Pengaruh siklus hidup suatu organisasi terhadap strategi manajemen sumber daya manusia. Siklus hidup organisasi dan manajemen sumber daya manusia

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN PENGETAHUAN, PEMUDA DAN OLAHRAGA

REPUBLIK OTONOM CRIMEA

INSTITUSI PENDIDIKAN TINGGI REPUBLIK REPUBLIK

UNIVERSITAS TEKNIK KRIMEAN DAN PEDAGOGIS

FAKULTAS EKONOMI

Departemen Ekonomi dan Manajemen

subjek: "Manajemen oleh sumber daya manusia»

pada topik: " Lingkaran kehidupan organisasi dan SDM”

diselesaikan oleh siswa tahun ke-2

pendidikan penuh waktu

khusus 6.030601

"Pengelolaan"

Grup M-13

Kucheryavaya A.A.

Simferopol

pengantar

Tahapan perkembangan organisasi

Tujuan manajemen sumber daya manusia pada tahapan siklus hidup organisasi

pengantar

Organisasi adalah sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Untuk berhasil mencapai tujuan ini, kegiatan orang-orang dalam kelompok harus dikoordinasikan. Oleh karena itu, organisasi dapat dipandang sebagai sekelompok orang yang kegiatannya dikoordinasikan secara sadar untuk mencapai suatu tujuan atau sasaran bersama.

Manajemen sumber daya manusia adalah pendekatan manajemen personalia perusahaan di mana karyawan dianggap sebagai sumber daya yang paling berharga dalam perjuangan kompetitif, yang harus dimotivasi dan dikembangkan untuk mencapai tujuan strategis organisasi.

Tujuan utama dari manajemen sumber daya manusia adalah untuk menyediakan organisasi dengan karyawan yang akan memungkinkan organisasi untuk secara efektif mencapai tujuannya. DI DALAM kondisi modern Ketika personel perusahaan adalah sumber daya yang kritis, salah satu tugas utama manajer sumber daya manusia adalah untuk berpartisipasi dalam membentuk strategi perusahaan, berdasarkan keadaan sumber daya manusia.

Dalam proses perkembangannya, organisasi biasanya melewati empat tahap utama: pembentukan; pertumbuhan; kedewasaan; pengurangan dan reorganisasi produksi atau penghentian kegiatan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan siklus hidup dalam organisasi

Pertimbangkan faktor-faktor yang mempengaruhi umur rata-rata organisasi ekonomi (perusahaan). Yang pertama, sudah kami catat, adalah ukuran perusahaan. Selanjutnya - industri aplikasi, jenis produk, tingkat kombinasi, diversifikasi, integrasi horizontal dan vertikal, tingkat teknis, keadaan umum kondisi pasar nasional dan dunia, keberhasilan manajemen (struktur, strategi<#"justify">Tahapan perkembangan organisasi

manajemen personel sumber daya manusia

Pada tahap pembentukan pelatihan staf organisasi<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

Fitur pengembangan personel tergantung pada tahapan siklus hidup

Filosofi formasi baru kebijakan personalia <#"justify">- Inovasi.

Pengaruh ukuran organisasi pada fitur manajemen sumber daya manusia

Ukuran organisasi memiliki dampak signifikan pada spesifikasi pekerjaan dengan personel di perusahaan dan organisasi.

Dengan demikian, secara umum diterima bahwa organisasi besar lebih stabil. Mereka lebih mungkin untuk bertahan hidup di saat krisis. Bagi mereka yang bekerja di organisasi besar, ada peluang besar untuk berpartisipasi dalam berbagai proyek, bergerak di dalam organisasi baik secara horizontal (dari satu posisi ke posisi lain) maupun secara vertikal, menaiki tangga karir. Selain itu, organisasi besar, sebagai suatu peraturan, memiliki layanan manajemen personalia yang kuat. Karyawannya memiliki kesempatan untuk berspesialisasi dalam berbagai bidang manajemen personalia seperti merekrut<#"justify">Lingkungan dan fitur manajemen sumber daya manusia

Ada berbagai indikator yang menjadi ciri lingkungan di mana suatu organisasi melakukan kegiatannya. aktivitas ekonomi. Dalam hal ini, kami akan fokus pada tiga karakteristik terpenting lingkungan, mempengaruhi manajemen sumber daya manusia dan pekerjaan personel.

Penyediaan sumber daya: keuangan, material dan tenaga kerja. Kelebihan mereka, sebagai suatu peraturan, disertai dengan penggunaannya yang tidak rasional, penurunan efisiensi kerja. Namun, kurangnya sumber daya dapat menyebabkan konflik. Jadi, penghematan berlebihan pada personel, kurangnya tenaga kerja relatif terhadap lingkup pekerjaan yang direncanakan menyebabkan kinerja berkualitas buruk dan peningkatan pernikahan. Selain itu, bekerja dalam kondisi tekanan berlebih yang konstan disertai dengan stres, dengan semua konsekuensi ekonomi dan sosial yang negatif bagi karyawan dan organisasi secara keseluruhan.

2. Dinamisme lingkungan, tingkat mobilitasnya dalam menanggapi kondisi yang berubah. Dimana sering terjadi perubahan, seperti di daerah teknologi tinggi, strategi<#"justify">Tujuan manajemen sumber daya manusia pada tahapan siklus hidup organisasi.

Setiap tahapan pengembangan organisasi dialokasikan tujuan khusus untuk pengembangan karyawan yang sesuai dengan tahapan ini.

Tabel 3 Siklus hidup organisasi dan tujuan HRM

Tahap pengembangan organisasi Tugas yang dihadapi organisasi Manajemen sumber daya manusia Membentuk organisasi Menstabilkan transaksi, menghasilkan arus kas, menentukan profil pasar perusahaan Pada tahap ini, paling sering manajemen sumber daya manusia tidak dialokasikan sebagai fungsi khusus. Mempekerjakan, orientasi, mengidentifikasi tugas fungsional dll. dilakukan oleh pemimpin itu sendiri. Untuk fungsi manajemen personalia, serta untuk seluruh sistem manajemen perusahaan, tugas utamanya adalah menstabilkan kegiatan perusahaan Tugas utamanya adalah memastikan pertumbuhan perusahaan dengan menarik dan melatih staf. Yang paling penting adalah tugas melatih manajer lini dalam alat utama manajemen reguler, meningkatkan struktur organisasi dan mengembangkan kompetensi profesional inti karyawan. Tugas utama adalah untuk meningkatkan efisiensi proses utama perusahaan, membuat sistem pengembangan karyawan perusahaan jangka panjang dan terarah - cadangan personel perusahaan, pembangunan yang ditargetkan para karyawan. Sistem motivasi sedang diperbaiki, langkah-langkah sedang diambil untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Yang sangat penting adalah tindakan yang ditujukan untuk memobilisasi karyawan untuk mencapai tujuan strategis organisasi Krisis Memasuki pasar baru, menciptakan produk baru atau kematian organisasi Pada tahap ini, pencarian dan pemilihan manajer puncak perusahaan yang kreatif dan aktif, pelatihan manajemen puncak, tindakan yang ditujukan untuk meningkatkan kualitas sangat penting kegiatan inovasi karyawan perusahaan - bentuk organisasi eksperimental baru dari interaksi antara karyawan dan departemen (lingkaran kualitas, tim interdisipliner, dll.), Pengurangan staf yang tidak efisien, dll.

