Dalam kondisi saat ini, tindakan perusahaan industri Rusia yang berfokus pada pengembangan inovatif lebih menyerupai kepanikan daripada sistem perencanaan strategis. Bagaimana panik memanifestasikan dirinya? Ada perasaan di perusahaan bahwa ada banyak proyek inovatif dan kendali atas formulasi dan pengembangannya hilang. Manajemen berada dalam keadaan tekanan waktu dari informasi yang meluap-luap yang ada dalam sistem yang berbeda dan sulit untuk dibandingkan. Jika perencanaan strategis dilakukan, maka rencana tersebut tidak dilakukan karena proses inovasi multilevel™ dan manajemen secara keseluruhan. Kurangnya teknologi canggih Manajemen akunting mengarah pada fakta bahwa, mengingat situasi umum yang stabil di perusahaan, tidak jelas apakah ada potensi pengembangan inovatif, meskipun kegiatan inovatif sedang dilakukan. Perusahaan yang inovatif dan belajar mandiri yang merupakan bagian dari jaringan organisasi menjadi rentan karena ketidaksesuaian kepentingan, yang dapat menyebabkan kepergian perusahaan individu dan, sebagai akibatnya, hancurnya jaringan sebagai basis pengembangan inovatif.

Perbedaan pendekatan modern implementasi kegiatan inovatif terletak pada kenyataan bahwa inovasi tidak begitu didasarkan pada hasil kebaruan global dan perubahan kreatif, tetapi pada manajemen strategis yang efektif dari proses inovasi yang terjadi baik di perusahaan yang terpisah maupun di dalam jaringan organisasi. Inovasi dalam hal ini adalah pemilihan sistem modernisasi yang strategis. Muncul pertanyaan: Apakah perusahaan mengetahui strategi inovatif mana yang harus dipilih dan bagaimana strategi ini diterapkan di lingkungan saat ini?

Penggunaan interaksi jaringan oleh perusahaan yang belajar mandiri tidak hanya mungkin, tetapi juga sarana yang diperlukan untuk memastikan pengembangan yang inovatif. Setiap perusahaan industri adalah organisasi belajar mandiri, karena produksi barang dan jasa biasa digantikan oleh produksi produk yang menonjolkan budaya dan sosial yang mengasumsikan kemampuan untuk memenuhi kebutuhan dan secara teknologi memenuhi standar standar yang ditetapkan oleh keadaan saat ini. bidang ide dan teknologi.

Mekanisme manajemen berdasarkan interaksi jaringan perusahaan belajar mandiri secara langsung tergantung pada yang dibentuk dan dipilih strategi inovasi sebuah perusahaan belajar mandiri yang mendefinisikan tempatnya dalam jaringan organisasi.

Dengan demikian, tidak tepat bagi perusahaan yang belajar mandiri untuk mengembangkan proses perencanaan strategis dan proses pembentukan strategi inovasi pada saat yang bersamaan. Hal ini diperlukan untuk memberikan pengembangan strategi perusahaan, fokus pada pengembangan inovatif, bentuk yang kompleks: untuk mengintegrasikan analisis inovasi lingkungan eksternal dan internal ke dalam proses perencanaan strategis.

Perencanaan strategis perusahaan belajar mandiri dapat disebut perencanaan strategis inovatif dan berlangsung di perusahaan belajar mandiri seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 11.3.

Tahap I. Misi dan tujuan perusahaan. Pembentukan strategi inovatif untuk perusahaan yang belajar mandiri dimulai dengan pemahaman yang jelas tentang misi dan tujuan operasi. Misi dalam manajemen strategis adalah tujuan keseluruhan perusahaan. Ini mendefinisikan esensi organisasi dan prospek pertumbuhannya1.

Beras. 11.3.

Saat ini, menurut V.N. Bas, empat proyeksi indikator penting secara strategis, dengan mempertimbangkan aspek kritis seperti pasar, keuangan, proses bisnis dan modal intelektual. Sistem ini bukan hanya seperangkat tujuan dan indikator, tetapi sistem hubungan sebab-akibat di antara mereka. Tujuan strategis organisasi dalam empat area penting aktivitasnya (keuangan, pemasaran, proses internal, pengembangan) dihubungkan ke dalam satu peta tujuan.

Menurut pendapat kami, itu adalah peta tujuan Bas yang akan memastikan pengembangan inovatif dari perusahaan belajar mandiri yang beroperasi berdasarkan potensi internal dan berorientasi pasar.

Tahap II. Analisis lingkungan eksternal. Pada tahap ini, keadaan dan prospek perkembangan faktor-faktor penting bagi perusahaan dinilai lingkungan dampak langsung dan tidak langsung. Analisis berfungsi sebagai alat bagi pembuat kebijakan untuk memantau keadaan faktor eksternal untuk pandangan ke depan ancaman potensial dan peluang.

Karena prioritas pengembangan inovatif, disarankan untuk memilih, bersama dengan lingkungan eksternal dan internal, permintaan inovatif (analisis situasi inovatif), studi yang memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuan pengembangan inovatifnya.

Saat menentukan permintaan inovatif, perusahaan yang belajar mandiri mengembangkan gagasan tentang kebutuhan yang diinginkan akan produk inovatif dan tentang kondisi inovatif untuk pengembangan bisnisnya.

Permintaan inovasi adalah kebutuhan pasar yang berlaku untuk inovasi untuk jangka waktu tertentu dan kondisi ilmiah dan teknis di lingkungan perusahaan, yang mempengaruhi pelaksanaan kegiatan inovasi dalam kerangka strategi inovasi tertentu.

Pada saat tertentu, tingkat permintaan inovasi dapat lebih rendah dari yang diinginkan, memenuhi atau melampauinya. Dengan demikian, untuk setiap perusahaan, tingkat permintaan inovatif yang diinginkan ditentukan secara individual. Dalam kaitan ini, analisis permintaan inovasi akan didasarkan pada tiga tingkatan gradasi: rendah, sedang, dan tinggi.

Penentuan permintaan inovatif didasarkan pada perhitungan kejenuhan oleh peneliti, berat jenis mengirimkan produk inovatif, koefisien aktivitas inventif, paten, dll.

Penilaian permintaan inovatif memungkinkan kita untuk mengidentifikasi karakteristik inovatif utama dari sektor kegiatan, bidang ilmu pengetahuan, subjek, untuk menilai kekuatan persaingan dan posisi kompetitif perusahaan, untuk memprediksi kemungkinan tindakan pesaing terdekat, untuk menilai prospek pengembangan sektor kegiatan, dengan mempertimbangkan prioritas arah pembangunan.

Tahap III. Survei manajemen. Analisis lingkungan internal perusahaan mengungkapkan potensi yang diandalkan perusahaan dalam perjuangan kompetitif untuk mencapai tujuan inovatifnya.

PENTING. Faktor utama yang menentukan strategi inovatif adalah potensi inovatif perusahaan. Sebuah organisasi belajar mandiri, sebagai bagian dari lingkungan eksternal, harus dalam kegiatan inovatifnya tidak hanya beradaptasi dengan perubahan apa pun di lingkungan eksternal, tetapi juga mampu menyesuaikan lingkungan internalnya dengan perubahan ini, yang difasilitasi oleh penilaian potensi, identifikasi titik lemah dan kuat serta pengembangan komponen-komponennya.

Analisis potensi inovasi sebagai sebuah proses analisis terintegrasi sumber daya internal dan kemampuan eksternal perusahaan di bidang kegiatan inovatif harus disorot dalam sub-tahap survei manajemen perencanaan inovatif dan strategis.

Penilaian potensi inovatif didasarkan pada studi bidang fungsional perusahaan, seperti penelitian dan pengembangan, personalia, keuangan dan material dan basis teknis.

Hasil penilaian potensi inovatif memungkinkan kami untuk mengidentifikasi cadangan dan kapabilitas (kekuatan), “bottlenecks” (kelemahan) dan menentukan arah adaptasi kapabilitas inovatif dengan lingkungan eksternal ketika memilih strategi inovasi.

Tujuan akhir dari penilaian potensi inovasi adalah untuk membuat keputusan di bidang pemilihan arah strategis inovasi.

Tahap IV. Analisis alternatif dan pemilihan strategi inovatif. Mengidentifikasi alternatif strategis adalah langkah kunci berikutnya dalam proses manajemen strategis. Ada banyak alternatif yang berbeda, tetapi dalam praktiknya mereka dibatasi oleh potensi kemampuan inovatif organisasi, tergantung pada dinamika perkembangan inovatif, ketersediaan sumber daya keuangan, kualifikasi staf, ketersediaan sumber daya material, dll.; persyaratan lingkungan eksternal dan tujuan perusahaan. Strategi inovatif dirumuskan menurut klasifikasi berikut: strategi kepemimpinan penelitian, strategi perdagangan penelitian, strategi kewirausahaan dan strategi pedagang.

Strategi Kepemimpinan Penelitian karakteristik dari perusahaan yang belajar mandiri yang, dengan mengembangkan potensi internal mereka, secara mandiri mengelola semua proses pengembangan inovasi. Perusahaan-perusahaan ini menghasilkan ide-ide inovatif mereka sendiri, yang kemudian mereka kembangkan sendiri, perkenalkan ke dalam produksi, mis. membuat dan mengimplementasikan inovasi.

Strategi kepemimpinan penelitian sedang dilaksanakan oleh perusahaan dengan divisi R&D yang cukup kuat, terlibat dalam penelitian yang beragam, dan perusahaan dengan potensi teknologi tinggi.

Riset strategi perdagangan didasarkan pada kenyataan bahwa perusahaan-perusahaan ini hanya mengkhususkan diri dalam beberapa proses pengembangan inovasi, khususnya, pada penyebaran hasil kegiatan mereka dalam bentuk pengembangan inovatif "ke samping". Dalam kebanyakan kasus, ini adalah perusahaan yang bekerja sesuai pesanan.

Strategi kewirausahaan terletak pada kenyataan bahwa berdasarkan ide inovatif yang diperoleh, produk (misalnya, dengan membeli lisensi), perusahaan, melakukan kegiatan inovatif, menciptakan inovasi. Keberhasilan strategi tergantung pada adaptasi perkembangan terhadap kondisi produksi tertentu, yang membutuhkan tingkat teknologi produksi yang sesuai, profesionalisme pekerja yang mampu dengan cepat menguasai ide dan teknologi inovatif "orang lain".

Strategi pedagang dicirikan oleh fakta bahwa perusahaan-perusahaan ini mengakuisisi ide terbaik, produk, inovasi dari sebagian besar berbagai sumber dan menawarkan produk pelanggan dengan harga yang kompetitif. Perusahaan yang mengikuti strategi ini dicirikan oleh orientasi pasar yang jelas dan pemasaran yang kompeten (penelitian terperinci tentang permintaan inovatif, pemasaran percobaan, orientasi pasar).

Ketika sebuah perusahaan memilih strategi inovasi, orang yang kompeten harus menjawab pertanyaan: mengapa perlu mengubah strategi inovasi dan apakah itu perlu sama sekali?

Organisasi akan memilih strategi yang memungkinkan penggunaan sepenuhnya potensi yang ada sesuai dengan situasi yang berlaku di lingkungan luar.

Untuk menunjukkan kemungkinan membuat pilihan strategi inovasi yang menjanjikan, tergantung pada tingkat permintaan inovasi dan potensi inovasi, matriks "permintaan inovasi - potensi inovasi" dibuat (Gbr. 11.4). Sebagai alat untuk memilih strategi inovatif dan meratakan kemampuan perusahaan industri untuk pengembangan inovatif, ini dengan jelas menunjukkan prospek pilihan strategis di bidang inovasi, yang sangat penting untuk memastikan pengembangan bisnis yang berkelanjutan dalam ekonomi inovatif yang sedang berkembang.

Beras. 11.4.

Logika matriks didasarkan pada kenyataan bahwa:

• ? lokasi strategi inovasi dalam matriks tergantung pada tingkat potensi inovasi: semakin tinggi tingkat potensi inovasi, semakin banyak peluang yang muncul untuk melakukan R&D mereka sendiri dan menggunakannya dalam kegiatan perusahaan (strategi kepemimpinan penelitian dapat diterapkan hanya dengan potensi inovasi yang tinggi);
• ? tingkat permintaan inovatif menentukan baik orientasi pasar organisasi dan peluang bagi perusahaan yang belajar mandiri untuk mengambil posisi pasar (strategi pedagang, yang diterapkan hanya pada tingkat permintaan inovatif tinggi dan menengah, jika tidak, arti dari kegiatan hilang);
• ? membangun kapasitas inovasi dapat mengarah pada inisiasi, peningkatan permintaan inovasi (pergerakan strategi inovasi secara diagonal, misalnya, strategi trade in research dan entrepreneurship).

Jadi, sambil membangun potensi inovatif mereka, sehingga memicu permintaan inovatif, perusahaan bergerak ke tingkat pengembangan inovatif yang lebih tinggi.

Tahap V Manajemen implementasi strategi inovasi. Implementasi strategi adalah yang paling sulit, karena di sinilah semua perkembangan dan niat dari tahap sebelumnya terwujud.

Setelah memformalkan strategi inovasi, penting untuk membangun sistem yang akan memastikan penerapannya secara efektif. Perlu menerjemahkan strategi, mengatasi resistensi dalam organisasi 1.

Rencana penerapan strategi inovasi mengandaikan spesifikasi ketentuan strategis umum dari kegiatan inovasi perusahaan, yaitu. pengembangan arah dan program langkah-langkah taktis untuk mencapai tujuan tertentu yang ditetapkan dalam strategi inovasi perusahaan. Menggunakan posisi L.N. Rencana komprehensif untuk penerapan strategi inovatif, tergantung pada jenis yang dipilih, mungkin terlihat seperti ini:

• 1) melaksanakan R&D pengembangan ide inovasi, pelaksanaan penelitian laboratorium, pembuatan sampel laboratorium produk baru, jenis teknologi baru, desain dan produk baru;
• 2) pemilihan jenis bahan baku baru, bahan untuk pembuatan jenis produk baru;
• 3) pengembangan proses teknologi untuk pembuatan produk baru;
• 4) desain, pembuatan, pengujian, dan pengembangan sampel alat kerja baru, mis. teknologi baru yang diperlukan untuk pembuatan produk, termasuk mesin, mekanisme, perangkat;
• 5) pengembangan dan implementasi solusi organisasi dan manajemen baru yang bertujuan untuk mengimplementasikan inovasi;
• 6) penelitian, pengembangan atau perolehan sumber daya informasi yang diperlukan dan dukungan informasi inovasi;
• 7) pelatihan, pendidikan, pelatihan ulang dan metode khusus pemilihan personel yang diperlukan untuk R&D;
• 8) melaksanakan pekerjaan atau membeli dokumentasi yang diperlukan untuk lisensi, paten, pengetahuan;
• 9) mengatur dan melakukan riset pemasaran untuk mempromosikan inovasi.

Rencana yang direncanakan dilaksanakan tergantung pada strategi inovasi dan pilihan keunggulan unik (kegiatan penelitian, pembelian dan penjualan pengembangan inovatif, dll.).

Dukungan organisasi untuk penerapan strategi inovatif adalah wajib karena fakta bahwa kegiatan inovatif (berbeda dari biasanya) membutuhkan tempat spesial di ruang perusahaan, memastikan perkembangannya secara keseluruhan.

Pilihan untuk alokasi spasial kegiatan inovatif tergantung pada kemampuan perusahaan dan skalanya dan dapat berupa sebagai berikut:

• ? pembentukan unit ilmiah dan teknis;
• ? pembuatan grup proyek (baik unit independen maupun dalam kerangka fungsional atau matriks proyek struktur organisasi);
• ? penciptaan suatu perusahaan dalam kerangka struktur organisasi divisi;
• ? penciptaan bersama dengan subyek dari lingkungan eksternal pusat penelitian;
• ? adopsi individu karyawan yang melakukan fungsi untuk pelaksanaan kegiatan inovatif.

