Mereka termasuk dalam kelompok strategi kompetitif, yang juga dapat mencakup strategi perilaku dalam lingkungan kompetitif. Masing-masing didasarkan pada pembentukan keunggulan kompetitif tertentu.
Keunggulan bersaing adalah keadaan unik yang berwujud atau tidak berwujud atau aset perusahaan, atau kompetensi khusus (misalnya, ketersediaan teknologi inovatif, peralatan modern, nama merek, kualifikasi personel, stabilitas keuangan, keamanan, serta fleksibilitas, kemampuan beradaptasi, kreativitas, dll.)
Strategi keunggulan kompetitif utama:
1. Strategi untuk meminimalkan biaya (Leadership in cost) Mengasumsikan penyediaan sistem biaya barang yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaing, sedangkan harga barang dapat turun atau tetap pada tingkat sebelumnya. Keuntungan dari strategi ini adalah memberikan perlindungan yang relatif efektif terhadap 5 kekuatan persaingan M. Porter. Inflasi dan munculnya inovasi teknologi berdampak negatif pada strategi.
2. Strategi diferensiasi. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memberikan produk sifat khas yang meningkatkan daya saing dan memenuhi kebutuhan pelanggan. Diferensiasi juga dapat dilakukan dalam kaitannya dengan personel, layanan yang ditawarkan, citra, dll. Di satu sisi, memberikan properti baru memerlukan biaya tambahan, yang meningkatkan biaya, di sisi lain, profitabilitas dipastikan karena fakta bahwa pembeli bersedia membayar untuk produk yang berbeda. Di antara semua jenis strategi diferensiasi, berikut ini muncul:
2.1. Pendekatan baru untuk kualitas produk
2.2. Strategi manajemen pengetahuan atau penggunaan potensi intelektual personel. Selain itu, dapat dibagi menjadi 2 jenis:
2.2.1. Strategi kodifikasi - melibatkan pembuatan basis data berdasarkan akumulasi pengetahuan, dan fiksasinya dengan bantuan dokumentasi, mis. dokumen yang dikembangkan atau sistem pencarian referensi dapat terus digunakan oleh karyawan baru
2.2.2. Personifikasi - melibatkan penciptaan jaringan spesialis yang unik dalam kompetensi mereka. Pengetahuan tidak dikodifikasi, tetapi diakumulasikan dan ditransmisikan melalui metode brainstorming, dialog dan konsultasi.
3. Strategi fokus. Mengasumsikan spesialisasi pada kebutuhan segmen pasar yang berbeda (kelompok pembeli yang berbeda). Tujuan dari strategi ini adalah untuk memenuhi permintaan bukan dari seluruh pasar, tetapi dari segmen yang terpisah, dan pada tingkat yang lebih baik daripada pesaing. Ini digunakan, sebagai suatu peraturan, dengan tidak adanya atau kekurangan sumber daya atau dengan adanya hambatan yang signifikan untuk masuk ke industri atau pasar.
4. Strategi inovasi. Tujuannya adalah untuk meningkatkan daya saing dengan menciptakan produk, teknologi baru, atau memenuhi kebutuhan pasar dengan cara baru. Strategi ini dicirikan oleh risiko tinggi, tetapi dengan hasil yang menguntungkan, ia memberikan lompatan signifikan dalam tingkat profitabilitas. Dilakukan, sebagai suatu peraturan, oleh perusahaan besar atau perusahaan modal ventura kecil.
5. Strategi respon cepat. Ini melibatkan pencapaian kesuksesan melalui respons cepat terhadap perubahan di lingkungan eksternal sesegera mungkin.
6. Strategi sinergi. Ini melibatkan perolehan keunggulan kompetitif dengan menghubungkan 2 atau lebih unit bisnis (unit bisnis di tangan yang sama). Sinergi dicapai melalui membagikan sumber daya, karena kemungkinan penghematan biaya, pembentukan penjualan bersama, sistem perencanaan manajemen, dll. Efek sinergi, betapapun besarnya, tidak muncul dengan sendirinya. Itu perlu direncanakan dan diambil kembali. Dengan sinergi, integrasi horizontal dan vertikal dimungkinkan.
Strategi perilaku dalam lingkungan yang kompetitif
Analisis lingkungan kompetitif, struktur kekuatan kompetitif, studi tentang pesaing, analisis posisi perusahaan memungkinkan Anda untuk mengembangkan strategi perilaku dalam lingkungan yang kompetitif. Perilaku spesifik perusahaan tergantung pada posisi yang diambil saat ini.
F. Kotler dan R. Turner mengidentifikasi 5 kemungkinan posisi perusahaan:
1. Posisi pemimpin pasar. Sebuah perusahaan dapat menerapkan strategi berikut:
1.1. Memperluas pasar secara keseluruhan untuk suatu produk dengan menarik pelanggan baru, dengan mencari peluang baru untuk menggunakan produk
1.2. Dapat memperluas pangsa pasarnya
1.3. Strategi mempertahankan posisi (pemimpin) di pasar melalui inovasi, strategi penguatan (memperbaiki harga, mengubah penampilan suatu produk), melalui konfrontasi (mengubah harga, pengaruh reputasi), dengan memberikan kecemasan kepada pesaing (pengaruh terhadap dirinya). pasokan, pemasaran, pendapat konsumen, dll.).
2. Posisi penantang terhadap lingkungan pasar. Pada saat yang sama, perusahaan harus cukup kuat, tetapi bukan pemimpin. Kemungkinan strategi:
2.1. Menyerang pemimpin (mungkin jika pemimpin memiliki kekurangan)
2.2. Serangan dari pesaing yang lebih lemah dan lebih kecil.
Metode serangan:
1. Serangan langsung terbuka (pertandingan didasarkan pada prinsip "kekuatan melawan kekuatan", yaitu serangan kekuatan)
2. Serangan sayap yaitu perhatian diberikan pada arah yang lemah dari aktivitas pesaing.
3. Serang ke segala arah (membutuhkan sumber daya yang signifikan, karena perhatian diberikan pada semua produk pesaing, semua pasar)
4. Serangan bundaran (perusahaan tidak menyerang pesaing, tetapi menciptakan pasar baru di masa depan, memikat pesaing ke pasar ini dan, memiliki keuntungan, memenangkannya)
5. Perang gerilya. Pasar dipilih di mana pesaing lebih lemah, dan karena serangan cepat, beberapa keunggulan kompetitif
3. Posisi pengikut. Strategi perilaku kompetitif ini adalah bahwa perusahaan tidak berusaha menyerang pemimpin, tetapi menjaga pangsa pasarnya dengan ketat. Pengikut mencoba untuk mempertahankan pelanggannya, tetapi ketika menciptakan pasar baru, dia juga mencoba untuk memenangkan pelanggan baru. Sebagai aturan, ini adalah perusahaan yang sangat menguntungkan dan tujuan utama mereka adalah keuntungan, bukan persaingan.
4. Posisi orang yang tahu tempatnya di pasar. Perusahaan-perusahaan ini tertarik untuk mempelajari segmen pasar yang tidak ditempati oleh pesaing atau belum diminati oleh pesaing. Pada saat yang sama, perusahaan harus memiliki spesialisasi yang ketat, terus-menerus mempelajari pasar dan mengandalkan tingkat pertumbuhan yang umumnya stabil.
5. Posisi perusahaan yang terfragmentasi. Ini adalah perusahaan yang tidak memiliki posisi terdepan yang jelas. Ketika beroperasi di antara perusahaan-perusahaan tersebut, strategi berikut diterapkan:
5.1. Standarisasi kegiatan (apotek)
5.2. Penciptaan jalur produksi yang sempit
5.3. Strategi fokus
Strategi industri
Ketika mempertimbangkan suatu industri, perlu untuk menentukan indikator-indikator seperti:
2) Tahap siklus hidup
3) Skala
4) Tingkat biaya
5) Faktor kunci keberhasilan, dll.
Yang sangat penting dalam mengembangkan strategi untuk perusahaan dari industri tertentu adalah tahapannya lingkaran kehidupan:
1. Strategi pada tahap awal industri. Pada tahap awal industri, parameter seperti kapasitas pasar, struktur segmen, dinamika pertumbuhan dan lain-lain hanya dapat dinilai dengan metode ahli, karena industri itu sendiri masih dalam masa pertumbuhan. Pada saat yang sama, ada ketidakpastian tentang efektivitas teknologi tertentu, preferensi konsumen, kemungkinan pembentukan basis sumber daya, jaminan penjualan, dll. Pada saat yang sama, pada tahap awal, hambatan masuk ke industri relatif rendah, dan perubahan dalam industri cukup dinamis. Strategi yang paling efektif dalam periode ini adalah:
1.1. Strategi untuk pengembangan dan penawaran ke pasar jenis barang, jasa baru (Strategi Inovasi)
1.2. Strategi ofensif. Melibatkan menangkap pangsa pasar yang paling luas dan mencapai efek pada skala
1.3. Strategi bertahan
1.4. Ini melibatkan perlindungan dari pesaing dengan bantuan pengetahuan, monopoli, penetapan harga, dll.
1.5. Pembentukan merek dagang (brand) yang memberikan prestise dan tingkat kualitas tertentu
1.6. Strategi skimming. Menetapkan harga tinggi untuk produk baru yang diperkenalkan.
1.7. Strategi Murah- memberikan pemisahan cepat dari pesaing
1.8. Strategi kepemimpinan industri melibatkan menemukan konsumen baru, memperluas cara dan frekuensi penggunaan produk
1.9. Strategi mengikuti pemimpin tanpa henti
1.10 Strategi Serangan Langsung pada Pemimpin
2. Strategi pada tahap kedewasaan. Kematangan industri ditandai dengan tingkat persaingan yang tinggi dan sulitnya menarik pembeli baru. Di sisi lain, ada pengalaman penjual yang tinggi, tingkat biaya yang optimal, ketersediaan layanan, berlalunya titik pertumbuhan tertinggi dalam jumlah personel dan kapasitas produksi, adanya inovasi pemasaran, mungkin secara eksternal. . aktivitas ekonomi... Strategi yang direkomendasikan:
2.1. Memastikan hubungan jangka panjang yang kuat dengan pemasok dan konsumen yang dibangun atas dasar kepercayaan dan saling menguntungkan.
2.2. Strategi diversifikasi (perluasan bermacam-macam atau saluran distribusi)
2.3. Pendudukan segmen pasar baru
2.4. Revitalisasi industri (melalui inovasi, periklanan, harga)
2.5. Strategi pengurangan biaya (melalui penghematan atau melalui peningkatan kontrol)
2.6. Stabilisasi keuntungan
2.7. Peningkatan kegiatan (kualitas produk, manajemen)
3. Strategi pada tahap penurunan industri. Tahap resesi ditandai dengan penurunan permintaan, persaingan yang lebih ketat, peningkatan peran dalam kaitannya dengan harga-kualitas, munculnya masalah untuk memperluas kapasitas, kesulitan memperkenalkan inovasi, peningkatan persaingan internasional, penurunan rata-rata profitabilitas industri, adanya peningkatan kuantitas, merger, masuk, keluar dari industri, dll. Strategi yang direkomendasikan:
3.1. Cari segmen yang mempertahankan stabilitas permintaan
3.2. Informasi yang salah tentang pesaing, yang menyebabkan mereka keluar dari industri
3.3. Memasuki pasar internasional
3.4. Strategi pemanenan (mengasumsikan hanya penjualan tanpa investasi)
3.5. Strategi Penyempitan Produk
3.6. Memperkenalkan inovasi teknologi atau organisasi
3.7. Keluar dari industri (satu kali atau bertahap)
Strategi fungsional
Strategi fungsional sedang dikembangkan departemen fungsional atau layanan perusahaan. Tujuan dari strategi fungsional adalah untuk mengalokasikan sumber daya antar departemen, di dalam departemen dan menentukan cara yang paling efisien untuk menggunakannya. Banyak ekonom percaya bahwa dalam pembentukan strategi fungsional cadangan efisiensi yang besar disembunyikan, karena tidak hanya tujuan untuk setiap departemen yang ditentukan, tetapi juga cara untuk menghemat biaya. Strategi fungsional meliputi:
1. Strategi pemasaran komoditas. Komponen utamanya adalah:
1.1. Fungsi penelitian. Apakah untuk melakukan riset pemasaran?
1.2. Kebijakan komoditas. Ini terkait dengan pembentukan bermacam-macam, dengan deskripsi barang, merencanakan volume penjualan mereka berdasarkan jenis produk, berdasarkan segmen pasar, termasuk. sesuai dengan siklus hidup produk.
1.3. Kebijakan penetapan harga (termasuk metode pengembangan harga, berdasarkan biaya, dengan margin, berdasarkan harga dumping)
1.4. Penjualan (rute penjualan logistik sedang dikembangkan, faktor-faktor yang mempengaruhi jaringan distribusi, tawaran perantara, kemampuan finansial)
1.5. Sistem intensitas penjualan, dll.
2. Strategi manajemen personalia. (Ini memperhitungkan bahwa setiap karyawan adalah individu yang memiliki serangkaian kualitas tertentu dan mengubah perilakunya di bawah pengaruh berbagai faktor) Tujuan dari strategi ini adalah untuk membentuk staf kompetitif perusahaan yang memungkinkan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan perusahaan dan tujuan pribadi setiap karyawan. Akibatnya, berikut ini sedang dikembangkan:
2.1. Kebijakan Rekrutmen
2.2. Struktur organisasi
2.3. Deskripsi pekerjaan
2.4. Metode dan sistem remunerasi
2.5. Kebijakan insentif dan motivasi tenaga kerja
2.6. Kebijakan pengembangan profesional
2.7. Hubungan Masyarakat
3. Strategi inovasi. Asumsikan beberapa opsi:
3.1. Kepemimpinan teknologi (pengembangan inovasi teknologi yang berkelanjutan). Tujuannya adalah untuk mencapai kepemimpinan dan menaklukkan posisi mesin teknologi
3.2. Mengikuti pemimpin
3.3. Melibatkan inovasi reaktif. Manfaat dari sebuah strategi adalah bahwa ia memiliki template untuk diikuti.
3.4. Strategi diversifikasi. Ini melibatkan pengembangan inovasi yang kompleks di berbagai bidang (dalam teknologi, dalam penjualan, di bidang keuangan)
3.5. Strategi simulasi. Berdasarkan penggunaan teknologi terkenal dan pengembangan yang diperlukan sesuai dengan kebutuhan pasar
4. Strategi teknologi. Ini terkait dengan pembentukan kebijakan teknis dan teknologi perusahaan. Tujuannya adalah untuk memastikan produksi yang efisien dengan tetap mempertimbangkan penghematan biaya dan produktivitas tenaga kerja yang tinggi. Perhatian khusus diberikan pada kualitas, harga, dan daya saing. Strategi harus memuat deskripsi dukungan teknis proses produksi (ketersediaan aset tetap, tingkat produktivitasnya, tingkat keausan, produktivitas modal, intensitas modal) dan teknologi (ketersediaan). teknologi yang efisien produksi)
5. Strategi kegiatan ekonomi luar negeri. Mengembangkan aturan untuk perilaku perusahaan di pasar luar negeri dalam peran eksportir dan / atau importir, atau ketika melakukan operasi ekspor / impor. Strategi kegiatan ekonomi asing (FEA) dapat mencakup:
5.1. Beralih dari sektor penuaan ke sektor ekonomi global yang efisien
5.2. Pelaksanaan penanaman modal asing langsung (pembelian 10-20% saham perusahaan asing)
5.3. Pembuatan jaringan pengalengan atau cabang internasional
5.4. Memindahkan modal dari negara dengan pajak tinggi ke negara dengan pajak yang relatif rendah atau ke luar negeri
5.5. Menggunakan jenis sewa khusus - leasing
BABII
EKONOMI DAN PENDIDIKAN
penasihat ilmiah - Doktor Fisika dan Matematika D., prof.
