Strategi pemasaran produk tingkat menengah. Strategi pemasaran produk tingkat utama

Strategi pemasaran produk organisasi setidaknya harus menjawab pertanyaan kunci berikut.

apa produk yang akan diproduksi dan dijual?

Kepada siapa produk akan dijual?

Di mana (di wilayah dan titik mana) produk akan dijual?

Beras. 3.1. Model manajemen strategis

Bagaimana harga produk organisasi saat ini dan akan bersaing dengan rekan-rekan mereka masing-masing?

Bagaimana organisasi menetapkan harga untuk produknya: apakah itu pemimpin harga atau mengikuti pesaing?

Apa strategi organisasi untuk mempromosikan dan mendistribusikan produknya di pasar yang relevan?

Sehubungan dengan situasi tertentu, setiap pertanyaan dalam produk strategi pemasaran/program harus dikembangkan secara rinci.

Urutan dan tahapan utama dalam pengembangan strategi/program pemasaran produk suatu organisasi ditunjukkan pada gambar. 3.2. Utama pedoman untuk tahapan pekerjaan utama disajikan pada Lampiran 4.

Dalam 3.1 Anda akan menemukan pendekatan metodologis untuk perkembangan individu elemen penting strategi pemasaran produk dan program terkait.

3.1.2. Profil produk

Definisi profil produk. Tugas terpenting dari manajemen nyata, dan juga merupakan elemen kunci dari strategi / program pemasaran produk, adalah optimalisasi program produk organisasi untuk tahun berjalan dan perspektif strategis yang diberikan.

Setiap organisasi ingin mengetahui dengan jelas: berapa banyak dan produk-barang spesifik apa yang harus disajikan ke pasar tertentu dalam periode waktu tertentu.

Berbagai cara dan pendekatan digunakan untuk mengatasi masalah ini. Salah satu pendekatan ini adalah seperangkat prosedur formal yang menggeneralisasi hasil dari yang sesuai penelitian pemasaran, - tercantum dalam Lampiran 4.

Pendekatan kedua adalah mengisi kuesioner template yang sesuai secara berurutan, yang disajikan dalam Tabel. 3.1-3.3.

Penggunaan data yang diperoleh pada pendekatan pertama selama pengisian stensil (yaitu, pada pendekatan kedua) meningkatkan kualitas dan kecepatan keputusan yang dibuat.

Dengan demikian, pendekatan pertama melengkapi dan meningkatkan pendekatan kedua.

Dalam situasi di mana perlu diformalkan tidak ada data, pendekatan stensil sangat diperlukan, dan seringkali satu-satunya solusi yang mungkin.

Beras. 3.2. Aspek produk pengembangan organisasi

Saat menggunakan stensil yang diusulkan saat mengerjakan profil produk dari organisasi tertentu, disarankan untuk menggunakan sebanyak mungkin data spesifik, serta informasi formal dan nonformal lainnya tentang produk, yang harus disiapkan terlebih dahulu dan diserahkan oleh layanan organisasi yang relevan.

Saat melakukan pekerjaan analitis pada produk oleh badan eksekutif kolegial organisasi, disarankan untuk menggunakan beberapa metode efektif lainnya manajemen modern. Target perguruan tinggi yang mapan (oleh produk) analisis SWOT/SNW.

Analisis SWOT berdasarkan produk. Menggunakan prosedur pendekatan template langkah demi langkah, organisasi dapat menetapkan profil produknya untuk tahun berjalan dan untuk perspektif strategis tertentu.

Prosedur berakhir dengan persetujuan dua daftar:

Daftar lengkap produk spesifik yang membentuk profil produk organisasi untuk tahun berjalan (Tabel 3.2);

Daftar lengkap produk spesifik yang membentuk profil produk organisasi untuk perspektif strategis (Tabel 3.3).

Berkenaan dengan daftar ini, para pengembang profil produk organisasi selalu menghadapi masalah evaluasi sistematis setiap daftar untuk kelengkapan dan realisme secara keseluruhan. Penilaian untuk realisme tentu harus mencakup analisis kelayakan praktis dari profil produk tertentu dalam periode waktu tertentu yang relevan.

Penilaian sistematis untuk kelengkapan dan realisme dapat menjadi langkah analitis terakhir dalam proses pengambilan keputusan untuk menyetujui profil produk suatu organisasi untuk tahun berjalan atau untuk perspektif strategis. prosedur yang disetujui pada pertemuan penilaian sistem eksekutif kolegial yang berwenang, keputusan resmi dibuat atas persetujuan profil produk yang sesuai.

Masalah serupa muncul ketika mengembangkan rencana bisnis lengkap untuk organisasi untuk tahun berjalan, yang harus ditujukan untuk memastikan secara sistematis penerapan profil produk saat ini yang disetujui, serta ketika mengembangkan, sebagai bagian dari strategi, seperangkat instruksi khusus yang dirancang untuk memastikan penerapan profil produk organisasi yang disetujui untuk perspektif strategis tertentu.

Pada memecahkan masalah ini, seperti yang ditunjukkan oleh latihan, sangat berguna dan cukup alat yang efektif adalah apa yang disebut target analisis SWOT, itu. analisis SWOT sesuai dengan profil produk organisasi.

Untuk analisis SWOT profil produk untuk tahun ini (1999) dan perspektif strategis tertentu (2000), diusulkan untuk menggunakan Tabel. 3.4.

Riset lingkaran kehidupan produk. Saat menganalisis profil produk suatu organisasi, terutama untuk posisi spesifiknya yang paling penting, disarankan untuk mempertimbangkan data tentang apa yang disebut siklus hidup pasar produk. Model yang diterima secara umum dari siklus seperti itu ditunjukkan pada gambar. 3.2.

Dalam beberapa situasi, perlu untuk menganalisis tahap tertentu dari siklus hidup pasar untuk produk tertentu yang termasuk dalam profil produk organisasi.

Idealnya, ketika mengembangkan dan membuat keputusan strategis dan program-taktis untuk setiap posisi nomenklatur profil produk organisasi (untuk produk secara keseluruhan), perlu mempertimbangkan penilaian jalur yang ditempuh dan perkiraan dinamika masa depan. dari siklus hidup pasar dari produk spesifik yang sesuai.

Sehubungan dengan kesimpulan di atas, sebagai tindakan pencegahan, perlu dicatat bahwa dalam pengembangan praktis teknik analisis berdasarkan model siklus hidup produk, perlu untuk menganalisis lintasan non-rata-rata (tipikal) dari produk abstrak, seperti yang ditunjukkan di Gambar. 3.2, tetapi hanya lintasan yang dapat diandalkan dari kehidupan produk tertentu di pasar tertentu.

Dalam praktiknya, melakukan riset pemasaran, memperoleh data awal yang diperlukan dan membangun grafik nyata dari lintasan yang andal adalah masalah yang terpisah dan seringkali sangat sulit.

Beras. 3.3. Model siklus hidup pasar produk yang khas

Ketika mengembangkan dan membuat keputusan strategis dan program-taktis untuk setiap item nomenklatur produk organisasi, perlu untuk mempertimbangkan penilaian jalur yang ditempuh dan perkiraan dinamika masa depan dari siklus hidup pasar produk spesifik yang sesuai.

Analisis SNW berdasarkan produk. Saat mengembangkan strategi / program pemasaran produk, bersama dengan analisis SWOT analisis produk dan analisis siklus hidup produk, teknik dapat diterapkan analisis SNW, itu. target SNW- analisis produk.

analisis SNW adalah sejenis perkembangan analisis SWOT dibelakang. Di dalamnya, kapan harus menganalisis / mengevaluasi kekuatan dan kelemahan (SW) sisi/posisi objek yang dianalisis, analisis/penilaian netralitasnya (N) sisi/posisi. Dan secara umum SNW- analisis adalah alat analisis yang sangat serbaguna, ruang lingkupnya dapat berupa jenis analisis berikut: strategis, taktis, fungsional (misalnya, pemasaran, analisis personel, keuangan), struktural, dll.

Target analisis SNiV produk dapat berupa kelompok dan individu.

Teknik memimpin kelompok analisis SNW pada produk pada pertemuan badan eksekutif organisasi hampir sepenuhnya sesuai dengan teknik implementasi KERJA KERAS- analisis yang dijelaskan dalam subbagian ini. Satu-satunya perbedaan adalah bahwa alih-alih format tertentu KERJA KERAS- analisis (misalnya, dalam format Tabel 3.4), format khusus digunakan SNW-analisis.

Individu analisis SNW produk biasanya dilakukan oleh spesialis yang telah lama terlibat dalam pengembangan strategi/program pemasaran produk.

Meja 3.6. (Pada tabel ini, di kolom "Daftar Lengkap Produk" singkatan (merek) dari berbagai jenis pesawat ditunjukkan.) Contoh ini menyajikan beberapa hasil SNW-analisis diperoleh dengan mengisi tabel. 3.5 dalam studi profil produk Asosiasi Produksi Penerbangan Irkutsk.

Data yang disajikan menunjukkan tekniknya analisis snw ketika bekerja dengan profil produk organisasi.Tetapi teknik serupa cukup berlaku untuk analisis keseluruhan produk; itu. untuk "Pengklasifikasi menurut produk-1".

3.1.3. Dasar strategi bersaing

BCS sebagai alat strategi. Ketika mengembangkan dan menerapkan strategi/program pemasaran produk, organisasi harus dengan jelas mendefinisikan strategi kompetitif dasarnya (BCS) (lihat 1.2).

Untuk produk-produk utama dalam konteks setiap tahun, perlu dibentuk BCS; untuk item individual dari profil produk organisasi - lebih disukai. Dan idealnya, BCS spesifik harus ditentukan untuk setiap item nomenklatur dari program produk.

Biarkan saya mengingatkan Anda bahwa dalam situasi dengan BCS, dua jenis keunggulan kompetitif dibedakan. Yang pertama adalah kepemimpinan biaya dan yang kedua adalah diferensiasi.

