Sebagaimana dinyatakan dalam Bab 3, definisi bisnis mencakup solusi dari masalah-masalah berikut:

Kebutuhan pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh aktivitas perusahaan?

Kelompok konsumen mana yang akan terpengaruh?

Bagaimana kebutuhan ini akan dipenuhi (kompetensi khas perusahaan)?

Kebutuhan konsumen berhubungan dengan diferensiasi produk, yaitu proses penggunaan keunggulan khas dalam desain produk untuk memenuhi kebutuhan spesifik konsumen. Segmentasi pemasaran adalah cara membagi pasar menjadi kelompok-kelompok konsumen berdasarkan perbedaan kebutuhan yang ada. Perusahaan dapat berkonsentrasi pada satu atau beberapa segmen.

Secara umum, kejelasan pilihan produk/pasar/kompetensi yang khas memberikan landasan bagi strategi bisnis tunggal (SBA).

7.2. Memilih Strategi Bersaing Dasar untuk Satu Bisnis

Ada tiga jenis strategi seperti itu:

kepemimpinan harga,

Diferensiasi,

Memfokuskan.

Strategi ini disebut sebagai strategi inti karena semua bisnis atau industri mengikutinya, apakah mereka memproduksi, melayani, atau tidak menguntungkan. Ciri-ciri khusus strategi dasar ditunjukkan pada tabel 7.1.

Kekuatan strategi kepemimpinan harga rendah adalah kemampuan seorang pemimpin untuk menawarkan harga yang lebih rendah daripada pesaing untuk tingkat keuntungan yang sama, dan dalam perang harga, kemampuan untuk bersaing lebih baik karena kondisi awal yang lebih baik.

Tabel 7.1 Karakteristik utama dari strategi dasar

Pemimpin harga memilih level rendah diferensiasi produk dan mengabaikan segmentasi pasar. Ini bekerja untuk konsumen rata-rata dengan memberikan harga yang lebih rendah. Pemimpin harga dilindungi dari pesaing masa depan dengan keunggulan harganya. Harganya yang lebih rendah juga berarti bahwa ia kurang sensitif dibandingkan pesaingnya terhadap peningkatan tekanan pasokan saat masuk dan pembeli saat keluar. Selain itu, karena kepemimpinan harga biasanya membutuhkan pasar yang besar, posisinya dalam “perdagangan” dengan pemasok diperkuat. Ketika produk pengganti memasuki pasar, pemimpin harga dapat menurunkan harga dan mempertahankan pangsa pasar. Keuntungan dari pemimpin harga adalah adanya hambatan untuk masuk, karena perusahaan lain tidak dapat memasuki industri dengan menggunakan harga pemimpin. Dengan demikian, pemimpin harga relatif aman selama mempertahankan keunggulan harga. Bahaya mendasar baginya adalah bahwa pesaing menemukan cara untuk mengurangi biaya mereka (misalnya, ketika teknologi berubah).

Tujuan dari strategi diferensiasi adalah untuk mencapai keunggulan bersaing dengan menciptakan produk atau jasa yang dianggap unik oleh konsumen. Dalam hal ini, perusahaan dapat menggunakan kenaikan harga (premium). Keuntungan dari strategi diferensiasi adalah keamanan perusahaan dari pesaing selama konsumen mempertahankan loyalitas yang stabil terhadap produknya. Ini memberikan keunggulan kompetitif. Misalnya, pemasok yang kuat jarang menimbulkan masalah bagi perusahaan seperti itu, karena mereka lebih fokus pada harga daripada biaya. Perusahaan secara alami juga tidak memiliki masalah dengan pelanggan yang kuat. Diferensiasi dan loyalitas pelanggan yang meluas menciptakan hambatan masuk bagi perusahaan lain yang perlu berkembang secara kompetitif untuk melakukannya. Akhirnya, produk pengganti hanya dapat menimbulkan ancaman jika pesaing mampu menghasilkan produk yang memuaskan konsumen secara setara dan yang dapat mematahkan loyalitas yang bertahan lama terhadap perusahaan yang terdiferensiasi.

Masalah utama perusahaan semacam itu tetap menjaga keunikan di mata konsumen, terutama dalam kondisi imitasi dan peniruan. Ancaman juga dapat muncul dari perubahan kebutuhan dan selera konsumen.

Perubahan teknologi produksi (misalnya, munculnya GPS) membuat perbedaan antara kepemimpinan harga dan strategi diferensiasi kurang terlihat. Perusahaan dapat menerapkan kebijakan diferensiasi dengan biaya rendah. Cara lain untuk mengurangi biaya dalam diferensiasi adalah meluasnya penggunaan rakitan dan suku cadang standar, membatasi jumlah model, dan menggunakan rantai pasokan yang tepat waktu. Dengan pemikiran ini, beberapa perusahaan mencoba menggabungkan manfaat kepemimpinan harga dan diferensiasi. Mereka dapat mengenakan harga premium untuk produk mereka relatif terhadap pemimpin harga murni, tetapi lebih rendah dari pembeda murni, yang dapat memberi mereka lebih banyak keuntungan daripada perusahaan yang menggunakan strategi dasar murni.

Strategi fokus memilih kelompok segmen yang terbatas. Sebuah ceruk pemasaran dapat dibedakan secara geografis, berdasarkan jenis konsumen, oleh segmen dari berbagai produk. Setelah memilih segmen, perusahaan menggunakan pendekatan diferensiasi atau harga rendah di dalamnya. Jika menggunakan pendekatan harga rendah, maka ia bersaing dengan pemimpin harga di segmen pasar di mana yang terakhir tidak memiliki keunggulan. Jika sebuah perusahaan menggunakan diferensiasi, ia mendapat manfaat dari diferensiasi dalam satu atau beberapa segmen. Dalam melakukannya, keunggulan kualitas yang khas paling sering digunakan atas dasar kompetensi mereka dalam bidang yang sempit.

Keunggulan kompetitif perusahaan yang mengadopsi strategi fokus berasal dari keunggulan khasnya. Ini memberikan keunggulan kompetitif yang baik terhadap pembeli, karena mereka tidak bisa mendapatkan produk yang sama di tempat lain. Dalam kaitannya dengan pemasok yang kuat, bagaimanapun, perusahaan fokus berada dalam posisi yang lebih buruk, karena pembelian dalam volume yang relatif kecil. Namun selama bisa menaikkan harga bagi pelanggan setia, kerugian ini tidak terlalu signifikan. Perusahaan baru yang potensial perlu mengatasi hambatan loyalitas, yang juga mengurangi ancaman produk pengganti. Keuntungannya juga hubungan yang lebih dekat dengan konsumen dan kemampuan untuk lebih memperhitungkan kebutuhan mereka. Manajemen juga disederhanakan dibandingkan dengan perusahaan dengan strategi diferensiasi.

Sistem manufaktur yang fleksibel menciptakan keuntungan baru bagi perusahaan yang berfokus: batch kecil dapat diproduksi dengan biaya lebih rendah. Namun, secara keseluruhan, mereka memiliki lebih sedikit peluang untuk skala ekonomi.

