Apa itu kerja organisasi. Konsep pengorganisasian kegiatan

»Organisasi kerja karyawan

Organisasi kerja karyawan

Karyawan dan organisasi karyawan merupakan faktor kunci dalam keberhasilan setiap perusahaan. Pada saat yang sama, kehadiran karyawan berkualitas tinggi saja tidak akan memberikan hasil yang maksimal. Sangat penting untuk mengatur pekerjaan tim Anda secara efektif, menggunakan kemampuan dan kompetensi karyawan secara maksimal, menciptakan kondisi di mana setiap karyawan dapat mengekspresikan diri mereka dengan sebaik mungkin. Bagaimana mengatur pekerjaan spesialis penuh waktu secara efektif, dan, yang sangat sulit, tetapi relevan pada awal bisnis, pekerja lepas. Bagaimana mengatur pekerjaan dengan telecommuter dan dengan mereka yang bekerja paruh waktu? Organisasi kerja karyawan yang benar akan memecahkan banyak masalah.

Direktur umum memanggil kepala departemen:
- Saya tidak senang dengan Anda, Anda mengelola bawahan Anda dengan buruk.
- Mengapa?!
- Anda terlihat tersiksa, tetapi mereka terlihat bahagia.
Tapi seharusnya sebaliknya!

Tanyakan setiap pemodal ventura apa yang paling penting dalam memulai sebagai pengusaha, dan dia akan menjawab: yang paling penting adalah membangun tim! Pada saat yang sama, untuk menarik spesialis yang menjanjikan atau sudah berkualifikasi tinggi, Anda harus mampu menciptakan kondisi kerja yang kompetitif dan memotivasi untuk masing-masing dari mereka. Bukankah ini untuk bisnis yang baru lahir, tidak ada anggaran untuk mengatur kondisi seperti itu? Dan itu jauh dari selalu dibutuhkan - yang lebih penting adalah anggaran waktu untuk membangun proses kerja dan kemauan manajerial, dikalikan dengan fleksibilitas kewirausahaan.

Bukan hanya keterampilan profesional dan pengalaman kerja setiap anggota tim baru yang penting. Peran penting dimainkan oleh karakter seseorang, serta keinginannya untuk bekerja di perusahaan yang sedang berkembang, kesiapan dan ketidakstabilan yang melekat dalam pekerjaan tersebut. Dan Anda perlu melindungi diri sendiri: diskusikan secara rinci semua kondisi kerja dengan setiap karyawan dan buat kontrak / perjanjian tertulis.

Secara global, spesifikasi bekerja dengan karyawan pada dasarnya bergantung pada jenis pendaftaran karyawan yang kita bicarakan - reguler atau lepas. Lebih lanjut tentang ini nanti.

Bekerja dengan karyawan penuh waktu

Untuk memahami apa artinya menjadi manajer penuh waktu, bayangkan Anda kehilangan kendali. Tetapi sebagai imbalannya, Anda memiliki beberapa asisten yang akan memenuhi instruksi dan permintaan Anda. Tugas manajerial Anda: menyelesaikan pekerjaan hanya dengan menggunakan potensi asisten Anda. Dalam proses kepemimpinan, Anda mungkin secara berkala memiliki keinginan untuk mendapatkan kembali tangan Anda, karena Anda bisa melakukan pekerjaan lebih baik dari bawahan Anda. Anda perlu belajar untuk menekan keinginan ini dalam diri Anda. Anda tidak bisa menjahit tangan Anda kembali. Oleh karena itu, penting untuk berusaha membangun "otot" asisten Anda, untuk meningkatkan pemahaman dan interaksi di antara mereka. Ini adalah satu-satunya cara Anda akan dapat melakukan pekerjaan pada skala yang melebihi kemampuan satu orang.

Pada awal pengembangan bisnis, ada baiknya mempekerjakan mereka dan hanya karyawan yang Anda rencanakan untuk membangun hubungan kerja jangka panjang, yang sepenuhnya Anda percayai. Pilihan lain (jarang terlihat) adalah jika karyawan tersebut memiliki kompetensi eksklusif, yang tanpanya bisnis Anda praktis tidak mampu, dan kecuali untuk kepegawaian spesialis ini Tidak setuju. Ini berlaku untuk karyawan penuh waktu dan paruh waktu.

Adapun sisi hukum murni dari kasus ini, nuansanya tidak hanya pada kenyataan bahwa proses pendaftaran seseorang di staf dikaitkan dengan prosedur yang sulit untuk menyiapkan berbagai dokumen, tetapi juga dalam kenyamanan profesional dan pribadi Anda. Faktanya adalah bahwa penundaan hukum apa pun jika terjadi perselisihan (dan pada awalnya itu sering terjadi!) Akan membutuhkan banyak waktu dan usaha, dan sekarang Anda membutuhkannya lebih dari sebelumnya.

Argumen yang meyakinkan untuk mempekerjakan seorang karyawan:

Telah membuktikan dirinya dengan baik sebelumnya (mungkin, untuk waktu yang lama bekerja dengan Anda secara freelance), mampu memberikan hasil yang nyata
- Memiliki kompetensi luar biasa di bidang bisnis Anda
- Melakukan banyak pekerjaan yang penting secara strategis
- Saya telah menginvestasikan banyak keterampilan, upaya, pekerjaan dalam proyek bisnis Anda

Kebutuhan akan deskripsi pekerjaan

Dokumen ini (atau analognya) sangat penting dalam hubungan antara karyawan, dan terlebih lagi dalam situasi pendaftaran seseorang di staf. Memang, deskripsi pekerjaan tidak hanya berisi persyaratan kualifikasi, disajikan untuk posisi yang dipegang, tetapi juga tugas karyawan, serta tanggung jawabnya atas tindakan tertentu.

Jika tidak ada deskripsi pekerjaan, maka majikan berada dalam posisi yang kalah dalam hubungan dengan karyawan. Jadi, kemungkinan besar Anda tidak akan dapat:

Secara objektif mengevaluasi aktivitas karyawan
- distribusikan fungsi tenaga kerja antara semua karyawan
- memindahkan sementara seorang karyawan ke pekerjaan lain
- kompeten membangun hubungan subordinasi antar karyawan.

Selain itu, dengan tidak adanya deskripsi pekerjaan, hampir semua tindakan oleh pemberi kerja yang akan menyebabkan reaksi negatif dari seorang karyawan dapat ditentang, dan berhasil, di pengadilan tanpa adanya deskripsi pekerjaan.

Biasanya, data berikut ditentukan dalam deskripsi pekerjaan: tugas, kualifikasi, fungsi, hak, tugas dan tanggung jawab karyawan. Yang paling optimal adalah pengembangan instruksi bersama oleh seorang spesialis yang menangani masalah personel, dengan kepala departemen (pada awalnya, ia sering menjadi pemilik bisnis), tempat karyawan tersebut bekerja. Di satu sisi, atasan langsung tidak akan melewatkan ketentuan penting apa pun yang harus dicatat dalam uraian tugas bawahannya, dan di sisi lain, seorang spesialis di departemen personalia akan membantu untuk tetap berada dalam kerangka hukum.

Sebagai aturan, deskripsi pekerjaan dibuat dalam rangkap tiga - masing-masing untuk karyawan, majikan, dan kepala departemen.

Perjanjian tersebut harus menyebutkan tidak hanya ukuran dan bonus, kondisi kerja karyawan baru. Hal ini juga diperlukan untuk menetapkan hak kekayaan intelektual, non-pengungkapan rahasia resmi dan banyak masalah lainnya. Hubungi pengacara segera setelah perusahaan terdaftar. Ini adalah uang nyata dan orang sungguhan jadi yang terbaik adalah mendokumentasikan semuanya. Pada saat yang sama, sangat penting untuk menemukan keseimbangan: di satu sisi, Anda mengevaluasi seseorang, di sisi lain, Anda tidak perlu "mengeringkan hubungan" dengan prosedur hukum.

Mengontrol pergantian karyawan yang tidak dapat dihindari

Sudah menjadi rahasia umum bahwa seringnya pergantian personel menciptakan masalah bagi perusahaan. Tetapi dalam beberapa kasus itu tidak bisa dihindari. Seseorang harus bekerja di posisi yang tidak terlalu bergengsi, tidak terlalu menjanjikan - di mana mereka tidak tinggal untuk waktu yang lama. Pergantian staf dapat dikurangi, tetapi hanya jika dikendalikan. Masalah kekurangan staf paling terasa di posisi awal dan pada tahap awal pembentukan perusahaan. Biasanya, jumlah pelamar untuk posisi awal dengan pengalaman kerja tidak sebesar yang terlihat. Personil yang tidak memiliki pengalaman kerja memerlukan pelatihan khusus. Dalam kondisi ini, pergantian staf bisa menjadi bencana nyata: karyawan baru meninggalkan perusahaan, tidak punya waktu untuk menghabiskan dana yang diinvestasikan di dalamnya.

4 cara untuk mengatasi proses turnover yang tinggi

1. Untuk memotivasi secara moral dan finansial

Salah satu penyebab seringnya pergantian personel di posisi awal adalah gaji yang rendah. Itulah mengapa sistem insentif tunai dapat menjadi salah satu alat motivasi yang paling efektif. Misalnya, masalah personel ada di antara operator, penyusun berbagai informasi. Pekerjaan itu harus dikatakan tidak mudah, karena membutuhkan pengembangan produk perangkat lunak yang kompleks, pengetahuan tentang dokumentasi dan konsentrasi perhatian yang konstan. Tidak banyak variasi fungsional, gaji awal pendatang baru rendah, dan pertumbuhan karir biasanya terbatas. Sebagian besar karyawan departemen adalah mahasiswa dan spesialis muda, setelah menerima kualifikasi atau lulus dari universitas, mereka sering berhenti untuk bekerja di bidang spesialisasi mereka.

Ada beberapa pilihan. Pertama, Anda perlu memaksimalkan minat operator dalam mempelajari dokumentasi untuk jenis yang berbeda bekerja. Ini akan membuat operator lebih fleksibel dan mendiversifikasi pekerjaan mereka. Mereka akan dapat melakukan pekerjaan di situs mana pun, sehingga kepergian salah satu karyawan ini dapat bertahan hampir tanpa rasa sakit. Dan gaji operator universal semacam itu dapat ditingkatkan secara signifikan - akan ada insentif material untuk pengembangan. Selain itu, pada Lowongan Di bidang lain, Anda dapat berjanji untuk mempertimbangkan karyawan seperti itu sebagai prioritas - ini akan meningkatkan komponen motivasi karier.

2. Setuju dengan seorang karyawan di atas kertas

Cara lain untuk mengontrol pergantian staf adalah membuat perjanjian khusus dengan karyawan tersebut. Misalnya, Anda dapat menandatangani kontrak dengan siswa, yang menetapkan kewajiban mereka untuk bekerja di perusahaan untuk waktu tertentu setelah pelatihan dan magang. Mereka mendapatkan pengalaman yang tak ternilai, dan perusahaan Anda mendapatkan karyawan yang terlatih dan termotivasi. Investasi sementara dan sebagian moneter ini akan membuahkan hasil dibandingkan dengan biaya untuk menemukan, misalnya, sekretaris, yang omsetnya biasanya sangat tinggi, dan perubahan terus-menerus merupakan pukulan signifikan bagi kebutuhan internal harian perusahaan.

3. Ciptakan suasana kerja yang baik

Faktor lain yang dapat mempertahankan seorang karyawan di perusahaan, meskipun gajinya rendah, adalah iklim psikologis yang baik. Sangat sering, karyawan seperti pusat dukungan pelanggan merasa seperti roda penggerak fungsi sederhana... Sementara itu, perasaan bahwa mereka melakukan pekerjaan penting dan berharga bagi perusahaan sangat penting bagi setiap spesialis. Anda dapat mengatasi masalah ini, misalnya, dengan mengatur sarapan rutin, mengatur waktu luang bersama karyawan terbaik dengan salah satu puncak perusahaan Anda, dengan Anda secara pribadi sebagai hadiah.

4. Pertahankan manajer lini

Juga, salah satu faktor penting yang membentuk iklim psikologis bagi karyawan tertentu adalah kepribadian manajer langsung. Bayangkan, tim telah berubah, penyelia langsung telah pergi, dan orang-orang, yang merasa tidak stabil atau hanya mengikuti pemimpin, pergi. Oleh karena itu, hubungan jangka panjang dengan pimpinan departemen merupakan cara yang efektif untuk menghindari pergantian staf lini.

Hal terpenting di sini adalah menggabungkan alat yang terdaftar dengan benar dan bijaksana dalam kondisi tertentu, pada tahap tertentu dari pengembangan bisnis Anda, dengan mempertimbangkan kemampuan organisasi Anda.

