Planificarea și distribuția structurilor organizaționale. Caracteristici ale alegerii structurii organizatorice a managementului întreprinderii

Baza implementării funcțiilor de control și planificare în orice companie este structurarea clară a acestora, adică dezvoltarea structurilor organizatorice și structura financiara.

Structura organizationala compania este un instrument de management cu ajutorul căruia managerul poate ajusta activitatea organizației sale pentru atingerea scopurilor și obiectivelor strategice.

Planificarea optimă a structurii organizatorice și financiare stă la baza creării unei baze pentru dezvoltarea dinamică a companiei, sporind gradul de gestionare a acesteia. Planificarea structurii organizaționale contribuie la un răspuns mai rapid la schimbările în condițiile pieței.

Conceptul de planificare

Într-un sens larg, planificarea este procesul de alegere a scopurilor și deciziilor care sunt necesare pentru atingerea scopurilor. Într-un sens mai restrâns, planificarea structurii organizaționale poate fi reprezentată ca activitati de management, o modalitate de optimizare a acțiunilor entităților economice.

În orice întreprindere, procesul de planificare acoperă două etape principale: strategie și tactică. Planificarea strategică este munca planificată, inclusiv dezvoltarea unei previziuni, program sau plan. Acesta prevede obiectivele și strategiile pentru comportamentul obiectelor organizaționale de control pentru viitor, ceea ce permite acestor obiecte să funcționeze eficient, adaptându-se rapid la schimbările din mediul extern.

Planificarea tactică este procesul de luare a deciziilor cu privire la acțiunile organizației și alocarea (utilizarea) resurselor în cursul atingerii scopului strategic.

Planificarea organizatorica

Planificarea structurii organizaționale înseamnă determinarea structurii unei companii (întreprinderi), care are ca scop stabilirea unor relații clare și eficiente între diviziile sale individuale.

Planificarea structurii organizatorice constă în planificarea numărului și mărimii atelierelor, gruparea acestora după principiul producției, atașamentul lor organizatoric; în planificarea dimensiunii și structurii organizatorice a serviciului; stabilirea listei de servicii necesare (marketing, diviziunea materialelor).

Structurile organizatorice industriale pot depinde de mărimea întreprinderilor, volumul activităților lor de producție și marketing, produse și tehnologii fabricate, amploarea activităților de export sau import.

Planificarea structurii organizatorice

Structura organizatorică a oricărei întreprinderi este strâns legată de forma organizatorică și juridică acceptată, de existența sucursalelor, filiale, activități comune cu parteneri, etc.

Planificarea structurii organizaționale se realizează în mai multe direcții:

Planificarea numărului de personal de conducere în conformitate cu funcțiile conducerii,
Planificarea numărului de personal de conducere de linie,
Numărul de niveluri ale ierarhiei sistemului de management al companiei,
Numărul de legături structurale ale fiecărui nivel,
Gradul de centralizare a managementului.

Principalul factor care afectează indicatorul acestor caracteristici este cantitatea de muncă în procesul de conducere a organizației. Depinde de compoziția și conținutul funcțiilor de management, inclusiv de complexitatea și frecvența rezolvării problemelor de management.

Dezvoltarea structurii de guvernare

Planificarea structurii organizaționale începe cu construirea sistemului de management, inclusiv a structurii sale organizaționale. Pentru a face acest lucru, există un studiu al sistemelor de control existente (similare).

În acest caz, specialiștii folosesc o abordare arhivistică (bazată pe analiza documentelor dintr-un sistem de management similar) sau o abordare prin sondaj (chestionare sau interviuri ale angajaților aparatului de management). În ambele cazuri, sau într-o combinație a două abordări, informațiile pot reflecta doar opiniile (în formă scrisă sau orală) despre acestea ale angajaților aparatului administrativ care sunt interesați să mențină această structură. Acest lucru indică eficacitatea insuficientă a metodei.

Exemple de rezolvare a problemelor

EXEMPLUL 1

Exercițiu

Stabiliți de unde să începeți construirea și planificarea unei structuri organizaționale:

1) Determinarea sarcinilor managerului într-un anumit zona strategica management,

Aparatul lucrătorilor planificați la întreprindere funcționează sub forma unei corespunzătoare structura organizationala, care stabilește numărul necesar de personal de planificare și repartizarea acestuia între compartimentele aparatului de conducere, determină componența organelor de planificare, reglementează comunicațiile liniare, funcționale și informaționale între planificatori și departamente, stabilește drepturile, îndatoririle și responsabilitățile planificatorilor, determină cerinţele pentru acestea nivel profesional etc.

Planificarea în cadrul companiei, ca parte integrantă a procesului de management al întreprinderii, poate avea următoarele forme organizatorice:

- forma centralizata de planificare;
- formă descentralizată de planificare.

Conform acestor forme, se construiește un sistem de organisme de planificare ale unei anumite entități de afaceri.

Într-o companie cu funcții de planificare centrală sub conducerea de vârf se creează un serviciu special de planificare, de exemplu, un departament de planificare și control. Ea raportează direct directorului sau directorului adjunct, elaborează planuri pe termen lung și actuale și monitorizează progresul implementării acestora.

Orez. 1.2

Cu un sistem de planificare centralizat, este mai ușor să coordonați activitatea departamentelor interdependente ale companiei. Cu toate acestea, odată cu extinderea amplorii activităților sale, cu întărirea procesului de diversificare, devine imposibil să planificați munca dintr-un singur centru.

La formă descentralizată planificarea intracompanii, tipică pentru organizațiile mari, munca planificată se desfășoară la trei niveluri. La nivel de conducere, compania are un serviciu central de planificare care elaborează doar planuri pe termen lung. Fiecare departament de producție are propriul departament de planificare, adică planul actual complex al întreprinderilor lor. Fiecare întreprindere are un departament de planificare și control al producției care se ocupă de programarea curentă tehnică, economică și operațională.

Ramura este o mare asociație de producție, care include întreprinderi de două niveluri. Primul nivel - întreprinderi cu un grad înalt specializări de fabricare a semifabricatelor. Ei livrează produse către fabricile de asamblare de nivelul doi, unde este realizat produsul final.

Fiecare întreprindere abordează alegerea structurii de planificare organizațională strict individual. Cu toate acestea, există o serie de caracteristici care determină schema structurii organizatorice a planificării.

1. Organizarea muncii planificate depinde în mare măsură de mărimea și tipul întreprinderii.

Firma mica are cea mai simplă structură de conducere și, prin urmare, fiecare angajat trebuie să îndeplinească mai multe funcții.

Director(de regulă, proprietarul principal) îndeplinește funcțiile de stabilire a obiectivelor pentru planificarea strategică, curentă și operațională, precum și organizarea activităților de grup, monitorizarea și motivarea muncii. În plus, de multe ori trebuie să îndeplinești funcțiile de manager de marketing, de promovare a produsului pe piață și de publicitate, precum și de manager de personal etc.

Contabil șef, pe lângă responsabilităţile lor directe pentru contabilitate activitate economicăși managementul echilibrului, ar trebui să îndeplinească, de asemenea, funcțiile de analiză și planificare a activităților financiare și economice legate de economiile de costuri, mișcarea fluxurilor financiare și utilizarea eficientă a resurselor.

Manager de producție, de regulă, combină funcțiile sale directe de producție cu furnizarea de resurse, vânzarea de produse, asigurarea producției cu echipamente, unelte, recrutare.

În afaceri medii antreprenorul-şef (sau directorul general) delegă deja anumite funcţii de planificare managerilor corespunzători: marketing, financiar şi management economic, pentru productie, pentru managementul personalului etc. Profesionisti care detin tehnologie moderna management, luarea deciziilor și afaceri. Cu toate acestea, grupurile de management funcțional în sine sunt mici ca număr.

în firme mari serviciile de planificare variază ca mărime de la una sau două până la 100 de persoane. Serviciile mari de planificare includ atât planificatori profesioniști, cât și personal tehnic. Pentru a organiza munca servicii majore planificare, este nevoie de un post de administrator care coordonează procesul de planificare: stabilește procedura și supraveghează întocmirea documentației de planificare, organizează întâlniri profesionale, întocmește și distribuie documentele finale ale acestor întâlniri etc. Recent, în legătură cu crearea SCC în marile divizii ale organizațiilor și tendința generală spre descentralizarea planificării intra-companie, a devenit caracteristică reducerea serviciilor de planificare centrală excesiv extinse la 20-25 de persoane.

Aparatură pentru planificare internă, caracteristică practicii domestice, include unități funcționale la diferite niveluri ale managementului întreprinderii. Cel mai înalt nivel al sistemului de planificare poate fi considerat Consiliu de Administratie, care ia decizii asupra celor mai importante probleme ale strategiei și tacticii întreprinderii.

Servicii de planificare functionala pe multe medii și mari intreprinderi alocate unităților independente, subordonate directorului adjunct Economie și Finanțe - departamente planificare și financiar (precum și director comercial- Departamentul de marketing; director tehnic - departament producție) (Fig. 1.3 și Fig. 1.4).

Orez. 1.3

Orez. 1.4 Funcțiile principalelor subiecte de planificare în întreprindere

În practica casnică managementul lucrului la planificarea economică la o întreprindere care urmărește organizarea rațională a activității economice, identificarea și utilizarea rezervelor de producție, se realizează de către departamentul de planificare și economie (PEO). El organizează, de asemenea, o analiză economică cuprinzătoare a întreprinderii, participă la dezvoltarea măsurilor de accelerare a ratei de creștere a productivității muncii, utilizare eficientă capacitatea de producţie, materialul şi resurselor de muncă, crescând rentabilitatea producţiei. Cele mai importante sarcini ale PEO sunt, de asemenea, organizarea și îmbunătățirea contabilității economice interne, dezvoltarea prețurilor pentru produsele și serviciile întreprinderii.

Departamentul de planificare și economie interacționează cu aproape toate diviziile întreprinderii, precum și cu toate magazinele principale, auxiliare și de service.

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Introducere 4
1. Baza teoretica planificare și control la întreprindere 7

1.1 Scopurile si obiectivele planificarii si controlului activitatilor intreprinderilor in stadiul prezent 7
1.2. Forme și sisteme de planificare a activităților întreprinderilor 14

2. Structura organizatorică a întreprinderii în sistemul de planificare 27

2.1 Structura întreprinderii ca bază pentru planificarea activităților sale 27
2.2. Dezvoltarea structurii optime a întreprinderii 35

3. Structura financiară a întreprinderii și rolul acesteia în planificarea și controlul activităților 42

3.1 Planificarea activităților întreprinderii pe baza sistem modern management financiar 42
3.2. Sistemul de planificare financiară 46

