Metode de analiză de sistem în planificarea strategică. Metode de planificare strategică în întreprindere

Baza științifică pentru planificarea strategică este metodologia de planificare. Metodologia de planificare strategică este un instrument pentru studierea potențialului de aplicare în activitati practice legile care guvernează dezvoltarea economiei; dezvoltarea metodelor de rezolvare a problemelor de planificare strategică și a metodelor de implementare practică a acestora.

Metodologia de planificare strategică are în vedere:

1) abordări metodologice;
2) metodologie;
3) metode de planificare strategică.

Abordarea metodologică este o direcție holistică de aplicare a logicii, principiilor și metodelor de planificare strategică în dezvoltarea previziunilor, programelor și planurilor strategice de toate nivelurile și interesele.

Planificarea strategică nu respinge utilizarea comunului abordări metodologice la planificare, totuși, introduce modificări la acestea determinate de funcția de planificare strategică, cum ar fi:

1) o abordare sistematică;
2) schema de planificare interactivă auto-dezvoltată;
3) conceptul de autoînvățare sistem adaptiv planificare.

Reactivismul este o orientare către antecedent. Atunci când se utilizează planificarea reactivă, elaborarea planului este implementată pe baza rezultatelor obținute în perioada anterioară. Procedura de planificare se va desfășura conform schemei „de jos în sus”, iar managementul și managementul acestui proces se va desfășura „de sus în jos”.

Avantajul unei abordări reactive a planificării este luarea în considerare a experienței anterioare, precum și continuitatea deciziilor de planificare. Dezavantajele planificării reactive includ:

1) nepotrivire între elementele structurale ale sistemelor de planificare;
2) scăderea performanței generale a activităților economice ale întreprinderilor;
3) - birocrația sistemelor de management;

Inactivism - orientare spre prezent. Cu planificarea inactivă, există dorința de a menține status quo-ul structurilor economice. Dezavantajul abordării inactive a planificării este lipsa de inovație, incapacitatea de a se adapta la schimbările din mediu.

Reactivismul este o orientare către viitor. Planificarea constă în prognozarea transformărilor viitoare ale mediului extern şi activitati interne subiecte de planificare. Procedura acestui tip de planificare este implementată „de sus în jos”.

Dezavantajul abordării proactive a planificării este aplicarea redusă a experienței existente și utilizarea excesivă a metodelor pentru studierea perioadelor viitoare. Metodologia de planificare se bazează pe „proiectarea” viitorului dorit și explorarea modalităților de a-l construi.

Planificarea interactivă este mai aproape de un ideal decât de un model practic de management și planificare, întrucât modul de planificare a viitorului nu este limitat de proiectarea sa, ci de adaptare, de adaptarea efectivă a entităților economice la circumstanțele viitorului.

Pentru a forma cel mai bun plan de dezvoltare care ia în considerare și folosește toate modificările mediului, se folosește o abordare de „optimizare”. Metodologia abordării de optimizare a planificării axată pe găsire cele mai bune solutii, în multe privințe similar cu abordarea preactivă.

Utilizarea abordărilor metodologice face posibilă includerea planificării strategice în schema generală comparativă a tipurilor de planificare (tabelul 1) și structura de clasificare a sistemelor de planificare (tabelul 2).

Tabelul 1. Principalele tipuri de planificare

Tipul de planificare				Facilităţi	Orientare
tactic			sunt aleși	sunt aleși	inactivism
De operare				sunt aleși	reactivism
de reglementare	sunt aleși	sunt aleși	sunt aleși	sunt aleși	interactiv
strategic		sunt aleși	sunt aleși	sunt aleși	preactivism

Tabelul 2. Clasificarea sistemelor de planificare

Semn de clasificare	Tipul sistemului de planificare	Notă
Orientare generală de planificare	Planificare interactivă Planificare preactivă Planificare inactivă Planificare reactivă
Planificarea orizontului de timp	Planificare pe termen lung (prospect sau strategic) Planificare pe termen mediu (tactică) Planificare pe termen scurt Planificare operațională	10-15 ani până la 5 ani 1 an, 0,5 ani, 3 luni. saptamana, zi, ora
Centralizarea funcțiilor de planificare	Planificare centralizată Planificare descentralizată	Caracterizat printr-o ierarhie a funcțiilor Independență în luarea deciziilor
Orientarea țintă a planurilor	Planificarea reglementărilor Planificare strategică Planificare tactică Planificare operațională
Tehnologii pentru formarea planurilor	Planificare discretă Programare continuă (permanentă).	Planuri pentru o anumită perioadă de timp Se formează planuri de tranziție
Caracter conexiuni functionale	Planificare integrată Planificare locală	Coordonarea verticală sau orizontală a planurilor Autonomizarea planurilor
Metodologia de elaborare a planurilor	Planificare funcțională Planificare situațională	Ea presupune elaborarea tradițională a planurilor în contextul funcțiilor de management. Se are în vedere dezvoltarea unor scenarii potențiale de dezvoltare și un sistem de planuri alternative
Natura indicatorilor planificați	Planificarea directivă Planificarea indicativă	Planurile sunt uzate obligatoriu, implementarea este controlată Planurile conțin cele mai importante poziții și indicatori, care sunt în principal de natură consultativă
Obiect de planificare	Planificare generală Planificarea la nivel de unitate de afaceri	Planul acoperă toate activitățile în general Sfera de aplicare a planului este limitată la unitatea structurală

În planificarea strategică, obiectivele sunt înțelese ca starea dorită sau rezultatul funcționării obiectului de planificare la un moment dat în timp. Obiectivele sunt obiective care sunt de dorit să fie atinse într-o perioadă de timp stabilită în cadrul perioadei de planificare strategică. Obiectivele trebuie să fie realizabile în perioada de planificare. Ideal - un scop care este imposibil de atins, dar spre care ar trebui să ne străduim.

În planificarea strategică la nivel macro, scopurile și obiectivele sunt cuprinse în conceptul de dezvoltare socio-economică a statului. Pentru subiectele gradului microeconomic, unitatea de scopuri si misiuni constituie conceptul de dezvoltare a subiectelor, preferinta pentru strategia stabilita.

Planificarea tactică presupune alegerea sarcinilor tactice și a mijloacelor de realizare a acestora în limitele unei strategii și unui ideal cunoscut. Planificarea operațională este selectarea mijloacelor pentru atingerea obiectivelor specificate. Planificarea normativă este determinată de libertatea maximă în implementarea planificării.

Conceptul de planificare strategică în cadrul unei abordări sistematice utilizează posibilitățile:

1) abordare integrată în sistem;
2) abordare sistem-software;
3) abordare sistem-multiplicator;
4) abordare sistem-normativă;
5) abordarea modului sistem de economie;
6) abordare sistem-dinamică.

Abordarea integrată în sistem este o concretizare și aplicare a abordării sistemice la sistemele sociale (complexe). Fiecare complex este un sistem complex și ca componentă a unui sistem de nivel superior.

Astfel de componente utilizate în unitate includ:

1) elementar;
2) structurale;
3) funcțional;
4) țintă;
5) resursă;
6) integrativ;
7) comunicativ;
8) aspecte istorice.

Abordarea sistem-program (program-țintă) este o concretizare și aplicare a abordării de sistem pentru rezolvarea sarcinilor locale științifice, tehnice, economice, de mediu și de altă natură ale obiectelor de planificare strategică. Caracteristici ale abordării sistem-program: integritatea orientării țintă, complexitatea activităților, siguranța momentului de implementare, țintirea și sursa resurselor.

În cursul implementării practice a abordării, este necesar să se asigure:

1) definiție științifică scopurile sau sistemele de obiective ale sistemului planificat;
2) dezvoltarea de variante alternative pentru atingerea scopului;
3) stabilirea volumelor și structurii resurselor;
4) dezvoltarea unui model de funcționare a sistemului planificat;
5) căutarea criteriilor de preferință din soluțiile de bază disponibile.

Abordare sistem-animație (animație - multiplicare) - concretizarea și aplicarea unei abordări sistematice a studiului proceselor asociate cu apariția și multiplicarea efectelor.

Abordare sistem-normativă - concretizarea abordării de sistem a planificării strategice a solicitărilor subiecților de planificare la obiectele sale pentru cea mai bună utilizare a resurselor. Abordarea va fi implementată în trei cursuri:

1) determinarea orientărilor sociale (elaborarea în planuri strategice și programe a indicațiilor țintă pentru atingerea gradului stabilit de stare a sistemului social);
2) aplicarea sistemului de norme în managementul producţiei şi în alte domenii.

Dezvoltarea și aplicarea unui sistem de standarde. Standardul este o componentă element cu element a normei, care determină gradul de utilizare a resursei sau cheltuiala ei specifică pe unitate de măsură. Standardele economice se reproduc cererile publice la rezultatele activităților și stabilirea nivelului necesar de utilizare a resurselor pentru rezultatul final sau stabilirea relațiilor de distribuție a rezultatelor activităților (amortizare, cote de impozitare, standarde de management).

Abordare sistemică - mod economic - concretizarea și aplicarea unei abordări sistematice a studiului, dezvoltării și justificării măsurilor care să asigure îndeplinirea cerințelor legii economiei în toate domeniile de activitate. Abordarea este utilizată în scopul dezvoltării măsurilor și definirii sarcinilor de economisire, pentru înlocuirea unor resurse cu altele, a tehnologiilor învechite cu altele noi. Modul economic corespunde unei astfel de reduceri a costurilor, unde acestea sunt reduse pe unitatea de efect util, i.e. costuri specifice.

Direcțiile centrale ale acestei abordări sunt reducerea costului capitalului fix și de lucru, economisirea forței de muncă vie, a resurselor naturale, economiile în cursul circulației și utilizării bunurilor și a activelor neproductive, economisirea timpului liber.

Abordarea sistem-dinamică este o concretizare, concretizare și aplicare a unei abordări sistematice a studiului, elaborarea de măsuri de accelerare a dezvoltării obiectelor de planificare strategică, creșterea caracteristicilor calitative.

O parte importantă a metodologiei de planificare strategică este logica planificării. Logica de planificare - o secvență ordonată, consistență reciprocă și justificare a procedurilor asociate cu intersecția oricăror probleme de planificare strategică.

Principalele elemente structurale ale logicii planificării strategice:

1) găsirea și exprimarea scopului sau a sistemului de scopuri ale subiectului de planificare strategică în perioada de planificare;
2) luarea în considerare a nivelului de început de dezvoltare a obiectului de planificare strategică în perioada anterioară celei planificate, analiza parametrilor nivelului atins și a structurii acestuia până la începutul acestei perioade;
3) stabilirea structurii și amplorii nevoilor societății în perioada de planificare;
4) detectarea volumului și structurii resurselor la începutul perioadei de planificare și din nou formate în perioada de planificare;
5) coordonarea, echilibrarea nevoilor și resurselor subsistemelor socio-economice de diferite niveluri prin depășirea contradicțiilor temporare, discrepanțelor dintre ele în funcție de scalare, ierarhizare, nevoi și pregătire; decizii de management sub formă de previziuni, programe și planuri strategice.