Tahap VI. Penilaian strategi inovasi. Tujuan utama dari perencanaan inovasi adalah untuk menilai pencapaian (atau kegagalan untuk mencapai) indikator spesifik inovasi tertentu. Dalam pemantauan pelaksanaan indikator, tingkat pelaksanaan ini dinilai, penyebab dan akibat dari penyimpangan yang muncul diidentifikasi dan dievaluasi. Ini harus secara logis mengikuti proses mengadopsi sistem tindakan tertentu yang bertujuan menghilangkan manifestasi negatif yang teridentifikasi. Dalam hal ini, mungkin ada kembali ke tahap "Misi dan tujuan perusahaan" (jika perlu, tindakan korektif).

Ogoleva L.N., Chernetsova E.V., Radikovsky V.M. Rekayasa ulang produksi: buku teks, manual / ed. L.N. Ogolevoy. M.: KnoRus, 2005.S. 184-186.

“Inovasi dalam kegiatan perusahaan hanya penting ketika meningkatkan kegiatannya sesuai dengan strategi pengembangan bisnis. Pada kenyataannya, inovasi dalam proses kegiatan perusahaan tidak mungkin dilakukan jika hanya berdampak satu kali secara acak dan tidak terfokus pada bagian strategis dalam menjalankan bisnis dan akan menyiratkan pencapaian tujuan strategis.

Bisnis yang inovatif bahkan lebih dari jenis lainnya aktivitas komersial membutuhkan perencanaan strategis. Perencanaan strategis memastikan kemampuan bisnis inovatif untuk menjadi kompetitif melalui pemusatan sumber daya inovatif, peningkatan yang signifikan dalam hasil kegiatan inovatif dan pengungkapan peluang inovatif yang memungkinkan untuk memperoleh sumber daya investasi. Bagi investor dan pemberi pinjaman yang sedang mempertimbangkan untuk mendanai bisnis yang inovatif, strategi pengembangan perusahaan yang inovatif memungkinkan perusahaan untuk menonjol dari para pesaingnya dan meningkatkan peluang memperoleh pembiayaan.

Proses perencanaan strategis mencakup empat tahap:

• Pengembangan Strategi


• Perencanaan


• Eksekusi


• Perbaikan terus-menerus.

Setiap tahap merupakan bagian integral dari proses perencanaan strategis. Strategi menentukan apa yang diperlukan untuk memfokuskan upaya utama untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Perencanaan untuk sebagian besar melibatkan pertukaran informasi tentang strategi baru dalam perusahaan dan mendiskusikan bagaimana menerapkan strategi ini dengan pemegang saham perusahaan, pelanggan, investor dan pemberi pinjaman. Eksekusi adalah implementasi dari rencana perusahaan. Dan akhirnya, perbaikan terus-menerus berarti terus-menerus menyesuaikan dan meningkatkan rencana saat diimplementasikan dari waktu ke waktu. Oleh karena itu, mengembangkan strategi yang sukses adalah proses yang berkelanjutan, bukan peristiwa satu kali.

Mengapa Melakukan Perencanaan Strategis?

• Untuk memastikan pembangunan berkelanjutan dalam lingkungan bisnis yang tidak pasti;


• Untuk mengambil keuntungan dari perubahan cepat dalam kemampuan teknologi;


• Untuk menilai batasan yang ditempatkan pada aktivitas Anda;


• Untuk mencari peluang;


• Untuk tetap kompetitif.

Apa itu perencanaan strategis?

Perencanaan strategis adalah proses mengembangkan dan terus memperkuat daya saing berkelanjutan suatu perusahaan. Perencanaan strategis menyediakan manajemen perusahaan yang memungkinkan Anda mencapai tujuan Anda. Perencanaan strategis memecahkan masalah perusahaan berikut:

• Pelanggan apa yang akan dimiliki perusahaan, dan di pasar mana perusahaan akan beroperasi;


• Proses bisnis apa yang harus dikembangkan di perusahaan;


• Apa faktor eksternal yang paling mempengaruhi hasil perusahaan;


• Produk atau layanan baru apa yang akan ditawarkan oleh perusahaan;


• Parameter spesifik apa dari perusahaan yang paling perlu dikembangkan;


• Sumber daya keuangan, logistik, dan manusia apa yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih.

Dengan kata lain, perencanaan strategis menunjukkan bagaimana Anda akan mengelola kegiatan perusahaan selama beberapa tahun ke depan, sumber daya apa yang dibutuhkan agar kegiatan Anda berhasil, apa yang perlu Anda lakukan untuk mencapai tujuan Anda dan risiko apa yang menunggu. Anda di jalan ini.

Yang paling terbatas adalah sumber daya seperti waktu dan uang. Oleh karena itu, salah satu tugas terpenting dari perencanaan strategis adalah membuat keputusan tentang distribusi sumber daya antara berbagai kebutuhan perusahaan. Proses pengambilan keputusan ini adalah inti dari perencanaan strategis. Tanpa perencanaan strategis, alokasi sumber daya dapat terjadi di bawah pengaruh saat ini dan didasarkan pada pertimbangan kebutuhan sesaat, dan bukan pada kepentingan strategis, mis. bekerja sesuai dengan prinsip "memecahkan masalah yang membara".

Perusahaan harus menentukan di mana usahanya akan dikonsentrasikan agar dapat mengembangkan potensi penuhnya. Akankah perusahaan bergantung pada pelanggan, atau akankah bergantung pada inovasi, keunggulan? proses teknologi, manajemen yang jelas dari bahan dan pasokan teknis atau teknologi?

Strategi bukanlah penghasil rencana yang berbeda. Rencana hanyalah produk sampingan dari pengembangan strategi. Strategi adalah penghasil hasil. Strategi adalah bagian dari proses manajemen perusahaan. Seperti halnya proses apa pun, dalam mengembangkan strategi, setiap orang "mendapatkan apa yang mereka tabur". Menginvestasikan waktu dan uang dalam perencanaan strategis menghasilkan dividen besar dalam bentuk membuka potensi perusahaan, membangun tim yang bisa diterapkan, dan fokus konstan yang ditujukan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Pada akhirnya, perencanaan strategis mengarah pada peningkatan daya saing perusahaan.

Tabel 1.
Karakteristik Sistem Perencanaan Strategis

Ciri Keterangan Orientasi ke dalam Tingkat perhatian yang diberikan pada sejarah terkini dan situasi terkini organisasi, kinerja masa lalu, dan analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan Orientasi luar Kemampuan untuk menerima informasi penelitian yang andal dan tepat waktu untuk mempelajari lingkungan eksternal dalam hal kemampuan dan ancamannya Integrasi fungsional Tingkat perhatian yang diberikan pada area fungsional yang berbeda dari suatu perusahaan untuk mengintegrasikan persyaratan fungsional yang berbeda ke dalam satu perspektif manajemen pengembangan perusahaan secara keseluruhan Keterlibatan personel kunci Tingkat keterlibatan personel manajemen, anggota dewan, manajer tingkat menengah dan bawah Penggunaan teknik analitis Sejauh mana suatu perusahaan sangat bergantung pada teknik perencanaan yang tepat untuk mengatasi tantangan perencanaan strategis yang kompleks Sejauh mana upaya perencanaan strategis berfokus pada cara berpikir baru Konsentrasi pada manajemen Tingkat konsentrasi pada perencanaan sebagai sarana manajemen organisasi

Karakteristik perencanaan strategis

Karakteristik khusus sistem perencanaan strategis dirangkum dalam Tabel 2 dan didasarkan pada skala Likert lima poin, mulai dari 1 - "tidak fokus pada karakteristik ini" hingga 5 - "konsentrasi terbesar pada karakteristik ini" Orientasi ke dalam dinilai melalui tingkat perhatian yang mungkin diberikan kepada layanan pelanggan, efisiensi proses produksi, menarik dan mempertahankan personel yang berkualifikasi tinggi dan menganalisis kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Orientasi ke luar dinilai oleh empat faktor yang berkaitan dengan analisis penggunaan investasi dan dana yang tidak dialokasikan, persaingan dan analisis pasar. Orientasi fungsional dinilai pada skala empat poin yang membedakan tingkat penekanan yang diharapkan ditempatkan pada perencanaan fungsional, koordinasi dan integrasi dalam kegiatan perencanaan strategis. Keterlibatan personel kunci dinilai oleh sejauh mana manajer perusahaan, anggota dewan dan manajer di berbagai tingkatan terlibat dalam proses perencanaan strategis. Kreativitas dalam perencanaan strategis dinilai pada skala sembilan poin, yang menggambarkan kemampuan suatu perusahaan untuk mengantisipasi kejutan dan krisis, beradaptasi dengan keadaan yang tidak terduga, dll. Aspek manajemen dinilai pada skala 10 poin, menunjukkan tingkat konsentrasi pada motivasi manajer, pertukaran informasi dalam hierarki organisasi, integrasi aspek produksi, dll. Akhirnya, penggunaan metode perencanaan dinilai dengan tingkat penekanan yang ditempatkan pada penggunaan model keuangan, analisis portofolio dan metode analisis prediktif.

Meja 2.
Karakteristik bobot Sistem Perencanaan Strategis

Faktor berat 1 2 Orientasi ke dalam - Pelayanan pelanggan 0.57 - Efisiensi proses produksi 0.91 - Menarik dan mempertahankan personel yang berkualifikasi tinggi 0.86 - Analisis kekuatan dan kelemahan kegiatan keuangan 0.80 Orientasi luar - Analisis peluang investasi 0.75 - Analisis kemungkinan penempatan dana gratis 0.87 - Analisis persaingan 0.73 - Melakukan riset pasar 0.71 Integrasi fungsional - Fungsi pemasaran 0.77 - Fungsi keuangan 0.86 - Fungsi personalia 0.77 - Fungsi produksi 0.72 Keterlibatan personel kunci - Waktu yang dihabiskan oleh kepala perusahaan untuk perencanaan strategis 0.93 - Melibatkan manajer tingkat menengah dalam perencanaan strategis 0.54 - Partisipasi anggota dewan dalam perencanaan strategis 0.77 Penggunaan teknik perencanaan strategis - Model keuangan 0.90 - Peramalan dan analisis tren 0.86 - Metode analisis portofolio investasi 0.71 Kreativitas dalam perencanaan - Kemampuan untuk memprediksi kontinjensi, ancaman dan krisis 0.74 - Fleksibilitas untuk beradaptasi dengan perubahan tak terduga 0.70 - Nilai mekanisme untuk mengidentifikasi peluang bisnis baru 0.53 - Peran mengidentifikasi isu-isu kunci 0.78 - Biaya sebagai dasar inovasi 0.69 - Kemampuan untuk menghasilkan ide-ide baru 0.68 - Perumusan tujuan yang ingin dicapai dalam lingkungan yang kompetitif 0.50 - Kemampuan untuk menghasilkan dan mengevaluasi berbagai alternatif strategis 0.72 - Mengantisipasi, menghindari dan menghilangkan hambatan pelaksanaan rencana strategis 0.73 Konsentrasi pada manajemen - Biaya sebagai alat kontrol 0.66 - Kemampuan untuk mengomunikasikan harapan manajemen kepada seluruh tim 0.81 - Biaya sebagai sarana untuk memotivasi tim manajemen 0.79 - Kemampuan untuk memberikan pelatihan manajemen 0.78 - Kemampuan untuk membawa masalah manajemen tingkat bawah ke manajemen senior 0.84 - Biaya sebagai mekanisme untuk mengintegrasikan berbagai fungsi dan proses produksi 0.60 - Memantau dan mengelola implementasi rencana strategis 0.90 - Penggunaan berbagai metode manajemen keuangan dan non-keuangan 0.83 - Menggunakan teknik manajemen untuk mengontrol aktivitas perusahaan 0.89 - Ketersediaan sistem kontrol untuk penyesuaian rencana saat ini 0.83

Apa yang diberikan perencanaan strategis?

• Penilaian arah pengembangan bisnis - bagaimana tugas fungsional bisnis berubah;


• Penilaian arah pengembangan perusahaan sebagai perusahaan;


• Penilaian arah pengembangan teknologi - teknologi mana yang hemat biaya di masa depan;


• Rencana strategis yang sesuai dengan esensi dan tujuan perusahaan;


• Sebuah rencana strategis yang mengungkapkan parameter kritis dalam kegiatan perusahaan.

Apa manfaat perencanaan strategis bagi perusahaan?

• Konsentrasi pada parameter yang sangat penting untuk keberhasilan pencapaian tujuan kinerja;


• Minimalkan risiko;


• Meningkatkan penggunaan sumber daya;


• Meningkatkan fleksibilitas perusahaan;


• Menyingkirkan kelebihan parameter perusahaan;


• Menetapkan prioritas untuk perusahaan;


• Penentuan arah umum pengembangan perusahaan;


• Mengurangi volume tugas yang tidak terpenuhi dan tujuan yang tidak tercapai.

Berapa harga bisnis tanpa rencana strategis?

• Kehilangan daya saing;


• Krisis manajemen - pengaruh manajemen memecahkan akumulasi masalah, dan tidak mengantisipasi kemunculannya;


• Pergerakan ke banyak arah dan akumulasi tugas yang tidak terpenuhi dan tujuan yang tidak tercapai;


• Perusahaan sangat dipengaruhi oleh lingkungan eksternal;

Pertanyaan kritis apa yang perlu dijawab untuk mendefinisikan esensi pengembangan bisnis?

• Bisnis apa yang ingin kita kerjakan?


• Kemampuan dan kemampuan apa yang bisa kita bawa untuk maju?


• Apa yang akan dilakukan pesaing kita?


• Apa yang dapat Anda lakukan untuk tetap kompetitif?

Daya saing berkelanjutan

Peluang untuk bisnis inovatif terus berkembang. Sampai saat ini, banyak perusahaan inovatif, terutama pada tahap awal pengembangan, hanya terbatas pada pasar lokal. Saat ini, bahkan untuk sebagian besar pemula, pasar dunia terbuka. Pada saat yang sama, persaingan global semakin ketat. Ini mengarah pada fakta bahwa tugas utama perencanaan strategis adalah memastikan daya saing perusahaan yang berkelanjutan. Pengenalan teknologi baru secara konstan sering kali menjadi faktor strategis utama bagi banyak perusahaan untuk berhasil bersaing. Selain itu, kecepatan implementasi perkembangan baru menjadi faktor yang lebih penting dalam persaingan antara perusahaan yang inovatif. Seiring waktu, ekonomi menjadi lebih dan lebih banyak dana investasi. Tetapi pada saat yang sama, investor menjadi semakin selektif. Oleh karena itu, kebutuhan akan perencanaan strategis, yang akan menentukan prasyarat untuk keberhasilan operasi perusahaan, menjadi akut dan relevan.

Investasi

Bisnis sering mengembangkan rencana bisnis untuk mendapatkan pendanaan. Namun, saat ini investor dan pemberi pinjaman lebih sering membutuhkan pengembangan perencanaan strategis dari objek investasi potensial, daripada menulis rencana bisnis produksi. Oleh karena itu, rencana bisnis harus mencerminkan pendekatan perencanaan strategis. Pendekatan tersebut merupakan indikator seberapa berhasil manajemen perusahaan mengelola kegiatannya. Sebuah rencana bisnis adalah cerminan dari fakta bahwa manajemen memahami keadaan perusahaan dan lingkungan di mana ia beroperasi, semua anggota perusahaan memahami tujuan perusahaan dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Pemberi pinjaman dan investor lebih tertarik pada strategi Anda daripada proyeksi keuangan karena pendekatan Anda terhadap strategi perusahaan menunjukkan seberapa besar atau kecil kemungkinan Anda akan mencapai proyeksi keuangan yang ditunjukkan.

Mengapa Melakukan Perencanaan Strategis?

