Struktur manajemen dan prinsip-prinsip konstruksinya. Dekomposisi tujuan (membangun pohon tujuan) Tujuan sosial organisasi

2.1.1. Prinsip-prinsip kunci dan definisinya

Dalam kata-kata G. Kunz dan S. O "Donnell, "elemen ilmu manajemen, misalnya, prinsip-prinsip dasar, seperti prinsip-prinsip ilmu lainnya, tetap tidak berubah, bahkan jika manajer dalam situasi tertentu memutuskan untuk mengabaikannya" . Prinsip dianggap sebagai:

titik awal teori,

ide panduan,

fase awal sistematisasi pengetahuan,

dan juga sebagai generalisasi yang bermakna berdasarkan analisis fakta, sedangkan fakta pada gilirannya berfungsi sebagai verifikasi konstan atas kebenaran prinsip-prinsip yang sudah mapan;

dalam teori kontrol, prinsip dipahami sebagai aturan dasar organisasi manajemen . Contohnya adalah prinsip terkenal A. Fayol dan E. Deming.

Ke prinsip utama membangun metodologi dan alat untuk mempelajari sistem manajemen harus mencakup empat kelompok prinsip (Gbr. 2.1):

1) prinsip seluruh sistem , membangun logika membangun konfigurasi sistem, serta logika hubungan dan koneksi antara elemen sistem dan sistem dengan lingkungan eksternal;

2) prinsip-prinsip penelitian umum , berfungsi sebagai dasar dari proses kognitif;

3) prinsip riset sistem mencirikan sistem sebagai fragmen informasi terstruktur dari beberapa realitas, mendefinisikan ruang kognisinya;

4) prinsip sibernetika , yang mencerminkan dasar-dasar fundamental dalam mempelajari perilaku yang bertujuan dari suatu sistem, terlepas dari objek penerapannya.

Beras. 2.1. Sistematisasi prinsip-prinsip penelitian sistem kontrol

2.1.2. Prinsip Seluruh Sistem

Prinsip utama seluruh sistem adalah integritas, struktur, saling ketergantungan sistem dan lingkungan, hierarki, kemampuan kontrol, komunikasi, kesatuan analisis dan sintesis, keragaman deskripsi setiap sistem. Definisi prinsip-prinsip yang diberikan di bawah ini didasarkan pada bahan karya.

1) Integritas- sifat sifat sistem yang tidak dapat direduksi menjadi jumlah sifat-sifat elemen penyusunnya, yaitu:

properti sistem secara keseluruhan bukanlah jumlah dari properti elemen;

sifat sistem tergantung pada sifat dan pengaruh timbal balik dari unsur-unsur dalam proses berfungsinya sistem;

elemen yang digabungkan ke dalam sistem dapat kehilangan sejumlah properti yang melekat padanya di luar sistem;

properti integritas terkait dengan tujuan sistem dibuat.

2) Struktural- kemungkinan menggambarkan sistem melalui pembentukan strukturnya dengan menampilkan totalitas elemen dan hubungan yang terjadi di antara mereka. Pada saat yang sama, perilaku sistem tidak terlalu bergantung pada perilaku elemen individu, tetapi pada sifat-sifat strukturnya.

3) Saling ketergantungan antara sistem dan lingkungan- salah satu syarat keberadaan sistem. Sistem membentuk dan memanifestasikan propertinya dalam proses interaksi dengan lingkungan, sambil menjadi objek aktif terkemuka. Keterbukaan sistem, menyatu dengan lingkungan, jelas termanifestasi dalam sistem biologis, ekologis, ekonomi, sosial, politik, dan lainnya. Dan jika sistem belum dikonfigurasi, mis. batas antara lingkungan dan pendidikan luar biasa tidak dibedakan, maka konsep sistem meluas ke seluruh lingkungan.

4) Hirarki- organisasi struktural dari sistem yang kompleks, yang terdiri dari pembagian (penguraian) sistem menjadi strata (tingkatan) dan urutan hubungan (interaksi) - dari tingkat tertinggi ke terendah. Hirarki, atau urutan hierarkis, adalah salah satu prinsip pertama dalam membangun sistem yang kompleks, yang menyiratkan penyiapan sistem untuk aktivitas yang bertujuan, untuk manajemen.

Dalam sistem yang diberkahi dengan struktur hierarkis, manajemen didesentralisasi. Subsistem atau elemen dari tingkat yang lebih rendah menerima hak untuk membuat keputusan dan secara tak terelakkan memperoleh tujuan dan otonomi tertentu relatif satu sama lain. Pertumbuhan struktur hierarkis adalah proses tanpa akhir, dan oleh karena itu kontradiksi antara yang khusus dan yang keseluruhan muncul dalam sistem. Hal ini menyebabkan masalah konstan dalam menetapkan ukuran optimal sentralisasi dan desentralisasi dan distribusi optimal fungsi dan tugas antara tingkat hierarki sistem.

5) Pengelolaan- ini adalah kemampuan sistem untuk mencapai tujuan yang ditetapkan untuk mengarahkan (merencanakan, mengatur, mengatur, dan mengendalikan) perkembangannya berdasarkan pengetahuan dan penggunaan pola objektif, mengungkapkan kontradiksi secara tepat waktu dan menyelesaikannya, mengatasi gangguan internal dan eksternal yang negatif, mempersiapkan dan membuat keputusan. Hal ini dicatat dalam [60] bahwa pengendalian suatu sistem serupa dalam konten dengan konsep reachability: keduanya mencirikan kemungkinan melakukan tugas kontrol - mencapai tujuan.

6) Komunikasi. Sistem organisasi tidak terisolasi dari sistem lain, tetapi dihubungkan oleh banyak saluran informasi dengan lingkungan, yang merupakan formasi yang kompleks dan heterogen. Ketika suatu objek diisolasi dari lingkungan, koneksinya diidentifikasi, mereka diberi orientasi, frekuensi pertukaran "sinyal", kekuatan dampaknya, dll. Memperoleh dan memproses informasi tentang keadaan lingkungan adalah kompleks tugas penelitian. Komunikasi juga diperlukan untuk terselenggaranya komunikasi antar unit-unit struktural organisasi, yang mencapai integritasnya sebagai suatu sistem.

7) Kesatuan analisis dan sintesis- prinsip yang mendasari proses kognisi objek realitas apa pun; itu menyiratkan kesinambungan analisis dan sintesis dalam proses aktivitas mental. Analisis membentuk pengetahuan awal untuk penelitian dan melibatkan pembagian suatu objek, sistem, fenomena ke dalam bagian-bagian komponennya, yang masing-masing dipelajari secara terpisah. Sintesis adalah kebalikan dari analisis, tetapi terkait erat dengannya. Sintesis adalah kombinasi, integrasi berbagai elemen, aspek dari suatu objek menjadi satu kesatuan, ke dalam suatu sistem.

8) Banyaknya deskripsi setiap sistem. Karena kompleksitas mendasar dari setiap sistem, pengetahuan yang memadai memerlukan konstruksi banyak model yang berbeda, yang masing-masing hanya menggambarkan aspek tertentu dari sistem.

2.1.3. Prinsip Penelitian Sistem

Prinsip-prinsip penelitian sistem didasarkan pada prinsip-prinsip teori sistem umum. Ini termasuk: penataan, konsistensi, identifikasi, abstraksi, formalisasi.

1) Penataan mewakili pemotongan sistem menjadi unit "dasar" (pembentuk struktur) (elemen, objek) dan pembentukan hubungan di antara mereka, yang menegaskan integritas sistem. Pendekatan terhadap penataan sistem sangat beragam dan ditentukan oleh fitur yang dipilih oleh peneliti untuk mengelompokkan homogen dan mengenali objek yang berbeda satu sama lain. Berikut ini dapat digunakan sebagai tanda: jenis aktivitas fungsional, tingkat dan siklus manajemen, jenis fungsi dan proses manajemen, dll. Beberapa struktur yang diperoleh dengan cara ini mencerminkan aspek sistem yang relatif stabil dan dapat dianggap sebagai model struktural.

2) Konsistensi adalah studi tentang suatu objek dari dua posisi yang saling terkait. Posisi pertama adalah bahwa objek yang diteliti dianggap sebagai suatu sistem; posisi kedua mendefinisikan lingkungan sistem sebagai lingkungan eksternal, yang merupakan sistem yang kompleks. Ada koneksi dua arah yang diisi dengan sinyal antara sistem dan lingkungan eksternal. Prinsip konsistensi didasarkan pada saling ketergantungan sistem dan lingkungan dan kesatuan analisis dan sintesis. Saat mempelajari lingkungan internal suatu organisasi, konsistensi dimanifestasikan dalam sintesis elemen struktural dan fungsional, parameter dan faktor yang menentukan efektivitas fungsinya.

3) Identifikasi(identifikasi) - penentuan identitas seluruh sistem atau elemennya ke analog yang diterima atau penggantian objek nyata dengan objek formal, modelnya. Identifikasi juga berarti penetapan dampak spesifik dari faktor-faktor pada sistem. Dalam sibernetika, identifikasi objek kontrol adalah pilihan kelas model matematika, kriteria untuk mencocokkan model dan objek, serta membangun model untuk implementasi sinyal input dan outputnya [124].

Untuk mengidentifikasi proses manajemen, K. Menard mengusulkan seperangkat "skema" (model) yang berisi referensi dan rekomendasi, yaitu:

skema tipe historis berdasarkan akumulasi pengalaman;

skema eksternal berdasarkan skema interaksi dengan orang lain
organisasi;

skema seperti "rencana", menarik untuk tujuan yang telah ditentukan.

Meluasnya penggunaan prinsip identifikasi dalam manajemen dikaitkan dengan meningkatnya penggunaan Manajemen ilmiah mengembangkan gaya manajemen analitis.

Menurut prinsip beberapa deskripsi dari setiap sistem, model dari realitas yang dipelajari berfungsi sebagai alat penelitian utama. Setiap model adalah abstraksi dari sistem nyata.

4) Abstraksi- ini adalah pembentukan citra realitas melalui gangguan dan pengisian ulang. Gangguan menyederhanakan, dan pengisian memperumit citra realitas. Identifikasi dan penataan yang mendahului abstraksi bertindak sebagai alat untuk penyederhanaan atau penambahan dalam model.

5) Formalisasi- ini adalah refleksi dari citra realitas menggunakan bahasa formal, yaitu bahasa matematika, logika, semiotika, yang memungkinkan Anda untuk menyingkirkan jalan lain ke ide-ide intuitif dan beralih ke kesimpulan dan pernyataan yang lebih ketat. Hasil formalisasi adalah, pertama-tama, matematika, simulasi, model semiotik dari realitas yang diteliti, serta berbagai jenis algoritma, bahasa ilmiah buatan, dll.

2.1.4. Prinsip-prinsip sibernetika

Ke prinsip-prinsip umum sibernetika sebagai ilmu tentang kesatuan proses kontrol, terlepas dari objek penerapannya, meliputi: umpan balik, kotak hitam, penambahan eksternal, transformasi informasi, tujuan kontrol, dan kesetaraan. Definisi prinsip diberikan berdasarkan materi buku "Manajemen Sibernetika dan Produksi" oleh S. Veer, dengan pelestarian fragmen teks penulis dari karya dan:

ü Masukan- aliran informasi yang, setelah mengukur hasil fungsi sistem atau bagiannya, memasuki sistem kontrol untuk mengembangkan dampak pada algoritme kontrol;

ü "kotak hitam"- sistem (objek) di mana hanya parameter input dan output yang tersedia untuk pengamat eksternal, dan struktur internal dan proses yang terjadi di dalamnya, karena “alasan tidak dapat diaksesnya studi atau sehubungan dengan abstraksi, bukan subjek penelitian”;

ü tambahan eksternal- dimasukkannya "kotak hitam" dalam rantai kontrol dalam kondisi ketika bahasa formalisasi yang digunakan tidak cukup untuk menggambarkan situasi sebenarnya dari sistem dan kerugian ini dihilangkan dengan prosedur penambahan eksternal;

ü transformasi informasi- sistem dianggap sebagai "mesin untuk memproses informasi" untuk merampingkannya, mengurangi ketidakpastian dan keragaman, dan ini membuat perilaku sistem dapat diprediksi;

ü tujuan manajemen- "manajemen adalah properti integral dari sistem apa pun", dan sistem "adalah organisme yang memiliki tujuan dan kesatuannya sendiri";

ü kesetaraan- keberadaan himpunan jalur tak beraturan yang terbatas untuk transisi sistem dari berbagai keadaan awal ke keadaan akhir, mis. transisi sistem dari keadaan awal ke keadaan akhir ditentukan tidak dengan cara yang unik.

