Metode moderne recrutare
Căutarea și evaluarea angajaților pentru o anumită poziție este o etapă importantă în formarea, dezvoltarea și îmbunătățirea oricărei organizații. Aptitudinile și nivelul de aptitudini ale angajaților selectați depind de timpul și atenția acordată evaluării candidaților.
Agențiile de recrutare pot ajuta angajatorii în procesul de recrutare.
Agentii de recrutare
Cea mai bună opțiune pentru a rezolva problema angajării angajaților este să contactați o agenție de recrutare. Metodele moderne de recrutare permit agenților să obțină cele mai bune rezultate, indiferent de complexitatea sarcinii.
Rezolvarea problemei angajării angajaților prin contactarea unei agenții de recrutare dă rezultate în cel mai scurt timp posibil, economisind în același timp banii angajatorului și are indicatori de calitate excelenți.
Metode de recrutare
Ce metodă este utilizată pentru selectarea personalului depinde în primul rând de cerințele angajatorului și de caracteristicile postului vacant. De asemenea, alegerea metodologiei este influențată de masa recrutării, tipul și sfera organizației clientului și alte nuanțe.
Practic, metodele de recrutare pot fi împărțite în două mari categorii:
- Selecția în masă. Selectarea unui număr mare de personal de lucru pentru posturi de conducere junior. Această metodă se mai numește și recrutare. Se foloseste in cazurile in care este necesara recrutarea cat mai curand a numarului maxim de angajati. De regulă, nu este folosit pentru recrutarea de specialiști de nivel mediu și nu este niciodată folosit pentru recrutarea pentru posturi manageriale și manageriale.
- Căutare activă direcționată pentru candidați. Poate fi folosit pentru mulți angajați importanți din punct de vedere strategic. Folosit de obicei pentru căutarea executivă. Cea mai comună metodă, folosită de obicei de agențiile de recrutare. Avantajul metodei este că cel mai potrivit candidat este căutat în mod specific pentru post, iar evaluarea și selecția celei mai potrivite opțiuni din lista de CV-uri declarate, ca în metoda anterioară, nu se realizează.
Metodele specifice de evaluare a adecvării angajaților pentru post depind de detaliile contractului, cerințele angajatorului, propunerile pieței muncii și alte nuanțe. O abordare individuală și flexibilitatea metodelor de selecție și evaluare a personalului asigură obținerea celui mai bun rezultat pentru orice variație și poziție.
Selectarea și recrutarea personalului (de exemplu, Avangard Electro LLC)
(lucrare finală de calificare)
INTRODUCERE
BAZELE TEORETICE A SELECȚIEI PROFESIONALE ȘI RECRUTĂRII PERSONALULUI
1 Definirea termenilor și relevanței problemei selecției și recrutării personalului pt stadiul prezent dezvoltare economică
2 Factori de selecție a personalului
3 Specificitatea procesului de selecție a personalului
4 Metode de selecție a personalului
4.1 Chestionar
4.2 Testare (testare)
4.3 Interviuri
4.4 Alte metode de selectare a personalului
5 Credibilitatea și validitatea metodelor de selecție
2. SELECTAREA SI ANGAJAREA PERSONALULUI PE EXEMPLU DE FIRMA "AVANTGARDE ELECTRO"
1 Caracteristicile companiei SRL „Avangard Electro”
2 Justificarea necesității angajării de noi angajați
3 Căutarea, selecția și recrutarea angajaților SRL „Avangard Electro”
4 Evaluarea eficacității selecției efectuate
1 Optimizarea lucrărilor pregătitoare pentru selecția și recrutarea personalului
2 Îmbunătățirea sistemului de selecție profesională al Avangard Electro LLC
CONCLUZIE
BIBLIOGRAFIE
Anexa 1. Un exemplu de refuz de a evalua un candidat prin prima impresie
Anexa 2. Structura organizatorică a Avangard Electro LLC din 21 martie 2012
Anexa 3. Matricea funcțională a departamentului de echipamente de iluminat al Avangard Electro LLC
Anexa 4. Fișa postului directorului regional al Avangard Electro LLC
INTRODUCERE
Managementul resurselor umane este unul dintre zonele critice durata de viață a întreprinderii, care este capabilă să multiplice eficiența întreprinderii în toți indicatorii și de aceea sistemul de management al personalului oferă imbunatatire continua metode de lucru cu personalul. Una dintre cele mai importante funcții ale managementului personalului este procesul de angajare a angajaților, care constă în selecția competentă a personalului și etapa finală de angajare a angajaților.
Relevanța procedurii de selecție profesională a angajaților la întreprinderi este dictată de dorința conștientă a managerilor de a încrede funcțiile de sustenabilitate și dezvoltare a afacerii celor mai buni specialiști, o evaluare obiectivă a calităților lor profesionale și personale este posibilă numai cu o studiu aprofundat, denumit procedura de selecție, care constă într-o succesiune de diverse metode. În cuvintele onoratei scriitoare clasice I.V. Goethe: „Precauția este simplă, dar pocăința este complexă”. În acest caz, precauția este un proces de selecție a personalului bine desfășurat, care cheltuiește ceva timp și resurse financiare, iar remușcarea este probabilitatea unor pierderi financiare semnificative pe care o organizație le poate suporta în absența unei selecții efectuate profesional și a unui candidat ales în grabă eronat. A face alegerile corecte poate ajuta la creșterea productivității, a profitului și a loialității angajaților. Alegerea greșită are ca rezultat, de obicei, o fluctuație mare a personalului sau o competență insuficientă a personalului.
Pe baza informațiilor prezentate mai sus, voi stabili scopul tezei și sarcinile acesteia:
Scopul lucrării este identificarea metodelor de îmbunătățire și optimizare a strategiei de personal și alcătuirea unei liste de măsuri care contribuie la desfășurarea profesională și fără erori a proceselor de selecție și recrutare a personalului Societății cu răspundere limitată Avangard Electro.
Obiectul cercetării este sistemul de selecție profesională a personalului la întreprinderi. strategia de recrutare a personalului Obiectul cercetării îl constituie procesul de selecție și recrutare a angajaților la compania „Avangard Electro” SRL. Pentru a atinge obiectivul, este necesar să rezolvați următoarele sarcini: Formarea sistematică a materialului teoretic, pe baza căruia se va efectua analiza și se vor oferi recomandări pentru atingerea scopului lucrării. o scurtă definiție a termenilor și conceptelor utilizate în descrierea proceselor de selecție și recrutare a personalului; specificul selecției personalului și factorii care o influențează; luarea în considerare a celor mai comune metode de selecție a personalului și a caracteristicilor eficacității și fiabilității aplicării acestora. Determinarea stării curente a întreprinderii: analiza sistemului de personal al întreprinderii, concluzia principalelor caracteristici ale sistemului de personal, inclusiv procesele de selecție și recrutare a personalului și analiza factorilor care îl afectează. Îndeplinirea acestei sarcini va face posibilă determinarea nivelului de profesionalism al politica de personalîntreprinderi, adică să stabilească un punct de referință de la care să aibă loc îmbunătățirea proceselor de selecție și recrutare; identificarea deficiențelor în selecția și recrutarea personalului în Avangard Electro SRL și fundamentarea acestor neajunsuri cu rezultate nedorite, la care au condus. Dezvoltarea de măsuri pentru reducerea și eliminarea completă a impactului factorilor negativi identificați anterior. Lucrarea constă din trei capitole. Primul capitol este dedicat unei imagini de ansamblu teoretice asupra selecției și recrutării personalului, luând în considerare toate etapele selecției personalului, o analiză detaliată a celor mai comune metode de selecție și o listă a formelor mai puțin populare. Al doilea capitol vorbește despre specificul selecției și recrutării personalului în compania „Avangard Electro”. Se oferă o descriere preliminară a companiei în ceea ce privește principalii indicatori, apoi se oferă necesitatea rezolvării problemei companiei în ceea ce privește selecția angajaților pentru posturile vacante și un exemplu de proces de selecție și recrutare a angajaților, care este practicat de conducerea Avangard Electro, este dat. Al treilea capitol este consacrat analizei muncii cu personalul din compania „Avangard Electro” în domeniul selecției angajaților. Se identifică dezavantajele acestei lucrări și se întocmește o listă de recomandări, care este imediat testată în rezolvarea problemei puse empiric, care a fost rezolvată de conducerea Avangard Electro SRL în capitolul al doilea. Fiecare capitol conține un scurt rezumat. Colectarea de informații pentru redactarea lucrării s-a realizat prin materialele bibliotecilor, precum și prin utilizarea materialelor de pe Internet. În acest caz, prima opțiune a primit cea mai mare preferință. 1. BAZA TEORETICĂ A SELECȚIEI PROFESIONALE ȘI RECRUTĂRII PERSONALULUI 1 Definirea termenilor și relevanței problemei selecției și recrutării personalului în stadiul actual de dezvoltare economică Selecția personalului este o parte a procesului de recrutare asociată cu identificarea unuia sau mai multor candidați pentru un post vacant din numărul total de persoane care aplică pentru un anumit post. În general, selecția personalului ar trebui privită ca un proces de selectare a cuiva după criterii stabilite folosind anumite metode din numărul total de angajați care îndeplinesc aceste criterii, deoarece selecția personalului nu se realizează doar în momentul angajării angajaților. Într-o economie de piață, calitatea personalului a devenit cel mai important factor în determinarea supraviețuirii și a situației economice. organizații rusești... Selecția lucrătorilor s-a încercat întotdeauna să fie efectuată cu destulă atenție, deoarece calitatea resurselor umane determină în mare măsură posibilitățile și eficacitatea utilizării ulterioare, dar în trecut s-a limitat la evaluarea calității solicitanților care au aplicat pentru muncă pe baza lor. proprie iniţiativă. În prezent, au trecut la metode active de căutare, selecție și recrutare de personal. Acum se încearcă să atragă în organizație cât mai mulți solicitanți care îndeplinesc cerințele, procedura de selecție în sine este îmbunătățită. În trecut, nu era neobișnuit ca un manager să aleagă un angajat fără ajutorul serviciilor de resurse umane. S-a bazat pe intuiția și experiența sa, precum și pe recomandările din postul său anterior. Greșelile frecvente au dus la concedierea unui angajat și înlocuirea acestuia cu un nou angajat. Această abordare în conditii moderne devine nu numai ineficientă în ceea ce privește satisfacerea nevoilor de forță de muncă calificată, ci și pur și simplu costisitoare. Lucrătorii din HR au simțit de multă vreme nevoia unor proceduri mai robuste și mai fiabile. Creșterea eficienței și a fiabilității screening-ului este asociată cu audituri consecvente ale afacerilor și trăsături de personalitate candidat pe baza metodelor complementare de identificare și a surselor de informare. Se efectuează o selecție treptată a candidaților. De fiecare dată îi filtrează pe cei care au constatat o nerespectare evidentă a cerințelor. În același timp, aplicați, dacă este posibil, evaluare obiectivă cunoștințele efective și gradul de deținere de către candidat a abilităților de producție necesare. Astfel, se formează un sistem complex în mai multe etape de selecție a resurselor umane. Angajarea personalului este un fel activitati de management, prevăzând un set de măsuri de respectare a normelor organizatorice și legale și acordarea de sprijin psihologic din partea administrației la înscrierea unui salariat la un loc de muncă într-o organizație. În această etapă, dacă este necesar, se stabilește o perioadă de probă, se semnează un acord și fișa postului, se emite un ordin de numire într-o funcție, ținând cont de articolele Codului Muncii. Federația Rusă. Angajarea unui angajat se încheie cu formarea unui dosar personal, care conține următoarele documente: · inventarul intern al documentelor; · fișa personală de evidență a personalului; · autobiografia unui angajat; · copii ale documentelor educaționale; · caracteristici și recomandări; · rezultate test, jocuri de afaceri, interviuri; · certificat de sanatate; · cerere de angajare și contract de muncă; · o copie a ordinului de numire în funcție; · fișa postului semnată de angajat. 1.2 Factori de selecție a personalului Selectarea personalului este o parte necesară a managementului personalului. Întrucât angajatorul oferă un loc de muncă care garantează o anumită remunerație, este necesar ca candidatul să îndeplinească anumite cerințe. Dacă cerințele organizației și cerințele candidatului coincid cel puțin parțial, atunci acestea sunt comparate. Procesul de recrutare și selecție necesită de obicei concesii de ambele părți. În managementul personalului în etapa de selecție, există un proces prin care organizația selectează dintr-un număr de candidați una sau mai multe persoane care sunt cele mai potrivite conform criteriilor disponibile pentru un post vacant. În același timp, desigur, trebuie asigurată satisfacția angajaților înșiși și posibilitatea dezvăluirii, utilizării și dezvoltării depline a capacităților acestora. Mulți factori influențează selecția personalului. Să luăm în considerare două dintre cele mai semnificative dintre ele. Specificul întreprinderii. Caracteristicile importante ale plantelor care influențează selecția sunt dimensiunea, complexitatea și variabilitatea tehnologică. Metodele de selecție sistematice, fiabile și eficiente sunt costisitoare și doar organizațiile relativ mari se angajează să le folosească. Dezvoltarea acestor metode este recomandabilă cu un număr mare de posturi vacante și un număr și mai mare de candidați. Dacă organizația are multe posturi vacante, dar numărul de solicitanți nu este mare, atunci nu sunt necesare metode de selecție deosebit de complexe. Procesul de selecție este influențat și de condițiile de muncă oferite de companie, de munca în sine și de imaginea companiei. Esența pieței forta de munca... Acesta este următorul factor care influențează procesul de selecție a personalului. Dacă sunt mulți solicitanți, atunci procesul de selecție devine mai complicat. Dacă nu, atunci selecția este destul de simplă. 