Concluzia 58
Referințe 59
Introducere
Astăzi, întreprinderile autohtone operează într-un mediu economic care necesită noi abordări ale organizării controlului și planificării activității economice a întreprinderii. Pierdut ca urmare a transformărilor pieței sprijinul statului, după ce au dobândit libertatea economică, întreprinderile sunt nevoite să caute în mod independent forme și metode de control și planificare eficientă a activităților lor. Pentru a lucra eficient în condițiile actuale de piață, întreprinderile trebuie să aibă un anumit potențial organizațional care să le permită să supraviețuiască, să crească și să se dezvolte.
Probleme manageriale apărute în legătură cu trecerea la condițiile de management de piață, cum ar fi: mediu competitiv iar întărirea impactului acestuia, individualizarea comportamentului consumatorului și mobilitatea ridicată a altor factori de mediu la care întreprinderile trebuie să răspundă, indică necesitatea lucrului constant pentru dezvoltarea organizațională a întreprinderilor, necesită crearea unui control organizațional mai eficient, flexibil și mobil. structurilor.
Liderii de afaceri încep să înțeleagă necesitatea unei tranziții treptate de la structurile de control birocratic, în care interacțiunile manageriale sunt predominant verticale, la așa-numitele structuri organizaționale adaptative, în care relațiile ierarhice de subordonare sunt construite pe orizontală.
Pentru a crește eficiența, flexibilitatea și adaptabilitatea organizației, pot predomina conexiunile și relațiile orizontale oficializate. Creșterea capacității de a răspunde rapid la situațiile emergente poate fi realizată prin acordarea de puteri mai mari niveluri inferioare control, transfer de centre de acceptare decizii de management până la punctele de origine a problemelor, de unde provin informațiile operaționale.
Astfel, baza pentru implementarea funcțiilor de control și planificare la întreprindere este structurarea clară a acestora, adică. dezvoltarea structurii organizatorice si financiare a intreprinderii.
Structura companiei este un instrument de management prin care managerul ajustează munca companiei sale pentru a atinge obiectivele strategice.
Structura organizatorică și financiară optimă dezvoltată stă la baza creării unei baze pentru dezvoltarea dinamică a întreprinderii, creșterea gradului de gestionare a acesteia și răspunsul mai rapid la condițiile de piață în schimbare.
Toate cele de mai sus indică relevanța problemelor de structurare a activităților întreprinderilor, creând un lanț de interacțiune logic interconectat între diviziunile structurale ale unei întreprinderi.
Scopul tezei este de a elabora prevederi teoretice și metodologice pentru formarea și dezvoltarea structurilor organizatorice și financiare ale controlului întreprinderii.
Scopul studiului a necesitat formularea și rezolvarea unui număr de sarcini, cum ar fi:
- definirea scopurilor, obiectivelor si premiselor de prezentare a sistemului de control al intreprinderii intr-o forma structurata;
- analiza teoretică şi fundamente metodologice formarea structurii organizatorice și financiare a întreprinderii;
- implementarea practică a abordărilor teoretice ale creării unei structuri organizatorice și financiare pe exemplul unei întreprinderi industriale
Scopurile și obiectivele studiului au determinat structura lucrării, constând dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.
Obiectul de studiu al tezei îl reprezintă activitățile întreprinderilor în domeniul formării unei structuri organizatorice și financiare eficiente, care să permită mediarea integrală a funcțiilor de planificare și control.
Obiectul cercetării îl constituie aspectele teoretice, metodologice și practice ale formării structurii organizatorice și financiare în întreprinderile moderne.
În cadrul redactării tezei, au fost utilizate lucrările oamenilor de știință și specialiștilor din țară și străinătate cu privire la problemele de teorie și practică a structurării activităților întreprinderilor.
1. Bazele teoretice ale planificarii si controlului in intreprindere

1.1 Scopurile și obiectivele de planificare și control al activităților întreprinderilor în stadiul actual

Pentru a dezvolta și aplica strategia și tactica întreprinderii, este necesară o structură organizatorică adecvată pentru a asigura o planificare eficientă.

Planificarea în sensul său larg este procesul de alegere a obiectivelor și a deciziilor necesare pentru atingerea scopurilor alese. Într-un sens mai restrâns, planificarea este un tip de activitate de management, o modalitate de optimizare a acțiunilor unei entități economice.

În condițiile relațiilor de piață, principalul reglementator al acțiunilor entităților comerciale sunt prețurile la bunuri și servicii. Antreprenorii, în calitate de proprietari de afaceri, sunt nevoiți să se supună legilor economice ale costului, ofertei și cererii, prețurilor de piață, datorită faptului că aceste legi funcționează în mod obiectiv, indiferent de voința și conștiința oamenilor.

Pe de altă parte, antreprenorii nu doar respectă legile pieței, ci se străduiesc și pentru a lua decizii independente, comportamentul lor în luarea deciziilor este intenționat și conștient. Cu alte cuvinte, antreprenorii planifică activitățile întreprinderii.

Orice întreprindere în activitățile sale se confruntă cu incertitudine. Instrumentul pentru depășirea incertitudinii este planificarea. Planificarea întreprinderii este clasificată după trei criterii „Planificare strategică” ed. E.A. Utkin:

1. Gradul de incertitudine în planificare.

2. Orientarea temporală a ideilor de planificare.

3. Orizontul de planificare.

În funcție de gradul de incertitudine, sistemele de planificare sunt împărțite în deterministe și probabiliste. Sistemele deterministe presupun un mediu complet previzibil și existența informații de încredere. Sistemele de planificare probabilistică se formează în condiții de informare incompletă și incertitudine a rezultatelor.

Orientarea temporală ne permite să distingem 4 tipuri de planificare:

1. Planificare reactivă orientată spre trecut. Orice problemă este examinată din punctul de vedere al dezvoltării sale trecute. Planificarea reactivă se realizează de jos în sus.

2. Planificarea inactivă se bazează pe satisfacția față de prezent. Întreprinzătorii în acest caz nu manifestă nicio dorință pentru vreo schimbare majoră în activitățile întreprinderii lor.

3. Planificarea preactivă, axată în principal pe schimbările viitoare și pe găsirea soluțiilor optime, se realizează de sus în jos.

4. Planificarea interactivă, construită pe ipoteza că viitorul întreprinderii este supus controlului și depinde în mare măsură de acțiunile conștiente ale oamenilor care iau decizii de management. Planificarea interactivă este de fapt o construcție ideală, dar nu un model practic pentru controlul întreprinderii.

Până de curând, cel mai des întâlnit tip de planificare era planificarea inactivă, deși treptat începe să cedeze locul planificării preactive.

În funcție de durata orizontului de planificare, se disting 3 tipuri:

1. Planificare pe termen lung care acoperă o perioadă de 10 ani sau mai mult.

2. Planificare pe termen mediu pe o perioadă de 3 până la 5 ani.

3. Planificare pe termen scurt, de obicei 1 an.

Procesul de planificare într-o întreprindere este împărțit în două etape principale: planificare strategică și planificare tactică.

Planificarea strategică este munca planificată, inclusiv dezvoltarea de prognoze, programe și planuri care prevăd obiective și strategii pentru comportamentul obiectelor de control în viitor, permițând acestor obiecte să funcționeze eficient și să se adapteze rapid la condițiile de mediu în schimbare.

Planificarea tactică este procesul de luare a deciziilor cu privire la modul în care ar trebui să acționeze o întreprindere și la modul în care resursele trebuie alocate și utilizate pentru atingerea obiectivelor strategice.

Principala diferență dintre planificarea strategică și cea tactică poate fi văzută ca diferența dintre obiective și mijloace pentru atingerea obiectivelor.

În planificarea activităților întreprinderii se folosește conceptul de planificare operațională. Planificarea operațională este de fapt o parte integrantă a planificării tactice, dar poate acoperi o perioadă scurtă de timp (un deceniu, o lună, un trimestru etc.) și este asociată cu planificarea operațiunilor individuale în ciclul general de afaceri (de exemplu , planificarea marketingului, planificarea întreprinderii, bugetarea etc.) d.).

Planificarea într-o întreprindere poate aduce un rezultat pozitiv dacă este organizată corespunzător. Toți angajații întreprinderii ar trebui să fie implicați în discuția și întocmirea planurilor, cu toate acestea, managerii de vârf ai întreprinderii, angajații departamentului de planificare (sau un grup de planificatori format din departamentul economic), șefi și specialiști de departamente.

Conducerea de top determină etapele principale și succesiunea planificării, dezvoltă obiectivele de dezvoltare ale companiei, strategia întreprinderii și ia decizii privind planificarea strategică.

Planificatorii, managerii medii și inferiori sunt angajați în dezvoltarea planurilor tactice și operaționale, cea mai mare parte a planificării fiind planificatorii.

Pentru o mai bună planificare, este indicat să implicați un consultant de planificare.

Deciziile finale legate de aprobarea proiectului de plan întocmit sunt luate de conducerea de vârf.

Conținutul planificării ca funcție de control de către o întreprindere constă într-o determinare rezonabilă a principalelor direcții de activitate și dezvoltarea ulterioară, ținând cont de sursele materiale și de cererea pieței. Esența planificării se manifestă în specificarea obiectivelor de dezvoltare ale întregii întreprinderi și ale fiecărei unități (servicii) separat pentru o perioadă de timp specificată; definiție sarcini de marketing, mijloacele de realizare a acestora, momentul și succesiunea implementării; identificarea resurselor materiale, de munca si financiare necesare rezolvarii sarcinilor.

Astfel, scopul planificarii ca functie de control este de a cauta sa se ia in considerare in prealabil, daca este posibil, toate factori externi oferind conditii favorabile functionarii si dezvoltarii normale. Acesta prevede elaborarea unui set de măsuri care determină succesiunea atingerii obiectivelor specifice, ținând cont de posibilitățile de utilizare cât mai eficientă a resurselor de către fiecare serviciu și întreaga întreprindere în ansamblu. Prin urmare, planificarea este concepută pentru a asigura interconectarea între diviziile structurale individuale ale întreprinderii, inclusiv întregul lanț tehnologic: cercetare și dezvoltare, producție și furnizare de servicii. Această activitate se bazează pe identificarea și prognozarea cererii consumatorilor, analiza și evaluarea resurselor disponibile și a perspectivelor de dezvoltare. De aici și necesitatea de a lega planificarea cu marketingul și controlul pentru a ajusta în mod constant indicatorii de calitate a serviciului și gama de servicii ca urmare a schimbărilor în cererea pieței. Aistova M.D.. Restructurarea întreprinderii: probleme de management. Strategia, coordonarea parametrilor structurali, reducerea rezistenței la schimbare. Moscova: Editura Alpina, 2002. 287 p.

Nevoia de planificare în cele moderne apare dintr-un număr mare de întreprinderi competitive care cresc în perioada unei economii de piață, o varietate de forme posibile de control de către o întreprindere (o întreprindere independentă, lanțuri de întreprinderi, un acord de franciză, un contract de control), prezența a numeroase divizii structurale în cadrul unei întreprinderi, legături strânse interfirme cu furnizorii de diverse bunuri (produse, echipamente etc.), firme de agenții incluse în procesul de deservire a clienților, precum și din cerințe progresul științific și tehnologic- luați în considerare și stăpâniți rapid cele mai recente realizări ale științei și tehnologiei. În aceeași direcție, există un astfel de factor precum dorința întreprinderii de a subjuga piața, de a-și consolida influența asupra formării cererii de pe piața de consum.

Planificarea în funcție de control de către o întreprindere depinde de caracteristicile structurii de control. Structura controlului, funcționarea și dezvoltarea acestuia ne permit să caracterizăm una dintre cele mai importante funcții ale controlului – planificarea.

Pe baza celor de mai sus, dezvoltarea planificată a economiei poate fi înțeleasă ca dezvoltare care corespunde sarcinilor stabilite de un anumit organ de control. Astfel, dezvoltarea sistematică, de fapt, este opusul dezvoltării spontane, lipsite de managementul direcționat al dezvoltării economiei.

În acest sens, planificarea este inerentă economiei în general, indiferent de modul de întreprindere. Până la urmă, nu există un astfel de sistem economic, a cărui dezvoltare ar avea loc fără nicio influență din partea subiecților interesați sau a anumitor organe de control. Orice întreprinzător mai mult sau mai puțin mare, firmă, stat, întreprindere cooperativă are întotdeauna un plan binecunoscut pentru desfășurarea activităților sale.

Astfel, nu există nicio îndoială că construirea și utilizarea planurilor și programelor este una dintre cele mai importante premise pentru controlul optim de către o întreprindere.

În sens pur logic, planul conține, în primul rând, sistemul de perspective și rezultate, a cărui punere în aplicare este menită sau a fost deja planificată de organul de control relevant pentru acest obiect economic. Acestea pot include, de exemplu, perspectivele de creștere a volumelor de producție, creșterea productivității muncii, dezvoltarea tehnologiei, tehnologia întreprinderii, cooperarea acesteia etc. Astfel de perspective ar trebui construite pe baza luării în considerare nu numai a obiectivelor. a întreprinderii, dar şi pe baza unei analize a condiţiilor obiective de activitate.

În consecință, aceste perspective sunt o expresie a rezultatelor dorite ale managementului în cadrul posibil pentru o anumită perioadă.

Pe baza asta, alte două element esential planificare, un element al oricărui plan: în primul rând, o analiză a situației economice actuale și a tendințelor de dezvoltare a acesteia și, în al doilea rând, construirea unui sistem de măsuri și alegerea mijloacelor de influențare a dezvoltării unei întreprinderi pentru a dirija aceasta de-a lungul canalului cel mai dorit. Este ușor de observat că aceste elemente coincid în mare măsură cu etapele formării unui model de dezvoltare a întreprinderii, ceea ce demonstrează încă o dată importanța planificării pentru orice dezvoltare în general.

Astfel, definirea perspectivelor de dezvoltare, analiza situației actuale și dezvoltarea pe această bază a unui program de măsuri pentru atingerea scopului stabilit sunt cele trei elemente principale și necesare ale construirii unui plan. Esența acestor elemente vorbește despre legătura lor cea mai strânsă cu problema previziunii, prognozând cursul dezvoltării socio-economice.