Bekerja dengan karyawan secara lepas, jarak jauh

Penelitian oleh perusahaan analitik eMarketer disebut "Remote tenaga kerja sedang mengubah dunia "dimulai dengan kata-kata:" Jika Anda ragu bahwa pekerja jarak jauh mulai memainkan peran penting di pasar tenaga kerja, perlu diketahui bahwa laporan ini ditulis di kafe Paris dengan akses Internet nirkabel oleh seorang ahli Australia bekerja untuk perusahaan Amerika dan dikirim untuk persetujuan kepada seorang manajer yang bekerja dari rumah di New Jersey."

Memang, mengingat tren pasar tenaga kerja, proses informasi dan, serta kebutuhan bisnis awal, kita dapat dengan aman mengatakan bahwa pekerjaan berkualitas tinggi dengan pekerja lepas telah menjadi bagian bisnis yang tidak kalah pentingnya daripada bekerja dengan staf. Bagaimana tepatnya membangun kerja yang efektif dengan orang-orang di kejauhan, dengan siapa, apalagi, menurut ketentuan kerja, baik perjanjian lisan telah dibuat, atau perjanjian seperti perjanjian agensi telah dibuat?

Berbagai alat online membantu memecahkan masalah ini, misalnya, jaringan sosial, memungkinkan untuk menyatukan spesialis yang diperlukan untuk mengerjakan proyek, setelah sebelumnya memperkenalkan mereka satu sama lain. Efek kerja tim juga harus ada di sini. Kolega yang tidak bertemu langsung untuk membahas masalah pekerjaan seringkali tidak memiliki pemahaman yang sama yang melekat dalam tim yang bekerja di kantor yang sama. Dan ini adalah kondisi penting untuk menciptakan suasana yang menguntungkan di dalam tim dan efisiensi kinerja yang tinggi.

6 tips untuk mengatur pekerjaan yang efektif dari karyawan "jauh"

Bagaimana jika Anda memiliki selusin spesialis luar biasa yang bekerja untuk Anda secara lepas atau tidak di kantor, tetapi pada apa yang disebut "jarak jauh"? Tetapi bagaimana jika karyawan yang Anda butuhkan tidak tinggal di kota yang sama dengan Anda, tetapi mungkin di bagian negara yang berbeda, atau bahkan ... dunia? Tidak jarang satu perusahaan bekerja, misalnya akuntan dari Vladivostok, sysadmin situs dari Kiev, penerjemah dari Paris, dan pengacara dari Vilnius. Bagaimana menyatukan orang-orang ini, memberi mereka kesempatan untuk berkomunikasi satu sama lain, tanpa menghabiskan banyak uang untuk membayar komunikasi dan proses terkait lainnya?

Sering terjadi bahwa sifat tugas seorang karyawan memungkinkan dia untuk bekerja di luar kantor, sedangkan baginya kesempatan untuk bekerja dari rumah merupakan faktor motivasi yang serius (karena keadaan keluarga, lokasi perumahan yang jauh, pola tidur yang tidak standar, dll. .)

Penting juga untuk mempertimbangkan kekhasan pekerjaan, di mana kita tidak berbicara tentang bekerja di rumah, tetapi tentang bekerja di sela-sela rapat dari ruang rapat di wilayah klien atau dari kafe dengan wi-fi. Hal ini berlaku bagi mereka yang menghabiskan banyak waktu di pertemuan di luar kantor, misalnya, manajer penjualan. Karyawan ini menghemat banyak waktu karena mereka tidak perlu kembali ke kantor di antara rapat untuk pekerjaan penuh waktu.

1. Investasikan dana (uang, waktu) di sumber online di mana peserta dapat tetap berhubungan

Salah satu masalah utama dari sebagian besar karyawan "jarak jauh" adalah ketidakmungkinan, karena jarak fisik, untuk mengenal anggota tim lain dan mencari tahu kontribusi apa yang mereka berikan untuk proyek tersebut.

Menggunakan alat online seperti media sosial untuk menghubungkan mahasiswa dan mahasiswa untuk belajar banyak tentang satu sama lain, misalnya, dapat sangat membantu.

Jika ada dana yang cukup, opsi lain mungkin untuk membuat situs sebagai lingkungan layanan konten secara keseluruhan dengan zona intranet yang diperkirakan yang mendukung proses bisnis internal perusahaan dan komunikasi antar karyawan. Akses ke sumber daya harus 24 jam sehari. Ini akan membantu anggota tim Anda yang bekerja dari jarak jauh dan relatif mandiri, dari waktu ke waktu untuk melacak kemajuan pekerjaan masing-masing, memecahkan masalah saat ini dan memahami apa yang dilakukan karyawan lain. pendekatan ini jelas. Dalam praktiknya, hanya sedikit orang yang menggunakannya. Ini bisa menjadi keunggulan kompetitif Anda.

2. Temukan "komunikator" dan coba jadikan mereka setidaknya 15% dari tim

“Komunikator” adalah orang-orang yang, sebagai hasil dari kemampuan individu, keterampilan, atau pekerjaan sebelumnya, memiliki banyak koneksi dengan orang-orang yang berguna di luar tim.

Di Nokia, misalnya, kebutuhan untuk menyelesaikan berbagai macam tugas mendorong karyawan untuk mengembangkan hubungan pribadi. Akibatnya, setiap karyawan terus-menerus berkomunikasi dengan setidaknya 10 orang di luar departemennya.

Namun berhati-hatilah: memiliki terlalu banyak "komunikator" berisiko memberi tim koneksi eksternal yang berlebihan, yang dapat menyebabkan hilangnya rasa identitas dan tujuan bersama.

3. Pecah pekerjaan proyek menjadi beberapa tahap sehingga penyelesaian salah satunya tidak terlalu bergantung pada tingkat penyelesaian yang lain.

Sebuah tim virtual, karena tempat tinggal para anggotanya di berbagai pelosok tanah air bahkan dunia, memiliki potensi keuntungan berupa pengerjaan proyek sepanjang waktu. Di Nokia, anggota tim Helsinki menyerahkan pekerjaan kepada rekan-rekan Amerika mereka di penghujung hari.

Pada saat yang sama, mengoordinasikan pekerjaan, dengan mempertimbangkan perbedaan zona waktu, dapat berubah menjadi masalah yang berkelanjutan. Banyak tim terjebak dalam kenyataan bahwa beberapa peserta harus menunggu orang lain untuk menyelesaikan tugas. Oleh karena itu, penting untuk menetapkan tugas bagi anggota tim yang berlokasi di berbagai belahan dunia yang memungkinkan mereka untuk bergerak maju dengan kecepatan mereka sendiri, tanpa menunggu orang lain.

4. Dorong seringnya komunikasi antar anggota tim, tetapi jangan memaksakan seringnya rapat wajib

Anggota tim yang sukses sering berinteraksi satu sama lain. Dalam hal ini, metodenya bisa sangat berbeda: dari program tipe ICQ ke suara atau surel... Agar tidak mengotori surat satu sama lain, BP telah menetapkan aturan tertentu: siapa yang harus menerima surat yang mana, siapa yang ada dalam salinan, dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk membalas.

Demikian juga, beberapa aturan sederhana dapat diterapkan pada pelatihan tim. Mengumpulkan peserta pada waktu yang tepat terkadang membutuhkan banyak usaha. Ini dapat dihindari jika suasana kepercayaan dan niat baik memerintah dalam tim, yang diciptakan, antara lain, dengan kontak "elektronik" yang konstan dari para peserta.

5. Tetapkan terutama tugas-tugas yang penting dan menantang.

Karena aktivitas karyawan jarak jauh atau seluruh tim sering kali tidak dipantau setiap jam, tugas yang diberikan kepada mereka harus merangsang dan menantang mereka, jika tidak, ada risiko disintegrasi tim jarak jauh di bawah beban ketidaktertarikan pada pekerjaan.

Kesadaran akan pentingnya kerja mendorong kinerja yang antusias, usulan berbagai ide segar. Contohnya adalah hasil kegiatan dua tim virtual: kolaborasi yang menyebabkan munculnya ensiklopedia online Wikipedia, dan penciptaan Linux, sistem operasi sumber terbuka.

6. Saat membangun seluruh tim virtual, cari sukarelawan sebanyak mungkin

Contoh Wikipedia dan Linux telah menunjukkan bahwa tim virtual berkembang ketika mereka terdiri dari sukarelawan dengan keterampilan yang berharga, orang-orang yang, dengan kesediaan mereka untuk bergabung dengan tim, telah membuktikan minat mereka dalam proyek tersebut.

Selain itu, bagi karyawan yang sebagian besar bekerja di kantor, teleworking atau telecommuting bisa sangat membantu ketika mereka perlu fokus pada tugas yang kompleks — misalnya, saat mengerjakan dokumen yang panjang. Dalam hiruk pikuk kantor biasa, kebisingan, ketika seorang karyawan terus-menerus dimintai sesuatu, sehingga mengganggunya, penyelesaian tugas seperti itu, yang membutuhkan empat hingga lima jam waktu terkonsentrasi murni, dapat memakan waktu berhari-hari dan berminggu-minggu.

Krisis juga menunjukkan bahwa dalam kasus peristiwa pasar yang sangat negatif, penurunan laba yang signifikan, jauh lebih mudah untuk mengurangi atau sepenuhnya membekukan pekerjaan karyawan lepas daripada mengurangi divisi yang sesuai di perusahaan. Demikian pula, setelah mengatasi krisis, jauh lebih mudah untuk memulihkan aktivitas karyawan tersebut, terutama jika mereka berhubungan dengan mereka, daripada membuat unit yang sesuai dari awal.

Menggunakan elemen teleworking yang diterapkan dengan benar dapat mengurangi waktu tidak produktif setiap karyawan, serta ruang kantor yang dibutuhkan, sekitar 30 persen.

Implementasi Skype atau messenger Internet serupa di tempat kerja

Ingat: berapa lama Anda karyawan kunci menghabiskan dalam kemacetan lalu lintas? Berapa banyak waktu dan uang yang Anda dan rekan Anda habiskan untuk perjalanan bisnis di seluruh negeri? Berapa minggu yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah penting karena ketidakmungkinan mengumpulkan pembuat keputusan utama pada satu waktu di satu tempat? Pada saat yang sama, berapa banyak orang yang Anda kenal yang siap mengadakan pertemuan ini, misalnya, melalui Skype? Tetapi ini adalah salah satu program paling populer dan sederhana di dunia untuk komunikasi dan penyelesaian masalah bisnis online. Ini diunduh secara gratis. Apa yang juga memungkinkan Anda lakukan secara gratis oleh Skype:

Hubungi pengguna Skype lainnya secara gratis melalui Internet. Berkomunikasi dengan mereka melalui suara Anda, atau dengan suara dan video Anda
- Lihat status orang dari daftar kontak: "online", "tidak pada tempatnya", dll.
- Bertukar pesan obrolan, file
- Keuntungan utamanya adalah distribusinya yang sangat luas di seluruh dunia.

Perlu juga dicatat bahwa Skype memiliki fungsi gratis di Internet - dasbor bisnis, yang memungkinkan Anda melihat jumlah panggilan dari pengguna Skype perusahaan, siapa dan di mana dipanggil. Ini sangat nyaman tidak hanya untuk mengendalikan biaya untuk sambungan telepon tetapi juga, misalnya, untuk mengelola intensitas departemen penjualan, yang karyawannya secara aktif menelepon pelanggan.

Risiko penerapan teknologi online dalam pekerjaan

Seperti halnya meningkatkan penjualan, alat online perlu diterapkan dengan hati-hati dalam manajemen perusahaan. Apalagi jika menyangkut pekerjaan karyawan dari rumah atau dari tempat lain di luar kantor (cafe, dll). Ada risiko penurunan efisiensi - dan bukan karena karyawan malas. Bahkan karyawan yang paling termotivasi, yang terlibat dalam pekerjaan perusahaan, adalah orang pertama. Dan seperti kita semua, mereka cenderung menyerah pada godaan.

Untuk meminimalkan risiko penerapan alat online dalam manajemen dan memaksimalkan manfaat, Anda perlu memperhatikan poin-poin berikut:

Membangun manajemen dan perusahaan informasi, memberikan kontrol penggunaan yang efektif dan memperoleh hasil yang memadai
- Untuk secara tegas menetapkan dalam standar perusahaan kombinasi yang benar dari offline dan online dalam berbagai situasi manajemen di perusahaan;
- Perkenalkan alat online secara bertahap, dalam urutan yang logis; mengambil alat berikutnya hanya setelah memastikan dan mengukur efektivitas yang sebelumnya.

Bagaimana tidak membuat karyawan rileks saat bekerja dari jarak jauh

Berikut adalah beberapa tip untuk membantu Anda mempertahankan suasana kerja dan intensitas alur kerja yang baik:

1. Rapat perencanaan rutin. Ketika seorang karyawan secara fisik jauh dari kantor, prinsip ini harus diikuti dengan lebih ketat. Terkadang ada baiknya meningkatkan kepadatan kontak informasi dengan karyawan, misalnya dengan menggunakan panggilan telepon tambahan. Jadi, terkadang Anda dapat menjadwalkan janji temu pada pukul 10.30 sebelumnya untuk menelepon karyawan seperti itu tentang masalah pekerjaan.