Rencana strategis mirip dengan rencana permainan tim olahraga mana pun. Tanpa rencana permainan yang konkrit, pelatih hanya bisa menginstruksikan tim dengan mengatakan, "Masuk ke lapangan dan bermain." Sementara tim seperti itu bisa menang berkat kemampuan fisik para pemain, ini tidak mungkin. Pada saat yang sama, pemain bagus saja tidak cukup untuk memenangkan permainan. Banyak pengusaha memiliki ide-ide hebat tetapi gagal mengimplementasikannya dengan sukses. Hal ini diperlukan untuk memiliki strategi yang sangat baik dan eksekusi yang sangat baik. Meski begitu, kesuksesan tidak bisa dijamin. Namun, memiliki keduanya, seorang wirausahawan secara signifikan meningkatkan peluangnya untuk sukses. Prinsip ini adalah kunci dalam perencanaan strategis: menggabungkan strategi yang sangat baik dengan eksekusi yang sempurna. Pada saat yang sama, yang pada akhirnya penting bukanlah perencanaan strategis itu sendiri, tetapi bagaimana hal itu dilengkapi dengan tiga parameter utama: perencanaan, pelaksanaan, dan perbaikan berkelanjutan.

Perencanaan strategis dan pelaksanaan yang sangat baik merupakan elemen penting dalam mencapai kesuksesan di dunia yang kompetitif saat ini. Pertukaran informasi adalah elemen penting lainnya. Dalam proses pelaksanaan rencana, harus ada Masukan dan penyesuaian dan adaptasi rencana yang konstan. Proses ini disebut perbaikan berkelanjutan.

Investasi dalam pengembangan strategi meningkatkan peluang keberhasilan perusahaan, menyatukan manajemen dan pelaku perusahaan untuk memecahkan masalah yang sama. Dalam hal ini, apakah perencanaan strategis merupakan tugas jangka pendek atau jangka panjang?

Banyak yang percaya bahwa strategi adalah tujuan jangka panjang. Masih diperdebatkan bahwa strategi tersebut mungkin bersifat jangka pendek. Pada kenyataannya, strategi tidak ada hubungannya dengan waktu. Strategi berkaitan dengan persaingan. Sebagai demonstrasi dari pernyataan terakhir, contoh berikut dapat diberikan. Bayangkan bahwa Anda adalah jenderal dari satu-satunya tentara di dunia. Tidak ada pesaing seperti tentara lainnya. Akibatnya, Anda tidak perlu strategi. Sebaliknya, Anda membutuhkan yang baik rencana produksi, siapa yang akan memutuskan warna apa yang harus dikenakan para prajurit dan bagaimana memilih musisi untuk orkestra resimen. Namun, begitu satu lagi pesaing dibawa ke "pertempuran", strategi segera menjadi faktor penting. Oleh karena itu, strategi tidak ada hubungannya dengan waktu. Perencanaan strategis adalah tentang persaingan.

Apakah perencanaan strategis merupakan hak prerogatif perusahaan besar? Strategi tidak ada hubungannya dengan ukuran perusahaan. Dalam lingkungan kompetitif apa pun, perusahaan yang lebih baik daripada pesaing untuk memikirkan tindakan mereka, lebih baik daripada pesaing untuk merencanakan kegiatan mereka dan lebih baik daripada pesaing untuk bermanuver di pasar, mendapatkan keunggulan kompetitif.

Usaha kecil dan menengah harus mengembangkan strategi yang mencakup persaingan selama tiga tahun ke depan. Karena ini akan menyebabkan perubahan teknologi dan pemasaran yang cepat, perusahaan-perusahaan ini perlu menyesuaikan rencana mereka dengan perubahan di lingkungan internal dan eksternal. Seperti contoh umum di atas, Anda perlu memikirkan kembali taktik Anda dan mengasah teknik manuver Anda. Fleksibilitas ini adalah kunci keberhasilan.

Perencanaan strategis adalah proses yang dinamis. Seiring perusahaan menerapkan proses pengembangannya, perilaku perusahaan di pasar juga berubah. Tindakan harus diambil cukup cepat. Tindakan cepat berdasarkan pendekatan strategis dan pencapaian keberhasilan yang cepat menciptakan kekuatan pendorong untuk bergerak maju.

Sebagian besar pengusaha, terutama dalam bisnis inovatif, membuat keputusan yang sangat baik tentang strategi pengembangan, karena mereka terus-menerus berpikir tentang bagaimana meningkatkan bisnis mereka. Dalam hal ini, tidak ada kekurangan ide-ide strategis. Oleh karena itu, ketika sebuah bisnis inovatif gagal, hal itu paling sering merupakan hasil dari proses perencanaan, pelaksanaan, dan perbaikan yang berkesinambungan yang lemah. Banyak pengusaha berpikir bahwa semua orang di tim mereka memahami tujuan bisnis mereka dan karena itu tidak meluangkan waktu untuk mengomunikasikan tujuan bisnis kepada semua orang. Banyak pengusaha memiliki ide-ide hebat, tetapi mereka tidak berhasil mewujudkannya. Sering kali, bisnis tidak bisa hanya fokus pada parameter penting yang akan membantu mereka sukses.

Strategi

Proses pengembangan strategi harus menyenangkan, didasarkan pada motivasi yang jelas, dan meningkatkan semangat perusahaan. Proses pengembangan strategi adalah waktu untuk memikirkan bisnis, ini adalah proses menghindari kekhawatiran sehari-hari dan memikirkan masa depan perusahaan. Untuk memperkuat pemikiran strategis, disarankan untuk melepaskan diri dari kekhawatiran sehari-hari dengan seluruh tim manajemen setidaknya selama dua hari dan mengundang spesialis - konsultan independen untuk membantu merumuskan strategi. Konsultan harus mengetahui proses perencanaan strategis, memiliki pengalaman dalam bisnis untuk menciptakan saran praktis dan juga memiliki kemampuan untuk meringkas hasil diskusi kelompok secara sistematis.

Proses perencanaan strategis dimulai dengan penilaian yang jujur ​​terhadap situasi bisnis saat ini. Albert Einstein dikreditkan dengan mengatakan bahwa jika dia hanya memiliki satu jam untuk memecahkan masalah bagaimana menyelamatkan dunia, dia akan menghabiskan 50 menit pertama menganalisis masalah itu sendiri. Konsep ini juga berlaku untuk perencanaan strategis. Namun, banyak pengusaha melamun dan tidak pernah membuat rencana untuk mencapai tujuan mereka.

Proses pengembangan strategi menjawab 4 pertanyaan berikut:

• Dimana kita sekarang?


• Kemana kita akan pergi?


• Bagaimana kita bisa sampai di sana?

Meskipun ini mungkin tampak seperti tugas yang sangat sederhana, sebenarnya tidak. Namun, proses perencanaan strategis, yang terdiri dari 4 komponen di atas, memberikan struktur tertentu bagi upaya wirausahawan dan membantu memaksimalkan kegiatan wirausaha.

Di mana kita?

Jawaban atas pertanyaan ini adalah pemahaman tentang apa itu perusahaan dan kegiatannya saat ini. Ini Penilaian objektif kegiatan produksi dalam arti kata yang seluas-luasnya. Analisis perusahaan ini sering disebut sebagai "melihat bisnis Anda dari sisi yang berlawanan". Anda perlu melihat perusahaan Anda melalui mata orang lain. Untuk melakukan ini, Anda perlu melihat perusahaan Anda dari sudut pandang pemegang saham perusahaan, pelanggan perusahaan, personelnya, pemasok, serta dari sudut pandang manajemen itu sendiri. Pada tahap ini perlu dilakukan penilaian terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan, menggambarkan kegiatan yang berhasil dan kegagalan yang menimpa perusahaan, mengevaluasi pencapaian dan masalah, peluang dan ancaman terhadap keberhasilan kegiatan. Ahli strategi menggunakan ekspresi lain untuk menggambarkan proses ini: balon udara"Atau" Pemandangan dari ketinggian 10.000 meter. " Proses pengumpulan informasi tentang perusahaan ini tidak terbatas pada tinjauan sederhana tentang parameter keuangan perusahaan. Proses ini juga mencakup pertukaran informasi antara pemegang saham perusahaan. Akhirnya, terkadang langkah pertama dalam memecahkan masalah adalah mengakui bahwa masalah itu ada.

Proses pengumpulan data untuk perencanaan strategis harus mencakup pembuatan: sinopsis semua jenis kegiatan perusahaan, serta pengumpulan informasi eksternal tentang pasar dan ekonomi di mana perusahaan beroperasi. Semua data yang terkumpul kemudian disajikan kepada tim yang akan mengembangkan rencana Strategis untuk penilaian objektif bisnis.

Untuk memfasilitasi pengumpulan informasi yang objektif, disarankan untuk melakukan survei terhadap mereka yang mewakili elemen individu perusahaan, serta semua pemegang saham. Survei ini juga harus mencakup personel pabrik, termasuk berbagai tingkat manajer, pelanggan, dan pemasok. Jajak pendapat ini harus dilakukan oleh orang-orang yang independen dari manajemen perusahaan, karena jika jajak pendapat ini dilakukan oleh manajemen itu sendiri, maka tidak akan mendapatkan hasil yang objektif. Karena Anda tidak dapat mewawancarai semua orang, Anda perlu memilih perwakilan dari kelompok responden yang berbeda. Survei harus dilakukan atas dasar kuesioner tunggal dan berisi ruang yang cukup untuk diskusi tentang isu-isu yang responden anggap penting untuk pengembangan bisnis perusahaan.

Selama pengembangan strategi, hari pertama dikhususkan untuk menyempurnakan dan mendiskusikan penilaian strategis dari aktivitas perusahaan. Semakin akurat penilaian, semakin mudah untuk menentukan apa yang perlu dikerjakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Setelah penilaian keadaan perusahaan saat ini disajikan kepada ahli strategi, langkah selanjutnya adalah menganalisis keadaan ini. Cara sederhana dan efektif untuk melakukan analisis ini adalah SWOT - analisis, atau analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan, kemampuan perusahaan dan ancaman terhadap kegiatannya. Analisis SWOT memungkinkan Anda untuk menyusun informasi dan menentukan cara memanfaatkan kekuatan, cara mengatasi kelemahan, cara mempertimbangkan peluang, dan cara mempertahankan diri dari ancaman. Saat Anda melalui analisis ini, Anda pasti akan menanggapi informasi dengan mengembangkan solusi untuk masalah yang diidentifikasi.

Namun, Anda tidak bisa jatuh ke dalam perangkap ini. Anda perlu mendengarkan, mempelajari, dan menganalisis semua fakta sebelum membuat keputusan. Konselor Anda harus menuliskan ide dan tindakan yang disarankan agar Anda dapat meninjaunya nanti. Pada tahap ini, tugas utama bukanlah fokus pada masalah dan kelemahan, tetapi menilai secara objektif posisi perusahaan saat ini.

Pada tahap ini, Anda hanya dapat menentukan aspek-aspek perusahaan, di mana Anda harus berkonsentrasi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Hanya ketika Anda telah melihat di mana bisnis Anda saat ini, Anda dapat melihat ke masa depan melalui prisma apa yang ingin Anda capai, di mana Anda ingin berada dengan bisnis Anda dan bagaimana Anda dapat mencapainya.

Kemana kita akan pergi?

Setelah Anda melakukan penilaian strategis bisnis Anda, Anda perlu memahami ke arah mana bisnis harus bergerak. Anda harus mempresentasikan bisnis Anda dalam 3 tahun. Apa yang akan Anda capai dalam tiga tahun? Kemampuan apa yang telah Anda kembangkan? Apa yang pelanggan, pemasok, staf, dan pemegang saham Anda katakan tentang bisnis Anda? Hasil keuangan apa yang telah Anda capai? Apa pencapaian utama yang telah Anda capai? Meskipun proses ini memiliki sejumlah impian, Anda harus tetap realistis dan masa depan Anda harus dapat dicapai. Anda perlu mencapai keseimbangan tujuan ambisius dengan pemahaman bahwa masa depan yang Anda lukis dapat dicapai. Masa depan yang dapat dicapai harus dipahami oleh semua anggota tim. Maka masa depan akan "diinginkan" oleh semua orang.

Dalam proses perencanaan strategis, anggota tim harus menggambarkan secara rinci visi keadaan masa depan perusahaan dengan semua elemen utamanya. Semakin jelas visi ini dijelaskan, semakin mudah untuk memahami masa depan ini dan menyampaikannya kepada seluruh tim. Visi adalah istilah yang tepat karena istilah itu sendiri menyiratkan bahwa Anda harus melihat seperti apa masa depan itu. Saat mengembangkan visi untuk masa depan perusahaan, Anda harus mempertimbangkan tujuan strategis pengembangan bisnis Anda. Ini berarti Anda harus memutuskan apakah Anda akan fokus pada keunggulan manufaktur, hubungan pelanggan, produk dan layanan, inovasi, penjualan dan pemasaran, atau pengembangan saluran. Menentukan titik konsentrasi akan membentuk visi masa depan dan membantu Anda untuk berkonsentrasi pada titik-titik yang disorot dalam proses pelaksanaan strategi yang dipilih. Pilihan tujuan utama bisnis atau kekuatan pendorong bisnis membantu menentukan jenis pengetahuan apa yang harus dimiliki tim untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Dibutuhkan setidaknya setengah hari untuk mengembangkan visi bisnis masa depan yang diinginkan oleh semua orang.

Bagaimana kita bisa sampai di sana?

Setelah Anda menilai keadaan bisnis saat ini dan mengembangkan pemahaman bersama tentang visi masa depan bisnis, proses menentukan bagaimana mencapai tujuan Anda menjadi jauh lebih mudah. Proses ini sering disebut sebagai “gap analysis”. Analisis ini mengidentifikasi perbedaan antara di mana Anda berada sekarang dan di mana Anda ingin berada.

Pada tahap ini, Anda mengidentifikasi aspek-aspek bisnis Anda yang perlu Anda ubah dan yang perlu Anda fokuskan untuk berpindah dari tempat bisnis saat ini ke tempat yang telah Anda tentukan di masa depan. Meskipun Anda tidak dapat mengantisipasi setiap hambatan yang mungkin terjadi, tujuan Anda adalah memfokuskan upaya manajemen Anda untuk menyoroti parameter penting yang menentukan keberhasilan bisnis Anda. Visi strategis yang Anda kembangkan di tahap sebelumnya membantu mengidentifikasi parameter penting ini. Anda perlu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: Parameter perusahaan apa yang harus Anda kembangkan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan? Objek infrastruktur apa yang harus menarik perhatian Anda? Apa kendala yang Anda hadapi? Sumber daya apa yang Anda butuhkan?

Jawaban atas pertanyaan "Bagaimana kita akan mencapai tujuan kita?" juga termasuk mengidentifikasi metrik utama yang mewakili kinerja Anda yang penting bagi kesuksesan Anda. Parameter kunci ini membentuk dasar untuk mengelola arah perubahan dalam perusahaan, dan parameter ini mungkin berbeda dari metode manajemen yang telah Anda terapkan dalam aktivitas sebelumnya. Salah satu kunci sukses menjalankan strategi Anda adalah mengelola parameter terukur dari bisnis Anda. Pepatah lama "Anda adalah apa yang Anda ukur" benar dalam kasus ini. Mengidentifikasi dan mengukur metrik utama yang menggambarkan bisnis Anda membantu Anda fokus pada faktor penentu keberhasilan untuk mengubah masa depan yang Anda bayangkan menjadi kenyataan. Ini membantu Anda membuat perubahan yang Anda butuhkan untuk mencapai tujuan Anda dalam bisnis Anda.