1.3 Specificitatea procesului de selecție a personalului Inlocuirea unui post vacant de specialist sau manager in companii, precum si angajarea de angajati pentru posturi nou create, se realizeaza prin implementarea secventiala a patru etape. Primul stagiu. Dezvoltarea cerințelor pentru post - ca urmare, căutarea ulterioară este limitată la candidații care au calificările necesare pentru postul specificat. Faza a doua. Căutare largă de candidați - sarcina este de a atrage cât mai mulți candidați care se întâlnesc Cerințe minime. Etapa a treia. Verificarea candidaților (selecție inițială) - se realizează folosind o serie de metode pentru a selecta candidații cel mai puțin potriviți pentru post. Etapa a patra. Selecția pentru un post dintre cei mai buni candidați (selecție secundară) este procedura finală efectuată, de regulă, de către șef, ținând cont de încheierea datelor diferitelor inspecții și teste anterioare ale etapei a treia. Managerii de linie și servicii functionale... În cel mai bun caz, aceste servicii ar trebui să fie asigurate de psihologi profesioniști pentru a utiliza cele mai moderne metode. Supraveghetorul imediat (uneori un cerc mai larg de lideri) participă la selecție la început și etapele finale selecția angajaților. El (ei) are cuvântul decisiv în stabilirea cerințelor pentru post și alegerea unui anumit angajat dintre cei selectați de serviciul de personal sau alte persoane responsabile. Pentru a ocupa un post vacant al unui specialist sau al unui muncitor obișnuit, de regulă, căutarea este utilizată în afara organizației sub formă de angajați cu experiență ai unor companii similare sau tineri profesioniști. Situația este diferită în practica lucrului cu cadre de manageri, unde sunt patru diagrame schematiceînlocuiri de posturi: Inlocuire cu directori cu experienta sau specialisti recrutati din afara organizatiei. Inlocuire cu tineri specialisti, absolventi de facultate. Promovarea angajatilor proprii intr-o pozitie superioara in vederea ocuparii postului vacant. Combinație de promovare cu rotație în cadrul formării unei rezerve de manageri. Toate cele patru scheme iau în considerare gradul de conformitate cu toate cerințele. În prezent, organizațiile depun eforturi serioase pentru a-și dezvolta proprii angajați, a-și îmbunătăți calificările și pregătirea practică pentru a-și încuraja responsabilitatea mai mare. Cu toate acestea, organizația poate să nu aibă candidați calificați. În toate cazurile (inclusiv munca bună cu rezerva), se consideră necesară înlocuirea posturilor de manageri și specialiști pe bază de concurență, adică prin luarea în considerare a mai multor candidați pentru un loc, de preferință cu participarea candidaților externi. Atunci când alegeți pentru o poziție dintre angajații organizației, este important să rețineți că evaluarea performanței acestora nu oferă informații complete despre capacitățile angajatului atunci când promovează într-o poziție superioară sau se transferă la alta. Mulți lucrători își pierd eficiența atunci când trec de la un nivel la altul, sau de la un loc de muncă funcțional la un manager de linie și invers. Trecerea de la munca cu funcții omogene la munca cu funcții eterogene, de la munca limitată în principal de relații interne la munca cu numeroase conexiuni externe - toate aceste mișcări implică schimbări semnificative care slăbesc valoarea rezultatelor evaluării performanței ca indicator al succesului viitor. Astfel, procesul de căutare a candidaților pentru un post poate fi împărțit în două tipuri în funcție de natura surselor: · surse interne (promovarea propriilor angajaţi). · surse externe (anunțuri în mass-media, candidați autoidentificați, vizite la institute și alte instituții de învățământ, oferte de la clienți și furnizori, leasing de personal, servicii guvernamentale de angajare, agenții de recrutare). Selecția candidaților pentru un post vacant se realizează din rândul candidaților pentru un post vacant de manager sau specialist în management prin evaluarea calităților de afaceri și personale ale candidaților. În acest caz, se folosesc tehnici speciale care iau în considerare sistemul de afaceri și caracteristicile personale, acoperind următoarele grupuri de calități: Maturitatea socială și civică. Acest grup include calități precum capacitatea de a subordona interesele personale intereselor publice, capacitatea de a asculta criticile, de a fi autocritic adecvat, de a participa activ la activități sociale, având un nivel înalt de alfabetizare politică. Atitudine față de muncă. Următoarele calități sunt combinate aici: simțul responsabilității personale pentru munca atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; munca grea; disciplină personală și exigență față de disciplina altora; nivelul estetic al operei. Nivel de cunoștințe și experiență de lucru. A treia grupă include astfel de calități: disponibilitatea calificărilor corespunzătoare postului ocupat; cunoașterea fundamentelor obiective ale managementului producției; cunoașterea bunelor practici de conducere; experiență de lucru în această organizație (inclusiv într-o poziție de conducere). Aptitudini organizatorice. A patra grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a organiza un sistem de management, munca proprie; cunoașterea bunelor practici de conducere; capacitatea de a conduce întâlniri de afaceri; capacitatea de a-și autoevalua capacitățile și munca lor; capacitatea de a evalua capacitățile și munca altora. Abilitatea de a lucra cu oamenii. Al cincilea grup include calități precum capacitatea de a lucra cu subordonați; capacitatea de a lucra cu lideri ai diferitelor organizații; capacitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a selecta, aranja și asigura cadrele. Abilitatea de a lucra cu documente și informații. A șasea grupă include calități: capacitatea de a-și forma obiective pe scurt și clar; capacitatea de a întocmi scrisori de afaceri, comenzi, comenzi, de a formula clar instrucțiuni, de a emite sarcini; cunoașterea capacităților tehnologiei moderne de management și capacitatea de a o utiliza în munca lor, capacitatea de a citi documente. Abilitatea de a lua și implementa decizii în timp util. A șaptea grupă este reprezentată de următoarele calități: capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra executării deciziilor; capacitatea de a naviga rapid într-un mediu dificil, rezolvare situatii conflictuale; capacitatea de a menține igiena mentală, autocontrolul, încrederea în sine. Capacitatea de a vedea și susține marginea de tăiere. Al optulea grup combină calități: capacitatea de a vedea lucruri noi; recunoașteți și sprijiniți inovatorii, entuziaștii și inovatorii, recunoașteți și neutralizați scepticii, conservatorii, retrogradii și aventurierii; inițiativă; curaj și hotărâre în menținerea și introducerea inovațiilor; curajul și capacitatea de a-și asuma riscuri rezonabile. Trăsături de caracter morale și etice. Al nouălea grup include calități precum onestitatea, conștiinciozitatea, decența, aderarea la principii; echilibru, reținere, politețe; persistenţă; sociabilitate, farmec; modestie, simplitate; curățenia și ordinea aspect, Sanatate buna. În fiecare caz, persoanele responsabile selectează posturi individuale pentru această poziție, care sunt cele mai importante și, de asemenea, le adaugă calități speciale pe care ar trebui să le aibă un candidat pentru această poziție. În acest proces, ar trebui să evidențiem cele mai importante calități care sunt necesare pentru a aplica pentru un loc de muncă, precum și calitățile care pot fi dobândite rapid după numirea în funcție după stăpânirea funcțiilor lor. După stabilirea calităților necesare unui post dat, persoanele responsabile efectuează lucrări pentru a determina disponibilitatea calităților candidaților pentru un post vacant și evaluează gradul de deținere a acestora de către fiecare candidat. Această analiză se efectuează pentru fiecare calitate. Candidatul care posedă cel mai mult toate calitățile necesare pentru un post vacant ocupă acest post. 1.4 Proceduri de selecție a personalului În trecut, selecția personalului în Occident (și la unele întreprinderi din Rusia și în prezent) era considerată o chestiune destul de simplă. Șeful a discutat personal cu cei care au vrut și au luat o decizie, ghidat de intuiția sa sau de recomandarea superiorilor săi. Cu toate acestea, începând cu anii 60 ai secolului XX, au fost create diverse forme și metode ale acestui procedeu, eficiența acesteia a crescut și s-a eliberat de aprecieri subiective. Aceste metode pot fi comparate cu un sistem gradat: la fiecare dintre acești pași, unii solicitanți sunt eliminați, alții se refuză. Este recomandabil să împărțiți întregul proces de selecție a personalului în două etape. Procedurile primei etape de selecție sunt un fel de filtru prin care sunt excluși candidații cel mai puțin potriviți pentru un anumit post. Metodele de selecție în etapa a doua sunt mai ambițioase. Ele filtrează solicitanții mai profund și vă permit să identificați un candidat care se potrivește cel mai bine cu o anumită poziție. Această împărțire nu este obligatorie, dar este considerată cea mai eficientă soluție pentru scopul de a găsi cel mai bun angajat posibil. Desigur, cu greu poți găsi candidatul perfect sau absolut potrivit. Prin urmare, cerințele postului ar trebui să fie realiste și să permită un anumit grad de flexibilitate. În dorința lor de selecție a personalului de înaltă calitate, liderii companiei nu ar trebui să copieze orbește metodele propuse și secvențele acestora. Cea mai bună alegere ar fi utilizarea flexibilă a metodelor, dar întotdeauna ținând cont de particularitățile propriei afaceri. Doar o astfel de abordare individualizată vă va permite să luați decizia corectă. Există multe metode de selecție a personalului. Dar cele mai comune și vitale sunt chestionarele, testele, interviurile. 1.4.1 Chestionar Chestionarele personale nu pot fi atribuite adevăratelor mijloace de determinare a abilităților și a caracteristicilor psihologice, ci sunt folosite pentru o evaluare comparativă a nivelului de calificări. Deci, de exemplu, de obicei informațiile care trebuie indicate într-un chestionar personal (cv) sunt următoarele: · NUMELE COMPLET; · Locul nașterii; · Data de nastere; · Statusul familiei; · Locul de reședință; · Numărul și vârsta copiilor; · Educaţie; · Cursuri educaționale suplimentare, activități de dezvoltare profesională; · Cunoașterea limbilor străine; · Numele, funcția și adresa posturilor anterioare; · Stare de sănătate; · Obiectiv în carieră; · Hobby; · Descrierea propriilor calități personale; · Descrierea propriei calitati profesionale.
1.4.2 Testare (testare) Testarea pentru selectarea persoanelor potrivite pentru un anumit scop a fost folosită de secole. „Și Domnul a zis lui Ghedeon: Sunt prea mulți oameni cu tine... du-i la apă, acolo îi voi alege pentru tine... Și Domnul a zis lui Ghedeon: oricine lăpește apa cu limba, ca un poale de câine, depărtați-i, la fel ca și toți cei care se vor apleca în genunchi și vor bea... ”Astfel, toți soldații inutile au fost eliminați, iar Gideon a primit 300 de oameni care au băut, strângând pumni de apă, fără să îngenuncheze. Cu acești războinici a fost câștigată o victorie strălucitoare. Astfel, testarea s-a justificat pe deplin. Pentru a răspunde la întrebarea cât de eficient va fi capabil un candidat să îndeplinească un anumit loc de muncă, științele comportamentale au dezvoltat multe tipuri de teste diferite. Un tip de test de screening măsoară capacitatea de a îndeplini sarcini asociate jobului vizat. Exemple de astfel de teste pot fi verificarea vitezei de tastare pe computer și, în același timp, alfabetizarea, o demonstrație de testare a capacității de a lucra la o mașină, demonstrarea abilităților de vorbire prin mesaje orale sau lucrări scrise. Un alt tip de test evaluează caracteristici psihologice precum inteligența, interesul, energia, entuziasmul, candoarea, încrederea în sine, atenția la detalii și rezistența emoțională. Pentru ca testele să fie utile și de încredere în selectarea candidaților pentru post, este necesară o corelație semnificativă între notele mari constatate la teste și performanța efectivă. Conducerea ar trebui să-și evalueze testele și să determine dacă oamenii care se descurcă bine la teste se dovedesc de fapt a fi performanți mai eficienți decât cei care au un punctaj mai mic. 1.4.3 Interviuri De mult până în prezent, acest tip de selecție profesională a personalului este cel mai răspândit, eficient și flexibil. Angajații din orice domeniu de activitate sunt în prezent angajați după cel puțin un interviu. Directorii de rang înalt, pe de altă parte, necesită zeci de interviuri, care pot dura până la câteva luni. Scopul interviului este de a determina gradul de conformitate a candidatului cu portretul angajatului ideal, capacitatea acestuia de a indeplini cerintele Descrierea postului, potential creștere profesionalăși dezvoltare, capacitatea de adaptare în organizație. În esență, interviul nu este un proces unidirecțional în care organizația evaluează candidatul, ci unul bidirecțional, deoarece în conversație candidatul evaluează și organizația în ceea ce privește conformitatea acesteia cu propriile interese și nevoi. Intervievatorul trebuie să ofere cele mai obiective și complete informații despre organizație pentru a-l interesa pe candidat și, în același timp, pentru a evita angajarea de angajați nedoriți. Atunci când desfășoară interviuri, intervievatorul poate face o serie de greșeli care pot duce la alegerea candidatului greșit. Deci, de exemplu, poate exista tendința de a lua o decizie cu privire la un candidat pe baza primei impresii, fără a ține cont de ceea ce s-a spus în partea principală a interviului (un exemplu care dovedește nonviabilitatea unei astfel de erori este dat în Anexa 1). O altă problemă este tendința de a evalua candidatul în comparație cu persoana care a fost intervievată chiar înainte. Dacă intervievatul anterior arăta rău, atunci următorul candidat mediocru va arăta foarte, foarte bine. De asemenea, intervievatorii au tendința de a evalua mai favorabil acelor candidați a căror apariție, statut social iar manierele sunt mai potrivite cu ale lor. Toate aceste puncte trebuie reținute atunci când desfășurați un interviu și păstrați controlul conștient asupra tendinței de a face cutare sau cutare greșeală. Interviurile de recrutare pot fi clasificate în diferite moduri. Una dintre cele mai comune clasificări împarte interviurile în trei tipuri: · biografic; · situațional; · criteriu. Interviurile biografice sunt construite în jurul faptelor din viața candidatului, experiența lui trecută. Acest tip de interviu face posibilă evaluarea a ceea ce candidatul a făcut deja în viața sa și, pe baza acestuia, să-și asume cât de mult va fi capabil să lucreze în această funcție anume. Interviurile situaționale constau în rezolvarea uneia sau mai multor sarcini (situații practice), care sunt folosite ca situații reale sau ipotetice legate de viitor. activitati profesionale candidat. Interviurile pe criterii sunt interviuri în cadrul cărora solicitantului i se pun întrebări despre ce ar face într-o anumită situație, iar răspunsurile acestuia sunt evaluate în funcție de criterii preselectate. În funcție de specificul selecției personalului la întreprinderi, interviurile pot fi realizate doar de șeful companiei, sau pot fi treptat: mai întâi șeful companiei, apoi șeful imediat al departamentului. Aici se evaluează, în primul rând, calitățile profesionale ale candidatului, capacitatea acestuia de a îndeplini funcții de producție. În același timp, managerul evaluează gradul de compatibilitate profesională personală cu candidatul și probabilitatea integrării cu succes a acestuia din urmă în departament. În plus, managerul oferă candidatului informații detaliate despre departamentul său, postul vacant, funcțiile pe care candidatul va trebui să le îndeplinească dacă este angajat. Rezultatele interviului sunt înregistrate de manager și analizate în detaliu. Sondajele managerilor de resurse umane efectuate de sociologi au arătat că cele mai frecvente motive pentru refuzul de a angaja pe baza rezultatelor unui interviu au fost următoarele: Aspect prost. Comportament agresiv, complex de superioritate, dominator. Incapacitatea de a exprima gândurile clar, deficiențe de vorbire, dicție slabă, erori gramaticale. Lipsa planurilor personale pentru o carieră oficială și obiective clare, pasivitate și indiferență, imaturitate. Îndoială de sine și dezechilibru, nervozitate, stângăcie. Nedorința de a începe de la posturi de juniori, intenția de a obține prea mult deodată. Atenție excesivă acordată recompensei bănești, interes doar pentru a primi beneficii materiale. Secret, evaziune, sustragere de la un răspuns direct, nesinceritate. Evaluări slabe ale organizațiilor pentru care a lucrat candidatul și ale liderilor acestora. Fără tact, nepolitețe. Înțelegerea greșită a regulilor general acceptate. 