badan Keamanan Nasional (NSA) mengumumkan bahwa mereka bermaksud untuk membangun fasilitas penyimpanan untuk informasi rahasia diterima dari seluruh dunia. Pusat data di Utah (Utah) akan sepenuhnya otonom, dengan pembangkit listrik sendiri, pasokan air, dan perlindungan anti-terorisme. Situs kompleks yang luas itu adalah lapangan terbang yang ditinggalkan di Camp Williams, pangkalan Garda Nasional di ngarai selatan Salt Lake City. Lokasi tidak nyaman, tetapi idealnya sesuai dengan tujuan: ruang yang besar, terpencil dan aman.

Skanska USA Building adalah divisi dari perusahaan Swedia Skanska dan pemimpin dalam industri konstruksi di Amerika Utara. Dia memiliki pengalaman yang luas dalam pembangunan proyek-proyek besar. Jadi, sesaat sebelum peristiwa yang dijelaskan, stadion MetLife di New Jersey dibangun, sebuah keajaiban modern, stadion Giants and Jets-nya sendiri, dengan kapasitas 82 ribu penggemar. Saat itu, perusahaan sedang mengerjakan lusinan proyek - mulai dari rekonstruksi gedung PBB di East Side hingga pusat transit Dunia Pusat perbelanjaan, jaringan stasiun kereta bawah tanah dan metro.

Flemming tertarik dengan pembangunan DTSU derajat tertinggi... Di sini Anda bisa berbalik - baik desain maupun build. Dia menjelaskan: "Dengan mampu menawarkan desain yang paling efisien dan fungsional serta membangun fasilitas lebih cepat dari siapa pun, Anda akan mampu mengalahkan pesaing lainnya."

Namun, Skanska bukan satu-satunya. Yang terbaik akan berpartisipasi dalam kompetisi dan berjuang untuk menang perusahaan konstruksi Amerika.

Langkah pertama adalah menanggapi permintaan kualifikasi NSA, yang membutuhkan bukti pengalaman dan sumber daya yang relevan. Skanska USA Building dan mitranya, Okland Construction Company, adalah salah satu dari 12 pelamar yang diminta untuk menyerahkan sertifikat kualifikasi pada Februari 2010. Dua bulan kemudian, NSA mengusir tujuh, dan lima dari sisanya, termasuk Skanska, mengirim pemberitahuan resmi penerimaan tawaran untuk kesimpulan kontrak. Mereka diberi waktu 60 hari.

Selama berminggu-minggu Flemming dan rekan terdekatnya bekerja dengan tim subkontraktor untuk menyiapkan aplikasi. NSA menentukan struktur dan kualitas yang diperlukan serta parameter teknis tertentu. Meskipun biayanya tidak diungkapkan, dikabarkan bahwa Kongres telah menjanjikan lebih dari $ 1 miliar. Para penawar memahami bahwa lebih penting untuk memberikan kinerja yang lebih baik daripada menegosiasikan harga tertentu.

Pada 16 Juni, Gedung Skanska USA mengajukan aplikasi untuk pembangunan DCU senilai $ 1,475 miliar dan menunggu.

Pada awal Juli, NSA merespons. Semua lima tawaran menunjukkan biaya antara $ 1,4 miliar dan $ 1,8 miliar, yang ternyata jelas lebih tinggi dari jumlah yang dialokasikan oleh pemerintah: untuk pertama kalinya, NSA menunjukkan harga akhir $ 1,212 miliar. NSA kini telah mempersempit batasan proyek, mempertahankan elemen-elemen kunci dan menghilangkan sebagian dari kelebihannya.

Pelaksanaan teknis tetap sama pentingnya dan jadwal tidak berubah. Ini adalah faktor yang menentukan. Aplikasi yang melebihi jumlah yang ditunjukkan ditolak karena tidak pantas.

Jadi, lima perusahaan yang sama diminta untuk mengajukan penawaran baru dengan penawaran terbaik dan final paling lambat 13 Agustus.

Ini adalah di mana itu dimulai permainan nyata... Di kantor pusat Gedung Skanska USA di Parsippani, sebuah ruang konferensi besar telah diterapkan untuk DCJ. Hanya personel yang berwenang yang diizinkan masuk, dan akses dibatasi oleh kartu magnetik. Sebuah tim yang terdiri dari 25 orang berfokus pada setiap bagian proyek, mencari cara untuk mengurangi biaya. Menghindari beberapa embel-embel membantu, tapi itu tidak cukup. Semua orang fokus pada satu tujuan: bagaimana mengurangi biaya untuk 1,212 .