Terakhir, Anda harus memutuskan seberapa baik organisasi bisnis Anda selaras dengan strategi yang Anda pilih. Misalnya, apakah program kompensasi yang Anda gunakan meningkatkan pencapaian tujuan Anda? Seringkali rencana bisnis menyetujui satu tujuan, dan manajemen perusahaan mendorong program kompensasi yang sama sekali berbeda. Adalah penting bahwa semua struktur perusahaan memahami manfaat mereka dari fakta bahwa perusahaan akan mencapai tujuannya.

Bagaimana kita akan mendukung proses perubahan yang konstan?

Kunci sukses adalah perubahan yang konstan, yang mencerminkan lingkungan yang berubah. Banyak bisnis terlibat dalam perencanaan strategis, tetapi kemudian mereka tidak memiliki keinginan untuk menerapkan strategi yang dipilih dan membuat perubahan terus-menerus dalam organisasi mereka. Misalnya, ketika Anda kembali ke masalah sehari-hari perusahaan setelah mengembangkan rencana strategis, Anda mungkin sekali lagi terjun ke masalah rutin dan sesaat. Hal ini tidak boleh dibiarkan terjadi. Dalam proses perencanaan strategis, perlu dikembangkan kegiatan yang akan menyediakan lingkungan untuk implementasi rencana strategis yang berkelanjutan. Ini membutuhkan sejumlah struktur dan disiplin dan biasanya melibatkan diskusi berkelanjutan tentang apa yang telah dicapai.

Setelah menyelesaikan perencanaan strategis, perlu untuk mengatasi masalah dan pertanyaan yang menumpuk selama ketidakhadiran Anda. Hanya setelah Anda mengatasi krisis industri, Anda dapat berfokus pada faktor-faktor yang disorot secara strategis yang sangat penting bagi kesuksesan Anda. Perlu dikembangkan proses untuk implementasi berkelanjutan dari elemen-elemen rencana strategis agar “plan to live”. Jika tidak, mustahil untuk mencapai kesuksesan strategis. Agar rencana strategis "hidup", perlu dilakukan diskusi tentang tujuan yang ditetapkan, rencana untuk mencapainya dan keadaan di mana perusahaan sedang dalam perjalanan untuk mencapai rencana ini. Untuk memformalkan dan menyusun proses kerja pelaksanaan rencana strategis, perlu dilakukan serangkaian pekerjaan berikut:

• untuk membawa kepada semua karyawan perusahaan tujuan yang ditetapkan untuk perusahaan;


• menetapkan tanggung jawab untuk masing-masing komponen kunci dari rencana strategis;


• menentukan tujuan kelompok dan individu;


• mengidentifikasi kegiatan kunci untuk pelaksanaan rencana strategis;


• Melakukan diskusi berkelanjutan tentang kemajuan rencana strategis.

Direkomendasikan agar diskusi tentang kemajuan rencana strategis diadakan setidaknya setiap dua minggu sekali. Ini Cara yang baik guna menyegarkan kembali semangat yang telah dibangkitkan dalam penyusunan renstra. Diskusi rencana strategis memberikan pemahaman yang lebih jelas tentang tantangan implementasi dan memastikan anggota tim berkomitmen pada rencana strategis. Menciptakan momentum yang konstan untuk mencapai tujuan Anda membutuhkan banyak disiplin. Perubahan konstan dalam proses bisnis perusahaan harus menjadi bagian dari aktivitas bisnis. Pengenalan metode baru untuk menilai kegiatan perusahaan, bentuk baru pelaporan kemajuan pekerjaan, rencana kompensasi baru yang sesuai dengan tujuan strategis, prioritas investasi baru - semua ini dapat membantu dalam implementasi rencana strategis.

Perencanaan

Setelah Anda mengembangkan strategi untuk pengembangan perusahaan, Anda tahu arah yang Anda tuju dan bagaimana Anda harus mencapai tujuan Anda. Setelah itu, Anda perlu menyampaikan isi rencana strategis kepada seluruh struktur dan karyawan perusahaan. Banyak perusahaan tidak mencurahkan cukup waktu untuk proses komunikasi ini. Namun, jika proses komunikasi tidak terjalin dengan baik dan karyawan serta pemegang saham perusahaan tidak mengetahui rencana strategis, pelaksanaan rencana strategis akan sangat sulit. Penting untuk menjelaskan isi rencana strategis kepada semua pemilik, pemegang saham dan karyawan perusahaan, serta kepada klien dan investor, menekankan bagaimana mereka dapat membantu pelaksanaan rencana ini dan apa yang mereka dapatkan dari pelaksanaan rencana ini. . Tinjau rencana Anda dan laporkan kemajuan di setiap kesempatan.

Penting untuk mulai bertukar informasi segera setelah mengembangkan rencana strategis, sementara semua ide masih segar di benak semua peserta. Ini juga akan memungkinkan semua peserta dalam proses untuk memahami kesepakatan apa yang telah dicapai, untuk memahami kontribusi apa yang dapat diberikan setiap anggota tim, perspektif apa yang diharapkan perusahaan. Proses komunikasi dapat mencakup pertemuan rutin untuk membahas kemajuan rencana. pengembangan strategis, pengembangan tindakan pengendalian korektif, redistribusi tanggung jawab dan sumber daya material dan teknis.

Satu bulan setelah penyusunan rencana strategis, pertemuan dengan staf harus diadakan untuk membahas hasil yang dicapai. Manajer perusahaan harus menjelaskan apa yang telah dilakukan di masa lalu dan menggambarkan tujuan yang telah dikembangkan. Pertemuan ini harus menjadi motivasi. Jika pertemuan diadakan meningkat, maka tim harus memiliki rasa keberhasilan perusahaan di masa depan. Penting untuk menjelaskan esensi dari faktor-faktor penting untuk keberhasilan dan parameter yang menunjukkan efektivitas perusahaan. Penting untuk mendistribusikan ringkasan laporan kepada semua yang hadir. Tugas utama pertemuan semacam itu adalah untuk mempresentasikan strategi yang dikembangkan, menciptakan motivasi bagi tim dan memastikan bahwa semua anggota tim berkontribusi pada kesuksesan perusahaan secara keseluruhan. Hanya melalui partisipasi semua anggota tim Anda dapat mencapai komitmen terhadap ide Anda. Orang-orang Anda perlu memahami peran mereka dan memahami apa yang diharapkan dari mereka agar berhasil di seluruh perusahaan.

Menulis rencana bisnis

Terkadang catatan yang dibuat pada pertemuan tim manajemen rencana strategis mungkin cukup untuk bertukar informasi tentang hasil perencanaan strategis. Namun, presentasi yang lebih rinci dari semua aspek kegiatan perusahaan dalam konteks pelaksanaan rencana strategis mungkin diperlukan. Oleh karena itu, cara lain yang efektif untuk bertukar informasi tentang rencana strategis adalah rencana bisnis. Bisnis yang berkembang biasanya kekurangan arus kas. Oleh karena itu, pengembangan rencana bisnis membantu perusahaan untuk menentukan kebutuhan pembiayaan dan cara untuk menarik pembiayaan ini. Jika dana tambahan diperlukan untuk melaksanakan rencana strategis, sebagian besar pemberi pinjaman dan investor akan meminta rencana bisnis tertulis. Rencana semacam itu merupakan prasyarat untuk memperoleh pembiayaan dan merupakan dokumen yang berguna baik bagi investor maupun bagi pendiri perusahaan itu sendiri dan karyawannya. Meskipun rencana bisnis yang ditulis dengan baik tidak menjamin pendanaan, rencana bisnis yang ditulis dengan buruk akan menyebabkan proposal Anda ditolak.

Sebelum mengembangkan rencana bisnis, Anda perlu mengembangkan strategi. Sementara aksioma ini tampak jelas, banyak pengusaha memulai dengan menulis rencana bisnis. Jika Anda tidak memiliki strategi yang terdefinisi dengan baik, Anda tidak akan dapat mengimplementasikan rencana Anda atau mendapatkan dana. Investor dan pemberi pinjaman memiliki mata yang terlatih untuk mengenali bahwa manajer bisnis belum memikirkan proyek secara rinci dan / atau belum mengembangkan strategi proyek. Sementara pemberi pinjaman dan investor akan mempertimbangkan kinerja keuangan rencana Anda, mereka paling tertarik dengan strategi di balik rencana tersebut. Mereka ingin memastikan bahwa peluang itu dapat dicapai, bahwa rencana untuk mencapai tujuan itu baik, dan bahwa manajemen mampu mewujudkan rencana itu.

Rencana yang baik adalah menyampaikan informasi ini kepada pembaca. Sementara konsultan eksternal dapat membantu membentuk rencana bisnis dan menyusun strategi, rencana tersebut harus tumbuh dari dalam perusahaan. Bisnis yang efektif rencana tersebut harus menjadi alat yang berguna untuk menjalankan bisnis. Jika rencana bisnis melibatkan pembaca, dia akan ingin tahu lebih banyak tentang peluang yang disajikan dalam rencana tersebut.

Proyeksi keuangan adalah bagian penting dari rencana bisnis. Data ini adalah ekspresi kuantitatif dari rencana Anda untuk pengembangan bisnis, mereka adalah hasil keuangan yang diharapkan dari implementasi rencana Anda. Banyak pengusaha membuat kesalahan umum ketika mereka mulai mengembangkan rencana bisnis dengan perhitungan parameter tertentu. Perhitungan proyeksi keuangan yang mencerminkan apa yang ingin dilihat pembaca dalam rencana bisnis, dan bukan demonstrasi strategi, adalah resep yang bagus untuk gagal. Pendekatan ini sering disebut sebagai "perencanaan terbalik". Laba bukanlah hasil dari fokus pada kinerja kuantitatif bisnis Anda. Keuntungan adalah hasil dari bisnis Anda melakukan hal yang benar. Menghasilkan keuntungan bukanlah strategi, itu adalah hasil. Perencanaan strategis memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi faktor-faktor penting yang menentukan pencapaian tujuan Anda. Demonstrasi indikator kuantitatif harus menjadi akhir dari proses perencanaan bisnis yang menunjukkan ke mana Anda akan pergi dan bagaimana Anda akan mencapai tujuan Anda. Angka-angka menjadi ekspresi keuangan sederhana dari rencana tersebut.

Isi dari rencana yang dikembangkan

Setelah Anda mengembangkan rencana strategis dan mengumpulkan informasi latar belakang, Anda dapat mulai mengembangkan rencana bisnis. Meskipun Anda perlu memasukkan informasi standar tertentu dalam rencana bisnis Anda, Anda perlu mencerminkan karakteristik unik perusahaan Anda dan situasi Anda. Ingatlah bahwa untuk beberapa pembaca, informasi dalam rencana bisnis Anda mungkin merupakan satu-satunya informasi tentang perusahaan Anda. Oleh karena itu, Anda harus menciptakan kesan positif terhadap perusahaan Anda. Anda dapat membayangkan menulis rencana bisnis adalah menulis beberapa memorandum tentang berbagai topik. Pendekatan ini memfasilitasi proses pengembangan rencana bisnis dan memungkinkan Anda untuk mendelegasikan fungsi untuk mengembangkan bagian terpisah dari rencana bisnis kepada anggota tim yang berbeda. Rencana bisnis yang dikembangkan dengan baik menunjukkan indikator anggaran atau neraca perusahaan mana yang menunjukkan efektivitas perusahaan, memberikan kriteria yang digunakan manajemen untuk membuat keputusan manajemen, dan mengundang pembaca eksternal untuk membiasakan diri dengan arah pengembangan perusahaan. Rencana bisnis harus mencerminkan budaya perusahaan, nilai-nilainya, dan distribusi peran kepemimpinan di perusahaan. Rencana harus jelas, ringkas, dan bebas dari kesalahan. Isi rencana bisnis harus logis, misalnya proyeksi keuangan harus konsisten dengan volume penjualan dan rencana pemasaran. Ini mungkin tampak jelas, namun, ada banyak situasi di mana rencana bisnis tidak logis. Bayangkan reaksi calon investor jika, saat membaca rencana bisnis, dia menemukan pernyataan yang bertentangan dan kesalahan ejaan. Apa pendapat Anda tentang orang-orang yang memberi Anda rencana seperti itu?

Eksekusi

Eksekusi rencana strategis adalah yang membedakan satu perusahaan dari yang lain. Strategi harus menjadi bagian dari budaya bisnis Anda dan bagian dari pekerjaan sehari-hari Anda. Salah satu yang paling metode yang efektif pengenalan pendekatan semacam itu adalah untuk mengubah parameter yang Anda gunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan Anda. Untuk masing-masing dari 5-6 faktor yang sangat penting untuk kesuksesan dan disorot dalam rencana strategis, Anda perlu mengidentifikasi parameter kunci perusahaan yang harus Anda catat secara terus-menerus. Dalam hal ini, semua perubahan akan terjalin erat ke dalam proses bisnis di perusahaan Anda. Ini dapat mengarah pada fakta bahwa Anda akan mendaftarkan parameter yang sebelumnya tidak Anda perhatikan sama sekali. Misalnya, Anda mungkin menentukan bahwa agar berhasil dalam bisnis Anda, Anda perlu melacak hubungan pelanggan. Kemudian Anda dapat mengukur kualitas hubungan ini secara berkala dengan berkomunikasi dengan klien. Untuk meningkatkan efektivitas manajemen tersebut, Anda harus berbagi dengan tim Anda hasil kegiatan ini, terlepas dari apakah itu positif atau negatif, dan memfokuskan upaya tim Anda pada penerapan perubahan tersebut yang akan memastikan pencapaian hasil yang diinginkan.

Faktor lain dalam keberhasilan implementasi rencana strategis adalah alokasi "posisi mogok". Ini mengacu pada perubahan-perubahan yang dapat dilakukan dengan cepat untuk menciptakan kunci sukses dan mendorong ke depan. Penting untuk memilih "posisi kejutan" seperti itu dan mendistribusikan prioritas di antara mereka. Kemajuan sementara harus diperhatikan untuk mempercepat perubahan. Yang lain alat yang efektif pelaksanaan rencana strategis adalah mengubah strategi kompensasi. Hal ini diperlukan untuk menghubungkan langkah-langkah kompensasi dengan kinerja, dinilai dalam hal faktor penentu keberhasilan yang diidentifikasi dalam rencana strategis. Hal ini memungkinkan anggota tim untuk fokus pada aspek-aspek tertentu dari perusahaan. Faktor dan aktivitas ini harus mencerminkan isi rencana Anda dan konsisten dengan struktur kompensasi dan tunjangan Anda. Proses ini juga disebut "penyelarasan".

Komponen lain dari eksekusi yang sukses adalah sejauh mana Anda mengikuti rencana yang telah Anda kembangkan. Sementara perubahan kecil pada rencana tidak dapat dihindari, perubahan besar dan perubahan yang sering dalam aturan organisasi kegiatan dapat menyebabkan fakta bahwa karyawan perusahaan berhenti mengambil tindakan yang Anda terapkan dengan serius. Manajemen puncak perusahaan tidak hanya perlu mendukung inisiatif dan membuka jalan bagi mereka, tetapi mereka perlu terus-menerus mengingatkan karyawan tentang apa yang menjadi fokus upaya utama selama implementasi rencana. Penting untuk terus-menerus merayakan karyawan yang sukses, karena pengakuan kontribusi untuk tujuan bersama dan dorongan moral juga merupakan komponen penting bersama dengan kompensasi moneter.