2. Transparansi waktu, rencana, tugas karyawan. Ini membutuhkan kerja serius dengan infrastruktur informasi Perusahaan Anda.

3. Membangun hubungan yang jelas antara motivasi karyawan (tidak harus material) dan efektivitasnya. Ketika Anda tidak ada, menjadi lebih sulit untuk mengontrol prosesnya, dan oleh karena itu, semakin penting untuk mengontrol hasilnya.

4. Aktivitas kontrol selektif, seperti analisis intensitas kerja (misalnya, mencatat jumlah panggilan keluar yang dilakukan oleh manajer departemen penjualan, PBX, dll.). Hanya saja, jangan berlebihan dengan metode ini, gunakan metode kontrol seperti itu hanya sesekali, untuk verifikasi.

Untuk mencapai tujuan dan memenuhi tugas yang sesuai, manajer harus membuat struktur organisasi (sistem manajemen organisasi) perusahaan. Dalam pengertian yang paling umum dari kata ini, struktur suatu sistem adalah seperangkat koneksi dan hubungan antara elemen-elemennya. Pada gilirannya, sistem manajemen organisasi adalah seperangkat subdivisi dan posisi yang dihubungkan oleh hubungan dan subordinasi. Saat membuat struktur manajemen, manajer harus, sedapat mungkin, mempertimbangkan kekhususan perusahaan dan kekhususan interaksinya dengan lingkungan eksternal.

Proses penciptaan struktur organisasi manajemen biasanya mencakup tiga tahap utama:

penentuan jenis struktur organisasi (subordinasi langsung, fungsional, matriks, dll.);

pemisahan divisi struktural (aparat manajemen, divisi independen, program yang ditargetkan, dll.);

pendelegasian dan pemindahan wewenang dan tanggung jawab ke tingkat yang lebih rendah (hubungan manajemen-subordinasi, hubungan sentralisasi-desentralisasi, mekanisme koordinasi dan kontrol organisasi, pengaturan kegiatan unit, pengembangan peraturan tentang unit dan jabatan struktural).

Metode untuk merancang struktur organisasi. Ada empat metode untuk merancang struktur organisasi. Ini adalah metode analogi, metode ahli, metode penataan tujuan dan metode pemodelan organisasi. Mari kita pertimbangkan mereka secara lebih rinci.

1. Metode analogi terdiri dari pengembangan, berdasarkan analisis praktik terbaik, struktur manajemen tipikal untuk perusahaan yang beroperasi dalam kondisi serupa.

2.Metode ahli adalah bahwa organisasi dipelajari, fitur spesifiknya yang paling signifikan, "kemacetan" dalam pekerjaan peralatan diidentifikasi dan dipahami, dan rekomendasi dikembangkan berdasarkan pendapat para ahli dan generalisasi dan pemahaman tentang tren paling maju di lapangan dari organisasi manajemen.

3. Metode penataan tujuan menyediakan pengembangan sistem tujuan untuk organisasi dan kombinasi selanjutnya dengan struktur yang sedang dikembangkan. Dengan demikian, struktur dibangun atas dasar pendekatan sistematis, yang memanifestasikan dirinya dalam bentuk deskripsi grafis dari struktur ini dengan analisis kualitatif (sebagian kuantitatif) dan pembenaran opsi untuk konstruksi dan fungsinya.

4. Metode pemodelan organisasi adalah pengembangan deskripsi matematis, grafik, atau mesin yang diformalkan dari distribusi kekuasaan dan tanggung jawab dalam organisasi untuk menilai tingkat rasionalitas keputusan organisasi berdasarkan kriteria yang dirumuskan dengan jelas. Dalam hal ini, deskripsi formal suatu organisasi menjadi modelnya jika dapat digunakan untuk mengevaluasi berbagai pilihan untuk membangun struktur manajemen organisasi dan blok-blok individualnya.

Organisasi dan manajemen perusahaan dilakukan oleh aparat manajemen. Struktur perangkat manajemen perusahaan menentukan komposisi dan hubungan divisi-divisinya, serta sifat fungsi yang ditugaskan kepada mereka. Karena pengembangan struktur seperti itu dikaitkan dengan pembentukan daftar departemen terkait dan staf karyawan mereka, manajer menentukan hubungan di antara mereka, konten dan ruang lingkup pekerjaan yang dilakukan oleh mereka, hak dan kewajiban setiap karyawan. . Dari sudut pandang kualitas dan efisiensi manajemen, yang utama berikut dibedakan: jenis struktur pemerintahan oleh perusahaan:

tipe hierarkis, yang mencakup struktur organisasi linier, struktur fungsional, struktur manajemen fungsional-linier, struktur staf, struktur organisasi lini-staf, struktur manajemen divisi;

tipe organik, termasuk tim, atau lintas fungsi, struktur manajemen; struktur proyek pengelolaan; matriks, atau target program, struktur manajemen.

Mari kita pertimbangkan mereka secara lebih rinci.

Jenis hierarki struktur manajemen. pada perusahaan modern yang paling umum adalah struktur manajemen hierarkis (Gbr. 2.5). Struktur manajemen tersebut dibangun sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen yang dirumuskan oleh F. Taylor pada awal abad XX. Sosiolog Jerman M. Weber, setelah mengembangkan konsep birokrasi rasional, memberikan rumusan enam prinsip yang paling lengkap.

1. Asas hierarki tingkat manajemen, di mana setiap tingkat yang lebih rendah dikendalikan oleh tingkat yang lebih tinggi dan mematuhinya.

Mengikuti prinsip sebelumnya, wewenang dan tanggung jawab karyawan manajemen sesuai dengan tempatnya dalam hierarki.

2. Asas pembagian kerja menjadi fungsi-fungsi tersendiri dan spesialisasi pekerja sesuai dengan fungsi yang dijalankan.

3. Prinsip formalisasi dan standarisasi kegiatan, menjamin keseragaman kinerja pegawai terhadap tugasnya dan koordinasi berbagai tugas.

4. Prinsip yang mengikuti dari yang sebelumnya adalah karakter impersonal dari kinerja pegawai sesuai fungsinya.

5. Prinsip seleksi yang memenuhi syarat, yang dengannya perekrutan dan pemecatan dari pekerjaan dilakukan secara ketat sesuai dengan persyaratan kualifikasi.

Struktur organisasi yang dibangun sesuai dengan prinsip tersebut disebut struktur hierarkis atau birokrasi.

Semua karyawan dapat dibedakan menjadi tiga kategori utama: manajer, spesialis, pemain. pemimpin- orang yang menjalankan fungsi utama (GF) dan melaksanakan manajemen umum perusahaan, layanan dan divisinya. Spesialis- orang yang menjalankan fungsi utama (PF) dan terlibat dalam analisis informasi dan persiapan keputusan tentang masalah ekonomi, keuangan, ilmiah, teknis dan rekayasa, dll. pemain- orang yang melakukan fungsi tambahan (WF), misalnya, mengerjakan persiapan dan pelaksanaan dokumentasi, kegiatan ekonomi.

Sifat struktur aparatur manajemen, sebagai suatu peraturan, ditentukan oleh:

volume pekerjaan yang dilakukan;

kompleksitas produk yang diproduksi;

jumlah karyawan;

tingkat spesialisasi produksi;

tingkat peralatan teknologi.

Struktur manajemen berbagai perusahaan memiliki banyak kesamaan. Hal ini memungkinkan manajer untuk menggunakan apa yang disebut struktur standar dalam batas-batas tertentu. Prasyarat untuk ini harus mempertimbangkan kekhasan produksi perusahaan yang mengembangkan versi sistem manajemen organisasi.

Mari kita lihat beberapa struktur organisasi hierarkis.

Linier jenis struktur organisasi (jenis pelaporan langsung). Versi struktur manajemen ini didasarkan pada prinsip manajemen satu orang, yang menyiratkan pemberian hak dan wewenang yang luas kepada manajer untuk menjalankan fungsinya. Manajer memiliki hak untuk membuat keputusan sendiri tentang manajemen unit dan memikul tanggung jawab pribadi untuk kegiatan tim. Manajer itu sendiri biasanya berada di bawah badan manajemen yang lebih tinggi. Namun, kepala struktur pengawasan ini tidak berhak memberi perintah kepada bawahannya tanpa izin atasan langsung (manajer) (Gbr. 2.6).

Keuntungan dari struktur: sistem hubungan timbal balik yang jelas, tanggung jawab yang jelas, respons yang cepat dan Masukan sebagai tanggapan atas bimbingan dari manajemen senior.

Kekurangan struktur: kurangnya departemen untuk perencanaan produksi dan persiapan keputusan, kecenderungan untuk birokrasi dalam memecahkan masalah departemen terkait, kelebihan manajer tingkat atas.

Jenis fungsional struktur organisasi. Ciri dari jenis struktur organisasi ini adalah bahwa setiap unit struktural berspesialisasi dalam menjalankan fungsi tertentu. Untuk perusahaan industri yang beroperasi dalam ekonomi pasar, fungsi utama berikut adalah tipikal: penelitian dan pekerjaan industri eksperimental, produksi, pemasaran, keuangan. Pemenuhan perintah kepala unit fungsional dalam batas kewenangannya adalah wajib bagi unit struktural bawahan (Gbr. 2.7).

Keuntungan struktur: pelepasan kepala departemen produksi dari kebutuhan untuk menyelesaikan masalah khusus, kemungkinan menggunakan spesialis berpengalaman, mengurangi kebutuhan akan ekonom.

Kekurangan struktur: komplikasi hubungan, kesulitan dalam mengkoordinasikan tindakan manajemen, manifestasi dari kecenderungan koordinasi yang berlebihan.

Tipe struktur organisasi fungsional-linier. Ini adalah salah satu opsi paling umum. struktur organisasi perusahaan. Inti dari jenis struktur ini terletak pada kenyataan bahwa manajemen produksi disediakan oleh aparatus linier dan layanan fungsional (Gbr. 2.8).

Dasar dari struktur fungsional linier adalah prinsip "tambang" konstruksi dan spesialisasi proses manajemen sesuai dengan subsistem fungsional organisasi: pemasaran, keuangan, perencanaan, produksi (Gbr. 2.9). Untuk masing-masing subsistem, hierarki layanan terbentuk, yang disebut "milikku", yang menembus seluruh organisasi dari atas ke bawah. Hasil kerja setiap layanan aparatur administrasi dinilai dengan indikator yang mencirikan pemenuhan tujuan dan sasaran mereka.

Manajer lini melakukan manajemen produksi langsung, masing-masing bertindak sebagai manajer tunggal di unit produksi yang sesuai. Manajer lini diberkahi dengan hak yang diperlukan dan bertanggung jawab atas hasil akhir dari kegiatan unit bawahannya. Layanan fungsional (departemen: perencanaan, tenaga kerja dan upah, akuntansi Keuangan
riya, dll.) melakukan pekerjaan persiapan yang diperlukan, melakukan akuntansi dan analisis kegiatan perusahaan, mengembangkan rekomendasi untuk meningkatkan fungsi perusahaan. Berdasarkan rekomendasi ini, aparat linier membuat keputusan yang diperlukan dan mengeluarkan perintah untuk memastikan pelaksanaan tugas yang relevan. Staf lini dan layanan fungsional tidak secara langsung tunduk satu sama lain, namun memiliki kewajiban bersama tertentu untuk memecahkan masalah yang dihadapi perusahaan.

Keuntungan struktur: pembebasan manajer lini dari fungsi menyediakan produksi dengan sumber daya yang tidak biasa bagi mereka; kemampuan untuk mengoordinasikan tindakan antara lini dan unit fungsional; tingkat tinggi spesialisasi divisi struktural perusahaan.

Kekurangan struktur: kebutuhan manajer lini untuk terus berkoordinasi saat memecahkan masalah produksi, ekonomi, personel saat ini, baik dengan layanan fungsional yang relevan maupun manajemen puncak; rantai perintah yang panjang dan, sebagai akibatnya, komunikasi yang terdistorsi.

Jenis struktur organisasi kantor pusat. Varian struktur ini terutama ditujukan untuk mengatur pekerjaan manajer puncak. Dengan pemimpin seperti itu, sekelompok departemen dibuat, yang tujuannya adalah untuk mendapatkan dan menganalisis informasi yang diperlukan, menyiapkan dan memberi manajemen serangkaian opsi yang diperlukan.
solusi untuk masalah tertentu (Gbr. 2.10).

Keuntungan struktur: persiapan rencana dan solusi berkualitas tinggi, spesialisasi kegiatan tingkat tinggi, profesionalisme personel.

Kelemahan struktural: kecenderungan untuk terlalu memusatkan manajemen; mengurangi tanggung jawab pribadi karyawan atas hasil pekerjaannya.

