Metode analisis sistem dalam perencanaan strategis. Metode perencanaan strategis di perusahaan

Dasar ilmiah untuk perencanaan strategis adalah metodologi perencanaan. Metodologi perencanaan strategis adalah alat untuk mempelajari potensi aplikasi di kegiatan praktikum undang-undang yang mengatur perkembangan ekonomi; mengembangkan metode untuk memecahkan masalah perencanaan strategis dan metode untuk implementasi praktisnya.

Metodologi perencanaan strategis mempertimbangkan:

1) pendekatan metodologis;
2) metodologi;
3) metode perencanaan strategis.

Pendekatan metodologis adalah arah holistik menerapkan logika, prinsip, dan metode perencanaan strategis dalam pengembangan prakiraan, program dan rencana strategis semua tingkatan dan kepentingan.

Perencanaan strategis tidak menolak penggunaan common pendekatan metodologis untuk perencanaan, bagaimanapun, memperkenalkan amandemen mereka ditentukan oleh fungsi perencanaan strategis, seperti:

1) pendekatan sistematis;
2) skema perencanaan interaktif yang dikembangkan sendiri;
3) konsep belajar mandiri sistem adaptif perencanaan.

Reaktivisme adalah orientasi pada anteseden. Bila menggunakan perencanaan reaktif, pengembangan rencana dilaksanakan berdasarkan hasil yang dicapai pada periode sebelumnya. Prosedur perencanaan akan dilakukan sesuai dengan skema “bottom-up”, dan pengelolaan dan pengelolaan proses ini akan dilakukan “top-down”.

Keuntungan dari pendekatan reaktif terhadap perencanaan adalah pertimbangan pengalaman sebelumnya, serta kesinambungan keputusan perencanaan. Kerugian dari perencanaan reaktif meliputi:

1) ketidaksesuaian antara elemen struktur sistem perencanaan;
2) penurunan kinerja keseluruhan kegiatan ekonomi perusahaan;
3) - birokrasi sistem manajemen;

Inactivism - orientasi ke masa kini. Dengan perencanaan yang tidak aktif, ada keinginan untuk mempertahankan status quo struktur ekonomi. Kerugian dari pendekatan perencanaan tidak aktif adalah kurangnya inovasi, ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan.

Reaktivisme adalah orientasi ke masa depan. Perencanaan terdiri dari peramalan transformasi masa depan dari lingkungan eksternal dan kegiatan internal mata pelajaran perencanaan. Prosedur perencanaan jenis ini dilaksanakan secara “top-down”.

Kelemahan dari pendekatan proaktif untuk perencanaan adalah penerapan kecil dari pengalaman yang ada dan penggunaan metode yang berlebihan untuk mempelajari periode mendatang. Metodologi perencanaan didasarkan pada "merancang" masa depan yang diinginkan dan mengeksplorasi cara untuk membangunnya.

Perencanaan interaktif lebih dekat ke ideal daripada model praktis manajemen dan perencanaan, karena cara perencanaan masa depan tidak dibatasi oleh desainnya, tetapi oleh adaptasi, adaptasi yang efektif dari entitas ekonomi dengan keadaan masa depan.

Untuk membentuk rencana pengembangan terbaik yang memperhitungkan dan menggunakan semua modifikasi lingkungan, digunakan pendekatan "optimasi". Metodologi pendekatan optimasi untuk perencanaan berfokus pada penemuan solusi terbaik, dalam banyak hal mirip dengan pendekatan preaktif.

Penggunaan pendekatan metodologis memungkinkan untuk memasukkan perencanaan strategis dalam skema komparatif umum jenis perencanaan (tabel 1) dan struktur klasifikasi sistem perencanaan (tabel 2).

Tabel 1. Jenis utama perencanaan

Jenis perencanaan				Fasilitas	Orientasi
taktis			dipilih	dipilih	tidak aktif
Pengoperasian				dipilih	reaktivitas
Peraturan	dipilih	dipilih	dipilih	dipilih	interaktif
strategis		dipilih	dipilih	dipilih	pra-aktivisme

Tabel 2. Klasifikasi sistem perencanaan

Tanda klasifikasi	Jenis sistem perencanaan	Catatan
Orientasi perencanaan umum	Perencanaan interaktif Perencanaan preaktif Perencanaan tidak aktif Perencanaan reaktif
Merencanakan cakrawala waktu	Perencanaan jangka panjang (maju atau strategis) Perencanaan jangka menengah (taktis) Perencanaan jangka pendek Perencanaan operasional	10-15 tahun hingga 5 tahun 1 tahun, 0,5 tahun, 3 bulan. minggu, hari, jam
Sentralisasi fungsi perencanaan	Perencanaan terpusat Perencanaan terdesentralisasi	Ditandai dengan hierarki fungsi Kemandirian dalam pengambilan keputusan
Orientasi target rencana	Perencanaan Regulasi Perencanaan strategis Perencanaan taktis Perencanaan operasional
Teknologi untuk pembentukan rencana	Perencanaan Diskrit Penjadwalan bergulir (permanen)	Rencana untuk jangka waktu tertentu Rencana transisi terbentuk
Karakter koneksi fungsional	Perencanaan terpadu Perencanaan lokal	Koordinasi vertikal atau horizontal rencana Otonomi rencana
Metodologi untuk mengembangkan rencana	Perencanaan fungsional Perencanaan situasional	Ini melibatkan pengembangan rencana tradisional dalam konteks fungsi manajemen. Pengembangan skenario pengembangan potensial dan sistem rencana alternatif dipertimbangkan
Sifat dari indikator yang direncanakan	Perencanaan direktif Perencanaan indikatif	Rencana memakai wajib, implementasi dikendalikan Rencana berisi posisi dan indikator terpenting, yang sebagian besar bersifat penasihat
Objek perencanaan	Perencanaan umum Perencanaan di tingkat unit bisnis	Rencana tersebut mencakup semua kegiatan secara umum Ruang lingkup rencana terbatas pada unit struktural

Dalam perencanaan strategis, tujuan dipahami sebagai keadaan atau hasil yang diinginkan dari berfungsinya objek perencanaan pada titik waktu tertentu. Tujuan adalah tujuan yang diinginkan untuk dicapai dengan jangka waktu yang ditetapkan dalam periode perencanaan strategis. Tujuan harus dapat dicapai dalam periode perencanaan. Ideal - tujuan yang tidak mungkin dicapai, tetapi yang harus diperjuangkan.

Dalam perencanaan strategis di tingkat makro, maksud dan tujuan tersebut tertuang dalam konsep pembangunan sosial ekonomi negara. Untuk mata pelajaran ekonomi mikro, kesatuan tujuan dan misi merupakan konsep pengembangan mata pelajaran, preferensi untuk strategi yang ditetapkan.

Perencanaan taktis mengasumsikan pilihan tugas taktis dan sarana untuk mencapainya dalam batas-batas strategi yang diketahui dan ideal. Perencanaan operasional adalah pemilihan cara untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Perencanaan normatif ditentukan oleh kebebasan maksimal dalam pelaksanaan perencanaan.

Konsep perencanaan strategis dalam kerangka pendekatan sistematis menggunakan kemungkinan:

1) pendekatan sistem-terintegrasi;
2) pendekatan sistem-perangkat lunak;
3) pendekatan sistem-pengganda;
4) pendekatan sistem-normatif;
5) pendekatan mode sistem ekonomi;
6) pendekatan sistem-dinamis.

Pendekatan system-integrated merupakan konkretisasi dan penerapan pendekatan sistem pada sistem sosial (kompleks). Setiap kompleks adalah sistem yang kompleks dan sebagai komponen dari sistem tingkat yang lebih tinggi.

Komponen tersebut digunakan dalam kesatuan meliputi:

1) unsur;
2) struktural;
3) fungsional;
4) sasaran;
5) sumber daya;
6) integratif;
7) komunikatif;
8) aspek sejarah.

Pendekatan sistem-program (target-program) adalah konkretisasi dan penerapan pendekatan sistem untuk menyelesaikan tugas-tugas ilmiah, teknis, ekonomi, lingkungan, dan lain-lain lokal dari objek perencanaan strategis. Fitur pendekatan sistem-program: integritas orientasi target, kompleksitas kegiatan, kepastian waktu pelaksanaan, penargetan dan sumber sumber daya.

Selama implementasi praktis dari pendekatan ini, perlu untuk memastikan:

1) definisi ilmiah tujuan atau sistem tujuan dari sistem yang direncanakan;
2) pengembangan variasi alternatif untuk mencapai tujuan;
3) penetapan volume dan struktur sumber daya;
4) pengembangan model yang berfungsi dari sistem yang direncanakan;
5) mencari kriteria preferensi dari solusi dasar yang tersedia.

Pendekatan sistem-animasi (animasi - perkalian) - konkretisasi dan penerapan pendekatan sistematis untuk mempelajari proses yang terkait dengan penampilan dan penggandaan efek.

Pendekatan normatif sistem - konkretisasi pendekatan sistem untuk perencanaan strategis permintaan subjek perencanaan ke objeknya untuk penggunaan sumber daya terbaik. Pendekatan ini akan dilaksanakan dalam tiga kursus:

1) penetapan pedoman sosial (pengembangan dalam rencana strategis dan program indikasi sasaran untuk mencapai derajat mapan keadaan sistem sosial);
2) penerapan sistem norma dalam pengelolaan produksi dan di bidang lainnya.

Pengembangan dan penerapan sistem standar. Standar adalah komponen elemen demi elemen dari norma, yang menentukan tingkat penggunaan sumber daya atau pengeluaran spesifiknya per unit pengukuran. Standar ekonomi mereproduksi tuntutan publik terhadap hasil kegiatan dan menentukan tingkat penggunaan sumber daya yang diperlukan untuk hasil akhir atau menetapkan hubungan untuk distribusi hasil kegiatan (penyusutan, tarif pajak, standar manajemen).

Sistemik - pendekatan mode ekonomi - konkretisasi dan penerapan pendekatan sistematis untuk studi, pengembangan, dan pembenaran tindakan yang memastikan pemenuhan persyaratan hukum ekonomi di semua bidang kegiatan. Pendekatan ini digunakan untuk tujuan mengembangkan langkah-langkah dan menentukan tugas untuk penghematan, untuk mengganti beberapa sumber daya dengan yang lain, teknologi usang dengan yang baru. Modus ekonomi sesuai dengan pengurangan biaya, di mana mereka dikurangi per unit efek yang berguna, yaitu. biaya tertentu.

Arah utama dari pendekatan ini adalah pengurangan biaya modal tetap dan kerja, penghematan tenaga kerja hidup, sumber daya alam, penghematan dalam sirkulasi dan penggunaan barang dan aset non-produktif, menghemat waktu di luar kerja.

Pendekatan sistem-dinamis adalah konkretisasi, konkretisasi dan penerapan pendekatan sistematis untuk studi, pengembangan langkah-langkah untuk mempercepat pengembangan objek perencanaan strategis, pertumbuhan karakteristik kualitatif.

Bagian penting dari metodologi perencanaan strategis adalah logika perencanaan. Logika perencanaan - urutan yang teratur, konsistensi timbal balik dan pembenaran prosedur yang terkait dengan persimpangan masalah perencanaan strategis apa pun.

Elemen struktural utama dari logika perencanaan strategis:

1) menemukan dan menyatakan tujuan atau sistem sasaran pokok perencanaan strategis dalam periode perencanaan;
2) pertimbangan tingkat awal pengembangan objek perencanaan strategis pada periode sebelum yang direncanakan, analisis parameter tingkat yang dicapai dan strukturnya pada awal periode ini;
3) penetapan struktur dan ruang lingkup kebutuhan masyarakat pada masa perencanaan;
4) deteksi volume dan struktur sumber daya pada awal periode perencanaan dan terbentuk kembali pada periode perencanaan;
5) koordinasi, keseimbangan kebutuhan dan sumber daya subsistem sosial-ekonomi dari tingkat yang berbeda dengan mengatasi kontradiksi sementara, perbedaan di antara mereka berdasarkan skala, peringkat, kebutuhan dan pelatihan keputusan manajemen dalam bentuk prakiraan strategis, program dan rencana.

