Tren modern dalam analisis strategis. Arah utama dan pendekatan analisis strategis Kuliah analisis strategis modern

Metode dan model ekonomi dan matematika

UDC 65.012.123

DIA. Abushova, S.B. Suloeva

METODE DAN MODEL ANALISIS STRATEGIS MODERN

E.E. Abushova, S.B. METODE DAN MODEL ANALISIS STRATEGIS MODERN Suloeva

Definisi utama dipertimbangkan dan metode serta model diusulkan yang dapat digunakan dalam sistem analisis strategis modern.

ANALISIS LINGKUNGAN; LINGKUNGAN MAKRO; LINGKUNGAN MIKRO; LINGKUNGAN DALAM; KEPUTUSAN STRATEGIS; MODEL PORTER.

Dalam artikel ini definisi dasar dipertimbangkan dan metode serta model diusulkan yang dapat digunakan dalam sistem analisis strategis kontemporer.

ANALISIS LINGKUNGAN; LINGKUNGAN MAKRO; LINGKUNGAN MIKRO; LINGKUNGAN INTERNAL; KEPUTUSAN STRATEGIS; MODEL PORTER.

Dalam kondisi pasar saat ini dari lingkungan yang berubah secara dinamis, persaingan ketat, dan tindakan ekonomi yang tidak dapat diprediksi dari subjek hubungan pasar, solusi hanya masalah saat ini menjadi tidak efektif bagi perusahaan. Semakin relevan adalah masalah yang terkait dengan pengembangan strategis perusahaan dan membuat keputusan manajemen strategis. Untuk pilihan yang tepat dan adopsi keputusan manajemen strategis, pengembangan strategi perusahaan yang efektif dan meratakan dampak negatif dari faktor lingkungan, perlu memiliki "informasi yang tepat pada waktu yang tepat" yang cukup. Dalam hal ini, pelaksanaan analisis strategis sekarang menjadi sangat diperlukan.

Dengan metode dan model apa lebih baik untuk melakukan analisis strategis untuk menilai secara komprehensif faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi kegiatan perusahaan, mengidentifikasi faktor-faktor kunci keberhasilan dan mengadopsi efektif

keputusan manajemen tentang pilihan strategi - solusi dari masalah ini dan tanyakan pada diri kita sendiri dalam artikel ini.

Tinjauan metode modern. Analisis Strategis Lingkungan - Proses Awal manajemen strategis, yang memberikan dasar untuk mendefinisikan misi, tujuan perusahaan, dan mengembangkan strategi. Analisis lingkungan melibatkan studi tentang tiga komponennya: lingkungan makro, lingkungan mikro, dan lingkungan internal organisasi. Analisis lingkungan makro dan mikro ditujukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman lingkungan eksternal. Hasil analisis adalah identifikasi faktor kunci keberhasilan.

Faktor kunci sukses (KSF) adalah variabel terkontrol yang umum untuk semua perusahaan di industri, yang implementasinya memungkinkan untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan di industri. Faktor kunci keberhasilan mungkin termasuk: properti konsumen barang, pengalaman dan pengetahuan, peluang kompetitif, sukses di pasar, serta area spesifik aktivitas perusahaan, memungkinkannya untuk

bersaing dengan kompetitor dan meraih kesuksesan. Dalam proses analisis strategis, KFU industri ini pertama kali diidentifikasi, setelah itu dikembangkan langkah-langkah untuk menguasai yang paling penting agar berhasil di bidang kegiatan ini.

Analisis lingkungan internal mengungkapkan peluang-peluang tersebut, potensi yang dapat diandalkan perusahaan dalam persaingan dalam proses mencapai tujuannya, serta kelemahan organisasi. Akibatnya, kemampuan bisnis inti atau kompetensi inti perusahaan harus diidentifikasi.

Kompetensi - sifat yang dimiliki semua atau sebagian besar perusahaan dalam industri, yang diperlukan untuk partisipasi atau kelangsungan hidup di dalamnya. Kompetensi meliputi keterampilan, teknologi, pengetahuan, dll.

Kompetensi inti - properti utama yang spesifik untuk perusahaan tertentu, unik atau setidaknya langka, sulit untuk ditiru, yang merupakan alasan utama keunggulan kompetitif. Tidak seperti aset fisik, kompetensi inti tidak dihancurkan saat digunakan atau dibagikan, tetapi dikembangkan.

Berkat kompetensi intinya, perusahaan memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk yang dihargai pelanggan lebih dari produk pesaing. Hal ini dicapai melalui pengetahuan, informasi, keterampilan yang lebih baik yang melampaui pesaing, penggunaan teknologi terkini, adanya hubungan yang tepat antara unit struktural, jaringan yang diciptakan oleh perusahaan dan reputasi yang diperoleh.

Analisis strategis dinyatakan dalam prosedur untuk mencari dan memilih alternatif-alternatif strategis. Sesuai dengan pemikiran yang berlaku, analisis strategis bertujuan untuk menemukan pola dan tren yang paling stabil di setiap proses yang dapat berperan di masa depan, dan untuk meramalkan indikator produksi dan kegiatan ekonomi berdasarkan mereka. Tugas yang paling penting dari analisis strategis adalah pembenaran dari

rencana strategis, penilaian implementasi yang diharapkan, serta memberikan informasi untuk membuat keputusan manajemen strategis.

Sebagai hasil dari analisis aktivitas, perusahaan perlu mencari tahu posisinya, serta seberapa dapat dicapai tujuan strategis. Karena kita berbicara tentang tujuan strategis, fokusnya adalah pada kondisi eksternal kegiatan, yaitu, pertama-tama, analisis dibuat tentang daya tarik lingkungan eksternal, perilaku pesaing dan konsumen.

Tinjauan eksternal harus dilakukan di tingkat organisasi secara keseluruhan. Melakukan diagnosa tersebut di tingkat perusahaan tertinggi tidak hanya menghindari duplikasi pekerjaan, tetapi juga membantu memastikan bahwa keputusan strategis di semua tingkat organisasi dibuat berdasarkan visi yang sama dari dunia luar.

Analisis strategis internal harus dilakukan pada tingkat di mana kontrol atas sumber daya perusahaan dilakukan, dan di mana keputusan benar-benar dibuat tentang penggunaannya yang efektif.

Tujuan utama mendiagnosis situasi saat ini adalah untuk mengidentifikasi kendala dan peluang yang perlu diperhitungkan saat merencanakan masa depan. Untuk tujuan ini, analisis situasi masa lalu memiliki nilai yang kecil. Informasi diperlukan tentang momen saat ini dan tentang kemungkinan perubahan selama periode yang ditunjukkan oleh cakrawala perencanaan. Hal ini juga penting bahwa situasi dinilai dalam konteks hubungan kompetitif.

Lingkungan eksternal adalah seperangkat subjek dan faktor eksternal yang secara aktif mempengaruhi posisi, prospek, dan efektivitas organisasi. Lingkungan eksternal perusahaan biasanya dibagi menjadi lingkungan makro dan mikro.

Lingkungan makro mencakup faktor sosial demografi, teknologi, ekonomi dan politik. Sifat dari faktor-faktor ini sedemikian rupa sehingga perusahaan tidak dapat mempengaruhinya. Tidak perlu menganalisis setiap aspek lingkungan makro.

Selain itu, tidak mungkin untuk melakukannya secara penuh. Oleh karena itu, dalam kehidupan nyata, bidang minat organisasi menyempit menjadi "lingkungan makro eksternal yang berarti". Lingkungan makro yang berarti mendefinisikan batas-batas lingkungan umum dalam hal tujuan analitis. Mereka didasarkan pada aspek-aspek kunci yang secara signifikan mempengaruhi organisasi tertentu. Oleh karena itu, di bawah lingkungan makro yang kami maksud adalah bagian pentingnya.

Lingkungan mikro adalah lingkungan yang secara langsung mengelilingi perusahaan, yaitu area di mana organisasi berinteraksi atau yang dipengaruhinya sendiri. Lingkungan mikro berisi pesaing, pemasok, pelanggan perusahaan, serta sumber daya yang diperlukan untuk keberhasilan operasi organisasi.

Lingkungan internal perusahaan - seperangkat karakteristik organisasi dan aktor internal yang memengaruhi posisi dan prospek perusahaan.

Untuk menganalisis dan memprediksi perkembangan lingkungan makro, kami merekomendasikan menggunakan analisis PEST (STEP), yang tujuannya adalah untuk melacak (memantau) perubahan lingkungan makro di empat bidang utama: P - Politik (politik dan hukum), E - Ekonomi (ekonomi), S - Sosial budaya (sosial - budaya), T - Kekuatan teknologi (teknologi) dan mengidentifikasi tren, peristiwa yang tidak berada di bawah kendali perusahaan, tetapi mempengaruhi hasil keputusan strategis.

Perhatian harus dilakukan ketika menganalisis lingkungan makro, karena lingkungan makro pada dasarnya merupakan fenomena yang sangat kompleks. Kecepatan di mana perubahan terjadi di dalamnya terus meningkat, dan perubahannya bergolak dan seringkali tidak dapat diprediksi. Oleh karena itu, saat menganalisis lingkungan makro, kami merekomendasikan:

Mempertimbangkan keterbatasan dan ketidakakuratan analisis;

Melakukan analisis secara berkala;

Terus memperbarui sumber informasi dan meningkatkan teknik analisis;

Gunakan informasi dalam hubungannya dengan data lain.

Untuk analisis lingkungan mikro, model lima faktor Porter atau model sumber daya paling sering digunakan.

Pada saat yang sama, harus diingat bahwa model sumber daya lebih kompleks daripada model Porter, tetapi memungkinkan Anda untuk mendapatkan gambaran analisis yang lebih lengkap, memahami sifat persaingan dalam industri dan pasar, menilai ancaman yang ditimbulkan oleh pesaing yang beroperasi di industri lain, nilai potensi Anda untuk industri dan pasar baru.

Kelemahan model Porter adalah sebagai berikut:

Analisis internal dan eksternal dalam interaksi tidak dipertimbangkan;

Perusahaan diasumsikan kompetitif dan tidak kooperatif;

Lebih banyak perhatian diberikan pada pasar barang dan jasa daripada pasar di mana perusahaan memperoleh sumber daya;

Tidak disadari bahwa perusahaan, sebagai hasil dari aktivitasnya, dengan memperkuat kompetensinya dan menciptakan yang baru, dapat mengubah dirinya sendiri lingkungan yang kompetitif;

Ini tidak memperhitungkan fakta bahwa perusahaan yang beroperasi di luar industri dan pasar organisasi yang sedang dipertimbangkan dapat menimbulkan ancaman persaingan yang signifikan jika mereka memiliki kompetensi inti dan ciri khas yang serupa;

Tidak diperhitungkan bahwa memperkuat kompetensi yang ada dan menciptakan kompetensi baru dapat membuat perusahaan menjadi kompetitif di luar pasar yang ada;

Kelima faktor tersebut diasumsikan memiliki pengaruh yang sama terhadap semua pesaing dalam industri tersebut. Faktanya, kekuatan faktor berbeda untuk perusahaan yang berbeda. Model tersebut menyiratkan bahwa jika, misalnya, kemungkinan pemasok besar, maka situasi ini akan berlaku untuk semua perusahaan dalam industri. Faktanya, peluang pemasok dapat bervariasi untuk perusahaan dalam industri. Perusahaan besar akan terkena risiko pemasok lebih sedikit daripada perusahaan kecil. Perusahaan dengan terkenal merek dagang akan kurang terpengaruh oleh pembeli dan produk pengganti dibandingkan perusahaan dengan merek yang kurang terkenal;

Komoditas dan pasar sumber daya tidak dijelaskan secara memadai. Daya beli dan kekuatan pemasok mengacu pada pasar di mana perusahaan menjual

barang mereka dan menerima sumber daya. Namun, kondisi untuk kedua jenis pasar agak lebih kompleks daripada model Porter menyiratkan.

