Rezumat al temei nr. 3, nr. 7, nr. 15

1. Revoluții ale managementului în istoria managementului

Revoluții în management în istoria dezvoltării managementului:

Religios-comercial (mileniul V î.Hr.)

Esența: originea scrierii în Sumerul Antic, care a dus la formarea unui strat special de preoți-oameni de afaceri, care efectuează operațiuni comerciale, Corespondență de afacerişi aşezări comerciale.

Laic-administrativ (1792-175 î.Hr.)

Esența: perioada de activitate a regelui babilonian Hammurabi, care a publicat un set de legi care guvernează statul pentru a reglementa relațiile dintre diferitele grupuri sociale ale societății. Astfel, a fost introdus un stil de management laic. De aici și numele acestei revoluții.

Industrială și construcții (605-562 î.Hr.)

Esența: în timpul domniei lui Nabucodonosor al II-lea, această revoluție a avut ca scop îmbinarea metodelor de conducere a statului cu controlul asupra activităților din domeniul producției și construcțiilor.

Industrial (secolele 17-18 d.Hr.)

Esența: nașterea capitalismului și începutul industrializării civilizatie europeana... Rezultatul este separarea managementului de proprietate (de capital), apariția managementului profesional.

Birocratică (sfârșitul secolului al XIX-lea - începutul secolului al XX-lea)

Concluzia: sa bazat pe conceptul de birocrație rațională. Rezultatul este formarea unor mari structuri ierarhice, diviziunea muncii manageriale, formarea normelor și standardelor, stabilirea sarcinilor de serviciu și a responsabilităților manageriale.

2. Condiții și premise pentru apariția managementului

Primele lucrări de management:

1. Ampere (1775-1836) a scris un tratat despre guvernare în limba latină.

2. Bogdanov a creat o întreagă doctrină - tectologie sau științe organizaționale generale. În 1921. a publicat Essays on General Organizational Science in Samara. El a subliniat principiile care stau la baza ciberneticii (știința gestionării organismelor vii și a societății).

3. Wiener în 1948. cibernetica fundamentată ca știință. Aceasta este o știință a abstractizării, în care sunt stabilite principiile universale ale managementului.

4. La noi, amiralul Berg a fost principalul propagandist al ciberneticii. Baza științifică a managementului este înțeleasă ca un sistem de cunoștințe științifice, care constituie baza teoretică a practicii de management sau furnizarea practicii de management cu consiliere științifică.

5. Robert Owen. La începutul secolului al XIX-lea. s-a ocupat de probleme de management prin implementarea unor reforme sociale inovatoare la fabrica sa din Scoția. 1) asigurarea locuinței lucrătorilor; 2) îmbunătățirea condițiilor de muncă; 3) introducerea unei evaluări deschise corecte a angajaților și a interesului material. În ciuda rentabilității ridicate, această reformă nu a fost adoptată pe scară largă.

O explozie de interes pentru guvernare datează din 1911, când Taylor și-a publicat cea de-a doua lucrare, Principles of Scientific Governance. Prima lucrare a fost în 1903. - „Conducerea fabricii”.

Există patru abordări importante care au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei și practicii managementului.

Abordări de management

1) abordarea din punctul de vedere al evidențierii diferitelor școli de management, de fapt, include patru abordări diferite.

Scoala de Stiinte Management;

Abordarea administrativă;

O abordare a relațiilor umane sau a științei comportamentale;

O abordare cantitativă.

2) abordarea procesuală, consideră managementul ca o serie continuă de funcții de management interconectate;

3) o abordare sistematică: caracterizează o organizație ca un ansamblu de elemente interdependente: oameni, structură, sarcini și tehnologie, care sunt axate pe atingerea unor scopuri diferite;

4) abordarea situațională este aceea că alegerea celei mai eficiente metode este determinată de o situație specifică.

Abordări de management al alocării școlilor

Scoala de Management Stiintific (1885-1920)

Creatorii săi: Frederick Winslow Taylor, Frank și Lily Gilbert, Henry Gantt.

Descoperirile mecanismului de guvernare al lui Taylor sunt legate de managementul producției:

1) pentru o bună organizare a managementului este necesară cercetarea științifică a elementelor oricărei lucrări;

2) selecția lucrătorilor (lucrători și manageri) trebuie efectuată pe baza unor criterii științifice;

3) trebuie să existe cooperare între administrație și lucrători;

4) principiile repartizării egale a muncii (sistem transportor), care au făcut posibilă stabilirea de norme și introducerea unui sistem de stimulente pentru îndeplinirea excesivă a acestora;

5) asigurarea angajaților cu resurse pentru a îndeplini sarcinile în mod eficient;

6) separarea funcţiilor de conducere, deliberare şi planificare de realizarea efectivă a lucrării.

Școala clasică sau administrativă de management (1920-1950)

Asociat cu numele lui Henri Fayol.

Activitatea sa principală este managementul general și industrial. Fayolle a susținut și a lăudat principiile lui Taylor, dar a mers mai departe analizând guvernarea în sine.

Scopul școlii clasice este de a crea principii universale de management. Aceste principii au acoperit două aspecte principale:

1) dezvoltarea unui sistem de management al organizației raționale. Fayolle a caracterizat managementul ca un proces format din mai multe funcții interconectate: planificare și organizare;

2) construirea structurii de organizare și conducere a angajaților.

Fayolle a formulat 14 principii de management care sunt și astăzi utile în management.

Învățăturile lui Taylor și Fayol nu s-au schimbat până acum, cu excepția completărilor făcute de americanii Gyulik și Urvik Lindau. Ei au codificat ideile lui Taylor și Fayol și au introdus ideea unei game de control.

Scoala de Relatii Umane sau Scoala Sociologica (1930-1950) Științe comportamentale (1950-prezent):

a) Școala sociologică: o dezvoltare mai profundă a ideilor manageriale a început să fie asociată cu problema unei persoane. Taylor a mai remarcat că este imposibil să-i vezi în muncitor doar pe cei exploatat, deoarece au început să privească economia într-un mod nou. Principalul lucru în producție nu este o mașină, ci o persoană, prin urmare este necesar să se creeze condiții pentru ca acesta să își dezvolte capacitățile interne până la final și să le ofere procesului de producție.

Predarea de tranziție a fost Max Weber (german), care a dezvoltat o serie de principii, împrumutându-le parțial de la Taylor și Fayol, dar parțial noi, deoarece Taylor și Fayol considerau managementul doar în industrie, iar Weber într-un sens mai larg.

Principiile lui Weber:

1) Toate activitățile de management ar trebui să fie împărțite în operațiuni simple care trebuie investigate și îmbunătățite.

2) Organizarea conducerii trebuie să se bazeze pe principiile ierarhiei (structura puterii, subordonarea superiorilor);

3) Managerul trebuie să exercite funcţiile de conducere în mod imparţial;

4) Serviciul trebuie privit ca o carieră, altfel eficiența managementului este scăzută.

Adevărații fondatori ai acestei școli sunt Elton Mayo, Mary Parker Follett. Cea mai mare valoare a fost Herbert Simon.

