O soluție eficientă este întotdeauna rațională. Rezolvarea rațională a problemelor

După cum am spus la sfârșitul ultimei lecții, luarea unei decizii este doar jumătate din luptă. A doua jumătate este de a evalua cât de corect, corect și eficient a fost. Acest lucru este important pentru că evaluarea vă permite să înțelegeți cât de competente au fost acțiunile întreprinse, dacă vor duce la succes în viitor și, în general, dacă merită să contați pe ele. Evaluarea deciziilor luate este un fel de test de turnesol care verifică eficacitatea acestora. Cu toate acestea, este foarte important să înțelegem că deciziile obișnuite în viață și deciziile de management sunt evaluate în funcție de diferiți algoritmi.

Evaluarea deciziilor de zi cu zi

Pentru început, să repetăm puțin: dacă vă confruntați cu nevoia de a lua o decizie dificilă, ale cărei consecințe vă deranjează, în primul rând, merită să luați în considerare toate argumentele pro și contra de mai multe ori, evaluați situația și opțiuni posibile permisiunea ei. luarea unei decizii este primul pas către eficacitatea acesteia.

Analiza produsului final decizia va exista întotdeauna un rezultat. Pe baza acestuia, se va putea judeca dacă obiectivul a fost atins, ce resurse au fost folosite pentru a-l atinge, cât de mult efort și timp s-au cheltuit, ce s-a întâmplat în final și dacă jocul a meritat lumânarea.

Deci, dacă decizia luată este legată de valori cuantificabile, eficacitatea acesteia este destul de susceptibilă de calcul în unități relative sau absolute. De exemplu, dacă te hotărăști, în speranța că vei atinge un nou nivel de venit, poți evalua eficacitatea soluției tale după o lună sau jumătate de an. Dacă te hotărăști să fugi anunț nou produsul dvs., puteți înțelege cât de eficientă a fost această soluție stabilind o creștere a clienților, o creștere a procentului de vânzări și profit net.

În cazul în care o soluție este asociată cu cantități nenumărate, evaluarea ei este diferită. Trebuie să înțelegeți dacă ați obținut rezultatul stabilit inițial. De exemplu, când ți-ai stabilit sarcina de a-ți crește productivitatea personală și de a face mai multe, te-ai hotărât. Va fi posibil să rezumați rezultatele într-o săptămână bifând casetele de lângă sarcinile finalizate din lista dvs.

Deciziile luate în orice alt domeniu al vieții sunt evaluate în mod similar. Schema este extrem de simplă: scopul este fie atins, fie nu. Dacă se realizează, ai făcut totul bine, dacă nu, ceva trebuie schimbat. În plus, evaluarea eficienței poate fi efectuată cu privire la resursele cheltuite: cu cât ai cheltuit mai puțin efort, timp, bani și alte mijloace pentru implementarea deciziei tale, cu atât este mai eficientă. E simplu.

După cum vedem, în viața de zi cu zi obișnuită, este destul de ușor să analizezi deciziile luate. Există însă o altă categorie de decizii – cele manageriale și este mult mai greu de analizat. Pe acest subiect sunt scrise cărți și manuale întregi și, din păcate, nu va funcționa să luați în considerare toate detaliile într-o singură lecție. Cu toate acestea, este destul de posibil să subliniem elementele de bază ale acestui proces. Asta vom face.

Fundamentele evaluării deciziilor de management

Acceptarea oricăror decizie de management poate fi numită o etapă intermediară între o decizie de conducere şi influenta managementului... Aceasta, la rândul său, sugerează că eficacitatea unei astfel de soluții se manifestă în totalitatea eficacității dezvoltării și implementării acesteia.

În total, există mai mult de șase duzini de indicatori privați diferiți ai performanței organizației. Acestea includ cifra de afaceri a capitalului de lucru, profitabilitatea, rentabilitatea investiției, raportul dintre rata de creștere a productivității muncii și media. salariile etc.

Evaluarea eficacității deciziilor de management presupune utilizarea conceptului de agregat efect economic de cand rezultatele obţinute includ în mod necesar contribuţia de muncă a oamenilor.

De asemenea, trebuie spus că este foarte important ca organizațiile să îndeplinească cerințele clienților și, în același timp, să își îmbunătățească performanța economică. Pe baza acesteia, atunci când se evaluează eficacitatea deciziilor, devine necesar să se țină cont de două aspecte ale performanței – social și economic.

Algoritmul de evaluare a eficacității deciziilor de management poate fi ilustrat luând ca exemplu o organizație comercială. Deci, pentru a înțelege dacă decizia a fost efectivă sau nu, este necesar să se țină evidențe separate ale veniturilor și cheltuielilor cu privire la diferitele grupe de produse. Având în vedere că în practică este foarte dificil de realizat acest lucru, utilizarea așa-numiților indicatori calitativi specifici este larg răspândită în procesul de analiză. Aici acestea sunt profitul pe 1 milion de ruble de cifră de afaceri și costurile de distribuție per 1 milion de stocuri de mărfuri.

Eficacitatea deciziilor de management în organizațiile comerciale este exprimată agregat în formă cantitativă - este o creștere a volumului comerțului, o creștere a ratei de rotație a produselor și o scădere a cantității rezervelor de mărfuri.

Dacă trebuie să înțelegeți rezultatul financiar și economic final al implementării deciziilor de management, ar trebui să stabiliți cât de mult cresc veniturile unei anumite organizații și cât de mult sunt reduse cheltuielile acesteia.

Puteți determina eficiența economică a unei decizii care a influențat creșterea cifrei de afaceri și creșterea profitului folosind formula:

Ef P * T P * (Tf - Tpl), unde:

Ef - indicator eficiență economică
P - indicator de profit bazat pe cifra de afaceri de 1 milion de ruble
T este un indicator al creșterii volumului comerțului
Tf este un indicator al cifrei de afaceri efective observate după implementarea deciziei de management
Tpl este un indicator al cifrei de afaceri planificate (sau cifra de afaceri pentru o perioadă comparabilă înainte de implementarea deciziei de management)

În acest exemplu, eficiența economică reflectă o scădere a indicatorilor costurilor de distribuție (costuri comerciale, costuri de vânzare) care cad pe restul mărfurilor. De aici și creșterea indicatorilor de profit. Eficiența este determinată aici de formula:

Eph = IO * C IO * (Z2 - Z1), unde:

Ef este un indicator al eficienței economice a unei anumite decizii de management
IO - un indicator al volumului costurilor de distribuție bazat pe 1 milion de ruble de inventar
З - un indicator al mărimii modificărilor (scăderilor) în stoc
31 - un indicator al volumului stocurilor înainte de implementarea deciziei de gestiune
32 - un indicator al volumului stocurilor după implementarea deciziei de gestiune

În cazul nostru, eficiența economică a deciziei de conducere s-a reflectat în creșterea ratei de rotație a mărfurilor. Indicatorul său poate fi calculat folosind formula:

Ef Io * Despre Io (Despre f - Despre pl), unde:

Ef este un indicator al eficienței economice a unei decizii de management
Io - un indicator al volumului simultan al costurilor de distribuție
Despre - un indicator al creșterii ratei cifrei de afaceri a mărfurilor
Despre pl - un indicator al cifrei de afaceri a mărfurilor înainte de a lua o decizie de management
Despre f - un indicator al cifrei de afaceri a mărfurilor după luarea unei decizii de management

Pe lângă toate, pentru a analiza eficacitatea deciziilor de management, se obișnuiește să se utilizeze mai multe metode specializate care simplifică procedura și conduc la rezultate mai precise.

