Greșelile manageriale tipice ale liderilor. Principalele tipuri de erori în luarea deciziilor manageriale care cresc incertitudinile în rur Tipuri de erori în activitățile manageriale

Modul în care un manager tratează greșelile manageriale afectează adesea performanța generală a companiei. Și cea mai gravă omisiune poate fi atitudinea lui greșită față de greșelile în sine. În opinia noastră, una dintre cele mai importante competențe manageriale ale unui manager este capacitatea de a analiza și evalua eficient greșelile – atât ale sale, cât și ale personalului său. Iar capacitatea de a face acest lucru într-o echipă caracterizează lider modern ca lider incontestabil. Pentru un manager, este important nu doar să analizeze eficiența afacerii sale, inclusiv greșelile făcute în activitățile companiei. Cel mai important lucru este să formezi un anumit cultură corporatistă unde subordonații pot discuta deschis și fără teamă despre greșeli, eșecuri și domenii de dezvoltare ale companiei. În același timp, confortul și deschiderea atmosferei de lucru a grupului este de o importanță deosebită. Înțelegând cum se realizează acest lucru, am analizat una dintre metodele de autodiagnosticare organizațională - analiza erorilor manageriale.

Studiind vasta practică a managementului și sociologiei unei organizații, un sociolog rus modern și un consultant de management binecunoscut care se ocupă de problemele organizațiilor și managementului, Arkady Prigogine a compilat o întreagă colecție de greșeli manageriale tipice, care este prezentată în tabelul 1. Analizând aceste greșeli, liderul și echipa își pot privi propria activitate ca din exterior și își pot evalua critic propriul potențial.

Deci, pentru o evaluare în echipă a greșelilor manageriale, munca în grup trebuie să fie structurată după cum urmează:

Pasul 1. Este necesar să întrebați participanții lucru de grup citiți cu atenție lista de erori (vezi Tabelul 1) și completați-o (dacă este necesar) atribuind numere (cifre) și litere corespunzătoare noilor poziții.

Pasul 2. Apoi participanții sunt invitați să aleagă din listele luate în considerare acele erori care, în opinia lor, sunt deosebit de periculoase pentru organizație (două sau trei erori pentru fiecare dintre cele șase puncte) și să pună nota corespunzătoare (un număr cu o literă). ). Un exemplu este prezentat în Tabelul 2.

Pasul 3.În coloana din dreapta a tabelului specificat, este necesar să se facă o notă despre acele erori care sunt cele mai relevante pentru companie în prezent.

Pasul 4. Ca rezultat, grupul discută împreună despre repetabilitatea numerelor de eroare. Descoperirile vă oferă o idee despre erorile la care ar trebui să începeți să lucrați mai întâi.

Numele Grupului greșeli	Conținut de eroare
1. Erori naturale(care apar inevitabil din cauza capacităților limitate ale oricărui control)	A. Prognoze ale tendințelor pieței, posibile acțiuni ale concurenților, cerere, etc. B. Evaluarea situației pe piata, calitatea produsului, capacitatea angajatului etc. B. Evenimente neprevăzute, dar în principiu previzibile, consecințele proprii actiuni etc.
2. Prejudecata(respingere, respingere a ceva util, dar puțin știut)	A. Respingerea tranziției de la modelul de management „comanda – execuție” la modelul de management „alinierea intereselor”. B. Antipatie pentru comportament tehnologii (tehnologii de negociere, de rezolvare a conflictelor etc.). V. Prejudiciu impotriva folosind metode calitative: „toate prostiile care nu pot fi calculate”. G. Atitudine față de muncă peste strategie ca activitate absolut nepractică. D. Subestimarea potentialului real al angajatilor.
3. Ignoranța(lipsa de cunoaștere a tehnologiei de control)	A. Model de viață ciclu de organizare. B. Metode de formare funcțiile postului. V. Metode de formare sisteme motivaționale moderne. G. Metode de analiza a situatiei. D. Psihologia conducerii echipei.
4. Incapacitate (subdezvoltarea competențelor de alfabetizare impact asupra managementului)	A. Formarea unui scop organizația dumneavoastră. B. Calcularea dvs solutii de fezabilitate. V. Multivariat planificare. G. Furnizarea reală executarea deciziilor. D. Organizarea controlului.
5. Tendințe disfuncționale(obiceiuri și tradiții, subiectiv acceptabil, dar obiectiv dăunător cazului)	A. Autocentrismul (închiderea soluțiilor și problemelor pentru ei înșiși). B. Stilul demotivant leadership (accent pe evidențierea omisiunilor lucrătorilor mai degrabă decât pe evaluarea realizărilor acestora). V. „Lăcomia de informare” (dorința de a cunoaște și controla totul în organizație). G. Comanda duplicat (sarcinile și comenzile se repetă descrierea postuluiși reglementări privind departamentele). D.Înclinație spre a fi manipulat de deputați.
6. Iluzii manageriale (credințele în omnipotența anumitor metode de control)	A. Credința în infailibilitate deciziile lor. B. Tendința de a vedea motivele dificultăților lor sunt în primul rând din exterior, și nu din interiorul organizației. G. Exagerarea factorului loialitatea celor mai apropiați angajați în selecția și evaluarea acestora. D. O tendință de a vedea bunăstarea obținută ca pe o stare permanentă tot timpul.

masa 2

O caracteristică a acestei metode este absența necesității unei formulări stricte a problemelor de către participanții înșiși. Atunci când analizează greșelile, aceștia trebuie doar să-și concentreze acțiunile doar pe marcarea articolului selectat din lista întocmită de un consultant profesionist recunoscut. Acest lucru ameliorează tensiunea internă care apare în timpul unui astfel de lucru în grup și oferă angajaților companiei încredere în abilitățile lor pentru continuarea lucrului în echipă în grup.

Dacă grupul nu este în conflict și nu există nicio presiune din partea autorităților autorităților din acesta, atunci procedura de mai sus poate fi efectuată prin citirea publică cu voce tare a fiecărui punct de către toți participanții la lucru, urmată de o evaluare individuală. Lucrarea pe lista de greșeli și clasificarea acestora le permite participanților la analiza de grup să se privească pe ei înșiși și pe compania lor dintr-un unghi ușor diferit și să le evalueze critic potențialul.

De asemenea, trebuie menționat că clasificarea erorilor manageriale prezentată în Tabelul 1 nu este singura. Ne propunem să luăm în considerare și alte clasificări ale greșelilor managerilor care pot fi găsite în management modern.

Greșeli tipice ale managerilor

1. Relația stabilită între manager și subordonații direcți nu a fost stabilită.

2. Lipsa unui sprijin adecvat pentru liderul nou-creat din partea conducerii sale.

3. O încercare a tânărului lider de a schimba imediat toate procedurile stabilite.

4. Lipsa de atenție față de obiectivele pe termen lung ale subordonaților directe.

5. Sociabilitatea excesivă a liderului și stabilirea de relații personale de prietenie cu subalternii.

6. Abuz de putere.

7. Absența evaluării negative la adresa subordonaților acestora.

8. Lipsa unei evaluări pozitive a subordonaților.

9. Control prea strâns folosind metoda presiunii superioare.

10. Adaptarea incorectă a noilor angajați la structura companiei.

11. Concentrarea pe probleme secundare, pierzând din vedere principalele - obiective strategice.

12. Delegare proastă.

13. Dificultate în găsirea unui compromis. Gândirea „alb-negru”, când evaluările sunt întotdeauna lipsite de ambiguitate, categorice, nu au nuanțe.

14. A lua cea mai bună decizie în loc de cea fezabilă.

15. Ține-te cu încăpățânare de abordări vechi care odată asigurau succesul.

16. Subestimarea severității obstacolelor.

17. Identificarea completă cu compania, pierzând capacitatea de a distinge între interesele personale și cele corporative.

Lista poate fi continuată. Și fiecare manager îl poate clasifica în funcție de gradul de importanță al erorilor în activitățile de management pentru sine. Principalul lucru în „lucrarea la greșeli” managerială este capacitatea de a le recunoaște, de a vorbi despre ele cu echipa, de a dezvolta soluții menite să le elimine și, bineînțeles, de a nu repeta greșelile din nou. Cofondatorul Sony Corp., Akio Morito, a spus despre greșelile manageriale: „Nu vă fie teamă să faceți greșeli. Dar asigură-te că nu le faci de două ori.”

Taisiya Vasilishina - firma de consultanta„TOP Academy”, expert al revistei „HRMagazine”.

• Conducere și Management

Cuvinte cheie:

1 -1

Greșelile manageriale ale liderilor

De mulți ani adun această colecție de erori. Trecând printr-o organizație după alta, am văzut multe realizări, descoperiri, decizii de succes. Se vorbește mult mai mult despre ei decât despre prejudecăți manageriale, iluzii, obiceiuri proaste etc. Aceasta este probabil prima dată când vezi această listă. Citește. Adaugă-le pe cele care, după părerea ta, nu sunt enumerate aici. Apoi marcați pe cele mai periculoase. Și apoi marcați pe cele care se găsesc cel mai des în propria practică, în munca superiorilor sau a subordonaților.

1. Greșeli naturale (inevitabile).

• v previziuni tendințele pieței, posibilele acțiuni ale concurenților, cererea etc.;
• v evaluări situația din organizație, calitatea produselor, abilitățile angajaților etc.;
• neprevăzut
, dar, în principiu, evenimentele previzibile, consecințele propriilor acțiuni etc.

2. Prejudecata

• respingerea trecerii de la modelul de management "executarea comenzii" la modelul de management "reconciliere interese”;
• antipatie pentru tehnologii comportamentale , de exemplu, la utilizarea regulilor, metodelor de desfășurare a negocierilor comerciale, munca în echipă, rezolvarea conflictelor etc.;
• „prostii tot ce nu poate fi numărat”
- părtinire împotriva metodelor de stimulare de înaltă calitate, a evaluării angajaților etc.;
• atitudine de a lucra strategie ca o ocupație absolut nepractică;
• subestimare
potenţial real muncitorii ;
• frica de a delega
responsabilitatea fata de subordonatii lor.

3. Ignoranța

• modele de schimbare etape dezvoltarea organizațiilor;
• metode de formulare a postului funcții ;
• modern motivaționale sisteme;
• metode analiza situatiilor ;
• manageriale tehnologii .

4. Incapacitate

• formula obiective compania dvs;
• aduce
obiective la nivel de companie la goluri subdiviziuni și muncitori;
• calculează-ți deciziile asupra fezabilitate ;
• a plănui multivariate ;
• oferi implementarea efectivă a deciziilor ;
• utilizare caracteristici individuale muncitorii.