Masalah kedua mereka adalah bahwa ceruk tempat perusahaan beroperasi mungkin tiba-tiba menghilang karena perubahan teknologi atau selera konsumen. Karena ada ancaman bahwa perusahaan pembeda akan menciptakan produk serupa, dan pemimpin harga akan menarik pembeli dengan harga rendah, maka perusahaan dengan strategi fokus harus terus mempertahankan ceruknya.

Jika perusahaan tidak mendefinisikan strategi mereka dengan jelas, mereka cenderung mendapatkan hasil di bawah rata-rata dan menderita persaingan yang meningkat.

7.3. Memilih strategi investasi

Strategi investasi mengacu pada jumlah sumber daya, manusia dan keuangan, yang harus memberikan keunggulan kompetitif. Strategi dasar memberikan keunggulan kompetitif, tetapi harus dikembangkan dan dipertahankan. Diferensiasi dari sudut pandang ini adalah yang paling sulit, karena perusahaan menginvestasikan sumber daya dalam banyak fungsi (R&D, pemasaran) untuk mengembangkan keunggulan khusus. Ketika memutuskan strategi investasi, perusahaan harus mempertimbangkan pengembalian mereka atas suatu nilai tertentu strategi bersaing... Dua faktor penting dalam memilih strategi investasi:

Posisi kompetitif perusahaan dalam industri,

Panggung lingkaran kehidupan industri.

Posisi kompetitif perusahaan dalam industri terutama ditentukan oleh pangsa pasar yang dikendalikan oleh perusahaan dan adanya keunggulan khasnya (lihat rincian di 6).

Setiap tahap siklus hidup industri memiliki persyaratan investasi yang berbeda. tab. 7.2 merangkum hubungan antara tahap siklus hidup, posisi kompetitif dan strategi investasi untuk satu bisnis.

Pada tahap baru lahir, investasi besar diperlukan karena perusahaan membangun keunggulan kompetitifnya. Mereka berinvestasi dalam R&D, penjualan, layanan. Jika suatu perusahaan telah berinvestasi dalam menciptakan keunggulan bersaing, maka akan memiliki posisi bersaing yang kuat. Perusahaan dengan posisi kompetitif yang lemah di semua tahap siklus hidup dapat memilih untuk keluar untuk mengakhiri kerugian mereka.

Pada tahap pertumbuhan, strategi pertumbuhan perusahaan wajar dengan perluasan pasar. Sebuah perusahaan membutuhkan investasi yang signifikan untuk mempertahankan keberhasilannya. Pada saat yang sama, perusahaan mencoba untuk mengkonsolidasikan ceruk pemasaran yang ada dan memasuki yang baru. Oleh karena itu, perusahaan harus berinvestasi dalam pemasaran, dan pada akhirnya mereka harus memilih sendiri strategi dasar(misalnya perusahaan yang lemah - fokus).

Tabel 7.2 Memilih strategi investasi dalam satu bisnis

Ketika pertumbuhan melambat, persaingan tumbuh dan perusahaan dengan posisi kompetitif yang kuat membutuhkan sumber daya untuk memperluas pasar dengan mengorbankan bagian dari perusahaan yang lemah. Sifat investasi tergantung pada strategi perusahaan. Misalnya, untuk pemimpin harga ketika perang harga terancam, investasi dalam manajemen biaya penting, dan ketika membedakan, perlu memperkuat jangkauan produk dan jaringan distribusi.

Pada tahap kedewasaan, perusahaan berusaha untuk mempertahankan posisinya dalam lingkungan yang semakin kompetitif. Oleh karena itu, investasi dilakukan untuk mendukung strategi tersebut. Pada tahap ini, perusahaan ingin memulihkan investasi masa lalu mereka. Sementara keuntungan baru diinvestasikan kembali dalam bisnis, dividen kecil, dan sekarang perusahaan dapat memilih strategi untuk memaksimalkan pengembalian pemegang saham.

7.4. Praktek Persaingan Industri

Dalam perjuangan kompetitif, Anda dapat mematuhi strategi ofensif dan defensif. Setiap keunggulan kompetitif terus-menerus diserang oleh pesaing, terutama yang kaya akan sumber daya. Untuk mempertahankan keunggulannya, perusahaan dapat menggunakan salah satu dari enam metode ofensif utama:

Menyerang kekuatan pesaing,

Serang dia kelemahan,

Serangan umum,

Menyerang ke satu arah

Aksi gerilya,

Serangan preemptif.

Ada dua alasan utama untuk bertemu "tangan-ke-tangan" dengan pesaing, saling menentang keunggulan kompetitif, harga, model, taktik promosi. Yang pertama mencoba untuk menang ruang pasar dengan melampaui kekuatan lawan yang lebih lemah. Menyerang lawan yang lebih lemah pada saat kekuatan terbesarnya membawa kemenangan yang menentukan dan posisi terdepan dalam kompetisi. Alasan lain adalah kebutuhan untuk meniadakan keunggulan kompetitif dari satu atau lebih pesaing. Kriteria keberhasilan taktik semacam itu adalah perbandingan biaya serangan dengan manfaat yang diperoleh.

Rute yang biasa dilakukan oleh seorang agresor adalah melepaskan produk dengan kualitas yang sama ke pasar dengan harga yang lebih murah. Namun, seberapa besar strategi seperti itu meningkatkan laba tergantung pada perolehan penjualan.

Jenis taktik lainnya adalah mencapai kepemimpinan harga rendah dan kemudian menyerang pesaing dengan harga yang lebih rendah. Tanpa keuntungan biaya, serangan dapat terjadi jika penyerang memiliki lebih banyak sumber keuangan dan dapat menyeret saingan ke dalam perang harga.

Saat menyerang kelemahan pesaing, penyerang mengarahkan kekuatan dan sumber dayanya langsung ke kelemahan lawan.

Mereka bisa menjadi:

Wilayah geografis di mana saingan menguasai sebagian kecil pasar;

Segmen pelanggan yang diabaikan oleh pesaing dan/atau kurang dilayani;

Situasi di mana pesaing tertinggal dalam kualitas dan penggunaan produk dan ada potensi konsumen yang paling sensitif untuk beralih ke produk kualitas terbaik;

Situasi di mana pesaing tidak dapat memberikan layanan yang memadai dan relatif mudah untuk memberikan tingkat layanan pelanggan yang lebih tinggi;

Tempat-tempat di mana tingkat promosi diturunkan dan kehadiran pesaing di pasar secara ambigu ditunjukkan dengan jelas;

Turun di lini produk pemimpin pasar, yang memungkinkan untuk mengembangkannya menjadi segmen pasar baru yang besar;

Situasi di mana pemimpin pasar kehilangan beberapa kebutuhan pelanggan.

Secara umum, serangan terhadap kelemahan pesaing lebih mungkin berhasil daripada serangan terhadap kekuatan mereka.

Dengan serangan umum, penyerang berusaha untuk menyeimbangkan aktivitas pesaing di banyak arah. Serangan semacam itu memiliki peluang sukses terbaik ketika perusahaan memiliki sumber daya yang luar biasa untuk mencapai posisinya sebagai pemimpin pasar dan keunggulan kompetitif.