Struktur manajemen staf linier. Struktur manajemen staf linier memiliki karakteristik yang sama dengan struktur fungsional linier. Ini memberikan pembagian fungsional tenaga kerja manajerial di kantor pusat layanan pada tingkat yang berbeda (Gambar 2.11).

Tugas utama manajer lini dalam hal ini adalah mengoordinasikan tindakan layanan fungsional dan mengarahkannya ke kepentingan umum organisasi. Administrasi Moskow didasarkan pada prinsip ini.

Keuntungan dari struktur: lebih dalam, daripada studi linier, isu-isu strategis; beberapa pembongkaran manajer puncak; langkah awal yang baik menuju struktur manajemen organik yang lebih efisien, asalkan unit kantor pusat diberdayakan dengan kepemimpinan fungsional; kemungkinan menarik konsultan dan ahli eksternal.

Kekurangan struktur: pembagian tanggung jawab yang tidak jelas karena fakta bahwa orang yang menyiapkan keputusan tidak berpartisipasi dalam implementasinya; kecenderungan ke arah sentralisasi manajemen yang berlebihan; banyak kelemahan yang mirip dengan struktur linier, sebagian dalam bentuk yang lemah.

Struktur manajemen divisi. Divisi (dari bahasa Inggris. divisi- cabang) struktur manajemen mulai muncul pada akhir tahun 20-an. Abad XX, ketika ukuran perusahaan meningkat tajam (Gambar 2.12). Mereka telah menjadi multidisiplin, proses teknologi menjadi lebih kompleks.

Perusahaan besar, yang pertama menggunakan struktur manajemen ini, mulai memberikan tingkat kemandirian tertentu kepada unit produksi mereka. Manajemen tetap dengan strategi pengembangan, penelitian dan pengembangan, kebijakan keuangan dan investasi. Jenis struktur ini menggabungkan koordinasi terpusat dan pengendalian kegiatan dengan manajemen terpusat. Tokoh kunci dalam manajemen organisasi dengan struktur divisi bukanlah kepala divisi fungsional, tetapi manajer yang mengepalai departemen produksi, yang disebut divisi.

Penataan berdasarkan divisi, sebagai suatu peraturan, dilakukan sesuai dengan salah satu kriteria: berdasarkan output - spesialisasi produk(menurut prinsip ini, misalnya, perusahaan terkenal Procter and Gamble dibangun; dengan berfokus pada kelompok konsumen tertentu - spesialisasi konsumen; oleh wilayah yang dilayani - spesialisasi daerah(perusahaan yang sudah disebutkan Procter and Gamble). Puncak praktis penggunaan struktur ini jatuh pada tahun 60-an - 70-an. abad XX

Kekuatan struktur. Struktur seperti itu mampu menyediakan manajemen perusahaan yang terdiversifikasi dengan jumlah total karyawan dalam urutan ratusan ribu dan subdivisi yang jauh secara teritorial. Struktur divisi memberikan fleksibilitas yang lebih besar dan reaksi yang lebih cepat terhadap perubahan dalam lingkungan perusahaan dibandingkan dengan struktur lini dan staf lini. Cabang-cabang menjadi “pusat laba” ketika batas-batas kemandirian mereka meluas. Ada hubungan yang lebih erat antara produksi dan konsumen.

Kekurangan struktur: sejumlah besar "lantai" vertikal manajemen; perpecahan struktur kantor pusat departemen dengan kantor pusat perusahaan; ikatan utama bersifat vertikal, oleh karena itu, ada kekurangan yang umum pada struktur hierarkis, misalnya, birokrasi, manajer yang terlalu banyak bekerja, interaksi yang buruk dalam menyelesaikan masalah yang terkait dengan divisi, dan sebagainya; duplikasi fungsi pada "lantai" yang berbeda, dan sebagai hasilnya, sangat biaya tinggi tentang pemeliharaan struktur kepengurusan; di departemen, sebagai suatu peraturan, struktur linier atau staf lini dengan segala kekurangannya dipertahankan.

Jenis struktur manajemen organik. Struktur tata kelola organik telah berkembang sejak akhir tahun 70-an. abad XX Struktur seperti ini juga disebut adaptif, karena mampu dengan cepat merespons perubahan pasar. Properti utama dari struktur manajemen organik adalah kemampuannya untuk mengubah bentuknya, dengan cepat beradaptasi dengan perubahan kondisi. Jenis struktur jenis ini adalah matriks (berorientasi target), desain dan bentuk tim dari struktur.

Jenis matriks struktur organisasi. Untuk pertama kalinya, struktur ini diusulkan oleh Kaori Ishikawa dan sampai hari ini, dengan sedikit perubahan, berfungsi di Toyota dan banyak perusahaan lainnya (Gbr. 2.13). Struktur manajemen ini disebut juga berorientasi pada target.

Varian struktur organisasi ini didasarkan pada prinsip berorientasi target dalam melakukan pekerjaan, yang melibatkan pengembangan program (proyek, topik, tugas) untuk mencapai tujuan tertentu. Manajer yang bertanggung jawab atas program diberkahi dengan hak yang diperlukan untuk menarik unit produksi dan fungsional yang relevan selama tahap pekerjaan tertentu. Pada saat yang sama, spesialis dari divisi tersebut yang berpartisipasi dalam implementasi tahap program ini terus melapor kepada atasan langsung mereka. Dengan struktur kontrol matriks, beberapa program dapat dieksekusi secara bersamaan. Hal utama adalah bahwa ada cukup sumber daya material, keuangan, dan tenaga kerja yang berkualitas untuk implementasinya. Jadi, dengan jenis struktur organisasi matriks, garis vertikal dan horizontal fungsi cabang eksekutif secara paralel, yang pertama-tama membutuhkan koordinasi yang jelas dari manajer puncak manajemen dari pekerjaan yang sedang dilakukan.

Keunggulan struktur: orientasi terhadap pelaksanaan tujuan akhir program; koordinasi kerja lintas fungsi; perencanaan berkelanjutan yang efektif; penggunaan sumber daya yang berkualitas secara rasional; meningkatkan tingkat kontrol atas pekerjaan; membongkar manajemen puncak.

Kelemahan struktural: Kesulitan dalam menjaga keseimbangan kekuasaan antara pemimpin di tingkat vertikal dan horizontal; pelanggaran komunikasi antara peserta tetap dan sementara dalam pekerjaan; kompleksitas pekerjaan pelaporan dan pemantauan; ancaman pelaporan ganda bagi karyawan; persyaratan tinggi untuk kualifikasi personel.

Jenis desain struktur organisasi. Sebuah proyek dipahami sebagai perubahan yang disengaja dalam sistem. Ini bisa berupa pengembangan dan produksi produk baru, pengenalan teknologi baru, pembangunan fasilitas, dll. Dalam hal ini, kegiatan perusahaan dianggap sebagai serangkaian proyek yang sedang berjalan, yang masing-masing memiliki tanggal mulai dan akhir yang tetap. Setiap proyek memiliki strukturnya sendiri, dan manajemen proyek termasuk mendefinisikan tujuannya, membentuk struktur, serta merencanakan dan mengatur pekerjaan, mengoordinasikan tindakan para pelaku. Ketika proyek selesai, strukturnya berantakan, dan karyawan pindah ke proyek baru atau berhenti (jika mereka dipekerjakan berdasarkan kontrak). Dalam bentuknya, struktur manajemen proyek dapat sesuai dengan brigade atau struktur lintas fungsi, dan struktur divisi di mana divisi (departemen) tertentu tidak ada secara permanen, tetapi dibuat selama proyek berlangsung.

Keuntungan struktur: fleksibilitas tinggi dan pengurangan jumlah personel manajemen dibandingkan dengan struktur hierarkis.

Kekurangan struktur: persyaratan yang sangat tinggi untuk kualifikasi, pribadi dan kualitas bisnis manajer proyek. Pemimpin seperti itu tidak hanya harus mengelola semua tahap siklus hidup proyek, tetapi juga memperhitungkan tempat proyek dalam jaringan proyek perusahaan. Ada fragmentasi sumber daya antar proyek. Kompleksitas interaksi sejumlah besar proyek di perusahaan diamati. Proses pengembangan organisasi secara keseluruhan menjadi lebih rumit.

Struktur kepengurusan Brigade (lintas fungsi). Ini adalah bentuk organisasi yang sangat kuno. Koperasi pekerja adalah contoh pertama dari struktur manajemen seperti itu. Dasar dari struktur ini adalah organisasi kerja oleh kelompok kerja atau tim (Gbr. 2.14).

Penggunaan terbesar dari struktur brigade diamati dari akhir 70-an - 80-an. abad XX Prinsip-prinsip dasar dari struktur semacam itu adalah: kerja otonom kelompok kerja (brigade); pengambilan keputusan independen oleh kelompok kerja dan koordinasi kegiatan secara horizontal; penggantian ikatan administrasi yang kaku dari tipe birokrasi dengan ikatan yang fleksibel, serta keterlibatan karyawan dari departemen yang berbeda untuk pengembangan dan penyelesaian tugas. Dalam organisasi seperti itu, unit fungsional mungkin tetap ada, atau mungkin tidak ada (Gbr. 2.15).

Keuntungan struktur brigade: pengurangan staf manajemen dan peningkatan efisiensi manajemen; penggunaan personel yang fleksibel, pengetahuan dan kompetensi mereka; menciptakan kondisi untuk perbaikan diri; kemampuan untuk menerapkan metode perencanaan dan manajemen yang efektif; mengurangi kebutuhan akan generalis.

Kekurangan struktur brigade: komplikasi interaksi (ini terutama terlihat dalam struktur lintas fungsi); kesulitan dalam mengoordinasikan pekerjaan tim individu; kebutuhan akan kualifikasi dan tanggung jawab personel yang tinggi dan persyaratan komunikasi yang tinggi.

Memperbaiki organisasi perusahaan. Pekerjaan mengelola perusahaan itu kompleks dan beragam. Untuk memastikan pekerjaan yang terkoordinasi dengan baik dari semua divisi struktural, distribusi fungsi yang ketat di antara mereka, disarankan bagi perusahaan untuk memiliki peraturan produksi internal (ketentuan tentang departemen, bengkel, sektor, kelompok, tim, dll.). Mereka harus dengan jelas mendefinisikan tugas unit, strukturnya, subordinasi, dan mengembangkan tugas dan tanggung jawab kepala dan karyawannya. Pembagian tanggung jawab yang jelas di antara bawahan sangat penting untuk keberhasilan manajemen
perusahaan.

Untuk memastikan fleksibilitas dan efisiensi manajemen yang diperlukan, manajer harus memberdayakan karyawan dan mendistribusikan tanggung jawab yang sesuai sedemikian rupa sehingga masalah yang muncul dapat diselesaikan pada tingkat manajemen serendah mungkin. Kisaran khusus hak dan tanggung jawab karyawan unit sistem manajemen disediakan oleh deskripsi pekerjaan yang harus tersedia di setiap tempat kerja. Deskripsi pekerjaan secara signifikan meningkatkan tanggung jawab karyawan, menentukan fungsinya dan memungkinkan manajer untuk secara jelas mengontrol kemajuan implementasinya.

Prasyarat untuk mencapai kesuksesan dalam pekerjaan adalah organisasi yang kompeten untuk memverifikasi pelaksanaan kasus yang ditugaskan. Setiap pelanggaran prosedur yang ditetapkan, setiap kinerja yang tidak memuaskan dari tugas yang diberikan kepada karyawan tertentu harus menimbulkan sanksi yang sesuai.

Kebutuhan untuk meningkatkan sistem manajemen adalah karena proses objektif yang terkait dengan komplikasi produksi dan ikatan ekonomi: peningkatan volume pekerjaan pada pengumpulan dan pemrosesan informasi; perubahan (perluasan) kegiatan perusahaan.

Tempat spesial di sini milik masalah pengumpulan dan pengolahan informasi, kualitas keputusan yang dibuat atas dasar.

Studi yang dilakukan di luar negeri menunjukkan bahwa dalam beberapa kasus arus informasi aktual kira-kira 4 - 5 kali lebih tinggi daripada kemampuan manusia untuk memahami dan memprosesnya.

Akibatnya, hanya sebagian informasi yang berguna, yang pada akhirnya mempengaruhi proses produksi. Statistik menunjukkan bahwa manajemen terendah, dan seringkali menengah, menghabiskan setidaknya 40-50% waktu kerja mereka untuk mengumpulkan informasi dan menyusun laporan. Oleh karena itu, hanya manajemen seperti itu yang efektif, yang memungkinkan dalam waktu singkat untuk memproses peningkatan arus informasi, untuk menggunakan sejumlah indikator yang diperlukan secara objektif yang terkandung di dalamnya. Solusi untuk masalah ini hanya mungkin dengan bantuan sarana mekanisasi dan otomatisasi pemrosesan informasi yang tepat. Namun, sarana teknis sendiri tidak dapat memberikan efisiensi manajemen yang tinggi.

