Budaya perusahaan suatu perusahaan sebagai alat untuk meningkatkan daya saingnya. Manajemen pembentukan budaya perusahaan suatu organisasi sebagai syarat untuk meningkatkan daya saingnya Budaya perusahaan suatu perusahaan sebagai syarat untuk daya saingnya

-> Manajemen pembentukan budaya perusahaan organisasi sebagai syarat untuk meningkatkan daya saingnya

Pengelolaan pembentukan budaya perusahaan suatu organisasi sebagai syarat untuk meningkatkan daya saingnya

Ijazah jurusan:
"Manajemen - Manajemen Krisis"

Judul pekerjaan:
“Pengelolaan pembentukan budaya perusahaan suatu organisasi sebagai syarat untuk meningkatkan daya saingnya”

Kutipan singkat dari teks karya (Abstrak)

pengantar

Meningkatkan budaya perusahaan, mengubahnya menjadi prinsip motivasi dan pemersatu yang kuat dapat menjadi salah satu pengungkit peningkatan efisiensi perusahaan.

Relevansi topik penelitian ini disebabkan oleh beberapa keadaan:

Pertama, hubungan pasar modern mendikte perusahaan kebutuhan untuk mengembangkan dan menerapkan sistem nilai yang disebut budaya perusahaan;

Kedua, pengembangan kompetensi dan penerapan budaya perusahaan berkontribusi pada peningkatan daya saing;

Ketiga, budaya perusahaan memungkinkan organisasi untuk mengkhianati citranya sendiri yang unik di mata pelanggan dan mitra, yang merupakan faktor yang agak penting dalam daya saing perusahaan dalam kondisi pasar modern.

Hanya di tahun-tahun terakhir budaya perusahaan mulai diakui sebagai indikator utama yang diperlukan untuk pemahaman yang benar tentang manajemen perusahaan.

Perkembangan masalah budaya perusahaan berhubungan langsung dengan perkembangan teori organisasi dan Manajemen ilmiah dalam karya F.U. Taylor, A, Fayol dan lain-lain Perkembangan teori organisasi dan munculnya teori budaya perusahaan dikaitkan dengan nama C. Perrow, P. Lawrence dan J. Lorsch. Peneliti dalam dan luar negeri seperti A.N. Zankovsky, A.S. Sukhorukov, A. Travin, E. Shein dan lain-lain Masalah daya saing berbagai mata pelajaran sosial dipelajari secara aktif oleh TV. Feoktistov, A.Yu. Yudanov dan lainnya.

Pendahuluan 3

Bab 1. Landasan teori umum analisis budaya perusahaan dari sudut pandang daya saing organisasi 6

1.1. Budaya perusahaan- konsep, esensi, struktur 6

1.2. Daya saing organisasi modern 16

1.3. Interaksi budaya perusahaan dan daya saing 24

Bab 2. Prospek arah pengembangan budaya perusahaan dalam rangka meningkatkan daya saing organisasi pada contoh pusat kebugaran 33

2.1. karakteristik umum pusat kebugaran 33

2.2. Analisis budaya perusahaan yang ada dari pusat kebugaran dan dampaknya terhadap daya saing 36

Kesimpulan 58

Referensi 61

Lampiran 64

Lampiran 1. Dinamika rangkaian produk FC "Zebra", 2007-2010. 64

Lampiran 2. Informasi Umum tentang pesaing klub kebugaran FC "Zebra" 65

Referensi

Alexseeva M.M. Merencanakan kegiatan perusahaan. M., Keuangan dan Statistik, 2000
Arseniev A.S. Landasan filosofis untuk memahami kepribadian. - L.: Akademi, 2001
Badash Kh.Z. Ekonomi Perusahaan: Buku Teks / Badash Kh.Z. - Izhevsk: Ed. IE dan U GOUVPO "UdSU", 2006
Barnard C. // Pembaca untuk Teori dan Sosiologi Organisasi. Disusun oleh V.V. Shcherbina, M.L. Fadeeva M .: GU - Sekolah Tinggi Ekonomi, Fakultas Manajemen, 2000
Borisenok A.L. Konsep budaya organisasi sebagai analog dari budaya perusahaan // Buletin ilmiah dan teknis St. Petersburg Universitas Negeri teknologi Informasi, mekanik dan optik. - 2006. - No. 24
Bowman K. Dasar-dasar manajemen strategis: trans. dari bahasa Inggris / K. Bowman. - M: Persatuan, 2007
Vesnin V.R. Manajemen strategis: Buku Teks / Vesnin V.R. - M.: MGIU, 2007
Vikhansky O. I. Manajemen strategis / O. I. Vikhansky - M .: Unity, 2005
Goncharova N.E. Budaya organisasi. Catatan kuliah. - M .: Rumah penerbitan sebelumnya, 2007
Groshev I.V., Koroleva O.V., Zaguzova T.A. Hubungan gaya kepemimpinan, proses pengambilan keputusan manajemen, iklim organisasi dan budaya organisasi dalam sistem struktur kewirausahaan // Buletin Universitas Tambov. - Seri: Humaniora. - 2007. - No. 10
E.A. Zamedlina Budaya organisasi. - L.: RIOR, 2009
Ivannikova N.N., Lurie D.A. Budaya organisasi. Kursus pendek... - M.: Oke-buku, 2009
Informasi situs: http://fitness.ru
Kolobova E.A., Pirogov V.I., Mukushev G.R., Volkova L.V. Budaya perusahaan sebagai metode manajemen. - Novosibirsk, IEOPP SO RAN, 2007
F. Manajemen Pemasaran Kotler. Kursus ekspres. - SPb.: Peter, 2004
Kotler F., Armstrong G., Saunders D., Wong V. Dasar-dasar Pemasaran. - Eropa ke-2. ed. - M .; SPb.; .: Rumah penerbitan "Williams", 2002
Maksimenko A.A. Budaya organisasi: deskripsi psikologis sistemik: Buku teks. tunjangan. - Kostroma : KSU im. N.A. Nekrasova, 2003
Pemasaran. / Ed. M. Tukang roti. - SPb.: Peter, 2002
Moskalenko L. Investasi dalam tubuh // Ahli. - 2009. - No. 33
Budaya organisasi: Buku teks. manual untuk mahasiswa yang belajar di spesialisasi "Manajemen organisasi" / I.V. Groshev, P.V. Emelyanov, V.M. Yuriev. - M.: UNITY-DANA, 2004
Perilaku Organisasi / Ed. Latfullina G.R., Gromovoy O.N. - SPb: Peter, 2007
Peters T., Waterman R. Mencari Keunggulan: Pelajaran dari Perusahaan Paling Sukses di Amerika. - M.: Williams, 2005
Romanishin L.L. Sistem proses organisasi dan manajemennya // Masalah manajemen perusahaan, 2003, No. 1
Solomanidina T.O. Budaya organisasi perusahaan. - M .: LLC "Jurnal Manajemen Personalia", 2003
Spivak V.A. Budaya perusahaan. - SPb: Peter, 2001
Starodubov V.I., Sidorov P.I., Konopleva I.A. Manajemen personalia organisasi. - M .: GEOTAR-Media, 2006
Turinova L. Budaya berbisnis: analisis budaya dari kategori "budaya organisasi" // Pertanyaan studi budaya. - 2008. - No. 10
Manajemen personalia organisasi: strategi, pemasaran, internasionalisasi. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. M.: Infra-M, 2009
Fatkhutdinov R.A. Manajemen daya saing organisasi. - M.: Market DS Corporation, 2008
Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Manajemen personalia organisasi. - M.: KnoRus, 2008
Chursin A.A. Manajemen daya saing organisasi. - M .: Informtekhnika, Kantor redaksi majalah "Teknologi pertahanan", 2006
Shakurova A.V. Tentang pertanyaan tentang hubungan antara jenis budaya organisasi dan efisiensi organisasi // Buletin Universitas Nizhny Novgorod. N.I. Lobachevsky. - 2008. - No. 4
Shane E.H. Budaya organisasi dan kepemimpinan / Per. dari bahasa Inggris ed. V.A. Spivak. - SPb: Peter, 2002
Shane E.H. Budaya organisasi dan kepemimpinan. - SPb: Peter, 2002
Yaskov E.F. Teori organisasi. - M.: Unity-Dana, 2009

BADAN PENDIDIKAN FEDERAL

Cabang Novoshakhtinsky

Institusi pendidikan negara

Pendidikan profesional yang lebih tinggi

"Universitas Negeri Rostov"

Departemen Ekonomi dan Manajemen

Disetujui oleh ______________

kepala ketua Ph.D. D., profesor

E.V. Mikhalkina

PEKERJAAN KURSUS

dengan topik: "Budaya organisasi sebagai faktor daya saing organisasi"

Kelompok siswa penuh waktu 3.3

khusus 080507

"manajemen organisasi"

Kulabukhova S.S.

Penasihat ilmiah:

Ph. n., seni. Putaran. Bashkatov R.N.

Novoshakhtinsk 2007

pengantar

1. Budaya organisasi sebagai faktor daya saing suatu organisasi

1.1 Konsep dan esensi budaya organisasi, hubungannya dengan budaya perusahaan dan citra organisasi

1.2 Struktur, fungsi dan jenis budaya organisasi

1.3 Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja organisasi

1.4 Budaya organisasi pada contoh YUKOS

Kesimpulan

Bibliografi

pengantar

Perubahan konstan dalam lingkungan eksternal, komplikasi dalam produksi dan kegiatan komersial perusahaan, peningkatan pentingnya faktor waktu, perluasan ruang perusahaan dan peningkatan volume dan kecepatan memperoleh informasi dan pengetahuan baru meningkatkan pentingnya sumber internal pertumbuhan ekonomi yang dapat memberikan peningkatan produksi. Sumber daya paling penting yang mampu menciptakan sistem produksi yang fleksibel, adaptif, dan dengan demikian efektif adalah budaya organisasi perusahaan, karena budaya inilah yang menentukan bagaimana, bagaimana, dan dengan biaya berapa hasil kegiatannya dicapai, menyebabkan perubahan dalam perbandingan antara volume produksi dan biaya yang terukur.

Relevansi pekerjaan ini disebabkan oleh fakta bahwa budaya organisasi merupakan bidang pengetahuan baru yang merupakan bagian dari rangkaian ilmu manajemen. Itu juga muncul dari bidang pengetahuan yang relatif baru - perilaku organisasi, yang mempelajari pendekatan umum, prinsip, hukum, dan pola dalam organisasi. Akibatnya, budaya organisasi adalah topik yang cukup baru dan kurang berkembang. Budaya organisasi adalah cangkang dari setiap perusahaan. Menentukan keadaan sistem sosial, di mana semua faktor produksi diubah menjadi hasil akhir, budaya organisasi perusahaan adalah alat manajemen terpenting yang mendasari konstruksi model kegiatan ekonomi apa pun. Relevansi topik yang dipilih juga dijelaskan oleh kurangnya perhatian pada budaya organisasi di pihak manajer, meremehkan tingkat pentingnya budaya organisasi dalam kegiatan perusahaan.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mempelajari konsep budaya organisasi, serta untuk mempelajari berbagai model budaya organisasi.

Untuk mencapai tujuan, tugas-tugas berikut diidentifikasi:

untuk mempelajari konsep budaya organisasi dan perusahaan, citra organisasi;

mendefinisikan struktur dan fungsi budaya organisasi

pertimbangkan jenis utama budaya organisasi;

untuk mengkarakterisasi model utama budaya organisasi dan dampaknya terhadap efisiensi perusahaan;

menggambarkan tindakan budaya organisasi dengan contoh.

Tingkat perkembangan topik ini:

satu). Stoyanova V. A "Penilaian pengaruh budaya organisasi perusahaan terhadap efisiensi kegiatan produksi"

Artikel ini dikhususkan untuk masalah budaya organisasi perusahaan dan hubungannya dengan efisiensi perusahaan. Penulis yakin bahwa hasil kegiatan setiap perusahaan harus dikaitkan dengan budaya organisasi. Studi tentang pengaruh budaya organisasi terhadap efisiensi produksi direduksi menjadi metode analisis kualitatif.

Artikel ini membahas elemen struktural budaya organisasi perusahaan. Kuesioner digunakan untuk mengukur budaya organisasi perusahaan secara kuantitatif. Artikel berisi perhitungan, grafik, tabel.

2). Emelyanov O.V. "Manajemen yang tulus"

Artikel ini menyoroti masalah bisnis modern dalam kerangka budaya organisasi: kurangnya keamanan psikologis di perusahaan karena kurangnya kepercayaan pada manajer, suasana ketidaktulusan, dan kebohongan. Penulis berfokus pada aspek-aspek berikut: budaya kebohongan di Rusia, ketidakmampuan staf untuk merasa nyaman, tentu saja, penggunaan sumber daya intelektual dan emosional yang salah.

3). Mamleeva R.R. "Perusahaan bebas. Keinginan atau kebutuhan?"

Penulis artikel mencoba memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut: Apa yang seharusnya menjadi organisasi dan strukturnya agar sesuai dengannya, prasyarat untuk kebahagiaan manusia diperlukan, apa yang seharusnya menjadi karyawan dan manajer di perusahaan "bahagia". Penulis mengacu pada elemen utama perusahaan "bahagia": struktur organisasi yang memungkinkan terciptanya suasana kreatif dan santai di dalam perusahaan; pengenalan jadwal kerja konsolidasi untuk karyawan; beberapa aturan dalam budaya organisasi. Prasyarat untuk pembentukan perusahaan yang "terkonsolidasi dan bahagia" adalah bahwa semua karyawannya memiliki prinsip dasar organisasi dan budaya organisasi yang sama.

4). Fey K. "Budaya dan efisiensi organisasi: konteks Rusia"

Artikel ini disusun berdasarkan bahan penelitian perusahaan asing yang beroperasi di Rusia. Penelitian ini bertujuan untuk mempelajari pengaruh budaya organisasi terhadap efisiensi. Sifat analisis yang beragam ini disebabkan oleh penggunaan metode penelitian sosiologis kuantitatif dan kualitatif.

5). Imambaev N.V. "Pembentukan yang benar dari" budaya organisasi "yang benar"

Artikel tersebut menceritakan tentang budaya organisasi perusahaan-perusahaan yang menempati posisi terdepan di segmen mereka, dikenal dengan merek mereka, telah membentuk tim dan klien, dan memfokuskan aktivitas mereka pada kemampuan, kebutuhan, keinginan, dan nilai pelanggan. Pertama-tama, ini adalah agen real estat besar, pusat medis dan kosmetik, butik, toko yang menjual barang-barang berkelas, agen perekrutan berfokus pada manajemen puncak dan menengah, pusat pelatihan dan sekolah bisnis, perusahaan konsultan, klub kebugaran, dealer mobil, dll.

6). Yurtaykin E.M. "Masa lalu tidak pernah mati"

Teori pembentukan budaya perusahaan. Praktek menumbuhkan budaya perusahaan.

Penulis berpendapat bahwa prinsip utama pembentukan budaya perusahaan adalah kepatuhannya terhadap semua elemen sistem manajemen. Misalnya, di banyak perusahaan industri Rusia, orientasi karyawan terhadap hubungan dan kebiasaan bekerja sepanjang hidup mereka di satu perusahaan telah memungkinkan. perusahaan akan bertahan di tahun-tahun yang sulit dan mempertahankan mayoritas spesialisnya. Namun, apa yang berperan positif di masa lalu tidak sesuai dengan situasi saat ini dan menghambat perkembangan perusahaan saat ini. Ini berarti bahwa perubahan diperlukan. Dalam praktiknya, prinsip ini berarti bahwa ketika mengembangkan atau menerapkan perubahan dalam strategi, struktur, dan elemen lain dari sistem manajemen, manajer harus menilai tingkat kelayakannya dalam budaya yang ada dan, jika perlu, mengambil langkah untuk mengubahnya. Harus diingat bahwa budaya secara inheren lebih lembam daripada elemen lain dari sistem manajemen. Oleh karena itu, tindakan yang bertujuan untuk mengubahnya harus mendahului semua transformasi lainnya, dengan mempertimbangkan fakta bahwa hasilnya tidak akan segera terlihat.

7). Melnik I.K. "Subkultur dalam organisasi"

Penulis percaya bahwa meskipun konsep subkultur jauh lebih sedikit diketahui oleh manajer daripada konsep budaya organisasi, sulit untuk menemukan perusahaan yang budaya perusahaannya akan monolitik. Faktanya, sebagian besar manajer dalam praktik manajemen sehari-hari mereka justru dihadapkan pada subkultur - satu atau beberapa variasi budaya dominan organisasi. Perhatian pada subkultur memungkinkan Anda untuk memahami dengan benar berbagai kontradiksi yang dapat menghambat berfungsinya organisasi. Pada saat yang sama, subkultur tidak serta merta menjadi penghambat kegiatan organisasi: jika organisasi tidak menekan perbedaan budaya yang ada di dalamnya, maka mereka dapat mewakili sumber daya untuk pengembangannya.

delapan). Shane E. "Budaya dan Kepemimpinan Organisasi"

Buku ilmuwan terkenal, pendiri arahan ilmiah "Psikologi Organisasi", penulis banyak buku terlaris Edgar Shein adalah deskripsi sistematis budaya organisasi di dunia yang berubah dan tempat pemimpin dalam penciptaan dan pengelolaan budaya. Ini menawarkan konsep budaya organisasi yang jelas dan berbeda, mengungkapkan strukturnya, mengevaluasi peran dalam keberhasilan dan kegagalan organisasi, memberikan metode untuk membangun, memperkenalkan dan mengembangkan budaya. Fitur dari edisi ketiga adalah orientasi praktis dan studi mendalam tentang metode analisis, penguraian, dan perubahan budaya organisasi. Akhirnya, penulis menyebut dengan nama mereka perusahaan yang menjadi basis penelitian untuk analisis. Publikasi ini ditujukan untuk kepala perusahaan, manajer, mahasiswa MBA. Direkomendasikan oleh Dewan Ahli Kementerian Pendidikan Federasi Rusia untuk program Magister Administrasi Bisnis sebagai buku teks untuk siswa yang terdaftar dalam program Magister Administrasi Bisnis.

Objek penelitiannya adalah aktivitas manajemen suatu organisasi, suatu dampak terarah yang sistematis pada suatu objek (organisasi) untuk menjamin terpeliharanya stabilitasnya dalam lingkungan yang kompetitif.

Subyek penelitian ini adalah budaya organisasi dan pengaruhnya terhadap fungsi efektif suatu perusahaan.

Basis empiris penelitian ini bersifat pendahuluan - teoritis. Bagian praktisnya adalah contoh konvensional dari budaya organisasi YUKOS yang dipinjam dari Internet.

Struktur pekerjaan kursus:

Bagian pengantar

Bagian utama:

Bab 1: Budaya organisasi sebagai faktor daya saing organisasi

Kesimpulan

1. Budaya organisasi sebagai faktor daya saing suatu organisasi

1.1 Konsep dan esensi budaya organisasi, hubungannya dengan budaya perusahaan dan citra organisasi

Selama beberapa tahun terakhir, masalah budaya semakin menarik perhatian para ahli teori dan peneliti. Memang, kita hidup di masa ketika ribuan orang tahu apa yang menjadi ciri lingkungan budaya dalam suatu organisasi dan suka berspekulasi tentangnya.

Mengingat organisasi sebagai komunitas dengan pemahaman yang seragam tentang tujuan, makna dan tempat, nilai dan perilaku, memunculkan konsep budaya perusahaan.

Dalam banyak sumber yang ditujukan untuk pertimbangan topik ini, dua konsep biasanya digunakan: budaya perusahaan dan organisasi. Selain itu, beberapa istilah ini diberikan arti yang sama sekali berbeda, yang lain - hampir identik. Sebelum mempertimbangkan konsep-konsep ini, Anda harus mengklarifikasi apa sebenarnya yang dimaksud dengan masing-masing konsep tersebut.

Budaya organisasi masih kurang dipahami. Dalam literatur modern, kami menemukan beberapa definisi konsep budaya organisasi dan budaya perusahaan. Seperti banyak konsep disiplin organisasi dan manajemen lainnya, konsep budaya organisasi atau perusahaan tidak memiliki interpretasi tunggal yang "benar". Masing-masing penulis berusaha untuk memberikan definisi mereka sendiri tentang konsep ini. Ada interpretasi yang sangat sempit dan sangat luas tentang apa yang membentuk budaya organisasi. Saat ini, ada banyak publikasi di mana masalah budaya perusahaan dijelaskan dalam satu atau lain cara, tetapi sejauh ini tidak ada karya di mana metode yang cukup andal untuk mendiagnosis budaya perusahaan akan dikembangkan secara khusus dan hasil pengujian empiris mereka. digeneralisasi. Hal ini terutama disebabkan oleh kurangnya pengembangan konseptual dari fenomena budaya perusahaan.

Setiap organisasi memiliki sejarahnya sendiri, yang memengaruhi cara hidupnya, tradisi, norma, dan aturan interaksinya. Begitu terbentuk, budaya seperti itu sangat memengaruhi orang-orang dalam organisasi dan organisasi secara keseluruhan. Paling sering, budaya organisasi ditujukan untuk mengelola organisasi tertentu, dan pengaruhnya dapat menghambat pengembangan, perluasan perusahaan. Misalnya, hubungan yang ada antara pendiri dan karyawan tidak memungkinkan untuk membangun sistem manajemen yang efektif. Sampai batas tertentu, ini adalah citra dunia, dibangun berdasarkan prinsip-prinsip dasar, diterima tanpa syarat oleh semua karyawan.

Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi terpenting yang dianut oleh anggota organisasi dan dinyatakan dalam nilai-nilai organisasi yang dideklarasikan yang membimbing orang dalam perilaku dan tindakan mereka. Orientasi nilai ini ditransmisikan kepada anggota organisasi melalui sarana simbolik dari lingkungan spiritual dan material organisasi.

Juga, budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai seperangkat norma, aturan, dan standar yang progresif secara sosial, yang diadopsi dan didukung di bidang hubungan organisasi. Ingat itu hubungan organisasi- Ini adalah interaksi, oposisi atau sikap netral dari elemen organisasi di dalam atau di luarnya.

Ciri-ciri budaya organisasi meliputi:

Otonomi individu - tingkat tanggung jawab, kemandirian dan kemampuan untuk mengekspresikan inisiatif dalam organisasi;

Struktur - interaksi badan dan orang, aturan saat ini, kepemimpinan dan kontrol langsung;

Arah - tingkat pembentukan tujuan dan prospek organisasi;

Integrasi - sejauh mana bagian (entitas) dalam suatu organisasi didukung untuk melaksanakan kegiatan terkoordinasi;

Dukungan manajemen - sejauh mana manajer memberikan hubungan komunikasi yang jelas, bantuan dan dukungan kepada bawahan mereka;

Dukungan - tingkat bantuan yang diberikan oleh manajer kepada bawahannya;

Insentif - tingkat ketergantungan remunerasi pada hasil kerja;

Identifikasi - tingkat identifikasi karyawan dengan organisasi secara keseluruhan;

Manajemen konflik - tingkat resolusi konflik;

Manajemen risiko adalah sejauh mana karyawan didorong untuk berinovasi dan mengambil risiko.