Fenomenele socio-economice se caracterizează printr-o complexitate extremă și un grad scăzut de stabilitate datorită influenței unui număr mare de factori asupra lor. De aici și exigențele mari impuse analizei și programului de acțiune elaborat pe baza acesteia.

Complexitatea fenomenelor socio-economice, analiza lor și prognoza dezvoltării constă și în complexitatea sistemului economic în care se desfășoară: o organizare specială, complexă a acestui sistem are nevoie de funcționarea coordonată a elementelor sale individuale. Prin urmare, putem spune că regularitatea înseamnă și corespondență (proporționalitate) constantă, menținută în mod conștient, a părților individuale, legături structurale ale economiei. Toate aspectele vieții economice, corelațiile și legăturile dintre ele, direcțiile și ritmurile de dezvoltare sunt supuse, pe această bază, unei analize și reflecție obligatorii în plan.

Prin urmare, planificarea și prognoza sunt cele mai importante funcții ale procesului de control al întreprinderii; fără ele, funcționarea cu succes a întreprinderii este dificilă. Planificarea și prognoza permit:

să prevadă perspectivele de dezvoltare a întreprinderii în viitor, să folosească condiții favorabile viitoare sau să rezolve problemele apărute;

distribuiți și utilizați mai rațional toate resursele întreprinderii;

asigurarea stabilitatii afacerii si evitarea riscului de faliment;

Urmărirea intenționată, consecventă și eficientă a unei politici științifice și tehnice la întreprindere;

actualizarea și modernizarea în timp util a produselor și îmbunătățirea calității acestora în conformitate cu condițiile pieței;

îmbunătățirea eficienței întreprinderii și îmbunătățirea stării financiare a întreprinderii;

asigura coordonarea activitatilor din intreprindere;

încurajează colectarea, analiza și utilizarea informatie necesara;

Îmbunătățirea controlului asupra cursului producției și activităților economice.

1.2. Forme și sisteme de planificare a activității întreprinderii

Dezvoltarea planificarii este direct legata de tendinta in crestere catre centralizare in managementul intreprinderii si este conceputa pentru a lega activitatile tuturor departamentelor (serviciilor), subordonand-o unei singure strategii de dezvoltare. Planificarea intra-companie în cadrul întreprinderii acoperă atât planificarea curentă, cât și planificarea pe termen lung, realizată sub formă de prognoză. Dacă planificarea pe termen lung este concepută pentru a determina obiectivele strategice generale și direcțiile de dezvoltare a întreprinderii, resursele necesare pentru aceasta și etapele de rezolvare a sarcinilor stabilite, atunci planurile actuale elaborate pe baza acesteia sunt axate pe realizarea efectivă. a obiectivelor urmărite pe baza condițiilor specifice și a condițiilor de piață la fiecare etapă dată de dezvoltare. Prin urmare, planurile actuale completează, dezvoltă și corectează direcțiile promițătoare de dezvoltare, ținând cont de situația specifică.

În funcție de conținut, scopuri și obiective, se pot distinge următoarele forme de planificare Management de criza: Manual / Ed. EM. Korotkov. M.: INFRA-M, 2000. 432 p.

Forme de planificare în funcție de durata perioadei de planificare:

Planificare pe termen lung (prognoză);

planificare pe termen mediu;

Planificare curentă (bugetar, operațional).

Nivelul și calitatea planificării este determinată de următoarele condiții esențiale:

Competența managementului întreprinderii la toate nivelurile de control;

Calificarea personalului de service care lucrează în unități funcționale;

Prezența baza de informatiiși furnizarea de calculatoare.

Este posibil să evidențiem unele caracteristici planificare in functie de obiective:

V companii americane principalul lucru este unificarea strategiilor tuturor departamentelor și alocarea resurselor;

In companiile englezesti - orientare catre distribuirea resurselor;

În companiile japoneze - concentrați-vă pe inovație și îmbunătățirea calității soluțiilor.

Planificarea presupune:

Alegerea rezonabilă a obiectivelor; definirea politicii;

Dezvoltarea unei structuri eficiente a întreprinderii (organizaționale și financiare), care să permită atingerea obiectivelor stabilite ale întreprinderii;

Dezvoltarea măsurilor și activităților (modul de acțiune); metode pentru atingerea scopurilor;

Oferirea unei baze pentru viitoarea luare a deciziilor pe termen lung.

Planificarea se încheie înainte de începerea acțiunilor de implementare a planului.

Planificarea este etapa inițială a controlului, dar nu este singurul act, ci un proces care continuă până la finalizarea setului planificat de operațiuni.

Planificarea vizează utilizarea optimă a capacităţilor întreprinderii, inclusiv cea mai bună utilizare a tuturor tipurilor de resurse şi prevenirea acţiunilor eronate care ar putea duce la scăderea eficienţei întreprinderii, pierderea clienţilor.

Planificarea include determinarea:

Obiective finale și intermediare;

Sarcini, a căror soluție este necesară pentru atingerea obiectivelor;

Mijloace și modalități de a le rezolva;

Resursele necesare, sursele lor și modalitatea de distribuire.

În funcție de direcția și natura sarcinilor de rezolvat, există trei tipuri de planificare: strategică sau pe termen lung; pe termen mediu; tactic sau curent (buget).

Planificarea strategică constă în principal în determinarea obiectivelor principale ale întreprinderii și este axată pe determinarea rezultatelor finale scontate, luând în considerare mijloacele și metodele de realizare a scopurilor și asigurarea resurselor necesare.

În același timp, se dezvoltă și noi oportunități de întreprindere, de exemplu, deschiderea puncte suplimentare catering: baruri, restaurante etc. Prin recondiționarea zonelor inactive, achiziționarea de echipamente, schimbarea profilului unei întreprinderi sau schimbarea radicală a tehnologiei. Planificarea strategică acoperă o perioadă de 10-15 ani, are consecințe pe termen lung, afectează funcționarea întregului sistem de control și se bazează pe resurse uriașe Krasovsky I.D. Comportament organizațional: Proc. indemnizatie. M.: UNITI, 1999. 473 p.

Planificarea curentă este de a determina obiective intermediare pe calea atingerii scopurilor și obiectivelor strategice. În același timp, sunt dezvoltate în detaliu mijloacele și metodele de rezolvare a problemelor, utilizarea resurselor și introducerea de noi tehnologii.

Interesantă este următoarea interpretare a termenilor legați de planificare:

Consecvența este baza controlului;

Planificarea este principiul controlului;

planificare - functie esentiala Control;

Sarcini programate - metoda de control;

Elaborarea și implementarea planului reprezintă conținutul principal al procesului de control.

planificare anticipată

Orice companie din conditii moderne este important să se acorde din ce în ce mai multă atenţie dezvoltării planificării pe termen lung ca instrument de control centralizat. O astfel de planificare, care acoperă o perioadă de 10 până la 20 de ani (de obicei 10-12 ani), prevede dezvoltarea principii generale orientarea întreprinderii către viitor (conceptul de dezvoltare); defineste Direcție strategicași programe de dezvoltare, conținut și

succesiunea implementării celor mai importante activităţi care asigură realizarea scopurilor stabilite. Planificarea pe termen lung ajută la luarea deciziilor cu privire la problemele complexe ale activităților unei întreprinderi la scară internațională:

Determinarea direcțiilor și dimensiunilor investițiilor și a surselor de finanțare a acestora;

Introducerea de inovații tehnice și tehnologie progresivă;

Diversificarea întreprinderii și reînnoirea produselor; forme de investiții străine;

Îmbunătățirea organizării controlului pentru diviziile individuale și politica de personal.

În sistemul de planificare pe termen lung, în funcție de metodologie și obiective, de obicei se distinge între planificarea pe termen lung și planificarea strategică.

În sistemul de planificare pe termen lung se folosește metoda extrapolării, adică utilizarea rezultatelor indicatorilor din perioada trecută și, pe baza stabilirii unor obiective optimiste, distribuirea unor indicatori oarecum umflați pentru perioada viitoare. Aici, așteptarea este că viitorul va fi mai bun decât trecutul.

Planificarea strategică urmărește să ofere o justificare științifică cuprinzătoare pentru problemele pe care le poate întâmpina o întreprindere în perioada următoare și, pe această bază, să elaboreze indicatori ai dezvoltării întreprinderii pentru perioada de planificare.

Această metodă este cea mai aplicabilă în industria ospitalității. Planul se bazează pe:

Analiza perspectivelor de dezvoltare a întreprinderii, a cărei sarcină este de a clarifica tendințele și factorii care influențează dezvoltarea tendințelor relevante;

Analiza pozițiilor în lupta competitivă, a cărei sarcină este de a determina cât de competitive sunt serviciile oferite de întreprindere și ce poate face întreprinderea pentru a îmbunătăți rezultatele

Lucrează în direcții specifice, dacă urmează strategii optime în toate activitățile;

Alegerea strategiei pe baza unei analize a perspectivelor întreprinderii în diferite feluri activitățile și prioritizarea activităților specifice în ceea ce privește eficacitatea acestora și disponibilitatea resurselor;

Analiza direcțiilor de diversificare a activităților, căutarea de noi mai mult tipuri eficiente activități și definirea rezultatelor așteptate.

La alegerea unei strategii, trebuie avut în vedere faptul că noile strategii, atât în industriile tradiţionale, cât şi în noile domenii de afaceri, trebuie să corespundă potenţialului acumulat al întreprinderii.

Figura 1 - Schema de planificare pe termen lung

În sistemul de planificare pe termen lung (Fig. 1), obiectivele sunt traduse în programe de acțiune, bugete (plan anual), planuri de profit elaborate pentru fiecare dintre principalele divizii ale întreprinderii. Apoi programele și bugetele sunt realizate de aceste divizii și se determină abaterile indicatorilor efectivi față de cei planificați.

Desen. 2- Schema de planificare strategică

După cum se poate observa din diagramă (Fig. 2), perspectivele și obiectivele sunt legate pentru a dezvolta o strategie. Programele (bugetele) curente ghidează diviziile operaționale ale întreprinderii în activitatea lor zilnică menită să asigure rentabilitatea curentă; programele strategice și bugetele pun bazele rentabilității viitoare, care necesită crearea unui sistem de execuție special construit pe managementul proiectelor.

Sistemele de planificare pe termen lung sunt utilizate în 70-80% dintre cele mai mari corporații japoneze, unde planificarea este organizată după cum urmează:

1) Se selectează 5-10 strategii cheie, iar în jurul acestora se formează o politică de dezvoltare pe termen lung;

2) în același timp, se adoptă planuri pe termen mediu pentru a combina strategiile într-un singur întreg și a lega cu alocarea resurselor;

3) managementul de vârf definește obiectivele pentru fiecare unitate, iar aceasta din urmă elaborează planuri cantitative pentru atingerea acestor obiective folosind metoda de jos în sus.

Planul strategic este exprimat prin strategia întreprinderii. Contine decizii privind domeniile de activitate si alegerea unor noi directii. Poate enumera proiecte majore și le poate stabili prioritățile. Este dezvoltat la nivelul celui mai înalt nivel de control. De obicei, planul strategic nu conține indicatori cantitativi.

Planificarea bugetară și pe termen mediu

Planurile pe termen mediu acoperă cel mai adesea o perioadă de cinci ani, fiind cea mai convenabilă pentru actualizarea aparatului de producție și a gamei de produse și servicii. Ei formulează principalele sarcini pentru o perioadă determinată, de exemplu, strategia de producție a întreprinderii în ansamblu și a fiecărei divizii (reconstrucția clădirii, dezvoltarea de noi produse și extinderea gamei);

Strategia de vânzare a serviciilor (atragerea de noi clienți, adică intrarea pe noi piețe, îmbunătățirea serviciilor și alte activități care ajută la creșterea vânzărilor); strategia financiară (volume și direcții de investiții, surse de finanțare, structura portofoliului de valori mobiliare);

Politica de personal (compunerea și structura personalului, pregătirea și utilizarea acestora);

Determinarea volumului și structurii resurselor necesare și formelor de aprovizionare materială și tehnică. Planurile pe termen mediu prevăd dezvoltarea într-o anumită succesiune a măsurilor care vizează atingerea scopurilor conturate de programul de dezvoltare pe termen lung.

Planificarea curentă este realizată prin dezvoltarea detaliată (de obicei pentru un an) a planurilor operaționale pentru companie în ansamblu și diviziile sale individuale, în special, programe de marketing, planuri de cercetare, planuri de producție, logistică.