Oleh karena itu, sangat penting bagi manajer untuk secara ekonomis membenarkan pilihan dalam setiap kasus tertentu. sarana teknis; mengidentifikasi yang paling rasional bentuk organisasi penggunaan dana tersebut; sebelum implementasi, meninjau sistem dan metode kerja yang ada, mengubah bentuk dan rute dokumentasi.

Cadangan yang cukup besar untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja manajerial terletak pada penghapusan hilangnya waktu kerja, penggabungan fungsi, dan pengembangan pembagian dan spesialisasi tenaga kerja pegawai aparat administrasi. Prasyarat utama untuk mengurangi jumlah pekerjaan pada manajemen adalah peningkatan produksi dan struktur organisasi perusahaan dengan menggabungkan unit-unit terkait, pengurangan jumlah mereka secara rasional.

Penyederhanaan dan pengurangan dokumentasi dan pelaporan, rasionalisasi alur kerja, dan peningkatan pekerjaan kantor juga penting untuk mengurangi volume pekerjaan manajemen.

Bab ini dikhususkan untuk karakteristik dan fitur eksternal dan lingkungan internal perusahaan (organisasi). Perhatian khusus diberikan pada kompleksitas, mobilitas dan ketidakpastian lingkungan dalam ekonomi pasar. Prinsip-prinsip dasar struktur organisasi perusahaan diberikan. Jenis-jenis struktur organisasi dianalisis: linier, fungsional, fungsional linier, kantor pusat, dll. Arahan untuk meningkatkan organisasi kerja perusahaan ditampilkan. Fungsi utama aparatur manajemen dan opsi untuk distribusi tenaga kerja dalam sistem manajemen dipertimbangkan. Pentingnya manajemen dalam pembentukan badan manajemen perusahaan ditekankan. Fitur-fitur manajemen di perusahaan dari berbagai bentuk organisasi ditampilkan.

Lingkungan luar

Lingkungan adalah seperangkat kondisi objektif di mana kegiatan perusahaan dilakukan. Bedakan antara lingkungan internal dan eksternal perusahaan.

Lingkungan eksternal adalah kompleks faktor yang memiliki dampak langsung pada kegiatan produksi, keuangan dan ekonomi perusahaan. Pengaruh faktor lingkungan luar stabilitas posisi perusahaan di pasar diakui hanya di tahun 50-an. Abad XX, ketika sejumlah negara memulai jalur pembangunan pasca-industri.

Semua faktor lingkungan secara kondisional dapat dibagi menjadi dua kelompok utama: dampak langsung dan tidak langsung (Gbr. 2.1).

Rabu dampak langsung... Konsumen. Ini adalah salah satu faktor utama bagi perusahaan mana pun, karena mereka menentukan produk apa yang akan diproduksi dan dengan harga berapa mereka dapat dijual. Konsumen (badan hukum dan perorangan) merupakan faktor yang mencerminkan keragaman lingkungan eksternal.

Pemasok bahan, tenaga kerja dan sumber keuangan... Di Rusia, penyediaan sumber daya perusahaan yang tepat waktu adalah masalah mendesak... Masalah penyediaan keuangan dan sumber daya tenaga kerja berkualitas tinggi bagi perusahaan sangat akut.

Pesaing. Bersama dengan konsumen, ini adalah faktor terpenting yang menentukan strategi, tujuan, dan sasaran perusahaan. Bahkan penjualan produk yang sukses dalam beberapa kasus tidak dapat menyelamatkan perusahaan dari kehancuran karena posisi pesaing yang sulit.

Ketidakpastian tentang nilai riil perusahaan, pada gilirannya, memperumit optimalisasi investasi modal dan pencarian investor eksternal.

Saat ini dikembangkan di secara ekonomis negara memberlakukan persyaratan pada produsen produk yang banyak dari mereka tidak dapat memenuhi. Ini karena fakta bahwa Anda harus bekerja di pasar yang terlalu jenuh. Selain itu, nilai tukar dapat terus berubah, mungkin ada ancaman pemogokan yang nyata, dll. Sebagai aturan, di Amerika Serikat dalam dua tahun pertama operasi, setiap perusahaan kedua bangkrut.

Statistik kebangkrutan Amerika adalah masa depan yang dekat bagi Rusia: bagaimanapun, menurut Komite Statistik Negara, 40% dari semua perusahaan di Rusia tidak menguntungkan,

Dalam beberapa tahun terakhir, Rusia telah melihat peningkatan jumlah perusahaan yang dinyatakan pailit oleh pengadilan dan disiapkan untuk kompetisi dengan tujuan merestrukturisasi dan mengubah profil produksi. Jumlah kebangkrutan yang tidak disertai dengan prosedur resmi juga meningkat - perusahaan hanya membatasi aktivitas mereka atau mengalihkannya ke pemilik lain. Bidang-bidang seperti perdagangan, perbankan dan pialang, penjualan dan pembelian real estat sangat terpengaruh.

ada alasan objektif peningkatan jumlah kebangkrutan di Rusia: pembentukan yang kuat lingkungan yang kompetitif, kejenuhan beberapa segmen pasar, ketidakpastian hak milik dan tidak adanya sistem peradilan yang lengkap.

Dengan demikian, pengaruh berbagai faktor lingkungan pada kegiatan perusahaan Rusia terbukti. Manajer yang pekerjaannya perlu terus-menerus memperhitungkan keadaan ini.

Lingkungan internal

Penting untuk membedakan antara tujuan perusahaan dan subdivisi yang termasuk dalam strukturnya. Di sini, mungkin ada ketidaksesuaian tujuan, namun kontradiksi yang muncul biasanya tidak bersifat mendasar dan manajer dapat menyelesaikannya dengan baik. Kesamaan tujuan menyatukan kolektif perusahaan, meningkatkan efisiensi pekerjaannya.

Tugas diselesaikan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Dalam manajemen, tugas utama berikut dibedakan; bekerja dengan personel, bekerja dengan objek dan alat kerja, bekerja dengan informasi Tugas utama dan tersulit seorang manajer adalah bekerja dengan personel dan orang.

Pengaruh teknologi produksi terhadap manajemen cukup besar. contoh: memasak (dibuat oleh klien) di restoran yang bagus dan makanan standar (menu set) di restoran cepat saji yang murah. Standardisasi menyederhanakan persyaratan untuk karyawan, tetapi pada saat yang sama mencoba persyaratan untuk manajer: diperlukan organisasi produksi yang jelas. Keuntungan biasanya dapat ditemukan dalam produksi individu dan serial.

Staf (orang). Berbicara tentang perusahaan secara keseluruhan, Anda harus ingat bahwa manajer dan bawahan adalah orang-orang dengan karakteristik individu... Orang adalah figur sentral dalam organisasi mana pun. Pekerjaan staf di sebuah perusahaan adalah kombinasi kompleks dari berbagai faktor yang mempengaruhi hasil kegiatannya. Faktor-faktor ini meliputi: potensi seseorang, kemampuan untuk melakukan pekerjaan tertentu, kebutuhan (fisiologis dan psikologis), persepsi (orang memandang peristiwa yang sama secara berbeda), nilai (kekayaan, kekuasaan), pengaruh tim (kelompok, massa), kepemimpinan.

Unsur-unsur lingkungan internal yang tercantum di atas saling berhubungan erat dan saling bergantung. Memang, perubahan tujuan suatu perusahaan, misalnya, mengarah pada klarifikasi tugas yang dihadapinya, dan mungkin memerlukan, karenanya, perubahan dalam proses teknologi, serta dalam struktur manajemen.

Organisasi perusahaan

Proses pembuatan struktur manajemen organisasi biasanya mencakup tiga tahap utama:

penentuan jenis struktur organisasi (subordinasi langsung, fungsional, matriks, dll);
alokasi divisi struktural (aparat manajemen, divisi independen, program sasaran, dll);
pendelegasian dan pemindahan wewenang dan tanggung jawab ke tingkat yang lebih rendah (hubungan manajemen-subordinasi, hubungan sentralisasi-desentralisasi, mekanisme koordinasi dan kontrol organisasi, pengaturan kegiatan unit, pengembangan regulasi unit dan jabatan struktural).

Metode untuk merancang struktur organisasi. Ada empat metode untuk merancang struktur organisasi. Ini adalah metode analogi, metode ahli, metode penataan tujuan dan metode pemodelan organisasi. Mari kita pertimbangkan mereka secara lebih rinci.

1. Metode analogi terdiri dari pengembangan, berdasarkan analisis praktik terbaik, struktur manajemen tipikal untuk perusahaan yang beroperasi dalam kondisi serupa.

2. Metode pakar terdiri dari mempelajari organisasi, mengidentifikasi dan memahami fitur-fitur spesifiknya yang paling signifikan, "kemacetan" dalam pekerjaan aparatur dan mengembangkan rekomendasi berdasarkan pendapat para ahli dan generalisasi serta pemahaman tren paling maju dalam bidang manajemen organisasi.

4. Metode pemodelan organisasi adalah pengembangan deskripsi matematis, grafik, atau mesin yang diformalkan tentang distribusi kekuasaan dan tanggung jawab dalam organisasi, untuk menilai tingkat rasionalitas keputusan organisasi berdasarkan kriteria yang dirumuskan dengan jelas. Pada saat yang sama, deskripsi formal organisasi menjadi model jika dapat digunakan untuk mengevaluasi berbagai opsi untuk membangun struktur manajemen organisasi dan blok individunya.

Organisasi dan manajemen perusahaan dilakukan oleh aparat manajemen. Struktur perangkat manajemen perusahaan menentukan komposisi dan hubungan divisi-divisinya, serta sifat fungsi yang ditugaskan kepada mereka. Karena pengembangan struktur semacam itu dikaitkan dengan penetapan daftar departemen terkait dan staf karyawan mereka, manajer menentukan hubungan di antara mereka, konten dan ruang lingkup pekerjaan yang dilakukan oleh mereka, hak dan tanggung jawab setiap karyawan. . Dari sudut pandang kualitas dan efisiensi manajemen, jenis utama struktur manajemen perusahaan berikut dibedakan:

tipe hierarki, yang mencakup struktur organisasi linier, struktur fungsional, struktur manajemen fungsional linier, struktur kantor pusat, struktur organisasi unit kantor pusat linier, struktur manajemen divisi;
tipe organik, termasuk tim, atau lintas fungsi, struktur manajemen; struktur manajemen proyek; matriks, atau struktur manajemen target program.

Mari kita pertimbangkan mereka secara lebih rinci.

Jenis hierarki struktur manajemen. Di perusahaan modern, struktur manajemen hierarkis yang paling umum (Gbr. 2.5).

Struktur manajemen tersebut dibangun sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen yang dirumuskan oleh F. Taylor pada awal abad XX. Sosiolog Jerman M. Weber, setelah mengembangkan konsep birokrasi rasional, memberikan rumusan paling lengkap dari enam prinsip.

Asas hierarki tingkat manajemen, di mana setiap tingkat yang lebih rendah dikendalikan oleh tingkat yang lebih tinggi dan mematuhinya.
Mengikuti prinsip sebelumnya, wewenang dan tanggung jawab karyawan manajemen sesuai dengan tempatnya dalam hierarki.
Prinsip pembagian kerja menjadi fungsi-fungsi tersendiri dan spesialisasi pekerja sesuai dengan fungsi yang dilakukan.
Prinsip formalisasi dan standarisasi kegiatan, memastikan keseragaman kinerja oleh karyawan dalam tugas mereka dan koordinasi berbagai tugas.
Prinsip yang mengikuti dari yang sebelumnya adalah bahwa karyawan menjalankan fungsinya secara impersonal.
Prinsip seleksi yang memenuhi syarat, yang dengannya perekrutan dan pemecatan dari pekerjaan dilakukan secara ketat sesuai dengan persyaratan kualifikasi.

Struktur organisasi yang dibangun sesuai dengan prinsip tersebut disebut struktur hierarkis atau birokrasi.

Semua karyawan dapat dibedakan menjadi tiga kategori utama: manajer, spesialis, pemain. Manajer adalah orang yang menjalankan fungsi utama (GF) dan melaksanakan manajemen umum perusahaan, layanan dan divisinya. Spesialis adalah orang yang menjalankan fungsi utama (PF) dan terlibat dalam analisis informasi dan persiapan keputusan di bidang ekonomi, keuangan, ilmiah, masalah teknis dan rekayasa, dll. Pelaksana - orang yang melakukan fungsi tambahan (WF), misalnya, mengerjakan persiapan dan pelaksanaan dokumentasi, kegiatan ekonomi.

Sifat struktur aparatur administrasi biasanya ditentukan;

volume pekerjaan yang dilakukan;
kompleksitas produk yang diproduksi;
jumlah karyawan;
tingkat spesialisasi produksi;
tingkat peralatan teknologi.