Kami menyarankan Anda melakukan analisis internal menggunakan rantai nilai menurut M. Porter. Rantai nilai adalah sistem terpadu dari kegiatan utama dan tambahan organisasi, yang berupaya meningkatkan nilai konsumen produk dan pada saat yang sama mengurangi biayanya sendiri karena organisasi yang lebih baik dari semua proses dan kegiatan internal di perusahaan . Selain itu, rantai nilai juga berfokus pada proses yang terjadi di luar perusahaan, yaitu setiap perusahaan dianggap dalam konteks rantai umum aktivitas yang menciptakan nilai (nilai).

1. Analisis kegiatan produksi dan ekonomi.

2. Analisis kompleks properti perusahaan

3. Analisis keuangan perusahaan.

Selain itu, saat menganalisis lingkungan internal perusahaan, metode berikut dapat digunakan:

analisis situasi;

Riset meja (bekerja dengan dokumen akuntansi, statistik dan informasi internal perusahaan lainnya);

Pengamatan dan survei karyawan perusahaan menggunakan metode khusus (wawancara diagnostik);

Metode kerja tim ("brainstorming", konferensi, dll.);

Penilaian ahli;

Metode matematika (analisis tren, analisis faktor, perhitungan rata-rata, perhitungan koefisien khusus).

Salah satu metode utama yang digunakan untuk mempelajari lingkungan dan direkomendasikan untuk analisis strategis adalah analisis SWOT. Nilai informasi dari hasil analisis SWOT tergantung terutama pada kemampuan analis untuk memberikan kriteria yang dievaluasi estimasi yang tepat dan kreativitas tim perencanaan.

Untuk tarif posisi kompetitif kami merekomendasikan membuat peta kelompok strategis. Kelompok pesaing strategis adalah sekumpulan perusahaan yang bersaing dalam industri tertentu yang memiliki ciri-ciri umum. Fitur-fitur ini dapat mirip dengan strata-gii persaingan, posisi yang sama di pasar, produk sejenis, saluran distribusi, layanan dan elemen pemasaran lainnya.

Untuk meringkas hasil pekerjaan analisis faktor strategis lingkungan makro dan mikro, direkomendasikan untuk menggunakan formulir khusus "Ringkasan analisis faktor strategis eksternal" (Ringkasan Analisis Faktor Strategis Eksternal - EFAS). Formulir ini memungkinkan tidak hanya untuk mengungkapkan ancaman dan peluang, tetapi untuk mengevaluasi mereka dalam hal pentingnya organisasi dengan mempertimbangkan setiap ancaman dan peluang yang diidentifikasi dalam strategi perilakunya.

Dengan demikian, sebagai hasil pemecahan masalah, area bisnis dan lingkungan eksternalnya yang sangat penting untuk implementasi tujuan dan sasaran organisasi diidentifikasi. Selanjutnya, berdasarkan informasi yang diterima, faktor kunci keberhasilan dan kompetensi inti perusahaan diidentifikasi, karena sesuai dengan mereka, pilihan strategi terjadi di masa depan.

Semua hal di atas memungkinkan Anda untuk mendapatkan gagasan yang cukup jelas tentang kekuatan dan kelemahan tentang kegiatan perusahaan, tentang peluang dan ancaman lingkungan eksternal. Tetapi selain itu, untuk mendapatkan gambaran lengkap tentang analisis kegiatan perusahaan, serta untuk pengembangan strategi lebih lanjut, perlu untuk menentukan tidak hanya "gejala" yang diidentifikasi, tetapi juga sumber dan sumbernya. penyebab spesifik. Untuk melakukan ini, kami merekomendasikan penggunaan diagram "Ishikawa" yang dikombinasikan dengan "analisis-mengapa" dan "analisis-bagaimana".

Untuk penggunaan yang efisien instrumen ini kami mengusulkan untuk membuat kelompok kerja, yang akan mencakup kedua manajer yang terlibat dalam pengembangan strategi, dan spesialis dalam akuntansi manajemen strategis untuk saling bertukar informasi selama "brainstorming". Bekerja dengan diagram yang menyerupai kerangka ikan bermuara pada yang berikut: masalah yang harus dipecahkan ditulis di sebelah kanan, dan di ujung cabang -

konsekuensi spesifik yang dihadapi organisasi. Di sebelah kiri, kelompok penyebab utama dibedakan, dan bahkan lebih jauh - penyebab itu sendiri yang menyebabkan masalah yang sedang dipelajari (Gbr. 1). Untuk mengidentifikasi penyebab yang mengarah pada munculnya efek, kami menggunakan teknik "mengapa - analisis". Esensinya terletak pada kenyataan bahwa pada setiap tahap perlu diajukan pertanyaan "mengapa?" untuk setiap faktor sampai hubungan penyebab diklarifikasi. Mirip dengan "mengapa-analisis", "analisis bagaimana" dilakukan untuk mendapatkan jawaban yang tepat atas pertanyaan untuk mencapai keadaan yang direncanakan, yang dapat menjadi rekomendasi khusus untuk tindakan. Kemudian, di antara semua masalah, yang utama dipilih, penyelesaiannya dapat menjadi dasar dari strategi yang dikembangkan.

Saat menerapkan alat yang diusulkan, tidak mungkin untuk merumuskan informasi apa yang diperlukan, karena dalam setiap kasus akan ada masalah yang berbeda, penyebabnya dan, karenanya, rekomendasi yang berbeda. Namun, menurut pendapat kami, informasi yang diperoleh selama melakukan analisis strategis lingkungan operasi perusahaan akan cukup untuk menggunakan seperangkat alat ini.

Selanjutnya, kami mengusulkan untuk memodifikasi model Porter klasik menjadi model tujuh kekuatan persaingan (Gbr. 2), dimodifikasi untuk menggambarkan parameter maksimum yang bekerja pada perusahaan dalam jangka panjang untuk mencerminkan hubungan antara penawaran dan permintaan.

Elemen skemanya adalah:

1. Pertarungan melawan pesaing langsung (atau lingkaran pusat persaingan), yang sifatnya ditentukan oleh intensitas, bentuk khusus persaingan, dan tingkat saling ketergantungan para pesaing.

2. Parameter permintaan. Permintaan dicirikan oleh pembeli dengan serangkaian manfaat dan kebutuhan. Sebuah perusahaan mencapai keunggulan kompetitif dalam permintaan jika mampu melayani bagian terbesar dari potensi pasar absolut.

3. Faktor-faktor produksi - sumber daya tenaga kerja (kuantitas, kualifikasi dan biaya tenaga kerja), sumber daya fisik (kuantitas, kualitas, ketersediaan dan biaya kavling tanah, sumber daya hutan, dll.), sumber daya iklim, lokasi geografis, sumber daya moneter, sumber daya pengetahuan (jumlah informasi ilmiah, teknis dan pasar), infrastruktur (jenis, kualitas infrastruktur yang tersedia dan biaya untuk menggunakannya).

4. Teknologi dan sarana produksi. Perubahan teknologi adalah yang paling dinamis dari tujuh kekuatan persaingan, karena teknologi yang lebih maju dari waktu ke waktu menggantikan teknologi yang dominan saat ini, dan ini adalah dasar untuk menegaskan bahwa ada siklus hidup produk dan keunggulan kompetitif karena kemunculan, pertumbuhan, kejenuhan bertahap dari kebutuhan turunan dan penurunannya karena perubahan teknologi.

Konsekuensi Konsekuensi

Beras. 1. Diagram Ishikawa

Ancaman kekurangan konsumen

Ancaman pengaruh buruk

Grup pengaruh

Teknologi dan alat produksi

Ancaman teknologi baru

Pesaing di area bisnis

Persaingan antara pesaing langsung

Ancaman munculnya produk substitusi;

ancaman kekurangan barang komplementer

SP terkait dan pendukung

Beras. 2. Model tujuh kekuatan persaingan

5. Pesaing potensial dan strateginya. Ini adalah ancaman yang harus diupayakan untuk dikurangi oleh perusahaan dan harus dilindungi oleh perusahaan dengan menciptakan hambatan masuk.

6. Grup pengaruh (GV) - audiens kontak yang dapat memberikan tekanan pada organisasi baik ke arah perluasan kegiatan dan perubahannya, dan bahkan memaksa mereka untuk meninggalkannya.

7. Zona bisnis terkait dan pendukung (ZX) - zona di mana perusahaan dapat berinteraksi satu sama lain dalam proses pembentukan rantai nilai, serta zona yang berhubungan dengan produk pelengkap.

8. Peristiwa acak - proses yang tidak dapat diprediksi dan dikelola oleh manajemen perusahaan. Ini adalah perubahan alam, keadaan force majeure,

peran faktor manusia, perubahan tak terduga dalam penawaran dan permintaan, dll.

Skema seperti itu, menurut pendapat kami, adalah yang paling dapat diterima, karena memperhitungkan semua faktor yang beroperasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. jangka panjang dan konsisten dengan aturan kompetisi yang diterima secara umum. V jangka pendek bermuara pada persaingan di bidang pasokan antara pesaing langsung, karena peran industri pendukung dan terkait direduksi menjadi ancaman pengaruh produk dan merek pengganti; peran faktor produksi dikurangi menjadi ancaman kehilangan pemasok atau kenaikan harga sumber daya yang dipasok; pengaruh organisasi terhadap permintaan berkurang hanya pada kebijakan penetapan harga, teknologi dan alat produksi, peran pemerintah dan GW tetap konstan; melawan pesaing potensial

tami turun hanya untuk pembentukan hambatan masuk ke SZH. Dengan demikian, model perjuangan kompetitif direduksi menjadi skema sederhana persaingan industri Porter. Jika kita mempertimbangkan persaingan antar negara, maka kita mencapai tingkat ekonomi makro, di mana peran pemerintah hanya mempengaruhi, tidak menentukan, karena persaingan antar negara terutama tergantung pada mereka. pertumbuhan ekonomi. Peran teknologi dan alat-alat produksi dapat dikaitkan dengan faktor-faktor acak, karena mereka diciptakan bukan oleh negara, tetapi oleh subjek yang beroperasi di dalamnya. Sebagai karakteristik determinan lain (permintaan, faktor produksi, industri terkait dan pendukung, pesaing dan strategi mereka), variabel makroekonomi agregat dipertimbangkan. Mempertimbangkan skema tujuh kekuatan persaingan untuk suatu perusahaan, peneliti memahami kesulitan utama dalam membangun teori persaingan, terutama dalam jangka panjang - interkoneksi dan ketergantungan yang erat dari semua komponen. Skema tujuh gaya adalah suatu sistem, yang komponen-komponennya ada dalam banyak hubungan, sebagian ditentukan, dan sebagian stokastik.

Pilihan strategi adalah keputusan yang agak rumit, di mana pekerjaan lebih lanjut dari seluruh perusahaan sangat bergantung. Oleh karena itu, sebagai hasil dari analisis strategis, kita harus memperoleh informasi yang jelas, objektif, tepat waktu dan memungkinkan tidak hanya untuk memilih alternatif strategis, tetapi juga untuk dapat memperbaikinya di masa depan. Kami mengusulkan untuk menggunakan tidak hanya alat, model, dan metode yang ada secara terpisah, tetapi juga kombinasinya. Jadi, kami merekomendasikan satu set alat untuk digunakan, yang akan kami sebut "matriks kit".

Algoritma untuk menggunakan "set matriks" ditunjukkan pada Gambar. 3.

Berdasarkan informasi yang diperoleh selama analisis strategis kegiatan perusahaan, kami menyusun matriks BCG tradisional. Ini membutuhkan data tentang tingkat pertumbuhan pasar (GRTav), serta pangsa pasar relatif (RSH) masing-masing zona strategis tuan rumah-

vovanie (SZH). Untuk kenyamanan, kami menggambarkan setiap SZH sebagai lingkaran, yang diameternya akan sebanding, misalnya, dengan pendapatan. Anda akan mendapatkan diagram pencar yang memungkinkan Anda mendapatkan gambaran yang cukup lengkap tentang posisi perusahaan.