1.4.4 Alte metode de selecție a personalului Cele de mai sus sunt principalele metode de selecție solicitate în prezent. Pe lângă metodele de mai sus, unele organizații, în funcție de specificul activităților lor, acordă atenție și altor metode: Interviu de selecție preliminară. Este o derivată simplificată a interviului, în care se află doar informațiile generale sami despre candidat. Recent, angajatorii au început să folosească din ce în ce mai mult această metodă de a obține informații suplimentare și să o utilizeze activ în luarea deciziilor. Acest lucru este bine, mai ales având în vedere faptul că aproape întotdeauna trebuie să ai de-a face cu oameni cu care cineva a avut deja de-a face și a reușit să-și facă o idee despre afacerile și calitățile lor personale. Control medical. Se foloseste in domenii legate de productia si comercializarea alimentelor, precum si in domeniile de lucru cu copiii (gradinite, scoli etc.). Testul detectorului de minciuni. Această metodă este utilizată activ în Occident. Indirect, a doua etapă de selecție include o perioadă de probă, după care candidatul preia deja, în final, postul. Dar, în majoritatea covârșitoare a cazurilor, cu proceduri adecvate și bine conduse de selectare a unui candidat, un nou angajat trece cu succes de perioada de probă. Există câteva criterii foarte amuzante pe care o organizație le introduce în conformitate cu strategiile sale. De exemplu, o mare organizație din Novosibirsk ZAO Elektrokomplektservis, atunci când angajează angajate de sex feminin, ia o declarație scrisă de la fiecare candidat potrivit că nu va avea un copil timp de doi ani. 1.5 Fiabilitatea și validitatea metodelor de selecție Una dintre modalitățile de a afla dacă un solicitant se va dovedi potrivit pentru toate cerințele și de a-i selecta pe cel mai potrivit dintr-un grup de candidați este de a testa solicitanții în condiții cât mai apropiate de condițiile de muncă. Pentru ca aceste metode de selecție să fie eficiente, ele trebuie să fie suficient de fiabile și valide. Dacă un solicitant primește un scor de 70 de puncte la un test de închiriere luni, 40 de puncte la un test similar joi și 95 de puncte vineri, atunci este imposibil să se determine care dintre rezultate reflectă cel mai exact abilitățile acestui solicitant: acest test nu poate fi considerat de încredere. Fiabilitatea metodei de selecție caracterizează nesusceptibilitatea acesteia la erori sistematice în măsurători, adică consistența sa în diferite condiții. Dacă angajatul care intervievează solicitantul oferă evaluări diferite ale abilităților și capacităților sale în zile diferite, aceste evaluări nu pot fi considerate de încredere. În practică, încrederea în judecăți se obține prin compararea rezultatelor a două (sau mai multe) teste similare efectuate în zile diferite. O altă modalitate de a îmbunătăți încrederea este de a compara rezultatele mai multor metode alternative de selecție (de exemplu, test și interviu). Dacă rezultatele sunt similare sau aceleași, rezultatul poate fi considerat corect. Pe lângă fiabilitatea estimărilor, este necesar să se țină cont de validitatea criteriilor de selecție adoptate. Rezonabilitatea se referă aici la gradul de acuratețe cu care un anumit rezultat, metodă sau criteriu „prevestește” performanța viitoare a persoanei testate. Valabilitatea metodelor se referă la concluziile trase dintr-o anumită procedură, nu la procedura în sine. Adică, metoda de selecție poate fi în sine fiabilă, dar poate să nu corespundă unei sarcini specifice: măsurarea nu este ceea ce este necesar în acest caz. Există tipuri diferite validitatea metodelor de selecție cu care managerul ar trebui să fie familiarizat: valabilitate în fond, în conformitate cu natura postului specific și în conformitate cu criterii specifice. Soliditatea este gradul în care un test, o conversație sau o evaluare a performanței măsoară abilitățile, experiența și capacitatea de a face un anumit loc de muncă. Adecvarea unei metode de selecție la cerințe sau condiții specifice determină gradul de acuratețe cu care metoda de selecție identifică abilitățile specifice ale unui solicitant, corespunzătoare elemente importante stilul de lucru. Calitatea muncii efectuate în timpul testării este evaluată în conformitate cu cerințele pentru aceasta și lucrările ulterioare. concluzii Resursele umane sunt cel mai important garant al succesului și dezvoltării oricărei organizații. Orice alte resurse (atât materiale, cât și nemateriale) sunt doar o extensie a resursei umane și pot exista și se dezvolta exclusiv sub controlul acesteia. S-ar putea să nu ai capacități tehnice bune, mari resurse financiareși o reputație excelentă, dar numai angajați competenți, iar apoi se va asigura în cele din urmă calitatea și cantitatea înaltă a acestor resurse. În schimb, membrii analfabeti ai forței de muncă pot reduce indicatorii resurselor de mai sus și indicatorii eficienței întreprinderii în ansamblu. Din acest motiv, liderii companiilor acordă din ce în ce mai multă atenție, timp și bani procesului de găsire, selectare și angajare a angajaților în organizațiile lor, realizând că banii și timpul investit vor da roade de mai multe ori. Baza teoretică a sistemului de selecție a personalului la întreprinderi presupune implementarea secvențială a patru etape. Primul pas este să răspunzi la întrebarea „Ce?” fișele postului sunt în curs de elaborare pentru postul în care ar trebui să vină un nou angajat. În cazul în care se elaborează fișa postului, este necesară analizarea acestei instrucțiuni pentru respectarea deplină a postului și, în cazul în care se constată omisiuni, efectuarea ajustărilor. Cel mai bine este să faceți acest proces împreună cu șeful de departament, la care va fi angajat noul angajat, deoarece este mai conștient de toate nuanțele muncii angajaților săi. Al doilea pas obligatoriu este dezvoltarea cerințelor pentru candidat, determinate pe baza fișei postului. O listă de cerințe personale și profesionale pentru candidat este creată cu o decodare a fiecărei calități. Următorul pas este de a determina metodele de selecție care pot determina cel mai fiabil și rezonabil prezența sau absența tuturor calităților enumerate necesare pentru această poziție la candidați. Trebuie să spun că este mai bine să nu reglementăm strict acest proces. După identificarea celor mai bune teste și opțiuni pentru testare și interviuri, distribuându-le în funcție de etapele de selecție treptată, poate fi necesar să se verifice din nou orice calitate, ceea ce se face mai bine nu într-o atmosferă repetitivă și nu cu același test sau test, ci cu un similar, dar mereu nou. În acest caz, angajatul nu va simți că este îndoit și fiabilitatea rezultatului va fi mai mare. Etapele a treia și a patra ale selecției profesionale a personalului întreprinderii se numesc etapele primare și secundare de selecție. Screeningul primar, prin definiție, îndeplinește sarcina de a elimina cei mai nepotriviți candidați. Selecția secundară constă în metode de selecție mai profunde și mai extinse, care vă permit să selectați cel mai bun candidat dintre restul. În practică, aceste tipuri de selecție nu se pot limita la două etape: totul depinde de specificul întreprinderii și de poziție. Unele companii organizează un concurs mare pentru locurile lor vacante, în care există mai multe etape de selecție și selecție secvențială a candidaților în părți mici, mai degrabă decât un sistem în două etape de selecție primară și secundară. Alte companii tind să facă un singur interviu și nimic altceva. Prin urmare, selecția primară și secundară pot fi considerate concepte convenționale, cu diferența că selecția primară se realizează fără participarea conducerii companiei, ci prin intermediul statului. managementul personalului(HR) sau o agenție de recrutare. Selecția secundară înseamnă că trebuie să treci prin cel puțin un interviu cu șeful companiei. Rezultatul final al selecției, adică selecția celor mai buni dintre cei mai buni candidați se face cu aprobarea șefului întreprinderii. După angajarea unui nou angajat, de regulă, i se stabilește o perioadă de probă, care poate fi atribuită și indirect procedurii de selecție. Perioada de probă durează de la 2 la 6 luni, în funcție de post. De exemplu, un post vacant de manager are o perioadă de probă de cel puțin patru luni. Procesul de selectare a acestui candidat pentru postul durează atât de mult. Angajarea unui angajat se face în conformitate cu legislația muncii a Federației Ruse. După aceea, departamentul de personal întocmește dosarul personal al angajatului, care conține lista necesară de documente, inclusiv rezultatul selecției (teste finalizate, interviuri rezumate). 2. SELECTAREA SI ANGAJAREA PERSONALULUI PE EXEMPLU DE FIRMA "AVANTGARDE ELECTRO" 2.1 Caracteristicile companiei SRL „Avangard Electro” Activitatea companiei este vânzarea cu ridicata a produselor de iluminat și a produselor din oțel inoxidabil în orașul Novosibirsk și în alte regiuni de est ale Rusiei. Întreprinderea este situată la adresa: 630003, Novosibirsk, st. Vladimirovskaya, 11a, etaj. Adresa juridică a firmei este identică cu cea fizică. Număr de identificare, cod TIN - 5407017977. Site-ul companiei: www.avangard-elektro.com<#"justify">Nr.IndicatorNumăr de persoane Număr total pe an1Număr5 (2009) 9 (2010) 14 (2011) 2Vârsta20-30 ani30-40 ani40-50 ani320095-5542010612952011924156Nivel educațional general Astfel, din punct de vedere al caracteristicilor de vârstă, personalul a fost inițial extrem de tânăr, dar odată cu dezvoltarea întreprinderii, acesta a fost completat de angajați mai maturi și cu experiență. Nivelul de educație este preponderent cel mai înalt, cu excepția unei persoane care, încă de la începutul întreprinderii, s-a impus ca un angajat bun și responsabil. 2.2 Justificarea necesității angajării de noi angajați La sfârșitul anului 2010, conducerea Avangard Electro LLC a luat decizia de a introduce posturi suplimentare în divizia de echipamente de iluminat. Motivul deciziei a fost compilarea matricei funcționale a departamentului (vezi Anexa 3) și identificarea eficienței insuficiente a activității departamentului din cauza supraîncărcării angajaților existenți sau a îndeplinirii unor funcții suplimentare care nu sunt inerente acestora. a implementării de înaltă calitate a celor directe (Tabelul 2). Tabelul 2. Analiza deficiențelor funcționale ale personalului Avangard Electro LLC # Factor negativ CauzăRezultatModificări necesare1 Managerii au făcut greșeli în exercitarea controlului deplin asupra vânzărilor și achizițiilor Managerilor li se oferă un plan zilnic pentru a face contacte „reci” și „calde”. Dacă planul nu este îndeplinit, atunci se introduc penalități.disponibilitatea cererii de produse la # Factor negativ Motiv Rezultat Modificare necesară Sancțiune. Sunt zile în care managerul este supraîncărcat cu solicitările clienților și nu are timp să îndeplinească planul de contact, dar este obligat să o facă, reducând în același timp timpul de execuție a tranzacțiilor, graba justificată anterior a potențialului client cu care. contactul a fost stabilit - conectarea cu managerul corespunzător 2 Managerul regional nu își face față în totalitate îndatoririlor sale, atât primul motiv, cât și faptul că managerul regional deservește simultan 5 regiuni: Krasnoyarsk (Teritoriul Krasnoyarsk), Tomsk (Regiunea Tomsk), Barnaul ( Regiunea Altai), Kemerovo și Novokuznetsk ( Regiunea Kemerovo), Irkutsk (regiunea Irkutsk) Erori legate de cantitatea de mărfuri, timpii de livrare, erorile numerice în facturi din cauza grabei justificate anterior Introducerea unei unități suplimentare în personal pentru postul de manager regional cu transferul de supraveghere a două regiuni către el: Irkutsk (regiunea Irkutsk), Kemerovo și Novokuznetsk (regiunea Kemerovo) Astfel, compania se confruntă cu sarcina de a selecta și angaja angajați pentru posturi: operator de apel și manager regional. 3 Căutarea, selecția și recrutarea angajaților SRL „Avangard Electro” Căutarea, selecția și recrutarea personalului la Avangard Electro LLC se realizează după cum urmează: · la căutarea candidaților pentru post se folosesc în principal doar surse externe. De-a lungul celor trei ani de existență, promovarea (adică folosirea unei surse interne de personal) a fost efectuată de două ori, dar în același timp s-au păstrat în continuare funcțiile inițiale ale angajaților, ceea ce nu înseamnă schimbarea poziție, dar impunând persoanei responsabilități suplimentare asociate cu o responsabilitate sporită. Căutarea personalului din surse externe se realizează în trei moduri: Apeluri cu propunerea unui post conform celor deja postate pe site-uri si cel mai potrivit CV. · selectarea personalului are două etape. Prima etapă, în care se selectează un grup limitat la 3-5 persoane din întreaga masă de solicitanți, este efectuată de șeful direct al departamentului în care este necesar un angajat. A doua etapă, în care se face selecția finală a salariatului, se face de către directorul companiei. Ambele etape presupun chestionare și interviuri. · angajarea personalului se realizează prin încheiere contract de muncă, în timp ce este prevăzută o perioadă de probă de 2 luni, timp în care va fi instruit și supravegheat de un anumit angajat al companiei. În legătură cu identificarea deficiențelor funcționale de personal (a se vedea tabelul 2), întreprinderea se confruntă cu necesitatea angajării a două noi unități de personal: un operator de apel și un manager regional. Conducerea companiei a întocmit o listă scrisă de responsabilități (funcții) pentru fiecare dintre posturi. Operatorul de apel trebuie să: Efectuați 100 de apeluri către potențiali clienți în fiecare zi, dintre care 50 de apeluri se referă la teritoriul Novosibirsk și regiunea Novosibirsk, iar 50 de apeluri se referă la teritoriile altor regiuni cu care compania cooperează. Păstrați o evidență pentru fiecare potențial client. Dacă un potențial client are o aplicație, treceți la managerul corespunzător. Oferiți managerilor informații despre clienți. Managerul regional ar trebui: Stabiliți relații bune cu clienții din regiunile: Irkutsk (regiunea Irkutsk), Kemerovo și Novokuznetsk (regiunea Kemerovo). Efectuează calitativ tranzacții de cumpărare și vânzare. Încurajați clienții să facă achiziții suplimentare și mai mari. Trimite rapoarte lunare conform planului stabilit. După definirea responsabilităților postului, au fost identificate calitățile profesionale și personale pe care ar trebui să le aibă angajații (Tabelul 3 și Tabelul 4). Tabelul 3. Cerințe pentru calitatea operatorului pentru apeluri Nr.CalitateCaracteristicăCalități profesionale1DiscursLimit corect, consecvent Microsoft Office, viteza de tastare de la tastatură de la 200 de caractere pe minut în chirilică și latină Calități personale1Vârsta 18-25 ani2EducațieDin ciclul secundar profesional3 Starea civilă Nu contează4Alte calități Responsabilitate, diligență Tabelul 4. Cerințe pentru calitățile unui manager regional Nr.Calitate CaracteristicăCalități profesionale1 Discurs Livrat cu competență, consecvent2Cunoștințe de utilizare a calculatoruluiCunoașterea pachetului de programe de birou Microsoft Office, viteză de tastare de la 200 de caractere pe minut în chirilică și latină 3Alte calitățiEntuziasm, capacitate de a primi decizii corecte, concentrați-vă pe rezultateCalități personale1Vârsta 18-25 ani2EducațieDin liceu special3Starea de familie nu este important4Alte calități Responsabilitate, diligență Procesul de selecție directă a personalului s-a desfășurat în trei etape. Prima etapă a fost efectuată de directorul companiei. S-a folosit metoda de selecție primară - un chestionar. Șeful a revizuit mai multe CV-uri postate pe site www.e-rabota.ru<#"justify">3.1 Optimizarea lucrărilor pregătitoare pentru selecția și recrutarea personalului În sistemul de muncă pregătitoare pentru selecția și recrutarea personalului Avangard Electro LLC există unele deficiențe, eliminând care pot optimiza semnificativ procesul de dobândire a angajaților buni și profitabili. Privind exemplul de selecție a angajaților din capitolul 2, am constatat că selecția unui nou angajat se face doar atunci când există deja o nevoie puternică de el, cu alte cuvinte, atunci când compania a început să sufere pierderi. Întrucât compania își desfășoară activitatea în legătură cu extinderea și creșterea sa în viitor, se vor face și diverse schimbări în activități, care vor necesita schimbări organizaționale. Prima recomandare este legată de aceasta - înainte de angajarea sau promovarea angajaților, este necesar să se efectueze o muncă analitică profundă pentru optimizarea muncii angajaților (existenți și nu încă), determinând nevoia reală și cea mai optimă, coordonând această analiză atât cu obiectivele tactice ale companiei și și cu cele strategice. O analiză a căilor strategice de dezvoltare nu vă va permite să așteptați momentul în care aveți cu adevărat nevoie de un angajat, ci să planificați totul calm și măsurat. La angajarea de noi angajați, li s-au dat responsabilități orale și scrise sub forma unei liste restrânse de lucruri de făcut pentru ziua respectivă. Dar fiecare angajat trebuie să cunoască o descriere detaliată a îndatoririlor sale, precum și o descriere detaliată a drepturilor sale și să înțeleagă clar persoanele în a căror subordonare directă se află și la care în caz de orice poate apela pentru ajutor. Prin urmare, al doilea lucru pe care se recomandă să îl faceți este să elaborați fișe detaliate ale postului pentru fiecare post, care trebuie să fie semnate fără greș de fiecare angajat. Mai mult, este indicat să se întocmească fișe de post nu doar de către liderii companiei, ci cu ajustări la întreaga echipă, deoarece acestea pot face obiective suplimentare. sfaturi utile pentru a optimiza coordonarea muncii lor și a muncii viitorilor angajați. Anexa 4 conține fișa postului a managerului regional elaborată pentru Avangard Electro LLC. Acesta reglementează în mod clar drepturile și obligațiile unui manager regional, subordonarea structurală față de anumite persoane, o listă de raportări necesare, o listă de documente cu care trebuie să lucreze un manager. De asemenea, în cazul nostru, calitățile profesionale și personale dezvoltate de manageri, pe care ar trebui să le aibă angajații din funcțiile de operator de apel și de manager regional, sunt foarte asemănătoare, în ciuda faptului că posturile sunt esențial foarte diferite. Un manager regional, datorita marii responsabilitati a muncii sale, trebuie sa aiba calitatile prezentate in Tabelul 