Mari kita lihat beberapa struktur organisasi hierarkis.

Tipe struktur organisasi linier (tipe pelaporan langsung). Versi struktur manajemen ini didasarkan pada prinsip manajemen satu orang, yang menyiratkan pemberian hak dan wewenang yang luas kepada manajer untuk menjalankan fungsi rvo. Manajer memiliki hak untuk membuat keputusan sendiri tentang manajemen unit dan memikul tanggung jawab pribadi untuk kegiatan tim. Manajer itu sendiri biasanya berada di bawah badan manajemen yang lebih tinggi. Namun, kepala struktur pengawasan ini tidak berhak memberi perintah kepada bawahannya tanpa izin atasan langsung (manajer) (Gbr. 2.6).

Keuntungan dari struktur: sistem hubungan timbal balik yang jelas, tanggung jawab yang jelas, reaksi cepat dan umpan balik dalam menanggapi instruksi dari manajemen yang lebih tinggi.

Kelemahan struktural; kurangnya departemen untuk perencanaan produksi dan persiapan keputusan, kecenderungan untuk birokrasi ketika memecahkan masalah terkait departemen, kelebihan manajer tingkat atas.

Jenis fungsional struktur organisasi. Ciri dari jenis struktur organisasi ini adalah bahwa setiap unit struktural berspesialisasi dalam menjalankan fungsi tertentu. Untuk perusahaan industri yang beroperasi dalam ekonomi pasar, fungsi utama berikut adalah tipikal: penelitian dan pekerjaan industri eksperimental, produksi, pemasaran, keuangan. Pemenuhan perintah kepala unit fungsional dalam batas kewenangannya adalah wajib bagi unit struktural bawahan (Gbr. 2.7).

Keuntungan struktur: pelepasan kepala departemen produksi dari kebutuhan untuk menyelesaikan masalah khusus, kemungkinan menggunakan spesialis berpengalaman, mengurangi kebutuhan akan ekonom.

Kelemahan struktural: komplikasi hubungan, kesulitan dalam mengkoordinasikan tindakan manajemen, kecenderungan ke arah koordinasi yang berlebihan,

Tipe struktur organisasi fungsional-linier. Ini adalah salah satu opsi paling umum untuk mengatur perusahaan. Inti dari jenis struktur ini terletak pada kenyataan bahwa manajemen produksi disediakan oleh aparatus linier dan layanan fungsional (Gbr. 2.8).

Untuk masing-masing subsistem, hierarki layanan terbentuk, yang disebut "milikku", yang menembus seluruh organisasi dari atas ke bawah. Hasil kerja setiap layanan aparatur administrasi dinilai dengan indikator yang mencirikan pemenuhan tujuan dan sasaran mereka.

Manajer lini melakukan manajemen produksi langsung, masing-masing bertindak sebagai manajer tunggal di unit produksi yang sesuai. Manajer lini diberkahi dengan hak yang diperlukan dan bertanggung jawab atas hasil akhir dari kegiatan unit bawahannya. Layanan fungsional (departemen: perencanaan, tenaga kerja dan upah, keuangan, akuntansi, dll.) Melakukan pekerjaan persiapan yang diperlukan, mencatat dan menganalisis kegiatan perusahaan, mengembangkan rekomendasi untuk meningkatkan fungsi perusahaan. Berdasarkan rekomendasi ini, aparat linier membuat keputusan yang diperlukan dan mengeluarkan perintah untuk memastikan pelaksanaan tugas yang relevan. Personil aparatur linier dan layanan fungsional tidak secara langsung berada di bawah satu sama lain, tetapi mereka memiliki kewajiban bersama tertentu untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi perusahaan.

Keuntungan struktur: pembebasan manajer lini dari fungsi menyediakan produksi dengan sumber daya yang tidak biasa bagi mereka; kemampuan untuk mengoordinasikan tindakan antara lini dan unit fungsional; spesialisasi tingkat tinggi dari divisi struktural perusahaan.

Jenis struktur organisasi kantor pusat. Varian struktur ini terutama ditujukan untuk mengatur pekerjaan manajer puncak. Dengan pemimpin seperti itu, sekelompok departemen dibuat, yang tujuannya adalah untuk mendapatkan dan menganalisis informasi yang diperlukan, menyiapkan dan memberi manajemen serangkaian opsi yang diperlukan untuk memecahkan masalah tertentu (Gambar 2.10).

Keuntungan struktural; persiapan rencana dan opsi solusi berkualitas tinggi, spesialisasi kegiatan tingkat tinggi, profesionalisme personel.

Kelemahan struktural: kecenderungan untuk terlalu memusatkan manajemen; mengurangi tanggung jawab pribadi karyawan atas hasil pekerjaannya.

Struktur manajemen staf linier. Struktur manajemen staf linier memiliki karakteristik yang sama dengan struktur fungsional linier. Ini memberikan pembagian fungsional tenaga kerja manajerial di kantor pusat layanan pada tingkat yang berbeda (Gambar 2.11).

Tugas utama manajer lini dalam hal ini adalah mengoordinasikan tindakan layanan fungsional dan mengarahkannya ke kepentingan umum organisasi. Administrasi Moskow didasarkan pada prinsip ini.

Struktur manajemen divisi. Struktur manajemen divisi (dari divisi bahasa Inggris - pemisahan) mulai muncul pada akhir tahun 20-an. Abad XX, ketika ukuran perusahaan meningkat tajam (Gbr. 2.12). Mereka telah menjadi multidisiplin, proses teknologi telah menjadi lebih rumit.

Perusahaan besar, yang pertama menggunakan struktur manajemen ini, mulai memberikan tingkat kemandirian tertentu kepada unit produksi mereka. Manajemen tetap dengan strategi pengembangan, penelitian dan pengembangan, kebijakan keuangan dan investasi. Jenis struktur ini menggabungkan koordinasi terpusat dan pengendalian kegiatan dengan manajemen terpusat. Tokoh kunci dalam manajemen organisasi dengan struktur divisi bukanlah kepala unit fungsional, tetapi para manajer yang mengepalai departemen produksi, yang disebut divisi.

Penataan berdasarkan divisi, sebagai suatu peraturan, dilakukan sesuai dengan salah satu kriteria: sesuai dengan produk yang diproduksi - spesialisasi produk (misalnya, perusahaan terkenal Procter and Gamble dibangun sesuai dengan prinsip ini; dengan berfokus pada kelompok-kelompok tertentu dari konsumen - spesialisasi konsumen; menurut wilayah yang dilayani - spesialisasi regional ( perusahaan yang telah disebutkan Procter and Gamble) Puncak penggunaan praktis struktur ini jatuh pada tahun 60-an - 70-an abad XX.

Kekuatan struktur. Struktur seperti itu mampu memastikan manajemen perusahaan yang terdiversifikasi dengan pelanggaran jumlah karyawan dalam urutan ratusan ribu dan divisi yang jauh secara teritorial. Struktur divisi memberikan fleksibilitas yang lebih besar dan reaksi yang lebih cepat terhadap perubahan dalam lingkungan perusahaan dibandingkan dengan struktur lini dan staf lini. Cabang-cabang menjadi “pusat laba” ketika batas-batas kemandirian mereka meluas. Ada hubungan yang lebih erat antara produksi dan konsumen.

Kekurangan struktur: sejumlah besar "lantai" vertikal manajemen; perpecahan struktur kantor pusat departemen dengan kantor pusat perusahaan; ikatan utama bersifat vertikal, oleh karena itu, ada kekurangan yang umum pada struktur hierarkis, misalnya, birokrasi, manajer yang terlalu banyak bekerja, interaksi yang buruk dalam menyelesaikan masalah yang terkait dengan divisi, dan sebagainya; duplikasi fungsi pada "lantai" yang berbeda, dan akibatnya, biaya pemeliharaan struktur manajemen sangat tinggi; di departemen, sebagai suatu peraturan, struktur linier atau staf lini dengan segala kekurangannya dipertahankan.

Jenis struktur manajemen organik. Struktur tata kelola organik telah berkembang sejak akhir tahun 70-an. abad XX Struktur seperti ini juga disebut adaptif, karena mampu dengan cepat merespons perubahan pasar. Properti utama dari struktur manajemen organik adalah kemampuannya untuk mengubah bentuknya, dengan cepat beradaptasi dengan perubahan kondisi. Jenis struktur jenis ini adalah matriks (berorientasi target), desain dan bentuk tim dari struktur.

Jenis matriks struktur organisasi. Struktur ini pertama kali diusulkan oleh Kaori Ishikawa hingga hari ini dengan perubahan kecil beroperasi di Toyota dan banyak perusahaan lain (Gbr. 2.13). Struktur manajemen ini disebut juga berorientasi pada target.

Varian struktur organisasi ini didasarkan pada prinsip berorientasi target dalam melakukan pekerjaan, yang melibatkan pengembangan program (proyek, topik, tugas) untuk mencapai tujuan tertentu. Manajer yang bertanggung jawab atas program diberkahi dengan hak yang diperlukan untuk menarik unit produksi dan fungsional yang relevan selama tahap pekerjaan tertentu. Pada saat yang sama, spesialis dari divisi tersebut yang berpartisipasi dalam implementasi tahap program ini terus melapor kepada atasan langsung mereka. Dengan struktur kontrol matriks, beberapa program dapat dieksekusi secara bersamaan. Yang utama adalah bahwa untuk implementasinya ada cukup materi, finansial, dan berkualitas sumber daya tenaga kerja... Jadi, dengan jenis struktur organisasi matriks, garis vertikal dan horizontal fungsi cabang eksekutif secara paralel, yang pertama-tama membutuhkan koordinasi yang jelas dari manajer puncak manajemen dari pekerjaan yang sedang dilakukan.

Jenis desain struktur organisasi. Sebuah proyek dipahami sebagai perubahan yang disengaja dalam sistem. Ini bisa berupa pengembangan dan produksi produk baru, pengenalan teknologi baru, pembangunan fasilitas, dll. Dalam hal ini, kegiatan perusahaan dianggap sebagai serangkaian proyek yang sedang berjalan, yang masing-masing memiliki tanggal mulai dan akhir yang tetap. Setiap proyek memiliki strukturnya sendiri, dan manajemen proyek termasuk mendefinisikan tujuannya, membentuk struktur, serta merencanakan dan mengatur pekerjaan, mengoordinasikan tindakan para pelaku. Ketika sebuah proyek selesai, strukturnya berantakan, dan karyawan pindah ke proyek baru atau dipecat (jika mereka dipekerjakan berdasarkan kontrak). Dalam bentuknya, struktur manajemen proyek dapat sesuai dengan brigade atau struktur lintas fungsi, dan struktur divisi di mana divisi (departemen) tertentu tidak ada secara permanen, tetapi dibuat selama proyek berlangsung.

Keuntungan struktural; fleksibilitas tinggi dan pengurangan jumlah personel manajemen dibandingkan dengan struktur hierarkis.

Kelemahan struktural; persyaratan yang sangat tinggi untuk kualifikasi, kualitas pribadi dan bisnis dari manajer proyek. Pemimpin seperti itu tidak hanya harus mengelola semua tahap siklus hidup proyek, tetapi juga memperhitungkan tempat proyek dalam jaringan proyek perusahaan. Ada fragmentasi sumber daya antar proyek. Kompleksitas interaksi sejumlah besar proyek di perusahaan diamati. Proses pengembangan organisasi secara keseluruhan menjadi lebih rumit.

Struktur kepengurusan Brigade (lintas fungsi). Ini adalah bentuk organisasi yang sangat kuno. Koperasi pekerja adalah contoh pertama dari struktur manajemen seperti itu. Dasar dari struktur ini adalah organisasi kerja oleh kelompok kerja atau tim (Gbr. 2.14).

Penggunaan terbesar dari struktur brigade diamati (akhir 70-an - 80-an abad XX. Prinsip-prinsip utama dari struktur tersebut adalah: kerja otonom kelompok kerja (brigade), pengambilan keputusan independen oleh kelompok kerja dan koordinasi kegiatan secara horizontal; penggantian ikatan administratif yang kaku dari tipe birokrasi dengan ikatan yang fleksibel , serta keterlibatan karyawan dari departemen yang berbeda untuk pengembangan dan penyelesaian tugas. Dalam organisasi seperti itu, departemen fungsional dapat dipertahankan, tetapi mungkin tidak (Gbr. 2.15 ).

Memperbaiki organisasi perusahaan. Pekerjaan mengelola perusahaan itu kompleks dan beragam. Untuk memastikan pekerjaan yang terkoordinasi dengan baik dari semua divisi struktural, distribusi fungsi yang ketat di antara mereka, disarankan bagi perusahaan untuk memiliki peraturan produksi internal (ketentuan tentang departemen, bengkel, sektor, kelompok, tim, dll.). Mereka harus dengan jelas mendefinisikan tugas unit, strukturnya, subordinasi, dan mengembangkan tugas dan tanggung jawab kepala dan karyawannya. Pembagian tanggung jawab yang jelas di antara bawahan sangat penting untuk keberhasilan manajemen suatu perusahaan.