5. Tendințe disfuncționale

• La autocentrismul , adică tragerea asupra maximului de decizii și probleme ale organizației;
• demotivant
stilul de conducere, adică accent pe evidențierea omisiunilor lucrătorilor, mai degrabă decât pe evaluarea realizărilor acestora;
• "lacomia de informare"
- dorinta de a cunoaste si controla totul in organizatie;
• duplicarea comenzii
atunci când managerii emit sarcini care repetă fișele postului, regulamentele departamentelor etc.;
• tendința de a da sarcini, aranja proceduri "peste cap" conducătorii subordonați;
• supraîncărcarea celor mai buni
lucrători pe principiul „încărcării celui care are noroc”;
• obiceiul de a le prescrie nerealiste, așa-zise "mobilizare" sincronizare finalizarea sarcinilor;
• grabă
în chestiune sarcinile , din care subordonații au o atitudine: „nu vă grăbiți să îndepliniți – vor anula în curând”;
• opțional pornit
cuvânt , neglijarea obligațiilor și a promisiunilor lor, ceea ce distruge reputația liderului - capitalul său cel mai valoros;
• înclinare
cedează manipulării de către subordonați;
• suprimare emoțională
subalterni: prin puterea vocii, grosolănie, ton intolerant, ceea ce duce la pierderi mari de conducere (reducerea inițiativei angajaților, imitarea consimțământului acestora, ascunderea informațiilor și a propriilor opinii).

6. Management iluzii

• credinta infailibilitatea deciziilor lor , convingerea că principalele motive ale eșecurilor în management sunt disciplina slabă performantă, circumstanțele externe și nu propriile lor greșeli de calcul;
• cult stimulente materiale, reducerea oricărei motivații la plăți suplimentare, bonusuri, bonusuri, refuzul de a „include” motivarea personalului mai complexă;
• tendinta de a vedea motivele dificultăților lor în primul rând afară mai degrabă decât în ​​cadrul organizației;
• exagerare factor de loialitate cei mai apropiați angajați în selecția și evaluarea acestora etc.;
• înclinaţia de a lua în considerare ceea ce s-a realizat bunăstarea ca permanentă , automulțumire, necunoaștere a posibilelor amenințări.

asupra rolului greşelilor în management

f.p. tarasenko

Tomsk Universitate de stat [email protected]

Sunt discutate motivele și consecințele comiterii de greșeli care pot apărea în diferite etape ale procesului de rezolvare a problemelor în cursul managementului sistemelor sociale.

schema generala de control

Înainte de a vorbi despre greșelile în management, să descriem pe scurt procesul de management în sine.

Managementul este unul dintre tipurile de comportament ale subiecților din lumea din jurul lor. Lumea s-a dovedit a fi foarte complexă, inimaginabil de diversă în toate manifestările ei. În efortul de a înțelege structura universului, am identificat trei trăsături universale. În primul rând, lumea este materială (și s-a format conceptul de materie), eterogenă (care s-a reflectat în conceptul de obiecte) și structurată (care a dus la conceptele de organizare și sistem). În al doilea rând, lumea este schimbătoare, iar acest lucru a condus la conceptele de mișcare, energie și timp. În al treilea rând, s-a constatat că relațiile și interacțiunile dintre obiecte au nu numai natura schimbului de materie și energie, ci și caracter de similitudine, corespondență între ele, reflecție, care au dat naștere conceptelor de semnal, informație, model, reflecție și, în ultimă instanță, conștiință. Obiectele care au conștiință se numesc subiecte. De exemplu, un subiect poate fi nu numai o persoană individuală, ci și un grup de oameni uniți printr-o anumită caracteristică comună. Particularitatea atitudinii subiectului față de mediul său constă în faptul că el nu este doar subordonat, ca toate obiectele, aderării pasive la legile naturii, ci manifestă și activitate, stabilire de obiective și intenție.

În chiar vedere generala procesul de control are loc ca o interacțiune între trei sisteme – obiectul controlului, subiectul

management și mediul lor. Însăși nevoia de control apare de la subiect atunci când are o problemă, adică. nemulțumirea față de starea existentă a obiectului. Subiectul determină starea dorită (pentru el) a obiectului - scopul final. Procesul de rezolvare a problemei constă în transferul sistemului din starea existentă (situația problemă) în starea finală țintă. Această traducere trebuie mai întâi concepută - pentru a dezvolta și a lua o decizie managerială, iar apoi să fie realizată în realitate - pentru a executa decizia.

Activitatea de management este organizarea procesului de rezolvare a unei probleme - trecerea unui sistem de la o stare problema la una tinta. Fiecare dintre cele două etape de control constă dintr-o anumită secvență de operații, iar în timpul execuției fiecărei operațiuni se poate face o eroare. Costul pierderilor în comiterea unei greșeli depinde de cât de mult îngreunează atingerea scopului și de stadiul în care acesta este comis. Întrucât în ​​etapa de elaborare a unei soluții, munca principală se desfășoară cu informații, iar în etapa de execuție - în principal cu resurse materiale, vom vorbi despre erori teoretice, respectiv practice.

conceptul de obiectiv al managementului. interacţiunea a două tipuri de erori

Înțelegerea modernă a scopului de control include atât o descriere a stării finale dorite (scopul final), cât și o descriere a întregii traiectorii de mișcare către acesta, de la starea nesatisfăcătoare actuală (situația problemă) prin toate stările intermediare necesare (obiectivele intermediare). , plan de acțiune, algoritm). Managementul eficient nu se referă doar la atingerea scopului final, ci și la realizarea celui mai bun (optim) drum spre acesta. Obiectivele intermediare sunt mijloace pentru un scop final.

Putem vorbi despre eficacitatea managementului în diferite etape ale tranziției de la o situație problemă la obiectivul final. V limba engleză există chiar și cuvinte diferite pentru asta. Cuvântul eficient înseamnă că managerul are succes în atingerea scopului final, indiferent prin ce mijloace, iar cuvântul eficient înseamnă că managerul a dispus efectiv de resurse pentru a se îndrepta către obiectiv. (V Dicționare engleză-rusă ambii termeni sunt traduși la fel ca „eficient”, creând o impresie falsă a sinonimiei lor.) Aceste două tipuri de eficacitate („prin scopuri” și „prin mijloace”) pot fi independente (extreme în practica politica- „scopul justifică mijloacele”, „scopul este nimic, mișcare

pentru ea - totul ”), dar de obicei ambele sunt de dorit. Și odată cu implementarea fiecăruia dintre ele, sunt posibile greșeli.

În determinarea scopului final, se poate face o greșeală teoretică - scopul poate contrazice natura lucrurilor; în acest caz, managementul va fi îndreptat către implementarea unui scop nedemn sau de neatins. La deplasarea spre scop se pot comite si greseli practice care abate traiectoria de la cea optima; în acest caz, nu ne descurcăm în cel mai bun mod. Erorile teoretice au consecințe mai grave. Ackoff a spus-o aforistic: „Toate problemele noastre sociale apar din faptul că încercăm să facem ceea ce este corect, lucrul greșit. Cu cât ești mai eficient în a face un lucru greșit, cu atât devine mai rău. Este mult mai bine să faci o faptă rea decât să faci un lucru bun rău! Dacă faci o treabă proastă și corectezi greșelile, devii eficient!”

În definirea managementului în ansamblu, rolul predominant îl joacă stabilirea scopului final. Determină ce mijloace sunt necesare pentru a-l atinge, care ar trebui să fie compoziția și structura sistemului, ale căror acțiuni ar trebui să asigure realizarea scopului (această parte a managementului este subliniată de o definiție specială a sistemului ca mijloc de atingerea scopului). Prin urmare, este atât de important să nu faci greșeala de a determina scopul final. Cu toate acestea, chiar și pentru un obiectiv final dat, rămâne libertatea de a alege una dintre posibilele traiectorii de progres către acesta și, prin această alegere, sunt posibile și greșeli.

rolul modelării în control şi erori teoretice

Activitatea subiectului, care îl deosebește de alte obiecte, se manifestă în tot felul de acte comportamentale ale acestuia care vizează atingerea scopurilor stabilite. Întreaga varietate de tipuri de comportament ale subiectului poate fi împărțită în două clase: activitate cognitivă și activitate transformativă. Activitatea cognitivă are ca scop studierea mediului prin extragerea de informații din contactele naturale cu acesta (observare) sau contacte organizate artificial (măsurători) și prelucrarea ulterioară a datelor obținute în vederea construirii necesarului (țintă!) Descrierea realității. Activitatea transformatoare are ca scop schimbarea mediului, transferul acestuia dintr-o stare existentă și nesatisfăcătoare într-o stare dorită (țintă!). Aceasta este activitate managerială, de muncă.

Ambele tipuri de activități ale subiectului se bazează pe modelare, sunt imposibile fără modelare - modelarea este o parte integrantă a

orice activitate a subiectului. În management, scopul final este o descriere (model!) a ceea ce nu este, dar cineva ar dori să aibă; obiectivele intermediare – un plan, un algoritm, o traiectorie dorită – sunt o descriere (un model!) a ceea ce trebuie implementat în mod consecvent.

Soluția de management este dezvoltată prin modelare preliminară sistem gestionat: pe baza cunoștințelor despre sistem (adică modelul său), prezicem consecințele uneia sau alteia influențe asupra intrării controlate (model), determinăm influența care duce la rezultatul dorit la ieșire (model) și apoi executăm această influență la intrarea celui mai controlat sistem, în speranța de a obține același rezultat dorit la ieșire (în mediu).

Este evident că asemănarea sau diferența dintre răspunsul real al sistemului și cel dorit într-o măsură decisivă depinde de cât de complet, exact, fiabil - adecvat - modelul nostru descrie realitatea. Calitatea managementului este direct legată de calitatea modelului sistemului gestionat. Iar calitatea modelului depinde dacă conține erori, care și câte. Spre deosebire de erorile în implementarea soluțiilor (care au fost numite practice mai sus), erorile în proiectarea și utilizarea modelelor vor fi numite teoretice. O preocupare specială a managerului ar trebui să fie reducerea maximă a conținutului de erori în referința pentru dezvoltare decizii de management modele ale obiectului controlat și ale mediului său.

Toate cunoștințele noastre despre orice sunt „ambalate” în modele. Modelele conțin informațiile pe care le deținem și, în funcție de acuratețea acesteia, pot fi prezentate în limbi cu o precizie diferită - de la limbaj vorbit vag, limbi profesionale mai specifice până la cel mai clar limbaj matematic. Construcția modelelor (ambalarea informațiilor) se realizează prin metode de analiză și/sau sinteză, descrise algoritmic într-o varietate de surse (de exemplu, în). Există doar trei tipuri de modele - un model cutie neagră (o listă de intrări și ieșiri esențiale ale sistemului), un model de compoziție (o listă de părți esențiale ale unui sistem), un model de structură (o listă de conexiuni esențiale între părți). a unui sistem) și combinațiile dorite ale acestora. În funcție de nevoile conducerii, există informatie necesara numai despre starea sistemului la un anumit moment fix în timp (modele statice) sau informații despre procese în desfășurare (modele dinamice); cel mai dezvoltat model al sistemului (o combinație a tuturor modelelor particulare) este descrierea acestuia ciclu de viață, adică descriere cu detaliul necesar al istoriei sale de la momentul originii (creația, nașterea) până la momentul morții (moartea, distrugerea).