Principalele verigi ale planului actual al intreprinderii sunt planurile calendaristice (lunare, trimestriale, semestriale), care sunt o precizare detaliata a scopurilor si obiectivelor stabilite de planurile pe termen lung si mediu. Planurile calendaristice sunt întocmite pe baza informațiilor despre disponibilitatea precomenzilor (rezervări), disponibilitatea acestora, i.e. disponibilitatea camerelor - pentru hotel. V planuri calendaristice sunt prevăzute cheltuieli pentru reconstrucția instalațiilor existente, înlocuirea echipamentelor, construirea de noi întreprinderi, formarea personalului de serviciu.

Implementarea planurilor operaționale se realizează printr-un sistem de bugete, sau planuri financiare, care sunt de obicei întocmite pe un an sau pe o perioadă mai scurtă pentru fiecare unitate individuală de centru de profit, apoi consolidate într-un singur buget, sau plan financiar de intreprinderea.

Mulțumită prognoza financiarași planificarea financiară, șeful întreprinderii este capabil să determine nevoile financiare viitoare ale companiei și să determine obiectivele, a căror realizare va ajuta la menținerea nivelurilor planificate de profitabilitate. Dacă prognoza indică o lipsă de fonduri, directorul are posibilitatea de a spune când și de câți bani va avea nevoie compania. Acest lucru este necesar pentru a determina politica financiară și de credit care ar trebui realizată pentru a rezolva cu succes sarcinile stabilite pentru companie.

Elaborarea unui buget detaliat permite companiei să compare rezultatele reale ale activităților sale cu cele planificate. Această comparație se face de la lună la lună și este responsabilitatea CFO să identifice și să corecteze orice abateri majore de la nivelul prognozat.

Procesul de elaborare a unui buget al întreprinderii începe cu crearea unei comisii de buget. Comisia este de obicei prezidată de directorul general și include șefii tuturor departamentelor majore.

Elaborarea bugetului necesită studierea condițiilor economice externe și interne ale organizației, dintre care posibile modificări politica inflaţionistă a ţării în viitorul apropiat.

Piața ar trebui studiată în ceea ce privește modificările cererii cauzate de concurența crescută din partea întreprinderilor nou deschise.

Diviziile funcționale sunt împărțite în două categorii: venituri și cheltuieli. Diviziile își prezintă situațiile financiare pentru perioadele trecute. Aceste informații sunt folosite ca bază pentru pregătirea bugetului pentru perioada următoare.

Forme organizatorice de planificare intercompanii

Anterior, procesul organizatoric de planificare centrală în majoritatea celor mai mari firme se desfășura „de sus în jos”. Aceasta înseamnă că directivele de planificare au fost elaborate la cel mai înalt nivel de control, unde s-au determinat scopurile, direcțiile principale și sarcinile principale ale dezvoltării întreprinderii și s-au încercat interconectarea tuturor verigilor mecanismului de producție.

Apoi, la niveluri inferioare de control, aceste scopuri și obiective au fost precizate în raport cu activitățile fiecărei unități. Aceasta este o planificare pur tehnologică, care stabilește proporțiile și volumele serviciilor prestate. După coordonarea corespunzătoare a țintelor planului cu executanți specifici, planurile au fost în final aprobate de conducerea de vârf.

Pentru a putea defini corect scopurile și obiectivele pentru fiecare departament, conducerea de vârf trebuia să aibă date despre starea și dezvoltarea fiecărui serviciu și a fiecărui serviciu furnizat de întreprindere. Aceste date sunt de obicei cuprinse în programele de marketing care stau la baza dezvoltării planului în toate departamentele.

Aparatul care a efectuat planificarea intra-firmă includea unități funcționale la diferite niveluri de control. Cel mai înalt nivel al sistemului de planificare este alcătuit din Comitete din cadrul Consiliului de Administrație. În unele companii, acestea sunt comitete de planificare, în altele, sunt comitete de dezvoltare sau controale centrale de dezvoltare. Aceștia au inclus, de regulă, reprezentanți ai conducerii de vârf a întreprinderii, care pregătesc decizii cu privire la cele mai importante probleme ale strategiei și politicii întreprinderii, îndeplinesc funcții tehnice, de coordonare și analitice, participă la formularea principalelor scopuri și obiective ale întreprinderii. întreprinderea pe termen lung. Recomandările întocmite de aceștia au fost supuse spre examinare Consiliului de Administrație și, după aprobare, au fost incluse sub formă de măsuri specifice în planul pe termen lung de dezvoltare a întreprinderii.

Următoarea verigă în aparatul de planificare a fost serviciul central de planificare, ale cărui funcții au inclus elaborarea planurilor pe termen lung și actuale, ajustarea și rafinarea indicatorilor planificați. Ea a redactat forme de documentație de planificare, a consiliat conducerea superioară în probleme de planificare.

Serviciile de planificare centrală erau disponibile în aproape toate companii mari. Cu toate acestea, din punct de vedere organizatoric și structural, serviciul central ar putea fi construit în moduri diferite și diferă prin natura funcțiilor îndeplinite. În unele companii, funcțiile serviciului central de planificare erau îndeplinite de departamentele de planificare care fac parte din alte servicii centrale. În alte companii sau la întreprinderi individuale, funcțiile de planificare au fost îndeplinite de serviciile de planificare și control operaționale și curente, a căror sarcină era să întocmească planuri pentru ziua, săptămână, lună, trimestru, semestru, an, ținând cont de restricțiile care sunt determinate de obiectivele corporative.

Practica arată că tendința de planificare orientativă, deja aplicată în întreprinderi rusești, unde planurile se intocmesc, de regula, in departamentele de productie.

Potrivit unor date, aproximativ 2/3 dintre companiile americane planifică „de jos în sus”, 1/3 – pe baza interacțiunii tuturor nivelurilor de control și nu există deloc o planificare „de sus în jos”. Milner B.Z. Teoria organizării: Proc. M.: INFRA-M, 1999. 480 p.

Planurile elaborate de unitățile operaționale sunt revizuite de către serviciul central de planificare, serviciul relații de muncă și apoi de către consiliul de conducere din subordinea administratorului șef. Odată aprobat de Consiliul de Administrație, planul capătă un caracter directiv.

În companiile engleze, predomină și formarea planurilor în diviziile funcționale, unde se întocmește planul inițial. Departamentul (serviciul) de planificare al companiei elaborează directive care merg către unitățile funcționale pentru a ține cont de performanța acesteia la întocmirea planului inițial. Aici, la fel ca în companiile americane, planificarea se bazează pe principiul „planurile contractorului”.

Procesul de acceptare decizii strategiceîn companiile japoneze, se desfășoară fie „de sus în jos”, fie interconectat prin niveluri de control mai înalte și inferioare.

În companiile japoneze, inovația este introdusă mai des de sus în jos. În același timp, tacticile activităților operaționale sunt de obicei dezvoltate de departamentul de management al personalului, iar luarea deciziilor este de natură de grup.

Departamentul de planificare centrală din companiile japoneze joacă mult mai mult rol important decât în americană. De obicei, departamentul de planificare este cel care dezvoltă planul. Întocmit de departamentul de planificare, planul este revizuit de comitetul de conducere, iar decizia finală este luată de comitetul de conducere și de președintele firmei, care este și directorul general. În companiile japoneze, acest lucru se datorează în mare măsură faptului că gradul lor de diversificare este mai mic decât cel al companiilor americane și britanice.

Comitetul de conducere din companiile japoneze este cel mai important organism decizional al grupului, se află la cel mai înalt nivel al structurii organizaționale. În mod caracteristic, în companiile japoneze, planurile pe termen lung sunt rareori prezentate Consiliului de Administrație pentru a fi luate în considerare.

Deoarece majoritatea membrilor Consiliului de Administrație sunt angajați permanenți ai companiilor japoneze, nu pare necesară duplicarea deciziilor luate de comitetul de conducere.

Organizarea procesului de planificare în diferite întreprinderi are propriile sale trăsături distinctive, datorită diferențelor în structura organizatorică a controlului în general și naturii procesului de producție și tehnic. Aceste diferențe se referă atât la calendarul perioadelor de planificare, cât și la procedura de planificare în sine și la funcțiile unităților individuale implicate în problemele de planificare. Atunci când elaborează planuri pe termen lung, întreprinderile stabilesc adesea diverse perioade de planificare, precum și diferiți termeni conform planurilor tipuri diferite(de exemplu, un termen de plan de 15 ani cercetare științificăși dezvoltare și termenul de șapte ani al planului strategic).

Rezumând cele spuse, putem concluziona că planificarea intra-societală la întreprindere se transformă într-o sferă specială de activitate economică, obiectiv necesară la nivelul actual de socializare a întreprinderii.

2. Structura organizatorică a întreprinderii în sistemul de planificare

2.1 Structura întreprinderii ca bază pentru planificarea activităților sale

Structura de management a organizației sau structura de management organizațional (OCS) este unul dintre conceptele cheie ale managementului, strâns legat de obiectivele, funcțiile, procesul de management, activitatea managerilor și repartizarea puterilor între aceștia. În cadrul acestei structuri se desfășoară întregul proces de management (mișcarea fluxurilor de informații și adoptarea deciziilor manageriale), la care participă manageri de toate nivelurile, categoriile și specializările profesionale.

Structura de management este înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu. OSU este definită și ca o formă de divizare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia se desfășoară procesul de management în funcție de funcțiile relevante care vizează rezolvarea sarcinilor stabilite și atingerea scopurilor urmărite. Din aceste posturi, structura de conducere este reprezentată ca un sistem de repartizare optimă atributii functionale, drepturi și responsabilități, proceduri și forme de interacțiune între organele de conducere și persoanele care lucrează în cadrul acestora.

Eficacitatea și eficiența structurii organizaționale este afectată de:

1) relațiile reale care apar între oameni și munca lor. Acest lucru se reflectă în organigramele și fișele postului;

2) politicile și practicile actuale de management care influențează comportamentul uman;

3) puterile și funcțiile angajaților organizației la diferite niveluri de conducere (inferior, mediu, superior).

Prin combinarea pricepută a acestor trei factori în organizație, se poate crea o astfel de structură rațională în care să existe o oportunitate reală și favorabilă de a atinge un nivel ridicat de eficiență a producției.

Structura organizatorică a unei anumite întreprinderi este o combinație de diferite tipuri de departamentalizare. Simplitatea și claritatea funcționării trebuie să asigure înțelegerea acesteia de către mediu, să minimizeze costurile și să orienteze membrii organizației către rezultatele activității, și nu către eforturile depuse. Structura organizatorica optima creeaza conditii favorabile procesului de luare a deciziilor manageriale, inclusiv planificarea, stabilitatea acesteia face ca organizatia sa fie durabila si in acelasi timp iti permite sa raspunzi cu succes la schimbarile din mediul intern si extern.

Pentru structura de management, ca element al planificării întreprinderii, există multe cerințe care reflectă importanța ei cheie pentru management. Ele sunt luate în considerare în principiile formării structurii de conducere, a cărei dezvoltare a fost dedicată multor lucrări ale autorilor autohtoni în perioada pre-reformă. Principalele principii pot fi formulate astfel:

1) Structura organizatorică a managementului ar trebui, în primul rând, să reflecte scopurile și obiectivele organizației și, prin urmare, să fie subordonată producției și nevoilor acesteia;

2) trebuie avută în vedere o diviziune optimă a muncii între organele de conducere și angajații individuali, asigurând caracterul creativ al muncii și volumul normal de muncă, precum și o specializare corespunzătoare;

3) formarea structurii de conducere să fie asociată cu definirea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui angajat și organ de conducere, cu stabilirea unui sistem de legături verticale și orizontale între acestea;

4) între funcții și îndatoriri, pe de o parte, și puteri și responsabilități, pe de altă parte, este necesară menținerea corespondenței, a cărei încălcare duce la disfuncționalitatea sistemului de management în ansamblu;

5) structura organizatorică a managementului este concepută astfel încât să fie adecvată mediului socio-cultural al organizației, ceea ce are un impact semnificativ asupra deciziilor privind nivelul de centralizare și detaliere, repartizarea puterilor și responsabilităților, gradului de independență și gradul de control al liderilor și managerilor. În practică, aceasta înseamnă că încercările de a copia orbește structuri de management care funcționează cu succes în alte condiții socio-culturale nu garantează rezultatul dorit.