Budaya perusahaan hidup dalam simbolisme tunggal, di mana orientasi nilai, aturan perilaku yang tidak diucapkan, gagasan tentang cara interaksi yang diterima dan tidak dapat diterima, yang mendasari konstruksi interaksi di dalam dan di luar organisasi, ditransmisikan.

Definisi berikut dapat diberikan: budaya perusahaan adalah nilai, sikap, dan norma perilaku khusus untuk organisasi tertentu. Budaya perusahaan mendefinisikan pendekatan khas untuk pemecahan masalah untuk organisasi tertentu.

Dasar dari budaya perusahaan dan organisasi adalah ide-ide, pandangan, nilai-nilai fundamental yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi. Mereka bisa sangat berbeda, termasuk tergantung pada apa yang ada di hati: kepentingan organisasi secara keseluruhan atau kepentingan anggotanya secara individu. Ini adalah inti yang mendefinisikan segala sesuatu yang lain. Gaya perilaku dan komunikasi mengikuti dari nilai-nilai. Atribut eksternal tanpa mereka tidak memiliki nilai independen.

Budaya perusahaan tidak hanya citra perusahaan, tetapi juga alat yang efektif untuk pengembangan bisnis strategis. Pembentukannya selalu dikaitkan dengan inovasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan bisnis dan, oleh karena itu, meningkatkan daya saing.

Pada bulan Desember 2004, Asosiasi Manajer melakukan studi yang bertujuan untuk mengidentifikasi bidang-bidang prioritas pengembangan profesi manajerial pada tahun 2004. Hasilnya menunjukkan bahwa salah satu posisi paling penting ditempati oleh topik budaya perusahaan dalam kerangka manajemen sumber daya manusia yang strategis.

Namun, prioritas sebenarnya hari ini, sayangnya, terlihat agak berbeda. Terlepas dari pengakuan pentingnya, budaya perusahaan paling sering dianggap sebagai sarana pembentukan gambar eksternal organisasi, daripada meningkatkan efisiensi proses bisnis dan pengembangan perusahaan.

Dalam pengertian "klasik", budaya perusahaan dipandang sebagai alat untuk pengembangan strategis perusahaan melalui stimulasi inovasi dan manajemen perubahan. Budaya perusahaan ada di perusahaan mana pun - dari saat organisasi didirikan hingga akhir - terlepas dari apakah layanan khusus dibuat untuk bekerja dengannya atau tidak. Manajemen budaya perusahaan yang baik memiliki dampak paling positif terhadap bisnis perusahaan.

Sangat mudah untuk melihat hubungan erat antara budaya organisasi dan budaya perusahaan. Yang pertama tidak mungkin tanpa yang kedua. Budaya perusahaan perusahaan dirancang untuk memastikan perilaku adaptif organisasi di lingkungan eksternal. Ini membantu perusahaan untuk bertahan, memenangkan persaingan, menaklukkan pasar baru dan berkembang dengan sukses. Tetapi pada saat yang sama, dasarnya adalah konsolidasi internal, interaksi dan koordinasi timbal balik, berdasarkan pembagian kerja yang jelas, tanggung jawab dan koordinasi kepentingan. Budaya perusahaan suatu perusahaan ditentukan oleh rumus: nilai-nilai bersama - hubungan dan kerja sama yang saling menguntungkan - perilaku organisasi yang cermat. Sama seperti budaya umumnya didasarkan pada nilai-nilai yang diakui secara umum dan norma-norma (aturan) perilaku yang diterima secara umum, demikian pula budaya perusahaan di suatu perusahaan dibentuk atas dasar nilai-nilai yang diakui dan norma-norma perilaku yang diterima dalam tim khusus ini dan organisasi ini. .

Budaya organisasi dipahami sebagai sistem nilai, simbol, keyakinan, pola perilaku yang dimiliki bersama secara kolektif, yang telah teruji oleh waktu.

Budaya memberikan keseragaman pada tindakan bersama orang-orang, membentuk psikologi umum untuk semua.

Meringkas apa yang telah dikatakan, mari kita berikan definisi yang lebih umum tentang budaya organisasi. Budaya organisasi adalah sistem aturan dan norma formal dan informal yang progresif secara sosial dan norma-norma kegiatan, kebiasaan dan tradisi, kepentingan individu dan kelompok, karakteristik perilaku personel dari struktur organisasi tertentu, gaya kepemimpinan, indikator kepuasan karyawan dengan kondisi kerja, tingkat kerjasama timbal balik dan kompatibilitas karyawan satu sama lain dan dengan organisasi, prospek pengembangan.

Budaya organisasi memegang peranan yang sangat penting dalam kehidupan suatu perusahaan. Oleh karena itu, hal tersebut harus menjadi subjek perhatian yang paling dekat dari pimpinan. Manajemen tidak hanya dituntut untuk menyesuaikan diri dengan budaya organisasi, ia sangat bergantung padanya, tetapi pada gilirannya harus mempengaruhi pembentukan dan pengembangan budaya organisasi itu sendiri. Manajer dituntut untuk mampu menganalisis praktik budaya perusahaan, untuk mempengaruhi pembentukannya dan perubahan ke arah yang lebih baik.

Salah satu bentuk perwujudan budaya suatu organisasi adalah citranya, yaitu reputasi, nama baik, citra yang terbentuk di antara klien, mitra, publik di bawah pengaruh hasil kegiatan, keberhasilan atau kegagalan organisasi. Tujuan menciptakan citra bukanlah untuk mendapatkan pengakuan bagi organisasi, tetapi untuk memastikan sikap positif terhadapnya. Hal ini didasarkan pada keandalan, kesopanan, fleksibilitas, budaya dan tanggung jawab sosial. Gambar itu dinamis dan dapat berubah di bawah pengaruh keadaan, informasi baru. Itu diciptakan oleh upaya yang disengaja dan tergantung pada setiap karyawan.

Saat ini, citra tampaknya menjadi salah satu karakteristik terpenting dari sebuah organisasi, faktor kepercayaan di dalamnya dan produknya, dan oleh karena itu, merupakan syarat untuk kemakmurannya.

Humas memegang peranan penting dalam pembentukan citra – kiprah humas. Dalam kerangkanya, penelitian opini publik, analisis data statistik, studi dokumen dan publikasi, kontak dengan wartawan, persiapan catatan analitis, bahan informasi, menginformasikan publik pada konferensi pers, peningkatan hubungan dengan konsumen, periklanan, dampak informasi dari juta otoritas dan administrasi.

Dasar dari gambar tersebut adalah: gaya bisnis internal dan eksternal yang ada dan hubungan interpersonal personel dan atribut resmi - nama organisasi, lambang, merek dagang.

Nama organisasi dapat berupa nominal, subjek atau disusun. Pilihan nama organisasi tentu saja merupakan masalah selera pemiliknya, tetapi teori dan praktik manajemen telah mengembangkan prinsip-prinsip tertentu di bidang ini yang disarankan untuk dipertimbangkan.

Prinsip pertama adalah bahwa nama harus sesingkat, indah, asli mungkin, tetapi tidak mengandung klaim yang berlebihan (misalnya, berasal dari kata kekuasaan, kerajaan, dll), yang seringkali hari ini hanya dapat menyebabkan senyum atau ketidakpercayaan. Selain itu, tidak boleh dikaitkan dengan kata-kata yang memiliki makna negatif atau merendahkan, baik secara langsung, maupun pada saat penggantian atau permutasi huruf.

Prinsip kedua mengandaikan sikap hati-hati terhadap berbagai macam singkatan dan singkatan. Semakin tidak dikenal suatu organisasi, semakin kecil kemungkinannya untuk membuat akronim yang berhasil berdasarkan nama lengkapnya.

Prinsip ketiga organisasi penamaan mensyaratkan, di satu sisi, menghindari penggunaan kata-kata asing yang tidak perlu, terutama jika bahasa ibu mereka memiliki korespondensi penuh. Di sisi lain, perlu juga sangat berhati-hati dengan nama-nama perusahaan Rusia yang terlibat dalam kegiatan ekonomi asing yang ekstensif. Mereka harus direproduksi dengan baik menggunakan huruf Latin atau lainnya dan tidak boleh menyebabkan asosiasi negatif di antara mitra asing. Logo perusahaan mencakup lambang dan skema warna. Lambang, serta nama, membutuhkan rasa dan rasa proporsi; mereka harus up-to-date dan juga mencerminkan, setidaknya secara umum, apa yang dilakukan perusahaan.

Saat menggunakan warna untuk penggunaan "domestik", cukup untuk melanjutkan hanya dari prinsip estetika, dan ketika pergi ke luar negeri, perlu mempertimbangkan tradisi nasional masing-masing negara dan masyarakat.

1.2 Struktur, fungsi dan jenis budaya organisasi

Saat ini telah menjadi tradisi untuk membedakan tiga tingkat budaya organisasi:

1) tingkat permukaan (simbolis) adalah segala sesuatu yang dapat dilihat dan disentuh seseorang: simbol organisasi, logo, kalender perusahaan, bendera perusahaan, lagu kebangsaan, arsitektur khusus bangunan, dll. Juga, tingkat simbolis mencakup mitos, legenda, dan cerita yang terkait dengan pendirian perusahaan, aktivitas para pemimpinnya, dan karyawan luar biasa. Legenda dan cerita seperti itu biasanya ditransmisikan secara lisan. Pada tingkat ini, hal-hal dan fenomena mudah dideteksi, tetapi tidak selalu dapat diuraikan dan ditafsirkan dalam kerangka budaya perusahaan.

2) tingkat bawah permukaan - menyatukan nilai-nilai dan norma-norma yang sengaja dicatat dalam dokumen organisasi dan dirancang untuk menjadi pedoman dalam kegiatan sehari-hari para anggota organisasi. Contoh khas dari nilai ini adalah sikap "pelanggan selalu benar", yang bertentangan dengan sikap keunggulan pabrikan selama periode Soviet. Secara khusus, kelangsungan nilai lama keunggulan produsen masih menentang operasi yang efisien dari banyak organisasi dan sektor ekonomi. Pada level ini, nilai dan keyakinan yang dianut bersama oleh anggota organisasi diperiksa sesuai dengan bagaimana nilai-nilai tersebut direfleksikan dalam simbol dan bahasa. Persepsi tentang nilai dan keyakinan itu disadari dan bergantung pada kehendak masyarakat. Peneliti sering membatasi diri pada tingkat ini, karena tingkat berikutnya menghadirkan kesulitan yang hampir tidak dapat diatasi.

3) tingkat dasar (dalam) - asumsi dasar yang muncul di antara anggota organisasi berdasarkan pola pribadi, didukung atau diubah oleh pengalaman sukses tindakan bersama dan dalam banyak kasus tidak disadari, beberapa "udara" budaya organisasi, yang tidak berbau dan hambar, yang dihirup semua orang, tetapi biasanya mereka tidak menyadarinya. Asumsi dasar ini sulit untuk dipahami, bahkan untuk anggota organisasi itu sendiri, tanpa fokus khusus pada masalah ini. Asumsi yang tersembunyi dan diterima ini memandu perilaku orang dengan membantu mereka memahami atribut yang menjadi ciri budaya organisasi.

Beberapa peneliti menawarkan struktur budaya organisasi yang lebih rinci, dengan menyoroti komponen-komponen berikut:

Pandangan dunia - gagasan tentang dunia sekitar, sifat manusia dan masyarakat, membimbing perilaku anggota organisasi dan menentukan sifat hubungan mereka dengan karyawan lain, pelanggan, pesaing, dll. Pandangan dunia berkaitan erat dengan karakteristik sosialisasi individu, budaya etnis, dan keyakinan agamanya. Perbedaan yang signifikan dalam pandangan karyawan sangat memperumit kerja sama mereka. Dalam hal ini, ada dasar untuk kontradiksi dan konflik intra-organisasi yang signifikan. Pada saat yang sama, sangat penting untuk memahami bahwa sangat sulit untuk mengubah pandangan dunia orang secara radikal, dan upaya yang signifikan diperlukan untuk mencapai beberapa pemahaman dan penerimaan posisi orang-orang dengan pandangan dunia yang berbeda. Pandangan dunia individu sulit diungkapkan dalam rumusan verbal yang jelas, dan tidak semua orang mampu menjelaskan prinsip-prinsip dasar yang mendasari perilakunya. Dan untuk memahami pandangan dunia seseorang terkadang dibutuhkan banyak usaha dan waktu untuk membantu seseorang menjelaskan koordinat dasar visinya tentang dunia.

Nilai-nilai organisasi, mis. objek dan fenomena kehidupan organisasi, esensial, signifikan bagi kehidupan spiritual pekerja. Nilai bertindak sebagai penghubung antara budaya organisasi dan dunia spiritual individu, antara makhluk korporat dan individu. Nilai-nilai pribadi tercermin dalam kesadaran dalam bentuk orientasi nilai, yang juga mencakup berbagai nilai sosial yang diakui oleh seseorang, tetapi tidak selalu diterima olehnya sebagai tujuan dan prinsipnya sendiri. Oleh karena itu, mungkin saja refleksi yang tidak lengkap dan tidak memadai dari nilai-nilai pribadi dalam kesadaran, dan orientasi dalam hal kesadaran terhadap nilai-nilai yang bukan merupakan motif perilaku yang sebenarnya. Nilai-nilai dapat dipertahankan bahkan jika perubahan personel yang signifikan telah terjadi dalam organisasi. Pada saat yang sama, perubahan nilai tertentu dapat dilakukan, yang akan mempengaruhi perilaku anggota organisasi. Nilai-nilai organisasi terkait erat dengan mitologi organisasi, yang diekspresikan dalam sistem cerita, mitos, dan bahkan anekdot yang mengandung beberapa karakteristik terhormat dari anggota organisasi, yang membedakannya dari banyak orang lain.

Gaya perilaku yang menjadi ciri karyawan dari organisasi tertentu. Ini juga mencakup ritual dan upacara tertentu, bahasa yang digunakan dalam komunikasi, serta simbol-simbol yang memiliki arti khusus bagi anggota organisasi. Elemen penting dapat berupa karakter yang memiliki karakteristik yang sangat berharga bagi budaya tertentu dan menjadi panutan bagi perilaku karyawan. Perilaku karyawan berhasil dikoreksi dengan berbagai pelatihan dan tindakan pengendalian, tetapi hanya jika pola perilaku baru tidak bertentangan dengan komponen budaya organisasi yang dijelaskan di atas.

Norma adalah seperangkat persyaratan formal dan informal yang diberlakukan oleh organisasi dalam kaitannya dengan karyawannya. Mereka dapat bersifat universal dan privat, imperatif dan indikatif, dan ditujukan untuk memelihara dan mengembangkan struktur dan fungsi organisasi. Aturan tersebut mencakup apa yang disebut aturan main, yang harus dikuasai oleh seorang pemula dalam proses menjadi anggota organisasi.

Iklim psikologis dalam organisasi yang dihadapi seseorang ketika berinteraksi dengan karyawannya. Iklim psikologis adalah suasana spiritual yang berlaku dan relatif stabil yang menentukan hubungan anggota tim satu sama lain dan untuk bekerja.

Tak satu pun dari komponen ini secara terpisah dapat diidentifikasi dengan budaya organisasi. Namun, secara bersama-sama, mereka dapat memberikan gambaran yang cukup lengkap tentang budaya organisasi. Banyak komponen budaya yang sulit dideteksi oleh orang luar. Anda dapat menghabiskan beberapa minggu di sebuah organisasi, tetapi masih belum memahami ketentuan dasar budaya yang mengatur tindakan orang. Setiap karyawan, yang datang ke organisasi, melewati prosedur sosialisasi organisasi tertentu, di mana dia, dari bulan ke bulan, memahami semua nuansa terkecil yang bersama-sama membentuk budaya organisasi.

Ada banyak pendekatan untuk menganalisis isi budaya organisasi tertentu. F. Harris dan R. Moran mengusulkan untuk mengidentifikasi sepuluh karakteristik bermakna yang melekat dalam setiap budaya organisasi:

Kesadaran akan diri sendiri dan tempat seseorang dalam organisasi (dalam beberapa budaya, pengendalian dan penyembunyian oleh karyawan dari suasana hati dan masalah internal mereka dihargai, di lain, keterbukaan, dukungan emosional dan manifestasi eksternal dari pengalaman mereka didorong; dalam beberapa kasus, kreativitas dimanifestasikan melalui kerja sama, dan pada orang lain - melalui individualisme);

Sistem komunikasi dan bahasa komunikasi (penggunaan komunikasi lisan, tertulis, non-verbal, "hukum telepon" dan keterbukaan komunikasi bervariasi dari organisasi ke organisasi; jargon profesional, singkatan, bahasa isyarat khusus untuk organisasi dari berbagai sektoral, fungsional dan afiliasi teritorial organisasi);

Penampilan, pakaian, dan penampilan diri di tempat kerja (berbagai seragam, gaya bisnis, norma penggunaan kosmetik, parfum, deodoran, dll.), menunjukkan keberadaan berbagai mikrokultur;

Kebiasaan dan tradisi yang terkait dengan penerimaan dan pemilihan makanan: bagaimana makanan karyawan diatur dalam organisasi, termasuk ada tidaknya kantin dan kantin; partisipasi organisasi dalam membayar biaya makanan; frekuensi dan durasi makan; makan bersama atau terpisah untuk karyawan dengan status organisasi yang berbeda, dll.;

Kesadaran akan waktu, sikap terhadapnya dan penggunaannya: persepsi waktu sebagai sumber daya terpenting atau pemborosan waktu, kepatuhan atau pelanggaran terus-menerus terhadap parameter waktu kegiatan organisasi;

Hubungan antara orang-orang: pengaruh pada hubungan interpersonal karakteristik seperti usia, jenis kelamin, kebangsaan, status, jumlah kekuasaan, pendidikan, pengalaman, pengetahuan. Kepatuhan dengan etiket formal atau persyaratan protokol; tingkat formalisasi hubungan, dukungan yang diterima, bentuk-bentuk penyelesaian konflik yang diterima;

Nilai dan norma pertama adalah kumpulan gagasan tentang apa yang baik dan apa yang buruk; yang terakhir adalah seperangkat asumsi dan harapan tentang jenis perilaku tertentu;

Pandangan dunia: iman atau tidak percaya pada keadilan, kesuksesan, kekuatan diri, kepemimpinan; sikap saling membantu, perilaku etis atau tidak layak, keyakinan akan hukuman kejahatan dan kemenangan kebaikan, dll.;

Pengembangan dan realisasi diri karyawan: kinerja kerja yang tidak dipikirkan atau disadari; ketergantungan pada kecerdasan atau kekuatan; sirkulasi informasi yang bebas atau terbatas dalam organisasi; pengakuan atau penolakan rasionalitas kesadaran dan perilaku orang; lingkungan kreatif atau rutinitas yang sulit; pengakuan akan keterbatasan seseorang atau penekanan pada potensinya untuk berkembang;

Etika dan motivasi kerja: memperlakukan pekerjaan sebagai nilai atau kewajiban; tanggung jawab atau ketidakpedulian terhadap hasil pekerjaannya; sikap terhadap tempat kerja Anda. Karakteristik kualitatif aktivitas tenaga kerja; layak dan kebiasaan buruk sedang bekerja; hubungan yang adil antara kontribusi karyawan dan balas jasanya; merencanakan karir profesional seorang karyawan dalam organisasi.

Karakteristik budaya organisasi ini secara agregat mencerminkan dan memberi makna pada konsep budaya organisasi. Isi budaya perusahaan tidak ditentukan oleh jumlah harapan sederhana dan keadaan nyata untuk setiap karakteristik, tetapi oleh bagaimana mereka terkait satu sama lain dan bagaimana mereka membentuk profil budaya tertentu. Ciri khas dari suatu budaya tertentu adalah prioritas dari ciri-ciri dasar yang membentuknya, yang menunjukkan prinsip mana yang harus berlaku jika terjadi konflik di antara komponen-komponennya yang berbeda. Dalam konteks ini, seseorang tidak dapat berbicara tentang budaya organisasi sebagai fenomena yang homogen. Dalam organisasi mana pun, ada banyak subkultur yang berpotensi. Faktanya, salah satu dari subkultur ini dapat menjadi dominan, mis. budaya organisasi itu sendiri, jika secara sengaja didukung dan digunakan oleh kekuatan organisasi sebagai alat untuk mengkonsolidasikan tujuan individu menuju tujuan organisasi bersama.

Dalam kaitannya dengan organisasi, budaya memiliki beberapa fungsi penting.

Fungsi keamanan adalah untuk menciptakan penghalang dari pengaruh eksternal yang tidak diinginkan. Hal ini dilaksanakan melalui berbagai larangan, norma-norma yang membatasi. Orang dan organisasi yang berpegang teguh pada mereka dapat mempertahankan reputasi mereka dalam kondisi yang paling sulit.

Fungsi mengintegrasikan (menyatukan) budaya ditemukan dalam pembentukan rasa persatuan, milik suatu organisasi, dan kebanggaan pada orang-orang. Dalam organisasi dengan budaya tingkat tinggi, banyak yang berusaha keras untuk mulai bekerja, yang membuatnya lebih mudah untuk menyelesaikan masalah personel.

Fungsi pengaturan memelihara aturan dan norma perilaku yang diperlukan untuk anggota organisasi, hubungan mereka, kontak dengan dunia luar... Ini menjamin stabilitasnya dan mengurangi kemungkinan konflik yang tidak diinginkan.

Fungsi adaptif memudahkan orang untuk beradaptasi satu sama lain dan dengan organisasi. Orang-orang yang mematuhi norma perilaku yang sama, berpartisipasi dalam ritual yang sama, yang telah melalui ritual, lebih mudah untuk memahami satu sama lain dan beradaptasi dengan persyaratan organisasi.

Fungsi orientasi budaya mengarahkan kegiatan organisasi dan pesertanya ke arah yang diperlukan, dan fungsi motivasi menciptakan kondisi yang diperlukan untuk ini. Diketahui, misalnya, bahwa tujuan besar terbangun dalam aktivitas orang, berjuang untuk pencapaian, realisasinya.

Juga, budaya dicirikan oleh fungsi pembentukan citra suatu organisasi, yaitu citranya di mata orang lain.

Budaya membantu mengelola orang Permintaan yang sopan dari seorang pemimpin akan lebih cepat dan lebih mudah dipenuhi daripada perintah yang kasar. Perusahaan dengan tingkat budaya industri yang tinggi biasanya menghasilkan keuntungan yang besar. Jelas bahwa setiap orang akan membeli, pertama-tama, barang yang elegan dan dibuat dengan baik dalam kemasan yang indah atau menggunakan layanan orang-orang yang mengelilinginya dengan sopan dan perhatian.