Selama enam minggu berikutnya, musim panas terpanas yang pernah tercatat di New Jersey, tim Flemming mencari cara untuk menekan biaya. Untuk mengurangi biaya pengadaan, dia bekerja dengan subkontraktor untuk merampingkan proses: membeli dalam jumlah besar atau bekerja langsung dengan pemasok, menghilangkan perantara. Tinjau cadangan kontingensi dengan hati-hati, bagian standar dari aplikasi apa pun. Setelah menyimpulkan bahwa dalam tiga tahun ke depan, beberapa biaya tidak mungkin meningkat, dia berhasil mengurangi cadangan. Saya juga mempertimbangkan peraturan tentang biaya manajemen, sebenarnya, penghasilan saya. Karena pekerjaan yang lebih cepat dan lebih efisien, itu bisa sedikit menurunkan biaya.

Pada awal Agustus, harga aplikasi Gedung Skanska USA adalah $ 1,26 miliar - sedekat mungkin dengan $ 1,212 yang diperlukan. Dapatkah Skanska dapat lebih mengurangi biaya dengan menutup celah 48 juta dan menciptakan tawaran yang cukup rendah untuk menang tetapi cukup tinggi untuk menghasilkan keuntungan? Atau akankah dia menurunkan harga dengan risiko kerugian serius?

Flemming memikirkan beberapa faktor ketika memikirkan apa yang harus dilakukan. Pembangunan DTSYU akan memakan waktu tiga tahun. Selama ini, sumber tabungan tambahan dapat ditemukan, tetapi tidak diketahui apa. Skanska punya alasan untuk optimis. Dalam industri yang terkenal dengan pembengkakan biaya, Gedung Skanska USA sering kali berhasil menyelesaikan proyek di bawah anggaran. Mereka memenangkan kontrak untuk Stadion MetLife dengan tawaran $998 juta, jauh lebih rendah dari pesaing terdekat mereka, dan menemukan cara untuk menghasilkan lebih banyak keuntungan dari yang diharapkan. Pusat Transportasi World Trade Center sedang dibangun lebih cepat dari jadwal dan juga di bawah biaya. Ini berarti penghematan tambahan juga dimungkinkan di DTSU. Flemming berkomentar, "Pengalaman bertahun-tahun menunjukkan bahwa Anda biasanya menemukan cara untuk menghemat 3-4% lebih banyak." Dengan mengurangkan 3% dari $1,26 miliar, kita turunkan harganya menjadi $1,222 miliar Tapi ini masih belum cukup. Mencapai 1,212 miliar akan membutuhkan pengurangan 3,8% dalam harga penawaran. Sangat beresiko... tapi bukan tidak mungkin.

Masalahnya, mencapai jumlah ini mungkin tidak cukup. Skanska menghadapi empat lawan besar yang berpengalaman. Sementara hampir tidak ada dari mereka yang akan "mengambil brosur" (istilah industri untuk menurunkan biaya tawaran untuk menang dengan biaya berapa pun), kemungkinannya bagus bahwa setidaknya satu perusahaan dapat mendorong harga di bawah ambang batas. Jika Skanska tidak menemukan cara untuk menyelesaikan sesuatu, Skanska akan kalah. Untuk menang, harga harus diturunkan lebih jauh.

Flemming juga memperhitungkan kebijakan perusahaan induk. Markas Skanska di Stockholm mengeluarkan dekrit yang dikenal sebagai Lima Nol. Semua proyek konstruksi harus aman (nol kecelakaan), etis (tidak ada pelanggaran etika), kualitas tinggi (nol cacat) dan hijau (nol insiden lingkungan). Dan pada saat yang sama, yang utama adalah menguntungkan (nol kerugian). Sektor bangunan bukan tanpa alasan mementingkan keuntungan utama. Bahkan dalam waktu yang lebih baik sebagian besar proyek memiliki cadangan yang sangat sedikit, sehingga satu kegagalan dapat menghapus keuntungan dari beberapa keberhasilan. Kehilangan uang dalam sebuah proyek besar tidak dapat diterima, dan Flemming tahu itu.

Tetapi bermain tanpa risiko dan kehilangan proyek besar yang sangat menguntungkan juga tidak terpikirkan. Sebagai presiden, Flemming prihatin dengan masalah reputasi. Apa yang akan rekan bisnisnya pikirkan jika, setelah berbulan-bulan kerja keras, mereka kehilangan proyek karena Skanska tidak ingin menaikkan tarif? Akankah dia terus bekerja dengan Skanska? Apa yang akan dipikirkan oleh perusahaan pesaing? Bahwa Skanska telah kehilangan keberaniannya? Bagaimana dengan karyawan Flemming, orang-orang yang bekerja berdampingan setiap hari? Jika dia tidak mau melakukan segala upaya, apakah mereka akan menganggapnya masuk akal dan bijaksana, atau akankah mereka berpikir bahwa dia terlalu berhati-hati dan menghindari risiko? Adapun perusahaan induk, ingin menghindari kerugian, tetapi pada saat yang sama memenangkan kesepakatan besar. Manajer yang sukses tidak menyerah pada proyek uang; mereka menemukan cara untuk memenangkan kontrak dan berhasil. Namun, momok kegagalan juga melayang-layang. Hasil terburuk adalah memenangkan kontrak tetapi kehilangan uang.