La construirea oricărui model, pot fi făcute greșeli. Pentru a le preveni, este util să le cunoaștem originea și soiurile. Punct-cheie aici este termenul „esențial” în definiția tuturor celor trei tipuri de modele (vezi mai sus). Concluzia este că una dintre trăsăturile lumii reale, realizate de noi, este exprimată de legea dialecticii despre interconectarea universală și interdependența în natură. Aceasta este sursa complexității nesfârșite a tot ceea ce ni se întâmplă și în jurul nostru. Putem face cumva față acestei infinitate de obiecte și conexiuni între ele (după introducerea conceptului de sistem) că legăturile totul cu totul diferă în gradul lor de manifestare - unele conexiuni sunt mai puternice, altele sunt mai slabe în anumite privințe, adică ceva poate fi ignorat la planificarea managementului, dar ceva trebuie luat în considerare. Dar ce și cum să ținem cont - depinde de atitudinea noastră față de ceea ce se întâmplă, de exemplu. din scopurile subiectului în această situaţie specifică de management.

Capacitatea subiectului de a alege acțiunile dorite în mediu se bazează pe capacitatea sa de a-și evalua interacțiunile cu acesta. Dar această abilitate remarcabilă este însoțită de posibilitatea inevitabilă a unei judecăți eronate. Sensul adevărat al oricărui cuvânt evaluativ (bun versus rău, util versus dăunător, corect versus incorect etc.) este legat de criteriul utilizat pentru evaluare.

Din cauza caracterului evaluativ, relativității, subiectivității conceptului „esențial în raport cu obiectivul stabilit” apar erori în modelele noastre. La construirea unui model se pune întrebarea ce elemente să includă în model și care nu sunt, care dintre realitatea infinită dintr-o anumită situație managerială este „esențială” și care nu. Aici ne așteaptă oportunitățile de eroare. Există doar patru astfel de posibilități, respectiv, erorile de primul, al doilea, al treilea și al patrulea fel sunt distinse.

O eroare de primul fel este aceea că un element nesemnificativ este evaluat ca fiind semnificativ și este inclus în model. Pierderile din prezența acestei erori vor fi exprimate în consumul inutil de resurse (de exemplu, timp și memorie) atunci când se utilizează modelul în procesul de control. Acest lucru poate fi acceptabil, dar poate deveni foarte critic într-un mediu de management cu resurse limitate pentru modelare, de exemplu, timp limitat pentru luarea unei decizii. În plus, un parametru suplimentar în model poate introduce zgomot aleator suplimentar, și cu neliniarități - și distorsiuni sistematice, care vor reduce calitatea soluțiilor.

O eroare de tip II apare atunci când un element esențial este considerat nesemnificativ și nu este inclus în model. Consecința unui astfel de

greșelile este că conducerea nu va putea duce la îndeplinire (complet sau în măsura necesară) scopul stabilit. Eșecurile majorității reformelor sunt asociate cu acest tip de eroare: unele aspecte esențiale ale situației problematice nu sunt luate în considerare.

O eroare de al treilea fel poate apărea atunci când creatorul modelului este complet inconștient de existența unui element al situației. Întrebarea dacă să includă sau nu informații despre ceva în model se pune doar dacă se știe că există. Dacă ceva esențial pentru atingerea scopului este necunoscut, atunci absența lui în model se va manifesta în ineficacitatea managementului.

Erorile de al doilea și al treilea fel, atunci când se utilizează modelul în procesul de control, se manifestă în același mod, dar sunt fundamental diferite atât ca origine, cât și prin metodele de eliminare dacă sunt depistate.

O eroare de al patrulea fel apare dacă un element recunoscut ca esențial este interpretat greșit în model (de exemplu, când rezultatul sistemului din model este prezentat ca o intrare sau o relație probabilistică în realitate este prezentată în model ca cauzală) . Un exemplu tipic de eroare de al patrulea fel (interpretarea greșită a unui element recunoscut ca esențial) este o interpretare greșită pe scară largă a diferitelor conexiuni între părți ale unui sistem (obiecte, fenomene, procese).

Atunci când se construiește un model al structurii unui sistem, se pune întrebarea care conexiuni între părți ale sistemului sunt considerate esențiale și le includ în model și care nu ar trebui incluse ca fiind nesemnificative. Legăturile dintre oricare două entități sunt de natură diferită, se manifestă în grade diferite, cu puncte forte diferite.

Paradigma mecanicistă vizează identificarea acelor conexiuni care determină fără ambiguitate rezultatul interacțiunii. Acest tip de relație se numește cauzal. Aceasta înseamnă că implementarea unui element („cauza” A) este o condiție necesară și suficientă pentru implementarea altuia („efectul” B): dacă A s-a întâmplat, atunci B se va întâmpla cu siguranță, și invers, dacă s-a întâmplat B, apoi înainte de asta avea neapărat locul A. O conexiune de acest tip este atât de puternică încât nu trebuie să țină cont de prezența mediu inconjurator, alte entități care interacționează cu A și B. În natură, există într-adevăr conexiuni foarte puternice, descrierea lor se numește legile naturii. Dar trebuie avut în vedere că această descriere este o abstracție, o desconsiderare a influenței „slabe” a mediului. De exemplu, legea constanței accelerației căderii libere a oricărui corp este distrasă de influența atmosferei în care cad o greutate și o pană.

accelerație diferită. La proiectarea unei macarale, se ia în considerare numai masa tuturor părților și încărcăturii sale (interacțiunea lor cu Pământul), dar nu și atracția lor reciprocă unul față de celălalt conform legii gravitației universale. În sistemele de control ale Epocii Mașinilor, structurile de conducere a oamenilor sunt stabilite tocmai după principiul administrativ-comandă, cauză-efect, ceea ce nu presupune influențare asupra acțiunilor subordonatului de către altceva decât direcția șefului.

În realitate, conexiunile dintre două entități se datorează prezenței conexiunilor lor cu alte entități din jurul lor. Descriem varietatea unor astfel de situații într-un mod simplificat, sub forma unei varietăți a unui număr finit al claselor lor. Primul tip de conexiune este conexiunea dintre cauză și efect, necesară și suficientă. În scopuri practice de management, este util să se facă distincția între încă două tipuri de relații care descriu realitatea în mod mai realist.

Al doilea tip de conexiune este necesar, dar nu suficient. Un exemplu este legătura dintre o ghindă și un stejar. Un stejar nu va crește fără ghindă, dar ghinda nu este motivul apariției unui stejar - pentru aceasta sunt necesari mulți alți factori: sol, umiditate, aer, lumină, căldură etc. Terminologia nu a fost încă stabilită; pentru o astfel de conexiune au fost propuse diferite denumiri - „motiv neunic”, „conexiune direcțională”, „producător – produs”. Esența acestei conexiuni este că B este imposibil fără A, dar prezența lui A singură nu este suficientă.

Al treilea tip de conexiune este conexiunea este suficientă, dar nu necesară. Un exemplu tipic al unei astfel de relații este o relație aleatorie (probabilistă, stocastică, statistică). Adesea o astfel de conexiune este destul de puternică și atunci mulți o consideră (în mod eronat!) Ca fiind cauzală. Un exemplu ilustrativ servește ca un studiu al relației dintre fumat și cancerul pulmonar. Corelația dintre fumători și pacienții cu cancer pulmonar, calculată din statistica 26 tari diferite, s-a dovedit a fi atât de mare încât Departamentul de Sănătate al SUA a considerat fumatul ca fiind cauza acestei boli și a dezvoltat măsuri pentru a combate ceea ce este evident (!) obicei prost... Russell Ackoff a luat aceleași statistici despre fumători și i-a comparat cu boala holeră. Corelația s-a dovedit a fi și mai puternică, dar negativă. El a trimis un articol aceluiași jurnal care a publicat datele despre cancer, susținând că fumatul ar trebui folosit pentru a controla holera. Editorul a fost șocat și a spus că este o glumă. Ackoff a fost de acord cu acest lucru, dar a subliniat că articolul despre cancer este aceeași glumă. Cu toate acestea, articolul său nu a fost niciodată publicat. Confuzia relațiilor probabilistice ca cauzale este o greșeală comună în practica de management... De exemplu, printre locuitorii unei zone industriale

un oraș mare din Statele Unite a avut o incidență crescută a tuberculozei. Fabricile poluau aerul, care era, fără îndoială, dăunător sistemului respirator al oamenilor. Au fost luate măsuri serioase (și costisitoare) pentru a reduce emisiile de gaze nocive și funingine în atmosferă. După câțiva ani, compoziția atmosferei a revenit la normal, dar incidența tuberculozei nu a scăzut. S-a dovedit că principala condiție a bolii a fost sărăcia și cultura scăzută a locuitorilor din zonă, care erau aglomerați din cauza ieftinității locuințelor în această zonă neprestigioasă.

cel care nu face nimic nu se înșală

Așadar, succesul în atingerea oricărui scop depinde în mare măsură de două circumstanțe: în primul rând, de cât de corecte, complete și adecvate informațiile noastre despre sistemul pe care intenționăm să-l gestionăm și pe baza cărora ne planificăm acțiunile pentru atingerea scopului (să-l numim). gândire sistematică); în al doilea rând, despre cât de corect realizăm acțiunile planificate care vizează atingerea scopului (să numim aceasta practică sistematică).

Eșecurile în atingerea scopului sunt asociate cu erori în timpul dezvoltării unei decizii de management (introducerea unei operații incorecte în algoritm) sau în timpul executării acesteia (dacă există o alegere într-o anumită operațiune). Erorile de execuție pot fi complet eliminate numai dacă nu există un ™ nedefinit în niciuna dintre operațiuni, adică nu este nevoie să faceți o alegere bazată pe o comparație a opțiunilor posibile pentru acțiuni ulterioare. Dar un astfel de caz în practica controlului (și chiar în controlul automat) este o excepție rară. Posibilitatea de a greși constă în probabilitatea de a face evaluări incorecte ale opțiunilor comparate, de ex. nu luând decizia cea mai bună sau chiar greșită.

Astfel, eliminarea completă a erorilor de control este în principiu imposibilă. Rămâne un lucru - să minimizezi pierderile din greșeli inevitabile. Acest lucru necesită luarea în considerare a particularităților fiecărei erori, deoarece posibilitățile de reducere a pierderilor din diferite erori variază foarte mult. Prin urmare, este necesar să se țină seama de specificul posibilelor erori în fiecare etapă a dezvoltării unei decizii de management și în fiecare etapă a executării acesteia și să se lucreze cu fiecare eroare specifică, ținând cont de particularitățile acesteia.

În unele împrejurări, eliminarea erorilor, deși este un ideal de neatins, dar necesită și permite o aproximare a acestuia, ca în cazul siguranței în industriile periculoase și periculoase. Din teoriile imunității și fiabilității la zgomot rezultă că singura modalitate de a rezista incertitudinilor stocastice este

introducerea redundanţei informaţionale. Pentru a reduce probabilitatea erorilor periculoase în sistemele sociale, există mai multe modalități de a introduce redundanța. Principalele sunt de a minimiza numărul de operațiuni nedefinite în tehnologie proces de producție, precum și creșterea vigilenței și conștientizării tuturor participanților la proces despre posibile greșeliîn timpul implementării sale, consecințele acestora și măsurile de prevenire a acestora. Dar este necesară și introducerea redundanței în structura de conducere. Oferirea de fiabilitate sporită unei organizații poate necesita îndepărtarea de la o schemă de management perfect ierarhică. O ierarhie rigidă are o vulnerabilitate specifică la erori. Nivelurile superioare, ele însele predispuse la erori, percepând informații de la nivelurile inferioare, ar putea să nu recunoască eroarea acesteia. Ca urmare, erorile se pot multiplica, ducând la agravarea problemelor. Pe de altă parte, într-o ierarhie rigidă, nivelurile inferioare sunt obligate să respecte instrucțiunile de sus, chiar dacă este clar greșit. Pentru a contracara aceste trăsături ale ierarhiei, atunci când se creează organizații cu o fiabilitate deosebit de sporită, este necesară introducerea redundanței în procesul decizional însuși, abaterea de la principiul comenzii unui singur om chiar și în structurile militare. De exemplu, pe portavioanele americane în timpul unei croazieri, ofițerii juniori au dreptul de a nu asculta de ordinul căpitanului dacă executarea acestuia amenință siguranța echipajului. O reglementare similară există la întreprinderile nucleare. Cu toate acestea, delegarea de autoritate trebuie să fie însoțită de un feedback sporit, care este cel mai important mod de a detecta și corecta greșelile atât în ​​planuri, cât și în obiective în timp util. Fără părere capacitatea claselor inferioare de a alege opțiuni la propria discreție poate corecta unele greșeli ale claselor superioare, dar poate provoca și consecințe nefaste, conduce managementul la tipul „anarhia este mama ordinii”.

