Avantajele și dezavantajele structurilor de management organizațional divizional
| Demnitate | Defecte |
| 1. Un grad mai mare de independență a personalului de conducere crește gradul de responsabilitate a acestuia pentru producție. 2. O gamă mai largă de cunoștințe ale personalului de conducere. Condiții bune pentru formarea managerilor superiori. 3. Legătura mai strânsă a producției cu consumatorii, răspuns accelerat la schimbările din mediul extern. 4. Îmbunătățirea coordonării muncii în subdiviziuni datorită subordonării unei singure persoane. 5. Apariția unităților avantaje competitive firme mici. | 1. Pot exista dublari de activități. Acest lucru se întâmplă din cauza legăturilor slabe de comunicare între departamente. 2. Comunicare insuficientă între specialiştii din diferite departamente. 3. Legături slabe cu societatea-mamă, ca urmare a cărora aceasta deseori nu poate controla activitățile unităților sale diviziale. Pierderile din aceasta pot fi foarte mari. |
Organic structuri organizatorice management. Ele se caracterizează prin absența reglementării birocratice a activităților organelor de conducere, absența unei diviziuni detaliate a muncii pe tipuri de muncă, estomparea nivelurilor de conducere și a unui număr mic dintre acestea, flexibilitatea structurii de conducere, descentralizarea. de luare a deciziilor și responsabilitatea individuală a fiecărui angajat pentru performanța generală.
Tipurile de structuri de management organic includ proiectare, matrice, program-țintă, problemă-țintă, structuri bazate pe o abordare de grup (comandă, problemă-grup, brigadă), structuri de rețea.
Structuri de proiectare- sunt structuri de gestionare a activităților complexe, care, datorită importanței lor cruciale pentru organizație, necesită asigurarea unui impact continuu de coordonare și integrare cu restricții severe asupra costurilor, calendarului și calității muncii. Astfel de structuri sunt temporare, create pentru a rezolva o sarcină complexă specifică (dezvoltarea și implementarea unui proiect). Cei mai calificați angajați sunt adunați într-o singură echipă diferite specialități... Acesta ar trebui să ofere un management centralizat al întregului curs de lucru al proiectului. Avantajele și dezavantajele structurii de proiectare sunt prezentate în Tabelul 1.8.
Tabelul 1.8
| Demnitate | Defecte |
| 1. Integrare tipuri diferite activitățile companiei în vederea obținerii de rezultate de înaltă calitate pentru un anumit proiect. 2. O abordare complexă la implementarea proiectului, rezolvarea problemei. 3. Concentrarea tuturor eforturilor pe rezolvarea unei probleme, pe implementarea unui proiect specific. 4. O mai mare flexibilitate în structurile de proiectare. 5. Intensificarea activităților managerilor de proiecte și executanților ca urmare a formării echipelor de proiect. 6. Întărirea responsabilității personale a unui anumit lider atât pentru proiect în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia. | 1. În prezența mai multor proiecte sau programe organizaționale, structurile de proiecte duc la fragmentarea resurselor și complică semnificativ întreținerea și dezvoltarea potențialului de producție, științific și tehnic al companiei în ansamblu. 2. Managerului de proiect i se cere nu numai să gestioneze toate etapele ciclu de viață proiect, dar și ținând cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a companiei date. 3. Formarea de echipe de proiect, care nu sunt entități sustenabile, privează angajații de conștientizarea locului lor în companie. 4. Atunci când se utilizează structura proiectului, apar dificultăți cu utilizarea prospectivă a specialiștilor într-o anumită companie. 5. Există o duplicare parțială a funcțiilor. |
Structură matricială recunoscută ca una dintre cele mai complexe structuri de management adaptiv. A fost dezvoltat inițial în industria spațială, aplicat în industria electronică și în zone High Tech. Structura matriceală a apărut ca răspuns la nevoia unei schimbări tehnologice rapide, valorificând în același timp la maximum o forță de muncă cu înaltă calificare. Este un tip modern eficient de structură de management organizațional, construit pe principiul dublei subordonări a executanților, pe de o parte, față de șeful imediat al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică, pe de altă parte, managerului de proiect. ( programul țintă), care este împuternicită cu autoritatea necesară pentru a implementa procesul de management în conformitate cu calendarul, resursele și calitatea planificate (Figura 1.6). Managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați departamente functionale care îi ascultă temporar și într-o gamă limitată de probleme. El al proiectului este responsabil pentru integrarea tuturor activităților pentru un proiect dat, pentru strategia proiectului și pentru rezultatele lucrării. Resursele financiare sunt transferate la dispoziția acestuia.