Area pasar untuk BCS juga hanya terdiri dari dua jenis:

yang pertama - semua ceruk pasar tempat produk ini dijual, atau pasar global; yang kedua adalah fokus, yaitu. konsentrasi pada segmen pasar khusus tertentu tanpa berusaha untuk mencakup seluruh pasar.

Sebagai hasil dari menggabungkan masing-masing dari dua jenis keunggulan kompetitif dengan masing-masing dari dua jenis bidang pasar, kami mendapatkan empat BCS.

BCS - strategi kompetitif dasar:

1. CL - Strategi kepemimpinan biaya - strategi kepemimpinan biaya.

2. D-Strategi Diferensiasi- perbedaan strategi.

3.FCL - Strategi Kepemimpinan Biaya Fokus - strategi kepemimpinan terfokus di biaya

4. FD - Strategi Diferensiasi Fokus - strategi diferensiasi terfokus.

Pada aplikasi praktis strategi kompetitif dasar untuk suatu produk, perlu untuk secara ketat mematuhi aturan utama berikut: dari empat BCS di segmen pasar tertentu dari produk tertentu di periode tertentu waktu, hanya satu yang bisa digunakan.

Pesaing utama dan utama. Berkenaan dengan produk tertentu, produk pesaingnya, serta organisasi pesaing (perusahaan) yang sesuai dibagi menjadi yang utama dan utama.

Himpunan produk-pesaing utama pada dasarnya menentukan pasar khusus ini. Produk utama di antara produk utama dalam kaitannya dengan produk tertentu di pasar tertentu adalah mereka yang mengklaim sebagai pemimpin.

Untuk mengidentifikasi pesaing berdasarkan produk dan perusahaan, penting untuk memahami konsep pribadi dan integral keunggulan kompetitif.

Keunggulan kompetitif produk dapat berupa:

pribadi, atau terpisah, yaitu mengungguli produk pesaing dalam satu atau lebih properti/parameter tertentu;

umum, atau integral, yaitu mewakili penilaian komprehensif (integral) tertentu dari semua parameter utama yang mencirikan produk ini dan produk pesaing sebagai sistem yang sebanding.

Di meja. 3.9 menunjukkan beberapa pesaing utama dan utama pembom tempur Su-30M Rusia di pasar global untuk produk yang sesuai. Pada saat yang sama, di kolom "Keunggulan kompetitif" dan "Keterlambatan kompetitif" dicatat beberapa keunggulan / kelambatan kompetitif pribadi Su-30M dari pesaing spesifiknya.

Untuk menguasai teknik menganalisis pesaing utama dan utama, dengan analogi dengan contoh yang dibahas pada Tabel. 3.9 untuk semua produk-produk tertentu yang termasuk dalam profil produk organisasi, Anda, pembaca yang budiman, didorong untuk mengisi Tabel. 3.10.

Sebuah "gambaran" lengkap dari produk organisasi, yang terdiri dari daftar keunggulan/kesenjangan kompetitif swasta kualitatif dalam konteks elemen utama analisis, sangat penting. basis informasi untuk tahap selanjutnya dalam pengembangan strategi/program pemasaran produk organisasi dan untuk membuat keputusan penting tentang strategi ini.

BCS untuk produk tertentu. Ketika kita mengetahui gambaran keseluruhan produk organisasi, yang mencakup data tentang semua pesaing utama dan utama dan daftar indikator keunggulan kompetitif pribadi dan umum, kita dapat mulai memilih strategi kompetitif dasar.

meja 3.9

Pesaing utama dan utama pembom tempur Su-ZOM* (relatif terhadap produk pesaing) (fragmen)

	Nama produk pesaing	Nama organisasi yang bersaing	Keunggulan kompetitif	Backlog kompetitif
saya	Pesaing utama
	F-15M		1. Biaya	1. Faktor politik
2. Persenjataan: UR m.d., UR s.d. dll.	2. Infrastruktur militer
3. Pembangkit Listrik/UHT	3.Avionik
	F/A-18M	MDD (Boeing/McDonnell Douglas)	1. Biaya	1. Faktor politik
2. Persenjataan: UR m.d. (R-73M), dll.	2. Infrastruktur militer
3. Pembangkit Listrik/UHT	3.Avionik
	F-22	Lockheed Martin/Boeing	?	Kompleks Manfaat Generasi ke-5
II	Pesaing utama
	Penembakan	Dessault	1. Biaya	1.Avionik
2. Persenjataan	2. Infrastruktur militer
3. Kemampuan manuver	3. Infrastruktur ekonomi
	Mig-29M	Mikrofon "MAPO"	1. Jangkauan penerbangan	1. Biaya
2. Persenjataan	2. Infrastruktur militer
3. Pembangkit Listrik/UHT

Berbagai pendekatan untuk pengembangan strategi perusahaan

Strategi perusahaan - sebagai sistem yang kompleks - dapat memiliki beberapa konstruksi konseptual yang sangat berbeda berdasarkan subsistem utamanya. Dalam paragraf-paragraf ini, 3 logika konstruksi tersebut direfleksikan secara relatif rinci baik dalam aspek desain-analitis maupun dalam aspek aktivitas-praktis.

Pertama, dari semua strategi subsistem utama organisasi, satu strategi kunci (pemasaran produk) dipilih, yang melaluinya - dalam banyak hal ditetapkan dan pada dasarnya ditentukan - seluruh proses pengerjaan semua strategi pribadi organisasi lainnya, sebagai serta strategi perusahaannya secara keseluruhan.

Logika membangun strategi perusahaan ini bisa disebut logika utama alokasi terkemuka kunci subsistem strategi dengan konstruksi turunan berikutnya berdasarkan semua subsistem strategi lainnya, serta strategi perusahaan - sebagai suatu sistem secara keseluruhan.

Kedua, pada panggung sekarang salah satu konstruksi yang paling efektif dari strategi perusahaan adalah penciptaan sistem yang efektif dari strategi yang efektif untuk bisnis individu organisasi.

Dengan demikian, logika kedua pembentukan strategi perusahaan adalah logika sistem strategi bisnis individu.

Ketiga, pemahaman tentang strategi perusahaan sebagai seperangkat strategi untuk area fungsional utama organisasi.

Dengan kata lain, logika ketiga strategi perusahaan adalah logika membangun sistem strategi fungsional.

Sehubungan dengan hal tersebut di atas, perlu dicatat bahwa ada logika atau prinsip lain baik dari pembagian awal (analisis) dan penyatuan kembali (sintesis) selanjutnya dari strategi perusahaan.

Jadi, secara paralel dengan yang di atas, yang disebut « pendekatan sumber daya» untuk strategi perusahaan.

Selain itu, tidak hanya populer, tetapi, menurut banyak ahli, - sangat produktif dan menjanjikan - adalah konsep yang menyarankan untuk membuat strategi perusahaan, pertama-tama - berdasarkan strategi elemen utama yang disebut "kompetensi inti" organisasi.

Penting untuk menyoroti hanya 2 posisi fundamental lagi.

1. Dua logika (pendekatan) tambahan bernama, serta semua yang tidak disebutkan namanya, dengan sendirinya tidak lebih buruk dan tidak lebih baik dari tiga logika yang disajikan sebelumnya untuk membangun strategi perusahaan.

2. Di Rusia, dibandingkan dengan semua konsep lainnya, pendekatan fungsional relatif lebih terkenal.

Memperhatikan posisi tersebut, dalam kaitannya dengan pengembangan strategi perusahaan dan manajemen strategis secara umum, perlu ditekankan hal-hal sebagai berikut:

1) menurut kriteria efisiensi akhir, pendekatan fungsional yang terlalu dimutlakkan atau tradisional memiliki keterbatasan internal yang signifikan;

2) oleh karena itu - untuk menang dalam persaingan modern dalam satu atau lain perspektif strategis - Hal ini bijaksana untuk melengkapi pendekatan fungsional-strategis tradisional dengan berbagai pendekatan metodologis lain dan metode yang tepat untuk membangun strategi yang efektif.

Dalam konteks ini, polifoni dalam pengembangan strategi perusahaan tidak hanya menjadi mungkin secara realistis, tetapi yang terpenting, sangat berguna dan efektif.

Kecukupan yang masuk akal atau prinsip "pisau cukur Occam" untuk strategi

Ada banyak sekali organisasi komersial tertentu yang benar-benar berfungsi dalam berbagai situasi tertentu.

Akibatnya pilihan terakhir– baik dalam hal pendekatan berprinsip dan alat khusus – harus melakukannya sendiri.

Oleh karena itu, pilihan ini:

pertama, itu harus didasarkan pada analisis yang sangat serius dari situasi khusus Anda;

Jadi, sejenis optimalitas strategis- ini adalah kemampuan untuk menggabungkan kecukupan yang wajar dalam hal efektivitas strategi dengan relatif minimum dalam hal upaya dan, secara umum, dalam hal total biaya pembuatannya.

Strategi perusahaan organik

Antara strategi perusahaan dan implementasi operasional-taktisnya, harus ada yang efektif transisi organik. Strategi perusahaan sebagai "pengembangan" - harus organik desain integritas; tetapi sebagai program tindakan nyata jangka panjang, ia memiliki integritas dan organik - harus menunjukkan dunia secara praktis; dll. Itulah mengapa perlu untuk menekankan dua posisi berikut.

1. Pencapaian Betulkah menyelesaikan, itu. menyeluruh dan menyeluruh strategi perusahaan organik baik dalam semua subsistem dan elemennya, dan dalam semua proses perkembangannya - ini adalah persyaratan penting wajib untuk strategi modern organisasi komersial.

Persyaratan seperti itu ditetapkan oleh tren objektif persaingan modern - di hampir semua bidang bisnis.