Di Rusia, seperti yang dicatat oleh para peneliti, hubungan antara profitabilitas perusahaan dan budaya belum menjadi sejelas di Barat. Ini mengarah pada egoisme bisnis mayoritas pemimpin dan pengusaha Rusia, ketidakpedulian terhadap kepentingan konsumen, keinginan, pertama-tama, untuk pengayaan pribadi dan, pada akhirnya, merugikan masyarakat.

Hari ini di negara kita, sayangnya, budaya organisasi hanya meminjam bentuk eksternal dari Barat: periklanan (biasanya tingkat rendah), dekorasi kantor, jabatan baru (berbagai jenis manajer, bukan pemimpin, dll.), sedangkan gaya manajemen dan komunikasi bisnis tetap sama seperti pada sistem perintah administratif

Menurut tempat organisasi dan tingkat pengaruhnya, beberapa jenis budaya dibedakan.

Budaya yang tak terbantahkan dicirikan oleh sejumlah kecil nilai dan norma inti, tetapi persyaratan untuk orientasi ke arah itu ketat. Budaya seperti itu, yang tidak memungkinkan pengaruh spontan baik dari luar maupun dari dalam, bersifat tertutup (sifat tertutup budaya adalah keengganan untuk melihat kekurangan, mencuci linen kotor di depan umum, keinginan untuk menjaga persatuan yang mencolok). Budaya tertutup menguasai staf dan menjadi momen motivasi yang menentukan. Namun nilai dan norma itu sendiri, jika perlu, sengaja disesuaikan.

Budaya yang lemah praktis tidak mengandung nilai dan norma perusahaan. Setiap elemen organisasi memiliki elemennya sendiri, dan, terlebih lagi, sering kali bertentangan dengan elemen lainnya. Norma dan nilai budaya yang lemah mudah menerima pengaruh internal dan eksternal dan berubah di bawah pengaruhnya. Budaya seperti itu memecah belah peserta dalam organisasi, menentang mereka satu sama lain, memperumit proses manajemen dan pada akhirnya mengarah pada pelemahannya.

Budaya yang kuat terbuka terhadap pengaruh baik dari dalam maupun dari luar. Keterbukaan menyiratkan transparansi dan dialog antara semua peserta, organisasi dan pihak luar. Dia secara aktif mengasimilasi semua yang terbaik, dari mana pun asalnya, dan sebagai hasilnya, itu hanya menjadi lebih kuat.

Harus diingat bahwa budaya yang kuat, seperti budaya yang lemah, bisa efektif di satu sisi dan tidak efektif di sisi lain.

Tipologi budaya manajerial yang paling terkenal diberikan oleh S. Khondi. Dia menugaskan masing-masing jenis nama dewa Olimpiade yang sesuai.

Budaya kekuasaan, atau Zeus. Poin esensialnya adalah kekuatan pribadi, yang sumbernya adalah kepemilikan sumber daya. Organisasi dengan budaya seperti itu terstruktur secara kaku, tingkat tinggi sentralisasi manajemen, sedikit aturan dan prosedur menekan inisiatif pekerja, melakukan kontrol ketat atas segala sesuatu. Keberhasilan di sini ditentukan sebelumnya oleh kualifikasi manajer dan identifikasi masalah yang tepat waktu, yang memungkinkan Anda membuat dan mengimplementasikan keputusan dengan cepat. Budaya ini khas untuk struktur komersial muda.

Budaya peran, atau budaya Apollo. Ini adalah budaya birokrasi yang didasarkan pada sistem aturan dan peraturan. Hal ini ditandai dengan pembagian peran, hak, tugas dan tanggung jawab yang jelas antara karyawan manajemen. Tidak fleksibel dan menyulitkan untuk berinovasi, sehingga tidak efektif dalam menghadapi perubahan. Sumber kekuasaan di sini adalah posisi, bukan kualitas pribadi pemimpin. Budaya manajemen ini melekat pada perusahaan besar dan instansi pemerintah.

Budaya tugas, atau Athena. Budaya ini disesuaikan untuk menangani kondisi ekstrim dan situasi yang selalu berubah, sehingga fokusnya adalah pada penyelesaian masalah yang cepat. Hal ini didasarkan pada kolaborasi, pengembangan kolektif ide dan nilai-nilai bersama. Kekuasaan bertumpu pada pengetahuan, kompetensi, profesionalisme, dan kepemilikan informasi. Ini adalah jenis budaya manajemen transisi yang dapat tumbuh menjadi salah satu dari yang sebelumnya. Ini khas untuk organisasi desain dan ventura.

Budaya kepribadian, atau Dionysus. Ini terkait dengan awal yang emosional dan didasarkan pada nilai-nilai kreatif, menyatukan orang bukan untuk menyelesaikan tugas resmi, tetapi untuk mencapai tujuan individu. Keputusan dibuat di sini atas dasar persetujuan, sehingga kekuasaan bersifat koordinasi.

Para ahli percaya bahwa, sebagai suatu peraturan, pada tahap awal berdirinya suatu organisasi, budaya kekuasaan berlaku dalam manajemennya; tahap pertumbuhan ditandai dengan budaya bermain peran; tahap perkembangan yang stabil - budaya tugas atau budaya individu; dalam krisis, budaya kekuasaan lebih disukai.

Antara lain, budaya dan subkultur dominan dapat dibedakan dalam organisasi.

Budaya dominan mengekspresikan nilai-nilai dasar (sentral) yang diterima oleh mayoritas anggota organisasi. Ini adalah pendekatan makro terhadap budaya yang mengekspresikan karakteristik khas dari suatu organisasi.

Subkultur dikembangkan dalam organisasi besar dan mencerminkan masalah umum, situasi yang dihadapi karyawan, atau pengalaman dalam memecahkannya. Mereka berkembang secara geografis atau dalam divisi yang terpisah, secara vertikal atau horizontal. Ketika satu departemen produksi konglomerat memiliki budaya unik yang berbeda dari departemen lain dalam organisasi, maka ada subkultur vertikal. Ketika departemen spesialis fungsional tertentu (seperti akuntansi atau perdagangan) memiliki seperangkat konsep yang diterima secara umum, subkultur horizontal terbentuk. Setiap kelompok dalam organisasi dapat membuat subkultur, namun sebagian besar subkultur ditentukan oleh departemen (terpisah) diagram struktur atau pemisahan geografis. Ini akan mencakup nilai-nilai inti dari budaya dominan ditambah nilai-nilai tambahan yang unik untuk anggota departemen itu.

Jelas bahwa subkultur yang berbeda akan saling mempengaruhi dan budaya perusahaan secara keseluruhan, mengkondisikan kekhasannya.

Organisasi yang sukses memiliki budaya mereka sendiri yang mengarahkan mereka untuk mencapai hasil yang positif. Budaya perusahaan memungkinkan Anda untuk membedakan satu organisasi dari yang lain, menciptakan suasana identifikasi bagi anggota organisasi, menghasilkan komitmen terhadap tujuan organisasi; memperkuat stabilitas sosial; berfungsi sebagai mekanisme pengendalian yang memandu dan membentuk sikap dan perilaku karyawan.

Mungkin juga ada budaya tandingan dalam organisasi yang dengan keras kepala menolak apa yang ingin dicapai organisasi. Di antara budaya tandingan tersebut, jenis-jenis berikut dapat dibedakan:

oposisi langsung terhadap nilai-nilai budaya organisasi yang dominan;

oposisi terhadap struktur kekuasaan dalam budaya organisasi yang dominan;

oposisi terhadap pola hubungan dan interaksi yang didukung oleh budaya organisasi yang dominan.

Budaya tandingan dalam suatu organisasi biasanya muncul ketika individu atau kelompok berada dalam kondisi yang mereka rasa tidak dapat memberikan kepuasan yang biasa atau yang diinginkan. Dalam arti tertentu, budaya tandingan organisasi adalah panggilan untuk bantuan pada saat stres atau krisis, mis. Kapan sistem yang sudah ada dukungan telah runtuh dan orang-orang mencoba untuk mendapatkan kembali setidaknya beberapa kendali atas kehidupan mereka dalam organisasi.

1.3 Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja organisasi

Bagaimana budaya organisasi mempengaruhi kinerja organisasi? Efektivitas mensyaratkan bahwa budaya organisasi, strategi, lingkungan (lingkungan eksternal) dan teknologi (lingkungan internal) selaras. Strategi organisasi yang digerakkan oleh pasar dan lebih tepat dalam lingkungan yang dinamis menyiratkan budaya yang didasarkan pada inisiatif individu, risiko, integrasi tinggi, persepsi konflik yang normal, dan komunikasi horizontal yang luas. Strategi yang ditentukan oleh prospek pengembangan produk berfokus pada efisiensi, kinerja yang lebih baik dalam lingkungan yang stabil. Lebih berhasil ketika budaya organisasi menyediakan kontrol yang bertanggung jawab, meminimalkan risiko dan konflik.

Dengan demikian, organisasi yang berbeda tertarik pada prioritas tertentu dalam budaya budaya organisasi. Budaya dapat menjadi spesifik tergantung pada jenis kegiatan, bentuk kepemilikan, posisi di pasar atau di masyarakat.

Organisasi akan selalu berusaha untuk stabilitas dan efisiensi jika budaya organisasi memadai untuk teknologi yang diterapkan. Alur kerja formal yang teratur memastikan stabilitas dan efisiensi organisasi ketika budaya organisasi berfokus pada sentralisasi dalam pengambilan keputusan dan menghambat inisiatif individu. Teknologi sesekali efektif ketika diisi dengan budaya organisasi yang mendukung inisiatif individu dan melonggarkan kendali.

Budaya yang kuat menentukan konsistensi perilaku karyawan. Karyawan mengetahui dengan jelas perilaku seperti apa yang harus mereka ikuti. Prediktabilitas, keteraturan dan konsistensi kegiatan dalam suatu organisasi dibentuk dengan bantuan formalisasi yang tinggi. Budaya yang kuat mencapai hasil yang sama tanpa memelihara dokumentasi atau alokasi apa pun. Selain itu, budaya yang kuat dapat lebih efektif daripada kontrol struktural formal mana pun. Semakin kuat budaya organisasi, semakin sedikit manajemen perlu memperhatikan pengembangan aturan dan regulasi formal untuk mengatur perilaku karyawan. Semua ini akan berada di alam bawah sadar karyawan yang menerima budaya organisasi.

Namun, dampak budaya pada kinerja organisasi ditentukan terutama oleh relevansinya dengan strategi keseluruhan organisasi. Ada empat pendekatan utama untuk menyelesaikan masalah ketidaksesuaian antara strategi dan budaya dalam suatu organisasi:

budaya yang secara serius menghambat implementasi efektif dari strategi yang dipilih diabaikan;

sistem manajemen menyesuaikan dengan budaya yang ada dalam organisasi; pendekatan ini didasarkan pada pengenalan hambatan yang ada yang diciptakan budaya untuk menerapkan strategi yang diinginkan, dan pengembangan alternatif untuk "melewati" hambatan ini tanpa memperkenalkan perubahan besar dalam strategi itu sendiri. Jadi, selama transisi dari skema organisasi mekanistik ke organik di banyak perusahaan manufaktur, untuk waktu yang lama tidak mungkin mengubah budaya organisasi di lokasi perakitan. Dalam hal ini, pendekatan ini dapat membantu dalam memecahkan masalah;

upaya sedang dilakukan untuk mengubah budaya sedemikian rupa sehingga sesuai dengan strategi yang dipilih. Ini adalah pendekatan yang paling kompleks, memakan waktu dan sumber daya. Namun, ada situasi di mana itu bisa menjadi pusat keberhasilan jangka panjang perusahaan;

strategi berubah untuk menyesuaikannya dengan budaya yang ada.

Secara umum, kita dapat membedakan dua cara pengaruh budaya organisasi terhadap kehidupan organisasi.

Yang pertama, seperti yang ditunjukkan di atas, adalah bahwa budaya dan perilaku saling mempengaruhi satu sama lain.

Kedua, budaya tidak begitu mempengaruhi apa yang dilakukan orang, tetapi bagaimana mereka melakukannya.

Model V. Sate. Sate mengidentifikasi tujuh proses dimana budaya mempengaruhi kinerja organisasi:

kerjasama antara individu dan bagian dari organisasi;

membuat keputusan;

kontrol;

komunikasi;

loyalitas kepada organisasi;

persepsi lingkungan perusahaan;

pembenaran atas perilaku mereka.

Tiga proses pertama sesuai dengan yang pertama, tingkat dangkal budaya organisasi atau pola perilaku perusahaan, dan empat berikutnya dengan yang kedua, tingkat internal, yang memiliki dasar "nilai". Efisiensi organisasi tergantung pada bagaimana proses ini berlangsung.

Kerjasama sebagai model perilaku dalam suatu organisasi tidak dapat dibangun hanya dengan bantuan tindakan manajemen formal, karena tidak mungkin untuk meramalkan semua kemungkinan kasus. Bagaimana orang benar-benar bekerja sama dalam suatu organisasi tergantung pada asumsi yang mereka miliki di bidang ini. Di beberapa organisasi, kerja tim adalah nilai tertinggi; di lain, kompetisi internal. Dengan kata lain, itu semua tergantung pada filosofi mana yang berlaku: individualis atau kolektivis.

Pengaruh budaya pada pengambilan keputusan dilakukan melalui keyakinan dan nilai bersama yang membentuk seperangkat asumsi dasar dan preferensi yang stabil di antara anggota organisasi. Karena budaya perusahaan dapat membantu meminimalkan ketidaksepakatan, proses pengambilan keputusan menjadi lebih efisien.

Inti dari proses pengendalian adalah untuk merangsang tindakan menuju pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Dalam sifat manajemen, ada tiga mekanisme kontrol: pasar, administrasi, klan. Organisasi biasanya memiliki ketiga mekanisme sekaligus, tetapi pada tingkat yang berbeda-beda.

Kontrol pasar sangat bergantung pada harga. Asumsi yang mendasarinya adalah bahwa perubahan harga dan pembayaran harus merangsang perubahan yang diperlukan dalam organisasi. Mekanisme kontrol administratif didasarkan pada otoritas formal. Proses itu sendiri terdiri dari perubahan aturan dan prosedur melalui penerbitan arahan. Mekanisme kontrol klan sepenuhnya didasarkan pada keyakinan dan nilai bersama. Dari merekalah para anggota organisasi melanjutkan pelaksanaan tindakan mereka. Hal ini juga diasumsikan bahwa karyawan cukup berkomitmen untuk organisasi dan tahu bagaimana beroperasi dalam budaya tertentu. Ketika organisasi tumbuh dan berkembang, mekanisme klan digantikan oleh mekanisme administratif, dan kemudian mekanisme pasar.

Pengaruh budaya terhadap komunikasi terjadi dalam dua arah. Yang pertama adalah tidak adanya kebutuhan untuk komunikasi dalam hal-hal yang ada asumsi bersama. Dalam hal ini, tindakan tertentu dilakukan tanpa kata-kata. Kedua, asumsi bersama memberikan arahan dan bantuan dalam interpretasi pesan yang diterima. Jadi, jika di perusahaan karyawan tidak dianggap sebagai embel-embel mesin, maka berita tentang otomatisasi atau robotisasi yang akan datang tidak akan mengejutkannya.

Isi budaya juga mempengaruhi isi komunikasi. Di beberapa organisasi, komunikasi terbuka dihargai, sementara di organisasi lain sebaliknya. Seorang individu merasa diinisiasi ke dalam proses internal organisasi ketika dia mengidentifikasi dengan yang terakhir dan mengalami beberapa hubungan emosional dengannya. Budaya yang kuat membuat identitas dan perasaan individu dalam hubungannya dengan organisasi menjadi kuat. Juga, pekerja dapat meningkatkan tindakan mereka dalam upaya membantu organisasi.

Persepsi individu tentang realitas organisasi, atau apa yang dia lihat, sebagian besar disebabkan oleh apa yang dikatakan rekan-rekannya tentang apa yang mereka lihat, yang berbagi pengalaman yang sama dengannya. Budaya mempengaruhi proses ini dengan memberikan kepada anggota organisasi interpretasi bersama tentang pengalaman mereka. Dalam organisasi di mana layanan pelanggan yang tepat waktu sangat dihargai, persepsi tentang kurangnya sumber daya untuk pekerjaan itu tidak akan ditafsirkan sebagai kebutuhan untuk mengubah disposisi yang sudah mapan terhadap pelanggan. Jika tidak, klien bisa terluka parah.

Budaya membantu orang-orang dalam suatu organisasi bertindak secara bermakna dengan memberikan pembenaran atas perilaku mereka. Di perusahaan di mana risiko dinilai, seseorang mengambilnya, mengetahui bahwa jika dia gagal, dia tidak akan dihukum dan pelajaran untuk masa depan akan dipelajari dari kegagalan tersebut. Tindakan yang dibenarkan dengan cara ini memperkuat perilaku yang ada, terutama jika cocok dengan situasinya. Proses ini merupakan sumber dana untuk mengubah budaya itu sendiri. Karena orang menggunakan budaya untuk membenarkan perilaku, adalah mungkin untuk mengubah budaya melalui perubahan perilaku. Namun, agar proses ini berhasil, harus dipastikan bahwa orang tidak dapat membenarkan perilaku baru mereka dengan budaya "lama".

T. Peters - model R. Waterman. Para penulis buku terlaris yang terkenal In Search of Successful Management telah menemukan hubungan antara budaya dan kesuksesan organisasi. Mengambil contoh perusahaan Amerika yang sukses dan menggambarkan praktik manajemen, mereka "menyimpulkan" seperangkat keyakinan dan nilai dalam budaya organisasi yang membuat perusahaan-perusahaan ini sukses.

Keyakinan dalam tindakan. Menurut nilai ini, keputusan dibuat bahkan dalam kondisi kekurangan informasi. Menunda keputusan sama saja dengan tidak membuatnya.

Komunikasi konsumen. Untuk perusahaan yang berhasil beroperasi, konsumen mewakili fokus dalam pekerjaan mereka, karena dari dialah informasi utama untuk organisasi datang. Kepuasan pelanggan adalah inti dari budaya perusahaan dari perusahaan-perusahaan ini.

Otonomi dan perusahaan. Perusahaan yang berjuang dengan kurangnya inovasi dan birokrasi "membagi" menjadi bagian-bagian yang lebih kecil yang dapat dikelola dan memberi mereka, serta individu, tingkat otonomi yang diperlukan untuk kreativitas dan pengambilan risiko. Norma budaya ini dipertahankan melalui penyebaran legenda dan cerita tentang pahlawan mereka sendiri di seluruh organisasi.

Kinerja tergantung pada individu. Nilai ini menyatakan orang sebagai aset terpenting organisasi. Pada saat yang sama, efektivitas organisasi diukur melalui kepuasan para anggotanya. Keyakinan bahwa memperlakukan orang dengan hormat mengarah pada kesuksesan adalah inti dari budaya organisasi ini.

Ketahui apa yang Anda kendalikan. Sesuai dengan norma budaya yang mendarah daging ini, perusahaan yang sukses tidak dianggap dijalankan oleh pintu tertutup dari kantor eksekutif mereka, tetapi melalui kunjungan manajer di fasilitas yang mereka kelola dan melalui kontak langsung dengan bawahan di tempat kerja mereka.

Jangan lakukan apa yang tidak kamu ketahui. Ketentuan ini termasuk dalam kategori salah satu karakteristik penting dari budaya perusahaan yang sukses. Perusahaan-perusahaan ini tidak mengakui diversifikasi dari bisnis inti.

Struktur sederhana dan beberapa manajer. Khas untuk perusahaan yang sukses adalah kehadiran sejumlah kecil tingkat manajemen dan staf manajer yang relatif kecil, terutama di eselon atas. Posisi seorang manajer di perusahaan semacam itu tidak ditentukan oleh jumlah bawahannya, tetapi oleh pengaruhnya terhadap urusan organisasi dan, yang paling penting, pada hasilnya. Menurut nilai budaya ini, manajer lebih fokus pada tingkat kinerja bawahan mereka, daripada pada peningkatan staf mereka.

Fleksibilitas dan kekakuan simultan dalam organisasi. Paradoks atribut budaya perusahaan perusahaan yang sukses ini diselesaikan sebagai berikut. Organisasi yang tinggi di dalamnya dicapai karena fakta bahwa semua karyawan memahami dan percaya pada nilai-nilai perusahaan. Ini menghubungkan mereka secara kaku dengan perusahaan dan mengintegrasikan mereka ke dalamnya. Fleksibilitas dipastikan dengan meminimalkan intervensi “tata kelola” dan meminimalkan jumlah peraturan dan prosedur. Inovasi dan pengambilan risiko didorong. Akibatnya, struktur kaku nilai-nilai budaya bersama memungkinkan adanya struktur kontrol administratif yang fleksibel.

Model T.Parson. Secara umum, hubungan antara budaya dan kinerja organisasi disajikan dalam model sosiolog Amerika T. Parsons. Model tersebut dikembangkan berdasarkan spesifikasi fungsi tertentu yang harus dijalankan oleh sistem sosial mana pun, termasuk organisasi, agar dapat bertahan dan berhasil. Huruf pertama dari nama bahasa Inggris dari fungsi-fungsi ini dalam singkatan memberi nama model - AGIL: adaptasi; pencarian tujuan (pencapaian tujuan); integrasi dan warisan.

Inti dari model ini adalah bahwa untuk kelangsungan hidup dan kemakmurannya, setiap organisasi harus mampu beradaptasi dengan kondisi lingkungan eksternal yang terus berubah, mencapai tujuan yang ditetapkan olehnya, mengintegrasikan bagian-bagiannya menjadi satu kesatuan, dan, akhirnya, menjadi diakui oleh orang-orang dan organisasi lain.

Model ini mengasumsikan bahwa nilai-nilai budaya organisasi adalah sarana atau alat yang paling penting untuk menjalankan fungsi model ini. Jika keyakinan dan nilai bersama organisasi membantunya beradaptasi, mencapai tujuannya, menghubungkan dan membuktikan nilainya kepada orang-orang dan organisasi lain, maka jelas bahwa budaya seperti itu akan memengaruhi organisasi ke arah kesuksesan.

Kebutuhan akan perubahan merupakan fenomena yang tak terhindarkan dalam kehidupan setiap perusahaan di pasar modern. Dan keunggulan kompetitif organisasi bergantung sepenuhnya pada seberapa cepat dan suksesnya mereka.

Berbagai alat untuk mengubah budaya organisasi hanya akan bekerja secara efektif jika pelanggan dan penyedia proses ini menggunakannya dengan benar.

Pelanggan dari proses perubahan budaya organisasi adalah manajer senior atau pemegang saham. Mereka dituntut untuk memiliki pemahaman yang jelas tentang apa yang dimaksud dengan budaya organisasi di perusahaan mereka, mengapa perlu diubah, dan pemahaman yang jelas tentang tujuan akhir perubahan.

Praktik Rusia dalam pekerjaan konsultasi dengan perusahaan yang diorganisir di ruang pasca-Soviet memungkinkan untuk menyoroti bidang-bidang penting berikut di mana penggunaan metode penelitian dan koreksi budaya organisasi memiliki efek paling bermanfaat pada hasil perusahaan.

