Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Conceptul și etapele de dezvoltare ale managementului strategic, esența acestuia. Analiza nivelului de competitivitate, pozițiile strategice slabe și puternice ale întreprinderii SRL TK „AutoTranRegion”, principalele direcții în dezvoltarea unei strategii pentru dezvoltarea sa ulterioară.
teză, adăugată 16.10.2010
Esența, structura, conținutul și semnificația managementului strategic: probleme, principii și perspective de dezvoltare; clasificarea strategiilor organizatorice. Analiza managementului strategic la KP „PANIFCOOP”, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.
lucrare de termen, adăugată 10.12.2011
Esența managementului strategic. Trăsături caracteristice și principii ale managementului strategic. Optimizarea managementului strategic: de la planificare la implementare. Implementarea strategiei, evaluarea si controlul implementarii strategiilor.
lucrare de termen, adăugată 21.12.2006
Concepte de modern planificare strategicași management, management strategic. Analiza mediului extern si intern cu instrumente de management strategic. Analiză și strategie competitivă. Elaborarea unei strategii de dezvoltare a organizației.
manual, adăugat la 08/04/2009
Fundamentarea teoretică a managementului strategic în condiţiile pieţei. Analiza sistemului de management strategic la intreprindere. Modificări ale regulamentelor interne care sunt contrare legilor. Propuneri de îmbunătățire a strategiei de dezvoltare a întreprinderii.
teză, adăugată 30.11.2010
Esența managementului strategic. Direcții promițătoare pentru dezvoltarea organizațiilor moderne. Analiza comparativă a modelelor de alegere strategică. Dezvoltarea strategie competitivă OOO Remontteploservis, luând în considerare grupurile de influență strategică.
lucrare de termen, adăugată 10.04.2010
Esența planificării strategice și locul acesteia în sistemul de management. Etapele procesului de planificare strategică. Abordări pentru dezvoltarea unei strategii de dezvoltare. Analiza dinamicii indicatorilor tehnici, economici si financiari ai intreprinderii.
lucrare de termen, adăugată 08/04/2011
Dezvoltare eficientă instituție educaționalăîn condiţiile pieţei, presupune luarea în considerare a tendinţelor în domeniul educaţiei şi în managementul sistemelor educaţionale. Punctul de vedere asupra conținutului se schimbă activitati de management conducătorul unei instituţii de învăţământ. Liniile directoare ale instituțiilor moderne de învățământ sunt independența, competitivitatea și parteneriatul. Principalele activități ale conducătorului unei instituții de învățământ în condiții de piață includ: activități de elaborare și implementare a unei strategii de dezvoltare organizare educaţionalăîn condiţiile pieţei servicii educaționale; implementarea sarcinilor de marketing pentru interacțiunea cu partenerii cheie ai organizației educaționale; crearea condiţiilor pentru activităţi eficiente de marketing ale personalului didactic. Domenii de activitate evidențiate ale șefului unei instituții de învățământ din conditii moderne ne permit să luăm în considerare un astfel de fenomen precum competența de marketing a șefului unei instituții de învățământ și să actualizăm procesul de formare și dezvoltare a competenței de marketing lider modern instituție educațională.
competitivitate și parteneriat
independenta economica
dezvoltare durabilă
şef de instituţie de învăţământ
1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: secolul XX - secolul XXI. M .: Economist, 2004.336 p.
2. Gaponenko AL Management strategic. M .: Omega-L, 2010.464 p.
3. Karpov A. V. Psihologia managementului. M .: Gardariki, 2005.584 p.
4. Moiseev AM, Moiseeva OM Fundamentele managementului strategic școlar. M.: Centru formarea profesorilor, 2008.256 p.
5. Inovații în managementul intrașcolar / A. M. Moiseev, A. E. Kapto, A. V. Lorensov, O. G. Khomeriki. Moscova: Societatea Pedagogică a Rusiei, 1998.232 p.
6. Potashnik M. M. Aspecte exclusive ale managementului școlar. Moscova: Societatea Pedagogică a Rusiei, 2012.320 p.
Dinamismul mediului extern și intern al unei instituții de învățământ, actualizează problema managementului eficient al unei instituții de învățământ într-un mediu de piață. În același timp, liniile directoare de bază sunt atingerea independenței financiare și a statutului social, asigurarea competitivității și formarea unui parteneriat strategic.
Este deosebit de necesar de subliniat faptul că apariția unor noi valori, precum nevoia, serviciul, deschiderea, cooperarea, duce la creșterea importanței factorului personal în proces etc., determină o creștere a importanței personalului. factor și natura în dezvoltare a managementului.
Să luăm în considerare tendințele de conducere ale secolului XXI în managementul organizațiilor.
Deci, A.I. Naumov consideră că în secolul XX vor avea loc următoarele schimbări în managementul organizațiilor: trecerea de la managementul funcțional la managementul proceselor (pe baza alocării). procese cheieși management), de la lucru în grup la lucru în grup (pe baza lucru de grup Constă în leadership și comportamentul de rol, la fel de cheie ca încrederea: astfel, grupul este creat ca un singur angajat cheie), trecerea de la luarea deciziilor la căutarea problemelor (managementul preventiv foarte eficient, implicând prevenirea problemelor) și ultimul - de la puterea asupra oamenilor la puterea oamenilor (capacitatea de a influența oamenii are două fundamente - oficial ( imperios) și personal (autoritatea), al treilea tip de putere bazat pe apropierea obiectivelor conducătorului și subordonaților, în timp ce, potrivit autorului, forța și eficacitatea puterii personale este mult mai mare decât puterea organizațională, mai ales într-un societatea informațională și dezvoltarea creativității în rândul subordonaților ca o condiție cheie a secolului XXI), mișcarea către globalizare prin specificul local, de la cunoaștere la managementul cunoștințelor, de la învățarea la organizarea învățării.
Tendinţele indicate actualizează problema esenţei activităţii de management organizaţional şi a noilor calităţi ale conducătorilor instituţiilor de învăţământ, asigurând dezvoltarea lor efectivă în condiţiile pieţei.
După cum a menționat O.S. Vikhansky, în noile condiții se pune problema gândirii netradiționale a managerilor. Cel mai important factor nu este o prognoză a ceea ce va face compania în viitor, ci ce partener îl alege.
Există tendința de a înțelege strategia ca alegerea principalilor parteneri strategici și crearea unui sistem de relații, alianțe strategice. Problema strategică cheie este poziționarea companiei nu numai pe piață, ci mult mai larg - în mediul social, în societate în ansamblu, precum și în relația cu partenerii și alianța. Pozitionarea companiei in raport cu statul este si ea importanta.
Se pot distinge următoarele caracteristici ale activităților de management stadiul prezent: subiectul si obiectul activitatilor de management sunt persoane (persoane) - activitatea de management este considerată subiect-subiect; activitati de management este meta-activitate, activitatea „de-al doilea ordin” și esența ei se exprimă în organizarea activităților altor persoane: „activitatea de organizare a activităților”. A treia caracteristică este diversitatea activităților manager: de la elaborarea și implementarea unei strategii de dezvoltare, marketing, management operațional și management de personal, până la elaborarea de instrucțiuni și algoritmi pentru îndeplinirea sarcinilor tactice. În acest sens, se pune întrebarea cu privire la conținutul activităților manageriale ale șefului unei instituții de învățământ. Susținem punctul de vedere al lui A. M. Moiseev, care identifică următoarele tendințe în modernizarea conținutului managementului la școală: extinderea generală, îmbogățirea și varietatea funcțiilor; creșterea mai rapidă a funcțiilor care vizează dezvoltarea școlii; atenție sporită acordată funcțiilor de coordonare, analitice și predictive; dezvoltarea funcțiilor de management strategic, creșterea relației de funcții; respingerea funcțiilor de control direct al proceselor educaționale; diferenţe tot mai mari în componenţa şi structura funcţiilor manageriale în diferite şcoli.