Elemen logika pertama akan diimplementasikan dalam proses penyusunan program, rencana mata pelajaran perencanaan strategis. Elemen kedua dari logika perencanaan strategis (pertimbangan tingkat awal objek perencanaan strategis) ditentukan oleh keadaan kemampuan sumber daya entitas ekonomi dan dampak faktor reproduksi pada entitas pada periode pra-perencanaan. Elemen ketiga dari logika perencanaan strategis adalah studi tentang volume dan struktur kebutuhan masyarakat dan subsistemnya dalam periode perencanaan.

Elemen keempat dari logika perencanaan strategis adalah sumber daya masyarakat. Sumber daya masyarakat adalah kemampuannya: sumber daya alam, tenaga kerja, ilmiah dan teknis, ekonomi, sosial, spiritual, kebijakan luar negeri:

Elemen kelima dari logika perencanaan strategis adalah koordinasi sumber daya dan kebutuhan, membawanya ke dalam korespondensi terbaik satu sama lain. Pada tahap ini dilakukan penskalaan, pemeringkatan kebutuhan berdasarkan kepentingan maksimum, pengalokasian sistem prioritas dalam pemenuhan kebutuhan. Berdasarkan korespondensi antara kebutuhan dan sumber daya, prakiraan dapat dikembangkan dan rencana strategis.

Logika perencanaan strategis didasarkan pada sejumlah posisi. Asas perencanaan adalah kategori objektif yang merumuskan operasi umum undang-undang pembangunan dan menentukan tugas, arah, dan potensi pelaksanaan program, proyek, dan rencana strategis.

Prinsip pertama perencanaan adalah kontinuitas; itu memanifestasikan dirinya dalam suksesi rencana, koreksi rencana dengan transformasi kondisi internal dan eksternal.

Prinsip kedua adalah kesatuan, mengasumsikan sifat sistemik perencanaan dan pelaksanaan melalui koordinasi (definisi interaksi fungsional dari satu tingkat manajemen) dan integrasi (penghubung antar tingkat rencana).

Prinsip ketiga adalah fleksibilitas perencanaan - modifikasi arah rencana dalam ketergantungan pada keadaan internal dan eksternal.

Prinsip keempat adalah integritas ekonomi dan politik. Dokumen perencanaan dianalisis dalam peran keputusan sosial-ekonomi, organisasi, teknis dan politik. Prinsip kelima - integritas sentralisme dan independensi terkandung dalam kenyataan bahwa proyek-proyek keputusan strategis agensi pemerintahan manajemen memperhatikan kepentingan entitas ekonomi yang secara mandiri dapat melakukan kegiatan ekonomi.

Prinsip keenam adalah validitas ilmiah dan efektivitas program strategis. Prinsipnya dinyatakan sebagai berikut:

1) penggunaan praktis dalam merencanakan pencapaian kemajuan dengan tujuan merestrukturisasi ekonomi, menghijaukan produksi, memasok aspirasi sosialnya, tingkat ketegangan dan produktivitas tenaga kerja yang signifikan;
2) respon cepat terhadap perubahan kebutuhan masyarakat;
3) meningkatkan tingkat akurasi informasi perencanaan untuk penyusunan dan perhitungan rencana strategis;
4) peningkatan teknologi dalam pengembangan rencana.

Metodologi perencanaan strategis

http://www. strategi. *****/strategy2.htm - Perencanaan Strategis Institut Internasional Pitirim Sorokin dan Nikolai Kondratiev (Minsk)

Mari kita rumuskan secara singkat (Gbr. 1) ketentuan utama metodologi modern perencanaan strategis.

Beras. 1. Metodologi Perencanaan Strategis Negara (SP)
1. Misi perencanaan strategis. Tujuan dari perencanaan strategis negara, misinya adalah untuk memilih sistem prioritas strategis untuk sosial-ekonomi, inovasi-teknologi, lingkungan dan pengembangan wilayah(wilayah), yang akan memberikan lintasan dinamika optimal untuk masa depan, dengan mempertimbangkan kondisi dan batasan nyata (internal dan eksternal), dan menentukan seperangkat sarana, cara, sumber daya untuk bergerak di sepanjang lintasan ini dalam jangka panjang (menengah). ketentuan).

Dalam definisi ini, perhatian harus diberikan pada poin-poin berikut:

sistem prioritas yang saling berhubungan

nyata

optimalitas

keseimbangan

sumber keuangan

2. Cakrawala rencana strategis. Prospek di mana rencana strategis dirancang harus cukup untuk berhasil memecahkan masalah utama yang terkait dengan perubahan generasi model, generasi peralatan dan struktur teknologi, perubahan lintasan ekonomi, dinamika lingkungan dan teritorial. Dari sudut pandang ini, rencana strategis jangka panjang 20-30 tahun sudah optimal. Pada saat yang sama, jelas bahwa pencapaian tujuan jangka panjang memerlukan tahapan tertentu yang lebih pendek yang memiliki karakteristiknya sendiri (misalnya, pada fase siklus ekonomi yang berbeda). Oleh karena itu, rencana strategis jangka panjang digabungkan dengan rencana jangka menengah (untuk 5-10 tahun), yang memungkinkan Anda untuk secara berkala mendorong kembali cakrawala dan, jika perlu, menyesuaikan serangkaian prioritas dan indikator umum. Akibatnya, perencanaan strategis, seperti yang berasal dari Rusia (di Uni Soviet), harus bersifat dua tahap, menggabungkan perspektif jangka panjang yang lebih umum dengan perspektif jangka menengah yang lebih rinci. Dalam pengertian ini, perencanaan strategis terus menerus dan bergelombang, karena kehidupan itu sendiri terus menerus dan bergelombang. Penolakan tujuan jangka panjang, tujuan jangka panjang dan prioritas menyebabkan kebutaan strategis, tindakan rewel pihak berwenang dengan metode "coba-coba", ke tujuan kesalahan strategis, yang negara dan penduduknya membayar.

3. Objek perencanaan strategis. Biasanya, objek rencana strategis negara adalah pembangunan ekonomi, parameter utamanya adalah tingkat pertumbuhan PDB, inflasi, investasi, dll. Namun, di sini, seperti dalam peramalan, diperlukan pendekatan peradaban, dengan mempertimbangkan interkoneksi dan interaksi. dari semua elemen struktur peradaban, elemen genotipenya. Lintasan dinamika ekonomi terutama tergantung pada faktor dan kendala utama - demografis (perubahan dalam ukuran dan struktur penduduk, tingkat kesehatan dan pendidikannya, pengangguran dan migrasi) dan alam dan lingkungan (penyediaan pembangunan dan mata pencaharian dengan jenis utama sumber daya alam, tingkat pencemaran lingkungan dan pembatasan lingkungan lainnya); Dan. selain itu, ekonomi itu sendiri bukanlah tujuan itu sendiri, tetapi hanya sarana untuk memastikan tingkat, kualitas hidup dan keamanan penduduk; ini juga merupakan tujuan tertinggi dan tertinggi dari keberadaan dan fungsi negara. Dinamika ekonomi secara langsung ditentukan oleh dinamika teknologi, pembaruan sumber daya yang inovatif dan teknologi serta prioritas produksi dalam proses perubahan generasi peralatan dan struktur teknologi. Ekonomi itu sendiri sebagai objek dinamika strategis memiliki banyak segi - tidak dapat direduksi hanya menjadi perubahan PDB, orang harus memperhitungkan banyak indikator dan proses generalisasi lainnya - tingkat perubahan tingkat dan rasio harga dan inflasi, dinamika dan ketidakseimbangan pendapatan riil dari berbagai kelompok populasi, tingkat perkembangan (volume) dan orientasi peradaban, transformasi kelembagaan, berfungsinya mekanisme keuangan dan kredit, hubungan ekonomi luar negeri, dll. Selain itu, perlu mempertimbangkan bagaimana pengaruh faktor politik negara dan faktor reproduksi spiritual terhadap dinamika ekonomi (perkembangan ilmu pengetahuan, pendidikan, budaya, etika dan ideologi).

Akibatnya, rencana strategis harus mencakup seluruh struktur peradaban - faktor demografi dan ekologi alam, teknologi dan ekonomi, negara-politik dan sosial budaya. Namun, tingkat dan bentuk pengaruh pada masing-masing kelompok faktor ini tidak sama - jika beberapa di antaranya adalah objek pengaruh langsung negara, maka yang lain (kelompok faktor demografis, ekonomi negara, sosiokultural) dapat hanya akan dipengaruhi secara tidak langsung, dengan mempertimbangkan pada saat yang sama efek sebaliknya mereka terhadap perekonomian.

4. Akuntansi untuk siklus dan krisis. Cakrawala perencanaan strategis jangka panjang membutuhkan mempertimbangkan fluktuasi yang tak terhindarkan dalam dinamika ekonomi, siklus dan lainnya dalam fase siklus - baik jangka menengah (rata-rata sepuluh tahun) dan jangka panjang, setengah abad (Kondratieff) . Penting untuk memperkirakan terlebih dahulu kapan krisis berikutnya akan datang, untuk menentukan diagnosis, sifat, konsekuensi, keterbatasan, dan untuk membangun program anti-krisis ke dalam sistem perencanaan strategis. Dalam hal ini, fluktuasi siklus internal dan eksternal, yang mungkin tidak sepenuhnya bertepatan dalam waktu dan sifat, harus diperhitungkan. Dalam konteks globalisasi dan keterbukaan, perekonomian dapat muncul secara tiba-tiba dan menimbulkan goncangan besar dan konsekuensi negatif. Penting untuk menyiapkan seperangkat alat dan metode yang khas untuk menanggapi krisis agar dapat diterapkan segera setelah krisis menjadi nyata, menyesuaikan, jika perlu, indikator dan keseimbangan jangka menengah dan panjang. rencana strategis.

5. Sifat indikatif dari rencana strategis. Karena faktor-faktor yang tercantum di atas, serta sifat campuran ekonomi pasar, orang harus menghindari arahan yang berlebihan dari indikator generalisasi (indikator) dari rencana strategis, perinciannya yang berlebihan, agar tidak berakhir pada posisi: "Itu adalah mulus di atas kertas, tapi lupa tentang jurang." Indikator harus berorientasi pada produsen independen, kepemilikan, wilayah, kotamadya. Objek untuk otoritas eksekutif, sektor publik ekonomi, indikator generalisasi dari rencana strategis harus wajib. Mereka harus disetujui oleh legislatif, dan pelaksanaannya harus dipertanggungjawabkan. Jika tidak, rencana strategis hanya akan menjadi penjumlahan subjungtif harapan baik, "awan di celana Anda" yang menutupi inefisiensi dan tidak bertanggung jawab pejabat pemerintah dan manajer puncak yang dipekerjakan oleh negara.

6. Metode keseimbangan. Agar rencana strategis menjadi nyata dan layak, dan bukan buah dari fantasi kekerasan dan aspirasi voluntaristik, mereka harus didasarkan pada sistem keseimbangan jangka panjang - baik dari segi jenis utama sumber daya (tenaga kerja, alam, energi). , bahan mentah, keuangan), dan dalam distribusi dan penggunaan produk sosial sesuai dengan metode input-output (input-output) yang diusulkan oleh peraih Nobel Vasily Vasilyevich Leontiev dan dikembangkan dalam makromodel siklus reproduksi multidimensi. Setiap tahapan perencanaan strategis harus disertai dan diverifikasi dengan perhitungan keseimbangan. Sistem model juga harus siap untuk melakukan perhitungan multi-langkah dari faktor dan konsekuensinya jika terjadi kemungkinan manifestasi gangguan yang tidak terduga dan membenarkan penyesuaian yang diperlukan untuk indikator (indikator) dan keseimbangan rencana strategis.

7. Sifat multilevel dari rencana strategis. Sistem sosial-ekonomi bersifat multidimensi dan multi-level, dibagi karena berbagai alasan - menurut kompleks ekonomi dan industri nasional, wilayah dan kotamadya, dalam hal struktur ekonomi, memiliki hubungan yang luas dan berkembang pesat dengan negara-negara asing, pasar dunia. Oleh karena itu, diperlukan mekanisme yang didasarkan pada prinsip-prinsip koordinasi rencana strategis dari berbagai mata pelajaran dan tingkat hierarki: federal, regional, dan kotamadya; nasional dan internasional; negara dan perusahaan, dll. Koordinasi kepentingan multidimensi harus dilakukan baik dalam pengembangan rencana strategis maupun dalam implementasinya. Kita membutuhkan keterbukaan proses ini; kedekatan bermain ke tangan non-profesional, atau pejabat dan pengusaha mengejar kepentingan egois mereka sendiri.