Mengatasi kecurigaan tentang pejabat tinggi dan menciptakan suasana saling percaya (jika bawahan curiga bahwa bisnis itu diselenggarakan dengan uang federal atau dengan uang orang tua kaya, padahal sebenarnya itu diselenggarakan pada tabungan pribadi, diperoleh dengan kerja jujur atau diambil dari bank dengan pinjaman berbunga);

Diagnostik organisasi yang komprehensif untuk mengidentifikasi kelemahan dalam organisasi kegiatan (manajemen membutuhkan penilaian komprehensif independen yang objektif terhadap kualitas pekerjaan organisasinya);

Mengatasi konflik internal antara kelompok profesional dan hierarkis dalam organisasi, terutama ketika memperkenalkan teknologi dan metode kerja baru, atau mengatur ulang yang sudah ada (gesekan antara "orang yang berkepentingan" dan "orang yang digaji", antara manajemen dan karyawan biasa, dll.);

Diagnostik sikap yang berbeda untuk bisnis dan cara menjalankannya oleh perwakilan dari budaya nasional yang berbeda (misalnya, Rusia, Belarusia, dan Lituania);

Diagnostik perbedaan dalam melakukan bisnis antara organisasi besar dan organisasi kecil (masing-masing lebih dari 2000 orang dan 30 orang) dalam interaksi mereka satu sama lain dan membangun kemitraan;

Identifikasi pesaing internal dan divisi dalam organisasi (usaha oleh beberapa pendiri untuk mendapatkan lebih banyak kekuasaan dan partisipasi dalam bisnis dengan merugikan orang lain, untuk memisahkan sebagian besar organisasi pada diri mereka sendiri, upaya oleh orang yang disewa untuk mengambil bisnis organisasi untuk dirinya sendiri atau pihak ketiga, dll);

Restrukturisasi organisasi menjadi organisasi yang mengembangkan diri dan belajar mandiri (pasar terbagi, ada persaingan yang ketat, sulit untuk menarik sumber daya eksternal tambahan);

Kesadaran akan faktor-faktor yang menghambat pertumbuhan dan perkembangan manajer dalam organisasi di semua tingkatan - bagaimana individu dan tim manajemen. Seringkali, kesadaran akan perlunya bekerja pada budaya perusahaan datang ke manajemen setelah upaya yang lama dan teratur untuk meningkatkan skala kegiatan organisasi dan jumlah orang yang bekerja di dalamnya. Dalam proses bekerja dengan budaya perusahaan, faktor-faktor yang mengganggu dinetralkan dan faktor-faktor yang berkontribusi pada pertumbuhan dan perkembangan diaktualisasikan;

Mengatasi krisis dalam hubungan antara manajer dan krisis pengembangan pribadi (misalnya, keinginan pemilik untuk mengubah distribusi bagian partisipasi semua orang dalam bisnis, kebutuhan akan penentuan nasib sendiri pribadi).

1.4 Budaya organisasi pada contoh YUKOS

Memiliki Manajer Rusia baru-baru ini spesialisasi baru telah muncul - manajemen budaya organisasi. "Manajer budaya" telah muncul di banyak perusahaan besar, terutama dalam struktur yang menyatukan berbagai perusahaan yang beroperasi di banyak wilayah Rusia. Dan meskipun manajer dengan profil ini biasanya terdaftar di departemen personalia, jangkauan tanggung jawab mereka jauh lebih luas daripada petugas personalia biasa.

Apa yang menyatukan hal-hal yang tampaknya jauh seperti dokumen bisnis, kantor klien, overall, dan acara perusahaan? Anda dapat mengatakan - merek perusahaan, tetapi Anda dapat melihat lebih luas dan menyebut semuanya sebagai elemen budaya organisasi. Sebagai perwujudan materi misi perusahaan, budaya organisasi mengatur segala bentuk komunikasi perusahaan – baik di dalam perusahaan maupun di luar perusahaan.

Kebetulan perusahaan besar Rusia yang muncul dalam dekade terakhir harus menciptakan tradisi mereka dari awal. Perubahan pemilik perusahaan ditumpangkan pada perubahan formasi ekonomi, dan ternyata hampir semuanya harus direvisi: dari praktik kompetisi sosialis dan dewan kehormatan hingga prosedur perekrutan. Tradisi Soviet adalah sesuatu dari masa lalu, dan tidak ada yang muncul sebagai balasannya.

Baru-baru ini, pada tahun 2000-2001, kelompok-kelompok keuangan dan industri Rusia yang berkembang pesat menyadari perlunya pelatihan yang ditargetkan pada personel tentang rasa memiliki pada satu perusahaan. Proses ini sangat signifikan dalam perusahaan minyak terintegrasi vertikal (VIOC), yang, karena kekhususannya, menyatukan perusahaan dari berbagai profil: produksi minyak, penyulingan minyak, penjualan dan struktur layanan. Di masa Soviet, perusahaan-perusahaan ini memiliki afiliasi departemen yang berbeda, dan banyak karyawan, misalnya, di kilang minyak, masih tidak merasa seperti pekerja minyak dan menganggap diri mereka sebagai ahli petrokimia. Selain itu, VINKi, pada prinsipnya, merupakan fenomena baru bagi Rusia, dan personel mereka, selama bertahun-tahun dalam pekerjaan mereka sebelumnya, terbiasa mengidentifikasi diri mereka dengan perusahaan tertentu, dan bukan dengan perusahaan secara keseluruhan.

Pelopor penerapan praktik manajemen budaya organisasi adalah YUKOS, yang telah menjadi pembibitan nyata bagi para pengelola manajemen budaya organisasi.

Sekarang di YUKOS, kegiatan ini dipimpin oleh wakil kepala departemen kebijakan personalia Dmitry Rudovsky. "Tentu saja, budaya organisasi secara terpisah dari orang lain tidak mungkin untuk tim dari perusahaan yang sama. Omong-omong, adalah kesalahan untuk berpikir bahwa target audiens budaya organisasi hanya dibatasi oleh personel perusahaan. Kami termasuk mitra strategis, pemegang saham, konsumen produk, pejabat pemerintah, dan penduduk. wilayah tempat perusahaan beroperasi. Semua kelompok ini, yang kepentingannya terkadang tidak sesuai, perlu menawarkan satu produk yang menciptakan citra perusahaan secara keseluruhan. Pada akhirnya, budaya organisasi sebagai bagian dari merek perusahaan berfungsi untuk meningkatkan nilai pemegang saham perusahaan dalam hal aset tidak berwujudnya." , kata Dmitry Rudovsky. Spesialis budaya organisasi biasanya termasuk dalam komposisi departemen sumber daya manusia, tetapi luasnya tugas mereka mengandaikan interaksi yang erat antara manajer ini dengan departemen lain. Di YUKOS, divisi tersebut mencakup departemen informasi internasional, hubungan masyarakat, keuangan perusahaan, dan kebijakan sosial regional. Pekerjaan dikoordinasikan oleh komite citra perusahaan, yang mencakup kepala semua struktur ini.

Di Perusahaan Minyak Tyumen (TNK), pengelolaan budaya organisasi diawasi oleh Departemen SDM dan Kebijakan Sosial, yang merupakan bagian dari unit pendukung dan pendukung bisnis, yang menyatukan divisi-divisi non-produksi perusahaan. TNK bahkan memberikan definisi budaya perusahaan, yang dalam bentuk terpotong berbunyi seperti ini: "Sistem nilai dan pandangan umum yang dianut oleh mayoritas karyawan." Dengan demikian, pandangan "Yukos" tentang budaya organisasi lebih luas daripada di TNK: dari definisi yang sangat jelas bahwa di sini audiens utama dianggap sebagai personel perusahaan itu sendiri.

Pada prinsipnya, meskipun ada perbedaan pandangan, kedua perusahaan melakukan hal yang sama: mereka memperkenalkan unsur-unsur budaya organisasi ke dalam aktivitas sehari-hari mereka. Masalahnya, tentu saja, tidak terbatas pada pengenalan gaya organisasi tunggal. korespondensi bisnis atau wajar untuk perusahaan minyak mengecat SPBU dengan warna korporat. Di sini, misalnya, adalah masalah produksi murni seperti overall kerja. "Masing-masing perusahaan kami - misalnya, Yuganskneftegaz - sampai saat ini memesan overall secara terpisah dan dengan logonya sendiri. Di suatu tempat yang jauh, di Moskow. Kami bersikeras untuk beralih ke satu overall terpadu dengan logo perusahaan," jelas Dmitry Rudovsky dan memberikan contoh dari praktik asing: Semua kantor mulai bekerja dengan dasi bermerek John Brown (sebutan untuk divisi ini sebelum mereka dibeli oleh orang Norwegia) Dengan cara yang tidak mencolok ini, para manajer menunjukkan kesetiaan terhadap perubahan yang telah terjadi. "

Kita hanya bisa iri dengan loyalitas organisasi Inggris (omong-omong, sehubungan dengan perusahaan yang sudah mati). Agar personel setidaknya percaya diri menavigasi realitas holding, YUKOS menerbitkan Buku Pegangan Karyawan dalam 50.000 eksemplar - hibrida cerdik dari direktori telepon, buklet iklan dan manual untuk karyawan baru. Dari buku pegangan ini, seorang karyawan dapat belajar banyak informasi berguna: dari indikator kinerja perusahaan mana pun hingga prosedur untuk mendapatkan voucher sanatorium.

Perhatian khusus "manajer budaya" adalah persiapan dan penyelenggaraan acara massal untuk karyawan perusahaan. Tindakan yang belum pernah terjadi sebelumnya adalah telekonferensi yang diselenggarakan pada 15 April 2001 - pada hari ulang tahun YUKOS. Penduduk enam kota Rusia, tempat pabrik pertambangan dan pengolahan perusahaan berada, dapat berkomunikasi satu sama lain, mendengarkan pertunjukan artis populer, dan ucapan selamat dari manajemen perusahaan.

YUKOS telah mengembangkan seluruh prosedur perayaan, yang menurutnya perusahaan memiliki hari libur perusahaan (hari yang disebutkan perusahaan minyak Yukos - 15 April dan Hari Tukang Minyak di seluruh industri) dan acara perusahaan, yang mencakup liburan generasi (tahunan pertemuan karyawan muda perusahaan dengan veteran buruh), 8 Martha dan Tahun Baru. Perbedaan dalam perayaan, menurut Dmitry Rudovsky, adalah kebiasaan untuk memberi penghargaan kepada staf dengan penghargaan perusahaan pada hari libur (elemen lain dari budaya perusahaan).

Pada tahun lalu, TNK juga mengadakan sejumlah acara khidmat: inisiasi spesialis muda menjadi pengusaha minyak (diadakan menurut skenario tunggal di semua perusahaan perusahaan pada bulan November), pertemuan para pemimpin muda TNK. Tahun ini direncanakan untuk mengadakan kongres perusahaan TNC, di mana perwakilan terbaik dari kolektif buruh akan didelegasikan.

potensi organisasi sebagian besar dipastikan berkat budaya perusahaan: untuk itu orang-orang menjadi anggota organisasi; bagaimana hubungan dibangun di antara mereka, prinsip dan metode kerja apa yang digunakan dalam kegiatan organisasi.

Saya percaya bahwa tindakan perusahaan-perusahaan ini benar, karena tujuan utama dari budaya organisasi adalah untuk membantu orang-orang lebih produktif melakukan tugas mereka dalam organisasi dan mendapatkan lebih banyak kepuasan darinya. Dan ini, pada gilirannya, akan mengarah pada peningkatan indikator efisiensi ekonomi organisasi secara keseluruhan. Bagaimanapun, tim yang kohesif, didorong oleh satu tujuan, bekerja seperti mekanisme jarum jam yang diminyaki dengan baik, akan membawa lebih banyak manfaat daripada "komunitas barisan kebingungan dan kebimbangan", misalnya. Dan efisiensi bisnis untuk suatu organisasi adalah indikator yang paling penting, tidak diragukan lagi. Jelas, pengaruh budaya organisasi organisasi di atasnya sangat besar.

Dengan menggunakan strategi ini, karyawan percaya bahwa manajemen lebih mendukung upaya mereka untuk mencapai keseimbangan kehidupan kerja yang lebih baik, dan mereka juga melihat hubungan antara pekerjaan mereka dan tujuan perusahaan dari perusahaan dengan lebih jelas.

Kesimpulan

Budaya organisasi adalah area besar dari fenomena kehidupan material dan spiritual tim: norma dan nilai moral yang dominan di dalamnya, kode etik yang diadopsi dan ritual yang mendarah daging, tradisi yang terbentuk sejak organisasi dibentuk dan dimiliki bersama oleh sebagian besar karyawannya.

Budaya organisasi masih merupakan istilah yang terlalu goyah untuk menggambarkan segala sesuatu yang ada di bawah permukaan organisasi yang rasional dan terukur. Namun, sebagian besar ahli teori setuju dengan satu atau lain versi definisi dasar: budaya perusahaan adalah perwujudan dari sikap karyawan terhadap nilai-nilai kunci, keyakinan dan tradisi dalam model karakteristik. Budaya terwujud dalam legenda perusahaan, upacara, perayaan kesuksesan, adat istiadat. Dan juga - dalam tujuan, strategi, proses manajemen, struktur, metode alokasi sumber daya perusahaan.

Tidak ada keraguan bahwa hanya kerja intensif dan terarah dengan personel organisasi yang dapat membawa hasil yang layak di bidang pengembangan budaya organisasi. Proyek, memorandum, diagram, catatan, dan gagasan akan tetap menjadi kertas yang tidak diklaim, jika suatu saat manajer tidak memahami bahwa proyek telah menjadi sesuatu yang lebih, yaitu, "jiwa", suasana organisasi.

Secara alami, budaya organisasi tidak menghasilkan pendapatan dan keuntungan dengan sendirinya, meskipun kebiasaan bangun jam enam pagi dan pergi bekerja di ladang menanam gandum juga merupakan ciri budaya. Oleh karena itu, menjadi penting untuk membangun hubungan antara kegiatan pembentukan, diagnosis dan perubahan - baca, pengembangan budaya organisasi dan bidang perhatian manajer dan organisasi lainnya yang lebih tradisional.

Tetapi pada saat yang sama, hampir tidak ada orang yang akan membantah fakta bahwa tim yang kohesif yang berjuang untuk tujuan bersama mampu menyelesaikan tugas yang ditetapkan sebelumnya dengan lebih antusias dan, sebagai hasilnya, efisiensi daripada tim pekerja yang tersebar.

Budaya organisasi yang efektif adalah cara paling efektif untuk melepaskan beban seorang manajer. Itu, lebih baik dengan partisipasi tim, menetapkan tujuan jangka panjang keberadaan organisasi, menciptakan standar perusahaan yang harus dipatuhi untuk mencapai tujuan ini secara efektif, meyakinkan kebenaran tujuan dan standar karyawan organisasi ini. , dan, akhirnya, menerapkan mekanisme untuk mentransfer (menyiarkan) nilai-nilai perusahaan ini kepada orang baru.

Jelas bahwa organisasi tidak selalu memiliki kondisi untuk mulai bekerja secara penuh dan komprehensif untuk meningkatkan komitmen karyawannya. Manajer sering melihat tugas-tugas yang lebih mendesak dan prioritas seperti kekurangan dana, pajak dan non-pembayaran, kesulitan dalam pasokan bahan baku dan penjualan produk jadi, dll. Tetapi tidak ada pemimpin yang dapat menyelesaikan masalah ini sendirian, tanpa bantuan tim yang berkomitmen pada tujuan organisasi.

Bibliografi

Ackoff N., Russell L. Tentang manajemen. SPb.: Peter, 2002 .-- 448s.

Basovsky L.E. Pengelolaan. M.: INFRA-M, 2000 .-- 216s.

Botavina R.N. Etika manajemen. M.: Keuangan dan statistik, 2001. - 192p.

Botavina R.N. Etika hubungan bisnis... M .: Keuangan dan statistik, 2004. - 208p.

Vesnin V.R. Dasar-dasar manajemen. M.: OOO Publishing House Elite, 2004. - 560-an.

Vesnin V.R. Pengelolaan: tutorial dalam diagram. M.: White Alvy, 1999 .-- 159s.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Pengelolaan. M.: Ekonom, 2005 .-- 670-an.

Gerchikova I.N. Pengelolaan. M.: Unity, 2002 .-- 501s.

Glukhov V.V. Pengelolaan. SPb.: Rumah Penerbit Lan, 2002. - 528s.

L.V. Kartasheva, T.V. Nikonova, T.O. Solomanidina Perilaku organisasi. M.: INFRA-M, 2004 .-- 220-an.

Kibanov A.Ya. Etika bisnis. M.: INFRA-M, 2005 .-- 368s.

Kursus Manajemen / Ed. Oleh D. D. Vachugova. Rumah Penerbitan Rostov-on-Don Phoenix, 2003,512.

Manajemen / Ed. JV Prokofieva. M .: Pengetahuan, 2000 .-- 288p.

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Dasar-dasar Manajemen. M.: Delo, 2005 .-- 720p.

Milner B.Z. Teori organisasi. M .: INFRA-M, 2002 .-- 480s.

Manajemen umum / Diedit oleh A.K. Kazantev. M.: INFRA-M, 2001 .-- 252s.

Dasar-dasar Manajemen / Ed. O.A. Zaitsev. Moskow: Pusat Penerbitan Rumah, 2000 .-- 197p.

Smolkin A.M. Manajemen: Dasar-dasar Organisasi. M.: INFRA-M, 2000 .-- 248p.

Spivak V.A. Budaya perusahaan. SPb.: Peter, 2001 .-- 352s.

Budaya dan Kepemimpinan Organisasi Shane. SPb.: Peter, 2002 .-- 203s.

Gracheva M.V. Pengembangan Standar Tata Kelola Perusahaan Inggris: The Higgs Report // Economic Issues. 2004. Nomor 1. - hal.118-128.

Emelyanov O.V. Manajemen yang tulus // Manajemen di Rusia dan luar negeri. 2005. Nomor 4. - hal.111-115.

Ivanova O.V. Efek stimulasi budaya perusahaan // Buku Pegangan petugas personalia. 2005. Nomor 11. - hal.105-111

Imambaev N.V. Pembentukan yang benar dari budaya organisasi yang "benar" // http://www.cfin.ru

Karasev A.B. Tentang perkembangan sistem Rusia tata kelola perusahaan dengan contoh produksi industri// Manajemen di Rusia dan luar negeri. 2003. Nomor 5. - hal.3-14

Lavizina O.V. Beberapa aspek manajemen siklus hidup organisasi dipahami sebagai sistem sosial // Manajemen di Rusia dan luar negeri. 2003. Nomor 5. - hal.47-60.

Mamleeva R.R. Perusahaan bebas: keinginan atau kebutuhan? // Manajemen di Rusia dan luar negeri. 2005. Nomor 6. - hal.79-84.

Melnik I.K. Subkultur dalam organisasi // http://www.personal-mix.ru

Osipenko O.V. Pembentukan lembaga-lembaga lingkungan perusahaan: pengalaman Rusia // jurnal ekonomi Rusia. 2004. Nomor 1. - hal.52-58

Skorikov O.V. Penyediaan pengembangan berdasarkan analisis model perilaku perusahaan // Manajemen di Rusia dan luar negeri. 2005. Nomor 5. - hal.10-17

Stoyanova V.A. Penilaian dampak budaya organisasi perusahaan terhadap efisiensi kegiatan produksi// Manajemen di Rusia dan luar negeri. 2005. Nomor 1. - hal.3-9

Subochev N.S. Budaya organisasi sebagai cita-cita sosial // Sosial - pengetahuan kemanusiaan. 2005. Nomor 2. - hal.285-293

Fey K. Budaya dan efisiensi organisasi: konteks Rusia // Masalah Ekonomi. 2005. Nomor 4. - hal.58-74

Shane E. Budaya dan kepemimpinan organisasi // http://www.dis.ru

Yurtaykin E.M. Masa lalu tidak pernah mati. Teori pembentukan budaya perusahaan. Praktik menumbuhkan budaya perusahaan // http://www.cfin.ru

Manajemen Sumber Daya Manusia,

Sebagai manuskrip

Kalyuzhnov Nikita Vasilievich

Budaya perusahaan sebagai faktor dalam meningkatkaneniya

daya saing organisasi

Keistimewaan 22.00.04 - Struktur sosial,

institusi dan proses sosial

disertasi untuk kompetisi gelar akademik

kandidat ilmu sosiologi

Irkutsk, 2007

Pekerjaan itu dilakukan di Departemen Filsafat Sosial dan Sosiologi Universitas Negeri Irkutsk

Pembimbing Akademik: Doktor Filsafat, Profesor

Reshetnikov Vladimir Alekseevich

Lawan resmi: Doktor Sosiologi, Profesor

Grabelnyh Tatiana Ivanovna

kandidat ilmu sosiologi, profesor

Chernykh Antonina Borisovna

Organisasi utama: Negara Bagian Baikal

universitas ekonomi dan hukum,

Departemen Sosiologi

Pembelaan akan berlangsung pada tanggal 9 November 2007 pukul 13.00 pada pertemuan Dewan Disertasi D 212.074.02 tentang pembelaan disertasi di Universitas Negeri Irkutsk di alamat: 664003, Irkutsk, st. K.Marx, 1, kamar 410.

Disertasi dapat ditemukan di Regional perpustakaan ilmiah Universitas Negeri Irkutsk di alamat: 664003, Irkutsk, Gagarina boulevard, 24.

Sekretaris Ilmiah

dewan disertasi,

Kandidat Ilmu Filsafat, Associate Professor I.A. Zhuravleva

DESKRIPSI UMUM PEKERJAAN

Relevansi masalah penelitian. Dengan perkembangan ekonomi pasar dan proses persaingan global, daya saing menjadi salah satu masalah sentral tidak hanya ekonomi, tetapi juga kehidupan sosial. Pada gilirannya, dalam konteks perkembangan proses informasi dan pengetahuan, apa yang disebut faktor lunak daya saing, faktor-faktor yang bersifat kelembagaan yang terkait dengan hubungan antar manusia, mulai memainkan peran yang semakin penting dalam persaingan. Faktor-faktor ini terkonsentrasi dalam konsep budaya perusahaan, yang merupakan lembaga penting dari hubungan sosial-ekonomi modern, elemen modal sosial. sistem ekonomi... Daya saing suatu organisasi sangat tergantung pada budaya perusahaan yang berkembang di dalamnya.

Selama kurang dari sepuluh tahun, studi Rusia telah membuat kemajuan signifikan dalam memahami esensi dan tipologi budaya perusahaan, perannya untuk integrasi internal dan pengembangan organisasi. Pada saat yang sama, pengembangan lingkungan yang kompetitif memerlukan analisis budaya perusahaan tidak hanya dari sudut pandang proses internal organisasi, tetapi juga dari sudut pandang perannya dalam proses kompetitif, dalam penciptaan dan penguatan keunggulan kompetitif organisasi. Beberapa aspek dari masalah ini dipertimbangkan oleh peneliti, pada saat yang sama, pemahaman sistematis tentang budaya perusahaan sebagai faktor daya saing organisasi dari sudut pandang pendekatan baru teori institusional diperlukan.