Pemilihan model dan strategi
perilaku kompetitif agen di pasar
Berbagai strategi kompetitif dan bentuk organisasi entitas bisnis menciptakan banyak peluang strategis dan ruang lingkup yang tampaknya sangat besar bagi agen untuk memilih strategi kompetitif yang sukses. Untuk menavigasi ruang solusi ini dan berhasil masuk ke dalam struktur pasar, Anda perlu menilai tempat Anda secara memadai di dalamnya.
Salah satu tugas analis adalah mengidentifikasi organisasi dan jenis perilaku kompetitif strategisnya dan perilaku pesaingnya.
Ada banyak metode untuk menilai lingkungan kompetitif dan memposisikan organisasi di dalamnya. Peramalan strategi yang paling umum digunakan menggunakan KERJA KERAS-analisis... Inti dari metode terletak pada pembentukan matriks yang memperhitungkan kombinasi kekuatan dan kelemahan organisasi, kemampuan dan ancaman dari lingkungan eksternal. Juga digunakan teknologi pembandingan- teknologi untuk membandingkan kualitas (properti) produk yang diproduksi atau dirancang dengan perwakilan terbaik dari produk serupa di pasar. Penilaian daya saing produk juga dilakukan pada tahap membandingkan indikator teknis dan ekonomi objek penelitian di analisis biaya fungsional (FSA).
Salah satu arti dari istilah "strategi" yang digunakan dalam literatur manajemen strategis mengacu pada perilaku kompetitif. Strategi perilaku kompetitif - kepatuhan terhadap model perilaku tertentu, respons perusahaan terhadap perubahan parameter lingkungan eksternal.
Strategi perilaku kompetitif dasar.
Seperti yang ditunjukkan oleh M. Porter dan F. Kotler, di semua industri dengan interaksi kompetitif, ada tiga tipe dasar strategi perilaku organisasi - "skimmer", "pemimpin biaya" dan "pemain niche".
“krim skimming ”Gunakan monopoli mereka pada produksi dan penjualan produk inovatif, atau secara signifikan melampaui pesaing tidak hanya dalam pengembangan produk baru, tetapi juga dalam membawa mereka ke pasar. Faktanya, adalah mungkin untuk menetapkan secara monopoli (yaitu, tanpa adanya persaingan nyata) harga tinggi untuk barang-barang dengan permintaan tinggi. Strategi semacam itu memungkinkan Anda untuk mendapatkan pengembalian tinggi atas modal yang diinvestasikan bahkan dengan pangsa pasar yang kecil, jika Anda berhasil mendapatkan pijakan di atasnya, seringkali ini adalah perusahaan yang dibuat untuk proyek jangka pendek dan menghilang ketika pesaing muncul (khususnya, usaha perusahaan modal). Namun, strategi seperti itu dikaitkan dengan risiko tinggi dan membutuhkan perilaku proaktif dari pihak manajer. Situasi ini terjadi sebagai akibat dari munculnya (pembukaan) pasar baru (misalnya, layanan perbankan) atau perubahan signifikan dalam kondisi ekonomi (misalnya, ketika monopoli negara atas minuman beralkohol dilikuidasi). Ini adalah tahap menangkap dan membagi pasar.
“Pemimpin biaya ”Memiliki mekanisme yang efektif untuk menangkap sumber daya dan mengintensifkan produksi. Mereka menemukan cara untuk menghasilkan satu unit output dengan menggunakan lebih sedikit tenaga kerja dan bahan. Ini membutuhkan beberapa cadangan dalam mengurangi biaya atau investasi berkelanjutan yang signifikan dalam merampingkan produksi untuk mempertahankan keunggulan harga yang konstan dan memperluas penjualan produk. Mereka beradaptasi untuk hidup dalam sistem yang kaya sumber daya dan, karenanya, "berpenduduk" padat (pasar terbagi). Dalam ruang ekonomi, pesaing sejati adalah perusahaan (bank), yang, dengan mengusir semua pesaing dari pasar, telah mencapai situasi yang praktis tidak dapat ditenggelamkan dalam kondisi ini dan, dalam hal volume operasi, beberapa kali (dan sering urutan besarnya) lebih unggul dari saingan terdekat mereka (misalnya, Microsoft).
3) Persaingan monopolistik Chamberlina mengacu pada keadaan ekuilibrium normal pasar, tidak termasuk "eksploitasi" tenaga kerja sewaan dan sesuai dengan kebutuhan pembeli. Keadaan ekuilibrium ini tidak memerlukan intervensi pemerintah.
Jelaslah bahwa masing-masing dari ketiga pendekatan ini hanya mencirikan salah satu sisi dari realitas ekonomi yang ada. Memahami keragamannya membutuhkan sintesis dari pendekatan-pendekatan ini. Salah satu upaya untuk mensintesis pendekatan neoklasik dan neo-Keynesian dilakukan dalam monografi karya V. Maevsky “Introduction to Evolutionary Economics” (Moscow: Japan Today, 1997) berdasarkan konsep koeksistensi simultan dalam satu sistem ekonomi agen dengan berbagai strategi kompetitif (inovator dan konservatif menurut J. Schumpeter), yang dijelaskan oleh berbagai teori persaingan.
Hipotesis tentang korespondensi teori persaingan yang disebutkan di atas dengan berbagai tahap siklus hidup di sistem ekonomi ditampilkan dalam karya, dll .: teori persaingan tidak sempurna Pertandingan Robinson kasar(awal) tahap perkembangan sistem ekonomi, teori kompetisi sempurna – kompetitif panggung, dan persaingan monopolistik Chamberlin - tahan stres(akhir) tahap pengembangan sistem.
Siklus hidup kompetisi (LCL) adalah aliran siklus hidup (LC - deskripsi lengkap suatu objek, termasuk semua tahap perkembangannya: "kelahiran", pengembangan, "melayu") agen, sumber daya, interaksinya, dan seluruh sistem (pasar) secara keseluruhan. Oleh karena itu, model matematika dari kompleks siklus hidup mencakup deskripsi elemen individu (parameter mikro): subjek (agen yang bersaing); objek (objek kompetisi mereka - sumber daya) dan struktur bidang (bidang interaksi potensial subjek dan objek); serta gambaran sistem secara keseluruhan (makroparameter).
Simulasi Numerik life cycle of competition (LCK) mengisi kekosongan deskripsi yang ada, yang bersifat kualitatif informal. Prototipe model LCM adalah model pertumbuhan selama transisi fase dalam sistem fisik di mana terjadi persaingan antara inti fase baru untuk substansi fase awal (induk). Model siklus hidup dalam sistem ekonomi memperhitungkan biaya variabel dan biaya tetap masing-masing agen. Pemodelan numerik dilakukan dalam lingkungan komputasi "automata seluler".
Deskripsi kuantitatif dari kebijakan siklus hidup memungkinkan kita untuk menetapkan: a) kriteria pemilihan pada setiap tahap dan interpretasi ekonominya; b) jenis skenario dasar yang ada untuk pengembangan siklus hidup dalam sistem ekonomi dan kemungkinan mengidentifikasinya di pasar nyata menggunakan data empiris; c) persyaratan untuk tindakan kontrol eksternal pada sistem untuk mendapatkan skenario tertentu dari siklus hidup (penciptaan kondisi kelembagaan yang merangsang aktivitas inovatif agen, dll.).
Bentuk diskrit dari notasi model matematika LCC sesuai dengan kondisi awal dan batas: struktur dan bentuk masing-masing agen, distribusi sumber daya, partikel lingkungan dan agen pada bentuk kisi model morfologi kompetisi; interaksi mereka satu sama lain menentukan model perilaku; luar kontrol fungsi model diwujudkan dengan mengubah parameternya dari waktu ke waktu; sejumlah partikel (sumber daya) terbatas pada kisi memungkinkan Anda untuk mengamati semuanya tahapan pengembangan diri sistem (LCK).
Model yang diusulkan dapat dianggap sebagai contoh implementasi numerik dari apa yang disebut. "Zero-sum game", yang menerima sifat evolusioner karena dimasukkannya lingkungan fungsi agen dalam pertimbangan. Dalam model permainan zero-sum tradisional, pertukaran mengarah pada redistribusi sumber daya antara agen, yang khas hanya untuk pasar stabil yang dibagi di antara agen. Model LCC juga mencakup lingkungan di luar populasi agen (environment Z dan sumber daya gratis L ). Oleh karena itu, tidak seperti model tradisional, populasi agen adalah sistem "terbuka" yang secara dinamis berinteraksi dengan lingkungan eksternal (yang sumber dayanya terbatas), yang secara metodis memperluas kelas model ini, memberi mereka kemampuan evolusioner.
Penurunan tingkat biaya tetap agen (dengan struktur aset yang sama) dalam model ditafsirkan sebagai hasil dari pengenalan inovasi dasar (satu atau beberapa), penurunan pangsa biaya variabel(dengan pendapatan yang sama) diartikan sebagai hasil dari pengenalan inovasi yang ditingkatkan (satu atau lebih). Hasil perhitungan berdasarkan model akan memungkinkan untuk membuktikan keserbagunaan lintasan siklus hidup dalam sistem ekonomi, yang diperlukan untuk memprediksi perkembangan sistem dan mengelolanya.
Pekerjaan ini dilakukan dengan dukungan sebagian dari Yayasan Rusia untuk Kemanusiaan (Hibah No. a "Siklus Hidup Persaingan").
(Lembaga Manajemen, Pemasaran dan Keuangan,
Borisoglebsk)
Pendidikan bisnis di Rusia: masalah dan prospek
Pada artikel ini kami akan mencoba untuk menjelaskan secara singkat keadaan pendidikan bisnis saat ini di Rusia dan menilai prospek perkembangannya yang berarti.
Nasib reformasi sosial-ekonomi di Rusia dalam sebagian besar kasus dipertimbangkan dari sudut pandang peningkatan undang-undang, pengembangan kebijakan industri, perubahan sistem administrasi publik, dll. Pendidikan sebagai elemen pembentuk sistem berfungsinya masyarakat dalam konteks seperti itu jarang dibahas. Namun, bahkan ketika membahas cara untuk memodernisasi pendidikan Rusia, sebagian besar dari semua "salinan" memecah masalah isi pendidikan menengah, pembiayaan pendidikan tinggi pertama - dengan kata lain, perhatian masyarakat terkonsentrasi hanya pada sekolah menengah dan pendidikan tinggi dasar. Jauh lebih jarang dan hampir secara eksklusif pada halaman-halaman publikasi khusus ada ulasan tentang program pendidikan bisnis, yang biasanya bermuara pada perbandingan langsung situasi dengan pendidikan bisnis di Rusia dan negara-negara maju di Barat.
Sementara itu, keadaan pendidikan bisnis Rusia, sebagian besar, menentukan dan akan menentukan arah reformasi sosial-ekonomi di negara itu dan oleh karena itu harus menjadi subjek diskusi terperinci oleh para spesialis dan perwakilan dari komunitas bisnis.
Ada beberapa komponen dalam pendidikan tinggi. Yang pertama - pendidikan umum - ditujukan untuk pembentukan pengetahuan budaya umum, sistem pemikiran dan orientasi nilai. Komponen kedua bisa disebut akademik. Pendidikan akademik bertujuan untuk mentransfer pengetahuan dasar, serta persiapan untuk kegiatan yang berkaitan dengan keterampilan mencari, memperoleh, dan mengembangkan pengetahuan. Elemen kunci di sini justru perolehan pengetahuan, sedangkan pengembangan keterampilan melayani proses penambahan dan transmisi pengetahuan. Pendidikan kejuruan dipahami sebagai pendidikan yang ditujukan untuk mempersiapkan praktik profesional tertentu. Ini difokuskan pada perolehan pengetahuan praktis yang signifikan dan pembentukan keterampilan profesional utama. Dalam sistem pendidikan kejuruan, pelatihan spesialis di bidang teknologi dan kompetensi tertentu (insinyur, dokter, guru, psikolog, dll.) dan manajer dibedakan.
Pelatihan manajer profesional memiliki kekhususan yang berbeda, karena, di satu sisi, lebih terfokus pada memperoleh keterampilan praktis, dan di sisi lain, ia memiliki elemen kreativitas yang jauh lebih besar, tingkat personalisasi yang lebih tinggi, dan bagian yang lebih besar. dari pengalaman hidup. Dengan demikian, pelatihan manajemen tidak dapat, pada tingkat yang sama seperti pelatihan "profesional murni", bergantung pada template. Kadang-kadang spesifikasi spesifik dari manajemen pengajaran dimutlakkan, dengan alasan bahwa manajemen adalah seni, bukan ilmu. Ini tidak sepenuhnya akurat. Ada juga unsur-unsur ilmiah dalam manajemen, dan oleh karena itu kita dapat berbicara tentang pendidikan di bidang manajemen (atau tentang pendidikan bisnis).
Saat ini, pendidikan manajemen di Rusia dapat diperoleh dengan beberapa cara.
Metode pertama - formal-tradisional - terdiri dari memperoleh gelar sarjana atau magister dalam manajemen atau diploma spesialis di bidang ini. Dengan kata lain, kita berbicara tentang pendidikan tinggi pertama. Metode ini juga diterapkan di luar negeri, tetapi tidak terlalu populer, misalnya, di Amerika Serikat, di mana diyakini bahwa mengajar manajemen umum dan fungsional jauh lebih efektif jika siswa memiliki pengalaman praktis.