Metode de evaluare a deciziilor de management

În procesul de evaluare a eficacității deciziilor de management, sunt utilizate șapte metode principale:

Metoda indexului. Este folosit pentru analizarea celor mai complexe fenomene cu elemente nemăsurabile. Indicii joacă aici rolul de indicatori relativi. Ele ajută la evaluarea modului în care sunt îndeplinite obiectivele planificate și la determinarea dinamicii diferitelor procese și fenomene. Metoda indicelui este concepută pentru a ajuta la descompunerea indicatorului generalizat în factori de abateri relative și absolute.
Metoda echilibrului. Esența sa constă în faptul că sunt comparați indicatorii interrelaționați ai activității organizației. Scopul este de a determina influența factorilor individuali și de a găsi rezerve pentru creșterea eficienței companiei. Interrelația dintre indicatorii individuali este reprezentată de egalitatea rezultatelor care se obțin în urma anumitor comparații.
Metoda de eliminare. Acesta rezumă primele două metode și oferă o oportunitate de a determina impactul oricărui factor asupra performanței generale a companiei. Aceasta presupune că toți ceilalți factori au funcționat în același mediu - conform planului.
Metoda grafică. Este o modalitate de prezentare vizuală a muncii unei organizații, determinarea unui set de indicatori și formalizarea rezultatelor activităților analitice efectuate.
Metoda de comparare. Oferă posibilitatea de a evalua activitatea companiei, de a identifica abaterile indicatorilor efectivi de la valorile de bază, de a stabili cauzele acestora și de a căuta rezerve pentru îmbunătățirea ulterioară a activităților.
Analiza costurilor functionale. Poate fi numită o metodă de cercetare sistemică, aplicată pe baza scopului obiectului de studiu. Sarcina sa este de a crește efectul benefic (rentabilitatea) a costurilor totale pt ciclu de viață obiect. O caracteristică distinctivă este că metoda face posibilă stabilirea oportunității unui număr de funcții care vor fi îndeplinite de obiectul proiectat într-un mediu specific, precum și verificarea necesității unor funcții ale unui obiect care există deja.
Metode economice și matematice. Sunt utilizate atunci când se cere alegerea opțiunilor optime care determină specificul deciziilor de management în condițiile economice actuale sau preconizate. Există multe probleme care se rezolvă prin metode economice și matematice. Printre acestea, stabilirea celei mai bune game de produse ce urmeaza a fi produse, evaluarea planului de productie, analiza comparativa eficienta economica a utilizarii resurselor, optimizarea programului de productie si altele.

Eficacitatea muncii organizației este foarte influențată de deciziile managementului. Acesta este motivul pentru care este important să stăpânești cât mai mult posibil aparatul de management, teoria și practica dezvoltării și implementării soluțiilor. Aceasta înseamnă că trebuie să aveți abilitățile de a alege cea mai bună alternativă dintre mai multe opțiuni.

Orice decizii de management sunt supuse fiabilității și exhaustivității datelor disponibile. Prin urmare, ele pot fi acceptate atât în condiții de certitudine, cât și în condiții de incertitudine.

Luarea deciziilor manageriale ca proces este o succesiune ciclică de acțiuni ale unei persoane responsabile de rezolvat probleme urgente... Aceste acțiuni sunt de a analiza situația, de a dezvolta modalități posibile decizii, selecția și implementarea celui mai bun.

Practica arată că luarea deciziilor la orice nivel este supusă unor erori. Acest lucru este influențat de multe motive, tk. dezvoltare economică include un număr mare de situații foarte diferite care trebuie rezolvate.

Loc special Printre motivele pentru care deciziile de management se dovedesc a fi ineficiente se numără nerespectarea sau ignorarea banală a tehnologiei generației lor și implementării ulterioare. Și pentru aceasta se obișnuiește să se folosească informații teoretice, metode și tehnici despre care am vorbit în lecțiile anterioare.

Toate cele de mai sus, desigur, descriu doar premisele de bază pentru evaluarea eficacității deciziilor de management. Pentru a le aplica corect în practică, trebuie fie să aveți o educație adecvată, fie să vă scufundați în studiul literaturii de specialitate, deoarece există o cantitate imensă de subtilități, nuanțe, tehnici și date pur tehnice care trebuie studiate, asimilate și stăpânite. Această lecție poate servi ca punct de plecare pentru aprofundarea în continuare a specificului evaluării eficacității deciziilor de management.

În încheierea cursului, aș dori să evidențiez încă un subiect, cunoștințe în care sunt pur și simplu necesare pentru a lua decizii corecteîn viață, educație și muncă. Acesta este un subiect pentru psihologia luării deciziilor. Și o vom considera din perspectiva lui Daniel Kahneman, psiholog și unul dintre fondatorii finanțelor comportamentale și teoriei economice psihologice. În explicația sa despre atitudinea irațională a oamenilor de a risca în gestionarea comportamentelor și luarea deciziilor, el combină știința cognitivă și economia. Ideile lui Kahneman vă vor ajuta foarte mult să vă îmbunătățiți eficiența.

Vrei să-ți testezi cunoștințele?

Dacă doriți să vă testați cunoștințele teoretice pe tema cursului și să înțelegeți cum vi se potrivește, puteți susține testul nostru. În fiecare întrebare, doar 1 opțiune poate fi corectă. După ce ați selectat una dintre opțiuni, sistemul trece automat la următoarea întrebare.

Majoritatea modelelor economice presupun că oamenii sunt, în medie, raționali, iar majoritatea acţionează conform preferinţelor lor. Cu toate acestea, există un concept care corectează aceste ipoteze și ține cont de faptul că soluțiile raționale ideale sunt adesea practic imposibile din cauza dificultății de a controla problemele care trebuie rezolvate. Raționalitatea limitată este o idee care descrie raționalitatea limitată a unei persoane în luarea deciziilor în conformitate cu limitările cognitive ale individului și cu timpul disponibil pentru luarea deciziilor. Aceasta presupune că decidentul își va lua întotdeauna deciziile satisfăcătoare, nu ideale, deoarece oamenii caută întotdeauna o soluție satisfăcătoare în loc să caute cea mai bună soluție în cadrul informațiilor disponibile.