Tingkat elaborasi ilmiah dari masalah. Pertanyaan tentang teori lembaga sosial, serta budaya sebagai salah satu lembaga sosial dikembangkan dalam karya-karya sosiolog dan filsuf sosial Rusia dan asing - T. Veblen, P.L. Berger, D. Bernard, P. Sorokin, L. Thompson, V.F. Anurina, M. Komarova, S.S. Frolova dan lainnya.

Cabang modern institusionalisme - teori biaya transaksi, teori asimetri informasi, teori kontrak dan pendekatan baru lainnya untuk mempelajari institusi sosial diwakili oleh karya-karya D. Akerlof, D. Alchian, G. Baker, Demsetz , D. Utara, R. Coase, P. Milgrom, J. Roberts, A.M. Spence, O. Williamson, T. Eggertson, serta institusionalis Rusia - R. Nureyev, Wad. Radaev, A. Auzan, V. Kapelyushnikova, V. Shastistko, dll. Sejumlah karya membahas masalah peran budaya perusahaan sebagai institusi sosial... Peran penting untuk studi institusi sosial dimainkan oleh teori modal sosial, yang diwakili oleh karya-karya R. Inglegard, J. Coleman, R. Putnam, R. Rose, J. Turner, F. Fukuyama.

Perkembangan masalah budaya organisasi berkaitan langsung dengan perkembangan teori organisasi dan manajemen ilmiah dalam karya-karya F.U. Taylor, A. Fayol, O. Sheldock, J.D. Mooney dan E. Reilly, L. Gyulik dan lain-lain.Pengembangan teori organisasi dengan apa yang disebut. pendekatan situasional dan munculnya teori budaya perusahaan dikaitkan dengan nama E. Trist, K. Bamforth, J. Woodward, C. Perrow, P. Lawrence dan J. Lorsch.

Peneliti dalam dan luar negeri seperti V.R. Benin, O.S. Vikhansky, A.N. Zankovsky, K. Kamerun, L. Kilman, V.D. Kozlov, R. Quinn, I. Ladanov, R.D. Lewis, A.I. Naumov, L. Pittigrew, N.A. Pavlova, A.A. Radugin. R. Saxton, A.S. Sukhorukov, A. Travin, E. Shane.

Aspek sosiologis yang paling penting dari budaya perusahaan adalah masalah nilai, berbagai aspek yang dipelajari oleh B.S. Saudara, F.E. Vasilyuk, B.I. Dodonov, A.G. Zdravomyslov, N.I. Lapin, A.N. Leontiev, D.A. Leontiev, N.D. Nikandrov, A. Maslow, V. Frankl, V.A. Racun dan lain-lain.

Sebuah organisasi sebagai sistem terbuka dipengaruhi oleh perubahan yang dinamis lingkungan luar... Arah perubahan yang paling penting dalam yang terakhir adalah pembentukan masyarakat informasi modern, berbagai aspek yang secara luas tercakup dalam karya-karya D. Bell, V. Inozemtsev, S. Lasch, D. Riesman, W. Bramer, C .Vinlow.

Dalam kondisi masyarakat informasi, terjadi peningkatan persaingan karena berkurangnya hambatan informasi dan spasial; faktor terpenting dalam kelangsungan hidup suatu organisasi adalah daya saingnya. Masalah daya saing berbagai mata pelajaran sosial dipelajari secara aktif oleh M.M. Akhmadov, V.L. Belousov, V.A. Ilyin, I. Maksimov, P. Krugman, T.V. Feoktistov, A.Yu. Yudanov dan lainnya Sebagai aturan, faktor ekonomi terutama dipelajari, oleh karena itu, kami ingin menyoroti karya-karya V.L. Lunev dan B.A. Hitam, yang mengkaji pentingnya budaya perusahaan untuk memastikan daya saing organisasi

Pada saat yang sama, terlepas dari ketersediaan karya pada aspek-aspek tertentu dari topik yang dipilih, analisis terintegrasi budaya perusahaan sebagai faktor daya saing suatu organisasi dari sudut pandang pendekatan neoinstitusional jelas tidak cukup.

Objek studi: budaya perusahaan organisasi.

Subyek studi: peran budaya perusahaan dalam menjamin daya saing organisasi.

Tujuan studi: kondisi dan arah penerapan budaya perusahaan sebagai faktor peningkatan daya saing organisasi.

Untuk mencapai tujuan dan menguji hipotesis, tugas:

1. Mengungkap dasar-dasar pendekatan neoinstitusional dalam kajian budaya perusahaan.

2. Untuk mempelajari keadaan saat ini elaborasi masalah budaya perusahaan dalam sumber-sumber asing dan domestik dan untuk menggeneralisasi tingkat penelitian budaya perusahaan sebagai faktor persaingan.

3. Menonjolkan tren perkembangan persaingan dan faktor daya saing organisasi; untuk mengembangkan prinsip-prinsip teoretis untuk menggunakan budaya perusahaan sebagai faktor daya saing perusahaan berdasarkan pendekatan neoinstitusional.

4. Menentukan arah melalui mana budaya perusahaan mempengaruhi daya saing organisasi.

5. Berdasarkan analisis teoretis tren pengembangan faktor daya saing dan studi empiris budaya perusahaan organisasi di wilayah Irkutsk untuk menentukan arah pengembangan budaya perusahaan organisasi modern.

Hipotesis penelitian. Dalam konteks proses sosial ekonomi modern, seperti globalisasi, regionalisasi, peningkatan mobilitas sumber daya, munculnya masyarakat informasi, faktor sosial mulai memainkan peran yang meningkat dalam memastikan daya saing organisasi: nilai, kepercayaan, dan interaksi yang terkandung dalam struktur organisasi, strategi dan budaya perusahaan perusahaan. Budaya perusahaan merupakan institusi sosial yang menjamin terciptanya keberlanjutan keunggulan kompetitif perusahaan, dan menjadi sumber daya strategis bagi perusahaan.

Teoretis dan metodologis basis karya-karyanya adalah teori sosiologi institusi, teori neoinstitusional, teori persaingan.

Studi budaya perusahaan didasarkan pada teori biaya transaksi, yang dikemukakan dalam karya P. Coase dan O. Williamson; teori asimetri informasi oleh D. Akerlof, D. Alchian; teori kontrak Demtses; teori modal sosial oleh R. Putnam, J. Coleman dan F. Fukuyama.

Analisis daya saing suatu organisasi didasarkan pada pendekatan teori persaingan M. Porter dan teori masyarakat pasca-industri oleh D. Bell, V. Inozemtsev. Untuk mempertimbangkan budaya perusahaan organisasi modern, konsep organisasi pembelajaran oleh P. Senge dan I. Nonaki digunakan.

Untuk menganalisis aspek budaya dan sosiologis dari budaya perusahaan organisasi, sejumlah metode ilmiah umum digunakan dalam pekerjaan: konstruktif-tipologis, analisis perbandingan proses dari jenis yang sama; metode menghubungkan yang umum dan yang khusus.

Untuk mempelajari budaya perusahaan perusahaan Irkutsk, metode pribadi penelitian sosiologis juga digunakan:

1. Metode survei sosiologis manajer perusahaan Irkutsk, yang dilakukan oleh penulis untuk menganalisis budaya perusahaan perusahaan regional.

2. Metode wawancara karyawan dari organisasi tertentu.

3. Metode penelitian meja - bekerja dengan dokumentasi (studi arsip pribadi karyawan) untuk perkenalan awal dengan karyawan.

4. Metode penilaian ahli untuk menilai efektivitas karyawan perusahaan.

5. Metode pemodelan untuk membangun model korelasi kekuatan inti budaya perusahaan yang berorientasi nilai.

6. Metode statistik korelasi peringkat Spearman dan transformasi sudut Fisher.

7. Metode reinterpretasi data survei sosiologis yang dilakukan oleh peneliti lain.

Metode berikut digunakan dalam survei: Metode M. Rokich dalam mempelajari orientasi nilai, metode tradisional dalam menganalisis budaya perusahaan, seperti “Budaya dalam organisasi Anda”, “Menentukan tingkat loyalitas terhadap organisasi”, metode K. Cameron “ Alat untuk menilai budaya organisasi”.

Basis empiris tesis adalah:

1. Sebuah survei elektronik perusahaan Irkutsk dilakukan pada tahun 2003 berdasarkan metode yang dipilih oleh penulis untuk mendiagnosis budaya organisasi, serta mempelajari faktor-faktor yang diandalkan perusahaan dalam persaingan.

Untuk melakukan survei, sebuah database dikompilasi pada perusahaan-perusahaan di kota Irkutsk, yang mencakup lebih dari 800 perusahaan dari berbagai bentuk kepemilikan dan bidang kegiatan; lebih dari 800 kuesioner dikirim ke nama-nama kepala perusahaan. Juga, beberapa perusahaan diwawancarai dalam wawancara pribadi dengan karyawan perusahaan. Dari 45 hingga 82 perusahaan di kota Irkutsk mengambil bagian dalam semua jajak pendapat menggunakan kuesioner yang berbeda. Setelah e-mail kuesioner, 88 kuesioner diterima kembali (11% dari total). Sampel dibuat dengan "metode Nuremberg"; itu termasuk perusahaan yang terjangkau dari berbagai ukuran, industri dan bentuk organisasi dan hukum.

3. Hasil survei pemuda dan pengusaha yang dilakukan oleh penulis untuk mengidentifikasi dan membandingkan preferensi nilai pemuda dan pengusaha, yang dilakukan oleh penulis pada seminar pelatihan "Memulai Teknologi" yang diadakan pada tahun 1999 di Irkutsk. Enam kelompok mahasiswa tahun kelima dan keempat (7 orang dalam setiap kelompok) dari berbagai universitas dan fakultas, terutama yang terkait dengan ekonomi atau bisnis, berusia 20 hingga 25 tahun, diwawancarai. Dengan demikian, sekelompok pengusaha nyata juga diwawancarai, terdiri dari 12 orang, terutama direktur perusahaan berusia 22 hingga 43 tahun.

4. Hasil survei terhadap manajer 126 perusahaan Rusia dari berbagai industri dan ukuran, yang dilakukan pada tahun 2006 berdasarkan Barometer Ekonomi Rusia (REB), disajikan dalam artikel oleh I. Popova.

5. Data statistik dan sosiologis diterbitkan di pers Rusia.

Kebaruan ilmiah pekerjaan disertasi adalah untuk menganalisis budaya perusahaan dari sudut pandang neoinstitusionalisme; dalam memperkuat budaya perusahaan sebagai faktor daya saing organisasi. Hal ini dapat ditentukan dalam ketentuan berikut:

1. Metode untuk menggambarkan budaya perusahaan sebagai faktor daya saing perusahaan dengan menggunakan pendekatan neoinstitusional telah diperluas: teori biaya transaksi, teori asimetri informasi, teori kontrak, teori modal sosial.

2. Telah terbukti bahwa daya saing berkelanjutan suatu organisasi di kondisi modern didasarkan pada keunggulan kompetitif tidak berwujud yang sulit untuk ditiru oleh pesaing, yang diwujudkan dalam modal tidak berwujud perusahaan. Budaya perusahaan adalah bagian terpenting dari modal tidak berwujud perusahaan, faktor dalam memastikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

3. Mekanisme pengaruh budaya perusahaan terhadap daya saing organisasi melalui pengurangan biaya transaksi, pengurangan asimetri informasi, dan pembentukan modal sosial telah sistematis.

4. Metode untuk membangun model korelasi kekuatan inti budaya perusahaan yang berorientasi nilai dengan menggunakan metode statistik Korelasi peringkat Spearman dan transformasi sudut Fisher.

5. Usulan pendekatan untuk pembentukan budaya perusahaan dari organisasi pembelajar; fitur budaya perusahaan yang inovatif dan arah pembentukannya disorot.

Dibawa ke pertahanan ketentuan berikut:

1. Pendekatan neoinstitusional mengandung potensi heuristik untuk mengungkapkan budaya perusahaan sebagai faktor daya saing suatu organisasi; memberikan kesempatan untuk mempertimbangkan peran budaya perusahaan dalam mengurangi biaya transaksi dan asimetri informasi serta pembentukan modal sosial perusahaan.

2. Rasio faktor material dan sosial dalam memastikan daya saing dalam kondisi modern telah berubah. Di latar depan adalah faktor sosial dan budaya yang sulit ditiru oleh pesaing, yang merupakan modal tidak berwujud perusahaan. Budaya perusahaan adalah dasar dari modal tidak berwujud perusahaan, modal sosial perusahaan, yang memberikan kesempatan untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan.

3. Modal sosial internal perusahaan diciptakan melalui pembentukan kesatuan orientasi nilai budaya perusahaan, yang menjamin pengurangan biaya transaksi dan asimetri informasi di perusahaan.

4. Modal sosial eksternal diciptakan dengan memperoleh kepercayaan dari pemasok, konsumen dan karyawan, memanifestasikan dirinya dalam reputasi dan citra perusahaan dan secara organisasi diekspresikan dalam pengembangan jaringan dan pemasaran hubungan.

5. Dalam kondisi modern, prospek pengembangan budaya perusahaan adalah pada pembentukan budaya organisasi pembelajar dan budaya perusahaan inovatif.

Signifikansi teoritis dan praktis dari penelitian. teoritis dan pendekatan metodologis studi budaya perusahaan memungkinkan untuk memperluas gudang teoretis dengan mempertimbangkan budaya perusahaan, memperkaya analisis sosiologis dengan karakteristik neoinstitusional dari budaya perusahaan suatu organisasi. Ketentuan teoritis penelitian dapat digunakan untuk mengembangkan teori kelembagaan dan masalah daya saing organisasi.

Ketentuan disertasi dapat digunakan dalam mengajar mata kuliah sosiologi umum pada bagian yang berkaitan dengan karakteristik lembaga, modal sosial, nilai, budaya. Juga, hasilnya dapat digunakan dalam pengembangan strategi bersaing dan kebijakan untuk meningkatkan daya saing organisasi.

Persetujuan pekerjaan. Hasil pekerjaan dipresentasikan pada Konferensi Penerima Hibah Seluruh-Rusia Kedua dari Program "Penelitian Antar Wilayah dalam Ilmu Sosial", Moskow, 2005, pada Konferensi Internasional "Masalah Ketenagakerjaan dan pelatihan kejuruan pemuda Siberia dan Timur Jauh ", diadakan dalam kerangka Forum Ekonomi Baikal, 19-23 September 2000, di konferensi ilmiah-praktis ilmuwan dan mahasiswa muda All-Rusia" Ekonomi dan manajemen Rusia baru - ide-ide baru "Ulyanovsk 17-19 Mei 2000

Penelitian penulis didukung oleh hibah dari Rusia dan organisasi internasional dan ditetapkan dalam laporan: "Budaya organisasi bisnis Rusia (pada contoh perusahaan Irkutsk)" institusi pendidikan, No. A03-1.4-402, 2003; "Budaya organisasi perusahaan Irkutsk sehubungan dengan tren modern dalam pengembangan organisasi", hibah dari INO Center, Carnegie Institute dan Ford Foundation di bawah Program "Penelitian Antar Wilayah dalam Ilmu Sosial" No.KTK 349 / 1- 3-03, 2004); “Pembelajaran intra-organisasi sebagai elemen budaya organisasi: analisis komparatif tradisi Rusia, Timur dan Barat”, hibah dari Russian Foundation for Humanities, No. 04-06-00332a, 2005; laporan hasil penelitian yang dilakukan di Universitas Zielona Gora, Polandia, di bawah hibah dari Program Integrasi.

Struktur tesis tunduk pada konsep dan logika penelitian; karya ini terdiri dari pendahuluan, tiga bab, kesimpulan, mencakup 165 halaman teks, 16 tabel, 171 sumber dalam daftar pustaka, 3 aplikasi pada 21 halaman yang berisi 12 tabel dan 9 gambar.

ISI UTAMA PEKERJAAN

Di diberikan relevansi topik penelitian dibuktikan, tingkat elaborasinya dinilai, tujuan dan sasaran dirumuskan, objek dan subjek penelitian, dasar teoretis dan empiris, kebaruan ilmiah dan signifikansi praktis ditentukan.

Dalam bab pertama "Dasar teoritis dan metodologis analisis budaya perusahaan dalam aspek daya saing organisasi" teori dan metodologi analisis budaya perusahaan dipertimbangkan. Paragraf pertama "Budaya perusahaan sebagai faktor kehidupan sosial-ekonomi: arah dan fitur utama penelitian modern" menyajikan penjabaran masalah dalam sastra asing dan domestik. Dalam studi Rusia, penulis mengidentifikasi 4 bidang utama: 1. Karakteristik umum budaya perusahaan, dan dalam aspek, pertama-tama, hubungan sosial dan perburuhan organisasi; 2. Pembentukan budaya perusahaan dan manajemen organisasi; 3. Peran budaya perusahaan dalam pembentukan dan pengelolaan organisasi; 4. Perbedaan budaya perusahaan dalam aspek nasional dan industri individu.

Berdasarkan analisis berbagai definisi, elemen utama yang berulang dari deskripsi budaya perusahaan disorot: sampel asumsi dasar, orientasi nilai, simbol organisasi, mitos, ritual.

Klasifikasi yang dipelajari dari penulis yang berbeda disistematisasikan ke dalam 12 tipologi berbeda yang berisi 47 model budaya perusahaan. Banyaknya model disebabkan oleh luasnya fenomena budaya perusahaan yang luar biasa, yang mencakup seluruh area multifungsi organisasi. Budaya perusahaan merupakan elemen tulang punggung organisasi dan berdampak pada hampir semua aspek kegiatannya; karenanya, ketika menjelaskannya, kemungkinan menambahkan faktor baru apa pun tidak dikecualikan. Budaya perusahaan mengungkapkan hubungan antara anggota organisasi, serta anggota dan kontraktor organisasi, yang mencerminkan nilai-nilai dan asumsi dasar yang dimiliki oleh anggota organisasi, menetapkan pedoman perilaku dan ditransmisikan melalui sarana "simbolis". dari lingkungan intra-organisasi spiritual dan material.

Dalam paragraf kedua "K budaya perusahaan dalam aspek pendekatan neoinstitusional” esensi budaya perusahaan sebagai institusi sosial dan tujuannya sebagai institusi - untuk membentuk kondisi tertentu untuk memastikan upaya bersama dan terkoordinasi dari anggota masyarakat; memfasilitasi alokasi berbagai sumber daya.

Dalam kerangka institusionalisme tradisional, prinsip-prinsip penggunaan yang efektif sumber daya tidak dipertimbangkan. Kontribusi signifikan untuk memahami prinsip-prinsip ini dibuat oleh teori neoinstitusional, prasyarat metodologis utamanya adalah penolakan asumsi tentang kelengkapan informasi dan "rasionalitas super" individu. Konsep sentral neoinstitusionalisme adalah biaya transaksi, yang dipahami sebagai biaya interaksi bisnis, dalam bentuk apa pun yang terjadi. Mereka juga mencakup setiap kerugian yang timbul dari ketidakefektifan keputusan bersama, rencana, kontrak dan struktur yang dibuat, tanggapan yang tidak efektif terhadap kondisi yang berubah, perlindungan perjanjian yang tidak efektif. Tugas budaya perusahaan sebagai institusi sosial adalah mengurangi biaya transaksi.

Premis penting neoinstitusionalisme tentang ketidaklengkapan informasi berarti pengakuan asimetri informasi para peserta dalam transaksi; distribusi pengetahuan yang tidak merata antara subjek interaksi tentang kualitas subjek pertukaran; pada faktor-faktor yang mempengaruhi kualitas, atau pada upaya untuk mencapai kualitas yang dibutuhkan... Institusi budaya perusahaan mengandaikan penyelarasan informasi dalam tiga aspek - antara konsumen dan perusahaan; antara pengusaha dan pekerja; antara pemilik dan manajer.

Teori kontrak menjelaskan transaksi yang melibatkan transfer kepemilikan. Berasal dari klausul ketidaklengkapan kontrak, yang berarti asimetri informasi mengenai parameter kontrak dan adanya biaya transaksi pra-kontrak dan pasca-kontrak. Ini menimbulkan masalah insentif untuk perilaku oportunistik di pihak karyawan dan manajer, yang disebabkan oleh ketidakmungkinan mengukur dan memperbaiki semua parameter tenaga kerja dalam kontrak dan melacak kepatuhan kerja dengan persyaratan kontrak. Ketidaklengkapan kontrak mengakibatkan sering terjadinya pelanggaran kontrak. Untuk mengurangi asimetri informasi, institusi budaya perusahaan dapat menggunakan sinyal pasar tentang kualitas tenaga kerja dan produk perusahaan, seperti reputasi, standarisasi, jaminan.

Teori modal sosial memungkinkan kita untuk menyoroti aspek-aspek baru dari budaya perusahaan. Modal sosial adalah seperangkat sumber daya aktual atau potensial yang terkait dengan kepemilikan jaringan koneksi yang kuat, lebih atau kurang, hubungan saling kenal dan pengakuan yang dilembagakan, yang didasarkan pada hubungan saling bertukar harapan. Implementasi modal sosial terjadi melalui konversinya ke dalam bentuk modal lain, dan perolehannya membutuhkan investasi sumber daya ekonomi, budaya, simbolik.

Tautan utama modal sosial disebut kepercayaan, yang memungkinkan Anda mengurangi biaya transaksi dan mendapatkan akses ke sumber daya individu dan organisasi lain. Budaya perusahaan, yang mengembangkan kepercayaan rekanan di perusahaan, serta kepercayaan intrakorporat berdasarkan pembentukan kesatuan berorientasi nilai, menerima sumber daya ekonomi dan sosial tambahan. Penulis membedakan dua jenis modal sosial perusahaan - modal sosial jenis internal dan eksternal. Modal sosial internal menyederhanakan hubungan satu individu dalam organisasi dan diciptakan oleh norma-norma budaya perusahaan internal. Modal sosial eksternal menyederhanakan hubungan antar organisasi dan dibentuk oleh norma-norma interaksi dengan rekanan perusahaan, di tengahnya adalah rasa saling percaya, serta melalui partisipasi dalam jaringan asosiasi sukarela.

Pada paragraf ketiga “ Masalah daya saing organisasi di era modernemengubah pengaturan dan dampaknya terhadap dinamika budaya perusahaan» Hal ini menunjukkan bahwa perkembangan proses kompetitif membuat kita memikirkan kembali peran budaya perusahaan dalam suatu organisasi.

Kategori "daya saing" dalam kondisi pasar adalah salah satu yang utama, karena berkonsentrasi pada berbagai kemungkinan peserta dalam perekonomian nasional. Daya saing dapat didefinisikan sebagai kemampuan pesaing untuk mengidentifikasi, menciptakan, mewujudkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dan mencapai tujuan dalam lingkungan yang kompetitif. Sumber daya utama ekonomi juga merupakan sumber daya saing. Pada saat yang sama, peran sumber daya yang berbeda untuk memastikan daya saing berbeda untuk berbagai tahap pengembangan persaingan. Menurut M. Porter, ada empat tahapan persaingan: berdasarkan faktor produksi; berdasarkan investasi; berdasarkan inovasi; berdasarkan kekayaan.