Pada langkah kedua, kami membangun matriks BCG yang dimodifikasi, yang memungkinkan, di satu sisi, untuk mempertahankan keunggulan utama model tradisional, termasuk kesederhanaan persepsi visual dan terminologi yang sudah dikenal, dan di sisi lain, untuk menggunakan informasi kuantitatif dalam konstruksinya, yang benar-benar selalu tersedia, akurat, andal, dan minimal berdasarkan biaya, yaitu informasi internal perusahaan.

Sebagai karakteristik dari setiap grup produk (sumbu horizontal dari matriks yang dimodifikasi), parameter K diusulkan - " berat jenis SZH dalam total penjualan perusahaan "selama periode dasar (periode paling umum adalah 1 tahun).

Sebagai karakteristik kedua dari grup produk (sumbu vertikal matriks), parameter T diusulkan - "bagian SZH dalam tingkat perubahan volume penjualan perusahaan" selama periode dasar di sepanjang garis linier atau tren lainnya.

Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi tren pangsa pasar relatif. Ini diperlukan untuk menilai SBA yang dipertimbangkan ke arah mana mereka "bergerak" di sepanjang matriks BCG untuk pilihan strategi yang lebih akurat. Kami mengusulkan untuk memecah langkah ini menjadi dua bagian dan membangun dua matriks yang berfokus pada faktor yang berbeda. Dengan demikian, matriks Pertumbuhan/Pertumbuhan berfokus pada pasar dan permintaan, sedangkan peta nilai lebih memperhatikan analisis pembeli dan pesaing. Selain itu, matriks "Pertumbuhan / Pertumbuhan" memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi tren perubahan ODR saat ini, dan peta nilai - di masa depan.

Matriks Pertumbuhan/Pertumbuhan membandingkan tren pertumbuhan yang diamati di pasar secara keseluruhan dengan dinamika pertumbuhan perusahaan, pertumbuhan produksi produk tertentu perusahaan atau SBA tertentu.

INFORMASI DATABASE UNTUK ANALISIS STRATEGIS

I. Matriks WSO tradisional

II. Modifikasi matriks BSO

SNF, - >7)

[k,™) (kg ]

AKU AKU AKU AKU. Matria "Pertumbuhan / Pertumbuhan-

1dr - DRsch / Tidak) jika

III, II. peta nilai

VI Matriks kompleks BCv

Tujuan, tugas

Memilih alternatif strategis

SZH y * 3 * menggali ODR

V. Refleksi cesium, tugas

Prakiraan saat ini

SZH SNF ODR

IV. Ramalan ttdeniy......

Beras. 3. Algoritma untuk menggunakan matriks kit

Untuk membangun matriks, diperlukan informasi tentang tingkat pertumbuhan pasar, tingkat pertumbuhan pendapatan (parameter K dihitung, seperti ketika membangun matriks BCG yang dimodifikasi), ukuran area SZH (yang juga dihitung saat membangun BCG). matriks). Hasilnya adalah gambar, menganalisis yang kita dapat menarik kesimpulan sebagai berikut:

Jika bisnis telah tumbuh pada tingkat yang lebih cepat daripada pasar dalam beberapa tahun terakhir, itu akan menjadi lingkaran di kanan bawah garis diagonal;

Jika bisnis tumbuh pada tingkat yang sama dengan pasar, maka pusat lingkaran akan berada di diagonal;

Jika bisnis tumbuh lebih lambat dari pasar secara keseluruhan, maka lingkaran akan terletak di sebelah kiri di atas diagonal.

di mana 1dr r adalah indeks perubahan pangsa pasar,

dengan mempertimbangkan pengaruh pasar; GRTg - tingkat pertumbuhan pasar pada SZH ke-z.

Jika nilai indeks lebih besar dari 1, SBA meningkatkan pangsa pasar, jika indeks kurang dari 1, SBA kehilangan pangsa pasar, jika indeks 1, SBA mempertahankan pangsa pasar.

Seperti yang telah disebutkan, untuk memprediksi tren perubahan ODR di masa depan, kami telah mengembangkan metode yang akan membantu menentukan apakah perlu meningkatkan pangsa pasar menggunakan strategi agresif, atau jika pangsa pasar yang dicapai dari suatu produk harus dihentikan dan diperluas hanya melalui pembuatan produk yang dimodifikasi. Dengan kata lain, apakah pangsa pasar kita “layak”, atau pangsa kita jauh lebih kecil?

Pertama, peta nilai dibangun untuk menentukan pangsa pasar yang “wajar” berdasarkan data keunggulan kompetitif setiap SBA ke-z dari segi harga (^CP), data keunggulan kompetitif setiap SBA ke-z

dengan kualitas). Yang terakhir mungkin

ditemukan berdasarkan nilai indeks kepuasan pelanggan (1y k). Namun, tidak seperti indikator serupa yang digunakan pada tahap analisis strategis, indeks harus ditafsirkan, pertama, untuk setiap SBA ke-z, dan bukan untuk perusahaan secara keseluruhan, dan kedua, ketika memilih faktor penilaian, penekanannya harus pada kualitas.

Kriteria harga dan kualitas lah yang dipilih untuk membangun matriks, karena merupakan kriteria utama dalam membeli suatu produk. Oleh karena itu, untuk menentukan pangsa pasar yang adil, kita harus melihat pendapat pembeli agar penilaiannya objektif dan mencerminkan segala sesuatu yang mempengaruhi pembelian produk ini.

Sebuah peta nilai dibangun untuk setiap SZH secara terpisah. Semua pesaing utama harus dipertimbangkan. Indikator harga (Pc) dan kualitas (QC) dari semua perusahaan yang bersaing dievaluasi pada skala sepuluh poin. Selanjutnya, SZH dari semua perusahaan diplot pada grid koordinat grafik (Gbr. 4). Garis diagonal pada gambar adalah garis korespondensi antara harga dan kualitas.

Niche yang akan kita pilih akan dibatasi oleh pendapatan konsumen, pada grafik ini sesuai dengan penilaian harga barang. Pembeli yang kita cari pasti tidak akan membeli barang murah berkualitas rendah atau barang mahal. Oleh karena itu, semua produk yang berada di luar ceruk pasar tidak dianggap sebagai pesaing, karena konsumen kita tetap tidak akan membelinya. Pada gambar, ini adalah barang B dan 0.

Selain itu, ceruk dapat dibatasi oleh garis teknologi, karena dasar kualitas ditentukan oleh teknologi manufaktur, dan hampir sama untuk produk serupa dari perusahaan kami. Perusahaan dengan sangat teknologi tinggi menjual produk dengan harga tinggi yang tidak sesuai dengan pendapatan konsumen kita.

Tetapi dalam model ini ada syarat bahwa produk dengan kualitas yang sangat tinggi dapat menjadi murah, dan oleh karena itu tidak ada batasan kualitas, dan semua pesaing berusaha untuk kepuasan pelanggan yang maksimal dan harga yang minimum. Mereka cenderung mengenai beberapa area ideal di sudut kiri atas.

Kualitas (Oke)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 dalam 7 6 5 4

Beras. 4. Peta Nilai

Semua barang yang jatuh pada garis yang sama berjalan sejajar dengan diagonal sama-sama kompetitif.

Untuk menentukan pangsa pasar yang "adil", mari kita beri nomor sumbu x dalam urutan terbalik dari 10 hingga 1:

Osh \u003d 11 - Lama,

DRsp IC = DGg

DR£ DRReal

di mana , adalah perkiraan harga produk yang dimodifikasi

SZH dari perusahaan pertama;

ot; - evaluasi harga produk SZH dari perusahaan th.

Posisi setiap titik (П,) didefinisikan sebagai jumlah sumbu absis dan sumbu ordinat:

P \u003d Oke, + ots, \u003d Oke, + (11 - Ots,), (3)

dimana P adalah kedudukan SZH perusahaan ke-; Ok, - evaluasi kualitas produk SZH, perusahaan th.

Mari kita tentukan pangsa pasar "wajar" dari setiap SZH menggunakan rumus

di mana DR^pr adalah pangsa pasar "adil" dari SZH, perusahaan ke-th.

dimana IdPr adalah indeks perubahan pangsa pasar, dengan mempertimbangkan pengaruh pelanggan dan pesaing; DR™r - pangsa pasar "adil" £th

perusahaan SZH; DRreal - berbagi nyata

pasar SZH ke-z perusahaan.

Jika nilai indeks lebih besar dari 1, perusahaan akan berhasil, meningkatkan pangsa pasarnya. Sebaliknya, jika indikatornya kurang dari 1, maka tanpa tindakan yang ditargetkan, pangsa pasar SBA ini akan cenderung menurun.

Langkah selanjutnya adalah meramalkan tren perkembangan. Dengan kata lain, berdasarkan tren yang diidentifikasi dan analisis situasi, perlu untuk menilai bagaimana situasi SBA saat ini akan berubah tanpa upaya yang ditargetkan dari perusahaan pada mereka. Prakiraan perubahan tingkat pertumbuhan pasar (OKTau) telah diperoleh selama analisis strategis

Model analitis dari analisis strategis

Tahap analisis strategis Bentuk penyajian informasi Alat yang digunakan

Pengumpulan, penghitungan, dan analisis informasi tentang lingkungan makro Grafik, tabel, analisis STER

Pengumpulan, penghitungan, dan analisis informasi tentang lingkungan mikro Grafik, tabel Model sumber daya, model lima kekuatan persaingan, model tujuh kekuatan persaingan yang ditingkatkan, "matriks kit"

Pengumpulan, pencatatan, dan analisis informasi tentang lingkungan internal Grafik, tabel Rantai nilai, analisis situasional, penelitian pustaka, dll.

Generalisasi dan penyajian informasi analisis yang komprehensif Profil lingkungan perusahaan, profil yang dimodifikasi, peta grup strategis, formulir EBAZ, matriks peluang dan ancaman Analisis SWOT, benchmarking, pemetaan grup strategis

Identifikasi penyebab peristiwa yang diidentifikasi pada langkah sebelumnya Diagram Ishikawa Kompilasi diagram Ishikawa

kegiatan perusahaan. Juga, tren perubahan pangsa pasar SZH untuk hari ini (1DRg) dan di masa depan (ICRg) ditentukan. Selanjutnya berdasarkan ramalan

kami secara grafis menggambarkan pada matriks BSO "pergeseran" dari SZH.

Informasi tentang tujuan, diukur dalam tugas, biasanya diperoleh pada tahap penetapan tujuan, tercermin dalam matriks RSK untuk memvisualisasikan "apa yang ingin kita capai" untuk setiap SBA.

Menggabungkan semua hal di atas dalam satu matriks SSR yang kompleks, kami memberikan data yang diperoleh kepada manajer untuk pemilihan awal alternatif strategis untuk setiap SBA.

Menggunakan serangkaian metode analisis strategis yang diusulkan akan memungkinkan Anda untuk memilih strategi awal.

Sebagai kesimpulan, meringkas semua hal di atas, kami menawarkan dalam bentuk tabel model analitis analisis strategis, yang mencakup serangkaian kemungkinan bentuk penyajian informasi dan seperangkat alat yang mengatur pada tahap analisis strategis mana model yang ada atau yang ditingkatkan. direkomendasikan untuk digunakan.

Jadi, kami telah mempertimbangkan dan mengusulkan untuk digunakan dalam sistem analisis strategis berbagai metode dan model, baik yang ada maupun yang ditingkatkan dan dikembangkan oleh kami, yang memenuhi persyaratan kondisi modern untuk kegiatan perusahaan, yang bertujuan untuk memecahkan masalah spesifik manajemen strategis. , memberikan kemampuan untuk menyesuaikan perusahaan dengan perubahan kondisi eksternal, dan lingkungan internal.

BIBLIOGRAFI

1. Aaker D. Manajemen pasar strategis: Per. dari bahasa Inggris. / ed. S.G. Bozhuk. edisi ke-7. St. Petersburg: Piter, 2007. 496 hal.