Primul element de logică va fi implementat în cursul elaborării de programe, planuri de subiecte de planificare strategică. Al doilea element al logicii planificării strategice (luarea în considerare a gradului inițial al obiectului planificării strategice) este determinat de starea capacităților de resurse ale entităților economice și de impactul factorilor de reproducere asupra entității în perioada de preplanificare. Al treilea element al logicii planificării strategice este studiul volumului și structurii nevoilor societății și ale subsistemelor sale în perioada de planificare.

Al patrulea element al logicii planificării strategice îl reprezintă resursele societății. Resursele unei societăți sunt capacitățile ei: resurse naturale, muncă, științifice și tehnice, economice, sociale, spirituale, politică externă:

Al cincilea element al logicii planificării strategice este coordonarea resurselor și nevoilor, aducându-le în cea mai bună corespondență între ele. În această etapă se realizează scalarea, ierarhizarea nevoilor pe baza importanței maxime, alocarea unui sistem de priorități în satisfacerea nevoilor. Pe baza corespondenței dintre nevoi și resurse se pot elabora previziuni și planuri strategice.

Logica planificării strategice se bazează pe o serie de poziții. Principiul planificării este o categorie obiectivă care formulează funcționarea generală a legilor dezvoltării și determină sarcinile, direcțiile și potențialele de implementare a programelor, proiectelor și planurilor strategice.

Primul principiu al planificării este continuitatea; se manifestă în succesiunea planurilor, corectarea planurilor cu transformarea condițiilor interne și externe.

Al doilea principiu este unitatea, el își asumă natura sistemică a planificării și implementării prin coordonare (definirea interacțiunilor funcționale ale unui nivel de management) și integrare (legarea între niveluri a planurilor).

Al treilea principiu este flexibilitatea planificării - modificarea direcției planurilor în funcție de circumstanțele interne și externe.

Al patrulea principiu este integritatea economiei și politicii. Documente de planificare sunt analizate în rolul deciziilor socio-economice, organizatorice, tehnice și politice. Al cincilea principiu - integritatea centralismului și independenței este cuprins în faptul că proiectele de decizii strategice agentii guvernamentale managementul ține cont de interesele entităților economice care pot desfășura în mod autonom activități economice.

Al șaselea principiu este validitatea științifică și eficacitatea programelor strategice. Principiul este exprimat astfel:

1) uz practicîn planificarea realizărilor progresului în scopul restructurării economiei, ecologizării producției, satisfacerii aspirațiilor sale sociale, un nivel semnificativ de tensiune și productivitate a muncii;
2) răspuns prompt la nevoile în schimbare ale societății;
3) creșterea nivelului de acuratețe a informațiilor de planificare pentru pregătirea și calcularea planurilor strategice;
4) îmbunătățirea tehnologiilor în elaborarea planurilor.

Metodologia de planificare strategică

http://www. strategie. *****/strategy2.htm - Institutul Internațional de Planificare Strategică al Pitirim Sorokin și Nikolai Kondratiev (Minsk)

Să formulăm pe scurt (Fig. 1) principalele prevederi metodologie modernă planificare strategica.

Orez. 1. Metodologia planificării strategice de stat (PS)
1. Misiunea de planificare strategică. Scopul planificării strategice de stat, misiunea sa este de a alege un sistem de priorități strategice pentru domeniul socio-economic, inovare-tehnologic, de mediu și dezvoltare teritorială(regiune), care va asigura traiectoria optimă a dinamicii pentru viitor, ținând cont de condițiile și restricțiile reale (interne și externe), și va determina un set de mijloace, căi, resurse pentru deplasarea pe această traiectorie pe termen lung (mediu termen).

În această definiție, trebuie acordată atenție următoarelor puncte:

sistem interconectat de priorități

real

optimitatea

echilibru

resurse financiare

2. Orizontul planului strategic. Perspectivele pentru care este conceput planul strategic ar trebui să fie suficiente pentru a rezolva cu succes probleme majore asociate cu schimbarea generațiilor de modele, generațiilor de echipamente și structurilor tehnologice, schimbărilor în traiectoria dinamicii economice, de mediu și teritoriale. Din acest punct de vedere, un plan strategic pe termen lung de 20-30 de ani este optim. În același timp, este evident că atingerea obiectivelor pe termen lung necesită anumite etape, mai scurte, care au propriile caracteristici (de exemplu, la diferite faze ale ciclurilor economice). Prin urmare, planul strategic pe termen lung este combinat cu cel pe termen mediu (pe 5-10 ani), ceea ce vă permite să împingeți periodic orizontul și, dacă este necesar, să ajustați setul de priorități și indicatori generali. În consecință, planificarea strategică, ca și la originea sa în Rusia (în URSS), ar trebui să aibă o natură în două etape, combinând o perspectivă mai generală pe termen lung cu una mai detaliată pe termen mediu. În acest sens, planificarea strategică este continuă și ondulată, întrucât viața însăși este continuă și ondulată. Respingerea obiectivelor pe termen lung, a obiectivelor și priorităților pe termen lung duce la orbire strategică, la acțiunea agitată a autorităților prin metoda „încercării și erorii”, la scopul greșelilor strategice, pentru care țara și populația sunt plătind.

3. Obiectul planificării strategice. De regulă, obiectul planurilor strategice de stat este dezvoltarea economiei, principalii ei parametri sunt ratele de creștere a PIB, inflația, investițiile etc. Totuși, aici, ca și în prognoză, este nevoie de o abordare civilizațională, ținând cont de interconectarea și interacțiunea. a tuturor elementelor structurii civilizației, elemente ale genotipului acesteia . Traiectoria dinamicii economice depinde în primul rând de factori primari și constrângeri - demografice (modificări în dimensiunea și structura populației, nivelul acesteia de sănătate și educație, șomaj și migrație) și naturale și de mediu (asigurarea dezvoltării și a mijloacelor de trai cu principalele tipuri). a resurselor naturale, nivelul de poluare a mediului și alte restricții de mediu); și. în plus, economia în sine nu este un scop în sine, ci doar un mijloc de asigurare a nivelului, calității vieții și securității populației; acesta este și scopul cel mai înalt, ultim al existenței și funcționării statului. Dinamica economică este direct determinată de dinamica tehnologică, de reînnoirea inovatoare și tehnologică a resurselor și de prioritățile de producție în procesul de schimbare a generațiilor de echipamente și modele tehnologice. Economia însăși, ca obiect al dinamicii strategice, are mai multe fațete - nu poate fi redusă doar la o modificare a PIB-ului, ar trebui să se țină cont de mulți alți indicatori și procese generalizatoare - rata de modificare a nivelurilor și raportul dintre prețuri și inflație, dinamica și disproporția veniturilor reale ale diferitelor grupuri de populație, nivelul de dezvoltare (volumul) și orientarea civilizațiilor, transformările instituționale, funcționarea mecanismului financiar și de credit, relațiile economice externe etc. În plus, este necesar. să țină cont de impactul pe care îl vor avea factorul stat-politic și factorul de reproducere spirituală asupra dinamicii economice (dezvoltarea științei, educației, culturii, eticii și ideologiei).

În consecință, planul strategic ar trebui să acopere întreaga structură a civilizației - factori demografici și natural-mediu, tehnologic și economici, statali-politici și socio-culturali. Cu toate acestea, gradul și formele de influență asupra fiecăruia dintre aceste grupuri de factori nu sunt aceleași - dacă unii dintre ei fac obiectul influenței directe a statului, atunci alții (grupuri de factori demografice, statale-economice, socioculturale) pot să fie influențate doar indirect, ținând cont în același timp de efectul lor invers asupra economiei.

4. Contabilitatea ciclurilor și crizelor. Orizontul pe termen lung al planificării strategice necesită luarea în considerare a fluctuațiilor inevitabile ale dinamicii economice, ciclice și de altă natură în fazele ciclurilor - atât pe termen mediu (o medie de zece ani), cât și pe termen lung, jumătate de secol (Kondratieff) . Este necesar să se evalueze din timp când va veni următoarea criză, să se determine diagnosticul, natura, consecințele, limitările acesteia și să se integreze programe anticriză în sistemul de planificare strategică. În acest caz, trebuie luate în considerare atât fluctuațiile ciclice interne, cât și externe, care pot să nu coincidă pe deplin în timp și natură. În contextul globalizării și al deschiderii, economiile pot apărea brusc și pot duce la șocuri mari și consecințe negative. Este necesar să avem la îndemână un set standard de instrumente și metode de răspuns la o criză pentru a le pune în acțiune imediat ce criza devine evidentă, ajustând, dacă este necesar, indicatorii și soldurile pe termen mediu și lung. -planuri strategice pe termen.

5. Caracterul orientativ al planurilor strategice. Datorită factorilor enumerați mai sus, precum și caracterului mixt al economiei de piață, ar trebui evitată directivitatea excesivă a generalizării indicatorilor (indicatorilor) planurilor strategice, detalierea excesivă a acestora, pentru a nu ajunge în poziția: „A fost neted pe hârtie, dar am uitat de râpe”. Indicatorii ar trebui să fie orientatori pentru producători independenți, exploatații, regiuni, municipalități. Un obiect pentru autoritățile executive, sectorul public al economiei, generalizarea indicatorilor planului strategic ar trebui să fie obligatorie. Ele trebuie aprobate de legislativ, iar implementarea lor trebuie să fie contabilizată. În caz contrar, planul strategic va fi doar o sumă conjunctivă dorinte bune, un „nor în pantaloni” care acoperă ineficiența și iresponsabilitatea oficialilor guvernamentali și a managerilor de top angajați de stat.

6. Metoda echilibrului. Pentru ca planurile strategice să fie reale și fezabile, și nu rodul unor fantezii violente și al aspirațiilor voluntariste, ele trebuie să se bazeze pe un sistem de echilibre pe termen lung – atât în ceea ce privește principalele tipuri de resurse (muncă, naturale, energie). , materii prime, financiare) și în distribuția și utilizarea produsului social în conformitate cu metodele input-output (input-output) propuse de laureatul Nobel Vasily Vasilyevich Leontiev și dezvoltate într-un macromodel multidimensional de reproducere-ciclic. Fiecare etapă de planificare strategică trebuie să fie însoțită și verificată de calcule de bilanț. Sistemul model ar trebui, de asemenea, să fie pregătit să efectueze calcule în mai multe etape ale factorilor și consecințelor acestora în cazul unor posibile manifestări neașteptate ale perturbărilor și să justifice ajustările necesare la indicatorii (indicatorii) și bilanțele planurilor strategice.

7. Natura pe mai multe niveluri a planurilor strategice. Sistemul socio-economic este multidimensional și multinivel, este împărțit din diverse motive - în funcție de complexe economice și industrii naționale, regiuni și municipii, din punct de vedere al structurilor economice, are legături extinse și în creștere rapidă cu țările străine, piața mondială. Prin urmare, este nevoie de un mecanism bazat pe principiile coordonării planurilor strategice ale diferitelor subiecte și niveluri ierarhice: federal, regional și municipal; naţionale şi internaţionale; de stat și corporative, etc. Coordonarea multidimensională a intereselor trebuie realizată atât în elaborarea unui plan strategic, cât și în implementarea acestuia. Avem nevoie de deschidere a acestui proces; apropierea joacă în mâinile neprofesioniștilor, sau funcționarilor și oamenilor de afaceri care își urmăresc propriile interese egoiste.