Principiile lor:

1) O persoană din domeniul managementului trebuie considerată animal social. Este necesar să se țină cont de nevoile sale sociale și animale: să studieze habitatul, să creeze condiții de dezvoltare, deoarece este o persoană care creează un produs intelectual și este mai important și mai scump decât unul material;

2) O ierarhie rigidă este incompatibilă cu natura umană, omoară societatea și se prăbușește;

3) Rezolvarea problemelor umane este treaba oamenilor de afaceri.

Un reprezentant foarte proeminent al acestei școli este Chester Bernard... Lucrarea sa: „Funcțiile administratorului” (1948). Predarea sa vizează crearea unui sistem de management holistic. Esențial pentru predarea lui este atenția lui sporită acordată stimulilor. El a identificat patru tipuri de stimulente:

1. Stimulente asociate cu asigurarea atractivitatii locului de munca. Pentru aceasta, este necesar să se studieze estetica managementului, astfel încât totul în jur să fie frumos.

2. Condițiile de muncă trebuie să corespundă opiniilor unei persoane, a unui angajat. Vederi, filozofie, educație - totul ar trebui combinat cu condițiile de muncă.

3. Posibilitatea de a participa personal la eveniment, de ex. atunci când o persoană este implicată în luarea deciziilor, atunci funcționează diferit.

4. Creați o oportunitate de a comunica cu alte persoane pe baza unui parteneriat și a sprijinului reciproc pentru a crea un management.

Concluzie: Cercetătorii sociologi credeau că, dacă managementul arată o preocupare mai mare pentru angajații lor, atunci nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, ceea ce va duce la creșterea productivității. Dezvoltarea şcolii sociologice a influenţat O abordare complexă la management, care include o combinație de idei funcționale, sociale, tehnologice pentru a oferi, dezvolta cea mai eficientă structură de management.

b) Școala de Științe Comportamentale - După al Doilea Război Mondial, științe precum sociologia, psihologia au început să se dezvolte activ, metodele de cercetare au fost îmbunătățite. Toate acestea au făcut posibilă studierea comportamentului la locul de muncă din perspectivă științifică. Această perioadă se numește behavioristă.

Cele mai semnificative contribuții au fost făcute de Chris Arjiris, Rensis Likert, Douglas McGreger, Frederick Herzberg.

Cercetătorii acestei perioade au studiat aspecte ale interacțiunii sociale, motivația, natura puterii și autorității, structurile organizaționale, comunicarea în organizații, conducerea, schimbările în conținutul muncii și calitatea vieții profesionale. Școala de Științe Comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de școala sociologică.

obiectivul principal această școală urmează să îmbunătățească eficiența organizației prin creșterea eficienței resurselor sale umane.

Școala de Științe Management sau Abordare Cantitativă. (1950 - prezent).

Asemenea științe precum matematica, statistica, științele tehnice au avut o mare contribuție la teoria managementului. Impulsul dezvoltării metodelor cantitative a fost al Doilea Război Mondial.

Probleme atât de complexe au fost rezolvate de cercetare d operațiuniși modelare.

După ce a studiat problema organizării cu ajutorul metodelor de cercetare științifică, un grup de specialiști elaborează un model al situației, i.e. o formă simplificată de reprezentare a realităţii. Apoi se cuantifică modelul, ceea ce vă permite să descrieți și să comparați diverșii factori, prezentați ca variabile, relația dintre aceștia și impactul.

Esența științei managementului este de a înlocui raționamentul verbal și analiza descriptivă modele, simboluri și cantități.

Un impuls semnificativ utilizării metodelor de control cantitativ a fost dat de dezvoltarea computerelor, care a făcut posibilă construirea de modele matematice de complexitate crescută.

Din anii 60. principiile tehnologice au început să fie introduse în management. S-au remarcat scoala de reechipare tehnologica a managementului. La prima etapă, a existat convingerea că cu ajutorul mijloace tehnologice poți schimba radical direcția, dar acest lucru este greșit.

La sfarsitul anilor 80. a ajuns la concluzia că mijloacele tehnice nu rezolvă complet problema, tk. doar o persoană este capabilă să genereze idei noi. Elton Mayo a scris despre asta în 1972, adică. Control este un proces creativ.

Influența abordării cantitative asupra dezvoltării mentalității a fost mult mai mare decât a celei comportamentale, deoarece managerii trebuie să se confrunte cu probleme de comportament și relații umane mult mai des decât cu problemele care fac obiectul cercetării operaționale. În plus, puțini directori sunt suficient de educați pentru a înțelege și aplica metode cantitative complexe.

Principalele abordări ale managementului: proces, sistem, situațional

Al patrulea revoluția managementului(secolele XVII - XVIII d.Hr.) este asociat cu apariția capitalismului și începutul progresului industrial al civilizației europene. Această perioadă se caracterizează prin separarea conducerii de muncă manualăși recunoașterea acesteia ca independentă activitate profesională... O contribuție semnificativă la dezvoltarea managementului aparține clasicului economiei politice și specialistului în management Adam Smith (1723 - 1790). În scrierile sale, el a efectuat o analiză aprofundată a diferitelor forme de diviziune a muncii, a determinat normele de producție și le-a legat de sistemul de remunerare și a dezvoltat conceptul de control.

Englezul R. Arkwright (1732 - 1792) a adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea sistemului de diviziune a muncii și coordonarea muncii colective a personalului. Prin introducerea ierarhiei în organizație, folosind bazele planificării și asigurării disciplinei, a realizat continuitatea implementării. procese tehnologice, economii de costuri și avantaje competitive.

Autorul ideilor reformiste în management a fost englezul Robert Owen (1771 - 1858). Dezvoltând ideea atingerii obiectivelor organizației cu ajutorul muncii altor oameni, a demonstrat necesitatea utilizării unor metode de motivare a angajaților în management pentru creșterea productivității muncii. Ideile sale inovatoare reprezintă o nouă înțelegere a naturii și percepția umană a rolului conducerii.

A patra revoluție a managementului a pus bazele formării managementului ca știință, care a fost dezvoltată în așa-numitele școli de management. A cincea revoluție managerială (sfârșitul secolului al XIX-lea - începutul secolului al XX-lea) a fost numită birocratică. Baza sa teoretică a fost conceptul de birocratizare a managementului. În cadrul studiilor teoretice s-au format structuri de conducere ierarhice, s-a dezvoltat sistemul de diviziune a muncii, rațiunea aplicării normelor și standardelor, descrierea postuluiși consolidarea responsabilităților manageriale.

În cadrul său, s-a format o școală științifică de management.

A șasea revoluție a managementului (de la mijlocul secolului al XX-lea – până în vremea noastră) a fost numită „revoluția managementului liniștit”, sau o nouă paradigmă de management, care va fi analizată mai detaliat.

În ciuda importanței enorme a transformărilor revoluționare în domeniul managementului, dezvoltarea managementului este practic un proces evolutiv. Managementul într-o formă sau alta a existat întotdeauna acolo unde oamenii lucrau în grupuri.

Deși organizațiile există aproape atâta timp cât există lumea, până în secolul al XX-lea, aproape nimeni nu s-a gândit cum să le gestioneze sistematic.

Oamenii erau interesați de modul în care, folosind organizațiile, să câștige mai mulți bani, să dobândească mai multă putere politică, dar deloc cum să le gestioneze.