8. Profesionalisme perencanaan strategis. Dari yang di atas fitur karakteristik perencanaan strategis, jelas bahwa profesional kelas atas harus terlibat di dalamnya. Non-profesionalisme, kurangnya pelaksana dan pengambil keputusan (decision maker) dari pemikiran strategis, pelatihan ilmiah dan keterampilan profesional menyebabkan kesalahan besar dan terkadang tragis dan salah perhitungan. Saya ingat peringatan I. Krylov: "Masalahnya adalah jika pai dipanggang oleh pembuat sepatu, dan sepatu bot dibuat oleh pembuat pai." Penting untuk memberikan pelatihan, pelatihan ulang, pelatihan lanjutan, magang, pembelajaran jarak jauh berkelanjutan bagi pegawai negeri (terutama yang berpangkat tinggi) dan manajer puncak sains, seni, dan perencanaan strategis.

9. Kerangka legislatif untuk perencanaan strategis. Fungsi strategis dan inovatif negara adalah yang paling penting dan paling kompleks, dan harus diatur. Sampai saat ini, tidak ada undang-undang federal tentang perencanaan strategis, dan elemen-elemennya, yang disajikan dalam Undang-Undang Federal 20 Juli 1995, tidak benar-benar dilaksanakan, atau tidak dilaksanakan tepat waktu oleh otoritas eksekutif tertinggi. Kami membutuhkan undang-undang federal dasar yang mendefinisikan tujuan, struktur, dan prosedur pengembangan. Pertimbangan dan pelaksanaan rencana strategis jangka panjang dan menengah, pemantauan pelaksanaannya dan tanggung jawab atas tidak terpenuhinya. Konsep undang-undang semacam itu telah dikembangkan dan diajukan untuk diskusi publik (situs web www.strategi. *****).

Mari kita simak beberapa ketentuan teori dan metodologi perencanaan strategis, yang tertuang dalam buku teks “Peramalan dan Perencanaan Strategis Pembangunan Sosial Ekonomi”.

Prinsip dan bentuk perencanaan strategis

Perencanaan strategis secara umum adalah proses penentuan tujuan organisasi (struktur sosial ekonomi) dan perubahannya, serta sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya, dan kebijakan yang ditujukan untuk memperoleh dan menggunakan sumber daya tersebut1.

Definisi di atas telah berkembang sebagai generalisasi dari pengalaman perencanaan strategis di organisasi besar (korporasi). Penyajian lebih lanjut tentang teknik dan prinsip perencanaan strategis mengandung cap pengalaman ini, meskipun akan berusaha untuk mencapai tingkat penerapannya pada struktur yang lebih besar dan lebih kompleks, seperti ekonomi nasional dan regional. Dan pertanyaan utama penerapan prinsip-prinsip yang relevan adalah tingkat kecukupan kondisi pengembangan strategis organisasi(korporasi) dan makrosistem.

Ada empat komponen utama yang menentukan isi dan fitur perencanaan dan manajemen strategis dalam kaitannya dengan sistem sosial ekonomi: sasaran Dan fasilitas prestasi mereka waktu(cakrawala) keputusan dan spasial struktur sistem. Komponen kunci dalam strategi, tentu saja, adalah tujuan sistem (organisasi), yang, bagaimanapun, tidak akan berarti banyak dalam praktiknya jika dianggap terpisah dari tiga komponen lainnya.

Biasanya dialokasikan tujuan umum pengembangan organisasi (sistem) adalah keputusan terluas yang diambil oleh suatu organisasi (atau pemerintah) dalam rangka perencanaan strategis. Memilih tujuan umum berarti mendefinisikan atau mengklarifikasi misi organisasi (sistem). Misi umumnya mencirikan apa organisasi itu, mengapa yang terakhir ada dan apa tempat uniknya di ruang pengembangan. Bagi sebuah negara (wilayah), konsep misi tentu tidak sepenuhnya tepat, di sini lebih baik beroperasi dengan konsep tujuan umum.

Setelah tujuan keseluruhan organisasi (sistem) ditentukan, sub-tujuan dan tujuan keseluruhan dapat dipilih. Mereka dapat memiliki bentuk kuantitatif dan kualitatif, tetapi mereka harus cukup diperpanjang dalam waktu (berkelanjutan) karakter. Diformulasikan berdasarkan tujuan dan subtujuan tugas adalah hasil yang spesifik dan terikat waktu yang ingin dicapai organisasi dalam rangka mengimplementasikan strateginya. Dalam nada ini strategi organisasi (sistem) muncul sebagai arah umum untuk mencari cara untuk mencapai tujuan.

Diterapkan organisasi ekonomi hasil substansial dari perencanaan strategis dianggap sebagai perubahan dalam penampilan dan fungsinya:

mencapai tingkat R&D dan wilayah baru; persetujuan pasar untuk jenis produk baru; diversifikasi portofolio produk dan jasa; merger dan akuisisi perusahaan; reorganisasi dan redistribusi kekuasaan dan tanggung jawab dalam organisasi; pembatasan dan likuidasi produksi yang tidak menguntungkan; desain dan penciptaan kapasitas baru; organisasi pelatihan staf; penciptaan pasar baru.

Cukup jelas bahwa untuk suatu sistem sosial ekonomi (ekonomi nasional, wilayah, dll) kisaran karakteristik sasaran substantif program strategis harus berbeda, lebih luas fungsinya dan kurang rinci. Tetapi arti umum dari pendekatan strategis untuk perspektif dalam sistem makro dalam banyak hal dekat dengan apa yang sedang diimplementasikan dalam perjalanan manajemen strategis perusahaan yang sukses. Hal utama adalah menjauh dari respons situasional murni terhadap perubahan lingkungan dan beralih ke respons proaktif, yang menyediakan aktivasi awal faktor-faktor baru yang mampu mengubah lingkungan itu sendiri secara sengaja hingga tingkat tertentu.

Perencanaan strategis pada tingkat sistem sosial-ekonomi dapat berhasil asalkan sikap yang seimbang terhadap kemungkinan nyata dan kontradiksi dari prinsip-prinsip perencanaan dan manajemen strategis diperhitungkan.

Pertama, manajemen strategis tidak hanya dan bukan hanya pra-dibuat rencana, itu juga jenis (model) perilaku. Dunia ini terlalu rumit, sehingga pembangunan rinci strategi dalam kaitannya dengan sistem sosial ekonomi dari langkah pertama sampai akhir tidak ada artinya, jika kita tidak bermaksud konkretisasi strategi dan transposisi bagian dari target menjadi konstan. berupa rencana indikatif dan proyek tertentu. Strategi harus dikembangkan secara bertahap, selangkah demi selangkah, ketika "pelatihan" badan (personil) manajemen strategis berlangsung dan ide-ide yang tidak dapat dibenarkan dipotong.

Kedua, kesuksesan datang ketika strategi dirancang dan diarahkan manajemen puncak organisasi (dalam kaitannya dengan ekonomi nasional - kepala negara atau pemerintahan). Oleh karena itu, salah satu prinsip utama adalah kinerja fungsi perencanaan strategis oleh manajer puncak itu sendiri. Sama pentingnya dengan peran perencana profesional dalam proses perencanaan strategis, mereka bukan pembuat strategi, mereka pada dasarnya tidak lebih dari pembantu. Pada saat yang sama, pekerjaan nyata dari manajemen puncak biasanya sedemikian rupa sehingga perannya sebagai arsitek strategi sering kali hanya sebatas menyetujui opsi strategi, dan bukan "membangunnya". Selain itu, peran dan kepentingan pemimpin politik sangat berbeda dengan peran dan kepentingan pemimpin bisnis: motivasi politisi sebagian besar terkait dengan siklus pemilu. Oleh karena itu, subyek tanggung jawab strategi pada skala sistem sosial ekonomi harus dikaitkan dengan kepentingan publik dan kontrol demokrasi secara historis. Menciptakan mekanisme untuk partisipasi yang bertanggung jawab dalam proses strategis para ahli dan perencana profesional, di satu sisi, dan manajemen puncak, di sisi lain, adalah salah satu masalah perencanaan strategis yang paling sulit di tingkat sistem makro.

Ketiga, proses strategis dalam sistem sosial-ekonomi yang kompleks kombinasi memastikan kesiapan untuk perubahan besar Dan faktor stabilitas. Dalam sistem yang berorientasi strategis, manajemen senior harus mampu menjaga keseimbangan dan ketertiban, memastikan efektivitas keseluruhan struktur, dan pada saat yang sama perlu menjadi inovator, mereformasi struktur organisasi, beradaptasi, merespons, belajar. Oleh karena itu, dalam karya serius tentang manajemen strategis, strategi disajikan sebagai konsep yang tidak terkait dengan perubahan, tetapi dengan stabilitas. Ini adalah keinginan untuk keberlanjutan dan keabadian yang mendorong organisasi untuk mengembangkan dan menerapkan strategi2.

Keempat, biaya dan waktu yang dihabiskan untuk penyusunan rencana strategis harus cukup, tetapi tidak terlalu besar. "Sifat keputusan strategis, yang memungkinkan perencana untuk tidak terburu-buru membuat pilihan, dapat berkontribusi," catatan W. King dan D. Cleland, "untuk penundaan dalam membuat keputusan sampai diperoleh informasi tambahan. Dan karena tidak ada informasi yang dianggap cukup, ada bahaya bahwa keputusan strategis tidak akan diterima sama sekali."3 Oleh karena itu, fokus berlebihan pada pengembangan strategi dan pembenaran ilmiah-intelektual untuk rencana dapat menciptakan "kelumpuhan manajemen" karena kecenderungan analisis.

Pengembangan dan pembaruan berkala dari Konsep pembangunan sosial-ekonomi negara disediakan hukum federal RF "Tentang Peramalan Negara dan Program Pembangunan Sosial Ekonomi Federasi Rusia" tanggal 01.01.01. Namun, dalam praktiknya, konsep seperti itu tidak dikembangkan dan tidak dipublikasikan.

Pengenalan ke dalam praktik reguler prosedur untuk pengembangan rencana strategis untuk pembangunan sosial-ekonomi negara berdasarkan perkiraan jangka panjang dikaitkan dengan panggung sekarang dengan mengatasi bias yang telah berkembang di antara sebagian besar "elit" Rusia dalam interpretasi masalah kompatibilitas "rencana dan program strategis" di tingkat makro dengan sifat pasar dari sistem ekonomi. Bias-bias ini, yang memunculkan primitivisasi postulat yang diambil sebagai dasar metodologis reformasi pasar, dapat dijelaskan (dan dibenarkan) sampai batas tertentu secara retrospektif oleh kefanaan peristiwa pada waktu itu dan biaya politik yang tajam. perjuangan, tetapi ketekunan lebih lanjut dalam hal ini tidak dapat dibiarkan, tidak peduli seberapa canggih argumen dari bidang teori "denasionalisasi", dll, tidak diberikan oleh para penganut "pasar bersih".

"Hari ini - untuk pertama kalinya dalam waktu yang lama - kita dapat memprediksi hidup kita bukan untuk beberapa bulan, bahkan untuk satu tahun, tetapi untuk beberapa dekade yang akan datang," tegas presiden dalam pesannya kepada Majelis Federal Federasi Rusia tanggal 01.01.01 Pernyataan penting ini adalah bukti dari kondisi yang berubah secara radikal untuk transformasi ekonomi kita dan pada saat yang sama merupakan indikator peningkatan kematangan visi konseptual mekanisme pembangunan strategis negara.

1 Perencanaan strategis dan kebijakan ekonomi. M.: Kemajuan, 1982. S. 26.

2cm.: Lampel J. Sekolah strategi / Per. dari bahasa Inggris. St. Petersburg: Rumah penerbitan "Piter", 2000. S. 303.

3 Perencanaan strategis dan kebijakan ekonomi. - M.: Kemajuan, 1982. S. 145.

Himpunan metode, atau metodologi perencanaan strategis, merupakan bagian dari metodologi perencanaan strategis.