Dalam kondisi modern, ketika personel perusahaan adalah sumber daya yang kritis, salah satu tugas utama kepala layanan manajemen sumber daya manusia adalah untuk berpartisipasi dalam pembentukan strategi perusahaan, berdasarkan keadaan sumber daya manusia.

Kenyataannya, sulit untuk membedakan satu tahap perkembangan organisasi dengan tahap lainnya. Terkadang beberapa tahapan dapat berlangsung secara bersamaan. Transisi dari tahap yang lebih tinggi ke yang lebih rendah dimungkinkan, misalnya, setelah tahap pengurangan produksi, periode pertumbuhan organisasi yang cepat dapat dimulai lagi.

Fitur kegiatan organisasi pada berbagai tahap pembentukan dan pengembangannya memiliki dampak langsung pada strategi<#"justify">Daftar literatur yang digunakan

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teori siklus hidup organisasi oleh I. Adizes dan realitas Rusia // Sotsis. - 2006, No.10.

Akulov V.B., Rudakov M.N. Teori organisasi: tutorial. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Manajemen Sumber Daya Manusia. - M.: Delo, 1993.

Dirin S.P. Teori Organisasi: Buku Ajar. - Naberezhnye Chelny, Rumah Penerbitan Institut Manajemen, 2006.

5. Siklus hidup organisasi dan manajemen sumber daya manusia http://studme.org/

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Di-host di http://www.allbest.ru

pengantar

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu pendekatan untuk mengelola personel suatu perusahaan, di mana karyawan dianggap sebagai sumber daya yang paling berharga dalam persaingan, yang harus dimotivasi dan dikembangkan untuk mencapai tujuan strategis organisasi.

Tujuan utama dari manajemen sumber daya manusia adalah untuk menyediakan organisasi dengan karyawan yang akan memungkinkan organisasi untuk secara efektif mencapai tujuannya. Dalam kondisi modern, ketika personel perusahaan adalah sumber daya yang kritis, salah satu tugas utama kepala layanan manajemen sumber daya manusia adalah untuk berpartisipasi dalam pembentukan strategi perusahaan, berdasarkan keadaan sumber daya manusia.

Dalam perkembangannya, sebuah organisasi biasanya melewati empat tahapan utama:

1. Menjadi;

3. Kematangan;

4. Pengurangan dan reorganisasi produksi atau penghentian kegiatan.

1. Faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan siklus hidup dalam organisasi

Pertimbangkan faktor-faktor yang mempengaruhi umur rata-rata organisasi ekonomi (perusahaan). Yang pertama, sudah kami catat, adalah ukuran perusahaan. Berikutnya - industri aplikasi, jenis produk, tingkat kombinasi, diversifikasi, integrasi horizontal dan vertikal, tingkat teknis, keadaan umum dari kondisi pasar nasional dan global, keberhasilan manajemen (struktur, strategi, citra, ideologi perusahaan, budaya perusahaan, biaya tingkat, dll.) dan banyak lainnya.

Harus dikatakan bahwa dalam siklus hidup sebuah perusahaan tempat yang sangat penting milik fase keempat (terakhir). "Garpu" yang muncul memberi perusahaan kesempatan untuk berkembang di masa depan, atau menyebabkan kematian organisasi ekonomi.

Peluang pengembangan di rencana organisasi berbagai macam disediakan. Ini adalah merger dan akuisisi perusahaan, penciptaan kelompok monopoli keuangan dan industri keuangan. Akibatnya, struktur intra-perusahaan baru muncul, berbeda dari yang sebelumnya. Ini dapat berupa hierarki yang lebih tinggi (jumlah "lantai" manajemen dan, karenanya, biaya koordinasi meningkat), atau yang lebih datar (pembuatan kelompok keuangan dan industri, transisi ke struktur jaringan, dll.).

Tidak boleh dianggap bahwa tahap melenyapnya organisasi tidak dapat diubah. Di atas, penulis dengan sangat hati-hati merumuskan lintasan pergerakan perusahaan yang menemukan diri mereka dalam posisi ini. Hal ini terutama disebabkan karena pada fase ini terdapat teknik organisasi (organizational technology) yang menyelamatkan perusahaan dari kebangkrutan dan kematian. Mungkin, ini juga merupakan transisi ke kualitas yang berbeda, tetapi tidak disertai dengan peningkatan ukuran perusahaan dan bisnisnya (tesis ini sangat penting jika kita mempertimbangkan siklus hidup perusahaan pada fase keempat, yang terkait baik dengan perkembangan positif perusahaan atau dengan negatif).

Kita berbicara tentang restrukturisasi perusahaan yang berada dalam krisis. Sebagai hasil dari tindakan yang kuat dan terarah, perusahaan dapat bertahan dari krisis dan tetap sebagai entitas ekonomi nyata, tetapi ini dicapai dengan harga tinggi (mengurangi ukuran bisnis perusahaan, restrukturisasi struktural yang menyakitkan, pemotongan staf, penghematan biaya manajemen , dan hilangnya sebagian kemerdekaan dan kedaulatan dan lain-lain). Jika restrukturisasi gagal, maka tidak ada yang bisa menyelamatkan perusahaan. Itu tidak ada lagi, setidaknya sebagai peserta pasar independen.

2. Tahapan perkembangan organisasi

Pada tahap pembentukan organisasi, pelatihan personel dalam banyak hal tidak begitu menentukan seperti pada tahap pengembangan organisasi selanjutnya, terutama jika waktu dan dana terbatas. Penekanan utama di sini ditempatkan oleh administrator untuk menarik spesialis yang sudah terbentuk dan terlatih, serta pada pembentukan tim manajer berbakat dan penyelenggara produksi. Hal ini seringkali membutuhkan penetapan gaji pada tingkat yang tidak lebih rendah, dan terkadang secara signifikan lebih tinggi, daripada yang terjadi saat ini di pasar tenaga kerja.