8. Profesionalismul planificării strategice. Dintre cele de mai sus trasaturi caracteristice planificarea strategică, este evident că în ea ar trebui să fie implicați profesioniști de înaltă clasă. Neprofesionalismul, lipsa executorilor și a factorilor de decizie (factori de decizie) de gândire strategică, pregătirea științifică și abilitățile profesionale duc la greșeli și greșeli de calcul majore și uneori tragice. Îmi amintesc de avertismentul lui I. Krylov: „Necazul este dacă plăcintele sunt coapte de cizmar, iar cizmele sunt făcute de pieman”. Este necesar să se ofere formare, recalificare, pregătire avansată, stagii de practică, învățământ continuu la distanță pentru funcționarii publici (în special gradele înalte) și managerii de top din știință, artă și planificare strategică.

9. Cadrul legislativ pentru planificarea strategică. Funcția strategică și inovatoare a statului este cea mai importantă și mai complexă și trebuie legiferată. Până în prezent, nu există o lege federală privind planificarea strategică, iar elementele acesteia, prezentate în Legea federală din 20 iulie 1995, nu sunt efectiv implementate, sau nu sunt implementate la timp de către cele mai înalte autorități executive. Avem nevoie de o lege federală de bază care să definească obiectivele, structura și procedura de dezvoltare. Luarea în considerare și implementarea planurilor strategice pe termen lung și mediu, monitorizarea implementării acestora și responsabilitatea pentru neîndeplinire. Conceptul unei astfel de legi a fost elaborat și supus discuției publice (site-ul web www.strategie. *****).

Să luăm în considerare câteva dintre prevederile teoriei și metodologiei planificării strategice, expuse în manualul „Prognoza și planificarea strategică a dezvoltării socio-economice”.

Principii și forme de planificare strategică

Planificarea strategică în general este procesul de determinare a scopurilor organizației (structura socio-economică) și a modificărilor acestora, precum și a resurselor necesare realizării acestora, precum și a politicii care vizează dobândirea și utilizarea acestor resurse1.

Definiția de mai sus s-a dezvoltat ca o generalizare a experienței de planificare strategică în organizațiile mari (corporații). Prezentarea în continuare a tehnicilor și principiilor de planificare strategică poartă amprenta acestei experiențe, deși se va strădui să atingă nivelul de aplicabilitate a acestora la structuri mai mari și mai complexe, cum ar fi economiile naționale și regionale. Și principala întrebare a aplicabilității principiilor relevante este gradul de adecvare a condițiilor dezvoltare strategică organizatii(corporații) și macrosisteme.

Există patru componente principale care determină conținutul și caracteristicile planificării și managementului strategic în relație cu sistemul socio-economic: obiectiveși facilităţi realizările lor timp(orizontul) deciziilor şi spațială structura sistemului. Componenta cheie în strategii, desigur, sunt scopurile sistemului (organizației), care, totuși, vor însemna puțin în practică dacă sunt considerate izolat de celelalte trei componente.

De obicei alocate scop general dezvoltarea unei organizații (sistem) este cea mai largă decizie luată de o organizație (sau guvern) în cadrul planificării strategice. Alegerea unui scop general înseamnă definirea sau clarificarea misiuni organizații (sisteme). Misiunea caracterizează în general ce este organizația, de ce aceasta din urmă există și care este locul ei unic în spațiul de dezvoltare. Pentru o țară (regiune), conceptul de misiune nu este, desigur, în întregime adecvat; aici este mai bine să operați cu conceptul de scop general.

Odată ce scopul general al organizației (sistemului) este definit, pot fi selectate sub-obiectivele și obiectivele generale. Ele pot avea o formă cantitativă și calitativă, dar trebuie să fie suficient de extinse în timp (durabil). Formulat pe baza obiectivelor și sub-obiectivelor sarcini sunt rezultate specifice, limitate în timp, pe care organizația intenționează să le obțină în cursul implementării strategiei sale. În acest sens strategie organizaţia (sistemul) apare ca o direcţie generală în care să se caute modalităţi de atingere a scopurilor.

Aplicat organizarea economică rezultatul substanțial al planificării strategice este considerat a fi astfel de schimbări în aspectul și funcționarea sa:

atingerea unor noi niveluri de cercetare și dezvoltare și teritorii; aprobarea pe piață a noilor tipuri de produse; diversificarea portofoliului de produse si servicii; fuziuni și achiziții de firme; reorganizarea și redistribuirea puterilor și responsabilităților în cadrul organizației; restrângerea și lichidarea producțiilor neprofitabile; proiectarea și crearea de noi capacități; organizarea instruirii personalului; crearea de noi piete.

Este destul de evident că pentru un sistem socio-economic (economia națională, regiune etc.) gama de caracteristici de fond ale țintei programelor strategice ar trebui să fie diferită, mai larg ca funcții și mai puțin detaliate. Dar sensul general al abordării strategice a perspectivelor în cadrul macrosistemelor este în multe privințe apropiat de ceea ce este implementat în cursul management strategic corporații de succes. Principalul lucru este să vă îndepărtați de un răspuns pur situațional la schimbările din mediu și să treceți la un răspuns proactiv, care prevede activarea timpurie a unor noi factori capabili să schimbe în mod intenționat mediul în sine într-o măsură sau alta.

Planificarea strategică la nivelul sistemului socio-economic poate avea succes cu condiția unei atitudini echilibrate față de posibilitățile și contradicțiile reale ale principiilor de planificare și management strategic.

În primul rând, managementul strategic nu este doar și nu doar un pre-compus plan, este, de asemenea tip (model) de comportament. Lumea este prea complicată, așa că construirea detaliată a unei strategii în raport cu sistemul socio-economic de la primul pas până la final este lipsită de sens, dacă nu înseamnă concretizarea constantă a strategiilor și transpunerea unei părți din ținte în forma de planuri orientative şi proiecte specifice. Strategiile ar trebui dezvoltate treptat, pas cu pas, pe măsură ce organele (personalul) de management strategic sunt „antrenate” și ideile care nu s-au justificat sunt tăiate.

În al doilea rând, succesul vine atunci când strategia este concepută și dirijată management de top organizare (în raport cu economia naţională – şeful statului sau guvernului). Prin urmare, unul dintre principiile cheie este îndeplinirea funcțiilor de planificare strategică de către managerii de top înșiși. Oricât de important este rolul planificatorilor profesioniști în procesul de planificare strategică, ei nu sunt creatorii de strategii, ei nu sunt în esență altceva decât ajutoare. În același timp, angajarea reală a managementului de vârf este de obicei de așa natură încât rolul său de arhitect al strategiilor se rezumă adesea doar la aprobarea opțiunilor de strategie, și nu la „construirea” acestora. În plus, rolurile și interesele liderilor politici sunt foarte diferite de rolurile și interesele liderilor de afaceri: motivația politicienilor este în mare măsură legată de ciclurile electorale. Prin urmare, subiectele de responsabilitate pentru strategie la scara sistemelor socio-economice ar trebui să fie asociate cu interesele publice și controlul democratic într-o manieră istorică. Crearea unor mecanisme de participare responsabilă în procesul strategic al experților și planificatorilor profesioniști, pe de o parte, și managementului de vârf, pe de altă parte, este una dintre cele mai dificile probleme ale planificării strategice la nivel de macrosistem.

În al treilea rând, procesele strategice din sistemele socio-economice sunt complexe combinaţie asigura pregătirea pentru schimbări mariși factori de stabilitate. Într-un sistem orientat strategic, conducerea superioară trebuie să fie capabilă să mențină echilibrul și ordinea, să asigure eficiența generală a structurii și, în același timp, este necesar să fie inovatori, să reformeze structura organizațională, să se adapteze, să răspundă, să învețe. Prin urmare, în lucrări serioase de management strategic, strategia este prezentată ca un concept asociat nu cu schimbarea, ci cu stabilitatea. Dorința de durabilitate și permanență este cea care determină organizațiile să dezvolte și să implementeze strategii2.

În al patrulea rând, costul și timpul petrecut pentru formarea planurilor strategice ar trebui să fie suficiente, dar nu prea mari. „Natura însăși a deciziilor strategice, care permite planificatorului să nu se grăbească să facă o alegere, poate contribui”, notează W. King și D. Cleland, „la întârzierea luării unei decizii înainte de a primi. Informații suplimentare. Și din moment ce nicio informație nu poate fi considerată suficientă, există pericolul ca decizii strategice nu vor fi acceptate deloc.”3 Prin urmare, o concentrare excesivă pe dezvoltarea științific-intelectuală a strategiilor și justificărilor pentru planuri poate crea „paralizie managerială” din cauza însăși înclinației pentru analitică.

Se asigură elaborarea și actualizările periodice ale Conceptului de dezvoltare socio-economică a țării lege federala RF „Despre prognoza de stat și programele de dezvoltare socio-economică Federația Rusă" din 01.01.01. Cu toate acestea, în practică, un astfel de concept nu este dezvoltat și nu este publicat.

Introducerea în practica regulată a procedurilor de elaborare a planurilor strategice de dezvoltare socio-economică a țării pe baza previziunilor pe termen lung este asociată cu stadiul prezent cu depășirea prejudecăților care s-au dezvoltat în rândul unei părți semnificative a „elitei” ruse în interpretarea problemelor de compatibilitate a „planurilor și programelor strategice” la nivel macro cu natura de piață a sistemului economic. Aceste prejudecăți, care au dat naștere primitivizării postulatelor luate ca bază metodologică a reformelor pieței, pot fi explicate (și justificate) într-o oarecare măsură într-o manieră retrospectivă prin trecerea evenimentelor din acel moment și costurile unei politici ascuțite. luptă, dar persistența ulterioară în această chestiune nu poate fi permisă, oricât de sofisticate argumente din domeniul teoriilor „deznaționalizării” etc., nu sunt date de către adepții „pieței curate”.

„Astăzi – pentru prima dată după mult timp – ne putem prezice viața nu pentru câteva luni, nici măcar pentru un an, ci pentru decenii care vor urma”, a subliniat președintele în mesajul său adresat Adunării Federale a Federației Ruse. 01.01.01.Această afirmație importantă este o dovadă a condițiilor radical schimbate pentru transformarea economiei noastre și, în același timp, un indicator al maturității crescute a viziunii conceptuale a mecanismelor de dezvoltare strategică a țării.

1 Planificare strategică și politică economică. M.: Progres, 1982. S. 26.

2 cm.: Lampel J. Școli de strategii / Per. din engleza. Sankt Petersburg: Editura „Piter”, 2000. S. 303.

3 Planificare strategică și politică economică. - M.: Progres, 1982. S. 145.

Setul de metode, sau metodologia de planificare strategică, face parte din metodologia de planificare strategică.