Managementul organizațieiOrez. 1.6. Structura matriceală orientată pe produs
Trecerea la o structură matriceală se întinde de obicei pe o parte a organizației, cu succes în funcție de cât de bine au managerii de proiect calitati profesionale managerii. Crearea unei structuri este recomandabilă atunci când este nevoie de a stăpâni o serie de noi produse complexe într-un timp scurt. Este utilizat în principal în industriile intensive în cunoștințe. Avantajele și dezavantajele structurii matriceale sunt prezentate în Tabelul 1.9.
Modelul de organizare a activității unei întreprinderi sau instituții determină în mare măsură tipul de structură organizatorică a conducerii într-o întreprindere dată. Există mai multe opțiuni de bază care sunt utilizate în majoritatea organizațiilor, fie în combinație între ele, fie în diferite versiuni adaptate culturii organizației și cerințelor proiectului.
Structura unei întreprinderi afectează structura managementului de proiect, care sunt implementate pe baza acesteia. Principalele structuri organizatorice includ: funcțional, matriceal, de proiect.
Structură funcțională
Organizarea funcțională clasică (Fig. 4.1) este o ierarhie în care un lider superior este clar definit pentru fiecare dintre membrii săi.
Totodată, personalul este grupat pe specialități: producție, dezvoltări de design, contabilitate, vânzări, marketing. Structura funcțională este axată pe întreprinderile pentru care principalul tip de activitate este producția, i.e. are ca scop crearea unui produs sau serviciu standard. El formulează un răspuns, care apoi călătorește înapoi prin ierarhie. Astfel, procesul durează mult timp și necesită eforturile mai multor oameni, cu atât mai multe niveluri ale ierarhiei trebuie depășite. Adică, unul dintre cele mai semnificative dezavantaje ale unei structuri pur funcționale este interacțiunea dificilă dintre unitățile funcționale.
Structura proiectului
Initial, asta forma organizatorica a fost considerată ca o formațiune structurală temporară și a fost aplicată în cadrul structurilor funcționale existente. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, s-a dezvoltat un mecanism organizatoric special, care a făcut posibil să se evidențieze acest lucru noul fel structura organizationala. În structura proiectului, anumite funcții (de exemplu, contabilitate, marketing, planificare strategica etc.) sunt transferate la cel mai înalt nivel de control. Se păstrează și unitățile funcționale corespunzătoare, dar rolul lor se schimbă semnificativ. Acum scopul lor este de a oferi proiectelor serviciile necesare. Toate celelalte sarcini sunt rezolvate la nivelul managementului individual de proiect.
Structura proiectului (mai ales la implementare proiecte majore) este de fapt o ramură a unei companii în cadrul unei întreprinderi cu divizii funcționale proprii sau este o întreprindere separată creată special pentru proiect. Membrii echipei de proiect sunt pe deplin concentrați pe rezultatele proiectului și pe liderul acestuia. Această structură este cea mai eficientă atunci când există proiecte mari cu un ciclu de viaţă mai mare de 2 ani (fig. 4.2).
Structura proiectului este axată pe întreprinderile pentru care tipul principal de activitate este reprezentat de activitatea de proiect, i.e. care vizează crearea unui produs sau serviciu nou, atipic. Structura proiectului (în special în implementarea proiectelor mari) este de fapt o ramură a companiei în cadrul întreprinderii cu divizii funcționale proprii, sau este o întreprindere separată creată special pentru proiect. Membrii echipei de proiect sunt pe deplin concentrați pe rezultatele proiectului și pe liderul acestuia.
Ambele structuri au propriile avantaje și dezavantaje, prin urmare, în practică, fiecare dintre ele în forma sa pură este rar utilizată. Este cauzată de și motive obiective, întrucât nu există întreprinderi în care activitățile de producție sau proiectare să fie prezente într-o formă rafinată. De obicei, se utilizează o combinație a acestora: de exemplu, o structură orientată spre proiect este suprapusă structurii funcționale, în urma căreia apare o matrice organizațională sau o structură matriceală.