5. Și operatorul de apel este potențial un viitor manager, datorită faptului că, în cursul activității sale, va studia bine piețele de vânzare a produselor, specificul întreprinderii, specificul prețurilor și va dobândi alte abilități importante. . Astfel, va avea loc o pregătire firească a cadrelor pentru promovare. Prin urmare, atunci când se selectează o persoană pentru această poziție, este necesar să se determine prezența calităților inerente unui manager, cel puțin în potențial. Tabel 5. Cerințe pentru candidații pentru funcția de manager regional Nr. Caracteristică Calitate Necesită De dorit1 Condiție fizică Sănătate bună, vârsta până la 45 de ani Absența bolilor cronice, ten sănătos, absența tulburărilor de vorbire, vârsta 30-35 ani 2 Abilități mentale Perspectivă largă, capacitatea de a-și exprima clar gândurile Inteligență ridicată (IQ) : 105-120), mentalitate analitică 3 Studii superioare, calificări Cursuri de management al vânzărilor 4 Cunoștințe Bună cunoaștere a afacerii dumneavoastră, cunoaștere a documentelor normative și metodologice legate de specificul tranzacțiilor de cumpărare și vânzare Profesionalism în muncă, cunoaștere a bazelor organizării proces en-gros, cunoștințe în domeniul psihologiei, cunoaștere a regulilor și reglementărilor de protecție a muncii 5 Experiență, pregătire, abilități, abilități Experiență de lucru în întreprinderi comerciale en-gros în funcția de manager de la 2 ani, în funcția de manager regional de la 1 an. Capacitate de coordonare a muncii, capacitatea de a stabili legături cu experiența de lucru necesară în întreprinderi en-gros ca manager regional de peste 3 ani. Capacitatea de a conduce negocieri de afaceri, capacitatea de a întocmi contracte, capacitatea munca profesionala cu calculator personal, cunostinte de oameni, posesie de abilitati in lucrul cu documente (contracte, facturi, facturi, bilete de trasura) programe „1C: Trade + Warehouse”, Queek Sales.6 Calitati personale Abilitati de comunicare, organizare, caracter de afaceri, bun maniere Capacitate de a lucra cu alte persoane, punctualitate, creativitate, perseverență, politețe, capacitate de a-i asculta pe ceilalți 7 Condiții speciale Permis de ședere în oraș Stare civilă - căsătorit, deține mașină personală Este indicat să angajați un tânăr angajat pentru postul de operator care are majoritatea calităților enumerate în Tabelul 3. Tinerețea salariatului îi va permite să îndeplinească cu ușurință funcțiile de operator de apel. Pe măsură ce dobândește experiență și cunoștințele necesare (acest lucru nu va dura mai mult de doi ani), tânărul angajat va fi pregătit să obțină postul de manager sau manager regional la Avangard Electro LLC. Astfel, cu ajutorul unei astfel de mișcări strategice, este posibil să economisiți pe procesul de căutare și selectare a unui manager (director regional) în viitor, când apar noi posturi vacante din cauza extinderii companiei. 3.2 Îmbunătățirea sistemului de selecție profesională al Avangard Electro LLC Prima recomandare pentru optimizarea procesului de selecție și recrutare este îmbunătățirea căutării și selecției primare a personalului. Din cauza absenței Avangard Electro LLC serviciul de personal, cel mai bine este să apelați nu numai la metodele disponibile de căutare a personalului (aceasta este postarea posturilor vacante pe site-uri web și recomandările angajaților), ci să apelați la serviciile agențiilor de recrutare, ai căror angajați vor efectua ei înșiși selecția inițială a personalului. conform criteriilor stabilite de companie. Profesionalismul personalului agențiilor de recrutare vă va permite să faceți cea mai bună alegere. Interviurile finale cu fiecare optiune agentie de recrutare se vor face de catre seful companiei si seful departamentului in care este solicitat angajatul. Folosind serviciile agențiilor de recrutare pe lângă găsirea alegere mai buna, va economisi, de asemenea, mult timp și nervi pentru conducerea companiei, atunci când toți candidații inutile, aleatoriu și slabi sunt eliminați. Principalul avantaj al cooperării cu recrutorii este că aceștia din urmă selectează nu doar candidați calificați, ci și compatibili din punct de vedere psihologic, dezvoltați intelectual, progresiste, adică specialiști care sunt 100% conformi cu cerințele organizației clienților. Un alt avantaj este amplitudinea de acoperire a potențialilor solicitanți de locuri de muncă. O agenție de recrutare de renume dispune de o bază de date extinsă de specialiști de profilul solicitat, al căror număr este de sute de ori mai mare decât numărul de candidați găsiți de către angajator pe cont propriu. În același timp, în baza de date sunt introduși doar specialiștii care au trecut de o selecție dură, în mai multe etape. Avantajul este evident: în loc de unul sau doi candidați potriviți, aveți la dispoziție 3-5 specialiști egali, cu înaltă calificare. · planificarea nevoilor de personal, ținând cont de strategia de dezvoltare a întreprinderii; · elaborarea fișelor de post; · dezvoltarea cerințelor profesionale și personale pentru fiecare post; · determinarea gradului de conformitate a angajaților existenți cu funcțiile lor; · dezvoltarea la angajati a unor calitati care le lipsesc pentru indeplinirea eficienta a functiilor lor; · identificarea potențialului de muncă al fiecărui angajat; · optimizarea proceselor de lucru ale angajaților; · planificarea carierei angajaților; · efectuarea procedurilor de căutare, selecție și recrutare de personal; · efectuarea muncii de personal documentar. O listă completă a funcțiilor managerului este listată în fișa postului elaborată pentru managerul de resurse umane al Avangard Electro LLC, care se află în Anexa 5. Costurile de căutare și selectare a unui manager de personal, precum și salariul plătit acestuia, se vor plăti bine, deoarece prin acțiunile sale managerul de personal va coordona și optimiza activitățile întregului personal al Avangard Electro SRL și, în consecință, eficiența tuturor activităților companiei va crește și performanța financiară a acesteia. În legătură cu cerințele identificate pentru postul de manager regional (Tabelul 3), este nevoie de o a treia recomandare - de a dezvolta metode de selecție care să determine în mod fiabil și rezonabil prezența sau absența acestora în rândul candidaților. Dacă compania preferă să apeleze la serviciile agențiilor de recrutare, atunci procedura de selecție secundară va fi mai simplă și mai scurtă. În orice caz, vom lua în considerare mai multe opțiuni pentru aplicarea optimă a metodelor de selecție potrivite pentru Avangard Electro LLC. Ca exemplu, folosim definiția unui candidat pentru funcția de manager regional conform criteriilor pe care le-am identificat în Tabelul 3. Forma fizica. Respectarea cerințelor de vârstă și aspect poate fi determinată vizual. Respectarea stării de sănătate poate fi stabilită numai dacă există un certificat medical sau rezultatele unui examen medical într-o carte medicală specială. Capacitate mentala. Lărgimea orizontului și gradul de capacitate de a-și exprima clar gândurile sunt determinate în timpul unui interviu biografic. Nivelul de inteligență și mintea analitică pot fi verificate folosind un test special Eysenck. Se poate realiza fie oferind candidatului o versiune tipărită a testului, fie utilizând posibilitățile de testare on-line, ceea ce va economisi timp la interpretarea rezultatelor testului - computerul va face acest lucru automat și, în același timp, va oferi recomandări. pe cele mai dezvoltate calităţi ale persoanei testate. Calificari Educationale. Determinat pe baza documentelor de studii demonstrate de candidații la post. Cunoştinţe. Acestea sunt verificate prin desfășurarea unui interviu structurat, în cadrul căruia se vor pune întrebări despre următorul plan: · ce legi reglementează activitățile comerțului cu ridicata? · ce documente sunt necesare pentru realizarea corectă a tranzacțiilor de cumpărare și vânzare, care sunt cerințele necesare pentru înregistrarea acestora? · cum ți-ar plăcea să-ți planifici ziua de lucru? · unele altele conform situaţiei. Experienta, pregatire, aptitudini. Experienta de munca se verifica prin examinarea carnetului de munca. Abilitatea de a-și coordona munca se realizează și printr-un interviu. Cunoașterea programelor „1C: Trade + Warehouse” și Queek Sales se verifică prin testare la locul de muncă: trebuie să ceri candidatului să facă anumite operațiuni, de exemplu, să emită o factură către client în programul 1C sau să completezi un card de client în programele QS. Calitati personale. Calitățile personale necesare unui candidat regional pot fi determinate cu ajutorul unei varietăți de teste, precum și, fără greșeală, folosind o structură de interviu special pregătită. Un plan de interviu structurat poate urma secvența: Buna ziua Ia loc Vă rog frumos prezentați-vă Am studiat cu atenție CV-ul tău și aș dori să clarific câteva puncte. La sfârșitul conversației noastre, îmi puteți adresa întrebările dvs. Aș dori să știu mai multe despre tine. Ca să poți adăuga la CV-ul tău? Care au fost principalele tale responsabilități la postul tău anterior? De ce ai decis să-ți schimbi locul de muncă? De ce doriți să aplicați pentru această poziție specială. Cum te atrage? Îți place să faci vânzări? De ce nu ai vrut să studiezi pentru a fi manager? (dacă o persoană are o direcție educațională inadecvată) Acum să vorbim despre abilitățile tale profesionale: Cunoașteți formele și procedura de întocmire și încheiere a contractelor? Ați luat vreodată parte la negocieri de afaceri? Cât de fluent ai un computer? Ce programe și aplicații folosiți? Intenționați să vă îmbunătățiți calificările și cum o veți face? Cum dezvoltați relațiile cu oamenii? Inclusiv cu partenerii de afaceri? Cum iti petreci timpul liber? La ce salariu te astepti? Cât de curând ai putea începe să lucrezi? Care sunt slăbiciunile tale? Cum înțelegeți calitatea scopului? Ai o mașină privată? Dacă aveți întrebări, le puteți adresa acum. Vă vom informa telefonic despre rezultatele interviului. În cursul unei astfel de conversații, este necesar să luați notițe, acordând atenție nu numai la cum și ce răspunde candidatul la întrebările care i-au fost adresate, ci și la ce și cum întrebările pune. Un interviu structurat vă va permite să determinați multe calități importante ale unei persoane, inclusiv compararea răspunsurilor, puteți judeca cât de sinceră a fost persoana. Pe parcursul interviului vor apărea câteva întrebări legate de necesitatea unui studiu mai profund al calităților umane. Acestea pot fi rezolvate folosind testele adecvate persoanei. De asemenea, este mai bine să combinați acest interviu cu unul situațional. Adică să ofere candidatului să rezolve o problemă practică de complexitate medie legată de ocupația sa și să vadă ce soluție va oferi. Apoi cereți să justificați decizia aleasă. Conditii speciale. Înregistrarea și starea civilă sunt determinate în funcție de datele pașaportului unui cetățean al Federației Ruse. Astfel, întregul proces de selecție a personalului pentru firma „Avangard Electro” pe exemplul unui post vacant de manager regional poate fi prezentat structural astfel. · 1 zi (manager HR). Interviu preliminar (biografic), chestionare. Trebuie să aveți acte la dumneavoastră: carnet de muncă, carte medicală, acte de studii, pașaport. · Ziua 2 (manager de resurse umane): Testare Eysenck, testare: verificarea capacității de a lucra cu pachetul software Microsoft Office, 1C: Trade + Warehouse, Queek Sales. · Ziua 3 (director de companie): Realizarea unui interviu structurat, realizarea unui interviu situațional. · Ziua 4 (manager de resurse umane): Testare suplimentară pentru calități care sunt discutabile ca urmare a unui interviu structurat. · Ziua 5 (director de companie, manager de resurse umane): Luarea deciziilor, sesizarea candidaților neselectați despre respingerea postului și invitarea persoanei selectate pe post. La fiecare etapă de selecție, un anumit număr de persoane vor fi eliminate din cauza nerespectării calităților testate. concluzii Neajunsurile muncii de personal identificate în capitolul al doilea în ceea ce privește selecția profesională a angajaților de la Avangard Electro LLC sunt asociate cu dimensiunea redusă a companiei și lipsa unui angajat special în personal care să se ocupe de toate problemele de personal, ceea ce ar crește semnificativ performanța financiară a companiei. Principala recomandare este introducerea unui manager de HR în personalul cu experiență în lucrul cu personalul, inclusiv cu cei care sunt bine versați în abilitățile de selecție profesională a personalului. Această politică nu numai că va facilita viața întreprinderii prin accelerarea procesului de dezvoltare a acesteia, dar va economisi timp semnificativ directorului și șefilor de departamente, eliberându-i de funcțiile de motivare, adaptare, îmbunătățire a procesului de muncă, etc. Indiferent dacă la Avangard Electro LLC va fi angajat sau nu un manager de resurse umane, compania trebuie să acorde atenție următoarelor aspecte atunci când derulează procedurile de selecție a personalului pentru posturile vacante: Planificarea nevoilor de personal în conformitate cu strategiile de dezvoltare și creștere ale întreprinderii. Planificarea va permite nu numai să știți în prealabil care posturi vor trebui angajate în curând, ci și să vă pregătiți temeinic pentru procesul de selecție. Și, de asemenea, să identifice personalul existent pentru promovare, dacă postul vacant este semnificativ. Astfel, s-ar putea să nu fii nevoit să apelezi la surse externe atunci când cauți candidați pentru postul. Compilați instrucțiuni pentru fiecare poziție, oferind o descriere detaliată a nu numai responsabilități funcționale, dar și drepturile angajatului, subordonarea sa structurală în companie, o descriere detaliată a activităților, responsabilitatea și fluxul de lucru. Întocmește un sistem detaliat de cerințe pentru candidații pentru post. Cerințele ar trebui clasificate în profesionale și personale. În unele cazuri, avantajele calităților personale puternice față de cele profesionale nu reprezintă un obstacol în calea activității, deoarece angajatul în acest caz învață rapid și cu nerăbdare și devine rapid un personal cu drepturi depline. Pe baza cerințelor pentru post, aplicați cele mai fiabile și rezonabile metode de selecție a personalului. De la cele generice, care îi filtrează pe cei mai nepotriviți în căutarea unui loc de muncă, până la metode restrânse, profund profesionale, care scot la iveală tot ce este mai bun dintre cei mai buni angajați. Folosiți metodele compilate nu o singură dată, ci în timpul mai multor vizite la candidații pentru post, pentru a avea timp să analizați rezultatele obținute în etapa anterioară de selecție, să raportați pe cei care nu au promovat rezultatul și să-i invitați pe cei care au promovat testul. la următoarea etapă de selecție. Deci, treptat, candidații nepotriviți vor fi eliminați. Dacă aveți îndoieli cu privire la un anumit candidat, organizați teste similare repetate, interviuri, obținând cel mai înalt nivel posibil de fiabilitate și validitate a evaluărilor la selectarea angajaților. Dacă vor fi respectate aceste reguli, Avangard Electro LLC va putea evita repetarea greșelii survenite la angajarea unui manager regional și va găsi în mod deliberat, și nu spontan, angajați buni după tipul de operator pe care l-a găsit accidental prin apeluri. CONCLUZIE Procesului de management al personalului poate fi atribuit în siguranță expresiei: „Culegeți ceea ce semănați”. Semințele de aici sunt angajații, iar recolta este rezultatul calității muncii lor. Acest proverb reflectă clar necesitatea unei abordări serioase și profesioniste a procedurilor de selecție și recrutare a personalului la întreprindere. Procesul de recrutare a angajaților în organizație începe cu întocmirea fișelor postului, precum și cu identificarea calităților profesionale și personale ale solicitanților necesare implementării acestora. În plus, se efectuează o căutare pentru cei care doresc să ocupe o anumită poziție prin canale externe și interne. Când lista este gata, se efectuează o selecție inițială a candidaților, în urma căreia candidații cel mai puțin potriviți sunt eliminați. Această etapă de selecție poate fi efectuată atât de către organizație în sine (de către un departament special de management al personalului sau alte persoane responsabile), cât și folosind serviciile agențiilor de recrutare. A doua etapă de selecție este un studiu mai profund al indivizilor folosind teste înguste, verificări, interviuri. Decizia