Perkembangan teknologi informasi telah berubah secara signifikan lingkungan yang kompetitif, meningkatnya persaingan, mengubah informasi menjadi sumber daya utama untuk daya saing. Pengetahuan adalah sumber informasi yang paling penting. Sumber daya informasi lain dari perusahaan - reputasi, citra; sistem interaksi antara orang-orang dalam organisasi, yang dalam prosesnya terjadi pertukaran pengetahuan dan munculnya pengetahuan baru; interaksi antara perusahaan dan pihak lawannya.

Sumber daya tidak berwujud ini mulai menempati tempat terdepan di antara sumber daya kompetitif perusahaan. Untuk memperkuat tesis ini, penulis menganalisis karakteristik keberlanjutan sumber daya, yang meliputi daya tahan, transparansi, portabilitas, dan kemampuan menyalin. Dengan demikian, memastikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan memerlukan pembentukan keunikan khusus yang tidak dapat ditiru. Tidak seperti sumber daya berwujud, sumber daya tidak berwujud adalah sumber daya perusahaan yang sulit ditiru. Yang paling penting di antara mereka adalah budaya perusahaan perusahaan. Hampir tidak mungkin bagi pesaing untuk meniru budaya perusahaan suatu perusahaan, karena bahkan jika atribut eksternal budaya dapat diadopsi, maka sistem nilai, metode interaksi, dan elemen budaya lainnya sulit untuk dipindahkan ke tanah lain. Oleh karena itu, merger dan akuisisi seringkali tidak mencapai yang diharapkan efek ekonomi karena adanya konflik budaya.

Penulis menunjukkan bahwa budaya perusahaan menjadi sumber daya strategis untuk pengembangan dan daya saing perusahaan. Hal ini dibuktikan bahwa pada kompetisi tahap pertama, budaya perusahaan harus diarahkan pada pengembangan spesialisasi dan kompetensi personel. Pada tahap kedua, perlu menginvestasikan dana khusus di dalamnya (untuk pelatihan, ritual, simbol, menciptakan reputasi, dll.). Pada tahap ketiga pengembangan kompetisi, upaya organisasi harus ditujukan untuk mengembangkan budaya inovatif. Pada tahap kekayaan, budaya perusahaan yang terbentuk harus didukung oleh manajemen perusahaan.

Di bab kedua "Cara utama pengaruh budaya perusahaan pada daya saing organisasi" mekanisme di mana institusi budaya perusahaan dapat mempengaruhi peningkatan daya saing perusahaan dipertimbangkan.

Pada paragraf pertama, “Meminimalkan biaya transaksi dan mengurangi asimetri informasi melalui institusi budaya perusahaan”, disebutkan bahwa budaya perusahaan adalah bentuk interaksi institusional antara manajemen dan personel yang dipekerjakan perusahaan, yang berakar pada struktur komunikasi interpersonal, dan juga tercermin dalam interaksi eksternal personel dengan rekanan dan konsumen. ...

Jenis interaksi berikut diidentifikasi, di mana biaya transaksi disembunyikan: 1. interaksi yang terkait dengan pencarian informasi tentang mitra potensial, tentang situasi di pasar; 2. hubungan mengenai pengukuran kualitas barang dan jasa dari tiga jenis: antara pemilik dan manajer - tentang penilaian kualitas layanan manajer, antara manajer dan karyawan - tentang pengukuran kualitas pekerjaan karyawan; antara organisasi dan rekanannya - mengenai pengukuran kualitas barang dan jasa yang diterima atau dibeli; 3. interaksi para pihak selama negosiasi dan kesimpulan kontrak; 4. interaksi dengan pengadilan, arbitrase, pengacara atau arbiter mengenai spesifikasi dan perlindungan hak milik; 5. interaksi para pihak selama pemantauan kepatuhan terhadap ketentuan transaksi dan pencegahan oportunisme - penghindaran kontrak oleh mitra perusahaan dan karyawan. Masalah oportunisme juga berlaku untuk manajer, karena ada pemisahan kepemilikan dari manajemen.

Penulis mengkaji mekanisme pengurangan biaya transaksi dalam interaksi internal dan eksternal. Untuk ini, elemen yang menentukan budaya perusahaan disorot; ini adalah: komposisi dan sifat tautan yang termasuk dalam organisasi ini; bentuk hubungan antar tautan; aturan untuk pertukaran arus sumber daya (termasuk informasi) antar tautan; sifat komunikasi antara peserta dalam interaksi. Bentuk hubungan antara tautan bisnis menyiratkan sistem hubungan antara pemilik, pengelola tautan, dan mitra organisasi. Aturan hubungan menentukan urutan interaksi antara perusahaan dan rekanan dan mengatur pilihan mitra bisnis, sifat hubungan bisnis, dan prosedur untuk melaksanakan transaksi. Secara eksplisit atau implisit, budaya perusahaan mengandung norma-norma atau cara-cara yang biasa dilakukan di mana kesepakatan dibuat, mitra, klien dipilih, dan bagaimana kesepakatan dipertahankan dan diperkuat.

Penulis mengidentifikasi tugas-tugas yang harus diselesaikan oleh budaya perusahaan pada setiap tahap. Tugas pertama adalah pemilihan mitra bisnis dan klien. Yang kedua adalah formalisasi hubungan dengan mereka. Tantangan ketiga adalah menjaga kesepakatan bisnis. Itu bisa formal atau informal. Tujuan institusional utama budaya perusahaan di lingkungan eksternal adalah untuk menciptakan hubungan saling percaya jangka panjang antara organisasi dan mitranya untuk mengurangi tingkat ketidakpastian, biaya transaksi dan asimetri informasi dalam hubungan dengan rekanan.

Untuk mengkarakterisasi masalah ini secara kuantitatif, penulis menggunakan hasil survei terhadap manajer 126 perusahaan Rusia dari berbagai industri dan ukuran, yang dilakukan pada tahun 2006 berdasarkan Barometer Ekonomi Rusia2. Secara khusus, setengah dari produsen setiap tahun melakukan negosiasi yang panjang dan tegang dengan pemasok dan 37% - dengan pembeli sebelum menyimpulkan kontrak. Lebih dari 70% dari mereka yang disurvei berusaha mempertahankan hubungan jangka panjang dengan rekanan mereka. Perusahaan memberikan keuntungan kepada rekanan mereka, seperti diskon, pinjaman, perubahan jadwal pengiriman, revisi persyaratan pembayaran, finalisasi kualitas, pengemasan, dll., pengembangan bersama produk baru, pembayaran kepada perusahaan untuk memberikan persyaratan kerjasama preferensial, pengambilan mempertimbangkan kepentingan keuangan pribadi karyawan organisasi. Semua biaya tersebut, menurut penulis, dapat dijadikan sebagai indikator besarnya biaya transaksi interaksi dengan counterparty.

Pemilihan mitra bisnis menunjukkan tingkat ketidakpercayaan yang tinggi terhadap rekanan yang tidak dikenal; lebih dari 70% responden lebih menyukai mereka yang sudah memiliki pengalaman kerjasama. Untuk 74% responden, hubungan perusahaan dengan rekanan pasar merupakan objek penting dari manajemen di perusahaan; 86% berpikir mereka harus jangka panjang. Data survei mengkonfirmasi pentingnya sinyal yang mengurangi asimetri informasi, seperti reputasi, yang dianalisis lebih rinci nanti dalam pekerjaan; kesiapan kerja sama jangka panjang, rekomendasi mitra. Penulis menganggap budaya pemasaran organisasi menjadi bagian penting dari budaya perusahaan.

Ketidakpatuhan terhadap kewajiban kontrak adalah masalah serius. Dengan cara modern mengatasi bentuk oportunisme ini adalah pengembangan struktur jaringan bisnis. Jaringan adalah sistem perusahaan yang saling berhubungan, disatukan oleh tujuan bersama, tetapi independen dalam hal kepemilikan. Dalam jaringan, kegiatan dikoordinasikan tanpa konsolidasi (pooling) aset. Perkembangan bentuk bisnis jaringan adalah tren global, dan memanifestasikan dirinya dalam beberapa bentuk: pembentukan kelompok perusahaan yang saling berhubungan, pembentukan yang disebut. jaringan, dan pengembangan pemasaran relasional.

Cluster dicirikan oleh konsolidasi geografis perusahaan yang bekerja sama satu sama lain; sebaliknya, jaringan tidak menyiratkan konsentrasi geografis, fitur utamanya adalah interaksi terus-menerus dari para peserta yang disatukan oleh tujuan bersama. Pemasaran relasional adalah sistem tindakan yang bertujuan untuk membangun, memelihara, dan mengembangkan jaringan di mana akan ada interaksi jangka panjang yang saling menguntungkan dengan mitra pasar utama perusahaan.

Penulis percaya bahwa struktur jaringan bisnis memungkinkan tidak hanya untuk mengurangi biaya transaksi dalam jaringan perusahaan yang saling berhubungan, tetapi juga berkontribusi pada difusi inovasi. Jaringan membentuk etika bisnis baru di antara para pesertanya, budaya jaringan interaksi sedang terbentuk. Jaringan menentukan reputasi perusahaan, mengurangi tingkat risiko di pasar, yang memungkinkan untuk mengekang manifestasi oportunisme lebih lanjut dalam perilaku perusahaan. Partisipasi dalam jaringan memfasilitasi akses perusahaan ke sumber daya, menyediakan layanan nilai tambah dari mitra, dan meningkatkan daya saing dengan menurunkan biaya dan meningkatkan keuntungan.

Sama pentingnya adalah tujuan kelembagaan budaya perusahaan dalam mengurangi biaya transaksi internal dan asimetri informasi dalam hubungan antara manajer dan personel organisasi lainnya; dan juga antara pemilik dan pengelola. Asimetri informasi menimbulkan masalah kelalaian karyawan, yang selalu melekat pada yang dipekerjakan, yaitu. tenaga kerja yang teralienasi. Oportunisme manajer dapat memanifestasikan dirinya dalam perilaku berbahaya atau tidak disengaja dari manajer puncak, yang menyebabkan hilangnya perusahaan. Bagi Rusia, masalah kontrol atas manajer sangat mendesak, karena pemisahan properti dari manajemen secara bertahap terjadi, pada saat yang sama tingkat kontrol atas manajer mendekati nol di pihak pemilik mana pun. Oleh karena itu, para manajer mencoba dengan satu atau lain cara untuk mentransfer keuntungan dan bahkan aset tetap perusahaan ke perusahaan lepas pantai dan kemudian membeli perusahaan yang "kering". Ini adalah fitur paling penting dari perilaku manajer Rusia, cukup unik, tidak berulang di dunia, yang telah menjadi rutinitas di Rusia.

Menganalisis cara memerangi oportunisme manajer dan karyawan: meningkatkan jumlah kontrol; komplikasi penilaian dalam pengukuran kepercayaan; distribusi bagian tertentu dari keuntungan kepada karyawan, fitur dan kerugian mereka. Posisi dikemukakan bahwa budaya perusahaan harus ditujukan untuk menciptakan fitur reputasi karyawan dalam organisasi - baik pekerja maupun manajer, yang merupakan sinyal kualitas.

Penulis percaya bahwa untuk mencegah oportunisme manajer, penting untuk mengadopsi Kode Etik Perusahaan, yang memperkenalkan ke dalam praktik perusahaan Rusia standar perilaku dunia dan berfungsi sebagai mekanisme pembentukan budaya perusahaan. Kode ini mengungkapkan prinsip-prinsip dasar praktik terbaik dalam perilaku perusahaan, yang dengannya perusahaan Rusia dapat membangun sistem perilaku dan budaya perusahaan mereka.

Menyoroti prinsip-prinsip budaya perusahaan yang berkontribusi pada pengurangan asimetri informasi: pemeliharaan kepentingan bersama yang konstan dan keinginan untuk memperluas peluang kerja sama dengan mitra organisasi; menghormati para pihak, menghormati prinsip-prinsip kebebasan dan inisiatif; menghormati kepribadian karyawan, fokus pada memotivasi pekerjaan, mengembangkan sikap kreatif untuk bekerja dan berjuang untuk peningkatan, memastikan upah yang terjamin, dengan mempertimbangkan stimulasi hasil yang meningkat; orientasi pelanggan, kepuasan permintaannya, peningkatan kualitas barang dan jasa, budaya pelayanan; berjuang untuk mencapai indikator kinerja terbaik; memperkuat reputasi perusahaan.

Dalam paragraf “ Memperkuat inti organisasi sebagai faktor daya saingnya” peran aspek nilai budaya perusahaan suatu organisasi dalam memperkuat daya saingnya dipertimbangkan.

Makalah ini memperkuat posisi bahwa biaya transaksi dan oportunisme juga bergantung pada sejauh mana nilai-nilai organisasi dibagikan dan didukung oleh para anggotanya.

Pendekatan sosiologis memandang orientasi nilai sebagai nilai-nilai yang ditentukan secara objektif yang muncul pada persinggungan segala macam hubungan sosial. Arah sosio-psikologis memungkinkan Anda untuk menyoroti cita-cita sosial; nilai-nilai yang diwujudkan secara objektif, tetap dalam budaya dan nilai-nilai pribadi yang mendorong orang untuk secara objektif mewujudkan cita-cita sosial dalam perilakunya. Sejumlah nilai ditetapkan dan ditransmisikan dalam kerangka jenis budaya perusahaan tertentu yang telah berkembang dalam organisasi tertentu.

Kebetulan orientasi nilai anggota organisasi dapat ditandai dengan konsep kesatuan berorientasi nilai dalam organisasi (COU), yang diusulkan oleh penulis sebagai kriteria untuk pengembangan budaya perusahaan dan ukuran kohesi tim perusahaan.

Peran TSOE dalam pekerjaan ini dikonfirmasi oleh hasil dua survei sosiologis yang dilakukan oleh penulis. Sebuah survei terhadap pelamar kerja dan pemberi kerja menunjukkan bahwa karakteristik pribadi utama yang menentukan pilihan pelamar saat merekrut pekerjaan adalah orientasi nilai pelamar yang sesuai dengan orientasi nilai karyawan perusahaan dan nilai perusahaan (yang sering tidak dilakukan pelamar kerja). memahami). Ini karena seorang karyawan baru dapat memperkuat kesatuan orientasi nilai perusahaan, atau secara negatif mempengaruhi efisiensi perusahaan, melemahkan COE.

Hasil survei yang dilakukan oleh kelompok perdagangan Kapital oleh penulis juga mengkonfirmasi asumsi tentang pentingnya TSOE di perusahaan. Hipotesis yang diajukan dalam pekerjaan bahwa efisiensi aktivitas kerja karyawan organisasi ditentukan oleh kebetulan lengkap atau sebagian dari hierarki orientasi nilai mereka dengan hierarki nilai perusahaan yang dinyatakan dikonfirmasi. Kami juga menguji asumsi tentang perbedaan kekuatan inti budaya perusahaan antara manajemen, karyawan efektif dan tidak efektif; mengungkapkan perbedaan yang signifikan dalam tingkat loyalitas terhadap organisasi, korporatisme dan solidaritas pada kelompok karyawan yang efektif dan tidak efektif.

Untuk menganalisis kesatuan orientasi nilai perusahaan, diusulkan model korelasi kekuatan inti budaya perusahaan, yang terdiri dari korelasi berpasangan dari hierarki nilai karyawan dengan konstruksi konstelasi korelasi berikutnya dan kualitatif dan Analisis kuantitatif diperoleh korelasi. Gagasan utama dari metodologi ini adalah bahwa semakin kuat inti budaya, semakin banyak orientasi nilai karyawan bertemu, semakin kuat budaya perusahaan organisasi atau subkultur unit.

Dan metodologi diagnostiknya "Alat untuk menilai budaya organisasi." Teknik ini memungkinkan Anda untuk membangun profil budaya organisasi perusahaan tertentu, menentukan tren yang diinginkan untuk perubahannya dan membandingkannya dengan standar asing. Kami juga menggunakan kuesioner untuk mempelajari faktor-faktor yang diandalkan perusahaan dalam persaingan. Dari 800 kuesioner yang dikirim, 88 kuesioner kembali (11%).

Hasilnya memungkinkan kita untuk menarik kesimpulan berikut: 1. Budaya organisasi sebagian besar perusahaan Irkutsk secara keseluruhan ditandai oleh ketidakpastian yang cukup. Hanya 45,5% perusahaan yang memiliki tipe budaya organisasi yang dominan. Banyak organisasi ingin mengubah budaya organisasi mereka. 2. Yang paling luas dan berpengaruh saat ini adalah jenis budaya pasar (42%), nilai-nilai utamanya adalah orientasi pada kemenangan dalam perjuangan kompetitif yang ketat, persaingan terus-menerus baik dengan aktor eksternal maupun antara karyawan perusahaan, kurangnya prioritas norma moral. Pada saat yang sama, banyak karyawan dari perusahaan-perusahaan ini memandang budaya ini secara negatif, tetapi kurang dari 50% dari perusahaan-perusahaan tersebut siap untuk meninggalkan budaya pasar sebagai budaya yang dominan.

3. Tempat kedua (15%) dalam hal tingkat pengaruh ditempati oleh budaya hierarkis yang bertujuan untuk menjaga stabilitas dan ketertiban, di mana aturan yang diformalkan memainkan peran penting, orientasi untuk mengurangi biaya dan memastikan kelancaran. dari proses produksi.

4. Pengaruh nilai-nilai budaya marga cukup kecil; pengaruh terendah diberikan oleh tipe budaya organisasi adhocratic, nilai-nilai utamanya adalah keinginan untuk pembaruan dan inovasi yang konstan, kesediaan untuk mengambil risiko.

Pada paragraf ketiga “ Pembentukan modal sosial budaya organisasi dan perannya dalam daya saing” unsur-unsur dan metode pembentukan modal sosial perusahaan telah dipelajari.

Modal sosial organisasi adalah modal tidak berwujud perusahaan, yang dibentuk melalui budaya perusahaan. Modal sosial sangat terkait dengan ikatan sosial; kepercayaan yang memfasilitasi koordinasi dan kerjasama. Penulis menganggap kepercayaan dalam organisasi sebagai modal sosial internal, kepercayaan pada pihak lawan sebagai modal sosial eksternal perusahaan.

Budaya perusahaan melakukan beberapa fungsi yang saling terkait terkait dengan peningkatan kepercayaan dalam hubungan dengan mitra eksternal: penyebaran informasi publik dan rahasia; membangun reputasi organisasi; membangun kepercayaan dan mengurangi ketidakpastian; memberikan bantuan timbal balik secara formal dan informal; pengurangan biaya transaksi yang terkait dengan interaksi dengan mitra asing.

Indikator terpenting dari modal sosial suatu organisasi adalah reputasi. Dengan reputasi bisnis, penulis memahami penilaian publik terhadap kualitas entitas ekonomi... Sebagai sinyal pasar, reputasi membantu mengurangi asimetri informasi; bagaimana reputasi modal tidak berwujud sebenarnya dinyatakan dalam nilai. Reputasi memungkinkan Anda untuk mendapatkan manfaat ekonomi- akses ke pinjaman, pengaruh dalam pemerintahan, pengaruh di antara penduduk.

Pekerjaan menganalisis komponen reputasi. Komponen reputasi perusahaan meliputi reputasi orang pertama, prestise pekerjaan di perusahaan, dan kualifikasi spesialis. Reputasi pasar perusahaan termasuk klien dan mitra perusahaan, kualitas produk dan layanan; positioning perusahaan di pasar, lama bekerja di pasar, sukses di dalam negeri dan pasar luar negeri, kesuksesan finansial, daya tarik investasi yang sukses, citra perusahaan yang diakui dengan baik, merek dagang, kemampuan untuk menjalin kontak dengan publik.

Sangat penting bagi reputasi untuk memiliki sistem standar kualitas dalam suatu organisasi - standar kualitas produk, standar perilaku, standar hubungan dengan konsumen dan rekanan lainnya.

Cara penting untuk menciptakan reputasi adalah branding - aktivitas organisasi yang bertujuan untuk menciptakan reputasi tinggi dan preferensi jangka panjang untuk dirinya sendiri dan barang dan jasanya di pihak mitra, investor, pemerintah, dan konsumen.

Dalam kegiatan eksternal perusahaan, selain kegiatan utama, hubungan informal, keterlibatan dalam jejaring sosial, dan kemitraan sosial juga penting. Menurut survei EW yang digunakan oleh penulis, 94% perwakilan bisnis menganggap hubungan informal sebagai syarat utama untuk kerjasama yang sukses dengan pemasok dan pembeli; 65% eksekutif percaya bahwa hubungan pribadi adalah sumber penting untuk meningkatkan efisiensi transaksi.

Penulis juga mempertimbangkan aspek-aspek perolehan pengaruh organisasi dalam lingkungan politik seperti tanggung jawab sosial dan kemitraan sosial; menganalisis interpretasi yang ada tentang bisnis yang bertanggung jawab secara sosial. Kemitraan sosial dianggap sebagai cara mandiri untuk mengembangkan modal sosial perusahaan. Sebagai aturan, kemitraan sosial dimanifestasikan dalam bentuk kesepakatan antara Pemerintah Daerah dan perusahaan, yang menentukan kemungkinan dan arah kerja sama.

Bab Tiga "Perspektif arah pengembangan budaya perusahaan organisasi yang kompetitif" mempertimbangkan transisi ke organisasi pembelajaran dan inovatif.

Paragraf pertama" Budaya perusahaan sebagai faktor dalam transisi ke organisasi pembelajaran " dimulai dengan menganalisis konsep organisasi pembelajar.

Dalam kondisi modern, organisasi tradisional tidak mampu secara efektif mengelola peningkatan volume informasi dan pengetahuan yang semakin kompleks. Jenis organisasi baru disebut pembelajaran. Penulis menganalisis ciri-ciri utama dari konsep organisasi pembelajar, seperti kemampuan untuk menciptakan, menguasai dan mentransfer pengetahuan, memodifikasi perilakunya sesuai dengan pengetahuan yang diperoleh sehingga melahirkan pengetahuan dan ide-ide baru4. Prinsip dasar organisasi semacam itu: adanya visi masa depan perusahaan, yang dapat dirumuskan di semua level organisasi dan dimiliki bersama oleh setiap karyawan; generasi ide di semua tingkat perusahaan; kesadaran yang jelas dari personel tentang pentingnya dan hubungannya dengan divisi lain perusahaan.