Structură matricială
Structura matricei este o combinație de abordări funcționale și de design. Există mai multe tipuri de structuri matrice. Diferența dintre ele constă în relația dintre principiile de management funcțional și de design. În funcție de predominanța componentei funcționale sau de proiectare a întreprinderii, structurile matriceale se împart în simplificate, echilibrate și consolidate.
O structură matriceală simplificată este cea mai apropiată de o organizație funcțională, una consolidată - de una orientată spre proiect. Echilibrat ocupă o poziție intermediară.
Managerul de proiect poate face rost de atâtea persoane din departamentele funcționale câte are nevoie pentru a lucra aceasta perioada... După finalizarea lucrărilor, participanții se întorc la departamentele lor și, ceea ce este important, nu este nevoie să-și caute de lucru.
Interacțiunea managerilor de proiect cu unitățile funcționale are loc pe orizontală. Aceste conexiuni orizontale se suprapun relației verticale de conducere-subordonare și formează matricea de interacțiune.
Principalul dezavantaj al structurii matricei este încălcarea principiului managementului unic în organizație. Membrii echipei de proiect se luptă uneori să decidă cui raportează în primul rând - managerul lor de linie sau managerul de proiect. Dualitatea poziției participanților și puterea duală generează adesea conflicte în cadrul firmei pe probleme atât de importante precum alocarea specialiștilor și alocarea resurselor.
O consecință tipică a acestei lipse de structuri matrice este alocarea resurselor activităților de proiect pe principiul rezidual: prioritatea reală a activităților funcționale la astfel de întreprinderi este mai mare decât prioritatea. activitati ale proiectului.
Pentru a minimiza aceste proprietăți negative ale structurii matricei, se folosesc metode și tehnologii speciale. Pe de altă parte, atunci când formează o echipă de proiect, managerul de proiect trebuie să aibă o bună cunoaștere a structurii organizatorice a întreprinderii care derulează proiectul. El trebuie să navigheze în distribuția funcțională masa de personalîntreprinderi, distribuția funcțională între departamente, raportul de subordonare și subordonare a resurselor umane ale întreprinderii disponibile pentru a forma echipa de proiect.
Structura matriceală simplificată
În această versiune a organizației (Fig. 4.3), toate caracteristicile sistemului funcțional sunt păstrate. În acest caz, rolul managerului de proiect este atribuit unuia dintre angajați și se reduce doar la funcții de dispecerizare. Puterea este concentrată în mâinile managerilor funcționali.
Structura matriceală echilibrată
În această abordare, un manager de proiect este desemnat dintre angajații unuia dintre departamentele funcționale. Rămânând în departamentul său, această persoană își petrece aproape tot timpul doar pe managementul proiectelor. Totodată, îi sunt delegate unele competențe de conducere a personalului implicat în proiect din alte departamente.
Structură matriceală întărită
Departamentul de manageri de proiect se adauga la unitatile functionale existente. Angajații acestui departament sunt angajați exclusiv în gestionarea proiectelor care le-au fost încredințate și nu au alte responsabilități funcționale... În acest caz, managerul de proiect are puteri semnificative în alocarea resurselor.
În diferite structuri organizaționale, volumul de muncă al personalului în activitățile proiectului variază semnificativ. În general, toate structurile au propriile avantaje și dezavantaje (Tabelul 4.4), prin urmare, în practică, fiecare dintre structurile de mai sus în forma lor pură este rar utilizată. Unele dintre combinațiile lor sunt mai frecvente, ceea ce face posibilă atenuarea deficiențelor caracteristice fiecărei componente. De exemplu, pentru a finaliza un proiect critic într-o companie funcțională, este foarte posibil să creați o echipă separată. Această echipă poate avea toate caracteristicile unei abordări orientate spre proiect, inclusiv detașarea specialiștilor cu normă întreagă din unitățile funcționale, oferind managerului de proiect autoritate deplină, inclusiv autoritate financiară în cadrul bugetului proiectului. Un astfel de proiect poate avea propriile proceduri de management și raportare care diferă de cele ale companiei în ansamblu. În plus, în unele cazuri, se poate forma o subdiviziune separată pentru a furniza unul sau mai multe proiecte cu un număr de servicii - serviciul de sprijin pentru proiecte. În literatura de limba engleză, termenul Office Support Office este folosit pentru a se referi la acesta. Acest departament oferă servicii precum programarea timpului și a resurselor, monitorizarea progresului, distribuirea/colectarea oricăror alte informații despre proiect etc.