Asigurarea conformității unei instituții de învățământ cu tendințele identificate implică existența unei ierarhii de conducere adecvate, întrucât managementul dezvoltării este posibil doar prin includerea în acest proces a întregii echipe administrative, ai cărei membri se află la diferite niveluri de management, înțeleg și acceptă un singur strategie de dezvoltare și, prin urmare, va fi capabil să implementeze obiectivele și să îndeplinească sarcinile necesare în funcție de nivelul și funcționalitatea ocupate.
A. Karpov înțelege nivelul de conducere„Aparținerea unui lider la una dintre cele trei semnificații principale ale continuumului general de management „- superior, mijlociu sau inferior”.
În funcție de mărimea instituției de învățământ, se disting un număr diferit de niveluri de management, dar în mod tradițional toate nivelurile sunt împărțite în mod convențional în trei categorii: cel mai inalt nivel(șeful unei instituții de învățământ); nivel mediu(membri ai administrației unei instituții de învățământ, directori adjuncți, șefi de grupuri de lucru); de bază (nivel tehnic).(responsabil pentru anumite procese care sunt importante pentru instituția de învățământ).
În contextul articolului nostru, considerăm că managementul dezvoltării unei instituții de învățământ este realizat de cel mai înalt și mediu nivel de conducere cu interacțiune activă cu liderii de nivel tehnic.
Oamenii de știință identifică următoarele cerințe pentru liderii moderni ai unei instituții de învățământ: respectarea mecanismului de management al complexității (compoziției) obiectului și capacităților subiectului; crearea unui sistem permanent părere; disponibilitatea resurselor (căutarea resurselor este o funcție directă a oricărui manager); alegerea corectă a criteriilor de evaluare a calității managementului; luarea în considerare a factorului uman, dezvoltarea potențialului inovator, asigurarea competitivității și dezvoltarea durabilă a acestuia.
Înainte de a evidenția caracteristicile gestionării dezvoltării unei instituții de învățământ, să clarificăm conceptul de „dezvoltare”. Potrivit lui A. L. Gaponenko, „dezvoltarea este mișcare înainte, formarea de noi trăsături, formarea de noi caracteristici structurale ale obiectelor. Dezvoltarea înseamnă evoluția, îmbunătățirea, îmbunătățirea, progresul, precum și creșterea și extinderea acesteia. În ceea ce privește o organizație, dezvoltarea înseamnă schimbări durabile în direcția activităților funcțiilor îndeplinite, structura organizației, nivelul de eficiență și calitatea activităților organizației.”
Spre deosebire de strategia de funcționare, al cărei obiect îl reprezintă activitățile organizației pe piață, strategia de dezvoltare vizează crearea potențialului inovator și avantaje competitive organizatii. Având în vedere că există patru tipuri de strategii de dezvoltare: strategia de creștere, strategia de creștere moderată, strategia de reducere și strategia combinată, vom oferi o scurtă descriere a fiecărui tip de strategie. Strategia de creștere de obicei tipic pentru organizațiile care tocmai au intrat pe piață, iar scopul lor principal este de a împrumuta. Această strategie se caracterizează printr-o acumulare intensivă de avantaje competitive prin inovare constantă. Strategie de creștere moderată (atât intern cât și extern) este tipic pentru organizațiile al căror domeniu de activitate este tradițional. Dezvoltarea stabilă în majoritatea zonelor este esența acestei strategii. Strategia de reducere a personalului activitățile sale sunt asociate cu reorganizarea zonelor de activitate nepromițătoare, refuzul serviciilor educaționale (de exemplu, servicii educaționale suplimentare) care nu sunt solicitate. Cel mai adesea în practica organizațiilor este folosit strategie combinată, care cuprinde elementele descrise mai sus și, în funcție de domeniile de activitate ale instituției de învățământ, determină ritmurile de dezvoltare ale acestora: evidențiază zonele care necesită creștere intensivă, dezvoltare stabilă și stabilizarea activităților.
Managementul dezvoltării strategice a unei organizații educaționaleîn condițiile pieței presupune elaborarea și implementarea unei strategii de dezvoltare, inclusiv formularea misiunii instituției de învățământ, a obiectivelor și a priorităților strategice, analiza strategica mediul de management și analiza competitivă a unei instituții de învățământ, dezvoltarea de strategii competitive, de marketing și strategii de dezvoltare a serviciilor educaționale, formarea unei poziții pe piață a unei instituții de învățământ etc.
Un alt motiv de identificare a principalelor domenii de activitate ale conducătorului unei instituții de învățământ poate fi teza conform căreia instituțiile de învățământ care doresc să obțină rezultate educaționale înalte pentru o perioadă lungă de timp, au fluxuri financiare stabile, un contingent stabil de studenți și un personal didactic stabil. , să se dezvolte, să aibă avantaje competitive și să înflorească, să se implice în interacțiunea pe piață cât mai curând posibil și să construiască un sistem de interacțiune cu consumatorii de servicii educaționale în persoana elevilor, a părinților acestora, a societății și a statului.
Suntem de acord cu A.M. Moiseev și ca cel mai apropiat mediu social instituție de învățământ avem în vedere: familiile elevilor; straturi active ale populației locale, grupuri de referință; administrațiile locale și autoritățile lor educaționale; structuri de producție și afaceri; instituții de îngrijire a sănătății; alte instituții de învățământ; organizații culturale educaționale; agențiile de aplicare a legii; mass-media locală; variat organizatii publice creat de populatia locala.
În fiecare dintre grupurile desemnate se pot distinge parteneri strategici, ale căror obiective vor fi apropiate de obiectivele instituției de învățământ (sau obiectivele instituției de învățământ și ale partenerului nu se vor contrazice).
Strategia de dezvoltare a unei instituții de învățământ pe piața serviciilor educaționale va depinde în mare măsură de cât de eficient șeful unei instituții de învățământ construiește relații cu un grup de parteneri strategici, stabilește o interacțiune strânsă cu aceștia, coordonează obiectivele comune (sau consecvente).
După cum am observat deja, să implementăm sistem eficient relații reciproce (atât aspectul său extern, cât și intern), este necesară o viziune unitară a întregului personal didactic asupra scopurilor și sarcinilor cu care se confruntă, precum și acceptarea valorilor comune și modalităților de realizare a scopurilor desemnate de către cadrele didactice. . Acest lucru se realizează prin crearea în organizație a unei atmosfere socio-psihologice deosebite de unitate și interconectare a angajaților de toate nivelurile de conducere, atât pe verticală, cât și pe orizontală.