Multe studii moderne în științe umaniste, economice, politice și științele conexe indică faptul că majoritatea oamenilor sunt doar parțial raționali, deoarece omul prin natura sa nu urmeaza intreaga logica a deciziei rationale. Decizia este esența procesului administrativ și principalul său instrument pentru atingerea obiectivelor.Conținutul ei reflectă așteptările de viitor, care depind în primul rând de eficacitatea instituțiilor și de eficacitatea managerilor în luarea deciziilor. Într-o lume a globalizării, a concurenței intense și a dezvoltării tehnologice, decizia trebuie să devină o bază eficientă pentru ca managementul să-și joace rolul în investiția în dezvoltarea tehnologică, în satisfacerea nevoilor mediului în era digitală.

Un model decizional rațional presupune capacitatea persoanei responsabile de a identifica clar problema și de a se asigura că nu există conflict de obiective. Factorul de decizie are de obicei o ordine clară de preferință. Aceste preferințe sunt clare și, în același timp, nu sunt supuse unor constrângeri obligatorii în ceea ce privește timpul și costul.

Deși managerii încearcă să accepte cele mai bune solutii, dar presupunerile lor raţionale în multe situaţii realiste nu se concretizează, deoarece problemele sunt adesea complexe și ambigue, obiectivele sunt neclare și există prea multe alternative. Banii, emoțiile și multiplele calități umane reduc, de asemenea, potențialul alegeri optime bazată pe preferințe raționale. Acest lucru este confirmat de Herbert Simon, unul dintre cei mai cunoscuți oameni de știință în domeniul luării deciziilor și analizei comportamentului uman.

Simon împarte soluțiile umanitare în patru tipuri principale în funcție de patru criterii:

1 - scopul soluției;

2 - interes pentru soluție;

3 - natura problemei;

4 - corporative sau personale.

Mediu inconjurator joacă un rol cheie în luarea deciziilor cu privire la problemele umanitare. Mediul este împărțit în trei tipuri principale:

1. Mediul certitudinii.

2. Mediul necunoscutului.

3. Mediu în pericol.

În legătură cu progresul tehnic și cognitiv, în epoca modernă, oamenii de știință notează că atunci când mediul de luare a deciziilor era simplu, iar schimbările sale erau lente, exista un mecanism de luare a deciziilor manageriale și de altă natură. Însă acum mediul a devenit atât de complex încât astăzi este chiar greu să îi ofere persoanei care se ocupă de luarea deciziilor de management informații complete. Toate acestea îi obligă pe factorii de decizie să ia adesea decizii de management departe de a fi raționale.

Soluțiile umanitare depind de o interacțiune complexă de cauze situaționale, psihologice, intelectuale, culturale, de mediu și senzoriale care interacționează între ele. Aceste reacții duc la decizii departe de a fi raționale. Emoțiile umane sunt, de asemenea, un element important în realizarea solutii diferite... Ei sunt cei care, adesea, determină aceste niveluri ale raționalității lor.

Deși mulți cred că intuiția este un mijloc neștiințific și irațional de luare a deciziilor, rezultatele multor studii efectuate în acest sens au confirmat eficiența intuiției în luarea deciziilor manageriale, i.e. semnificația emoțiilor umane în luarea deciziilor manageriale și de altă natură.O decizie intuitivă, conform oamenilor de știință, este o decizie care ia naștere din capacitatea unei persoane de a folosi simultan informațiile care provin din emisfera stângă și dreaptă ale creierului uman, adică. luați o decizie care rezultă dintr-un amestec de fapte și sentimente.

În cursul evoluției științei umane au apărut mai multe teorii care examinează comportamentul uman din punctul de vedere al raționalității sale. Cea mai importantă dintre acestea este teoria alegerii raționale. Această teorie se bazează pe trei ipoteze principale: individualismul metodologic, abordarea deductivă și judecata întărită. Cel mai important domeniu de aplicare a acestei teorii este studiul științei politice în contextul deciziilor electorale și al construirii de alianțe ale diferitelor subiecte ale politicii. Faptul că oamenii sunt raționali în alegeri înseamnă că iau decizii pe baza unui calcul echilibrat care ține cont de pierderi și profituri. O persoană rezonabilă ia întotdeauna în considerare diferite opțiuni în conformitate cu prioritățile sale. El alege cele mai importante opțiuni pe baza propriilor considerații iraționale.

Emoția joacă un rol foarte important în modul în care se comportă o persoană. Reacția și comportamentul său, rațional sau nu, deosebesc în mod egal o persoană de alta în funcție de emoțiile fiecărei persoane. În psihologia modernă, se recunoaște fără ambiguitate faptul că oamenii se comportă imprevizibil și s-ar putea să nu fie întotdeauna raționali. Acest lucru este confirmat și de teoriile filozofice antice și moderne și de filozofii diferitelor școli de gândire, de la filosofia greacă veche la filosofia modernă. Sentimentele și sensul sunt ceea ce face o persoană o persoană. Și acest lucru fundamentează teza că o persoană nu acționează întotdeauna rațional.

Pe baza celor de mai sus, se poate argumenta în mod rezonabil că comportamental teorie economicăîn ansamblu, este o structură logică analitică care și-a dovedit rodnicia în studiul și managementul diferitelor fenomene economice. Cu toate acestea, este prematur să afirmăm că avem de-a face cu un sistem de concepte și vederi consacrat și bine stabilit. Dar aceasta este o chestiune de timp. Economia comportamentală nu este doar o legătură între economie și psihologie, este un nou nivel stiinta economica folosind psihologia ca instrument.

Datorită economiei comportamentale, teoria neoclasică devine și mai solicitată, deoarece este îmbogățită de una dintre cele mai moderne abordări de cercetare - economia comportamentală. Acordarea Premiului Nobel lui Richard Thaler înseamnă că economia comportamentală este recunoscută oficial ca viitorul economiei. Pe baza ei, economiști de frunte vor putea crea modele economice care va permite agenților economici, incl. și statelor, să prezică cu mai mult succes și să construiască pe baza acestor prognoze mai mult comportament raționalţinând cont de componenta iraţională a mecanismului de luare a deciziilor manageriale.

Bibliografie

1. / Resursă electronică / http://www.open.edu/openlearn/money-anagement/money/economics/do- people-really-behave-rational-way. (data tratamentului 11.10.2017).

2. Electronic Journal of Sociology (2003) ISSN: 1198 3655 Human Rational Behavior and Economic Rationality, MilanZafirovski.

3. Herbert A. Simon / Resursa electronica / http://www.cs.cmu.edu/simon/ (data acces 11.11.2017).

4. Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science, Herbert A. Simon, The American Economic Review, voi. 49, nr. 3, 1959.pp. 253-283.

5. Anthony Downs, O teorie economică a democrației. / Resursa electronica / http://wikisum.com/w/Downs:_An_economic_theory_of_democracy (data acces 10.11.2017).