Sub metoda de planificare strategicăînțelegerea metodei specifice (tehnica) prin care se rezolvă orice problemă de planificare, se calculează valorile numerice ale indicatorilor de prognoză, programe strategice și planuri. Metodologia de planificare strategică- este un set de metode, tehnici de elaborare, fundamentare și analiza previziunilor, programelor strategice și planurilor de toate nivelurile, precum și un sistem de calcul al indicatorilor planificați și interconectarea acestora.

Întocmirea unui plan presupune, în primul rând, rezolvarea diverselor probleme care scot la iveală diferențe între starea reală și cea dorită a obiectului de planificare. Sunt utilizate diferite metode de planificare în funcție de natura problemelor.

Există următoarele probleme de planificare:

1. Standard. Astfel de probleme sunt bine structurate, conexiunile sunt strict definite, adică o schimbare a cauzei duce la o schimbare fără ambiguitate a rezultatului. Un exemplu de problemă este calculul cantității de materiale pentru producția de bunuri pe echipamente existente cu resurse umane disponibile.
2. Structurat. Corelația dintre cauză și rezultat în astfel de probleme este destul de strânsă, adică o modificare a cauzei se reflectă în rezultat, de regulă, cu un anumit interval „de la și până la” (o creștere a productivității muncii în funcție de stoc și alimentare).
3. Probleme slab structurate. În astfel de probleme, relația dintre cauză și efect este slabă, deoarece alți factori o influențează. Acest lucru se exprimă într-o modificare a rezultatului într-un interval foarte mare de valori „de la și la” (de exemplu, implementarea unei politici demografice pentru creșterea natalității).
4. Nestructurat. Legăturile în acest caz pot fi stabilite doar pe baza analizei logice (un exemplu este dezvoltarea științei pe termen lung).

Diferențele în gradul de structurare a problemei provoacă diferențe în metodele aplicate de planificare strategică. Acestea includ: metode expert (evaluative), metode de analiză socio-economică, metode de inginerie directă și calcule economice, metoda echilibrului, metode și modele economice și matematice, metode de analiză și sinteză a sistemului.

Metode expert (evaluative). numite și euristice, sau metode de evaluări ale experților. Acesta este un complex de proceduri logice și matematice care vizează obținerea de informații de la specialiști, analiza și generalizarea acestora în vederea pregătirii și dezvoltării unor decizii raționale în planificare și prognoză.

Metodele de evaluare a experților pot fi împărțite în individuale și colective. Ele diferă prin aceea că, în primul caz, se dezvăluie opinia individuală a tuturor membrilor grupului de lucru, indiferent de ceilalți, iar în al doilea, se ia o decizie colectivă atunci când se lucrează în grup.

1. Individual: metode de anchetă prin chestionar, interviuri aprofundate și metoda Delphi. Principalul avantaj al metodelor individuale este posibilitatea unui studiu profund al problemei cu fiecare dintre experți, fără presiune din partea lor. Dezavantajul lor este o evaluare subiectivă.

Chestionar- colectarea de opinii (oral sau scris) sub formă de răspunsuri la întrebări privind o anumită problemă, urmate de prelucrarea statistică a chestionarelor de anchetă de către specialiști.

Interviu în profunzime- o metodă în care întrebările puse nu necesită un simplu răspuns „da” sau „nu”, ci necesită un răspuns detaliat. Un interviu aprofundat este realizat conform unui plan prestabilit sub forma unor negocieri informale.

metoda Delphi(metoda oracolului Delphic) implică o procedură de sondare interactivă. În același timp, este necesar să se observe absența comunicării între experți și anonimatul evaluărilor. Procedura include desfășurarea mai multor etape de chestionare a specialiștilor cu furnizarea rezultatelor evaluării după fiecare etapă. Rezultatele sondajului la fiecare etapă sunt procesate, identificate tipare generaleși diferențele în efectuarea evaluărilor și treceți la pasul următor.

2. Colectiv. Acestea sunt metodele: a) jocuri de afaceri; b) întâlniri;
c) brainstorming și d) judecată. Principalul lor avantaj constă în studiul multilateral al problemei. Dezavantajele acestora: dificultăți în organizarea procedurii de obținere a unei opinii de expert și în formarea unei opinii de grup asupra judecăților individuale, precum și pericolul de suprimare a autorității altor membri ai grupului.

Metoda jocului de afaceri bazat pe simularea funcționării sistem social management la efectuarea operaţiunilor care vizează atingerea scopului. Spre deosebire de alte metode colective, jocurile de afaceri presupun activitatea viguroasă a unui grup de experți, fiecărui membru căruia i se atribuie o anumită responsabilitate în conformitate cu regulile pre-trasate și un program.

Metoda întâlnirii(comisii, masă rotundă) implică desfășurarea unei întâlniri sau discuții opinie comună sau soluții la o problemă. În timpul întâlnirii, membrii grupului de lucru nu pot doar să-și exprime părerea, ci și să critice opiniile celorlalți.

metoda brainstormingului(brainstorming) se bazează pe generarea colectivă de idei, adică exprimarea opiniilor libere de critici cu privire la rezolvarea unei probleme, urmată de selectarea celor mai valoroase și dezvoltarea unei soluții adecvate.

metoda tribunalului este un fel de metodă de întâlnire și se implementează prin analogie cu procesul. Soluțiile alese acționează ca inculpați, factorii de decizie acționează ca judecători, membrii grupului de experți acționează ca procurori și avocați ai apărării. La desfășurarea unui astfel de „proces”, anumite decizii sunt respinse sau adoptate.

Este recomandabil să folosiți metode experte în rezolvarea problemelor predominant nestructurate și semistructurate.

Metoda analizei socio-economice este un studiu cuprinzător al realității socio-economice, al conexiunilor interne dintre fenomene și al dependenței lor reciproce în scopul determinării tendințelor de dezvoltare progresivă și oportunităților de producție, precum și a relațiilor sociale.

Analiza utilizează metode de lucru precum compararea, studiul selectiv al lucrării obiectelor mari de planificare strategică, grupare, declarații în lanț, calculul diferențelor de sold, indici, calculul coeficienților de regresie și corelație, metoda componentelor principale etc. socio-economice analizele sunt utilizate în rezolvarea problemelor de toate clasele.

Metode de inginerie directă și calcule economice sunt utilizate în proiectarea creșterii producției la întreprinderi - calculele nevoilor pieței pentru un anumit tip de produs și posibilitățile de producere a acestuia. La întreprinderile industriale, astfel de calcule acoperă: îmbunătățirea utilizării capacităților de producție, materiilor prime, materialelor, combustibilului, energiei, resurselor de muncă(personal); reducerea costurilor de producție etc.

Un loc aparte printre calculele inginerești și economice utilizate în planificarea strategică îl ocupă calculele eficiență economică producția, investițiile, rentabilitatea titlurilor de valoare, resursele de credit utilizate, conversia valutară și acumularea dobânzii (simple și compuse) etc.

Calculele tehnice și economice se bazează adesea pe un sistem de norme. Folosește:

1. Norme de utilizare a mijloacelor fixe de producție.
2. Norme de utilizare a capitalului de lucru (materii prime, materiale).
3. Norme privind costurile forței de muncă și intensitatea forței de muncă a produselor (rate de producție, norme de utilizare a timpului de lucru).
4. Standarde de organizare a proceselor de producție (timp petrecut pentru repararea echipamentelor, formarea stocurilor de materii prime, materiale etc.).
5. Standarde de calitate a produsului (conținutul de substanțe utile din produs, indicatori de fiabilitate și durabilitate etc.).
6. Investiție specifică. Ratele de rentabilitate a cheltuielilor de capital etc.
7. Norme de producție și costuri de circulație, rate de rentabilitate.

Metodele de inginerie și calcule economice sunt utilizate pe scară largă în rezolvarea problemelor standard și structurate.

Sub metoda echilibrului planificarea strategică se referă la un set de tehnici utilizate pentru a asigura legătura și armonizarea indicatorilor interdependenți. Scopul acestor tehnici este realizarea unui echilibru (echilibru) între indicatori.

Metoda echilibrului este un instrument important de analiză și prognoză a dezvoltării economie nationala. Cu ajutorul acestuia, puteți identifica direcția de mișcare a fluxurilor materiale și financiare în țară, puteți determina proporțiile materiale și costurilor din economie, puteți modela parametrii lor cantitativi pentru viitor, vă puteți face o idee despre starea de echilibru a sistemul socio-economic, calculează creșterea necesară a diverșilor factori de producție pentru a crea o bază materială care să răspundă nevoilor pieței de bunuri materiale și servicii. Bilanțele utilizate de firmă permit evaluarea capacităților de producție disponibile, dinamica acestora în perioada de prognoză, gradul de utilizare; planifica productia produselor companiei in monitorizarea marketingului; obțineți o idee clară a resurselor fondului de timp de funcționare al echipamentelor și capacităților de producție și a utilizării acestuia (echipamente) în producție, precum și a fondului de timp de lucru al personalului, structura acestuia și direcțiile de economisire; intocmeste bugetul planificat al companiei; rezolva alte probleme.

Este o greșeală să confundăm metoda echilibrului cu dezvoltarea unui singur echilibru. Sistemul de solduri acoperă toate secțiunile programelor și planurilor. La compilarea acestora se utilizează atât echilibrul, cât și alte metode de planificare strategică. Metoda echilibrului este utilizată pe scară largă în rezolvarea problemelor de toate tipurile de structurare.

Metode economice și matematice sunt tehnici specifice de analiză socială sisteme economice, echilibrul economiei, prognozarea creșterii economice. De mare importanță pentru practica planificării strategice sunt modelele economice și matematice. Cele mai importante modele economice și matematice utilizate în planificarea strategică sunt: sistemul conturilor naționale, bilanţul „Costuri – producţie”, balanţa intersectorială de producţie şi distribuţie a produselor şi serviciilor, balanţa resurselor financiare şi a costurilor, modelele matriceale. a planului financiar tehnic și industrial, modele de rețea etc.

Metodele și modelele economico-matematice sunt aplicabile pentru rezolvarea problemelor standard și structurate. Cu ajutorul programării liniare se rezolvă cu succes problemele de planificare a producţiei: 1) întocmirea unui program optim de producere a produselor pentru forţa de muncă şi resurse materiale date; 2) încărcarea optimă a echipamentelor.

O grupă specială este formată din problemele tăierii raționale a materialelor industriale și problemele formulării amestecurilor care sunt utilizate în multe industrii (metalurgică, rafinarea petrolului, chimică, alimentară etc.).

Mari oportunități sunt deschise prin utilizarea programării liniare în planificarea producției agricole - pentru rezolvarea problemelor de repartizare a suprafețelor însămânțate între diferite culturi, planificarea rațională a rotațiilor culturilor, calcularea combinației optime a sectoarelor de producție agricolă, determinarea celei mai bune structuri de efectiv, cele mai eficiente rații de hrănire a animalelor etc.

Marea majoritate a dependențelor din economie sunt neliniare. Prin urmare, au fost dezvoltate și alte tipuri de programare: neliniară, dinamică, stocastică.