Chiar și manifestarea pragmatică a beneficiilor care decurg din managementul eficient al unei organizații a stârnit cu greu un interes real pentru metode și mijloace de management.

Un exemplu în acest sens este abordarea nesusținută a motivației muncii colective, folosită la începutul secolului al XVII-lea de Robert Owen.

Managementul este o știință a secolului XX. Pentru prima dată, un interes sistematic pentru management a fost remarcat în 1911 ca răspuns la problemele realității americane asociate cu explozia industrializării. Atunci Frederick W Taylor și-a publicat cartea Principles of Scientific Governance, considerată în mod tradițional începutul recunoașterii guvernării științei și un domeniu de studiu independent. Cu toate acestea, acest proces a fost complex și ambiguu. Conceptul de management al sistemelor a evoluat pe o perioadă lungă de timp, începând cu mijlocul XIX secolului până în anii 20 ai secolului XX.

management management leadership leadership

Modulul 1. Managementul ca știință. 3

1.1. Management și management: concepte și evoluție. 4

1.1.1. Concepte: management și management. 4

1.1.2. Dezvoltarea abordărilor științifice ale managementului organizațiilor. 6

1.2. Interpretări moderne ale rolului și conținutului managementului. opt

1.2.1. Revoluție managerială „liniștită” în străinătate .. 8

1.2.2. Schimbarea de paradigmă a managementului în Federația Rusă. 12

Modulul 2. Organizarea ca obiect de management. 15

2.1. Descrierea organizației ca obiect de management. 17

2.1.1. Definirea conceptului și a rolului organizației în societate. 17

2.1.2. Descrierea organizației ca obiect de management. 17

2.2. Gruparea organizațiilor omogene și definirea trăsăturilor comune ale acestora. optsprezece

2.2.2. Forme organizatorice și juridice ale organizațiilor. nouăsprezece

2.2.3. Dimensiunea organizației. douăzeci

2.2.4. Alocarea organizațiilor pe sectoare ale economiei. 21

2.3. Schimbări în structura economiei .. 22

2.3.1. Tendinte generale in legatura cu trecerea la piata. 22

2.3.2. Rolul întreprinderilor mici în economia țării .. 23

2.3.3. Integrarea organizațiilor. 24

2.3.4. Organizare, management, eficiență. treizeci

2.3.5. Modele de bază ale organizațiilor. 31

2.3.6. Managementul organizației. 33

2.3.7. Eficiența managementului organizației. 34

Modulul 3. Manager în organizație .. 42

3.1. Munca managerială și specificul acesteia. 42

3.2.1. Diviziunea muncii manageriale. 44

3.2.2. Caracteristicile muncii managerilor de diferite categorii. 44

3.3. Managerii într-o organizație .. 47

3.3.1. Tipuri de manageri. 47

3.3.2. Manageri de nivel superior. 48

3.3.3. Manageri de nivel mediu. 48

3.3.4. Managerii de bază. 49

3.3.5. Funcțiile managerului. 51

3.3.6. Rolurile managerului în organizație. 52

3.4. Cerințe pentru manageri .. 54

3.4.1. Evoluția cerințelor pentru manageri 54

3.4.2. Cerințe pentru profesioniști și calitati personale managerii. 55

3.4.3. Cerințe pentru managerii rușiîn contextul reformei economice. 57

3.5. Un model de manager promițător. 58

3.5.1. Noi probleme ale organizațiilor. 58

3.5.3. Criterii de evaluare a managerilor. 66

Modulul 4. Obiective, strategie și tactici de conducere a organizației .. 68

4.1. Scopurile organizației .. 69

4.1.1. Viziune și misiune. 70

4.1.2. Obiective, gruparea și conținutul acestora. 72

4.1.2. Obiective, gruparea și conținutul acestora. 74

4.1.3. Arborele obiectivelor și funcțiile de management. 79

4.2. Strategie și planificare strategică. 84

4.2.1. Model management strategic. 84

4.2.2. Planificare strategică: principii și procese .. 84

4.2.3. Sistemul de planuri pentru implementarea strategiei. 92

4.2.4. Principiile managementului bazat pe obiective .. 93

Modulul 5. Procese și metode de luare a deciziilor de management. o sută

5.1. Procesul de dezvoltare a unei soluții de management. 102

5.1.1. Ce este o situație problemă? 102

5.1.2. Participanți la procesul de luare a deciziilor de management. 103

5.1.3. Etapele procesului de dezvoltare a soluției. 105

5.1.4. Cerințe pentru procesul de dezvoltare a soluției. Calitatea soluțiilor și calitatea procesului. 105

5.2. Cu ce ​​sarcină avem de-a face? Tipologia problemelor de luare a deciziilor .. 107

5.2.1. Informații despre situația problemă. 108

5.2.2. Numărul de criterii de evaluare și numărul de factori de decizie. 108

5.3. Proceduri formale de analiză a unei situații problematice 110

5.3.1. Rolul tehnicilor formale în practica luării deciziilor de management. Sisteme informatice în analiza deciziei. 110

5.3.2. Metode de analiză a deciziilor multicriteriale. 111

5.3.3. Metode de analiza a deciziilor in conditii de risc si incertitudine. 113

Următoarea considerație servește ca ilustrare și confirmare a acestui lucru. Dacă posibila „pierdere” și „câștig” în implementarea unei tranzacții comerciale riscante sunt nesemnificative ca amploare, atunci, indiferent de probabilitățile rezultatelor individuale, nivelul de risc va fi perceput de manageri ca fiind neglijabil, deși calculele varianţa poate da naştere la alte concluzii. 113

5.3.4. Metode grafice de prezentare și analiză a informațiilor. 118

Modulul 6. Structura de management al organizației .. 123

6.1. Concept, principii de construcție și evoluție a structurilor de conducere. 123

6.1.1. Conceptul de structura de management. 124

6.1.2. Principiile structurilor de management al clădirilor. 125

6.1.3. Evoluția structurilor de conducere. 126

6.2. Tipuri de structuri de management organizațional .. 129

6.2.1. Alegerea structurii de conducere. 129

6.2.2. Tipuri de structuri de conducere. 130

6.3. Structuri de management în diferite stadii de dezvoltare a organizaţiei .. 138

6.4. Evaluarea structurii de conducere a organizaţiei .. 140

Modulul 1. Managementul ca știință

Secolul al XX-lea a cunoscut o influență puternică a managementului asupra tuturor aspectelor vieții societății, organizațiilor și oamenilor. În această perioadă, managementul a apărut ca o știință capabilă să generalizeze practica bogată a managementului și să formuleze recomandări solide pentru îmbunătățirea acesteia. Numeroase și diverse în abordările și conținutul lor, teoriile și școlile au extins semnificativ conceptul de management ca zonă independentă de cunoaștere și posibilitățile de aplicare a acestuia. Prin urmare, principiile, formele și metodele de management s-au răspândit din sfera organizațiilor de afaceri la instituții de știință, educație, sănătate, religie; sunt folosite activ în artă și politică, ceea ce destul de recent a fost considerat aproape imposibil. În același timp, există o recunoaștere din ce în ce mai mare a faptului că managementul este domeniul de oameni pregătiți profesional care sunt competenți în arta managementului. În consecință, cel mai important rol în management este atribuit unei persoane, talentul, abilitățile, cunoștințele și aptitudinile sale.