În alte cazuri (cum ar fi, de exemplu, la antrenament) greșelile sunt o sursă de neînlocuit de informații utile și ar trebui încurajate și utilizate cât mai mult posibil. Între aceste extreme (încercarea de a elimina greșelile și de a le recompensa) există multe opțiuni intermediare.

greșelile în practică ca sursă de informare

După cum sa menționat mai sus, înainte de implementare actiune de control la intrarea controlată a sistemului, acest efect trebuie determinat, găsit. Aceasta se realizează pe modelul sistemului gestionat, care se află la dispoziția subiectului managementului. Sortând posibilele influențe asupra modelului și evaluând rezultatele acestora, o găsim pe cea care conduce (pe model!) La

rezultatul dorit și apoi executați-l la intrarea obiectului de control. Rezultatul la ieșire depinde de cât de adecvat este modelul nostru, care este exprimat în cât de aproape este răspunsul real al sistemului de răspunsul prezis de model. Gradul de adecvare a modelului poate fi diferit, ceea ce duce la o varietate de tipuri de control, de la controlul programatic al sistemelor simple până la încercare și eroare pentru gestionarea sistemelor complexe. În practica reală de management, există și toate tipurile de management intermediar între ele (reglementare, reorganizare, schimbarea scopurilor, management cu lipsă de timp și cu inerție diferită a obiectului și subiectului managementului și cu scopul final necunoscut), fiecare dintre care implementează propriul algoritm special de acțiuni de control. (Controlul când scopul final este necunoscut se realizează prin trecerea de la controlul global la cel local - căutarea unei stări necunoscute cele mai bune, probabil existente).

Sistemele sociale sunt deosebit de complexe: varietatea stărilor lor depășește cu mult varietatea stărilor din modelele noastre; Legea lui Ashby a diversității necesare (echilibrul diversității obiectului și subiectului controlului necesar controlului perfect) nu este îndeplinită și poate fi abordată în două moduri - fie prin simplificarea sistemului, fie prin îmbunătățirea modelului. Până la cel de-al Doilea Război Mondial, în management a prevalat o paradigmă analitică, conform căreia sistemele sociale erau simplificate forțat la nivelul sistemelor mecanice (ca în armată sau pe un transportor de fabrică) sau organismice (ca în birocrație), în care oamenii li se atribuie doar rolul de piese - executori ai functiilor necesare sistemului.

Cu toate acestea, schimbările care au avut loc în ultimele decenii - complicarea tehnologiilor și creșterea asociată a calificărilor lucrătorilor, până la faptul că aceștia depășesc calificările liderilor lor, schimbarea priorităților în producția de bunuri din transformarea substanțelor și energiei în transformarea informațiilor – au făcut ca un astfel de management al oamenilor să fie ineficient. A devenit necesar ca în activitățile de management să se țină seama nu doar de interesele sistemului, ci și de obiectivele personale și calitățile individuale ale interpreților (umanizare) și de interesele sistemelor mari, din care face parte sistemul nostru (mediul înconjurător). Paradigma analitică a început să fie înlocuită de paradigma sintetică; Epoca Mașinilor este înlocuită de Epoca Sistemelor.

Acest lucru se întâmplă încet, cu greu – schimbarea mentalității societății are loc în ritmul schimbării generaționale. De exemplu, un sondaj sociologic recent al managerilor marilor companii rusești

niy a arătat că managerii noștri în cea mai mare parte și până în prezent nu se pot abate de la metodele administrativ-comandante de management. Iar un studiu amplu efectuat pe 1.500 de manageri ai firmelor industriale din America, Europa și Japonia a arătat că astăzi managerii de vârf din Vest consideră, în cea mai mare parte, creșterea rapidă a complexității managementului drept principala provocare a timpului nostru și realizează că disponibilitatea întreprinderilor lor de a depăşirea dificultăţilor nu poate fi asigurată decât prin creşterea gândirii sistematice a tuturor liderilor.niveluri.

O schimbare a modului de gândire are loc ca urmare a învățării, asimilării de noi informații, dezvoltării modelelor care formează cultura subiectului. R. Ackoff a acordat o atenţie deosebită rolului erorilor în activitati practice managerii. Principalele sale gânduri pe această temă pot fi exprimate după cum urmează.

Nu poți învăța nimic dacă faci totul corect: la urma urmei, știm deja cum să o facem. Desigur, în același timp primim confirmarea a ceea ce știm, iar acest lucru are o anumită valoare, dar asta nu este învățare: nu există informații noi în asta. Doar un eveniment neașteptat poartă informații și asta se întâmplă în cazul unei erori. S-a luat o decizie greșită deoarece nu existau suficiente informații în model pentru a o lua pe cea corectă. Acest model poate fi îmbunătățit prin includerea în el a informațiilor obținute (ca urmare a unei greșeli!) - prin corectarea modelului astfel încât să reproducă comportamentul sistemului la ieșire pentru acest exemplu de intrare. Astfel, este posibilă îmbunătățirea managementului prin admiterea unei greșeli și utilizarea informațiilor despre sistem obținute în timpul punerii în funcțiune.

în practică, greșelile sunt pedepsite

Între timp, pe tot parcursul studiului, de la grădiniță până la universitate, greșelile sunt considerate un lucru rău. Pentru ei, suntem pedepsiți prin scăderea notelor. Mai mult, nu se face nimic pentru a afla dacă am învățat ceva din greșeala făcută. Suntem învățați să facem lucrurile corect, dar nu cum să le învățăm noi înșine. Apoi, după absolvire, mergem să lucrăm într-o organizație care, de asemenea, arată clar că greșelile sunt un lucru rău și că sunt pedepsite.

Există mai multe motive pentru care multe organizații nu folosesc greșelile ca o oportunitate de a continua să învețe pe măsură ce merg. Una dintre ele este o atitudine inadecvată față de greșeli. tipuri diferite... Există erori teoretice care sunt făcute la construirea modelelor, care vor cauza eșecuri atunci când se utilizează un model defectuos. Există greșeli practice făcute atunci când luați o decizie și în cursul acesteia

implementare. Printre acestea din urmă, erorile de două tipuri au o importanță deosebită în munca managerială - erori de acțiune și erori de inacțiune. Eroarea de acțiune apare atunci când un subiect (organizație sau individ) face ceva care nu ar fi trebuit să fie făcut. Eroarea de inacțiune apare atunci când o organizație sau un individ nu face ceea ce ar trebui făcut. Dintre cele două tipuri de erori, erorile de inacțiune sunt adesea mai semnificative: de obicei sunt ireparabile. Degradarea și eșecul organizațiilor are loc aproape întotdeauna din cauza faptului că acestea nu au făcut ceva necesar (comparați acțiunile Partidelor Comuniste Sovietice și Chineze din ultimele decenii, acțiunile corporațiilor concurente care produc mașini în diferite țări etc.).

Și acum - faptul cheie: în sistemele de management organizațional sunt luate în considerare doar erorile de acțiune - cea mai puțin importantă dintre cele două tipuri de erori! Dacă în activitățile de performanță se înregistrează erori de necomisionare (de exemplu, deficiențe ale constructorilor) și se iau măsuri pentru eliminarea acestora, atunci erorile manageriale de inacțiune nici măcar nu sunt înregistrate, motiv pentru care trec adesea neobservate, iar dacă sunt observate, responsabilitatea pentru ele apare rar. Prin urmare, într-o organizație care se încruntă la greșeli și vede doar greșelile de acțiune, managerul ar trebui să încerce doar să nu facă ceva ce nu ar trebui făcut. Într-o astfel de situație, un manager, care caută să primească dezaprobarea cât mai rar posibil, ar trebui să-și minimizeze responsabilitatea și pedeapsa, fie reducând la minimum probabilitatea greșelilor în acțiune sau ascunzând faptele implementării lor, fie transferând responsabilitatea pentru greșelile sale asupra altora. . In asemenea conditii Cel mai bun mod evita pedeapsa – nu faci nimic sau faci cât mai puțin posibil. Acesta este ceea ce Ackoff consideră că este principalul motiv pentru care organizațiile nu acceptă recomandări pentru rezolvarea problemelor sistemice și nu fac schimbări radicale corespunzătoare. De asemenea, vede aceasta ca fiind cauza principală a birocrației: el definește un birocrat ca un funcționar care are mai multe șanse să spună nu, pentru că îi este frică să spună da.

cum să beneficiezi de greșelile practice

Există multe modalități de a depăși acest decalaj în organizații. În primul rând, o schimbare a atitudinii managerilor față de greșelile subordonaților. Un exemplu ilustrativ este politica conducerii corporației americane Anheuser-Bush. Când Augustus Bush era președinte al corporației, el a spus la o întâlnire a vicepreședinților săi: „Dacă nu ai făcut nicio greșeală într-un an, cel mai probabil ești rău.

și-au făcut treaba pentru că nu încercaseră nimic nou. A face greșeli este obișnuit. Dar dacă veți repeta vreodată aceeași greșeală, este puțin probabil să rămâneți în funcție pentru anul următor.” El a spus clar că greșelile vor fi iertate dacă învățăm din ele. Mai mult, în corporație, managerilor li s-a acordat anual premiul „Pentru cea mai bună greșeală”! O astfel de greșeală este considerată cea din care au învățat cele mai multe lecții (desigur, nu vorbim despre erori fatale).

Ackoff a propus o modalitate fundamentală de a face față greșelilor practice din procesul de management. Problema este rezolvată prin crearea unui subsistem informațional special care asigură detectarea și contabilizarea oricăror erori, precum și utilizarea la maximum a informațiilor conținute în fiecare eroare comisă. Este oportun să numim un astfel de subsistem un sistem de sprijin pentru formarea și adaptarea unei organizații: instruirea este o creștere a eficacității acțiunilor bazate pe experiența trecută în condiții constante, adaptarea este păstrarea eficienței în condiții în schimbare. Principalele funcții ale sistemului de sprijin pentru învățare și adaptare pot fi definite după cum urmează:

1. A înregistra orice decizie importantă – atât despre a face ceva, cât și despre a nu face ceva. Registrul deciziilor ar trebui să cuprindă: a) rezultatele așteptate ale implementării deciziei și perioada de timp preconizată pentru implementarea acestora; (b) ipotezele pe care se bazează aceste așteptări; c) datele inițiale utilizate pentru rezolvare (informații, cunoștințe, înțelegere); d) de către cine și în ce mod a fost luată decizia.