Ca condiții favorabile formării și dezvoltării unei astfel de atmosfere pot fi distinse următoarele: formarea unui sistem într-o instituție de învățământ marketing intern; formarea unei instituții de învățământ ca organizație de auto-învățare și sistem de formare a potențialului uman al unei instituții de învățământ; dezvoltarea unui sistem de material şi motivație intangibilă(satisfacția muncii, fericirea creativității și atingerea succesului, respect, implicare în ceva semnificativ, autorealizare, patriotism corporativ etc.); „Coacțiune” în implementarea activităților de marketing (asistență în dezvoltare, prezentări comune, vorbire în public, suport pentru deciziile de management etc.).
Astfel, am evidențiat principalele activităţi ale conducătorului unei instituţii de învăţământ moderne într-un mediu de piaţă... În opinia noastră, acestea includ:
1) activități de elaborare și implementare a unei strategii de dezvoltare a unei organizații educaționale în condițiile pieței serviciilor educaționale;
2) implementarea sarcinilor de marketing pentru interacțiunea cu partenerii cheie ai organizației educaționale;
3) crearea condiţiilor pentru activităţi eficiente de marketing ale personalului didactic.
Domeniile de activitate evidențiate ale șefului unei instituții de învățământ în condiții moderne ne permit să luăm în considerare un astfel de fenomen precum competența de marketing a șefului unei instituții de învățământ și să actualizăm procesul de formare și dezvoltare a competenței de marketing a unui șef modern. a unei instituţii de învăţământ.
Șeful unei instituții de învățământ cu competență de marketing este capabil să asigure competitivitatea și independența unei instituții de învățământ pe piață, întrucât competența de marketing a șefului unei instituții de învățământ presupune nu numai management, management eficient activitati de marketingși implementarea acesteia în domenii importante din punct de vedere strategic, dar și construirea unei strategii de dezvoltare în contextul relațiilor de marketing cu partenerii strategici.
Recenzători:
Alexandrova M.V., Doctor în Științe Pedagogice, Profesor, Prorector pentru Lucrări Educaționale și Metodologice al Institutului pentru Dezvoltarea Educației din Novgorod, Veliky Novgorod.
Kaplunovich T.A., Doctor în Științe Pedagogice, Profesor, Prorector pentru Lucrări Științifice și Experimentale al Institutului Novgorod pentru Dezvoltarea Educației, Veliky Novgorod.
Referință bibliografică
Donina I.A. CARACTERISTICI ALE CONTROLULUI DEZVOLTĂRII UNEI INSTITUȚII DE ÎNVĂȚĂMÂNT MODERNE ÎN CONDIȚIILE PIEȚEI. // Probleme contemporaneștiință și educație. - 2013. - Nr. 4 .;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=9800 (data accesării: 18/03/2020). Vă aducem în atenție revistele publicate de „Academia de Științe Naturale”
O strategie este un model generalizator de acțiuni necesare atingerii obiectivelor de management stabilite pe baza criteriilor (indicatorilor) selectate și a alocării eficiente a resurselor. Managementul strategic (managementul) presupune prezența a cinci elemente: capacitatea de a simula o situație (identifica probleme); capacitatea de a identifica schimbările necesare (formula obiective); capacitatea de a dezvolta o strategie de schimbare (strategii de bază); capacitatea de utilizare căi diferite impact (implementarea și implementarea strategiei); capacitatea de a face ajustări la strategie (managementul schimbării).
Planificarea strategică este procesul de elaborare a unui plan strategic prin formularea obiectivelor organizației, analizarea problemelor de dezvoltare, alegerea strategii de bazăși prognozarea dezvoltării socio-economice pentru a asigura funcționarea eficientă a organizației în viitor.
Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor pe termen lung în fața incertitudinii cu privire la dezvoltarea și impactul viitor. Mediul extern... Sarcina sa este de a asigura inovarea și schimbarea organizațională în volum suficient pentru a răspunde în mod adecvat schimbărilor din mediul extern. Planificarea unei strategii nu se termină cu nicio acțiune imediată sau cu rezultate rapide.
Procesul de planificare strategică necesită atât proceduri formale, cât și neoficiale pentru implementarea sa. Pentru a înțelege și a evalua corect relația, interacțiunea și interdependența tuturor diviziunilor organizației, tipurile de activități ale acesteia și un sistem destul de complex de planuri, procesul de planificare trebuie organizat și formalizat.
Formalizarea procesului de planificare și includerea în responsabilități funcționale Liderii educației informaționale strategice se asigură că multe propuneri promițătoare nu trec neobservate de personalul de strategie al organizației. Este foarte important să se creeze un sistem de stimulare a propunerilor legate de dezvoltarea de noi tehnologii, extinderea gamei de servicii educaționale, dezvoltarea de noi piețe etc.
Includerea tehnologiei informatice moderne, a metodelor și modelelor economice și matematice în sistemul de planificare face posibilă creșterea semnificativă a nivelului mediu de muncă planificată într-o instituție de învățământ și a valabilității normelor acceptate. decizii strategice... Planificarea strategică permite unei game largi de directori și manageri de mijloc să se angajeze în gândire strategică.
Procesul de planificare strategică este semnificativ diferit de procesul de adoptare. solutii operationale... Aici trebuie să rezolvați problemele asociate cu alegerea soluțiilor alternative. Aceasta se referă la alegerea scopurilor organizației, alocarea resurselor, selectarea obiectivelor strategice. Căutarea de soluții alternative se datorează în mare măsură naturii adaptative a planificării strategice. Adaptabilitatea - condiție indispensabilă a planului strategic - se realizează printr-o abordare situațională și presupune prezența unui plan și strategie alternativă la care instituția de învățământ se poate trece. Aceasta este o reacție la schimbările din mediul său extern.
Esența procesului de planificare strategică se reduce la găsirea de răspunsuri la întrebările:
1. Care este poziţia actuală a unei instituţii de învăţământ?
2. Care este situația strategică în care se află?
3. În ce poziție dorește să o vadă conducerea instituției de învățământ în viitor?
4. Ce obstacole pot apărea pe drumul către obiectiv?
5. Ce și cum ar trebui făcut pentru a atinge obiectivele organizației?
Există diferite modele ale procesului de planificare strategică. În fig. 1.Este prezentată o diagramă a procesului de planificare strategică. Etapele evidențiate în figură constituie procesul de planificare a strategiei.
Orez. unu.
Procesul de planificare a unei strategii presupune o serie de dificultăți în stăpânirea acesteia. Noua strategie, de regulă, distruge tipul de relație care s-a dezvoltat în instituția de învățământ și poate intra în conflict cu politica conducerii. Reacția firească la acest lucru este de a lupta împotriva oricărei inovații care perturbă relațiile tradiționale și structura autorității. O altă problemă semnificativă este că introducerea planificării strategice duce la un conflict între activitățile anterioare (managementul operațional), asigurarea profitului, și altele noi. Următoarea problemă este că, de obicei, instituțiile de învățământ nu dețin informațiile despre ele și mediul extern necesare pentru o planificare strategică eficientă, iar statisticile disponibile sunt insuficiente. De regulă, nu există manageri capabili să dezvolte și să implementeze strategia și unitățile structurale corespunzătoare (departamentul de marketing).
Un scenariu este o descriere a unei imagini a viitorului, constând din evenimente coordonate, interconectate logic și o secvență de pași, cu o anumită probabilitate să conducă la starea finală prezisă (imaginea organizației în viitor).