Trecerea ţării noastre de la o economie de orientare socialistă la o dezvoltare de tip orientat spre piaţă a necesitat o revizuire radicală a conceptului şi prevederilor fundamentale ale ştiinţei, formate în anii construcţiei socialiste. Prin urmare, în introducerea la management general organizațiilor, luăm în considerare următoarele aspecte:

Noi interpretări ale rolului și conținutului managementului care s-au conturat până la sfârșitul secolului al XX-lea;

Principii de management care îndeplinesc înțelegerea modernă a rolului managementului în dezvoltarea societății;

Probleme de management pe care le rezolvă întreprinderile autohtone în perioada de tranziție;

Evoluția abordărilor științifice ale managementului.

În dezvoltarea acestor prevederi, elementele ulterioare ale modulului iau în considerare în detaliu problemele asociate cu:

Cu o varietate de tipuri de organizații ca obiecte de management (elementul 2);

de la puterea muncii fizice la puterea rațiunii,

Managementul ca proces se concentrează pe interconexiunea funcțiilor individuale de management în spațiu și timp. În acest caz, toate problemele de management sunt luate în considerare prin prisma proceselor de management, adică prin acțiuni (proceduri) de management interdependente, a căror sarcină este de a lua decizii pentru atingerea scopurilor organizațiilor.

Ultimele două abordări de dezvăluire a esenței managementului și managementului sunt asociate cu oamenii care formează un organism specific - aparatul de management. Aparatul de management este parte integrantă a oricărei organizații și este asociat conceptului de management al acesteia. Abordarea managementului prin aparat se concentrează pe structura și legăturile sale dintre legături și niveluri, pe gradul de centralizare și descentralizare în repartizarea funcțiilor, pe puterile și responsabilitățile angajaților care dețin diferite funcții (funcții) în aparat. Persoanele angajate în cadrul acesteia sunt obligate să asigure utilizarea eficientă și coordonarea tuturor resurselor organizației (cunoștințe, capital, sisteme tehnice, materiale, forță de muncă, informații) pentru a-și atinge obiectivele. Prin urmare, ei trebuie:

Să știe să planifice, să organizeze și să gestioneze o organizație și oameni;

Managementul ca o serie de acțiuni continue interconectate

Școli de relații umane (anii 30) și științe comportamentale (anii 50)

Colectivul ca grup social special

Relațiile interpersonale ca factor de creștere a eficienței și potențialului fiecărui angajat

Utilizarea factorilor de comunicare, a dinamicii de grup, a motivației și a conducerii

Tratarea membrilor organizației ca resurse umane active

Teoria deciziei și abordarea cantitativă (anii 50 - 60)

Împărțirea procesului de dezvoltare a soluției în etape și o serie de pași

Aplicarea metodelor de măsurare cantitativă

Abordarea subiectivă a evaluării raționalității deciziilor

Utilizarea modelelor, metodelor și măsurilor cantitative în luarea deciziilor

Abordări sistemice (anii 50) și situaționali (anii 60).

Interacțiunea și interconectarea tuturor părților organizației

Luarea în considerare a impactului factorilor de mediu Analiza variabilelor situaționale

Considerarea organizației ca întreg sistem Importanța analizei Mediul extern pentru organizație Luarea deciziilor ținând cont de situația actuală

Teorii ale strategiei (anii 70), inovare și leadership (anii 80 - 90)

Continuitatea interacțiunii organizației cu mediu inconjuratorși dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a organizației

Inovația ca bază pentru dezvoltarea competitivă

Leadership în loc de managerialism

Dezvoltarea strategiei unei organizații ca factor al competitivității acesteia

O abordare inovatoare a schimbării organizaționale

O schimbare radicală în relația dintre personal și conducere

Notă. Anii dintre paranteze care caracterizează începutul dezvoltării active în aceste zone.

Tabelul 1.2

Principii de management (20 de ani)

	Diviziune a muncii	Specializarea lucrarilor pentru utilizare eficientă munca de lucru
	Acreditări si responsabilitate	Delegarea de autoritate către fiecare lucrător, responsabilitatea pentru efectuarea muncii
	Disciplina	Respectarea termenilor acordului dintre lucrători și conducere, aplicarea sancțiunilor abaterilor disciplinare
	Management cu un singur om	Primirea comenzilor și raportarea unui singur supervizor imediat
	Unitatea de acțiune	Combinând acțiuni cu același scop în grupuri și lucrând conform unui singur plan
	Subordonarea intereselor personale	Prioritatea intereselor organizației față de interesele individuale
	Recompensă	Angajații primesc o remunerație echitabilă pentru munca lor
	Centralizare	Obțineți rezultate mai bune cu echilibrul corect între centralizare și descentralizare
	Lant scalar	Transferul comenzilor și implementarea comunicațiilor între nivelurile ierarhiei ca un lanț continuu de comenzi („lanț de lideri”)
		La locul de muncă pentru fiecare angajat si fiecare angajat in locul lui
	Justiţie	Aplicarea corectă a regulilor și convențiilor la toate nivelurile lanțului scalar
	Stabilitatea personalului	Configurarea angajaților pe loialitate față de organizație și munca pe termen lung
	Inițiativă	Încurajarea angajaților să dezvolte judecăți independente în limitele autorității și muncii lor
	Spirit corporativ	Armonia intereselor personalului și organizației („în unitate – putere”)

Vezi: Slide numărul 1.4

Merită să reamintim că, în evoluțiile interne ale aceleiași perioade, s-a acordat multă atenție fundamentării principiilor managementului, ținând cont de particularitățile sistemului economic socialist. Rezultatul acestei lucrări au fost binecunoscutele principii ale managementului producției socialiste, care au fost folosite pentru organizarea managementului la toate nivelurile.

Sistemul de management al oricărui obiect a fost construit în conformitate cu principiile centralismului democratic, managementului unic și colegialității, unității conducerii politice și economice, o combinație de abordări sectoriale și teritoriale, management economic planificat, stimulente materiale și morale pentru muncă. , abordarea științifică, responsabilitatea, selecția și plasarea personalului, eficiența și eficiența, continuitatea deciziilor economice. Odată cu aceasta, în știința internă a managementului a fost dezvoltată activ problema legilor și modelelor de management al producției socialiste. Legile unității sistemului de management, proporționalitatea producției și managementului, raportul optim de centralizare și descentralizare, participarea lucrătorilor la conducere, corelarea managerului și sisteme gestionate... Au fost dezvoltate activ și alte probleme teoretice ale managementului.

1.2. Interpretări moderne ale rolului și conținutului managementului

Paradigma managerială este un sistem de opinii asupra managementului care decurge din ideile fundamentale și rezultatele științifice ale unor oameni de știință proeminenți și percepute de cercetători și practicieni-manageri.