2. Monitorizați fiecare decizie pentru a detecta abateri ale faptelor de la așteptări și ipoteze. Dacă se constată o discrepanță, trebuie găsită cauza acesteia și trebuie luate măsuri corective.

3. Alegerea acțiunii corective este în sine o decizie și ar trebui tratată în același mod ca decizia inițială. Acest lucru vă va permite să învățați cum să corectați greșelile, de ex. învață cum să înveți mai rapid și mai eficient.

Implementarea unui astfel de sistem este posibilă în diverse versiuni („manual” sau computer), în funcție de amploarea fluxului de lucru al organizației.

Rețineți că tendința de dezvoltare sisteme de informare Sprijinul managementului pune un accent mai puternic nu pe învățare, ci pe adaptare – datorită variabilității mediului. După cum a spus R. Ackoff, „experiența din trecut NU este cel mai bun profesor, nici măcar nu este un profesor bun. Este prea lent, prea imprecis, foarte ne-

lipsit de ambiguitate. Experimentul, experiența prezentului, este rapid, mai precis și mai puțin incert. Ar trebui să proiectăm sisteme care sunt conduse de experimentarea continuă, nu de experiența trecută.”

alegerea ideologiei nu este o greșeală, ci alegerea unui mod de VIAȚĂ

După cum s-a menționat mai sus, este important să nu faceți greșeli în determinarea scopului final și în alegerea căii de deplasare către obiectivul final. În acest caz, chestiunea corectitudinii sau eronării deciziei se bazează pe criteriile de evaluare.

Corectitudinea în problemele sociale înseamnă respectarea ideologiei acceptate, iar ideologiile sunt diferite, ceea ce duce la diferite linii de comportament în aceeași situație. Prin urmare, alegerea poate fi corectă din punctul de vedere al unei ideologii și greșită din punctul de vedere al celeilalte. În management, acest lucru se manifestă în prezență abordări diferite la realizarea unui singur scop - la modul în care trebuie rezolvată problema.

Să luăm în considerare mai întâi rolul ideologiilor în alegerea scopului final în rezolvarea problemelor. Dacă diagnosticarea problemei ne conduce la necesitatea rezolvării problemei nu prin influențarea subiectului-purtător al problemei pentru a-și schimba în bine evaluarea subiectivă a realității, ci prin schimbarea realității în sine, care este o situație problemă pentru el, atunci ne confruntăm cu întrebarea: ce intervenții în realitate sunt permise și care - nu.

Cert este că în orice situație reală care este problematică pentru subiectul nostru, sunt implicați mulți alți subiecți, fiecare evaluând această situație în felul său. Soluția problemei constă într-o astfel de schimbare a realității care va reduce nemulțumirea subiectului-purtător al problemei. Cu toate acestea, orice schimbare a situației va fi observată de ceilalți participanți ai săi și nu este deloc un fapt că ceea ce subiectul nostru va considera pozitiv va fi plăcut de restul. Iar cei nemulțumiți de acest lucru își folosesc toate posibilitățile pentru a ni se opune.

Și cum ar trebui să acționezi „corect”? Răspunsul este dat de ideologia pe care am adoptat-o ​​– ideologia este cea care determină ce este corect și ce nu. Dar există ideologii diferite, fiecare dintre acestea ducând la alegerea unor scopuri și modalități diferite de a se îndrepta către acestea (acest lucru se manifestă în prezența multor partide în viața politică a societății). Se pune întrebarea despre alegerea ideologiei de sprijin pentru rezolvarea problemei. În ceea ce privește managementul în sistemele sociale, principala diferență dintre ideologii se rezumă la ce atitudine față de ceilalți subiecți este considerată corectă, cât de mult diferă de atitudinea față de subiectul a cărui problemă o rezolvăm. Și totul depinde de ce fel de subiect este. Subiectul poate fi o persoană individuală sau orice set de personalități unite

interese comune și cultură comună. În acest sens, diversitatea ideologiilor se poate reflecta în cele trei tipuri ale acestora, în funcție de proporția numărului de membri ai subiectului țintă în numărul total de participanți la situația problemă.

Primul tip de ideologie poate fi numit principiul priorității minorității. În același timp, se consideră corectă schimbarea realității în așa fel încât să satisfacă interesele unui cerc restrâns de oameni, indiferent de modul în care acest lucru îi va afecta pe restul participanților în situația problematică (pentru subiect). Exemple de implementare a unei astfel de ideologii la diferite niveluri ale societății sunt: ​​dictatura, monarhia, subordonarea ierarhică (comanda unui singur om), egoismul, egoismul. Particularitățile acestei ideologii sunt că, în timpul implementării sale, apariția nemulțumiților este inevitabilă și, prin urmare, este nevoie de forță pentru a-i suprima pe cei nemulțumiți și voința de a folosi această forță.

Al doilea tip de ideologie poate fi numit principiul priorității grupului. Această abordare se bazează pe faptul că, pe lângă subiectul a cărui problemă o rezolvăm, există un grup de alți participanți în situație care nu sunt mai puțin importanți și valoroși decât el. Așadar, se consideră corectă doar o astfel de intervenție în realitate, care, prin rezolvarea problemei subiectului-purtător al problemei, îmbunătățește sau, cel puțin, nu înrăutățește situația restului membrilor grupului.

Exemple de implementare a acestei ideologii în viața reală a societății sunt: ​​rasismul, naționalismul, în general ideologia oricărui grup - un partid politic, diasporă, echipă sportivă, grup infracțional, clan, familie etc. Ideologia grupului are o serie de caracteristici care îi asigură eficiența ridicată, dar în unele circumstanțe se transformă de la avantaje la dezavantaje. Principala caracteristică a unei astfel de ideologii este că se bazează pe o dublă moralitate: toți subiecții sunt împărțiți în „noi” și „dușmani”, iar atitudinea față de ei este diferită. Alții sunt considerați (și prin urmare sunt!) Rivali, adversari și chiar dușmani. Această ideologie este agresivă față de „străini”: aceștia ar trebui învinși, uneori - într-un mod jucăuș (sport), alteori - într-o luptă pe viață și pe moarte („Cine nu este cu noi este împotriva noastră!”, „Dacă inamicul nu se preda, el este distrus!” – sloganurile oficiale ale erei sovietice). Dar ostilitatea se poate extinde dincolo de străini. Ideea este că organizarea acțiunilor coordonate ale membrilor grupului necesită introducerea unor relații de putere (adică implementarea primei ideologii). Drept urmare, proclamarea „egalității tuturor a noștri” se dovedește a fi ipocrită (standard dublu!) - „unii sunt mai egali decât alții”. Elita asigură păstrarea avantajelor și privilegiilor lor cu minciuni (de exemplu, mecanismele sunt încorporate în sistemul majoritar de alegeri

victoria minorității, în urma căreia, de exemplu, în Uniunea Sovietică, în timpul votului „direct și secret”, vârful era întotdeauna același popor), iar pentru a neutraliza nemulțumirea a fost introdus un sistem de intimidare ( ca pe vremea lui Stalin, când orice „al nostru” putea fi declarat „Nu al nostru”, dușman al poporului). Așadar, în societățile democratice, formate inevitabil din diverse grupuri cu interese specifice și fiecare practică propria ideologie de grup, în loc de trucuri înșelătoare, se iau în mod deschis măsuri preventive sau punitive împotriva creării și funcționării grupurilor extremiste și criminale.

Al treilea tip de ideologie poate fi numit principiul priorității fiecăruia. Se bazează pe două puncte simple. Prima este pur și simplu proclamarea unui adevăr obiectiv: toate subiectele sunt diferite. Nu există un singur subiect care să fie identic cu altul (chiar gemenii identici diferă). A doua poziție exprimă esența ideologică a acestei ideologii: în ciuda oricăror diferențe dintre ele, toți subiecții sunt egali și egali.

Adoptarea acestei ideologii obligă să efectueze numai astfel de intervenții în situația în care, rezolvând problema unuia dintre subiecți, nu dăunează niciunuia dintre ceilalți participanți ai săi. Se consideră greșit, imoral să rezolvi problemele unora în detrimentul altora. Există exemple în care această ideologie este proclamată în viața reală. Unele elemente ale acestei ideologii sunt prezente în religiile lumii (pentru creștini – „iubiți-vă aproapele ca pe tine însuți”, pentru musulmani – „nu face altora ceea ce nu îți dorești pentru tine”) și în idealurile seculare ale liberalismului, democrației, justitie, egalitate in fata legii etc. .P. Cu toate acestea, aceste elemente sunt adesea destinate doar „pentru uz intern”: religiile sunt intolerante cu alte religii, statele democratice nu ezită să folosească forța militară. Cea de-a treia ideologie este utilizată cel mai consecvent de către management în metoda de planificare interactivă (design idealizat) - proiectarea și implementarea intervențiilor de îmbunătățire fac obiectul tehnologiei aplicate de analiză a sistemelor.

Ca orice clasificare, această tipologie este o reprezentare simplificată, brută a diversității realității. În realitate, sistemele ideologic „ideal curate” nu există. În structurile strict ierarhice (furnicar, societate fascistă, armată, birocrație etc.), elementele pot fi grupuri, în grupuri există de obicei o ierarhie, un stat democratic este format din grupuri și el însuși acționează ca grup în relațiile cu alte state. Mai mult, orice ideologie nu este nici rea, nici bună în sine, ea

calitățile se manifestă în moduri diferite în diferite circumstanțe ale mediului extern. De exemplu, guvernarea dictatorială a unui singur om asigură cea mai mare supraviețuire atunci când întârzierea sau eșecul în luarea deciziilor amenință să fie condamnat (război, urgente). Pentru realizarea scopurilor colective, ideologia grupului este eficientă. Cu o soluție sistematică a problemelor de management, cele mai bune rezultate se obțin prin dezvoltarea unei intervenții de îmbunătățire. Nu ideologia în sine poate fi considerată o greșeală, ci utilizarea ei într-un mediu nepotrivit. De exemplu, utilizarea paradigmei analitice a erei mașinilor în managementul modern capătă trăsăturile unei erori: eficiența managementului scade.

O situație similară apare atunci când alegeți o metodă de rezolvare a unei probleme. R. Ackoff distinge patru stiluri de manageri cu probleme - reactivism, inactivism, preactivism și interactivitate. Fiecare dintre ei își practică tehnologia proprie, specială de rezolvare a problemelor, pe care R. Ackoff, cu pasiunea sa inerentă pentru descrierea poetică a sistemelor, a numit-o rezoluție, absoluție, soluție și dizolvare.