Pada tahap pertumbuhan organisasi, masalah personel baru muncul, khususnya, tugas menjaga kesetaraan gaji di pasar tenaga kerja domestik, mempertahankan rasio pembayaran yang optimal antara manajer dan bawahan, antara mereka yang sudah bekerja di organisasi dan karyawan baru. Keputusan yang dibuat selama periode ini memiliki dampak mendasar pada nasib organisasi, perkembangan selanjutnya. Pada tahap pengembangan ini, organisasi, sebagai suatu peraturan, melakukan investasi keuangan yang signifikan dalam pengembangan produksi, termasuk sumber daya manusia, pelatihan dan pengembangan mereka, untuk memberikan keunggulan signifikan dibandingkan pesaing. Hal ini menimbulkan masalah dalam menilai efektivitas dan periode pengembalian investasi tersebut.

Pada tahap kedewasaan, banyak pendekatan untuk memecahkan masalah personel dan budaya organisasi telah dikembangkan. Ini memberi organisasi operasi efisien yang stabil. Pada saat yang sama, pada tahap inilah ada bahaya stagnasi serius dalam pengembangan organisasi, melemahnya motivasi kerja. Jika sebuah organisasi tidak mematuhi konsep pembaruan dan pengembangan yang konstan, organisasi itu mungkin menghadapi masalah ekonomi dan sosial yang serius di masa depan.

Tahap pengurangan dan reorganisasi produksi (krisis), sebagai suatu peraturan, disertai dengan masalah perburuhan yang serius, solusinya membutuhkan upaya khusus dan tindakan yang disengaja dari pihak karyawan layanan personalia.

Kekhususan keputusan personel yang dibuat dalam periode tertentu keberadaan organisasi ditunjukkan pada Tabel. satu.

Tabel 1. Siklus hidup organisasi dan manajemen sumber daya manusia

3. Fitur pengembangan personel tergantung pada tahapan siklus hidup

Filosofi baru pembentukan kebijakan personel di Rusia harus berangkat dari fakta bahwa kebijakan personel harus diintegrasikan ke dalam strategi pengembangan perusahaan, dengan mempertimbangkan hukum ekonomi perkembangan ini.

Fitur personel organisasi, tergantung pada tahap siklus hidup dan strategi pengembangan personel, ditunjukkan pada Tabel 2.

Perlu dicatat bahwa, tergantung pada tahap siklus hidup dan jenis strategi personel organisasi, satu atau lain arah menjadi kegiatan utama atau terpenting dari petugas personalia. Adalah bijaksana untuk membicarakan isi aktivitas personalia yang khas untuk tipe strategi personalia terbuka dan tertutup. Dalam hal ini, perlu memperhatikan tiga tingkatan perencanaan: jangka panjang (strategis), jangka menengah (taktis) dan jangka pendek (operasional).

Tabel 2. Karakteristik karakteristik personel tergantung pada tahapan siklus hidup dan strategi pengembangan organisasi.

Tahap siklus hidup organisasi	Jenis strategi	Deskripsi singkat tentang strategi	Fitur karakteristik personil
Pembentukan organisasi	Kewirausahaan	Sumber daya tidak cukup untuk memenuhi permintaan yang terus meningkat Proyek diterima dari derajat tinggi resiko keuangan. Implementasi cepat dari tindakan segera - rencana jangka pendek	Karyawan harus proaktif, komunikatif, inovator, siap mengambil risiko, tidak takut tanggung jawab.
Pertumbuhan Organisasi	Pertumbuhan dinamis atau strategi pertumbuhan terbatas	Penciptaan fondasi untuk pengembangan organisasi yang stabil. Mengurangi tingkat risiko. Penetapan misi perusahaan dan kebijakan pengembangan perusahaan.	Kepastian organisasi personel Fleksibilitas dalam kondisi yang berubah.
Periode perkembangan yang stabil	Strategi untung	Mempertahankan tingkat profitabilitas saat ini. Minimisasi biaya. Resiko rendah. Sistem manajemen berkembang dengan baik.	Penghentian perekrutan. Penampilan maksimal personil.
	Strategi likuidasi	Penjualan aset. Eliminasi kemungkinan kerugian. Keuntungan yang turun.	Pengurangan karyawan. Pekerja yang berorientasi sempit. Staf bersedia bekerja untuk waktu yang singkat.
	Strategi kewirausahaan	Mengurangi biaya untuk bertahan hidup dalam waktu dekat. Langkah-langkah yang terkait dengan stabilisasi perusahaan. Fleksibilitas terhadap perubahan kondisi.	Dedikasi staf. Kesediaan staf untuk menanggung ketidaknyamanan sementara dalam kondisi dan upah. Inovasi.

4. Pengaruh ukuran organisasi pada fitur manajemen sumber daya manusia

Ukuran organisasi memiliki dampak signifikan pada spesifikasi pekerjaan dengan personel di perusahaan dan organisasi.

Dengan demikian, secara umum diterima bahwa organisasi besar lebih stabil. Mereka lebih mungkin untuk bertahan hidup di saat krisis. Bagi mereka yang bekerja di organisasi besar, ada peluang besar untuk berpartisipasi dalam berbagai proyek, bergerak di dalam organisasi baik secara horizontal (dari satu posisi ke posisi lain) maupun secara vertikal, menaiki tangga karir. Selain itu, organisasi besar, sebagai suatu peraturan, memiliki layanan manajemen personalia yang kuat. Karyawannya memiliki kesempatan untuk berspesialisasi dalam berbagai bidang manajemen personalia, seperti perekrutan, pelatihan karyawan perusahaan, perencanaan pertumbuhan karir mereka, pengorganisasian sistem kompensasi. Kemampuan untuk fokus pada area kerja tertentu memungkinkan Anda meningkatkan efisiensinya.

Usaha kecil sering tidak memiliki kesempatan untuk mempertahankan layanan personalia mereka sendiri. Pengembangan dan implementasi keputusan personalia biasanya dilakukan oleh orang pertama dalam organisasi, misalnya, pemiliknya. Pada saat yang sama, adalah positif bahwa orang yang menentukan strategi pengembangan organisasi secara bersamaan membuat keputusan personel strategis yang memastikan penerapan strategi pengembangan organisasi. Ada baiknya jika pemilik memiliki pengetahuan yang cukup di bidang manajemen personalia dan intuisi alami dalam hal ini. Jika keduanya tidak ada, masalah serius dan kesalahan perhitungan dalam pekerjaan personel dapat muncul. Selain itu, di perusahaan kecil, dampak negatifnya terhadap kinerja bahkan lebih jelas daripada di organisasi besar. Misalnya, di perusahaan kecil, karena kekhasan pekerjaan personel, yang memanifestasikan dirinya dalam interaksi yang erat dan pertukaran karyawan, ada persyaratan khusus untuk pemilihan personel. Selain persyaratan untuk kualitas profesional karyawan, sangat penting bahwa karyawan baru konsisten dengan semangat dan budaya organisasi, diterima oleh anggota lainnya. Memang, dalam organisasi kecil, setiap karyawan berada dalam pandangan penuh dari yang lainnya. Selain itu, setiap karyawan secara informal mengambil bagian dalam menilai kontribusi tenaga kerja orang lain dan sejauh mana remunerasi sesuai dengan hasil yang dicapai.