Dibawah metode perencanaan strategis memahami metode (teknik) spesifik yang dengannya setiap masalah perencanaan diselesaikan, nilai numerik dari indikator prakiraan, program dan rencana strategis dihitung. Metodologi perencanaan strategis- ini adalah seperangkat metode, teknik untuk mengembangkan, memperkuat dan menganalisis prakiraan, program dan rencana strategis dari semua tingkatan, serta sistem untuk menghitung indikator yang direncanakan dan hubungan timbal baliknya.

Menyusun rencana melibatkan, pertama-tama, memecahkan berbagai masalah yang mengungkapkan perbedaan antara keadaan objek perencanaan yang sebenarnya dan yang diinginkan. Metode perencanaan yang berbeda digunakan tergantung pada sifat masalah.

Ada masalah perencanaan berikut:

1. Standar. Masalah seperti itu terstruktur dengan baik, koneksi didefinisikan secara ketat, yaitu, perubahan penyebab mengarah pada perubahan hasil yang tidak ambigu. Contoh masalah adalah perhitungan jumlah bahan untuk produksi barang pada peralatan yang ada dengan sumber daya manusia yang tersedia.
2. Terstruktur. Korelasi antara sebab dan akibat dalam masalah seperti itu cukup dekat, yaitu, perubahan penyebab tercermin dalam hasil, sebagai suatu peraturan, dengan interval tertentu “dari dan ke” (peningkatan produktivitas tenaga kerja tergantung pada stok dan catu daya).
3. Masalah terstruktur lemah. Dalam masalah seperti itu, hubungan antara sebab dan akibat lemah, karena faktor-faktor lain mempengaruhinya. Hal ini dinyatakan dalam perubahan hasil dalam rentang nilai yang sangat besar dari dan ke (misalnya, penerapan kebijakan kependudukan untuk meningkatkan angka kelahiran).
4. Tidak terstruktur. Keterkaitan dalam hal ini hanya dapat dibangun atas dasar analisis logis (contohnya adalah perkembangan ilmu pengetahuan dalam jangka panjang).

Perbedaan derajat penataan masalah menyebabkan perbedaan metode perencanaan strategis yang diterapkan. Ini termasuk: metode ahli (evaluatif), metode analisis sosial-ekonomi, metode rekayasa langsung dan perhitungan ekonomi, metode keseimbangan, metode dan model ekonomi dan matematika, metode analisis dan sintesis sistem.

Metode ahli (evaluatif) juga disebut heuristik, atau metode penilaian ahli. Ini adalah kompleks prosedur logis dan matematis yang bertujuan untuk memperoleh informasi dari spesialis, analisis dan generalisasi untuk mempersiapkan dan mengembangkan keputusan rasional dalam perencanaan dan peramalan.

Metode penilaian ahli dapat dibagi menjadi individu dan kolektif. Mereka berbeda dalam kasus pertama, pendapat individu dari semua anggota kelompok kerja terungkap, terlepas dari yang lain, dan yang kedua, keputusan kolektif dibuat ketika bekerja dalam kelompok.

1. Individual: metode survei angket, wawancara mendalam dan metode Delphi. Keuntungan utama dari metode individu adalah kemungkinan studi mendalam tentang masalah ini dengan masing-masing ahli tanpa tekanan dari pihak mereka. Kerugian mereka adalah penilaian subjektif.

Daftar pertanyaan- mengumpulkan pendapat (secara lisan atau menulis) dalam bentuk jawaban atas pertanyaan tentang masalah tertentu, diikuti dengan pengolahan statistik kuesioner survei oleh spesialis.

Wawancara Mendalam- metode di mana pertanyaan yang diajukan tidak memerlukan jawaban sederhana "ya" atau "tidak", tetapi membutuhkan jawaban yang terperinci. Wawancara mendalam dilakukan sesuai dengan rencana yang telah ditentukan dalam bentuk negosiasi informal.

Metode Delphi(metode oracle Delphic) melibatkan prosedur polling interaktif. Pada saat yang sama, perlu untuk mengamati tidak adanya komunikasi antara para ahli dan anonimitas penilaian. Prosedurnya meliputi melakukan beberapa tahapan menanyai ahli dengan ketentuan hasil penilaian setelah setiap tahapan. Hasil survei pada setiap tahap diproses, diidentifikasi pola umum dan perbedaan dalam pelaksanaan penilaian dan dilanjutkan ke langkah berikutnya.

2. Kolektif. Berikut adalah cara-caranya: a) permainan bisnis; b) pertemuan;
c) brainstorming, dan d) penilaian. Keuntungan utama mereka terletak pada studi multilateral masalah. Kelemahan mereka: kesulitan dalam mengatur prosedur untuk memperoleh pendapat ahli dan dalam membentuk pendapat kelompok atas penilaian individu, serta bahaya menekan otoritas anggota kelompok lainnya.

Metode permainan bisnis berdasarkan simulasi fungsi Sistem sosial manajemen ketika melakukan operasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan. Tidak seperti metode kolektif lainnya, permainan bisnis melibatkan aktivitas kuat dari kelompok ahli, yang masing-masing anggotanya diberi tugas tertentu sesuai dengan aturan dan program yang telah disusun sebelumnya.

Metode pertemuan(komisi, meja bundar) melibatkan mengadakan pertemuan atau diskusi untuk mengembangkan pendapat umum atau solusi dari suatu masalah. Dalam pertemuan tersebut, anggota kelompok kerja tidak hanya dapat menyampaikan pendapatnya, tetapi juga dapat mengkritik pendapat orang lain.

metode brainstorming(brainstorming) didasarkan pada generasi ide kolektif, yaitu, mengungkapkan pendapat bebas dari kritik tentang pemecahan masalah, diikuti dengan memilih yang paling berharga dan mengembangkan solusi yang tepat.

metode pengadilan adalah semacam metode pertemuan dan dilaksanakan dengan analogi dengan percobaan. Solusi yang dipilih bertindak sebagai terdakwa, pengambil keputusan bertindak sebagai hakim, anggota kelompok ahli bertindak sebagai jaksa dan pengacara pembela. Saat melakukan "persidangan" semacam itu, keputusan tertentu ditolak atau diadopsi.

Disarankan untuk menggunakan metode ahli dalam memecahkan masalah yang sebagian besar tidak terstruktur dan semi-terstruktur.

Metode analisis sosial ekonomi adalah studi komprehensif tentang realitas sosial-ekonomi, hubungan internal antara fenomena dan ketergantungan timbal baliknya untuk menentukan tren perkembangan progresif dan peluang produksi, serta hubungan sosial.

Analisis menggunakan metode kerja seperti perbandingan, studi selektif pekerjaan objek besar perencanaan strategis, pengelompokan, pernyataan berantai, perhitungan perbedaan keseimbangan, indeks, perhitungan regresi dan koefisien korelasi, metode komponen utama, dll. Metode sosial-ekonomi analisis yang digunakan dalam memecahkan masalah dari semua kelas.

Metode rekayasa langsung dan perhitungan ekonomi digunakan dalam desain pertumbuhan produksi di perusahaan - perhitungan kebutuhan pasar untuk jenis produk tertentu dan kemungkinan produksinya. Di perusahaan industri, perhitungan tersebut meliputi: peningkatan penggunaan kapasitas produksi, bahan baku, bahan, bahan bakar, energi, sumber daya tenaga kerja(personil); mengurangi biaya produksi, dll.

Tempat khusus di antara perhitungan teknik dan ekonomi yang digunakan dalam perencanaan strategis ditempati oleh perhitungan efisiensi ekonomi produksi, investasi, profitabilitas sekuritas, sumber daya kredit yang digunakan, konversi mata uang dan akrual bunga (sederhana dan majemuk), dll.

Perhitungan teknik dan ekonomi seringkali didasarkan pada sistem norma. Ini menggunakan:

1. Norma penggunaan aset produksi tetap.
2. Norma penggunaan modal kerja (bahan baku, bahan).
3. Norma biaya tenaga kerja dan intensitas tenaga kerja produk (tingkat produksi, norma penggunaan waktu kerja).
4. Standar untuk organisasi proses produksi (waktu yang dihabiskan untuk memperbaiki peralatan, pembentukan stok bahan baku, bahan, dll.).
5. Standar kualitas produk (kandungan zat bermanfaat dalam produk, indikator keandalan dan daya tahan, dll.).
6. Investasi khusus. Tingkat pengembalian belanja modal, dll.
7. Norma biaya produksi dan sirkulasi, tingkat profitabilitas.

Metode perhitungan teknik dan ekonomi banyak digunakan dalam memecahkan masalah standar dan terstruktur.

Dibawah metode keseimbangan perencanaan strategis mengacu pada seperangkat teknik yang digunakan untuk memastikan keterkaitan dan harmonisasi indikator yang saling bergantung. Tujuan dari teknik tersebut adalah untuk mencapai keseimbangan (balance) antar indikator.

Metode keseimbangan adalah alat penting untuk menganalisis dan memperkirakan perkembangan ekonomi Nasional. Dengan bantuannya, Anda dapat mengidentifikasi arah pergerakan aliran material dan keuangan di negara tersebut, menentukan proporsi material dan biaya dalam perekonomian, memodelkan parameter kuantitatif mereka untuk masa depan, mendapatkan gambaran tentang keadaan keseimbangan sistem sosial ekonomi, menghitung peningkatan yang diperlukan dalam berbagai faktor produksi untuk menciptakan basis material untuk memenuhi kebutuhan pasar akan barang dan jasa material. Saldo yang digunakan oleh perusahaan memungkinkan untuk menilai kapasitas produksi yang tersedia, dinamikanya dalam periode perkiraan, tingkat penggunaan; rencana produksi produk perusahaan dalam pemantauan pemasaran; mendapatkan gambaran yang jelas tentang sumber daya dari dana waktu operasi peralatan dan fasilitas produksi dan (peralatannya) digunakan dalam produksi, serta dana waktu kerja staf, strukturnya dan cara penghematannya; menyusun rencana anggaran perusahaan; memecahkan masalah lainnya.

Adalah suatu kesalahan untuk mengacaukan metode keseimbangan dengan pengembangan hanya satu keseimbangan. Sistem perimbangan mencakup semua bagian program dan rencana. Saat menyusunnya, keseimbangan dan metode perencanaan strategis lainnya digunakan. Metode keseimbangan banyak digunakan dalam memecahkan masalah dari semua jenis terstruktur.

Metode ekonomi dan matematika adalah teknik khusus untuk menganalisis sosial sistem ekonomi, keseimbangan ekonomi, peramalan pertumbuhan ekonomi. Yang sangat penting untuk praktik perencanaan strategis adalah model ekonomi dan matematika. Model ekonomi dan matematika yang paling penting yang digunakan dalam perencanaan strategis adalah: sistem neraca nasional, neraca "Biaya - keluaran", keseimbangan antarsektor produksi dan distribusi produk dan jasa, keseimbangan sumber daya keuangan dan biaya, model matriks dari rencana keuangan teknis dan industri, model jaringan, dll.

Metode dan model ekonomi-matematis dapat diterapkan untuk memecahkan masalah standar dan terstruktur. Dengan bantuan program linier, masalah perencanaan produksi berhasil dipecahkan: 1) menyusun program yang optimal untuk produksi produk dengan tenaga kerja dan sumber daya yang diberikan; 2) pemuatan peralatan yang optimal.

Kelompok khusus adalah masalah pemotongan rasional bahan industri dan masalah campuran, yang digunakan di banyak industri (metalurgi, penyulingan minyak, kimia, makanan, dll.).

Peluang besar terbuka dengan penggunaan program linier dalam perencanaan produksi pertanian - untuk memecahkan masalah distribusi area yang ditaburkan di antara tanaman yang berbeda, perencanaan rotasi tanaman yang rasional, menghitung kombinasi optimal dari sektor produksi pertanian, menentukan struktur kawanan terbaik, yang paling ransum pakan ternak yang efektif, dll.

Sebagian besar ketergantungan dalam perekonomian adalah non-linier. Oleh karena itu, jenis pemrograman lain juga telah dikembangkan: non-linier, dinamis, stokastik.

Kekhususan metode analisis dan sintesis sistem terdiri dari pemotongan, penguraian sistem ekonomi dan proses yang terjadi di dalamnya menjadi bagian-bagian komponen dan identifikasi atas dasar tautan utama, kemacetan, masalah utama pembangunan jangka panjang.