Managerul reactiv crede că era mai bine înainte și încearcă să revină la starea trecută, pentru care află cauzele sau sursele problemei, apoi încearcă să le elimine sau să le suprime. Această abordare este adecvată în conducere lucrări de renovare sisteme mecanice, este, de asemenea, tipic pentru medicina europeană: medicul încearcă să găsească cauza bolii și să o elimine. În management, această abordare este tipică în cazul lipsei de resurse pentru o soluție completă a problemei, iar apoi se reduce la o soluție parțială, incompletă a problemei - rezolvarea (cum ar fi o creștere limitată unică a plăților angajaţilor din sectorul public pe fondul inflaţiei). Eșecurile reactivismului (inclusiv în medicină) sunt cel mai adesea asociate cu caracteristica sistemică că, în sistemele nemecanice, eliminarea indezirabilului nu duce neapărat la primirea doritului, de cele mai multe ori nu numai că nu rezolvă problema. , dar creează altele noi. Reactivismul în gestionarea sistemelor sociale a fost comparat cu conducerea unui tren din ultimul vagon, privind pe geamul din spate.

Managerii inactivi sunt mulțumiți de starea actuală a lucrurilor, nu doresc o întoarcere în trecut și nu doresc nicio schimbare. Când apare o problemă, ei preferă neintervenția - izolvare (un termen în limba engleză colocvială care denotă acțiunile unui preot care iartă păcatele și nu ia nicio măsură). A nu face nimic - comportament adecvat cu pierderi mari din comiterea unor greșeli: în medicină (în cazurile în care intervenția poate dăuna pacientului), în afaceri cu sapătorii („un sapator greșește o singură dată”). Pedeapsa pentru greșelile în acțiune este cauza birocrației. În management, laissez-faire este adecvat dacă orice intervenție este mai proastă

neintervenția (adică intervenția ar fi o greșeală de acțiune), totuși, astfel de situații sunt foarte rare, mai ales când mediul se schimbă. Inactivitatea este caracteristică organizațiilor, a căror existență nu depinde de performanța acestora (acestea includ organizațiile subvenționate, ceea ce explică eficiența mai scăzută). intreprinderi de stat comparativ cu cele private). Un inactivist începe să acționeze doar sub presiunea externă și doar încercând să mențină status quo-ul.

Managerul preactiv este nemulțumit de trecut și de prezent și caută să aducă schimbări îmbunătățitoare. El crede că viitorul nu poate fi influențat, dar poate fi prezis. Schimbările prevăzute sunt o oportunitate pentru el care ar trebui folosită. Cu un viitor prezis, este posibil să se proiecteze și să implementeze un scop (dacă starea prezisă este de dorit, se alege ca scop, dacă este indezirabil, scopul devine prevenirea lui) și planul optim de îndreptare către acesta. Acest plan minimizează amenințările previzibile sau maximizează oportunitățile previzibile. În același timp, se acordă o atenție deosebită prevenirii erorilor de inacțiune.O astfel de abordare a managementului folosește un arsenal bogat de metode de optimizare, în primul rând, cercetarea operațională; Ackoff a sugerat denumirea acestui mod de rezolvare a problemelor prin termenul soluție (deși în limba engleză colocvială acest cuvânt nu înseamnă optim, ci orice soluție).

Eficacitatea abordării de optimizare a controlului depinde de acuratețea prognozei, iar aceasta este determinată de două circumstanțe. În primul rând, prognoza se bazează pe extrapolarea (continuarea) tendințelor identificate în trecut, de exemplu. presupunând că aceste tendințe vor continua în viitor. În al doilea rând, acuratețea estimată a prognozei depinde de cât de complete, exacte și de încredere sunt informații despre trecutul proceselor de prognoză. Aceste presupuneri sunt de obicei adevărate pentru mulți sisteme tehnice, ceea ce face ca optimizarea să fie atât de relevantă în inginerie și în luarea în considerare a componentelor bine formalizate ale sistemelor sociale. Cu toate acestea, în tranziția la sistemele sociale în general, ambele ipoteze se dovedesc a fi incorecte. Prin urmare, încercările de „optimizare” în sistemele sociale sunt fie aplicarea inadecvată a metodelor matematice formale la problemele sistemice slab formalizate din viața reală, fie optimizarea unei probleme formalizate foarte limitate (cum ar fi reducerea la minimum a cheltuielilor bugetare pentru educație sau îngrijire medicală).

Managerul interactiv este convins că viitorul poate fi creat de noi înșine. Majoritatea a ceea ce se întâmplă subiectului în viitor (personalitate, grup, organizare) este o consecință a ceea ce face el însuși și nu

ce ii fac altii. Prin urmare, scopul managementului ar trebui să fie acela de a crea viitorul cât mai mult posibil. O astfel de oportunitate este oferită de a treia ideologie și tehnologie de planificare interactivă. Prima presupune ca planificarea deciziilor de control să fie realizată în comun de către cei care vor fi afectați de executarea acestor decizii (pe lângă garantarea faptului că sunt luate în considerare interesele tuturor celor implicați în situația problematică, aceasta, în special , permite evitarea atât a greșelilor de acțiune, cât și a greșelilor de inacțiune). Al doilea nu este proiectarea viitorului, ci prezentul dorit și găsirea mijloacelor de a ne apropia de el cât mai aproape în condițiile existente. O variantă practică a unei astfel de tehnologii este designul idealizat al lui Ackoff. Această abordare a rezolvării problemelor se numește dizolvare și diferă de optimizare prin faptul că unele restricții sunt slăbite sau eliminate, în urma cărora apar opțiuni anterior imposibile pentru o rezolvare completă (dizolvare, dispariție) a problemei.

LITERATURĂ

1. Ackoff R.L., Emery F.E. Despre sistemele cu scop. M .: Sov. radio, 1974.

2. Tarasenko F.P. Aplicat analiza de sistem... M.: KnoRus, 2010.

3. Ashby W.R. Introducere în cibernetică. Moscova: IL, 1959.

4. Ackoff R.L. Al doilea Revolutia industriala: managementul în secolul sistemelor. Probleme de management în sistemele sociale. Tomsk: Editura TSU, 2010.Vol. 2, numărul. 3.

5. Ce pot face și ce nu pot face managerii ruși? // Managementul personalului. M., 2010. Nr. 9 (235). S. 34-35.

6. Tarasenko F.P. Cultură și modelare // Cultura ca subiect de cercetare interdisciplinară: Mater. Int. științific. conf. Tomsk: Editura NTL, 2009.S.164-174.

7. Ackoff R. L. Transforming the Systems Movement // The Systems Thinker, 2004. Vol.15, No. 8.

8. Ackoff R.L. O greșeală majoră pe care o fac managerii. Bradford, Anglia: Handbook of Business Strategies, 2006. P. 225-228.

9. Ackoff R.L. Managementul în secolul XXI. Transformarea corporației. Tomsk: Editura TSU, 2006.

10. Ackoff R.L., Magidson J., Addison G.J. Design idealizat. Dnepropetrovsk: Editura Balance Business Books, 2007.

11. Valorificarea complexității // IBM Global CEO Survey. 2010.

12. Weck K.E., Sutcliffe K.M. Gestionarea lucrurilor neașteptate: performanță rezistentă într-o eră a incertitudinii. Josey; Bass, 2007.

ADNOTARE

Manualul este destinat să asiste studenții de la specialitatea 080050765 „Managementul organizației”, direcția 08050062 „Management” în studiul disciplinei „Decizii de management”. Conține note de curs, Întrebări de control pe teme de curs, glosar, bibliografie.

Tutorialul este o versiune electronică a cărții:
Pirogova, E.V. Deciziile managementului: tutorial/ Ulyanovsk: UlSTU, 2010 .-- 176 p.

Introducere
Tema 1. Decizia și rolul acesteia în activitățile managerului
Tema 2. Deciziile de management: concept, rol și loc în management
2.1. Conceptul de decizii de management, locul deciziilor de management în management
2.2. Clasificarea deciziilor de conducere
2.3. Cerințe pentru deciziile de management
Tema 3. Tehnologie pentru elaborarea deciziilor de management
3.1. Modele de luare a deciziilor
3.2. Etapele procesului de elaborare a deciziilor de management
Subiectul 4. Suport informațional luarea deciziilor de management
4.1. Importanța comunicațiilor în RPDS
4.2. Rolul informației în RPMS
4.3. Rolul de nou tehnologia Informatieiîn RPDG
4.4. Sistemul „om – mașină”
Tema 5. Factorul uman în RPDS
5.1. Lider în management: oportunități și limitări
5.2. Luarea colectivă a deciziilor: avantaje și dezavantaje
5.3. Compoziția principalelor caracteristici personale care afectează RPUR
5.4. Autoritatea persoanei în baza RPUR
5.5. Influența temperamentului uman asupra RPUR
5.6. Factorul uman în RPDR
Tema 6. Mediul extern și impactul acestuia asupra implementării alternativelor
6.1. Influența mediului extern asupra implementării alternativelor
6.2. Identificarea factorilor de mediu controlabili
6.3. Probleme de formare a mediului extern și adaptarea la acesta a unei entități de afaceri
Tema 7. Analiza alternativelor la acţiune
7.1. Scopul și alternativele pentru a-l atinge
7.2. Comparabilitatea, reciprocitatea și caracterul complet al alternativelor
7.3. Metode de evaluare multicriterială a alternativelor
Tema 8. Prognoza deciziilor de management
8.1. Bazele teoretice ale deciziilor de management previzionare
8.2. Etape de prognoză
Tema 9. Analiza deciziilor de management
9.1. Determinarea programului și a conținutului analizei
9.2. Modele și metode de pregătire SD
9.3. Metode economice și matematice
9.4. Metode de activare
9.5. Metode experte
9.6. Metode euristice
9.7. Metoda de scriptare
9.8. Metoda arborelui de decizie
Tema 10. Incertitudine și risc în RPMS
10.1. Conținutul conceptelor de „incertitudine” și „risc” din RPDR
10.2. Principalele tipuri de erori în activitățile de management care cresc incertitudinea în RPMS
10.3. Reducerea consecințelor negative ale riscurilor
10.4. Asigurare de risc de management
Tema 11. Înregistrarea deciziilor de management și controlul implementării acestora
11.1. Principalele forme de pregătire a deciziilor de management
11.2. Principalele forme de implementare a deciziilor de management
11.3. Cerințe pentru proiectarea deciziilor de management
11.4. Sistem de contabilitate si control asupra implementarii deciziilor de management
Tema 12. Esența și tipurile de responsabilitate a șefului în cadrul RPMS
12.1. Esența și tipurile de responsabilitate a managerului
12.2. Responsabilitatea socială și de mediu a managerului
Tema 13. Calitatea deciziilor de management
13.1. Esența și conținutul conceptelor „calitate”, „calitatea activităților de management”, „calitatea deciziilor de management”
13.2. Standardizarea proceselor de management al calității SD
13.3. Evaluarea calitatii deciziilor de management
Tema 14. Eficacitatea deciziilor de management
14.1. Esența conceptelor de „eficiență” și „eficiență a deciziilor de management”
14.2. Componentele eficacităţii deciziilor de management
14.3. Evaluarea eficienţei economice a deciziilor de management
Concluzie
Glosar
Lista bibliografică