Perbaikan terus-menerus

Bahkan setelah rencana strategis mulai berhasil dilaksanakan, selalu ada ruang untuk perbaikan. Proses perbaikan terus-menerus ini mencakup analisis tentang apa yang dapat dilakukan dengan lebih baik, tindakan mana yang paling berhasil, dan mana yang tidak memberikan hasil yang diharapkan. Penting untuk memastikan bahwa tim tidak terlalu terpaku pada rencana strategis sehingga tidak akan meninggalkan ruang untuk manuver dan perubahan. Misalnya, strategi dapat berubah jika lingkungan eksternal telah berubah dalam bentuk munculnya pesaing baru atau perubahan undang-undang ekonomi. Perubahan dapat dilakukan melalui mekanisme penilaian berkelanjutan terhadap perusahaan. Direkomendasikan bahwa pertemuan diadakan untuk membahas hasil setidaknya sebulan sekali dan mengembangkan langkah-langkah untuk memperbaiki kursus. Strategi yang berhasil meliputi konsentrasi, penataan, disiplin, kehati-hatian, kekuatan pendorong, komitmen, evaluabilitas, kompensasi, komunikasi, pendanaan, tujuan, dan lingkungan yang mendukung pelaksanaan rencana strategis. Tetapi jika proses ini sederhana dan mudah, semua orang akan mewujudkan rencananya, menjadi kaya dan bahagia.

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Tema 5. Perencanaan strategis sebagai fungsi manajemen inovasi

1. intinya dan objektif prasyarat strategis perencanaan v inovatif pengelolaan

Dalam konteks meningkatnya ketidakpastian lingkungan bisnis dan risiko, perencanaan strategis menjadi sangat relevan.

Meningkatnya kompleksitas proses produksi, peningkatan intensitas pengetahuan produk, perubahan lingkungan eksternal organisasi menyebabkan peningkatan persyaratan untuk isi kebijakan, strategi dan taktik, dan untuk kualitas manajemen. Dalam situasi ini, syarat utama untuk efektivitas setiap badan usaha adalah tingkat inovasi yang nyata dan potensial. Oleh karena itu, cukup logis untuk mendefinisikan strategi inovasi sebagai mata rantai utama dalam strategi organisasi, tanpa mengurangi peran dan pentingnya elemen-elemen lainnya.

Inovatif strategi sebagai bagian integral dari keseluruhan strategi organisasi adalah kegiatan yang bertujuan untuk menentukan prioritas pengembangan masa depan organisasi dan pencapaiannya, sebagai akibatnya kualitas produksi dan manajemen baru disediakan. Hal ini diimplementasikan melalui keputusan manajemen berbasis non-standar progresif yang mempertimbangkan kekhususan pekerjaan organisasi.

Tujuan utama dari perencanaan strategis di perusahaan adalah untuk menciptakan keuntungan jangka panjang, dan metode utama adalah adaptasi konstan terhadap kondisi pasar dan antisipasi perubahan lingkungan eksternal. Dengan demikian, tugas utama perencanaan strategis kegiatan inovasi adalah membangun diagram perilaku inovatif perusahaan di pasar. Proses ini dapat digambarkan secara skematis sebagai berikut.

Beras. 7. Perencanaan kegiatan inovasi.

Spesifik strategi inovasi organisasi tergantung pada profil kegiatannya, tingkat produksi dan pengembangan teknis, fokus dan volume pekerjaan yang dilakukan di departemen produksi dan penelitian dalam kerangka siklus inovasi untuk jenis yang berbeda inovasi, ruang lingkupnya.

Ketika mengevaluasi strategi inovatif suatu organisasi, seseorang harus memperhitungkan ketergantungan yang tinggi dari prospek pengembangannya pada hasil kegiatan periode sebelumnya, potensi yang terakumulasi.

Intensitas dan kualitas interaksi antara unit khusus dan profesional memiliki pengaruh besar pada isi dan hasil strategi inovasi.

Tanggung jawab untuk strategi inovasi, di mana kelangsungan hidup organisasi bergantung, berada di tangan manajer, dan tugas manajemen senior adalah mengidentifikasi potensi manajerial untuk kondisi spesifik fungsi organisasi, secara sistematis meninjau stok "internal" manajerialnya. bakat, menetapkan skala dan tujuan pelatihan manajerial yang diperlukan dan mengalokasikan sumber daya yang sesuai. ...

Namun bagaimanapun juga, prioritas strategi inovatif produsen komoditas dibatasi oleh potensi inovatifnya di bidang kegiatan produksi (inti).

2. utama jenis inovatif ups ahli strategi th

Bergantung pada kondisi lingkungan mikro dan makro, tujuan perusahaan, organisasi dapat memilih salah satu jenis utama strategi inovasi:

b Aktif / teknologi / strategi,

b Pasif/pemasaran/strategi.

Strategi proaktif adalah tanggapan terhadap berkelanjutan dan kemungkinan perubahan di lingkungan eksternal melalui inovasi teknologi yang berkelanjutan.

Strategi pasif adalah inovasi terus-menerus di bidang pemasaran, misalnya inovasi terus-menerus di bidang bentuk dan metode pemasaran produk, kebijakan komunikasi.

Mari kita lihat lebih dekat strategi inovasi aktif. Mereka, pada gilirannya, dibagi menjadi strategi kepemimpinan dan strategi imitasi.

Strategi kepemimpinan (strategi ofensif). Tujuan perusahaan: mengambil posisi terdepan di pasar. Strategi ini ditandai dengan tingkat risiko dan efisiensi yang tinggi. Untuk implementasi yang efektif, perlu untuk fokus pada penelitian (dalam banyak kasus pada fundamental) yang dikombinasikan dengan penggunaan teknologi terbaru. Strategi ini khas untuk perusahaan besar, ketika industri didominasi oleh beberapa perusahaan besar dengan pemimpin yang lemah.

Strategi ofensif juga disebut "strategi pemimpin teknologi", yang berarti bahwa perusahaan menerapkan ide teknologi baru, melakukan R&D, merilis batch percobaan, melakukan pengujian pasar, memulai produksi massal, dll. Dengan kata lain, semua hal di atas memerlukan penciptaan aliansi strategis di bidang R&D dengan organisasi ilmiah dan teknis lainnya, penciptaan dana ventura dan divisi dalam perusahaan.

Banyak perusahaan yang telah memilih strategi ini pada satu waktu telah berubah menjadi TNC dan dikenal di seluruh dunia: microsoft, xerox, ford, ge, dll.

Benar, pilihan strategi inovatif semacam itu juga memiliki sejumlah kelemahan: karena kurangnya pengalaman pasar dalam menerapkan strategi baru, para pemimpin teknologi menghadapi tingkat risiko dan ketidakpastian yang tinggi (teknologi, pasar, bisnis).

Imitasi strategi.

pelindung (defensif atau strategi berikut per pemimpin). Tujuan: untuk mempertahankan posisi kompetitif di pasar yang ada, untuk tetap dekat dengan pemimpin, menggunakan inovasinya dengan pengenalan beberapa perubahan.

Perusahaan yang telah memilih strategi seperti itu dibedakan oleh tingkat teknologi dan teknologi produksi yang tinggi, kualitas produk mereka, biaya produksi yang relatif rendah, memiliki posisi yang lebih kuat dalam pemasaran dan produksi dibandingkan dengan perkembangan inovatif, teknologi R&D, dan penyesuaian pemasaran. kebaruan).

Imitasi strategi. Perusahaan dengan strategi ini menggunakan inovasi yang dirilis ke pasar oleh organisasi lain dengan beberapa perbaikan dan modernisasi. Kekuatan perusahaan peniru: budaya produksi tinggi, potensi organisasi dan teknis, pengetahuan yang baik tentang persyaratan pasar, posisi pasar yang kuat. Tidak jarang para peniru ini memimpin di industri mereka dan di pasar masing-masing, melampaui inovator asli. Pada kondisi tertentu strategi ini menjadi sangat menguntungkan.

Intermediat strategi. Ini ditandai dengan penggunaan kelemahan pesaing dan kekuatan perusahaan, serta tidak adanya konfrontasi langsung dengan pesaing pada tahap pertama. Dengan menggunakan strategi ini, perusahaan, terutama yang kecil, mengisi celah dalam spesialisasi perusahaan lain, yaitu, mereka memilih ceruk pasar. Kehadiran ceruk semacam itu dijelaskan oleh kelemahan tertentu dari perusahaan lain, kurangnya peluang atau keengganan mereka untuk mengisi celah yang ada. Strategi ini digunakan dalam kaitannya dengan modifikasi model inovasi dasar.

Mengasyikkan strategi (lisensi). Ini melibatkan penggunaan pengembangan inovatif yang dilakukan oleh organisasi lain. Inovasi sangat beragam dalam kompleksitas dan kebaruan yang bahkan perusahaan besar yang memiliki departemen yang kuat untuk pengembangan inovatif, tidak dapat melakukan pekerjaan di seluruh spektrum efektivitas inovasi.

Strategi "Ketergantungan". Perusahaan sepenuhnya menyadari peran sekundernya dalam hubungannya dengan pemimpin dan berinovasi hanya atas permintaan konsumen atau perusahaan pemimpin. Perusahaan yang paling umum memilih strategi ini adalah perusahaan dengan level rendah intensitas sains aktif subsidi pemerintah atau perusahaan kecil (keluarga) di sektor jasa.

Strategi "Peningkatan". Inti dari strategi adalah menerima kebutuhan untuk meningkatkan produk dengan tujuan utama mengurangi biayanya. Namun, jika sebelumnya pada periode dominasi faktor harga persaingan dengan strategi ini bisa saja terbatas, saat ini strategi inovasi terbatas ini hanya bisa membawa hasil jangka pendek.

Perampok inovatif strategi. Ini dapat digunakan ketika inovasi mendasar mempengaruhi parameter teknis dan operasional dari produk yang diproduksi sebelumnya. Efektif pada tahap awal sosialisasi dan implementasi inovasi. Strategi ini dapat dipilih oleh perusahaan dengan posisi pasar yang lemah jika mereka memiliki teknologi terobosan pada tahap tertentu.

Jenis spesifik dari strategi inovasi untuk produk baru tergantung pada sejumlah faktor, yang paling penting adalah kemampuan teknologi dan posisi kompetitif organisasi.

Kemampuan teknologi ditentukan oleh karakteristik internal dan eksternal inovasi. Yang internal termasuk potensi ilmiah dan teknis dan teknologi yang terbentuk sebelumnya, yang elemennya adalah personel, portofolio paten. Contoh manifestasi eksternal dari kemampuan teknologi organisasi adalah ketersediaan dan skala distribusi lisensi, bentuk dan sifat hubungan dengan pemasok dan konsumen.

Peluang kompetitif tercermin dalam indikator berikut: pangsa pasar relatif, dikendalikan oleh organisasi, kemampuan untuk merespons dinamika dengan cepat struktur pasar dan, sebagai konsekuensinya, pendekatan yang fleksibel terhadap isi tujuan strategi inovasi organisasi, dll.

Dalam praktiknya, perusahaan menggunakan beberapa strategi.

3. Pilihan inovatif strategi

Jenis spesifik dari strategi inovasi, pertama-tama, tergantung pada keadaan proses interaksi produsen komoditas dengan lingkungan eksternal dalam arti luas.

Proses pemilihan strategi inovasi yang paling rasional secara spesifik kondisi perekonomian selalu didasarkan pada hasil evaluasi segala bentuk inovasi, yang diwujudkan dalam berbagai jenis inovasi.

Namun dalam praktiknya, penerapan ketentuan ini menimbulkan kesulitan tertentu. Yang utama adalah bahwa kegiatan inovasi sebagai objek manajemen inovasi mencakup semua aspek pekerjaan organisasi dan merupakan bagian integral dari setiap subsistem fungsional atau produksi. Misalnya, tujuan utama organisasi meliputi:

Pelepasan produk berkualitas tinggi dari jenis dan volume tertentu secara tepat waktu,

Meningkatkan efisiensi penggunaan potensi penelitian dan produksi,

Kegiatan ekonomi asing yang aktif,

Memastikan keamanan lingkungan produksi dan penghapusan konsekuensi negatif aktivitas ekonomi dll.

Tujuan pertama melibatkan peningkatan produk itu sendiri dan teknologi produksinya, pengembangan produk dan proses baru, yang memungkinkan setidaknya untuk tidak mengurangi hasil keuangan dari kegiatan utama dan mempertahankan posisi pasar organisasi jika terjadi perubahan. dalam keadaan bidang bisnis.

Kedua tujuannya didasarkan pada kebutuhan untuk merasionalisasi produksi, layanan, proses manajemen berdasarkan peningkatan fungsional dan struktur produksi, meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya manusia, informasi, keuangan, material, memperbarui basis produksi, teknis dan rekayasa.

Tujuan ketiga membutuhkan landasan ilmiah dan teknis yang memastikan tingkat daya saing produk yang tinggi di pasar dunia dan, karenanya, permintaan konsumen yang luas.

Tujuan yang bersifat ekologis diwujudkan sebagai hasil dari pengembangan dan penerapan teknologi bebas limbah, jenis produk yang ramah lingkungan dan untuk produsen, struktur perlindungan lingkungan yang diperlukan, dll.

Dalam praktik pengelolaan inovasi, berbagai teknik dan metode pemilihan strategi pengembangan organisasi digunakan. Yang paling rasional adalah pendekatan sistem... Penerapan prinsip-prinsipnya dalam pengembangan strategi inovatif memungkinkan kami untuk memilih proses berikut sebagai elemen fundamentalnya:

Peningkatan produk dan teknologi yang telah dikuasai sebelumnya,

Penciptaan, pengembangan dan penggunaan produk dan proses baru,

Meningkatkan tingkat kualitas basis teknis dan teknologi produksi,

Meningkatkan tingkat kualitas basis penelitian dan pengembangan,

Meningkatkan organisasi dan manajemen kegiatan inovatif,

Memastikan keamanan lingkungan dari kegiatan inovatif,

Mencapai keunggulan kompetitif produk inovatif atas produk sejenis di pasar domestik dan luar negeri.

Prasyarat untuk keberhasilan strategi inovasi adalah kondisi spesifik di mana ia dikembangkan dan diimplementasikan, keadaan sektor penelitian, proses produksi, pemasaran, kegiatan investasi, perencanaan strategis dan hubungannya.

Setiap organisasi sama sekali tidak bebas untuk memilih strategi inovatif dalam arti harfiah. "Kebebasan memilih" mereka dibatasi oleh akumulasi pengalaman inovasi sebelumnya, hasil penggunaan teknik dan metode yang ada untuk memilih strategi secara umum dan proyek inovatif individu, profesionalisme manajer, konsumen, dan peluang aplikasi praktis hasil proyek yang diusulkan.

Analisis berkelanjutan tentang kecukupan dan kelayakan struktur pasar, fungsi, tugas, tingkat kualifikasi personel dalam situasi ekonomi tertentu, yang sangat penting untuk pengembangan prospek jangka panjang yang nyata untuk pengembangan organisasi.

Pertimbangkan matriks bkg yang digunakan untuk memilih strategi inovasi.

Gambar 8. matriks bkg

Produk baru lebih sering muncul di industri yang sedang berkembang dan berstatus produk “bermasalah”. Produk semacam itu bisa sangat menjanjikan, tetapi membutuhkan dukungan keuangan yang besar dari pusat. Selama produk-produk ini dikaitkan dengan arus keuangan negatif yang besar, bahayanya tetap bahwa mereka tidak akan dapat menjadi "bintang". Pertanyaan strategis utama, yang terkenal sulit, adalah kapan harus berhenti mendanai produk-produk ini dan mengeluarkannya dari portofolio perusahaan? Melakukan hal ini terlalu dini dapat mengakibatkan hilangnya produk unggulan yang potensial. Kategori "bintang" dapat mencakup produk baru dan merek dagang baru dari produk perusahaan. Risiko investasi keuangan dalam kelompok ini adalah yang paling besar.

Produk unggulan adalah pemimpin pasar yang biasanya berada di puncak siklus produk mereka. Mereka sendiri membawa dana yang cukup untuk mempertahankan pangsa pasar yang berkembang secara dinamis. Namun terlepas dari posisi strategis yang menarik dari produk ini, pendapatan tunai bersihnya agak rendah, karena memerlukan investasi yang signifikan untuk memastikan tingkat pertumbuhan yang tinggi untuk memanfaatkan kurva yang berpengalaman. Ada godaan bagi manajer untuk mengurangi investasi untuk meningkatkan laba saat ini, tetapi hal ini dapat terjadi dalam jangka pendek, seperti dalam jangka panjang. produk ini dapat berubah menjadi komoditas - "sapi perah". Dalam pengertian ini, pendapatan masa depan dari produk "bintang" itu penting, bukan yang sekarang.