finală, de regulă, este luată exclusiv de șeful organizației. Dupa ce s-a luat decizia pozitiva de a angaja cel mai potrivit angajat, acesta este angajat cu intocmirea actelor corespunzatoare. De regulă, primele luni de muncă (de la 2 la 6) sunt o perioadă de probă. Durata perioadei de probă depinde de tipul postului vacant și de caracteristicile întreprinderii în general și în domeniul managementului personalului în special. Procesul de selecție a personalului a fost analizat folosind exemplul Avangard Electro LLC. Această companie este situată în Novosibirsk, are 3 ani. ocupatie - comerţ cu ridicata produse de iluminat și produse din oțel inoxidabil. În derularea activităților companiei, conducerea s-a confruntat cu nevoia de a angaja doi noi angajați pe posturi: un operator de apel (este un post junior, cu responsabilitate redusă) și un manager regional. După ce a definit lista responsabilităților postului și o listă scurtă de cerințe pentru candidați, conducerea companiei a făcut o selecție a candidaților. Căutarea candidaților a fost efectuată de directorul companiei prin CV-ul postat pe internet. Drept urmare, au selectat 8 candidați pentru funcția de operator de apel și 10 candidați pentru funcția de manager regional. Procesul de selecție s-a desfășurat în două etape. Prima etapă a fost realizată de șeful secției, metodologia de selecție a asumat esența interviului biografic. A doua etapă de selecție a fost efectuată de către director, acesta supunând candidaților rămași (3 persoane pentru postul de operator și 2 pentru postul de manager regional) un interviu situațional. În urma unei scurte conversații, managerul a selectat cei mai buni angajați. Astfel, procedura de selecție a personalului la Avangard Electro LLC este mai mult intuitivă decât analitică. Analizând procesul de selecție și recrutare, am făcut mai multe recomandări, datorită aderenței la care Avangard Electro LLC va putea evita repetarea greșelii cu managerul regional și va angaja cei mai buni angajați care să asigure dezvoltarea progresivă a companiei. Prima recomandare este de a angaja un nou angajat la personalul organizației ca manager de resurse umane. Acest lucru va optimiza semnificativ nu numai procesele de selecție a personalului și angajarea celor mai buni angajați, ci și, în general, optimizarea muncii angajaților organizației, ceea ce va avea un efect pozitiv asupra performanței companiei. Recomandările ulterioare sunt realizarea consecventă a următoarelor acțiuni: planificarea personalului în conformitate cu planurile strategice de dezvoltare ale Avangard Electro LLC. Planificarea vă va permite să determinați în prealabil nevoia de personal și să vă pregătiți bine pentru procesul de selecție. În continuare, trebuie să întocmiți fișe detaliate ale postului pentru fiecare post vacant și să le îmbunătățiți constant pe cele existente. Și, de asemenea, cunoașteți ce calități personale și profesionale vor asigura îndeplinirea deplină a funcțiilor enumerate în fișele postului. Următorul pas este căutarea candidaților pentru postul vacant. Căutarea ar trebui extinsă și una dintre opțiuni ar fi utilizarea serviciilor agențiilor de recrutare, care vor efectua o selecție inițială și vor oferi organizației o listă cu cei mai buni candidați la dispoziție. Procesul de selecție directă, reprezentat de o succesiune de metode de selecție, ar trebui desfășurat în mai multe etape, iar fiecare etapă trebuie separată de cealaltă cel puțin o zi - acest lucru va permite interpretarea corectă a rezultatelor și selectarea unor metode mai individualizate pentru următoarea etapă. Printre metodele de selecție, pe lângă chestionarele standard și interviurile biografice, situaționale la Avangard Electro LLC, trebuie să existe interviuri structurate, teste și teste pentru nivelul de inteligență și determinarea înclinațiilor de gândire, care trebuie să corespundă atât moralelor general acceptate. normele și caracteristicile funcției ocupate de candidat... Urmărirea acestor recomandări va permite Avangard Electro LLC să rezolve problema furnizării de candidați de încredere, respectați și promovați care, prin munca lor, vor ajuta compania să ocupe o poziție de lider pe piața produselor de iluminat și a produselor din oțel inoxidabil. BIBLIOGRAFIE Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Kokorev I.A. Recrutare: angajare personal: manual / S.А. Kartashov, Yu.G. Odegov, I.A. Kokorev // Ed. SUD. Odegova. - Ed. a II-a. - M .: Editura „Examen”, 2003. - 320 p. Fedorova N.V. Managementul personalului organizației: manual / N.V. Fedorova, O. Yu. Mincenkov. - Ed. a 3-a, Rev. si adauga. - M .: KNORUS, 2011 .-- 416 p. Shinkarenko, Oleg Nikolaevici. Managementul personalului organizației în implementarea standardelor ISO 9000: seria 2000 / О.N. Shinkarenko. - Moscova: Afaceri și servicii, 2011 .-- 368 p. Polovinko V.S. Managementul personalului într-o organizație inovatoare: monografie / V.S. Polovinko, V.E. Makarov. - Omsk: Editura Om. stat Universitatea, 2010 .-- 223 p. (Tr. Scientists Om. University. Seria: Economie). Krotova N.V., Klepper E.V. Managementul personalului: un manual. - M .: Finanţe şi statistică, 2010 .-- 320 p .: ill. Serbinovskiy B.Yu. Managementul personalului: un manual. - M .: Corporația de editură și comerț „Dashkov and Co”, 2011. - 464 p. Rogojin M.Yu. Managementul personalului. - M .: IndexMedia. - 304 p. Fedoseev V.N. Managementul personalului: manual. (Seria „Curs de formare”). - M .: ICC „Mart”, Rostov n/a: Centrul de editură „Mart”, 2010. - 528 p. Vesnin V.R. Managementul personalului. Teorie și practică: manual. - M .: TK Welby, Editura Prospect, 2011. - 688 p. Kibanov A.Ya. Durakova I.B. Managementul personalului organizației: selecția și evaluarea în angajare, certificare: un manual pentru studenți. - Ed. a II-a, Rev. si adauga. / ȘI EU. Kibanov, I.B. Durakova. - M .: Editura „Examen”, 2009. - 416 p. Managementul personalului organizatiei. Atelier: manual. manual / Sub. ed. Doctor în Economie, prof. ȘI EU. Kibanova. - Ed. a II-a, Rev. si adauga. - M .: INFRA-M, 2010 .-- 365 p. - (Educatie inalta). Managementul personalului / S.I. Samygin [si etc.]. Ed. al 2-lea. - Rostov n/a: Phoenix, 2010 .-- 380 p. Popov S.G. Managementul personalului: manual. - Ed. a II-a, Rev. si adauga. - M .: Os-89, 2010 .-- 144 p. Logvinov A.M., Polezhaeva I.M. Managementul personalului: un tutorial. - Krasnoyarsk, 2009 .-- 312 p. Sergeenko P.V., Makhov E.N. Managementul personalului: ghid de studiu. Complex / autori-comp. P.V. Sergeenko, E.N. Makhov. - M .: Mosk. oraș un-t de management al Guvernului de la Moscova, 2010. - 98 p. Managementul personalului: manual. Manual pentru invatarea la distanta si munca independenta a elevilor / editat de I.M. Voytik, I.V. Doronina. - Novosibirsk: SibAGS, 2011 .-- 240 p. Bazarov T.Yu. Managementul personalului: Manual. Un ghid pentru elevi. miercuri prof. studiu. Instituții / Takhir Yusupovich Bazarov. - Ed. a II-a, Șters. - M .: Centrul de Editură „Academia”, 2003. - 224 p. Ryakovsky S.M. Managementul personalului. Modul de formare. / CM. Riakovski. GOUVPO Academia Panorusă de Comerț Exterior a Ministerului Dezvoltării Economice din Rusia. - M .: VAVT, 2009 .-- 184 p. - (Seria modulară „International Economist”). Korchagina A.S. Managementul personalului. Răspunsuri la întrebările de la examen: manual pentru universități / A.S. Korchagin. - DOMNIȘOARĂ. Klochkova. - M .: Editura „Examen”, 2010. - 286, p. (Seria „Student pentru examen”). Valieva O.V. Managementul personalului: Note de curs. - M .: Editura Anterior, 2009 .-- 176 p. Maslova Valentina Mihailovna. Managementul personalului întreprinderii: manual. Un manual pentru studenții care studiază în specialitățile de economie și management / V.M. Maslova. - M .: UNITI-DANA, 2011 .-- 159 p. Vesnin V.R. Management: manual. - Ed. a 3-a, Rev. si adauga. - M .: TK Welby, Editura Prospect, 2010 .-- 504 p. Fry, R. Pune întrebările potrivite și vei angaja cel mai bun / Ron Fry; pe. din engleza Stepanova A.N. - M .: RIPOL clasic, 2010 .-- 224 p. - (Carierologie). N.F. Melina, Yu.P. Morozov. Managementul personalului întreprinderii comerciale. Manual pentru universități. - Nijni Novgorod: 2010 .-- 158 p. V.P. Grigoriev Managementul personalului: abordare prin proces: manual. indemnizatie / V.P. Grigoriev, D.p. Soloviev. - Samara. Editura Samar. stat econom. Universitatea, 2010 .-- 108 p. Razinkova O.P. Managementul personalului intreprinderii in conditii producție instabilă[Text] / O.P. Razinkov: monografie. Tver: TSTU, 2010 .-- 144 p. Kudryavtseva E.I. Managementul personalului: Ghid de studiu pentru studenții cursurilor de perfecționare. SPb .: SRL „CIA”, 2011. - 76 p., Ill. Lopukhin V.Yu. Managementul personalului organizaţiei: manual. indemnizație / V.Yu. Lopukhin. Saratov: Sarat. stat tehnologie. un-t., 2011. - 82 p. Balkovskaya T.Z., Shurakova O.I. Managementul personalului. Curs scurt: manual. alocație - Khabarovsk: RITs KSAEP, 2010 .-- 192 p. Gorlenko O.A. Managementul personalului: manual / O.A. Gorlenko, D.V. Erokhin, T.P. Mozhaeva. - Bryansk, BSTU, 2010 .-- 244 p. Vesnin V.R. Managementul personalului în scheme: manual. indemnizatie. - M .: TK Welby, Editura Prospect, 2011 .-- 96 p. Bazarov T.Yu. Managementul personalului: manual. manual pentru stud. miercuri prof. studiu. instituții / T.Yu. Bazarov. - 4-6 ed., Șters. - M .: Centrul de Editură „Academia”, 2010. - 224 p. Golikov V.D., Goncharov A.I., Akhmetshin A.Kh. Managementul personalului: Complex educativ-metodic. - Ufa: NOU „Institutul Interdisciplinar”, 2010. - 311 p. Ban'ko N.A., Kartashov B.A., Yashin N.S. / Managementul personalului. Partea I: Manual. manual / VolgGTU, Volgograd, 2010 .-- 96 p. Voronin A.Yu. Managementul personalului: manual. manual / A.Yu. Voronin, L.I. Churina, O, V. Sereşev. - Novosibirsk: Editura NSTU, 2011 .-- 80 p. Anexa 1. Un exemplu de refuz de a evalua un candidat prin prima impresie Un fragment din cartea „Arta de a gândi mare” de David J. Schwartz. „Am avut un prieten care era și șeful departamentului. Îi plăcea să joace o păcăleală oamenilor, deși adesea glumele lui nu erau complet inofensive. Odată l-a sunat un tânăr, care se bâlbâia îngrozitor și a cerut să-l angajeze ca distribuitor de produse. Prietenul meu a decis să joace o glumă și mi-a trimis tipul la mine. Apoi m-a sunat. Ar fi trebuit să auzi cum l-a lăudat pe tipul ăsta!!! Desigur, fără să bănuiesc nimic, am cerut să mi-l trimit cât mai curând posibil. O jumătate de oră mai târziu, a venit un tânăr. Nu a avut timp să rostească trei cuvinte, căci am înțeles de ce un prieten mi l-a trimis cu atâta bucurie. „M-m-s-s-numele meu este D-d-jack. M-m-mr Sm-mit p-p-a trimis m-me la y-y-tu r-r-vorbești despre muncă.” Fiecare cuvânt a fost dat cu mare greutate bietului om și m-am gândit: „Nu poate vinde o bancnotă de un dolar cu 90 de cenți!”. Eram teribil de supărat pe prietenul meu, dar mi-a părut rău pentru tip și am decis să nu-l dau afară imediat, ci să-i pun câteva întrebări politicoase, astfel încât să existe un motiv de refuz. Curând mi-am dat seama că tânărul este neobișnuit de deștept și se ține bine, dar aceasta este o bâlbâială groaznică... În cele din urmă, am pus ultima întrebare: "De ce crezi că poți vinde produsul?" „Sunt prost să învăț. el a raspuns. - Iubesc oamenii. În-în-tu firma buna... V-w-w-vreau să fac bani. P-p-chiar dacă m-am o tulburare de vorbire d-d, dar nu interferează cu m-m-me, t-t-deci w-de ce ar interfera cu cineva?" Din acest răspuns mi-am dat seama că tipul are toate calitățile necesare pentru a lucra ca vânzător. Am decis să-i dau ocazia să mă testez și nu a dezamăgit. Este un muncitor minunat.” Anexa 2. Structura organizatorică a Avangard Electro LLC din 21 martie 2012 DEPARTAMENTUL DE ECHIPAMENTE DE ILUMINAT DEPARTAMENTUL DE INOX Anexa 3. Matricea funcțională a departamentului de echipamente de iluminat al Avangard Electro LLC Nr. Functii Functii Director Comercial Director Tehnic Director Executiv Director Departament 1 Director Departament 2 Director Regional Director Aprovizionare 1 Control general al activitatilor departamentului +++ - Verificarea rapoartelor managerilor + - Monitorizarea activitatii in cautarea de noi clienti + - Controlul si optimizarea organizarea muncii managerilor +++ - Ajustarea problemelor financiare + - Ajustarea întrebărilor tehnice + - Luarea deciziilor +++ 2Asistență financiară informațională + 3Asistență tehnică informațională + 4Căutare activă de noi clienți ++++ - Contacte „calzi” + ++ - Contacte „rece” ++++ 5Efectuarea tranzacțiilor de cumpărare și vânzare. +++ +++ 6 Raportarea tranzacțiilor ++++++ 7 Achiziții ++ Anexa 4. Fișa postului directorului regional al Avangard Electro LLC SUNT DE ACORD: DE ACORD Director comercial SRL „Avangard Electro” Churkin M.S. Director executiv SRL „Avangard Electro” Prohozhaeva S.N. Managerul regional de vânzări este un profesionist. În funcția de director regional de vânzări este numită o persoană cu studii superioare. educatie profesionalași experiență de lucru în posturi similare de cel puțin șase luni. Directorul Regional de Vânzări este angajat și eliberat din funcție prin ordin al Directorului la recomandarea Directorului Executiv și a Directorului Comercial. Managerul regional de vânzări raportează direct directorului executiv. În activitățile sale, directorul regional de vânzări este ghidat de: documente normative privind munca efectuată; materiale metodologice legate de aspecte relevante; regulile program de lucru; ordinele și ordinele directorului executiv și ale directorului comercial; această fișă a postului. Managerul regional de vânzări ar trebui să știe Legile și reglementările federale care reglementează implementarea activităților antreprenoriale și comerciale, inclusiv legislația și cadrul legal al entităților constitutive ale Federației Ruse, municipalități etc. Fundamentele prețurilor și marketingului. Sortimentul, clasificarea, caracteristicile si scopul produselor comercializate de Societate. Conditii de depozitare si transport al produselor comercializate de Societate. Psihologia și principiile vânzărilor. Formele existente de contabilitate și raportare. Etică de afaceri. Reguli pentru stabilirea contactelor de afaceri și desfășurarea convorbirilor telefonice. Structura serviciului comercial si a departamentului de en-gros. Reguli de funcționare a echipamentelor de lucru. Reglementări interne de muncă. Rolurile și responsabilitățile postului managerului regional Responsabilitățile managerului regional de vânzări includ: Organizarea si managementul vanzarilor produselor Companiei. Cauta potentiali clienti. Lucrul cu clienții debutanți. Desfasurarea de negocieri comerciale cu clientii in interesul Companiei. Răspuns prompt la informațiile primite de la clienți și, dacă este necesar, aducerea acestora la cunoștința directorului executiv sau a directorului comercial. Clarificarea nevoilor clientilor la produsele comercializate de Societate si coordonarea comenzii cu clientii in concordanta cu nevoile acestora si disponibilitatea sortimentului la complexul de depozite al Societatii. Motivarea clienților să lucreze cu Compania în conformitate cu programele de promovare a vânzărilor aprobate. Activitatea de planificare și analiză a directorului regional de vânzări: intocmirea unui plan lunar de vanzari; analiza datelor statistice privind vânzarea transporturilor către clienții Companiei; furnizarea de rapoarte privind rezultatele muncii în conformitate cu reglementările departamentului și ale Companiei în ansamblu. Asigurarea vânzărilor: acceptarea si procesarea comenzilor clientilor, inregistrare documente necesare legate de expedierea produselor pentru clienții Companiei alocați managerului regional, precum și pentru clienții alocați altor manageri atunci când aceștia sunt în afara biroului; suport informațional pentru clienți; informarea clienților despre toate modificările sortimentului, creșteri și scăderi de prețuri, promoții pentru stimularea cererii, ora sosirii produselor la depozit; acord final cu clientul privind condițiile de preț, data expedierii și modalitatea de livrare a produselor; transfer de aplicații pentru livrarea produselor către agentul de expediere șofer; participarea la dezvoltarea și implementarea proiectelor legate de activitățile departamentului en-gros; interacțiunea cu alte divizii ale Companiei în vederea îndeplinirii sarcinilor atribuite; participarea la ateliere de lucru; menținerea documentației de lucru și de raportare; mentinerea la zi a datelor clientilor in sistemul informatic. Control: controlul livrarilor de produse catre clienti; controlul