Mari kita berikan penjelasan singkat tentang prinsip-prinsip yang disebutkan.

1) Umpan Balik dalam sibernetika, berbeda dengan representasi seluruh sistemnya, ia hanya mencakup aliran informasi dengan hasil pengukuran aliran keluaran sistem dan disebut umpan balik informasi. Gagasan utama umpan balik adalah untuk memantau informasi keluaran dan secara dinamis menganalisis hasil perilaku sistem relatif terhadap lintasan operasinya yang ditentukan oleh rencana. Ketika penyimpangan terdeteksi dan tergantung pada signifikansinya, tindakan pengendalian dikembangkan. Masukan umpan balik membuat loop kontrol tertutup.

Dalam sibernetika ada negatif dan positif masukan:

jika, di bawah aksi umpan balik, deviasi awal dari parameter atau indikator yang dihasilkan (output), yang disebabkan oleh pengaruh yang mengganggu, berkurang, maka mereka mengatakan bahwa ada umpan balik negatif, jika tidak - positif;

kritik yang baik terbentuk dari deviasi parametrik unipolar (hanya positif atau hanya negatif).

Mereka menumpuk dan menyebabkan kerugian dalam operasi sistem yang stabil secara keseluruhan. Umpan balik negatif, direpresentasikan sebagai pergantian deviasi parametrik positif dan negatif, menyesuaikan kontrol untuk menstabilkan fungsi sistem relatif terhadap lintasan perkembangan yang diberikan. Mekanisme umpan balik membuat sistem menyesuaikan diri, yaitu memiliki kemampuan untuk mengkompensasi gangguan parametrik, dan meningkatkan derajat organisasi internalnya.

Kasus khusus adalah umpan balik homeostatik, yang mengurangi pengaruh eksternal menjadi nol; Sifat suatu sistem untuk tetap tidak berubah dalam aliran peristiwa disebut invarian.

Dalam manajemen organisasi, umpan balik dianggap sebagai penguat dan penyeimbang:

memperkuat ikatan dapat menjadi mesin pertumbuhan dan menghasilkan percepatan penurunan organisasi;

menyeimbangkan (atau menstabilkan) umpan balik ditemukan di mana pun perilaku berorientasi tujuan ada.

Kemudian umpan balik negatif adalah penyeimbang, dan umpan balik positif memperkuat.

2) Pengenalan prinsip "kotak hitam" - ini adalah kesempatan untuk mempelajari sistem yang kompleks, menggunakan hubungan antara sumber daya input dan hasil output dari aktivitasnya, tanpa mempertimbangkan mekanisme transformasi sumber daya. Fitur penting dari prinsip ini harus diperhatikan. Tidak peduli seberapa rinci perilaku suatu objek yang disajikan dalam bentuk "kotak hitam" dipelajari, tidak mungkin untuk mendapatkan kesimpulan yang jelas tentang potensi internalnya. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa objek yang berbeda, mirip dengan aslinya dicirikan oleh perilaku yang sama. Pendekatan berdasarkan prinsip "kotak hitam" telah menyebar luas dalam studi eksperimental sistem, ketika perilaku sistem lebih menarik daripada strukturnya.

Identifikasi sistem kontrol dalam bentuk model sibernetik dengan loop tertutup, di mana objek kontrol adalah "kotak hitam", ditunjukkan pada Gambar. 2.2.

Beras. 2.2. Model sibernetik dari sistem kontrol tertutup:

X 0 (t) - algoritma dampak;

X(t) - nilai yang dapat disesuaikan;

(t) - penyimpangan;

R - pengatur;

(t) - tindakan mengganggu yang diterapkan pada objek;

(f) - tindakan pengaturan

3) Prinsip tambahan eksternal - metode praktis untuk mengatasi ketidaklengkapan bahasa formal (teorema Gödel). Prinsip ini bermuara pada fakta bahwa bahasa kontrol apa pun pada akhirnya tidak cukup untuk memenuhi tugas yang diberikan padanya, tetapi kekurangan ini dapat dihilangkan dengan memasukkan "kotak hitam" dalam rantai kontrol. Misalnya, pengembangan rencana produksi berdasarkan model matematis selalu memerlukan tambahan tertentu karena "kontrol luar" untuk menyesuaikan (benar) perhitungan model dengan kondisi operasi yang tidak dapat diformalkan atau karena perubahan beberapa di antaranya di bawah pengaruh lingkungan luar. Elemen "manajemen dari luar" dibangun ke dalam rantai pengambilan keputusan sebagai "kotak hitam", karena juga tidak dapat didefinisikan secara tepat.

4) Prinsip kesetaraan menunjukkan bahwa kontrol dikaitkan dengan adanya beberapa jalur akhir atau alternatif untuk transisi sistem dari berbagai keadaan awal ke keadaan akhir. Memahami prinsip yang dipertimbangkan dalam studi sistem kontrol memperluas konsep optimalitas kontrol ke optimasi multikriteria. Prosedur ini disertai dengan pengembangan kelompok kriteria tertentu untuk berbagai jalur transisi sistem dari keadaan awal ke keadaan akhir.

Secara umum, prinsip-prinsip yang digariskan saling terkait, saling melengkapi dan berfungsi sebagai dasar fundamental untuk studi sistem kontrol.

Berdasarkan sifat utama tujuan–penyebaran dan subordinasi,–tujuan akhir dapat didekomposisi menjadi sub-tujuan penyusunnya sedemikian rupa sehingga produk langsung logis dari sub-tujuan ini menentukan tujuan akhir. Setiap sub-tujuan juga dapat didekomposisi lebih lanjut menjadi elemen-elemen penyusunnya. Dengan demikian, dimungkinkan untuk membangun sistem tujuan yang tertata secara logis.

Alat di mana sistematisasi dan pengurutan tujuan sistem dilakukan dengan tampilan interkoneksi internal dan hubungan logisnya adalah model struktural di mana konsep asli didekomposisi menjadi hierarki multi-level elemen penyusunnya. PADA analisa sistem model ini disebut pohon tujuan.

Karena konsep "tujuan" dan "sarana" saling berhubungan secara dialektis, karena untuk tujuan tingkat atas, tujuan yang lebih rendah adalah sarana pencapaian, sejauh nama "pohon tujuan" tidak boleh diartikan secara harfiah. Model ini mencerminkan hubungan antara tujuan dan sarana untuk mencapainya.

Struktur hierarki tujuan memungkinkan untuk mencerminkan, menggunakan model deduktif-logis, seluruh rentang tugas yang perlu diselesaikan untuk mencapai tujuan utama, secara bertahap merincinya dan beralih ke sistem, subsistem, dan elemennya.

Gambar 2 menunjukkan struktur tingkat pohon tujuan, yang menjadi dasar dekomposisi tujuan.

Gambar 2 - Struktur level dari pohon tujuan

Saat ini, tidak ada algoritme universal untuk membangun pohon tujuan, dan kemungkinan tidak akan pernah dibuat karena kompleksitas dan keragaman objek dan tugas, serta karena pemahaman yang berbeda tentang tugas-tugas ini dan hubungan di antara mereka. .

Tetapi pada saat yang sama ada beberapa aturan umum membangun pohon tujuan:

1. Membangun pohon tujuan dimulai dengan perumusan tujuan bersama tingkat nol (misi). Tujuan umum dari pemecahan masalah dapat didefinisikan cukup luas dengan mensintesis pengaturan target yang memenuhi kebutuhan objektif. Namun, tujuannya harus dinyatakan dengan jelas, bebas dari interpretasi yang ambigu atau sewenang-wenang. Harus diingat bahwa tujuan "besar" bukanlah jumlah dari tujuan "kecil".

2. Diinginkan bahwa tujuan dari setiap tingkat sebanding dalam lingkup dan signifikansi.

3. Perumusan tujuan harus memberikan kemungkinan penilaian kuantitatif dan kualitatif dari tingkat pencapaian tujuan, yaitu. Sasaran harus operasional, dapat diterjemahkan ke dalam tugas dan tugas kerja tertentu.

4. Perlu untuk memastikan kelengkapan pengurangan tujuan (setiap tujuan dari tingkat tertentu harus disajikan sebagai subtujuan dari tingkat berikutnya). Pengecualian setidaknya satu sub-tujuan menghilangkan tujuan awal dari kelengkapan atau mengubahnya.

Secara skematis, pohon tujuan ditunjukkan pada Gambar 3.

Gambar 3 - Pohon tujuan.

Setiap level, mulai dari nol, dapat memiliki beberapa target. Tujuan yang termasuk dalam level yang sama dapat saling menguntungkannetral, bekerja samaataubersaing .

Tindakan manajemen yang diperlukan untuk pelaksanaan tujuan yang saling netral tidak bersinggungan dan tidak bergantung satu sama lain.

Dalam hal tujuan bekerja sama, tindakan manajerial yang diperlukan untuk implementasinya saling memperkuat, sehingga salah satunya berkontribusi pada implementasi yang lain.

Dalam kasus tujuan bersaing, pencapaian salah satu dari mereka dapat berarti pengabaian yang lain. Hal ini terjadi, misalnya, jika tujuan hanya dapat dicapai dengan menggunakan sumber daya terbatas yang sama, katakanlah jumlah dana yang sama.

Variasi dari metode pohon tujuan adalah metodePOLA (Perencanaan Pendampingan Melalui Teknis Evaluasi dari Relevansi nomor – membantu perencanaan melalui indikator relatif evaluasi teknis), dirancang untuk meningkatkan efisiensi proses pengambilan keputusan di bidang orientasi ilmiah dan teknis jangka panjang dari sebuah organisasi besar.

Metode EsensiPOLAterletak pada kenyataan bahwa, berdasarkan tujuan yang dirumuskan untuk periode perkiraan, pohon tujuan sedang dibangun. Untuk setiap tingkat pohon tujuan, sejumlah kriteria diperkenalkan. Dengan bantuan penilaian ahli, bobot kriteria dan koefisien signifikansi ditentukan, yang mencirikan pentingnya kontribusi tujuan terhadap ketentuan kriteria. Signifikansi tujuan tertentu ditentukan oleh koefisien korelasi, yang merupakan jumlah produk dari semua kriteria dan koefisien signifikansi yang sesuai. Koefisien tautan keseluruhan dari beberapa tujuan (relatif terhadap pencapaian tujuan tingkat yang lebih tinggi) ditentukan dengan mengalikan koefisien tautan yang sesuai ke arah puncak pohon.

Dengan demikian, metode utama penataan sistem tujuan adalah metode membangun pohon tujuan, berdasarkan prinsip-prinsip logika deduktif. Pengembangan dilakukan dengan dekomposisi sekuensial dari tujuan utama menjadi sub-tujuan. Pohon tujuan memecah keputusan kompleks menjadi elemen-elemen secara hierarkis, dengan tujuan menjadi lebih spesifik saat percabangan berlanjut ke bawah.