Reformele efectuate în țara noastră vor permite, alături de rezolvarea problemelor sociale și economice, integrarea economiei naționale a Federației Ruse în economia mondială și ocuparea unui loc competitiv în aceasta. Pentru aceasta, trebuie îndeplinite cel puțin două condiții: reformele trebuie, în primul rând, să țină cont de obiectivele reformei, de caracteristicile dezvoltării anterioare și de ultimă oră economia și managementul țării noastre, în al doilea rând, acestea ar trebui să se bazeze pe cunoașterea fundamentală a principiilor și mecanismelor moderne de management adoptate în comunitatea mondială. În acest sens, vom lua în considerare paradigmele de management care reprezintă viziuni moderne asupra rolului și conținutului managementului în țările cu sisteme economice de piață și tranziționale.

1.2.1. Revoluție managerială „liniștită” în străinătate

Sistem modern opiniile asupra managementului (se numește o nouă paradigmă de management) s-au format sub influența schimbărilor obiective în dezvoltarea socială mondială. Prima jumătate a secolului XX. pentru multe țări ale lumii a fost o perioadă de dezvoltare industrială a producției sociale, care a început odată cu revoluția industrială din secolul precedent. În a doua jumătate

Vezi: Slide numărul 1.5 Adaptabilitatea este o formă de dezvoltare a unei organizații, în care funcțiile acesteia sunt păstrate prin adaptare flexibilă la schimbările din mediul extern și intern.

al secolului curent, ţările conducătoare, adică ţările conducătoare în ceea ce priveşte productivitatea muncii, au constatat începutul tranziţiei către era dezvoltării postindustriale, informaţionale. Progresul științific și tehnologic și o concentrare colosală a potențialului științific și de producție, în special în timpul celui de-al Doilea Război Mondial, au dus la restructurarea economiei mondiale. Industriile care răspund în mod direct nevoilor oamenilor și (sau) se bazează pe tehnologii progresive au început să joace un rol vizibil în aceasta. Din ce în ce mai mult producția Mers s-a concentrat nu pe satisfacerea nevoilor de masă, ci pe cereri specializate și pe piețe de capacitate mică. Prin urmare - creșterea fără precedent a structurilor antreprenoriale, formarea unui număr mare de întreprinderi mici și mijlocii, complicarea sistemului de relații între organizații. Viabilitatea unei afaceri a început să fie determinată de flexibilitatea, dinamismul și adaptabilitatea acesteia la cerințele mediului extern. Un nou sistem de opinii asupra managementului într-un mediu economic în schimbare radicală a fost format în anii 70-80. A fost descrisă ca o revoluție „liniștită” a managementului, deoarece, în ciuda caracterului radical al modificărilor propuse, acestea pot fi introduse treptat, fără a duce la o defalcare și distrugere imediată a sistemelor existente. Valabilitatea unei astfel de evaluări se reflectă în datele (Tabelul 1.4), care fac posibilă compararea sistemului de opinii asupra managementului în perioada dezvoltării industriale (paradigma „veche”, bazată pe lucrările lui F. Taylor, A. Fayol, E. Mayo etc.) și în timpul tranziției către economie a unei orientări piață-antreprenoriale („Noua” paradigmă, ale cărei prevederi au fost elaborate de T. Peter, R. Waterman, I. Ansoff, P. . Drucker etc.).

Apariția managementului în acest secol ar putea fi un punct de cotitură în istorie.

P. Drucker

Esența și necesitatea managementului

Cuvântul englezesc „management” își are rădăcinile în cuvântul grecesc „manus”, care înseamnă „mână, putere”. A fost inițial în domeniul managementului animalelor și a însemnat arta managementului cailor. Astăzi cuvântul „management” este identificat cu capacitatea de a conduce, de a lua deciziile corecte și înseamnă domeniul științei și practicii de a conduce oameni și organizații.

Conceptul de „management” (în engleză „manade”) a fost transformat și a reflectat varietatea de cerințe pentru management precum arta de a face afaceri (afaceri), stilul de lucru, capacitatea de a obține rezultate înalte ale muncii într-un mediu competitiv.

Managementul este un tip de management științific și practic, adică. managementul oamenilor și al producției, care vă permite să rezolvați sarcinile în cel mai uman și economic mod.

Managementul este un sistem de planificare actuală și pe termen lung, prognoză și organizarea productiei, vânzări de produse și servicii în scopul realizării de profit.

Managementul este arta de a face afaceri, de a gestiona un obiect sau altul, este stăpânirea abilităților profesionale cu ajutorul unor principii eficiente de management, a simțului proprietarului, combinat atât cu o atitudine sensibilă, grijulie față de oameni, cât și cu utilizarea tehnici care vă permit să excludeți administrarea dură, realizând în același timp implementarea cu succes a obiectivelor.

Manager cu cunoștințe profesionale privind organizarea și conducerea producției, numită administrator.

Anumite cerințe sunt impuse managerului (Fig. 2.1).

Orez. 2.1. Cerințe pentru manager

Un american este un exemplu de manager talentat. Lee Iacocca. La începutul anilor 1980. acest „super-erou din afaceri” a salvat compania auto „Chrysler” de la colaps. Lee Iacocca s-a dovedit a fi un veritabil inovator de marketing. A luat puțin din setul tradițional de rețete de management, bazându-se pe experiența și intuiția sa de manager comercial, antreprenor. El a formulat caracteristicile managementului eficient, cu alte cuvinte, filosofia managementului (Tabelul 2.1).

Tabelul 2.1

Filosofia managementului (de Lee Yakkoke)

Dezvoltarea teoriei și practicii managementului

Conceptul de „management științific” a fost introdus de un reprezentant al companiilor americane de transport de marfă Louis Brandeisîn 1910

Teoretician de management în anii 30-40. secolul XX Luther Gulik a remarcat că managementul devine o știință, deoarece studiază sistematic fenomenele, căutând să înțeleagă de ce și cum oamenii lucrează împreună pentru a atinge anumite obiective și pentru a face aceste sisteme de cooperare mai utile pentru umanitate.

În esență, primul manager a fost industriașul englez Robert Owen. La filatura sa din New Lenark (Scoția) în 1820, Owen a fost primul care a abordat problemele productivității și motivației muncii, relația dintre muncitor și întreprindere și procesul de muncă. Managerul a devenit o adevărată figură.

Primul manual despre management este considerat a fi cartea profesorului englez de matematică, inginer și antreprenor Charles Babidge„Economia mașinilor și a producției” (1832).

Fondatorul școlii clasice de management și, într-adevăr, managementul în general, este Franklin Taylor, care și-a expus părerile în lucrările „Organizația științifică a muncii” (1912), „Fundațiile științifice ale organizației întreprinderilor industriale”, „Taylor despre taylorism”. Taylor a venit la ideea de a organiza munca în așa fel încât regulile și legile dezvoltate să înlocuiască judecățile personale ale unui lucrător individual. Rolul unui manager care este capabil să determine cum și în ce măsură să facă această sau acea muncă unui interpret a crescut semnificativ.

Taylor a văzut managementul ca arta de a ști exact ce trebuie făcut și cum să o faci în cel mai bun și mai ieftin mod.

Taylor a formulat următoarele funcții, elemente și principii management științific (fig. 2.2 - 2.4).