Prinsip utama organisasi pembelajar adalah keinginan dan kemampuan untuk belajar dari setiap individu dan kemampuan untuk memperkaya pengalaman dan pengetahuan organisasi secara keseluruhan. Berkat proses pelatihan universal yang diatur dengan benar di perusahaan, ada peningkatan efisiensi tenaga kerja, akumulasi modal intelektual dan kompetensi organisasi secara umum. Makalah ini menegaskan bahwa fokus utama budaya perusahaan dari organisasi pembelajaran harus pada penciptaan nilai-nilai pembelajaran berkelanjutan dan pembelajaran mandiri dan transfer pengetahuan. Budaya perusahaan yang mempromosikan kreasi yang efektif dan pertukaran pengetahuan, mengandaikan suasana saling percaya dalam tim, manifestasi partisipasi antara karyawan, keterbukaan dan ketersediaan dalam memberikan bantuan, menahan diri dalam mengkritik pemikiran orang lain dan keberanian dalam mengungkapkan ide-ide baru, seperti yang ditunjukkan oleh peneliti organisasi pembelajar 5.

Oleh karena itu, perlu dilakukan penataan kembali struktur organisasi agar dapat memberikan kontribusi terhadap pertukaran informasi yang lebih baik antar pegawai dan terciptanya inovasi-inovasi, sehingga pegawai memiliki kesempatan untuk bertukar informasi dan pengetahuan selama melakukan aktivitas kerja dengan jumlah semaksimal mungkin. rekan-rekan mereka di berbagai tingkat hierarki vertikal.

Untuk mempertahankan budaya organisasi organisasi pembelajar, diperlukan dukungan kepemimpinan dan motivasi staf. Pemimpin dalam organisasi harus memotivasi staf untuk belajar, berbagi pengetahuan dan kreativitas, dan juga harus menunjukkan dengan contoh mereka sendiri perilaku yang diperlukan: berpartisipasi dalam pelatihan, seminar, aktif berbagi pengetahuan dan informasi. Artinya, budaya “belajar” harus datang terutama dari para pemimpin.

Survei yang dilakukan oleh penulis menunjukkan bahwa bekerja dengan informasi menempati tempat penting dalam kegiatan perusahaan Irkutsk: 58% dari perusahaan yang disurvei mengakui adanya persaingan untuk mendapatkan informasi, 55% perusahaan menyatakan bahwa ada persaingan untuk mendapatkan informasi. sumber daya manusia... Pada saat yang sama, perusahaan Irkutsk tidak sengaja terlibat dalam manajemen pengetahuan; proses pengembangan pengetahuan terjadi melalui pelatihan karyawan yang tidak berpengalaman dengan yang berpengalaman (89%), mentransfer pengetahuan yang berguna dari satu divisi perusahaan ke divisi lain (54%), menggunakan basis informasi data dan jaringan komputer (54%), pelatihan karyawan di luar perusahaan (51%), pertukaran pengetahuan dalam proses kelompok kerja (51%).

Disimpulkan bahwa jenis budaya pasar yang dominan dari perusahaan Irkutsk tidak berkontribusi pada pengembangan organisasi pembelajar. Analisis menunjukkan bahwa budaya klan dan adhocratic, yang nilainya sangat kecil di antara perusahaan Irkutsk, dapat diklasifikasikan sebagai budaya yang berkontribusi pada penciptaan organisasi pembelajaran.

Pada paragraf ketiga “ Perlunya membentuk budaya perusahaan yang inovatif dari organisasi yang kompetitif” masalah pembentukan budaya perusahaan yang inovatif dipertimbangkan.

Masalah terpenting Rusia adalah kekebalannya organisasi bisnis berinovasi dengan kemampuan dan potensi inovasi yang tinggi. Tidak kalah pentingnya dalam pengembangan inovasi terkait dengan inovasi dalam organisasi dan pengembangan budaya inovasi.

Karena budaya perusahaan suatu organisasi, berkembang dalam proses sosialisasi orang-orang yang bekerja di dalamnya, mengekspresikan ide-ide mereka, pengalaman dan diwariskan, itu secara inheren konservatif. Dalam model untuk menggambarkan budaya perusahaan dari penulis yang berbeda, sebagai suatu peraturan, hampir tidak ada perhatian yang diberikan pada inovasi. Oleh karena itu, karya tersebut memperkuat konsep budaya perusahaan yang inovatif.

Dengan “budaya perusahaan yang inovatif” penulis memahami budaya suatu organisasi di mana penciptaan dan/atau implementasi inovasi adalah nilai yang paling penting. Tujuan dari pengembangan budaya perusahaan yang inovatif adalah untuk membuat perubahan gaya hidup yang teratur. Inovasi harus dipahami sebagai berbagai perubahan - pengetahuan, teknologi, produk, proses yang memengaruhi kelompok klasifikasi berikut: perubahan elemen lingkungan eksternal, perubahan elemen lingkungan internal. Tujuan dari pengembangan budaya perusahaan yang inovatif adalah untuk membuat perubahan gaya hidup yang teratur.

Analisis model budaya perusahaan memungkinkan untuk memilih pemrakarsa inovasi berikut: pemimpin-pemimpin (pemilik atau manajer), spesialis, individu, tim secara keseluruhan. Oleh karena itu, deskripsi jenis budaya inovasi dibuat berdasarkan inisiator terkemuka inovasi, dan faktor kunci keberhasilan diidentifikasi untuk setiap jenis.

Untuk pengembangan inovasi, perlu dibuat sistem insentif insentif untuk memotivasi personel inovatif. Sistem ini harus mengesampingkan kemungkinan oportunisme dan mendorong kreativitas. Manajer harus mengajukan masalah baru kepada spesialis, yang membutuhkan solusi mereka dengan pengetahuan yang lebih dalam dan lebih fleksibel daripada yang mereka miliki. Masalah-masalah ini harus bersifat jangka panjang, dan para profesional harus yakin bahwa solusi sukses mereka akan berkontribusi pada promosi mereka. Profesional harus diberi kesempatan untuk memiliki sumber daya yang diperlukan sesuai dengan tugas yang dihadapi.

Dalam kesimpulan, kesimpulan utama dari pekerjaan disajikan.

Publikasi penelitian:

1.Kalyuzhnov N.V. Budaya perusahaan organisasi pembelajaran / N.V. Kalyuzhnov // Buletin ISTU. - Nomor 4. - 2006. - S. 131-134.

2.Kalyuzhnov N.V. Bentuk modern pelatihan intra-organisasi di perusahaan Rusia// N. Ya. Kalyuzhnova, N.V. Kalyuzhnov // Regionalologi sosial. antar universitas. Duduk. - Irkutsk: Irkut. un-t, 2006. - Edisi. 2. - S.58-74.

3.Kalyuzhnov N.V. Pelatihan intra-organisasi dan pengembangan personel dalam budaya organisasi barat dan timur / N.V. Kalyuzhnov, N.Ya. Kalyuzhnova, K.A. Mekhonoshin // Regionalologi sosial. antar universitas. Duduk. - Irkutsk: Irkut. un-t, 2006. - Edisi. 2. - S.86-118.

4.Kalyuzhnov N.V. Budaya organisasi perusahaan Irkutsk dalam kaitannya dengan tren modern dalam pengembangan organisasi / N.V. Kalyuzhnov, K.A. Mekhonoshin // Pembentukan ekonomi yang efektif: pengalaman asing, pelajaran untuk Rusia. Duduk. - Irkutsk: Rumah penerbitan BSUEP, 2005. - hlm. 136-149.

5.Kalyuzhnov N.V. Citra Siberia dan Siberia melalui mata kaum intelektual Polandia / K.L. Lidin, N.V. Kalyuzhnov // Masalah geopolitik dan sosial-ekonomi dalam menciptakan koridor transportasi transit internasional. T.2. Irkutsk: IrGUPS, 2004.S. 125-135.

6.Kalyuzhnov N.V. Budaya perusahaan perusahaan Irkutsk: pengalaman dalam analisis terapan. / K.A. Mekhonoshin, N.V. Kalyuzhnov // Wilayah di Persimpangan Timur dan Barat: Globalisasi dan Daya Saing. jumlah monografi. M.: TEIS, 2003. - hlm. 346-353.

7.Kalyuzhnov N.V. Budaya perusahaan sebagai faktor daya saing perusahaan: hubungan antara aspek ekonomi, manajerial dan psikologis "/ N.V. Kalyuzhnov // Daya saing wilayah: aspek teoretis dan terapan. jumlah monografi. M.: TEIS, 2003. - hlm. 348-357.

8.Kalyuzhnov N.V. Studi tentang orientasi nilai kaum muda dan peran mereka dalam pekerjaan kaum muda / N.V. Kalyuzhnov // Konferensi internasional "Masalah pekerjaan dan pelatihan kejuruan kaum muda di Siberia dan Timur Jauh." Tesis pidato peserta. Forum Ekonomi Baikal, 19-23 September 2000 - Irkutsk, 2000. - hlm. 163-164.

9.Kalyuzhnov N.V. Dengan piagam Anda, jangan pergi ke biara orang lain: peran orientasi nilai saat melamar pekerjaan / N.V. Kalyuzhnov // Materi Konferensi Ilmiah dan Praktis Seluruh-Rusia ke-2 Ilmuwan dan Mahasiswa Muda "Ekonomi dan Manajemen Rusia Baru - Ide Baru" Ulyanovsk 17-19 Mei 2000 Sab. - Ulyanovsk, 2000 .-- Hal.74-75.

1 Bourdieu P. Bentuk-bentuk Modal // Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education / Ed. oleh J.G. Richardson. - N.Y.: Greenwood, 1985 .-- 248 hal.

2 Popova Yu.F. Peran Jaringan Antar Perusahaan dalam Manajemen Perusahaan Rusia / Persaingan dan Daya Saing dan Kebijakan Ekonomi (Perkiraan Kepala Perusahaan Industri). Laporan ilmiah. - M., 2006. - S. 115-135.

3 Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnostik dan perubahan budaya organisasi. SPb.: Petrus. 2001 .-- 230 hal.

4 Garvin D. Membangun organisasi pembelajaran // Harvard Business Review. - 1993. - Juli-Agustus.

5 G. von Krogh. Peduli dalam Penciptaan Pengetahuan. Tinjauan Manajemen California. - 1998. - No. 3.

ABSTRAK Tesis untuk Gelar Kandidat Ilmu Sosiologi Moskow - 2013 Tesis diselesaikan di Departemen Sosiologi Akademi Kemanusiaan Modern HPE NACHOU Pembimbing Ilmiah: Markin Valeriy Vasilevich - Doktor Ilmu Sosiologi, Profesor. Lawan resmi: Yuri Sergeevich Konoplin ... "

"Dan proses ABSTRAK tesis untuk gelar kandidat ilmu sosiologi Yekaterinburg - 2008 Pekerjaan itu dilakukan di Departemen Filsafat Universitas Teknik Penerbangan Negeri Ufa. Pembimbing: Doktor Ilmu Sosiologi Profesor Tatyana Pavlovna Moiseeva Resmi ..."

"Persaingan untuk gelar kandidat ilmu sosiologi Rostov-on-Don - 2007 Tesis diselesaikan di Lembaga Pendidikan Negara Federal Pendidikan Profesional Tinggi Universitas Federal Selatan di Institut Pelatihan Ulang dan Pelatihan Lanjutan Guru Humaniora dan Ilmu Sosial di Departemen Sosiologi, Ilmu Politik dan Hukum Pembimbing : Doktor ..."

“Khilkhanov Dorzhi Lvovich IDENTITAS ETNIS: PERAN FAKTOR EKONOMI DAN EKONOMI DAN BUDAYA-BAHASA Spesialisasi 22.00.04 - struktur sosial, lembaga dan proses sosial ABSTRAK disertasi untuk gelar Doktor Ilmu Sosiologi dan diselesaikan di Departemen Ilmu Politik Ulan - Departemen Udeologi 2007 Konsultan Ilmiah Universitas Teknologi Negeri Siberia Timur: Doktor Ilmu Sosiologi, Profesor ... "

"Sheremetyev Maxim Yurevich ORGANISASI MANDIRI MASYARAKAT RUSIA PADA TAHAP MODERN: MASALAH DAN PROSPEK PEMBANGUNAN 22.00.04 - struktur sosial, lembaga dan proses sosial ABSTRAK disertasi untuk gelar kandidat ilmu sosiologi Universitas Federal Rostov-on-Don -2009 Kerja Penasihat Ilmiah: Ilmuwan Terhormat Federasi Rusia, Doktor Filsafat, Profesor Volkov Yuri Grigorievich Lawan resmi: ... "

Grachev Gleb Valerievich INSTITUSIONALISASI KONTROL NEGARA DI RUSIA PADA TAHAP SAAT INI: ANALISIS SOSIOLOGI 22.00.08. - Sosiologi manajemen ABSTRAK tesis untuk gelar kandidat ilmu sosiologi Rostov-on-Don-2009 Pekerjaan dilakukan di Institut Sosial dan Kemanusiaan Negara Moskow Pengawas ilmiah: Doktor Ilmu Sosiologi Bayramov Vagif Deyrushevich Pejabat ... "

"Proses Abstrak tesis untuk gelar Kandidat Ilmu Sosiologi Saratov - 2011 Tesis diselesaikan di Lembaga Pendidikan Tinggi Negeri Universitas Teknik Negeri Saratov Penasihat ilmiah: Doktor Ilmu Sosiologi, Profesor Pavel Sergeevich Kuznetsov Lawan resmi: Doktor ..."

“Baskakova Yuliya Lenfridovna TATA KELOLA SOSIAL PENDIDIKAN JARAK DAERAH SISTEM DAERAH (berdasarkan materi Republik Komi) 22.00.08 - Sosiologi manajemen Abstrak penulis disertasi untuk gelar kandidat ilmu sosiologi Moskow - 2007 Pekerjaan telah selesai di Departemen Sosiologi Akademi Ilmu Pengetahuan Kemanusiaan Modern, Pengawas Akademik: Moschenko Alexander Vasilievich Lawan resmi: Doktor Ilmu Sosiologi, ... "

"Chepinitskaya Polina Ruslanovna Manajemen dalam interaksi negara dengan rekan senegaranya Rusia di luar negeri. Spesialisasi 22.00.08 - Sosiologi manajemen. Abstrak penulis disertasi untuk gelar kandidat ilmu sosiologi. Moskow - 2012. Pekerjaan itu dilakukan di Departemen Sosiologi Institut Internasional Negara Moskow ..."

"Karpilenya Svetlana Stefanovna Subkultur pemuda sebagai cara sosialisasi pemuda dalam kondisi modernisasi masyarakat Rusia 22.00.04 - struktur sosial, lembaga dan proses sosial. Abstrak penulis disertasi untuk gelar kandidat ilmu sosiologi Rostov-on-Don 2009 Pekerjaan yang dilakukan di FGOU HPE Southern Federal University Kepala Ilmiah: Doktor Ilmu Sosiologi, Profesor Khunagov Rashid Dumalichevich Lawan resmi:

“Dobrenkova Ekaterina Vladimirovna Morfologi sosial wacana pendidikan: analisis teoretis dan metodologis 22.00.04 - Struktur sosial, lembaga dan proses sosial. M.V. Lomonosov di Departemen Sejarah dan Teori Sosiologi Lawan Resmi Fakultas Sosiologi: Doktor Filsafat, ... "

“Proses Abstrak tesis untuk gelar kandidat ilmu sosiologi, Vladivostok - 2008 Pekerjaan itu dilakukan di Universitas Negeri Maritim dinamai adm. G.I. Nevelskoy Penasihat Ilmiah: Kandidat Ilmu Ekonomi, Profesor Isaeva Lyudmila Alekseevna Doktor Filsafat, Associate Professor Ermakova ... "

“Koval Aleksandr Aleksandrovich Pelatihan dalam manajemen personalia organisasi bisnis Rusia modern 22.00.08 - sosiologi manajemen Disertasi abstrak untuk gelar kandidat ilmu sosiologi Rostov-on-Don - 2009 Pekerjaan yang dilakukan di FGOU HPE Southern Federal University Penasihat ilmiah: Yang Terhormat Ilmuwan Federasi Rusia, Doktor Filsafat, Profesor Volkov Yuri Grigorievich

"ASTRAKHANTSEVA Olga Anatolyevna EFISIENSI KEGIATAN MANAJEMEN PADA PELAYANAN KERJA (berdasarkan materi wilayah Chita) Spesialisasi 22.00.08 - Sosiologi manajemen (ilmu sosiologi) ABSTRAK Disertasi untuk gelar Doktor Doktor Pembimbing Akademik Universitas Ilmu Politik, Profesor ... "

"Portnov Igor Anatolyevich Budaya organisasi bisnis kecil Rusia 22.00.08 - sosiologi manajemen. Abstrak penulis disertasi untuk gelar kandidat ilmu sosiologi Rostov-on-Don - 2007. ilmu sosial ... "

"SAZONOV SERGEY SERGEEVICH COUNTERING DISTRIBUSI NARKOTIKA DI WILAYAH MOSKOW: ASPEK SOSIAL DAN MANAJEMEN 22.00.08 - Sosiologi manajemen ABSTRAK untuk gelar kandidat ilmu sosiologi Moskow - 2009 , profesor Tarakanov Valery Pavlovich Lawan resmi: Doktor Filsafat ... "

"FILIPPOVA Svetlana Valerevna KEBENARAN FUNGSI KELEMBAGAAN DARI KASUS PEMAKAIAN RITUAL DALAM KONTEKS RUSIA MODERN Spesialisasi 22.00.04 - Struktur sosial, lembaga sosial dan proses Di Universitas Negeri Saratov Sains dan Teknologi Tesis untuk gelar kandidat ilmu sosiologi dalam teknik Doktor Ilmu Sosiologi, Profesor Elyutina Marina ... "

«DINASTI TENUN OLGA ALEXANDROVNA SEBAGAI FENOMENA SOSIAL DAN BUDAYA: PERIODE SOVIET DAN PASCA-SOVIET 22.00.04 - struktur sosial, lembaga dan proses sosial ABSTRAK disertasi untuk gelar kandidat ilmu sosiologi di St. Petersburg tahun 2008 , di Fakultas Ilmu Politik dan Sosiologi Pembimbing Ilmiah : calon ilmu sosiologi, prof. EUSP..."

Sebagai manuskrip

Budaya perusahaan sebagai faktor perbaikan

daya saing organisasi

Keistimewaan 22.00.04 - Struktur sosial,

institusi dan proses sosial

disertasi untuk gelar ilmiah

kandidat ilmu sosiologi

Irkutsk, 2007

Pekerjaan itu dilakukan di Departemen Filsafat Sosial dan Sosiologi Universitas Negeri Irkutsk

Pembimbing Akademik: Doktor Filsafat, Profesor

Lawan resmi: Doktor Sosiologi, Profesor

kandidat ilmu sosiologi, profesor

Organisasi utama: Negara Bagian Baikal

universitas ekonomi dan hukum,

Departemen Sosiologi

Sekretaris Ilmiah

dewan disertasi,

PhD dalam Filsafat, Associate Professor

DESKRIPSI UMUM PEKERJAAN

Relevansi masalah penelitian. Dengan perkembangan ekonomi pasar dan proses persaingan global, daya saing menjadi salah satu masalah sentral tidak hanya ekonomi, tetapi juga kehidupan sosial. Pada gilirannya, dalam konteks perkembangan proses informasi dan pengetahuan, apa yang disebut faktor lunak daya saing, faktor-faktor yang bersifat kelembagaan yang terkait dengan hubungan antar manusia, mulai memainkan peran yang semakin penting dalam persaingan. Faktor-faktor ini terkonsentrasi dalam konsep budaya perusahaan, yang merupakan lembaga penting dari hubungan sosial-ekonomi modern, elemen modal sosial sistem ekonomi. Daya saing suatu organisasi sangat tergantung pada budaya perusahaan yang berkembang di dalamnya.

Tingkat elaborasi ilmiah dari masalah. Pertanyaan tentang teori lembaga sosial, serta budaya sebagai salah satu lembaga sosial dikembangkan dalam karya-karya sosiolog dan filsuf sosial Rusia dan asing - T. Veblen, D. Bernard, P. Sorokin, L. Thompson, M. Komarov, dan lain-lain.

1. Metode survei sosiologis manajer perusahaan Irkutsk, yang dilakukan oleh penulis untuk menganalisis budaya perusahaan perusahaan regional.

2. Metode wawancara karyawan dari organisasi tertentu.

3. Metode penelitian meja - bekerja dengan dokumentasi (studi arsip pribadi karyawan) untuk perkenalan awal dengan karyawan.

4. Metode penilaian ahli untuk menilai efektivitas karyawan perusahaan.

5. Metode pemodelan untuk membangun model korelasi kekuatan inti budaya perusahaan yang berorientasi nilai.

6. Metode statistik korelasi peringkat Spearman dan transformasi sudut Fisher.

7. Metode reinterpretasi data survei sosiologis yang dilakukan oleh peneliti lain.

Basis empiris tesis adalah:

5. Data statistik dan sosiologis diterbitkan di pers Rusia.

2. Telah terbukti bahwa daya saing organisasi yang berkelanjutan dalam kondisi modern didasarkan pada keunggulan kompetitif tidak berwujud yang sulit ditiru oleh pesaing, yang diwujudkan dalam modal tidak berwujud perusahaan. Budaya perusahaan adalah bagian terpenting dari modal tidak berwujud perusahaan, faktor dalam memastikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

3. Mekanisme pengaruh budaya perusahaan terhadap daya saing organisasi melalui pengurangan biaya transaksi, pengurangan asimetri informasi, dan pembentukan modal sosial telah sistematis.

4. Sebuah metode untuk membangun model korelasi kekuatan inti berorientasi nilai budaya perusahaan menggunakan metode statistik korelasi peringkat Spearman dan transformasi sudut Fisher telah diusulkan.

5. Usulan pendekatan untuk pembentukan budaya perusahaan dari organisasi pembelajar; fitur budaya perusahaan yang inovatif dan arah pembentukannya disorot.

Dibawa ke pertahanan ketentuan berikut:

3. Modal sosial internal perusahaan diciptakan melalui pembentukan kesatuan orientasi nilai budaya perusahaan, yang menjamin pengurangan biaya transaksi dan asimetri informasi di perusahaan.

5. Dalam kondisi modern, prospek pengembangan budaya perusahaan adalah pada pembentukan budaya organisasi pembelajar dan budaya perusahaan inovatif.

Signifikansi teoritis dan praktis dari penelitian. Pendekatan teoretis dan metodologis untuk mempelajari budaya perusahaan yang dikembangkan dalam disertasi memungkinkan untuk memperluas gudang teoretis untuk mempertimbangkan budaya perusahaan, memperkaya analisis sosiologis dengan karakteristik neoinstitusional dari budaya perusahaan suatu organisasi. Ketentuan teoritis penelitian dapat digunakan untuk mengembangkan teori kelembagaan dan masalah daya saing organisasi.

Ketentuan disertasi dapat digunakan dalam mengajar mata kuliah sosiologi umum pada bagian yang berkaitan dengan karakteristik lembaga, modal sosial, nilai, budaya. Selain itu, hasilnya dapat digunakan dalam pengembangan strategi dan kebijakan kompetitif untuk meningkatkan daya saing organisasi.