Cara kedua adalah semacam turunan dari yang pertama: terdiri dari menerima pendidikan manajemen sebagai pendidikan tinggi kedua (selain yang pertama). Menurut peraturan saat ini, ini dapat dilakukan dengan belajar setidaknya selama tiga tahun, yang secara signifikan mengurangi daya tarik pelatihan semacam itu untuk orang dewasa yang sudah bekerja sebagai manajer.
Cara ketiga adalah pelatihan ulang profesional sesuai program minimal 500 jam, setelah itu lulusan program mendapat hak untuk melakukan kegiatan profesional baru untuk dirinya sendiri. Program yang relatif singkat ini tidak dapat memberikan pelatihan dasar bagi seorang spesialis di bidang baru, dan oleh karena itu lulusan mereka tidak diberikan kualifikasi baru, yang di Rusia, dengan "kepercayaan" yang mengakar pada dokumen pemerintah, merupakan kelemahan serius.
Akhirnya, jenis program pendidikan yang relatif baru di bidang manajemen adalah program MBA (kualifikasi manajemen yang lebih tinggi di bidang manajemen praktis, ditugaskan kepada manajer yang telah menyelesaikan program pelatihan khusus) "dilegalisir" oleh Kementerian Pendidikan Rusia. Federasi pada tahun 1999. atas inisiatif Asosiasi Pendidikan Bisnis Rusia (RABO). Program MBA, sesuai dengan konsep yang disetujui oleh Departemen Pendidikan, ditujukan untuk melatih manajer berkualifikasi tinggi yang mampu memimpin organisasi secara keseluruhan, yaitu, ini adalah program "generalis", namun, memungkinkan untuk beberapa spesialisasi.
Mendapatkan pendidikan bisnis adalah salah satu investasi utama dalam sumber daya manusia yang mampu dimiliki seseorang selama hidupnya. Pengalaman internasional menunjukkan bahwa permintaan akhir yang efektif untuk pendidikan bisnis disajikan oleh individu, dan bukan oleh keluarga atau perusahaan.
Jadi sektor ekonomi mana yang akan menjadi yang pertama menunjukkan permintaan untuk pendidikan bisnis? Dapat diasumsikan bahwa tuntutan pendidikan bisnis modern akan dihadirkan oleh sektor-sektor di mana perusahaan termasuk dalam hubungan pasar nyata, yaitu, mereka berada di bawah tekanan dari pesaing, dan harus terus-menerus meningkatkan efisiensinya. Perusahaan-perusahaan ini harus memiliki kriteria pasar untuk efisiensi dan keberadaannya. Sampai sekarang, banyak perusahaan manufaktur "lama" dan sebagian besar perusahaan sosial ada untuk mempertahankan pekerjaan mereka yang ada. Perusahaan semacam itu - lembaga sosial - tidak menghasilkan nilai tambah atau menghasilkan nilai tambah negatif.
Kami dapat menilai permintaan untuk pendidikan bisnis hanya di tempat yang sangat pandangan umum dengan menyoroti strategi SDM prioritas perusahaan dan mengadopsinya sebagai hal yang umum untuk kelompok perusahaan dengan ukuran yang sama.
Strategi "semak belukar berkualitas". Bisnis besar akan memiliki permintaan berkelanjutan untuk MBA dan program lokakarya khusus untuk mengisi lusinan pekerjaan, dimulai dengan manajer junior. Dalam 5 tahun, ribuan perusahaan besar (bukan ratusan hari ini) akan dicirikan oleh perilaku ini di Rusia, perkiraan permintaan agregat adalah puluhan ribu MBA dan MB (s) per tahun.
Strategi "tim penuh". Perusahaan menengah dengan lebih dari 100 karyawan menunjukkan permintaan untuk pengrajin hanya sampai tim manajemen diisi dengan manajer khusus. Set yang diperlukan berkisar dari eksekutif + keuangan (konfigurasi minimal) hingga eksekutif + keuangan + pemasaran + informatika + SDM + PR. Perlu dicatat bahwa posisi manajer fungsional dapat digantikan oleh lulusan program sarjana yang sesuai. Permintaan agregat untuk program magister pada 2010 akan berjumlah 50-100 ribu per tahun.
Sebuah strategi untuk usaha kecil rutin. Biasanya usaha kecil rutin beroperasi atas dasar keluarga dan jarang memiliki permintaan untuk program pendidikan bisnis. Namun demikian, dengan mempertimbangkan tradisi Rusia "preferensi untuk pendidikan tinggi" dan tidak adanya tradisi melakukan bisnis semacam itu di pasar, permintaan yang efektif untuk pendidikan bisnis, bahkan tingkat master, dapat muncul. Faktor yang sangat diperlukan adalah ketersediaan tawaran program yang relevan dengan preferensial istilah keuangan(pinjaman pendidikan). Dalam hal ini, dimungkinkan untuk memperkirakan permintaan agregat dalam ribuan aplikasi per tahun, setelah 2010 - dalam puluhan ribu.
Strategi untuk bisnis kecil yang inovatif. Bisnis semacam ini, sebagai suatu peraturan, dimulai oleh sekelompok spesialis - pembawa modal intelektual (pemegang kekayaan intelektual nyata atau potensial). Permintaan "master bisnis" dapat disajikan dalam dua bentuk: pelatihan "pendiri" sendiri (MBA, MBF) dan daya tarik spesialis fungsional yang sudah jadi (MBF, PR, pemasaran). Perkiraan permintaan agregat - ribuan per tahun.
1990 - 2004 sebagian besar universitas Rusia telah menyelenggarakan program akademik di bidang ekonomi dan pendidikan manajemen, dan lebih dari seperempatnya telah menyelenggarakan program tertentu yang dapat diklasifikasikan sebagai pendidikan bisnis. Strategi universitas, yang dipimpin oleh perwakilan fakultas "tradisional", didasarkan pada sikap terhadap pendidikan bisnis sebagai eksternalisasi staf yang ada dari fakultas yang sesuai (dan dalam beberapa kasus, non-inti). Pendidikan bisnis dipandang sebagai sarana pengisian kembali anggaran universitas saat ini, yang dapat memungkinkannya untuk "menunggu" jatuhnya permintaan untuk program-program tradisional. Dengan demikian, universitas tidak hanya tidak menginvestasikan dana yang cukup dalam pengembangan program pendidikan bisnis, tetapi menganggap program ini sebagai "sapi perah" untuk daerah lain dan terus-menerus menarik sumber daya investasi dari sana.
Dengan latar belakang ini, kelompok universitas terkemuka yang relatif sempit dapat dibedakan, yang
beralih ke strategi investasi dalam program pendidikan bisnis, karena mereka menganggapnya sebagai salah satu bidang kegiatan utama. Jumlah universitas semacam itu tidak melebihi 15, dua pertiganya terkonsentrasi di Moskow dan St. Petersburg. Jelas, universitas seperti itu akan dengan cepat memperluas program pendidikan bisnis mereka, tetapi dapat diasumsikan bahwa, mengingat keterbatasan staf dan wilayah, pangsa pasar mereka bahkan akan menurun.
Program pendidikan swasta merupakan alternatif dari universitas negeri. "Tumit Achilles" mereka adalah kurangnya staf pengajar mereka sendiri, yang tidak memungkinkan untuk mengatur kontak terus-menerus antara siswa dan guru, yang diperlukan untuk berkonsultasi dan melaksanakan proyek pendidikan. Selain itu, kurangnya basis materi yang diwariskan juga mengalihkan sumber daya dan tidak memungkinkan investasi dalam pengembangan program. Ada prasyarat untuk krisis pasokan, inkonsistensinya dengan permintaan efektif.
Apa skenario yang mungkin untuk perkembangan peristiwa di tahun 2004-2010? dan dalam jangka panjang? Dengan tidak adanya kebijakan pengendalian mutu pendidikan bisnis yang ditargetkan, devaluasi program terkait dapat terjadi (mirip dengan devaluasi pendidikan teknik pada 1970-an - 1980-an, serta pendidikan ekonomi dan hukum pada 1990-an). Ketidakkonsistenan yang jelas dari kualitas "MBA Rusia" dengan standar internasional akan menyebabkan penyempitan kemampuan perusahaan domestik dalam hal penetrasi ke pasar luar negeri dan melemahkan mereka posisi kompetitif di pasar nasional. Dalam jangka panjang, ada kemungkinan bahwa pendidikan bisnis "Rusia" akan digantikan oleh program impor dari sekolah bisnis Barat kelas menengah.
Asalkan sistem kontrol kualitas pendidikan bisnis yang efektif dibentuk (pertama-tama, memastikan publisitasnya kepada konsumen), tetapi kurangnya sumber daya yang diperlukan untuk pengembangan program yang relevan, hasil yang paling mungkin adalah penggantian program master di pasar dengan program pendidikan dasar kejuruan di bidang yang relevan, yang sampai batas tertentu dapat memperlambat adaptasi pendidikan dengan kenyataan bisnis Rusia... Dampak sistem pendidikan terhadap perkembangan bisnis dalam hal ini akan bersifat netral. Namun demikian, harga tinggi (monopoli) untuk program tingkat master Rusia berkualitas tinggi secara bertahap akan merangsang universitas untuk berinvestasi dalam pembuatan program semacam itu, yang dalam jangka panjang setelah 2010 akan mengarah pada adaptasi pasar dari badan utama universitas Rusia.
Perubahan positif dalam sistem pendidikan:
Munculnya berbagai spesialisasi baru;
Perguruan tinggi mendapat hak untuk memasukkan dalam kurikulum disiplin ilmu yang melengkapi pendidikan dalam spesialisasi (komponen universitas);
Akses ke pendidikan di universitas-universitas non-negeri telah diperluas dengan basis berbayar di universitas-universitas negeri.
Perubahan negatif:
Meningkatnya jumlah penduduk yang mengenyam pendidikan tinggi tidak sesuai dengan kebutuhan riil perekonomian;
Lulusan (50-60%) tidak dapat menemukan pekerjaan dalam spesialisasi mereka;
Negara tidak membentuk perintah untuk spesialis, yang akan memberikan kredit pendidikan di universitas dalam bentuk kepemilikan dan pekerjaan apa pun.
Solusi efektif untuk masalah pendidikan bisnis di Rusia tidak dapat dicapai tanpa menarik sumber daya yang signifikan untuk pengembangan personel, informasi, dan basis metodologis dari program yang relevan. Jika anggaran hari ini untuk program pendidikan bisnis biasanya mencakup pembayaran guru yang kompetitif, menyediakan alat bantu pengajaran kepada siswa dan mempertahankan kondisi "daya tarik sosial" minimal (pemeliharaan tempat, katering, dll.), maka di sebagian besar program tidak ada sumber daya untuk melatih kembali guru, mengundang praktisi, mengumpulkan dan menganalisis situasi tertentu dari praktik bisnis Rusia. Jika sumber daya gratis tersedia, mereka biasanya ditarik untuk memenuhi kebutuhan saat ini dalam model pendidikan bisnis - sapi perah, atau untuk membayar sewa dalam model program pendidikan bisnis swasta.
Sumber daya harus dicari dalam sistem pendidikan itu sendiri. Reformasi pasar pendidikan kejuruan akan menyebabkan perubahan cepat dalam manajemen universitas yang tidak efektif, ke perubahan strategi kelangsungan hidup inersia ke strategi investasi untuk menemukan dan mengembangkan pasar pendidikan baru. Tentu saja, pendidikan bisnis adalah salah satu pasar utama dari jenis ini.
Kontribusi terbesar negara untuk pengembangan pendidikan bisnis - dan pada saat yang sama solusi untuk masalah sumber daya - adalah sistem jaminan negara untuk pinjaman pendidikan. Sebagaimana dicatat, konsumen pendidikan bisnis jauh lebih mungkin daripada konsumen program pendidikan lain untuk mengantisipasi dan merencanakan karir dan pendapatan masa depan mereka. Dalam konteks kekurangan manajer berkualifikasi tinggi di pasar tenaga kerja, peningkatan pendapatan yang diharapkan dalam beberapa tahun pertama setelah kelulusan akan memungkinkan untuk membayar kembali pinjaman. Pembentukan sistem pinjaman pendidikan yang efektif akan meningkatkan jumlah aplikasi untuk program magister sebesar 2-2,5 kali dan meningkatkan profitabilitas program rata-rata 1,3-1,5 kali. Ini adalah sistem pendidikan bisnis yang dapat menjadi tempat ujian pertama bagi reformasi pendidikan.
(Universitas Teknik Negeri Ural);
penasihat ilmiah - Doktor Fisika dan Matematika n., hal. n.s.
Solusi sistematis untuk masalah peningkatan efisiensi perusahaan berdasarkan teknologi informasi
Pengantar. Pendekatan sistematis untuk bekerja dengan informasi
Menurut pendekatan sistematis, kualitas pekerjaan dengan informasi terdiri dari tiga bagian: keandalan, kelengkapan, dan ketepatan waktu (relevansi) informasi. Jika ketiga syarat tersebut terpenuhi, maka pekerjaan tersebut efisien. Ketepatan waktu memperoleh informasi tertentu dari sistem memungkinkan kita untuk berbicara tentang tampilan data tertentu. Ketika keandalannya dijamin, sudah mungkin untuk berbicara tentang informasi. Jika kelengkapannya dipastikan dalam semua aspek yang diperlukan dan esensial, maka hal terpenting muncul - pengetahuan.
Biarkan volume penjualan di perusahaan meningkat satu setengah kali. Ada kemungkinan bahwa pendapatan tambahan yang dihasilkan secara signifikan lebih kecil daripada biaya yang dikeluarkan untuk mendukung pertumbuhan ini. Tingkat peningkatan penjualan hanyalah data. Informasi lebih rinci dalam kaitannya dengan kategori spesifik pelanggan dan produk sudah merupakan informasi. Dan hanya analisisnya dalam konteks biaya, aktivitas pemasaran, dan prospek pasar yang mengarah pada pengetahuan tentang apakah pertumbuhan penjualan tersebut benar-benar bermanfaat, dan jika demikian, bagaimana meningkatkannya di masa depan.
Lain aspek penting pendekatan sistem informasi terletak pada hubungannya yang tak terpisahkan dengan neraca perusahaan yang sebenarnya, keadaan dan dinamika aset dan kewajibannya. Dengan demikian, kita dapat berbicara tentang kontrol yang hampir otomatis atas kegiatan ekonomi perusahaan. Neraca internal dapat disajikan kepada pemilik atau kepala eksekutif dalam bentuk yang paling nyaman baginya, dengan sejumlah baris dan tingkat analitik yang diinginkan.