Scenariile de dezvoltare sunt dezvoltate pentru industrii, organizația în ansamblu și diviziile strategice ale acestora, domeniile funcționale de activitate, cei mai importanți factori mediu inconjurator, piețe.
Această metodă este foarte utilă atunci când alegeți o misiune și obiective. instituție educațională, determinând strategia de dezvoltare, la prognoza pe 10 - 20 de ani, când realizările de astăzi își pierd din semnificație, gama de noi oportunități crește. Scenariile ar trebui să dezvolte imagini ale viitoarei instituții de învățământ din situația actuală. Această activitate este realizată sistematic și ținând cont de principiul fundamental al managementului strategic - alternativa de alegere. Prin urmare, nu se dezvoltă un singur scenariu, ci mai multe opțiuni, care le permit liderilor organizației să vadă posibilele consecințe ale alegerii, ceea ce le permite liderilor organizației să vadă posibilele consecințe ale alegerii uneia sau alteia direcții de dezvoltare. Scopul metodelor de scriptare este de a arăta multe imagini ale viitorului și ale opțiunilor de dezvoltare. Este posibilă dezvoltarea a două tipuri de scenarii. Primul tip conține o descriere a secvenței de pași care duc la starea prezisă a unei instituții de învățământ, precum și factorii și evenimentele care au o influență decisivă asupra acestui proces. Al doilea tip descrie consecințele posibile pentru organizație dacă aceasta ajunge la starea previzibilă.
Există mai multe abordări ale dezvoltării scenariilor, toate implicând trei puncte generale:
1. Punctul de plecare pentru dezvoltarea „scenariilor viitorului” ar trebui să fie întotdeauna o evaluare precisă a situației strategice prezente a organizației. O astfel de evaluare conduce la o înțelegere a dinamicii factorilor de influență, a căror semnificație scade și care crește pe întregul orizont de timp.
2. Pentru factorii de influență cu tendințe de dezvoltare incerte, trebuie făcute prognoze speciale și previziuni raționale de către experți calificați.
3. Ar trebui dezvoltate mai multe „scenarii” alternative ale viitorului, reprezentând o anumită imagine logică. În acest caz, trebuie respectată o condiție prealabilă - scenariile alternative nu trebuie să conțină contradicții, adică. pași și evenimente care se exclud reciproc.
În prezent, în activitățile instituțiilor de învățământ, se acordă din ce în ce mai multă atenție metodelor „scenariilor viitorului”:
1. Pesimist - o situație în care există o deteriorare a stării sociale, economice și sisteme politice societate, ceea ce duce la scăderea calității vieții populației și a nivelului de educație în societate.
2. Realist - situație în care starea sistemelor social, economic și politic al societății este stabilizată, calitatea vieții populației este îmbunătățită, iar prioritățile educației în societate sunt restabilite.
3. Optimist - situație în care se constată o îmbunătățire semnificativă a situației socio-economice din țară, o creștere a calității vieții populației și a nivelului de educație în societate.
Astfel, esența planificării strategice este de natură mai predictivă și esența ei constă în evoluțiile și recomandările pentru dezvoltarea ulterioară a managementului unei instituții de învățământ. Elaborarea unei strategii de dezvoltare contribuie la formularea competentă a scopurilor, obiectivelor și modalităților de dezvoltare a unei instituții de învățământ.
Lista bibliografică
1. Povshedny A.V. Factorii procesului de învățământ ca problemă în patrimoniul pedagogic al A.S. Makarenko: Rezumatul autorului. dis. ... Cand. ped. stiinte. - N. Novgorod: NNSU, 1996 .-- 19 p.
2. Povshedny A.V. Abordarea factorială și analiza factorială în construcția fundamentelor teoretice și metodologice ale cercetării psihologice și pedagogice // Lumea psihologiei. - M.; Voronej:
Editura „Voronezh”, 2006. - Nr. „2. - 288 p.
3. Enciclopedia Pedagogică Rusă: În 2 volume / Cap. ed. V.V. Davydov. - M .: Marea Enciclopedie Rusă, 1993. - 608 p.
4. Feldstein D.I. Psihologia dezvoltării umane ca persoană: fav. tr .: În 2 volume - M .: Institut psiho-logo-social; Voronej: editura NPO „MODEK”, 2005. - T. 1. - 568 p.
LL. Portyanskaya
GUVERNANȚA STRATEGICĂ ÎN SISTEMUL ÎNVĂȚĂMÂNTULUI MODERN: CONCEPTUALIZAREA CONCEPTELOR ȘI A ABORDĂRILOR
Articolul explorează probleme de actualitate formarea unei strategii de management pentru sistemul de învățământ rus; au fost identificate o serie de concepte și abordări conceptuale care reflectă conținutul modern al managementului strategic în sistemul de învățământ.
Cuvinte cheie: modernizare, management strategic.
În întreaga lume, au loc schimbări semnificative în sistemele naționale de învățământ. Pe fondul acestor schimbări, una dintre tendințele de frunte în procesul managementului educației este orientarea acestuia către o persoană gânditoare și creativă. Oamenii de știință și practicienii autohtoni acordă atenție, de regulă, unor aspecte atât de importante, dar multidirecționale ale managementului în sistemul educațional, precum conservatorismul educației, criza educației, modernizarea educației, informatizarea educației, calitatea educației, eficacitatea a sistemului de învățământ, procesele de integrare în sistemul mondial de învățământ, care agregat predetermină necesitatea dezvoltării de noi abordări pentru formarea unui nou concept de management în acest domeniu.
Cu toate acestea, chiar și aparatul conceptual al conceptului de management strategic în sistem învăţământul modern este încă la început. sistemul rusesc educația a intrat în stadiul de reformă și modernizare atunci când absența unei strategii dezvoltate împiedică dezvoltarea sa deplină în continuare. Prin urmare, problemele conceptualizării conceptelor și abordărilor în domeniul managementului strategic în domeniul educației prezintă un mare interes științific și practic.
Dezvăluirea trăsăturilor managementului strategic în sistemul de învățământ, în primul rând, op-
Termenul „strategie” constă din două cuvinte grecești: „stratos” – armata și „acum” – plumb. În știința militară, strategia înseamnă capacitatea de a calcula și organiza corect mișcarea trupelor.
În literatura de referință economică, strategia este considerată arta conducerii, un plan general de desfășurare a acestei lucrări, bazat pe realitatea predominantă în acest stadiu de dezvoltare; ca modalitate de utilizare a fondurilor și resurselor care vizează atingerea obiectivelor de dezvoltare și luând în considerare condițiile de mediu, precum și factori precum incertitudinea, șansa și riscul.
Strategia este principalul mijloc de realizare a unui scop general; parte integrantă a procesului de luare a deciziilor privind direcțiile de dezvoltare; un set de atitudini, reguli de luare a deciziilor și metode de transfer al sistemului din vechea poziție (existentă) în noul stat (țintă), asigurând îndeplinirea efectivă a scopului (misiunii) acestuia.
Alocați piață, inovatoare, competitive, strategii de marketing... Principala caracteristică a strategiei nu este o adaptare temporară, actuală, la condiții nefavorabile, ci o atitudine constantă și activă față de mediul extern. Strategia exprimă atitudinea socială
ci sistemul economic şi participanţii săi la anumite aspecte ale mediului extern.