6. Teoria psihologică a identității personale a lui Locke, JeffSpeaks, 2006.

O soluție de calitate este un factor fundamental de succes și un instrument puternic în mișcarea oricărei afaceri. Și dacă o persoană are o soluție „în buzunar” pentru o lungă perioadă de timp, atunci altul aplică acest instrument cu viteza fulgerului, care este mai eficient pentru afaceri și viața în general. Mai jos voi da exemple ale celor mai încăpătoare și competente modalități de a învăța cum să luați decizii rapid, fără a pierde calitatea rezultatului.

Care este solutia?

Decizia este aproape întotdeauna un risc, dar cu siguranță merge mai departe. Acesta este un pas important din statică, analiză și cântărire. Refuzul de a acționa este un indicator că decizia ta nu a fost luată, ceea ce înseamnă că rezultatul este amânat pentru o perioadă. Va fi mult mai productiv să nu te gândești la decizie, conducând fără sens înainte și înapoi cauzele, consecințele și consecințele ei, ci să o evaluezi din exterior după niște criterii structurale și să începi să acționezi. Deci, să trecem la treabă.

Dacă decizia contează cu adevărat pentru cariera ta, pentru pornire și pentru un salt înainte, atunci acționează acum. Evaluarea importanței deciziei este direct legată de urgența adoptării acesteia. Apropo, citiți cartea noastră „De la urgent la important” de Steve McCletchey în spiritul acestui punct. Are o mulțime de sfaturi grozave despre cum să construiești cu adevărat relații cu importanță.

Scrieți pașii soluției

Nu acţiona la întâmplare. Poate să dureze mult timp, să se adauge în direcții stupide, să afecteze condusul la locul de muncă și, în cele din urmă, să te slăbească cu totul. Faceți un plan clar și încăpător al pașilor necesari, notați-le pe hârtie și, încă o dată, evaluați cu sobru dacă acesta este ceea ce ați vrut să formulați. Rescrieți dacă este necesar, dar nu amânați.

Nu perfecțiunea

Perfecționiștii sunt expuși unui mare risc de a muri săraci. Adesea sunt atât de paralizați de cursa pentru întruchiparea perfectă a rezultatului, încât decizia poate fi luată doar în următoarea lor viață. Acceptați singuri faptul că nimeni nu vă va oferi garanții și rezultate mega-reușite perfect conturate ale cazului. Amintiți-vă că principiul Pareto spune: „20% din efort oferă 80% din rezultat, iar restul de 80% din efort reprezintă doar 20% din rezultat”. Apropo, recomand să explorați șapte strategii pentru a reduce perfecționismul în cartea noastră Better than Perfection.

Stabiliți termene limită clare

Datele și limitele exacte puse deoparte pentru acțiuni vă vor funcționa bine și vă vor ajuta să vă consolidați decizia volitivă în condiții reale. Un astfel de fel de declarație, precum un cronometru, vă va ajuta să nu întârziați, să nu pulverizați, să nu fiți leneși și să vă bazați pe un interval de timp pentru propriul rezultat. Va adăuga încredere în tine și în afacerea ta. De acord că o persoană care este responsabilă și executivă în primul rând în fața sa este aproape întotdeauna un exemplu excelent de lider al oricărui proiect.

Soluție de management- aceasta este o alegere pe care trebuie să o facă un manager pentru a-și îndeplini atribuțiile determinate de funcția sa (alegerea unei alternative efectuată de manager în cadrul autorității și competenței sale oficiale și care vizează atingerea scopurilor organizației) . Luarea deciziilor este fundamentul managementului. Responsabilitatea pentru luarea unor decizii importante de management este o povară morală grea, care este mai ales pronunțată la cele mai înalte niveluri de management.

Soluţie este alegerea unei alternative. În fiecare zi luăm sute de decizii fără să ne gândim măcar la cum o facem. Cert este că prețul unor astfel de decizii, de regulă, nu este mare, iar acest preț este determinat de subiectul care le-a luat. Desigur, există o serie de probleme legate de relațiile dintre oameni, sănătate, bugetul familiei, a căror rezolvare nereușită poate duce la consecințe de amploare, dar aceasta este mai mult o excepție decât o regulă.
Cu toate acestea, în management, luarea deciziilor este un proces mai sistematic decât în viața privată.

Principalele diferențe dintre deciziile de management și deciziile din viața privată.

1. Obiective... Subiectul managementului (fie el un individ sau un grup) ia o decizie bazată nu pe propriile nevoi, ci pentru a rezolva problemele unei anumite organizații.

2. Consecințe. Alegerea privată a individului îi afectează propria viață și poate afecta puținii oameni apropiați.

Un manager, mai ales unul de rang înalt, alege un curs de acțiune nu numai pentru el însuși, ci și pentru organizație în ansamblu și pentru angajații săi, iar deciziile sale pot afecta semnificativ viața multor oameni. Dacă o organizație este mare și influentă, deciziile conducătorilor săi pot afecta grav situația socio-economică a unor regiuni întregi. De exemplu, decizia de a închide o companie neprofitabilă poate crește semnificativ rata șomajului.

3. Diviziunea muncii. Dacă în viața privată o persoană, care ia o decizie, de regulă, o face singură, atunci în organizație există o anumită diviziune a muncii: unii angajați (manageri) sunt ocupați să rezolve problemele emergente și să ia decizii, în timp ce alții (executori) sunt angajați în implementarea deciziilor deja luate.

4. Profesionalism.În viața privată, fiecare persoană ia decizii în mod independent în virtutea inteligenței și experienței sale. În conducerea unei organizații, luarea deciziilor este un proces mult mai complex, responsabil și formalizat care necesită formare profesională... Nu fiecare angajat al organizației, ci doar cei care au anumite cunoștințe profesionale iar abilitățile sunt împuternicite să ia anumite decizii pe cont propriu.

Mai multe etape preced luarea unei decizii:

apariția unor probleme asupra cărora este necesar să se ia o decizie;

dezvoltarea și formularea de alternative;

selectarea alternativei optime din seturile lor;

aprobarea (adoptarea) unei decizii;

organizarea muncii privind implementarea soluției – feedback

Clasificarea deciziilor de conducere

În funcție de baza pe care se ia decizia, există:

soluții intuitive;
decizii bazate pe hotărâri;
decizii raționale.

Soluții intuitive. O decizie pur intuitivă este o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Factorul de decizie nu cântărește în mod conștient argumentele pro și contra pentru fiecare alternativă și nici măcar nu trebuie să înțeleagă situația. Doar că o persoană face o alegere. Ceea ce numim intuiție sau „al șaselea simț” sunt decizii intuitive. Specialistul în management Peter Schoderbeck subliniază că „în timp ce mai multe informații despre o problemă pot oferi un sprijin semnificativ în luarea deciziilor managerilor de mijloc, eșaloanele superioare ale guvernului încă trebuie să se bazeze pe judecăți intuitive. Mai mult decât atât, computerele permit managementului să acorde mai multă atenție datelor, dar nu anulează know-how-ul intuitiv de gestionare onorat de timp.”