Masalah utama Perusahaan Rusia di bidang bekerja dengan informasi
Sistem akuntansi dan pelaporan yang ada di sebagian besar perusahaan domestik, yang diadopsi kembali pada masa Soviet, menyiratkan adanya sejumlah besar pembawa kertas, yang merepotkan, sulit, dan memakan waktu untuk diproses. Selain itu, ini seringkali tidak praktis - ketika proses pemrosesan akhirnya selesai, hasilnya pasti akan menjadi usang. Pada saat ini, para pemimpin sudah memiliki masalah dan pertanyaan baru.
Di perusahaan domestik, pertukaran informasi dasar dan rutin tentang proses saat ini sangat penting. Di perusahaan, terutama yang besar, Anda sering dapat melihat bahwa departemen akuntansi melakukan pekerjaannya sendiri, departemen pengadaan melakukan sendiri, departemen penjualan melakukan sendiri ... Sistem yang kompleks, di mana semua data disatukan untuk mengoptimalkan kegiatan masing-masing departemen, sangat jarang. Di pabrik mana pun, biasanya ada beberapa gudang, dan stok yang ada di atasnya sering kali saling menduplikasi dalam hal nomenklatur. Tanpa koordinasi dari satu pusat, tanpa satu akuntansi operasional, mungkin terjadi terlalu banyak posisi pada saat tertentu, yang lain tidak ada sama sekali. Dan ini ternyata bukan hanya penggunaan yang tidak rasional sumber keuangan, tetapi juga merupakan penghalang dalam pelaksanaan pesanan yang penting dan menguntungkan, kehilangan keuntungan.
Bahkan lebih jarang, ada gambaran holistik dalam kasus distribusi teritorial bisnis, ketika perusahaan induk memiliki jaringan cabang yang luas. Seringkali, sistem informasi perusahaan semacam itu rusak, informasi yang diperlukan untuk manajemen dikumpulkan dan dianalisis di "kantor pusat" dengan penundaan yang signifikan. Untuk perusahaan manufaktur memiliki cabang di daerah lain, sistem informasi terpadu membantu mengoptimalkan pembagian tugas dan fungsi antar departemen, bekerja dengan pelanggan. Dengan bidang informasi tunggal, jawaban atas sebagian besar pertanyaan dapat diperoleh dengan segera. Dan tanpa penggunaan teknologi informasi secara penuh, "gimmick birokrasi" tidak dapat dihindari, ketika jawabannya harus diharapkan selama berhari-hari, atau bahkan berminggu-minggu. Saat ini, pelanggan sangat dimanjakan, dan tidak semua orang ingin menunggu lebih dari beberapa menit untuk mendapatkan tanggapan atas permintaan mereka.
Piramida informasi perusahaan
Kombinasi optimal antara efisiensi dan keandalan saat bekerja dengan informasi dipastikan, khususnya, dengan pemahaman yang jelas tentang apa yang disebut "piramida informasi". Landasannya adalah data akuntansi operasional, tingkat awal dari susunan informasi yang dikumpulkan. Semakin tinggi kita mendaki piramida ini, semakin umum dan terstruktur informasinya. Penataan dan penciutan informasi dalam proses ini mencerminkan sistem nilai, indikator, prioritas perusahaan dan para pemimpinnya.
Tidak ada standar umum untuk informasi "melipat", ada prinsip umum. Salah satu yang mendasar adalah jaminan teknologi bahwa semua volume informasi primer yang diperlukan akan dikumpulkan dalam bentuk yang ditentukan, tepat waktu dan menurut metode tertentu. Ini memungkinkan Anda untuk mengandalkan prinsip berikut - kemampuan untuk melihat secara visual dinamika perkembangan proses individu dan, melalui ini, organisasi secara keseluruhan. Apalagi dengan perangkat yang tepat"Piramida informasi" di lantai bawahnya - detail maksimum dan dinamika minimum, dan di atas - sebaliknya. Hal ini memungkinkan manajemen untuk tidak tenggelam dalam hal-hal kecil dan tetap mengikuti tren dan dinamika yang paling signifikan bagi bisnis saat ini.
"Piramida informasi" mungkin merupakan cerminan terbaik dari perusahaan sebagai objek manajemen. Ini bukan hanya angka dan garis keseimbangan. Ini adalah cerminan dari proses bisnis yang sebenarnya dengan segala kelebihan dan kekurangannya. Hirarki "piramida informasi" secara langsung berkaitan dengan hierarki personel organisasi. Tingkat kesadaran, tingkat otoritas dan tingkat tanggung jawab merupakan satu kompleks.
Dampak IP pada berbagai area perusahaan
Sistem informasi yang baik memungkinkan Anda untuk mengumpulkan data, mengkonsolidasikannya, menyusunnya, dan memberikannya kepada manajer secara online - secara real time. Sebagai aturan, sistem seperti itu dibangun sebagai berikut. Kantor pusat memiliki server dan perangkat lunak yang diperlukan untuk melacak semua proses yang paling penting. Persis sama perangkat lunak berdiri di cabang dan divisi terpencil yang bergerak dalam jenis bisnis yang sama. Pada frekuensi tertentu atau dalam mode online, basis data perusahaan utama dibentuk, dengan bantuan yang kepala dan semua layanan terus-menerus menjaga jari mereka pada denyut nadi apa yang terjadi. Alhasil, stok gudang, logistik, pergerakan modal kerja, dll, dll, dioptimalkan.
Meningkatkan efisiensi dan efektivitas akuntansi
Dari segi teknis, efisiensi menjadi maksimal. Seluruh pertanyaannya adalah dalam tingkat yang tepat dari diskrititas akuisisi data. Itu tergantung pada spesifikasi mereka, pada spesifikasi perusahaan. Satu informasi perlu diterima setiap hari, yang lain - itu cukup dan seminggu sekali, atau bahkan sebulan sekali. Teknologi informasi memungkinkan untuk memodelkan aliran informasi sedemikian rupa sehingga berbagai komponennya akan dikirimkan ke penerima yang berbeda secara tepat dalam bentuk dan pada waktu yang diperlukan untuk pekerjaan yang paling efektif dari setiap manajer, dan bukan hanya manajer. . ke CEO satu bagian informasi penting, keuangan - yang lain, teknis - sepertiga, akuntan - keempat, kasir - kelima ...
Sebuah sistem informasi yang baik memberikan koherensi di mana uang, waktu, tenaga dan sumber daya yang digunakan paling efektif. Pada prinsipnya, tidak mungkin mencapai tingkat keseimbangan seperti itu tanpa teknologi informasi modern. Hanya produk perangkat lunak yang menyediakan setiap bagian dari perusahaan, setiap proses bisnis dengan fleksibilitas yang diperlukan dan memadai, dan tidak mengorbankan fleksibilitas seluruh organisasi bisnis secara keseluruhan. Sulit untuk menemukan "sarana emas" seperti itu, bahkan lebih sulit untuk mempertahankannya terus-menerus. Dan inilah teknologi komputer yang tak tergantikan.
Saat ini, sebagian besar perusahaan mulai menggunakan teknologi informasi untuk membangun tatanan dasar. Pertama-tama, itu harus disampaikan sistem yang efisien akuntansi operasional. Itu dapat disebut dengan cara yang berbeda: manajerial, ekonomi, produksi. Bagaimanapun, kita berbicara tentang mengendalikan pergerakan sumber daya dan biaya material.
Pemantauan informasi bisnis secara real-time
Dengan bantuan model struktural dan matematis, berdasarkan informasi utama, gambar visual terbentuk yang mencerminkan kehidupan perusahaan dalam indikator, grafik, tabel tertentu, dari mana tren dan dinamika yang terjadi terlihat. Ini berarti Anda dapat secara tepat waktu melihat peluang baru dan ancaman baru terhadap bisnis Anda.
Bukti visual integrasi teknologi informasi ke dalam proses produksi tertentu adalah peralatan mesin CNC (kontrol numerik), yang dikenal sejak zaman Soviet. Hari ini area ini bahkan lebih berkembang, dan kita dapat berbicara tidak hanya tentang operasi individu, tentang kontrol produk jadi, tetapi juga tentang kualitas seluruh proses teknologi, tentang pengelolaan produksi dari satu pusat. Teknologi informasi memungkinkan untuk meningkatkan kemampuan manufaktur produksi dengan urutan besarnya. Dan untuk mengurangi dengan urutan besarnya bagian yang ditolak dalam produk jadi.
Lebih-lebih lagi, teknologi modern memungkinkan pemantauan produk jadi dan selama operasi. Dengan modul CRM (manajemen sumber daya klien) yang biasanya dibangun di perusahaan, umpan balik dari konsumen dilakukan terus-menerus, dan atas dasar itu produk ditingkatkan.
Persyaratan untuk personel perusahaan
Teknologi informasi kadang-kadang disebut teknologi tinggi. Secara alami, ini juga menyiratkan kualifikasi personel yang tinggi. Tetapi jika Anda melihat masalahnya lebih dalam, Anda dapat melihat dua vektor yang berlawanan arah. Di satu sisi, agar dapat menggunakan berbagai produk perangkat lunak modern secara efektif, seseorang harus memiliki tingkat pemikiran, pendidikan, dan budaya bekerja dengan teknologi tertentu.
Di sisi lain, pengenalan luas teknologi informasi di perusahaan dapat secara signifikan mengurangi tingkat persyaratan untuk kualifikasi personel di posisi biasa. Teknologi informasilah yang memungkinkan perusahaan-perusahaan terkemuka dunia untuk secara besar-besaran mentransfer produksi barang-barang berkualitas tinggi mereka ke negara-negara berkembang dengan tenaga kerja murah.
Pengembangan budaya perusahaan
Sebagai sumber ruang informasi tunggal, teknologi tinggi memiliki efek paling menguntungkan pada budaya perusahaan suatu perusahaan. Bahkan jika seseorang, seperti yang mereka katakan, tanpa henti, duduk di depan komputer selama satu shift, dia masih merasa seperti bagian dari perusahaan, bagian dari tim. Dengan munculnya jaringan internal, perasaan tempat kerja yang tertutup pada prinsipnya telah hilang. Bahkan dalam perjalanan bisnis, memiliki akses ke sumber daya informasi internal perusahaan, seorang karyawan dapat sepenuhnya berkomunikasi dengan departemennya, berpartisipasi dalam solusi kolektif tugas yang dihadapi seluruh tim. Keterlibatan terus-menerus ini tidak diragukan lagi akan meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan tingkat loyalitas staf perusahaan.
Portal internal adalah sumber informasi kerja yang sangat nyaman. Pada saat yang sama, waktu yang dibutuhkan untuk memperbarui karyawan baru berkurang tajam. Jika perubahan sudah matang dalam dokumentasi, dalam instruksi, maka mereka dapat dibuat dengan cepat dan terpusat. Pengalaman seluruh organisasi tidak hanya dicatat dalam dalam format elektronik- dapat disusun secara optimal untuk penggunaan praktis dan selalu tersedia bagi mereka yang membutuhkannya, dalam volume yang dibutuhkan.
Prosedur untuk pengembangan dan implementasi IS
Setelah pembentukan ide-ide tentang "piramida informasi" yang diperlukan di antara para manajer puncak perusahaan, mereka melanjutkan ke pilihan produk perangkat lunak dan analisis potensi mereka. Menyajikan esensi kebutuhan informasinya, perusahaan mulai lebih jelas menganalisis produk perangkat lunak tertentu, menyelidiki jenis data akuntansi operasional apa yang dapat mereka operasikan dan dalam bentuk apa untuk "mendorong" informasi ini atau itu ke atas " piramida informasi".
Saat ini pasar menawarkan banyak produk perangkat lunak yang dirancang untuk manajemen bisnis. Mereka disusun berdasarkan segmen: konsumen, jenis kegiatan, ukuran, volume informasi, tingkat otomatisasi tempat kerja tertentu.
Proses pengembangan dan implementasi SI terdiri dari langkah-langkah utama berikut.
1. Berdasarkan kuesioner yang relevan, sebuah konsep disusun, yang dengan jelas menunjukkan di mana ada hambatan dan bagaimana mengatasinya. Tujuan khusus ditetapkan dan cara untuk mencapainya dirumuskan, gudang senjata sarana teknis optimal untuk tugas-tugas ini. Ini adalah bagaimana bingkai dirancang. sistem Informasi.
2. Personil sedang dilatih untuk implementasi sistem dan sedang dilatih.
3. Proses implementasi dilakukan secara langsung.
4. Pemantauan terus menerus terhadap operasi sistem.
Ada dua opsi untuk implementasi pengembangan dan implementasi SI di perusahaan: a) membeli produk perangkat lunak yang sudah jadi; b) mengotomatisasi proses bisnis dengan bantuan programmer penuh waktu perusahaan.
Setiap opsi memiliki pro dan kontra sendiri. Sepintas, produk jadi lebih mahal, terutama karena biaya implementasi biasanya ditambahkan ke harga langsungnya. Dan biaya ini sebanding dengan harga produk itu sendiri, terkadang bahkan secara signifikan melebihinya. Tetapi semua biaya ini dibenarkan jika sesuai dengan tingkat masalah yang perlu diselesaikan dengan bantuan teknologi informasi. Terkadang sangat sulit untuk menghitung efek bersih dari implementasi. Namun, dimungkinkan untuk beroperasi dengan konsep seperti "kerugian dari non-implementasi". Jika kelambanan menjadi semakin mahal, maka semakin cepat perusahaan mengimplementasikan sistem informasi yang diperlukan, semakin baik untuk itu.
Menganalisis opsi kedua - kreativitas pemrograman independen - kita dapat mencatat dua jalur yang diikuti oleh sebagian besar pendukung pendekatan ini. Terkadang perusahaan eksternal terlibat, biasanya perusahaan perangkat lunak kecil. Mereka menyiapkan produk perangkat lunak khusus untuk pelanggan tertentu. Tetapi kasus seperti itu sedikit. Lebih sering, perusahaan membuat kelompok kerja internal, yang, sebagai staf organisasi, mengembangkan perangkat lunak yang sesuai.
Kesimpulan. IP dan perusahaan - sistem holistik
Bagian material yang terlihat dari perusahaan dan sistem informasinya membentuk satu kesatuan, proses pengembangan dan modifikasi berjalan di kedua arah. Di satu sisi, sistem dikonfigurasi untuk proses bisnis tertentu perusahaan. Di sisi lain, beberapa proses teknologi dapat dimodifikasi atau bahkan muncul karena munculnya peluang dan sumber daya baru yang disediakan oleh sistem informasi.