Serangan dalam arah umum yang spesifik mencakup tindakan seperti menangkap pasar baru secara geografis, menciptakan segmen baru sambil memperkenalkan diferensiasi produk dan memenuhi kebutuhan konsumen dengan lebih baik, dan memperkenalkan teknologi baru. Ide umumnya adalah untuk mendapatkan keuntungan perintis yang signifikan dalam bidang baru.

Tindakan gerilya adalah tipikal pengusaha kecil dengan sedikit sumber daya. Mereka menggunakan prinsip tabrak lari, menyerang di tempat dan waktu yang menciptakan peluang lebih baik daripada pesaing skala besar. Ini bisa berupa:

Memfokuskan serangan pada segmen yang sempit, terdefinisi dengan baik, kurang terlindungi oleh pesaing;

Serangan depan, di mana musuh telah menyebarkan sumber daya mereka;

Serangan kecil yang tersebar pada pemimpin dengan menggunakan ketidakseimbangan harga individu, promosi pesaing yang tidak memadai, undang-undang antimonopoli, kelalaian paten, dll.

Serangan preemptive termasuk serangan preemptive untuk mempertahankan posisi keuntungan yang tidak dapat diduplikasi oleh musuh.

Mereka bisa menjadi:

Perluasan peluang produk di pasar untuk mencegah upaya yang sama oleh pesaing,

Menggunakan bahan baku yang lebih baik dan/atau pemasok yang lebih andal daripada kontrak jangka panjang atau integrasi ke belakang,

Perlindungan posisi geografis terbaik,

Melayani konsumen bergengsi,

Menaklukkan citra dan posisi psikologis di antara konsumen,

Menyediakan saluran distribusi terbaik di area ini.

Di pasar, semua perusahaan dapat menjadi sasaran serangan dari pesaing (termasuk dari pelaku pasar baru dan perusahaan yang berusaha meningkatkan posisi mereka). Tujuan dari strategi defensif adalah untuk mengurangi risiko ini. Ada beberapa cara untuk melakukannya:

Upaya untuk memblokir penyerang (mengisi celah di lini produk, meningkatkan model produk, mempertahankan Murah, hubungan baik dengan perdagangan, dll);

Sinyal ancaman nyata (imbauan publik kepada perusahaan yang beroperasi di pasar, rencana untuk menciptakan kemampuan produksi yang memadai, kebocoran informasi tentang perkembangan baru, perubahan teknologi, pengenalan produk baru, dll.);

Upaya untuk mengurangi profitabilitas bisnis penyerang dengan menciptakan hambatan perdagangan.

7.5. Kesalahan strategis umum

Ini termasuk:

1. Meniru tindakan para pemimpin atau pesaing kuat, ketika tidak ada lagi tempat di pasar untuk produk serupa dan pesaing semacam itu.

2. Penghematan pemasaran dan promosi dalam upaya untuk memecahkan semua masalah berdasarkan kualitas dan pemanfaatan keunggulan produk.

3. Mengambil banyak posisi lemah di pasar alih-alih satu posisi kuat.

4. Menggunakan pinjaman untuk membiayai investasi penghematan biaya pada peralatan baru dan kemudian jatuh ke posisi yang tinggi biaya tetap karena arus kas yang kecil untuk pembayaran pinjaman.

5. Penerapan upaya R&D untuk memasarkan produk yang lemah daripada produk yang kuat.

6. Menyerang pemimpin pasar tanpa keunggulan kompetitif yang signifikan atau kekuatan finansial yang memadai.

7. Upaya agresif untuk merebut bagian dari pasar, sehingga mereka memprovokasi saingan untuk membayar kembali secara penuh dan dalam perang harga.

8. Memulai penurunan harga untuk menangkap pasar tambahan tanpa keunggulan biaya.

9. Memasuki bagian pasar yang paling mahal tanpa reputasi yang sesuai di antara pembeli untuk barang-barang bergengsi yang terkenal.

10. Mengacu pada peningkatan produk kosmetik alih-alih inovasi nyata secara substansial properti konsumen.

Kesalahan ini biasanya terjadi sebagai akibat dari keputusasaan, analisis industri dan kondisi persaingan yang buruk, dan/atau penilaian yang berlebihan terhadap kemampuan seseorang.

Pilihan strategi bersaing (biaya rendah, diferensiasi, fokus) ditentukan oleh keunggulan kompetitif spesifik perusahaan.

Disarankan untuk menerapkan strategi harga rendah dalam situasi ketika:

Produk industri sangat bervariasi dari vendor ke vendor,

Pasar didominasi oleh persaingan harga,

Ada beberapa jalur diferensiasi produk yang signifikan bagi pelanggan,

Sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama,

Biaya peralihan pembeli dari satu penjual ke penjual lain rendah,

Ada banyak pembeli dan ada hambatan masuk yang signifikan.

Strategi diferensiasi didasarkan pada keunggulan teknologi, kualitas, layanan, dan keunggulan dana... Dia baik:

Ketika ada banyak cara untuk membedakan suatu produk/jasa yang dapat diapresiasi konsumen,

Kemampuan pembeli untuk mendiversifikasi produk/jasa;

Tidak adanya banyak pesaing yang mengikuti strategi serupa.

Keunggulan kompetitif fokus digunakan untuk mencapai nilai yang lebih rendah dalam ceruk pasar sasaran atau untuk mengembangkan kemampuan untuk menawarkan kepada pelanggan di ceruk itu sesuatu yang berbeda dari pesaing. Strategi ini bisa diterapkan:

Ketika kebutuhan atau metode penggunaan produk berbeda;

Kurangnya pesaing yang mencoba berspesialisasi dalam segmen pasar yang sama;

Hilangnya kesempatan perusahaan untuk memasuki pasar yang luas;

Segmen pembeli yang berbeda dalam ukuran, tingkat pertumbuhan, profitabilitas dan intensitas lima kekuatan kompetitif, membuat beberapa segmen lebih menarik daripada yang lain.

Berbagai penyerang tindakan strategis melindungi keunggulan kompetitif. Serangan strategis dapat dilakukan baik pada kekuatan pesaing atau pada kelemahan. Ini termasuk serangan ke arah yang dipilih atau di seluruh front, aksi gerilya, atau serangan pendahuluan. Target dari tindakan tersebut dapat menjadi pemimpin pasar, pengikutnya, atau perusahaan terlemah di industri.

Pendekatan strategis untuk melindungi posisi perusahaan biasanya dilakukan dalam bentuk memperkuat posisi pasar perusahaan, mencegah pesaing mengamuk situasi, mencegah pesaing dari niat menyerang.

2.2 Analisis strategis posisi kompetitif perusahaan

Analisis umum posisi kompetitif perusahaan dan kekuatan kompetitif sering diperlukan. Dia harus menjawab pertanyaan:

Seberapa kuat posisi kompetitif perusahaan saat ini?

Perubahan posisi kompetitif apa yang dapat diharapkan ketika menggunakan strategi saat ini (dengan penyesuaian yang baik)?