Deciziile bazate pe judecată. Astfel de decizii par uneori intuitive pentru că logica lor nu este evidentă. Decizia de judecată este o alegere determinată de cunoștințe sau de experiența trecută. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare mai devreme pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația existentă. Folosind bunul simț, el alege o alternativă care a avut succes în trecut. Cu toate acestea, bunul simț este rar la oameni, așa că această metodă de luare a deciziilor nu este, de asemenea, foarte de încredere, deși captivează prin rapiditatea și ieftinitatea sa.

Când, de exemplu, alegi dacă să studiezi un program de formare în management sau un program de pregătire în contabilitate, cel mai probabil iei o decizie bazată pe judecată, pe baza experienței tale în cursurile introductive la fiecare materie.

Raționamentul ca bază pentru decizia de management este utilă, deoarece multe situații din organizații tind să fie slăbite frecvent. În acest caz, decizia luată anterior poate funcționa din nou nu mai rău decât înainte, ceea ce este principalul avantaj al deciziilor programate.

O altă slăbiciune este că judecata nu poate fi corelată cu o situație care nu a avut loc înainte și, prin urmare, pur și simplu nu există experiență de rezolvare a acesteia. În plus, prin această abordare, un lider caută să acționeze în principal în acele direcții care îi sunt familiare, drept urmare riscă să rateze un rezultat bun într-un alt domeniu, refuzând conștient sau inconștient să-l invadeze.

Soluții raționale bazate pe metode de analiza economica, justificare si optimizare.

Depinzând de caracteristici personale se obișnuiește să se facă distincția între managerul care ia decizia:

soluții echilibrate;
și soluții impulsive;
soluții inerte;
decizii riscante;
decizii atente.

Soluții echilibrate acceptați manageri care sunt atenți și critici cu privire la acțiunile, ipotezele și testarea lor. De obicei au o idee inițială formulată înainte de a lua o decizie.

Decizii impulsive, ai căror autori generează cu ușurință o mare varietate de idei într-un număr nelimitat, dar nu sunt capabili să le verifice, să le clarifice, să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere;

Soluții inerte devenit rezultatul unei căutări atente. În ele, dimpotrivă, acțiunile de control și clarificare prevalează asupra generării de idei, astfel încât în astfel de decizii este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația.

Deciziile riscante diferă de cele impulsive prin faptul că autorii lor nu au nevoie să-și fundamenteze temeinic ipotezele și, dacă au încredere în ei înșiși, pot să nu se teamă de niciun pericol.

Decizii prudente caracterizat printr-o evaluare amănunțită a tuturor opțiunilor de către manager, o abordare supercritică a afacerii. Ele se disting, într-o măsură și mai mică decât inertă, prin noutate și originalitate.

Tipurile de decizii care depind de caracteristicile personale ale managerului sunt caracteristice mai ales în procesul de management al personalului operațional.

Pentru managementul strategic și tactic în orice subsistem al sistemului de management, deciziile raționale se iau pe baza metodelor de analiză economică, justificare și optimizare.

În funcție de gradul de formalizare prealabilă, există:

soluții programate;
solutii neprogramate.

Soluție programată este rezultatul implementării unei anumite secvențe de pași sau acțiuni. De regulă, numărul de alternative posibile este limitat și alegerea trebuie făcută în direcțiile date de organizație.

De exemplu, șeful departamentului de achiziții al unei asociații de producție, atunci când programează achiziția de materii prime și materiale, poate proceda de la o formulă care necesită un anumit raport între volumul de producție planificat și numărul de materii prime și materiale pentru producție. a unei unitati. produse terminate... Dacă bugetul prevede că se cheltuieşte producţia unei unităţi de producţie2 kg de materii prime și materiale, apoi decizia se ia automat - volumul planificat de producție este de 1000 de bucăți, de aceea este necesară achiziționarea a 2.000 kg de materii prime.

La fel, dacă de la sef Departamentul de finanțe solicitat să investească excesul de numerar în certificate de depozit, obligațiuni municipale sau acțiuni ordinare, în funcție de ceea ce oferă exact cea mai mare rentabilitate a capitalului investit la un moment dat, alegerea este determinată de rezultatele unui calcul simplu pentru fiecare opțiune și de stabilirea cel mai profitabil.

Programarea poate fi considerată un ajutor important în luarea unor decizii de management eficiente. Determinând care ar trebui să fie soluția, managementul reduce șansa de eroare. De asemenea, economisește timp, deoarece subordonații nu trebuie să dezvolte o nouă procedură corectă de fiecare dată când apare situația adecvată.

Deloc surprinzător, conducerea programează adesea soluții pentru situații care se repetă la intervale regulate.

Este foarte important ca un manager să aibă încredere că procedura de luare a deciziilor este, de fapt, corectă și dezirabilă. Evident, dacă procedura programată devine incorectă și indezirabilă, deciziile luate cu ajutorul acesteia vor fi ineficiente, iar conducerea își va pierde respectul angajaților și celor din afara organizației care sunt afectați de decizii. Mai mult, în cel mai înalt grad este recomandabil să îi informați pe cei care folosesc această metodologie despre rațiunea metodologiei de luare a deciziilor programate, mai degrabă decât să o sugerați pur și simplu pentru utilizare. Nerăspunsul la întrebările care încep cu „de ce” în legătură cu o procedură decizională creează adesea tensiune și ofensează persoanele care trebuie să utilizeze procedura. Schimbul eficient de informații îmbunătățește eficiența luării deciziilor.

Soluții neprogramate. Soluțiile de acest tip sunt necesare în situații care sunt într-o oarecare măsură noi, nu sunt structurate intern sau implică factori necunoscuți. Deoarece este imposibil să se întocmească în prealabil o anumită secvență de pași necesari, managerul trebuie să elaboreze o procedură pentru luarea unei decizii. Soluțiile neprogramate includ următoarele tipuri de soluții:

care ar trebui să fie obiectivele organizației;
cum să îmbunătățești produsele;
modul de îmbunătățire a structurii unității de conducere;
cum să crească motivația subordonaților.

În fiecare dintre aceste situații (cum este cel mai adesea cazul soluțiilor neprogramate), oricare dintre factori poate fi adevărata cauză a problemei. În același timp, managerul are multe opțiuni din care să aleagă.

În practică, puține decizii de management se dovedesc a fi programate sau neprogramate în forma lor pură.

Cel mai probabil, sunt afișări extreme ale unui anumit spectru atât în cazul deciziilor cotidiene, cât și în cazul deciziilor fundamentale. Aproape toate soluțiile se încadrează undeva între opțiunile extreme.