Integritas ini tercermin dalam dua pendekatan dasar yang ada untuk otomatisasi perusahaan: 1) untuk menerapkan sistem informasi pada proses bisnis yang ada; 2) membangun proses bisnis sesuai dengan persyaratan baru yang ditentukan oleh sistem. Tidak ada konsensus tentang masalah ini di antara para ahli. Kompromi yang masuk akal terdiri dari penggunaan keuntungan dari kedua pendekatan, tergantung pada spesifikasi perusahaan, kondisi spesifik, dan karakteristik sistem informasi yang dipasang. Untuk lebih memahami proses bisnis yang ada, mengidentifikasi pro dan kontra, adalah logis untuk memulai dari keadaan sebenarnya. Untuk mengoptimalkan kegiatan perusahaan sesuai dengan kebutuhan waktu, standar internasional, pengalaman dunia, disarankan untuk sepenuhnya memperhitungkan esensi konseptual dari sistem informasi. Sintesis yang harmonis dari kedua pendekatan ini mampu memastikan pergerakan dinamis bisnis tertentu ke keadaan yang lebih sempurna, yang secara umum merupakan fondasi kesuksesan dalam perjuangan kompetitif.
Saat ini, kami memiliki potensi yang signifikan untuk pengembangan bisnis dan ekonomi secara keseluruhan. Sejak diperkenalkannya sistem informasi di Rusia, tentu saja, tertinggal di belakang Eropa Barat, Amerika Serikat, Jepang, kami memiliki peluang khusus. Pertama, ambil yang sudah jadi, teruji. Dan kedua, pertimbangkan pengalaman orang lain, prestasi dan kesalahan orang lain. Akibatnya, jalan yang terkadang sangat berliku bagi banyak perusahaan perintis asing, kini lebih lurus bagi perusahaan dalam negeri. dimengerti, dan, yang penting, lebih murah.
Literatur:
Selama abad ke-20, konsep modernisasi pendidikan di Cina telah mengalami perubahan yang signifikan, mencapai tingkat transisi ke model masyarakat informasi pada awal abad ke-21. Pendidikan pada tahap ini berdiri di persimpangan semua proses dan, pada kenyataannya, menentukan kualitas perubahan modernisasi dalam masyarakat.
Keberhasilan modernisasi Cina di tahun 90-an dijelaskan oleh beberapa faktor: pertama-tama, oleh fakta bahwa itu tidak lagi menjadi arahan yang diturunkan dari atas, tetapi mulai mematuhi dorongan yang berlawanan - inisiatif publik dan mekanisme pengembangan diri sosial; itu berangkat dari interpretasi teknokratis asli, memperoleh karakter kompleks yang lebih luas. Kepemimpinan Cina bergabung dengan kesadaran bahwa modernisasi jauh melampaui restrukturisasi ekonomi, membutuhkan transformasi mendalam di bidang politik, sosial-budaya dan spiritual. Perhatian khusus diberikan untuk mengubah orientasi nilai masyarakat, gaya dan kualitas hidupnya, dan hubungan sosial. Akibatnya, perubahan diasumsikan dalam tipe kepribadian seseorang.
Meskipun semua keberhasilan yang dicapai Kepemimpinan Cina telah berulang kali mencatat bahwa pendidikan tidak sepenuhnya memenuhi kebutuhan nasional. Orang tidak bisa tidak setuju dengan pendapat para ilmuwan Cina: “... karena perbedaan basis materi, budaya penduduk dan tradisi pendidikan, jalur masuknya Cina ke masyarakat informasi, terutama masuknya pendidikan ke era informasi. , akan sangat berbeda dengan negara maju. Tapi kita tidak boleh puas dengan ketertinggalan dalam menekankan perbedaan-perbedaan ini.”
Dalam modernisasi sistem pendidikan Cina, menurut kami, ada jejak yang cukup khas di negara-negara kawasan Timur Jauh: peran paternalistik negara dalam mengorganisir, mengoordinasikan reformasi, dan menetapkan tujuan; khusus, tumbuh dari prioritas Konfusianisme, peran pendidikan sebagai sumber utama kemakmuran negara, akibatnya, rencana pembangunan pendidikan menjadi pusat dari semua perencanaan nasional; melestarikan nilai-nilai etika dan budaya nasional sambil mengadopsi metode dan teknik Barat; daya tarik aktif dana publik dan menarik bagi investor - rekan-rekan di luar negeri. Namun, terlepas dari kenyataan bahwa Cina, seperti banyak negara Asia, masih membayar harga yang terlalu tinggi untuk persiapan "modal manusia", fitur khusus di atas dari strateginya memungkinkan kita untuk berharap bahwa dalam satu atau dua dekade mendatang akan mengatasi jurang yang memisahkannya dari keberhasilan terbesar negara-negara Asia Tenggara, dan akan setara.
Literatur:
1. Laporan pembangunan manusia 2001. N-Y. –0xford, 2001, Hal. 171-172.
2. “Cina di jalur modernisasi dan reformasi. ". M.: Perusahaan Penerbit "Sastra Timur" RAS, 1999. Hal. 368.
3. Deng Xiaoping Membangun sosialisme dengan ciri khas Tionghoa. Artikel dan pidato. -M.: 1997; Reformasi ekonomi di Cina: Evolusi dan buah-buahan nyata.- M.: Sastra Timur. RA, 1997.
(BPGU dinamai, Biysk);
Produktivitas tenaga kerja dan regulasi tenaga kerja
hubungan di bidang industri dan sektor pertanian
Produktivitas tenaga kerja merupakan indikator kualitatif dari dinamika perkembangan masyarakat dan pertumbuhan kekayaan nasional. Pengukuran kuantitatif produktivitas tenaga kerja dalam praktik perencanaan dan akuntansi di Uni Soviet tidak tersebar luas. Untuk menentukan tingkat dinamika, tingkat pertumbuhan dan perbandingan produktivitas tenaga kerja di perusahaan yang berbeda dan untuk periode waktu yang berbeda, metode pengukuran biaya (nilai) telah menjadi yang paling luas. Itu digunakan dari perusahaan ke industri dan ekonomi nasional secara keseluruhan. Di industri, total volume output kotor dalam harga grosir x (cukup stabil) dibagi dengan jumlah rata-rata semua personel industri dan produksi. Di bidang pertanian - dengan membagi output bruto dalam istilah moneter (dalam harga yang sebanding) dengan jumlah rata-rata.
Statistik Soviet mengakui bahwa metode yang digunakan sering menyebabkan distorsi besar dalam perhitungan dinamika produktivitas tenaga kerja di perusahaan dan industri karena perubahan dalam rentang produk, intensitas tenaga kerja, organisasi produksi, dll.
Namun, dinamika produksi itu sendiri menjadi dasar bagi peningkatan kesejahteraan masyarakat, terutama melalui dana distribusi publik dan harga barang dan jasa yang relatif stabil. Konflik serius muncul terutama dalam situasi ketika upaya dilakukan untuk merangsang produksi pertanian dengan mengurangi tingkat dan harga di industri.
Selama periode ini, pekerjaan hampir penuh dari populasi berbadan sehat dipertahankan di negara ini. Pada saat yang sama, tentu saja, tidak ada hubungan langsung antara upah dan tingkat produktivitas tenaga kerja di setiap fasilitas produksi, yang umumnya sesuai dengan aturan pertumbuhan yang melampaui pertumbuhan produktivitas dalam pertumbuhan upah. Perlu dicatat bahwa, untuk mempertahankan kolektif buruh yang normal (dari sudut pandang sosial), para kepala perusahaan berusaha untuk memastikan bagi perusahaan mereka peningkatan dana upah dan dana distribusi sosial lainnya, yang pada dasarnya merupakan salah satu manifestasi kemitraan sosial. Serikat pekerja adalah pemegang dana jaminan sosial.
Saat ini, hubungan perburuhan di Rusia telah berubah. Tetapi sebagian besar peneliti masih percaya bahwa tugas utama negara adalah menciptakan kondisi untuk pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, yang akan memungkinkan penyelesaian seluruh kompleks. hubungan kerja: upah, pekerjaan, jaminan sosial, asuransi, dll. dalam apa yang disebut pasar tenaga kerja.
Perlu dicatat bahwa saat ini, PDB yang dihasilkan per kapita negara diakui sebagai penilaian integral dari produktivitas tenaga kerja. Perbandingan indikator ini baik antara negara dan wilayah Rusia, dan terlebih lagi oleh perusahaan, diperumit oleh fakta bahwa membawanya ke harga yang sama memerlukan penggunaan indikator paritas daya beli (PPPP). Metodologi perhitungan memberikan hasil yang dapat diterima untuk negara-negara dengan mata uang konvertibel yang cukup stabil. Untuk perhitungan di tingkat regional, hanya penilaian ahli yang diperbolehkan. Di sisi lain, volume PDB itu sendiri dalam banyak hal tidak sesuai dengan yang sebenarnya karena komponen bayangan. (artinya hasil kegiatan ekonomi bayangan.) Upaya penyelesaian perselisihan perburuhan berdasarkan kemitraan antara pengusaha dan pekerja dengan partisipasi serikat pekerja lebih bersifat formal daripada nyata, karena serikat pekerja saat ini bukan pemegang dana asuransi sosial.
Dalam kondisi seperti ini, masalah hubungan kerja dalam banyak hal memperoleh aspek korporasi atau kedaerahan semata. Dalam hal ini, harus dikatakan secara langsung bahwa situasi ini menempatkan daerah-daerah yang disubsidi dalam kondisi yang sangat sulit.
Pada saat yang sama, orang harus membedakan antara daerah dengan populasi industri yang dominan dan kota-kota dengan apa yang disebut. perusahaan industri pembentuk kota dan kawasan agroindustri. Altai memiliki karakter khas dari jenis wilayah ini.
Esensi dari kebutuhan akan pembagian semacam itu adalah bahwa pengaturan hubungan kerja di wilayah berpenduduk tipe pertama berdasarkan indikator produktivitas tenaga kerja membutuhkan perhatian nyata dan alat khusus dari gudang organisasi ilmiah tenaga kerja [lihat. pada K. Adamecki ini "Sistem organisasi ilmiah tenaga kerja."]
Keunikan kawasan agroindustri adalah bahwa tenaga kerja tidak diasingkan dari tanah sebagai alat produksi relatif terhadap penduduk kota dengan perusahaan pembentuk kota. Kelangsungan hidup dan aktivitas ekonomi penduduk kota-kota ini ditentukan terutama oleh faktor ekonomi konjungtur (eksternal), yang menentukan tingkat produktivitas tenaga kerja. Karyawan tidak dapat merencanakan atau memprediksi kinerja yang efektif.
Ekonomi petani tidak memerlukan ide-ide TIDAK untuk pengembangan produktivitas tenaga kerja yang efektif (F. Taylor, K. Adametsky.). Ciri khas ekonomi keluarga-kerja ditentukan oleh efek "kurva penawaran yang membungkuk" (definisi): ketika tingkat kejenuhan tertentu dari kebutuhan "pemakan" tercapai, petani untuk kenaikan harga produk mereka bukan dengan peningkatan, tetapi dengan penurunan produksi, karena mereka menghemat dari sudut pandang biaya produksi pekerjaan keluarganya. Pemilik pekarangan juga seorang karyawan. Perhatikan bahwa dalam teori "harmonisasi" K. Adametsky, untuk setiap perusahaan industri industri terdapat produktivitas tenaga kerja optimumnya sendiri, yang, jika terlampaui, mengarah pada pemborosan. Kegagalan untuk memperhitungkan perbedaan antara organisasi industri dan pertanian ini dalam praktiknya mengarah pada paradoks yang dicatat oleh penulis (A.M. Sergienko) dalam karya-karya berikut. [lihat 1. dan 2 ..]
Literatur:
1. Regulasi ekonomi negara. M. INFRA-M, 20 detik
2. Aktivitas ekonomi penduduk di pasar tenaga kerja dan kebijakan sosial Rusia: proses transformasi pada pergantian abad XX-XXI: Monograf.- Barna 3.-308s.
(BPGU dinamai, Biysk);
penasihat ilmiah - Ph.D. D., Ass.
Tentang masalah produktivitas tenaga kerja
(Bacaan baru dari Marx)
Ekonomi politik mengetahui dua teori besar yang mempelajari masalah pertukaran yang setara dengan menggunakan kategori "nilai", yang ekspresi moneternya adalah harga. Teori-teori ini adalah teori nilai dan teori kerja K. Marx utilitas marjinal, yang memiliki perangkat kategoris dan metodologi penelitian yang berbeda.
Dari dua teori yang disebutkan, hanya dalam teori Karl Marx, nilai nilai ditentukan oleh jumlah waktu kerja yang diperlukan untuk masyarakat, dan dengan bantuannya dimungkinkan untuk secara teoritis memecahkan masalah praktis peningkatan produktivitas tenaga kerja dan penurunan harga. untuk perusahaan monopoli. Juga dalam teori ini ada kategori "utilitas ekonomi" sebagai kemampuan sesuatu untuk memenuhi kebutuhan. Atau teori Karl Marx didasarkan pada kategori “nilai suatu komoditas”, yang diciptakan oleh kerja abstrak, dan “utilitas ekonomi dari komoditas yang sama,” yang diciptakan oleh kerja konkret.
Produksi barang, menurut Marx, adalah kesatuan dialektis dari proses material-material kerja dan proses moneter penciptaan nilai. Metodologi materialisme dialektis membuktikan bahwa proses penciptaan nilai suatu komoditas secara logis dinilai oleh indikator "nilai lebih", dan proses kerja - oleh indikator "penanaman modal". Karena: 1) setelah penjualan barang dan penerimaan keuntungan (nilai lebih), perusahaan pasti akan mengganti biayanya (biaya), dari mana Anda secara mental dapat memisahkan diri; 2) lebih banyak produk surplus (dalam uang - nilai lebih) hanya dapat diperoleh dengan bantuan alat-alat kerja atau teknologi yang lebih produktif (nilai moneter - penanaman modal).
Tetapi Marx mengabaikan dasar-dasar teori utilitas marjinal, yaitu, selera yang berubah dari orang-orang sezamannya, yang mencerminkan melalui sensasi mereka realitas objektif yang ada pada satu waktu atau yang lain, atau motivasi psikologis dari perilaku ekonomi konsumen individu dalam kaitannya dengan hal tertentu. Dengan kata lain, itu mengecualikan pendekatan individu yang hadir dalam teori utilitas marjinal.
Diketahui bahwa perwakilan dari pertukaran yang setara dalam praktik, menurut teori Karl Marx, adalah hukum nilai: "Sesuai dengan hukum nilai yang berlaku dalam pertukaran barang, setara, jumlah yang sama dari kerja material, ditukar..."
menulis: "... persaingan menggerakkan hukum nilai yang melekat pada produksi barang-dagangan ..."