Specificitate metoda de analiză și sinteză a sistemului constă în dezmembrarea, descompunerea sistemelor economice și a proceselor care au loc în ele în părți componente și identificarea pe această bază a verigilor conducătoare, a blocajelor, a problemelor cheie ale dezvoltării pe termen lung.

Rezolvarea problemelor complexe asociate cu elaborarea planurilor strategice de dezvoltare a sistemelor de producție la diferite niveluri este oferită de o analiză integrată promițătoare.

Creșterea complexității analizei este asociată cu direcția acesteia nu numai asupra funcționării sistemelor de producție, ci și asupra nivelului atins de dezvoltare structurală a acestora.

Pe baza analizei stării organizației (considerată ca urmare și ca activitate care vizează îmbunătățirea eficienței sistemelor de producție), se determină pozițiile inițiale ale noului plan.

O analiză cuprinzătoare este inseparabilă de sinteza problemelor dezvoltării pe termen lung. Analiza și sinteza sunt un singur întreg metodologic. Metoda analizei și sintezei sistemului poate fi utilizată în rezolvarea tuturor problemelor de planificare strategică.

Setul de instrumente de planificare strategică depinde de obiect şi de orizontul de planificare. Următoarele instrumente de planificare strategică sunt disponibile:

1. Metoda hărții mintale.
2. Modelul celor cinci forțe al lui Porter. Metoda logicii structurale.
3. Analiză strategică:
1) analiza mediului extern al organizaţiei;
- Analiza SWOT;
2) analiza mediu intern organizații;
- analiza SNW;
- analiza portofoliului;
- planificarea scenariilor etc.

Metoda hărții mintale(harta mintii). Această tehnică, dezvoltată de T. Buzan, este un caz special de arbore de gol. Tehnica este interesantă în primul rând pentru că vă permite să structurați procesul de gândire și să stimulați gândirea pas cu pas. Această metodă este aproape universală, poate fi folosită într-o varietate de situații: pentru a clarifica o problemă, pentru a colecta informații, pentru a lua o decizie. Este cel mai bine utilizat atunci când ideile noi trebuie structurate, în etapa de planificare. Baza metodologiei este procesul de gândire radiantă, când se ia problema principală și din aceasta, ca dintr-un trunchi de copac, se ramifică diverse idei legate de acesta.

Modelul celor cinci forțe al lui Porter este o metodologie de analiză a industriilor și de dezvoltare a unei strategii de afaceri, dezvoltată de M. Porter la Harvard Business School în 1979. Metodologia identifică cinci forțe care determină nivelul concurenței și, în consecință, atractivitatea de a face afaceri într-o anumită industrie. Atractivitatea industriei în acest context se exprimă în rentabilitatea acesteia. În consecință, o industrie neatractivă este aceea în care combinația de forțe reduce profitabilitatea. Cea mai neatractivă este industria, situația pieței în care este aproape de „concurența perfectă”. Analiza celor 5 forțe a lui Porter include trei forțe ale concurenței orizontale - amenințarea produselor de substituție, amenințarea noilor jucători, nivelul concurenței - și două forțe ale concurenței verticale - puterea de negociere a furnizorilor și puterea de negociere a consumatorilor.

Analiza strategica. Analiza mediului extern al organizației trebuie efectuată în mod constant, deoarece rezultatul acesteia este obținerea de informații pe baza cărora sunt date estimări ale poziției curente a companiei. Acest tip de analiză oferă timp organizației pentru: a) anticiparea oportunităților; b) întocmirea unui plan de urgență; c) dezvoltarea unui sistem de avertizare timpurie în cazul unor posibile amenințări; d) dezvoltarea de strategii care pot transforma amenințările trecute în oportunități profitabile. Există șapte domenii de amenințări și oportunități cu care se confruntă de obicei o organizație. Acestea sunt economie, politică, piață, tehnologie, reglementare legală, poziția internațională și comportamentul social.

Starea economiei poate influența obiectivele organizației. Unii factori (inclusiv cei identificați mai sus ca amenințări și oportunități) din mediul economic trebuie să fie constant diagnosticați și evaluați.

Analiza SWOT. Pentru a efectua o analiză de mediu, organizațiile folosesc așa-numita analiză SWOT, adică o analiză a punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației, precum și a oportunităților și amenințărilor care emană din mediu. Aceleași matrice sunt făcute pentru concurenți. În primul rând, este compilată o matrice generală de analiză SWOT (Tabelul I). Apoi sunt compilate așa-numitele matrici auxiliare. Informațiile prezentate în matricele auxiliare sunt transferate în cea principală și utilizate pentru a rezuma rezultatele analizei. Există două astfel de matrice - matricea oportunităților și matricea amenințărilor.

tabelul 1

matricea SWOT

În procesul de realizare a unei analize SWOT, se recomandă, de asemenea, să se întocmească un profil de mediu, adică un tabel în care să se noteze factorii de mediu care au sau pot avea un impact semnificativ asupra organizației. Apoi, pentru fiecare factor, se determină gradul de importanță a acestuia pentru industrie, gradul de influență asupra organizației, direcția acestei influențe și se calculează gradul total de impact pentru fiecare factor și în general.

Analiza mediului intern al organizatiei dezvăluie acele oportunități și potențialul pe care se poate baza o companie într-o luptă competitivă în procesul de atingere a obiectivelor sale. De asemenea, vă permite să înțelegeți mai bine obiectivele organizației, să formulați mai precis misiunea, adică să determinați sensul activităților companiei și direcția acesteia. În același timp, trebuie amintit că organizația nu numai că produce produse pentru consumatori, ci își angajează și angajații, le oferă posibilitatea de a participa la profituri, oferă garanții sociale etc.

Analiza mediului intern al companiei se realizează în următoarele domenii:

- personalul, potentialul acestora, calificarile, interesele etc.;
- organizarea managementului;
- producția, caracteristicile sale organizatorice, operaționale și tehnice și tehnologice, precum și Cercetare științifică si dezvoltare;
- finante;
- marketing;
- cultura organizationala.

analiza SNW - aceasta este o analiză a punctelor tari și punctelor slabe ale organizației, mediul intern este evaluat prin trei valori: Forța (forța), Neutru (latura neutră) și Slăbiciunea (latura slabă). După cum a arătat practica, într-o situație de analiză strategică a mediului intern al unei organizații, cel mai bine este să se stabilească starea medie a pieței pentru această situație particulară ca o poziție neutră. De obicei, analiza SNW este utilizată pentru a studia mediul intern al unei organizații mai în profunzime după efectuarea unei analize SWOT.

Analiza portofoliului - acesta este un instrument prin care conducerea întreprinderii identifică și evaluează activitatea economică a acesteia pentru a investi în zonele cele mai profitabile sau promițătoare și a opri investițiile în proiecte ineficiente. În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei ar trebui să fie echilibrat, adică combinația corectă de produse care necesită capital pentru dezvoltare ulterioară ar trebui să fie asigurată cu unități de afaceri care au un oarecare capital în exces. Scopul analizei portofoliului este armonizarea strategiilor de afaceri și alocarea resurselor financiare între unitățile de afaceri ale companiei. analiza portofoliului în vedere generala se desfășoară după următoarea schemă:

1. Toate activitățile organizației (gama de produse) sunt împărțite în unități strategice de afaceri și sunt selectate niveluri pentru a analiza portofoliul de afaceri.
2. Se determină competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare ale piețelor respective. Colectarea și analiza datelor în acest caz se realizează în următoarele domenii:
- - atractivitatea industriei;
- - poziție competitivă;
- - Oportunități și amenințări la adresa firmei;
- - resursele si calificarea personalului.
3. Sunt construite și analizate matrice de portofoliu (matrice de planificare strategică) și se determină portofoliul de afaceri dorit și poziția competitivă dorită.
4. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri, iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

În continuare, managementul evaluează strategiile tuturor diviziilor în ceea ce privește respectarea acestora strategia corporativă, măsurați profitul și resursele necesare fiecărei divizii folosind matrice de analiză a portofoliului. În același timp, matricele de analiză a portofoliului de afaceri nu sunt în sine un instrument de luare a deciziilor. Acestea arată doar starea portofoliului de afaceri, care ar trebui să fie luată în considerare de conducere atunci când ia o decizie.

Planificarea scenariului - o parte din planificarea strategică legată de instrumente și tehnologii care vă permit să gestionați incertitudinea viitorului. Esența metodei este de a studia mediul extern al organizației pentru a identifica elemente predeterminate (elemente predeterminate) și incertitudini cheie (incertitudini cheie) și combinarea acestora pentru a formula scenarii alternative pentru viitor.

Elementele predeterminate sunt adesea factori demografici (de exemplu, numărul de adolescenți cu vârsta cuprinsă între 10 și 15 ani în 10 ani este predeterminat, deoarece mulți dintre ei s-au născut deja), precum și factori politici, tehnologici și geografici.

Orice elemente ale mediului extern care sunt importante pentru o anumită organizație (de exemplu, nivelul deficitului public sau dimensiunea pieței) pot acționa ca incertitudini cheie.

Toate scenariile alternative trebuie să combine setul complet de elemente predefinite și diferitele rezultate ale incertitudinilor cheie. Planificarea scenariilor consideră toate scenariile la fel de posibile în viitor.

Un portofoliu de întreprinderi sau un portofoliu corporativ este un set de unități de afaceri relativ independente (unități strategice de afaceri) deținute de un proprietar.

Cuvinte cheie

METODOLOGIE / ANALIZA STRATEGICĂ/ CONCURENȚĂ / LANȚULUI VALORIC/ ANALIZA SWOT / STRATEGIA ÎNTREPRINDERIEI / PLAN STRATEGIC/ METODOLOGIE / ANALIZA STRATEGICĂ / CONCURENȚĂ / LANȚUL DE VALORI / ANALIZA SWOT / STRATEGIA DE AFACERI / PLANUL STRATEGIC

adnotare articol științific despre economie și afaceri, autor al lucrărilor științifice - Gaiduk Vladimir Ivanovich, Takaho Eldar Yeristemovich

Sunt prezentate principiile și metodele de planificare strategică. Trusa de instrumente cercetată analiza strategica, dezvoltare strategia intreprinderiiși plan strategic. În implementarea procesului de planificare strategică a fost utilizată elaborarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii, o analiză a mediului intern și extern: analiza PEST, modelul celor cinci forțe ale lui M. Porter, sondaj de management, analiză „ lanțuri valorice» Sistemul de analiză managerială M. Porter și McKinsey CVP-analysis (Cost Volume Profit; cost volume profit), analiza SWOT. Pe baza analizei mediului intern si extern efectuata la intreprindere, precum si a analizei SWOT se propune strategia intreprinderii. Dintre toate metodele de analiză a portofoliului în cadrul planificării strategice, autorii disting trei dintre cele mai cunoscute: metoda Boston Advisory Group (BCG); modelul McKinsey; Model ADL/LC (concept ciclu de viață). Un cuprinzător plan strategic, precum și sistemul de implementare și management al acestuia, deoarece strategia elaborată anterior este o idee generalizată a direcției de dezvoltare a organizației. Cercetarea efectuată de autori se bazează pe utilizarea următoarelor grupe de metode: program-targeted; metode economice și matematice (modelarea prin simulare a sistemelor de așteptare; teoria funcțiilor de producție; modelare dinamică) și metode planificarea rețelei