5. Lingkungan dan fitur manajemen sumber daya manusia

ekonomi staf yang kompetitif

Ada berbagai indikator yang mencirikan lingkungan di mana organisasi melakukan kegiatan ekonominya. Dalam hal ini, kami akan fokus pada tiga karakteristik terpenting dari lingkungan yang mempengaruhi manajemen sumber daya manusia dan pekerjaan personel.

1. Penyediaan sumber daya: keuangan, material dan tenaga kerja. Kelebihan mereka, sebagai suatu peraturan, disertai dengan penggunaannya yang tidak rasional, penurunan efisiensi kerja. Namun, kurangnya sumber daya dapat menyebabkan konflik. Jadi, penghematan personel yang berlebihan, kurangnya tenaga kerja sehubungan dengan ruang lingkup pekerjaan yang direncanakan menyebabkan kualitas implementasinya yang buruk dan peningkatan pernikahan. Selain itu, bekerja dalam kondisi tekanan berlebih yang konstan disertai dengan stres, dengan semua konsekuensi ekonomi dan sosial yang negatif bagi karyawan dan organisasi secara keseluruhan.

2. Dinamisme lingkungan, tingkat mobilitasnya dalam menanggapi kondisi yang berubah. Jika sering terjadi perubahan, misalnya, di bidang teknologi tinggi, strategi untuk merekrut, menilai, melatih dan merangsang personel harus dirancang sedemikian rupa untuk merangsang mobilitas tenaga kerja yang tinggi dari pekerja dan membantu mereka beradaptasi dengan perubahan konstan dalam pekerjaan. produksi dan kondisi ekonomi.

3. Tingkat kerumitan kegiatan ekonomi, tergantung pada tingkat persaingan dalam industri dan pasar regional untuk produk dan jasa. Lingkungan dianggap cukup sulit jika ada beberapa pesaing kuat di pasar, di antaranya ada perjuangan sengit untuk redistribusi pasar. Pesaing baru muncul, mengejar kebijakan agresif di pasar. Keunikan pekerjaan organisasi dalam kondisi sulit seperti itu meninggalkan jejak langsung pada adopsi keputusan personel. Departemen sumber daya manusia dipaksa untuk mempertimbangkan situasi di segmen pasar tenaga kerja ini, untuk memantau tren tingkat upah untuk mencegah karyawan pergi ke pesaing. Survei gaji banyak digunakan untuk tujuan ini. Ketertarikan para manajer SDM terhadap mereka tumbuh secara signifikan. Layanan SDM perusahaan asing perusahaan yang melakukan bisnis di Rusia terus-menerus menggunakan tinjauan gaji untuk membuat keputusan personalia.

6. Tujuan manajemen sumber daya manusia pada tahapan siklus hidup organisasi

Setiap tahapan pengembangan organisasi dialokasikan tujuan khusus untuk pengembangan karyawan yang sesuai dengan tahapan ini.

Tabel 3. Siklus hidup organisasi dan tujuan HRM

Tahap perkembangan organisasi	Tantangan yang dihadapi organisasi	Manajemen Sumber Daya Manusia
Pembentukan organisasi	Stabilkan transaksi, hasilkan arus kas, tentukan profil pasar perusahaan	Pada tahap ini, paling sering, manajemen sumber daya manusia tidak dialokasikan untuk fungsi khusus. Mempekerjakan, adaptasi karyawan, definisi tanggung jawab fungsional, dll. dilakukan oleh pemimpin itu sendiri. Untuk fungsi manajemen personalia, serta untuk seluruh sistem manajemen perusahaan, tugas utamanya adalah menstabilkan kegiatan perusahaan.
	Pada tahap ini, manajemen personalia menonjol sebagai fungsi manajemen yang independen. Tugas utamanya adalah memastikan pertumbuhan perusahaan dengan menarik dan melatih staf. Yang paling penting adalah tugas melatih manajer lini dalam alat utama manajemen reguler, meningkatkan struktur organisasi dan mengembangkan kompetensi profesional dasar karyawan.
	Kegiatan manajemen sumber daya manusia dilakukan di semua bidang utama. Tugas utamanya adalah meningkatkan efisiensi proses utama perusahaan, untuk menciptakan sistem pengembangan jangka panjang dan terarah dari karyawan perusahaan - cadangan personel perusahaan, pengembangan karyawan yang ditargetkan. Sistem motivasi sedang diperbaiki, langkah-langkah sedang diambil untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Yang sangat penting adalah tindakan yang ditujukan untuk memobilisasi karyawan untuk mencapai tujuan strategis organisasi
	Memasuki pasar baru, menciptakan produk baru atau kematian organisasi	Pada tahap ini, pencarian dan pemilihan manajer puncak perusahaan yang kreatif dan aktif, pelatihan manajemen puncak, tindakan yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas aktivitas inovatif karyawan perusahaan - bentuk eksperimental baru dari pengorganisasian interaksi antara karyawan dan departemen ( lingkaran kualitas, tim interdisipliner, dll.) .p.), pengurangan staf yang tidak efisien, dll.

Kesimpulan

Ciri-ciri kegiatan organisasi pada berbagai tahap pembentukan dan pengembangannya memiliki dampak langsung pada strategi organisasi, dan, akibatnya, pada pilihan strategi manajemen sumber daya manusia yang memadai.

Daftar literatur yang digunakan

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teori siklus hidup organisasi I. Adizes dan realitas Rusia // Sotsis. - 2006, No.10.

2. Akulov V.B., Rudakov M.N. Teori Organisasi: Buku Ajar. -M., 2005.

3M; Lobanov A.A. Manajemen Sumber Daya Manusia. -- M.: Delo, 1993.

4. Dirin S.P. Teori Organisasi: Buku Ajar. - Naberezhnye Chelny, Rumah Penerbitan Institut Manajemen, 2006.

Diselenggarakan di Allbest.ru

...