Menyusun tujuan organisasi

Kelas dengan topik Merumuskan misi dan menyusun tujuan organisasi (4 jam)

STRUKTUR INFORMAL - komunitas nyata informal yang tidak memiliki status hukum dan tetap, bersatu secara sukarela atas dasar kepentingan, persahabatan, simpati, manfaat pragmatis. Sebagai N.S. baik kelompok yang terisolasi maupun kelompok yang berkembang dalam struktur resmi dapat bertindak. Di N.S. tidak ada struktur yang kaku, vektor arahnya berubah, strukturnya bersifat situasional. Pada saat yang sama, orientasinya dapat memperkuat dan melengkapi dorongan organisasi eksternal, dan menolaknya. Kelebihan keberadaan N.s. dari sudut pandang pengelolaan organisasi, semangat kolektivisme yang tinggi; pengabdian yang lebih besar kepada organisasi (jika tujuan N.S. dan organisasi secara keseluruhan bertepatan); produktivitas tenaga kerja yang lebih tinggi jika norma kelompok dan norma organisasi bertepatan. Namun keberadaan N.s. Ini juga memiliki kelemahan untuk mengelola penurunan efisiensi tenaga kerja, penyebaran desas-desus palsu (benar dari sudut pandang salah satu N.S.) dan kecenderungan untuk menolak perubahan (ketidakseimbangan di N.S.). Sejumlah penelitian telah menunjukkan kemungkinan kondisi untuk efektivitas keberadaan N.s. untuk mengatur ukuran yang cocok N.S. dengan jumlah yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas, komposisi kelompoknya meliputi orang-orang yang bersifat komplementer dan kualifikasi norma N.s. bertepatan dengan norma dan tujuan organisasi pemimpin informal memiliki sikap positif terhadap pemimpin resmi dalam kelompok ada distribusi peran yang rasional,

Praktek kepemimpinan 1) perencanaan 2) organisasi 3) motivasi 4) pengendalian 5) komunikasi 6) pengambilan keputusan . Memaksakan kehendak 4. Total, menyeluruh 5. Pengaturan perilaku yang kaku 6. Penolakan hak kebebasan pengambilan keputusan oleh bawahan 1. Dorongan penetapan tujuan oleh bawahan sesuai dengan tujuan organisasi 2. Derajat tinggi desentralisasi wewenang 3. Seruan terhadap kebutuhan tingkat yang lebih tinggi 4. Pengendalian diri bawahan dalam proses kerja, pengendalian pimpinan setelah selesai 5. Pemimpin bertindak sebagai penghubung dalam pertukaran informasi 6. Partisipasi aktif bawahan dalam pengambilan keputusan

Suatu organisasi yang bertujuan untuk menyusun semua pekerjaan, mendistribusikannya secara vertikal dan horizontal untuk mencapai tujuan organisasi dan memenuhi rencana dan kewajibannya.

Perencanaan mencakup berbagai fase penetapan tujuan, analisis masalah, peramalan, pencarian alternatif, evaluasi keputusan yang dibuat. Perencanaan, sebagai suatu peraturan, diikuti oleh tahap yang terkait dengan implementasi rencana dan, dengan demikian, kontrol pelaksanaannya, yang melibatkan penetapan perbedaan antara rencana dan fakta dan penetapan alasan perbedaan ini. Hasil pemantauan dan analisis memberikan informasi untuk proses perencanaan selanjutnya. Tugas organisasi adalah memastikan pencapaian tujuan yang optimal melalui penggunaan model organisasi khusus. Jika perencanaan dan pengendalian adalah proses yang terkait dengan pemrosesan informasi, maka organisasi terlibat dalam penataan tautan informasi. Dukungan informasi, yang meliputi pemrosesan, akuntansi, analisis, dan peramalan informasi, merupakan penghubung antara perencanaan, pengendalian, dan organisasi.

Sebuah alternatif untuk kabel tradisional adalah strukturnya. Ada seluruh teknologi untuk pemasangan kabel di dalam gedung. Perusahaan telepon besar (seperti AT T) menawarkan produk yang disebut Structured Cabling Network (SCN). Produk ini, selain elemen struktural, berisi studi rekayasa proyek, termasuk pengaturan arsitektur jaringan untuk fitur bangunan dan organisasi yang akan menggunakannya, dan juga memperhitungkan kebutuhan masa depan organisasi akan AIT.

Pengetahuan didasarkan pada informasi dan ketersediaannya. Untuk memperoleh pengetahuan baru, organisasi mengambil langkah-langkah untuk mendukung perolehan informasi dan transformasinya menjadi pengetahuan. Penting untuk menciptakan lingkungan di mana pengetahuan diperoleh, dikumpulkan, dibagikan, dikoordinasikan dan, terlebih lagi, dihargai sebagai sumber kompetensi inti dan keunggulan kompetitif. Pembelajaran organisasi dan manajemen pengetahuan difokuskan pada formalisasi, penataan dan prosedur yang tepat untuk digunakan. Distribusi pengetahuan teknologi yang tidak merata di antara pekerja dan organisasi yang berbeda dianggap sebagai defisit pengetahuan. Kesulitan yang ditimbulkan oleh ketidaklengkapan pengetahuan sosial ekonomi menyebabkan munculnya masalah informasi. Defisit pengetahuan dan masalah informasi terkait erat dalam kehidupan nyata karena untuk mengeluarkan potensi yang terkandung dalam pengetahuan, organisasi harus menyelesaikannya secara bersamaan. Untuk terus mengurangi kesenjangan pengetahuan, setiap organisasi harus menyelesaikan tugas-tugas penting seperti:

Sistem adalah seperangkat elemen yang saling terkait, terisolasi dari lingkungan dan berinteraksi dengannya secara keseluruhan. Tanda-tanda sistem adalah (1) keterstrukturan, (2) keterkaitan bagian-bagian penyusunnya, (3) subordinasi organisasi seluruh sistem untuk tujuan tertentu. Tujuan berfungsinya sistem disebut juga dengan fungsi utama sistem.

Dengan demikian, analogi dengan otak, berbeda dengan analogi dengan mekanisme, memungkinkan untuk menyajikan realitas organisasi secara umum dan manajemen personalia pada khususnya dengan cara yang sama sekali berbeda. Jika kita menggunakan metafora hologram, di mana setiap bagian berisi gambar keseluruhan, mudah untuk melihat bahwa bagian otak yang berbeda terspesialisasi untuk berbagai jenis aktivitas, tetapi kontrol atas perilaku tertentu tidak terlokalisasi. Rahasia utama otak bukanlah diferensiasi dan spesialisasi yang sempit, tetapi sistemikitas dan kompleksitas, yang koneksinya penting, yang dibuat secara berlebihan setiap saat. Dari sini kita dapat merumuskan prinsip-prinsip berikut penataan holografik organisasi:

Gagasan bahwa beberapa agen dapat memiliki sarana untuk mengubah keputusan dan perilaku agen lain tidak benar-benar masuk akal kecuali seseorang mengakui adanya motivasi yang berbeda dan keberadaan organisasi yang fungsinya secara tepat didasarkan pada perbedaan ini. Dalam ekonomi pasar persaingan murni dan informasi sempurna, stimulus dan motivasi adalah satu dan sama. Setiap agen mengambil keputusan di sini, tanpa mengacu pada siapa pun, pilihan agen lain dibawa kepadanya melalui pembatasan melalui mekanisme pasar. Hal-hal berubah segera setelah organisasi diperkenalkan ke dalam model. Yang terakhir ini didasarkan pada asosiasi terstruktur agen yang berbagi tujuan bersama (setidaknya sebagian), tetapi atas dasar motivasi yang berbeda. Selain itu, ada subkelompok yang memiliki visi tujuan yang tidak setara, terkadang bertentangan, atau memiliki ide yang berbeda tentang cara mencapainya. Selain itu, mereka dipandu oleh tujuan orde kedua tertentu yang dapat mendorong mereka untuk menahan atau mendistorsi informasi.

Ini atau pendekatan organisasi lainnya dapat. lebih efektif untuk jenis yang berbeda program. Struktur fungsional organisasi efektif untuk program yang terstruktur dengan baik dengan tujuan yang jelas, paket kerja dan teknologi untuk implementasinya. Sebaliknya, struktur program atau matriks kaku mungkin lebih efektif.

Pendekatan organisasi tertentu mungkin lebih efektif untuk berbagai jenis program. Struktur fungsional organisasi dapat efektif untuk program yang terstruktur dengan baik dengan tujuan yang jelas, paket kerja dan teknologi untuk implementasinya. Sebaliknya, struktur program atau matriks kaku mungkin lebih efektif untuk proyek kompleks dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi dalam lingkup pekerjaan dan teknologi untuk implementasinya.

Mereka yang membutuhkan penataan kerja tingkat tinggi dan sedikit kebutuhan akan perubahan akan ingin bekerja di lingkungan yang dapat diprediksi, mengikuti aturan dan prosedur yang merupakan bagian penting dari operasi organisasi yang efektif dan andal. Mereka sendiri dapat diandalkan dan dapat diprediksi. Untuk mencegah struktur menjadi sesuatu dengan sendirinya, perhatian harus diberikan untuk menyelaraskan kebutuhan mereka akan penataan dengan kebutuhan organisasi di wilayah itu, dan tidak lebih. Untuk motivasi tambahan, mungkin seseorang harus beralih ke kebutuhan mereka yang lain, seperti, katakanlah, kebutuhan untuk mencapai tujuan atau untuk diakui karena prestasinya.

Sebaliknya, audiens khusus adalah kumpulan individu yang stabil dan spesifik yang disatukan untuk beberapa waktu oleh satu tujuan. Itulah sebabnya objek perhatian manajer, elemennya adalah audiens yang terspesialisasi. Dan keberhasilan kebijakan komunikasi organisasi akan tergantung pada penataan yang benar dalam kaitannya dengan situasi tertentu. Jadi, ketika melaksanakan program lingkungan Kebangkitan Volga, manajer Humas, yang memastikan saling pengertian antara penyelenggara program dan publik, harus memilih dari massa umum kelompok-kelompok yang kepentingannya akan dipenuhi selama program, yang kepentingannya langsung dilanggar, yang tidak langsung terpengaruh.

Keuntungan utama yang dicapai dengan penjadwalan kerja adalah bahwa penjadwalan waktu membawa keuntungan dalam waktu. Dalam hal ini, manajer memiliki kesempatan untuk menggunakan waktu kerjanya yang tersedia untuk kegiatan yang bermanfaat dan berhasil dan mencapai tujuannya dengan waktu sesedikit mungkin. Perencanaan, sebagai komponen terpenting dari organisasi tenaga kerja pribadi, berarti mempersiapkan pelaksanaan tujuan yang dimaksudkan dan penataan (pengaturan) waktu kerja. -aku o.

Dengan banyaknya informasi yang terstruktur dengan baik, sistem informasi tersebut tentunya mengimplementasikan fungsi knowledge base di TS. Namun, untuk mencapai tingkat organisasi arus informasi yang lebih tinggi secara kualitatif, perlu untuk membangun rantai teknologi yang bekerja dengan informasi yang memungkinkan, di satu sisi, untuk mengatur konten informasi sumber daya dengan informasi yang benar-benar dibutuhkan, dan di sisi lain. Di sisi lain, baik manajer maupun spesialis mengembangkan dan menerapkan metode tertentu untuk memperoleh informasi ini, informasi untuk mendukung kegiatan mereka. Penciptaan sumber informasi tersebut adalah hasil dari kegiatan bersama departemen yang menghasilkan produk informasi dan departemen yang tertarik padanya. Tujuan pembuatannya adalah untuk mengidentifikasi permintaan informasi yang berulang-ulang, menyiapkannya oleh departemen yang bertanggung jawab dalam format yang disepakati dan menempatkannya di tempat tertentu dalam struktur hierarkis sebelum digunakan oleh departemen yang berkepentingan. Dalam hal ini, departemen yang bersangkutan menerima informasi pada waktu yang tepat dalam sistem informasi, tanpa mengajukan permintaan kepada departemen yang menyiapkannya. Baik penempatan informasi dan penerimaannya menjadi tautan teknologi alami dalam proses menyelesaikan pekerjaan spesialis dari satu departemen (memproduksi produk informasi ini) dan memulai pekerjaan spesialis dari departemen lain, untuk siapa informasi ini adalah masukan. Waktu yang dihabiskan baik untuk menempatkan dan mencari data minimal - 1-3 menit, yang memungkinkan untuk mengurangi kehilangan waktu kerja yang tidak produktif yang terkait dengan pencarian informasi yang diperlukan hingga puluhan kali. Poin penting untuk mempertahankan tingkat permintaan yang tinggi untuk sumber daya informasi, memastikan fungsinya yang andal sebagai elemen dari rantai teknologi transfer informasi adalah aktualisasinya. Ini menyiratkan tidak hanya pembaruan data yang tepat waktu, tetapi juga identifikasi konstan dari materi yang tidak diklaim dan permintaan informasi baru, menempatkannya di tempat yang tepat dalam hierarki dan memilih waktu dan bentuk penyediaan yang optimal.