Solusi dari masalah kompleks yang terkait dengan pengembangan rencana strategis untuk pengembangan sistem produksi di berbagai tingkatan disediakan oleh analisis terintegrasi yang menjanjikan.

Meningkatkan kompleksitas analisis dikaitkan dengan arahannya tidak hanya pada fungsi sistem produksi, tetapi juga pada tingkat pencapaian pengembangan strukturalnya.

Berdasarkan analisis keadaan organisasi (dianggap sebagai hasil dan sebagai kegiatan yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi sistem produksi), posisi awal dari rencana baru ditentukan.

Analisis yang komprehensif tidak terlepas dari sintesis permasalahan pembangunan jangka panjang. Analisis dan sintesis adalah satu kesatuan metodologis. Metode analisis dan sintesis sistem dapat digunakan dalam memecahkan semua masalah perencanaan strategis.

Perangkat perencanaan strategis tergantung pada objek dan cakrawala perencanaan. Alat perencanaan strategis berikut tersedia:

1. Metode peta pikiran.
2. Model lima kekuatan Porter. Metode logika struktural.
3. Analisis strategis:
1) analisis lingkungan eksternal organisasi;
- analisis SWOT;
2) analisis lingkungan internal organisasi;
- Analisis SNW;
- analisis portofolio;
- perencanaan skenario, dll.

Metode peta pikiran(peta pikiran). Teknik ini, yang dikembangkan oleh T. Buzan, adalah kasus khusus dari pohon tujuan. Teknik ini menarik terutama karena memungkinkan Anda untuk menyusun proses berpikir dan merangsang pemikiran langkah demi langkah. Metode ini hampir universal, dapat digunakan dalam berbagai situasi: untuk mengklarifikasi suatu masalah, mengumpulkan informasi, membuat keputusan. Ini paling baik digunakan ketika ide-ide baru perlu disusun, pada tahap perencanaan. Dasar dari metodologi ini adalah proses pemikiran yang cemerlang, ketika masalah utama diambil dan darinya, seperti dari batang pohon, berbagai ide yang terkait dengannya bercabang.

Model Lima Kekuatan Porter adalah metodologi untuk menganalisis industri dan mengembangkan strategi bisnis, yang dikembangkan oleh M. Porter di Harvard Business School pada tahun 1979. Metodologi ini mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan tingkat persaingan, dan, akibatnya, daya tarik melakukan bisnis dalam industri tertentu. Daya tarik industri dalam konteks ini dinyatakan dalam profitabilitasnya. Dengan demikian, industri yang tidak menarik adalah industri di mana kombinasi kekuatan mengurangi profitabilitas. Yang paling tidak menarik adalah industri, situasi pasar yang mendekati "persaingan sempurna". Analisis 5 kekuatan Porter meliputi tiga kekuatan persaingan horizontal – ancaman produk pengganti, ancaman pemain baru, tingkat persaingan – dan dua kekuatan persaingan vertikal – kekuatan tawar menawar pemasok dan kekuatan tawar konsumen.

Analisis strategis. Analisis lingkungan eksternal organisasi harus dilakukan terus-menerus, karena hasilnya adalah untuk memperoleh informasi yang menjadi dasar perkiraan posisi perusahaan saat ini. Jenis analisis ini memberikan waktu bagi organisasi untuk: a) mengantisipasi peluang; b) menyusun rencana kontinjensi; c) pengembangan sistem peringatan dini jika ada kemungkinan ancaman; d) mengembangkan strategi yang dapat mengubah ancaman masa lalu menjadi peluang yang menguntungkan. Ada tujuh bidang ancaman dan peluang yang biasanya dihadapi organisasi. Ini adalah ekonomi, politik, pasar, teknologi, peraturan hukum, posisi internasional dan perilaku sosial.

Keadaan ekonomi dapat mempengaruhi tujuan organisasi. Beberapa faktor (termasuk yang diidentifikasi di atas sebagai ancaman dan peluang) dalam lingkungan ekonomi harus selalu didiagnosis dan dinilai.

analisis SWOT. Untuk melakukan analisis lingkungan, organisasi menggunakan apa yang disebut analisis SWOT, yaitu analisis kekuatan dan kelemahan organisasi, serta peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan. Matriks yang sama dibuat untuk pesaing. Pertama, matriks analisis SWOT umum dikompilasi (Tabel I). Kemudian apa yang disebut matriks bantu dikompilasi. Informasi yang disajikan dalam matriks bantu ditransfer ke matriks utama dan digunakan untuk meringkas hasil analisis. Ada dua matriks seperti itu - matriks peluang dan matriks ancaman.

Tabel 1

matriks SWOT

Dalam proses melakukan analisis SWOT, juga disarankan untuk membuat profil lingkungan, yaitu tabel di mana faktor-faktor lingkungan yang memiliki atau dapat berdampak signifikan pada organisasi harus dicatat. Kemudian, untuk setiap faktor, tingkat kepentingannya bagi industri, tingkat pengaruh pada organisasi, arah pengaruh ini ditentukan, dan tingkat dampak total untuk setiap faktor dan secara umum dihitung.

Analisis lingkungan internal organisasi mengungkapkan peluang dan potensi yang dapat diandalkan perusahaan dalam perjuangan kompetitif dalam proses mencapai tujuannya. Ini juga memungkinkan Anda untuk lebih memahami tujuan organisasi, merumuskan misi lebih tepat, yaitu menentukan makna kegiatan perusahaan dan arahnya. Pada saat yang sama, harus diingat bahwa organisasi tidak hanya menghasilkan produk untuk konsumen, tetapi juga mempekerjakan karyawannya, memberi mereka kesempatan untuk berpartisipasi dalam keuntungan, memberikan jaminan sosial, dll.

Analisis lingkungan internal perusahaan dilakukan di bidang-bidang berikut:

- personel, potensi mereka, kualifikasi, minat, dll.;
- organisasi manajemen;
- produksi, karakteristik organisasi, operasional dan teknis dan teknologinya, serta Penelitian ilmiah dan pengembangan;
- keuangan;
- pemasaran;
- budaya organisasi.

analisis SNW - ini adalah analisis kekuatan dan kelemahan organisasi, lingkungan internal dievaluasi dengan tiga nilai: Kekuatan (strength), Netral (sisi netral) dan Weakness (sisi lemah). Seperti yang telah ditunjukkan oleh praktik, dalam situasi analisis strategis lingkungan internal organisasi, yang terbaik adalah menetapkan keadaan pasar rata-rata untuk situasi khusus ini sebagai posisi netral. Biasanya, analisis SNW digunakan untuk mempelajari lingkungan internal suatu organisasi secara lebih mendalam setelah melakukan analisis SWOT.

Analisis portofolio - ini adalah alat di mana manajemen perusahaan mengidentifikasi dan mengevaluasi kegiatan ekonominya untuk berinvestasi di area yang paling menguntungkan atau menjanjikan dan berhenti berinvestasi dalam proyek yang tidak efisien. Pada saat yang sama, daya tarik relatif pasar dan daya saing perusahaan di masing-masing pasar ini dievaluasi. Diasumsikan bahwa portofolio perusahaan harus seimbang, yaitu kombinasi yang tepat dari produk yang membutuhkan modal untuk pengembangan lebih lanjut harus dipastikan dengan unit bisnis yang memiliki kelebihan modal. Tujuan dari analisis portofolio adalah untuk menyelaraskan strategi bisnis dan mengalokasikan sumber daya keuangan antar unit bisnis perusahaan. analisis portofolio di pandangan umum dilakukan dengan skema berikut:

1. Semua aktivitas organisasi (rangkaian produk) dipecah menjadi unit bisnis strategis dan level dipilih untuk menganalisis portofolio bisnis.
2. Daya saing relatif unit usaha individu dan prospek pengembangan pasar masing-masing ditentukan. Pengumpulan dan analisis data dalam hal ini dilakukan di bidang-bidang berikut:
- - daya tarik industri;
- - posisi kompetitif;
- - Peluang dan ancaman bagi perusahaan;
- - sumber daya dan kualifikasi personel.
3. Matriks portofolio (matriks perencanaan strategis) dibangun dan dianalisis dan portofolio bisnis yang diinginkan serta posisi kompetitif yang diinginkan ditentukan.
4. Sebuah strategi dikembangkan untuk setiap unit bisnis, dan unit bisnis dengan strategi serupa digabungkan menjadi kelompok-kelompok yang homogen.

Selanjutnya, manajemen mengevaluasi strategi semua divisi dalam hal kepatuhan mereka terhadap strategi perusahaan, sepadan dengan keuntungan dan sumber daya yang dibutuhkan oleh setiap divisi menggunakan matriks analisis portofolio. Pada saat yang sama, matriks analisis portofolio bisnis tidak dengan sendirinya menjadi alat pengambilan keputusan. Mereka hanya menunjukkan keadaan portofolio bisnis, yang harus diperhitungkan oleh manajemen saat mengambil keputusan.

Perencanaan skenario - bagian dari perencanaan strategis yang terkait dengan alat dan teknologi yang memungkinkan Anda mengelola ketidakpastian masa depan. Inti dari metode ini adalah mempelajari lingkungan eksternal organisasi untuk mengidentifikasi elemen-elemen yang telah ditentukan (predetermined element) dan ketidakpastian kunci (key ketidakpastian) dan menggabungkannya untuk merumuskan skenario alternatif untuk masa depan.

Unsur-unsur yang ditentukan sebelumnya seringkali merupakan faktor demografis (misalnya, jumlah remaja antara 10 dan 15 tahun dalam 10 tahun telah ditentukan sebelumnya, karena banyak dari mereka telah lahir), serta faktor politik, teknologi, dan geografis.

Setiap elemen lingkungan eksternal yang penting bagi organisasi tertentu (misalnya, tingkat defisit pemerintah atau ukuran pasar) dapat bertindak sebagai ketidakpastian utama.

Semua skenario alternatif harus menggabungkan set lengkap elemen yang telah ditentukan sebelumnya dan berbagai hasil dari ketidakpastian utama. Perencanaan skenario mempertimbangkan semua skenario sebagai kemungkinan yang sama di masa depan.

Portofolio perusahaan, atau portofolio perusahaan, adalah seperangkat unit bisnis yang relatif independen (unit bisnis strategis) yang dimiliki oleh satu pemilik.

Kata kunci

METODOLOGI / ANALISIS STRATEGIS/ KOMPETISI / RANTAI NILAI/ ANALISIS SWOT / STRATEGI PERUSAHAAN / RENCANA STRATEGIS/ METODOLOGI / ANALISIS STRATEGIS / KOMPETISI / RANTAI NILAI / ANALISIS SWOT / STRATEGI BISNIS / RENCANA STRATEGIS

anotasi artikel ilmiah tentang ekonomi dan bisnis, penulis karya ilmiah - Gaiduk Vladimir Ivanovich, Takaho Eldar Yeristemovich

Prinsip dan metode perencanaan strategis diberikan. Toolkit yang diteliti analisis strategis, perkembangan strategi perusahaan Dan rencana Strategis. Dalam pelaksanaan proses perencanaan strategis, pengembangan strategi pengembangan perusahaan, analisis lingkungan internal dan eksternal digunakan: analisis PEST, model lima kekuatan M. Porter, survei manajemen, analisis " rantai nilai» M. Porter dan McKinsey sistem analisis manajemen analisis CVP (Cost Volume Profit; cost volume profit), analisis SWOT. Berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal yang dilakukan di perusahaan, serta analisis SWOT, diusulkan strategi perusahaan. Di antara semua metode analisis portofolio dalam kerangka perencanaan strategis, penulis membedakan tiga yang paling terkenal: metode Boston Advisory Group (BCG); model McKinsey; Model ADL/LC (konsep lingkaran kehidupan). komprehensif rencana Strategis, serta sistem implementasi dan manajemennya, karena strategi yang dikembangkan sebelumnya adalah gagasan umum tentang arah pengembangan organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh penulis didasarkan pada penggunaan kelompok metode berikut: bertarget program; metode ekonomi dan matematika (pemodelan simulasi sistem antrian; teori fungsi produksi; pemodelan dinamis) dan metode perencanaan jaringan

Topik-topik terkait makalah ilmiah tentang ekonomi dan bisnis, penulis makalah ilmiah - Gaiduk Vladimir Ivanovich, Takaho Eldar Yeristemovich