2. Strategi korporat awal dan, secara umum, model utama manajemen strategis - Organisasi mana pun - harus cukup efektif. Dan pada saat yang sama (dan dalam beberapa situasi tertentu - terutama) mereka dapat tetap relatif sederhana. Tetapi di masa depan, lintasan jangka panjang pergerakan organisasi komersial modern harus ditentukan oleh pengembangan yang memadai dari strategi keseluruhannya.

Itu sebabnya strategi perusahaan modern , bagaimana strategi organisasi yang paling umum, dipengaruhi oleh yang sudah terjadi, serta kemungkinan perubahan tidak pasti dan semakin kompleks lingkungan luar, terpaksa sendiri secara terus menerus, fleksibel dan berubah dengan tepat. yaitu mengembangkan relatif mandiri dan benar-benar lengkap sistem organik.

Strategi Kompetitif Dasar

M. Porter memaparkan tiga jenis strategi umum yang ditujukan untuk meningkatkan daya saing. Perusahaan yang ingin menciptakan keunggulan kompetitif untuk dirinya sendiri harus membuat pilihan strategis agar "tidak kehilangan muka".

Ada tiga strategi dasar untuk ini:

1) kepemimpinan dalam pengurangan biaya;

2) diferensiasi;

3) pemfokusan (perhatian khusus).

Untuk memenuhi kondisi pertama, perusahaan harus menjaga biaya lebih rendah daripada pesaingnya.

Untuk memastikan diferensiasi, ia harus mampu menawarkan sesuatu yang unik dengan caranya sendiri.

Strategi ketiga yang diusulkan oleh Porter menunjukkan bahwa perusahaan berfokus pada kelompok pelanggan tertentu, bagian tertentu dari produk, atau di pasar geografis tertentu.

Hanya ada dua cara untuk mencapai kinerja yang optimal: apakah Anda menjadi produsen dengan biaya terendah di industri Anda, atau Anda membedakan produk/jasa Anda dengan cara yang dihargai oleh pelanggan sampai pada titik di mana ia akan membayar harga tertinggi untuk mendapatkannya. Perusahaan dapat memilih apakah akan menerapkan strategi ini ke pasar yang luas atau ke segmen pasar yang sempit di mana aktivitas mereka difokuskan.

Strategi Model

Situasi khas

Strategi organisasi yang komprehensif

1. Strategi pasar komoditas - keseluruhan keputusan strategis, mendefinisikan jangkauan, volume dan kualitas produk dan cara perilaku perusahaan di pasar komoditas.

2. Strategi pasar sumber daya - seperangkat keputusan strategis yang menentukan perilaku suatu perusahaan di pasar produksi, faktor keuangan dan lainnya serta sumber daya produksi.

3. Strategi teknologi - keputusan strategis yang menentukan dinamika teknologi perusahaan dan pengaruh faktor pasar di atasnya.

4. Strategi integrasi - seperangkat keputusan yang menentukan integrasi interaksi fungsional dan manajerial suatu perusahaan dengan perusahaan lain.

5. Strategi keuangan dan investasi - seperangkat keputusan yang menentukan cara menarik, mengumpulkan, dan membelanjakan sumber daya keuangan.

6. Strategi sosial - seperangkat keputusan yang menentukan jenis dan struktur tim karyawan perusahaan, serta sifat interaksi dengan pemegang sahamnya.

7. Strategi manajemen - seperangkat keputusan yang menentukan sifat manajemen perusahaan dalam penerapan strategi yang dipilih.

DI DALAM Akhir-akhir ini banyak perusahaan sedang merestrukturisasi struktur produksi-teknologi dan organisasi-manajerial internal mereka, mendistribusikan kembali hak dan tanggung jawab berbagai departemen dan subsistem. Dalam hal ini, tampaknya tepat untuk tahap ini pembangunan ekonomi menyoroti bagian tambahan dari strategi.

8. Strategi restrukturisasi - seperangkat keputusan untuk membawa struktur teknologi produksi dan organisasi-manajerial sejalan dengan kondisi dan strategi perusahaan yang berubah.

Perlu dicatat bahwa dasar dari strategi komprehensif perusahaan adalah strategi pasar komoditas (pemasaran produk).

Pemasaran produk strategi

Strategi pemasaran produk merupakan subsistem dari strategi perusahaan yang bertujuan untuk untuk analisis, pengembangan, dan adopsi serangkaian keputusan strategis di wilayah nomenklatur, bermacam-macam, kualitas dan volume produksi produk organisasi, serta penjualan produk di pasar masing-masing.

Strategi pemasaran produk tingkat utama

Strategi pemasaran produk setidaknya harus menjawab pertanyaan kunci berikut:

1. Apa saja produknya? akan diproduksi dan dijual oleh organisasi?

2. Kepada siapa Apakah produk organisasi akan dijual?

3. Di mana(di wilayah dan lokasi mana) produk organisasi akan dijual?

4. Bagaimana harganya? pada produk, organisasi bersaing sekarang dan akan bersaing dengan harga analog yang sesuai?

5. Bagaimana organisasi menetapkan harga pada produknya: apakah itu pemimpin harga atau menetapkannya setelah pesaing?

6. Apa strateginya? organisasi di bidang promosi dan distribusi produk mereka di pasar masing-masing?

Analisis produk pengembangan (reformasi) komersial

organisasi

Pemasaran produk strategi/program

Model tipikal strategi bisnis

Kebetulan secara historis bahwa sebagian besar model alat manajemen strategis yang paling terkenal dikembangkan kira-kira menurut skema logis berikut: strategi perusahaan yang efektif terutama merupakan hasil dari sejumlah keputusan strategis standar yang benar, termasuk pilihan satu alternatif dari seperangkat strategi standar untuk setiap bisnis tertentu dari organisasi.

Perbandingan tingkat pertumbuhan dan pangsa pasar (model BCG)

Model pertama perencanaan strategis perusahaan dianggap sebagai model “growth-share”, yang lebih dikenal dengan model BCG. Model ini adalah pemetaan posisi bisnis dalam ruang strategis yang ditentukan oleh dua sumbu koordinat, salah satunya adalah tingkat pertumbuhan pasar produk, dan yang lainnya adalah pangsa relatif produk perusahaan di pasar untuk produk ini. .

(model GE/McKincey)

Fokus model ini adalah pada keuntungan masa depan dan pengembalian investasi masa depan yang dapat diterima oleh perusahaan. Semua jenis bisnis perusahaan diberi peringkat dalam hal menerima investasi tambahan dalam hal parameter kuantitatif dan kualitatif. Selain itu, tidak hanya volume penjualan saat ini, laba dan pengembalian modal yang dipertimbangkan, tetapi juga faktor-faktor lain: volatilitas pangsa pasar dan teknologi, loyalitas staf, tingkat persaingan, dan kebutuhan sosial.

Matriks GE / McKincey memiliki dimensi 3x3. Sumbunya adalah daya tarik pasar dan keunggulan relatif korporasi di pasar bersangkutan.

Matriks tersebut mengidentifikasi tiga area posisi strategis:

1) area pemenang;

2) daerah pecundang;

3) daerah tengah.

Jenis-jenis usaha yang masuk dalam wilayah “pemenang” memiliki nilai faktor daya tarik pasar dan keunggulan perusahaan di pasar yang lebih baik atau rata-rata dibandingkan dengan yang lain.

Area "tengah" meliputi posisi yang secara konsisten menghasilkan keuntungan dari bisnis, rata-rata posisi bisnis adalah jenis bisnis yang meragukan.

"Pecundang" termasuk jenis bisnis yang memiliki setidaknya satu dari yang lebih rendah dan tidak memiliki parameter yang lebih tinggi yang diplot pada sumbu.

Perbandingan daya tarik pasar dan daya saing

(Model cangkang/DPM)

Model ini adalah matriks dua dimensi, di mana sumbu mencerminkan kekuatan daya tarik perusahaan dan industri. Matriks dibagi menjadi 9 sel, yang masing-masing sesuai dengan strategi tertentu. Posisi yang tersedia:

pemimpin bisnis;

strategi pertumbuhan;

strategi penghasil uang;

strategi untuk memperkuat keunggulan kompetitif;

melanjutkan bisnis dengan hati-hati;

strategi penghapusan sebagian;

produksi ganda atau menghentikan bisnis;

melanjutkan bisnis dengan hati-hati atau mengurangi sebagian produksi;

strategi keluar bisnis.

Analisis evolusi pasar (model Hofer / Schendel)

Model ini berfokus pada memposisikan bisnis yang ada pada matriks pengembangan pasar produk, mengidentifikasi kumpulan bisnis yang ideal, dan mengembangkan cara untuk membentuk kumpulan ideal tersebut.

Pada prinsipnya, ada dua set optimal: membeli jenis usaha baru (dan/atau memperkuat yang sudah ada), atau menjual (dan/atau melemahkan jenis usaha yang sudah ada).

Dalam model mereka, Hofer dan Schendel menawarkan tiga jenis: bisnis yang ideal ditetapkan di tingkat perusahaan:

1. Perlengkapan pertumbuhan.

2. Seperangkat keuntungan.

3. Set seimbang.

Dalam melakukannya, perusahaan mungkin bertujuan untuk mencapai satu set dari tiga.

Matriks tersebut memiliki dimensi 3x3. Pada satu sumbu, ditampilkan tahapan perkembangan pasar: pengembangan pasar, pertumbuhan, perpindahan produk lama dari pasar, kedewasaan dan kejenuhan; di sisi lain - posisi kompetitif relatif dari jenis bisnis dalam industri: kuat, sedang dan lemah.

Tergantung pada posisi jenis bisnis, ada strategi umum:

strategi untuk meningkatkan pangsa pasar;

strategi pertumbuhan;

strategi keuntungan;

konsentrasi pasar dan strategi pengurangan aset;

strategi promosi atau pergeseran;

strategi likuidasi dan pemisahan;

Model Hofer/Schendel terutama dirancang untuk menyeimbangkan portofolio bisnis korporat. Selain itu, model tersebut dapat digunakan untuk menganalisis pesaing, baik di tingkat korporat maupun bisnis.