Ekonom terkemuka yakin: “Persaingan adalah keteraturan objektif produksi komoditas, bertindak sebagai kekuatan pemaksa eksternal, memaksa agen ekonomi untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja, memperluas produksi, mempercepat kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi... Di era kapitalisme pra-monopoli, yang disebut. modal bebas (persaingan bebas) perusahaan yang terfragmentasi dan relatif kecil yang memproduksi barang untuk pasar yang tidak diketahui. Selama periode ini, bentuk-bentuk persaingan seperti persaingan intra-sektoral dan persaingan antar-sektor dimanifestasikan dalam bentuk yang paling "murni".
"Dalam perjalanan abad K. (persaingan intraindustri) produsen individu berusaha untuk mengurangi biaya produksi mereka untuk menghasilkan keuntungan tambahan. K. Marx menulis tentang hal yang sama: "... keuntungan surplus ... muncul ... sebagai akibat dari penurunan biaya produksi, biaya produksi."
Jelas bahwa hanya dengan meningkatkan produktivitas tenaga kerja, pabrikan mampu mengurangi biaya produksi barang, yang menurut teori nilai tenaga kerja, mencerminkan waktu kerja dihabiskan untuk memproduksi satu unit barang. Menurut Marx, "... tenaga produktif individu yang besar dari tenaga kerja yang digunakan mengurangi ... biaya produksi ..." karena "... penurunan biaya produksi disebabkan oleh fakta bahwa, ... metode kerja terbaik, penemuan baru, mesin yang ditingkatkan, sarana kimia, dll., Singkatnya, baru, ditingkatkan, lebih tinggi dari rata-rata alat produksi dan metode produksi.
Perlu dicatat bahwa konsumen di pasar bebas, yaitu persaingan murni (sempurna), di mana penawaran melebihi permintaan untuk produk yang sama, adalah “... semua barang homogen memiliki kualitas yang sama di pasar.
Jadi, pada paruh pertama abad ke-19, menurut teori K. Marx, dengan peningkatan produktivitas tenaga kerja, biaya (biaya) untuk produksi barang selalu menurun. Tidak ada cara lain dalam teorinya.
Tentu saja, dengan penurunan biaya pada harga barang sebelumnya dari produsen pesaing yang sama, keuntungan individu yang terkandung dalam harga ini selalu meningkat. Volume produksi pabrikan ini semakin meningkat.
Untuk merebut pasar penjualan, produsen dengan biaya individu di bawah rata-rata industri menurunkan harga dasar produknya sehingga keuntungan individu pada harga baru yang lebih rendah lebih tinggi daripada keuntungan rata-rata industri dari harga dasar dengan jumlah surplus. laba. Menurut Marx, "... produsen yang menerapkan penemuan baru sebelum menemukan distribusi umum, menjual lebih murah (harga pasar) dari pesaingnya dan meskipun demikian lebih tinggi dari nilai individu barangnya ... Dengan demikian ia menyadari keuntungan surplus “ turunnya harga setiap produknya.
Akademisi menulis: "Perusahaan dengan produktivitas tenaga kerja yang tinggi ... ketika menjual produk mereka ... bahkan dengan harga yang sedikit berkurang menerima keuntungan tambahan ...", yang, bersama dengan keuntungan rata-rata industri dari harga dasar, menentukan keuntungan individu dari yang baru harga yang dikurangi. Karena, menurut Marx, laba surplus "... direduksi tepat menjadi kelebihan laba individu di atas laba rata-rata."
Akademisi: "Surplus profit adalah peningkatan keuntungan individu dari masing-masing perusahaan dan perusahaan di atas tingkat industri rata-rata sebagai akibat dari penurunan biaya produksi individu."
Pada abad ke-19, di pasar pra-monopoli, menurut Marx, hukum nilai memanifestasikan dirinya secara kualitatif melalui praktik penetapan harga produsen yang kompetitif sebagai berikut: dengan peningkatan produktivitas tenaga kerja, biaya barang individual menurun, yang memungkinkan produsen untuk sedikit mengurangi harganya sehingga keuntungan individu, yang terkandung dalam harga yang dikurangi, selalu meningkat pada saat yang sama.
Jadi, menurut Karl Marx, hukum nilai, pertama, melalui peningkatan keuntungan yang terkandung dalam harga suatu komoditas, secara ekonomi merangsang penurunan biayanya dan, sebagai akibatnya, pengenalan pencapaian ilmu pengetahuan dan teknologi. kemajuan ke dalam produksi; kedua, dalam praktik penetapan harga, persaingan intra-industri yang sempurna sejak abad ke-16, yaitu selama lima ratus tahun terakhir, selalu memecahkan masalah pertukaran ekuivalen.
Pada hlm. 327-329 jilid pertama Capital, K. Marx menggambarkan bagaimana persaingan intra-industri secara visual mengubah struktur harga.
K. Marx menunjukkan bahwa setelah pengenalan teknologi baru yang lebih produktif, produsen komoditas mengurangi biaya produksi individu dari satu unit barang dengan kualitas yang sama dari 0,92 shilling. hingga 0,71 sh. dan menggandakan produktivitas tenaga kerja, dari 12 menjadi 24 buah. Untuk merebut pasar untuk tambahan 12 buah. komoditas, ia berkewajiban untuk mengurangi harga asli 1,0 shilling. sebelum yang baru - 0,83 shilling. Ini tidak bertentangan dengan hukum peningkatan produktivitas tenaga kerja. Tidak diragukan lagi, penurunan harga ini menguntungkan pembeli (konsumen). Dalam hal ini, massa produk surplus dari produsen tertentu meningkat, oleh karena itu nilai lebih relatif (keuntungan) dalam nilai tukar satu unit produksinya harus meningkat dan meningkat dari 0,08 shilling. (1,0 shilling - 0,92 shilling) hingga 0,12 shilling. (0,83 shilling - 0,71 shilling). Tidak diragukan lagi, pertumbuhan nilai lebih (laba) dalam harga satuan ekuilibrium bermanfaat bagi penjual (produsen).
Perlu dicatat di sini, menurut Marx: 0,92 shilling. - biaya industri rata-rata; 0,08 shilling. - keuntungan rata-rata industri; 0,71 shilling. - biaya individu; 0,12 shill. - keuntungan individu; 1,0 shill. (0,92 + 0,08) - harga pasar (dasar); 0,79 shilling. (0,71 + 0,08) - harga individu; 0,83 shilling. (0,71 + 0,12) adalah harga baru di mana produsen yang bersaing menjual produknya; 0,21 shilling. (1,0 - 0,79) - kelebihan nilai lebih; 0,04 shill. (0,83 - 0,79 = 0,12 - 0,08) - keuntungan surplus.
Literatur:
1. Buku satu. Proses produksi modal. Bab Enam: Hasil Proses Produksi Langsung [Naskah tidak diterbitkan untuk jilid pertama Capital] Jilid II (VII) H.69.
2. Marx dan Rodbertus. Kata pengantar untuk edisi Jerman pertama dari "Kemiskinan Filsafat" karya Karl Marx. edisi ke-2 T.21. hal.189-190.
3. Ekonomi Politik: Kamus / Ed. dkk.M.: Politizdat, 1990. P.215-P.217.
4.
5. Modal. Kritik Ekonomi Politik. T.3. Buku 3. Proses produksi kapitalis diambil secara keseluruhan. Bagian 2 // Bekerja. edisi ke-2 T.25. Bagian 2. P.192-P.195.
6. Modal. Kritik Ekonomi Politik. T.3. Buku 3. Proses produksi kapitalis diambil secara keseluruhan. Bagian 1 // Bekerja. edisi ke-2 T.25. Bagian 1. hal.260.
7. Ekonomi Politik: Kamus / Ed. dan lain-lain. Edisi ke-3, tambahkan. M.: Politizdat, 1989.S.48.
8. Modal. Kritik Ekonomi Politik. T.3. Buku 3. Proses produksi kapitalis diambil secara keseluruhan. Bagian 2 // Bekerja. edisi ke-2 T.25. Bagian 2. H.194.
9 .. Ekonomi Politik : Kamus / Ed. dkk.M.: Politizdat, 1990. P.118.
(BPGU dinamai, Biysk);
penasihat ilmiah - Ph.D., prof.
Produktivitas tenaga kerja dan spesifikasinya
dalam kondisi ekonomi Rusia
Produktivitas tenaga kerja dicirikan oleh rasio hasil dan biaya tenaga kerja dan merupakan indikator paling penting dari efektivitas kegiatan yang bermanfaat secara sosial. Peningkatan produktivitas tenaga kerja merupakan arah prioritas dalam pembangunan ekonomi negara-negara industri maju. Saat ini, masalah ini sangat relevan bagi Rusia, karena dalam kondisi krisis dan penurunan produksi yang tajam, peningkatan produktivitas tenaga kerja adalah sumber utama pertumbuhan ekonomi riil.
Dalam konteks transisi Rusia ke hubungan pasar, ada kebutuhan mendesak untuk memahami pendekatan metodologis baru untuk produktivitas tenaga kerja dan untuk mengidentifikasi cadangan untuk pertumbuhannya. Tidak dapat dibenarkan untuk mengabaikan bidang penting dari perkembangan teoretis ini. Pada semua tahap konstruksi ekonomi di negara kita dan di luar negeri, perhatian besar diberikan pada pengembangan teori produktivitas tenaga kerja. Dalam kondisi ekonomi transisi, ketergantungan produktivitas tenaga kerja pada perubahan struktur produksi, keadaan mekanisme ekonomi, situasi pasar yang berlaku, serta daya saing barang yang dihasilkan semakin meningkat. Sehubungan dengan semakin berkembangnya integrasi teori ekonomi domestik ke dalam sistem ilmiah dunia, masalah pengayaan timbal balik dengan pencapaian berbagai sekolah dan doktrin ilmiah telah memperoleh kepentingan yang nyata, yang memungkinkan untuk memperjelas ketentuan konseptual dan membentuk perangkat konseptual yang saling melengkapi. . Sebagai titik konvergen, diusulkan untuk memilih aksioma awal tentang produktivitas tenaga kerja sebagai kategori ekonomi yang paling penting, sebagai faktor penentu dalam pengembangan ekonomi yang intensif.
Dalam teori dan dalam praktik, perlu untuk membedakan antara tindakan, manifestasi, dan penggunaan hukum ekonomi untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja, karena pengoperasian hukum dikaitkan dengan esensinya yang dalam, manifestasi - dengan koneksi eksternal yang dangkal, dan gunakan - dengan kemampuan untuk menerapkan dalam praktik baik komunikasi yang dalam maupun yang dangkal.
Telah ditetapkan bahwa hubungan pasar, karena fungsi prioritas mekanisme pengaturan diri, longgarnya aktivitas wirausaha, penggunaan metode kerja yang fleksibel dan motivasi produksi, menciptakan, dibandingkan dengan sistem komando-administrasi, relatif lebih prasyarat efektif untuk kerentanan kemajuan ilmiah dan teknologi, aktivasi faktor pribadi dan, bersama-sama dengan mereka, untuk pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, yang dikonfirmasi oleh indikator negara-negara dengan ekonomi pasar maju.
Dalam kondisi pasar, sangat penting untuk meningkatkan kualitas produk, yang merupakan prasyarat untuk peningkatan produktivitas tenaga kerja, karena meningkatkan keandalan dan daya tahan produk, dan, selain itu, juga mempengaruhi efisiensi. biaya tenaga kerja dengan memperluas permintaan produk, memasuki pasar penjualan baru, peluang objektif untuk pertumbuhan laba.
Berlawanan dengan kebijaksanaan konvensional, pertumbuhan produktivitas tenaga kerja mengandaikan tidak hanya pengurangan biaya kerja hidup dan peningkatan biaya tenaga kerja material dengan pengurangan umum biaya tenaga kerja total, tetapi dalam kondisi revolusi ilmiah dan teknologi modern. , ekonomi baik tenaga kerja yang masih hidup maupun tenaga kerja masa lalu semakin disediakan secara bersamaan, membuka cakrawala baru untuk mempercepat pertumbuhan ekonomi dan produksi yang lebih murah.
Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat produktivitas tenaga kerja diklasifikasikan menurut kriteria berikut dan digabungkan ke dalam kelompok:
Kondisi alam dan iklim menciptakan prasyarat alami untuk tingkat awal produktivitas tenaga kerja tertentu;
Yang teknis dan organisasional menentukan perkembangan kekuatan produktif masyarakat;
Sosial-ekonomi merupakan sistem integral dari hubungan sosial baik di bidang produksi maupun di bidang non-produksi dan menengahi interaksi teknis dan organisasi dari alat-alat produksi dan tenaga kerja.
Pada bulan Januari, inflasi memenuhi sepertiga dari target pertumbuhan tahunannya. Indikatornya untuk bulan pertama tahun 2005 melebihi semua harapan para ahli yang paling pesimistis dan jumlahnya, menurut informasi resmi Layanan Federal statistik pemerintah, 2,6% (sebelumnya diasumsikan harga bisa naik 2,1% - 2,4%). Ini merupakan angka tertinggi dalam tiga tahun terakhir. Hanya pada Januari 2002 lebih tinggi - 3,1%. Ingatlah bahwa Bank Sentral telah menetapkan standar untuk tingkat inflasi maksimum pada 8,5% tahun ini. Menurut pendapat bulat para ahli, dia tidak akan dapat menjaga harga dalam batas yang ditentukan, inflasi pada akhir tahun mungkin, menurut berbagai perkiraan, dari 9% hingga 15%
Penurunan lapangan kerja adalah proses alami dalam kemerosotan ekonomi. Di Rusia, bagaimanapun, ia memperoleh bentuk yang aneh: penurunan produksi tidak disertai dengan pengurangan pekerjaan yang memadai, dengan kata lain, kita berbicara tentang bentuk pengangguran laten. Oleh karena itu, gaji pengemis, yang bahkan tidak memungkinkan reproduksi tenaga kerja yang sederhana.
Para peserta KTT Dunia Kopenhagen tentang Pembangunan Sosial (6-12 Maret 1995) menekankan bahwa mengesampingkan pengangguran dibandingkan dengan memerangi inflasi sudah terlalu jauh. Bahwa kebangkitan internasional dari ide-ide lapangan kerja penuh, yang tersebar luas setelah Perang Dunia Kedua, akan menciptakan dasar bagi kerja sama antar negara untuk kepentingan peningkatan lapangan kerja produktif. Pendekatan ini merupakan atribut penting dari "negara kesejahteraan".
Masalahnya tidak hanya terletak pada jumlah pengangguran, tetapi juga pada lamanya orang tinggal di negara ini. Untuk peningkatan jumlah orang di negara kita, pengangguran menjadi stagnan dan penuh dengan hilangnya keterampilan tenaga kerja.