Cerințe pentru soluții

numărul minim de ajustări;
echilibrul drepturilor și obligațiilor managerului care ia decizia - responsabilitatea trebuie să fie egală cu puterile sale;
unitate de conducere – decizia (sau ordinul) trebuie să vină de la liderul imediat. În practică, aceasta înseamnă că un lider de nivel superior nu ar trebui să dea ordine „peste cap” unui lider de nivel inferior;
responsabilitate strictă - deciziile managementului nu trebuie să se contrazică între ele;
valabilitate - decizia conducerii trebuie luată pe baza informaţii de încredere despre starea obiectului, ținând cont de tendințele dezvoltării acestuia;
concretețe;
autoritate - o decizie managerială trebuie luată de un organism sau persoană îndreptățită să o ia;
promptitudine - decizia managementului trebuie să fie oportună, deoarece întârzierea deciziei reduce drastic eficacitatea managementului.

Conditii pentru o solutie de calitate

aplicarea abordărilor științifice de management la dezvoltarea soluțiilor de management;
studiul influenței legilor economice asupra eficacității deciziilor de conducere;
furnizarea factorilor de decizie cu informații de înaltă calitate care caracterizează parametrii de „ieșire”, „intrare”, „ Mediul extern„Și” proces „al sistemului de dezvoltare a soluției;
aplicarea metodelor de analiză funcţională şi de cost, prognoză, modelare şi caz de afaceri fiecare decizie;
structurarea problemei și construirea unui arbore de obiective;
asigurarea comparabilității (comparabilității) opțiunilor de soluție;
furnizarea de soluții multivariate;
validitatea juridică a deciziei luate;
automatizarea procesului de colectare și prelucrare a informațiilor, procesul de dezvoltare și implementare a soluțiilor;
dezvoltarea și funcționarea unui sistem de responsabilitate și motivație pentru soluții de înaltă calitate și eficiente;
disponibilitatea unui mecanism de implementare a soluției.

O soluție este considerată eficientă dacă:

1. Începe cu obiective reale.

2. Pentru implementarea lui există timpul necesar și resursele necesare.

3. Poate fi implementat în contextul specific al organizației.

4. Sunt prevăzute situații anormale, de urgență.

5 nu provoacă situatii conflictuale si stres.

6. Sunt prevăzute schimbări în mediul de afaceri și de mediu.

7. Face posibilă exercitarea controlului asupra execuției.

Unul dintre factori importanți influentand calitatea deciziilor de management este numarul de niveluri de conducere din organizatie, o crestere in care duce la denaturarea informatiilor in pregatirea unei decizii, denaturarea comenzilor provenite din subiectul managementului, creste incetinirea organizatiei. Același factor contribuie la întârzierea informațiilor primite de subiectul deciziei. Aceasta determină efortul constant de reducere a numărului de niveluri de management din organizație.

O problemă serioasă asociată cu eficacitatea deciziilor de management este și problema implementării acestor decizii. Până la o treime din toate deciziile de management nu își ating obiectivele din cauza unei culturi slabe performante. În țările noastre și în străinătate, sociologii care aparțin unei game largi de școli acordă o atenție deosebită îmbunătățirii disciplinei performante, inclusiv angajaților obișnuiți în dezvoltarea de soluții, motivarea unor astfel de activități, promovarea „patriotismului corporativ” și stimularea autoguvernării.

Niveluri de luare a deciziilor

Diferentele de tipuri de solutii si diferentele de dificultate a problemelor de rezolvat determina nivelul de luare a deciziilor.

M. Woodcock și D. Francis disting patru niveluri de luare a deciziilor, fiecare dintre acestea necesită anumite abilități de management: rutină, selectivă, adaptativă, inovatoare.

Primul nivel este rutina... Deciziile luate la acest nivel sunt decizii de rutină. De regulă, managerul are un anumit program, cum să recunoască situația, ce decizie să ia. În acest caz, managerul se comportă ca un computer. Funcția sa este de a „simți” și identifica situația, iar apoi să-și asume responsabilitatea pentru începutul anumitor acțiuni. Liderul trebuie să aibă un fler, să interpreteze corect indicațiile existente ale unei anumite situații, să acționeze logic, să ia deciziile corecte, să dea dovadă de hotărâre și să ofere acțiuni eficiente la momentul potrivit. Acest nivel nu necesită creativitate, deoarece toate acțiunile și procedurile sunt prescrise în avans.

Al doilea nivel este selectiv. Acest nivel necesită deja inițiativă și libertate de acțiune, dar numai în anumite limite. Managerul se confruntă cu o serie de soluții posibile, iar sarcina sa este să evalueze meritele unor astfel de soluții și să selecteze dintr-o serie de seturi alternative bine dezvoltate de acțiuni pe cele care se potrivesc cel mai bine problemei. Succesul și performanța depind de capacitatea managerului de a alege un curs de acțiune.

Al treilea nivel este adaptarea. Managerul trebuie să vină cu o soluție care poate fi complet nouă. Liderul se confruntă cu un set de capacități dovedite și câteva idei noi. Doar inițiativa personală și capacitatea de a pătrunde în necunoscut pot determina succesul activității unui manager.

Al patrulea nivel, cel mai dificil, este inovator. Cele mai dificile probleme sunt rezolvate la acest nivel. Este necesară o abordare complet nouă din partea managerului. Poate fi în căutarea unei soluții la o problemă care anterior a fost prost înțeleasă sau care necesită idei și metode noi de rezolvat. Liderul trebuie să fie capabil să găsească modalități de a înțelege probleme complet neașteptate și imprevizibile, să dezvolte capacitatea și capacitatea de a gândi într-un mod nou. Cele mai moderne și dificile probleme pot necesita crearea unei noi ramuri de știință sau tehnologie pentru soluționarea lor.

Optimizarea deciziilor de management

Cele mai comune metode de optimizare a deciziilor de management sunt:

modelare matematică;
metoda de evaluare a expertilor;
metoda brainstorming ( atac cerebral);
teoria jocului.

Modelare matematică sunt utilizate în cazurile în care o decizie de management este luată pe baza unor informații digitale extinse care pot fi ușor de formalizat. Utilizarea pe scară largă a modelelor matematice permite o caracterizare cantitativă a problemei și găsirea celei mai bune opțiuni pentru rezolvarea acesteia.

Principalele etape de optimizare a deciziilor de management prin metode matematice sunt:

Formularea problemei.

Alegerea unui criteriu de eficiență, care ar trebui exprimat fără ambiguitate, de exemplu, printr-un anumit număr, și să reflecte măsura corespondenței rezultatelor soluției cu scopul stabilit.

Analiza și măsurarea variabilelor (factorilor) care afectează valoarea criteriului de eficiență.

Construirea unui model matematic.

Rezolvarea matematică a modelului.

Verificarea logică și experimentală a modelului și a soluției obținute cu ajutorul acestuia.

Metode de evaluare a experților sunt utilizate în cazurile în care problema sfidează total sau parțial formalizarea și nu poate fi rezolvată prin metode matematice.