Apa peringkat perusahaan relatif terhadap saingan utama di setiap komponen penting dari kekuatan kompetitif dan faktor keberhasilan kunci spesifik industri?

Apa daftar keunggulan kompetitif perusahaan?

Apa kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisinya dalam terang pendorong industri, tekanan kompetitif, dan tindakan saingan yang dirasakan?

tab. 1. berisi faktor-faktor yang sering digunakan untuk menilai tren penguatan atau pelemahan posisi kompetitif perusahaan.

Untuk menilai posisi kompetitif suatu perusahaan, skor digunakan untuk faktor kunci keberhasilan. Ini menimbang perkiraan faktor-faktor tersebut untuk perusahaan dan pesaingnya.

Peraturan umum: Perusahaan harus membangun kekuatan kompetitifnya dan mempertahankan kelemahan kompetitifnya dengan membangun strategi berdasarkan kekuatan dan mengambil tindakan untuk mengatasi kelemahan.

Jika sebuah perusahaan memiliki kekuatan kompetitif di mana pesaing relatif lemah, maka tindakan dapat diambil untuk memanfaatkan keadaan itu.

Tabel 1

Tanda-tanda kekuatan dan kelemahan dalam posisi kompetitif perusahaan

Tanda-tanda kekuatan	Tanda-tanda kelemahan
Manfaat Khas Penting	Kurangnya keunggulan khas yang nyata
Pangsa pasar yang besar (atau pemimpin pasar)	Kerugian di pasar relatif terhadap saingan utama
Strategi yang konsisten atau khas	Kurangnya strategi yang jelas
Pertumbuhan basis konsumen dan loyalitas mereka	Reputasi konsumen yang jatuh
Berada di favorit kelompok strategis	Berada dalam kelompok strategis yang kehilangan pijakan
Konsentrasi pada segmen pasar yang berkembang pesat	Kelemahan di area dengan potensi pasar terbesar
Keuntungan harga	Produsen berbiaya tinggi
Keuntungan di atas rata-rata	Pertumbuhan pendapatan di bawah rata-rata
Seni pemasaran di atas rata-rata	Beberapa faktor utama keberhasilan pasar
Kemampuan teknologi dan inovatif di atas rata-rata	Pengikut dalam pengembangan produk, kualitas buruk
Pendekatan proaktif dan kewirausahaan terhadap bahaya	Kurangnya posisi yang baik dalam kaitannya dengan ancaman yang muncul
Posisi Akumulasi Peluang	Kerugian relatif terhadap saingan utama

Unsur-unsur penilaian kekuatan bersaing dan posisi bersaing suatu perusahaan adalah sebagai berikut:

· Seberapa kuat perusahaan mempertahankan posisi kompetitifnya saat ini.

· Bagaimana prospek untuk memperkuat atau memperlemah posisi kompetitif dengan tetap mempertahankan strategi saat ini.

· Apa tempat perusahaan di antara para pesaing utama.

· Apakah perusahaan saat ini memiliki keunggulan kompetitif atau tertinggal dari pesaing utamanya dalam hal daya saing.

· Bagaimana kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisinya dalam konteks kekuatan pendorong industri, tekanan persaingan, pergerakan yang diharapkan oleh pesaing.

Langkah terakhir dalam analisis adalah identifikasi hal-hal penting pendekatan strategis, yang harus membentuk rencana aksi perusahaan, berdasarkan analisis situasi yang dilakukan dan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

Apakah strategi saat ini memadai untuk kekuatan pendorong di industri?

Seberapa dekat hubungan strategi yang ada dengan faktor keberhasilan industri masa depan?

Seberapa baik pertahanan strategi yang ada terhadap lima kekuatan kompetitif di masa depan, bukan sekarang dan di masa lalu?

Apakah strategi saat ini mampu melindungi perusahaan secara memadai dari ancaman eksternal dan kelemahan internal?

Haruskah sebuah perusahaan waspada terhadap serangan kompetitif dari satu atau lebih pesaing?

Apakah tindakan tambahan diperlukan untuk meningkatkan posisi nilai perusahaan, mengumpulkan peluang positif, atau meningkatkan posisi kompetitifnya?

KESIMPULAN

Dalam manajemen strategis, selama dua dekade terakhir, pusat gravitasi telah bergeser ke implementasi strategi. Fokusnya bukan pada pengendalian kegiatan saat ini seberapa besar pemantauan perkembangan organisasi secara keseluruhan. Dengan pendekatan ini, dimungkinkan untuk segera melakukan penyesuaian tidak hanya pada metode, tetapi juga pada strategi itu sendiri.

Bagian penting dari proses pengembangan strategi organisasi adalah diagnostik internal perusahaan. Serius dan alat yang efektif Analisis SWOT digunakan untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan organisasi.

Analisis SWOT adalah salah satu jenis analisis yang paling umum dalam manajemen strategis saat ini. Analisis SWOT memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi dan menyusun kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta peluang potensial dan ancaman. Ini dicapai dengan membandingkan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan mereka dengan peluang yang diberikan pasar kepada mereka. Berdasarkan kualitas kepatuhan, disimpulkan ke arah mana organisasi harus mengembangkan bisnisnya, dan akhirnya alokasi sumber daya berdasarkan segmen ditentukan.

Analisis lingkungan cukup penting untuk mengembangkan strategi organisasi dan proses yang sangat kompleks yang memerlukan pemantauan yang cermat terhadap proses yang terjadi di lingkungan, penilaian faktor dan membangun hubungan antara faktor dan kekuatan dan kelemahan tersebut, serta peluang dan ancaman yang terkandung dalam lingkungan eksternal. Organisasi memeriksa lingkungan secara rinci untuk memastikan bahwa itu berkembang dengan sukses menuju tujuannya. Itu sebabnya dalam struktur proses manajemen strategis setelah diagnosis penyakit dalam dan lingkungan luar, harus ditetapkannya misi dan tujuan perusahaan.

Untuk keberhasilan pengembangan perusahaan, perlu didefinisikan dengan jelas strategi pemasaran dan taktik, dan untuk mencapai ini, Anda perlu secara akurat mewakili lingkungan dan potensi internal perusahaan. Ini memerlukan diagnostik internal perusahaan secara berkala, serta analisis lingkungan eksternal, mis. pemasok, konsumen dan pesaing. Selain itu, perlu untuk menganalisis posisi dan kemampuan organisasi itu sendiri, keuangan, teknologi, bahan baku, teknis, dan sumber daya lainnya.

DAFTAR PUSTAKA YANG DIGUNAKAN

1. Goldstein G.Ya. Strategis manajemen inovasi: tutorial... - Taganrog: Penerbit TRTU, 2004. - 267 hal.

2. Jenster P., Hussey D. "Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan: mengidentifikasi peluang strategis." Williams, 2003 - 368 hal.

3. Ignatov V.G., Albastova L.N. Teori manajemen: Kursus kuliah - M.: ECC "Mart"; Rostov-n / D: Pusat Penerbitan "Mart", 2006. - 464 hal. (Seri "Kursus Pelatihan").