2. Bogdanova T.A. Strategi ekonomi perusahaan: buku teks. tunjangan. St. Petersburg: Pers SPbSPU, 2006. 130 hal.

3. Bowman K. Strategi dalam praktek. St. Petersburg: Piter, 2003. 251 hal.

4. Vikhansky O.S. Manajemen strategis: buku teks. edisi ke-2 M.: Ekonom, 2004. 296 hal.

5. Kursus MBA dalam manajemen strategis: per. dari bahasa Inggris. / ed. L.Faeya, R.Randell. Moskow: Alpina Business Books, 2004. 608 hal.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Manajemen strategis: buku teks: per. dari bahasa Inggris. M.: Prospekt, 2003. 336 hal.

7. Markova V. D., Kuznetsova S. A. Manajemen strategis. Moskow: Infra-M; Novosibirsk: Perjanjian Siberia, 2006. 288 hal.

8. Strategi. Cara membuat dan menggunakan strategi yang efektif / R. Koh. edisi ke-2 St. Petersburg: Piter, 2003. 320 hal.

9. Thompson A., Strickland A. Manajemen strategis: konsep dan situasi untuk analisis: Per. dari bahasa Inggris. edisi ke-12. M.: Ed. rumah "Williams", 2007. 928 a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Analisis strategis: buku teks. tunjangan. M.: Eksmo, 2006. 288 hal.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. bahasa inggris Di bawah merah. S.G. Bozhuk. edisi ke-7. SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)

2. Bogdanova T.A. Strategi ekonomi tegas: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)

3. Bowmen K. Strategi pada praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)

4. Vikhanskii OS Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. edisi ke-2 M.: Ekonomist", 2004. 296 s. (rus)

5. Kurs MVA untuk manajemen strategis: per. bahasa inggris Di bawah merah. L.Faeia, R.Rendella. M.: Al”pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh "iuston B.

Manajemen strategicheskii: uchebnik: per. bahasa inggris M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. manajemen strategicheskii. Moskow: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 detik. (rus)

8. Strategi. Kak sozdavat "i ispol" zovat "effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2nd izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Manajemen strategi: kontseptsii i situatsii dlia analisis: per. bahasa inggris edisi ke-12. M.: Izd. dom "Vil" iams", 2007. 928 hal. (rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Analisis strategicheskii: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - Associate Professor dari Departemen Ekonomi dan Manajemen di Teknik Mesin, Universitas Politeknik Negeri St. Petersburg, Kandidat Ilmu Ekonomi, Associate Professor.

195251, st. Politekhnicheskaya, 29, St. Petersburg, Rusia. Surel: [dilindungi email]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Universitas Politeknik Negeri Petersburg.

195251 Politechnicheskaya str. 29.St. Petersburg. Rusia. Surel: [dilindungi email]

SULOEVA Svetlana Borisovna - Profesor Departemen Ekonomi dan Manajemen Teknik Mesin, Universitas Politeknik Negeri St. Petersburg, Doktor Ekonomi, Profesor.

195251, st. Politekhnicheskaya, 29, St. Petersburg, Rusia. Surel: [dilindungi email]

SULOEVA Svetlana B. - St. Universitas Politeknik Negeri Petersburg.

195251 Politechnicheskaya str. 29.St. Petersburg. Rusia. Surel: [dilindungi email]

Analisis strategis dapat dilakukan baik dalam kaitannya dengan organisasi itu sendiri maupun dalam kaitannya dengan perusahaan lain. Tindakan mereka dapat dianalisis untuk keuntungan dan kerugian, kemampuan mereka dapat dinilai untuk kelengkapan dan kekosongan, rencana mereka dapat dipelajari dalam hal strategi dan taktik.

Berdasarkan visi ini, kami dapat lebih memadai membangun strategi kami. Dengan demikian, analisis strategis tidak hanya menguraikan suatu fenomena menjadi komponen-komponen yang terpisah, tetapi juga pemahaman, pemahamannya dari sudut tertentu.

Mari kita pertimbangkan dan analisis pendekatan utama dan arah analisis strategis dalam konteks perubahan dan transformasi dalam proses ekonomi.

Salah satu metode analisis strategis yang populer adalah metode Boston Consulting Group, matriks "pertumbuhan - pangsa dalam perputaran pasar", yang dikembangkan untuk membantu manajer berbagai produk multi, multi pasar, dan bisnis multi-nasional dalam mendiagnosis strategi perusahaan dengan menyediakan kerangka kerja analitis untuk menghitung produk atau portofolio bisnis yang optimal. Banyak alat manajemen lainnya tidak dapat menggabungkan kedalaman dan keluasan informasi seperti yang dilakukan matriks pertumbuhan-ke-pasar dalam satu dokumen ringkas. Kesederhanaan ini memungkinkan matriks portofolio digunakan secara sederhana dan cepat untuk mengidentifikasi area untuk analisis mendalam lebih lanjut.

Beras. 1.1

Terlepas dari kenyataan bahwa matriks "pertumbuhan - pangsa dalam omset pasar" adalah alat konseptual yang memungkinkan Anda untuk dengan mudah dan cepat mengidentifikasi area untuk analisis komparatif lebih lanjut, kelemahan utamanya adalah bahwa pangsa pasar relatif tidak memungkinkan Anda untuk menilai dengan benar posisi kompetitif suatu perusahaan (yaitu, tidak ada hubungan yang jelas dan pasti antara pangsa pasar dan tingkat pendapatan perusahaan atau telah tumbuh secara keseluruhan).

Metode analisis strategis kedua adalah matriks layar bisnis General Electric (Gbr. 1.4) - metode deskriptif dengan menggunakan strategi evaluasi dan regulasi.

Ini terdiri dari matriks yang menggabungkan analisis kekuatan internal organisasi dengan analisis lingkungan eksternal industri untuk menggambarkan situasi kompetitif berbagai unit organisasi strategis dan untuk memandu alokasi sumber daya antara unit organisasi strategis.

Model layar bisnis menawarkan fleksibilitas yang lebih besar daripada matriks rasio pertumbuhan terhadap pasar. Hal ini terjadi karena dua alasan: pertama, variabel yang berbeda dapat dimasukkan dalam definisi stabilitas bisnis dan daya tarik industri, memungkinkan lebih banyak analisis rinci, dan kedua, bobot yang berbeda dapat diberikan ke variabel yang dipilih, membuat layar bisnis lebih sesuai di setiap situasi unik dari setiap unit organisasi strategis. Kerugian dari metode ini adalah habisnya variabel yang dipertimbangkan yang dipilih untuk menentukan stabilitas bisnis dan daya tarik industri. Selain itu, pilihan signifikansi untuk setiap variabel tunduk pada bias dan kesalahan. Penggunaan pengembalian modal yang diinvestasikan sebagai satu-satunya tolok ukur tidak sepenuhnya mencerminkan kinerja suatu perusahaan yang bersaing di pasar dengan entitas ekonomi lainnya.

Metode analisis industri (model "lima kekuatan") telah tersebar luas, yang menawarkan analisis dan tinjauan terstruktur dari industri apa pun (Gbr. 1.2)

Beras. 1.2

Tujuan dari metode ini adalah untuk mengidentifikasi potensi pengembangan industri. Analisis kekuatan kompetitif digunakan untuk mengidentifikasi sumber utama kekuatan kompetitif dan kekuatan yang sesuai dari pengaruh ini. Penggunaan model "lima kekuatan" akan sangat meningkatkan analisis komponen lingkungan dalam perumusan strategi dan aplikasi praktisnya. Kelemahan utama dari model lima kekuatan adalah asumsi bahwa struktur ekonomi industri mendorong persaingan. Selain itu, kerangka kerja ini dikembangkan untuk menganalisis strategi hanya unit organisasi individu, karena sinergi dan saling ketergantungan portofolio tingkat perusahaan secara keseluruhan tidak diperhitungkan.

Metode analisis strategis yang paling populer adalah analisis SWOT atau analisis TOWS, yang merupakan singkatan yang terdiri dari kata: “strengths”, “weaknesses”, “opportunities” dan “threats”. Analisis SWOT adalah analog dari analisis situasi yang lebih rinci, yang digunakan untuk menilai kemungkinan perbandingan strategi organisasi, kemampuan internalnya (yaitu, kekuatan dan kelemahan) dan kondisi eksternal (yaitu, peluang dan ancamannya).

Salah satu keuntungan terpenting dari analisis SWOT adalah penerapannya yang luas. Hal ini dapat digunakan untuk menganalisis berbagai posisi, termasuk manajer individu atau pengambil keputusan, tim, proyek, produk/jasa, area fungsional organisasi (misalnya akuntansi, pemasaran, manufaktur dan penjualan), unit manufaktur, perusahaan, konglomerat dan pasar produk. Analisis SWOT tidak memerlukan sumber daya keuangan atau komputer khusus, dapat dilakukan dengan cepat dan dengan efisiensi tinggi tanpa perlu mengumpulkan banyak data. Model SWOT jelas merupakan model deskriptif yang tidak memberikan analis rekomendasi strategis yang jelas dan diartikulasikan dengan baik. Analisis SWOT tidak akan memberikan jawaban konkret kepada pengambil keputusan. Sebaliknya, metode adalah cara mengorganisasikan informasi dan menentukan probabilitas kejadian potensial - baik positif maupun negatif - sebagai dasar untuk mengembangkan strategi bisnis dan rencana operasional. Biasanya, sebagai hasil dari analisis, hanya rekomendasi yang terlalu umum dan termanifestasi dengan jelas ditawarkan: untuk melindungi perusahaan dari ancaman, untuk menyelaraskan kekuatan perusahaan dengan kemampuannya, atau untuk melindungi perusahaan dari kelemahan menggunakan metode dan metode perlindungan. properti, merangsang aktivitas kreatif personel perusahaan, mengembangkan aktivitas inovatif.

Dengan demikian, kami percaya bahwa dalam teori dan praktik perencanaan strategis tidak ada klasifikasi metode analisis strategis yang jelas dan tidak ada yang paling optimal. Selain itu, atribusi metode tertentu untuk analisis strategis atau pilihan strategis paling sering sangat kondisional, karena metode (model) itu sendiri cukup universal. Dalam analisis strategis, seperti disebutkan di atas, fokusnya adalah pada aspek kualitatif dan substantif.

Ini adalah sarana untuk mengubah database yang dihasilkan dari analisis lingkungan ke dalam rencana strategis organisasi. Alat analisis strategis meliputi model formal, metode kuantitatif, analisis yang memperhitungkan kekhususan organisasi.

Analisis strategis dapat dibagi menjadi dua langkah utama:

1. Perbandingan tolok ukur yang ditetapkan oleh perusahaan dan peluang nyata yang ditawarkan oleh lingkungan, analisis kesenjangan di antara mereka;

2. analisis kemungkinan pilihan untuk masa depan perusahaan, identifikasi alternatif strategis.

Ketika alternatif strategis diidentifikasi, perusahaan bergerak ke tahap akhir pengembangan strategi - memilih opsi strategi tertentu dan mempersiapkannya rencana Strategis.

Analisis Kesenjangan

Analisis kesenjangan - sederhana tapi metode yang efektif dan analisis. Tujuannya adalah untuk menentukan apakah ada kesenjangan antara tujuan perusahaan dan kemampuannya dan, jika demikian, bagaimana "mengisinya".

Algoritma Analisis Kesenjangan:

Penetapan kepentingan utama perusahaan, dinyatakan dalam perencanaan strategis (misalnya dalam meningkatkan jumlah penjualan);

Mencari tahu kemungkinan nyata perusahaan dalam hal keadaan lingkungan saat ini dan keadaan masa depan yang diharapkan (3, 5 tahun);

Penetapan indikator spesifik dari rencana strategis, sesuai dengan kepentingan utama perusahaan;

Menetapkan perbedaan antara indikator rencana strategis dan peluang yang ditentukan oleh situasi nyata perusahaan;

Pengembangan program khusus dan metode tindakan yang diperlukan untuk mengisi kesenjangan.

Cara lain untuk menerapkan analisis kesenjangan adalah dengan menentukan perbedaan antara harapan tertinggi dan perkiraan paling sederhana. Misalnya, jika manajemen puncak mengharapkan tingkat pengembalian riil atas modal yang digunakan sebesar 20%, tetapi analisis menunjukkan bahwa 15% adalah yang paling realistis, diskusi dan tindakan diperlukan untuk menutup kesenjangan 5%.