Langkah pertama dalam proses penetapan dan pencapaian tujuan adalah pemilihan personel yang diperlukan. Ketika sebuah organisasi berubah, orang-orangnya juga berubah. Beberapa perubahan terjadi secara berkala, tetapi perubahan yang paling menentukan, yang hanya terjadi sekali, adalah transformasi organisasi dari kecil menjadi besar. Perubahan seperti itu dicirikan oleh pertumbuhan eksponensial dalam jumlah tautan yang mapan, yang membutuhkan lebih banyak formalisasi tautan ini. Bekerja dengan struktur manajemen yang sederhana, sedikit aliran dokumentasi, dan sebagian besar komunikasi verbal biasanya digunakan dalam organisasi kecil, tetapi keterampilan praktis yang dikembangkan dalam kondisi ini menjadi merugikan dalam organisasi besar, di mana keinginan (atau setidaknya toleransi) untuk penataan, dokumentasi yang cermat dan komunikasi tertulis. Dalam transisi dari organisasi kecil ke organisasi besar, inisiatif swasta harus memberi jalan kepada kegiatan penyelenggara, sementara itu diinginkan untuk menguraikan gaya manajemen yang paling sesuai untuk para pemimpin dan staf organisasi. Tahap reorganisasi itu melekat perubahan tertentu dalam manajemen, yang bersifat periodik. Di sini, fenomena yang paling khas adalah pola perubahan siklus, yang mencerminkan fluktuasi periodik antara pemerintahan terpusat dan desentralisasi. Pemimpin yang adaptif diperlukan untuk menyesuaikan diri dengan fluktuasi ini. Manajer yang produktif hanya dalam satu kegiatan harus diganti. Pola siklus khas lainnya adalah ayunan antara gaya manajemen individu dan kolektif. Makalah ini mencatat bahwa gaya manajemen ini saling bertentangan, dan oleh karena itu para pemimpin mengelilingi diri mereka dengan orang-orang yang memiliki gaya manajemen yang sama persis. Ketika seorang pemimpin baru memasuki organisasi dengan satu atau lain gaya manajemen, dia biasanya menggantikan pemimpin yang lebih rendah yang menganut gaya manajemen yang berbeda. Perubahan seperti itu seringkali terjadi begitu cepat dan disertai dengan begitu banyak trauma mental sehingga dipandang sebagai pembersihan aparat. organisasi.

Beras. 3.3. Jadwal jaringan yang khas untuk mengatur riset pemasaran (karya 0-1 - studi pendahuluan masalah 1-2 - survei ahli 1-3 - studi literatur 3-4 - diskusi kelompok tentang masalah 4-5 - penataan masalah dan menentukan tujuan pengumpulan informasi 5-6 - pengembangan konsep pengumpulan data (penuh atau selektif, studi tunggal atau ganda), bentuk pengumpulan data (survei, observasi, dll.), 5-7 - pemilihan objek penelitian (pemilihan populasi umum, penentuan metode dan ukuran sampel) 7-8 - membangun rencana penelitian (pelaksana, tenggat waktu, biaya kerja) 8-9 - serangkaian pekerjaan paralel dalam mengatur pengumpulan dan pengendalian data 9-10 - menyiapkan informasi untuk pemrosesan di komputer 9-12 - menyiapkan perangkat lunak yang diperlukan 10-11 - pengkodean informasi (jika perlu) 11-13 - entri data ke komputer (pembentukan file) 13-14 - pemrosesan informasi di komputer 14-15 - interpretasi hasil dan penyusunan laporan 15-16 - pelaporan kepada pengambil keputusan). Di sini --------> menunjukkan karya fiktif, yaitu, hubungan logis dari peristiwa.

Selain konsep dasar manajemen perusahaan dalam kondisi pasar pada gambar. 1.1 menyajikan kompleks objek yang tunduk pada penelitian, peningkatan, implementasi, dan penggunaan dalam kondisi tertentu perusahaan. Pada saat yang sama, dapat dicatat bahwa objek kompleks manajemen (sasaran, sasaran, teknologi, struktur, personel) tidak kehilangan relevansinya ketika organisasi menggunakan konsep pemasaran dan logistik. Pada gilirannya, kompleks pemasaran ditransformasikan menjadi kompleks logistik dengan penataan objek produk menjadi objek kualitas dan kuantitas, objek harga menjadi objek biaya dan waktu, dan objek tempat menjadi objek konsentrasi dan distribusi.

Ketiga faktor ini dapat mempengaruhi efektivitas gaya kepemimpinan yang dipilih dalam berbagai cara. Dengan demikian, tugas yang sangat terstruktur tidak mengharuskan pemimpin menjadi sangat direktif dalam manajemen. Pada saat yang sama, dalam organisasi dengan hierarki kekuasaan yang kaku, pemimpin yang direktif lebih efektif daripada pemimpin yang berusaha menarik bawahan untuk berpartisipasi dalam manajemen. Perhatian pemimpin terhadap kebutuhan bawahan akan terlihat agak artifisial dalam kelompok dengan tingkat kohesi yang tinggi. Secara umum, seperti yang ditunjukkan pada Tabel. 11.7 Dalam gaya kepemimpinan tertentu, terdapat interaksi antara karakteristik pengikut dan faktor organisasi yang mempengaruhi persepsi motivasi oleh pengikut. Pada gilirannya, persepsi situasi oleh para pengikut dan tingkat motivasi para pengikut menentukan kepuasan kerja mereka, tingkat kinerja dan pengakuan pemimpin.

Langkah selanjutnya setelah penataan berbasis pasar adalah mengatur staf penjualan di sekitar pelanggan individu, yang memungkinkan perusahaan pemasok naik tangga nilai. Meluasnya penggunaan struktur ini ditentukan oleh beberapa alasan. Yang pertama adalah meningkatnya konsentrasi di semua sektor - industri, konsumen, jasa. Di sebagian besar perusahaan, hingga 50% penjualan berasal dari hanya 20% pelanggan. Alasan kedua adalah peningkatan derajat sentralisasi keputusan pembelian. Banyak organisasi beralih dari pengadaan terdesentralisasi oleh SBU ke pemusatan fungsi ini, yang memungkinkan penggunaan daya beli perusahaan secara keseluruhan secara efektif. Alasan ketiga adalah komplikasi konstan dari hubungan antara pembeli dan penjual. Semakin banyak fungsi dan orang yang terlibat dalam proses pembelian, semakin besar kebutuhan akan koordinasi. Akibatnya, banyak perusahaan memperkenalkan pemimpin tim akun yang mengelola dan memelihara serta mengembangkan hubungan dengan pelanggan individu selama proses pembelian dan penjualan.4 Struktur ini akan dibahas nanti.

Alat jaringan memungkinkan tidak hanya untuk menerima informasi, tetapi juga untuk membuat penyimpanan informasi mereka sendiri, terstruktur sesuai dengan tujuan organisasi bisnis, dan untuk mentransfer informasi tentang aktivitas mereka ke organisasi lain. Representasi elektronik yang dibuat di web, yang merupakan representasi virtual dari organisasi, tersedia untuk orang-orang di seluruh dunia. Sekarang seseorang yang tertarik pada pertukaran informasi dengan organisasi mana pun dapat dengan mudah mendaftar ke representasi elektroniknya dengan mengetikkan alamat yang sesuai di jaringan.

Salah satu tujuan utama dari berfungsinya setiap organisasi komersial adalah untuk menghasilkan keuntungan. Namun, indikator ini tidak sepenuhnya tercermin dalam neraca. Nilai absolut dari laba ditahan yang disajikan di dalamnya, selain dari biaya dan omset penjualan, tidak menunjukkan, akibatnya nilai seperti itu telah berkembang. Disajikan, misalnya, dalam saldo laba ditahan dalam jumlah 10 juta rubel. pada prinsipnya bisa menjadi keuntungan organisasi komersial yang sama sekali berbeda dalam hal omset dan sumber daya yang digunakan. Kekurangan ini sama sekali tidak menunjukkan kesalahan metodologi penataan dan pengisian analitis neraca, jelas bahwa, jika diinginkan, akan mungkin untuk memberikan rincian laba dalam neraca, daftar faktor utama dari perubahannya. Namun, ini tidak dilakukan karena satu alasan sederhana - tidak mungkin bahwa formulir pelaporan utama harus kelebihan beban yang tidak perlu. Di sisi lain, faktor-faktor perubahan laba, tentu saja, harus diidentifikasi, itulah sebabnya transkrip analitis yang diperlukan hanya diberikan dalam laporan laba rugi. Ini sekali lagi menegaskan tesis yang disebutkan di atas tentang hubungan logis dari bentuk pelaporan dan kebutuhan untuk mempertimbangkannya secara kompleks secara keseluruhan.

Dalam kasus pertama (mekanisme metafora), organisasi digambarkan terutama dari sudut pandang penataan hubungan antara bagian-bagian yang jelas dari keseluruhan, yang memiliki urutan tertentu.Organisasi disajikan sebagai seperangkat hubungan yang telah ditentukan yang memungkinkan seseorang untuk bertindak secara algoritmik, efisien, andal, dan dapat diprediksi.

Prosedur untuk analisis aktivitas profesional jaringan informasi organisasi. Kemudian informasi dikumpulkan tentang isi dari aktivitas yang dijelaskan dari sudut pandang para pelaku dan pemimpin mereka. Dalam ka-. Sebagai suatu metode, sebagai suatu peraturan, wawancara terstruktur dengan pelaku dan atasan langsungnya digunakan. Penting, berdasarkan hasil pengumpulan informasi primer, untuk membuat skema kegiatan yang dianalisis dan memeriksa hasil yang diperoleh.

Tipologi ini luar biasa karena mendekati organisasi sebagai kumpulan peserta yang terstruktur. Itu tidak mereduksi organisasi menjadi kumpulan individu yang hubungannya ditentukan dari luar - teknologi, pasar, ukuran, dll. Sebaliknya, terlepas dari fakta bahwa faktor-faktor ini diperhitungkan, itu dimulai dari gagasan bahwa organisasi adalah terutama koalisi antara subkelompok terstruktur.peserta, tentu saja heterogen, yang, bagaimanapun, bersama-sama membentuk satu kesatuan. Keterbatasan fundamentalnya bersifat fungsionalis, karena definisi koalisi didasarkan pada analisis kelompok menurut fungsinya. Dapat diasumsikan bahwa hal ini tidak selalu terjadi, misalnya, tekanan pasar yang menjadi sumber tipologi Williamson dalam banyak kasus dapat menentukan pembentukan atau perubahan koalisi. Deskripsi bentuk organisasi yang diajukan oleh Mintzberg tidak serta merta ditolak oleh ini, tetapi penjelasan yang mendasarinya tampaknya harus berbeda.

Organisasi adalah proses penataan sebuah organisasi. Anda perlu menyusun banyak elemen. Unsur-unsur tersebut adalah pekerjaan, tugas khusus untuk organisasi dan karyawan individu. Pemimpin memilih orang, menugaskan pekerjaan kepada mereka, mendelegasikan wewenang atau hak kepada individu untuk menggunakan sumber daya organisasi. Pada akhirnya, struktur organisasi secara keseluruhan dibuat.