Persetujuan pekerjaan. Hasil karya dipresentasikan pada konferensi penerima hibah All-Rusia Kedua dari program "Penelitian Antar Wilayah dalam Ilmu Sosial", Moskow, 2005, pada Konferensi Internasional "Masalah Pekerjaan dan Pelatihan Profesional Pemuda di Siberia dan Jauh Timur", diadakan dalam kerangka Forum Ekonomi Baikal, 19 -23 September 2000, di Konferensi Ilmiah dan Praktis Seluruh Rusia Ilmuwan Muda dan Mahasiswa "Ekonomi dan Manajemen Rusia Baru - Ide Baru" Ulyanovsk 17-19 Mei, 2000

Penelitian penulis didukung oleh hibah dari Rusia dan organisasi internasional dan disajikan dalam laporan: "Budaya organisasi bisnis Rusia (pada contoh perusahaan Irkutsk)", hibah dari Kementerian Pendidikan di bawah Program untuk mendukung pekerjaan penelitian mahasiswa pascasarjana perguruan tinggi, No.A03-1.4-402, 2003. ; "Budaya organisasi perusahaan Irkutsk sehubungan dengan tren modern dalam pengembangan organisasi", hibah dari INO Center, Carnegie Institute dan Ford Foundation di bawah Program "Penelitian Antar Wilayah dalam Ilmu Sosial" No.KTK 349 / 1- 3-03, 2004); “Pembelajaran intra-organisasi sebagai elemen budaya organisasi: analisis komparatif tradisi Rusia, Timur dan Barat”, hibah dari Yayasan Ilmu Kemanusiaan Rusia, no.A, 2005; laporan hasil penelitian yang dilakukan di Universitas Zielona Gora, Polandia, di bawah hibah dari Program Integrasi.

Pada topik disertasi, 9 karya cetak diterbitkan dengan total volume 2,4 halaman cetak, termasuk bagian dalam dua monografi kolektif yang diterbitkan di penerbit pusat dan sebuah artikel dalam jurnal dari daftar Komisi Pengesahan Tinggi.

Berdasarkan analisis berbagai definisi, elemen utama yang berulang dari deskripsi budaya perusahaan disorot: sampel asumsi dasar, orientasi nilai, simbol organisasi, mitos, ritual.

Dalam paragraf kedua "K budaya perusahaan dalam aspek pendekatan neoinstitusional” esensi budaya perusahaan sebagai institusi sosial dan tujuannya sebagai institusi dipertimbangkan - untuk membentuk kondisi tertentu untuk memastikan upaya bersama dan terkoordinasi dari anggota masyarakat; memfasilitasi alokasi berbagai sumber daya.

Dalam kerangka institusionalisme tradisional, prinsip-prinsip penggunaan sumber daya yang efisien tidak dipertimbangkan. Kontribusi signifikan untuk memahami prinsip-prinsip ini dibuat oleh teori neoinstitusional, prasyarat metodologis utamanya adalah penolakan asumsi tentang kelengkapan informasi dan "rasionalitas super" individu. Konsep sentral neoinstitusionalisme adalah biaya transaksi, yang dipahami sebagai biaya interaksi bisnis, dalam bentuk apa pun yang terjadi. Mereka juga mencakup setiap kerugian yang timbul dari ketidakefektifan keputusan bersama, rencana, kontrak dan struktur yang dibuat, tanggapan yang tidak efektif terhadap kondisi yang berubah, perlindungan perjanjian yang tidak efektif. Tugas budaya perusahaan sebagai institusi sosial adalah mengurangi biaya transaksi.

Premis penting neoinstitusionalisme tentang ketidaklengkapan informasi berarti pengakuan asimetri informasi para peserta dalam transaksi; distribusi pengetahuan yang tidak merata antara subjek interaksi tentang kualitas subjek pertukaran; tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kualitas, atau tentang upaya untuk mencapai kualitas yang dipersyaratkan. Institusi budaya perusahaan mengandaikan penyelarasan informasi dalam tiga aspek - antara konsumen dan perusahaan; antara pengusaha dan pekerja; antara pemilik dan manajer.

Dalam paragraf ketiga "Masalah daya saing organisasi dalam pengaturan modern dan dampaknya terhadap dinamika budaya perusahaan" menunjukkan bahwa perkembangan proses kompetitif memaksa kita untuk memikirkan kembali peran budaya perusahaan dalam organisasi.

Kategori "daya saing" dalam kondisi pasar adalah salah satu yang utama, karena berkonsentrasi pada berbagai kemungkinan peserta dalam perekonomian nasional. Daya saing dapat didefinisikan sebagai kemampuan pesaing untuk mengidentifikasi, menciptakan, mewujudkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dan mencapai tujuan dalam lingkungan yang kompetitif. Sumber daya utama ekonomi juga merupakan sumber daya saing. Pada saat yang sama, peran sumber daya yang berbeda untuk memastikan daya saing berbeda untuk berbagai tahap pengembangan persaingan. Porter, ada empat tahapan kompetisi: berdasarkan faktor produksi; berdasarkan investasi; berdasarkan inovasi; berdasarkan kekayaan.

Perkembangan teknologi informasi telah secara signifikan mengubah lingkungan persaingan, persaingan yang semakin intensif, dan menjadikan informasi sebagai sumber daya utama untuk daya saing. Pengetahuan adalah sumber informasi yang paling penting. Sumber daya informasi lain dari perusahaan - reputasi, citra; sistem interaksi antara orang-orang dalam organisasi, yang dalam prosesnya terjadi pertukaran pengetahuan dan munculnya pengetahuan baru; interaksi antara perusahaan dan pihak lawannya.

Sumber daya tidak berwujud ini mulai menempati tempat terdepan di antara sumber daya kompetitif perusahaan. Untuk memperkuat tesis ini, penulis menganalisis karakteristik keberlanjutan sumber daya, yang meliputi daya tahan, transparansi, portabilitas, dan kemampuan menyalin. Dengan demikian, memastikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan memerlukan pembentukan keunikan khusus yang tidak dapat ditiru. Tidak seperti sumber daya berwujud, sumber daya tidak berwujud adalah sumber daya perusahaan yang sulit ditiru. Yang paling penting di antara mereka adalah budaya perusahaan perusahaan. Hampir tidak mungkin bagi pesaing untuk meniru budaya perusahaan suatu perusahaan, karena bahkan jika atribut eksternal budaya dapat diadopsi, maka sistem nilai, metode interaksi, dan elemen budaya lainnya sulit untuk dipindahkan ke tanah lain. Oleh karena itu, merger dan akuisisi seringkali tidak mencapai efek ekonomi yang diharapkan karena adanya konflik budaya.

Di bab kedua "Cara utama pengaruh budaya perusahaan pada daya saing organisasi" mekanisme di mana institusi budaya perusahaan dapat mempengaruhi peningkatan daya saing perusahaan dipertimbangkan.

Untuk mengkarakterisasi masalah ini secara kuantitatif, penulis menggunakan hasil survei terhadap manajer 126 perusahaan Rusia dari berbagai industri dan ukuran, yang dilakukan pada tahun 2006 berdasarkan Barometer Ekonomi Rusia. Secara khusus, setengah dari produsen setiap tahun melakukan negosiasi yang panjang dan tegang dengan pemasok dan 37% - dengan pembeli sebelum menyimpulkan kontrak. Lebih dari 70% dari mereka yang disurvei berusaha mempertahankan hubungan jangka panjang dengan rekanan mereka. Perusahaan memberikan keuntungan kepada rekanan mereka, seperti diskon, pinjaman, perubahan jadwal pengiriman, revisi persyaratan pembayaran, finalisasi kualitas, pengemasan, dll., pengembangan bersama produk baru, pembayaran kepada perusahaan untuk memberikan persyaratan kerjasama preferensial, pengambilan mempertimbangkan kepentingan keuangan pribadi karyawan organisasi. Semua biaya tersebut, menurut penulis, dapat dijadikan sebagai indikator besarnya biaya transaksi interaksi dengan counterparty.

Ketidakpatuhan terhadap kewajiban kontrak adalah masalah serius. Cara modern untuk mengatasi bentuk oportunisme ini adalah dengan mengembangkan struktur bisnis berjejaring. Jaringan adalah sistem perusahaan yang saling berhubungan, disatukan oleh tujuan bersama, tetapi independen dalam hal kepemilikan. Dalam jaringan, kegiatan dikoordinasikan tanpa konsolidasi (pooling) aset. Perkembangan bentuk bisnis jaringan adalah tren global, dan memanifestasikan dirinya dalam beberapa bentuk: pembentukan kelompok perusahaan yang saling berhubungan, pembentukan yang disebut. jaringan, dan pengembangan pemasaran relasional.

Sama pentingnya adalah tujuan kelembagaan budaya perusahaan dalam mengurangi biaya transaksi internal dan asimetri informasi dalam hubungan antara manajer dan personel organisasi lainnya; dan juga antara pemilik dan pengelola. Asimetri informasi menimbulkan masalah kelalaian karyawan, yang selalu melekat dalam pekerjaan, yaitu tenaga kerja yang teralienasi. Oportunisme manajer dapat memanifestasikan dirinya dalam perilaku berbahaya atau tidak disengaja dari manajer puncak, yang menyebabkan hilangnya perusahaan. Bagi Rusia, masalah kontrol atas manajer sangat mendesak, karena pemisahan properti dari manajemen secara bertahap terjadi, pada saat yang sama tingkat kontrol atas manajer mendekati nol di pihak pemilik mana pun. Oleh karena itu, para manajer mencoba dengan satu atau lain cara untuk mentransfer keuntungan dan bahkan aset tetap perusahaan ke perusahaan lepas pantai dan kemudian membeli perusahaan yang "kering". Ini adalah fitur paling penting dari perilaku manajer Rusia, cukup unik, tidak berulang di dunia, yang telah menjadi rutinitas di Rusia.

Penulis percaya bahwa untuk mencegah oportunisme manajer, penting untuk mengadopsi Kode Etik Perusahaan, yang memperkenalkan standar perilaku dunia ke dalam praktik perusahaan Rusia dan berfungsi sebagai mekanisme untuk pembentukan budaya perusahaan. Kode ini mengungkapkan prinsip-prinsip dasar praktik terbaik dalam perilaku perusahaan, yang dengannya perusahaan Rusia dapat membangun sistem perilaku dan budaya perusahaan mereka.

Dalam paragraf “ Memperkuat inti organisasi sebagai faktor daya saingnya” peran aspek nilai budaya perusahaan suatu organisasi dalam memperkuat daya saingnya dipertimbangkan.

Makalah ini memperkuat posisi bahwa biaya transaksi dan oportunisme juga bergantung pada sejauh mana nilai-nilai organisasi dibagikan dan didukung oleh para anggotanya.

Untuk menganalisis kesatuan orientasi nilai perusahaan, model korelasi kekuatan inti budaya perusahaan diusulkan, yang terdiri dari korelasi berpasangan dari hierarki nilai karyawan dengan konstruksi selanjutnya dari permintaan korelasi dan analisis kualitatif dan kuantitatif dari korelasi yang didapat. Gagasan utama dari metodologi ini adalah bahwa semakin kuat inti budaya, semakin banyak orientasi nilai karyawan bertemu, semakin kuat budaya perusahaan organisasi atau subkultur unit.

Untuk mengidentifikasi orientasi nilai utama perusahaan, penulis melakukan studi sosiologis budaya perusahaan perusahaan Irkutsk; subsistem nilai dipilih sebagai objek analisis, yang dapat diselidiki dengan metode diagnostik. Sebagai dasar, konsep kerangka nilai bersaing oleh K. Cameron diadopsi, yang mengasumsikan adanya empat kelompok nilai budaya organisasi, bersaing satu sama lain dan menentukan jenis budaya organisasi, dan metode diagnostiknya. "Alat untuk menilai budaya organisasi." Teknik ini memungkinkan Anda untuk membangun profil budaya organisasi perusahaan tertentu, menentukan tren yang diinginkan untuk perubahannya dan membandingkannya dengan standar asing. Kami juga menggunakan kuesioner untuk mempelajari faktor-faktor yang diandalkan perusahaan dalam persaingan. Dari 800 kuesioner yang dikirim, 88 kuesioner kembali (11%).

Pada paragraf ketiga “ Pembentukan modal sosial budaya organisasi dan perannya dalam daya saing” unsur-unsur dan metode pembentukan modal sosial perusahaan telah dipelajari.

Indikator terpenting dari modal sosial suatu organisasi adalah reputasi. Dengan reputasi bisnis, penulis memahami penilaian publik terhadap kualitas suatu entitas ekonomi. Sebagai sinyal pasar, reputasi membantu mengurangi asimetri informasi; bagaimana reputasi modal tidak berwujud sebenarnya dinyatakan dalam nilai. Reputasi memungkinkan Anda mendapatkan manfaat ekonomi - akses ke kredit, pengaruh dalam pemerintahan, pengaruh di antara penduduk.

Pekerjaan menganalisis komponen reputasi. Komponen reputasi perusahaan meliputi reputasi orang pertama, prestise pekerjaan di perusahaan, dan kualifikasi spesialis. Reputasi pasar perusahaan termasuk klien dan mitra perusahaan, kualitas produk dan layanan; positioning perusahaan di pasar, lama bekerja di pasar, sukses di pasar domestik dan luar negeri, kesuksesan finansial, keberhasilan menarik investasi, citra perusahaan yang diakui dengan baik, merek dagang, kemampuan menjalin kontak dengan publik.

Sangat penting bagi reputasi untuk memiliki sistem standar kualitas dalam suatu organisasi - standar kualitas produk, standar perilaku, standar hubungan dengan konsumen dan rekanan lainnya.

Bab Tiga "Perspektif arah pengembangan budaya perusahaan organisasi yang kompetitif" mempertimbangkan transisi ke organisasi pembelajaran dan inovatif.

Paragraf pertama" Budaya perusahaan sebagai faktor dalam transisi ke organisasi pembelajaran " dimulai dengan menganalisis konsep organisasi pembelajar.

Dalam kondisi modern, organisasi tradisional tidak mampu secara efektif mengelola peningkatan volume informasi dan pengetahuan yang semakin kompleks. Jenis organisasi baru disebut pembelajaran. Penulis menganalisis ciri-ciri utama dari konsep organisasi pembelajar, seperti kemampuan untuk menciptakan, menguasai dan mentransfer pengetahuan, memodifikasi perilakunya sesuai dengan pengetahuan yang diperolehnya guna melahirkan pengetahuan dan ide-ide baru. Prinsip dasar organisasi semacam itu: adanya visi masa depan perusahaan, yang dapat dirumuskan di semua level organisasi dan dimiliki bersama oleh setiap karyawan; generasi ide di semua tingkat perusahaan; kesadaran yang jelas dari personel tentang pentingnya dan hubungannya dengan divisi lain perusahaan.

Prinsip utama organisasi pembelajar adalah keinginan dan kemampuan untuk belajar dari setiap individu dan kemampuan untuk memperkaya pengalaman dan pengetahuan organisasi secara keseluruhan. Berkat proses pelatihan universal yang diatur dengan benar di perusahaan, ada peningkatan efisiensi tenaga kerja, akumulasi modal intelektual dan kompetensi organisasi secara umum. Makalah ini menegaskan bahwa fokus utama budaya perusahaan dari organisasi pembelajaran harus pada penciptaan nilai-nilai pembelajaran berkelanjutan dan pembelajaran mandiri dan transfer pengetahuan. Budaya perusahaan yang mendorong penciptaan dan pertukaran pengetahuan yang efektif mengandaikan suasana saling percaya dalam tim, manifestasi partisipasi antara karyawan, keterbukaan dan ketersediaan dalam memberikan bantuan, menahan diri dalam mengkritik pemikiran orang lain dan keberanian dalam mengungkapkan ide-ide baru, sebagai ditunjukkan oleh para peneliti organisasi pembelajaran.

Survei yang dilakukan oleh penulis menunjukkan bahwa bekerja dengan informasi menempati tempat penting dalam kegiatan perusahaan Irkutsk: 58% dari perusahaan yang disurvei mengakui adanya persaingan untuk mendapatkan informasi, 55% perusahaan menyatakan bahwa ada persaingan untuk sumber daya manusia. Pada saat yang sama, perusahaan Irkutsk tidak sengaja terlibat dalam manajemen pengetahuan; proses pengembangan pengetahuan terjadi melalui pelatihan karyawan yang tidak berpengalaman dengan yang berpengalaman (89%), transfer pengetahuan yang bermanfaat dari satu divisi perusahaan ke divisi lain (54%), menggunakan database informasi dan jaringan komputer (54%), pelatihan karyawan di luar perusahaan (51%), berbagi pengetahuan dalam proses kelompok kerja (51%).

Pada paragraf ketiga “ Perlunya membentuk budaya perusahaan yang inovatif dari organisasi yang kompetitif” masalah pembentukan budaya perusahaan yang inovatif dipertimbangkan.

Masalah terpenting di Rusia adalah ketidakpekaan organisasi ekonominya terhadap inovasi di hadapan kemampuan dan potensi inovasi yang tinggi. Tidak kalah pentingnya dalam pengembangan inovasi terkait dengan inovasi dalam organisasi dan pengembangan budaya inovasi.

Dalam kesimpulan, kesimpulan utama dari pekerjaan disajikan.

Publikasi penelitian:

1.Kalyuzhnov budaya organisasi pembelajaran / // Buletin ISTU. - Nomor 4. - 2006. - S. 131-134.

2.Kalyuzhnov bentuk pelatihan intra-organisasi di perusahaan Rusia //, // Regionalologi sosial. antar universitas. Duduk. - Irkutsk: Irkut. un-t, 2006. - Edisi. 2. - S.58-74.

3.Kalyuzhnov pelatihan dan pengembangan personel dalam budaya organisasi barat dan timur /, // Regionalologi sosial. antar universitas. Duduk. - Irkutsk: Irkut. un-t, 2006. - Edisi. 2. - S.86-118.

4.Kalyuzhnov budaya perusahaan Irkutsk dalam terang tren modern dalam pengembangan organisasi /, // Pembentukan ekonomi yang efektif: pengalaman asing, pelajaran untuk Rusia. Duduk. - Irkutsk: Rumah penerbitan BSUEP, 2005. - hlm. 136-149.

5.Kalyuzhnov dari Siberia dan Siberia melalui mata kaum intelektual Polandia /, // Masalah geopolitik dan sosial-ekonomi dalam menciptakan koridor transportasi transit internasional. T.2. Irkutsk: IrGUPS, 2004.S. 125-135.

6.Kalyuzhnov budaya perusahaan Irkutsk: pengalaman analisis terapan. /, // Wilayah di persimpangan Timur dan Barat: Globalisasi dan daya saing. jumlah monografi. M.: TEIS, 2003. - hlm. 346-353.

7. Budaya Kalyuzhnov sebagai faktor daya saing perusahaan: hubungan aspek ekonomi, manajerial dan psikologis "/ // Daya saing daerah: aspek teoretis dan terapan. jumlah monografi. M.: TEIS, 2003. - hlm. 348-357.

8.Kalyuzhnov nilai orientasi pemuda dan peran mereka dalam pekerjaan pemuda / // Konferensi internasional "Masalah pekerjaan dan pelatihan kejuruan pemuda di Siberia dan Timur Jauh." Tesis pidato peserta. Forum Ekonomi Baikal, 19-23 September 2000 - Irkutsk, 2000. - hlm. 163-164.

9. Dengan piagam Anda, jangan pergi ke biara orang lain: peran orientasi nilai saat merekrut / // Materi Konferensi Ilmiah dan Praktis Seluruh Rusia ke-2 dari Ilmuwan dan Mahasiswa Muda "Ekonomi dan Manajemen Rusia Baru - Ide Baru " Ulyanovsk 17-19 Mei 2000 Sab. - Ulyanovsk, 2000 .-- Hal.74-75.

Bourdieu P. Bentuk-bentuk modal // Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education / J. G. Richardson. - N. Y.: Greenwood, 1985. - 248 hal.

Popova Jaringan Antar-Perusahaan dalam Manajemen Perusahaan Rusia / Persaingan dan Daya Saing dan Kebijakan Ekonomi (Perkiraan Kepala Perusahaan Industri). Laporan ilmiah. - M., 2006. - S. 115-135.

Quinn dan perubahan budaya organisasi. SPb.: Petrus. 2001 .-- 230 hal.

Garvin D. Membangun organisasi pembelajaran // Harvard Business Review. - 1993. - Juli-Agustus.

G.von Krogh. Peduli dalam Penciptaan Pengetahuan. Tinjauan Manajemen California. - 1998. - No. 3.

Esensi, struktur dan fungsi budaya perusahaan. Fitur pembentukan budaya perusahaan dan dampaknya terhadap daya saing perusahaan di bidang perhotelan dan pariwisata. Kode Etik Pekerja Pariwisata dan Perhotelan.

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

Sejarah munculnya dan perkembangan budaya perusahaan, jenisnya, struktur dan mekanisme pembentukannya. Fitur budaya perusahaan di industri perhotelan. Analisis budaya perusahaan pada contoh hotel "Stony Island" ("Stony Island").

makalah, ditambahkan 17/04/2014

Konsep umum dan esensi budaya perusahaan. Pengaruh budaya perusahaan terhadap kehidupan organisasi eksternal dan internal. Fitur pembentukan budaya perusahaan. Mitologi perusahaan, nilai, moto, slogan, simbol, ritual.

abstrak, ditambahkan 11/09/2010

Konsep, klasifikasi, struktur dan isi budaya perusahaan, perannya dalam kegiatan perusahaan, faktor dan metode pembentukan. Analisis budaya perusahaan perusahaan "Sibconsulting" dan "TTC Kuzbasstekhnika", pengembangan langkah-langkah untuk memperbaikinya.

makalah ditambahkan 13/01/2011

Esensi budaya perusahaan dalam kaitannya dengan industri pariwisata, fitur dan cara pembentukannya di bidang kegiatan ini. Struktur, tujuan dan metode pembentukan budaya perusahaan, metode pemeliharaannya, dan arah utama pengembangan.

makalah, ditambahkan 18/07/2012

tesis, ditambahkan pada 28/12/2011

Fitur pembentukan budaya perusahaan. Perlunya mengembangkan dan memperkuat sistem nilai-nilai organisasi. Saran praktis tentang pengembangan budaya perusahaan, teknik bekerja dengan pendatang baru, metode aklimatisasi dalam tim.

abstrak, ditambahkan 25/04/2010

Tujuan, sasaran, dan tingkat budaya perusahaan, jenis dan elemennya, sarana, metode, dan tahapan pembentukannya. Pengaruh budaya perusahaan terhadap efisiensi fungsi organisasi sebagaimana dicontohkan oleh perusahaan “X5 Retail Group”. Saran untuk memperbaikinya.

makalah ditambahkan 04/03/2011

Esensi, struktur, tanda dan elemen dasar budaya perusahaan. Metode untuk pembentukan dan pemeliharaan budaya perusahaan dalam organisasi. Pengalaman dalam membentuk dan memelihara budaya perusahaan Sistema Joint Stock Financial Corporation.

makalah, ditambahkan 27/09/2010