Tabelul 12.1 - Avantajele și dezavantajele diferitelor structuri organizaționale
Alte structuri organizatorice
Să luăm în considerare pe scurt unele dintre ele, care nu sunt construite pe principiul raportului dintre cotele componentelor de proiectare și producție în activitățile întreprinderii.
Se formează o structură organizațională orientată spre proces, cu accent pe principalul proces de afaceri al întreprinderii. Utilizarea unor astfel de structuri poate crește semnificativ eficiența personalului și a întreprinderii în ansamblu.
Structură organizațională în rețea - un grup de oameni întreprinzători se reunesc pentru a încheia tranzacții complexe prin semnarea de contracte cu companii industriale, agentii de transport, comerț și firme intermediare, întreprinderi cu amănuntul care sunt conectate în rețea.
Chiar și contabilitatea și salarizarea se pot face pe bază de contract. Toate funcțiile unei companii tradiționale încep să fie îndeplinite în orice moment pe bază de contract - un lanț secvențial de comenzi de aprovizionare și dezvoltarea relațiilor cu alte firme. Angajații nu au subordonați - au un set de contracte. Avantajele structurii rețelei: costuri generale minime; doar înlocuiți furnizorii; nu există probleme cu motivarea angajaților; posibilitățile proiectului sunt mai degrabă limitate de imaginația personalului companiilor de rețea, și nu de instalațiile tehnice sau de producție.
Restricții: furnizorii pot vinde produse pe aceeași piață sau pot lucra cu concurenți; furnizorul își poate pierde în orice moment capacitățile de producție; calitatea și alte aspecte ale produsului nu pot fi controlate direct; nu există o bază de cercetare proprie - nu există nicio oportunitate de a crea noi tipuri de produse.
Structura divizională, de regulă, se aplică la marile întreprinderi industriale diversificate și/sau cu o îndepărtare teritorială semnificativă a diviziilor companiei față de sediu și între ele. În acest caz, o diviziune poate însemna și o sucursală (departament) societate pe actiuni, și filială, și/sau o unitate strategică de afaceri și un „centru de profit” și un „centru de cost”. Diviziuni în companii mari se acordă o anumită independență - li se transferă funcțiilor de personal și competențele corespunzătoare, li se atribuie responsabilitatea pentru dezvoltarea, producerea și comercializarea produselor. Aceștia au dreptul de a gestiona atât costurile de desfășurare a activităților lor principale, cât și o parte din venit/profit. Structura divizionara include, in diverse combinatii, elemente de management de proiect din cele trei tipuri de baza de structuri organizationale discutate mai sus.
Această structură este construită pe principiul care ține cont de orientarea către un proiect specific, ceea ce înseamnă schimbări intenționate în sistem - de exemplu, crearea și producerea unui nou produs, utilizarea de noi tehnologii, construirea de facilități. În acest caz, activitatea unei întreprinderi este considerată ca un set de proiecte, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Adică este o structură temporară (Fig. 9).
Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare si materiale, care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură și management de proiect, inclusiv definirea obiectivelor sale, formarea structurii și planificarea muncii, organizarea muncii, coordonarea acțiunilor executanților. Managerul de proiect este învestit cu autoritatea de proiect și este pe deplin responsabil pentru performanța echipei și pentru utilizarea eficientă a resurselor alocate.
După finalizarea proiectului, structura acestuia este desființată, componentele sale, inclusiv angajații, sunt transferate proiect nou sau plecați, prin urmare, este indicat să se formeze astfel de structuri pentru implementarea proiectelor concepute pentru o perioadă lungă - cel puțin unul sau doi ani.
Orez. 9 - Proiectare OSU
Avantajele unui OSU de design:
· Flexibilitate, structură simplă și economică;
· Numărul aparatelor de management al personalului a fost redus în comparație cu structura ierarhică;
· Are potențial pentru activități multidisciplinare;
· grad înalt interesul moral și material al personalului care lucrează la proiect.
Dezavantajele designului OSU:
Cerințe ridicate pentru calificări, personale și calitati de afaceri manager de proiect – nu trebuie doar să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să țină cont de locul său în rețeaua de proiecte a companiei;
· Împărțirea resurselor între proiecte;
· Interacțiune complexă a unui număr mare de proiecte ale companiei;
· Separarea angajatilor departamentelor functionale de colegi (degradarea cunostintelor);
· Dublarea muncii serviciilor deja existente în companie (poate fi eliminată prin combinarea de locuri de muncă).