Asumsi teoritis dasar model ini adalah asumsi bahwa ada siklus hidup industri atau kurva pengembangan pasar produk yang khas. Pada saat yang sama, kurva ini sebenarnya mirip dengan kurva volume penjualan.

Analisis Siklus Hidup Industri (Model ADL/LC)

Posisi teoretis utama dari model ini adalah bahwa satu bisnis korporasi dapat berada di salah satu tahap siklus hidup, dan, oleh karena itu, harus dianalisis sesuai dengan tahap ini.

Matriks terdiri dari 20 sel. Sumbu mewakili 4 tahap siklus hidup dan 5 posisi kompetitif. Bergantung pada posisi jenis bisnis pada matriks, serangkaian keputusan strategis yang dipikirkan dengan cermat diharapkan.

Konsep dasarnya adalah bahwa portofolio bisnis korporasi harus seimbang. Portofolio ini memiliki fitur-fitur berikut:

1. Jenis bisnis berada dalam tahap siklus hidup yang berbeda.

2. Arus kas positif.

3. Tingkat pengembalian rata-rata tertimbang atas aset bersih (RONA) di semua bisnis memenuhi tujuan perusahaan.

4. Semakin banyak jenis usaha yang menempati posisi terdepan, kuat atau menguntungkan, maka semakin baik portofolio bisnis korporasi tersebut.

Pengertian posisi strategis

Untuk menentukan posisi strategis digunakan metode perhitungan perkiraan. Menurut metodologi ini, posisi strategis organisasi ditentukan oleh tingkat kepatuhan terhadap strategi pengembangan, kondisi makro, kondisi mikro, kondisi pasar, dan kondisi industri.

Kondisi makro di mana strategi seharusnya diterapkan meliputi, pertama-tama:

kondisi sosial;

kondisi politik;

kondisi perekonomian;

kondisi teknologi.

Kondisi mikro dari strategi terbentuk sistem berikut organisasi:

sistem produksi dan teknologi;

sistem keuangan dan ekonomi;

sistem pengaturan;

penyiapan produksi dan sistem pemasaran;

sistem budaya perusahaan.

Kondisi industri untuk penerapan strategi dibentuk di bawah pengaruh:

struktur dan dinamika lingkungan yang kompetitif industri;

ancaman persaingan potensial;

posisi pembeli dalam industri;

posisi pemasok dalam industri;

tekanan dari produsen produk pengganti.

Kondisi pasar untuk penerapan strategi ditentukan oleh:

potensi (ukuran) pasar;

struktur pasar dan segmen potensial;

usia pasar;

elastisitas permintaan;

faktor kunci sukses di pasar.

Strategi Fungsional

Strategi produksi

untuk periode t-tahun strategi perusahaan

Karakteristik komparatif dari jenis strategi

Strategi pemasaran produk organisasi, minimal, harus menjawab

untuk pertanyaan kunci berikut.

apa produk yang akan diproduksi dan dijual?

Kepada siapa produk akan dijual?

Di mana (di wilayah dan titik mana) produk akan dijual?

Beras. 3.1. Model manajemen strategis

Bagaimana harga produk organisasi saat ini dan akan bersaing

dengan harga analog yang sesuai?

Bagaimana sebuah organisasi menetapkan harga untuk produknya: apakah itu?

pemimpin harga atau menetapkan mereka setelah pesaing?

Apa strategi organisasi untuk mempromosikan dan mendistribusikannya?

produk di pasar masing-masing?

Sehubungan dengan situasi tertentu, setiap pertanyaan dalam pemasaran produk

strategi/program harus dijabarkan.

Urutan dan tahapan utama pengembangan pemasaran produk

strategi / program organisasi tercermin dalam gambar. 3.2. Metodologi utama

Dalam 3.1 Anda akan menemukan pendekatan metodologis untuk pengembangan kritis individu

elemen strategi pemasaran produk dan program terkait.

3.1.2. Profil produk

Definisi profil produk. Tugas paling penting dari yang sebenarnya

manajemen, dan juga merupakan elemen kunci dari pemasaran produk

strategi/program, ini adalah optimalisasi program produk organisasi pada

tahun berjalan dan perspektif strategis yang diberikan.

Setiap organisasi ingin tahu dengan jelas: berapa banyak dan produk spesifik apa -

Barang harus diperkenalkan ke pasar tertentu pada waktu tertentu.

Berbagai cara dan pendekatan digunakan untuk mengatasi masalah ini. Satu dari

pendekatan semacam itu - seperangkat prosedur formal yang menggeneralisasi hasil

riset pemasaran yang relevan - tercantum dalam Lampiran 4.

Pendekatan kedua adalah mengisi kuesioner yang relevan secara berurutan -

stensil, yang disajikan dalam tabel. 3.1-3.3.

Menggunakan data dari pendekatan pertama selama penyemaian

stensil (yaitu dalam pendekatan kedua), meningkatkan kualitas dan kecepatan

keputusan.

Dengan demikian, pendekatan pertama melengkapi dan meningkatkan pendekatan kedua.

Dalam situasi di mana data formal yang diperlukan tidak tersedia,

sangat diperlukan, dan seringkali satu-satunya solusi yang mungkin adalah tepat

pendekatan stensil.

Beras. 3.2. Aspek produk pengembangan organisasi

Melamar saat mengerjakan profil produk organisasi tertentu

stensil yang diusulkan, disarankan untuk menggunakan maksimum spesifik

data, serta informasi formal dan nonformal lainnya tentang

produk, yang harus disiapkan terlebih dahulu dan disajikan dengan tepat

layanan organisasi.

Saat melakukan pekerjaan analitis pada produk oleh kolegial

badan eksekutif organisasi, disarankan untuk menggunakan beberapa

metode efektif lain dari manajemen modern. Terbukti baik

target perguruan tinggi mandiri (oleh produk) analisis SWOT/SNW.

analisis SWOT oleh produk. Menggunakan prosedur langkah demi langkah

pendekatan template, organisasi dapat mengatur profil produknya ke

tahun berjalan dan untuk perspektif strategis tertentu.

Prosedur berakhir dengan persetujuan dua daftar:

organisasi untuk tahun berjalan (Tabel 3.2);

Daftar lengkap produk tertentu yang membentuk profil produk

organisasi untuk perspektif strategis (Tabel 3.3).

Berkenaan dengan daftar ini, pengembang profil produk organisasi

selalu menghadapi masalah evaluasi sistematis dari setiap daftar di nya

kelengkapan dan realisme secara umum. Peringkat untuk realisme diperlukan

harus mencakup analisis kelayakan praktis produk ini

profil pada periode waktu tertentu yang relevan.

Penilaian sistematis untuk kelengkapan dan realisme mungkin yang terakhir

tahap analitis dalam proses pengambilan keputusan tentang persetujuan produk

profil organisasi untuk tahun berjalan atau untuk perspektif strategis, seperti:

berguna untuk melakukan penilaian sesuai dengan prosedur yang disetujui dalam rapat

badan eksekutif kolegial resmi organisasi (misalnya,

Dewan), Setelah evaluasi sistem yang komprehensif, seorang pejabat

keputusan tentang persetujuan profil produk yang relevan.

Masalah serupa muncul ketika mengembangkan rencana bisnis yang lengkap.

organisasi untuk tahun berjalan, yang harus ditujukan untuk sistemik

memastikan penerapan profil produk saat ini yang disetujui, serta

ketika mengembangkan, sebagai bagian dari strategi, seperangkat pedoman khusus yang dirancang untuk

memastikan penerapan profil produk organisasi, disetujui di

perspektif strategis tertentu.

Pada memecahkan masalah ini, seperti yang ditunjukkan oleh latihan, sangat berguna dan

cara yang cukup efektif adalah apa yang disebut target

analisis SWOT, itu. analisis SWOT sesuai dengan profil produk organisasi.

Untuk analisis SWOT profil produk untuk tahun ini (1999)

dan perspektif strategis tertentu (2000) disarankan untuk digunakan

Studi siklus hidup produk. Saat melakukan analisis

profil produk organisasi, terutama untuk spesifikasinya yang paling penting

pasar produk. Model yang diterima secara umum dari siklus seperti itu ditunjukkan pada gambar. 3.2.

Dalam beberapa situasi, perlu untuk menganalisis tahap tertentu

siklus hidup pasar untuk produk tertentu yang termasuk dalam produk

profil organisasi.

Idealnya, ketika mengembangkan dan mengadopsi strategi dan program-taktis

keputusan untuk setiap item nomenklatur profil produk organisasi (menurut

produk secara keseluruhan) perlu memperhitungkan penilaian jarak yang ditempuh dan perkiraan

dinamika masa depan dari siklus hidup pasar dari spesifik yang relevan

produk.

Sehubungan dengan kesimpulan di atas, dengan hati-hati perlu diperhatikan bahwa:

selama pengembangan praktis teknik analisis berdasarkan model kehidupan

siklus produk, perlu untuk menganalisis lintasan (tipikal) yang tidak rata-rata

produk abstrak, seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 3.2, tetapi hanya dapat diandalkan

lintasan hidup produk tertentu di pasar tertentu.

Dalam prakteknya, melakukan riset pemasaran, memperoleh yang diperlukan

data awal dan konstruksi grafik nyata dari lintasan yang andal adalah

masalah yang terpisah dan seringkali sangat kompleks.