asupra disciplinei financiare a clienților; Drepturi de manager regional Puneți problema creșterii mărimii salariilor, a salariilor muncă peste programîn conformitate cu prevederile, documentele și ordinele care reglementează sistemul de remunerare a angajaților Societății. Raportează conducerii superioare asupra tuturor deficiențelor identificate în competența lor. Faceți sugestii pentru îmbunătățirea activității legate de responsabilitățile prevăzute de această fișă a postului. Solicitați, personal sau în numele conducerii unității sale structurale și angajaților, rapoarte și documente necesare îndeplinirii atribuțiilor sale oficiale. Solicitați șefilor de departament să asiste în îndeplinirea îndatoririlor și drepturilor lor. Solicitați conducerii să asigure condiții organizatorice și tehnice și executarea documentelor stabilite necesare îndeplinirii atribuțiilor de serviciu. Responsabilitatea managerului regional Pentru neîndeplinirea (sau îndeplinirea necorespunzătoare) a atribuțiilor lor oficiale, prevăzute de prezenta instrucțiune, în limitele determinate de actuala legislatia muncii RF. Pentru săvârșirea unei infracțiuni în cursul desfășurării activităților sale - în limitele stabilite de legislația administrativă, penală și civilă actuală a Federației Ruse. Pentru cauzarea de prejudicii materiale și prejudicii reputației de afaceri a Companiei - în limitele determinate de legislația în vigoare a muncii, penală și civilă a Federației Ruse. Sistem de raportare Managerul regional de vânzări furnizează următoarele rapoarte următorilor oficiali ai companiei: raport zilnic directorului executiv al Companiei cu privire la munca depusa cu potentialii clienti; un raport săptămânal despre munca depusă cu potențiali clienți și clienți activi către directorul executiv al companiei; un raport săptămânal despre munca depusă cu clienți potențiali și activi către directorul comercial al companiei; raport lunar de vânzări către directorul comercial al companiei. Managerul regional de vânzări efectuează următoarele operațiuni cu documente: emite facturi de furnizare către client la cererea acestuia; semnează facturile cu directorul executiv; întocmește documente pentru expedierea produselor: facturi și scrisori de însoțire; le semnează cu directorul executiv și contabilul șef. Managerul Regional de Vânzări primește următoarele documente de la următorii ofițeri ai Firmei: plan lunar de vanzari de la directorul comercial al Societatii; plan saptamanal de lucru cu potentialii clienti de la directorul executiv al Companiei. Am citit instrucțiunile ______________________ ___________ (Nume, I.O.) (Semnătura) „___” ____________ 2012 Anexa 5. Descrierea postului managerului de resurse umane SUNT DE ACORD: Director al Avangard Electro LLC Popov N.G. „____” ________________ 2012 DE ACORD 1. Dispoziții generale 1.1. Managerul HR face parte din categoria liderilor. 2. O persoană cu studii profesionale superioare și pregătire suplimentară in domeniul managementului, experienta de lucru a personalului in specialitate de minim 2 ani. 3. Managerul HR trebuie să știe: 3.1. Acte legislative si normative cu privire la problemele managementului personalului. 3.2. Legislația muncii. 3.3. Fundamentele unei economii de piață, antreprenoriat și afaceri. 3.4. Conjunctura pieței muncii, a forței de muncă și a serviciilor educaționale. 3.5. Metode de selecție profesională și tehnica de întocmire a testelor de aptitudini. 3.6. Concepte moderneși metode de management al personalului. 3.7. Cele elementare motivația munciiși sisteme de evaluare a personalului. 3.8. Forme și metode de pregătire și dezvoltare profesională a personalului. 3.9. Procedura de elaborare a contractelor (contractelor) de muncă. 3.10. Metode și organizare a managementului. 3.11. Metode de contabilizare a circulației personalului. 3.12. Fundamentele tehnologiei de producție și perspectivele de dezvoltare a întreprinderii, structura managementului și personalul acesteia. 3.13. Fundamentele Psihologiei Generale și Speciale, Sociologiei și Psihologia Muncii. 3.14. Etică de afaceri. 3.15. Elementele de bază ale organizării muncii de birou, inclusiv personalului. 3.16. Metode de prelucrare a informațiilor folosind metode moderne mijloace tehnice comunicatii si comunicatii, calculatoare. 3.17. Reglementări interne de muncă. 3.18. Reguli și reglementări privind protecția muncii. 4. Numirea în funcția de HR-manager și eliberarea din funcție se face prin ordin al Directorului întreprinderii. 5. Managerul HR raportează direct Directorului companiei. 6. În lipsa unui manager HR (vacanță, boală etc.), atribuțiile acestuia sunt îndeplinite de o persoană desemnată conform procedurii stabilite. Această persoană dobândește drepturile corespunzătoare și răspunde de îndeplinirea corespunzătoare a atribuțiilor care i-au fost atribuite. Responsabilitatile locului de munca administrator: 1. Creează un sistem eficient de management al personalului și procesele sociale la întreprindere, oferind condiții pentru inițiativa și activitatea creativă a angajaților, ținând cont de caracteristicile individuale și de aptitudinile profesionale ale acestora, construirea eficientă a relațiilor în echipă. 2. Determină necesarul de personal al întreprinderii; dezvoltă un sistem de înlocuire a locului de muncă și a locului de muncă; studiaza piata muncii pentru a determina posibile surse de asigurare a personalului necesar; organizează căutarea candidaților folosind diverse surse (mass-media, internet, agenții de recrutare și centre de locuri de muncă etc.). 3. Efectuează selecția dintre candidații care îndeplinesc cerințele programelor dezvoltate sau cei mai acceptabili din punct de vedere al conducerii companiei; realizează interviuri cu cei care angajează; studiază calitățile de afaceri și profesionale ale lucrătorilor în selecția, plasarea și planificarea activităților acestora și creșterea profesională; asigură personalul întreprinderii. 4. Participă la dezvoltarea structurii organizatorice a întreprinderii (întocmirea tabelelor de personal, regulamente privind diviziile structurale, fișe de post, proiecte de contracte de muncă (contracte) etc.). 5. Intocmeste contracte de munca (contracte) incheiate cu manageri si specialisti de nivel superior; asigură îndeplinirea termenilor contractelor. 6. Oferă formarea de înaltă calitate și utilizarea rațională a potențialului de personal al companiei, ținând cont de perspectivele de dezvoltare și de creștere a volumelor de producție (vânzări, servicii, performanță în muncă etc.). 7. Creeaza conditiile necesare si oportunitati reale pentru dezvoltarea si satisfacerea nevoilor fiecarui angajat. 8. Planifică nevoia de recalificare și pregătire avansată a personalului; organizează formare, stagii de practică, perfecţionare a personalului prin trimiterea de angajaţi la instituţiile de învăţământ, atragerea de specialişti în formarea personalului de înaltă profesionalism în întreprinderi pentru formare, instruire etc. 9. Elaborează sisteme de evaluare a calităților de afaceri și personale ale angajaților, organizează certificări, concursuri pentru ocuparea posturilor vacante. 10. Determină și analizează motivele cifrei de afaceri și cifrei de afaceri a salariaților, starea muncii și disciplina profesională la întreprindere; participă la activitățile desfășurate de departamentul de personal al întreprinderii pentru întărirea disciplinei muncii și reținerea personalului; studiază nevoile sociale și casnice ale personalului și elaborează propuneri pentru implementarea și protecția acestora resurselor de muncăîntreprinderi din fluctuația personalului. 11. Elaborează și implementează sisteme de motivare a angajaților întreprinderii (elaborarea de sisteme de stimulente materiale și morale pentru angajați, contribuind la realizarea unor indicatori de performanță economică, tehnică și socială înalți ai întreprinderii; dezvoltarea programelor de securitate socială pentru angajați; dezvoltarea de propuneri pentru acordarea de avantaje materiale și morale specialiștilor individuali etc.) ... 12. Întocmește rapoarte privind salariile, sporurile pentru angajați, indicatorii numărului de personal, structura și fluctuația personalului, condițiile pieței muncii pentru perioada de raportare. 13. Studierea rezultatelor lucrărilor de cercetare, a literaturii normative, metodologice și juridice, a publicațiilor științifice, a altor surse privind problemele managementului personalului și protecției sociale a lucrătorilor. 14. Analizează starea muncii personalului la întreprindere și elaborează măsuri și propuneri pentru îmbunătățirea nivelului de implementare a acesteia. 15. Efectuează controlul asupra aplicării corecte a legislației muncii la întreprindere - în ceea ce privește angajarea, mutarea, concedierea salariaților; încurajarea lucrătorilor distinși; impunerea de sancțiuni angajaților care încalcă cerințele fișelor postului, disciplina muncii; promoții, retrogradări. 16. Întocmește linii directoare pentru dezvoltarea și îmbunătățirea formelor de lucru cu personalul departamentelor, managementul personalului și le aduce în atenția șefilor diviziilor structurale ale întreprinderii. 17. Comunică tuturor angajaților informații despre problemele de personal și cele mai importante decizii de personal. 18. Realizează primirea cetățenilor pe probleme personale, elaborează programe individuale de dezvoltare a carierei. 19. Ia parte la planificare dezvoltare sociala echipa, soluționarea conflictelor și a conflictelor de muncă. managerul are dreptul: 1. Să se familiarizeze cu proiectele de hotărâri ale conducerii întreprinderii privind activitățile acesteia. 2. Prezintă conducerii întreprinderii propuneri de îmbunătățire a muncii aferente atribuțiilor prevăzute în prezenta fișă a postului. 3. Să solicite de la șefii direcțiilor structurale ale întreprinderii, specialiști și alți angajați informatie necesara, dați-le instrucțiuni obligatorii privind managementul personalului. 4. Să informeze conducerea întreprinderii cu privire la toate deficiențele în activitățile de producție și comerciale ale întreprinderii constatate în cursul îndeplinirii atribuțiilor lor și să facă propuneri pentru eliminarea acestora. 5. Solicită conducătorului întreprinderii: să asigure competențele necesare pentru atragerea specialiștilor de personal din organizații terțe (specialiști în formare, specialiști în pregătirea personalului etc.); asigurarea conditiilor organizatorice si tehnice si inregistrarea documentelor stabilite necesare indeplinirii atributiilor de serviciu. 6. Semnează și avizează documente în limitele competenței lor. 4. Responsabilitate managerul este responsabil pentru: 1. Pentru îndeplinirea necorespunzătoare sau neîndeplinirea atribuțiilor prevăzute de prezenta fișă a postului, în limitele stabilite de legislația muncii în vigoare a Federației Ruse. 2. Pentru infracțiunile săvârșite în cursul activității lor, în limitele stabilite de legislația administrativă, penală și civilă în vigoare a Federației Ruse.
Care sunt cele mai eficiente metode de recrutare? La ce ar trebui să acordați atenție atunci când căutați și selectați personal? Ce fel de angajați și muncitori ar trebui să angajați?
Bună dragă prieten! Cu tine din nou unul dintre autorii revistei de afaceri HeterBober.ru, Alexander Berezhnov.
Astăzi suntem încântați să vă invităm la „ziua porților deschise” a unui angajat al departamentului de personal care vă va împărtăși toate secretele găsirii și recrutării angajaților care vă pot aduce succesul și prosperitatea companiei dumneavoastră.
Invitata noastră este din nou Ksenia Borodina, specialistă în recrutare și recrutare.
Într-unul dintre articolele anterioare, Ksyusha le-a spus deja cititorilor noștri, iar astăzi ne va ajuta să dezvăluim subiectul recrutării de înaltă calitate.
Acest articol este plin de lucruri neprețuite sfaturi practice care vă va ajuta să înțelegeți și să aplicați cu ușurință în practică subtilitățile artei de a găsi oamenii potriviți.
Bucură-te de lectură!
1. Selecția personalului: concepte și termeni de bază
Pentru ca „problema de personal” din compania dumneavoastră să fie rezolvată eficient și competent, este necesar să abordați afacerea de recrutare în mod consecvent și profesional.
Sintagma „cadrele decid totul” îi aparține lui I. Stalin: dacă ignorăm aspectul politic, nu putem decât să apreciem înțelepciunea acestei afirmații.
Această expresie a devenit iubită popular și este folosită pe scară largă până în zilele noastre.
Departamentul HR al companiei (termenul provine din limba engleză „Resurse Umane” – „resurse umane”) este angajat în selecția personalului, ținând cont de perspectivele pe termen lung de dezvoltare a organizației. Uneori, companiile recurg la ajutorul vânătorilor de capete, ceea ce se traduce literalmente prin „vânător de capete”.
Așa se numesc astăzi agenții de recrutare profesioniști, care „atrage” de la o firmă la alta la comanda ei angajații care lucrează deja, oferind cele mai bune condiții de muncă.
Pentru afacere de succes este necesar ca angajații să nu fie doar talentați în domeniile lor, ci și să știe să lucreze eficient în echipă.
Găsirea personalului calificat este primul lucru pe care trebuie să-l facă șeful unei noi organizații.
Selectarea angajaților este relevantă și pentru o companie care funcționează deja, dacă brusc apare o stagnare a muncii sau au apărut perspective de extindere a domeniului de activitate.
Pentru început, permiteți-mi să vă reamintesc semnificația termenilor și conceptelor principale.
Acest lucru vă va ajuta să înțelegeți mai bine termenii.
Recrutare de personal Este o muncă intenționată de a atrage în companie candidați cu calitățile și abilitățile necesare nevoilor actuale și pe termen lung ale organizației. Cu alte cuvinte, este căutarea, testarea și angajarea de oameni care pot și vor să lucreze, au competențele și cunoștințele de care are nevoie angajatorul și împărtășesc valorile companiei.
Căutatori de slujbe- persoanele care candideaza pentru un post vacant.
Descrierea postului- un document care reglementează gama de îndatoriri și drepturi ale angajaților, precum și natura relațiilor lor de serviciu cu alți angajați.
Agentii de recrutare- organizații profesionale care acționează ca intermediar între o companie care are nevoie să găsească angajați și persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă.
Selecția de înaltă calitate a angajaților:
- crește profitul companiei;
- crește productivitatea muncii;
- permite companiei să se dezvolte.
O abordare neprofesională a angajării angajaților este plină de întârzieri în executarea muncii, o scădere a veniturilor companiei și întreruperi în procesele de afaceri. În cele din urmă, va trebui să vă întoarceți la punctul de plecare - începeți să căutați și să cheltuiți bani și timp pentru recrutarea de noi angajați. Erorile sistemice în procesul de selecție - am observat acest lucru în practică - măresc semnificativ costurile companiei.
2. Tipuri de surse de recrutare
Există două tipuri de surse de recrutare: externe și interne.
În primul caz, personalul este selectat dintre angajații companiei în sine, în al doilea - pe cheltuiala resurse externe... Este clar că sursele interne sunt întotdeauna limitate și este imposibil să rezolvi complet problemele de personal cu ajutorul lor.
Cele mai comune surse de angajare a lucrătorilor sunt externe. Ele pot fi subîmpărțite condiționat în 2 subspecii: bugetare și costisitoare.
Sursele ieftine sunt, de exemplu, serviciile guvernamentale de ocupare a forței de muncă, contactele cu universitățile și colegiile. Sursele scumpe sunt agențiile de recrutare profesionale și publicațiile media.
Există surse de personal complet gratuite - site-uri de internet care publică posturi vacante și CV-uri ale solicitanților, de exemplu - HeadHunter, Job, SuperJob.
Chiar și în fiecare oraș mare, există de obicei mai multe astfel de site-uri locale. Chiar și orașele mici au adesea propriile site-uri web ale orașului unde puteți posta anunțuri de angajare.
În plus, organizațiile pot obține oricând CV-uri direct de la solicitanții de locuri de muncă care nu merg la intermediari.
Practica arată că, chiar și în vremuri de criză și șomaj, găsirea unui specialist îngust calificat în orice domeniu nu este o sarcină ușoară. Personal, am fost nevoit să folosesc în repetate rânduri surse scumpe pentru a găsi cei mai buni reprezentanți ai celor mai solicitate profesii. Cu toate acestea, pentru posturile care nu necesită cunoștințe de specialitate, se folosesc de obicei cele mai ieftine metode de recrutare a personalului.