Meningkatkan dukungan instrumental untuk analisis lingkungan eksternal untuk tujuan manajemen adaptif perusahaan industri
2019 / Mikhailova Olga Petrovna, Suchkov Alexander Igorevich
Penerapan metode analisis strategis dalam mendukung strategi kompetitif organisasi
2013 / Marakulina Irina Viktorovna, Anfertyeva Nadezhda Ivanovna
Alat perencanaan strategis untuk struktur bisnis: cara beradaptasi dengan kondisi modern
2009 / Krolevets P.S.
Evaluasi perencanaan strategis pada contoh JSC "Buryatzoloto"
2013 / Marinina O.A., Aslamova Yu.A.
Metode untuk menganalisis lingkungan eksternal suatu perusahaan di bidang wisata dan rekreasi
2017 / Chebanenko Alena Sergeevna, Stolyarenko Alena Vladimirovna
Analisis Arsitektur Pusat Perawatan: Analisis SWOT
2015 / Grubich Tatyana Yurievna, Shrolik Anastasia Vladimirovna
Metode untuk mendiagnosis lingkungan eksternal suatu wilayah dan perusahaan dalam manajemen strategis
2017 / Ermolenko Vladimir Valentinovich, Lanskaya Daria Vladimirovna, Gerashchenko Maxim Mikhailovich
Analisis SWOT: Dari Strategi Organisasi ke Strategi Pertumbuhan Pribadi
2018 / Romanov Evgeny Valentinovich, Drozdova Tatyana Valentinovna, Romanova Ekaterina Vladimirovna
SWOT otomatis kuantitatif dan analisis hama melalui analisis ASC dan sistem intelektual "Eidos-X++"1
2014 / Lutsenko Evgeniy Veniaminovich
Aspek metodologis pembentukan dan pengembangan strategis model bisnis usaha kecil
2018 / Vostroknutov Alexander Evgenievich, Loiko Valery Ivanovich

METODE DAN ALAT PERENCANAAN STRATEGI

Prinsip dan metode perencanaan strategis ditunjukkan dalam artikel. Kami memiliki alat analisis strategis, pengembangan strategi dan rencana strategis perusahaan. Dalam pelaksanaan proses perencanaan strategis pengembangan strategis perusahaan kami menggunakan analisis lingkungan internal dan eksternal: analisis PEST, model lima kekuatan Michael Porter, pemeriksaan administrasi, analisis "rantai nilai" oleh M. Porter dan analisis sistem manajemen Mc Kinsey CVP-analisis (Cost Volume Profit), analisis SWOT. Atas dasar analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, serta analisis SWOT, kami telah mengusulkan strategi bisnis. Di antara semua metode analisis portofolio dalam perencanaan strategis, penulis mengidentifikasi tiga yang paling terkenal: metode Boston Consulting Group (BCG); model McKinsey; Model ADL/LC (konsep siklus hidup). Kami juga telah membuktikan rencana strategis yang komprehensif, serta implementasi dan manajemen sistemnya, karena strategi yang dikembangkan sebelumnya adalah gagasan umum tentang arah organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh penulis didasarkan pada penggunaan kelompok metode berikut: program sasaran; metode ekonomi-matematis (simulasi sistem antrian, teori fungsi produksi, pemodelan dinamis) dan metode perencanaan jaringan

1. Perkenalan

2. Konsep perencanaan strategis

3. Tujuan organisasi

4. Penilaian dan analisis lingkungan eksternal

5. Analisis keadaan dan koefisien pembangunan strategis

6. Jenis perencanaan strategis

7. Pilihan strategi pengembangan

8. Metodologi perencanaan strategis

9. Metode perencanaan strategis

10. Kesimpulan

11. Daftar literatur yang digunakan

1. Perkenalan

Untuk perusahaan dalam bentuk kepemilikan apa pun dan skala kegiatan ekonomi apa pun, penting untuk mengelola kegiatan ekonomi, menentukan strategi, serta perencanaan. Pemimpin saat ini perusahaan Rusia dipaksa untuk membuat keputusan ekonomi dalam menghadapi ketidakpastian konsekuensi dari keputusan tersebut, apalagi, dengan kurangnya pengetahuan ekonomi, komersial dan pengalaman praktis dalam kondisi baru.

Banyak zona ekonomi di mana perusahaan beroperasi ditandai dengan peningkatan risiko, karena tidak ada pengetahuan yang cukup tentang perilaku konsumen, posisi pesaing, tentang pilihan mitra yang tepat, tidak ada sumber yang dapat dipercaya untuk memperoleh informasi komersial dan lainnya. Tambahan, Manajer Rusia tidak memiliki pengalaman dalam mengelola perusahaan dalam kondisi pasar. Ada banyak masalah dalam kegiatan pemasaran perusahaan Rusia. Kepala perusahaan yang memproduksi produk akhir atau antara merasa dibatasi oleh permintaan efektif dari populasi dan perusahaan konsumen. Masalah pemasaran memasuki bidang kontrol langsung manajemen perusahaan. Sebagai aturan, perusahaan milik negara tidak memiliki dan tidak memiliki staf penjualan yang berkualitas. Sekarang hampir semua perusahaan telah menyadari pentingnya program penjualan. Sebagian besar dari mereka harus memecahkan masalah taktis, karena. banyak yang telah menghadapi masalah kelebihan stok gudang dengan produk mereka dan penurunan tajam dalam permintaannya. Strategi pemasaran produk di pasar masih belum jelas. Mencoba mengubah bermacam-macam, banyak perusahaan yang memproduksi produk industri mulai beralih ke barang konsumsi. Jika produk produksi diproduksi, maka dalam beberapa kasus perusahaan mengembangkan subdivisi yang mengkonsumsi produk ini. Membangun kembali bermacam-macam, perusahaan mulai memprediksi penjualan di muka dan menemukan konsumen dari produk mereka.

Saat memilih konsumen, manajer memperhitungkan: kontak langsung, komunikasi dengan konsumen akhir, solvabilitas pelanggan. Pencarian konsumen baru, pengembangan pasar baru menjadi sangat relevan bagi perusahaan (beberapa manajer mencari konsumen baru sendiri).

Sebuah fenomena baru juga diperhatikan - hubungan perusahaan dengan struktur komersial baru, yang sering menjual sebagian dari produk perusahaan, dan sisanya dijual melalui saluran lama. Selain itu, perusahaan dapat beralih ke perusahaan untuk semua masalah kompleks dukungan produksi. Salah satu taktik untuk memastikan penjualan produk dalam realitas Rusia modern, dalam kondisi di mana permintaan efektif domestik untuk produk terbatas, telah memasuki pasar internasional. Namun, ini hanya mungkin untuk perusahaan dengan teknologi produksi tingkat tinggi yang memastikan daya saing barang mereka.

Dengan demikian, manajemen dan manajemen strategis dari kegiatan perusahaan diperlukan di setiap bidang kegiatan ekonomi. Pada saat yang sama, masih banyak masalah dan kekurangan signifikan yang perlu diselesaikan sesegera mungkin, yang, pada gilirannya, memungkinkan ekonomi Rusia mencapai stabilisasi dan perkembangan progresif.

2. Konsep perencanaan strategis.

Perencanaan- proses penentuan tujuan, strategi, serta kegiatan untuk mencapainya selama periode waktu tertentu, berdasarkan asumsi tentang kemungkinan kondisi masa depan untuk implementasi rencana.

Perencanaan strategis- ini adalah salah satu fungsi manajemen, yang merupakan proses memilih tujuan organisasi dan cara untuk mencapainya. Perencanaan strategis memberikan dasar untuk semua keputusan manajemen, fungsi organisasi, motivasi dan kontrol difokuskan pada pengembangan rencana strategis. Proses perencanaan strategis yang dinamis adalah payung di mana semua fungsi manajerial dilindungi, tanpa mengambil keuntungan dari perencanaan strategis, organisasi secara keseluruhan dan individu akan kehilangan cara yang jelas untuk menilai tujuan dan arah perusahaan perusahaan. Proses perencanaan strategis menyediakan kerangka kerja untuk mengelola anggota organisasi. Memproyeksikan semua yang tertulis di atas pada realitas situasi di negara kita, dapat dicatat bahwa perencanaan strategis menjadi semakin relevan untuk perusahaan-perusahaan Rusia yang memasuki persaingan sengit baik di antara mereka sendiri maupun dengan perusahaan asing.

Konsep "perencanaan" mencakup definisi tujuan dan cara untuk mencapainya. Di Barat, perencanaan perusahaan dilakukan di bidang-bidang penting seperti penjualan, keuangan, produksi, dan pembelian. Dalam hal ini, tentu saja, semua rencana pribadi saling berhubungan.

Pengembangan rencana strategis didasarkan pada analisis prospek pengembangan organisasi di bawah asumsi tertentu tentang perubahan lingkungan eksternal di mana ia beroperasi. Elemen yang paling penting analisis ini untuk mengetahui posisi organisasi dalam persaingan pasar untuk produknya. Atas dasar analisis seperti itu, tujuan pengembangan organisasi dibentuk, unit bisnis strategis dibentuk, dan strategi untuk mencapainya dipilih.

Persyaratan rencana strategis

Beberapa pesan kunci yang terkait dengan strategi perlu dipahami dan, yang lebih penting, diterima oleh manajemen puncak. Pertama-tama, strategi sebagian besar dirumuskan dan dikembangkan oleh manajemen puncak, tetapi implementasinya melibatkan partisipasi semua tingkat manajemen. Rencana strategis harus didukung oleh penelitian dan bukti yang ekstensif. Untuk bersaing secara efektif di dunia bisnis saat ini, perusahaan harus terus-menerus mengumpulkan dan menganalisis sejumlah besar informasi tentang industri, persaingan, dan faktor lainnya.

Rencana strategis memberikan kepastian perusahaan, individualitas, yang memungkinkan untuk menarik jenis pekerja tertentu, dan, pada saat yang sama, tidak untuk menarik jenis pekerja lainnya. Rencana ini membuka pintu bagi perusahaan yang mengarahkan karyawannya, menarik karyawan baru, dan membantu menjual produk atau layanan.

Akhirnya, rencana strategis harus dirancang tidak hanya untuk tetap konsisten dalam jangka waktu yang lama, tetapi juga cukup fleksibel untuk dimodifikasi dan difokuskan kembali sesuai kebutuhan. Rencana strategis keseluruhan harus dilihat sebagai program yang memandu kegiatan perusahaan selama periode waktu yang diperpanjang, mengakui bahwa bisnis dan lingkungan sosial yang saling bertentangan dan selalu berubah membuat penyesuaian konstan tak terelakkan.

Strategi adalah rencana komprehensif yang rinci dan komprehensif. Ini harus dikembangkan dari sudut pandang seluruh perusahaan, bukan dari individu tertentu. Jarang seorang pendiri perusahaan mampu menggabungkan rencana pribadi dengan strategi organisasi. Strategi melibatkan pengembangan langkah-langkah dan rencana yang masuk akal untuk mencapai tujuan yang dimaksudkan, yang harus memperhitungkan potensi ilmiah dan teknis perusahaan dan kebutuhan produksi dan pemasarannya. Rencana strategis harus didukung oleh penelitian dan bukti yang ekstensif. Oleh karena itu, perlu untuk terus mengumpulkan dan menganalisis sejumlah besar informasi tentang sektor-sektor ekonomi nasional, pasar, persaingan, dll. Selain itu, rencana strategis memberi perusahaan kepastian, kepribadian yang memungkinkannya menarik jenis karyawan tertentu dan membantu menjual produk atau layanan. Rencana strategis harus dirancang sedemikian rupa sehingga tidak hanya tetap kohesif dari waktu ke waktu, tetapi juga tetap fleksibel. Rencana strategis keseluruhan harus dilihat sebagai program yang memandu kegiatan perusahaan selama periode waktu yang diperpanjang, tunduk pada penyesuaian konstan karena bisnis yang selalu berubah dan lingkungan sosial.