Subiecte asemănătoare lucrări științifice despre economie și afaceri, autor al lucrării științifice - Gaiduk Vladimir Ivanovich, Takaho Eldar Yeristemovich

Îmbunătățirea suportului instrumental pentru analiza mediului extern în scopul managementului adaptiv al unei întreprinderi industriale
2019 / Mikhailova Olga Petrovna, Suchkov Alexander Igorevich
Aplicarea metodelor de analiză strategică în fundamentarea strategiei competitive a organizaţiei
2013 / Marakulina Irina Viktorovna, Anfertyeva Nadezhda Ivanovna
Instrumente de planificare strategică pentru structurile de afaceri: modalități de adaptare la condițiile moderne
2009 / Krolevets P.S.
Evaluarea planificării strategice pe exemplul SA „Buryatzoloto”
2013 / Marinina O.A., Aslamova Yu.A.
Metode de analiză a mediului extern al unei întreprinderi în sfera turistică și recreativă
2017 / Chebanenko Alena Sergeevna, Stolyarenko Alena Vladimirovna
Analiza arhitecturii centrului de tratament: Analiza SWOT
2015 / Grubich Tatyana Yurievna, Shrolik Anastasia Vladimirovna
Metode de diagnosticare a mediului extern al unei regiuni și al unei corporații în management strategic
2017 / Ermolenko Vladimir Valentinovich, Lanskaya Daria Vladimirovna, Gerashchenko Maxim Mikhailovici
Analiza SWOT: de la strategia organizațională la strategia de creștere personală
2018 / Romanov Evgeny Valentinovich, Drozdova Tatyana Valentinovna, Romanova Ekaterina Vladimirovna
Analiză SWOT și dăunător automată cantitativ prin intermediul analizei ASC și al sistemului intelectual „Eidos-X++”1
2014 / Lutsenko Evgeniy Veniaminovici
Aspecte metodologice ale formării și dezvoltării strategice a modelului de afaceri al întreprinderilor mici
2018 / Vostroknutov Alexander Evgenievich, Loiko Valery Ivanovich

METODE SI INSTRUMENTE DE PLANIFICARE STRATEGICA

Principiile și metodele de planificare strategică au fost prezentate în articol. Avem instrumentele de analiză strategică, dezvoltarea strategiei și planul strategic al întreprinderii. În implementarea procesului de planificare strategică dezvoltarea strategică a companiei se utilizează analiza mediului intern și extern: analiza PEST, modelul cinci forțe al lui Michael Porter, examinarea administrativă, analiza „lanțului valoric” de M. Porter și analiza managementului sistemului Mc Kinsey CVP-analysis (Cost Volume Profit), SWOT-analysis . Pe baza analizei mediului intern și extern al companiei, precum și a analizei SWOT, am propus o strategie de afaceri. Dintre toate metodele de analiză a portofoliului în planificarea strategică, autorii identifică trei dintre cele mai cunoscute: metoda Boston Consulting Group (BCG); modelul lui McKinsey; Model de ADL / LC (un concept de ciclu de viață). De asemenea, am fundamentat un plan strategic cuprinzător, precum și implementarea și managementul sistemului acestuia, deoarece strategia elaborată anterior a fost o idee generalizată a direcției organizației. Cercetarea efectuată de autori s-a bazat pe utilizarea următoarelor grupe de metode: program țintă; metode economico-matematice (simularea sistemelor de așteptare, teoria funcțiilor de producție, modelare dinamică) și metode de planificare a rețelelor

1. Introducere

2. Conceptul de planificare strategică

3. Obiective organizaționale

4. Evaluarea și analiza mediului extern

5. Analiza stării și coeficienților de dezvoltare strategică

6. Tipuri de planificare strategică

7. Alegerea strategiei de dezvoltare

8. Metodologia de planificare strategică

9. Metode de planificare strategică

10. Concluzie

11. Lista literaturii folosite

1. Introducere

Pentru o întreprindere de orice formă de proprietate și orice scară de activitate economică, este esențial să se gestioneze activitățile economice, să se determine o strategie, precum și o planificare. Liderii sunt în prezent întreprinderi rusești sunt nevoiți să ia decizii economice în fața incertitudinii consecințelor unor astfel de decizii, de altfel, cu lipsa de cunoștințe economice, comerciale și de experiență practică în noile condiții.

Multe zone economice în care operează întreprinderile sunt caracterizate de risc crescut, deoarece nu există cunoștințe suficiente despre comportamentul consumatorilor, poziția concurenților, despre alegerea corectă a partenerilor, nu există surse de încredere pentru obținerea de informații comerciale și de altă natură. În plus, managerii ruși fără experiență în managementul firmelor în condiții de piață. Există multe probleme în activitățile de marketing ale întreprinderilor rusești. Șefii întreprinderilor care produc produse finale sau intermediare se simt limitați de cererea efectivă a populației și a întreprinderilor de consum. Problematica marketingului a intrat în sfera controlului direct al conducerii întreprinderilor. De regulă, întreprinderile de stat nu au avut și nu au personal calificat de vânzări. Acum aproape toate întreprinderile și-au dat seama de importanța programului de vânzări. Majoritatea dintre ei trebuie să rezolve probleme tactice, pentru că. mulți s-au confruntat deja cu problema suprastockării depozitelor cu produsele lor și cu o scădere bruscă a cererii pentru acestea. Strategia de comercializare a produselor pe piață a rămas neclară. Încercând să schimbe sortimentul, multe întreprinderi care produceau produse industriale încep să treacă la bunuri de larg consum. Dacă se produc produse de producție, atunci în unele cazuri întreprinderile dezvoltă subdiviziuni care consumă aceste produse. Reconstruind sortimentul, întreprinderile au început să prezică vânzările în avans și să găsească consumatorii produselor lor.

La alegerea consumatorilor, managerii iau în considerare: contactul direct, comunicarea cu consumatorul final, solvabilitatea clientului. Căutarea de noi consumatori, dezvoltarea de noi piețe au devenit foarte relevante pentru întreprindere (unii manageri caută noi consumatori pe cont propriu).

A fost observat și un nou fenomen - relația întreprinderilor cu noi structuri comerciale, care sunt adesea angajate în vânzarea unei părți din produsele întreprinderii, iar restul este vândut prin canalele vechi. În plus, întreprinderea poate apela la firmă pentru toate problemele complexe de susținere a producției. Una dintre tacticile pentru asigurarea vânzării produselor în realitatea modernă rusă, în condițiile în care cererea efectivă internă de produse este limitată, a devenit intrarea pe piața internațională. Cu toate acestea, acest lucru este posibil doar pentru întreprinderile cu un nivel ridicat de tehnologie de producție care asigură competitivitatea produselor lor.

Astfel, managementul și managementul strategic al activităților unei întreprinderi sunt necesare în orice domeniu de activitate economică. În același timp, există încă multe probleme și deficiențe semnificative care trebuie rezolvate cât mai curând posibil, ceea ce, la rândul său, va permite economiei ruse să realizeze stabilizarea și dezvoltarea progresivă.

2. Conceptul de planificare strategică.

Planificare- procesul de determinare a obiectivelor, strategiilor, precum și a activităților de realizare a acestora pentru o anumită perioadă de timp pe baza ipotezelor privind condițiile viitoare probabile pentru implementarea planului.

Planificare strategica- aceasta este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de realizare a acestora. Planificarea strategică oferă baza tuturor deciziilor de management, funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice. Un proces dinamic de planificare strategică este umbrela sub care sunt adăpostite toate funcțiile manageriale, fără a profita de planificarea strategică, organizațiile în ansamblu și indivizii vor fi lipsiți de o modalitate clară de a evalua scopul și direcția unei întreprinderi corporative. Procesul de planificare strategică oferă cadrul pentru gestionarea membrilor unei organizații. Proiectând tot ce s-a scris mai sus asupra realităților situației din țara noastră, se poate observa că planificarea strategică devine din ce în ce mai relevantă pentru întreprinderile rusești care intră în concurență acerbă atât între ele, cât și cu corporațiile străine.

Conceptul de „planificare” include definirea obiectivelor și modalităților de a le atinge. În Occident, planificarea întreprinderii se realizează în domenii atât de importante precum vânzări, finanțe, producție și achiziții. În acest caz, desigur, toate planurile private sunt interconectate.

Elaborarea unui plan strategic se bazează pe o analiză a perspectivelor de dezvoltare a unei organizații în baza anumitor ipoteze despre schimbările din mediul extern în care își desfășoară activitatea. Cel mai important element această analiză este de a determina poziţia organizaţiei în competiţia pentru pieţele pentru produsele sale. Pe baza unei astfel de analize, se formează obiectivele de dezvoltare ale organizației, se formează unitățile strategice de afaceri și se selectează strategiile pentru atingerea acestora.

Cerințele planului strategic

Mai multe mesaje cheie legate de strategie trebuie înțelese și, mai important, acceptate de managementul de vârf. În primul rând, strategia este formulată și dezvoltată în mare parte de managementul de vârf, dar implementarea ei implică participarea tuturor nivelurilor de management. Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Pentru a concura eficient în lumea afacerilor de astăzi, o întreprindere trebuie să colecteze și să analizeze în mod constant cantități mari de informații despre industrie, concurență și alți factori.

Planul strategic oferă întreprinderii certitudine, individualitate, ceea ce îi permite să atragă anumite tipuri de lucrători și, în același timp, să nu atragă și alte tipuri de muncitori. Acest plan deschide ușa unei întreprinderi care își dirijează angajații, atrage noi angajați și ajută la vânzarea de produse sau servicii.

În cele din urmă, planurile strategice trebuie concepute nu numai pentru a rămâne consistente pe perioade lungi de timp, ci și pentru a fi suficient de flexibile pentru a fi modificate și reorientate după cum este necesar. Planul strategic general ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, recunoscând că mediul de afaceri și social aflat în conflict și în continuă schimbare face inevitabile ajustări constante.

Strategia este un plan cuprinzător detaliat. Ar trebui dezvoltat din punctul de vedere al întregii corporații, mai degrabă decât din punctul de vedere al unui anumit individ. Rareori un fondator de companie își poate permite să combine planurile personale cu strategiile organizaționale. Strategia presupune elaborarea de măsuri și planuri rezonabile pentru atingerea obiectivelor propuse, care ar trebui să țină cont de potențialul științific și tehnic al companiei și de nevoile sale de producție și marketing. Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Prin urmare, este necesar să se colecteze și să analizeze în mod constant o cantitate imensă de informații despre sectoarele economiei naționale, piață, concurență etc. În plus, planul strategic oferă companiei o anumită identitate care îi permite să atragă anumite tipuri de angajați și să ajute la vânzarea de produse sau servicii. Planurile strategice trebuie concepute astfel încât să rămână nu numai coezive în timp, dar și să rămână flexibile. Planul strategic de ansamblu ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, supus ajustărilor constante datorate mediului de afaceri și social în continuă schimbare.