Tipuri de surse externe de recrutare:
- Prin recomandare. Atragerea candidaților pe baza recomandărilor rudelor, prietenilor și cunoscuților angajaților companiei. Cea mai veche metodă, foarte eficientă și mai potrivită pentru organizațiile mici. Statisticile arată că în organizațiile în care numărul nu depășește 50-60 de persoane, 40% dintre noii angajați intră în serviciu prin intermediul cunoscuților. Această abordare are un dezavantaj semnificativ - există riscul angajării unui specialist necalificat.
- Lucru direct cu potențialii angajați. Lucrul cu candidați „independenți” – persoane care își caută de lucru fără a contacta serviciile speciale. Acești candidați înșiși sună compania, își trimit CV-urile și întreabă despre posturile vacante. Acest lucru se datorează de obicei poziției de lider a companiei pe piață. Chiar dacă organizația nu are nevoie de un astfel de specialist în acest moment, datele acestuia ar trebui să fie salvate pentru a le putea folosi dacă este necesar.
- Publicitatea în mass-media. Aceasta este cea mai comună modalitate de a atrage persoanele în căutarea unui loc de muncă. Reclamele sunt date în ziare, pe portaluri de internet, la televizor, după care candidații înșiși sună sau vin la companie. Există publicații și site-uri web specializate care vizează o gamă largă de profesii sau industrii specifice. Utilizarea resurselor online și a publicațiilor tipărite este instrumentul cel mai eficient și popular pentru a atrage candidați, dar pentru ca anunțurile să ajungă la țintă, cerințele aplicanților și viitoarele lor funcții ar trebui să fie cât mai precise posibil.
- Contacte cu universitățile. Multe corporații mari, orientate spre viitor, se concentrează pe atragerea absolvenților institutii de invatamant care nu au practică cu drepturi depline. În acest scop, angajatorii organizează evenimente la universități specializate sau participă la târguri de locuri de muncă. Deoarece este dificil să se evalueze competențele profesionale fără experiență de lucru fără experiență de lucru, caracteristici personale, abilități de planificare și analiză.
- Bursele de muncă sunt centre de angajare de stat. Un stat dezvoltat este întotdeauna interesat de creșterea nivelului de ocupare a cetățenilor. În acest scop, sunt create servicii speciale care au propriile baze de date și cu care lucrează companii mari... Metoda are un dezavantaj semnificativ: nu toți solicitanții se adresează agențiilor guvernamentale pentru șomeri.
- Agentii de recrutare.În ultimele decenii, recrutarea a devenit o ramură în dezvoltare a economiei. Companiile de personal au baze de date actualizate constant și caută independent candidați în conformitate cu sarcinile clienților. Pentru munca lor, firmele iau o remunerație solidă - uneori până la 50% din salariul anual al angajatului pe care îl găsesc. Există companii specializate în recrutare în masă sau, dimpotrivă, angajate în „căutare exclusivă” - selecția directorilor.
Alegerea corectă a surselor externe asigură succesul în recrutarea angajaților competenți care se potrivesc profilului companiei și spiritului acesteia.
Tabelul prezintă indicatorii comparativi ai surselor de recrutare:
| № | Metode de căutare a personalului | Timp mediu petrecut | Timpul total |
| 1 | Prin mass-media | Anuntul in ziar este publicat in 5-7 zile. Pentru mass-media electronică, termenul se reduce la ziua depunerii anunțului. Procesarea CV-ului de la candidați și interviurile preliminare cu solicitanții durează 5-7 zile | 6-14 zile |
| 2 | Prin prieteni și cunoștințe | 3-5 zile sunt suficiente pentru un studiu cu drepturi depline asupra cercului social | 3-5 zile |
| 3 | Printre absolvenții de facultate | Comunicare și interacțiune cu angajații serviciilor relevante ale universităților (5-7 zile). Colectarea CV-ului cu procesare ulterioară - încă o săptămână | 2 saptamani |
| 4 | În interiorul propriei companii | Pentru a analiza posibilii candidați din rândul angajatului sunt suficiente 1-2 zile | 1-2 zile |
| 5 | Prin centrele de angajare | Aducerea de informații angajaților responsabili ai Centrelor de Angajare - 7 zile. Procesarea CV-ului solicitanților - 5-7 zile | 2 saptamani |
| 6 | Prin intermediul agențiilor de recrutare gratuite | Stabilirea relatiilor cu angajatii agentiei - 3 zile. Prelucrarea datelor - 7 zile | 10 zile |
| 7 | Prin companii de recrutare | Furnizarea de informatii angajatilor companiei - 1 zi. Căutarea și selecția candidaților pentru postul de către o agenție de recrutare - 5-10 zile | 1-2 săptămâni |
3. Metode de bază de căutare a personalului
Să aruncăm o privire asupra metodelor clasice și noi de a găsi angajați. Trebuie să spun imediat că ofițerii de personal cu experiență combină întotdeauna metodele de a atrage personal în munca lor.
Într-o serie de situații, chiar poți să „nu-ți încălzești capul” și să profiti de recomandările colegilor de muncă în căutarea unui post pentru prietenul sau ruda ta. În alte cazuri, este necesară o căutare de mai multe zile pentru un specialist restrâns prin agențiile de recrutare specializate și alte canale plătite.
Luați în considerare cel mai mult metode eficiente căutare.
Metoda 1. Recrutarea
Recrutarea este o metodă de recrutare a angajaților pentru profesii comune. De obicei, aceștia sunt specialiști ai așa-numitului „nivel de linie” - agenti de vanzari, directori obișnuiți, interpreți, secretare. Recrutarea propriu-zisă constă în întocmirea unei fișe competente a postului și afișarea acestei descrieri unde va fi văzută de potențialii aflați în căutarea unui loc de muncă sau de site-uri care caută personal. Accentul în acest caz este pus pe persoanele care se află în procesul imediat de căutare a unui loc de muncă.
Metoda 2. Executive Search
Selectarea personalului de conducere - șefi de departamente, directori de companii, șefi de divizii regionale. Aceasta include și căutarea specialiștilor rari și unici. Spre deosebire de recrutare, „căutarea exclusivă” implică acțiuni active din partea companiei interesate. De obicei, agențiile de recrutare specializate sunt angajate în acest tip de recrutare.
Metoda 3. Headhunting
Literal - „vânătoare de capete”. Metoda de a găsi sau atrage un anumit specialist (un maestru recunoscut în domeniul său) de la o firmă la alta. Metodologia se bazează pe premisa că lucrătorii de nivel superior nu își caută de lucru singuri și, uneori, nici măcar nu se gândesc să o schimbe. Sarcina „vânătorului” – angajat al unei agenții de recrutare – este să intereseze candidatul cu condiții sau perspective de dezvoltare mai favorabile dintr-o organizație concurență.
Metoda 4. Screening
Selecția rapidă a candidaților pe baza criteriilor formale. Caracteristicile psihologice, motivația, trăsăturile de personalitate nu sunt luate în considerare în timpul screening-ului: criteriul principal pentru o astfel de căutare a lucrătorilor este viteza. Timpul de screening este de câteva zile. Tehnica este folosită la recrutarea de secretare, manageri, consultanți de vânzări.
Metoda 5. Preliminare
Atragerea candidaților pentru post prin practica industriala tineri specialiști (absolvenți ai universităților de specialitate). Alegerea unui viitor angajat presupune conformarea solicitantilor la anumite calitati psihologice si personale.
Preliminarea se concentrează pe planul de afaceri pe termen lung al companiei: este cel mai promițător mod de a construi o comunitate de muncă puternică și productivă.
4. Companii de recrutare - o listă de agenții de recrutare de încredere, o prezentare generală a avantajelor și dezavantajelor utilizării serviciilor companiilor de recrutare
În munca mea, am fost nevoit adesea să apelez la serviciile de personal și agenții de recrutare. Metoda este cu siguranță costisitoare, dar destul de eficientă.
Lista principalelor avantaje ale lucrului cu un intermediar include:
- Prezența unei baze de date uriașe. Numărul mediu de CV-uri din arhivele agențiilor de recrutare este de 100 000. Cu toate acestea, având în vedere posibilitățile actuale ale internetului, nu este dificil să colectezi numărul necesar de chestionare pentru persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă de pe site-urile de locuri de muncă. Din acest număr, doar CV-urile „elaborate” sunt cu adevărat utile – adică acelea pentru care recrutorul a contactat solicitantul și a primit permisiunea de a folosi chestionarul.
- Profesional și O abordare complexă la căutarea angajaţilor.
- Prezența unei garanții standard reprezintă o înlocuire gratuită a solicitantului dacă acesta nu s-a potrivit angajatorului sau a refuzat să lucreze el însuși. Perioada de garantie valabil până la șase luni.
În ceea ce privește astfel de servicii ale agențiilor de recrutare precum „interviurile de evaluare”, atunci, în majoritatea cazurilor, nu ar trebui să vă bazați prea mult pe eficacitatea și „exclusivitatea” acestei propuneri. Agențiile de recrutare efectuează astfel de interviuri în mare parte de la distanță, iar fără o întâlnire personală, o evaluare corectă a calităților profesionale și personale este imposibilă.
Costul serviciilor de agenție este calculat în funcție de complexitatea căutării și de viteza de ocupare a unui post vacant. De obicei este un anumit procent din salariul anual al specialistului selectat. Rata medie pe piață - 10-30%. Serviciile sunt plătite în aproximativ o săptămână din ziua în care angajatul pleacă la muncă.
Vă rog să acordați atenție faptului că, din cauza abordării greșite și fără atenția cuvenită în domeniul angajării, companiile rusești pierd anual sute de miliarde de dolari.
Printre dezavantajele recrutării angajaților prin agenții se numără și riscul de a se confrunta cu o abordare inechitabilă prin recrutarea companiilor pentru funcțiile lor. Rezultatul este că angajatul „greșit” care nu are cunoștințele și calificările corespunzătoare vine la locul de muncă. Și acest lucru afectează negativ activitățile întreprinderii și îmi adaugă, ca ofițer de personal, „dureri de cap” și birocrație cu documentele.
Pentru a evita acest lucru, vă sfătuiesc să acordați o atenție deosebită alegerii companiei cu care doriți să cooperați. Asigurați-vă că studiați recenziile de încredere ale clienților despre activitatea agenției, verificați garanțiile, evaluați viteza părere cu angajații companiei.
Aici, pentru confortul dumneavoastră, am analizat deja câteva agenții de recrutare de încredere pentru a vă ajuta să găsiți cei mai buni oameni pentru afacerea dvs.:
- Familie prietenoasă(www.f-family.ru) - Moscova
- StaffLine(www.staffline.ru) - Moscova
- Inter-HR(www.inter-hr.ru) - Moscova
- Gardarika(www.gardaricka.com) - Sankt Petersburg
- grupul de firme ANT(www.antgrup.ru) - Sankt Petersburg
5. Procesul și etapele de căutare a angajaților companiei
Procesul de selecție a angajaților constă din mai multe etape pe care trebuie să le parcurgă candidații pentru post. La fiecare etapă, unii dintre solicitanți sunt eliminați sau ei înșiși refuză postul vacant, profitând de alte oferte sau din alte motive.
Acum vom analiza cu tine principalele etape ale selecției.
Etapa 1. Conversație preliminară
Conversația se desfășoară într-o varietate de moduri. Pentru unele posturi este de preferat ca candidatul sa se prezinte personal la potentialul job, in alte cazuri este suficient un apel telefonic cu un reprezentant HR. obiectivul principal conversație preliminară - pentru a evalua nivelul de pregătire al solicitantului, abilitățile sale de comunicare, calitățile personale de bază.
Dar aici trebuie amintit că numai la nivelul comunicării vizuale puteți obține cea mai exactă idee despre personalitatea celui care caută un loc de muncă. Prin urmare, acum din ce în ce mai des conduc o conversație preliminară pe Skype.
Etapa 2. Interviu
Interviul extins se realizează direct muncitor de personal... În timpul conversației, este important să obțineți informații detaliate despre candidat și să îi oferiți oportunitatea de a afla mai multe despre viitorul său. responsabilitatile locului de muncași cultură corporatistă mediul în care va lucra.
Vă rugăm să rețineți că în această etapă este foarte important să nu faceți nicio greșeală. Este imposibil să acordați importanță simpatiei personale față de candidatul pentru post. S-ar putea să-ți placă o persoană în exterior, comportamentul și manierele sale sunt aproape de tine și chiar și tu și el ați găsit interese comune în viață. Sub influența emoțiilor și sentimentelor, ești fără îndoială sigur că cel mai bun candidat pur și simplu nu poate fi găsit și că el, ca nimeni, se va „încadra” în echipă în cel mai bun mod posibil. Așa că nu are rost să-l „torturizi” și să-i pui întrebări dificile.
Este necesar să se efectueze o testare completă a unui potențial angajat și, dacă în punctele tehnice importante, acesta nu îndeplinește cerințele stabilite, atunci nu ezitați să-i refuzați angajarea.
Există mai multe tipuri de interviuri:
- Biografic, în cadrul căreia i se dezvăluie experiența trecută a solicitantului și diverse aspecte ale calităților sale profesionale;
- Situaționale: solicitantul este invitat să rezolve situații practice pentru a-și afla abilitățile analitice și alte calități;
- Structurat- conversația se desfășoară conform unei liste de articole prealcătuite;
- Stresant- se realizeaza in scopul testarii rezistentei la stres a solicitantului si a capacitatii acestuia de a se comporta adecvat in situatii provocatoare si nestandardizate.
Etapa 3. Testare profesională
Efectuarea de teste și încercări pentru a obține informații despre aptitudinile și abilitățile profesionale ale viitorului angajat. Rezultatele testului vor permite evaluarea capacităților actuale și potențiale ale candidatului, formarea unei opinii despre stilul muncii sale.
Este important să vă asigurați că întrebările de testare profesională sunt actualizate și în conformitate cu legea.
Pasul 4. Verificarea istoricului
Pentru o imagine mai completă a angajatului, merită să discutați cu colegii săi de la locul de muncă anterior. Mulți oameni au un „istoric profesional” prost, deși motivul concedierii în forța de muncă este „de unul singur”.
Prin urmare, dacă este posibil, ar fi bine să discutați cu supervizorul direct al solicitantului, pentru a afla motivele plecării salariatului de la locul de muncă anterior, acest lucru va îmbunătăți calitatea selecției personalului. Nu va fi de prisos să vă familiarizați cu recomandările, caracteristicile, recompensele și alte puncte ale palmaresului.
Pasul 5. Luarea unei decizii
Pe baza rezultatelor comparației candidaților se determină cel care îndeplinește cel mai bine cerințele profesionale și se încadrează în echipă. Atunci când se ia decizia de admitere în stat, candidatul este informat despre aceasta verbal sau în scris. Solicitantul trebuie să fie bine familiarizat cu natura activității viitoare, informat despre programul de lucru, concedii, zile libere, regulile de calcul a salariilor și bonusurilor.
Pasul 6. Completarea formularului de cerere
Candidații care au promovat cu succes primul și al doilea nivel completează o cerere, un chestionar și semnează un contract de muncă. Numărul de puncte din chestionar ar trebui să fie minim: informațiile care clarifică performanța solicitantului și principalele sale calități sunt importante. Informațiile furnizate se referă la munca anterioară, abilitățile profesionale, mentalitatea candidatului.
Mai jos puteți descărca exemple din aceste trei documente care sunt actuale pentru 2016.
Acesta este urmat de inaugurarea oficială. De obicei, acest termen se referă la prima zi de lucru a unui nou angajat, în care acesta se familiarizează direct cu procedura și regulile de lucru și își începe locul de muncă.
6. Tehnologii de recrutare netradiționale
Tehnicile de recrutare netradiționale devin din ce în ce mai importante. Am întocmit o listă cu cele mai puternice moduri netradiționale de a angaja angajați:
- Interviu stresant (sau șoc). Scopul unei astfel de conversații este de a determina toleranța la stres a candidatului. Pe parcursul unui astfel de interviu sunt folosite diverse tehnici, al căror scop este dezechilibrarea interlocutorului. De exemplu, persoana responsabilă cu conversația întârzie inițial la întâlnire - 20-30 de minute sau chiar mai mult. Sau puteți disprețui titlurile, meritele și gradele academice ale candidatului („Universitatea de Stat din Moscova nu este o autoritate pentru noi - curățătorul nostru a absolvit Universitatea de Stat din Moscova”).