Pengisian dapat dilakukan dengan beberapa cara, misalnya:

Dengan meningkatkan produktivitas dan mencapai 20% yang diinginkan;

Dengan mengabaikan rencana yang lebih ambisius demi 15%;

Metode analisis strategis berikut biasanya digunakan untuk mengidentifikasi alternatif strategis, opsi yang memungkinkan untuk rencana strategis.

Analisis Dinamika Biaya dan Kurva Pengalaman

Salah satu model strategi klasik dikembangkan pada tahun 1926. Ini menghubungkan definisi strategi dengan pencapaian keunggulan biaya.

Pengurangan biaya dengan peningkatan volume produksi disebabkan oleh kombinasi faktor-faktor berikut:

1. keunggulan teknologi yang muncul seiring dengan perluasan produksi;

2. belajar dari pengalaman cara paling efektif untuk mengatur produksi;

3. efek skala ekonomi.

Menurut kurva pengalaman, arah utama dari strategi perusahaan adalah untuk mendapatkan pangsa pasar terbesar, karena pesaing terbesarlah yang memiliki peluang untuk mencapai biaya per unit terendah dan, oleh karena itu, keuntungan tertinggi.

Penerapan kurva pengalaman dimungkinkan di cabang-cabang produksi material.

Dalam kondisi modern, pencapaian cost leadership tidak serta merta dikaitkan dengan peningkatan skala produksi. Peralatan berteknologi tinggi saat ini dirancang tidak hanya untuk produksi skala besar, tetapi juga untuk yang kecil. Saat ini, bahkan sebuah perusahaan kecil dapat menggunakan komputer, peralatan modular yang memberikan kinerja tinggi dan kemampuan untuk mengkonfigurasi ulang untuk memecahkan berbagai masalah spesifik. Kerugian utama dari model ini adalah hanya memperhitungkan satu masalah internal organisasi dan tidak memperhatikan lingkungan eksternal (terutama kebutuhan pelanggan).

Analisis dinamika pasar, model siklus hidup

Analisis dinamika pasar untuk produk tertentu didasarkan pada model terkenal dari siklus hidup suatu produk, yang merupakan analogi dari siklus hidup makhluk biologis.

Kehidupan suatu produk di pasar dibagi menjadi beberapa tahap utama yang masing-masing memiliki tingkat penjualan sendiri dan karakteristik pemasaran lainnya:

kelahiran dan pengenalan pasar - penjualan kecil dan strategi berorientasi pertumbuhan;
tahap pertumbuhan - peningkatan penjualan yang signifikan dan strategi untuk pertumbuhan yang cepat;
tahap kedewasaan - penjualan berkelanjutan dan strategi berorientasi stabilitas;
tahap kejenuhan dan penurunan pasar - penurunan penjualan dan strategi pengurangan.

Tujuan dari model siklus hidup adalah untuk menentukan dengan benar strategi bisnis untuk setiap tahap kehidupan produk di pasar. Ada sejumlah besar modifikasi siklus hidup tergantung pada jenis barang. Namun, strategi tersebut tidak boleh terikat terlalu erat dengan model siklus hidup.

Model "kurva pengalaman" dan "siklus hidup" adalah metode analisis strategis yang paling sederhana, karena mereka mengaitkan pengembangan strategi hanya dengan salah satu faktor aktivitas perusahaan. Metode yang dijelaskan di bawah ini lebih kompleks dan mengikuti jalur yang menghubungkan berbagai komponen lingkungan internal dan eksternal organisasi.

Model "produk - pasar"

Disarankan oleh A.J. Steiner pada tahun 1975. Ini adalah matriks yang mencakup klasifikasi pasar dan klasifikasi produk menjadi produk yang sudah ada, baru, tetapi terkait dengan yang sudah ada, dan benar-benar baru.

Beras. 1. Matriks "produk-pasar"

Matriks tersebut menunjukkan tingkat risiko dan, karenanya, tingkat kemungkinan keberhasilan untuk berbagai kombinasi produk pasar. Modelnya digunakan untuk:

1. menentukan kemungkinan keberhasilan kegiatan ketika memilih jenis usaha tertentu;

2. pilih antara berbagai jenis bisnis, termasuk ketika menentukan rasio investasi untuk unit bisnis yang berbeda, yaitu ketika membentuk portofolio sekuritas perusahaan.

Model Analisis Strategi Portofolio

Model portofolio menentukan posisi bisnis saat ini dan masa depan dalam hal daya tarik pasar dan kemampuan bisnis untuk bersaing di dalamnya. Model portofolio klasik asli adalah matriks BCG (Boston Consulting Group).

Matriks tersebut menunjukkan empat posisi bisnis utama:

1. bisnis yang sangat kompetitif di pasar yang berkembang pesat - posisi "bintang" yang ideal;

2. Bisnis yang sangat kompetitif di pasar yang matang, jenuh, dan stagnan (yang menghasilkan keuntungan tetap, "sapi perah" atau "kantong uang") merupakan sumber uang yang baik bagi perusahaan;

3. tidak memiliki posisi kompetitif yang baik, tetapi beroperasi di pasar yang menjanjikan "tanda tanya", yang masa depannya tidak pasti;

Tentang kombinasi posisi kompetitif yang lemah dengan pasar yang berada dalam keadaan stagnasi - "anjing" - orang buangan dari dunia bisnis.

Model BCG yang digunakan:

Untuk menentukan kesimpulan yang saling terkait tentang posisi unit bisnis (bisnis) yang merupakan bagian dari organisasi, dan prospek strategisnya;

Dengan menggunakan matriks BCG, perusahaan membentuk komposisi portofolionya (yaitu, menentukan kombinasi investasi modal di berbagai industri, berbagai unit bisnis).

Dalam kerangka matriks BCG, opsi strategi dapat diusulkan:

1. Pertumbuhan dan peningkatan pangsa pasar - transformasi "tanda tanya" menjadi "bintang" ("tanda tanya" agresif kadang-kadang disebut "kucing liar").

2. Mempertahankan pangsa pasar adalah strategi untuk sapi perah yang pendapatannya penting untuk pertumbuhan bisnis dan inovasi keuangan.

3. "Memanen", yaitu, memperoleh bagian keuntungan jangka pendek sebanyak mungkin, bahkan dengan mengorbankan pengurangan pangsa pasar - strategi untuk "sapi" yang lemah, kehilangan masa depan, "tanda tanya" yang tidak menguntungkan dan "anjing".

4. Likuidasi atau pengabaian bisnis dan penggunaan dana yang dihasilkan di industri lain - strategi untuk "anjing" dan "tanda tanya" yang tidak memiliki lebih banyak kesempatan untuk berinvestasi untuk meningkatkan posisi mereka.

Model BCG memiliki kelebihan dan kekurangan sebagai berikut:

Keuntungan:

Model tersebut digunakan untuk mempelajari hubungan antara unit bisnis yang membentuk organisasi, serta tujuan jangka panjangnya;

Model tersebut dapat menjadi dasar analisis berbagai tahapan perkembangan suatu unit usaha (usaha);

Ini adalah pendekatan yang sederhana dan mudah dipahami untuk mengatur portofolio bisnis organisasi (portofolio keamanan).

Kekurangan:

Tidak selalu benar menilai peluang bisnis. Untuk unit yang didefinisikan sebagai "anjing", mungkin merekomendasikan keluar dari pasar, sementara perubahan eksternal dan internal dapat mengubah posisi bisnis. Jadi, sebuah peternakan kecil yang memasok produk sayuran di tahun 70-an dapat dinilai sebagai "anjing", tetapi pada tahun 90-an, degradasi lingkungan dan sikap khusus terhadap produk "bersih" menciptakan prospek baru untuk bisnis ini;

Terlalu fokus pada arus kas, sedangkan kinerja investasi sama pentingnya bagi organisasi. Ditujukan untuk pertumbuhan super dan mengabaikan kemungkinan pemulihan bisnis, penerapan metode manajemen terbaik.

Versi yang lebih kompleks dari model portofolio adalah matriks multi-faktor McKinsey dari perusahaan yang mengembangkannya atas perintah General Electric.

Evaluasi model portofolio multi-profil:

Keuntungannya dibandingkan model portofolio sederhana adalah bahwa model ini memperhitungkan jumlah terbesar dari faktor signifikan di lingkungan internal dan eksternal perusahaan;

Dalam penerapan model ini, terdapat keterbatasan, yang meliputi kurangnya rekomendasi khusus untuk perilaku di pasar tertentu, serta kemungkinan penilaian yang subjektif dan terdistorsi oleh perusahaan terhadap posisinya.

Sumber - I.A. PODELINSKAYA, M.V. Buku Teks PERENCANAAN STRATEGIS BYANKIN. - Ulan-Ude: Rumah Penerbit ESGTU, 2005. - 55 hal.

Bagian 1

Gelar Master

arah "Manajemen",

program "Manajemen Sistem"

arah "Ekonomi"

program "Perencanaan dan pengendalian keuangan"

Dosen - PhD di bidang Ekonomi, Associate Professor Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

		Halaman
1.	Konsep analisis strategis. Peran blok analitis dalam sistem manajemen strategis………………………………………
2.	Analisis faktor lingkungan makro: analisis PEST……………………………
3.	Pendekatan modern untuk analisis struktur industri dan persaingan. Konsep keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ……………
4.	Analisis sumber daya dan kompetensi perusahaan. analisis SNW………………..
5.	Penilaian tipe strategis perusahaan: matriks konsumen dan matriks produsen………………………………………………………..
6.	Model matriks analisis portofolio perusahaan yang terdiversifikasi……………………………………………………………………..
7.	Metode generalisasi analisis situasi: analisis SWOT, analisis GAP, analisis biaya……………………………………………………
8.	Daftar literatur pendidikan dasar dan tambahan …………….
9.	Ilustrasi praktis………………………………………………
10.	Glosarium…………………………………………………………………

Topik _1__ “__Konsep analisis strategis. Peran unit analitis dalam sistem manajemen strategis”

Rencana:

1. Tempat analisis strategis dalam sistem manajemen strategis

2. Konsep modern analisis strategis

3. Analisis strategis sebagai dasar pembentukan strategi perusahaan

4. Sumber informasi untuk analisis strategis

Informasi pendidikan tentang topik

Proses manajemen strategis dimulai dengan analisis strategis. Analisis strategis merupakan dasar untuk menilai posisi strategis dan pembentukan alternatif strategis. Inti dari analisis strategis adalah untuk mengidentifikasi tren, sifat dan dinamika lingkungan eksternal, menilai keadaan perusahaan, menilai keadaan perusahaan, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, menilai tingkat dampak risiko.

Struktur model dasar manajemen strategis mencakup unsur-unsur dari tiga bagian: analisis strategis h, perencanaan strategis, implementasi strategi dan pengendalian strategis

Tujuan manajemen strategis:

memastikan bahwa seluruh perusahaan fokus pada aspek kunci dari strategi: “Apa yang kita coba lakukan dan apa yang kita capai?” , sehingga mendefinisikan vektor pembangunan.
kebutuhan manajer untuk lebih tanggap terhadap perubahan yang muncul, peluang baru, dan tren yang mengancam.
kesempatan bagi manajer untuk mengevaluasi opsi alternatif investasi modal dan perluasan staf, yaitu dengan bijak mentransfer sumber daya ke proyek yang strategis dan berdampak tinggi.

· kemampuan untuk menggabungkan keputusan manajer di semua tingkatan yang terkait dengan strategi.

menciptakan lingkungan yang kondusif untuk perkembangan dan menangkal tren yang hanya dapat mengarah pada respons pasif terhadap situasi yang berubah.

Studi tentang pandangan yang berbeda tentang strategi perusahaan memungkinkan untuk memilih yang paling disukai yang diberikan oleh M. Porter:

“Inti dari strategi adalah kemampuan untuk memilih apa yang harus ditinggalkan. Jika tidak ada alternatif, tidak perlu ada strategi. Ide yang bagus akan cepat ditiru oleh pesaing. Sekali lagi, keuntungan akan tergantung pada efisiensi operasi perusahaan. Pilihan strategi bermuara pada pilihan titik pertumbuhan dan keunggulan kompetitif».