Strategia nu este un plan sau echivalentul acestuia. Strategia este „cursul de acțiune” pe care managementul îl va folosi pentru a atinge obiectivul general.
La rândul său, „managementul” este capacitatea de a atinge scopurile stabilite, folosind forța de muncă, intelectul, motivele de comportament ale altor persoane; procesul de planificare, organizare, motivare și control necesar formulării și atingerii scopurilor; procesul de influență intenționată a subiectului managementului asupra obiectului managementului pentru a obține anumite rezultate.
În ciuda diferenței de abordare a definiției conceptului de „management”, considerăm că sarcina principală a managementului este de a îndruma oamenii, de a-și coordona activitățile pentru atingerea unui scop specific.
Subiectul controlului este o persoană, un grup sau un corp special creat care este purtător impactul managementului la un obiect social ( sistem gestionat), desfășurarea de activități care vizează menținerea specificului calitativ, asigurarea funcționării sale normale și a deplasării cu succes către un scop dat.
Obiectul managementului este un sistem social (țară, regiune, industrie, întreprindere, colectiv), către care sunt direcționate toate tipurile de influență managerială pentru a-l îmbunătăți, a îmbunătăți calitatea funcțiilor și sarcinilor și pentru a se îndrepta cu succes spre scopul planificat. .
Lucrările unor autori cunoscuți precum I. Ansoff, P. Doyle, B. Karlof, G. Mintzberg, T. Peters, M. Porter, M. Starr, A. Thompson, G. Hamel, K. Hofer, E. Chandler, G. Steiner, K. Andrews și mulți alții. Astfel, profesorul E. Chandler de la Harvard Business School a identificat trei componente esențiale ale strategiei: definirea principalelor scopuri și obiective pe termen lung, luarea unui curs de acțiune și alocarea resurselor. A. Thompson și A. Strickland consideră managementul strategic ca fiind cinci sarcini principale implementate în mod constant: definirea domeniului de activitate și formarea orientărilor strategice; formarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor stabilite; implementarea planului strategic; Evaluarea performanței
corp; modificarea planului strategic sau a metodelor de implementare a acestuia.
După punctul de vedere al lui O.S. Vikhansky, managementul strategic este un set dinamic de procese care se succed logic unele de altele: analiza mediului, definirea misiunii și a obiectivelor, alegerea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea și controlul implementării.
În majoritatea lucrărilor, s-a format ideea de strategie ca proces specific de conducere a unei organizații.
Dar conceptul de management strategic în sistemul educațional rusesc este radical diferit de managementul strategic al unei organizații și este determinat, în primul rând, de politica de stat în domeniul educației și de faptul că educația este privită în Rusia ca parte a sferei sociale, care este fundamental diferită de abordarea vest-europeană, în care educația este privită ca o industrie de producție.
Politici publice Federația Rusăîn domeniul educației se urmărește crearea unui nou model național al sistemului de învățământ, ținând cont de condițiile politice, economice și socio-juridice emergente. Temeiul juridic al legislației în domeniul educației îl constituie în primul rând prevederile consacrate în art. 43 din Constituția Federației Ruse, care stabilește dreptul la educație. Constituția Federației Ruse garantează disponibilitatea generală și gratuită învățământul profesional preșcolar, general de bază și secundar în instituțiile și întreprinderile de învățământ de stat sau municipale. Fiecare cetățean al Federației Ruse are dreptul de a primi gratuit pe bază de competiție educatie inaltaîntr-o instituţie de învăţământ de stat sau municipală şi la o întreprindere.
Conform Legii Federației Ruse din 10.07.1992 N ° 3266-1 „Cu privire la educație”, baza organizatorica politici publice Federația Rusă în domeniul educației este Programul țintă federal pentru dezvoltarea educației. În prezent, procesul de modernizare și dezvoltare a sistemului de învățământ intern se desfășoară pe baza prevederilor consacrate în Programul țintă federal pentru dezvoltarea educației pentru anii 2006-2010 (în continuare - FTSPRO), aprobat de Guvernul Rusiei. Federația din 23 decembrie 2005 Nr. 9 803 (modificată. în afara-
După cum rezultă din art. 8 din Legea educației, sistemul de învățământ este un ansamblu de interacțiuni:
Succesiv programe educaționale de diferite niveluri și direcții, stat federal standardele educaționaleși cerințele statelor federale;
Rețele de instituții de învățământ și organizații științifice care le implementează;
Organismele responsabile cu managementul în domeniul educației, precum și instituțiile și organizațiile subordonate acestora;
Asociațiile entitati legale, asociații obștești și de stat-publice care desfășoară activități în domeniul educației.
Administrația de stat în domeniul educației se desfășoară în limitele competențelor lor de către federal organisme guvernamentaleși autoritățile de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse. Organele executive federale responsabile cu administrarea statului în domeniul educației includ organele executive federale care exercită funcțiile de elaborare a politicii de stat, reglementare legală normativă, control și supraveghere, gestionarea proprietății statului și furnizarea servicii publiceîn domeniul educației, precum și organele executive federale
autorităţile responsabile de instituţiile de învăţământ. În districtele municipale și raioanele urbane, managementul educației este efectuat de autoritățile competente administrația locală(Articolul 37 din Legea „Cu privire la educație”).
Pe baza acestui fapt, putem concluziona că la nivelul (primul) superior de management al sistemului de învățământ se află organismele guvernamentale federale; următorul (al doilea) nivel este organele puterii de stat ale entității constitutive a Federației Ruse; al treilea nivel sunt organele de autoguvernare locală ale districtelor municipale și districtelor urbane, al patrulea nivel sunt instituțiile și organizațiile subordonate acestora (Fig.).
Astfel, conceptul de management strategic în educație este rezultatul interacțiunii mai multor subiecte ale managementului, ale căror scopuri și obiective pot să nu coincidă inițial. În plus, aceste entități au diverse oportunități (organizaționale, de personal, financiare, informaționale) pentru implementarea programelor și proiectelor strategice. Adică, de fapt, nu putem vorbi astăzi despre universalizarea obiectivelor strategice, accesibilitatea egală a educației și asigurarea calității acestuia pentru toți cetățenii țării.
O analiză a sarcinilor formulate în FTSPRO, în principal la nivelul superior (federal) al managementului strategic, arată că până în 2010 ar trebui să existe: o schimbare
Strategia de dezvoltare a educației
Orez. Niveluri de guvernare în educație
continutul educatiei; actualizarea conținutului învățământului profesional; dezvoltarea modernului tehnologia Informatieiîn domeniul educației; crearea unui sistem de educație continuă; îmbunătățirea calității învățământului secundar general; creșterea competitivității învățământului rusesc; creșterea disponibilității învățământului superior pe baze sociale și teritoriale; îmbunătățirea structurii sistemului de învățământ; creșterea atractivității investiționale a sectorului educațional. Cu toate acestea, sarcina de a forma o nouă strategie pentru dezvoltarea sistemului de învățământ nu este stabilită de dezvoltatorii FTSPRO.
Conceptul de modernizare a învățământului rusesc pentru perioada până în 2010 pe termen lung, ca linie generală, strategică pentru următorul deceniu, a desemnat modernizarea educației, dar conceptul de „strategie de gestionare a sistemului de învățământ” nu este dezvăluit. în Concept.