Implementarea acestor principii înseamnă necesitatea de a lua în considerare formarea (sau restructurarea) structurii manageriale a multor factori diferiți care influențează structura organizatorică a managementului.

Principalul factor care stabilește contururile și parametrii posibili ai structurii de management este organizația în sine. Se știe că organizațiile diferă în multe privințe. O mare varietate de organizații Federația Rusă predetermina pluralitatea de abordări ale construirii structurilor de conducere. Aceste abordări sunt diferite în organizațiile comerciale și necomerciale, mari, medii și mici, situate în diferite etape ale ciclului de viață, având diferite niveluri de diviziune și specializare a muncii, cooperarea și automatizarea acesteia, ierarhice și „plate”, etc. pe. În mod evident, structura de conducere a întreprinderilor mari este mai complexă decât cea cerută de o firmă mică, unde toate funcțiile de management sunt uneori concentrate în mâinile unuia sau a doi membri ai organizației (de obicei un manager și un contabil), unde, în consecință, nu este nevoie de proiectarea unor parametri structurali formali. Pe măsură ce organizația crește, și deci volumul muncii manageriale, se dezvoltă diviziunea muncii și se formează unități specializate (de exemplu, în managementul personalului, producție, finanțe, inovare etc.), a căror activitate bine coordonată necesită coordonare si control. Construirea unei structuri oficiale de guvernare care definește în mod clar rolurile, relațiile, puterile și nivelurile devine imperativă.

Formarea structurii de conducere este influenţată de schimbările în formele organizatorice în care operează întreprinderile. Așadar, atunci când o companie se alătură unei asociații, de exemplu, o asociație sau o preocupare, funcțiile de management sunt redistribuite (desigur, unele dintre funcții sunt centralizate), deci se modifică și structura de conducere a companiei. Cu toate acestea, chiar dacă o întreprindere rămâne independentă și independentă, dar devine parte dintr-o organizație de rețea care reunește temporar un număr de întreprinderi interconectate (cel mai adesea pentru a profita de o situație favorabilă), aceasta trebuie să facă o serie de modificări în structura sa de management. . Acest lucru se datorează nevoii de consolidare a funcțiilor de coordonare și adaptare la sistemele de management ale altor companii din rețea.

Un factor important în formarea structurilor de management este nivelul de dezvoltare la întreprindere tehnologia de informație. Tendința generală spre descentralizarea „inteligenței electronice”, adică la creșterea numărului de calculatoare personale, în același timp cu creșterea utilizării la nivel de întreprindere rețele locale, duce la eliminarea sau reducerea volumului de muncă pe o serie de funcții la nivel mediu și de bază. Acest lucru se aplică, în primul rând, coordonării activității unităților subordonate, transferului de informații și generalizării rezultatelor activităților angajaților individuali. Un rezultat direct al utilizării rețelelor locale poate fi extinderea domeniului de control al managerilor, reducând în același timp numărul de niveluri de management în întreprindere.

În funcție de natura legăturilor dintre departamentele organizației, se disting următoarele tipuri de structuri organizatorice: liniare, funcționale, liniar-funcționale și matrice.

Structura organizatorică liniară a managementului Aceasta este una dintre cele mai simple structuri organizatorice de management. Cu o structură liniară în fruntea unei verigi de producție la orice nivel este un lider - un șef unic care exercită toate funcțiile de management și raportează unui șef superior în toate problemele. Așa se dezvoltă subordonarea managerilor de diferite niveluri de-a lungul (liniei) verticale, care desfășoară activități administrative și management functional simultan.

Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele și dezavantajele ei (tabelul 1).

Tabelul 1 Avantajele și dezavantajele unei structuri liniare

Această structură este tipică pentru întreprinderile mici, unde gama de probleme de rezolvat este nesemnificativă și există puține legături industriale. Când scara producției este mai mare, iar gama de probleme de rezolvat crește, nivelul tehnic și organizatoric crește, structura liniară se dovedește a fi ineficientă, deoarece managerul nu poate ști totul și, prin urmare, nu se poate descurca bine.

Deficiențele serioase ale structurii liniare într-o anumită măsură pot fi eliminate de structura funcțională.

Structura organizatorica functionala a conducerii organizatiei.Ideea este ca indeplinirea functiilor individuale pe probleme specifice este atribuita unor specialisti, adica fiecare organ de conducere (sau executant) este specializat in realizarea anumite tipuri Activități.

Interpreții sunt în dublă subordonare. Deci, lucrătorul este obligat să îndeplinească simultan instrucțiunile managerului său de linie și ale specialistului funcțional. Cu o structură de management funcțional, managerul de linie are posibilitatea de a se ocupa mai mult de problemele de management operațional, deoarece specialiștii funcționali îl eliberează de rezolvarea problemelor speciale. Dar comenzile de control vin de la mai multe servicii funcționale către o unitate de producție sau către un executant și de aceea se pune problema coordonării reciproce a acestor comenzi, ceea ce creează anumite dificultăți. În plus, responsabilitatea artiștilor interpreți sau executanți pentru îndeplinirea atribuțiilor lor este redusă.

Ca și structura liniară, structura funcțională are avantajele și dezavantajele sale (Tabelul 2).

Deficiențele atât ale structurilor de management liniare, cât și ale celor funcționale sunt în mare măsură eliminate de structurile liniar-funcționale.

Tabelul 2 Avantajele și dezavantajele structurii funcționale

Avantaje

Defecte

1. Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice;

2. eliberarea managerilor de linie de la rezolvarea unor probleme speciale;

3. standardizarea, formalizarea și programarea fenomenelor și proceselor;

4. eliminarea duplicării și paralelismului în îndeplinirea funcțiilor manageriale;

5. reducerea nevoii de generalişti.

1. Interes excesiv pentru implementarea scopurilor și obiectivelor unităților „lor”;

2. dificultăţi în menţinerea unor relaţii constante între diversele servicii funcţionale;

3. apariţia unor tendinţe de centralizare excesivă;

4. procedură îndelungată de luare a deciziilor;

5. relativ înghețat forma organizatorica greu de răspuns la schimbare.

Structura de management liniar-funcțională (sediu).

Sub conducerea de linie, specialiștii formează un sediu care le pregătește date pentru a rezolva cu competență probleme speciale. În acest caz, organele funcționale sunt subordonate managerului de linie. Comenzile acestora sunt date unităților de producție numai după acord cu acestea din urmă. Acest lucru face posibilă rezolvarea problemelor mai competent. Dar cu o structură de management liniar-funcţională, sarcina asupra managerului de linie creşte brusc, care trebuie să joace rolul de intermediar între serviciile funcţionale şi unităţile de producţie subordonate acestuia. El percepe fluxurile de informații din unitățile subordonate, dă sarcini serviciilor funcționale, elaborează decizii, emite comenzi de sus în jos.

În prezent, structura sediului în industrie joacă un rol de lider. Baza acestei structuri este controlul liniar. Rolul organelor funcționale variază în funcție de nivelul managementului. Cu cât nivelul este mai mare, cu atât este mai mare rolul jucat de organele funcționale. La nivelul managementului site-ului, influența serviciilor funcționale este neglijabilă, dar la nivelul managementului întreprinderii, acestea fac o treabă uriașă de planificare, antrenament tehnic producerea, dezvoltarea deciziilor manageriale.

Structura liniar-funcțională are și ea pozitivă și laturi negative(tabelul 3).

Tabelul 3 Avantajele și dezavantajele unei structuri funcționale liniare

Structura organizatorică matriceală a managementului

Structura matriceală combină două tipuri de structuri: liniare și program-țintă. Pe verticală (structură liniară), placa este construită în domenii separate de activitate (producție, aprovizionare, vânzări). Pe orizontală (structură program-țintă) se realizează managementul programelor, proiectelor, temelor. La stabilirea legăturilor orizontale se desemnează un director de program sau de proiect și adjuncții săi pentru subiecte individuale, un executor responsabil în fiecare unitate de specialitate și se organizează un serviciu special de gestionare a programelor.

Munca este asigurată prin crearea de unități țintă, unde specialiști de frunte sunt reuniți pentru a dezvolta în comun programul. Managerul de program determină ce și când ar trebui făcut și cine și cum va efectua această sau acea activitate este decis de managerul de linie.

Astfel, structura matriceală de management a completat structura organizatorică liniar-funcțională cu elemente noi. Acest lucru a creat o nouă direcție calitativ în dezvoltarea formelor de management orientate spre program și pe probleme. Aceste forme contribuie la ascensiunea inițiativei creative a managerilor în materie de creștere a eficienței producției. Structurile de management Matrix contribuie la restructurarea producției pe baza celor mai recente procese tehnologiceși echipamente mai productive. Structura matricei are avantajele și dezavantajele sale (Tabelul 4).

Documente similare

Conceptul și principiile construirii structurii organizatorice a managementului, semnificația acestei categorii de management în activitățile întreprinderii. Clasificarea și tipurile de structuri de management, scopurile și obiectivele formării acestora, problemele existente și soluțiile.

lucrare de termen, adăugată 02.10.2014

Fundamentele teoretice ale formării, analizei și evaluării structurii organizatorice și manageriale a întreprinderii SRL „Sănătate-M”, esența acesteia, tipurile și principiile de construcție. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea structurii organizatorice a acestei întreprinderi.

lucrare de termen, adăugată 23.10.2010

Conceptul de organizație, sarcina și funcțiile organizației. Forme și structuri ale managementului organizației. Principii de formare a structurii organizatorice a managementului, clasificarea lor și principalele tipuri, avantaje și dezavantaje, modalități de dezvoltare și îmbunătățire.

rezumat, adăugat la 09.10.2009

Conceptul structurii organizatorice a managementului întreprinderii și principiile formării acesteia, tipuri; proces de proiectare, analiză și criterii de performanță pe exemplul OJSC „Selmash-Uryupinsk”: caracteristicile întreprinderii, evaluarea indicatorilor financiari și economici.

teză, adăugată 02.11.2011

Conceptul de organizare. Managementul personalului ca parte a organizației. Relații organizaționaleîn structura de conducere. Conceptul de structura organizatorica si tipurile acesteia. Structuri birocratice de management. Structura organizatorică liniară a managementului.

lucrare de termen, adăugată 08/07/2008

Conceptul de structura organizatorica a organizatiei. Clasificarea și caracteristicile structurilor organizatorice birocratice și organice (adaptative) ale managementului. Analiza mecanismului de formare și dezvoltare a structurii organizatorice a managementului întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 24.12.2010

Principii de construire a structurilor organizatorice de management. Conceptul, tipurile și clasificarea structurilor de management organizațional, avantajele și dezavantajele acestora. Măsuri de îmbunătățire a structurii organizatorice a conducerii întreprinderii CJSC „Tirotex”.

lucrare de termen, adăugată 16.12.2010

Cerințe, principii de formare, caracteristici specifice structurii organizatorice a aparatului de conducere al întreprinderilor de constructii de mașini. Obiective, sarcini, reglementare legală, nivelul de independență, organele de conducere ale Băncii Naționale Elvețiene.

lucrare de termen, adăugată 23.11.2009

Conceptul, esența și tipurile structurii organizatorice a întreprinderii. Caracteristicile stației întreținere"Garaj". Analiza structurii organizatorice în lumina strategiei de dezvoltare a întreprinderii. Metode de management al personalului, planificarea personalului.

lucrare de termen, adăugată 28.05.2017

Tipuri de structuri de management organizațional și principiile de bază ale construcției acestora. Structurile de producție și dinamica principalilor indicatori tehnico-economici ai locuințelor și serviciilor comunale. Proiectarea și justificarea alegerii structurii organizatorice.