Tujuan dari analisis strategis adalah untuk penilaian objektif alternatif strategis dan pilihan "titik pertumbuhan" berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal.

Tujuan analisis strategis- untuk membentuk opini yang dapat dipercaya tentang:

apa perusahaan sebagai entitas ekonomi, bagaimana fungsi dan pengelolaannya, apa hasil kegiatannya dan bagaimana pembentukannya, apa kekuatan dan kelemahannya saat ini;

faktor eksternal apa yang mempengaruhi perkembangan perusahaan sebagai suatu sistem, apa

mekanisme dampaknya, bagaimana faktor-faktor ini dimanifestasikan dan diukur, apa tren perubahannya di masa depan.

Secara konseptual, proses analisis strategis disajikan pada Gambar 1.

Gambar 1- Proses Analisis Strategis

Tahap awal adalah perumusan inisiatif strategis. Inisiatif strategis adalah niat pemilik dan manajemen puncak mengenai ide kunci dan model bisnis, visi dan misi, tujuan dan sasaran strategis. Dalam hal alternatif strategis, pemilik dan manajer mengungkapkan niat, keinginan, dan persyaratan mereka untuk keadaan masa depan perusahaan. Inisiatif strategis ditandai dengan:

rencana ambisius;

ruang lingkup kegiatan dan struktur perusahaan;

pengaruh yang telah ditentukan sebelumnya pada hasil kinerja.

Contoh inisiatif strategis meliputi:

mengubah ide utama bisnis;

perbaikan model bisnis;

merger atau akuisisi, penjualan bagian dari bisnis;

daya tarik mitra strategis, dll.

Tahapan utama analisis strategis:

Analisis lingkungan internal adalah proses evaluasi kinerja perusahaan selama periode waktu tertentu di bidang fungsional, yang tujuannya adalah untuk membentuk opini yang dapat diandalkan tentang seperti apa perusahaan itu, bagaimana fungsi dan pengelolaannya, peluang dan masalah apa yang dihadapinya di momen.
Analisis lingkungan eksternal- ini adalah proses menentukan keadaan dan faktor-faktor kunci, mengidentifikasi tren dalam perubahan mereka dan menilai tingkat pengaruh pada kegiatan perusahaan, yang tujuannya adalah untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar berdasarkan penilaian daya saing dan lingkungan makro.
Analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman– analisis SWOT, hasil yang memungkinkan untuk membentuk bidang alternatif strategis dan mengevaluasi masing-masing dari sudut pandang penguatan daya saing perusahaan.
analisis resiko, yang diperlukan untuk memahami tingkat eksposur perusahaan terhadap pengaruh faktor eksternal yang tidak pasti. Inti dari tahap analisis ini adalah untuk mengidentifikasi risiko, menentukan faktor-faktor yang menyebabkannya, dan mengidentifikasi kemungkinan konsekuensi dari kejadian tersebut.

Hasil analisis strategis memungkinkan untuk membentuk gambaran yang andal dan lengkap tentang apa yang terjadi di dalam dan di luar perusahaan, keunggulan dan kelemahan kompetitifnya, peluang dan ancaman pengembangan, dan tingkat risiko alternatif strategis. Setiap alternatif pada akhirnya menerima karakteristik dalam aspek-aspek berikut:

bidang pengembangan: portofolio unit bisnis strategis, lini produk, kelompok pelanggan sasaran;

esensi pengembangan: model bisnis, konsentrasi atau diversifikasi bisnis, keunggulan kompetitif, prioritas pembangunan;

kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang dan ancaman pengembangan;

sumber pengembangan: pertumbuhan modal sendiri dan pinjaman, merger dan akuisisi, aliansi strategis, restrukturisasi;

penilaian risiko dan tingkat dampaknya terhadap perkembangan perusahaan;

kepatuhan alternatif strategis dengan inisiatif strategis dan harapan pemilik dan manajer.

Berdasarkan hasil analisis, keputusan dapat dibuat atas pilihan alternatif strategis, yang menjadi dasar penetapan tujuan.

Tabel 1 menyajikan matriks penggabungan teknik analisis strategis dengan tahapan pengembangan strategi perusahaan.

Tabel 1 - Penggunaan teknik analisis strategis dalam proses pengembangan strategi

Metode analisis strategis	Tahapan pengembangan strategi
Mengembangkan visi dan misi	Pengembangan tujuan strategis	Memilih strategi	Implementasi strategi	Evaluasi strategi
analisis PEST	+	+	+
analisis SWOT	+	+	+
Analisis Industri dan Analisis Kompetitif	+	+	+	+	+
Analisis Posisi	+	+	+	+	+
Analisis sumber daya (analisis SNW)		+	+	+	+
Analisis biaya strategis			+	+	+
Diagnostik sistem kontrol		+	+	+	+
Organisasi diagnostik budaya	+	+	+	+	+

Implementasi yang efektif dari analisis strategis lingkungan eksternal dan internal perusahaan tidak mungkin dilakukan tanpa berfungsi dengan baik sistem pendukung informasi. Secara umum, sumber informasi dibagi menjadi eksternal dan internal. Ke sumber eksternal termasuk legislatif dan peraturan, data statistik, majalah, literatur ekonomi, evaluasi ahli independen, informasi pasar, dll. KE sumber internal termasuk akuntansi dan Manajemen akunting dan pelaporan, dokumen konstituen, dokumentasi teknis, laporan audit, dll.

Penilaian komparatif sumber informasi untuk analisis strategis diberikan pada Tabel 2.

Tabel 2 - Sumber informasi untuk analisis strategis

Sumber informasi	Ciri
1. Informasi yang diungkapkan secara resmi (laporan tahunan, dll.).	Ini adalah salah satu sumber yang paling dapat diandalkan dan lengkap. Kelemahannya adalah hanya perusahaan terbuka yang secara resmi mengungkapkan informasi. perusahaan saham gabungan, dan untuk analisis perusahaan kecil, Anda harus mencari cara lain.
2.Statistik resmi	Statistik pemerintah mungkin tidak berisi data tentang beberapa pelaku pasar penting. Oleh karena itu, statistik berguna tidak hanya dengan sendirinya, tetapi dalam kombinasi dengan tren pasar umum dan informasi yang diperoleh dengan cara lain.
3. Pers internal perusahaan	Perusahaan besar sangat sering menempatkan di situs web mereka masalah surat kabar perusahaan yang disiapkan oleh karyawan perusahaan. Mereka mengangkat masalah yang paling mendesak. Biasanya mereka diidentifikasi dengan sangat sulit selama wawancara dengan spesialis terkemuka perusahaan, tetapi di sini mereka disajikan dalam bentuk jadi.
4. Publikasi di pers (analitik, berita).	Nilai sumber ini sangat sering diremehkan, meskipun terkadang memungkinkan Anda untuk menemukan informasi yang benar-benar tertutup. Selain itu, sumber informasi ini sangat baik untuk pengenalan awal dengan situasi di industri dan memungkinkan Anda untuk memahami spesifikasi utama bisnis, masalah utama, dan trennya.
5. Pesaing	Mereka menarik, pertama-tama, untuk penilaian pasar mereka, bagaimana mereka memposisikan produk mereka, metode apa yang mereka gunakan untuk mempromosikannya dan merangsang penjualan. Kadang-kadang memperoleh informasi dari mereka secara langsung tidak mungkin, dan kemudian berbagai opsi dapat digunakan. Paling cara yang terjangkau- bertindak atas nama pembeli. Sumber informasi tidak langsung dapat berupa kampanye iklan pesaing, informasi layanan, perusahaan transportasi yang melayani mereka, dll.
6. Pakar Pasar	Selain perusahaan yang bersaing, ada berbagai macam pakar industri: lembaga penelitian, berbagai asosiasi, klien besar. Fitur dan keunggulan utama mereka adalah mereka melihat seluruh situasi di industri, mereka dapat dengan jelas menangkap fitur dan tren umum.
7. Pameran	Mereka memungkinkan Anda untuk dengan cepat menjalin kontak dan mengumpulkan data tentang pemain utama di industri ini. Mereka bagus karena di depan mata Anda semua perusahaan yang diminati sekaligus di satu platform. Selain itu, mereka, sebagai suatu peraturan, menyesuaikan diri dengan komunikasi, siap untuk berbagi informasi.
8. Asosiasi industri, menginformasikan. portal	Sebagai aturan, mereka berisi informasi dengan kualitas yang cukup tinggi, disiapkan oleh spesialis yang mengetahui dengan baik spesifikasi industri mereka. Ini adalah sumber informasi yang baik dan dapat diandalkan.
9. Analisis pembelian	Berbagai penelitian kini beredar di pasaran dengan sangat luas. Penggunaannya merupakan alternatif yang baik untuk melakukan analisis pasar sendiri, tetapi ada sejumlah batasan yang signifikan. Ketika membeli sebuah studi, Anda harus yakin bahwa itu berisi informasi yang diperlukan. Masalah lain mungkin kualitas informasi yang tersedia dalam laporan. Cobalah untuk mengklarifikasi bagaimana Anda bisa mendapatkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini sebelum Anda membeli studi ini.

Yang paling penting di antara sumber informasi eksternal adalah hasil penelitian dan perkiraan para ahli independen yang berspesialisasi dalam industri tertentu.

Pertanyaan untuk pengendalian diri

Tentukan tempat analisis strategis di sistem umum manajemen strategis.
Apa inisiatif strategis?
Apa saja tahapan analisis strategis?
Apa metode utama dari analisis strategis. Bagaimana mereka berhubungan dengan tahapan pengembangan strategi?
Sumber informasi apa yang Anda ketahui untuk analisis strategis? Jelaskan mereka.

AKADEMI DIPLOMATIK MFA RUSIA
Departemen Administrasi Publik
dan keamanan nasional
Modern
analisis strategis
Surma I.V.
Associate Professor, Ph.D., Anggota Dewan Ahli
Komite Pasar Keuangan Duma Negara Federasi Rusia
Moskow
2013

Perencanaan strategis:
tahapan dan alat utama
"Pengetahuan beberapa
prinsip dengan mudah mengkompensasi
ketidaktahuan akan fakta-fakta tertentu.
Claude Helvetius

Tahap utama:
1. Menentukan tujuan global organisasi
(misi);
2. Menentukan tujuan organisasi;
3. Penilaian dan analisis lingkungan eksternal organisasi;
4. Identifikasi kekuatan dan kelemahan
organisasi;
5. Analisis alternatif strategis;
6. Pilihan strategi;
7. Implementasi strategi;
8. Evaluasi hasil implementasi
strategi.

Langkah # 1. Tentukan global
tujuan organisasi (misi)
Misi suatu organisasi (lembaga) adalah pernyataan
filsafat, pengertian makna keberadaannya, kebutuhan,
yang ingin dipuaskan, pilihan ceruk dan segmen pasar,
identifikasi konsumen, cara untuk memuaskan mereka
kebutuhan, yaitu tujuan global yang dirumuskan,
menjelaskan mengapa dan untuk alasan apa itu dibuat dan berfungsi
organisasi ini (lembaga).
Misi yang terdefinisi dengan baik seharusnya
menjadi sumber kesatuan tim,
panduan untuk manajemen, berfungsi sebagai panduan untuk
pemilihan tujuan benchmark dan strategis
alternatif, tautan tujuan
menjadi satu pohon target.