Scopul principal al Conceptului este de a crea un mecanism pentru dezvoltarea durabilă a sistemului de învățământ din Rusia și de a asigura, pe această bază, nevoile sociale și economice ale țării, indivizilor, societății și statului. Extinderea accesibilității, îmbunătățirea calității învățământului general și profesional, creșterea eficacității acestuia este planificată a fi realizată pe baza unor principii de management precum fundamentarea științifică a alegerii opțiunilor pentru rezolvarea problemelor și evaluarea riscurilor, modelul și testarea experimentală a opțiunilor alternative, discuție amplă în societate a posibilelor consecințe ale reformei, monitorizarea implementării deciziilor și posibilitatea corespunzătoare a acțiunilor corective.
Metodologic, totul este corect, dar și aici se pune problema furnizării de resurse pentru mecanismul de dezvoltare durabilă a sistemului de învățământ în fiecare regiune și țară în ansamblu.
Obiectivele strategice ale politicii de stat în domeniul educației, rezultatele așteptate ale dezvoltării sistemului de învățământ pentru perioada până în 2025 sunt definite în Doctrina Națională a Educației din Federația Rusă, aprobată prin Decretul Guvernului Federația Rusă din 4 octombrie 2000 Nr. 751 „Cu privire la doctrina națională a educației în Federația Rusă”, dar sunt doar de natură generală, declarativă:
Crearea bazei pentru dezvoltarea social-economică și spirituală durabilă a Rusiei, asigurând o calitate înaltă a vieții pentru oameni și securitate națională;
Întărirea statului de drept democratic și dezvoltarea societății civile;
Personal o economie de piaţă în dezvoltare dinamică care se integrează în economie mondială cu competitivitate ridicată și atractivitate investițională;
Confirmarea statutului Rusiei în comunitatea mondială ca mare putere în domeniul educației, culturii, artei, științei, High Tech si economia.
Cât de mult sunt îndeplinite aceste obiective poate fi judecat, de exemplu, de clasamentele internaționale ale universităților ruse. În clasamentul Shanghai (clasamentul Universității Shanghai Jiao Tong), cea mai bună universitate rusă este Moscova Universitate de stat lor. M.V. Universitatea de Stat Lomonosov din Moscova - nu a urcat peste locul 66 (2004). Tot în a patra sută din acest rating, Universitatea de Stat din Sankt Petersburg (SPbSU) este prezentă în mod regulat. În ratingurile THES-QS (evaluarea ziarului britanic Times), Universitatea de Stat din Moscova nu a reușit să se ridice peste locul 79 în patru ani.
Mai mult de jumătate dintre absolvenții universităților rusești nu lucrează în specialitatea lor. Toate sondajele angajatorilor arată o nemulțumire tot mai mare față de calitatea învățământului universitar și lipsa de legături între educație și piața muncii.
Învățământul superior din Rusia este încă foarte subfinanțat. Veniturile din surse guvernamentale și neguvernamentale reprezintă aproximativ un procent din PIB. În Europa, aceste costuri sunt la nivelul de două procente, iar în Statele Unite - trei la sută. Dacă luăm în considerare diferența multiplă în valoarea absolută a PIB-ului dintre Rusia și țările OCDE, obținem o diferență de zece ori în cantitatea finanțării.
Dacă salariile profesorilor din Statele Unite sunt aproximativ de la 63 mii USD la 136,3 mii USD (în medie, 101,7 mii USD) pe an, atunci în Rusia salariul mediu al unui profesor sau doctor în științe, calculat conform Tarifului Unificat Programul, ținând cont de indemnizațiile pentru funcție și plățile suplimentare pentru o diplomă academică, în 2008 sa ridicat la 14.500 de ruble pe lună (sau
aproximativ 6,3 mii USD pe an). Adică, decalajul este de cel puțin 10 ori.
Concluzia este evidentă: absența unei strategii cuprinzătoare formulate clar pentru dezvoltarea sistemului de învățământ rus duce la absența unei analize adecvate a stării trecute a sistemului, la problemele prezentului și la incertitudinea viitorului.
Considerăm că trăsăturile managementului strategic al sistemului de învățământ sunt determinate de trăsăturile sale esențiale, principiile de funcționare, misiunea, necesitatea îndeplinirii unei funcții deosebit de semnificative din punct de vedere social în societatea modernă și direcțiile de dezvoltare care să răspundă nevoilor societății, ale statului. și individul pe termen lung, luând în considerare oportunitățile geografice, culturale, istorice și de resurse ale regiunilor.
Sistemul de învățământ rus din punct de vedere al managementului strategic are o serie de caracteristici. În primul rând, încă poartă amprenta sistemului sovietic. În al doilea rând, este în centrul atenției o resursă intelectuală puternică și diversificată, în mare măsură subestimată și nerevendicată, caracterizată, pe de o parte, prin creativitate și sensibilitate la tot ce este nou și, pe de altă parte, prin lipsa de încredere în posibilitatea implementării. idei și proiecte noi. În al treilea rând, responsabilitatea dezvoltării sistemului revine direct statului (reprezentat de autoritățile educaționale), ale cărui decizii și acțiuni nu coincid întotdeauna cu așteptările comunității profesionale. În al patrulea rând, sistemul de reglementare a activităților educaționale se bazează pe standarde și cerințe care fixează rigid activitățile educaționale, atât din punct de vedere al timpului, cât și al conținutului. În al cincilea rând, este un sistem de interese destul de eterogen, cu un sistem de control și control care interacționează activ.
În înțelegerea noastră, managementul strategic în sistemul educației moderne ruse ar trebui să se bazeze pe următoarele principii fundamentale, indiferent de teritoriu:
Recunoașterea educației ca fiind esențială instituție socialași o ramură specifică a economiei, care asigură tuturor cetățenilor care locuiesc în țară condiții egale pentru obținerea unui nivel înalt de educație, precum
noua bunăstare a individului, ea mobilitate sociala;
Asigurarea dinamicii dezvoltării sistemului de învățământ pe baza tendințelor globale în dezvoltarea educației, universalitatea și variabilitatea educației, autorealizarea fiecărui individ, motivația pozitivă a acestuia de a primi educație, pregătirea pentru alegerea unei profesii, mai departe de sine. -educatie in concordanta cu nevoile individului si ale societatii;
Recunoașterea educației ca resursă strategică dezvoltarea durabilă a țării ca spațiu policultural, oferind o combinație de interese național-regionale, interregionale, integral rusești și internaționale în rezolvarea problemelor complexe ale educației.
Suntem de acord cu experții că arta managementului strategic constă în crearea și depanarea unei astfel de infrastructuri educaționale care să stabilească vectori. dezvoltare inovatoare pregătirea oamenilor pentru economia viitorului; a răspuns la schimbările de pe piaţa muncii şi în acelaşi timp a rezolvat problemele asociate cu transmiterea culturală şi normele socialeși standardele vieții publice. În același timp, este important să se evite extremele „planului de stat” (distribuirea centralizată a resurselor și comenzile pentru formarea specialiștilor) și „piața liberă” (educația servește piața muncii). O abordare inovatoare a reformei educației se bazează pe ideea că sistemul de învățământ nu se adaptează atât de mult la piața muncii, ci el însuși este o sursă și un incubator de idei noi, soluții inovatoare și tehnologii inovatoare.