Perencanaan strategis saja tidak menjamin keberhasilan, dan organisasi yang membuat rencana strategis mungkin gagal karena kesalahan dalam organisasi, motivasi, dan kontrol. Namun demikian, perencanaan formal dapat menciptakan sejumlah faktor penting yang menguntungkan bagi organisasi perusahaan. Mengetahui apa yang ingin dicapai organisasi membantu memperjelas tindakan yang paling tepat. Dengan membuat keputusan perencanaan yang terinformasi dan sistematis, manajemen mengurangi risiko membuat keputusan yang salah karena informasi yang salah atau tidak dapat diandalkan tentang kemampuan organisasi atau situasi eksternal. Dengan cara ini, perencanaan membantu menciptakan kesatuan tujuan bersama dalam organisasi.

Beras. 1. Pengembangan tujuan bisnis di perusahaan.

Proses perencanaan dalam sebuah perusahaan dimulai dengan pendefinisian tujuan awal pengembangan dan kegiatannya, yang menjadi dasar pengembangan yang banyak perusahaan meletakkan tujuan misi (Gbr. 1). Pada hakikatnya, tujuan misi, atau tujuan strategis utama, adalah visi tentang seperti apa seharusnya sebuah perusahaan atau apa yang harus diperjuangkan. Mereka harus mencerminkan kepentingan semua kelompok pengaruh (pemegang saham, manajer, karyawan dan pekerja, pemasok, bank, lembaga pemerintah, pemerintah daerah, organisasi publik, dll.). Tujuan misi harus menekankan signifikansi sosial perusahaan dan berfungsi sebagai sarana untuk mengkonsolidasikan dan memotivasi personel perusahaan. Kepentingan pemangku kepentingan dan organisasi (kelompok pengaruh) juga diperhitungkan ketika mengembangkan tujuan awal perusahaan.

Target asli dilewatkan melalui tiga filter: sumber daya yang tersedia di dalam dan luar negeri, Lingkungan, serta kemampuan dan kinerja internal perusahaan. Dua filter terakhir pada dasarnya adalah analisis situasional. Hasil analisis situasi sering diringkas dalam bagian rencana pemasaran yang disebut "Analisis SWOT". Hasil analisis situasi juga mencakup asumsi tentang kondisi masa depan kegiatan organisasi, serta perkiraan perkiraan permintaan yang diharapkan di pasar potensial untuk periode rencana pemasaran. Berdasarkan asumsi dan perkiraan ini, bagian berikut dari rencana pemasaran menetapkan tujuan. kegiatan pemasaran, strategi dipilih dan program pemasaran dikembangkan.

Diagram 1. Proses perencanaan strategis

Setiap pemimpin harus membayangkan bagaimana perencanaan strategis harus dilakukan (diagram 1).

3. Tujuan organisasi

Tujuan perusahaan dirumuskan dan ditetapkan berdasarkan misi keseluruhan organisasi dan nilai-nilai dan tujuan tertentu yang dipandu oleh manajemen puncak. Untuk benar-benar berkontribusi pada keberhasilan suatu organisasi, tujuan harus memiliki sejumlah karakteristik.

Tujuan organisasi (seluruh perusahaan) adalah titik akhir dari pernyataan misi organisasi yang dicita-citakannya.

1. Pertama, tujuan harus spesifik dan terukur. Dengan mengungkapkan tujuannya secara spesifik dan terukur, manajemen menciptakan dasar yang jelas untuk keputusan dan kemajuan di masa depan.

2. Cakrawala perkiraan spesifik adalah karakteristik lain dari tujuan yang efektif. Tujuan biasanya ditetapkan untuk jangka waktu yang lama atau pendek. Tujuan jangka panjang memiliki horizon perencanaan sekitar lima tahun. Tujuan jangka pendek dalam banyak kasus merupakan salah satu rencana organisasi, yang harus diselesaikan dalam waktu satu tahun. Tujuan jangka menengah memiliki horizon perencanaan satu sampai lima tahun.

3. Tujuannya harus dapat dicapai - berfungsi untuk meningkatkan efisiensi organisasi.

4. Agar efektif, beberapa tujuan organisasi harus saling mendukung yaitu tindakan dan keputusan yang diperlukan untuk mencapai satu tujuan tidak boleh mengganggu pencapaian tujuan lainnya.

Tujuan hanya akan menjadi bagian yang berarti dari proses manajemen strategis jika manajemen puncak mengartikulasikannya dengan benar, kemudian melembagakannya secara efektif, mengomunikasikannya, dan mendorong implementasinya di seluruh organisasi. Proses manajemen strategis akan berhasil sejauh manajemen senior terlibat dalam perumusan tujuan dan sejauh tujuan tersebut mencerminkan nilai-nilai manajemen dan realitas perusahaan.

Tujuan produksi umum dirumuskan dan ditetapkan berdasarkan misi keseluruhan perusahaan dan nilai serta tujuan tertentu yang dipandu oleh manajemen puncak. Untuk memberikan kontribusi yang nyata bagi keberhasilan suatu perusahaan, tujuan harus memiliki sejumlah karakteristik:

tujuan yang spesifik dan terukur/orientasi tujuan dalam waktu/tujuan yang dapat dicapai.

1. Umum (global) dikembangkan untuk perusahaan secara keseluruhan: a) mencerminkan konsep perusahaan; b) dirancang untuk jangka panjang; c) menentukan arah utama program pengembangan perusahaan; d) harus diartikulasikan dengan jelas dan dikaitkan dengan sumber daya; e) mengurutkan tujuan menurut prinsip prioritas.

2. Tujuan Khusus dikembangkan dalam kerangka tujuan umum untuk kegiatan utama di setiap unit produksi perusahaan dan dinyatakan dalam indikator kuantitatif dan kualitatif (profitabilitas, margin keuntungan).

4. Pengkajian dan analisis lingkungan eksternal.

Setelah menetapkan misi dan tujuannya, manajemen perusahaan memulai fase diagnostik dari proses perencanaan strategis. Pada jalur ini, langkah pertama adalah mempelajari lingkungan eksternal:

penilaian perubahan yang mempengaruhi berbagai aspek strategi saat ini;

identifikasi faktor-faktor yang menjadi ancaman bagi strategi perusahaan saat ini; kontrol dan analisis aktivitas pesaing; identifikasi faktor-faktor yang memberikan lebih banyak peluang untuk mencapai tujuan di seluruh perusahaan dengan menyesuaikan rencana.

Analisis lingkungan eksternal membantu untuk mengendalikan faktor-faktor eksternal perusahaan, untuk memperoleh hasil penting (waktu untuk mengembangkan sistem peringatan dini untuk kemungkinan ancaman, waktu untuk memprediksi peluang, waktu untuk merencanakan kontinjensi, dan waktu untuk mengembangkan strategi). Untuk melakukan ini, perlu untuk mengetahui di mana organisasi berada, di mana seharusnya di masa depan, dan apa yang harus dilakukan manajemen untuk mencapainya. Ancaman dan peluang yang dihadapi oleh perusahaan dapat dibagi menjadi tujuh bidang:

1. Kekuatan-kekuatan ekonomi . Beberapa faktor dalam lingkungan ekonomi harus selalu didiagnosis dan dinilai karena: Keadaan ekonomi mempengaruhi tujuan perusahaan. Ini adalah tingkat inflasi, neraca pembayaran internasional, tingkat pekerjaan, dan sebagainya. Masing-masing dari mereka dapat menimbulkan ancaman atau kesempatan baru untuk perusahaan.

2. Faktor politik . Partisipasi aktif perusahaan wirausaha dalam proses politik merupakan indikasi pentingnya kebijakan publik untuk organisasi; Oleh karena itu, negara harus mengikuti dokumen normatif otoritas lokal, otoritas subjek negara bagian dan pemerintah federal.

3. Faktor pasar . Lingkungan pasar merupakan bahaya konstan bagi perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan dan kegagalan suatu organisasi termasuk distribusi pendapatan, tingkat persaingan dalam industri, perubahan demografi, dan kemudahan masuk ke pasar.

4. Faktor teknologi. Analisis lingkungan teknologi setidaknya dapat mempertimbangkan perubahan dalam teknologi manufaktur, penggunaan komputer dalam desain dan penyediaan barang dan jasa, atau kemajuan teknologi komunikasi. Kepala perusahaan mana pun harus berhati-hati agar tidak menjadi sasaran "kejutan di masa depan" yang menghancurkan organisasi.

5. Faktor persaingan . Setiap organisasi harus memeriksa tindakan pesaingnya: menganalisis tujuan masa depan dan menilai strategi pesaing saat ini, meninjau latar belakang pesaing dan industri tempat perusahaan beroperasi, studi mendalam tentang kekuatan dan kelemahan pesaing.

6. Faktor perilaku sosial . Faktor-faktor tersebut antara lain perubahan sikap, harapan dan adat istiadat masyarakat (peran kewirausahaan, peran perempuan dan minoritas nasional dalam masyarakat, gerakan melindungi kepentingan konsumen).

7. Faktor Internasional . Manajemen perusahaan yang beroperasi di pasar internasional, harus terus-menerus mengevaluasi dan memantau perubahan dalam lingkungan yang luas ini.

Itu. Analisis lingkungan eksternal memungkinkan organisasi untuk membuat daftar bahaya dan peluang yang dihadapinya dalam lingkungan ini. Agar perencanaan berhasil, manajemen harus memiliki pemahaman yang lengkap tidak hanya masalah eksternal yang signifikan, tetapi juga potensi internal dan kekurangan organisasi.

5. Analisis keadaan dan koefisien pengembangan perencanaan strategis

Pilihan strategi yang berhasil memerlukan analisis mendalam tentang arah organisasi saat ini, posisinya dalam perjuangan, prospek masa depan, serta tren perkembangannya. Berdasarkan analisis, prioritas dalam distribusi sumber daya dikembangkan. Objek analisis adalah basis data strategis, yang mewakili karakteristik paling signifikan dari kondisi internal dan eksternal organisasi dan mitra utamanya. Berdasarkan analisis, ditarik kesimpulan mengenai 10-15 faktor paling signifikan yang mempengaruhi kegiatan organisasi, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, serta dampaknya dan apa tren dari dampak ini, sehingga menggambarkan potret yang andal dari masa depan organisasi.

Analisis database strategis dilakukan di tiga bidang:

Penilaian objektif posisi organisasi secara keseluruhan.

Studi tentang efektivitas pekerjaannya di masa lalu dan sekarang; vitalitas struktur organisasi, sistem manajemen.

Model fungsi potensi teknis dan teknologi, preferensi untuk kepemimpinan; kekhasan suasana moral bisnis dan masalah lain dalam kehidupan perusahaan.

Lingkungan eksternal organisasi . Ternyata reputasinya yang sebenarnya, produk yang diproduksi di mata mitra bisnis dan konsumen, meneliti tren pasar, konsumen potensial yang nyata, menentukan berbagai barang dan jasa yang masuk akal untuk fokus.

Hambatan yang menghambat pembangunan, inkonsistensi tujuan dan sarana untuk mencapainya, kemungkinan konflik produksi diidentifikasi.

6. Jenis perencanaan strategis

Berikut adalah jenis-jenis perencanaan strategis:

Jangka panjang (calon) perencanaan. Karena pengembangan rencana berjalan dari masa depan ke masa sekarang, rencana yang dirancang untuk periode yang lebih pendek menjadi bagian integral dari yang jangka panjang. Rencana jangka panjang mencerminkan tujuan jangka panjang dan strategi umum tindakan. Strategi alternatif yang sedang dikembangkan tidak termasuk dalam rencana, tetapi tercermin dalam program khusus yang terdapat dalam lampiran. Rencana jangka panjang mencakup indikator dan proposal, yang tercermin dalam indikator umum, paling sering keuangan. Rencana jangka panjang dikembangkan untuk jangka waktu 5 sampai 10 tahun.

jangka menengah perencanaan. Mereka didasarkan pada permintaan nyata untuk produk organisasi, perubahan karakteristiknya dalam waktu dekat, restrukturisasi teknologi produksi, kendala keuangan, kondisi pasar, risiko kehilangan mitra, dll. Rencana jangka menengah dikembangkan untuk suatu periode dari 1 sampai 5 tahun.

Jangka pendek perencanaan. Perencanaan tersebut mencakup periode beberapa minggu atau bulan. Ini bertujuan untuk mengatur penggunaan sumber daya saat ini dan diimplementasikan melalui persiapan program kalender untuk produksi dan pengendaliannya, pengelolaan inventaris dan pinjaman yang diterima.

operasional perencanaan. Tugas perencanaan operasional meliputi pemantauan pemuatan harian peralatan, urutan operasi, penempatan pekerja, dll.