4. Dibb Sully, Simkin Lyndon. Panduan praktis pada segmentasi pasar. Seri: Pemasaran untuk para profesional. Edisi 1, 2002, - 240 hal. / Asli: Buku Kerja Segmentasi Pasar. Target Pemasaran untuk Manajer Pemasaran, Sally Dibb dan Lyndon Simkin /.

5. Porter Michael. Keunggulan kompetitif: bagaimana mencapai hasil yang tinggi dan memastikan keberlanjutannya. Per. dari bahasa Inggris - M .; Buku Bisnis Alpina, 2005 .-- 715s.

6. Porter Michael. Kompetisi / per. dari bahasa Inggris O. L. Pelyavsky dan lainnya; ed. Ya.V. Zablotskiy dan lainnya - Pdt. ed. - Moskow: Williams, 2006 .-- 602 hal.

7. Manajemen strategis/ Ed. Petrova A.N. - SPb.: Petrus, 2005 .-- 496 hal.

8. Bogomolova E.V. Analisis SWOT: teori dan praktik penerapannya. // Analisis ekonomi: teori dan praktik. - 2004. - No. 17. - S. 57-60.

Jenster P., Hussey D. Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan: mengidentifikasi peluang strategis. Williams, 2003 - hal. 224.

Singkatan ini dibentuk oleh huruf pertama dari kata bahasa Inggris kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), ancaman (threats).

Ignatov V.G., Albastova L.N. Teori manajemen: Kursus kuliah - M.: ECC "Mart"; Rostov-n / D: Pusat Penerbitan "Mart", 2006. - hal. 171. (Seri "Kursus Pelatihan").

Dibb Sully, Simkin Lyndon. Panduan praktis untuk segmentasi pasar. Seri: Pemasaran untuk para profesional. Edisi 1, 2002, - hlm. 112.

Bogomolova E.V. Analisis SWOT: teori dan praktik penerapannya. // Analisis ekonomi: teori dan praktik. - 2004. - No. 17. - S. 57-60.

Porter Michael. Keunggulan kompetitif: bagaimana mencapai hasil yang tinggi dan memastikan keberlanjutannya. Per. dari bahasa Inggris - M .; Buku Bisnis Alpina, 2005. - hlm. 280.

Manajemen strategis / Ed. Petrova A.N. - SPb.: Peter, 2005 .-- hlm. 172.

Berdasarkan hasil yang diperoleh, kita dapat menarik beberapa kesimpulan tentang posisi saat ini dari perusahaan yang bersangkutan.

Posisi pasar saat ini dari perusahaan yang mendasari (A) kuat, karena terletak di sektor pasar M I I dan, karenanya, merupakan perusahaan dengan posisi kompetitif yang kuat. Tetapi dalam hal pangsa pasar, perusahaan basis A hanya di tempat kedua, sedangkan tempat pertama, tempat pemimpin pasar yang tidak terbantahkan, dimiliki oleh perusahaan B dan D. Sedangkan untuk perusahaan C, ini adalah perusahaan dengan kelemahan. posisi kompetitif di pasar. Perusahaan B memiliki pangsa pasar yang kecil, tetapi bertindak tanpa meninggalkannya. Status perannya dicirikan oleh status kompetitif yang bergantung dan posisi kompetitif yang lemah di pasar ini.

Kepemilikan perusahaan ke sektor berdasarkan sifat perubahan dalam posisi kompetitif mereka ditentukan oleh algoritma berikut:

1. Tentukan nilai indikator tingkat pertumbuhan (positif, negatif) dari pangsa pasar perusahaan

... Contoh penghitungan tingkat pertumbuhan diberikan untuk perusahaan A. Hasil untuk perusahaan lainnya dirangkum dalam Tabel 6:
pangsa pasar perusahaan i, masing-masing, di bagian pertama dan tahun-tahun terakhir jangka waktu tertentu;

n - jumlah tahun dalam periode yang dipertimbangkan, kami mengambil n = 3 tahun;

2. Temukan rata-rata aritmatika dari tingkat pertumbuhan pangsa pasar perusahaan:

indikator tingkat pertumbuhan perusahaan ke-i;

m adalah jumlah perusahaan yang dipertimbangkan di pasar, pcs;

3. Perusahaan yang dipertimbangkan dibagi menjadi himpunan bagian

menurut aturan:

Jelas, himpunan bagian

termasuk perusahaan yang tingkat pertumbuhan pangsa pasarnya berada dalam interval tersebut, dan subset akan mencakup perusahaan dengan pangsa pasar dari interval tersebut. Dengan demikian, kita mendapatkan: -13,8%<0,28% -2,0%< 0,2% 3,0%<0,28% 13,9%>0,28%

4. Prosedur untuk membedakan perusahaan berdasarkan pangsa pasar berlanjut sekarang dalam himpunan bagian

dan . Untuk tujuan ini, nilai rata-rata aritmatika ditentukan untuk interval perubahan yang sesuai dalam pangsa pasar perusahaan:

5. Nilai batas pangsa pasar perusahaan ditetapkan untuk pembentukan sektor N I - N IV:

6. Perusahaan agregat yang dipertimbangkan didistribusikan oleh sektor pasar sesuai dengan tingkat pertumbuhan pangsa pasar mereka sesuai dengan aturan:

di mana: N I - perusahaan dengan posisi kompetitif yang meningkat pesat;

N II - perusahaan dengan posisi kompetitif yang meningkat;

N III - perusahaan dengan posisi kompetitif yang memburuk;

N IV - perusahaan dengan posisi kompetitif yang memburuk dengan cepat.

7. Berdasarkan hasil implementasi algoritma yang dijelaskan, tabel 6 terbentuk, yang menampilkan sifat perubahan posisi kompetitif semua perusahaan yang beroperasi di pasar:

Tabel 6 Posisi kompetitif perusahaan

Jadi, dari perhitungan di atas, dapat dilihat bahwa selama periode tertentu terakhir kehadiran perusahaan di pasar, menurut kondisi kami, 3 tahun, perusahaan basis telah memperburuk posisinya dibandingkan dengan posisi awal di pasar dan merupakan pihak luar dalam hal tingkat pertumbuhan sebesar (-13,8% ).

Adapun perusahaan B, posisinya telah meningkat selama 3 tahun dan saat ini bekerja dengan posisi kompetitif yang meningkat pesat dengan tingkat pertumbuhan 13,9%.

Perusahaan D menunjukkan sedikit peningkatan (3,0%). Perusahaan B telah secara signifikan mengurangi posisi kompetitifnya dan terus menurun, menjadi perusahaan dengan posisi kompetitif yang memburuk (-2,0%).

Menentukan status kompetitif perusahaan induk

Hasil perhitungan yang dilakukan pada bagian pertama memberikan gambaran yang jelas tentang posisi perusahaan yang dipertimbangkan di pasar, yang mencirikan status kompetitif mereka. Semua hasil ini digabungkan ke dalam peta pasar kompetitif, yang disajikan dalam bentuk tabel 7, di mana status persaingan semua perusahaan tertentu ditentukan oleh hubungan masing-masing perusahaan dengan salah satu ketentuan standar 1-20:

Tabel 7 Peta pasar persaingan

Dengan pengaturan perusahaan di pasar ini, skema satu sisi dan skema dua sisi diterapkan. Dalam kasus pertama, di bawah skema satu sisi, perusahaan pemimpin B mengalami penentangan dari perusahaan dengan status kompetitif yang lebih lemah.