Ketika pertumbuhan pasar melambat, produk unggulan menjadi sapi perah. Ini adalah produk, atau unit bisnis, yang memegang posisi terdepan di pasar dengan pertumbuhan rendah. Daya tarik mereka adalah karena fakta bahwa mereka tidak memerlukan investasi besar dan memberikan arus kas positif yang signifikan berdasarkan kurva yang berpengalaman. Unit bisnis semacam itu tidak hanya membayar untuk diri mereka sendiri, tetapi juga menyediakan dana untuk investasi dalam proyek-proyek baru yang menjadi tumpuan pertumbuhan perusahaan di masa depan. Agar fenomena barang cash cow dapat dimanfaatkan secara maksimal dalam kebijakan investasi suatu perusahaan, diperlukan manajemen produk yang kompeten, khususnya di bidang pemasaran. Persaingan di industri yang stagnan sangat ketat. Oleh karena itu, diperlukan upaya terus-menerus untuk mempertahankan pangsa pasar dan menemukan ceruk pasar baru.

Produk anjing adalah produk yang memiliki pangsa pasar rendah dan tidak memiliki peluang pertumbuhan karena berada dalam industri yang tidak menarik (khususnya, suatu industri dapat menjadi tidak menarik karena tingkat persaingan yang tinggi). Unit bisnis ini memiliki arus kas bersih nol atau negatif. Kecuali ada keadaan khusus (misalnya, produk komplementer dengan cash cow atau produk unggulan), maka unit bisnis ini harus dibuang. Namun, perusahaan terkadang mempertahankan produk tersebut dalam nomenklatur mereka jika mereka termasuk dalam industri "dewasa". Pasar industri "dewasa" yang luas sampai batas tertentu dilindungi dari fluktuasi tajam dalam permintaan dan inovasi besar yang secara fundamental mengubah preferensi konsumen, yang memungkinkan Anda untuk mempertahankan daya saing produk bahkan dalam kondisi pangsa pasar yang kecil (misalnya, pasar untuk pisau cukur).

Dengan demikian, urutan pengembangan produk yang diinginkan adalah sebagai berikut:

Implementasi urutan seperti itu tergantung pada upaya yang ditujukan untuk mencapai portofolio yang seimbang, yang menyiratkan, antara lain, penolakan tegas terhadap produk yang tidak menjanjikan; idealnya, portofolio produk yang seimbang dari suatu perusahaan harus mencakup 2-3 sapi, 1-2 bintang , beberapa "masalah" untuk masa depan, dan mungkin sejumlah kecil produk "anjing". Portofolio tidak seimbang yang khas biasanya memiliki satu produk sapi, banyak anjing, beberapa masalah, tetapi tidak ada produk bintang untuk menggantikan anjing. Kelebihan produk penuaan ("anjing") menunjukkan bahaya resesi, bahkan jika kinerja perusahaan saat ini relatif baik. Kelebihan produk baru dapat menyebabkan kesulitan keuangan.

Topik 6. Jenis perilaku inovatif perusahaan

1. Kompetitif inovatif strategi

Salah satu masalah utama dalam manajemen inovasi adalah sifat sementara dari manfaat yang diperoleh dari pelaksanaan proyek-proyek inovatif. Seorang inovator memiliki keuntungan super hanya selama pesaing tidak menghargai potensi produk atau teknologi baru dan mulai meniru inovasi. Oleh karena itu, tugas terpenting dalam merencanakan aktivitas inovatif adalah merancang strategi yang memungkinkan Anda mempertahankan aliran keuntungan jangka panjang dari pengenalan inovasi.

Bergantung pada kemampuan perusahaan, strategi inovatifnya, jenis produk atau layanan, dan tahap siklus hidup produk baru, perusahaan dapat mematuhi strategi kompetitif inovatif berikut:

b Strategi "memblokir",

b Strategi “antisipasi”,

b Strategi "kerjasama".

"strategi memblokir "- strategi ini dapat digunakan ketika perusahaan telah merilis produk baru ke pasar dan berusaha untuk memperpanjang periode keuntungan maksimum dengan menghalangi pesaing memasuki pasar. Seperti yang ditunjukkan oleh praktik, ada dua cara untuk membatasi akses.

Cara pertama adalah menggunakan pada setiap tahap penciptaan produk baru teknologi dan pengetahuan unik yang tidak dimiliki pesaing. Informasi yang sesuai harus ditutup.

Cara kedua adalah memberi sinyal tentang pengurangan harga di masa depan untuk produk mereka jika muncul produk serupa. Strategi ini juga dapat digunakan ketika pesaing memiliki kemampuan yang sama dengan produsen pada setiap tahap pengembangan dan peluncuran produk baru, dan juga memiliki akses ke teknologi baru dan pengetahuan pemasaran.

Alasan menggunakan strategi ini dalam situasi seperti itu adalah asumsi bahwa dari sudut pandang ekonomi, calon peniru produk saringan baru akan memasuki pasar hanya jika mereka yakin tidak hanya dalam penggantian biaya, tetapi juga dalam memperoleh keuntungan yang tinggi. Dan jika sebelumnya pemimpin teknologi bereaksi dengan menurunkan tingkat harga untuk produk baru, maka pesaing potensial cenderung mengambil keputusan negatif untuk masuk. pasar baru.

Memblokir penetrasi pesaing potensial dengan menurunkan tingkat harga sangat relevan ketika inovator melindungi teknologi yang dapat digunakan dalam produk baru berikutnya (penurunan ini, sebagai tambahan, diimbangi dengan keuntungan super di masa depan dari implementasi proyek baru).

"strategi maju "- Strategi ini mengasumsikan bahwa perusahaan harus sangat inovatif untuk dapat mengembangkan dan meluncurkan produk baru ke pasar lebih cepat dari pesaing. Pada saat yang sama, masalah "kanibalisme" muncul - produk lama perusahaan diperas dari pasar ketika produk baru muncul dalam jangkauannya. Masalah ini sangat mengganggu implementasi strategi “outstripping”.

"strategi kerjasama "- Strategi ini adalah kebalikan dari strategi "memblokir". Dengan kata lain, alih-alih mencegah pesaing memasuki pasar, perusahaan justru mendorong mereka untuk memasuki pasar baru. Ada beberapa alasan untuk perilaku ini.

Alasan pertama seorang inovator positif meniru produknya adalah karena dia ingin menetapkan standar teknologi tertentu. Semakin banyak analog produk baru muncul, semakin luas teknologi yang digunakan, semakin banyak produk baru yang terkait akan memasuki pasar, dan oleh karena itu semakin besar kemungkinan peningkatan minat konsumen terhadap produk baru. Jadi, dengan mengubah inovasi mereka menjadi standar pasar, pemimpin inovatif menuai manfaat yang signifikan.

Alasan kedua terletak pada niat inovator untuk meningkatkan counter demand, yaitu insentif untuk meningkatkan permintaan produk baru. Misalnya, intel membuat perkembangannya di bidang produksi perangkat lunak komputer tersedia untuk perusahaan lain. Semakin banyak perusahaan yang membeli komputer pribadi, yang menjadi lebih terjangkau berkat penggunaan teknologi baru, dan ini pada gilirannya menyebabkan peningkatan permintaan untuk mikroprosesor intel.

Cukup sering, perusahaan inovatif dipaksa untuk melisensikan penemuan mereka untuk mendapatkan akses ke pasar dan area bisnis di mana mereka tidak memiliki kompetensi yang memadai, atau untuk memasuki pasar geografis baru.

Interaksi yang paling efektif dengan pesaing potensial akan menggunakan kombinasi strategi di atas.

2. Jenis inovatif perilaku perusahaan

Sesuai dengan klasifikasi lg. Ramensky, jenis perilaku inovatif perusahaan berikut dibedakan:

kekerasan,

b Pasien,

b Penjelajah,

b. Komutan.

Brutal adalah perusahaan besar dengan Produksi massal, mengembangkan infrastruktur dan basis penelitian yang signifikan. Mereka memiliki potensi inovasi yang tinggi, sumber keuangan gratis, penelitian ilmiah, bahan dan sarana teknis untuk tidak hanya mengembangkan suatu inovasi, tetapi juga untuk menguasainya dalam produksi dan komersialisasi. Dapat berperan sebagai inovator, investor dan innovator (tergantung tahap perkembangannya).

paten- perusahaan yang mengkhususkan diri dalam rilis hal baru yang unik. Paten menempati ceruk pasar yang sempit dan melayani pelanggan non-standar. Ini adalah perusahaan besar, kecil atau menengah (misalnya, perusahaan Jerman porsch berspesialisasi dalam produksi mobil sport mewah). Perusahaan-perusahaan ini memiliki kebijakan inovasi adaptif. Pasien menggunakan strategi diferensiasi - mereka menciptakan produk dengan karakteristik khusus. Karena keunikan produk inovatif yang ditawarkan oleh perusahaan ini, persaingan di segmen yang didudukinya tidak tinggi, dan ini menciptakan keuntungan tambahan.

Pengembangan paten terjadi dalam batas-batas segmen pasar yang dipilih, dan oleh karena itu sangat tergantung pada situasi pasar (yang merupakan sisi lemah dari paten). Selanjutnya, dua peluang terbuka bagi perusahaan: baik untuk melakukan diversifikasi (untuk menguasai jenis kegiatan baru) dan berubah menjadi ungu, atau secara bertahap mengurangi skala kegiatan dan kemudian meninggalkan pasar.

Selain itu, spesialisasi yang begitu sempit membawa ketidaknyamanan lain - perusahaan paten kecil atau menengah dapat diserap oleh violet.

Penjelajah- tujuan keberadaan perusahaan semacam itu adalah pelepasan inovasi radikal yang konstan. Ini adalah perusahaan kecil yang inovatif. Keunikan penjelajah adalah bahwa potensi inovatif mereka terutama mencakup sumber daya intelektual, yang dengannya produk inovatif dikembangkan.

Penjelajah tidak memiliki dukungan finansial dan material-teknis, oleh karena itu ia tidak dapat melakukan promosi dan distribusi pengembangannya secara besar-besaran. Dengan kata lain, ini adalah perusahaan inovatif yang melakukan tahap pertama dari proses inovasi.

Karena eksportir kekurangan sumber daya keuangan, ia membutuhkan dukungan keuangan. Dan jika bantuan diberikan, maka penjelajah berkembang pesat dan berubah menjadi ungu. Dengan tidak adanya dukungan seperti itu, eksportir dengan cepat tersingkir dari pasar, dan, karenanya, ada dua skenario pengembangan: kebangkrutan, atau hilangnya otonomi, yaitu transformasi menjadi divisi violet. Jika penjelajah menjadi unit seperti itu, maka ia mendapat kesempatan untuk melakukan pengembangannya tanpa mengalami kekurangan sumber daya keuangan. Dan Violent mendapatkan akses ke pengetahuan perusahaan yang dikendalikan.

Komutan- perusahaan yang meniru hal baru atau menawarkan jenis layanan baru berdasarkan produk baru. Strategi mimikri ini umum untuk banyak perusahaan kecil. Peran mereka dalam proses inovasi adalah untuk memfasilitasi difusi inovasi. Kegiatan mereka terutama terkait dengan produksi salinan resmi produk perusahaan terkenal, serta penyediaan layanan purna jual untuk produk inovatif.

Topik 7. Inovasi pembiayaan

1. Sumber dari pembiayaan inovatif kegiatan

Kegiatan inovatif membutuhkan investasi yang signifikan terkait dengan pengembangan sumber daya, personel, dan potensi informasi organisasi. Oleh karena itu, pembentukan basis keuangan untuk implementasi inovasi adalah elemen penting negara kebijakan ilmiah dan teknologi, untuk pelaksanaan yang sumber daya harus ditarik dari berbagai sumber. Pada saat yang sama, bentuk dan metode untuk menarik sumber daya, bahkan dari sumber yang sudah mapan secara tradisional, tidak tetap konstan karena perubahan dalam praktik ekonomi.

pada Dalam praktiknya, tidak hanya perusahaan kecil dan menengah, bahkan perusahaan besar pun sering menghadapi masalah pendanaan yang tidak mencukupi. Ada tiga kendala utama untuk akumulasi sumber daya keuangan.

1. Inovasi yang direncanakan dapat sangat berisiko, dan pendapatan di masa depan sangat tidak terduga sehingga manajemen perusahaan menolak untuk membiayai proyek dari sumbernya sendiri;

2. Jika perusahaan berencana untuk membiayai inovasi dengan dana pinjaman, dan keuntungan dari proyek diharapkan hanya dalam jangka panjang, agak sulit untuk meyakinkan pemberi pinjaman tentang potensi proyek inovasi;

3. Situasi mungkin muncul ketika investor mengalokasikan dana untuk proyek tertentu, dan manajemen perusahaan memutuskan untuk menggunakan dana tersebut untuk sebagian membiayai inovasi lain. Akibatnya, pada tahap pelaksanaan proyek, dana tidak mencukupi dan salah satu arah ditutup.

Praktik dunia mengidentifikasi sumber pendanaan berikut untuk inovasi:

Alokasi pemerintah

Dana sendiri dari organisasi industri, lembaga pendidikan tinggi

Dana organisasi nirlaba

Sumber daya kredit, tabungan pribadi penduduk dan modal asing.

Statistik negara di Federasi Rusia melacak sumber pendanaan di bidang-bidang berikut:

Dana anggaran Republik (lokal)

Dana sendiri

Dana di luar anggaran

Dana organisasi sektor bisnis

Dana organisasi nirlaba swasta

Dana dari sumber luar negeri.

Secara umum, semua sumber dapat dibagi menjadi 2 kelompok besar: pendanaan langsung dan tidak langsung. Pembiayaan langsung dikaitkan dengan perolehan nyata sumber keuangan dan tidak langsung - ini adalah potongan pajak dan insentif, kredit pajak, insentif kredit, penyewaan peralatan ilmiah khusus, insentif bea cukai, insentif depresiasi, dll.

2. Negara pembiayaan

Dengan mengalokasikan dana dari anggaran, negara memiliki peluang nyata untuk mempercepat proses inovasi, mengarahkannya ke arah yang benar dan berkontribusi pada peningkatan umum dalam efisiensi penggunaan sumber daya, pembentukan iklim inovasi.

Secara umum, di Rusia, sebuah ketentuan telah diabadikan secara hukum bahwa alokasi untuk mendanai penelitian dan pengembangan ilmiah untuk tujuan sipil dialokasikan dari anggaran federal dalam jumlah setidaknya 3% dari sisi pengeluaran anggaran federal tahunan.

Alokasi anggaran langsung dilakukan atas dasar kombinasi dua bentuk dukungan langsung: dalam bentuk pembiayaan dasar organisasi ilmiah dan dalam bentuk distribusi dana yang kompetitif untuk penelitian fundamental dan eksplorasi (sistem hibah) dan pelaksanaan tugas program ilmiah dan teknis negara (sistem kontrak). Menganugerahkan - moneter, materi, dan sumber daya lainnya yang ditransfer oleh setiap individu (badan hukum) yang tidak dapat ditarik kembali dan gratis kepada setiap individu (badan hukum) semata-mata untuk tujuan melakukan kegiatan ilmiah.

Penggunaan pembiayaan dasar ditujukan untuk mempertahankan basis material dan teknis yang modern, serta personel organisasi yang berkualifikasi tinggi dan kreatif.

Prioritas yang lebih tinggi adalah bentuk penyaluran dana anggaran atas dasar penelitian dan pengembangan kompetitif paralel pada masalah-masalah terpenting ilmu pengetahuan dan teknologi. - bentuk distribusi dana yang kompetitif, berkontribusi pada pembentukan lingkungan yang kompetitif di bidang inovasi.