Introducere
Dezvoltarea deciziilor de management este unul dintre cele mai importante procese de management. Succesul afacerii și, uneori, însăși existența companiei, depinde în mare măsură de eficacitatea deciziilor managementului. Prin urmare, este foarte important să luați decizii de management competente și sănătoase din punct de vedere economic.
Funcționarea cu succes a întreprinderilor într-un mediu economic supus transformării poate fi asigurată doar de managerul care monitorizează prompt schimbările folosind informații actualizate și complete, deține metodologia de elaborare a deciziilor optime de management și este capabil să le ducă la bun sfârșit. Acest lucru determină importanța stăpânirii cunoștințelor teoretice și abilităților de dezvoltare a deciziilor de management de către viitorii lideri.
Activitățile oricărei organizații pot fi reprezentate ca un ciclu continuu de dezvoltare, adoptare și implementare a deciziilor. Elaborarea, adoptarea și implementarea deciziilor de management (DS) se bazează pe principiile teoretice și metodologice ale oamenilor de știință autohtoni și străini, precum și pe experiența practică acumulată și sistematizată.
Procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management începe cu definirea obiectivelor. Obiectivele ar trebui să fie reale, clar formulate, măsurabile și legate de toate celelalte obiective ale întreprinderii. Colectarea și analiza informațiilor necesare pentru luarea unei decizii eficiente de management este de mare importanță. Acest lucru este deosebit de important acum, când managerii trebuie să ia decizii în fața incertitudinii tot mai mari cauzate de agravarea concurenței, schimbări dinamice, accelerate ale condițiilor socio-economice și o creștere asemănătoare unei avalanșe a volumului de informații, luând ținând cont de ce decizii trebuie luate.
Dezvoltarea de soluții pentru lideri este inclusă în acestea responsabilități funcționaleîn cadrul cărora au un set de drepturi şi responsabilităţi. V În ultima vreme se acordă o mare atenție responsabilității sociale și de mediu a managerului pentru rezultatele deciziilor sale manageriale față de subordonații săi și de societate în ansamblu. Decizia managerială trebuie să susțină strategia globală de dezvoltare durabilă a societății. În plus, deciziile trebuie să țină cont de schimbările constante ale parametrilor mediului extern și, prin urmare, necesită o reglementare constantă a activităților organizației de către șef. Se realizează prin dezvoltarea și implementarea unor soluții diverse, a căror calitate și eficiență depind de eficacitatea organizației.
Scopul studierii disciplinei „Decizii de management” este formarea de cunoștințe teoretice și abilități practice în dezvoltarea, adoptarea și organizarea implementării deciziilor de management.
Obiectivele studierii disciplinei sunt:
studiul metodelor de asigurare a calităţii deciziilor de management luate în condiţii de incertitudine a externe şi mediu intern luarea în considerare a factorilor de incertitudine ai situației;
studiul factorilor care afectează eficacitatea managementului
deciziile ca principală condiție pentru a-și atinge competitivitatea;
studiul tehnologiei pentru dezvoltarea, adoptarea, implementarea și motivarea deciziilor de management de înaltă calitate;
studiul metodelor de analiză, previziune, optimizare și justificare economică a deciziilor de management în cadrul sistemului de management;
dobândirea deprinderilor practice în aplicarea aspectelor metodologice în elaborarea deciziilor manageriale prin redarea unor situații specifice și analizarea exemplelor specifice.
Ca urmare a studierii disciplinei „Decizii de management”, studentul trebuie să:
cunoașterea conținutului conceptelor de bază utilizate în această disciplină; clasificarea deciziilor de management; structura și tehnologia procesului decizional; principalii factori ai calității și eficacității deciziilor luate;
să fie capabil să analizeze și să aplice în mod independent diverși algoritmi de luare a deciziilor în raport cu problemele specifice ale organizației; ține cont de condițiile reale în care se ia decizia și, mai ales, de factorul de risc; folosirea metodelor de management al riscului la luarea deciziilor;
să aibă o idee despre practica organizării proceselor de luare și implementare a deciziilor în cele mai de succes companii; despre posibilităţile tehnologiilor informaţionale moderne în elaborarea deciziilor de management.

Versiune electronica cărți: [Descărcare, PDF, 899,28 KB].

Pentru a vizualiza cartea în format PDF, aveți nevoie de Adobe Acrobat Reader, a cărui nouă versiune poate fi descărcată gratuit de pe site-ul Adobe.

Scoala de Management

Dacă vrei să-ți faci stilul de management mai eficient, iată câteva sfaturi practice bune.

Veresov N.N.

Greșeli tipice de management și cum să le remediați

Nu există nicio îndoială că o personalitate puternică (dominantă, creativă, încrezătoare, intenționată) este o condiție indispensabilă pentru succesul profesional al unui lider. Formarea calităților unei personalități puternice este una dintre condițiile prealabile pentru ca un manager să lucreze pe sine. Dar cum se leagă între ele „personalitatea puternică” și „liderul puternic”? Poți fi o personalitate puternică fără a fi un lider puternic, dar liderii puternici sunt de obicei personalități puternice. Problema este, așadar, ca liderul să includă în munca sa asupra lui însuși dezvoltarea calităților pur manageriale.

Cum începe lucrul asupra ta?

Cum începe lucrul asupra ta? În primul rând, din conștientizarea punctelor forte și punctelor lor slabe, iar în al doilea rând, de la depășirea unor stereotipuri de conștiință care ne împiedică să construim relații eficiente cu oamenii și să blocăm oportunități pentru propria lor dezvoltare, pentru o atitudine creativă față de profesie și viață.

Principalele calități ale unui lider bun, „puternic”.
	Are o rezistență ridicată la frustrare, adică la condiții care apar atunci când se confruntă cu obstacole care par de netrecut
	Știe să comunice cu oamenii
	Capabil să-și abandoneze punctul de vedere dacă subordonații dovedesc că acesta este sub-optim
	Își discută calitățile, acceptă criticile, dar în același timp își menține încrederea în sine
	Acceptă discret atât victorii, cât și înfrângeri
	Pierde fără să se simtă învins, asumând imediat noi probleme
	Energetic
	Competent în probleme de management
	Îi place să gestioneze, să organizeze afaceri
	Știe cum să câștige
	Vede schimbări atât în ​​interiorul cât și în afara organizației
	Gata de schimbare și de început
	Capabil să-și asume responsabilitatea pentru decizii
	Știe să-și folosească timpul în mod productiv

Unele dintre aceste semne sunt direct legate de calitățile personale, provin din ele (rezistență, sociabilitate, rezistență, încredere în sine etc.). Altele (capacitatea de a vedea schimbări, competență, capacitatea de a folosi timpul etc.) sunt pur manageriale, pentru a căror dezvoltare sunt necesare eforturi deosebite. Unele dintre aceste calități, de exemplu, competența în probleme manageriale, sunt dobândite în procesul de educație specială. Astfel, o personalitate puternică și un lider puternic sunt fenomene asemănătoare, dar nu identice. Pentru a organiza munca echipei pentru atingerea scopurilor stabilite, forța singură, chiar și forța de constrângere, clar nu este suficientă.

Management - activitate specifică

Managementul este o activitate specifică care impune cerințe specifice unei persoane. De exemplu, în corporația „General Motors” sunt:

1. Competenta. Fiecare manager trebuie să știe ce să facă și cum să-și facă treaba în cel mai bun mod posibil. Acest lucru, desigur, nu exclude faptul că fiecare lucrează în propriul său mod, doar în mod inerent. Competența este cultivată într-un mod destul de original – pe baza ideii că un lider nu își poate permite să învețe din propriile greșeli. Cunoștințele de management pot fi dobândite fie prin pregătire specializată, fie prin analiza atentă a greșelilor altora și a propriei experiențe.

2. Demnitate și responsabilitate. Cerința de a aborda toate afacerile cu demnitate și responsabilitate este mai mult decât simplă etică de afaceri... Fiecare manager știe sigur: pentru ce muncă și după ce criterii poartă responsabilitatea absolută. Această responsabilitate nu poate fi niciodată transferată, sub nicio formă, altcuiva (subordonat), chiar și în acele cazuri în care managerul nu se află la locul de muncă. De aici demnitatea, pentru că este determinată de un cerc constant de responsabilitate.

3. Un sentiment de nou și capacitatea de a-și asuma riscuri. Simțul de noutate se dezvoltă ca urmare a schimbării constante, a îmbunătățirii modalităților de îndeplinire a sarcinilor vechi, standard. Sentimentul de nou este un rezultat stabil al căutării constante a noului, care, desigur, este asociat cu riscul. Acest lucru este încurajat în activitățile fiecărui lider. Dar nu doar dorința și capacitatea de a-și asuma riscuri sunt importante - abilitatea de a-și asuma riscuri este importantă. Lider care știe să-și asume riscuri:

Gata să folosească eficient toate resursele de care dispune;

gata de risc;

Capabil să-și planifice acțiunile (planificarea nu exclude riscul, mai degrabă opusul: o bună planificare îi echipează pe cei care sunt capabili să își asume riscuri).

4. Sensibilitate și mobilitate. A simți ceea ce se întâmplă, principalele tendințe în dezvoltarea afacerii și a subordonaților, pentru a surprinde în timp util starea de spirit a oamenilor, nevoile, nevoile acestora - înseamnă, de asemenea, să respecti opinia celorlalți (având propria ta) și să fii pregătit. pentru schimbari. Această calitate este cultivată prin încurajarea ideilor noi, decizii strategice la orice nivel de subordonare. Anticiparea unei probleme vă permite să o faceți față cu mult înainte ca aceasta să ajungă la înălțimea maximă. Acest lucru economisește atât timp, cât și bani.

5. Eficiență ridicată. Eficiența nu este doar capacitatea de a lucra mult timp și eficient. Aceasta este capacitatea de a vă organiza în mod optim munca, care se măsoară prin numărul de probleme importante care trebuie rezolvate pe unitatea de timp. Aceasta este răbdare, fără de care munca grea pe termen lung este imposibilă.

Chiar și această trecere în revistă a cerințelor managementului arată că o personalitate puternică nu poate fi întotdeauna un lider puternic. Specificul activității de management este de așa natură încât este extrem de important ce și unde este direcționată forța. La General Motors, aceste cerințe sunt impuse managerilor de orice grad. Este la fel de încurajat ca toți managerii să își facă aceste cerințe asupra lor. Dar cu greu ne putem imagina un manager care să posede în mod egal toate calitățile enumerate. Mai degrabă, este vorba despre idealul pentru care să lupți. În realitate, fiecare lider își caută și își găsește propriul stil, propria sa combinație de calități personale, abilități și aptitudini manageriale. Și este puțin probabil să existe cel puțin un „100%” care să îndeplinească aceste cerințe. În același timp, orice lider „100%” nu ar trebui să corespundă caracteristicilor unui manager slab. A ști ce nu ar trebui să fii este primul pas către găsirea propriei drumuri și a propriului stil de management.

Trăsături tipice ale unui lider slab

Care sunt trăsăturile tipice general recunoscute ale unui lider slab (rău)?

Lider slab:

Mereu confruntat cu o serie de circumstanțe neașteptate, neprevăzute petrecând o cantitate colosală de timp și efort pentru a le elimina. „Atât de mult pentru tine!”, „Tot ce avem nu este slavă lui Dumnezeu!”, „Unde este subțire - acolo se sparge”, - aceasta sau ceva de genul acesta poate descrie necazurile obișnuite care bântuie zilnic, sau chiar din oră. l. Pentru că, în primul rând, nu poate prezice, simți abordarea problemelor și nu se poate pregăti din timp pentru apariția lor. În al doilea rând, tot timpul se ocupă constant de probleme secundare, pierzând din vedere principalul lucru - sarcini strategice, care, dacă sunt lăsate la voia întâmplării, dau naștere acestor „împrejurări neprevăzute” foarte nefericite.