Hubungan dua arah adalah tipikal untuk tiga perusahaan lainnya, yang masing-masing ditentang oleh saingan dengan status kompetitif yang lebih kuat dan lebih lemah.

Untuk perusahaan D, tren perkembangan positif adalah karakteristik, yang berfungsi sebagai dorongan untuk memperkuat statusnya, untuk perusahaan "B" dan "A" - tren yang berlawanan.

Perusahaan dasar "A" harus mencerminkan tekanan pesaing kuat dan mencegah perusahaan lain menembus ceruk mereka dan mencoba meningkatkan posisinya dengan mengorbankan pesaing terdekat.

Di perusahaan ini, ada kecenderungan penurunan yang cepat dengan posisi yang lemah di pasar. Perusahaan "B", di satu sisi, akan berusaha untuk menyerang saingan terdekatnya dengan status yang lebih kuat, dan di sisi lain, untuk bertarung dengan pesaing yang lebih lemah. Perusahaan "B" harus memfokuskan upayanya pada penguatan posisi pekerja, mencegah perusahaan lain menembus ceruk yang mereka realisasikan.

Mengidentifikasi perusahaan pesaing

Inti dari tugas ini adalah untuk mengidentifikasi perusahaan tertentu dan tingkat keparahan persaingan antara perusahaan-perusahaan ini dan perusahaan induk.

Masalah ini diselesaikan dengan membandingkan pangsa pasar perusahaan basis dengan pangsa pasar masing-masing perusahaan yang beroperasi di pasar yang bersangkutan.

Kemungkinan rasio pangsa pasar berada dalam interval yang dapat dibagi lagi menjadi subinterval sesuai dengan tingkat keparahan dan aktivitas kompetitif yang ditampilkan oleh perusahaan.

Lima sub-interval disajikan pada Tabel 8.

Tabel 8 Sub-interval rasio kemungkinan pangsa pasar

Untuk menyelesaikan tugas, perlu untuk menemukan rasio pangsa pasar perusahaan K D sesuai dengan rumus:

di mana pangsa pasar perusahaan A, B, C dan D, masing-masing,%;

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

Konsolidasi organisasi yang ada dan bersaing dalam industri ke dalam kelompok berdasarkan pendekatan kompetitif yang digunakan, posisi pasar yang sama dan strategi yang digunakan. Kelompok pesaing strategis. Analisis posisi kompetitif dalam industri.

abstrak, ditambahkan 25/04/2010


Landasan teoritis untuk mengembangkan strategi fokus dan perannya dalam memperkuat posisi pasar perusahaan. Strategi untuk memastikan daya saing perusahaan. Strategi fokus. Implementasi strategi kompetitif. Strategi kompetitif Danone.

makalah, ditambahkan 27/10/2008


Deskripsi strategi kompetitif utama untuk pengembangan perusahaan. Analisis posisi di pasar, lingkungan global, kekuatan persaingan, sumber daya strategis perusahaan dan identifikasi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk pembentukan strategi pertumbuhan perusahaan.

makalah, ditambahkan 21/10/2010


Konsep, jenis dan jenis posisi kompetitif. Strategi kompetitif organisasi. Dasar-dasar analisis posisi strategis organisasi. Analisis lingkungan eksternal dan internal, daya saing, manajemen strategis kegiatan klub-restoran.

makalah ditambahkan 11/11/2016


Arahan dasar yang membentuk aktivitas perilaku perusahaan. Strategi pertumbuhan untuk perusahaan kecil, menengah dan besar. Analisis perencanaan strategis di OOO "Mendeleevskazot". Langkah-langkah utama untuk mengurangi risiko produksi dan komersial di perusahaan.

makalah, ditambahkan 16/04/2011


Saling ketergantungan peserta adalah karakteristik utama dari persaingan industri. Prinsip dasar tindakan kompetitif perusahaan. Tindakan ofensif dan defensif, tujuan mereka dan peran disiplin. Menemukan tindakan strategis yang membawa manfaat.

abstrak, ditambahkan 31/07/2009


Pembentukan keunggulan kompetitif dari perusahaan pembuat mesin. Pendekatan metodologis untuk pembentukan dan penerapan strategi kompetitif suatu perusahaan berdasarkan identifikasi fitur dan arah pengaruh faktor lingkungan eksternal dan internal.

makalah, ditambahkan 03/07/2009

Seperti yang telah dicatat, ketika memilih strategi oleh manajer perusahaan, perlu untuk memperhitungkan, selain situasi pasar, posisi kompetitif perusahaan, yang sangat ditentukan oleh ukuran pangsa pasarnya. Posisi pasar perusahaan, pada gilirannya, saling berhubungan dengan tujuan strategis. Apakah perusahaan berusaha untuk beroperasi di seluruh pasar (area kompetisi yang luas) atau untuk menempati ceruk pasar (area kompetisi yang sempit)?

Terminologi militer sering digunakan untuk menggambarkan opsi tindakan perusahaan yang terkait dengan pencapaian tujuan strategis: "serangan", "depan", "pertahanan", "samping", "manuver", dll.

Strategi pemimpin. Perusahaan pemimpin, sebagai suatu peraturan, terkenal, menempati posisi dominan, yang juga diakui oleh para pesaingnya, yang memilih garis perilaku mereka sendiri dalam kaitannya dengan pemimpin. Mereka mungkin mencoba menyerang seorang pemimpin, meniru tindakannya, meniru produk dan teknologi, atau menghindari perselisihan terbuka dengan menduduki ceruk pasar.

Pemimpin memiliki pilihan strategi yang cukup luas, termasuk tindakan ofensif dan defensif, dan dalam beberapa kasus - dan pengurangan.

Strategi ofensif biasanya digunakan oleh perusahaan yang berusaha mempertahankan posisi pasar yang dominan ("pelanggaran adalah pertahanan terbaik"). Ada tiga strategi ofensif yang khas dari para pemimpin:

• peningkatan ukuran pasar yang mendasarinya;
• meningkatkan pangsa pasar karena penggunaan efek pengalaman seluas mungkin;
• tingkat inovasi yang tinggi.

Dalam kasus pertama, strategi dapat menggunakan komponen pertumbuhan intensif. Perusahaan terkemuka menang paling banyak dengan meningkatkan ukuran pasar yang mendasarinya dengan memengaruhi permintaan primer dengan: menarik pengguna baru produk dan mengidentifikasi peluang baru untuk penggunaannya; mendorong pembeli untuk menggunakan produk lebih sering dan menggunakannya lebih sering. Strategi seperti itu berhasil ketika ada potensi besar untuk pertumbuhan pasar, ketika permintaan masih berkembang, yaitu pada tahap awal.

Strategi kedua biasanya dipilih dalam industri volume tinggi di mana keunggulan kompetitif dikaitkan dengan biaya yang lebih rendah. Untuk menerapkan strategi ini, pemimpin harus memiliki kemampuan untuk memanfaatkan skala ekonomi, sumber daya yang signifikan dan pengalaman.