Datorită lucrărilor lui M. Porter și adepților săi, a apărut o gamă largă de concepte și tehnici, al căror scop este dezvoltarea și menținerea avantajelor competitive prin predicția și utilizarea posibilităților mediului extern, dintre care unele sunt destul de aplicabile pentru sistemul de învățământ dacă îl considerăm într-un mediu de piață extrem de competitiv, cu setarea pe o traiectorie inovatoare de dezvoltare.
Autoritățile sistemului de învățământ ar trebui, de asemenea, să se ghideze după recomandările experților ONU, care au ridicat problema unei schimbări fundamentale a abordărilor privind reglementarea de stat a dezvoltării sociale. La a XII-a reuniune de experți privind pro-
gram al Naţiunilor Unite în domeniu controlat de guvernși finanțare, s-a propus utilizarea „strategiei de îmbunătățire modulară selectivă sinergetică a potențialului statului” în dezvoltarea programelor de stat. Cu alte cuvinte, să realizeze planificarea strategică a dezvoltării socio-economice, calculată pe termen lung (până la 50 de ani), defalcat în cicluri de 5-10 ani. Și, trebuie remarcat, în prezent, astfel de abordări ale planificării sunt utilizate în mod activ în străinătate, spre deosebire de Rusia, care încă nu stăpânește o nouă metodă de planificare strategică, inclusiv în domeniul managementului sistemului educațional.
Astfel, managementul strategic în sistemul de învățământ modern este o nouă filozofie de management care include un set dinamic de procese de management interconectate pentru luarea și implementarea deciziilor în vederea menținerii pe termen lung a avantajelor competitive ale sistemului.
Lista bibliografică
1. Legea Federației Ruse „Cu privire la educație” din 10.07.1992 Nr. 3266-1 // ziar rusesc... - 31.07.1992. - .№172 (cu ultima modificare, introdus. Lege federala din 27 octombrie 2008 Nr. 180-FZ // Rossiyskaya Gazeta. -29.10.2008).
2. Decretul Guvernului Federației Ruse din 4 octombrie 2000 nr. 751 „Cu privire la doctrina națională a educației în Federația Rusă” // Rossiyskaya Gazeta. - 11.10.2000. -. # 196.
3. Decretul Guvernului Federației Ruse din 23 decembrie 2005 nr. 803 „Cu privire la aprobarea Guvernului Federal programul țintă dezvoltarea educației pentru 2006-2010 "// Legislația colectată a Federației Ruse. -
2006. - Nr.> 2. - art. 186.
4. Conceptul de modernizare a învăţământului rusesc pentru perioada până în 2010 a fost aprobat prin ordin al Ministerului Educaţiei din Rusia din 11.02.2002. Nr. 393.
5. Androsova L.A. Sociologia managementului. Recomandări educaționale și metodice. - Penza: Editura PSU, 2002 .-- 56 p.
6. Wigman S.L. Management strategic în întrebări și răspunsuri: Manual. indemnizatie. - M .: TK Vel-bi, Editura Prospect, 2004 .-- 296 p.
7. Vikhansky O.S. Management strategic: manual. Ed. a II-a, Rev. si adauga. - M .: Economist 2004 .-- 296 p.
8. Volkov A. Livanov D., Fursenko A. Învățământ superior: agenda 2008-2016 // Expert. -
2007. - №>32.
9. Guriev S. Educația noastră superioară // Expert. - 2007. - Nr. 35.
10. Noua enciclopedie economica / E.E. Rumiantsev. - M .: Infra-M, 2006 .-- 810 p.
11. Porter M. Competiția Internațională: Avantajele Competitive ale Țărilor / Per. din engleza -M. : Relații internaționale, 1993 .-- 896 p.
12. Porter M. Concurs: Manual / Per. din engleza - M.: Williams, 2003 .-- 495 p.
13. Sadovnichy V., Kruzhalin V., Artyushina I., Shutilin V. Cum se calculează calitatea educației // Expert. - 2008. - .№4.
14. Shekhovtseva L.S. Fundamentele conceptuale ale managementului strategic al dezvoltării regiunii // Vestnik MGTU - 2006. - V. 9. - Nr.> 4. - S. 690-693.
15. Economie: manual. Ed. a II-a, Rev. si adauga. / Ed. LA FEL DE. Bulatov. - M.: Editura BEK, 1997 .-- 816 p.
16. Dicţionar de economie / Ed. UN. Az-riliana. - M.: Institutul de Noua Economie, 2007. -1152 p.
17. Consolidarea poziției guvernelor în domeniul politeștilor // The 12 Gonferense of Expert of UWO on the Point of State Management. - N.Y, 1995.
18. Strickland A.J., Thompson A.A. Management strategic: concepte și cazuri (ed. a VI-a). - Irwin, 1992 .-- 754 p.
19. Thorelli H.B. Strategie + structură = performanță: imperativul de planificare strategică. -Bloomington, IN: Indiana University Press, 1977.
Date de ieșire ale colecției:
STRATEGIA DE DEZVOLTARE A INSTITUȚIEI DE ÎNVĂȚĂMÂNT
Zykova Svetlana Ilinichna
Master of Management, BRPK, Bratsk
Strategia unei organizații este un plan principal de acțiune care prioritizează obiectivele strategice, resursele și o secvență de pași pentru atingerea obiectivelor strategice. Această definiție se formează pentru întreprinderile industriale.
Strategia este o armă complexă și potențial puternică cu care organizare modernă poate rezista la schimbarea conditiilor. Cu toate acestea, aceasta nu este o armă ușoară. Nu este ieftin de implementat și utilizat, dar există dovezi puternice că implementarea managementului strategic merită din plin, mai ales pentru o organizație într-un mediu instabil.
Managementul strategic este esențial pentru atingerea performanței într-un mediu competitiv. Practic, toate manualele, articolele sunt scrise pentru organizații industriale,
în timp ce pentru instituțiile de învățământ acest lucru este de asemenea relevant. Relevanța constă în faptul că concurența pe piața serviciilor educaționale este în creștere și pentru a atinge un nivel ridicat de performanță este necesară o abordare competentă în domeniul managementului strategic în educație. Prin urmare, este necesară adaptarea managementului strategic al întreprinderilor la nevoile strategice ale instituțiilor de învățământ.
Există patru tipuri principale de strategii.
Strategii de creștere concentrată - o strategie de consolidare a pozițiilor pe piața serviciilor educaționale, o strategie de dezvoltare a sistemului de servicii educaționale, o strategie de dezvoltare a serviciilor educaționale în sine.
Strategii de creștere integrată - strategie de integrare verticală inversă, strategie de integrare verticală înainte.
Strategii de diversificare de creștere - o strategie de diversificare centrată, o strategie de diversificare orizontală.
Strategii de reducere - strategie de eradicare, strategie de recoltare, strategie de reducere, strategie de reducere a costurilor.
În esență, o strategie este un set de reguli de luare a deciziilor după care o organizație este ghidată în activitățile sale. Include principii generale, pe baza cărora managerii acestei organizații pot lua decizii interdependente menite să asigure realizarea coordonată și ordonată a obiectivelor pe termen lung.
Există patru grupuri diferite de reguli:
- Regulile utilizate în evaluarea rezultatelor activităților organizației în prezent și în viitor. Latura calitativă a criteriilor de evaluare este de obicei numită benchmark, iar conținutul cantitativ este sarcina.