Bentuk dua kali lipat dari mengadakan tender untuk mendapatkan perintah pemerintah untuk penelitian dan pengembangan adalah mungkin.

Pertama , praktek mengalokasikan perintah pemerintah secara kompetitif. Dalam hal ini, pada tahap awal, organisasi yang akan menawarkan paling banyak solusi efektif, yang urutan negara bagian dialokasikan.

Kedua , praktik melaksanakan perintah pemerintah atas dasar persaingan. Dalam hal ini, beberapa pemain yang telah mengusulkan solusi orisinal dan menjanjikan untuk masalah tersebut menerima perintah pemerintah. Di masa depan, solusi yang paling efektif dipilih untuk pengembangan industri. Oleh karena itu, opsi untuk menempatkan perintah pemerintah ini dapat disebut kompetisi keputusan.

Formulir pemesanan negara berdasarkan kompetisi solusi yang sudah jadi akan memungkinkan Anda untuk memilih solusi yang paling efektif dan, dengan mengorbankan pendapatan yang diterima dari penjualannya, menutupi biaya pembayaran untuk pekerjaan beberapa pemain yang melakukan ketertiban negara.

Pada saat yang sama, dalam praktik Rusia, prosedur pembiayaan proyek dengan alokasi dana APBN secara bertahap dengan total kumulatif diterapkan. Negara berusaha untuk meminimalkan tingkat risiko dan ketidakpastian yang melekat dalam proses inovasi. Oleh karena itu, pada tahap awal, jumlah yang dialokasikan biasanya minimal, dan jika, seiring dengan kemajuan proyek atau program, diperoleh hasil yang menggembirakan, jumlah yang dialokasikan akan meningkat.

Dokumen serupa

Inovasi sebagai objek manajemen inovatif, pengembangan program inovasi. Organisasi dan bentuk manajemen inovasi, keahlian dan penilaian efektivitas inovasi. Manajemen inovasi dan manajemen strategis.

tutorial, ditambahkan 27/11/2009


Manajemen metodologis kegiatan inovatif. Tren dan ragam perkembangan ilmu pengetahuan, manajemen perkembangan produksi. Inovasi sebagai objek manajemen inovatif. Klasifikasi fungsi manajemen inovasi dan tujuannya.

kursus kuliah, ditambahkan 27/01/2009


Spesifik struktural dan organisasi dari proses inovasi, ketidakpastian di dalamnya dan kebutuhan untuk pendekatan adaptif. Isi dan tujuan dari sistem manajemen inovasi. Daftar jenis pendekatan ilmiah untuk inovasi.

tes, ditambahkan 07/03/2009


Esensi dan tujuan utama manajemen inovasi. Karakter objektif, tahapan utama dari proses inovasi. Kontradiksi inovatif dan mekanisme penyelesaiannya. Hukum subjektif dan objektif yang menentukan arah kebijakan inovasi.

abstrak, ditambahkan 24/06/2010


Interpretasi modern dari aktivitas inovatif dalam suatu organisasi, komponen dan tahapannya, prinsip-prinsip organisasi. Praktek manajemen inovasi di perusahaan-perusahaan di Jepang, Amerika Serikat dan Rusia. Keputusan organisasi dan manajemen dalam inovasi.

makalah ditambahkan 14/12/2013


Esensi dan tujuan manajemen inovasi, sumber pendanaannya. Persyaratan untuk mengatur proyek inovatif. Evaluasi hasil kegiatan organisasi penelitian menggunakan indikator kinerja integral.

tes, ditambahkan 05/02/2015


Fungsi dan teknik manajemen inovatif, penggunaannya dalam kegiatan perusahaan. Organisasi manajemen inovatif di usaha kecil dan menengah. Pengalaman dalam penggunaan mekanisme manajemen yang inovatif dalam aktivitas Pizzeria Presto LLC.

tesis, ditambahkan 29/12/2010


Manajemen inovasi sebagai sistem manajemen untuk proses inovasi, tugas pokok dan kegiatan yang sedang berlangsung. Arah sumber daya keuangan yang ditujukan untuk investasi. Menyusun model perjanjian inovasi menggunakan leasing.

tes, ditambahkan 14/07/2009


Konsep manajemen inovatif, esensi dan karakteristiknya, tempat dan signifikansinya dalam manajemen organisasi modern. Tingkat manajemen inovasi, karakteristik dan ciri khasnya. Alasan kompleksitas pengembangan bidang inovasi di Rusia.

abstrak, ditambahkan 17/04/2009


Manajemen inovasi: penyebab, konten, fitur, dan objek studi. Lima kombinasi baru yang khas yang mengarah pada pengembangan produksi dan pasar. Jenis strategi inovasi, karakteristiknya, dan pengalaman penerapannya.

Komponen terpenting dari mekanisme pertanian perusahaan inovatif harus ada organisasi sistem perencanaan pertanian. Untuk tujuan ini, perlu untuk beralih ke perencanaan strategis, yang titik awalnya adalah untuk mengidentifikasi kebutuhan masa depan. Bab tentang perencanaan strategis mencakup analisis kebutuhan internal perusahaan dan faktor eksternal (persaingan, proses sosial-ekonomi, dll.), pencarian untuk penggunaan terbaik peluang internal, dengan mempertimbangkan kendala eksternal. Tautan sentral dalam perencanaan strategis adalah pembentukan strategi dan program implementasi tertentu dalam bentuk proses yang berkelanjutan.

Manajemen inovasi strategis adalah bagian integral dari manajemen inovasi, ini memecahkan berbagai masalah perencanaan dan implementasi proyek dan program inovatif yang dirancang untuk perubahan kualitatif dalam kegiatan organisasi di pasar, produksi, atau lingkungan sosial suatu perusahaan (organisasi).

Perlu dicatat bahwa setiap langkah strategis organisasi bersifat inovatif, karena dalam satu atau lain cara mereka didasarkan pada inovasi di bidang ekonomi, produksi, penjualan atau manajemen. Jadi, strategi pengembangan organisasi menyediakan penyediaan tingkat pertumbuhan dan fungsinya yang berkelanjutan di masa depan dan didasarkan pada penggunaan pencapaian ilmiah dan teknologi di bidang teknologi, organisasi, teknologi, manajemen, yaitu, pada kompleks inovasi.

Namun, untuk merencanakan proses inovasi, disarankan untuk mempertimbangkan strategi inovasi secara terpisah. Strategi inovasi (inovasi kebijakan) melibatkan menggabungkan tujuan teknis, teknologi, kebijakan organisasi dan kebijakan investasi dan ditujukan untuk memperkenalkan teknologi baru, jenis produk, layanan, metode manajemen. Dalam pengertian ini, manajemen inovasi strategis berfokus pada pencapaian hasil di masa depan secara langsung melalui proses inovasi.

Tidak ada satu strategi untuk semua organisasi. Setiap organisasi (perusahaan, perusahaan, firma) bahkan dari satu industri adalah unik, dan definisi strateginya juga asli, oleh karena itu tergantung pada posisi perusahaan di pasar, potensinya, dinamika perkembangan, perilaku perusahaan. pesaing, keadaan ekonomi, lingkungan sosial dan banyak faktor lainnya. Ada pendekatan yang berbeda hingga penetapan faktor-faktor strategis dan fungsi sasarannya, yang menentukan jenis strategi.

Sebagai elemen dari sistem manajemen inovasi, perencanaan strategis adalah subsistem yang kurang lebih independen yang mencakup seperangkat alat khusus, aturan, badan struktural, arus informasi dan proses yang ditujukan untuk mempersiapkan dan mengimplementasikan rencana.

Perencanaan strategis dapat dipandang sebagai suatu sistem tindakan dan keputusan yang diambil pada tingkat hierarki atas manajemen untuk mengembangkan rencana strategis untuk perspektif tertentu, yang berisi langkah-langkah khusus untuk mengimplementasikan tujuan dan sasaran strategis organisasi. Proses perencanaan strategis didasarkan pada hasil dari tahap manajemen inovasi sebelumnya - analisis dan peramalan pengembangan inovatif perusahaan.

Prinsip terpenting dari perencanaan strategis adalah sebagai berikut:

o adaptasi perusahaan inovatif dengan lingkungan eksternal;

o stabilitas, yang memastikan pilihan yang tepat dari arah pengembangan ilmu pengetahuan sebagai komponen internal produksi, serta pasar untuk produk;

o validitas pasar;

o selektivitas, menyoroti faktor-faktor utama, masalah, dan tugas dari area manajemen strategis tertentu (segmen pasar), yang memungkinkan Anda untuk menentukan area prioritas pengembangan organisasi;

o perbedaan perhitungan yang direncanakan dalam hal pencapaian tujuan organisasi, daya saing yang konstan, dukungan keuangan dan kriteria lainnya;

o kompleksitas pengembangan strategi.

Perencanaan sebagai suatu proses melibatkan pengembangan seperangkat tindakan yang menentukan urutan langkah-langkah dalam mencapai tujuan tertentu, dengan mempertimbangkan kemungkinan-kemungkinan yang paling mungkin. penggunaan yang efektif sumber daya baik oleh setiap unit produksi maupun oleh seluruh organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu, proses perencanaan memerlukan memastikan interaksi antara divisi struktural individu perusahaan, termasuk seluruh rantai teknologi: Penelitian ilmiah dan pengembangan, produksi dan pemasaran.

Perencanaan inovatif strategis pada dasarnya berbeda dari jenis perencanaan lain yang terjadi dalam manajemen, seperti operasional, taktis dan jangka panjang. Perbedaan ini terletak pada arah vektor perencanaan. Secara tradisional, vektor perencanaan diarahkan dari masa lalu (sekarang) ke masa depan. Perencanaan strategis melibatkan pembangunan vektor analisis dan membuat keputusan inovatif manajemen dari masa depan hingga saat ini. Perencanaan strategis menciptakan jembatan ke masa depan dan digunakan untuk memindahkan organisasi dari tempat sekarang ke tempat yang diinginkan. Pada saat yang sama, kemampuan baru suatu perusahaan (organisasi) sedang dikembangkan, misalnya, perubahan profil perusahaan, perubahan radikal dalam teknologi, perluasan kapasitas produksi dengan menciptakan perusahaan baru di berbagai wilayah negara. atau dunia, dan sejenisnya.

V pandangan umum perencanaan strategis adalah proses pengambilan keputusan tentang: "Apa yang harus dilakukan? Kapan melakukannya? Siapa yang akan melakukannya? Dengan metode apa untuk memastikan pencapaian tujuan strategis?" Sasaran strategis adalah tonggak spesifik yang menjadi sasaran kegiatan inovatif, misalnya, pengembangan jenis produk baru (sasaran strategis), yang di masa depan akan memberikan keunggulan kompetitif (sasaran strategis).

Jadi, perencanaan strategis terdiri dalam mendefinisikan dan menyajikan melalui sistem tujuan strategis, sasaran dan tindakan, gambaran keadaan yang diinginkan perusahaan di masa depan.

Perencanaan strategis memiliki keunggulan tertentu dibandingkan jenis lainnya:

Mendorong (memaksa) manajer di semua tingkatan untuk berpikir secara strategis, berwawasan ke depan;

Melaksanakan orientasi target semua peserta untuk mencapai tujuan umum yang ditujukan untuk masa depan, untuk bersama-sama mengembangkan dan mengimplementasikan setiap proyek atau program pengembangan inovatif untuk organisasi secara keseluruhan;

Mengarah pada koordinasi yang jelas dari upaya manajemen di berbagai tingkat struktur organisasi;

Koordinasi dilakukan sebagai koordinasi awal tindakan dalam penyusunan rencana dan sebagai tanggapan yang disepakati terhadap hambatan dan masalah yang muncul selama pelaksanaan rencana;

Memaksa manajemen organisasi untuk secara jelas mendefinisikan tugas masing-masing unit struktural, serta tugas pribadi untuk implementasi tujuan strategis;

Mengarah pada penetapan indikator kinerja organisasi sebagai dasar objektif untuk pengendalian yang efektif. Rencana menentukan yang diinginkan dan kondisi yang diperlukan berfungsinya perusahaan sebagai suatu sistem untuk jangka waktu tertentu. Perbandingan nilai aktual dari parameter dengan yang direncanakan memungkinkan Anda untuk mengevaluasi kegiatan organisasi, dinamika pergerakan menuju pencapaian tujuan strategis yang ditetapkan;

Mempromosikan penguatan hubungan dan komunikasi antara semua tautan manajemen inovatif, antara spesialis dan manajer yang memegang berbagai posisi dalam struktur organisasi, distribusi tanggung jawab untuk kegiatan masa depan perusahaan;

Mempromosikan dukungan informasi peserta dalam proses inovasi; rencana berisi informasi penting untuk setiap peserta tentang tujuan, prakiraan, sumber daya, waktu, dan kondisi administratif untuk pelaksanaan proses inovasi;

Memaksa manajemen organisasi untuk secara jelas menerapkan fungsi memotivasi peserta dalam kegiatan inovatif; keberhasilan pelaksanaan tugas dan rencana strategis adalah objek insentif khusus dan dasar untuk penyelesaian bersama, menciptakan kondisi untuk kegiatan produktif semua peserta;

Perencanaan strategis adalah satu-satunya cara untuk secara formal mengantisipasi tantangan dan peluang di masa depan yang memberikan kemampuan kepada manajemen senior untuk merencanakan jangka panjang dan memberikan dasar untuk pengurangan risiko dalam keputusan di masa depan.

Selain kelebihan, perencanaan strategis juga memiliki kekurangan, di antaranya yang terpenting adalah:

o perencanaan strategis tidak memberikan gambaran rinci tentang masa depan, hasilnya adalah deskripsi kualitatif keadaan yang harus diperjuangkan perusahaan di masa depan, posisi apa yang harus didudukinya di pasar untuk memastikan daya saing, ke mana arah untuk melakukan penelitian ilmiah. riset;

o perencanaan strategis belum memiliki algoritma yang jelas untuk pengembangan dan implementasi rencana;

o perencanaan strategis sering dikaitkan dengan informasi yang tidak cukup untuk membenarkan keputusan strategis yang dapat menyebabkan kecemburuan harapan dari inovasi;

o proses perencanaan strategis membutuhkan investasi sumber daya dan waktu yang signifikan dibandingkan dengan perencanaan tradisional.

Strategi inovasi mengacu pada tingkat strategi fungsional. Ini berarti bahwa bersama-sama dengan pemasaran, produksi, strategi keuangan perusahaan, itu adalah sub-strategi dari strategi bisnis secara keseluruhan. Pada saat yang sama, untuk beberapa perusahaan inovatif yang agresif, strategi inovasi adalah elemen yang paling signifikan. strategi perusahaan... Bagaimanapun, strategi inovasi perusahaan harus dikaitkan secara organik dengan strategi bisnis dan berfokus pada penerapan tujuan dan prinsip strategis bersama di bidang inovasi.

Berkenaan dengan lingkungan internal, strategi inovatif dibagi menjadi beberapa kelompok besar:

1) produk (portofolio, yang ditujukan untuk menciptakan dan menjual produk, teknologi, dan layanan baru);

2) fungsional (ilmiah dan teknis, produksi, pemasaran, pelayanan)

3) sumber daya (keuangan, tenaga kerja, informasi, material dan teknis)

4) organisasi dan manajerial (teknologi, struktur, metode manajemen).

M. Porter mengusulkan klasifikasi strategi kompetitif perusahaan, dalam kerangka yang dua arah dasar untuk mencapai keunggulan kompetitif diidentifikasi.