Subiecte de examinare: 1. Structura organizatorică a prognozei RF. 2. Structura organizatorică a planificării RF. 3. Prognoze pesimiste si optimiste. Exemple și rolul lor în planificarea economiei statului. 4. Conținutul strategiei de dezvoltare socio-economică a Rusiei pe termen lung. 5. Fundal modern de prognoză al Rusiei. 6. Modele predictive globale ale dezvoltării umane. 7. Structura organizatorică a sistemului de planificare de stat. 8. Perspective de dezvoltare a economiei mondiale (opțiuni de prognoză). 9. Prognoze de dezvoltare și previziuni de viitor. 10. Rolul planificării în economia statului. Exemple de planuri. Cerințe pentru munca de control: versiunea computerizată a textului, prezența conținutului, introducere, corp principal cu paragrafe, concluzie și listă de referințe. Volumul lucrării este de cel puțin 10 pagini, dimensiunea 14, primul interval, formatat în lățime tex, indentare 1,5 cm. Rezumatul trebuie să fie format din Pagina titlu, conținut, introducere, corp principal, concluzie, bibliografie și anexe (tabele, figuri etc.). În conținut sunt menționate succesiv titlurile paragrafelor rezumatului, sunt indicate paginile de la care începe fiecare paragraf. În introducere se formulează esența problemei studiate, se justifică alegerea temei, se determină semnificația și relevanța acesteia, se indică scopul și obiectivele rezumatului și se prezintă caracteristicile literaturii utilizate. Partea principală este împărțită în capitole și paragrafe (paragrafe și subparagrafe), care dezvăluie principalele probleme ale temei lucrării. În concluzie, rezultatele sunt rezumate sau se dă o concluzie generalizată pe tema eseului. Scurte linii directoare pentru redactarea unei lucrări de testare Lucrarea de testare trebuie să fie structurată și să conțină: - conținut; - introduceri; - partea principală cu titlul (împărțită în paragrafe cu titluri); - concluzii; - o listă bibliografică conform GOST, care să includă doar acele surse care sunt cumva implicate în scrierea lucrării de control, ceea ce este confirmat de legăturile corespunzătoare. Sursele care sunt enumerate în lista de referințe trebuie să fie menționate în textul lucrării. Materialul trebuie prezentat logic și consecvent, rescrierea mecanică textuală a textului din literatura folosită nu este permisă, cu excepția citărilor, care trebuie însoțite de un link către sursă. Fiecare paragraf ar trebui să se încheie cu o concluzie (o concluzie logică a raționamentului, o concluzie). Pe baza acestor constatări cheie, este posibilă o conversație cu profesorul, în care elevul trebuie să ofere explicații orale, comentarii și să demonstreze capacitatea de a-și apăra poziția.

Aparatul lucrătorilor planificați la întreprindere funcționează sub forma unei corespunzătoare structura organizationala care stabilește numărul necesar de personal de planificare și repartizarea acestuia între departamentele aparatului de management, determină componența organelor de planificare, reglementează relațiile liniare, funcționale și informaționale între planificatori și departamente, stabilește drepturile, îndatoririle și responsabilitățile planificatorilor, stabilește cerințele. pentru nivelul lor profesional etc. P.

Planificarea în cadrul companiei, ca parte integrantă a procesului de management al întreprinderii, poate avea următoarele forme organizatorice:

- forma centralizata de planificare;
- formă descentralizată de planificare.

Conform acestor forme, se construiește un sistem de organisme de planificare ale unei anumite entități de afaceri.

La formă descentralizată planificarea intracompanii, tipică pentru organizațiile mari, munca planificată se desfășoară la trei niveluri. La nivel de conducere, compania are un serviciu central de planificare care elaborează doar planuri pe termen lung. Fiecare departament de producție are propriul departament de planificare, care întocmește planul actual pentru complexul întreprinderilor sale. Fiecare întreprindere are un departament de planificare și control al producției care se ocupă de programarea curentă tehnică, economică și operațională.

Ramura este o mare asociație de producție, care include întreprinderi de două niveluri. Primul nivel - întreprinderi cu un grad ridicat de specializare, producătoare de semifabricate. Ei livrează produse către fabricile de asamblare de nivelul doi, unde este realizat produsul final.

1. Organizarea muncii planificate depinde în mare măsură de mărimea și tipul întreprinderii.

Firma mica are cea mai simplă structură de conducere și, prin urmare, fiecare angajat trebuie să îndeplinească mai multe funcții.

Contabil șef, pe lângă responsabilitățile sale directe de contabilizare a activităților economice și de ținere a bilanţului, el trebuie să îndeplinească şi funcţiile de analiză şi planificare a activităţilor financiare şi economice legate de economisirea costurilor, mişcarea fluxurilor financiare şi eficienţa utilizării resurselor.

Manager de producție, de regulă, combină funcțiile sale directe de producție cu furnizarea de resurse, vânzarea de produse, asigurarea producției cu echipamente, unelte, recrutare.

În afaceri medii antreprenorul-șef (sau directorul general) delegă deja îndeplinirea anumitor funcții de planificare către managerii corespunzători: marketing, management financiar și economic, producție, managementul personalului etc. Profesioniști care dețin tehnologie modernă de gestionare, luare a deciziilor și menținere a afacerilor. Cu toate acestea, grupurile de management funcțional în sine sunt mici ca număr.

în firme mari serviciile de planificare variază ca mărime de la una sau două până la 100 de persoane. Serviciile mari de planificare includ atât planificatori profesioniști, cât și personal tehnic. Pentru organizarea muncii marilor servicii de planificare este nevoie de un administrator care să coordoneze procesul de planificare: stabilește procedura și supraveghează întocmirea documentației de planificare, organizează întâlniri profesionale, întocmește și distribuie documentele finale ale acestor întâlniri etc. Recent, în legătură cu crearea SCC în marile divizii ale organizațiilor și tendința generală spre descentralizarea planificării intra-companie, a devenit caracteristică reducerea serviciilor de planificare centrală excesiv extinse la 20-25 de persoane.

Servicii de planificare functionala la multe întreprinderi mijlocii și mari, acestea sunt alocate în unități independente subordonate directorului adjunct pentru economie și finanțe - departamentele de planificare și financiare (precum și directorul comercial - departamentul de marketing; directorul tehnic - departamentul de producție) (Fig. 1.3 și Fig. 1.4).

Orez. 1.4 Funcțiile principalelor subiecte de planificare în întreprindere

În practica casnică managementul lucrărilor de planificare economică la întreprindere, care vizează organizarea rațională a activității economice, identificarea și utilizarea rezervelor de producție, se realizează de către departamentul de planificare și economie (PEO). El organizează, de asemenea, o analiză economică cuprinzătoare a întreprinderii, participă la dezvoltarea măsurilor pentru accelerarea creșterii productivității muncii, utilizarea eficientă a capacităților de producție, resurselor materiale și de muncă și creșterea profitabilității producției. Cele mai importante sarcini ale PEO sunt, de asemenea, organizarea și îmbunătățirea contabilității economice interne, dezvoltarea prețurilor pentru produsele și serviciile întreprinderii.

Departamentul de planificare și economie interacționează cu aproape toate diviziile întreprinderii, precum și cu toate magazinele principale, auxiliare și de service.

Exemple de sarcini tipice de control acasă Teste și sarcini pentru perioada intersesiune pentru licență. Sunt evaluate doar lucrările scrise pe baza materialelor moderne din anii curenti sau anteriori. Subiecte de examinare: 1. Structura organizatorică a prognozei RF. 2. Structura organizatorică a planificării RF. 3. Prognoze pesimiste si optimiste. Exemple și rolul lor în planificarea economiei statului. 4. Conținutul strategiei de dezvoltare socio-economică a Rusiei pe termen lung. 5. Fundal modern de prognoză al Rusiei. 6. Modele predictive globale ale dezvoltării umane. 7. Structura organizatorică a sistemului de planificare de stat. 8. Perspective de dezvoltare a economiei mondiale (opțiuni de prognoză). 9. Prognoze de dezvoltare și previziuni de viitor. 10. Rolul planificării în economia statului. Exemple de planuri. Cerințe pentru test: versiunea pe computer a textului, prezența conținutului, introducere, corp principal cu paragrafe, concluzie și listă de referințe. Volumul de lucru este de cel puțin 10 pagini, dimensiunea 14, intervalul 1, formatat în lățime tex, indentare 1,5 cm.

Scrierea unui sistem expert în Turbo-Prolo

Muncăpentru: pentru a crea un sistem expres de specii de lemn

Teorie:

Structura sistemelor expert

pentru a efectua un examen, program de calculator trebuie să fie capabil să rezolve probleme prin inferență și să obțină rezultate suficient de sigure. Programul trebuie să aibă acces la un sistem de fapte numit bază de cunoștințe.

Programul ar trebui, de asemenea, să tragă concluzii din informațiile disponibile în baza de cunoștințe în timpul consultării. Unele sisteme expert pot utiliza, de asemenea, informații noi adăugate în timpul consultării. Un sistem expert poate fi astfel reprezentat ca fiind format din trei părți:

1. Baze de cunoștințe (KB).

2. Mecanism de ieșire (MB).

3. Interfață de sistem (SPI).

Baza de cunoștințe este partea centrală a sistemului expert. Conține reguli care descriu relații sau fenomene, metode și cunoștințe pentru rezolvarea problemelor din sfera sistemului. Este posibil să se reprezinte o bază de cunoștințe formată din cunoștințe faptice și plină de țări care sunt folosite pentru a afișa alte cunoștințe. Declarația &";John F. Kennedy a fost al 35-lea președinte al Statelor Unite&"; - un exemplu real de cunoaștere. &";Dacă te doare capul, atunci ia două comprimate de citramonă&"; - un exemplu de cunoaștere de dedus. Baza de cunoștințe în sine, de regulă, este localizată pe un disc sau alt mediu.

Mecanismul de inferență conține principiile și regulile de funcționare. Motorul de inferență „știe” cum să folosească baza de cunoștințe, astfel încât să puteți trage concluzii rezonabile (inferențe) din informațiile din ea.

Când sistemul întreabă un expert, motorul de inferență alege modul de aplicare a regulilor bazei de cunoștințe pentru a rezolva problema, sarcina în cauză. De fapt, motorul de inferență pune în funcțiune sistemul expert, determinând ce reguli să definească și accesându-le în baza de cunoștințe. Motorul de inferență determină de obicei când să găsească o soluție acceptabilă

și transmite rezultatele programului de interfață cu utilizatorul.

Când o întrebare trebuie să fie preprocesată, baza de cunoștințe este accesată printr-o interfață de utilizator. Interfața este partea sistemului expert care interacționează cu utilizatorul.

Sistemul de interfață cu utilizatorul primește informații de la utilizator și le transmite acestuia. Mai simplu spus, interfața sistemului trebuie să se asigure că, după ce utilizatorul a descris sarcina, sunt primite toate informațiile necesare. Interfață cu forma și natura informațiilor introduse de utilizator, transmite informațiile cerute de mecanismul de ieșire. Când

Planificare si management activitate economică strâns legate între ele sunt funcții ale managementului producției precum selecția obiectivelor, identificarea resurselor, organizarea proceselor, controlul execuției, coordonarea muncii, ajustarea sarcinilor, motivarea personalului etc. La implementarea acestora participă multe categorii de personal - șefi de toate nivelurile de management, economiști-manageri, planificatori-executori etc. Baza pentru alegerea structurilor organizaționale la o întreprindere o constituie, de obicei, planurile de dezvoltare pe termen lung, volumele de producție, standardele pentru numărul și proporțiile diferitelor categorii de personal și mulți alți factori. Un exemplu de subordonare liniară a serviciilor economice la întreprinderile mari poate fi numit legături structurale succesive: director general → economist șef → departament planificare economică → departament planificare și financiar → birou planificare și calcul. Cu subordonarea funcțională, dreptul de a lua decizii și de a oferi îndrumări se acordă în raport cu funcții specifice, indiferent de cine le îndeplinește. Cu o structură de management liniar-funcțională, la fiecare nivel, se formează o compoziție de servicii care străbate întreaga întreprindere „de sus în jos. Într-o economie de piață, există multe tipuri de structuri organizaționale în care serviciile programate ar trebui să curgă organic. Acestea sunt diviziale, de produs, de matrice, de proiect etc., a căror alegere este determinată de obiectivele strategice ale întreprinderii.

În procesul de planificare organizațională se formează structura organizatorică a întreprinderii, care urmărește stabilirea unor relații clare între diviziile sale individuale: numărul și dimensiunea atelierelor, subordonarea lor reciprocă, dimensiunea și structura organizatorică a diviziilor de servicii și management (marketing, suport material, vânzări etc.) precum şi administrare.

În teorie și practică, s-au dezvoltat diverse tipuri de structuri organizatorice care pot fi utilizate ținând cont de caracteristicile întreprinderilor specifice (Figura 2.8).

Principalele caracteristici ale structurii organizatorice sunt: numărul de personal de conducere pe funcții de conducere, numărul de personal de conducere de linie, numărul de niveluri ale ierarhiei sistemului de management al întreprinderii, numărul de legături structurale la fiecare nivel, gradul de centralizarea managementului.

Factorul dominant care influențează valoarea acestor caracteristici este volumul de muncă pe managementul întreprinderii, care depinde de compoziția și conținutul funcțiilor de management, de complexitatea și frecvența rezolvării problemelor de management.