- Regulile prin care se formează relația organizației cu mediul ei extern, determinând ce tipuri de activități și tehnologii va dezvolta, modul de a atinge superioritatea față de concurenți. Acest set de reguli se numește strategie de marketing de produs sau strategie de afaceri.
- Regulile prin care se stabilesc relațiile și procedurile în cadrul unei organizații. Ele sunt adesea menționate ca un concept organizațional.
- Regulile prin care o firmă își desfășoară activitățile de zi cu zi se numesc proceduri operaționale de bază.
Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte strategice folosind metoda de căutare. Rolul strategiei în căutare este, în primul rând, de a ajuta la concentrarea atenției asupra site-urilor și oportunităților specifice; în al doilea rând, să renunțe la toate celelalte posibilități ca fiind incompatibile cu strategia.
Nevoia de vechea strategie dispare de îndată ce cursul real de dezvoltare conduce organizația la evenimentele dorite. În cursul formulării unei strategii nu se pot prevedea toate posibilitățile care se vor deschide la elaborarea măsurilor specifice. Prin urmare, trebuie să folosiți informații extrem de generalizate, incomplete și inexacte despre diferite alternative.
De îndată ce alternative specifice sunt descoperite în procesul de căutare, apar informații mai precise. Cu toate acestea, poate pune la îndoială validitatea alegerii strategice inițiale. Prin urmare, utilizarea cu succes a strategiei este imposibilă fără feedback.
Cele mai importante obiective strategice ale unei instituții de învățământ este crearea condițiilor pentru creșterea competitivității acesteia în domeniul serviciilor educaționale pentru formarea profesională a tinerilor.
Nivelurile de strategie dintr-o organizație sunt fundamental diferite de nivelurile de strategie dintr-o instituție de învățământ.
Primul nivel este analitic. Aici se efectuează o analiză pas cu pas a tuturor departamentelor și structurilor unei instituții de învățământ. Identificați deficiențele și beneficiile strategiilor anterioare. Stabiliți dacă sarcinile au fost îndeplinite, dacă obiectivele au fost atinse etc.
Al doilea nivel este definirea unui obiectiv strategic. La acest nivel se dezvoltă direcția de dezvoltare a unei instituții de învățământ, se exprimă sensul existenței unei instituții de învățământ. Scopul principal este creșterea competitivității unei instituții de învățământ în domeniul serviciilor educaționale.
A treia este alegerea strategiei. În această etapă, ei determină modalitățile de atingere a scopului strategic și de implementare a misiunii lor.
Al patrulea nivel este execuția. Este necesară implicarea adecvată a capacității existente a instituției de învățământ pentru implementarea strategiei. Acest lucru se aplică în special utilizării potențialului de muncă.
Următoarele niveluri sunt evaluarea și controlul asupra implementării strategiei. Sunt în mod logic ultimul proces realizat în strategia instituției de învățământ. Pentru implementarea evaluării și controlului este necesar să se determine: indicatori de evaluare, standarde de măsurare și control, clarificarea motivelor lipsei de performanță, implementarea ajustărilor, dacă este necesar și posibil. La acest nivel, controlul și evaluarea vizează aflarea în ce măsură implementarea strategiei conduce la atingerea scopurilor instituției de învățământ.
Varietatea strategiilor utilizate în managementul strategic face foarte dificilă clasificarea acestora. Dintre caracteristicile de clasificare, următoarele sunt cele mai semnificative:
- nivelul de luare a deciziilor;
- conceptul de bază al atingerii avantajelor competitive;
- etapă ciclu de viață industrie;
- puterea relativă a poziției în industrie a organizației;
- gradul de „agresivitate” a comportamentului organizaţiei în competiţie.
Un factor complicat este că majoritatea strategiilor nu pot fi identificate după unul dintre atribute. P.V. Zabelin și Moiseeva N.K. propun să clasificăm toate strategiile după trei criterii:
- apartenența la cele cinci strategii fundamentale pentru atingerea avantajelor competitive (strategii globale);
- apartenența la strategiile de management de portofoliu ale domeniilor de afaceri (strategii de portofoliu);
- aparţinând unor strategii aplicate în funcţie de condiţiile externe şi interne (funcţionale).
Fiecare avantaj strategic are al lui partea slabă sau dezavantaj: orice strategie are argumente pro și contra legate de conținutul ei.
1. Strategia stabilește direcția
Avantaje: Principalul punct al strategiei este de a arăta organizației un curs de dezvoltare de încredere în mediul actual. Dezavantaje: cursul strategic poate, la fel ca perdelele, să ascundă pericolele potențiale. Direcția este de mare importanță, dar uneori este mai indicat să reduceți viteza, să încetiniți, cu atenție, fiind atenți la ceea ce se întâmplă în lateral, pentru a schimba comportamentul la momentul potrivit.
2. Strategia coordonează eforturile
Avantaje: Strategia facilitează coordonarea activităților. În lipsa unei strategii, în organizație domnește haosul, când conducerea „trage căruciorul” în direcții diferite. Dezavantaje: Coordonarea excesivă a eforturilor aplicate duce la domnia „gândirii de grup” și la pierderea vederii periferice, datorită căreia observăm adesea noi oportunități. Strategia adoptată domină organizația, pătrunzând fiecare celulă a acesteia.
3. Strategia caracterizează organizaţia
Puncte forte: Strategia conturează natura organizației și demonstrează caracteristicile sale distinctive. Strategia oferă nu numai cheia pentru o înțelegere generală a organizației, ci și o oportunitate convenabilă de a înțelege modul în care aceasta „face afaceri”. Dezavantaje: Definirea unei organizații prin strategia sa poate fi suprasimplificată, până la utilizarea stereotipurilor, lăsând neobservată amploarea și complexitatea sistemului.
4. Strategia oferă logică
Puncte forte: Strategia înlătură ambiguitatea și menține ordinea. În acest sens, se aseamănă cu o teorie care simplifică și unifică lumea și facilitează funcționarea structurii cognitive. Dezavantaje: Ralph Waldo Emerson spunea că „logica proastă este un semn care bântuie pe oamenii plictisiți...” Creativitatea nu tolerează consistența – creatorul găsește noi combinații de fenomene care anterior erau considerate incompatibile. Orice strategie, ca orice teorie, este o simplificare care distorsionează inevitabil realitatea.
Când există o credință puternică în acțiunile lor, de regulă, este posibil să se obțină rezultate foarte mari. Acesta este tocmai rolul strategiei: odată cu adoptarea ei, principalele probleme sunt eliminate, iar oamenii, după ce au hotărât asupra principalului lucru, în loc să discute despre alegerea celei mai bune oferte, acordă atenție detaliilor - alegerea obiectivelor specifice. .
Lipsa strategiei nu este întotdeauna un factor negativ. Acțiunea deliberată poate crește agilitatea unei organizații chiar și în absența unei strategii coerente. Organizațiile caracterizate prin sisteme de control rigide, aderarea la proceduri formale și dorința de consecvență își pierd capacitatea de a inova și de a experimenta.
Bibliografie:
- Economia mondială // Management strategic [resursă electronică] - Mod de acces. - URL: http: www.ereport.ru
- Petrov A.N. Management strategic / Under. ed. UN. Petrov. - SPb: Peter, 2010. - 496 p.
Rudnev V.A. Misiune, strategie și acțiune. //Director. - 2006. - Nr. 8.