Pengembangan organisasi mana pun harus ditentukan oleh program tindakan khusus untuk periode tertentu - strategi yang memungkinkan mempertimbangkan risiko dan peluang, mengalokasikan sumber daya secara efektif. Memiliki strategi adalah elemen penting dari manajemen organisasi modern... Keberhasilan atau kegagalan sebagian besar terkait dengan seberapa aktif organisasi menggunakan inovasi dan mana yang ada dalam strategi yang diberikan.
Strategi inovasi adalah serangkaian tindakan yang saling berhubungan untuk memperkuat kelangsungan hidup dan mengembangkan kapasitas organisasi tertentu. Ini adalah rencana yang terperinci dan komprehensif untuk mencapai tujuan Anda.
Proses inovasi, tergantung pada tingkat kebaruan produk, dapat bersifat diferensiasi atau diversifikasi. Diferensiasi produk adalah proses pengembangan serangkaian modifikasi produk yang signifikan yang membedakannya dari produk pesaing. Diversifikasi produk diterapkan ketika sebuah organisasi mulai memproduksi produk tambahan yang rencananya akan ditawarkan ke pasar baru. Dengan diversifikasi, dimungkinkan untuk mengubah produk dan pasar atau kombinasinya.
Berdasarkan ini, ada dua pendekatan untuk mendefinisikan tujuan dan menerapkan strategi inovasi:
1. metode peningkatan berturut-turut
2. metode lompatan
Metode perbaikan sekuensial (metode konservatif) melibatkan pengenalan perubahan secara berurutan pada teknologi dan produk yang ada. Ini ditandai dengan poin-poin berikut:
1) tidak memerlukan investasi keuangan yang signifikan dan kurang berisiko;
2) menyiratkan pencarian segmen lingkungan eksternal di mana potensi organisasi yang ada dapat direalisasikan;
3) cocok untuk industri padat modal dengan proporsi tinggi aset rendah likuid khusus, serta untuk proses inovatif dengan daya tarik keuangan jangka panjang yang rendah;
4) ternyata lebih efektif asalkan perusahaan memiliki potensi inovatif yang cukup kuat - memiliki produk inovatif dan perlu untuk memaksimalkan upaya pemasaran untuk mencari pasar penjualan yang mungkin (pemasaran diperlukan untuk mengubah produk menjadi produk yang dibutuhkan di pasar).
Kerugian dari strategi ini adalah bahwa perbaikan tidak dapat berlanjut tanpa batas waktu, pada tahap tertentu, keuntungan berkurang.
Metode lompatan (radical method) melibatkan penerapan perubahan radikal dalam teknologi dan produk, terkadang tidak terkait dengan aktivitas organisasi sebelumnya. Metode ini ditandai dengan poin-poin berikut:
1) dikaitkan dengan risiko besar terhadap potensi organisasi;
2) berfokus pada pemilihan segmen pasar (pelarut) yang paling menjanjikan dan membawa potensi inovatifnya sendiri ke levelnya;
3) itu khas untuk usaha kecil dan menengah yang lebih dinamis, untuk organisasi yang lebih besar dapat diterima, asalkan proses inovasi diputar untuk inovasi radikal dan modal ventura tertarik di sana;
4) penekanannya harus pada kegiatan ilmiah dan teknis yang memungkinkan organisasi mencapai tingkat potensi inovasi yang diperlukan.
Tujuan dan kemungkinan penerapan strategi inovatif ditentukan oleh keadaan potensi organisasi dan kesesuaiannya dengan lingkungan eksternal. (Tabel 6.1.)

Dalam hal potensi dan lingkungan eksternal relatif seimbang, organisasi mengikuti tujuan memperluas kegiatannya, maka perencanaan strategis ditujukan untuk mempertahankan keunggulan bersaing. Perencanaan strategis ini didefinisikan sebagai pemasaran reguler.
Pada saat yang sama, organisasi mengikuti strategi untuk meningkatkan dan mempertahankan kualitas barang dan jasa yang disediakan, mempelajari daya saing mereka, menganalisis keunggulan kompetitif pelanggan yang ada dan potensial, dan terus-menerus terlibat dalam kebijakan inovasi.
Namun, pada kenyataannya, situasi lebih sering terjadi ketika potensi inovatif organisasi dan keadaan lingkungan eksternal tidak seimbang. Varian dimungkinkan ketika organisasi memiliki keunggulan yang cukup kuat (pencapaian ilmiah dan teknis, sumber daya, dll.) dan tidak menemukan permintaan untuk produknya. Kasus lain adalah ketika tingkat permintaan inovatif lebih tinggi dari potensi organisasi, mis. ia tidak mampu menawarkan pasar produk modern. Pemasaran reorganisasi lebih dapat diterapkan di sini, yang intinya adalah reorganisasi proses inovasi yang terkait dengan realokasi sumber daya, perubahan struktur organisasi, dan gaya manajemen. Dalam hal ini, proses inovasi dikaitkan terutama dengan penghematan sumber daya yang paling mahal dan pengurangan biaya.
Kebutuhan untuk membentuk dan menerapkan strategi inovatif ditentukan oleh dua tujuan utama:
1. Alokasi dan penggunaan sumber daya yang efisien: "strategi internal". Dalam hal ini, mereka berbicara tentang pengembangan strategi portofolio, yang menentukan kombinasi aktivitas organisasi.
2. Adaptasi dengan lingkungan eksternal: adaptasi yang efektif terhadap perubahan faktor eksternal. Di sini, berdasarkan penilaian keunggulan kompetitif, strategi bersaing yang menentukan pendekatan dari mana organisasi harus beroperasi dalam industrinya.
Untuk mengalokasikan sumber daya secara optimal dan memilih strategi portofolio, matriks portofolio produk digunakan (matriks BCG, GE, dll.). Pada saat yang sama, perencanaan strategis kegiatan inovatif didasarkan pada manajemen siklus hidup produk, yang menyiratkan pilihan strategi khusus pada setiap tahap pengembangan produk. Dengan mempertimbangkan siklus hidup, organisasi dapat membentuk rangkaian produk dengan mengubah kombinasi produk, memperkenalkan produk baru, dan menarik produk yang tidak lagi dapat menjadi produk yang menyediakan permintaan yang diperlukan. Faktor penentu di sini adalah bagaimana perusahaan menyadari potensi inovatifnya, bagaimana risiko didistribusikan pada berbagai tahap proses inovasi, bagaimana sumber daya dialokasikan.
Ketika beradaptasi dengan lingkungan eksternal, organisasi harus menentukan posisinya dalam kaitannya dengan pesaing dan dalam hubungannya dengan mitra (pemasok, konsumen, perantara).
Dalam kaitannya dengan pesaing, organisasi dapat memilih strategi berikut:
- strategi ofensif, ketika R&D diambil, cukup untuk mencapai keunggulan;
- strategi pertahanan yang mengarahkan NIKOR-nya sendiri ke tingkat yang memungkinkan untuk dengan cepat mereproduksi pencapaian perusahaan-perusahaan terkemuka;
- strategi penyerapan, artinya meniru teknologi canggih, dan fokus untuk memastikan efisiensi proses produksi yang tinggi.
Sehubungan dengan mitra (pemasok, perantara, konsumen) organisasi, harus ditentukan jenis pekerjaan apa yang akan dilakukan secara mandiri, dan apa dengan partisipasi mereka. Dalam hal ini, organisasi dapat memilih salah satu dari beberapa strategi kerjasama:
1. kontrak langsung - transfer sementara berdasarkan kontrak ke organisasi pihak ketiga oleh organisasi terpisah untuk pemasaran, distribusi, dan penjualan barang (karya, layanan).
2. kontrak terbalik - transfer produksi individu dan fungsi pendukung
3. produksi bersama - asosiasi dengan organisasi lain untuk memastikan kinerja fungsi produksi dan layanan individu.
Saat mengembangkan bisnis baru, ada dua cara untuk meningkatkan jumlah produk yang berhasil:
1. Untuk meningkatkan kecepatan produk baru memasuki pasar;
2. Untuk secara konsisten meluncurkan di pasar banyak proyek kecil yang berbeda dengan harapan beberapa dari mereka akan menemukan permintaan tetap.
Sebagian besar perusahaan memiliki kebijakan yang bertujuan untuk meningkatkan kecepatan produk baru memasuki pasar, yang meliputi riset pasar, analisis segmen, analisis perbandingan indikator kualitas produk yang dikembangkan dengan produk pesaing, analisis struktur industri. Namun umumnya, riset pasar untuk suatu produk didasarkan pada penggunaan Konsep baru, sangat tidak tepat, meremehkan keberhasilan sama seringnya dengan melebih-lebihkan, dalam kedua kasus hasilnya adalah bencana. Jika peluang untuk sukses terlalu diremehkan, perusahaan perintis menanggung risiko pesaing mencoba lagi dengan ide produk. Sebaliknya, penilaian yang terlalu optimis akan menciptakan kesenjangan antara harapan dan kenyataan sehingga perusahaan tidak akan mampu mewujudkan peluang tersebut.
Mengingat bahwa konsumen sering kali tidak dapat membentuk gagasan yang jelas tentang produk baru, tantangannya adalah memperoleh pengetahuan tentang reaksi pasar secepat mungkin, sehingga yang disebut strategi pemasaran penerusan menjadi lebih disukai. Seperti yang Anda lihat, namanya mengandung analogi dengan konsep "ekspedisi", dan ini saja menunjukkan bahwa jenis pemasaran ini digunakan dalam studi pasar yang belum dimanfaatkan, seperti halnya ekspedisi yang dilengkapi untuk menemukan atau menjelajahi wilayah baru.
G.Hammel dan K.Prahalad memberi definisi berikut pemasaran penerusan: "Tugas penerusan pemasaran adalah untuk secara akurat menentukan tujuan kegiatan, dengan kata lain, serangkaian karakteristik fungsional produk yang bernilai nyata bagi konsumen, dan jarak ke tujuan - teknis dan lainnya. masalah yang perlu dipecahkan untuk memastikan rasio antara harga dan karakteristik fungsional yang akan membuka yang baru ruang kompetitif".
Sesuai dengan konsep pemasaran penerusan, maka perlu cepat menguasai produksi sejumlah kecil barang murah dan memantau reaksi konsumen. Saat ini, suatu produk atau layanan dengan cepat disetujui di pasar yang dituju hanya jika kecocokan yang tepat dicapai antara fungsi, harga, dan karakteristik teknis... Pengembangan wilayah yang tidak diketahui adalah proses aproksimasi berturut-turut (metode iterasi). Yang paling penting bukanlah mengenai titik pertama kali, tetapi kecepatan panah diluncurkan. Seberapa cepat sebuah perusahaan dapat memilih keseimbangan yang tepat antara karakteristik produk, harga dan fungsionalitas tergantung pada keberhasilannya di pasar."
Pengetahuan yang benar tentang reaksi konsumen diperoleh hanya ketika suatu produk, betapapun tidak sempurnanya, dilepaskan ke pasar. Pemasaran penerusan meningkatkan tingkat keberhasilan di pasar, bukan karena meningkatkan kecepatan peluncuran produk, tetapi karena meningkatkan jumlah peluang saat menjelajahi ceruk yang berbeda dan reaksi konsumen yang berbeda terhadap modifikasi produk. Dengan demikian, kelebihan utamanya adalah meningkatkan tingkat akumulasi pengetahuan tentang pasar potensial.
Tantangannya adalah bagaimana meningkatkan peluang intrusi pasar yang sering terjadi dengan risiko minimal bagi perusahaan. Solusinya adalah meminimalkan waktu dan biaya modifikasi produk.
Kecepatan setiap iterasi menuju tujuan tergantung pada waktu untuk mengembangkan produk, meluncurkannya ke produksi, mengumpulkan data dari pasar, membuat perubahan selanjutnya, dan meluncurkannya kembali ke produksi. Setiap modifikasi adalah hasil dari beberapa perubahan desain yang dibuat berdasarkan informasi yang diterima dari konsumen, dan versi perbaikan untuk "invasi" berikutnya. Jika siklus pengembangan produk di perusahaan lebih lama dari lingkaran kehidupan produk yang diproduksi oleh pesaing, ia tidak memiliki peluang untuk memenangkan konsumen.
Kecepatan dalam menguasai dan memodifikasi produk baru di Toshiba memungkinkannya untuk menjelajahi setiap ceruk kompetitif yang mungkin dan tidak meninggalkan kesempatan untuk mengimbangi para pesaingnya seperti Zenit, Grid, Compak. Dari 1986 hingga 1990, Toshiba merilis 31 model komputer laptop dan selama waktu itu menghentikan lebih banyak model daripada yang diluncurkan pesaingnya yang bergerak lambat.
Dari sudut pandang pemasaran penerusan, biaya produksi tidak kalah pentingnya dengan kecepatan pengembangan produk. Jika setiap anak panah berwarna emas, kepemimpinan tidak mungkin ingin menembakkan banyak anak panah ke dalam kabut. Perusahaan mobil Jepang menembus setiap ceruk pasar, dari mobil mewah besar hingga "troli belanja". Eksperimen seperti ini hanya dimungkinkan karena biaya pengembangan model dan retooling produksi yang sangat rendah.
Secara alami, pabrikan, yang biaya pembuatan setiap modifikasi 3-4 kali lebih tinggi daripada biaya pesaing, menghadapi masalah. Perusahaan seperti itu tidak mampu menanggung risiko menjadi pemimpin pasar. Dia telah berkomitmen, konsumen jangka panjang, tapi dia pasti tidak akan bisa menarik yang baru. Kepemimpinan akan dipegang oleh perusahaan yang memperluas kemampuan untuk memenuhi harapan konsumen.
Eksperimen yang sering dengan perkembangan modifikasi juga memungkinkan perusahaan untuk mengumpulkan informasi tentang kebutuhan dan tuntutan kelompok konsumen tertentu.
Kemampuan untuk berhasil menerapkan strategi inovatif ditentukan oleh faktor-faktor berikut:
- Produk unggulan: dibedakan, dengan sifat unik yang membawa manfaat tambahan bagi pembeli.
- Orientasi pemasaran yang kuat: fokus pelanggan dan pasar.
- Konsep produk global: orientasi desain dan pengembangan produk ke pasar global.
- Analisis awal yang intensif: studi kelayakan diperlukan sebelum pengembangan dimulai.
- Perumusan konsep yang tepat: penyajian daftar tugas tertentu, pemilihan target pasar, serangkaian properti, dan penentuan posisi produk.
- Rencana terstruktur asimilasi: transisi dari penentuan posisi yang ditargetkan ke rencana pemasaran operasional berdasarkan bauran pemasaran.
- Koordinasi lintas fungsi: interaksi antara R&D, produksi dan pemasaran dalam rangka implementasi strategi.
- Dukungan manajemen yang diperlukan: penyediaan sumber daya, insentif.
- Menggunakan sinergi: menarik peserta eksternal dalam interaksi.
- Daya tarik pasar: penilaian pasar menurut kriteria daya tarik dan profitabilitas.
- Pra-seleksi: penilaian keberhasilan suatu produk berdasarkan analisis awal.
- Memantau kemajuan pembangunan: memastikan kontrol atas implementasi strategi.
- Akses ke sumber daya: personel dan sumber keuangan harus dilihat sebagai investasi, bukan biaya.
- Peran faktor waktu: cepat masuk ke pasar, yang bisa menjadi keunggulan kompetitif organisasi.
- Risiko: Tingkat risiko apa yang dianggap dapat diterima oleh perusahaan untuk setiap keputusan yang dibuat?
- Pengetahuan tentang strategi masa lalu dan hasil penerapannya: ini akan memungkinkan perusahaan lebih berhasil dalam mengembangkan strategi baru.
- Reaksi terhadap pemilik: rencana strategis dikembangkan oleh manajer perusahaan, tetapi seringkali pemilik dapat menggunakan kekuatan untuk mengubahnya.
Faktor penting dalam keberhasilan implementasi strategi inovasi adalah organisasi yang efektif, yang menyiratkan penentuan struktur dan sifat hubungan antara peserta dalam kegiatan inovasi.