Matrix (sau design-matrix) OSU bazată pe principiile consolidării dublei subordonări. Această structură de management este cea mai complexă dintre toate disponibile în practică. Structura matricei poate fi privită ca o modificare a structurii de proiectare.
Diferența fundamentală constă în abordarea formării grupului, natura interacțiunii acestuia cu diviziunile organizației.
Tehnologia tranziției către o abordare matriceală în managementul organizației:
1. Crearea temporară grupuri țintă după produs, proiect sau teritoriu, format din reprezentanți ai diferitelor părți ale organizației.În ciuda faptului că reprezentanții grupurilor țintă rămân oficial la departamentul și/sau unitatea care i-a recomandat, în același timp, aceștia ar trebui să raporteze direct liderului grupului țintă.
2. Determinarea statutului diviziilor permanente în organizație pentru grupurile special create.În ciuda acestui statut, reprezentanții grupurilor țintă reprezintă interesele departamentelor și serviciilor care le-au trimis. Personalul departamentelor implicate în lucrul la proiect continuă să lucreze în paralel la rezolvarea problemelor departamentului lor.
3. Numirea unui lider oficial responsabil de integrarea tuturor lucrărilor din grup. Acest lider coordonează relatie de afaceri cu șefii părților funcționale și de produs ale muncii sale.
În aceste structuri vertical arată managementul diviziilor structurale ale organizației, orizontal - managementul programelor și proiectelor individuale (de exemplu, la organizarea cercetării și dezvoltării), pentru implementarea cărora sunt implicați temporar specialiști și resurse din diferite departamente ale organizației.
Structura matricei oferă mai multe informații și deciziile luate decât în sistemele organizatorice anterioare.
O caracteristică distinctivă a abordării matriceale este prezența formală a unui angajat simultan cu doi șefi cu drepturi egale. Acest sistem de dublă subordonare se bazează pe o combinație a două principii - funcțional și de produs.
Funcţional(sau tehnică, orizontală) parte a matricei este responsabilă de furnizarea lucrărilor cu specificații, îndrumări tehnice, personal calificat și dezvoltarea acesteia.
Băcănie(sau administrativ, vertical) parte a matricei este responsabilă de planificarea muncii, gestionarea și evaluarea rezultatelor, efectuarea operațiunilor de lucru, atingerea obiectivelor.
Combinația celor două are ca scop menținerea unui echilibru între obiectivele tehnice (cât de bine este lucrată) și administrative (cât de mult se lucrează și cât costă). Împătrunderea eficientă a conexiunilor și comunicațiilor verticale (partea administrativă) și orizontală (partea tehnică) asigură echilibrul necesar.
Fiecare matrice de relații include trei tipuri de roluri organizaționale:
§ un director executiv care menține echilibrul în sistemul dual de raportare;
§ șefi de divizii funcționale și de produs, „împărțind” între ei subordonatul în celula matriceală;
§ manageri de celule matrice, raportand in mod egal atat managerului functional cat si managerului de produs.
Specialiștii din departamentele funcționale sunt repartizați în mod formal unui anumit produs și, prin urmare, trebuie să raporteze la doi manageri.
Menținerea efectivă a acestor roluri la nivelul corespunzător impune cerințe foarte mari asupra personalului în toate privințele.
Avantajele structurii matriceale:
· Eliberarea managementului de top de la rezolvarea problemelor operaționale;
· Creșterea eficienței utilizării personalului;
· Flexibilitatea structurii organizatorice, posibilitatea de restructurare rapida si cresterea competitivitatii intreprinderii;
· Creșterea competenței în luarea deciziilor la diferite niveluri.
Dezavantajele utilizării structurilor matriceale:
· Dualismul managementului;
Posibilitatea de apariție situatii conflictualeîn grupuri temporare;
· Timp suplimentar petrecut pe diferite tipuri de coordonare între management.
Scopul principal al creării structurii organizaționale a PM este de a coordona interacțiunea dintre participanții la proiect în ceea ce privește sarcinile, procesele și responsabilitățile. Structura organizatorică este cel mai important mecanism pentru managementul proiectelor, baza formării și implementării echipei de PM.