- Interviu pentru creieră. Solicitanții trebuie să răspundă la o întrebare complicată sau dificilă sau să rezolve un puzzle logic complex într-un anumit timp. De obicei, astfel de metode sunt folosite atunci când selectează reclame, marketeri, programatori.
- Utilizarea factorilor iritanti. Astfel de factori sunt: o lumină puternică în ochi, ca în timpul interogatoriului în NKVD, întrebări indecente, un scaun prea înalt. Subiectul poate fi așezat în centrul unui cerc în jurul căruia se află reprezentanții angajatorului.
- Recrutarea personalului pe baza fizionomiei. Presupune definiția caracterului unei persoane prin aspectul său și socionic.
Metodele neconvenționale permit să se evalueze flexibilitatea gândirii unui candidat, să-i testeze inteligența, să-i evalueze creativitatea și, în sfârșit, să-i testeze capacitatea de a lucra sub presiune, ceea ce este important într-un mediu de afaceri competitiv. În unele corporații mari (în special - în Microsoft), interviurile de stres sunt utilizate la scară obligatorie și masivă.
De regulă, procedura de selecție, selecție a personalului constă în următoarele etape:
Schema generală a procedurii de selecție, selecție și recrutare este prezentată în Figura 1.1.
Orez. 1.1 - Procedura de selectie, selectie si recrutare a personalului
Procesul de recrutare a angajaților are specificul său la fiecare întreprindere, dar acest lucru nu ne împiedică să evidențiem principalele sale etape, care sunt angajații serviciului de personal (departamentul de management). prin resurse umane, departamentul HR etc.) sau individual oficiali ar trebui să respecte în cea mai mare parte:
Etapa 1. Determinarea nevoii de noi muncitori. Nevoia de personal este un ansamblu de angajati cu structura si calificarile corespunzatoare care sunt obiectiv necesare pentru ca firma sa isi atinga scopurile si obiectivele, conform strategiei de dezvoltare aleasa. Recrutarea începe cu determinarea de care specialist sau lucrător este necesar în momentul de față într-o anumită organizație.
Etapa 2. Elaborarea cerințelor pentru candidații pentru postul vacant. Acest proces începe cu pregătirea unei cereri de selecție a unui candidat. Procesul de recrutare începe cu completarea de către client (șeful unității structurale) a formularului de candidatură pentru selecția unui candidat. Fiecare post vacant are propria sa fișă a postului. Fișa postului indică cerințele de calificare pentru post.
Etapa 3. Căutarea și atragerea de candidați pentru postul vacant folosind o varietate de surse. După formarea profilului postului, se elaborează și se aprobă un set de măsuri de căutare/selectare a candidaților.
Când selectați personalul, respectați următoarea secvență.
Orez. 1.2 - Procesul de selecție a personalului
1. Selecția preliminară a solicitanților.
Această etapă se realizează cu scopul de a reduce costurile de angajare prin reducerea numărului de solicitanți care trec prin etapa de evaluare. Screeningul primar se efectuează în conformitate cu cerințele minime stabilite oficial impuse de administrația întreprinderii și un loc de muncă vacant pentru un potențial angajat. Astfel de cerințe sunt experiența de muncă, educația, calificările, abilitățile (conducerea unei mașini, deținerea unui PC, capacitatea de a lucra cu anumite programe), vârsta. Această etapă se realizează printr-un interviu telefonic.
Preselecția este efectuată de managerul de HR principal pe baza analizei CV-ului. Dacă nu există un CV, atunci selecția preliminară se efectuează în etapa de analiză a chestionarului primar completat de solicitant în timpul primei vizite. Chestionarul este elaborat de Direcția Resurse Umane, ținând cont de specificul postului, conține informații biografice despre studii, vechime, experiență în muncă.
Pe baza informațiilor din CV și din chestionare, solicitanții care nu îndeplinesc cerințele sunt excluși.
2. Interviul inițial.
Interviul inițial se desfășoară pentru a cunoaște solicitantul în detaliu pentru a determina potrivirea acestuia pentru implementare muncă viitoare... În timpul interviului, solicitantul trebuie să primească informații despre companie și activitățile viitoare, care vor determina gradul de interes al acestuia pentru postul propus. Partea principală a interviului este intervievarea solicitantului. Intervievatorul poate concluziona că angajarea acestei persoane nu este adecvată. Compoziția selectată a solicitanților este admisă în etapa următoare.
3. Evaluarea solicitanților.
În această etapă se identifică potențialul solicitanților, capacitatea acestuia de a se adapta la munca echipei. Solicitanții sunt evaluați prin metode de testare și interviu.
În cadrul interviului cu candidatul se discută rezultatele testelor obținute și se face o concluzie despre adecvarea acestui candidat pentru postul vacant.
4. Verificarea documentatiei depuse.
În această etapă se efectuează o analiză și verificare a datelor cu caracter personal prin efectuarea de întrebări cu managerii de la locul de muncă anterior sau cu alte persoane care îl cunosc bine pe solicitant. După efectuarea tuturor acestor proceduri, șeful departamentului de personal decide dacă candidatul este potrivit pentru postul dat.
RECRUTAREA LUCRĂRII Strategia în domeniul managementului personalului vizează în principal faptul că recrutarea specialiştilor are loc folosind proceduri şi reguli standard; sunt selectați doar acei specialiști în a căror competență organizația este interesată în acest moment (selecție îngust direcționată). Pentru a implementa această strategie, este posibil să recrutați personal care este deja pregătit să își îndeplinească atribuțiile.
Testele de verificare, așa-numita perioadă de probă, durează de obicei de la una până la trei luni la diferite întreprinderi. O perioadă de probă este o formă destul de comună de selecție în firme. Această natură a muncii este reglementată de Codul Muncii al Federației Ruse. În fapt, candidatul îndeplinește toate aceleași funcții ca și personalul, dar în condiția perioadei de probă nu are dreptul la spor în conformitate cu contractul colectiv.
Recrutarea personalului la întreprinderi se realizează în conformitate cu legislația muncii a Federației Ruse.
Cu deplină satisfacție față de calitățile personale ale candidatului, acesta este angajat. Directia de personal, reprezentata de seful acesteia, incheie cu acesta un contract de munca. În conformitate cu articolul 67 Codul Muncii Contractul de munca RF se incheie in scris.
Angajarea se formalizează prin ordin/decret director general eliberat în baza unui contract de muncă încheiat.
Ordinul (comanda) managerului de angajare (pe baza unui contract de munca) se anunta salariatului contra primire in termen de trei zile de la data semnarii contractului de munca. La solicitarea angajatului, departamentul de personal îi eliberează o copie legalizată a ordinului (instrucțiunii) specificate.
La angajare, șeful unității structurale aduce la cunoștință salariatul cu reglementările interne de muncă în vigoare în organizație, precum și alte reguli legat de functia de munca a salariatului, contractul colectiv.
Desigur, un punct important atunci când aplici pentru un loc de muncă este o examinare medicală a viitorului angajat. Persoana acceptată este supusă unui control medical la locul de reședință. Sarcina unui examen medical nu este doar de a identifica bolile ascunse care sunt periculoase pentru populație, ci și de a evalua predispoziția la boli alergice, capacitatea de a îndura stresul fizic și psihologic.
Următoarea etapă de angajare este depunerea carnetului de muncă la departamentul de personal al întreprinderii. Caietul de evidență de lucru al eșantionului stabilit este documentul principal asupra activitatea munciiși vechimea în muncă a salariatului. Departamentul de personal ține carnetele de muncă pentru fiecare angajat care a lucrat mai mult de cinci zile, dacă munca la întreprindere este cea principală.
Carnetul de muncă conține informații despre salariat, munca prestată de acesta, transferuri la un alt loc de muncă permanent și concedierea salariatului, precum și motivele de încetare a contractului de muncă și informații despre premiile pentru succesul în muncă. Informațiile despre penalități în carnetul de muncă nu sunt înscrise, cu excepția cazurilor în care acțiune disciplinară este concedierea.
La cererea angajatului, informațiile despre munca cu fracțiune de normă sunt înscrise în cartea de muncă la locul de muncă principal pe baza unui document care confirmă munca cu fracțiune de normă.
Organizația răspunde nevoii de personal în două direcții:
- recrutare. Recrutarea începe cu căutarea și identificarea candidaților atât în interiorul companiei, cât și în afara acesteia, ținând cont de cerințele pentru aceștia și de valoarea costurilor necesare. Pentru ocuparea posturilor care necesită calități profesionale deosebit de înalte din partea angajaților, se utilizează un sistem de selecție competitiv.
- crearea unei rezerve de salariați pentru ocuparea posturilor vacante.
Curs 2. Concepte de bază ale planificării personalului.
Scopurile și obiectivele planificării forței de muncă
Planificarea personalului- activitati ale organizatiei cu scop intemeiat, bazate pe stiintific, care vizeaza furnizarea de locuri de munca la momentul potrivit si in cantitatea ceruta in concordanta cu abilitatile, inclinatiile angajatilor si cerintele.
Planificarea forței de muncă este o sarcină complexă care include un număr mare de variabile independente - noi invenții, schimbări ale populației, rezistență la schimbare, cererea consumatorilor, intervenția guvernului în afaceri, concurența străină și, mai ales, concurența pe piața națională.
Planificarea forței de muncă ar trebui să includă posibilitatea de feedback, deoarece în cazul în care planul nu poate fi îndeplinit, este adesea necesară ajustarea obiectivelor companiei pentru a le face fezabile din punct de vedere al resurselor umane.
Obiectivele de planificare a forței de muncă
Obiectivele de planificare a forței de muncă ar trebui formulate sistematic. Aceasta include obiectivele organizației și obiectivele personalului acesteia. La planificarea obiectivelor trebuie luate în considerare reglementările legale, precum și principii inițiale politici de organizare. Scopurile și obiectivele planificării forței de muncă sunt prezentate schematic în Figura 1.2.
Scopurile și obiectivele planificării forței de muncă a organizației
Orez. 1.2. Scopurile și obiectivele planificării forței de muncă a organizațieiPlanificarea eficientă a forței de muncă ar trebui să răspundă la întrebările:
1. Câți lucrători, ce calificări, când și unde vor fi solicitați?
2. Care este cea mai bună modalitate de a-l atrage pe cel potrivit și de a reduce sau optimiza utilizarea personalului redundant?
3. Cum să utilizați efectiv personalul în conformitate cu abilitățile, schimbările și motivația intrinsecă a acestora?
4. Cum se asigură condiții pentru dezvoltarea personalului?
5. Cât vor costa activitățile planificate?
Etape și tipuri de planificare a personalului.
Etapele planificării forței de muncă
Procesul de planificare a forței de muncă constă în patru etape principale:
1.determinarea impactului obiectivelor organizaționale asupra unităților organizaționale; Etapa 1. Planificarea forței de muncă se bazează pe planurile strategice ale organizației. Bazat planuri strategice organizația are în vedere un plan de resurse umane.
2. determinarea nevoilor viitoare (calificări și specialități, cantitate); Etapa 2. Formularea problemei de personal: cantitatea de muncă necesară (pe posturi și specialități) și calitatea acesteia (nivel de cunoștințe, experiență, aptitudini) pentru un anumit program de producție și structura organizatorică a companiei. Pentru aceasta sunt folosite diverse metode, inclusiv „fotografie” la locul de muncă, chestionare și interviuri cu angajații.
3. determinarea nevoilor suplimentare de personal, ținând cont de personalul existent al organizației; Etapa 3 ... Evaluarea resurselor umane ale companiei in trei directii:
Ø evaluarea starii resurselor disponibile (cantitate, calitate, eficienta muncii, cifra de afaceri, merite, competenta, volumul de munca etc.);
Ø evaluarea surselor externe (angajați ai altor întreprinderi, absolvenți ai instituțiilor de învățământ, studenți;
Ø evaluarea potentialului acestor surse (rezerve calitative de dezvoltare a resurselor).
Ø evaluarea conformitatii cerintelor si resurselor (acum si in viitor), care ajusteaza necesarul cantitativ si calitativ de personal.
4. Elaborarea unui plan de acțiune specific pentru eliminarea cerințelor de personal. Etapa 4 ... Elaborarea planurilor de actiune pentru atingerea rezultatelor dorite, astfel incat sa se implementeze ajustarile necesare.
Sunt patru moduri, Cum a tăia numarul total de angajati:
Productie redusa;
Expirarea termenului de lucru;
Încurajarea pensionării anticipate;
Încurajarea demisiei voluntare din funcție.
feluri planificarea forței de muncă
În funcție de scopul, termenul, funcțiile subsistemelor de management al personalului, se pot distinge condiționat mai multe tipuri de planificare a personalului:
ü strategic - pe termen lung (prognoza de la 3 la 10 ani)
ü tactic - pe termen mediu (de la 1 la 3 ani)
ü operațional - pe termen scurt (nu mai mult de 1 an)
La strategic planificarea forței de muncă vorbim de o planificare orientată spre probleme, pe termen lung (de la 3 la 10 ani).
Depinde din factori externi(dezvoltare economică, socială, tehnologică etc.).
Este un parte din planificare strategica organizare, mai detaliată și baza planificării tactice.
Planificare tactică - transferul orientat spre mediu al strategiilor de personal la probleme specifice de management al personalului (de la 1 la 3 ani). Se concentrează strict pe obiectivele enunțate de planificarea strategică a personalului.
Mai multe detalii sunt înregistrate detaliile activităților personalului.
Este un un fel de punte între planul strategic şi cel operaţional.
Planificarea operațională a forței de muncă - pe termen scurt (până la 1 an), concentrat pe atingerea obiectivelor operaționale individuale.
Constă din obiective precis definite și măsuri specifice necesare pentru atingerea acestora și resurse materiale alocate cu indicarea tipului, cantității și timpului acestora.
Detaliat elaborează toate detaliile pentru cel mai bun control
Compilat numai pe baza unor informaţii exacte care sunt slab generalizabile. Mai mult mai frecvent în practică decât un plan de resurse umane.
Planul operațional de lucru cu personalul este detaliat pe temporar (an, trimestru, lună, deceniu, zi lucrătoare, tură), obiect (organizație, unitate funcțională, atelier, șantier, loc de muncă) și structural (nevoie, recrutare, adaptare, utilizare, formare, recalificare și formare avansată, cariera de afaceri, costuri cu personalul, eliberare) au prezentat un plan cu un studiu detaliat al acțiunilor operaționale, susținut de calculele și justificările necesare.
2.3. Controlul personalului și planificarea personalului
Controlul, ca funcție a managementului, vizează întotdeauna sarcini specifice și este o parte integrantă a unui proces de luare a deciziilor în domeniul resurselor umane. Controlul se poate referi la procesele de HR și rezultatele acestora.
Funcţie controlul este coordonarea stabilirii obiectivelor, planificarii, controlului si informarii.
La fel de obiective controlul personalului poate fi numit: suport pentru planificarea personalului; asigurarea garanției fiabilității și îmbunătățirea calității informațiilor despre personal; asigurarea coordonării în cadrul subsistemelor funcționale ale sistemului de management al personalului, precum și în raport cu alte subsisteme funcționale ale organizației (de exemplu, managementul producției etc.); creșterea flexibilității în managementul personalului prin identificarea la timp a neajunsurilor și riscurilor pentru munca personalului etc.
LA sarcini Controlul HR este crearea HR Sistem informatic, precum și o analiză a informațiilor disponibile în ceea ce privește semnificația acesteia pentru departamentul de personal. Sarcinile pot consta, de exemplu, în verificarea eficacității subsistemelor (funcțiilor) individuale de personal, și mai ales în controlul și analiza costurilor cu personalul.
Planificarea nevoilor de personal.
Scopurile și obiectivele planificării nevoilor de personal
Pasul inițial în procesul de planificare a forței de muncă este planificarea cerințelor de personal. Se bazează pe date privind locurile de muncă disponibile și planificate, un plan de realizare a măsurilor organizatorice și tehnice, un tabel de personal și un plan de ocupare a posturilor vacante (Fig. 14).
Orez. Schema de planificare a personalului
În determinarea necesarului de personal în fiecare caz specific, se recomandă implicarea șefilor departamentelor relevante.
Există patru categorii de muncitori, pe care se realizează planificarea:
1. Personal de exploatare;
2. Începători;
3. Potentialii angajati;
4. Personalul care a părăsit organizația.
În raport cu fiecare dintre aceste categorii, conducerea companiei trebuie să întreprindă acțiuni diferite (Tabelul 11).