Schema 2.8. Tipuri de structuri organizatorice

Schema 2.9. Structura liniar-funcțională

Schema 2.10. Structura divizional-functionala

Schema 2.11. Structură matricială

Avantajele și dezavantajele structurilor de management organizațional

Structura	Avantaje	Defecte
1	2	3
Liniar	Unitatea și claritatea comenzii Răspunderea personală a interpretului față de o singură persoană Responsabilitatea fiecăruia pentru îndeplinirea sarcinii (disciplină) Stimularea dezvoltării completității	Timp de tranzit al informațiilor crescut Interpreții, pe lângă atribuțiile lor principale, efectuează și lucrări de „sediu” de contabilitate și control
funcţional	Timp de tranzit redus Specializarea activităților managerilor Managementul de vârf este mai puțin decât într-o structură liniară	Posibilitatea de a primi instrucțiuni contradictorii Dificultate în separarea funcțiilor interconectate Dificultate de control Flexibilitate insuficientă în management
Linear-funcțional	Extinderea capacității de a lua decizii competente Reducerea timpului pentru rezolvarea problemelor tehnologice ale producției	Complexitatea reglementării relațiilor dintre managerii de linie și funcționali
Diviziune	A ridica independența și responsabilitatea sucursalelor în materie de maximizare a profiturilor și câștigarea de poziții pe piață	Creșterea aparatului administrativ Posibilitatea de conflicte din cauza alocării centralizate a țintelor de resurse
Adaptiv	Adaptare rapidă la schimbările din mediul extern Puține reguli și proceduri Ocazie grozavă pentru creativitate	Nivelurile de management sunt neclare Incertitudinea scopurilor și obiectivelor Dificultate de control

Pentru a dezvolta structura organizatorică a întreprinderii, este necesar:

Întocmește actele constitutive și regulamentele interne;

Stabiliți lista unităților principale și auxiliare, funcțiile acestora și ordinea interacțiunii dintre ele;

Reparteaza responsabilitatile in functie de structura de management verticala;

Oferiți o descriere a principalilor manageri - calificări, experiență, principii de remunerare etc.;

Furnizați o descriere a fondatorilor întreprinderii (proprietari)

lista persoanelor și cota fiecăruia în capitalul autorizat si alte date.

2.5. Planul financiar și bugetul întreprinderii

Pentru a lua o decizie finală asupra unui proiect antreprenorial este necesar să se definească clar investițiile și costurile de producție, ținând cont de faptul că profitabilitatea proiectului va depinde în cele din urmă de dimensiunea, structura și programul de implementare a acestora.

Investițiile și principalele elemente ale costurilor de producție, identificate în secțiunile anterioare ale planului, sunt rezumate în termeni financiari pentru a calcula costurile totale de investitie si a determina viabilitatea financiara si economica a proiectului.

Atunci când se reunesc valoarea investiției și costurile de producție, trebuie acordată o atenție deosebită programului de implementare a acestora, deoarece acești termeni afectează fluxul de numerar al proiectului și rata de rentabilitate a acestuia. Planificarea investițiilor și a costurilor de producție ar trebui efectuată anual, ținând cont de rezultatele unei analize a fluxului de numerar.

Valoarea totală a costurilor de investiție pentru implementarea unui proiect antreprenorial include, în primul rând, costurile de formare a capitalului fix (investiții), capitalul de lucru și costurile de producție. Mai mult, capitalul fix reprezinta fondurile necesare constructiei si echipamentelor proiectului investit, iar capitalul de lucru - fondurile necesare functionarii proiectului (tabelul 2.17.).

Capitalul fix este alcatuit din investitia initiala si costurile de capital pentru pregatirea productiei.

Costurile totale ale unui proiect antreprenorial

Grupuri de costuri (cheltuieli, costuri)	Subgrupuri cheltuieli	Sul cheltuieli	Compoziția costurilor
1	2	3	4
1. Inițială investitie cheltuieli	1.1.Costuri pentru principal facilităţi	Costul investiției în active fixe	1. Cost teren(achizitie sau imbunatatiri), costuri de pregatire loc de producție 2. Costul construcției 3. Costul echipamentului achiziționat și al instalării acestuia 4. Alte active fixe, inclusiv costul aprovizionării, ambalării, transportului produselor
		Prev producție și după producție cheltuieli	1. Cheltuieli preliminare pentru organizarea emisiunii de valori mobiliare (costuri pentru înregistrarea companiilor, inclusiv plata documente legale necesare organizării valorilor mobiliare, precum și costurile de emitere a acțiunilor, costurile de emitere a prospectelor, prepublicitate, distribuire de acțiuni etc.) 2. Investiții în lucrări pregătitoare (costuri pentru studiile de preinvestiție, inclusiv pregătirea unui studiu de fezabilitate, plata serviciilor de consultanță pentru implementarea studiilor de preinvestiție) 3. Alte costuri ( salariuși plăți sociale către personalul implicat în pre-producție), cheltuieli de călătorie de afaceri, costuri inițiale

			marketing, înființarea unui lanț de aprovizionare, construirea de structuri temporare, inclusiv birouri și cămine pentru muncitori, costuri de formare, plata brevetelor și know-how, costuri de reziliere funcționarea obiectului până la sfârșitul ciclului său de viață, inclusiv curățarea terenului său.
	1.2. Cheltuieli cu capitalul de lucru = A) - b) \u003d \u003d curat negociabil	a) Active circulante	1. Inventar (materiale de producție, piese de schimb, lucrări în curs, produse finite) 2. Conturi de creanță (suma datoriilor datorate companiei la un împrumut comercial acordat cumpărătorilor bunurilor sale) 3. Numerar
		b) Conturi de plătit	Suma datoriilor pe care societatea este obligata sa le plateasca pe un imprumut comercial acordat acesteia de catre furnizorii de produse (materii prime, materiale, semifabricate, echipamente si credite financiare)
2. Costuri de producție	2.1. costuri de fabrica	a) material	Costul materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, combustibilului, energiei electrice (pentru nevoi de producție)
		b) Munca	Costuri cu forța de muncă pentru personalul de producție (salarii, bonusuri, plata orelor suplimentare, beneficii sociale)
		c) Fabrica facturi	Cheltuieli de reparație pentru folosite și nefolosite
			costurile echipamentelor, combustibilului și iluminatului, încălzirea spațiilor industriale, îndepărtarea și eliminarea deșeuri de producție, costuri de siguranță, costuri sanitare și de mediu etc.
	2.2. Costuri administrative și generale		Salariu personal administrativ, plata serviciilor de consultanta pe termen lung, Cheltuieli generale (iluminat, incalzire, curatenie si reparatii spatii) aparat administrativ, plata comunicațiilor etc.)
	2.3. Costurile de amortizare		depreciere deduceri
	2.4. Costuri de finanțare		Plata chiriei Plata penalitatilor, amenzilor etc.
3. Costuri de vânzare (costuri de marketing)	3.1. costuri directe	A) Ambalarea și depozitarea produselor finite
		B) costurile de vânzare	publicitate, Taxe, comisioane ale brokerului comercial etc.
		B) costuri de transport
	3.2. Costuri indirecte		Compensarea personalului, costuri de cercetare de piata

Investiția inițială include costurile:

Pregatirea terenului si a amplasamentului intreprinderii;

Clădiri și structuri civile;

Mașini și echipamente, inclusiv auxiliare;

Unii au achiziționat părți din capitalul fix, cum ar fi drepturile de proprietate industrială.

Pentru a obține suma investiției inițiale se întocmește un formular special (tabelul 2.18.).

Investitie initiala

Pe lângă investiția inițială, orice

un proiect antreprenorial implică unele costuri în etapa de pre-producție, care se formează, de exemplu, în timpul achiziției sau formării de capital fix. Aceste costuri sunt alcătuite dintr-un număr de elemente care apar în diferite etape de redactare și implementare a proiectului și includ următoarele costuri.

1. Costuri preliminare (care apar în timpul înregistrării și constituirii unei societăți) și costul emiterii valorilor mobiliare. Acestea din urmă includ costuri pentru pregătirea și emiterea prospectelor, publicitate, anunțuri prin mass-media, comisioane pentru oferirea de valori mobiliare, intermediere, procesarea cererilor de acțiuni și distribuire de acțiuni. Costurile inițiale includ și taxele pentru procesarea legală a cererilor de împrumut, încheierea contractelor de cumpărare terenuri etc.

2. Costuri pentru studii preliminare, inclusiv:

Cheltuieli pentru studii de preinvestiție, piață, inginerie și alte studii (de exemplu, un raport privind dezvoltarea proiectării unui proiect) efectuate în scopul implementării proiectului;

Remunerația consultanților pentru pregătirea studiilor,

proiectarea si conducerea lucrarilor de constructii si instalatii;

Alte cheltuieli.

3. Costurile de pre-producție, care includ:

Salariu, deduceri pt asigurări socialeși plăți suplimentare către personalul angajat în perioada de pre-producție;

Cheltuieli de calatorie;

Costuri pentru dotări pregătitoare precum cămine pentru muncitori, spații administrative temporare, depozite etc.;

Costuri de formare;

Plata dobânzii la împrumuturi în timpul construcției.

4. Costuri pentru punerea în funcțiune și punerea în funcțiune, inclusiv

salarizarea managementului start-up-ului, salariul, contribuțiile de asigurări sociale și plăți suplimentare pentru personalul de punere în funcțiune, cost

producția consumată și materialele auxiliare, costurile mijloacelor auxiliare și a altor mijloace necesare punerii în funcțiune (tabelul 2.19.).

Cheltuieli de capital (investiții) în pregătire pentru

producție

Capital de rulment înseamnă resurse financiare necesare pentru funcționarea unității în conformitate cu programul său de producție. Fondul de rulment reprezintă capitalul de rulment curent minus pasivele pe termen scurt, adică conturile de încasat, stocurile (materii prime, materiale auxiliare, piese de schimb și unelte mici), lucrări în curs și produse terminateși numerar. Datoriile pe termen scurt constau în principal din conturi de plătit (creditori) la care nu se percepe dobândă.

Atunci când se calculează necesarul de fond de rulment, este necesar, în primul rând, să se determine numărul minim de zile garantate cu active și pasive circulante. Apoi ar trebui să calculați costul anual de fabrică și costurile de producție, deoarece pe baza acestora se calculează valoarea unor componente ale activelor circulante. Având în vedere că nevoia de capital de lucru crește pe măsură ce proiectul atinge treptat capacitatea maximă, trebuie pregătite date privind costul fabricii și costurile de producție pentru perioadele de punere în funcțiune și producție la capacitate maximă.

Următorul pas este determinarea ratei de rotație a componentelor activelor și pasivelor curente, care poate fi găsită împărțind 360 de zile la numărul de zile de securitate minimă. În viitor, datele privind costurile pentru fiecare element de active și pasive curente sunt împărțite în ratele de cifra de afaceri corespunzătoare. Și, în final, scăzând pasivele curente din suma activelor curente, se obține suma de capital de lucru net necesară pentru diferitele etape de producție. În același timp, se determină suma necesară de numerar în casieria întreprinderii.

Tabelul 2.20.

De o importanță deosebită este calculul necesarului de fond de rulment în etapa studiului de fezabilitate, deoarece obligă antreprenorul să se gândească la fondurile necesare finanțării funcționării proiectului.

Astfel, pe baza sumelor costurilor de pregătire, a investițiilor fixe și a calculelor de capital de lucru net, se poate calcula necesarul total de resurse financiare(Tabelul 2.21.).

Tabelul 2.21.

Nevoia generală de resurse financiare

Calculul necesarului de capital de lucru pentru fiecare pas al perioadei de facturare se efectuează conform următoarelor formule (pentru simplitate, numărul pasului este omis în acestea).

Active circulante pe articole

4. Decontarile cu fondurile bugetare si extrabugetare reprezinta suma pasivelor la urmatoarele posturi: taxe salariale; plăți TVA plătite la buget; plata impozitului pe venit; plăți pentru alte impozite (taxe).

Pentru fiecare dintre impozite (taxe, taxe), valoarea corespunzătoare a pasivelor curente (PNi) este determinată de formula:

VN - valoarea impozitului (taxa), pentru trimestrul;

PV - frecvența plăților acestui impozit (taxă) în zile.