Planificarea strategică singură nu garantează succesul, iar o organizație care creează planuri strategice poate eșua din cauza erorilor de organizare, motivare și control. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori favorabili semnificativi pentru organizarea întreprinderii. Cunoașterea a ceea ce dorește o organizație să realizeze ajută la clarificarea celui mai potrivit curs de acțiune. Prin luarea unor decizii informate și sistematice de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau nesigure despre capacitățile organizației sau situația externă. În acest fel, planificarea ajută la crearea unei unități de scop comun în cadrul organizației.

Orez. 1. Dezvoltarea obiectivelor de afaceri în companie.

Procesul de planificare într-o companie începe cu definirea obiectivelor inițiale ale dezvoltării și activităților acesteia, baza pentru dezvoltarea cărora multe companii își pun obiectivele misiunii (Fig. 1). În esență, obiectivele misiunii, sau obiectivele strategice principale, sunt o viziune despre cum ar trebui să fie o companie sau pentru ce ar trebui să lupte. Acestea ar trebui să reflecte interesele tuturor grupurilor de influență (acționari, manageri, angajați și lucrători, furnizori, bănci, agenții guvernamentale, administrații locale, organizații publice etc.). Obiectivele misiunii ar trebui să sublinieze semnificația socială a companiei și să servească drept mijloc de consolidare și motivare a personalului companiei. Interesele părților interesate și ale organizațiilor (grupurilor de influență) sunt de asemenea luate în considerare la dezvoltarea obiectivelor inițiale ale companiei.

Țintele originale sunt trecute printr-un filtru triplu: resurse valabile in tara si in strainatate, mediu inconjurator, precum și capacitățile interne și performanța companiei. Ultimele două filtre sunt în esență analize situaționale. Rezultatele unei analize situaționale sunt adesea rezumate într-o secțiune a unui plan de marketing numită „Analiza SWOT”. Rezultatele analizei situației includ și ipoteze despre condițiile viitoare ale activităților organizației, precum și estimări de prognoză ale cererii așteptate pe piețele potențiale pentru perioada planului de marketing. Pe baza acestor ipoteze și estimări, următoarele secțiuni ale planului de marketing stabilesc obiective. activitati de marketing, sunt selectate strategii și sunt dezvoltate programe de marketing.

Diagrama 1. Procesul de planificare strategică

Fiecare lider trebuie să-și imagineze cum trebuie realizată planificarea strategică (diagrama 1).

3. Obiective organizaționale

Obiectivele corporative sunt formulate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației și a anumitor valori și obiective după care se ghidează managementul de vârf. Pentru a contribui cu adevărat la succesul unei organizații, obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici.

Obiectivele organizaționale (la nivelul întregii companii) sunt punctele finale ale declarației de misiune a organizației la care aspiră.

1. În primul rând, obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile. Exprimându-și obiectivele în termeni specifici, măsurabili, managementul creează o linie de bază clară pentru deciziile și progresele viitoare.

2. Orizont de prognoză specific este o altă caracteristică a obiectivelor eficiente. Obiectivele sunt de obicei stabilite pentru perioade lungi sau scurte de timp. Obiectiv pe termen lung are un orizont de planificare de aproximativ cinci ani. Scopul pe termen scurtîn cele mai multe cazuri reprezintă unul dintre planurile organizației, care ar trebui finalizat în decurs de un an. Obiective pe termen mediu au un orizont de planificare de la unu la cinci ani.

3. Scopul trebuie să fie realizabil - pentru a servi la îmbunătățirea eficienței organizației.

4. Pentru a fi eficiente, obiectivele multiple ale unei organizații trebuie să fie se sprijină reciproc adică acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui obiectiv nu ar trebui să interfereze cu atingerea altor obiective.

Obiectivele vor fi o parte semnificativă a procesului de management strategic doar dacă managementul de vârf le articulează corect, apoi le instituționalizează eficient, le comunică și conduce implementarea lor în întreaga organizație. Procesul de management strategic va avea succes în măsura în care managementul superior este implicat în formularea obiectivelor și în ce măsură aceste obiective reflectă valorile managementului și realitățile firmei.

Obiectivele generale de producție sunt formulate și stabilite pe baza misiunii generale a întreprinderii și a anumitor valori și obiective după care se ghidează managementul de vârf. Pentru a aduce o contribuție reală la succesul unei întreprinderi, obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici:

obiective specifice și măsurabile / orientarea scopului în timp / obiective realizabile.

1. General (global) dezvoltat pentru firma în ansamblu: a) reflectă conceptul de firmă; b) concepute pe termen lung; c) determină direcţiile principale ale programelor de dezvoltare ale firmei; d) ar trebui să fie clar articulat și legat de resurse; e) ierarhizarea obiectivelor după principiul priorităţii.

2. Obiective specifice sunt dezvoltate în cadrul obiectivelor generale pentru principalele activități din fiecare unitate de producție a companiei și sunt exprimate în indicatori cantitativi și calitativi (rentabilitatea, marja de profit).

4. Evaluarea și analiza mediului extern.

După stabilirea misiunii și a obiectivelor sale, conducerea întreprinderii începe faza de diagnosticare a procesului de planificare strategică. Pe această cale, primul pas este studierea mediului extern:

evaluarea schimbărilor care afectează diverse aspecte ale strategiei actuale;

identificarea factorilor care reprezintă o amenințare la adresa strategiei actuale a companiei; controlul și analiza activităților concurenților; identificarea factorilor care oferă mai multe oportunități de atingere a obiectivelor la nivel de companie prin ajustarea planurilor.

Analiza mediului extern ajută la controlul factorilor externi firmei, la obținerea unor rezultate importante (timp de dezvoltare a unui sistem de avertizare timpurie pentru posibile amenințări, timp de anticipare a oportunităților, timp de planificare pentru situații neprevăzute și timp de dezvoltare a strategiilor). Pentru a face acest lucru, este necesar să aflăm unde se află organizația, unde ar trebui să fie în viitor și ce ar trebui să facă managementul pentru a realiza acest lucru. Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă firma pot fi împărțite în șapte domenii:

1. Forțe economice . Anumiți factori din mediul economic trebuie să fie constant diagnosticați și evaluați ca ei Starea economiei afectează obiectivele firmei. Acestea sunt ratele inflației, balanța internațională de plăți, nivelurile de ocupare și așa mai departe. Fiecare dintre ele poate reprezenta fie o amenințare, fie noua oportunitate pentru întreprindere.

2. Factori politici . Participarea activă a firmelor antreprenoriale la procesul politic este un indiciu al importanței politici publice pentru organizație; Prin urmare, statul trebuie să urmeze documente normative autoritățile locale, autoritățile subiecților statului și guvernul federal.

3. Factorii de piață . Mediul de piață reprezintă un pericol constant pentru firmă. Factorii care afectează succesul și eșecul unei organizații includ distribuția veniturilor, nivelul concurenței în industrie, schimbarea demografică și ușurința de a intra pe piață.

4. Factori tehnologici. Analiza mediului tehnologic poate lua în considerare cel puțin schimbările în tehnologia de fabricație, utilizarea computerelor în proiectarea și furnizarea de bunuri și servicii sau progresele în tehnologia comunicațiilor. Șeful oricărei firme trebuie să aibă grijă să nu fie supus unui „șoc viitor” care distruge organizația.

5. Factorii de concurență . Orice organizație trebuie să examineze acțiunile concurenților săi: analizarea obiectivelor viitoare și evaluarea strategiei actuale a concurenților, revizuirea ipotezelor privind concurenții și industria în care își desfășoară activitatea aceste companii, studiul aprofundat al punctelor forte și punctelor slabe ale concurenților.

6. Factori ai comportamentului social . Acești factori includ schimbarea atitudinilor, așteptărilor și moravurilor societății (rolul antreprenoriatului, rolul femeilor și al minorităților naționale în societate, mișcarea de protejare a intereselor consumatorilor).

7. Factori Internaționali . Managementul companiilor care operează în piata internationala, trebuie să evalueze și să monitorizeze constant schimbările din acest mediu larg.

Acea. analiza mediului extern permite organizației să creeze o listă de pericole și oportunități cu care se confruntă în acest mediu. Pentru o planificare de succes, managementul trebuie să aibă o înțelegere completă nu numai a problemelor externe semnificative, ci și a potențialităților interne și a deficiențelor organizației.

5. Analiza stării și coeficienților de dezvoltare a planificării strategice

O alegere de succes a strategiei necesită o analiză profundă a direcțiilor actuale din organizație, poziția acesteia în luptă, perspectivele de viitor, precum și tendințele sale de dezvoltare. Pe baza analizei se elaborează prioritățile în distribuția resurselor. Obiectul analizei este baza de date strategică, care reprezintă cele mai semnificative caracteristici ale condițiilor interne și externe ale organizației și ale principalilor săi parteneri. Pe baza analizei se trag concluzii cu privire la cei 10-15 factori cei mai semnificativi care afecteaza activitatile organizatiei, identificand punctele forte si punctele slabe, precum si impactul asupra acesteia si care sunt tendintele acestui impact, trasand astfel un portret sigur al viitorul organizației.

Analiza bazei de date strategice se realizează în trei domenii:

Evaluare obiectivă poziţia organizaţiei în ansamblu.

Studiul eficacității activității sale în trecut și prezent; vitalitatea structurii organizatorice, a sistemului de management.

Model de functionare a potentialului tehnic si tehnologic, preferinta pentru conducere; specificul atmosferei morale de afaceri și alte aspecte ale vieții companiei.

Mediul extern al organizației . Se dovedește reputația sa reală, produsele fabricate în ochii partenerilor de afaceri și consumatorilor, cercetează tendințele pieței, consumatorii potențiali reali, determină gama de bunuri și servicii pe care are sens să se concentreze.

Sunt identificate obstacole care împiedică dezvoltarea, inconsecvența obiectivelor și mijloacelor de realizare a acestora, posibile conflicte de producție.

6. Tipuri de planificare strategică

Există următoarele tipuri de planificare strategică:

Termen lung planificare (prospectivă). Deoarece dezvoltarea planurilor merge de la viitor la prezent, planurile concepute pentru o perioadă mai scurtă devin parte integrantă a celor pe termen lung. Planurile pe termen lung reflectă obiective pe termen lung și o strategie generală de acțiune. Strategiile alternative în curs de dezvoltare nu sunt incluse în plan, dar sunt reflectate în programele speciale cuprinse în anexe. Planurile pe termen lung includ indicatori și propuneri, care se reflectă în indicatori generalizați, cel mai adesea financiari. Planurile pe termen lung sunt elaborate pentru o perioadă de 5 până la 10 ani.

termen mediu planificare. Acestea se bazează pe cererea reală pentru produsele organizației, modificări ale caracteristicilor acesteia în viitorul apropiat, restructurare a tehnologiei de producție, constrângeri financiare, condiții de piață, riscul pierderii unui partener etc. Planurile pe termen mediu sunt elaborate pentru o perioadă. de la 1 la 5 ani.