7. Pilihan strategi pengembangan

Berdasarkan database data strategis, prakiraan, dan asumsi yang ada, perusahaan melanjutkan ke pilihan alternatif strategis untuk pengembangannya.

Ada empat jenis alternatif:

pertumbuhan terbatas;

Pengurangan;

Kombinasi dari tiga alternatif sebelumnya dalam proporsi yang bervariasi.

Strategi pertumbuhan melibatkan pertumbuhan tahunan dari indikator utama organisasi, ini paling sering digunakan oleh perusahaan secara dinamis industri yang sedang berkembang ekonomi nasional, dengan teknologi yang berubah dengan cepat, serta perusahaan yang ingin melakukan diversifikasi (penetrasi luas ke bidang kegiatan baru). Kebetulan perusahaan tidak dapat menahan pertumbuhan yang cepat dan jangka pendek, dan bangkrut, sehingga sebagian besar perusahaan mematuhi strategi pertumbuhan terbatas, memperluas kegiatan mereka, dengan mempertimbangkan kemungkinan nyata dari tingkat yang dicapai dan upaya eksternal. Ini adalah tindakan yang paling tidak berisiko.

Pengurangan strategis dinyatakan dalam kenyataan bahwa hasil kerja perusahaan pada periode perencanaan diharapkan lebih rendah dari pada periode sebelumnya. Strategi ini digunakan ketika datang ke restrukturisasi fundamental organisasi. Dan jika pemimpin yang picik mencoba untuk merestrukturisasi kegiatan organisasi sambil mempertahankan pertumbuhan yang sama, maka hasilnya biasanya negatif.

Pengurangan dilakukan dengan cara yang berbeda :

Likuidasi lengkap perusahaan dan pembentukan yang baru sebagai gantinya;

Menyingkirkan elemen yang tidak perlu;

Mempersempit skala perusahaan, aktivitasnya dengan reorientasi simultan (strategi ini dipilih oleh perusahaan jika keadaan berjalan buruk atau perlu untuk menyembunyikan pendapatan).

Kombinasi dari tiga jenis strategi dipraktekkan oleh perusahaan yang beroperasi secara bersamaan di industri yang berbeda dengan kondisi teknologi dan ekonomi yang sangat berbeda.

Implementasi strategi yang sukses membutuhkan keandalan masukan dan alat terkait. Salah satu alatnya adalah taktik, ketika bentuk dan metode tindakan difokuskan untuk mencapai tujuan langsung. Ini dikembangkan pada tingkat manajemen menengah, dan untuk waktu yang singkat. Untuk mencapai tujuan strategis dan taktis, manajemen perusahaan mengembangkan kebijakan berkelanjutan yang mencakup diskriminasi dalam perekrutan, meningkatkan keuntungan dengan menaikkan harga, menggunakan Murah untuk mengalahkan pesaing, dll.

Peran pedoman dalam mengatur tujuan dan sasaran perusahaan dilakukan oleh aturan yang mengatur tindakan yang diatur secara ketat dalam situasi tertentu, tidak termasuk kebebasan memilih. Aturan yang dieksekusi dalam urutan yang ketat disebut prosedur. Prosedur diterapkan dalam situasi standar, yang menghemat uang.

Dengan demikian, strategi, taktik, prakiraan, aturan, prosedur, dan asumsi adalah dasar di mana proses perencanaan dapat dilakukan.

8. Metodologi perencanaan strategis

Metodologi perencanaan strategis didasarkan pada empat tingkat pengetahuan:

Tingkat filosofis umum - seperangkat pandangan, pengetahuan tentang fenomena dunia sekitarnya (filsafat, studi budaya, matematika; teori sistem; teori organisasi; ilmu politik);

Tingkat ilmiah umum - yang memberikan pemahaman tentang pendekatan umum, prinsip, bentuk organisasi, sistem (sibernetika; teori organisasi, teori sistem, dll.);

Metodologi ilmu yang konkret - membentuk pengetahuan total tentang manajemen dalam sistem sosial-ekonomi (ekonomi makro; hukum; sosiologi; statistik, manajemen, dll.);

Metodologi, teknik dan teknologi perencanaan strategis - ilmu perencanaan strategis, yang paling dekat dengan kegiatan praktis, dan dirancang untuk mengimplementasikan pencapaian ilmu-ilmu lain.

Membuka metodologi perencanaan strategis, perlu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

a) Apa dasar metodologinya?

b) Apa saja metode umum perencanaan strategis?

c) Apa model sistem organisasi dan bagaimana itu harus ditafsirkan?

d) Apa prinsip-prinsip perencanaan strategis?

Dasar metodologis perencanaan strategis adalah pendekatan sistematis dan situasional. Berdasarkan pendekatan sistematis setiap organisasi harus dianggap sebagai suatu sistem yang terdiri dari elemen-elemen tertentu yang saling berhubungan yang memastikan aktivitas vitalnya, dan elemen-elemen dari sistem yang lebih besar, yang fungsi dan perkembangannya ditentukan oleh hukum dan pola ekonomi yang menjadi ciri khas jenis sistem ini.

Untuk setiap organisasi tertentu, sistem tingkat tinggi bertindak sebagai lingkungan tertentu, yang terdiri dari kontrol ekonomi dan pemerintah; pasar, pesaing domestik dan asing, media dan infrastruktur.

Perencanaan strategis oleh organisasi didasarkan pada ketentuan sebagai berikut:

Posisi pertama

Organisasi adalah sistem sosial-ekonomi yang kompleks yang dicirikan oleh sejumlah fitur:

a) Organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan tertentu;

b) Ketersediaan sumber daya tertentu dan transformasinya menjadi barang material;

c) Perbandingan biaya produksi dan penggunaan barang dengan hasil kegiatan;

d) Kompleksitas lingkungan internal organisasi;

e) Tugas manajemen multi-kriteria;

f) Dinamisme yang lebih besar dari proses yang terjadi dalam sistem;

g) Kebutuhan untuk mengelola organisasi, untuk itu dibentuk badan pengelola khusus yang memiliki fungsi dan struktur organisasi. Sebuah sistem norma yang disetujui untuk memantau ketaatan mereka.

Posisi kedua

Organisasi adalah sistem terbuka yang dipengaruhi oleh banyak faktor lingkungan. Oleh karena itu, efektivitas organisasi, dan strateginya, sangat ditentukan oleh kemampuan adaptifnya.

Posisi ketiga

Strategi organisasi dalam banyak hal unik, oleh karena itu, tidak ada solusi universal untuk semua kesempatan, dan tidak ada set standar aturan, dan prosedur untuk memecahkan masalah strategis.

Metodologi perencanaan didasarkan pada prinsip-prinsip berikut:

Pilihan tujuan dan strategi yang dibenarkan dan disadari untuk pengembangan organisasi;

Pencarian terus-menerus untuk bentuk dan kegiatan baru untuk meningkatkan daya saing organisasi;

Memastikan konsistensi antara organisasi dan lingkungan eksternal yang mengatur dan dikendalikan oleh subsistem dan elemen organisasi;

Individualisasi strategi, di mana setiap organisasi memiliki karakteristiknya sendiri, karena komposisi personel yang ada, basis material dan teknis, budaya dan fitur lainnya, sehingga pengembangan strategi harus dilakukan dengan mempertimbangkan fitur-fitur ini;

Pemisahan organisasi yang jelas dari tugas perencanaan strategis dari tugas perencanaan operasional.

9. Metode perencanaan strategis

alokasikan dua metode perencanaan utama - keseimbangan dan normatif.

metode keseimbangan- ini adalah seperangkat teknik, cara untuk mengidentifikasi dan memastikan proporsi dan hubungan melalui pengembangan keseimbangan yang saling terkait. Metode ini dirancang untuk menghubungkan volume dan struktur kebutuhan sosial dengan sumber daya material, tenaga kerja dan keuangan dan menyelaraskan semua bagian dan indikator rencana, baik ekonomi maupun perkembangan sosial. Penerapan metode ini memungkinkan untuk mengidentifikasi dan menghubungkan proporsi bahan alami dan biaya dalam pengembangan ekonomi.

Saldo yang direncanakan dikembangkan dalam proses dapat diklasifikasikan menurut kriteria berikut:

a) berdasarkan tahap perencanaan (saldo prakiraan, perencanaan dan pelaporan)

b) menurut durasi (saat ini, prospektif)

c) berdasarkan tujuan (materi, tenaga kerja, keuangan)

Metode normatif berdasarkan pengertian dan penerapan norma dan standar. Norma dan standar untuk seperangkat indikator tertentu saling terkait. Norma adalah ukuran berbasis ilmiah biaya yang diperlukan sumber daya untuk memproduksi satu unit keluaran dengan kualitas tertentu. Standar adalah rasio yang dibenarkan secara ilmiah dalam proporsi, ekspresi kuantitatif paling sederhana dari hubungan sosial-ekonomi, yang mencakup dua kuantitas: konsumsi bahan per unit produksi dan produk yang dikonsumsi per kapita. Semua standar yang digunakan dalam perencanaan harus progresif dan nyata, dengan mempertimbangkan pencapaian kemajuan ilmiah dan teknis, keterbatasan organisasi, teknologi, dan sosial ekonomi pada periode tertentu.

Seluruh rangkaian norma dan standar dapat dibagi menjadi beberapa kelompok:

a) norma dan standar yang mencerminkan konsumsi layanan oleh penduduk

b) standar ekonomi

c) norma dan standar yang digunakan dalam perhitungan teknis dan ekonomis.

Semua perhitungan teknis, ekonomi dan keseimbangan didasarkan pada norma dan standar. Suatu kondisi yang sangat diperlukan untuk kemajuan norma-norma adalah revisinya, sehubungan dengan kondisi-kondisi produksi yang berubah.

Metode ini digunakan dalam pengembangan semua rencana pembangunan sosial ekonomi. Oleh karena itu, sebelum mengembangkan rencana, untuk setiap bagiannya, rencana itu sendiri dasar normatif.

10. Kesimpulan

Di seluruh dunia, merupakan kebiasaan untuk memulai bisnis dengan perencanaan strategis. Di Rusia, perencanaan strategis juga saat ini digunakan, tetapi esensinya bermuara pada satu hal: "strategi kami dan segala sesuatu yang berhubungan dengannya harus menguntungkan." Tapi ke sanalah konsumen dan lingkungan pergi, tidak jelas. Pertanyaan seperti itu tidak sering ditanyakan di Rusia.

Mengurangi strategi menjadi keuntungan bukanlah perencanaan strategis, sebagaimana mestinya - ini hanyalah pernyataan fakta bahwa seluruh dunia sudah dianggap sebagai strategi rencana kedua.

Manajer harus memahami bahwa menghasilkan keuntungan seperti membangun rumah sekali dan tidak memperbaikinya. Ini dia dan itu saja, juga dengan untung, ini dia, dan apa yang akan terjadi selanjutnya, ke mana harus pergi tidak lagi penting, mungkin dia akan mengeluarkannya. Saat memulai bisnis, Anda selalu perlu melihat apa yang harus diperjuangkan, tujuan apa yang bisa dicapai. Semua perusahaan di Barat telah lama bertindak berdasarkan prinsip ini dan membawa pengetahuan mereka ke Rusia tentang topik ini, mencoba mengajari para pemimpin kita cara melakukan perencanaan strategis.

Semua ini diperlukan oleh setiap perusahaan investasi, dan dia tahu di mana harus menginvestasikan uang agar mereka mendapat untung. Oleh karena itu, level tertinggi dalam perusahaan harus selalu melakukan perencanaan strategis kegiatannya.

11. Daftar literatur yang digunakan

1. Petrov A.N. Perencanaan strategis untuk pengembangan perusahaan: buku teks - St. Petersburg: Publishing House of St. Petersburg University of Economics, 1993

2. Gusev Yu.V. Strategi Pengembangan Perusahaan - St. Petersburg: SPbUEF Publishing House, 1992.

3. Ansoff I. Manajemen strategis.-M.: Ekonomi, 1989

4. King U., Klilaved D. Perencanaan strategis dan ekonomi

politik. M., 1988

5. Karloff B. Strategi bisnis: konsep, konten, simbol M., 1991

6. AS: negara bagian dan pasar / A. Parkansky, S. Dubinin et al. M., 1991