Structura organizatorică a managementului de proiect reflectă compoziția elementelor sistemului de management și relația dintre acestea. Ca astfel de elemente sunt unități oficiale și structurale, între care există fie legături verticale (administrativ-funcționale) care asigură procesele administrative de luare a deciziilor, fie legături orizontale (tehnologice) responsabile de procesele de muncă.
Potrivit RMVOK, se disting următoarele structuri:
1.Liniar-funcțional- managementul proiectului se realizează de către curator prin șefii funcționali ai departamentelor implicate în proiect.
Avantaje:
Stimulează specializarea profesională;
Îmbunătățește coordonarea și utilizarea resurselor în zonele funcționale;
Promovează o capacitate de fabricație îmbunătățită a efectuării operațiunilor în funcție de funcție.
Defecte:
Stimulează izolarea funcțională;
Crește numărul de conflicte interfuncționale;
Scăderea eficienței comunicării;
Fabricabilitatea funcțională nu este propice pentru rezolvarea problemelor complexe.
2.Proiect Este o structură temporară creată pentru dezvoltarea și implementarea unui proiect. Sensul său constă în formarea unei echipe de proiect din diferiți specialiști. Echipa ar trebui să includă persoane care sunt liderii funcționali ai proiectului, responsabil pentru el în fiecare dintre domeniile funcționale.
Avantaje:
Proiectul are un focus holistic, orizontal, țintit;
Subordonarea directă a angajaților față de managerul de proiect, reducând legăturile de comunicare de la angajați la managerul de proiect și de la acesta la conducerea superioară;
Unitate în luarea deciziilor și redarea echipelor;
Simplitate și flexibilitate în managementul proiectelor.
Defecte:
Dublarea zonelor funcționale și eficiența redusă a resurselor;
Fabricabilitate redusă în zonele funcționale;
Incoerență în implementarea procedurilor organizaționale și a principiilor de funcționare.
3.Matrice- reflectă ancorarea în structura organizationala compania are două direcții de conducere: verticală (prin diviziuni funcționale) și orizontală (prin proiecte individuale cu implicarea angajaţilor din alte departamente). În funcție de puterile managerului de proiect, se face distincția între matricele slabe și cele puternice. În cazul unei matrice slabe, managementul membrilor echipei se realizează nu direct, ci prin lideri funcționali. Apare atunci când o organizație de proiectare realizează multe proiecte mici, dar care nu sunt de rutină. O matrice puternică necesită un manager de proiect împuternicit să emită ordine direct și să solicite responsabilitate din partea unităților funcționale care fac parte din echipa de management al proiectului. Utilizarea structurilor matriciale impune cerințe mari la nivelul cunoștințelor și aptitudinilor manageriale, deoarece este extrem de dificil de gestionat.
Avantaje:
Proiectul și obiectivele sale sunt în centrul atenției;
Utilizare eficientă resurse pentru nevoile mai multor proiecte;
Capacitatea de a „personaliza” flexibil structura organizatorică: de la o matrice slabă la una puternică.
Defecte:
Posibilitatea de conflicte între structurile de proiectare și funcționale;
Necesitatea coordonării activităților mai multor proiecte;
Problema repartizării puterilor între managerii de proiect și șefii departamentelor funcționale.
4. Mixt (hibrid)- combină structurile de mai sus, caracterizând
se numește flexibilitate, răspuns rapid la schimbări. Folosit pentru implementarea unui proiect intern de sine stătător sau pentru „creșterea” treptată a proiectului.
Organigrama reflectă influența sistemului de interacțiune a participanților la proiect asupra sistemului de management al proiectului. Experții disting următoarele scheme de structură organizatorică: structură organizatorică „dedicată”; "Management de proiect"; „Managementul general de proiect”; Structura organizatorica „duala”; Structuri organizatorice „complexe”.
O structură organizatorică „dedicată”, sau adhocratică (din latinescul ad hoc „ocazional”) este creată exclusiv pentru un singur proiect în cadrul organizației-mamă (antreprenor general, client și investitor într-o singură persoană), după implementarea căruia este lichidată . „Spin-off” înseamnă crearea unei întreprinderi independente, controlată doar la cel mai înalt nivel, sau a unei unități structurale în cadrul organizației-mamă. Structurile funcționale sau de proiectare sunt adecvate pentru această schemă.
„Managementul de proiect” este o structură permanentă de proiect în cadrul unei organizații care implementează în mod regulat unul sau mai multe proiecte. Pentru această schemă, structurile matriceale sunt adecvate.