Konsekuensi dari semua ini adalah penurunan cepat dalam standar hidup penduduk yang sudah rendah. Menurut perkiraan paling optimis, itu tidak lebih dari 60% dalam kaitannya dengan tahun 1991. Menurut statistik resmi, selama periode reformasi, tingkat pendapatan uang riil penduduk menurun rata-rata 40%. Diketahui bahwa upah di tempat utama kegiatan harus menjadi sumber pendapatan utama. Parameter stabil di negara maju - gaji di tempat kerja utama mencapai 70-80% dari semua pendapatan karyawan, yaitu, ini berfungsi sebagai sumber utama untuk memastikan kehidupan normalnya. Dan begitu pula dengan kami. Tetapi pada pertengahan tahun 1994 pangsa ini sudah hanya 45%, dan sekarang sudah mendekati 30%. Akibatnya, gaji telah kehilangan fungsi utamanya - reproduksi dan stimulasi dan pada dasarnya adalah tunjangan tenaga kerja.
Ketika menganalisis situasi saat ini di bidang pendapatan dan upah, perhatian diberikan pada tingkat diferensiasi mereka.
Di tengah kesulitan keuangan, pengeluaran untuk sektor sosial turun tajam menjadi 9% dari PDB. Menurut pakar pengembangan sumber daya manusia PBB, pengeluaran sosial harus setidaknya 20% dari PDB.
Tidak diragukan lagi, tingkat pendidikan penduduk juga menjadi penyebab kemiskinan. Bagi penduduk tanpa pendidikan vokasi, kemungkinan masuk ke dalam kelompok strata masyarakat miskin sangat tinggi.
Pada tahun 2000, proporsi penduduk berpendidikan tinggi pada komposisi penduduk strata miskin adalah 20,6%, sedangkan proporsi penduduk dengan pendidikan dasar menengah adalah 46,1, dan dengan pendidikan Utama- 54,8%. Indikator tersebut menunjukkan: semakin rendah tingkat pendidikan, semakin tinggi tingkat kemiskinan.
Saat ini, kurangnya mekanisme kelembagaan di bidang pendidikan yang memastikan hubungan antara pengembangan sumber daya manusia dan pertumbuhan kesejahteraan warga negara, mengarah pada fakta bahwa sistem pendidikan mereproduksi sikap ketergantungan warga negara. untuk negara, tidak membentuk, dan kadang-kadang menahan aktivitas individu di pasar tenaga kerja. Pendidikan yang tidak mempengaruhi keberhasilan warga negara, efisiensi ekonomi, tidak mengarah pada penguatan posisi negara di kancah dunia, tidak dapat dianggap berkualitas tinggi. Untuk memastikan pendidikan yang berkualitas, aksesibilitas yang setara bagi semua warga negara, diperlukan restrukturisasi kelembagaan sistem pendidikan berdasarkan interaksi pendidikan yang efektif dengan pasar tenaga kerja. Ekonomi masa depan adalah ekonomi pengetahuan, proyek investasi, dan teknologi tinggi yang inovatif. Untuk mengatasi kesenjangan yang semakin besar antara konten pendidikan, teknologi pendidikan, seluruh struktur dan infrastruktur bidang pendidikan, tingkat sumber daya manusia sistem pendidikan dan kebutuhan ekonomi dalam kondisi baru, perlu dibuat mekanisme fokus tidak hanya pada kebutuhan sosial-ekonomi internal negara, tetapi juga pada memastikan daya saing Rusia di pasar tenaga kerja global. Percepatan laju pembaruan teknologi mengarah pada kebutuhan untuk mengembangkan konten pendidikan yang memadai dan teknologi pembelajaran yang tepat. Keberhasilan pengembangan konten dan teknologi pendidikan sebagian besar terkait dengan seberapa efektif kesenjangan yang tumbuh antara kualitas pendidikan dan persyaratan pengusaha akan berkurang.
Keterlambatan ini terutama diekspresikan dalam kurangnya respons yang memadai dari sistem pendidikan kejuruan terhadap kebutuhan pasar tenaga kerja. Lebih dari seperempat lulusan lembaga pendidikan tinggi kejuruan dan sekitar sepertiga lulusan lembaga pendidikan kejuruan menengah tidak bekerja dalam spesialisasinya yang diterima di lembaga pendidikan. Dan dalam hal melamar pekerjaan di bidang spesialisasi mereka, mereka tidak tahu modern dan cara yang efektif kegiatan produksi. Sistem pendidikan Rusia modern dicirikan oleh hampir tidak adanya tanggung jawab lembaga pendidikan atas hasil akhir kegiatan pendidikan. Bentuk dan mekanisme independen partisipasi warga, pengusaha, komunitas profesional dalam memecahkan masalah kebijakan pendidikan, termasuk dalam proses penilaian publik independen terhadap kualitas pendidikan, tidak cukup berkembang. Integrasi yang buruk dari kegiatan pendidikan dan ilmiah di masa depan dapat menyebabkan pengurangan yang signifikan dalam sumber daya manusia di bidang ilmiah. Kurangnya hubungan penuh antara pendidikan kejuruan dan penelitian dan kegiatan praktikum mengarah pada fakta bahwa konten pendidikan dan teknologi pendidikan menjadi semakin tidak memadai untuk persyaratan dan tugas modern untuk memastikan daya saing pendidikan Rusia di pasar dunia layanan pendidikan. Ini secara negatif mempengaruhi kesiapan sistem pendidikan Rusia untuk integrasi ke dalam ruang pendidikan dan ekonomi dunia. Ketidakfleksibelan dan kelambanan sistem pendidikan sebagian besar terkait dengan masalah kekurangan tenaga pengajar dan manajemen dengan kualifikasi yang dibutuhkan. Karena tingkat upah yang rendah, sistem pendidikan negara menjadi bidang kegiatan profesional yang semakin tidak menarik. Rendahnya tingkat upah resmi dan keterbelakangan mekanisme untuk pendapatan legal tambahan menyebabkan peningkatan volume aliran keuangan bayangan dalam sistem pendidikan. Penurunan prestise profesi guru adalah alasan utama arus keluar tenaga yang berkualitas ke bidang kegiatan lain. Sistem pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan yang tertinggal di belakang kebutuhan nyata industri tidak memungkinkan pengembangan sumber daya manusia yang mampu menyediakan konten modern dari proses pendidikan dan bekerja menggunakan teknologi pendidikan modern.
Pilihan paling menarik bagi guru pertumbuhan karir terkait dengan prospek penunjukan posisi administratif, namun mekanisme yang efektif untuk rotasi personel manajemen dalam sistem pendidikan belum dikembangkan. Kualifikasi yang rendah dari sebagian besar tenaga administrasi dan manajerial tidak memungkinkan pengembangan sistem pendidikan berdasarkan implementasi bentuk yang efektif dan teknologi organisasi dan manajemen.
Kerentanan yang lemah dari sistem pendidikan tradisional terhadap tuntutan eksternal dan kekurangan personel yang memenuhi syarat adalah konsekuensi dari inkonsistensi mekanisme administrasi publik yang beroperasi di bidang ini dengan tugas menciptakan kondisi yang menguntungkan untuk pengembangan sistem pendidikan. Pada saat yang sama, mekanisme untuk melibatkan organisasi publik dan profesional dalam pembentukan dan implementasi kebijakan pendidikan tidak cukup berkembang. Tidak ada kondisi untuk pengembangan bentuk independen penilaian kualitas pendidikan, serta mekanisme untuk mengidentifikasi, mendukung dan menyebarluaskan contoh terbaik dari kegiatan pendidikan yang inovatif. Tingkat ketidakkonsistenan yang signifikan antara tujuan yang dinyatakan dan tujuan transformasi dengan hasil yang dicapai dalam proses implementasinya adalah konsekuensi dari kenyataan bahwa masing-masing mata pelajaran yang secara aktif beroperasi di ruang pendidikan terbuka menafsirkan tujuan dan sasaran ini dengan cara mereka sendiri. jalannya sendiri. Dengan tidak adanya program target federal, yang merupakan salah satu alat utama untuk implementasi kebijakan negara kesatuan di bidang pendidikan, yaitu, tanpa menggunakan metode bertarget program, kontradiksi yang ada tidak dapat dihilangkan, dan tugas-tugas yang dihadapi bidang pendidikan tidak akan menemukan solusinya.
Situasi ini tidak hanya menunjuk tingkat pendidikan sebagai penyebab kemiskinan, tetapi juga menekankan urgensi penyelesaian masalah ini di negara ini. Saya berharap bahwa Program Target Federal untuk Pengembangan Pendidikan, yang diadopsi pada 10 Januari tahun ini oleh Pemerintah Federasi Rusia, memang akan menjadi keputusan seperti itu.
2.2 Strategi untuk perilaku dalam lingkungan yang kompetitif
Analisis lingkungan kompetitif, struktur kekuatan kompetitif, studi pesaing, pemahaman perusahaan tentang posisinya dalam lingkungan kompetitif memungkinkan Anda untuk mengembangkan strategi perilaku yang tepat dalam perjuangan kompetitif. F. Kotler dan R. Turner membedakan empat posisi yang cukup jelas di mana perusahaan dapat berada di bidang persaingan:
1) posisi pemimpin di pasar;
2) posisi menantang lingkungan pasar;
3) posisi pemimpin berikutnya;
4) posisi mereka yang tahu tempatnya di pasar.
Strategi pemimpin pasar.
Pemimpin perusahaan dari pasar produk mengambil tempat terdepan, dan para pesaing juga menyadari hal ini. Untuk mempertahankan posisi terdepan, perusahaan terkemuka memiliki berbagai alternatif strategis yang tersedia.
Pertama, dapat mengejar strategi inovasi berdasarkan kepemimpinan dalam produk baru dan sistem pengiriman pelanggan. Kedua, pemimpin dapat menggunakan strategi entrenchment untuk mempertahankan kekuatan kompetitif. Strategi ini berfokus pada mempertahankan harga yang terjangkau dan memperbarui produk dengan ukuran, bentuk, dan merek baru. Ketiga, pemimpin dapat menerapkan strategi konfrontatif yang melibatkan respons cepat dan tepat sasaran terhadap penantang.
Sebuah strategi yang menantang lingkungan pasar
Tujuan dari strategi ini adalah untuk menggantikan posisi pemimpin. Sebuah perusahaan yang menantang lingkungan pasar harus cukup kuat tetapi tidak dalam posisi kepemimpinan. Tujuan strategis utama dari pertumbuhan perusahaan tersebut adalah untuk menangkap bagian tambahan dari pasar dengan merebut kembali mereka dari perusahaan lain. Ada dua pilihan strategi:
1) serangan terhadap pemimpin;
2) serangan terhadap pesaing yang lebih lemah dan lebih kecil.
Misalnya, sebuah perusahaan dapat meluncurkan serangan terhadap seorang pemimpin hanya jika ia memiliki keunggulan kompetitif yang jelas, dan pemimpin tersebut memiliki kelemahan yang dapat digunakan perusahaan dalam perjuangan kompetitif. Untuk melakukan perjuangan kompetitif dengan salah satu metode ini, cara berikut dapat digunakan:
Menetapkan harga untuk produk yang lebih rendah dari produk yang diserang;
Meluncurkan produk baru di pasar dan menciptakan kebutuhan baru;
Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan khususnya sistem transportasi dan pengiriman barang;
Peningkatan dan perluasan sistem penjualan dan distribusi;
Mengikuti Strategi Pemimpin
Mengikuti pemimpin adalah pesaing dengan pangsa pasar kecil, dalam aktivitasnya ia mengoordinasikan keputusannya dengan keputusan pesaing. Strategi ini khas untuk usaha kecil.
Strategi perilaku kompetitif pengikut adalah bahwa ia tidak berusaha menyerang pemimpin, tetapi menjaga pangsa pasarnya dengan ketat. Follower mencoba untuk mempertahankan pelanggannya, meskipun tidak menolak untuk mendapatkan bagiannya di pasar yang baru muncul.
Strategi perusahaan yang mengetahui tempat yang tepat di pasar
Strategi persaingan untuk perusahaan yang mengetahui tempat mereka di pasar difokuskan untuk menemukan dan menangkap segmen yang tidak menarik minat atau untuk sementara tidak ditempati oleh pesaing yang lebih kuat. Untuk menjalankan bisnis di ceruk kosong ini, perusahaan harus memiliki spesialisasi yang ketat.
Persaingan dapat dilakukan secara rahasia dan terbuka. Bentuk rahasia terjadi dalam menentukan strategi perilaku antara perusahaan terbesar, perusahaan internasional. Perusahaan terbesar memahami bahwa pertarungan terbuka tak berarti. Oleh karena itu, mereka dipaksa untuk berkonspirasi. Karena secara hukum dilarang dalam bentuk terbuka di sebagian besar negara, itu dilakukan secara rahasia. Perusahaan, menilai kekuatan masing-masing, diam-diam mengakui hak keunggulan untuk satu subjek. Dia menjadi "trendsetter", dan sisanya beradaptasi dengannya.
Persaingan terbuka dilakukan dengan metode harga dan non harga. Inti dari persaingan harga adalah memanipulasi tingkat harga dan dengan demikian menarik pembeli. Sistem berbagai diskon juga digunakan untuk kondisi khusus untuk pembelian barang (secara kredit atau tunai). Namun, strategi penetapan harga murni itu sendiri ambigu, karena ada ambang batas alami untuk harga yang lebih rendah - tingkat biaya. Selain itu, kebijakan dumping dilarang oleh hukum di sebagian besar negara. Pesaing juga mulai menurunkan harga. Akibatnya, semua orang menderita kerugian, dan keseimbangan kekuatan tetap sama.
Oleh karena itu, saat ini banyak perusahaan meninggalkan persaingan harga dan beralih ke persaingan non-harga. Dalam hal ini, objek manipulasi adalah kualitas produk, layanan purna jual, organisasi pembayaran, dan faktor lainnya.
Informasi tentang pilihan jenis persaingan (harga atau non-harga) penting untuk menentukan strategi bersaing suatu perusahaan.
3. Strategi industri berdasarkan model siklus hidup industri
3.1 Strategi di tahap awal industri
Selama tahun-tahun awal industri, pola yang sesuai dengan fungsinya belum terbentuk. Parameter pasar (kapasitas, struktur segmen, tingkat pertumbuhan, dll.) hanya dapat diperkirakan dengan metode ahli. Ada ketidakpastian tentang efektivitas teknologi tertentu, preferensi konsumen, dan mungkin ada kesulitan dalam menyediakan bahan baku dan komponen. Hambatan masuk ke industri pada tahap ini relatif rendah, sehingga baik organisasi besar maupun kecil dapat memasuki pasar industri. Perubahan industri (inovasi) dilakukan secara dinamis, ada siklus hidup barang yang pendek (sejak dimulainya implementasi di pasar, mereka sering disempurnakan dan ditingkatkan).