Di sini juga tepat untuk memberikan satu sudut pandang tentang subjek teori organisasi.34 Koordinasi tindakan anggota organisasi dan manajemen proses adaptasi organisasi terhadap perubahan kondisi eksternal adalah subjek teori organisasi, yang di persimpangan berbagai bidang ilmu pengetahuan. Pada saat yang sama, bagian sosiologi tertentu sangat penting untuk memecahkan masalah kompleks ekonomi personel35... Dengan kata lain, teori organisasi mempelajari ketergantungan aktivitas vital sistem pada kemampuannya untuk mengatasi fenomena kompleks. Agar organisasi berhasil beroperasi dalam kondisi yang kompleks dan kompleks, karyawannya memerlukan representasi yang agak disederhanakan dari kondisi ini dibandingkan dengan kenyataan dan penataannya untuk menyoroti pedoman yang memandu tindakan organisasi.

Perbedaannya sejalan, di satu sisi, kepemimpinan formal dan informal, dan di sisi lain, standar, template dan inovatif, perilaku kreatif. Misalnya, menurut I.P. Kotter (USA), seorang manajer harus memastikan bahwa karyawan secara efektif melakukan tugas yang diberikan kepada mereka, sementara pemimpin, sebaliknya, dipanggil untuk memahami tantangan dan persyaratan waktu pada waktu yang tepat, mengembangkan ide-ide inovatif yang diperlukan untuk berhasil memecahkan masalah terpenting di masa depan. Mereka fokus pada dampak peristiwa tertentu pada perusahaan secara keseluruhan, dan bukan pada pemecahan masalah parsial individu. Pada saat yang sama, manajemen diartikan sebagai mengelola seluruh sistem organisasi dengan menyusun dan menyelaraskan proses organisasi yang paling penting, manajemen - sebagai manajemen perubahan58.

Pendekatan strukturalis banyak digunakan dalam kurikulum E onomis, di mana terdapat banyak contoh penggabungan bagian-bagian ekonomi menjadi satu kesatuan. Kursus ini juga menggunakan banyak kategori pasangan pembentuk struktur penawaran dan permintaan, persaingan sempurna dan tidak sempurna, pekerjaan penuh dan paruh waktu, usaha kecil dan besar, dll. Dalam kerangka E onomi, ekonomi modern dibagi menjadi ekonomi mikro dan ekonomi ekonomi makro, fungsi organisasi ekonomi yang dibatasi (terstruktur). Pada saat yang sama, seseorang tidak dapat gagal untuk mencatat "kepalsuan" tertentu dari setiap penataan sistem hubungan ekonomi. Jelas, pendekatan strukturalis untuk mempelajari sistem hubungan ekonomi memainkan peran positif dalam studi masalah ekonomi yang paling umum. Tetapi metodologi ini hampir tidak dapat mengklaim sebagai "struktur bantalan" dalam memahami kontradiksi internal ekonomi modern.

Struktur manajemen organisasi (atau struktur manajemen organisasi) adalah salah satu konsep kunci manajemen, terkait erat dengan tujuan, fungsi, proses manajemen, pekerjaan manajer, dan pembagian kekuasaan di antara mereka. Dalam kerangka struktur ini, seluruh proses manajemen terjadi (aliran informasi, sumber daya, ide dan adopsi keputusan manajerial), di mana manajer dari semua tingkatan, kategori dan spesialisasi profesional berpartisipasi. Struktur dapat dibandingkan dengan kerangka bangunan sistem manajemen, dibangun untuk memastikan bahwa semua proses yang terjadi di dalamnya dilakukan secara tepat waktu dan efisien.

Literatur manajemen memberikan banyak interpretasi, yang mencerminkan kompleksitas dan ambiguitas kategori ini.

Struktur manajemen dipahami sebagai seperangkat elemen yang saling berhubungan secara stabil yang memastikan berfungsinya dan berkembangnya organisasi secara keseluruhan. Struktur organisasi manajemen didefinisikan dengan cara yang sama sebagai bentuk pembagian dan kerja sama kegiatan manajemen, dalam kerangka di mana proses manajemen dilakukan sesuai dengan fungsi terkait yang bertujuan untuk menyelesaikan tugas yang ditetapkan dan mencapai tujuan yang diinginkan. Dari posisi-posisi tersebut, struktur kepengurusan disajikan sebagai suatu sistem pembagian tugas fungsional, hak dan tanggung jawab yang optimal, tatanan dan bentuk interaksi antara badan pengatur dan orang-orang yang bekerja di dalamnya.

Konsep kunci dari struktur manajemen adalah koneksi (hubungan), level dan kekuasaan. Elemen-elemen struktur organisasi manajemen dapat berupa karyawan (manajer, spesialis, karyawan), dan layanan atau badan perangkat manajemen, di mana satu atau beberapa spesialis dipekerjakan, melakukan tugas-tugas tertentu. tanggung jawab fungsional. Ada dua bidang spesialisasi elemen struktur organisasi manajemen:

tergantung pada komposisi unit struktural, tautan struktur manajemen yang melakukan pemasaran, manajemen produksi, dll. dipilih;
berdasarkan sifat fungsi umum yang dilakukan dalam proses manajemen, badan-badan yang terlibat dalam perencanaan, organisasi, motivasi dan kontrol dibentuk.

Pengembangan prinsip-prinsip struktur manajemen organisasi dilakukan bersamaan dengan pengembangan teori manajemen dan teori organisasi. Namun, perlu dipisahkan antara prinsip-prinsip manajemen yang mendasari konstruksi seluruh sistem, dan prinsip-prinsip konstruksi struktur organisasi manajemen. Jadi, A. Fayol mengusulkan 14 prinsip manajemen, di antaranya prinsip-prinsip struktural dapat dibedakan: pembagian kerja, kesatuan tujuan dan kepemimpinan, korelasi sentralisasi dan desentralisasi, kekuasaan dan tanggung jawab, hierarki, atau rantai skalar.

G. Mintzberg mengambil parameter "key dominan core" dalam pengambilan keputusan sebagai dasar untuk membangun struktur organisasi (Tabel 9.1).

Tabel 9.1

Jenis-jenis struktur organisasi (menurut G. Mintzberg)

Jenis struktur	Karakteristik inti dan struktur yang dominan
struktur sederhana	"Puncak Strategis" (dewan direksi, presiden, kepala eksekutif dengan stafnya sendiri). Tingkat konsentrasi dan desentralisasi kekuasaan yang tinggi
Birokrasi teknokratis	"Struktur teknologi" (organ yang menjalankan fungsi yang ditentukan secara ketat). Struktur Jenis Birokrasi Weberian
Birokrasi profesional	"Spesialis yang melakukan fungsi yang cukup kompleks untuk dispesialisasikan dan distandarisasi." Konsentrasi kekuasaan yang rendah - yang disebut otonomi profesional
Bentuk divisi	"Garis tengah" - manajer departemen, cabang yang berfokus pada (atau / atau) produk, fungsi, wilayah. “Garis tengah” menggunakan birokrasi teknokratis atau profesional
Adhokrasi	"Spesialis yang memberikan inovasi dan inovasi", bersatu dalam tim, tim secara sementara dan sukarela. Ini juga menerapkan prinsip disorganisasi terorganisir, ketika "orang yang tepat bertemu di tempat yang tepat pada waktu yang tepat pada masalah yang tepat"

Teori gletser

Teori universal pembentukan struktur organisasi manajemen, yang disebut teori Glacier, muncul sebagai hasil dari program penelitian jangka panjang yang dimulai pada tahun 1948. Hasil pokok dan kesimpulan dari program tersebut tercermin dalam berbagai buku dan monografi yang ditulis. oleh Wilfred, Brown dan Jackves.

Teori Glacier membedakan empat subsistem dalam struktur organisasi: eksekutif, banding, perwakilan, dan legislatif. Masing-masing subsistem ini melakukan fungsi yang sesuai dengan tujuannya, dan pada saat yang sama, fungsinya sebagian disisipkan dan berinteraksi satu sama lain.

Subsistem eksekutif adalah seperangkat badan yang menjalankan linier langsung dan manajemen fungsional. Subsistem ini membentuk hierarki atau rantai perintah, jumlah level optimal yang ditentukan oleh beban waktu untuk melakukan setiap fungsi yang ditugaskan ke subdivisi struktural dari subsistem eksekutif.

Konsep pemuatan waktu adalah kunci teori Glacier. Hal ini didasarkan pada penentuan beban waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Jelas bahwa jika Anda naik hierarki, maka volume, konten, dan sifat pekerjaan berubah. Perbedaan ini terutama terdiri dari tingkat abstraksi yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas yang diberikan pada tingkat ini.

Semakin tinggi tingkat hierarki manajemen, semakin lama periode waktu yang diperlukan untuk laporan berikutnya.

Struktur optimal dari subsistem eksekutif adalah struktur di mana jumlah pekerjaan di setiap tingkat diatur dalam hal waktu buka. Hirarki subsistem eksekutif harus dirancang sedemikian rupa untuk menunjukkan bahwa setiap pasangan "pemimpin - bawahan" adalah ciri dari tepat satu tingkat. Setelah dikembangkan, layanan seleksi dan staf memilih orang dengan tingkat abstraksi (beban waktu) yang diperlukan untuk menjalankan fungsi tersebut.

Subsistem perwakilan dibentuk dengan memilih wakil-wakil yang menjadi anggota dewan bersama-sama dengan para pemimpinnya. Perwakilan membawa perhatian para pemimpin proposal konstituen mereka. Saran-saran ini dapat diterapkan pada semua aspek pekerjaan dan manajemen. Perwakilan membahas dan mencapai kesepakatan atau setuju untuk tidak mencapai kesepakatan. Subsistem perwakilan berfungsi atas dasar tindakan normatif dan legislatif.

Fungsi subsistem legislatif adalah pengembangan kebijakan dan seluruh organisasi dengan partisipasi perwakilan terpilih. Perwakilan dalam pertemuan dengan manajer mengembangkan "rutin yang ditetapkan" yang memungkinkan manajer untuk bertindak dalam batas-batas tertentu. Subsistem legislatif membuat keputusan tentang perekrutan, distribusi pekerjaan tepat waktu, aturan kerja, dll.

Ahli teori gletser mencatat adanya dua sistem - produksi dan sosial. Mereka percaya bahwa pemimpin harus sama-sama memastikan berfungsinya subsistem eksekutif, perwakilan dan legislatif.

Subsistem banding adalah seperangkat badan tertentu yang menjalankan fungsi pengawasan legalitas hubungan antara subsistem eksekutif, legislatif dan perwakilan, di satu sisi, dan pelaksana langsung, di sisi lain. Subsistem banding dibentuk berdasarkan ketentuan sebagai berikut:

a) setiap anggota organisasi berhak untuk mengajukan banding atas setiap keputusan manajernya di tingkat manajemen berikutnya dan berturut-turut di tingkat yang lebih tinggi sampai dia mencapai tingkat tertinggi;
b) dalam beberapa kasus ia memiliki hak terakhir untuk mengadu ke Pengadilan Tinggi;
c) tugas karyawan yang mempertimbangkan keluhan adalah membuat keputusan berdasarkan kebijakan yang ada, prosedur yang telah ditetapkan, dan preseden;
d) setiap pihak yang terlibat dalam pertimbangan pengaduan dapat meminta nasihat dari pengacara pribadi;
e) tidak ada perbedaan nyata antara peran manajer dalam subsistem eksekutif dan subsistem banding.

I. Ansoff mengemukakan sejumlah gagasan mengenai pendekatan untuk memahami dan mengembangkan struktur manajemen organisasi, yang disebut teori potensi organisasi. P. V. Shemetov menawarkan delapan prinsip dasar untuk pembentukan struktur organisasi

1. Kesatuan pengelolaan seluruh sumber daya organisasi sekaligus memperluas sumber-sumber penerimaannya.

2. Sentralisasi adopsi keputusan strategis dengan transfer simultan ke tingkat terendah dari hierarki struktural otoritas dan tanggung jawab untuk membuat keputusan operasional.