Termen scurt planificare. O astfel de planificare acoperă o perioadă de câteva săptămâni sau luni. Are ca scop reglementarea folosirii curente a resurselor si se implementeaza prin intocmirea de programe calendaristice de productie si control asupra acesteia, managementul stocurilor si creditelor primite.

Operațional planificare. Sarcina de planificare operațională include monitorizarea încărcării zilnice a echipamentelor, succesiunea operațiunilor, plasarea lucrătorilor etc.

7. Alegerea strategiei de dezvoltare

Pe baza bazei de date existente de date strategice, previziuni și ipoteze, compania trece la alegerea alternativelor strategice pentru dezvoltarea sa.

Există patru tipuri de alternative:

creștere limitată;

Reducere;

O combinație a celor trei alternative anterioare în proporții diferite.

Strategia de creștere implică creșterea anuală a principalilor indicatori ai organizației, este cel mai adesea folosit de întreprinderi într-o dinamică industriile emergente economia națională, cu tehnologii în schimbare rapidă, precum și întreprinderile care urmăresc să se diversifice (penetrare largă în noi domenii de activitate). Se întâmplă ca firmele să nu reziste la creșterea rapidă și pe termen scurt, și să dea faliment, astfel încât majoritatea firmelor să adere la o strategie de creștere limitată, extinzându-și activitățile ținând cont de posibilitățile reale ale nivelului atins și de eforturile externe. Acesta este cel mai puțin riscant curs de acțiune.

Reducere strategică exprimată în faptul că rezultatele muncii companiei în perioada de planificare sunt de așteptat să fie mai mici decât în perioada anterioară. Această strategie este folosită atunci când vine vorba de o restructurare fundamentală a organizației. Și dacă liderii miopi încearcă să restructureze activitățile organizației menținând în același timp aceeași creștere, atunci rezultatele sunt de obicei negative.

Reducerea se realizează în diferite moduri :

Lichidarea completă a societății și crearea uneia noi în locul acesteia;

A scăpa de elementele inutile;

Restrângerea dimensiunii firmei, a activităților acesteia cu reorientare simultană (această strategie este aleasă de firme dacă lucrurile merg prost sau este necesar să se ascundă veniturile).

Combinația a trei tipuri de strategii este practicată de firme care operează simultan în diferite industrii cu condiții tehnologice și economice foarte diferite.

Implementarea cu succes a strategiei necesită încredere părereși instrumente aferente. Unul dintre instrumente este tactica, atunci când formele și metodele de acțiune sunt concentrate pe atingerea obiectivelor imediate. Este dezvoltat la nivel de management mediu, și pentru o perioadă scurtă de timp. Pentru atingerea obiectivelor strategice și tactice, conducerea firmei dezvoltă o politică continuă care include discriminarea în angajare, creșterea profiturilor prin suprapreț, utilizarea preturi mici pentru a elimina concurenții etc.

Rolul unui ghid în organizarea scopurilor și obiectivelor companiei este îndeplinit de reguli care prescriu acțiuni strict reglementate în anumite situații, excluzând libertatea de alegere. Regulile care sunt executate într-o secvență strictă se numesc proceduri. Procedurile sunt aplicate în situații standard, ceea ce face economii de bani.

Astfel, strategia, tactica, prognozele, regulile, procedurile și ipotezele sunt baza pe care poate fi realizat procesul de planificare.

8. Metodologia de planificare strategică

Metodologia de planificare strategică se bazează pe patru niveluri de cunoștințe:

Nivel filozofic general - un set de vederi, cunoștințe despre fenomenele lumii înconjurătoare (filozofie, studii culturale, matematică; teoria sistemelor; teoria organizațiilor; științe politice);

Nivel științific general - care oferă o înțelegere a abordărilor generale, principiilor, formelor de organizare, sistemelor (cibernetică; teoria organizațiilor, teoria sistemelor etc.);

Metodologia concretă a științelor - formează cunoştinţele totale despre management în sistemele socio-economice (macroeconomie; drept; sociologie; statistică, management etc.);

Metodologia, tehnica si tehnologia planificarii strategice - știința planificării strategice, care este cea mai apropiată de activitatea practică, și este concepută pentru a implementa realizările altor științe.

Deschizând metodologia de planificare strategică, este necesar să răspundem la următoarele întrebări:

a) Care este baza metodologică?

b) Care sunt metodele generale de planificare strategică?

c) Care este modelul de sistem al organizației și cum ar trebui interpretat?

d) Care sunt principiile planificării strategice?

Baza metodologică a planificării strategice este abordările sistematice și situaționale. Conform abordare sistematica orice organizație trebuie considerată ca un sistem format din anumite elemente interconectate care îi asigură activitatea vitală, și elemente ale unui sistem mai larg, a cărui funcționare și dezvoltare este determinată de legile și modelele economice caracteristice acestui tip de sisteme.

Pentru fiecare organizație specifică, sistemele de ordin superior acționează ca un mediu specific, constând din controale economice și guvernamentale; piață, concurenți interni și străini, mass-media și infrastructură.

Planificarea strategică de către organizații se bazează pe următoarele prevederi:

Prima pozitie

Organizațiile sunt sisteme socio-economice complexe care se caracterizează printr-o serie de caracteristici:

a) Organizațiile sunt create pentru a atinge anumite obiective;

b) Disponibilitatea unor resurse și transformarea lor în bunuri materiale;

c) Compararea costurilor de producție și utilizare a mărfurilor cu rezultatele activităților;

d) Complexitatea mediului intern al organizaţiei;

e) Sarcini de management multicriteriale;

f) Dinamismul mai mare al proceselor care au loc în sistem;

g) Necesitatea conducerii organizaţiei, pentru care se creează un organ de conducere special care are o funcţie specifică şi structura organizationala. Un sistem de norme aprobate pentru monitorizarea respectării acestora.

Poziția a doua

Organizațiile sunt sisteme deschise care sunt afectate de numeroși factori de mediu. Prin urmare, eficacitatea organizației și strategia acesteia sunt în mare măsură determinate de capacitățile sale de adaptare.

Poziția a treia

Strategiile organizațiilor sunt în multe privințe unice, prin urmare, nu există soluții universale pentru toate ocaziile și nu există seturi standard regulile și procedura de rezolvare a problemelor strategice.

Metodologia de planificare se bazează pe următoarele principii:

Alegerea justificată și conștientă a scopurilor și strategiei de dezvoltare a organizației;

Căutare constantă de noi forme și activități pentru îmbunătățirea competitivității organizației;

Asigurarea coerenţei între organizaţie şi mediul extern care guvernează şi controlate de subsistemeși elemente ale organizației;

Individualizarea strategiei, în care fiecare organizație are propriile caracteristici, datorită componenței existente a personalului, a bazei materiale și tehnice, a culturii și a altor caracteristici, astfel încât elaborarea strategiilor ar trebui realizată ținând cont de aceste caracteristici;

Separarea organizațională clară a sarcinilor de planificare strategică de sarcinile de planificare operațională.

9. Metode de planificare strategică

Aloca două metode principale de planificare - echilibru si normativ.

metoda echilibrului- acesta este un ansamblu de tehnici, modalitati de identificare si asigurare a proportiilor si relatiilor prin dezvoltarea echilibrelor interconectate. Această metodă este concepută pentru a lega volumul și structura nevoilor sociale cu resursele materiale, de muncă și financiare și pentru a coordona toate secțiunile și indicatorii planului, atât economici, cât și dezvoltare sociala. Aplicarea acestei metode face posibilă identificarea și legarea proporțiilor naturale-materiale și a costurilor în dezvoltarea economiei.

Soldurile planificate dezvoltate în proces pot fi clasificate după următoarele criterii:

a) pe baza etapei de planificare (solduri prognozate, planificate și raportare)

b) după durată (actuală, prospectivă)

c) pe baza scopului (material, munca, financiar)

Metoda normativă pe baza definirii si aplicarii normelor si standardelor. Normele și standardele pentru un anumit set de indicatori sunt interrelaționați. O normă este o măsură bazată științific costurile necesare resurse pentru fabricarea unei unități de producție de o anumită calitate. Standardul este un raport justificat științific în proporții, cea mai simplă expresie cantitativă a legăturilor socio-economice, care acoperă două cantități: consumul de materiale pe unitatea de producție și produsele consumate pe cap de locuitor. Toate standardele utilizate în planificare trebuie să fie progresive și reale, să țină cont de realizările progresului științific și tehnic, de limitările organizaționale, tehnologice și socio-economice ale unei anumite perioade.

Întregul set de norme și standarde poate fi împărțit în grupuri:

a) norme și standarde care reflectă consumul de servicii de către populație

b) standarde economice

c) normele şi standardele utilizate în calculele tehnice şi economice.

Toate calculele tehnice, economice și de bilanț se bazează pe norme și standarde. O condiţie indispensabilă pentru progresivitatea normelor este revizuirea acestora, în legătură cu schimbările condiţiilor de producţie.

Această metodă este utilizată în elaborarea tuturor planurilor de dezvoltare socio-economică. Prin urmare, înainte de a dezvolta un plan, pentru fiecare dintre secțiunile sale, al său baza normativă.

10. Concluzie

Peste tot în lume este obișnuit să începi o afacere cu planificare strategică. În Rusia se folosește și planificarea strategică în prezent, dar esența ei se rezumă la un singur lucru: „strategia noastră și tot ce este legat de ea trebuie să fie profitabil”. Dar acolo merg consumatorul și mediul, nu este clar. Astfel de întrebări nu sunt puse des în Rusia.

Reducerea strategiei la profit nu este o planificare strategică, așa cum ar trebui să fie - este pur și simplu o declarație a faptului că întreaga lume este deja considerată ca o strategie a celui de-al doilea plan.

Managerii trebuie să înțeleagă că a obține un profit este ca și cum ați construi o casă o dată și nu ați repara. Iata-l si gata, tot cu profit, iata, si ce va urma, unde sa mergi nu mai conteaza, poate il scoate. Când începeți o afacere, trebuie întotdeauna să vedeți spre ce să vă străduiți, ce obiective poate fi atinsă. Toate firmele din Occident funcționează pe acest principiu de mult timp și își aduc cunoștințele pe această temă în Rusia, încercând să-i învețe pe liderii noștri cum să realizeze planificarea strategică.

Toate acestea sunt cerute de fiecare firmă de investiții, iar ea știe unde să investească bani pentru ca aceștia să facă profit. Prin urmare, cel mai înalt nivel al întreprinderii ar trebui să efectueze întotdeauna planificarea strategică a activităților sale.

11. Lista literaturii folosite

1. Petrov A.N. Planificarea strategică pentru dezvoltarea unei întreprinderi: un manual - Sankt Petersburg: Editura Universității de Economie din Sankt Petersburg, 1993

2. Gusev Yu.V. Strategia de dezvoltare a întreprinderii.- Sankt Petersburg: Editura SPbUEF, 1992.

3. Ansoff I. Management strategic.-M.: Economie, 1989

4. King U., Klilaved D. Planificare strategică și economică

politică. M., 1988

5. Karloff B. Strategia de afaceri: concept, conținut, simboluri M., 1991

6. SUA: stat și piață / A. Parkansky, S. Dubinin și colab. M., 1991