Beras. 3.3. Model siklus hidup pasar produk yang khas

Ketika mengembangkan dan membuat keputusan strategis dan program-taktis tentang

setiap item produk organisasi harus dipertimbangkan

penilaian jalur yang dilalui dan perkiraan dinamika masa depan dari siklus hidup pasar

produk spesifik yang relevan.

analisis SNW oleh produk. Saat mengembangkan pemasaran produk

strategi/program bersama dengan analisis SWOT berdasarkan produk dan analisis

teknik siklus hidup produk dapat diterapkan analisis SNW, itu.

target SNW- analisis produk.

analisis SNW adalah sejenis perkembangan analisis SWOT dibelakang. Di dalam dia

kapan harus menganalisis/mengevaluasi kekuatan dan kelemahan (SW) sisi/posisi

objek yang dianalisis, analisis/penilaian netralitasnya (N)

sisi/posisi. Dan secara umum SNW- analisis sangat serbaguna

alat analisis, ruang lingkupnya dapat berupa:

jenis analisis: strategis, taktis, fungsional (misalnya,

pemasaran, analisis personalia, keuangan), struktural, dll.

Target analisis SNiV produk dapat berupa kelompok dan individu.

Teknik memimpin kelompok analisis SNW oleh produk di rapat

badan eksekutif organisasi hampir sepenuhnya sesuai dengan tekniknya

penerapan KERJA KERAS- analisis yang dijelaskan dalam subbagian ini. Satu-satunya perbedaan

dalam hal itu alih-alih format tertentu KERJA KERAS- analisis (mis.

format tabel. 3.4) format tertentu digunakan SNW-analisis.

Individu analisis SNW produk biasanya dilakukan oleh spesialis,

telah lama terlibat dalam pengembangan strategi/program pemasaran produk.

Untuk memfasilitasi pengembangan teknik stensil yang diusulkan »S7\W-analisis

tabel diberikan. 3.6. (Pada tabel ini, pada kolom "Daftar lengkap produk"

nama singkatan (merek) dari berbagai jenis pesawat ditunjukkan.)

contoh ini menyajikan beberapa hasil SNW- analisis,

diperoleh dengan mengisi tabel. 3.5 dalam studi kelontong

profil Asosiasi Produksi Penerbangan Irkutsk.

Data yang disajikan menunjukkan tekniknya analisis snw saat bekerja dengan

profil produk organisasi. Tetapi teknik serupa cukup berlaku untuk

analisis seluruh produk; itu. untuk "Pengklasifikasi menurut produk-1".

3.1.3. Strategi Kompetitif Dasar

BCS sebagai alat strategi. Selama pengembangan dan implementasi

strategi/program pemasaran produk organisasi harus didefinisikan dengan jelas

strategi kompetitif dasar (BCS) (lihat 1.2).

Untuk produk-produk utama dalam konteks setiap tahun, perlu untuk menetapkan

BCS; untuk item individual dari profil produk organisasi - lebih disukai. TETAPI

idealnya, BCS spesifik harus ditentukan untuk setiap posisi nomenklatur

program produk.

Biarkan saya mengingatkan Anda bahwa dalam situasi dengan BCS, dua jenis keunggulan kompetitif dibedakan.

Yang pertama adalah kepemimpinan biaya dan yang kedua adalah diferensiasi.

Area pasar untuk BCS juga hanya terdiri dari dua jenis:

yang pertama - semua ceruk pasar tempat produk ini dijual, atau

pasar global; yang kedua adalah fokus, yaitu. konsentrasi pada tertentu

segmen pasar khusus tanpa berusaha untuk mencakup seluruh pasar.

Sebagai hasil dari menggabungkan masing-masing dari dua jenis keunggulan kompetitif dengan masing-masing

dari dua jenis lingkup pasar kita mendapatkan empat BCS.

BCS - strategi kompetitif dasar:

1. CL - Strategi kepemimpinan biaya - strategi kepemimpinan biaya.

2. D-Strategi Diferensiasi- perbedaan strategi.

3. FCL - Strategi Kepemimpinan Biaya Fokus - terfokus

kepemimpinan di biaya

4. FD - Strategi Diferensiasi Fokus - terfokus

diferensiasi.

Dalam aplikasi praktis dari strategi produk kompetitif dasar

perlu untuk secara ketat mematuhi aturan utama berikut: dari empat BCS

di segmen pasar tertentu dari produk tertentu dalam periode tertentu

waktu, hanya satu yang bisa digunakan.

Pesaing utama dan utama. Mengenai produk tertentu

produk pesaing, serta organisasi pesaing (perusahaan) yang sesuai

dibagi menjadi utama dan utama.

Totalitas produk pesaing utama terutama menentukan ini

pasar tertentu. Yang utama di antara barang-barang utama sehubungan dengan ini

produk di pasar tertentu adalah mereka yang mengklaim sebagai

Untuk mengidentifikasi pesaing berdasarkan produk dan perusahaan, penting untuk memahami

konsep keunggulan kompetitif pribadi dan integral.

Keunggulan kompetitif produk dapat berupa:

pribadi, atau terpisah, yaitu mengungguli produk pesaing

satu atau lebih properti/parameter tertentu;

umum, atau integral, yaitu mewakili tertentu

penilaian komprehensif (integral) dari semua parameter utama yang mencirikan

produk ini dan produk pesaing sebagai sistem yang sebanding.

Di meja. 3.9 menunjukkan beberapa pesaing utama dan utama Rusia

pembom tempur Su-30M di pasar global yang sesuai

produk. Pada saat yang sama, di kolom "Keunggulan kompetitif" dan "Kompetitif

tertinggal" beberapa keunggulan/keterlambatan kompetitif pribadi dicatat

Su-30M dari pesaing spesifiknya.

Untuk menguasai teknik menganalisis pesaing utama dan utama dengan analogi dengan

contoh, dianalisis dalam Tabel. 3.9 untuk semua komoditas produk tertentu,

termasuk dalam profil produk organisasi, untuk Anda, pembaca yang budiman,

Sebuah "gambaran" lengkap dari produk organisasi, yang terdiri dari daftar

keunggulan kompetitif swasta yang berkualitas / tertinggal dalam konteks primer

elemen analisis adalah basis informasi yang sangat penting untuk hal-hal berikut:

tahapan pengembangan strategi/program pemasaran produk organisasi dan

untuk membuat keputusan kunci pada strategi ini.

BCS untuk produk tertentu. Ketika kita mengetahui gambaran besar dari sebuah produk

organisasi, yang mencakup data tentang semua pesaing utama dan utama dan

daftar indikator keunggulan kompetitif pribadi dan umum, maka Anda dapat

mulai memilih strategi kompetitif dasar.

meja 3.9

Pesaing utama dan utama pembom tempur Su-ZOM*

(relatif terhadap produk pesaing) (kutipan)

	Nama produk pesaing	Nama organisasi yang bersaing	Keunggulan kompetitif	Backlog kompetitif
saya	Pesaing utama
	F-15M		1. Biaya	1. Faktor politik
2. Persenjataan: UR m.d., UR s.d. dll.	2. Infrastruktur militer
3. Pembangkit Listrik/UHT	3.Avionik
	F/A-18M	MDD (Boeing/McDonnell Douglas)	1. Biaya	1. Faktor politik
2. Persenjataan: UR m.d. (R-73M), dll.	2. Infrastruktur militer
3. Pembangkit Listrik/UHT	3.Avionik
	F-22	Lockheed Martin/Boeing	?	Kompleks Manfaat Generasi ke-5
II	Pesaing utama
	Penembakan	Dessault	1. Biaya	1.Avionik
2. Persenjataan	2. Infrastruktur militer
3. Kemampuan manuver	3. Infrastruktur ekonomi
	Mig-29M	Mikrofon "MAPO"	1. Jangkauan penerbangan	1. Biaya
2. Persenjataan	2. Infrastruktur militer
3. Pembangkit Listrik/UHT

Halo! Pada artikel ini kita akan berbicara tentang elemen integral dari setiap perusahaan modern- strategi pemasaran.

Hari ini Anda akan belajar:

Apa itu strategi pemasaran;
Apa saja tingkatan dan jenis strategi pemasaran;
Bagaimana menulis strategi pemasaran untuk bisnis Anda.

Apa itu strategi pemasaran perusahaan?

Mari kita lihat etimologi kata "strategi" . Dalam bahasa Yunani kuno artinya "Seni Komandan" , rencana aksi jangka panjangnya dalam perang.

Dunia modern menentukan persyaratannya sendiri, tetapi strategi saat ini tetap menjadi seni yang harus dikuasai setiap pengusaha untuk memenangkan pertempuran demi keuntungan dan pangsa pasar. Saat ini, strategi adalah rencana tindakan jangka panjang yang ditujukan untuk mencapai tujuan global perusahaan.

Setiap organisasi memiliki strategi umum yang sesuai dengan tujuan global dan strategi berdasarkan aktivitas. Salah satunya adalah strategi pemasaran perusahaan.

Terlepas dari kenyataan bahwa jumlah perusahaan di berbagai pasar terus bertambah, rak-rak toko penuh dengan berbagai barang, dan konsumen menjadi lebih aneh dan pilih-pilih, banyak Perusahaan Rusia masih mengabaikan pemasaran. Meskipun pemasarlah yang mampu menonjolkan produk Anda di rak toko di antara para pesaing, buatlah itu istimewa dan dapatkan keuntungan. Oleh karena itu, pengembangan strategi pemasaran merupakan salah satu isu utama dalam merencanakan kegiatan organisasi.

Strategi pemasaran - rencana umum untuk pengembangan setiap elemen ( barang fisik– produk, distribusi, harga, promosi; layanan - produk, distribusi, harga, promosi, lingkungan fisik, proses, personel) yang dirancang untuk jangka panjang.

Strategi pemasaran, sebagai dokumen resmi, ditetapkan dalam kebijakan pemasaran perusahaan.

Pentingnya praktis strategi pemasaran untuk suatu perusahaan

Strategi pemasaran, menjadi bagian integral dari keseluruhan strategi perusahaan, mengarahkan kegiatan untuk mencapai tujuan strategis berikut:

Meningkatkan pangsa pasar perusahaan di pasar;
Meningkatkan volume penjualan perusahaan;
Meningkatkan keuntungan perusahaan;
Mendapatkan posisi terdepan di pasar;
Lainnya.