3. Spesialisasi divisi dan karyawan dalam kinerja fungsi manajemen dan konten (secara teknologi) jenis pekerjaan yang homogen, tanggung jawab yang dipersonalisasi.

4. Mengurangi jenjang hierarki manajemen dengan mengalihkan fungsi, wewenang, dan tanggung jawab ke tingkat manajemen yang lebih rendah, meminimalkan waktu yang dibutuhkan informasi untuk berpindah dari tingkat yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah dan sebaliknya.

5. Kemampuan merespon dengan cepat terhadap perubahan kondisi eksternal dan internal (adaptabilitas).

6. Harmoni dalam pengembangan struktur dasar dan pembentukan yang baru.

7. Rentang manajemen yang optimal (jumlah bawahan untuk setiap pemimpin).

8. Profitabilitas - pencapaiannya minimal biaya yang diperlukan tentang pembinaan dan pemeliharaan struktur organisasi kepengurusan.

Prinsip-prinsip membangun struktur organisasi akan dibahas lebih lanjut.

Prinsip membangun struktur organisasi

Hukum umum dan prinsip-prinsip organisasi, prinsip-prinsip manajemen, pengalaman dalam membangun dan berfungsinya berbagai jenis organisasi memungkinkan kita untuk membentuk prinsip-prinsip untuk membangun struktur organisasi.

Prinsip utama dalam membangun struktur manajemen organisasi adalah:

pengembangan tujuan dan strategi organisasi secara objektif dan terperinci;
dengan mempertimbangkan kepentingan relatif dari fungsi manajerial;
spesialisasi;
koordinasi;
kontrol organisasi;
pengurangan biaya administrasi.

Penerapan prinsip-prinsip ini harus didasarkan pada kondisi khusus organisasi tertentu agar struktur manajemennya dapat dioperasikan secara efektif. Mari kita pertimbangkan mereka secara lebih rinci.

1. Pengembangan tujuan dan strategi organisasi secara objektif dan terperinci.

Sifat tujuan organisasi umumnya diakui, dan karena "tujuan" adalah salah satu konsep sentral dari teori organisasi, perlu untuk mempertimbangkan esensinya. Dalam logika penetapan tujuan, seperti dalam kehidupan, premis awal atau langkah pertama adalah sangat penting. V. Hugo mengatakan bahwa seseorang bebas hanya dalam memilih langkah pertama, langkah kedua tergantung pada langkah pertama. Kesimpulan dari ini mengikuti yang murni praktis: seseorang harus selalu, sejauh mungkin, dengan hati-hati memikirkan tindakan awal, menghitung kemungkinan konsekuensinya. Jadi, para ahli mengatakan bahwa perumusan tujuan yang benar dan penetapan tugas untuk 50% menentukan keberhasilan solusi.

Tujuan organisasi adalah hasil yang diprediksi, direncanakan, dan diinginkan yang harus dicapai oleh organisasi dan untuk mencapainya kegiatannya diarahkan. Kompleksitas organisasi menentukan sifatnya yang multiguna. Di antara semua tujuan dari tingkat yang berbeda, fungsi target utama, atau misi organisasi, pertama-tama dibedakan, yang ditentukan oleh pembagian kerja sosial dan menentukan arah utama kegiatan organisasi. Misi memberi subjek lingkungan luar gambaran umum organisasi, tujuannya, apa yang diperjuangkan, apa artinya siap digunakan dalam kegiatannya, apa filosofi manajemennya, dll. Selain itu, misi berkontribusi pada penggalangan organisasi, persatuannya, pembentukannya budaya perusahaan, semangat perusahaan (dll.) yang diperlukan untuk mencapai tujuan, dengan mempertimbangkan sarana dan peluang yang tersedia bagi organisasi.

Tujuan dibagi menjadi jangka panjang (jangka panjang, strategis) dan operasional (jangka pendek, segera). Tujuan juga dapat berbeda dalam kompleksitas pengaturannya (kompleks, pribadi), kepentingan untuk pengembangan organisasi (esensial, non-esensial), tingkat pembenaran (empiris, berbasis ilmiah), tingkat kepastian (direncanakan, diprediksi). Pembagian tujuan menjadi yang menengah dan akhir juga penting, yang disebabkan oleh kebutuhan untuk mempertimbangkan kondisi spesifik dan spesifik untuk pengembangan objek kontrol.

Tujuan, dan kemudian, pada kenyataannya, tugas spesifik dari divisi struktural organisasi ditentukan dalam proses dekomposisi (perampingan) dari tujuan keseluruhannya. Tujuan dari semua tingkatan, yang pada akhirnya merupakan tujuan keseluruhan organisasi (perusahaan, firma, institusi), harus memenuhi sejumlah persyaratan. Ini adalah konkret (hasil yang dihasilkan), visibilitas (jangka pendek, jangka panjang), kenyataan (achievability), keterkaitan, konsistensi, efisiensi (efektivitas, profitabilitas).

Pentingnya implementasi yang jelas dari tujuan organisasi sudah jelas, dan sulit untuk melebih-lebihkannya. Tujuan adalah titik awal perencanaan, mereka mendasari konstruksi hubungan organisasi dan struktur, sistem motivasi dan stimulasi didasarkan pada tujuan. Terakhir, tujuan adalah titik awal dalam proses pemantauan dan evaluasi hasil kerja individu karyawan, departemen, dan organisasi secara keseluruhan.

Dalam setiap organisasi besar yang memiliki seperangkat unit struktural tertentu dan beberapa tingkat manajemen, hierarki tujuan tertentu terbentuk, yang merupakan hasil penguraian tujuan dari tingkat yang lebih tinggi (dimulai dengan fungsi tujuan yang sama) menjadi tujuan organisasi. lagi level rendah. Keunikan dari konstruksi hierarki tujuan organisasi adalah bahwa, pertama, tujuan tingkat yang lebih tinggi selalu bersifat lebih luas dan memiliki interval waktu yang lebih lama untuk pencapaiannya; kedua, tujuan tingkat yang lebih rendah bertindak sebagai semacam sarana untuk mencapai tujuan tingkat yang lebih tinggi. Hirarki tujuan dalam sebuah organisasi memainkan peran yang sangat penting peran penting, itu menetapkan konektivitas semua komponen dan memastikan orientasi kegiatan departemen organisasi untuk mencapai tujuan tingkat atas. Jika hierarki tujuan dibangun dengan benar, maka setiap unit struktural, mencapai tujuannya, memberikan kontribusi yang diperlukan untuk keseluruhan aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Pencapaian tujuan dilakukan melalui fungsi manajemen. Dengan demikian, hal utama dalam manajemen adalah menentukan tujuan yang memenuhi misi organisasi, kepentingannya, dan, akibatnya, menentukan fungsi manajemen yang melaksanakan tujuan tersebut, dan membangun struktur manajemen yang sesuai.

Titik penetapan tujuan adalah untuk fokus pada hasil yang diinginkan. Prinsip tujuan mensyaratkan adanya hubungan antara struktur dan tujuan. Setiap tujuan harus memiliki "master" dalam kerangka kerja, tetapi redundansi organisasi juga tidak diinginkan, mis. adanya hubungan struktural yang berlebihan, yang tidak ditetapkan untuk tujuan pengelolaan yang sebenarnya. Duplikasi dan difusi juga tidak diinginkan. Duplikasi adalah ketika beberapa sel struktural bertanggung jawab untuk tujuan yang sama pada waktu yang sama, dan difusi adalah distribusi tujuan antara sel-sel struktural, di mana sulit untuk menemukan orang yang bertanggung jawab secara spesifik. Beberapa orang percaya bahwa seni penetapan tujuan adalah seni manajemen, karena tanpa tujuan tidak ada kendali atas jalannya dan hasil proses, yaitu. nilai aktivitas tenaga kerja karyawan akan memiliki dasar yang goyah dan, sebagai akibatnya, kreativitas akan mati dan birokrasi akan berkuasa.

Peran utama struktur organisasi adalah memusatkan semua upaya untuk mencapai tujuan bersama dengan kontradiksi yang seminimal mungkin. Oleh karena itu, langkah pertama dalam pembentukan struktur manajemen harus menjadi studi terperinci tentang tujuan organisasi untuk penggunaan rasional semua sumber daya manusia dan material, serta pilihan metode pemisahan manajemen yang tepat. Organisasi modern ditandai dengan berbagai cara untuk menggabungkan bahan, tenaga kerja dan sumber keuangan, kombinasi dari berbagai jenis aktivitas dan fungsi yang heterogen. Oleh karena itu, pembuatan mekanisme pengelolaan organisasi harus didasarkan pada metodologi pendekatan sistem. Pada saat yang sama, desain struktur organisasi menyediakan pembentukan, pertama-tama, sistem tujuan organisasi, dan kemudian penciptaan tautan manajemen yang berfokus pada pencapaian tujuan yang ditetapkan.

Organisasi modern adalah sistem multiguna. Unit-unit organisasi harus dibangun sejak awal, dan kegiatan mereka dikoordinasikan sedemikian rupa untuk memastikan pencapaian seluruh kompleks tujuan. Dengan kata lain, struktur organisasi manajemen harus bertindak sebagai mekanisme yang menjamin terlaksananya tujuan yang dimaksudkan. Dasar pembentukan tugas khusus yang saling terkait untuk setiap unit adalah kontribusi yang direncanakan untuk pencapaian tujuan.

Pendekatan target program untuk membangun sistem manajemen ditujukan untuk mengoordinasikan tujuan setiap unit, setiap pelaku dengan tujuan umum organisasi, dan mencocokkan tujuan dengan kemampuan sumber daya. Tujuan umum organisasi dan tujuan pribadi divisinya adalah standar untuk memilih jenis divisi dan menentukan jumlah unit manajemen dasar. Misalnya, dalam sebuah organisasi yang menghasilkan produk dan mendapat untung dari penjualannya, manajemen produksi dibentuk yang menjalankan fungsi produksi. Manajemen ini memiliki tujuan seperti produksi produk yang berkualitas untuk memastikan daya saingnya di pasar. Untuk melakukan ini, perlu untuk membuat unit manajemen yang akan mempelajari metode untuk mencapai tujuan ini.

Juga, perusahaan membentuk unit manajemen utama yang terlibat dalam pemasaran, yang memberikan spesifikasi teknis barang yang memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen. Untuk mencapai tujuan ini, substruktur sedang dibentuk yang mempelajari pasar dan permintaan konsumen. Jika sebuah organisasi mempraktikkan penjualan secara kredit, perlu untuk membentuk substruktur atau posisi yang bertanggung jawab untuk menerima hutang kredit, dll. Dengan demikian, untuk mencapai suatu tujuan utama dibentuklah struktur manajemen utama, yang terbagi menjadi substruktur atau jabatan lain dengan tujuan dan sasarannya masing-masing. Maksud dan tujuan unit-unit ini sesuai dengan tangga hierarkis administrasi, di mana setiap substruktur, tingkat manajerial, atau posisi memiliki tugas spesifiknya sendiri. Seluruh rangkaian tujuan dan tugas yang berada di bawahnya adalah tujuan keseluruhan perusahaan.

Dengan kata lain, ketika membentuk struktur manajemen, perlu untuk menentukan satu tujuan, yang dicapai dengan upaya bersama melalui kegiatan semua struktur dan divisi perusahaan. Tujuan setiap pemimpin harus menjamin tercapainya tujuan atasan langsungnya. Tujuan dikembangkan dari atas ke bawah - di sepanjang rantai komando. Namun, hanya memiliki tujuan tidak akan secara otomatis menyelesaikan semua masalah. Penetapan tujuan berusaha mengantisipasi kemungkinan masa depan, tetapi karena keadaan sering berubah, tujuan yang ditetapkan di masa lalu mungkin menjadi tidak relevan atau tidak dapat dicapai. Oleh karena itu, upaya untuk menetapkan tujuan yang jelas tidak boleh dibiarkan untuk menekan kedekatan dan. kebebasan terbatas untuk bereaksi terhadap situasi baru. Sebaliknya, tujuan terbaik yang ditetapkan adalah tujuan yang memungkinkan Anda untuk lebih terbuka terhadap kemungkinan di masa depan. Jika tujuan yang ditentukan secara kaku merusak respons yang cepat, maka perencanaan yang sia-sia telah menggantikan kreativitas. Ini adalah inti dari pendekatan situasional untuk manajemen, yang telah disebutkan.