Lucrările lui F. Taylor au fost fundamentate teoretic de un inginer-sociolog Max Weber. El a prezentat premisele ca o ordine rigidă, susținută de reguli adecvate, să fie cea mai mare metoda eficienta muncă. Întreaga organizație, credea Weber, poate fi descompusă în părțile sale componente, activitatea fiecăruia dintre ele poate fi normalizată, inclusiv funcțiile și numărul de manageri pot fi reglementate. Această diviziune a muncii specializează personalul și construiește o organizație pe o bază liniară, adică fiecare este răspunzător pentru acțiunile sale numai față de superiorul său. Acesta este sensul sistemului birocratic al lui M. Weber. La nivelurile superioare ale managementului s-a recomandat principiul combinării puterii și responsabilității, când liderului i se acordau puteri sever limitate și responsabilitate predeterminată, pe care managerii nu aveau voie să le încalce (Figura 2.5).

Orez. 2.2. Funcția de management (conform lui F. Taylor)

Orez. 2.3. Elemente de management (de F. Taylor)

Orez. 2.4. Principii de management (după F. Taylor)

Orez. 2.5. Principii de management (după M. Weber)

Orez. 2.6. Funcții de conducere (după A. Fayol)

Dezvoltarea ideilor lui F. Taylor a fost continuată de inginerul francez Henri Fayolem.În cartea sa „Gestionare generală și industrială” (1916), el a împărțit toate operațiunile din întreprindere în grupuri:

• tehnic (producție, prelucrare);
• comercial (cumpărare, vânzare, schimb);
• financiar (strângerea de capital și utilizarea eficientă a acestuia);
• asigurare (protecția proprietății și a personalității);
• contabilitate (contabilitate, statistica, inventariere);
• administrativ

și a determinat importanța relativă a acestor operațiuni pentru personal și întreprindere (Tabelul 2.1)

Potrivit lui Fayol, a gestiona înseamnă a conduce o întreprindere către un scop, încercând să folosească cât mai bine resursele sale, asigurând cursul corect a șase operațiuni, iar Fayol l-a referit pe ultima către management.

Fayol a evidențiat funcțiile managementului, care se află astăzi în centrul acestei științe (Fig. 2.6).

A. Fayol a mai dat caracteristici generale management funcţional (fig. 2.7).

Prevederile descrise mai sus caracterizează prima etapă a dezvoltării managementului – administrarea afacerilor (Fig. 2.8).

În anii 20-30. secolul XX în SUA au fost efectuate studii teoretice ale relaţiilor umane în producţie, care au fost prima încercare de a concentra managementul asupra factorului uman. Scopul principal al dezvoltării a fost studiul comportamentului uman în mediul de producție și dependența productivității muncii de starea morală și psihologică a executantului. Această idee stă la baza celei de-a doua etape a dezvoltării managementului – managementul resurselor umane.

Tabelul 2.1

Fondatorul etapei a doua este Enrique Mayo, a cercetat dependența productivității muncii de nivelul de iluminare a locului de muncă. Iată constatările lui:

Orez. 2.7. Principii de management (după A. Fayol)

• omul este un „animal social”;
• ierarhia rigidă a subordonării, formalizarea proceselor organizaționale nu sunt compatibile cu natura umană;
• soluția la problema unei persoane este afacerea oamenilor de afaceri.

Comportamentul uman în mediul industrial a fost studiat de D. Carnes, M. Small, M.A. Robert, M. Woodcock, D. Francis și alții Printre oamenii de știință sovietici (anii 1920, URSS), lucrările lui A.K. Gasteva: „Lucrătorul care controlează mașina este directorul întreprinderii, care este cunoscută sub numele de mașină (mașină, unealtă)”.

Orez. 2.8. Prima etapă a dezvoltării managementului

Părerile lui E. Mayo și ale adepților săi au fost dezvoltate în continuare în lucrări David McGregor, al cărui conținut este prezentat în secțiunea 6 a acestui manual.

A treia etapă a dezvoltării managementului este asociată cu numele Paul Dupont, care a remarcat că pentru dezvoltarea de succes a afacerii, este necesar să se concentreze asupra consumatorului și să considere orice întreprindere ca un sistem deschis, nu un sistem închis. Ideea managementului afacerii este concentrarea pe maximizarea profitului și flexibilitatea în satisfacerea nevoilor cumpărătorului.

Există două abordări ale procesului de management al afacerii.Prima abordare, cea funcțională, constă în separarea funcțiilor manageriale, care includ planificarea, luarea deciziilor de management, organizarea, personalul, comunicarea eficientă, stimulentele, conducerea, controlul.

A doua abordare, bazată pe roluri, care este mai modernă, se concentrează pe rolurile manageriale. Funcțiile de management sunt rezultatul pentru ceea ce se face managementul, iar rolurile sunt mijloacele de a obține acele rezultate. În anii 1970. cercetător Henry Mintzberg a scos în evidenţă zece roluri manageriale manager de top (Tabelul 2.2).

Orice afacere care folosește atât abordări funcționale, cât și pe roluri va avea succes dacă afacerea se concentrează pe căutarea și dezvoltarea personalului care:

au opt calități de bază (caracter, inițiativă, dorință de a servi oamenii, inteligență, conștientizare și înțelegere, previziune, previziune, flexibilitate);

Tabelul 2.2

• gândește strategic;
• conducerea unei afaceri având în vedere schimbarea socială;
• poate ajuta companiile să facă față reglementărilor guvernamentale;
• gestionează eficient resursele umane.

Etapa modernă, a patra, de dezvoltare a managementului - managementul social - este asociată cu numele Paul Drakker. Ideea acestei etape este că fiecare întreprindere, pe lângă realizarea unui profit, trebuie să determine măsura responsabilității sociale față de societate.

Argumente pro și contra responsabilitatea socială:

Argumente"pe"

• perspective pe termen lung favorabile afacerilor sub formă de sustenabilitate socială a societății, formarea imaginii companiei dorite și a profitului pe termen lung;
• schimbarea nevoilor și așteptărilor publicului larg pe baza participării afacerilor la rezolvarea problemelor sociale;
• obligația morală de comportament responsabil care s-a dezvoltat în cultura unei țări date;
• disponibilitatea resurselor pentru a ajuta la rezolvarea problemelor sociale.

Argumente"împotriva"

• încălcarea principiului maximizării profitului și responsabilității față de echipă pentru sprijinul material și nematerial și asigurarea angajaților săi;
• costurile sociale constituie costurile firmei și sunt transmise consumatorilor sub formă de prețuri mai mari, contribuind la pierderea concurenței;
• lipsa capacității de a rezolva problemele sociale, deoarece personalul companiei nu este pregătit pentru astfel de acțiuni;
• nivel insuficient de raportare către publicul larg, imposibilitatea din punctul de vedere al societății de a analiza indicatorii de participare socială a fiecărei firme.

Masa 2.3 prezintă o listă aproximativă a evenimentelor sociale, a căror desfășurare este posibilă pentru companie.

Trebuie remarcat faptul că Rusia se caracterizează prin tradiții bogate de caritate și patronaj, care în prezent sunt reînviate în mod activ.

Etapa modernă de dezvoltare a managementului este considerată ca o „revoluție managerială liniștită”, atunci când se face o tranziție de la o paradigmă raționalistă la una informală (Tabelul 2.4).