Tujuan dari strategi pemasaran harus konsisten dengan misi perusahaan dan tujuan global secara keseluruhan. Seperti yang dapat kita lihat, semua tujuan terkait dengan persaingan atau indikator ekonomi. Untuk mencapainya tanpa memiliki strategi pemasaran, jika bukan tidak mungkin, maka sangat sulit.

Untuk mencapai salah satu tujuan di atas, perlu untuk menetapkan elemen-elemen berikut dalam strategi pemasaran perusahaan:

Target audiens perusahaan/produk Anda. Semakin rinci Anda menggambarkan target pelanggan Anda, semakin baik. Jika Anda telah memilih beberapa segmen untuk diri Anda sendiri, lalu jelaskan masing-masing, jangan malas.
Kompleks Pemasaran. Jika Anda menawarkan produk fisik, jelaskan masing-masing dari empat P (Produk, Distribusi, Harga, Promosi). Jika Anda menjual jasa, maka Anda harus menjelaskan 7 P (produk, distribusi, harga, promosi, lingkungan fisik, proses, orang). Lakukan ini sedetail mungkin dan untuk setiap elemen. Sebutkan manfaat inti dari produk Anda, tunjukkan nilai kunci untuk klien. Jelaskan saluran distribusi utama untuk setiap produk, tentukan harga produk, kemungkinan diskon, dan laba per unit yang diinginkan. Pikirkan tentang kegiatan pemasaran apa yang akan terlibat dalam promosi. Jika Anda menawarkan layanan, tentukan siapa, bagaimana, dan di mana (dalam hal desain tempat, peralatan kerja) yang akan mengimplementasikannya.

Masing-masing elemen juga harus membentuk strateginya sendiri, yang akan dimasukkan dalam strategi pemasaran bisnis secara keseluruhan.

Anggaran pemasaran. Sekarang setelah Anda memiliki strategi pemasaran yang terperinci, Anda dapat menghitung total anggaran Anda. Itu tidak harus tepat, jadi penting untuk menyertakan fallback di sini.

Setelah Anda mengidentifikasi setiap elemen yang terdaftar, Anda dapat mulai mencapai tujuan Anda melalui serangkaian tugas:

Perumusan masalah pemasaran strategis (hal ini harus diberikan perhatian yang besar);
Butuh analisa;
Segmentasi pasar konsumen;
Analisis ancaman dan peluang bisnis;
Analisis Pasar;
Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan;
Pilihan strategi.

Tingkat Strategi Pemasaran Perusahaan

Seperti yang dapat kita lihat, strategi pemasaran secara keseluruhan mencakup strategi untuk elemen pemasaran. Selain itu, strategi pemasaran harus dikembangkan untuk semua tingkat strategis perusahaan.

Dalam bacaan klasik, empat tingkat strategi perusahaan dibedakan:

Strategi perusahaan(jika perusahaan Anda dibedakan, yaitu merilis beberapa produk, jika tidak, level ini tidak akan ada);
Strategi bisnis- strategi untuk setiap jenis kegiatan perusahaan;
Strategi fungsional- strategi untuk setiap unit fungsional perusahaan (Produksi, pemasaran, R&D, dan sebagainya);
Strategi operasional– strategi untuk setiap unit struktural perusahaan (bengkel, lantai perdagangan, gudang, dan sebagainya).

Namun, strategi pemasaran hanya akan mencakup tiga tingkat hierarki strategis. Pakar pemasaran merekomendasikan untuk menghindari tingkat fungsional, jadi ini melibatkan mempertimbangkan pemasaran sebagai jenis aktivitas fungsional yang sempit. Saat ini, ini tidak sepenuhnya benar dan mengarah pada keputusan pemasaran yang picik.

Jadi, strategi pemasaran harus dipertimbangkan dari sudut pandang tiga tingkatan:

tingkat perusahaan: pembentukan strategi pemasaran bermacam-macam dan strategi orientasi pasar;
Tingkat unit bisnis: pengembangan strategi pemasaran yang kompetitif;
tingkat produk: strategi positioning produk di pasar, strategi untuk elemen-elemen bauran pemasaran, strategi untuk setiap produk dalam strategi lini produk.

Seperti yang dapat kita lihat, kita harus mengembangkan 6 jenis strategi sebagai bagian dari keseluruhan strategi pemasaran perusahaan.

Memilih jenis strategi pemasaran untuk bisnis Anda

Mari kita mulai bergerak menuju strategi pemasaran bersama dari level tertinggi - korporat. Ini akan absen jika Anda hanya menawarkan satu jenis produk.

Strategi Pemasaran Tingkat Perusahaan

Dalam tingkat perusahaan, kita perlu mempertimbangkan strategi bermacam-macam dan strategi berorientasi pasar.

Berbagai macam strategi perusahaan

Di sini kita perlu menentukan jumlah unit produk dari bermacam-macam, lebar bermacam-macam, yaitu jumlah produk dari berbagai kategori dalam bermacam-macam (misalnya, yogurt, susu dan kefir), kedalaman baris bermacam-macam atau jumlah varietas dari setiap kategori (yoghurt raspberry, yogurt stroberi, dan yogurt persik).

Sebagai bagian dari kebijakan bermacam-macam, masalah diferensiasi produk (perubahan sifat-sifatnya, termasuk rasa, kemasan), pengembangan produk baru dan penghapusan produk dari produksi juga dipertimbangkan.

Pertanyaan yang terdaftar diselesaikan berdasarkan informasi berikut tentang pasar dan perusahaan:

Ukuran dan kecepatan pengembangan pasar;
Ukuran dan perkembangan pangsa pasar perusahaan;
Ukuran dan tingkat pertumbuhan berbagai segmen;
Ukuran dan perkembangan pangsa pasar perusahaan di pasar produk.

Penting juga untuk menganalisis informasi tentang produk yang termasuk dalam lini produk:

Omset perdagangan berdasarkan produk;
Tingkat dan perubahan biaya variabel;
Tingkat dan tren laba kotor;
Tingkat dan perubahan biaya non-pemasaran tetap.

Berdasarkan informasi ini, strategi bermacam-macam perusahaan disusun.

Strategi Orientasi Pasar

Sebagai bagian dari strategi ini, kita perlu mengidentifikasi pasar sasaran dan mengidentifikasi segmen sasaran. Kedua pertanyaan tersebut bergantung pada pilihan Anda dan produk individual.

Secara umum, pada tahap ini, keputusan turun untuk memilih salah satu opsi segmentasi pasar berikut:

Fokus pada satu segmen. Dalam hal ini, penjual menawarkan satu produk dalam satu pasar.
Spesialisasi pasar. Ini digunakan ketika Anda memiliki beberapa kategori barang yang hanya dapat Anda tawarkan kepada satu segmen konsumen. Mari kita gambarkan ini secara skematis ("+" - calon konsumen)

Spesialisasi produk cocok untuk Anda jika Anda hanya memiliki satu produk, tetapi pada saat yang sama Anda dapat menawarkannya ke beberapa segmen sekaligus.

Spesialisasi selektif. Ini adalah kasus ketika Anda dapat menyesuaikan penawaran Anda ke salah satu segmen. Rangkaian produk Anda memiliki produk yang cukup untuk memenuhi kebutuhan setiap segmen.
Pemasaran secara massal. Anda menawarkan satu produk universal yang, tanpa perubahan apa pun, mampu memenuhi kebutuhan setiap segmen pasar Anda.

Cakupan pasar penuh. Anda menghasilkan semua produk yang tersedia di pasar dan, karenanya, dapat memenuhi kebutuhan seluruh pasar konsumen

Sebelum menentukan strategi orientasi pasar, kami menyarankan Anda untuk menganalisis dengan cermat kebutuhan segmen pelanggan yang ada di pasar Anda. Selain itu, kami tidak menyarankan Anda untuk mencoba "menangkap" semua segmen sekaligus dengan satu produk. Jadi, Anda berisiko tidak memiliki apa-apa.

Tingkat unit bisnis

Pilihan strategi pemasaran yang kompetitif adalah masalah yang cukup luas. Di sini perlu untuk mempertimbangkan beberapa aspek sekaligus, tetapi pertama-tama perlu melakukan pekerjaan analitis.

Pertama, mengevaluasi tingkat persaingan di pasar. Kedua, tentukan posisi perusahaan Anda di antara para pesaing.

Penting juga untuk menganalisis kebutuhan Anda target audiens, menilai ancaman dan peluang lingkungan eksternal dan mengidentifikasi kekuatan dan sisi lemah perusahaan.

Penting untuk melakukan pekerjaan analitis dengan produk: mengidentifikasi nilai utamanya untuk konsumen sasaran dan menentukan keunggulan kompetitif. Setelah Anda melakukan pekerjaan analitis, Anda dapat mulai memilih strategi kompetitif.

Dari sudut pandang praktisi pemasaran, disarankan untuk mempertimbangkan strategi bersaing dari dua sudut: jenis keunggulan kompetitif dan peran organisasi dalam pasar yang kompetitif.

Strategi kompetitif menurut jenis keunggulan kompetitif

Di sini sebaiknya segera disajikan strategi-strategi ini dalam bentuk diagram, yang akan kita lakukan. Kolom berisi kemungkinan jenis keunggulan kompetitif organisasi, baris berisi tujuan strategis produk (perusahaan). Di persimpangan, kami mendapatkan strategi yang sesuai dengan kami.

Perbedaan strategi mengharuskan Anda untuk membuat produk Anda unik dalam kualitas yang paling penting bagi pelanggan sasaran.

Strategi ini tepat untuk Anda jika:

Perusahaan atau produk berada pada tahap dalam siklus hidupnya yang disebut kedewasaan;
Apakah Anda memiliki cukup besar? Uang untuk pengembangan produk semacam itu;
Sifat khas produk adalah nilai kuncinya bagi audiens target;
Tidak ada persaingan harga di pasar.

Strategi kepemimpinan biaya menyiratkan bahwa Anda memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk dengan biaya terendah di pasar, yang memungkinkan Anda menjadi pemimpin dalam hal harga.