Beberapa strategi baru jadi yang paling efektif meliputi:
Strategi untuk mengembangkan dan menawarkan jenis barang atau jasa baru ke pasar (strategi inovasi);
Strategi ofensif (menangkap ceruk konsumen yang paling luas untuk menggunakan efek skala dan berhasil melawan pesaing);
Strategi defensif (untuk melindungi pangsa pasar Anda dan mempertahankan diri dari meniru pesaing melalui paten, pengetahuan, posisi monopoli, persaingan harga dan non-harga, dll.);
Strategi pembentukan merek dagang perusahaan (merek) - ini membantu memastikan prestise, kepercayaan pada tingkat kualitas produk yang sesuai;
Strategi skimming (menetapkan yen tinggi untuk hal baru di awal, dan kemudian menurunkannya saat pasar menjadi jenuh). Hal ini memungkinkan Anda untuk menutup biaya R&D dan pengembangan pasar dengan cepat;
Strategi yen rendah untuk menaklukkan pasar dan dengan cepat melepaskan diri dari pesaing;
Strategi Ekspansi Permintaan Global (untuk para pemimpin pasar industri), yang bertujuan untuk menemukan konsumen baru produk, memperluas cakupan atau frekuensi penggunaan produk - strategi ini menjanjikan jika ada potensi besar untuk pertumbuhan industri;
Strategi tanpa henti mengikuti pemimpin (untuk meniru perusahaan) dan dengan sengaja membagi pasar;
Strategi serangan langsung terhadap pemimpin (paling sering ini adalah strategi perusahaan modal ventura kecil).
Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini
Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.
Dokumen serupa
Konsep lingkungan kompetitif perusahaan, faktor-faktor yang membentuknya. Klasifikasi dan proses pengembangan strategi bersaing. Analisis strategis kegiatan perusahaan keamanan di pasar jasa. Pengembangan strategi untuk meningkatkan daya saing.
makalah ditambahkan 10/01/2014
Pembentukan strategi perusahaan. Strategi fungsional: jenis dan karakteristik umum. Implementasi strategi perusahaan dan budaya organisasi. Faktor-faktor yang menimbulkan ancaman bagi strategi perusahaan saat ini. Analisis lingkungan eksternal.
tes, ditambahkan 10/08/2004
Lingkungan kompetitif: esensi dan faktor-faktor yang membentuknya. Strategi periklanan perusahaan, analisis potensi internal. Kekhususan hubungan kompetitif di bidang komunikasi seluler. Penilaian daya saing dan pengembangan strategi periklanan merek Beeline.
tesis, ditambahkan 23/03/2016
Deskripsi aktivitas perusahaan yang diselidiki. Analisis eksternal, lingkungan internal dan kondisi persaingan. Pengembangan strategi pemasaran perusahaan. Pengembangan strategi pemasaran instrumental: strategi produk, komunikasi dan distribusi.
makalah ditambahkan pada 11/07/2012
Prinsip-prinsip perencanaan strategis. Esensi dan jenis strategi diversifikasi. Analisis kegiatan pemasaran, lingkungan internal dan eksternal, strategi kompleks perbelanjaan saat ini. Langkah-langkah untuk menerapkan strategi diversifikasi konglomerat.
tesis, ditambahkan 10/07/2009
intinya manajemen strategis... Pemasaran sebagai dasar untuk berkembangnya suatu organisasi. Fitur pemasaran perusahaan perdagangan eceran. Analisis lingkungan internal dan eksternal LLC "Grup Ritel". Mengembangkan efektif strategi pemasaran untuk perusahaan.
makalah, ditambahkan 19/02/2012
Alat untuk pembentukan strategi pemasaran perusahaan. Metode pembentukan strategi di area khusus. Analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Analisis siklus hidup barang dan model Porter. Memodelkan strategi khusus.
makalah ditambahkan pada 05/08/2011
Dalam kelompok strategi ini, ada empat posisi yang cukup terdefinisi dengan baik di mana perusahaan dapat berada di bidang kompetitif:
1) Posisi pemimpin di pasar;
2) Posisi menantang lingkungan pasar;
3) Posisi pengikut;
4) Posisi orang yang mengetahui tempatnya di pasar.
Pemimpin pasar. Perusahaan yang telah memilih strategi ini dapat mencoba menerapkannya dengan cara berikut:
1) Memperluas pasar keseluruhan untuk produk dengan menarik konsumen baru, mencari peluang baru untuk menggunakan produk atau mengintensifkan konsumsi produk:
2) Perluas pangsa pasar Anda jika kursus untuk percepatan pertumbuhan diambil, atau pertahankan pangsa pasar yang ada jika percepatan pertumbuhan perusahaan tidak diharapkan.
Sebuah perusahaan yang menantang lingkungan pasar. Perusahaan yang telah memilih strategi ini harus cukup kuat, tetapi tidak dalam posisi kepemimpinan. Tujuan strategis utama dari perusahaan tersebut adalah untuk menangkap bagian tambahan dari pasar dengan merebut kembali mereka dari perusahaan lain. Dalam transisi ke penerapan tujuan ini, perusahaan harus dengan jelas menentukan untuk dirinya sendiri dari siapa ia akan memenangkan kembali bagian dari pasar. Dalam hal ini, dua opsi dimungkinkan:
1) Serangan pada pemimpin;
2) Menyerang pesaing yang lebih lemah dan lebih kecil.
Ada lima kemungkinan pendekatan untuk menyerang seorang pemimpin:
1) Perusahaan melakukan pukulan terbuka dan langsung kepada pemimpin. Dalam hal ini, perjuangan kompetitif berlangsung menurut prinsip "kekuatan melawan kekuatan". Dalam pertarungan seperti itu, orang yang memiliki sumber daya paling banyak dan yang memiliki keunggulan kuat biasanya menang;
2) Perusahaan melakukan serangan sayap pada pemimpin. Dalam hal ini, serangan berjalan di sepanjang arah di mana pemimpin memiliki kelemahan. Biasanya, area ini adalah wilayah di mana pemimpin tidak memiliki posisi yang kuat, atau kebutuhan yang tidak tercakup oleh produk pemimpin;
3) Perusahaan meluncurkan serangan ke segala arah. Dalam hal ini, pemimpin harus mempertahankan posisinya di depan, di belakang, dan di sayap. Untuk penyelesaian yang berhasil, jenis serangan ini membutuhkan lebih banyak sumber daya dari perusahaan penyerang, karena serangan itu seharusnya maju ke semua pasar di mana pemimpin berada, dan untuk semua jenis produk yang dihasilkan oleh pemimpin;
4) Lewati serangan. Dalam hal ini, perusahaan tidak menyerang pemimpin secara langsung, tetapi menciptakan pasar baru, yang kemudian memikat pemimpin dan, memiliki keunggulan di pasar ini, memenangkannya. Jenis serangan sayap yang paling umum adalah menciptakan produk pengganti atau membuka pasar geografis baru. Serangan bypass dalam bentuk pengembangan dan penerapan teknologi baru untuk produksi suatu produk juga banyak digunakan;
5) Perang gerilya. Biasanya, jenis perjuangan ini dilakukan oleh perusahaan kecil yang tidak mampu menggunakan metode lain untuk menyerang pemimpin. Dalam perang gerilya, perusahaan memilih pasar di mana pemimpin terlemah dan melakukan serangan cepat padanya untuk mendapatkan beberapa keuntungan. Pada saat yang sama, sangat penting bagi perusahaan untuk memiliki kesiapan yang konstan baik untuk memulai serangan maupun menghentikannya.
Untuk bersaing dengan salah satu dari lima metode, cara berikut dapat digunakan:
Menetapkan harga untuk produk yang lebih rendah daripada produk orang yang diserang;
Membawa produk baru ke pasar dan menciptakan kebutuhan baru;
Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan, terutama sistem transportasi dan pengiriman barang;
Peningkatan dan perluasan sistem penjualan dan distribusi;
Perilaku kompetitif pengikut. Ini terdiri dari fakta bahwa dia tidak berusaha menyerang pemimpin, tetapi dia dengan jelas melindungi pangsa pasarnya. Pengikut mencoba mempertahankan pelanggannya, meskipun dia tidak melepaskan bagiannya di pasar yang baru dibuat. Fitur penting dari menjalankan bisnis perusahaan semacam itu adalah sangat menguntungkan dan berfokus pada keuntungan dalam strategi pasarnya. Ini membawanya jauh dari persaingan yang ketat.
Strategi persaingan untuk perusahaan yang mengetahui tempat yang tepat di pasar. Ini berfokus pada menemukan dan menangkap tempat-tempat di pasar yang tidak menarik minat atau untuk sementara tidak ditempati oleh pesaing yang lebih kuat. Agar berhasil menjalankan bisnis di ceruk pasar yang kosong ini, perusahaan harus memiliki spesialisasi yang sangat ketat, mempelajari dengan sangat hati-hati areanya di pasar, mengembangkan hanya dalam batas tingkat pertumbuhan yang diizinkan, dan memiliki pemimpin yang kuat dan berpengaruh. .
4. Strategi industri. Ketika mempertimbangkan suatu industri, perlu untuk menentukan indikator seperti jenisnya (administratif atau ekonomi), tahap siklus hidup, skala, biaya rata-rata, faktor kunci keberhasilan, dll. Misalnya, berdasarkan model siklus hidup, semua industri dapat dibagi menjadi tiga kelompok: berkembang, matang dan dalam resesi. Bisnis di industri ini mengembangkan strategi serupa:
1) Strategi pada tahap awal industri. Di antara strategi yang paling efektif pada tahap awal industri adalah sebagai berikut:
Strategi pengembangan dan penawaran ke pasar jenis barang atau jasa baru (strategi inovasi);
Strategi ofensif (menangkap ceruk konsumen yang paling luas untuk menggunakan efek skala dan berhasil melawan pesaing);
Strategi defensif (untuk melindungi pangsa pasar mereka dan melindungi diri dari pesaing - peniru melalui paten, pengetahuan, posisi monopoli, persaingan harga dan non-harga, dll.);
Strategi pembentukan merek dagang perusahaan (merek) - ini membantu memastikan prestise, kepercayaan pada tingkat kualitas produk yang sesuai;
Strategi “skimming” (menetapkan harga tinggi untuk barang baru di awal, dan kemudian menurunkannya saat pasar menjadi jenuh);
Strategi harga rendah untuk menaklukkan pasar dan dengan cepat melepaskan diri dari pesaing;
Strategi untuk memperluas permintaan global (untuk pemimpin pasar industri), yang bertujuan untuk menemukan konsumen baru produk, memperluas cakupan atau frekuensi penggunaan produk - strategi ini menjanjikan jika ada potensi pertumbuhan yang besar di pasar industri;
Strategi terus-menerus mengikuti pemimpin (untuk meniru perusahaan) dan dengan sengaja membagi pasar;
Strategi serangan langsung pada pemimpin.
2) Strategi kedewasaan. Pada tahap ini, strategi berikut direkomendasikan:
Memastikan hubungan jangka panjang yang kuat dengan pemasok dan konsumen, berdasarkan rasa saling percaya dan saling menguntungkan;
Pengembangan jaringan penjualan;
Cari segmen pasar baru, pengembangan wilayah baru;
Revitalisasi pengembangan industri yang matang (dengan bantuan bentuk dan saluran distribusi baru, iklan orisinal baru, kebijakan penetapan harga baru, penggunaan bantuan pemerintah, pengenalan teknologi baru, dll.);
Strategi biaya rendah (karena skala produksi yang ekonomis, penggunaan bahan baku yang murah, tenaga kerja yang murah, dll.);
Strategi untuk memperluas pasar untuk keuntungan yang lebih tinggi;
Strategi stabilisasi laba;
Strategi untuk meningkatkan kinerja.
3) Strategi pada tahap penurunan industri. Pada tahap ini, strategi berikut ditampilkan:
Strategi mencari ceruk pasar atau segmen dari sisa permintaan yang stabil;
Strategi misinformasi pesaing, memfasilitasi keluarnya mereka secara besar-besaran dari industri agar tetap menjadi salah satu dari sedikit organisasi industri dan mengambil posisi terdepan;
Strategi pemanenan (pengurangan investasi yang terkendali untuk memaksimalkan aliran pendapatan);
Strategi memasuki pasar internasional;
Strategi untuk mempersempit jangkauan produk yang dihasilkan untuk memaksimalkan efek skala;
Strategi untuk memperkenalkan inovasi teknologi dan organisasi untuk meningkatkan efisiensi produksi;
Strategi untuk keluar dari industri ini (menjual sebagian atau seluruh aset).
5. Strategi portofolio (perusahaan) - ini adalah strategi yang menggambarkan arah umum pengembangan perusahaan dengan jenis yang berbeda usaha dan ditujukan untuk menjamin keseimbangan daftar (portofolio) barang dan jasa. Keputusan strategis tingkat ini adalah yang paling sulit, karena mereka berhubungan dengan perusahaan secara keseluruhan. Kelompok strategi ini meliputi:
1) Sebuah strategi berdasarkan analisis produk perusahaan menggunakan matriks BCG (Boston Consulting Group).
Menurut matriks ini, semua produk perusahaan secara kondisional dibagi menjadi 4 kelompok yang memerlukan pendekatan khusus dalam hal pembiayaan dan pemasaran:
Bintang adalah produk pemimpin pasar yang berada di puncak siklus produktif mereka, tetapi mereka membutuhkan investasi yang signifikan untuk memastikan tingkat pertumbuhan yang tinggi;
"Sapi perah" adalah mantan komoditas - "bintang" setelah perlambatan pertumbuhan pasar. Barang-barang ini tidak lagi membutuhkan investasi besar, tetapi memberikan pendapatan yang baik dengan tingkat pertumbuhan yang rendah;
"Masalah" - pada dasarnya produk baru yang memiliki prospek bagus, tetapi membutuhkan investasi keuangan yang signifikan;
"Anjing" - produk yang memiliki pangsa pasar rendah dan tidak memiliki peluang pertumbuhan karena berlokasi di industri yang tidak menarik. Paling sering, unit bisnis ini harus dibuang.
Urutan pengembangan pasar yang diinginkan untuk sebagian besar produk adalah sebagai berikut:
Sebagai hasil dari analisis menggunakan matriks BCG, strategi berikut dimungkinkan:
- Pengembangan produk - "masalah" ke tingkat "bintang";
- Berinvestasi dalam pertumbuhan "bintang"
- Menjaga profitabilitas sapi perah dan berinvestasi di divisi lain;
- Likuidasi divisi atau "panen".
2) Strategi berdasarkan analisis matriks McKincey - General Electric;
3) Strategi berdasarkan matriks perusahaan "Arthur D. Little";