Dokumen serupa

Faktor utama yang mempengaruhi perubahan siklus hidup dalam organisasi. Tahapan perkembangan organisasi. Fitur pengembangan personel tergantung pada tahapan siklus hidup. Pengaruh ukuran organisasi pada fitur manajemen sumber daya manusia.

abstrak, ditambahkan 19/12/2014

Mengubah konsep manajemen sumber daya manusia. Struktur personel organisasi. Potensi personel. Masalah manajemen sumber daya manusia. Kualitas sumber daya manusia. Model kebijakan personel. Layanan manajemen sumber daya manusia.

pekerjaan kontrol, ditambahkan 19/12/2008

Memastikan efektivitas kerja pada manajemen sumber daya manusia. Pembentukan, pengembangan sumber daya tenaga kerja. Meningkatkan kualitas kehidupan kerja staf. Pendekatan modern untuk manajemen sumber daya manusia di pabrik mobil "KAMAZ".

makalah, ditambahkan 12/03/2008

Konsep manajemen personalia. Sumber daya individu dan potensi pengembangannya. Sumber daya kelompok kecil dan staf organisasi. Faktor yang mempengaruhi orang-orang dalam sebuah organisasi. Orientasi kebutuhan manajemen sumber daya manusia organisasi.

makalah, ditambahkan 10/03/2013

Prinsip dasar untuk mengembangkan strategi pengelolaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi. Perbedaan antara manajemen sumber daya manusia dan manajemen personalia. Analisis manajemen strategis di Ecocurier Int. Tingkat ekspresifitas kompetensi manajer.

tesis, ditambahkan 27/10/2015

Pendekatan utama untuk definisi konsep "manajemen personalia" dan "manajemen sumber daya manusia". Manusia sebagai objek kontrol. krisis antropologi di sistem modern pengelolaan. Analisis perbandingan alat manajemen dasar.

tesis, ditambahkan 22/05/2013

Esensi dan karakteristik sumber daya manusia. Konsep manajemen sumber daya manusia dalam sebuah organisasi. Evolusi, keadaan seni, fitur dan cara untuk meningkatkan mekanisme manajemen sumber daya manusia di Federasi Rusia.

tesis, ditambahkan 06/09/2010

Pengembangan strategi dan taktik manajemen sumber daya manusia di JSC “KamPRZ”. audit SDM perusahaan. Pelatihan intraperusahaan dalam strategi pengembangan personel. Meningkatkan manajemen sumber daya manusia dengan bantuan psikodiagnostik personel.

tesis, ditambahkan 15/05/2008

Manajemen personalia dalam kondisi modern. Fungsi, mata pelajaran dan metode manajemen personalia. Peningkatan dan Pertumbuhan keunggulan profesional. Manajemen Sumber Daya Manusia. Metode dan kriteria rekrutmen dan seleksi personel dalam organisasi.

tesis, ditambahkan 27/02/2012

Evaluasi sistem manajemen sumber daya manusia pada contoh OOO "Avtobus", metodologi dan tujuan pembentukan, konten, dan signifikansinya. Pelatihan ulang personel dan manajemen karir personel sebagai elemen utama sistem manajemen sumber daya manusia.

Organisasi lahir, berkembang, berhasil, melemah dan akhirnya tidak ada lagi. Beberapa dari mereka ada tanpa batas, tidak ada yang hidup tanpa perubahan. Organisasi baru dibentuk setiap hari. Pada saat yang sama, setiap hari ratusan organisasi dilikuidasi selamanya. Mereka yang bisa beradaptasi berkembang, mereka yang tidak fleksibel menghilang. Beberapa organisasi berkembang lebih cepat daripada yang lain dan melakukan pekerjaan mereka lebih baik daripada yang lain. Pemimpin harus mengetahui pada tahap apa perkembangan organisasi, dan menilai bagaimana gaya kepemimpinan yang diadopsi sesuai dengan tahap ini. Itulah sebabnya istilah ini banyak digunakan siklus hidup organisasi sebagai perubahan yang dapat diprediksi dengan urutan keadaan tertentu dari waktu ke waktu. Menerapkan konsep siklus hidup, dapat dilihat bahwa ada tahapan berbeda yang dilalui organisasi, dan transisi dari satu tahap ke tahap lainnya dapat diprediksi, bukan acak.

Siklus hidup suatu organisasi berhubungan langsung dan erat dengan siklus hidup produk- interval waktu yang mencakup beberapa tahap, yang masing-masing dibedakan oleh sifat khusus dari proses perubahan volume produksi dari waktu ke waktu. Ini harus dibedakan: siklus hidup penuh produk; daur hidup produk di bidang produksi; siklus hidup produk konsumen. Siklus hidup produk yang lengkap meliputi waktu pembuatan, durasi produksi dan waktu pengoperasian produk oleh konsumen. Konsep ini digunakan untuk merencanakan kegiatan pemasaran dan pasokan dan penjualan, mengatur layanan purna jual untuk produk, memilih bentuk manajemen yang memadai dan menciptakan hubungan struktural yang diperlukan.

Konsep siklus hidup telah menerima banyak perhatian dalam literatur riset pasar. Siklus hidup digunakan untuk menjelaskan bagaimana suatu produk melewati tahapan kelahiran atau pembentukan, pertumbuhan, kedewasaan dan penurunan. Organisasi memiliki beberapa karakteristik luar biasa yang memerlukan beberapa modifikasi konsep siklus hidup. Salah satu opsi untuk membagi siklus hidup suatu organisasi ke dalam periode waktu yang tepat menyediakan tahapan berikut.

1. tahap kewirausahaan. Organisasi ini dalam masa pertumbuhan, siklus hidup produk sedang dibentuk. Tujuannya masih kabur, proses kreatif mengalir dengan bebas, pindah ke tahap berikutnya membutuhkan pasokan sumber daya yang stabil.

2. Tahap kolektivitas. Proses inovatif dari tahap sebelumnya sedang berkembang, misi organisasi sedang dibentuk. Komunikasi dalam organisasi dan strukturnya pada dasarnya tetap informal. Anggota organisasi menghabiskan banyak waktu untuk mengembangkan kontak mekanis dan menunjukkan komitmen yang tinggi.

3. Tahap formalisasi dan manajemen. Struktur organisasi distabilkan, aturan diperkenalkan, prosedur ditetapkan. Penekanannya adalah pada efisiensi dan keberlanjutan inovasi. Badan untuk pengembangan dan pengambilan keputusan menjadi komponen utama organisasi. Peran manajemen puncak organisasi berkembang, proses pengambilan keputusan menjadi lebih seimbang dan konservatif. Peran ditentukan sedemikian rupa sehingga kepergian anggota tertentu dari organisasi tidak menyebabkan bahaya serius baginya.

4. Tahap pengembangan struktur. Organisasi meningkatkan output dan memperluas pasar untuk penyediaan layanan. Pemimpin mengidentifikasi peluang pengembangan baru. Struktur organisasi menjadi lebih kompleks dan matang. Mekanisme pengambilan keputusan terdesentralisasi.