Paradigma informală este folosită astăzi în două modificări:

• ca marketing (o combinație de științe de management și marketing);
• ca informativ (accent pe Suport informațional muncă).

Întruchiparea paradigmei informale de marketing și informare a devenit management strategic, care presupune completarea planificării potențialului unei firme cu planificarea strategiei acesteia pe baza previziunilor stării viitoare a mediului extern. O schimbare a situației determină o schimbare a strategiei. Sunt avute în vedere măsuri speciale pentru a reduce rezistența la schimbare.

Tabelul 2.3

Tabelul 2.4

Nu există un model ideal de management, deoarece fiecare firmă este unică. Printre factori care determină alegerea modelului de management:

• dimensiunea firmei;
• natura produsului;
• natura mediului în care operează.

Din punctul de vedere al acestui din urmă factor, se disting următoarele modele de management:

• un model de management rațional intrafirm într-un mediu extern calm;
• model de management pe o piata destul de dinamica si diversificata;
• model în contextul progresului științific și tehnologic dinamic;
• un model de adaptare a firmei la problemele care apar în mod neașteptat sub influența mediului extern.

Școli științifice de management

În teoria managementului, se obișnuiește să se distingă următoarele școli științifice (Tabelul 2.5).

Tabelul 2.5

Principalele probleme ale managementului la stadiul prezent sunt inovația, integrarea și internaționalizarea.

Analiza comparativă a modelelor de management

Evoluția teoriei și practicii managementului s-a manifestat în diverse direcții. Începutul „revoluției managementului liniștit” a coincis cu intrarea societății în stadiul informațional. Direcția veche, tradițională în management, care se reflectă în așa-numitul model american, și cea relativ nouă, comportamentală, care se reflectă în modelul de management japonez, este înlocuită de direcția informală, care este de obicei caracterizată ca renovaționistă. , empiric sau de marketing, individualist, „informațional”...

O mare parte din experiența în managementul altor țări ar putea fi utilă și în practica rusă. Să comparăm cele două modele de management cele mai recunoscute (Tabelul 2.6).

Tabelul 2.6

Dicţionar fundamental Oxford în limba engleză oferă patru definiții ale termenului „management”:

• modul, modalitatea de comunicare cu oamenii;
• puterea și arta managementului;
• abilități speciale și abilități administrative;
• organ de conducere, unitate administrativă.

În Dicționarul de Cuvinte Străine „managementul” este interpretat ca „managementul producției” și ca „un set de principii, metode, mijloace și forme de management al producției în scopul creșterii eficienței acesteia”.

În teoria și practica modernă, managementul se referă la procesul de conducere (management) al unui angajat individual, al unui grup de lucru și al unei organizații în ansamblu. Subiectul acestui proces este managerul.

Principalele criterii ale modelului modern de management sunt eficiența și competitivitatea (Fig. 2.9, 2.10).

Orez. 2.9. Model modern de management

Orez. 2.10. Componentele conceptului de „management”

Un sistem de control modern ar trebui să aibă următoarele caracteristici:

• unități mici cu personal cu un număr mic de oameni cu înaltă calificare;
• un număr mic de niveluri de conducere;
• structura bazata pe echipe de specialisti;
• gamă și calitate de produse orientate spre consumator.

Scopurile si obiectivele managementului

Scopul final al managementului este de a asigura profitabilitatea întreprinderii, utilizarea eficientă a resurselor umane, depășirea constantă a riscurilor atunci când se lucrează la nivelul intern și piețele externe(fig. 2.11).

Orez. 2.11. Sarcini de management

Principalii factori care influențează formarea și dezvoltarea managementului în economia rusă:

• formarea unui mecanism de piață și combinarea acestuia cu reglementările guvernamentale;
• schimbări în structura nevoilor societății de produse și servicii, orientarea managementului în primul rând spre satisfacerea nevoilor de bunuri de consum;
• exacerbarea concurenței interne din cauza resurselor limitate și a cererii reduse de produse și servicii interne tradiționale;
• internaționalizarea concurenței și adaptarea obligatorie asociată la standardele internaționale;
• consolidarea cerințelor sociale și de mediu pentru activitățile organizațiilor și instituțiilor, concentrându-se pe management factori externi eficacitatea organizațiilor;
• un grad din ce în ce mai mare de complexitate a produselor și serviciilor vândute, diversificarea și cooperarea organizațiilor;
• profesionalizarea managementului, interes publicși evaluarea managementului, angajamentul față de formare și dezvoltare profesională.

Activitățile managerului și sarcinile acestuia

Sarcinile de management sunt rezolvate prin activitățile unei categorii speciale de specialiști, care de obicei sunt numiți manageri. Administrator – este un specialist angajat profesional în activități de management într-un domeniu specific de funcționare a întreprinderii.

Ocupația profesională înseamnă că acest specialist deține o funcție permanentă în întreprindere și este împuternicit să o ocupe decizii de managementîntr-un anumit domeniu de activitate al întreprinderii.

Termenul „manager” se aplică unei categorii destul de largă de angajați ai întreprinderii:

• liderii de grup;
• șefi de laboratoare, departamente, servicii functionale intreprinderi;
• șefii departamentelor de producție;
• administratori la diferite niveluri coordonând activitățile diferitelor departamente și parteneri externi;
• conducători de întreprinderi, firme în general.

• cunoștințe în domeniul teoriei și competențe în domeniul practicii manageriale;
• capacitatea de a comunica și capacitatea de a lucra cu oamenii;
• competenţă în domeniul de specializare a întreprinderii.

În structura oricărei întreprinderi, se poate distinge două tipuri de diviziune a muncii a managerilor – orizontală și verticală.

Diviziunea orizontală a muncii asociată cu specializarea managerilor, în principal prin caracteristici funcționale, i.e. atribuirea acestora una sau mai multe funcţii de management de fond. Această diviziune a muncii determină crearea unor servicii speciale de management strategic la nivelul întreprinderii, departamente și birouri de planificare și control și dispecerare etc.

Diviziunea verticală a muncii depinde de natura proceselor care se desfășoară, de amploarea activităților, de apartenența la industrie, exprimată în structura organizatorică a întreprinderii, de componența nivelurilor de conducere.

Întreprinderea iese în evidență trei niveluri ierarhice de management:

superior- conducătorul întreprinderii, primii adjuncți ai săi în domeniile funcționale de activitate;

in medie- șefi de departamente, servicii și organe administrative ale întreprinderii (până la 60% din numărul total de manageri de întreprindere);

inferior- lideri grupuri creativeși laboratoare, locuri de producție etc.

Cu cât nivelul ierarhic al unui manager este mai mare, cu atât mai multe funcții de definire a obiectivelor sunt prezente în activitățile sale. planificare strategicași organizarea sistemică a inovațiilor.

Managerul modern este fundamental diferit de liderul economic.

Caracteristicile managementului eficient

În practica mondială, sunt acceptate următoarele caracteristici ale managementului eficient:

• concentrați-vă pe acțiunea energică și rapidă;
• contact constant cu consumatorul;
• oferind oamenilor o oarecare autonomie pentru a încuraja antreprenoriatul;
• concentrarea pe o persoană ca principală sursă de creștere a productivității muncii și a eficienței producției;
• prezenţa unui personal restrâns, dar înalt calificat.