Tempat khusus di sini adalah milik masalah pengumpulan dan pemrosesan informasi, kualitas keputusan yang dibuat atas dasar itu.

Studi yang dilakukan di luar negeri menunjukkan bahwa dalam beberapa kasus arus informasi aktual kira-kira 4 - 5 kali lebih tinggi daripada kemampuan manusia untuk memahami dan memprosesnya.

Oleh karena itu, sangat penting bagi manajer untuk secara ekonomis membenarkan pilihan sarana teknis dalam setiap kasus tertentu; menentukan bentuk organisasi yang paling rasional dari penggunaan dana ini; sebelum implementasi, meninjau sistem dan metode kerja yang ada, mengubah bentuk dan rute dokumentasi.

Penyederhanaan dan pengurangan dokumentasi dan pelaporan, rasionalisasi alur kerja, dan peningkatan pekerjaan kantor juga penting untuk mengurangi volume pekerjaan manajemen.

organisasi kerja- - [AS Goldberg. Kamus Energi Bahasa Inggris Rusia. 2006] Topik energi secara umum EN manajemen organisasi ...

Organisasi kerja- 39 Organisasi kerja Serangkaian tindakan yang ditujukan untuk kombinasi rasional proses kerja dengan elemen material produksi. Sumber …

Organisasi kerja.- 6.1.4 Organisasi kerja. 6.1.4.1 Untuk melakukan kontrol, bagan alir operasional dikembangkan, yang harus berisi: nama objek kontrol, daftar dokumentasi ilmiah dan teknis, yang menjadi dasar kontrol struktur ... ... Buku referensi kamus istilah dokumentasi normatif dan teknis

Serangkaian tindakan dan tindakan yang saling terkait dari badan kontrol dan kekuatan yang menentukan prosedur untuk melakukan pekerjaan untuk menghilangkan situasi darurat. Dasar untuk organisasi pekerjaan ini adalah keputusan untuk menghilangkan keadaan darurat dan instruksi tentang ... Kamus Darurat

organisasi keselamatan kerja- - Topik industri minyak dan gas EN manajemen keselamatan ... Panduan penerjemah teknis

Organisasi kerja pada analisis, penilaian dan prediksi risiko kecelakaan pada struktur hidrolik HPP dan PSPP- 5.2 Organisasi pekerjaan pada analisis, penilaian dan prediksi risiko kecelakaan dalam struktur hidrolik pembangkit listrik tenaga air dan pembangkit listrik penyimpanan pompa 5.2.1 Prosedur untuk mengatur pekerjaan pada analisis, penilaian dan prediksi risiko kecelakaan di pembangkit listrik tenaga air pembangkit listrik harus ... ... Buku referensi kamus istilah dokumentasi normatif dan teknis

organisasi kerja tentang perlindungan tenaga kerja- 3.11 organisasi kerja tentang perlindungan tenaga kerja: Suatu sistem tindakan yang saling terkait yang bertujuan untuk memastikan perlindungan tenaga kerja. Sumber: GOST R 12.0.006 2002: Sistem standar keselamatan kerja. Persyaratan Umum untuk sy... Buku referensi kamus istilah dokumentasi normatif dan teknis

STP PBOT 2-1-18-2005: Sistem manajemen keselamatan dan perlindungan tenaga kerja industri. Organisasi pekerjaan berisiko tinggi yang dilakukan di fasilitas OJSC MMK oleh karyawan kontraktor- Terminologi STP PBOT 2 1 18 2005: Sistem manajemen keselamatan dan perlindungan tenaga kerja industri. Organisasi pekerjaan berisiko tinggi yang dilakukan di fasilitas OJSC MMK oleh karyawan kontraktor: 3.1.14. Perbaikan darurat ... ... Buku referensi kamus istilah dokumentasi normatif dan teknis

STP PBOT 2-1-16-2005: Sistem manajemen keselamatan dan perlindungan tenaga kerja industri. Organisasi pekerjaan berisiko tinggi yang dilakukan oleh karyawan OJSC "MMK"- Terminologi STP PBOT 2 1 16 2005: Sistem manajemen keselamatan dan perlindungan tenaga kerja industri. Organisasi pekerjaan berisiko tinggi yang dilakukan oleh karyawan OJSC "MMK": 3.1.5. Kondisi kerja yang aman kondisi kerja di mana ... ... Buku referensi kamus istilah dokumentasi normatif dan teknis

MI 2893-2004: Rekomendasi. Sistem negara untuk memastikan keseragaman pengukuran. Sistem untuk mengukur indikator kuantitas dan kualitas minyak. Ketik tes persetujuan. Ketentuan umum dan organisasi kerja dalam sistem transportasi pipa minyak utama OJSC "AK" Transneft "- Terminologi MI 2893 2004: Rekomendasi. Sistem negara untuk memastikan keseragaman pengukuran. Sistem untuk mengukur indikator kuantitas dan kualitas minyak. Ketik tes persetujuan. Ketentuan Umum dan organisasi kerja dalam sistem ... ... Buku referensi kamus istilah dokumentasi normatif dan teknis

militer organisasi Todt Membangun perusahaan, yang beroperasi di Jerman selama Reich Ketiga. Itu dinamai Fritz Todt, yang memimpinnya, dari Adolf Hitler pada 18 Juli 1938. Sejarah Dalam beberapa tahun terakhir sebelum ... ... Wikipedia

Buku

, Ivanov AV. Teknologi dan organisasi kerja selama konstruksi struktur dijelaskan: teknik hidrolik, irigasi dan drainase, pengendalian banjir, anti-tanah longsor, perlindungan aliran lumpur, sistem pasokan air dan ...
Teknologi dan organisasi kerja selama pembangunan fasilitas lingkungan dan penggunaan air, Ivanov E.

Pekerjaan manajerial membutuhkan pendekatan yang sangat hati-hati terhadap organisasi kerja. Mengapa ini perlu dan bagaimana penerapannya? - Benar organisasi kerja memungkinkan Anda menghabiskan energi vital secara rasional untuk organisasi dan memiliki cadangan untuk menikmati hidup, memanfaatkan sepenuhnya peluang yang datang dengan kesuksesan finansial. Bagaimana organisasi kerja yang benar?- Organisasi kerja yang benar dimulai dengan organisasi tempat kerja yang benar dan budaya komunikasi, budaya negosiasi, kemampuan untuk fokus pada hal utama, menyingkirkan yang tidak perlu dan banyak lagi yang lebih sederhana, tetapi aturan penting... Dan jika Anda mengatur proses kerja dengan benar, Anda akan bekerja dengan senang hati, memiliki kesempatan untuk beristirahat sepenuhnya, memiliki minat yang beragam, jika Anda tidak memiliki organisasi kerja yang benar, maka, dan kemungkinan besar, karena beban selangit banyak orang. masalah yang belum terpecahkan, batas impian Anda, akan ada keinginan untuk pergi ke tempat tidur untuk bersantai dan melupakan hari yang melelahkan di tempat kerja.

Mengapa begitu kategoris? - Sebagai ilustrasi, pertimbangkan beberapa contoh dari kehidupan, pendapat dan kesalahpahaman tentang manajer di semua tingkatan dan bagaimana hal ini terkait dengan organisasi kerja yang benar. Misalnya, pekerja yang bekerja secara fisik, sebagian besar, yakin bahwa pekerjaan ini sangat mudah dan sederhana - menyalakan AC, duduk di kursi dan menjawab panggilan. Beberapa dari mereka, mendorong keras dan mendapatkan pendidikan yang lebih tinggi, dengan keyakinan ini, mereka beralih ke pekerjaan kantor, dan jika mereka tidak memiliki pendekatan sistematis untuk mengatur pekerjaan, mereka akan sangat kecewa. Jika sebelumnya, bekerja secara fisik pada udara segar Penguatan otot dan sistem syaraf, sesampainya di rumah mereka hanya merasakan kelelahan fisik, kemudian setelah “rutin” kantor, mereka merasa hancur, letih. Hal ini dibuktikan dengan banyak yang telah menggantikan kerja fisik untuk mental, pekerjaan kantor, hanya menyatakan fakta dan tidak mengatakan atau tidak tahu apa alasannya, dan alasan untuk ini adalah organisasi kerja yang salah.

Seperti apa hari kerja biasa bagi seorang pemimpin atau manajer puncak? - Panggilan telepon, surat, dan pesan yang konstan dengan banyak masalah, kebutuhan untuk membuat keputusan yang kompleks dan cepat, antrian di resepsi - bermitra dengan proposal bisnis, bawahan - dengan masalah. Dan juga merencanakan pertemuan, rapat, panggilan "ke karpet". Dan jika proses ini dibiarkan berjalan, maka tanpa organisasi kerja yang tepat, banyak masalah tidak akan mendapatkan penyelesaian yang tepat, hutang akan menumpuk dalam hal-hal yang harus diselesaikan dengan mengorbankan waktu pribadi. Pekerjaan fisik dalam produksi itu diatur oleh berbagai instruksi, aturan, undang-undang, dikendalikan oleh layanan perlindungan tenaga kerja, komisi, komite dari semua tingkatan, mis. perlindungan tenaga kerja, langkah-langkah keamanan diatur di tingkat negara bagian.

"Dan ini benar, dan tidak mungkin sebaliknya," seperti yang suka dikatakan Michal Sergeich, adalah salah bahwa pendekatan seperti itu pada pekerjaan mental praktis tidak ada. Teknik keselamatan Anda, sebagai seorang pemimpin, adalah organisasi kerja yang sistematis. Pertimbangkan ini contoh spesifik... Organisasi kerja dimulai dengan pemilihan, penataan kantor, tempat kerja. Apa kriteria utamanya? - Penciptaan kondisi kerja yang paling nyaman, tanpa embel-embel, sok, karena barang antik, benda seni yang membutuhkan perlindungan tambahan, penanganan yang hati-hati, mempersulit hidup Anda, mengurangi konsentrasi perhatian di tempat kerja. Secara kiasan, satu set furnitur eksklusif sama sekali tidak akan membantu Anda menghindari kehancuran dalam bisnis, tetapi Anda bisa menghasilkan jutaan dengan duduk di meja yang diproduksi oleh artel furnitur lokal.

Rencanakan lokasi tempat kerja Anda terlebih dahulu untuk menghilangkan sebanyak mungkin ketidaknyamanan yang secara negatif mempengaruhi keadaan emosional Anda, mengurangi kemungkinan organisasi kerja yang tepat. Saya akan memberikan daftar faktor tambahan yang menjadi dasar efektivitas organisasi kerja:

Jika memungkinkan untuk secara mandiri memutuskan tata letak kantor (pada tahap konstruksi atau rekonstruksi), buat daftar terlebih dahulu Peralatan yang diperlukan, furnitur (bahkan untuk pembelian yang direncanakan), menyediakan ruang yang diperlukan untuk ini, memutuskan peletakan komunikasi, pengaturan dan koneksi peralatan, lokasi bangunan utama dan tambahan;

Pencahayaan berkualitas tinggi berkontribusi pada kenyamanan, dan oleh karena itu Anda dapat mendekati organisasi kerja dengan cara yang lebih seimbang, tetapi jika tempat kerja terletak di sebelah jendela, perlu untuk menghindari sinar matahari langsung, angin, dan jika Anda tidak memiliki cukup jendela di sebelah tempat kerja, gantung tirai cerah atau gambar dengan pemandangan yang bagus di sana;

Hindari menempatkan kantor Anda di sebelah toilet, di dekat sumber kebisingan.

Melakukan bisnis melibatkan banyak koneksi bisnis, kontak, dan area ini membutuhkan kekakuan tertentu dalam mengatur pekerjaan untuk mengembangkan kerjasama bisnis. Jika Anda membiarkan diri Anda ditarik ke dalam pertimbangan proposal yang meragukan, Anda akan kehilangan banyak waktu dan saraf. Dan semuanya dimulai dengan satu jawaban sopan. Kembangkan sistem dan strategi jawaban yang masuk akal, kembangkan kebiasaan mematuhinya dengan ketat agar tidak melibatkan diri Anda dalam negosiasi dan pertemuan tanpa akhir, mis. belajar untuk mengatakan tidak tegas.