5. Tahap penurunan. Sebagai akibat dari persaingan, pasar yang menyusut, organisasi dihadapkan pada penurunan permintaan akan produk atau layanannya. Para pemimpin mencari cara untuk mempertahankan pasar dan meraih peluang baru. Kebutuhan akan pekerja, terutama spesialisasi yang paling berharga, semakin meningkat. Jumlah konflik sering meningkat. Orang-orang baru datang ke kepemimpinan dalam upaya untuk mengekang tren penurunan. Mekanisme untuk mengembangkan dan membuat keputusan terpusat.

Tahapan utama dari siklus hidup suatu organisasi disajikan secara grafis pada gambar.

Pada gambar, bagian kurva dengan kemiringan positif mencerminkan tahap penciptaan, pertumbuhan dan kedewasaan organisasi, bagian lain dengan kemiringan negatif - tahap kemunduran organisasi.

Saat membuat organisasi, ketika proses kreatif mengalir dengan bebas, keinginan untuk pembangunan yang stabil dan berkelanjutan terwujud. Dalam hal ini, dua tugas diselesaikan - menyediakan akses ke sumber daya yang diperlukan dan menguasai mekanisme persaingan. Peran kunci di sini dimainkan oleh analisis situasi, memperoleh informasi yang objektif

Kriteria utama dalam memilih jenis manajemen harus menjaga keseimbangan yang stabil antara keteguhan dan inovasi, pelaksanaan kegiatan yang efektif di masa sekarang sambil merencanakan masa depan.

Kematangan organisasi dimanifestasikan dalam kenyataan bahwa penekanannya adalah pada efektivitas inovasi dan stabilitas, peningkatan output dan pasar untuk penyediaan layanan berkembang, pemimpin mengidentifikasi peluang baru untuk pengembangan organisasi. Semua ini bertujuan untuk memastikan kelangsungan hidup strategis organisasi, mempertahankan dan memperkuat posisi yang stabil di pasar. Pada tahap kedewasaan, sangat penting untuk secara berkala dan tepat waktu menyesuaikan struktur manajemen organisasi, menghapus badan yang telah menyelesaikan tugasnya, memperkenalkan divisi baru ke dalam struktur secara tepat waktu, membuat unit struktural target sementara untuk memecahkan masalah tertentu. , mengalokasikan spesialis untuk menganalisis keadaan dan mengembangkan prospek pengembangan, dll.

Konsep siklus hidup menunjukkan gejala paling khas dari keruntuhan organisasi, dimanifestasikan pada tahap kemunduran. Ini termasuk, khususnya:

Penurunan permintaan memperketat persaingan dan memperumit bentuknya;

Meningkatkan daya saing pemasok;

Peran harga dan kualitas dalam persaingan semakin meningkat;

Kompleksitas pengelolaan peningkatan kapasitas produksi semakin meningkat;

Proses penciptaan inovasi produk menjadi lebih rumit;

Penurunan profitabilitas.