Eficiența managementului – eficienţă activitati de management, criterii din care:

• eficacitate - gradul de realizare a obiectivelor organizației (raportul dintre rezultatele care au fost atinse și rezultatele care au fost planificate);
• rentabilitate - raportul dintre consumul necesar și efectiv de resurse;
• calitate - conformitatea caracteristicilor bunurilor (serviciilor) cu standardele si cerintele consumatorilor;
• profitabilitate - raportul dintre venituri și costuri totale;
• productivitate - raportul dintre volumul de bunuri (servicii) pentru o anumită perioadă în indicatori naturali, de cost și alți indicatori și costul resurselor corespunzător unui anumit volum de producție (resurse: forță de muncă, materiale, financiare etc.);
• calitatea vieții în muncă - condițiile de muncă ale angajaților;
• activitate inovatoare - eficacitatea introducerii inovațiilor în diverse domenii funcționale ale activităților organizației: reechipare tehnică, producție, organizare etc.

Indicatorii economici ai eficienței managementului sunt următorii.

1. Indicator de eficiență a managementului

Eu = P: Zu,

unde P este profitul organizației; Zu - costuri de management.

2.Raportul personalului

Kch = Chu: H,

unde Chu este numărul de angajați de conducere; H - numărul total de angajați din organizație.

3. Raportul costurilor de management

Kz = Zu: 3,

unde 3 este costurile totale ale organizației.

4. Raportul costurilor de management pe unitatea de producție (servicii furnizate)

Kzp = Zu: K,

unde K este numărul sau volumul de produse (servicii furnizate).

EM. Korotkov a propus o formulă pentru activitatea eficientă a unui manager (Fig. 2.12).

Orez. 2.12. Formula activității manageriale eficace

Situații de discuție

1. În SUA se spune: „În timp ce un manager sau un antreprenor lucrează, el trebuie să învețe”. Este corect?

2. Este necesar să studiezi experiența străină în îmbunătățirea calificărilor lucrătorilor? Creați un program de formare pentru un manager specializat.

3. Este indicat să ne pregătim managerii în străinătate?

4. Akio Morita, fondatorul și șeful corporației electronice de renume mondial „Sony”, le-a repetat în repetate rânduri oamenilor de afaceri americani: „Numai respectați oameni de afaceri care stiu sa faca bani rapid. În Japonia, prețuim inginerii și tehnicienii noștri: este o onoare pentru noi să lucrăm în domeniul producției directe.” Vă rugăm să comentați. Cum pot fi corelate aceste cuvinte cu practica managerială rusă?

5. Formulați sistemul de cunoștințe al unui manager modern. Cât durează pregătirea managerilor?

1. O întreprindere este un sistem „deschis”, considerat în unitatea factorilor mediului intern și extern.

2. Concentrați-vă nu pe volumul producției, ci pe calitatea produselor și serviciilor, pe satisfacția clienților.

3. O abordare situațională a managementului, recunoașterea importanței rapidității și adecvarea reacțiilor care asigură adaptarea la condițiile de existență a organizației, în care raționalizarea producției devine secundară.

4. Principala sursă de plusvaloare sunt oamenii cu cunoștințe și condițiile pentru realizarea potențialului lor.

5. Sistem de management orientat pe roluri cultura organizationalași inovații, privind motivația angajaților și stilul de conducere.

Există patru abordări principale:

1. Funcțional – managementul este văzut ca o serie continuă de funcții interdependente. Ele stau la baza diviziunii muncii manageriale, organizării principiilor managementului, formării structurilor organizatorice și creării unor tipuri fundamentale de management.

2. Sistemic - pornind din prezența așa-numitului „efect sistemic” (întregul este întotdeauna diferit de simpla sumă a părților sale constitutive).

Pentru prima dată, organizația a fost prezentată ca sistem deschis.

3. Situaționale - punctul central al acestei abordări este situația (un set specific de circumstanțe care afectează puternic organizația), adică. Deși procesul general este același, tehnicile specifice variază foarte mult în funcție de manager pentru a atinge în mod eficient obiectivele organizației.

4 . Proces - luarea în considerare a unei organizații ca obiect de control sub forma unui proces, în funcție de o problemă specifică care se rezolvă în prezent (sau se iau decizii).

Proces de management incepe din momentul contactelor cu furnizorii de resurse si se termina cu momentul transferarii rezultatelor activitatilor sale catre consumator.

În prima jumătate a secolului al XX-lea, un număr de clar distins scoli de management.

Școlile sunt asociate cu numele corespunzătoare ale figurilor din gândirea științifică și practică.

Fiecare dintre ei a contribuit la dezvoltarea științei managementului.

Astăzi, chiar și cele mai progresiste organizații folosesc anumite concepte și tehnici care apar în cadrul acestor școli.

Pot fi enumerate cronologic

în următoarea ordine:

1. Scoala de Stiinte Management.

2. Școala Administrativă de Management (Școala Clasică de Management).

3. Școala de Relații Umane (Școala de Probleme Sociale).

4. Școala de Științe Management sau „Școala Nouă”

Se pot distinge următoarele prevederi ale conceptului de direcție științifică:

crearea unei fundații științifice care să o înlocuiască pe cea veche;

selectarea lucrătorilor pe baza criteriilor științifice, a pregătirii lor de coaching și a stimulentelor echitabile de muncă;

cooperarea dintre conducere și lucrători în implementarea practică a unui sistem de muncă dezvoltat științific;

repartizarea egală a muncii și a responsabilității între conducere și lucrători.

Scopul școlii clasice a fost de a crea principii universale de management care, dacă ar fi urmate, ar conduce o organizație la succes.

Contribuţia principală a lui A. Fayolîn teoria managementului este că el a considerat managementul ca un proces universal, constând din mai multe funcții interdependente (prospective, planificare, organizare, coordonare, control).

L. Urvik a dezvoltat și aprofundat principalele prevederi ale lui Fayol.

M. Weber a combinat în conceptul său de „organizare de tip ideal” factori precum diviziunea muncii și specializarea managerilor, diviziunea puterii în funcție de statut (ierarhie).

Reprezentanții acestei școli au încercat să elaboreze principii, recomandări și reguli pentru crearea unui sistem productiv de muncă strict definit și să excludă influența lucrătorilor individuali prin introducerea unor măsuri stricte de raționalizare adecvate.

Această școală a considerat mai întâi organizația ca un sistem social, în care, alături de structura formală, este considerată structura informală. O persoană este considerată nu numai ca un funcționar, îndeplinind anumite interese sociale.

Școala Empirică de Management (30-50 de ani - prezent)

Peter Drucker, D. Miller, et al.

Pentru prima dată, reprezentanții acestei școli subliniază că un manager modern nu trebuie să fie un specialist îngust în profil tehnic sau umanitar. El trebuie să posede metode și principii de management fundamentate științific și dovedite în practică.

Noua școală se caracterizează prin dorința de a folosi metodele și aparatura științelor exacte în știința managementului. (Matematică, statistică, științe inginerești, cibernetică etc.)

O caracteristică cheie a acestei școli este înlocuirea raționamentului verbal și a analizei descriptive cu modele, simboluri și semnificații cantitative.