Hambatan lain untuk pengorganisasian kerja yang benar adalah penggunaan waktu yang tidak produktif. - Buat janji atau negosiasi "sore, di pagi hari." Akibatnya, 5-6 jam berlalu dalam penantian yang sia-sia, tanpa manfaat, membawa kebingungan dan kekacauan ke dalam proses pengorganisasian pekerjaan. Rekomendasinya jelas - Anda perlu menegosiasikan "murni secara konkret", menunjukkan waktu yang tepat, Anda dapat melakukannya tanpa detik :)

Mari kita lihat lebih dekat salah satu komponen penting dari organisasi kerja yang benar, seperti budaya percakapan telepon, tk. tingkat yang rendah berarti hilangnya waktu kerja pada tingkat 25-30% dan ini adalah indikator terbesar dari semua faktor yang mengurangi efisiensi organisasi kerja. Ketidakmampuan untuk mempersiapkan percakapan telepon, merumuskan pikiran Anda dengan jelas, menghargai waktu Anda dan waktu lawan bicara Anda, juga berdampak negatif pada citra Anda, reputasi perusahaan Anda. Misalnya, perusahaan dengan persyaratan organisasi kerja yang tinggi pasti akan memecat karyawan yang tidak mampu memecahkan masalah atau menemukan solusi yang dapat diterima dalam 2-3 menit percakapan telepon. Oleh karena itu, percakapan telepon harus singkat.

Berikut beberapa aturan untuk mengatur pekerjaan dalam hal berkomunikasi melalui telepon di kantor:

Angkat telepon setelah bunyi bip kedua atau ketiga - tidak ada yang suka menunggu;
setelah mengangkat telepon, perkenalkan diri Anda, orang yang menelepon Anda berhak mengetahui dengan siapa dia berbicara, selain itu, memperkenalkan unsur kepercayaan ke dalam percakapan. Kata-kata "halo, saya mendengarkan" bersifat netral, tidak informatif;
jangan gunakan potongan kertas atau lembaran kertas untuk catatan - gunakan buku catatan khusus untuk ini;
pastikan pertanyaan Anda kepada lawan bicara tidak berubah menjadi interogasi: "Siapa itu, apa yang dibutuhkan?";
jangan "tendang" masalahnya: "Bukan pertanyaan saya, ini tidak mungkin, Anda salah." Bantu orang tersebut mengetahuinya dan dia akan merasa seperti seorang debitur, dan ini sudah merupakan peluang untuk kontak baru, organisasi kerja yang lebih efisien.

Jangan pernah menjawab pertanyaan dengan frasa "Saya tidak tahu", itu jauh lebih efektif dari sudut pandang organisasi kerja yang benar: "Pertanyaan yang menarik dan tidak terduga, izinkan saya mengklarifikasi." Adalah tugas Anda untuk mengetahui; jangan merusak kredibilitas perusahaan Anda.

Jangan menolak klien atau rekanan dengan "memotong bahu" - dia akan pergi ke pesaing, jauh lebih produktif untuk meluangkan waktu untuk memikirkan opsi kerja sama - bisnis Anda hanya akan mendapat manfaat dari ini, mengonfirmasi bahwa ada tidak ada hal sepele dalam mengatur pekerjaan.

Jangan pernah mengatakan kata "tidak" di awal jawaban - ini akan membuat sangat sulit untuk memecahkan masalah. Untuk menolak sesuatu saat menyatakan ketidaksetujuan, selalu coba temukan opsi yang tidak terlalu bertentangan. Misalnya: "Kami tidak memiliki kesempatan ... tetapi kami siap ..." Organisasi kerja Anda dengan pendekatan ini akan lebih produktif.

Jika klien menoleh kepada Anda, hindari kata-kata: "Anda harus ...", sebagai aturan, dia tidak berutang apa pun kepada Anda, jadi pilihlah jawaban yang tidak begitu kategoris: "Akan lebih dapat diterima ..., itu cocok untuk Anda lebih banyak ..." - ini akan menjadi komunikasi yang lebih benar dengan klien dalam konteks organisasi kerja yang benar di kantor.

Jika Anda melakukan percakapan pribadi dengan salah satu pengunjung, jangan berikan preferensi kepada penelepon, jika tingkat masalah atau esensi masalah tidak secara signifikan melebihi esensi percakapan - itu berbatasan dengan rasa tidak hormat. Dan jika organisasi kerja di perusahaan Anda berada pada tingkat yang tepat, maka sekretaris Anda harus memiliki kualifikasi yang memungkinkan Anda untuk memecahkan masalah ini sendiri.

Memang benar jika si penelepon mengakhiri percakapan; orang yang menerima panggilan tidak disarankan untuk menunjukkan ketidaksabarannya, asalkan percakapan ini tidak melampaui ruang lingkup kemanfaatan, baik dari segi isi maupun durasi. Agar tidak menyinggung lawan bicara yang terlalu banyak bicara dan mengakhiri percakapan dengan hati-hati, kembangkan dan patuhi secara ketat strategi keluar yang sopan dari percakapan yang tidak diinginkan. Ada banyak pilihan, tetapi rekomendasi universal dapat sebagai berikut - di bagian pertama frasa, Anda dengan segala cara menekankan pentingnya topik ini, profesionalisme lawan bicara, dan yang kedua adalah penyesalan besar bahwa Anda tidak dapat melanjutkan percakapan yang begitu berarti karena hal-hal yang mendesak, keadaan (ada banyak pilihan).

Organisasi kerja, efektivitasnya sangat tergantung pada kemampuan Anda untuk mencegah pelanggaran batas waktu Anda dengan benar. Pada umumnya, ini adalah jenis pencurian yang paling merusak, karena uang yang dicuri dari Anda entah bagaimana dapat dikembalikan, tetapi waktu yang dicuri - tidak pernah. Ingat ini. Misalnya, saya mengalami sesuatu yang mirip dengan ketidaknyamanan fisik ketika mereka mencoba menyeret saya ke dalam obrolan kosong atau menyatakan inti pertanyaan, mendahuluinya dengan frasa seperti ini: “Ketika mamut berjalan di Bumi ..., saya secara fisik merasakan menit itu. , detik terbuang sia-sia, Mereka hanya dihapus dari kehidupan, jadi saya mengajukan pertanyaan utama, dengan sopan, dengan tidak mencolok beralih ke topik yang menarik bagi saya - sebagai aturan, lawan bicara ingat bahwa ia memiliki minat yang sama. Kami setuju dengan pengertian, tidak ada pelanggaran.

Organisasi kerja tidak mungkin tanpa perencanaan. Ini juga berlaku untuk komunikasi telepon. Jangan pernah mengangkat telepon tanpa memikirkannya, dan terutama dalam kasus-kasus sulit yang penting, tanpa membuat rencana tesis untuk percakapan yang akan datang.

Pernyataan bahwa rencana kerja harian adalah komponen wajib dari organisasi kerja yang efektif mungkin tampak kontroversial - ada orang yang, menurut dugaan, ini tidak cocok sama sekali, keadaan dan situasi sering berubah, dll. Sayangnya, dalam hal ini, kompromi tidak mungkin - harus ada rencana untuk mengatur pekerjaan untuk hari itu, jika Anda ingin menghindari pemborosan waktu yang tidak produktif, kerja tambahan... Rencana kerja harian bukanlah struktur kaku yang tidak memungkinkan untuk merespon secara memadai terhadap perubahan faktor eksternal dan internal. Sebaliknya, rencana untuk mengatur pekerjaan hari itu adalah cara yang memungkinkan untuk menavigasi tren, arah perubahan peristiwa, keadaan.

Rencana pengorganisasian pekerjaan hari itu harus tertulis (pada formulir kertas, buku catatan, laptop). Pastikan untuk meninjaunya secara teratur sepanjang hari. Ini akan memakan waktu beberapa menit, tetapi Anda akan dapat mengontrol, mengelola proses kerja, menentukan prioritas dengan benar, tidak melupakan apa pun, dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Anda harus menyusun rencana untuk mengatur pekerjaan untuk hari itu dengan mempertimbangkan prioritas setiap tugas baru, yang untuk itu perlu untuk mengevaluasi setiap tugas dalam hal urgensi dan kepentingan. Berdasarkan pengalaman pribadi, saya dapat merekomendasikan gradasi tugas prioritas berikut:

1.) Penting dan mendesak.
2.) Penting, tidak mendesak.
3.) Mendesak, tidak penting.

4.) Tidak mendesak, tidak penting.

Organisasi kerja yang efektif adalah kemampuan untuk menyoroti arah utama, tugas, memfokuskan upaya maksimal pada mereka, alih-alih menyebarkannya pada banyak tugas biasa. Rekomendasi ini berasal dari aturan Pareto, yang menyatakan bahwa 80% hasil yang sukses dihasilkan oleh penerapan 20% dari upaya.

Sekarang mari kita pertimbangkan pendekatan sistem, yang akan membantu Anda mengatasi sejumlah besar informasi, menghindari stres, mengurangi efisiensi pekerjaan Anda. Kuncinya adalah organisasi kerja yang benar dengan dokumen. Pertama-tama perlu membagi informasi yang masuk menurut tingkat nilainya, misalnya: penting, mendesak, tambahan. Organisasi kerja yang benar dalam hal ini adalah upaya Anda terfokus pada arah utama. Perintahkan sekretaris atau asisten untuk meninjau semua dokumen dan tidak memberi Anda dokumen yang dapat ditinjau dengan cara biasa oleh bawahan Anda. Jangan mendistribusikan kartu nama Anda secara tidak wajar untuk mengurangi aliran "kertas bekas", kecualikan diri Anda dari milis dokumen internal yang tidak terkait dengan tugas Anda, tetapi kurangi efisiensi organisasi kerja.

Pengambilan keputusan merupakan proses kreatif bagi setiap pemimpin dan secara praktis penyelesaiannya berarti baru awal dari pengorganisasian pekerjaan implementasi. keputusan... Untuk membuat keputusan, Anda perlu memutuskan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut: mengapa keputusan ini dibuat, tujuan apa yang ingin saya capai, apakah yang saya miliki informasi yang perlu untuk adopsi dan organisasi kerja pada eksekusi, berapa biaya uang dan waktu, apa pilihan untuk keputusan itu?

- Selalu ada godaan untuk mempertimbangkan opsi yang paling menarik pada pandangan pertama, dan perhatian Anda hanya tertuju padanya, sehingga merugikan peluang lain. Luangkan waktu Anda, analisis semua opsi sehingga Anda tidak melakukan penyesuaian pada tahap pengorganisasian pekerjaan untuk mengimplementasikan solusi. Bahkan keputusan yang paling brilian pun bisa gagal jika Anda tidak menyampaikan keyakinan Anda kepada para pemain. Prinsip dasar pengorganisasian pekerjaan pada persuasi yang efektif, menarik pendukung, adalah bahwa Anda harus melakukannya dengan mempertimbangkan sudut pandang audiens, membangun suasana kepercayaan melalui presentasi analisis dan rencana yang jelas untuk implementasi solusi , terutama menekankan manfaat hasil masa depan.

Banyak yang telah dikatakan dan ditulis tentang rapat yang diadakan untuk alasan apapun, tanpa membawa efek yang terlihat, dan kerugian waktu yang sangat besar, dan jika ada kerugian waktu, maka ada peluang untuk memperbaiki organisasi kerja. Mengapa beberapa orang begitu bersemangat menghadiri perhimpunan? - Ini, diduga, semacam pengakuan akan pentingnya mereka, keterlibatan dengan "tingkat atas", ini adalah kesempatan untuk mengesankan manajemen, kolega, rapat, seolah-olah, melindungi Anda dari akumulasi masalah, panggilan telepon, mis. pertemuan adalah suasana yang relatif tidak dapat diakses. Apa yang kita dapatkan dari pertemuan? - Pertukaran informasi, pendapat, analisis dan promosi berbagai ide, kebutuhan untuk memotivasi karyawan.

Saat mempertimbangkan prospek mengadakan rapat, selalu coba jawab pertanyaan - apa hasil akhirnya? - Lagi pula, lebih banyak metode yang efektif mengatur pekerjaan untuk mengkomunikasikan informasi, bertukar pendapat, dan pada pertemuan, sebagai suatu peraturan, semua orang mendengarkan, dan orang pertama berbicara. Pertemuan kreatif, " serangan otak”Ini juga tidak selalu lebih efektif daripada kreativitas individu – ini dibuktikan dengan penelitian terbaru. Pertemuan tentang motivasi tim yang ditargetkan sering kali gagal ketika taruhannya ditempatkan pada pendampingan dan pelatihan individu.

Mengapa pengorganisasian pekerjaan kantor yang jelas sangat diperlukan? - Memungkinkan untuk menang kembali dari omset dan kekacauan 2-3 jam untuk karya kreatif, pengembangan diri, istirahat, yaitu, secara kiasan, hari Anda tidak akan menjadi 24 jam, tetapi 26-27 jam.

Jangan menganggap artikel ini sebagai panduan siap pakai untuk mengatur pekerjaan kantor. Ini hanyalah bahan yang menggambarkan esensi masalah, arah individu, dan cara penyelesaiannya. Fleksibilitas dan cakupan pengetahuan Anda tentang topik ini sangat besar dan bergantung pada pengalaman pribadi Anda, tingkat pengetahuan di banyak bidang, dari manajemen hingga psikologi.