Strategi ini tepat untuk Anda jika:

Anda memiliki teknologi yang memungkinkan Anda meminimalkan biaya produksi;
Anda dapat menghemat uang pada skala produksi;
Anda beruntung dengan lokasi geografis;
Anda memiliki hak istimewa saat membeli / mengekstrak bahan mentah;
Pasar didominasi oleh persaingan harga.

Fokus pada biaya dan diferensiasi mengasumsikan keunggulan Anda atas pesaing hanya dalam satu segmen, yang Anda pilih, dalam hal faktor biaya atau fitur khas produk. Memilih apa yang menjadi fokus (pada biaya atau diferensiasi) akan membantu faktor pemilihan yang telah kami analisis di atas untuk masing-masing strategi.

Strategi fokus memiliki faktor-faktor berikut:

Anda dapat mengidentifikasi segmen yang jelas berbeda di pasar dengan kebutuhan khusus;
Di segmen ini level rendah kompetisi;
Anda tidak memiliki sumber daya yang cukup untuk mencakup seluruh pasar.

Strategi kompetitif dengan peran organisasi di pasar

Pada awalnya, kami ingat bahwa konsep "strategi" memasuki kehidupan kami dari seni perang. Kami mengundang Anda untuk kembali ke zaman kuno itu dan berpartisipasi dalam pertempuran nyata, hanya di zaman kita dan di pasar yang kompetitif.

Sebelum Anda pergi ke medan perang, Anda perlu menentukan siapa Anda dalam kaitannya dengan pesaing: seorang pemimpin, pengikut seorang pemimpin, rata-rata industri, pemain ceruk kecil. Berdasarkan Anda posisi kompetitif, kami akan memutuskan strategi "militer".

Pemimpin pasar perlu untuk menahan pertahanan agar tidak kehilangan posisi Anda.

Perang defensif melibatkan:

Melampaui tindakan pesaing;
Inovasi berkelanjutan dalam industri;
Menyerang diri sendiri (memiliki produk pesaing);
Selalu waspada dan "selai" tindakan tegas para pesaing dengan solusi terbaik.

Pengikut pemimpin mengambil sikap ofensif.

Pertama-tama, Anda perlu:

Tentukan kelemahan pemimpin dan "pukul" mereka:
Pusatkan upaya Anda pada parameter produk yang merupakan sisi "lemah" untuk produk pemimpin, tetapi pada saat yang sama penting bagi konsumen sasaran.

Rata-rata industri perang mengapit akan dilakukan.

Ini melibatkan tindakan pertempuran berikut:

Cari pasar/segmen dengan daya saing rendah;
Serangan tak terduga dari sayap.

Jika Anda adalah pemain niche, perang Anda adalah gerilya.

Anda harus:

Temukan segmen kecil yang dapat Anda liput;
Aktif di segmen ini;
Bersikap “fleksibel”, yaitu siap kapan saja untuk pindah ke segmen lain atau meninggalkan pasar, karena kedatangan pemain “besar” di segmen Anda akan “menghancurkan” Anda.

Strategi pemasaran tingkat produk

Strategi pemasaran suatu produk diwakili oleh tiga jenis strategi sekaligus: strategi untuk memposisikan produk di pasar, strategi untuk unsur-unsur bauran pemasaran, strategi untuk setiap produk dalam strategi pemasaran suatu lini produk.

Strategi penentuan posisi

Kami mengusulkan untuk menyoroti strategi penentuan posisi berikut:

Memposisikan di segmen tertentu(misalnya, ibu muda, atlet, juru tulis);
Memposisikan pada fitur fungsional produk. Fitur fungsional ditekankan terutama oleh perusahaan yang berspesialisasi dalam produk teknologi tinggi. Sebagai contoh, Iphone, melihat kebutuhan audiens target akan kualitas foto yang sangat baik, memposisikan dirinya sebagai smartphone dengan kamera yang tidak lebih buruk dari kamera profesional;
Memposisikan pada jarak dari pesaing(yang disebut "lautan biru"). Ada strategi penentuan posisi seperti strategi samudra biru. Menurut strategi ini, pasar kompetitif adalah "samudra merah", di mana perusahaan berjuang untuk setiap klien. Tetapi sebuah organisasi dapat menciptakan "samudra biru", yaitu memasuki pasar dengan produk yang tidak akan memiliki pesaing. Produk ini harus dibedakan dari pesaing dengan faktor kunci bagi konsumen. Sebagai contoh, Cirque du Soleil mengusulkan format sirkus yang sama sekali baru, yang berbeda dalam harga (jauh lebih mahal), tidak memiliki pertunjukan dengan hewan dan badut, mengubah format arena (tidak ada lagi tenda bundar), dan difokuskan terutama pada audiens dewasa. Semua ini memungkinkan Cirque du Soleil untuk menarik diri dari pasar kompetitif dan "bermain dengan aturannya sendiri".
Positioning pada karakter perusahaan. Ada beberapa contoh seperti itu: kelinci Quickie dari Nesquik, Donald McDonald dari McDonald's, koboi Wayne McLaren dari Marlboro. Benar, terkadang karakter juga berdampak negatif pada citra perusahaan atau produk. Jadi Wayne McLaren meninggal karena kanker paru-paru dan, dalam interval dari diagnosis sampai kematian, menuntut Marlboro, secara terbuka mengatakan betapa berbahayanya rokok mereka. "Toon" juga terkadang berbahaya. Jadi "Kerangka" dari Danone tidak populer di kalangan ibu-ibu karena gambar karakter kartun yang menonjol yang digunakan dalam iklan.
Penemu. Jika Anda orang pertama yang menawarkan produk, Anda dapat memilih strategi pionir saat memposisikan;
Pemosisian berdasarkan proses layanan tertentu. Ini terutama berlaku untuk sektor jasa. Semua orang telah mendengar tentang restoran "In the Dark". Dia akan menjadi contoh yang bagus dari penentuan posisi ini.

Strategi Bauran Pemasaran

Dalam kerangka strategi unsur-unsur bauran pemasaran, perlu diperhatikan empat strategi unsur-unsur bauran pemasaran.

Strategi pemasaran produk

Selain strategi bermacam-macam, yang telah kita pertimbangkan, perlu untuk menentukan strategi untuk setiap unit produk. Ini akan tergantung pada tahap siklus hidup produk.

Ada tahapan siklus hidup berikut:

Penerapan. Produk baru saja muncul di pasar, tidak ada begitu banyak pesaing, tidak ada keuntungan, tetapi volume penjualan cukup tinggi, seperti biaya. Pada tahap ini, kami tujuan utamanya- menginformasikan audiens sasaran. Tindakan harus sebagai berikut:

Analisis permintaan yang ada;
Menginformasikan audiens target tentang kualitas produk;
Meyakinkan konsumen akan nilai tinggi produk;
Membangun sistem distribusi.

Pertumbuhan. Anda melihat peningkatan pesat dalam penjualan, keuntungan dan persaingan, biaya turun. Anda membutuhkan:

Modifikasi produk untuk menghindari persaingan harga;
Perluas jangkauan untuk mencakup segmen sebanyak mungkin;
Mengoptimalkan sistem distribusi;
Mengarahkan program promosi untuk merangsang, dan tidak menginformasikan, seperti sebelumnya;
Pengurangan harga dan pengenalan layanan tambahan.

Kematangan. Penjualan tumbuh, tetapi perlahan-lahan, laba turun, persaingan berkembang pesat. Dalam hal ini, Anda dapat memilih salah satu dari tiga strategi:

Strategi modifikasi pasar, yang melibatkan memasuki pasar geografis baru. Selain itu, sebagai bagian dari strategi ini, perlu mengaktifkan alat promosi dan mengubah posisi produk.
Strategi modifikasi produk melibatkan peningkatan kualitas produk, mengubah desain dan memberikan karakteristik tambahan.
Strategi modifikasi bauran pemasaran. Dalam hal ini kita harus bekerja dengan harga yang perlu diturunkan, promosi perlu diaktifkan, dan sistem distribusi yang biayanya perlu dikurangi.

resesi. Penjualan, keuntungan, biaya promosi dan persaingan turun. Di sinilah apa yang disebut strategi "panen", yaitu penghapusan bertahap dari produk, akan cocok untuk Anda.

Strategi Harga

Bedakan strategi penetapan harga untuk bisnis baru dan pasar "lama".

Strategi penetapan harga untuk usaha baru

Penetrasi pasar. Relevan jika pasar memiliki permintaan yang cukup elastis. Ini terdiri dalam menetapkan harga serendah mungkin untuk produk.
Strategi diskon fungsional untuk peserta penjualan. Jika kita ingin produk kita dipromosikan oleh jaringan besar, kita perlu memberi mereka diskon. Cocok untuk perusahaan besar.
Harga standar. Tidak ada yang spesial. Harga dihitung sebagai jumlah biaya dan manfaat.
Mengikuti pasar melibatkan penetapan harga yang sama dengan pesaing. Cocok untuk Anda jika tidak ada persaingan harga yang ketat di pasar.
Strategi integrasi harga berlaku ketika Anda dapat menyetujui untuk mempertahankan tingkat harga pada tingkat tertentu dengan pelaku pasar lainnya.
Strategi keseimbangan antara kualitas dan harga barang. Di sini Anda perlu menentukan apa yang akan Anda fokuskan: harga atau kualitas. Berdasarkan hal ini, baik meminimalkan biaya (menurunkan harga), atau meningkatkan kualitas produk (menaikkan harga). Opsi pertama berlaku untuk permintaan elastis.