Strategi ofensif yang berfokus pada tingkat inovasi yang tinggi melibatkan; modifikasi produk manufaktur, pengembangan produk baru dan desain yang menjanjikan, pengembangan dan penggunaan teknologi terkini, termasuk yang bersifat radikal. Versi strategi ini khas untuk perusahaan yang beroperasi di industri teknologi tinggi dan padat pengetahuan, di mana inovasi adalah sumber utama keunggulan kompetitif.

Ketika memilih strategi ofensif yang terkait dengan peningkatan pangsa pasar, harus diingat bahwa ada batas tertentu di mana pertumbuhan lebih lanjut menjadi tidak praktis, termasuk karena adanya undang-undang antimonopoli.

Strategi bertahan Perusahaan-perusahaan terkemuka mengejar, pertama-tama, tujuan untuk melindungi posisi yang telah mereka menangkan, khususnya pangsa pasar mereka, dengan menciptakan penghalang tinggi ke arah yang paling mungkin untuk menyerang tindakan dari pesaing yang paling berbahaya. Strategi ini sering dipilih oleh perusahaan inovatif, yang, karena keunggulan "penggerak pertama", menghasilkan keuntungan lebih tinggi dan memiliki pangsa pasar yang signifikan, sebagaimana dibuktikan oleh banyak penelitian. Menurut Institute for Strategic Planning (PIMS), tingkat pengembalian investasi perusahaan semacam itu, rata-rata, 35% lebih tinggi daripada perusahaan pengejar di mana pemimpin harus membela diri.

Varietas strategi pertahanan meliputi: pertahanan posisi, pertahanan sayap, pertahanan agresif, serangan balik, dan pertahanan bergerak.

Posisi oborogsh mengandung pengertian penciptaan oleh pimpinan sarana perlindungan atas produk dan/atau teknologi yang digunakan. Kelemahan pendekatan ini terletak pada statis, yaitu pasifnya pertahanan. Produk perusahaan, teknologinya selalu rentan terhadap perubahan lingkungan dan kondisi pasar. Tidak ada kampanye iklan atau kebijakan penetapan harga sebagai alat pertahanan yang akan melindungi produk dari keusangan yang tak terhindarkan karena hukum logistik siklus hidup yang tak terhindarkan.

Perlindungan sayap melibatkan penggunaan serangan balasan setelah serangan musuh. Tindakan tersebut harus mencegah serangan oleh pesaing di sektor paling rentan di garis depan dengan menciptakan benteng pertahanan tambahan oleh pemimpin. Jika kita beralih dari terminologi militer ke bahasa pemasaran, ini dapat berarti: pelepasan produk bermerek yang lebih murah, jika pesaing menyerang merek utama melalui harga; kebijakan jangkauan produk yang mencakup semua segmen pasar, dll.

Pertahanan agresif, tidak seperti strategi pertahanan sayap sebelumnya, strategi ini menyediakan tindakan defensif preemptive dalam bentuk serangan pendahuluan oleh pemimpin terhadap pesaing potensial, menunjukkan kemungkinan serangannya. Misalnya, perusahaan Swedia SKF, pemimpin dalam produksi bantalan baja, setelah mengetahui bahwa perusahaan Jepang berencana untuk memasok produk serupa ke Eropa, secara proaktif mengurangi harga untuk posisi yang diserang sebesar 40%, sehingga mempertahankan pangsa pasarnya.

Harus diingat bahwa pengiriman pemogokan preventif besar-besaran dikaitkan dengan biaya tambahan. Untuk menghindarinya, terkadang para pemimpin hanya memberi tahu calon pesaing tentang niat mereka untuk membela diri “sampai titik darah penghabisan”, dan ini cukup untuk mempertahankan posisi mereka. Misalnya, sebuah perusahaan sosa - soda menyatakan bahwa jika sekelompok supermarket terkemuka Eropa merilis minuman tonik berbasis cola dengan mereknya sendiri, itu akan menurunkan harga jualnya sebesar 20%. Menyadari keseriusan niat dan kekuatan perusahaan, "agresor" menghindari persaingan.

Serangan balik terkait dengan serangan balasan pemimpin pada titik paling rentan dari pesaing yang menyerang. Lebih sering daripada tidak, pemimpin bertahan menolak untuk segera membalas dan menunggu saat yang tepat untuk melakukan serangan balik. Misalnya, Maskapai penerbangan Inggris tidak terburu-buru ketika maskapai penerbangan Inggris lainnya melancarkan serangan terhadap rute-rutenya yang paling menguntungkan, Lakers Airlines. Dia menunggu dolar AS naik terhadap mata uang lainnya. Dan karena pesaing mengambil pinjaman dalam dolar AS untuk pengembangan rute baru, hutang pokok dan pembayaran bunganya meningkat. Itu pada saat ini Maskapai penerbangan Inggris secara tajam mengurangi harga layanannya sendiri, dan setelah kebangkrutan pesaing mengembalikannya ke level sebelumnya.

Pertahanan seluler lebih terfokus pada menciptakan hambatan bagi pesaing menggunakan teknologi terkait dan mencoba menyerang dengan mempengaruhi klien dari perusahaan terkemuka untuk menarik mereka. Strategi perusahaan terkemuka ini didasarkan pada: perluasan atau diversifikasi upaya pasar; inovasi permanen dan peningkatan teknologi yang ditujukan untuk memperkuat posisi defensif, sesuai dengan kebutuhan dasar pembeli.

Strategi pengurangan- itu lebih merupakan obat paksa; itu dapat diterapkan oleh perusahaan terkemuka dalam kasus di mana lebih bijaksana untuk meninggalkan tindakan ofensif dan defensif terhadap barang dan jasa yang tidak memiliki keunggulan yang jelas, dan untuk berkonsentrasi pada produk yang mendominasi pasar. Misalnya, ini yang dilakukan perusahaan. Listrik Umum, dengan menghentikan peluncuran produk yang gagal mengambil posisi terdepan, dan memfokuskan upaya untuk mempertahankan merek yang sukses.

Dalam kerangka strategi yang sedang dipertimbangkan, perusahaan terkemuka dapat mengurangi pangsa pasarnya untuk menghindari tuduhan monopoli atau kuasi-monopoli. Perusahaan memiliki masalah seperti itu Microsoft. Salah satu pilihannya adalah mengurangi tingkat permintaan di beberapa segmen dengan menaikkan harga, mengurangi layanan yang ditawarkan, memasang iklan, dan merangsang permintaan. Alternatifnya adalah strategi diversifikasi ke pasar baru di mana perusahaan tidak memiliki posisi dominan.

Motivasi tambahan bagi pemimpin untuk mengurangi aktivitasnya dapat berupa tekanan kuat dari masyarakat perlindungan konsumen (konsumerisme), yang rela memilih perusahaan dominan seperti Bersarang di Swiss, Perintah di Italia.