Metode Dekomposisi Pohon Target (Opsi #1)
tingkat tujuan
Ciri
Target tingkat "0"
tujuan global
organisasi
Target tingkat "1"
Tujuan dari subsistem utama dan
sistem pengaturan
Target tingkat "2"
Tujuan ditentukan
penunjukan masing-masing
subsistem
Target tingkat "3"
Tujuan dimulai
bidang usaha
Target Tingkat "4"
Kegiatan implementasi
sasaran
Contoh

Langkah #2: Menentukan tujuan organisasi
Metode Dekomposisi Pohon Target (Opsi #2)
Misi organisasi (lembaga)
Tujuan yang diprakarsai oleh lingkungan organisasi (lembaga)
lingkungan makro
lingkungan mikro
Lingkungan internal
Arah kegiatan pengurusan organisasi (lembaga)
Paling Relevan
faktor lingkungan makro
Paling Relevan
faktor lingkungan mikro
Paling Relevan
faktor lingkungan internal
Kegiatan yang direncanakan oleh pengurus organisasi (lembaga)
Terhadap
Terhadap
Terhadap
lingkungan makro
lingkungan mikro
lingkungan internal
Tugas yang dilaksanakan oleh pengurus organisasi (lembaga)
Untuk setiap acara
Untuk setiap acara
Untuk setiap acara

Analisis PEST dari lingkungan makro
PEST-analisis - dengan huruf pertama dari kata-kata bahasa Inggris: Politik - aspek politik dan hukum; ekonomi -
aspek ekonomi; Sosial budaya - sosial budaya; Teknologi - aspek teknologi.
Aspek positif
Aspek negatif
Faktor politik dan hukum: stabilitas politik, undang-undang pendidikan,
kegiatan serikat pekerja, dll.
Faktor ekonomi: kebijakan pajak, tingkat inflasi, tingkat upah v
pendidikan, sistem upah, dll.
Faktor sosial budaya: situasi demografi, mobilitas penduduk, gaya hidup.
Faktor teknologi: teknologi inovatif, perlindungan kekayaan intelektual.

Tahap nomor 3. Penilaian dan analisis lingkungan eksternal organisasi
Matriks Peluang dan Ancaman
Kemungkinan
menggunakan
peluang
Pengaruh terhadap strategi organisasi (lembaga)
kuat
Sedang
Kecil
tinggi
Bidang "Matahari"
Bidang "VU"
Bidang "VM"
Sedang
Bidang "SS"
Bidang "SU"
Bidang "SM"
Rendah
Bidang "NS"
Bidang "NU"
Bidang "HM"

Tahap nomor 4. Identifikasi kekuatan dan
kelemahan organisasi
analisis SWOT
Lingkungan internal
organisasi
(lembaga).
Penilaian potensi
Pasukan ("S"):
1. _______________
2. _______________
Kelemahan ("W"):
1. _______________
2. _______________
Lingkungan eksternal organisasi (lembaga)
Fitur ("O"):
1. ______________
2. ______________
Ancaman ("T"):
1. ______________
2. ______________
1. bidang SO
II. Bidang "ST"
IV. bidang WO
AKU AKU AKU. Bidang "WT"

SWOT - metode analisis dalam strategi
perencanaan, yang terdiri dari pembagian
faktor dan fenomena ke dalam empat kategori: Kekuatan
(Kekuatan), Kelemahan (Weakness),
Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats).
SWOT pertama kali diperkenalkan pada tahun 1963 di Harvard
konferensi tentang masalah kebijakan bisnis oleh profesor
K.Andrews. Analisis SWOT asli didasarkan pada
menyuarakan dan menyusun pengetahuan tentang situasi saat ini dan
tren.
V
1965
tahun
empat
profesor
Harvard
Universitas - Leraned, Christensen, Andrews, Guth
mengusulkan teknologi untuk menggunakan model SWOT untuk
mengembangkan strategi untuk perilaku perusahaan. Diusulkan
Skema LCAG (dengan huruf awal nama belakang penulis),
yang
didirikan
pada
urutan
Langkah
mengarah pada pilihan strategi.
Karena analisis SWOT secara umum tidak mengandung
kategori ekonomi, itu dapat diterapkan pada semua
organisasi, individu dan negara untuk membangun
strategi dalam berbagai bidang kegiatan.

Analisis SNW adalah analisis yang lemah dan
kekuatan organisasi, dinilai
lingkungan internal dengan tiga nilai:
Kekuatan (sisi kuat),
Netral (sisi netral),
Kelemahan (sisi lemah).
Seperti yang telah ditunjukkan oleh latihan, dalam suatu situasi
analisis strategis lingkungan internal
organisasi sebagai posisi netral lebih baik
perbaiki saja keadaan pasar rata-rata untuk
situasi khusus ini.
Biasanya analisis SNW digunakan untuk lebih
studi mendalam tentang lingkungan internal perusahaan setelah
melakukan analisis SWOT.

Contoh analisis SNW
n
p/n
Penilaian kualitatif posisi
posisi strategis
1.
Perusahaan
strategi
2.
Strategi bisnis (atau
strategi unit bisnis) termasuk
termasuk:
Bisnis 1
Bisnis 2
3.
struktur organisasi
4.
Keuangan sebagai jenderal
posisi keuangan,
termasuk:
Keuangan sebagai negara
saldo saat ini
Keuangan sebagai struktur keuangan
Keuangan sebagai investasi
sumber daya
S
n
W
kuat
Netral
Lemah

Matriks Analisis SWOT Strategis

Baik
Matriks Strategis
analisis SWOT
PELUANG - Peluang
Faktor Kunci Sukses
(KFU)
tidak menguntungkan
NILAI
KEKUATAN - Kekuatan
Keunggulan kompetitif
(Kompetensi utama)
Strategis
alternatif
ANCAMAN - Ancaman
(Ancaman dari lingkungan eksternal)
KELEMAHAN - Kelemahan
(kelemahan perusahaan)

KEKUATAN - keunggulan kompetitif
Keandalan perusahaan
Biaya layanan rendah
Sistem kontrol yang sangat profesional
Pengalaman dalam menarik dan mempertahankan pelanggan
Konsentrasi pada produk dan layanan tertentu
Layanan pelanggan individu
Akses ke sumber daya keuangan (lebih disukai "panjang")
Teknologi Informasi Canggih
Staf profesional
Respon dinamis terhadap perubahan pasar
Layanan berkualitas tinggi
Komunikasi yang efektif dengan otoritas lokal
ketenaran merek
lokasi yang bagus

KELEMAHAN - kelemahan
Tidak memiliki sistem profesional
pengelolaan
Tidak didorong oleh kebutuhan pelanggan
Tidak melacak pesaing
Tidak mengerti klien apa yang dia targetkan
Tidak berinovasi bisnis
Tidak melakukan riset pasar
Tidak menyoroti atau meningkatkan proses bisnis
Tidak melakukan upaya pengembangan yang cukup
merek
Tidak menggunakan teknologi baru
Tidak melatih staf
Tidak mengidentifikasi atau memprediksi risiko, dll.

PELUANG - faktor keberhasilan kunci (KSF) keadaan yang menguntungkan, gunakan
yang akan menciptakan keuntungan
Memperbaiki iklim investasi di
negara
Memburuknya posisi pesaing
Mengurangi inflasi
Penguatan rubel terhadap
dolar
Spesies yang belum berkembang
melayani
Peningkatan tajam dalam permintaan untuk jenis tertentu
produk dan layanan
Pertumbuhan pendapatan penduduk, dll.

PERAWATAN - Ancaman
(faktor-faktor yang berpotensi memperburuk
posisi)
kekurangan modal
Basis sumber daya terbatas
Memasuki pasar baru
pesaing
Mengubah preferensi
klien
Menaikkan pajak, dll.

analisis SWOT

untuk mengkonkretkan
strategis
Analisis SWOT opsional
bangun dua matriks lagi:
Matriks Peluang
Matriks Ancaman

Matriks Peluang
Pengaruh
kuat
Rata-rata
Lemah
Kemungkinan
tinggi
1
2
3
Sedang
4
5
6
Rendah
7
8
9

Matriks Ancaman
Pengaruh Runtuh
berat
kondisi
Tengah
gravitasi
Paru-paru
Kemungkinan
tinggi
1
2
3
4
Sedang
5
6
7
8
Rendah
9
10
11
12

Saat melakukan analisis SWOT, berbagai metode digunakan:

analisis situasi menggunakan,
penelitian meja dan lapangan
Pengembangan peta analitik berdasarkan
penilaian ahli ("brainstorming" atau
metode asosiasi bebas, metode Delphi,
sinektik, dll)
Penilaian kekuatan dan kelemahan dibandingkan dengan
pesaing utama.
Penentuan posisi melalui kelompok fokus, kuesioner, dll.

Merumuskan tujuan strategis dan alternatif strategis

Alternatif dan tujuan strategis
perusahaan ditentukan setelah
merumuskan Misi, Visi dan implementasi
analisis SWOT.
Tujuan menunjukkan apa yang perusahaan perjuangkan
dan apa yang ingin dia capai.
Tujuan perusahaan dengan hati-hati
analisis dan dibagi menjadi jangka panjang,
jangka menengah dan pendek dan biasanya
disajikan dalam bentuk pesanan
pohon tujuan.

SMART - prinsip Tujuan harus memenuhi beberapa prasyarat

Mereka seharusnya:
spesifik
terukur (Measurable)
disepakati (Agreeable atau Accordant):
- dengan Visi dan Misi perusahaan,
- antara mereka sendiri,
- dengan mereka yang harus memenuhinya;
dapat dicapai (Realistis)
ditentukan dalam waktu (Waktu terikat)

alternatif
Layar bisnis G.N Konstantinov
Daya tarik ini
strategi
tinggi
Posisi kompetitif alternatif ini
kuat
Sedang
Lemah
"Bintang"
"Kucing garong"
"Susu
lembu"
"Anjing"
Sedang
Rendah
"Bintang" - strategi yang semenarik dan sekompetitif mungkin;
"Kucing liar" - strateginya menarik, tetapi tidak lagi kompetitif;
"Sapi perah" - strateginya tidak lagi menarik, tetapi tetap kompetitif;
"Anjing" adalah strategi yang harus ditinggalkan sesegera mungkin, karena
tidak lagi menarik dan kompetitif.

Tahap 5. Analisis Strategi
alternatif
Diagram 3D Habel
WHO???
Segmen pasar
Apa???
spesifikasi
kebutuhan
Bagaimana???
Teknologi

Tahap nomor 6. Memilih strategi organisasi
Metode komisi
Metode komisi terdiri dari diskusi terbuka tentang
masalah yang sedang dibahas untuk mengembangkan konsensus
tim, tim, tim. pendapat kolektif
ditentukan sebagai hasil dari terbuka atau rahasia
pemungutan suara.
Efek samping positifnya adalah pertumbuhan
kesadaran tim tentang keadaan organisasi
(lembaga).
Efek negatif samping - manifestasi
konformitas, diskusi sering hanya ahli terkemuka.

Implementasi opsi strategi yang dipilih dapat
dilakukan melalui berbagai alat, termasuk:
tradisional:
program pengembangan,
rencana aksi tahunan,
sistem tugas taktis,
pengelolaan
prosedur dan aturan
pengembangan dan implementasi regulasi,
Deskripsi pekerjaan,
jadwal kerja jaringan,
pedoman, dll.

Tahap nomor 7. Implementasi strategi
Matriks "Peta peserta kunci"
Tingkat pengaruh pada
proyek (dukungan
diberikan orang, kelompok)
Vital
diperlukan
Niscaya
diinginkan
diinginkan
Sikap terhadap proyek
Penggemar
Netral
Lawan
Keuangan
Direktur
Akuntan
Orang tua
Komite
Pilihan
Pemangku kepentingan utama yang berbeda dapat memahami tujuan proyek dengan cara yang berbeda. Sebaiknya
menyepakati pemahaman tentang tujuan "sebelum", "dalam proses" dan "setelah" pelaksanaan proyek.

strategi

Langkah nomor 1. - Pemilihan parameter utama yang menentukan
keadaan institusi. Untuk setiap parameter pilih
indikator terkontrol.
Sebagai opsi - bagian utama dari "Laporan publik
lembaga pendidikan" yang memiliki parameter kuantitatif.
Misalnya, - "Jumlah siswa".
Langkah nomor 2. - Memperbaiki pencapaian aktual untuk masing-masing
hasil yang terkontrol. Angka ini diambil
untuk garis dasar.
"Jumlah siswa" - 450 orang.