2. Akuntansi untuk kepentingan relatif fungsi manajerial (prinsip keseimbangan).

Organisasi, untuk memecahkan masalah dan melaksanakan strateginya, melakukan fungsi utama dan sekunder yang diperlukan secara keseluruhan, tetapi berbeda dalam tingkat kepentingannya. Faktor ini harus diperhitungkan ketika membentuk struktur organisasi manajemen agar setiap fungsi sesuai dengan tingkat dan unit manajemen tertentu. Fungsi harus digambarkan dengan jelas oleh unit manajemen dan dilakukan oleh karyawan dengan pengetahuan dan pengalaman yang relevan. Salah satu metode utama untuk menentukan signifikansi fungsi adalah isolasinya dari fungsi lain. Metode lain adalah dengan menempatkan tingkat unit manajemen dalam sistem, yang dikelola oleh salah satu pemimpin organisasi yang bertanggung jawab. Misalnya, dalam organisasi yang berbeda, unit manajemen yang menangani masalah kepegawaian memiliki arti yang berbeda. Dalam organisasi besar dengan lebih dari 1000 karyawan, fungsi ini sangat penting. Dilakukan oleh unit manajemen khusus pada tingkat tertinggi dalam struktur organisasi. Hal sebaliknya berlaku untuk usaha kecil.

Contoh lain: fungsi gudang tidak terlalu penting dalam perusahaan, di mana, mereka adalah bagian dari fungsi pasokan, distribusi atau produksi. Tetapi di perusahaan lain, fungsi-fungsi ini bisa sangat penting, yang dilakukan oleh unit manajemen terkait, yang secara langsung berada di bawah ke CEO. Dengan demikian, metode pemisahan manajerial memerlukan pendefinisian fungsi-fungsi yang diperlukan organisasi, analisisnya, pemisahan unsur-unsur fungsi tersebut, dan pemisahan manajemen sesuai dengan fungsi dan unsur tersebut. Setiap fungsi terdiri dari elemen-elemen tertentu dengan tugasnya masing-masing. Bentuk unsur-unsur tersebut berbeda dengan bentuk fungsi itu sendiri. Misalnya, fungsi pemasaran terdiri dari unsur-unsur seperti periklanan, kontrak, riset pasar, penjualan, dan sebagainya. Elemen periklanan, pada gilirannya, terdiri dari elemen lain: pilihan ide tertentu, pembentukan (desain) periklanan, metode periklanan, dll. Elemen-elemen ini juga dapat dibagi lagi menjadi elemen-elemen lain yang lebih kecil. Proses pemisahan fungsi tidak diragukan lagi sangat dipengaruhi oleh kondisi spesifik organisasi.

Dengan pembagian fungsi manajerial yang rasional, keuntungan berikut dapat dicapai:

penggunaan yang efektif sumber daya manusia dan material;
penghematan biaya tanpa upaya manusia dan sumber daya material yang tidak perlu;
tingkat tinggi koherensi dan koordinasi kegiatan manajemen.

3. Spesialisasi (pembagian kerja).

Spesialisasi merupakan salah satu prinsip terpenting bagi pembentukan struktur organisasi manajemen.

Keuntungan utama dari spesialisasi adalah, seperti yang Anda ketahui, pekerjaan yang cepat dan berkualitas tinggi serta pengurangan biaya. Prinsip spesialisasi diterapkan baik di tingkat produksi maupun manajerial. Di sini kita tidak akan membahas tingkat pertama, tetapi pertimbangkan penerapan prinsip ini ke tingkat kedua, yaitu. di tingkat manajerial, meskipun, tentu saja, spesialisasi kedua tingkat itu saling berhubungan erat dan saling bergantung satu sama lain. Pembagian kerja di satu tingkat mengarah ke pembagian di tingkat lain, sehingga mencapai koordinasi fungsi tingkat produksi dan manajemen.

Dengan sendirinya, struktur organisasi manajemen memberikan banyak peluang untuk penerapan spesialisasi. Berbagai spesialisasi didistribusikan di antara unit manajemen, divisi dan posisi, tugas, wewenang dan tingkat tanggung jawab mereka, komunikasi dan interkoneksi mereka yang sesuai dengan spesialisasi tertentu ditentukan.

Pada tahap pertama pembentukan struktur organisasi manajemen, spesialisasi dipraktekkan melalui fupping pekerjaan yang serupa dan pada dasarnya dekat, yang kinerjanya memerlukan kualifikasi tertentu. Ada pembagian kerja horizontal. Pada saat yang sama, ada pembagian kerja vertikal yang memisahkan pekerjaan mengoordinasikan tindakan dari tindakan itu sendiri. Pembagian kerja manajerial secara horizontal mengarah pada penempatan manajer tertentu di kepala masing-masing departemen, dan pembagian kerja vertikal sebagai hasilnya membentuk tingkat manajemen.

Saat ini spesialisasi dan pembagian kerja, fungsi, pengetahuan semakin menyempit. Namun, perlu dicatat bahwa penerapan prinsip spesialisasi ada batasnya. Spesialisasi harus diterapkan sesuai dengan kondisi spesifik organisasi tertentu untuk mencapai kegiatan manajemen yang paling efektif. Misalnya, tidak tepat menerapkan prinsip spesialisasi untuk setiap pekerjaan yang harus dilakukan oleh satu pekerja. Jika Anda menerapkan spesialisasi dalam pekerjaan seperti itu, ini akan menghambat manifestasi inisiatif, aktivitas kreatif pekerja ini. Untuk alasan ini, beberapa psikolog menyerukan penerapan yang lebih luas dari prinsip spesialisasi dalam berbagai bidang teori modern organisasi manajemen, ke transisi dari spesialisasi sempit ke integrasi dalam isi dan sifat aktivitas manajemen itu sendiri, dalam gaya manajemen. Juga tidak dapat diterima bahwa jumlah pekerjaan suatu unit manajemen atau setiap karyawan kurang dari waktu kerjanya. Ini mengarah pada fakta bahwa karyawan memiliki kelebihan waktu. Pada saat yang sama, tidak dapat diterima untuk jumlah pekerjaan lebih dari waktu kerja seorang karyawan.

Penerapan prinsip spesialisasi yang tidak wajar menjadi penyebab sulitnya koordinasi kegiatan unit manajemen dan karyawan. Pekerjaan yang lebih khusus juga membutuhkan lebih banyak upaya koordinasi, yang dilakukan terutama oleh karyawan tingkat menengah dan layanan kantor pusat. Akibatnya, jumlah tingkat manajemen terus meningkat, dan setiap karyawan merasa semakin terasing dari organisasi secara keseluruhan. Di sisi lain, penerapan prinsip ini secara rasional berkontribusi pada peningkatan produktivitas dan koordinasi yang lebih baik. Spesialisasi setiap karyawan dalam struktur manajemen tidak boleh menghalangi dia untuk memahami sifat kegiatan struktur manajemen tempat dia bekerja, serta sifat kegiatan seluruh organisasi secara keseluruhan.

Kegiatan setiap unit manajemen dalam struktur manajemen organisasi harus dilakukan sesuai dengan arah kerja unit yang lebih tinggi, dan pada saat yang sama sesuai dengan tujuan dan strategi seluruh organisasi. Oleh karena itu, pekerjaan setiap karyawan atau unit manajemen tidak boleh dilakukan secara terpisah dari aktivitas struktur dan karyawan lain.

4. Koordinasi (kerjasama).

Pembentukan struktur organisasi kepengurusan atas dasar spesialisasi memerlukan koordinasi kegiatan berbagai unit. Saat menerapkan spesialisasi yang lebih sempit, tingkat koordinasi yang lebih besar diperlukan. Hal ini harus diperhatikan dalam pembagian kerja secara horizontal dan vertikal, karena kegiatan mengoordinasikan pekerjaan orang lain merupakan inti dari manajemen. Pekerjaan manajerial yang terbagi secara horizontal harus dikoordinasikan agar organisasi dapat mencapai keberhasilan dalam kegiatannya. Beberapa manajer harus meluangkan waktu untuk mengoordinasikan pekerjaan manajer lain, yang pada gilirannya juga mengoordinasikan pekerjaan manajer, hingga akhirnya kita turun ke level manajer yang mengoordinasikan pekerjaan personel non-manajemen - orang yang secara fisik menghasilkan produk atau menyediakan jasa.

Koordinasi adalah proses yang kompleks dan berkelanjutan. Koordinasi mengacu pada pembentukan hubungan antara unit manajemen dan posisi. Dengan kata lain, koordinasi adalah hubungan mitra setara, unit tingkat yang sama. Koordinasi ditujukan pada interaksi berbagai fungsi dan mencegah duplikasinya. Hasil koordinasi adalah pemusatan sumber daya keuangan dan material untuk meningkatkan efisiensi organisasi.

Praktek menunjukkan bahwa kegiatan unit dan posisi manajemen tidak boleh terisolasi dan terisolasi, tetapi sebaliknya harus saling berhubungan secara langsung atau tidak langsung. Penghentian kegiatan struktur apapun dapat mengakibatkan penghentian atau hambatan kegiatan struktur lainnya. Oleh karena itu, koordinasi merupakan kondisi yang diperlukan untuk keberhasilan berfungsinya organisasi. Prinsip koordinasi harus diperhatikan dalam pembentukan struktur organisasi pengurus pada umumnya dan satuan pengurus pada khususnya.

Pada tahap ini ditentukan fungsi unit manajemen, hubungan antar unit dengan fungsi yang sama, dan hubungan dengan struktur lain.

Persyaratan prinsip spesialisasi dan koordinasi sering bertentangan satu sama lain. Solusi untuk masalah ini tidak mudah. Itu harus diputuskan berdasarkan kondisi spesifik organisasi. Misalnya, jika suatu struktur harus menjalankan berbagai fungsi yang tidak berhubungan satu sama lain, maka dalam hal ini solusi terbaik adalah dengan mengalihkan kinerja beberapa fungsi ke substruktur yang lebih rendah.

Koordinasi diperlukan tidak hanya antar unit manajemen yang berbeda, tetapi juga di dalam setiap unit. Fungsi dari setiap subdivisi harus dipilih, implementasinya ditugaskan ke sejumlah karyawan tertentu. Aktivitas seorang karyawan tidak boleh mempengaruhi aktivitas karyawan lainnya. Munculnya waktu berlebih tidak dapat diterima, seperti halnya perbedaan antara volume pekerjaan dan kemampuan karyawan tidak dapat diterima.

Pengembangan program kegiatan dan komunikasi dianggap sebagai dua metode utama untuk menerapkan prinsip koordinasi dalam membuat keputusan manajerial. Keputusan dalam pembentukan struktur organisasi manajemen dibuat berdasarkan salah satu dari dua metode, yang paling cocok dan efektif untuk solusi efektif dari masalah apa pun. Solusi efektif Masalahnya menegaskan validitas memilih salah satu dari dua metode - sentralisasi atau desentralisasi solusi.