Strategi perusahaan - calon pemimpin. Pesaing kepemimpinan adalah perusahaan yang tidak puas dengan posisi mereka di pasar dan menetapkan tujuan untuk menggantikan posisi pemimpin. Dalam industri dengan skala ekonomi yang jelas, ini hanya mungkin dengan peningkatan pangsa pasar dengan mengurangi biaya. Hal ini memberikan peluang kecil bagi perusahaan kecil untuk sukses.

Dalam industri dengan skala ekonomi marjinal, di mana profitabilitas berkorelasi lemah dengan ukuran perusahaan, pelamar dapat menggunakan berbagai strategi untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Strategi agresif, menggunakan terminologi militer, melibatkan serangan frontal atau sayap terhadap pemimpin.

Serangan frontal adalah penggunaan oleh penantang terhadap perusahaan terkemuka dari tindakan kompleks di banyak arah, termasuk: inisiatif inovatif, peningkatan produk, kebijakan komunikasi yang agresif, tekanan harga, dll. Faktor kunci keberhasilan dalam serangan frontal adalah keunggulan signifikan penyerang dalam sumber daya. Dalam strategi militer, rasio ini biasanya ditentukan oleh superioritas tiga kali lipat. Misalnya, sebuah perusahaan IBM pada tahun 1981 menyerang perusahaan dominan di pasar komputer Komodor Apel dan Tandi, setelah memulai rilis komputer pribadi mereka. Dua tahun kemudian IBM menjadi seorang pemimpin. Keberhasilannya menentukan keunggulan signifikan atas pesaing dalam cara yang digunakan, khususnya dalam periklanan.

Terlepas dari keberhasilan individu, statistik telah menetapkan bahwa, sebagai suatu peraturan, penerapan strategi serangan "langsung" semacam itu berakhir dengan kegagalan. Serangan frontal dibenarkan hanya jika pemimpinnya sangat lemah dan tidak memiliki sumber daya yang cukup untuk melakukan serangan balik.

Serangan datar memberikan serangan terhadap posisi strategis pemimpin yang dipertahankan dengan lemah. Ini bisa berupa wilayah atau jaringan penjualan di mana perusahaan dominan kurang terwakili, atau segmen pasar yang produk pemimpinnya tidak sepenuhnya disesuaikan.

Strategi agresif klasik dari pesaing untuk kepemimpinan adalah perang harga, yaitu menawarkan pasar produk serupa, tetapi dengan harga yang jauh lebih rendah. Beginilah cara banyak perusahaan Jepang beroperasi di pasar elektronik dan mobil.

Serangan harga dapat menjadi sarana serangan yang cukup efektif bagi penawar yang mengalami kerugian yang jauh lebih sedikit dibandingkan dengan pemimpin yang telah menerima persaingan harga. Misalnya, perusahaan baja besar di Eropa menderita kerugian besar sebagai akibat dari pemotongan harga yang ditawarkan oleh pabrik baja mini Italia. Bresciani.

Mengapit, atau tidak langsung, serangan dapat mengambil bentuk lain, seperti:

• transisi ke produksi produk baru yang mendasar atau lompatan signifikan dalam teknologi;
• pengembangan pasar baru;
• perluasan area aksi karena diversifikasi produksi;
• mengidentifikasi kebutuhan pembeli yang mendalam;
• melaksanakan acara khusus untuk merangsang penjualan;
• peningkatan aktivitas di negara-negara di mana kehadiran perusahaan terkemuka belum diperhatikan.

Tahap siklus hidup industri sangat penting ketika memilih strategi. Paling mudah untuk menyerang seorang pemimpin pada tahap awal siklus hidup, ketika inovator belum mampu menahan tindakan tegas dari pesaing, terutama karena kurangnya sumber daya yang ditujukan untuk R&D dan membawa produk ke pasar. Sukses juga dapat dikaitkan dengan ciri tahap awal pengembangan pasar, ketika pemimpin hanya berhasil menguasai sebagian kecil saja. Dengan menggunakan keadaan ini, calon pemimpin tidak berfokus pada klien inovator, tetapi pada "pasar tidur", menarik pembeli potensial dan berkonsentrasi pada segmen pasar baru. Segmen inovasi yang sangat terspesialisasi dapat menciptakan pijakan untuk menangkap segmen pasar baru yang besar.

Pada tahap kematangan pasar, tujuan strategis penantang kepemimpinan terutama harus menyerang pasar aktif untuk menarik pembeli dari perusahaan terkemuka. Strategi tersebut adalah menawarkan modifikasi produk baru, yang dikaitkan dengan memberikan produk kualitas baru yang memberikan keunggulan atas produk pemimpin pasar. Strategi diferensiasi produk ini telah dibahas secara rinci di Bagian 5.4.

Saat kami menyimpulkan tinjauan kami tentang strategi agresif perusahaan penantang, ada risiko bahwa, dengan terlalu fokus pada pertempuran pemimpin, tujuan memuaskan kebutuhan pelanggan dapat hilang dari pandangan.

Strategi perusahaan mengikuti pemimpin. Strategi-strategi ini menyiratkan pilihan perilaku adaptif pengikut dalam kaitannya dengan pemimpin-perusahaan, yang tidak memancing perlawanan dari pihaknya. Perusahaan semacam itu mengejar tujuan "keberadaan damai" dan pembagian pasar yang sadar, mereka puas dengan keuntungan yang mereka terima, mereka menahan diri dari langkah-langkah strategis proaktif dan upaya untuk menarik klien dari pemimpin. Perilaku ini khas di pasar pada tahap kedewasaan, ketika permintaan primer menjadi tidak dapat diperluas, serta dalam situasi oligopoli yang tidak terdiferensiasi.

Respon adaptif pengikut tidak berarti perilaku pasar pasif mereka. Jika industri memiliki skala ekonomi kecil atau efek kurva pengalaman, pengikut, tanpa melanggar lingkup pengaruh pemimpin, dapat mengejar strategi fokus berdasarkan diferensiasi dengan fokus pada kualitas produk yang tinggi, juga strategi citra khas.

Strategi gambar karakteristik berdasarkan teknik khusus untuk membedakan perusahaan dari pesaing. Misalnya, menciptakan reputasi perusahaan yang menawarkan barang dengan harga terendah atau bentuk asli dari promosi produk; menyediakan layanan sempurna, layanan purna jual yang unggul, properti produk yang unik, dan banyak lagi.

Strategi perusahaan dengan posisi kompetitif yang lemah. Dalam makalah ilmiah tentang studi strategi pengembangan untuk perusahaan dengan pangsa pasar kecil, ditemukan bahwa di pasar yang tumbuh lambat atau jenuh, yang khas untuk sebagian besar industri, perusahaan yang:

• memusatkan upaya pada satu atau beberapa segmen pasar, dan bukan pada pasar secara keseluruhan;
• fokus pada segmen pasar di mana mereka dapat lebih menyadari kompetensi spesifik mereka atau menghindari benturan langsung dengan perusahaan dominan;
• meningkatkan teknologi untuk mengurangi biaya;
• fokus pada keuntungan daripada meningkatkan penjualan atau pangsa pasar;
• berusaha untuk spesialisasi daripada diversifikasi.