Tahap 8. Evaluasi hasil implementasi
strategi
Matriks Kuantifikasi Prestasi
tujuan strategis" - "KODE SC"
Langkah nomor 3. - Menentukan batas oleh seorang ahli
kemungkinan hasil untuk setiap indikator.
Nilai-nilai ini dievaluasi pada skala diskrit (hingga 10 poin).
"Jumlah siswa" - tingkat awal - 450 orang.
Kuantitas
siswa
(pers.)
400
420
440
460
480
500
Diskrit
poin
1
2
3
4
6
10

Tahap 8. Evaluasi hasil implementasi
strategi
Matriks Kuantifikasi Prestasi
tujuan strategis" - "KODE SC"
Langkah nomor 4. - Menentukan kemungkinan maksimum (dapat diterima)
indikator memburuknya situasi untuk setiap parameter.
Misalnya, - "Jumlah siswa" - setidaknya 400.
Langkah nomor 5. - Menentukan bobot setiap parameter dalam poin.
1. "Jumlah siswa"
5 poin
2. "Jumlah pegawai tetap yang memenuhi syarat"
4 poin
3. "Jumlah komputer yang tersedia"
1 poin
4. “Jumlah siswa SMA yang berhasil lulus ujian”
2 poin
5. dll.

Tahap 8. Evaluasi hasil implementasi
strategi
Matriks Kuantifikasi Prestasi
tujuan strategis" - "KODE SC"
Langkah nomor 6. - Menentukan indeks indikator terkontrol
(untuk setiap parameter) = skor (langkah #3) x skor (langkah #5).
Misalnya, 4 poin (indikator jumlah siswa -
460 orang) x 5 poin (bobot parameter "Jumlah siswa") =
20 poin.
Indeks inilah yang menjadi dasar perbandingan.
indikator yang direncanakan untuk semua parameter utama
rencana strategis pengembangan lembaga pendidikan, dalam
termasuk perbandingan dengan hasil yang dicapai sebelumnya dari
kegiatan pada tahun-tahun sebelumnya.

Alih-alih menyimpulkan bagian pengantar:
"Banyak keberhasilan kecil
adalah jaminan kemenangan besar.
Kami membutuhkan sistem!"
W. Schwebel

Di bagian atas gambar adalah kurva konsumsi agregat
sumber daya tradisional di dunia, yang mendekati titik
sesuai dengan 20-30-an abad XXI, ke garis batas. Dengan demikian
menekankan bahwa kebutuhan manusia yang berkembang pesat,
terlibat dan terlibat dalam masyarakat konsumen, terlalu banyak
di depan kemampuan umat manusia dan basis sumber dayanya.
Disimpulkan bahwa “pertumbuhan ekonomi global yang tidak terbatas dengan
basis sumber daya yang terbatas tidak mungkin. Ekonomi modern
atau harus secara radikal mengatur ulang (dan ini dalam hal apapun
terkait dengan guncangan hebat dan setidaknya penurunan sementara), atau
mencapai batas perkembangannya dan memasuki masa krisis dan disintegrasi
hubungan ekonomi global".
Angka tersebut menunjukkan dua opsi yang memungkinkan perkembangan negara-negara Barat di
dalam prinsip-prinsip tradisional. Pada saat yang sama, sebagai "sosial-liberal",
dan varian strategi "neokonservatif" ternyata
tidak dapat melampaui batas pertumbuhan PDB. Terlebih lagi
batas tidak tercapai, menurut perkiraan, baik "industri baru"
masyarakat”, maupun Cina.

Perkembangan aktual dan proyeksi negara-negara di dunia pada akhir abad kedua dan
awal milenium ketiga

Berkenaan dengan Rusia, ada tiga kemungkinan
pilihan:
1) pilihan untuk mengikuti strategi Barat,
yang bagi Rusia menjadi "akhir sejarah";
2) opsi "pergolakan hebat", yang dapat
mengambil bentuk jika terjadi revolusi sosial baru di
negara;
3) varian dari "strategi alternatif" muncul di
kasus konsolidasi masyarakat Rusia sekitar
program sosial yang inovatif terbentuk
berdasarkan kepentingan negara yang sebenarnya.

Versi strategi (ketiga) ini mengasumsikan orientasi sadar negara
(kepemimpinannya, "elit" dan seluruh masyarakat) ke jenis pembangunan yang inovatif. Baru saja
Berdasarkan strategi ini, negara akan diperlengkapi sepenuhnya untuk memasuki revolusi ilmiah dan teknologi baru yang diharapkan. Meskipun kontur revolusi ilmiah dan teknologi baru sebagian besar masih kabur,
hanya dia - dengan tindakan yang tertarik dan terkoordinasi dari semua negara di dunia -
dapat memberi umat manusia kesempatan untuk melampaui batas yang digariskan untuk hari ini
pertumbuhan ekonomi tradisional.
Berdasarkan teori kejelian N.D. Kondratiev dan metodologi integral
peramalan makro, Prakiraan Global "Masa Depan Peradaban" untuk periode tersebut
hingga 2050, dikembangkan oleh ilmuwan Rusia dan Kazakh pada 2007-2009,
diterbitkan dalam 10 bagian dan dipresentasikan pada pertemuan Meja Bundar ke-64
sesi Majelis Umum PBB 27 Oktober 2009 Prakiraan mengevaluasi cluster
krisis global (peradaban, energi-ekologi, geopolitik dan
sosio-demografis) pada kuartal pertama abad ke-21.

Proyek tinjauan ke depan di tingkat nasional
Negara, nama Pelanggan (sponsor), Sementara
proyek
tahun pelaksanaan
cakrawala
Jepang
Inggris Raya,
"Kemitraan untuk
kemajuan"
AMERIKA SERIKAT,
Kementerian
pendidikan, budaya,
olahraga, sains dan
teknologi, setiap lima
tahun sejak 1971;
terakhir -2005
Kantor Ilmu Pengetahuan dan
teknologi, 1995
metode
Utama
hasil
30 tahun
panel,
Delphi
Laporan, daftar
rekomendasi pembangunan
area tematik,
rekomendasi untuk ilmiah
politik
10-20 tahun
panel,
Delphi
Rekomendasi untuk tindakan
ilmiah dan teknis
politisi
kritis
teknologi
Daftar kritis
Teknologi
panel
Daftar kritis
Teknologi
metode
kritis
teknologi,
jajak pendapat RK
Daftar kritis
Teknologi
Kantor Ilmu Pengetahuan dan
teknologi, 1995
5-10 tahun
Belanda,
Kementerian
ekonomi, 1998
10 tahun
AMERIKA SERIKAT,
Kantor Ilmu Pengetahuan dan
teknologi, 1998
"Nasional
kritis
teknologi"
"Teknologi
radar"
"Angkatan Baru di
tindakan"
Swedia,
"Orang Swedia
teknologi
Tinjauan ke masa depan"
Perancis,
"Kritis
teknologi, 2005"
1999
2004
2000
5-10 tahun
Laporan menurut arah
10-20 tahun
panel
5-10 tahun
kritis
teknologi,
pakar
kelompok, survei
Daftar kunci
teknologi

Negara,
Nama Proyek
Pelanggan (sponsor),
tahun pelaksanaan
Jerman,
"Masa Depan"
Kementerian
pendidikan dan ilmu pengetahuan, dengan
1999
Inggris Raya,
Kantor Ilmu Pengetahuan dan
teknologi, beberapa
kementerian,
1999-2002
"Program
Forsyth",
putaran ke-2
Kantor Ilmu Pengetahuan dan
teknologi, beberapa
"Program
kementerian sejak 2002
Forsythe, ronde ke-3
Ceko,
Kementerian
"Saran untuk
pendidikan dan ilmu pengetahuan,
Nasional
riset
2002
Sementara
cakrawala
metode
Utama
hasil
20 tahun
Panel, skrip
10-20 tahun
panel, seminar,
diskusi terbuka,
platform internet
Strategis
arah pengembangan,
prioritas untuk
riset
program
Inggris Raya,
10-20 tahun
10 tahun
kelompok ahli,
skrip,
pemindaian
teknologi
kritis
teknologi
program"
Penawaran untuk
mendukung
Nasional
inovatif
sistem
Penawaran untuk
inovatif
perkembangan
Saran untuk
Nasional
riset
program
Korea
Kementerian Ilmu Pengetahuan dan
teknologi, 2003
25 tahun
Analisis
kebutuhan,
Delphi, skrip,
pembandingan
Laporan, skenario,
proposal untuk rencana ilmiah dan teknis ke-3
Rusia
Kementerian
pendidikan dan ilmu pengetahuan
RF, 2005
10 tahun
kritis
teknologi,
kelompok ahli,
survei ahli
Menggulir
prioritas
arah dan
kritis
teknologi

KREATIVITAS
berlian forsyth
BUKTI

Saat ini, metodologi Foresight digunakan secara aktif di
nasional, supranasional, sektoral, regional dan
tingkat perusahaan. Namun, keuntungan utama
metodologi ini dibandingkan dengan pendekatan tradisional
adalah fokus untuk melibatkan semua pemangku kepentingan
sisi, yang memungkinkan tidak hanya untuk sepenuhnya memperhitungkan semua
aspek penting dari masalah yang sedang dipertimbangkan, tetapi juga untuk menemukan landasan
untuk mengoordinasikan posisi untuk menemukan yang dapat diterima bersama
cara untuk menyelesaikannya.
Lingkup penerapan Foresight dan berbagai tugas diselesaikan dengan nya
bantuan sangat beragam. Sudah mendapatkan banyak pengalaman
pelaksanaan proyek di tingkat nasional, sektoral,
tingkat regional dan korporasi. V tahun-tahun terakhir semua
lebih banyak proyek dilaksanakan dengan bekerja sama dengan dua atau lebih
negara, program khusus sedang dibentuk dalam kerangka
organisasi internasional adalah proyek yang disebut
tingkat supranasional. Di setiap level ini, Anda dapat
temukan contoh proyek yang mencakup berbagai topik
- dari yang didominasi ilmu pengetahuan dan teknologi hingga industri,
pendidikan, sosial, lingkungan, dll.

Pengembangan program sosial (penuaan
kependudukan, perawatan kesehatan, pendidikan):
Jerman, Jepang, Austria, Belanda
2008
Program strategis untuk inovasi
pembangunan negara:
Jepang, Irlandia, Australia
Prakiraan, skenario, peta teknologi
pembangunan sektor ekonomi:
Inggris, Italia, Kanada
memperkuat integrasi sains dan pendidikan:
UE
Pengembangan program ilmiah dan teknis nasional (internasional):
Republik Ceko, Cina, UE
Pembentukan daftar teknologi kritis:
Amerika Serikat, Prancis, Belanda
Positioning negara dalam ruang ilmiah dan teknologi global (benchmarking):
Jepang, Inggris, Jerman
1970

Kontrol pertanyaan dan tugas
1. Apa fungsi peramalan dalam sistem peraturan negara?
pembangunan sosial ekonomi? Tunjukkan dengan contoh spesifik bagaimana ini
fungsi dijalankan.
2. Apa saja ketentuan utama N.D. Kondratiev. Sejauh mana
ketentuan ini diperhitungkan dalam praktik peramalan modern di Rusia dan luar negeri.
luar negeri?
3. Apa inti dari metodologi peramalan makro integral? apa dia?
keunggulan dibandingkan metode yang umum digunakan (ekstrapolasi,
pandangan ke depan, dll)?
4. Jenis siklus apa yang perlu diperhatikan dalam jangka panjang dan menengah?
meramalkan perkembangan sosial-ekonomi dan inovasi-teknologi?
5. Apa saja fitur, kelebihan dan keterbatasan menggunakan metode Foresight di
peramalan?
6. Gambarkan diagram ringkasan indikator dan neraca peramalan makro dan
menunjukkan hubungan di antara mereka.
7. Apa yang menyebabkan krisis energi-ekologi, pangan, keuangan dan ekonomi pada awal abad ke-21? Identifikasi kemungkinan skenario untuk mengatasi ini
krisis. Apa peran Rusia dalam pengembangan dan implementasi skenario ini? Apakah mungkin?
mengantisipasi krisis?