„Managementul universal de proiect” se formează în condițiile în care activitățile organizației-mamă constau în întregime din activități de management de proiect, ele constituie un singur tot, în timp ce resursele sunt partajate și partajate. Pentru această schemă sunt adecvate structurile matrice și de proiectare.
O structură organizațională „duală” pentru managementul proiectelor apare atunci când două organizații egale participă la un proiect și formează un comitet comun de management al proiectului. Se aplică în cazurile în care:
Clientul proiectului și antreprenorul general sunt la fel de importanți în luarea deciziilor privind managementul proiectului;
Există doi investitori egali sau inițiatori de proiecte care sunt implicați activ în implementarea proiectului.
Pentru o integrare mai strânsă a activităților a 2 participanți la proiect, puteți utiliza atât structuri matrice, cât și structuri de proiect sau structuri mixte.
Structurile organizatorice „complexe” se formează în cazul participării la proiect a mai mult de două organizații, implementate de funcții diferite, dar semnificative în acest proiect. Au următoarele soiuri:
Managementul proiectului este implementat de client, în timp ce structura organizatorică a proiectului este formată de client, de regulă, funcțională;
Managementul proiectelor se realizează de către antreprenorul general, căruia clientul îi transferă funcțiile de management al proiectului, păstrând funcția de monitorizare a rezultatelor și creând, de regulă, o structură organizatorică matrice pentru managementul proiectelor;
Managementul proiectelor este realizat de o firma specializata de management, careia i se incredinta de catre client functii de management de proiect. Societatea de management implementeaza managementul, nu efectueaza nicio lucrare la proiect, transferandu-le antreprenorului general, care se poate implica in implementare. lucrări individuale subantreprenori. Pentru această schemă, este recomandabil să folosiți o matrice sau o structură de management de proiect pentru proiect.
Structura design-țintă apare atunci când toate activitățile organizației sunt concentrate pe implementarea unui anumit proiect (sau program ca ansamblu de proiecte), realizarea unui obiectiv specific. În același timp, toate celelalte formațiuni structurale sunt fie absente, fie au o importanță auxiliară - personal și unități de serviciu, comitete etc.
Structurile de proiect au de obicei o graniță clară cu organizația „mamă” și interacționează cu aceasta la cel mai înalt nivel sau funcționează independent de structurile participanților la proiect.
Structuri diviziale
Diverse structuri divizionare care organizează activități nu după principiul diviziunii funcționale a muncii, ci se concentrează în direcția atingerii unor obiective într-o regiune geografică, într-un sector de piață separat, sau își diferențiază. activitati interne către un anumit tip de client sau creație și/sau promovare anumite tipuri bunuri. În același timp, ei împing înapoi principiul functional organizaţiile sunt retrogradate în plan secund şi nu se transformă într-o structură matriceală.
Pe lângă structurile organizaționale „curate” de mai sus, unele aplicații în managementul proiectelor se regăsesc în așa-numitele. Structuri „mixte” sau „hibride”. Ele combină diferite tipuri de substructuri.
Structurile organizaționale funcționale și de proiectare pot coexista cu altele. O astfel de structură organizatorică este posibilă în cazul unui proiect intern autonom. Unele firme îl folosesc pentru a „dezvolta” treptat un proiect. La momentul inițierii, proiectul este un grup restrâns de specialiști uniți într-o echipă. Pe măsură ce proiectul se maturizează, departamentele și angajații se adaugă structurii sale organizaționale. În plus, pe măsură ce proiectul „moare”, subdiviziunile rămase neutilizate și angajații individuali sunt îndepărtați din acesta.
Eficacitatea utilizării unei anumite structuri organizaționale depinde de conținutul proiectului, după cum urmează. Un proiect este un set de scopuri, obiective și rezultate.
Conținutul său nu necesită întotdeauna integrare exclusiv orizontală. Foarte des are o structură funcțională: de exemplu, dacă rezultatul unui proiect este crearea a mai mult de un obiect, dar un număr mare (lot, serie) de același tip de bunuri sau servicii. Deși pentru o astfel de producție este de preferat să se folosească o formă funcțională de organizare, având în vedere caracterul ciclic al apariției și prăbușirii unor astfel de industrii, fiecare dintre ele reprezintă tocmai proiectele de creare și dezvoltare de noi tipuri de mărfuri.