Metoda expertizei este un studiu al unor probleme speciale complexe aflate în stadiul de elaborare a unei decizii manageriale de către persoane cu cunoştinţe şi experienţă deosebite în vederea obţinerii de concluzii, opinii, recomandări şi aprecieri. Expertiza se intocmeste sub forma unui document in care se consemneaza evolutia studiului si rezultatele acestuia. În introducere se precizează: cine, unde, când și în legătură cu ce organizează și conduce examenul. În continuare, obiectul examinării este fixat, sunt indicate metodele utilizate pentru studiu și datele obținute în urma studiului. Partea finală conține concluzii, recomandări și măsuri practice propuse de experți.

Cea mai eficientă aplicare a metodei evaluărilor experților în analiza proceselor complexe, care au în principal caracteristici calitative, în prezicerea tendințelor de dezvoltare sistem comercial, la evaluarea soluțiilor alternative.

Metoda de brainstorming(brainstorming) este utilizat în cazurile în care există un minim de informații despre problema care se rezolvă și este stabilit un interval de timp scurt pentru soluționarea acesteia. Apoi sunt invitați specialiști, în legătură cu această problemă, sunt invitați să participe la o discuție forțată a soluției acesteia. În acest caz, următoarele reguli sunt respectate cu strictețe:

toți vorbesc pe rând;

vorbesc numai atunci când pot oferi o idee nouă;

declarațiile nu sunt criticate sau condamnate;

toate propunerile sunt înregistrate.

De obicei, această metodă vă permite să rezolvați rapid și corect problema care a apărut.

O variantă a metodei de brainstorming este avizul juriului. Esența acestei metode este că experți din diverse domenii de activitate, interacționând între ei, sunt implicați în discuția problemei. De exemplu, managerii departamentelor de producție, comerciale și financiare ale firmei sunt implicați în decizia de a lansa un nou produs. Aplicarea acestei metode contribuie la generarea de noi idei și opțiuni alternative.

Una dintre metodele de optimizare a deciziilor de management în condiții concurenta pe piata este utilizarea metodelor utilizate în teoria jocului, a cărei esență este modelarea impactului deciziei luate asupra concurenților. De exemplu, dacă conducerea unei firme comerciale folosește teoria jocurilor pentru a concluziona că concurenții nu vor face același lucru dacă prețurile mărfurilor cresc, atunci poate fi înțelept să renunți la decizia de a crește prețurile pentru a evita situația într-un dezavantaj competitiv.

Metodele de optimizare a deciziilor manageriale se pot completa reciproc și pot fi utilizate într-o manieră complexă în elaborarea unor decizii manageriale importante.

Alegerea metodelor de optimizare a deciziilor de management depinde în mare măsură de suport informativ management.

Multe companii japoneze au folosit într-o oarecare măsură sistemul de luare a deciziilor „ringisei”, oferind un studiu aprofundat și coordonarea deciziilor.

Procedura clasică „ringisei” prevedea aprobarea multiplă a soluției pregătite la mai multe niveluri de conducere, începând cu angajații obișnuiți (unul dintre ei este încredințat să întocmească un proiect preliminar al soluției) și terminând cu managerii de vârf care aprobă soluția care are a trecut toate etapele de aprobare. Coordonarea include consultări la nivelul angajaților obișnuiți ai diferitelor departamente (se desfășoară de către un angajat responsabil cu pregătirea unui proiect de decizie preliminară), la nivelul șefilor de departamente și a altor departamente (se desfășoară sub forma circulației unui proiect de decizie). decizie în toate departamentele legate de această problemă), iar apoi mai mulți lideri înalți - adjuncți și șefi de departamente sau departamente. Până la sfârșitul tirajului, documentul-proiect este avizat cu sigiliile personale ale zeci de șefi de diferite grade. În caz de dezacord în timpul pregătirii unei decizii la un nivel sau altul, se convoacă ședințe consultative ale șefilor de nivel corespunzător, în cadrul cărora se elaborează o poziție convenită. Această practică de pregătire a deciziilor este destul de complicată și consumatoare de timp, dar majoritatea corporațiilor japoneze încetinesc luarea deciziilor în acest fel, sperând că procedura ringisei, care asigură coordonarea acțiunilor în faza de luare a deciziilor, facilitează coordonarea acestora. implementare ulterioară.

Sistemul are avantaje necondiționate. Cu toate acestea, nu este lipsită de unele dezavantaje. Se crede că procedura ar trebui să asigure fluxul de idei noi și libertatea de opinie atunci când se discută soluții. Dar acest lucru nu este întotdeauna cazul. Uneori, în condiții de strictă ierarhie și respect față de autorități, un astfel de proces se rezumă mai degrabă la încercările subordonaților de a prezice opinia liderilor, decât la promovarea punctului de vedere independent al acestora. Sub această formă, sistemul „ringisei” s-a transformat adesea într-un mecanism complex și nu întotdeauna util, care a ocupat mult timp managerilor și angajaților de diferite grade pentru a se pune de acord asupra deciziilor.

Prin urmare, sfera de influență a metodei decizionale ringisei scade treptat. Acest lucru se datorează mai multor motive, inclusiv utilizarea pe scară largă a metodelor de planificare și bugetare în firmele japoneze (din această cauză, nevoia de a lua decizii cu privire la multe aspecte prin metoda tradițională a dispărut). Având în vedere că planificarea pe termen lung este folosită de 83% dintre firmele japoneze, amploarea unor astfel de schimbări este destul de tangibilă. Puterile s-au consolidat la 63% din firmele japoneze indivizii privind luarea deciziilor, ceea ce a dus din nou la o reducere a sferei de aplicare a „ringisei”. Până în 1974, 4% dintre companiile japoneze lichidaseră sistemul ringisei cu totul.

Soluții raționale Sunt cele care sunt justificate prin intermediul unui proces analitic obiectiv. Au anumite etape.

1) Diagnosticarea problemei... Acesta este primul pas, adică. este definirea sau diagnosticul problemei. O problemă este o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse.

Este dificil de definit pe deplin problema concepută deoarece toate părțile organizației sunt interconectate. După cum se spune, a identifica corect o problemă înseamnă a o rezolva pe jumătate, dar acest lucru este dificil de aplicat deciziilor organizaționale. Ca urmare, diagnosticarea unei probleme în sine devine adesea o procedură în mai multe etape cu decizii intermediare.

Prima fază în diagnosticarea unei probleme complexe este recunoașterea și identificarea simptomelor dificultăților ... Termenul „simptom” este folosit aici într-un sens complet medical. Unele simptome comune ale bolii unei organizații sunt marje scăzute de profit, vânzări, productivitate și calitate, costuri excesive, conflicte organizaționale multiple și cifra de afaceri ridicată. Totuși, la fel ca durere de cap poate servi ca simptom al suprasolicitarii sau al unei tumori cerebrale, un simptom general, cum ar fi rentabilitatea scăzută, se datorează multor factori. Prin urmare, este, în general, recomandabil să evitați luarea de măsuri imediate pentru a rezolva simptomul, așa cum tind să facă unii lideri. Liderul trebuie să aprofundeze esența problemei pentru a identifica motivele ineficienței organizației. O greșeală comună pe care o fac unii manageri este obiceiul de a certa muncitorii pentru productivitate scăzută și profituri scăzute: managerii nu-i pot vedea pe alții motive posibile de exemplu, impactul costurilor materialelor și al cheltuielilor generale etc. Drept urmare, companiile investesc inutil în planuri de productivitate și concediază lucrători.