Strategi Harga untuk Pasar Watchdog

Persaingan harga terbuka. Jika Anda siap untuk menurunkan harga ke pemain terakhir di pasar, maka strategi ini cocok untuk Anda. Jangan lupa untuk memperkirakan elastisitas permintaan, itu harus tinggi.
Penolakan "transparansi harga". Dalam hal ini, Anda harus membuat konsumen tidak mungkin membandingkan harga Anda dengan harga pesaing. Misalnya, buat volume produk yang tidak standar, misalnya, bukan 1 liter susu, tetapi 850 ml. dan menetapkan harga sedikit lebih rendah, tetapi sedemikian rupa sehingga liter susu Anda sebenarnya lebih mahal. Konsumen tidak akan memperhatikan triknya.
Strategi menawarkan paket barang. Strategi menawarkan paket barang adalah memungkinkan konsumen untuk membeli "seikat produk" dengan harga yang lebih baik daripada membelinya secara terpisah. Misalnya, di rantai restoran McDonald's, paket produk semacam itu adalah Happy Meal untuk anak-anak. Saat membelinya, konsumen menerima mainan dengan harga lebih murah, dan perusahaan menerima peningkatan penjualan.
Strategi penetapan harga bertahap pada kisaran yang diusulkan. Uraikan seluruh rentang berdasarkan segmen harga. Ini akan memungkinkan Anda untuk menutupi sebagian besar pasar.
Strategi menghubungkan harga. Kita semua ingat "tambahan" yang melekat pada barang langka. Ini adalah contoh yang bagus untuk menerapkan strategi ini.
Strategi diferensiasi harga. Jika produk utama Anda membutuhkan produk pelengkap, maka strategi ini cocok untuk Anda. Install Harga rendah untuk produk utama dan tinggi untuk produk pelengkap. Setelah membeli produk utama, konsumen akan dipaksa untuk membeli produk pelengkap. Contoh yang baik– mesin kopi kapsul dan kapsul dengan kopi.
Pengenalan layanan gratis. Strategi ini mirip dengan strategi mengabaikan transparansi harga. Dalam hal ini, konsumen juga tidak akan bisa membandingkan harga Anda dengan harga pesaing.

Langkah selanjutnya dalam menentukan strategi penetapan harga adalah menentukan strategi diferensiasi (atau diskriminasi) penetapan harga, yang bersifat opsional bagi perusahaan.

Ada dua strategi diferensiasi harga:

Strategi diferensiasi harga geografis. Ini dibagi menjadi penetapan harga zonal, penetapan harga tetap, harga jual, penetapan harga titik dasar, dan strategi biaya pengiriman produsen.

Jika perusahaan Anda hadir di beberapa area (beberapa pasar geografis), maka gunakan strategi harga zona. Ini melibatkan pengaturan harga berbeda untuk produk yang sama di wilayah geografis yang berbeda. Harga dapat bervariasi tergantung pada rata-rata upah di wilayah tersebut, perbedaan biaya pengiriman dan sebagainya.

Jika Anda menetapkan harga yang sama untuk produk di semua wilayah, maka strategi Anda adalah strategi harga tunggal.

Strategi harga jual berlaku jika Anda tidak ingin mengangkut barang dengan biaya sendiri ke konsumen (point of sale). Dalam hal ini, konsumen menanggung biaya pengiriman.

Harga titik dasar melibatkan penetapan titik tertentu, dari mana biaya pengiriman akan dihitung, terlepas dari tempat pengiriman yang sebenarnya.

Strategi biaya pengiriman produsen berbicara untuk dirinya sendiri. Pabrikan tidak memasukkan biaya pengiriman barang ke dalam harga.

Strategi diferensiasi harga untuk promosi penjualan. Cocok untuk Anda jika produk berada pada tahap kedewasaan siklus hidup. Ada beberapa strategi lagi di sini.

Strategi harga umpan. Jika bermacam-macam Anda memiliki jumlah produk yang cukup, Anda dapat melamar strategi ini. Ini terdiri dari penetapan harga yang jauh lebih rendah daripada harga pasar untuk satu produk. Sisa barang ditawarkan dengan harga pasar rata-rata atau di atas harga rata-rata. Strategi ini sangat cocok untuk toko ritel.

Strategi harga untuk acara khusus - promosi, diskon, hadiah. Kami tidak akan berhenti di sini. Anggap saja ada diskon untuk pembayaran tepat waktu barang tunai (grosir), diskon volume, diskon dealer, diskon musiman (jika Anda menjual barang musiman, Anda perlu merangsang penjualan di luar musim).

Strategi distribusi produk

Sebagai bagian dari strategi distribusi, perlu ditentukan jenis saluran distribusi dan intensitas saluran distribusi. Mari kita selesaikan semuanya secara berurutan.

Jenis saluran distribusi

Ada tiga jenis saluran distribusi:

saluran langsung- perpindahan barang tanpa perantara. Digunakan ketika perusahaan menawarkan produk berteknologi tinggi atau eksklusif ke segmen kecil.
saluran pendek dengan partisipasi pedagang eceran. Dalam hal ini, muncul perantara yang akan menjual produk Anda ke konsumen akhir. Cocok untuk perusahaan kecil.
saluran panjang dengan partisipasi pedagang besar (grosir) dan pedagang eceran. Jika Anda memiliki volume produksi yang tinggi, maka saluran ini akan memberi Anda jumlah outlet yang cukup.

Intensitas saluran distribusi

Intensitas saluran distribusi tergantung pada produk dan volume produksi.

Ada tiga jenis intensitas distribusi:

distribusi intensif. Jika Anda memiliki produksi besar dan menawarkan produk massal, maka strategi ini cocok untuk Anda. Ini mengasumsikan jumlah outlet maksimum.
distribusi selektif. Pemilihan pedagang eceran atas dasar apapun. Cocok untuk mereka yang menawarkan produk premium dan spesifik.
Distribusi eksklusif. Pemilihan pedagang yang cermat atau distribusi produk secara independen. Jika Anda menawarkan produk eksklusif atau berteknologi tinggi, Anda harus memilih jenis ini.

Dengan mempertimbangkan unsur-unsur tersebut, kita akan mendapatkan strategi distribusi produk yang akan dimasukkan dalam strategi pemasaran perusahaan secara keseluruhan.

Strategi promosi produk

Ada dua strategi promosi utama:

Peregangan kemajuan melibatkan merangsang permintaan di pasar oleh produsen sendiri, tanpa bantuan distributor. Dalam hal ini, konsumen sendiri yang harus meminta produk Anda dari distributor. Ini dapat dilakukan dengan menggunakan alat promosi (periklanan, PR, promosi penjualan, penjualan pribadi, pemasaran langsung). Dalam hal ini, strategi promosi harus menentukan semua alat yang digunakan dan waktu penggunaannya;
promosi dorong. Dalam hal ini, Anda harus memastikan bahwa menguntungkan bagi distributor untuk menjual produk Anda dengan tepat. Anda harus “memaksa” dia untuk mempromosikan produk Anda. Ini dapat dilakukan dengan bantuan diskon kepada perwakilan penjualan.

Sepintas, memilih strategi pemasaran tampaknya merupakan proses yang sangat memakan waktu dan panjang. Namun, setelah melalui semua tahapan yang dijelaskan dalam menentukan strategi pemasaran untuk setiap tingkat piramida strategis, Anda akan memahami bahwa itu tidak begitu sulit. Biarkan kami memberi Anda contoh untuk membuktikan kata-kata kami.

Contoh strategi pemasaran

Langkah 9 Perhitungan anggaran pemasaran secara keseluruhan. Kami ulangi sekali lagi, di sini hanya akan ada angka perkiraan.

Langkah 10 Analisis strategi pemasaran.

Itu saja, strategi pemasaran kami sudah siap.

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

Jenis strategi pemasaran. Fitur strategi pemasaran di pasar jasa konstruksi. Perencanaan dalam sistem pemasaran strategis. Analisis strategi pemasaran LLC "Complex-Stroy" saat ini, Kostroma, rencana tindakan untuk pengoptimalannya.

tesis, ditambahkan 20/04/2011

Analisis membangun dan memelihara interaksi dinamis organisasi dengan lingkungan untuk memberikan keunggulan kompetitif. Karakterisasi konsep dan esensi strategi pemasaran massal, tidak terdiferensiasi dan standar.

makalah, ditambahkan 31/03/2012

Kriteria untuk menilai daya tarik segmen pasar bagi perusahaan. Dua strategi penentuan posisi alternatif. Konsep pemasaran manajemen, strategi dan efektivitas biaya pemasaran yang tidak terdiferensiasi. Diferensiasi strategi distribusi produk.

tes, ditambahkan 15/12/2009

Deskripsi aktivitas perusahaan yang diteliti. Analisis eksternal, lingkungan internal dan kondisi persaingan. Pengembangan strategi pemasaran perusahaan. Pengembangan strategi pemasaran instrumental: strategi produk, komunikasi dan distribusi.

makalah, ditambahkan 11/07/2012

Analisis dan klasifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku konsumen, faktor eksternal (eksogen) dan internal (endogen). Segmentasi pasar dalam konteks perilaku konsumen. Perencanaan bauran pemasaran, pengembangan strategi produk.

abstrak, ditambahkan 05/08/2010

Jenis strategi pemasaran. Mempelajari fitur-fitur strategi pemasaran di pasar jasa konstruksi. Perencanaan strategis dalam sistem pemasaran strategis. Pengembangan rencana aksi untuk mengoptimalkan strategi pemasaran di Promaktiv LLC.

tesis, ditambahkan 17/05/2015

Inti dari siklus hidup: munculnya ide, pengembangan produk, komersialisasi. Varietas model siklus hidup dan strategi pemasaran di tingkat perusahaan dan penentuan posisi pasar; bauran pemasaran. Analisis siklus hidup pada contoh produk perusahaan JSC "Zhivaya Voda".

pekerjaan kontrol, ditambahkan 23/01/2011

Konsep pemasaran strategis. Pilihan strategi pemasaran. Ketergantungan strategi pemasaran pada posisi, potensi dan tradisi perusahaan di pasar, kekhasan produk, kondisi pasar. Fitur modern pemasaran strategis.

pekerjaan kontrol, ditambahkan 12/09/2008