Sunt convins că el cunoaște afacerea și știe să o facă mai bine decât oricine., așa că încearcă să facă totul singur. Aceasta se bazează pe o înțelegere greșită a cel puțin două dintre cele mai importante axiome ale managementului și anume: în fiecare zi un lider trebuie să rezolve mult mai multe probleme decât este capabil fizic. Prin urmare, un profesionist distribuie o parte din sarcini între subordonații săi, delegându-le și acestora competențele corespunzătoare. Trebuie doar să o facă și știe bine cum să o facă corect; mulți angajați își cunosc meseria nu mai rău, ci mai bine decât șeful. Cine produce nu guvernează; cine controlează nu produce. Afacerea unui lider este să gestioneze, adică să producă ceva cu mâinile altor oameni, și nu cu ale sale. Un manager profesionist organizează oamenii să lucreze și știe să o facă cât mai eficient posibil.

Încearcă să pătrundă în toate, așa că practic nu are timp... El este adesea mândru de ocupația lui. Primirea vizitatorilor, în același timp vorbește la telefon, semnează un ordin și dă instrucțiuni orale subordonaților. Dacă acest stil de lucru nu este o imitație a activității (ceea ce, desigur, apare), l-aș numi principiul Iulius Caesar. După cum știți, acest împărat roman era renumit pentru capacitatea sa de a face mai multe lucruri în același timp. Încă cred că pentru un lider modern acest lucru nu este cel mai mult cel mai bun exemplu pentru imitație - până la urmă, Iulius Caesar a terminat prost și, în acest sens, nimeni nu poate fi o excepție.

Umple biroul cu hârtii... În același timp, este complet neclar care dintre ele sunt importante, care sunt urgente și care nu sunt deloc necesare. Cu această „comandă” pe desktop, managerul nu numai că de multe ori nu găsește documentul de serviciu de care are nevoie în acest moment, dar le demonstrează și celor din jur - în primul rând angajaților - incapacitatea sau nedorința de a-și organiza munca, de a stabili priorități în afaceri. .

Funcționează de dimineața devreme până noaptea târziu, uneori chiar și noaptea... Adesea arată ca o persoană, încărcată la limită, „nu se lasă pe sine sau pe subalternii săi să coboare”. Un astfel de lider nu evocă altceva decât regret. De ce? Pentru că el ignoră în mod clar unele porunci de bază. management eficient, și anume:

Fiecare sarcină necesită tot timpul care este permis pentru ao finaliza;

A lucra mai mult de 8 ore este extrem de neproductiv și costisitor.

Portofoliul lui este umflat de la hârtiile pe care le duce acasă și înapoi de la serviciu.... Singurul beneficiu real al acestei activități este că tragerea și aruncarea unei serviete poate înlocui într-un fel exercițiul. (De exemplu, celebrul luptător rus Ivan Poddubny a mers cu un baston pentru a se menține în formă.) Un dosar pentru lucrări, un diplomat ușor - pentru asta trebuie să te străduiești.

Decizia oricărei probleme și chiar mai importantă încearcă să amâne... El speră ca problema fie să fie rezolvată de la sine, fie să fie decisă de altcineva. Dacă abordează o problemă, nu o rezolvă niciodată pe deplin. Drept urmare, povara problemelor nerezolvate pune din ce în ce mai multă presiune asupra lui, forțându-l să comită greșeli manageriale.

Are o mentalitate „alb-negru”.... Vede totul doar în alb și doar în negru, aprecierile lui sunt întotdeauna lipsite de ambiguitate, categorice, nu au nuanțe. Acest lucru duce la faptul că pierde ocazia de a face compromisuri. "Lovește sau ratează!" nu cel mai bun motto pentru lider.

Acordă prea multă importanță detaliilor minore aleatorii, neputând distinge principalul de secundar, importantul de neimportant, esenţialul de nesemnificativ. Umflă detalii, este înclinat să „facă un elefant dintr-o muscă”.

Încearcă să accepte cea mai bună soluțieîn loc de fezabil... Și uită că nici o singură decizie, darămite una managerială, nu se potrivește absolut tuturor, absolut tuturor le va plăcea. Arta managementului, printre altele, constă și în alegerea unei soluții nu din setul de posibile (ideale), ci dintre cele cu adevărat disponibile, cu adevărat fezabile. Maxim solutie eficienta cu încălcarea minimă a intereselor - principalul punct de referință al unui manager modern.

Dorește să aibă reputația de a fi un lider bun și o face într-un mod original: fie este familiarizat cu subalternii lui (opțiunea „băiat-cămașă”), fie folosește principiul ușilor deschise, când cine vrea, când vrea și în orice problemă vine la el în birou.

Caută să evite responsabilitatea, tinde să-i învinovăţească pe alţii, pe scurt, caută un „țap ispășitor”.

Își însușește succesele echipei sale și ale angajaților individuali, urmând principiul „succesul lor nu ar fi fost posibil fără conducerea mea sensibilă”.

Un lider slab își dezvăluie slăbiciunea în ciuda aspectului său formidabil, deoarece comite multe greșeli manageriale, uneori elementare. Să aruncăm o privire la unele dintre ele.

Șapte greșeli comune de management și cum să le remediați

Amânând decizia până mâine, pe termen nelimitat, amânând.

Rădăcina acestei erori ar putea fi:

Speranța că problema va fi rezolvată cumva de la sine sau altcineva o va rezolva;

Lipsa unei idei clare și clare despre ceea ce dorește cu adevărat să realizeze liderul.

Există câteva motive reale pentru amânare ca metodă de rezolvare a problemelor. Ei spun că dacă problema nu este rezolvată, atunci după un timp se va rezolva de la sine. Dar un lucru de reținut este că problemele mici, dacă nu sunt rezolvate, tind să se transforme în mari.

Ce pot face pentru a rezolva această eroare? Psihologii recomandă mai multe metode în funcție de motivele care o cauzează.

Dacă liderul nu are o înțelegere clară a obiectivelor sale și o idee despre ceea ce își dorește, atunci următoarele acțiuni ajută foarte mult:

Formularea scrisă a sarcinilor imediate;

Discutarea problemei cu cei mai apropiați angajați;

Stabilirea de termene strânse pentru rezolvarea problemei;

Împărțirea problemei în părți și soluția ei pas cu pas.

Dacă amânarea este asociată cu îndoiala de sine, indecizie și frică, atunci poți folosi recomandările cercetătorului american Norman Peel. Este necesar să se evidențieze componenta din sarcină care „încordează” cel mai mult și să o depășească. Pentru a face acest lucru, faceți următoarele:

Întrebați-vă: „Care ar trebui să fie primul meu pas?” Această întrebare conține „energia mișcării”;

Imaginați-vă viu, în detaliu, în imagini, ce se va întâmpla dacă amânați, trageți și numiți cu voce tare aceste consecințe. Acționează ca un bici;

Amintiți-vă că dacă oamenii ar aștepta sau ar aduna toate informațiile și resursele de care aveau nevoie pentru a face o afacere, atunci 80% din afacere nu ar fi finalizată. Trebuie să începeți și tot ceea ce lipsește va apărea pe drumul spre obiectiv. Chiar dacă crezi că ești 100% gata de plecare, trebuie doar să începi și devine clar că nu ești.

Prioritizează cazurile în funcție de importanța lor. Concentrați-vă pe o problemă și abordați-o până când este rezolvată, apoi treceți la următoarea.

Stabiliți termene limită și lăsați-i să fie conștienți de ele și cereți pe cineva să vă monitorizeze progresul către termenul limită.

Faceți mai întâi partea cea mai grea a muncii. În caz contrar, munca cea mai dificilă va rămâne în momentul în care oboseala se acumulează.

Pentru a începe o afacere, este suficient ca detaliile inițiale și scopul final să fie clare.

Făcând treaba la jumătate... Psihologii recomandă să faci doar acele lucruri pe care le poți rezolva astăzi. Dacă sarcina este prea voluminoasă și dificilă, atunci ar trebui să fie împărțită în părți, astfel încât una dintre ele să poată fi rezolvată ca întreg în fiecare zi. Va fi mult mai benefic atât pentru activitate, cât și pentru sistemul dumneavoastră nervos.

Dorința de a face totul deodată... Este posibil să treceți la rezolvarea unei noi probleme numai atunci când cea anterioară a fost deja rezolvată, sau cel puțin s-a obținut o idee clară despre natura soluției și cine o va rezolva. Sarcina managerului este de a crea condițiile pentru funcționarea eficientă a sistemului și de a nu fi implicat în toate detaliile sau în eliminarea oricărei defecțiuni în muncă.

Dorința de a face totul singur... Afacerea liderului este să gestioneze, nu să producă. Managerii profesioniști spun: „Echipa este angajată în dezvoltarea producției, liderul este în dezvoltarea echipei”. Un manager eficient se ocupă doar de acele sarcini pe care nimeni altcineva nu le poate rezolva.

Convingerea că liderul știe cel mai bine... Nu poți fi competent în toate. Ce rost are să încerci să cunoști munca subordonaților mai bine decât o știu ei înșiși? Fiecare trebuie să-și facă treaba. Dacă vă confruntați cu o sarcină nouă, non-standard, atunci AR TREBUI, eliminând rușinea falsă, să căutați ajutor de la colegi. Autoritatea nu va suferi din cauza asta.

Incapacitatea de a delimita puterile... Una dintre principalele probleme ale organizației este lipsa unei delimitări clare a sarcinilor și funcțiilor oficiale ale angajaților. Se întâmplă adesea ca angajații să-și cunoască sarcinile de serviciu numai în termeni generali. Acest lucru duce la faptul că există tentații de a transfera responsabilitatea pentru neefectuarea muncii pe umerii altcuiva și de a duplica în mod inutil acțiunile manageriale. Pentru a evita aceste necazuri, este necesar să se definească în mod clar domeniul de aplicare al îndatoririlor și responsabilităților fiecărui angajat, să se creeze fișe de post clare și lipsite de ambiguitate.

Trecerea vina asupra altora... Găsirea unui „țap ispășitor” este complet neproductivă. În același timp, energia ta este îndreptată spre trecut, deși nimic nu poate fi reparat. Este mult mai productiv să te concentrezi pe viitor. Sarcina liderului este de a stabili motive obiective eșecurile și găsiți modalități de a le elimina, și nu căutați un „țap ispășitor”.

Aș dori să închei discuția despre greșelile manageriale tipice cu următoarea întrebare. De ce, în ciuda evidenței lor, în ciuda modalităților destul de simple de a le elimina, aceste greșeli mai apar? Poate că există ceva care, spre deosebire de evident, face o persoană să acționeze într-un mod rău? Chiar există așa ceva. Dar mai multe despre asta în articolul următor.

Veresov Nikolai Nikolaevici, candidat în științe psihologice, doctor în filozofie

totul... moral în... modurial lor interacțiunile rezultate ce... sunt management factori... Muncă actor de mai sustu " Stanislavsky notează că arta adevărată începe... nepoliticos, greșeliîn stres... cu tipic pentru...