Pentru a identifica cauzele problemei, este necesar să se colecteze și să se analizeze informațiile interne și externe necesare (relativ la organizație). Astfel de informații pot fi colectate pe baza unor metode formale, folosind, de exemplu, analiza de piață în afara organizației, iar în interiorul acesteia - analiza computerizată a situațiilor financiare, interviuri, invitarea consultanților de management sau sondaje ale angajaților. Informațiile pot fi, de asemenea, colectate în mod informal, conducând conversații despre situația actuală și făcând observații personale.

Cu toate acestea, creșterea cantității de informații nu îmbunătățește neapărat calitatea soluției. Prin urmare, în cursul observației, este important să se facă distincția între informațiile relevante și cele irelevante și să se poată distinge una de cealaltă. Relevant informațiile sunt date referitoare doar la o anumită problemă, persoană, scop și perioadă de timp.

2) Formularea constrângerilor și criteriilor de decizie... Atunci când un manager diagnostichează o problemă pentru a lua o decizie, el trebuie să fie conștient de ce anume se poate face în privința ei. Constrângerile acțiunilor corective limitează opțiunile de luare a deciziilor.

Unele limitări comune sunt inadecvarea fondurilor; numar insuficient de angajati cu calificarile si experienta cerute; incapacitatea de a cumpăra resurse la prețuri accesibile; nevoia de tehnologie încă nedezvoltată sau prea scumpă; competiție extrem de intensă; legi și considerente etice. De obicei, există mai puține constrângeri pentru o organizație mare decât pentru una mică sau complexă.

O limitare semnificativă a tuturor deciziilor managementului, deși uneori complet demontabilă, este îngustarea puterilor tuturor membrilor organizației determinate de conducerea de vârf.

Pe lângă identificarea constrângerilor, liderul trebuie să definească standardele în funcție de care alternativele trebuie judecate. Aceste standarde sunt denumite în mod obișnuit criterii de decizie. De exemplu, atunci când decideți să cumpărați o mașină, vă puteți concentra pe criteriul costului - nu mai mult de 10 mii de dolari, economie - cel puțin 20 km pe litru de benzină, capacitate - cinci adulți la un moment dat, atractivitate și caracteristici bune în Termenii serviciului.

3) Identificarea alternativelor- formularea unui set de solutii alternative la problema. Trebuie avut în vedere că luarea în considerare a unui număr foarte mare de alternative, chiar dacă toate sunt realiste, duce adesea la confuzie. Prin urmare, managerul limitează de obicei numărul de opțiuni care trebuie luate în considerare cu seriozitate la doar câteva alternative care par cele mai dezirabile.

Liderii înțeleg că găsirea celei mai bune soluții necesită prea mult timp, costisitoare sau dificilă. În schimb, ei aleg o soluție care va rezolva problema.

Posibilitatea inacțiunii poate fi văzută și ca o alternativă.

Revenind la exemplul nostru de mașină, acum vă confruntați cu o alegere dintre mai multe modele despre care credeți că corespund criteriilor dvs. După ce au selectat alternativele, este necesar să le evaluăm.

4) Evaluarea alternativelor... Cercetările arată că atât cantitatea, cât și calitatea ideilor alternative cresc atunci când generarea inițială a ideii este separată de evaluarea ideii finale. Aceasta înseamnă că numai după alcătuirea unei liste cu toate ideile, ar trebui să se procedeze la evaluarea fiecărei alternative.

În această etapă pot apărea dificultăți, deoarece este imposibil să comparați lucrurile dacă nu sunt de același tip.

În exemplul mașinii, toate criteriile pot fi exprimate pe o scară de la 1 la 5 atât pentru factorii cantitativi, cât și pentru cei calitativi. Cea mai puțin costisitoare mașină va fi evaluată cu 5. iar cea mai scumpă - 1 punct etc., inclusiv economia și alte cerințe. Unele dintre aceste criterii sunt probabil mai importante decât altele. De exemplu, ați putea considera atractivitatea vizuală de două ori mai importantă decât prețul. Dacă da, ar trebui să „cântărești” alegerea înmulțindu-ți atractivitatea fizică cu 2. De asemenea, dacă scorul de întreținere este doar 2/3 din cost, ar trebui să înmulțiți scorul de întreținere cu 2/3. După ce ați trecut fiecare criteriu prin această procedură, ar trebui să adăugați rezultatele pentru fiecare model. Mașina cu care evaluare generalăîn puncte va fi cea mai mare, va fi alegerea ta evidentă.

5) Alegerea unei alternative... Dacă problema a fost identificată corect, iar soluțiile alternative sunt atent cântărite și evaluate, este relativ ușor să faci o alegere, adică să iei o decizie. Cu toate acestea, dacă problema este complexă și trebuie luate în considerare multe compromisuri sau dacă informațiile și analiza sunt subiective, se poate întâmpla să nu fie disponibile alternative. cea mai buna alegere... În acest caz, judecata bună și experiența joacă un rol major.

Deși este ideal ca un manager să atingă soluția optimă, managerul, de regulă, nu visează la asta în practică. Cercetătorul Herbert Simon subliniază că atunci când rezolvă o problemă, un lider înclină spre un comportament pe care el îl numește „satisfăcător” mai degrabă decât „maximizare”.

6) Implementarea... Procesul de rezolvare a problemelor nu se încheie cu alegerea unei alternative. Pentru a rezolva o problemă sau a valorifica o oportunitate existentă, trebuie implementată o soluție. Cu toate acestea, recunoașterea unei decizii este rareori automată, chiar dacă este clar bună.

Mai des, liderul este nevoit să convingă alți oameni în organizarea corectitudinii punctului său de vedere, iar abordarea de genul „Eu sunt șeful, tu ești un prost” astăzi, în lumea oamenilor educați, ca o regulă, nu funcționează.

Șansele unei implementări eficiente sunt mult mai mari atunci când persoanele implicate au contribuit la soluție și cred sincer în ceea ce fac. Cu toate acestea, există situații în care participarea angajaților la luarea deciziilor nu va fi eficientă în fiecare situație.

7) Părere ... O altă fază care intră în procesul de luare a unei decizii manageriale și care începe după ce decizia a intrat în vigoare este stabilirea feedback-ului. Feedback, adică primirea datelor despre ceea ce s-a întâmplat înainte și după punerea în aplicare a deciziei - permite șefului să o ajusteze în timp ce organizația nu a suferit încă daune semnificative.

Al nostru luarea în considerare a etapelor rezolvării raționale a problemelor ar trebui să servească drept recomandări care vă poate ajuta să luați decizii mai bune ca recomandări.