5. Kontrol organisasi (kontrol diri).

Pengendalian organisasi dilakukan dalam pembagian pekerjaan untuk struktur manajemen atau pegawai tertentu. Dalam proses pengendalian tersebut, kesalahan perhitungan dan kelalaian terungkap dalam kegiatan struktur manajemen atau karyawan, yang mereka lakukan saat melakukan bagian pekerjaan sebelumnya. Tidak ada kontrol langsung dari pihak siapa pun. Penerapan prinsip pengendalian diri membantu dengan mudah mendeteksi kinerja buruk dari bagian pekerjaan sebelumnya. Pelaksanaan semua bagian pekerjaan saling berhubungan, sehingga kesalahan perhitungan di satu bagian menyebabkan kelalaian dan kesalahan di bagian pekerjaan berikutnya. Pekerja yang melakukan pekerjaan tersebut akan berusaha keras untuk kinerja yang sempurna tanpa salah perhitungan dan kesalahan. Dengan demikian kita mendapatkan metode yang efektif kontrol tanpa pengontrol. Keuntungan dari metode ini adalah tidak adanya efek psikologis negatif yang timbul dari pengendalian langsung, meningkatkan minat karyawan terhadap hasil pekerjaannya, mendeteksi kesalahan dan kesalahan perhitungan, serta mengurangi biaya pengendalian langsung. Menurut prinsip ini, seorang karyawan yang bertanggung jawab untuk, misalnya, pasokan tidak dapat secara bersamaan bertanggung jawab untuk menerima bahan, memeriksa dan menyimpannya. Juga, seorang akuntan tidak bisa menjadi kasir atau manajer gudang, tetapi seseorang sibuk produksi produk apa pun, tidak dapat menjalankan fungsi pengontrol kualitas. Dengan kata lain, fungsi kontrol tidak dapat diberikan kepada karyawan yang melakukan pekerjaan terkontrol. Tidak diragukan lagi, penerapan metode kontrol ini tidak mungkin tanpa pembagian satu pekerjaan menjadi beberapa bagian yang saling berhubungan, yang dilakukan secara independen oleh struktur manajerial atau karyawan mana pun. Namun, perlu dicatat bahwa metode ini tidak dapat diterapkan di semua kasus tanpa kecuali. Dalam beberapa kasus, metode kontrol langsung digunakan ketika ini karena fakta bahwa kinerja pekerjaan tidak dapat dibagi menjadi beberapa bagian.

6. Mengurangi biaya manajemen.

Aplikasi di atas prinsip organisasi seperti prinsip spesialisasi dan kontrol organisasi menyebabkan biaya manajemen tambahan. Dalam membentuk atau mengembangkan struktur organisasi kepengurusan, harus diperhatikan bahwa segala jenis: kegiatan organisasi membutuhkan biaya tertentu. Oleh karena itu, salah satu dasar kegiatan produksi organisasi adalah untuk mengurangi biaya manajemen. Namun, ini tidak berarti penolakan total terhadap biaya pemeliharaan aparatur administrasi. Biaya penerapan prinsip-prinsip organisasi diperlukan karena memenuhi persyaratan pekerjaan dan konsisten dengan kondisi organisasi. Mengabaikan prinsip-prinsip ini menyebabkan peningkatan biaya yang tidak masuk akal, yang dapat menyebabkan organisasi menjadi tidak menguntungkan. Dengan kata lain, pengurangan biaya pemeliharaan aparatur administrasi tidak boleh dilakukan dengan mengorbankan penurunan efisiensi kerja manajerial. Pengurangan biaya harus merupakan hasil dari pembentukan struktur dan komite manajemen yang benar dan rasional, penggunaan sumber daya manusia dan material secara efektif. Pengurangan biaya juga difasilitasi oleh penciptaan hanya struktur dan posisi manajemen yang diperlukan, yang disebut "prinsip kebutuhan untuk posisi manajemen".

Dengan demikian, pembentukan unit dan posisi manajemen dikaitkan dengan biaya tertentu. Proses pembentukan struktur organisasi kepengurusan untuk menghindari pengeluaran yang tidak semestinya tidak boleh dikaitkan dengan perjuangan politik atau ambisi seseorang.

Ketika membentuk struktur dan posisi manajemen, sulit untuk memprediksi hasil pekerjaan mereka, aspek positif dan negatif dari aktivitas. Oleh karena itu, perlu mempertimbangkan pengalaman organisasi lain dan menerapkan prinsip-prinsip yang dipertimbangkan sesuai dengan kondisi tertentu.

Menulis tesis master berkualitas tinggi yang sepenuhnya mencakup semua bagian penelitian, pekerjaan utama, analisis dan persetujuan hasil adalah tugas yang sulit dan kompleks, yang diselesaikan setiap hari dengan berbagai tingkat keberhasilan oleh banyak siswa di seluruh dunia. Sayangnya, studi literatur yang ada tentang topik penulisan penelitian disertasi menunjukkan kurangnya bahan yang menggambarkan pengalaman praktis menggunakan berbagai metode dan alat yang memungkinkan tidak hanya untuk mengoptimalkan pengerjaan disertasi, tetapi juga untuk meningkatkan kualitas penelitian. hasil akhir.
Pada artikel ini, kita akan melihat tujuh metode praktis dan alat, yang penggunaannya akan memastikan penataan holistik dan sistematisasi tugas, pengetahuan, dan berbagai data yang diperoleh selama bekerja dengan disertasi:

Pembentukan struktur tugas.
Cari literatur di katalog.
Pengumpulan, pemrosesan, dan sistematisasi informasi.
Pembentukan daftar referensi.
Membuat rencana dengan tonggak.
Definisi subjek penelitian.
"Ringkasan" untuk supervisor.

1. Pembentukan struktur tugas. Untuk mengatasi masalah penataan informasi, disarankan menggunakan metode konstruksi Mind map. Ada sejumlah besar perangkat lunak, yang memungkinkan Anda membuat peta pikiran serupa, seperti MindManager, ConceptDraw, serta sejumlah besar layanan web, seperti www.mapmyself.com .
Tahap pertama selalu membutuhkan perencanaan - penentuan semua tugas yang diperlukan untuk diselesaikan selama mengerjakan disertasi. Berdasarkan praktik terbaik yang didedikasikan untuk deskripsi isi disertasi, struktur referensi dari semua kemungkinan jenis tugas yang dapat diselesaikan saat menulis disertasi dibentuk. Struktur referensi yang dikembangkan dalam bentuk mind map dapat diunduh di goo.gl/fHV5X. Berdasarkan templat ini, konten disertasi itu sendiri terbentuk, memilih tugas-tugas yang diperlukan untuk topik pekerjaan yang dipilih, contohnya tersedia di goo.gl/dIxw8.

2. Cari literatur di katalog. Pada tahap pertama penelitian, seringkali sulit untuk menentukan arah tinjauan pustaka, sumber mana yang dapat memberikan pandangan holistik terhadap masalah yang dibahas. Untuk mengatasi masalah ini, disarankan untuk menggunakan berbagai katalog elektronik umum dan tematik, yang sekarang banyak tersedia di Internet. Selain itu, penggunaan "buku referensi virtual" sangat sering membantu, di mana, pada topik tertentu, daftar literatur yang relevan dan modern terbentuk. Misalnya, pasti layak menggunakan layanan gratis "Bantuan Virtual Universitas Keuangan BIK", tersedia di http://library.fa.ru/serv_help.asp.

3. Pengumpulan, pemrosesan dan sistematisasi informasi. Dalam proses penulisan resensi tentang subjek yang diteliti, ketika mengumpulkan informasi, informasi itu harus disimpan dan disusun sedemikian rupa sehingga nantinya tidak hanya dapat dengan cepat mencari artikel atau buku yang diinginkan, tetapi juga untuk melaksanakannya. pencarian teks lengkap untuk informasi. Untuk tugas-tugas ini, ada alat khusus yang memungkinkan Anda untuk menyediakan fungsi yang diperlukan tanpa tenaga yang tidak perlu. Alat-alat berikut direkomendasikan: Microsoft One Note, Mendeley (lihat http://www.mendeley.com/), Zotero (lihat http://www.zotero.org/). Semua alat memungkinkan tidak hanya penataan file dan halaman web yang disimpan, melakukan pencarian teks lengkap, tetapi juga memecahkan masalah menghasilkan bibliografi.

4. Pembentukan daftar referensi. Pembentukan daftar referensi yang dirancang dengan benar sesuai dengan standar GOST R 7.05–2008 membutuhkan upaya waktu yang sangat besar. Untuk mengoptimalkan pekerjaan ini, Anda dapat menggunakan salah satu pendekatan berikut:

Pembuatan dan pembuatan daftar referensi selanjutnya di Word (untuk ini, Anda harus menggunakan mekanisme bawaan "Daftar Referensi", untuk membuat daftar menurut GOST, Anda harus menggunakan templat yang dikonfigurasi secara khusus (http://goo. gl/Q2Fw0).
Dimasukkannya referensi bibliografi yang diformat dengan benar selama pekerjaan dengan bantuan catatan kaki, yang, ketika pekerjaan diselesaikan, ditransfer secara berurutan ke daftar umum.
Menggunakan alat Mendeley atau Zotero untuk menghasilkan daftar referensi menurut GOST (lihat http://chetvericov.ru/faq-po-mendeley-i-zotero/).

5. Menyusun rencana (plan by milestones). Ketika semua tugas terstruktur dan ditentukan, perlu untuk membentuk rencana khusus untuk pekerjaan perencanaan dan pengendalian tenggat waktu. Pengalaman menunjukkan bahwa pekerjaan perencanaan saat menulis disertasi adalah tugas yang sangat sulit, dan seringkali tidak dapat direalisasikan. Alat terbaik manajemen dalam menghadapi pembatasan tersebut - adalah untuk menyusun rencana tonggak. Tabel 1 memberikan contoh rencana yang dapat Anda gunakan. Template ini memberikan pemahaman tentang kepatuhan tugas yang sedang berlangsung dengan hasil dan isi disertasi, serta waktu persiapannya.
tab. 1. Templat "Rencanakan berdasarkan pencapaian"

6. Pengertian subjek penelitian. Setiap penelitian disertasi sering terletak di persimpangan berbagai bidang pengetahuan. Pendekatan berikut direkomendasikan untuk menyusun informasi:

mengidentifikasi semua bidang pengetahuan tentang topik (jumlah optimal adalah 3);
untuk masing-masing bidang pengetahuan, soroti pendekatan utama yang saat ini digunakan (berdasarkan hasil tinjauan pustaka);
menentukan fitur (kesulitan, masalah) yang muncul di persimpangan masing-masing area, menentukan tugas dan pendekatan untuk menyelesaikannya;
untuk menyelaraskan semua persimpangan untuk menentukan subjek utama penelitian, tugas dan pendekatan solusi.

7. "Ringkasan" untuk supervisor. Untuk menjawab pertanyaan apa pun tentang pekerjaan Anda kapan saja, siang atau malam; ingat poin-poin penting seperti tabel perkalian; menunjukkan supervisor, mentor, atau orang luar untuk evaluasi, perlu untuk mengkompilasi dan terus-menerus memperbarui file 1-2 halaman yang mencakup bagian-bagian berikut:

Nama topik
Relevansi
Tujuan pekerjaan (pernyataan masalah) dan tugas yang harus diselesaikan
hasil
Kebaruan ilmiah
Signifikansi teoritis
Signifikansi praktis
Objek studi
Subyek studi
Metode penelitian dasar

Oleh karena itu, artikel ini menyajikan pengalaman menggunakan tujuh metode dan alat untuk mengoptimalkan kerja disertasi.

literatur
1. Tesis Kandidat Kuzin F. A. Metodologi penulisan, aturan desain dan prosedur pembelaan: Panduan praktis untuk mahasiswa pascasarjana dan pelamar untuk gelar ilmiah. - Edisi ke-6, tambahkan. - M.: Os-89, 2004. - 224 hal.
2. Disertasi Raizberg B. A. dan gelar akademik. Bantuan untuk pelamar. - 1-6. - M.: INFRA-M, 2000-2007. - 428 hal.
3. Sergey Bekhterev Manajemen pikiran. Memecahkan masalah bisnis dengan bantuan peta pikiran. - M.: "Penerbit Alpina", 2011. - S. 312.
4. GOST 7.32-2001 Laporan penelitian. Struktur dan aturan
5. Akatova N.A. Pedoman desain dan persiapan untuk pertahanan pekerjaan kualifikasi akhir master (tesis master) - Akademi IBS, 2010. - 42 p.