Valoarea totală a pasivelor curente la rubrica „decontări cu bugete și fonduri extrabugetare” se determină prin însumarea valorilor calculate pentru toate tipurile de impozite (taxe, taxe).

5. Calculele privind creditele, împrumuturile, chiria și leasingul sunt suma pasivelor curente pentru fiecare credit (împrumut, contract de leasing, contract de leasing).

Datoriile curente ale PC pentru fiecare împrumut (împrumut, contract de leasing, contract de leasing) sunt determinate de formula:

PRk - suma plății dobânzii pentru un credit (împrumut), chirie sau plată de leasing pentru trimestrul;

PVk - frecvența acestei plăți în zile.

Valoarea totală a pasivelor curente din rândul „calculări privind creditele, împrumuturile, chiria și leasingul” se determină prin însumarea valorilor calculate pentru toate împrumuturile (împrumuturi, contracte de leasing sau leasing).

După cum sa indicat deja, componentele individuale ale fondului de rulment pot să nu fie luate în considerare dacă specialistul care efectuează calculul consideră că acestea nu trebuie luate în considerare și oferă o justificare pentru opinia sa.

Rezultatele calculului sunt prezentate sub forma tabelului 2.22.

Calculul necesarului de capital de lucru

Structura capitalului de lucru pentru calcularea eficienței comerciale	Numărul eșantionului de timp
	1	2	N
Active

Producție neterminată
Produse terminate
Creanțe de încasat
Avansuri către furnizori pentru servicii
rezervă Bani

Datorii


Calculele salariilor


Capital de rulment =(pagina 7-12)
Câștigul din capitalul de lucru

Determinarea necesarului de fond de rulment în determinarea eficienței capitalului propriu

La calcularea eficienței capitalului propriu, necesarul de fond de rulment se determină în același mod ca și la calcularea eficienței comerciale a unui proiect cu următoarele diferențe:

La calcularea activelor circulante se modifică rândul „conturi de creanță” datorită faptului că se iau în considerare toate componentele, inclusiv valoarea plăților pentru chirie, leasing și împrumuturi;

La pasivele curente se adaugă o nouă linie - „calculuri privind împrumuturile, împrumuturile, chiria și leasingul. În consecință, tabelul pentru calcularea creșterii necesarului de capital de lucru în acest caz arată ca (a se vedea tabelul 2.23.).

Calculul necesarului de fond de rulment în determinarea eficacității capitalului propriu

Structura capitalului de lucru pentru calcularea eficacității capitalului social	Nomei		e pas
	1	2		N
Active
Materii prime, materiale, componente etc.
Producție neterminată
Produse terminate
Creanțe de încasat
Avansuri către furnizori pentru servicii
Rezerva de numerar
Total: valoarea activelor (p.1-6)
Datorii
Decontari pentru bunuri, lucrari si servicii
Plăți în avans (plată în avans)
Calculele salariilor
Decontari cu fonduri bugetare si extrabugetare
Decontari la credite si imprumuturi
Total: pasive (suma rândurilor 8-11)
Capital de rulment =(pagina 7-13)
Câștigul din capitalul de lucru

Pentru implementarea unui proiect antreprenorial într-un plan de afaceri, în funcție de condițiile specifice, diverse surse finanţare (Schema 2.12.).

Schema 2.12. Surse de finanțare a proiectelor

Pentru calculele financiare se folosește o situație specială - tabelul fluxurilor de numerar (tabelul 2.24);

Un model de flux de numerar este compilat pentru a alinia calendarul intrărilor de numerar (vânzări și alte încasări) cu ieșirile de numerar pentru investiții, costuri de producție și alte cheltuieli.

Veniturile din vânzările de produse (tabelul 2.24., p. 1) se determină pe baza volumelor de vânzări prognozate pe ani și a prețurilor prognozate pe unitatea de producție. Prognoza vânzărilor - Rezultat cercetare de piata, creșterea așteptată a producției și a capacității de producție a întreprinderii.

Flux de numerar (model de flux de numerar)

Tabelul 2.24.

Indicatori	Suma pe ani (sferturi), (frec.)
	0				1				2	-	N
	sfert				sfert
	1	2	3	4	1	2	3	4
1. Venituri din vânzări 2. Costuri, totale, inclusiv: 2.1. Deduceri de amortizare 2.2. Plata dobânzii 3. Profit din vânzări 4. Impozitul pe venit 5. Venitul net din vânzări 6. Flux de numerar net, total: (linia 6.1.+linia 6.2.+(-)linia 6.3.+(-)linia 6.4. - rândul 6.5.-linia 6.6.). 6.1. Venitul net din vânzări 6.2. Deduceri de amortizare 6.3. Creșterea (rambursarea) datoriilor 6.4. Încasări din vânzarea (cumpărarea) mijloacelor fixe 6.5. Investiție de capital 6.6. Câștigul din capitalul de lucru 7. Sold de numerar la începutul perioadei 8. Numerar acumulat (linia 6+linia 7) 9. Raportul valorii prezente la rata de actualizare aleasă (rata de rentabilitate a capitalului propriu r) K=1/(1+r)n, unde n este numărul de ani. 10. Valoarea actuală a fluxurilor de numerar (actualizată) (p.6*p.9)
11. Suma valorilor actuale ale fluxurilor de numerar

O evaluare a creșterii producției ar trebui să se bazeze pe o analiză a perspectivelor de dezvoltare a industriei și a tendințelor retrospective în dezvoltarea întreprinderii.

Evaluarea creșterii anuale a prețurilor la produsele companiei se bazează pe studii macroeconomice și industriale, precum și pe date privind creșterile de preț în anii anteriori.

Profitul din vânzare este egal cu diferența dintre încasările din vânzare (p. 1) și costul total (p. 2).

Venitul net este profitul din vânzări, redus cu valoarea plăților fiscale (p. 3 - p. 4). Cotele impozitului pe venit sunt stabilite prin lege.

Fluxul net de numerar (pagina 6) se calculează după cum urmează:

Valoarea venitului net din vânzări este ajustată pentru valoarea deprecierii acumulate (linia 6.1 + rândul 6.2),

Plus creșterea datoriei sau minus reducerea acesteia (rambursarea) (linia 6.1 + rândul 6.2 ± rândul 6.3),

Plus suma fondurilor primite din vânzarea mijloacelor fixe sau minus suma costurilor pentru achiziția acestora (rândul 6.1 + rândul 6.2 ± rândul 6.3 ± rândul 6.4),

Mai puțin investiția proiectată (p. 6.5) cerută de echipamentele de producție existente pentru a atinge rata de creștere prognozată.

Dacă ritmurile de creștere a producției s-au stabilizat deja și nu se așteaptă să fie puse în funcțiune noi capacități, investițiile sunt direcționate doar spre înlocuirea activelor curente pe măsură ce acestea se uzează. Atunci când nu se poate face un calcul exact, investițiile pot fi luate egale cu amortizarea, întrucât pe o perioadă de timp suficient de lungă (mai mult de cinci ani), valoarea amortizarii va fi egală cu rezervele necesare înlocuirii activelor circulante.

Creșterea fondului de rulment (p. 6.6) se calculează pe baza valorii cerute a acestuia pentru fiecare an planificat, care este capitalul de lucru pe care trebuie să-l aibă societatea la începutul perioadei. Valoarea capitalului de lucru necesar este calculată pe baza sumei acelei părți din veniturile din vânzări (pe o rublă), care este direcționată către investiția capitalului de lucru (inventar, creanțe etc.) pe baza unei analize a companiei. nevoia de capital de lucru din ultimii ani, precum și valoarea sa tipică la întreprinderi similare.

Soldul fondurilor la începutul perioadei (p. 7) arată suma de numerar din întreprindere a perioadei curente.

Numerarul acumulat (linia 8) este determinată de suma rândului 6 și rândului 7.

Factorul de valoare actuală este calculat pe baza ratei de actualizare (p. 9).

Valoarea actuală anuală a fluxului de numerar se determină prin înmulțirea fluxului de numerar net al fiecărui an cu raportul valorii actualizate calculate (p. 6 p. 9).

Suma valorilor curente ale fluxurilor de numerar se calculează prin însumarea valorilor curente ale fluxurilor de numerar pentru întreaga perioadă de planificare.

Mai multe despre subiectul Structura organizatorică a întreprinderii:

3.1 STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ A MANAGEMENTULUI SERVICIULUI DE MARKETING
Structura generală și de producție a întreprinderii.Specializarea elementelor structurii de producție.Clasificarea unităților de producție ale întreprinderii în funcție de activitățile lor funcționale.Formarea structurii de producție.Directii de optimizare a structurii de producție.
Infrastructura întreprinderii, componența și obiectivele formării acesteia.Componența serviciilor de reparații. Sarcinile serviciilor de reparații Conceptul de întreținere Clasificarea întreținerii Organizarea serviciilor de reparații echipamente.

În procesul de planificare sunt implicați următoarele:

în primul rând, conducerea de vârf a organizației;

în al doilea rând, echipa de planificare;

în al treilea rând, șefii și specialiștii de departamente.

Ideal, așa cum am menționat deja, este o situație în care toți angajații organizației sunt implicați în discuții și întocmirea planurilor.

Cum sunt repartizate responsabilitățile între participanții la activitatea planificată?

Managementul de vârf este arhitectul procesului de planificare, determină fazele sale principale și secvența de planificare.

Conducerea de vârf trebuie să facă procesul de planificare accesibil și de înțeles fiecărui angajat al organizației, acesta trebuie să fie capabil să-și implice angajații în el cât mai mult posibil.

Orez. unu.

O altă funcție a managementului de vârf este de a dezvolta strategia firmei și de a lua decizii de planificare strategică. Conducerea companiei determină obiectivele generale ale dezvoltării acesteia și principalele modalități de realizare a acestora. Dezvoltarea strategiei necesită senior management abilități analitice și gândire la scară largă.

În elaborarea planurilor operaționale sunt implicați conducerea nivelurilor mijlocii și inferioare, precum și specialiștii departamentelor. Atribuțiile specialiștilor includ și o analiză a mediului intern și extern al organizației, realizarea de prognoze. Şefii de departamente şi membrii personalului se reunesc în evaluarea strategiilor alternative propuse pentru organizaţie.

V anul trecutîn multe organizaţii mari planificare strategica sunt transferate la divizii, adică are loc o descentralizare a planificării intra-societate. Acest proces se realizează după cum urmează.

Întreaga gamă a activităților organizației este împărțită în segmente principale - există o „segmentare strategică” (termenul a fost propus de o firmă cunoscută specializată în analiza și dezvoltarea strategiilor - „Boston Consulting Group” - BCG).

Există o redistribuire a puterilor strategice în favoarea managerilor de segment.

Administrația de vârf rămâne responsabilă pentru direcția generală a organizației: alocarea și structura investițiilor de capital, producția generală și profiturile. În plus, conducerea centrală determină restricțiile de resurse (în principal financiare) asupra activităților nivelurilor inferioare.

Se realizează descentralizarea serviciului de planificare - se reduce numărul de departamente centrale, se creează departamente de planificare în teren.

Un centru economic strategic (SHC) se formează la nivelul unei subdiviziuni separate. Își dezvoltă și pune în aplicare a lui planuri strategice. Exemple de companii care au creat SCC sunt binecunoscuta companie americană General Electric, compania britanică Imperial Chemical Industries și altele.

Avantajele SCC:

SHZ vă permite să luați în considerare cel mai precis condițiile de management la nivelul diviziilor mari individuale, creează oportunități pentru o adaptare mai flexibilă a diviziei la consumatori, pentru a Mediul externîn general;

în cadrul SCC se reduce timpul de transmitere a informațiilor de bază, se accelerează luarea deciziilor;

existența SCC face posibil ca angajații să participe mai pe scară largă la planificarea activităților lor.

Dezavantajele SCC:

supraîncărcarea informațională a conducerii de vârf a companiei crește dramatic, deoarece informațiile sunt acum generate simultan în mai multe locuri;

există amenințarea ca însăși strategia și tactica acțiunilor organizației să fie îngropate sub avalanșele activităților planificate în SCC și serviciile centrale ale companiei (o supraabundență de planificare);

există pericolul de a estompa obiectivele corporative și de a le înlocui cu o multitudine de obiective inconsecvente ale departamentelor.

Dacă pentru firmele mari o tendință pronunțată este descentralizarea activităților de planificare, atunci organizațiile mici, dimpotrivă, se străduiesc pentru o mai mare centralizare a planificării, crearea și extinderea unui serviciu central de planificare.