tugas dan fungsi layanan manajemen personalia Layanan manajemen personalia adalah unit fungsional, yang tidak secara langsung berpartisipasi dalam kegiatan utama, memastikan fungsi normal organisasi. Layanan manajemen personalia - satu set unit struktural khusus di bidang manajemen perusahaan, bersama dengan pejabat yang dipekerjakan di dalamnya, dirancang untuk mengelola personel dalam kerangka kebijakan personel yang dipilih. Pekerjaan layanan personel memiliki dua arah: taktis dan strategis. Sebagai bagian dari arahan taktis, pekerjaan personel saat ini dilakukan untuk membentuk sumber daya tenaga kerja. Inti dari pekerjaan personel ke arah ini adalah untuk menentukan apa sebenarnya, oleh siapa, bagaimana dan dengan bantuan apa yang harus dilakukan dalam praktik saat ini di bidang manajemen personalia. Solusi dari tugas sehari-hari ini didasarkan pada metode administratif. Arah Strategis pekerjaan layanan personel difokuskan pada pembentukan kebijakan personel organisasi, yaitu sistem pandangan teoretis, ide, persyaratan, tindakan praktis di bidang pekerjaan dengan personel, bentuk dan metode utamanya. Fungsi manajemen personalia Fungsi manajemen personalia adalah jenis pekerjaan manajerial tertentu yang membentuk proses siklus manajemen personalia. Fungsi layanan manajemen personalia menentukan struktur organisasinya. Ada beberapa pendekatan untuk klasifikasi fungsi manajemen personalia. Dalam hal bekerja dengan personel:1. fungsi sosial. Hal ini tercermin dalam penyediaan lapangan kerja, kondisi kerja yang aman, perlindungan tenaga kerja. 2. Normatif atau peraturan. Hal ini dinyatakan dalam pembentukan kondisi kerja, kepatuhan terhadap hukum perburuhan, aturan perlindungan tenaga kerja, penyelesaian perselisihan perburuhan. Fungsi ini mengikuti dari posisi layanan personalia sebagai sistem untuk menyelesaikan konflik antara kepentingan organisasi dan kepentingan karyawan dan subjek manajemen personalia lainnya. 3. Pendidikan. Hal ini tercermin dari cara-cara memotivasi karyawan. 4. Informasi dan analitis. Ini terdiri dari dukungan informasi dari kegiatan organisasi. 5. Kontrol. Memungkinkan layanan personel untuk memantau situasi saat ini baik di dalam organisasi maupun di pasar tenaga kerja. Berdasarkan sifat pekerjaan yang dilakukan: Fungsi kerja kantor (persiapan pesanan untuk personel, pemeliharaan catatan waktu dan fungsi lainnya). Kegiatan administratif (adopsi ketentuan legislatif utama di bidang organisasi dan remunerasi tenaga kerja, kesimpulan dari perjanjian bersama). Pekerjaan (mempekerjakan, pengenalan dengan tempat kerja, terjemahan). Fungsi pengembangan personel (pelatihan, penilaian personel, manajemen karir karyawan). Fungsi pemeliharaan dan pemantapan personel (materi remunerasi, masalah sosial). Sekelompok fungsi heterogen - manajemen disiplin, kondisi dan keselamatan kerja, kontrol atas hubungan kerja. Biasanya disebut fungsi utama berikut dari layanan personel tengah dan perusahaan besar: - staf; pelatihan, pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan personel; - pendaftaran hubungan kerja; organisasi upah; identifikasi ketegangan sosial dalam tim dan penghapusannya; - pengembangan hubungan dengan badan pemerintahan mandiri pekerja; koordinasi pekerjaan pada stabilisasi kondisi kerja dan kepatuhan terhadap peraturan keselamatan; menyediakan setiap departemen organisasi dengan personel yang memenuhi syarat. Tabel menunjukkan fungsi dan tugas khas utama dari layanan manajemen personalia. Fungsi Isi tugas dalam blok fungsional Menentukan kebutuhan personel Merencanakan kebutuhan kualitatif personel. Pilihan metode untuk menghitung kebutuhan kuantitatif personel. Merencanakan kebutuhan kuantitatif personel. Penyediaan personel Memperoleh dan menganalisis informasi pemasaran (dalam bidang personalia). Pengembangan dan penggunaan alat untuk memenuhi kebutuhan personel. Seleksi personel, penilaian bisnisnya. Pengembangan personalia Perencanaan dan realisasi pergerakan karir dan jabatan. Organisasi dan pelaksanaan pelatihan. Penggunaan personel Penentuan isi dan hasil kerja di tempat kerja. Sosialisasi industri. Pengenalan personel, adaptasinya dengan pekerjaan. Memesan pekerjaan. Menjamin keselamatan tenaga kerja. Pelepasan staf. Motivasi hasil kerja dan perilaku personel Pengelolaan isi dan proses motivasi perilaku kerja. Manajemen konflik. Penggunaan sistem insentif moneter: upah, partisipasi staf dalam keuntungan dan modal perusahaan. Penggunaan sistem insentif non-moneter: organisasi kelompok dan komunikasi sosial, gaya dan metode kepemimpinan, peraturan tempat kerja. Hukum dan Dukungan Informasi proses manajemen personalia Regulasi hukum hubungan kerja. Akuntansi dan statistik personalia. Menginformasikan tim dan organisasi eksternal tentang masalah personalia. Pengembangan kebijakan personalia. Layanan SDM modern berorientasi pada implementasi fitur inovatif, yang meliputi: = penentuan kebutuhan personel, baik untuk periode saat ini maupun untuk masa yang akan datang; = pengembangan bagian "Personil" dari rencana bisnis organisasi; = pengesahan tempat kerja dan pengembangan professiograms; = pengembangan sistem untuk memeriksa kualitas profesional dan pribadi pelamar kerja posisi kosong; = perencanaan cadangan personel dan karir pegawai; = penelitian untuk mengidentifikasi motivasi kerja karyawan; = pengembangan perilaku inovatif dan tingkat kreatif karyawan; = riset untuk menciptakan tim kerja yang efektif; = analisis penyebab dan penyelesaian konflik perburuhan, dll. 2. Layanan personalia dalam sistem manajemen personalia Struktur organisasi layanan manajemen personalia pejabat. Subdivisi - pembawa fungsi manajemen personalia - dapat dianggap dalam arti luas sebagai layanan manajemen personalia. Lokasi spesifik dan peran layanan tertentu di sistem umum manajemen organisasi ditentukan oleh tempat dan peran masing-masing unit khusus untuk manajemen personalia dan status organisasi atasan langsungnya. di sangat pandangan umum Ada empat kelompok faktor yang harus diperhatikan dalam membuat rancangan struktur organisasi: 1) lingkungan luar dan infrastruktur di mana organisasi beroperasi; 2) teknologi dan jenis kerja kegiatan bersama; 3) fitur personel dan budaya perusahaan; 4) prototipe dan sudah ada, dan terbukti efektif struktur organisasi organisasi serupa. Data awal untuk membangun struktur organisasi kepengurusan adalah: - perhitungan jumlah jenjang kepengurusan; - perhitungan jumlah personel; - struktur manajemen yang khas. Dalam membangun struktur organisasi, prinsip-prinsip berikut harus diperhatikan: Fleksibilitas. Ini mencirikan kemampuan untuk merestrukturisasi dengan cepat sesuai dengan perubahan personel dan produksi. Sentralisasi. Ini terdiri dari sentralisasi yang wajar dari fungsi karyawan departemen dan layanan perusahaan dengan transfer ke tautan yang lebih rendah dari fungsi manajemen operasional. Spesialisasi. Ini disediakan dengan menetapkan fungsi manajemen tertentu untuk setiap divisi. Keteraturan. Ini adalah kepatuhan terhadap jumlah bawahan yang rasional untuk setiap pemimpin: tautan atas - 4-8 orang, tautan tengah (manajer fungsional) - 8-10 orang, tautan bawah (master, tim) - 20-40 orang. Kesatuan hak dan tanggung jawab. Artinya hak dan tanggung jawab departemen dan pegawai harus dalam kesatuan dialektis. Pembatasan kekuasaan. Manajemen lini menyediakan pengambilan keputusan tentang pelepasan produk, dan manajemen fungsional memastikan persiapan dan implementasi keputusan. Profitabilitas. Mencirikan pencapaian minimal biaya yang diperlukan tentang pembinaan dan pemeliharaan struktur organisasi kepengurusan. Dibawah bentuk organisasi dapat dipahami sebagai kombinasi dari dua konsep penting: = bentuk organisasi dan hukum; = parameter struktur organisasi (jenis struktur, kekuatan divisi individu, fitur konfigurasi struktur, dll.). Kemampuan sistem untuk merespons lingkungan, yang didefinisikan sebagai adaptasinya, harus diperhitungkan ketika merancang struktur organisasi dan melakukan produksi, manajemen, dan aktivitas lainnya. Struktur manajemen adalah bentuk pembagian kerja yang diterima dalam sistem manajemen personalia, yang menetapkan fungsi manajemen yang sesuai untuk layanan individu dan karyawan. Totalitas semua fungsi dan kontrol menentukan struktur organisasi personel dan sistem manajemen produksi. Setiap struktur organisasi, pertama, mencakup jumlah dan jenis tautan manajemen di setiap tingkatnya, kedua, menetapkan pengaturan bersama, komunikasi, dan subordinasi tautan ini, ketiga, menentukan tujuan, sasaran, hak, dan kewajiban setiap tautan, daftar dan volume fungsi umum dan khusus yang dilakukan, keempat, mencirikan jumlah dan komposisi profesional dan kualifikasi personel. Sebagai bagian dari setiap sistem atau subsistem, faktor atau elemen yang berinteraksi berikut dapat dibedakan: = orang, karyawan yang terlibat dalam pelaksanaan tugas utama organisasi; = sarana, objek tenaga kerja yang tersedia untuk digunakan perusahaan; = informasi, komunikasi yang membangun hubungan antara orang dan objek aktivitas mereka. Tautan dan hubungan utama antara elemen-elemen struktur manajemen antara personel dan manajer layanan dapat terdiri dari dua jenis: vertikal - tautan subordinasi dan kepemimpinan, horizontal - tautan hubungan dan kerja sama elemen yang setara. Koneksi vertikal, pada gilirannya, bisa linier dan fungsional. Koneksi linier memberikan subordinasi wajib pada semua masalah manajemen, misalnya, direktur - mandor - mandor - pekerja, yang fungsional memerlukan subordinasi untuk sekelompok masalah personel tertentu, misalnya, seleksi, pelatihan, penempatan, evaluasi, motivasi, dll . Karakteristik penting mata rantai utama adalah skala keterkelolaan, jangkauan dan ruang lingkup kepemimpinan, yang ditentukan oleh jumlah pekerja bawahan atau hubungan dengan satu pemimpin. Untuk menetapkan skala tautan horizontal, indikator jumlah total karyawan atau tautan yang digunakan untuk melakukan kontak yang diperlukan dalam proses manajemen digunakan. Urutan kegiatan penciptaan layanan kepegawaian Untuk mengoptimalkan biaya keuangan dan waktu dalam pembentukan layanan kepegawaian, urutan pekerjaan berikut dimungkinkan. 1. Melakukan diagnosis umum efektivitas interaksi fungsional antara divisi struktural organisasi dan analisis selektif potensi bisnis dari kategori karyawan tertentu, mengidentifikasi "titik nyeri" yang memerlukan "pengobatan" prioritas dengan bantuan yang baru menciptakan layanan manajemen personalia. 2. Berdasarkan informasi yang diterima, buatlah analisis komparatif terhadap keadaan yang sebenarnya budaya organisasi dengan pemahaman manajemen tentang levelnya, kembangkan rencana prioritas dan langkah-langkah jangka panjang untuk membawa budaya organisasi sejalan dengan tujuan strategis perusahaan. 3. Menyesuaikan struktur organisasi dan kepegawaian yang diusulkan dari layanan personalia dan merinci jumlah biaya keuangan untuk pembuatannya dan memastikan berfungsinya secara efektif. 4. Angkat staf tambahan untuk layanan dan untuk melatih karyawan yang dialokasikan secara khusus (jika perlu) dalam teknologi modern untuk mempelajari potensi bisnis personel dan "penargetannya" untuk mencapai tujuan organisasi. Pembentukan struktur organisasi CMS meliputi tahapan sebagai berikut: = penataan tujuan sistem manajemen personalia; = penentuan komposisi fungsi manajemen yang memungkinkan terwujudnya tujuan sistem; = pembentukan komposisi subsistem struktur organisasi; = membangun hubungan antara subsistem dari struktur organisasi; = definisi hak dan tanggung jawab subsistem; = perhitungan kompleksitas fungsi dan jumlah subsistem; = membangun konfigurasi struktur organisasi. Setelah mendefinisikan struktur fungsional layanan kepegawaian unit penyusunnya (departemen, biro), masalah tugas masing-masing unit struktural, fungsinya, jumlah dan struktur pekerjaan karyawan, mereka tugas resmi, serta hubungan departemen satu sama lain dalam kerangka layanan personalia dan dengan departemen lain dari perusahaan, dll. Komposisi kuantitatif layanan manajemen personalia ditentukan oleh struktur organisasi dan kepegawaian dan Piagam organisasi . Faktor-faktor berikut diperhitungkan: jumlah total karyawan organisasi; ruang lingkup organisasi, skalanya; karakteristik sosial organisasi, komposisi struktural karyawannya; dukungan teknis pekerjaan manajerial. Buku pedoman kualifikasi menetapkan kategori posisi dan nama mereka.

Proses pembentukan strategi personalia terdiri dari beberapa tahapan (fase). Itu paling sering dilakukan tidak dalam bentuk "murni", tetapi ditandai dengan banyak penyimpangan, terutama jika dilakukan sesuai dengan model yang berorientasi pada sumber daya.

Beras. 3.5. Tahapan pembentukan strategi personalia

pada tahap pertama dilakukan analisis situasi , yang memiliki dua tujuan utama: 1) menentukan jenis sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan ( analisis perusahaan); 2) identifikasi peluang dan risikonya dalam kaitannya dengan personel dibandingkan dengan pesaing ( analisa lingkungan). Pertanyaan sentral yang perlu dijawab sebagai hasil dari analisis situasi adalah: “Bagaimana posisi perusahaan saat ini dengan sumber daya manusia yang tersedia?

Analisis Perusahaan, yang hasilnya harus merupakan realisasi tujuan pertama dari tahap awal pengembangan strategi personel, pada dasarnya adalah analisis personel yang dipekerjakan di dalamnya. Ini bertujuan untuk mempelajari "sumber daya manusia suatu perusahaan dari sudut pandang kehadiran mereka dalam organisasi dan kesesuaian untuk implementasi keputusan strategis." Alat untuk studi semacam itu dapat berupa pengembangan "portofolio sumber daya manusia. ": karyawan perusahaan dibagi menjadi empat kategori, di mana masing-masing kotak yang sesuai dialokasikan dalam matriks (Gbr. 3.6).

Beras. 3.6. "Portofolio Sumber Daya Manusia"

KE "Bintang" adalah aset yang paling berharga modal manusia perusahaan - pertama, karena tingkat produktivitas pekerjaan mereka saat ini sudah tinggi, dan kedua, karena mereka juga menunjukkan potensi dalam pengembangan lebih lanjut. Kemampuan dan Peluang "Akar" dalam mencapai hasil yang signifikan (maksimum) terbatas dalam batas-batas tertentu, yang harus diperhitungkan saat menetapkan tujuan dan merumuskan tugas dan, karenanya, dalam harapan organisasi dari seorang karyawan. "Pekerja Masalah" dapat menjadi manajer dan karyawan biasa. Perbedaan mereka dari kategori personel lainnya adalah ketidakcukupan hasil kerja yang tercatat secara mutlak dan, pada saat yang sama, potensi pengembangan pribadi yang terbatas. Ketika menerapkan strategi dalam suatu organisasi, karyawan seperti itu berbahaya. Tanda tanya adalah sekelompok karyawan yang dipersatukan, di satu sisi, oleh kinerja potensial yang tinggi dalam pekerjaan mereka, dan, di sisi lain, dengan prestasi mereka, yang dikualifikasikan sebagai “di bawah peluang yang tersedia”. Berurusan dengan personel semacam itu harus mencakup analisis situasional yang mendalam tentang tugas yang ada dan motivasi yang bijaksana untuk memungkinkan mereka menunjukkan kemampuan mereka untuk mencapai tujuan organisasi.

Kategorisasi dan analisis karyawan indikator kuantitatif Saham yang diterima menunjukkan adanya peluang untuk pengembangan dan peningkatan kinerja personel. Pembagian karyawan ke dalam kategori kinerja harus dilakukan dan dianalisis di masing-masing kelompok yang dibentuk.