Solusi yang efektif selalu rasional. Pemecahan masalah rasional

Seperti yang kami katakan di akhir pelajaran terakhir, membuat keputusan hanyalah setengah dari pertempuran. Babak kedua adalah untuk menilai seberapa benar, benar dan efektif itu. Hal ini penting karena penilaian memungkinkan Anda untuk memahami seberapa kompeten tindakan yang diambil, apakah tindakan tersebut akan membawa kesuksesan di masa depan, dan secara umum, apakah tindakan tersebut layak untuk diandalkan. Evaluasi keputusan yang dibuat adalah semacam tes lakmus yang memeriksa efektivitasnya. Namun, sangat penting untuk memahami bahwa keputusan biasa dalam kehidupan dan keputusan manajemen dievaluasi menurut algoritma yang berbeda.

Mengevaluasi keputusan sehari-hari

Untuk memulai, mari kita ulangi sedikit: jika Anda dihadapkan dengan kebutuhan untuk membuat beberapa keputusan sulit, konsekuensi yang mengganggu Anda, pertama-tama, Anda harus memikirkan semua pro dan kontra beberapa kali, menilai situasi dan opsi yang memungkinkan izinnya. membuat keputusan adalah langkah pertama menuju keefektifannya.

Analisis produk akhir keputusan akan selalu ada hasilnya. Atas dasar itu, akan mungkin untuk menilai apakah tujuan tercapai, sumber daya apa yang digunakan untuk mencapainya, berapa banyak usaha dan waktu yang dihabiskan, apa yang terjadi pada akhirnya, dan apakah permainan itu sepadan dengan lilinnya.

Jadi, jika keputusan yang dibuat terkait dengan nilai yang dapat diukur, efektivitasnya cukup sesuai dengan perhitungan dalam unit relatif atau absolut. Misalnya, jika Anda memutuskan, berharap untuk mencapai tingkat pendapatan baru, Anda dapat mengevaluasi keefektifan solusi Anda setelah satu bulan atau setengah tahun. Jika Anda memutuskan untuk lari iklan baru produk Anda, Anda dapat memahami seberapa efektif solusi ini dengan membangun peningkatan pelanggan, peningkatan persentase penjualan dan laba bersih.

Dalam kasus ketika solusi dikaitkan dengan jumlah yang tak terhitung, penilaiannya berbeda. Anda perlu memahami apakah Anda telah mencapai hasil yang ditetapkan pada awalnya. Misalnya, ketika Anda menetapkan tugas untuk meningkatkan produktivitas pribadi Anda dan menyelesaikan lebih banyak tugas, Anda telah memutuskan. Dimungkinkan untuk meringkas hasil dalam seminggu dengan mencentang kotak di sebelah tugas yang diselesaikan dalam daftar Anda.

Keputusan yang dibuat dalam bidang kehidupan lainnya dinilai dengan cara yang sama. Skemanya sangat sederhana: tujuannya tercapai atau tidak. Jika tercapai, Anda melakukan segalanya dengan benar, jika tidak, sesuatu perlu diubah. Selain itu, penilaian efisiensi dapat dilakukan dengan memperhatikan sumber daya yang dikeluarkan: semakin sedikit usaha, waktu, uang, dan sarana lain yang Anda keluarkan untuk implementasi keputusan Anda, semakin efektif keputusan tersebut. Itu mudah.

Seperti yang bisa kita lihat, dalam kehidupan sehari-hari biasa, cukup mudah untuk menganalisis keputusan yang dibuat. Tetapi ada kategori keputusan lain - keputusan manajerial, dan jauh lebih sulit untuk menganalisisnya. Seluruh buku dan manual ditulis tentang topik ini, dan, sayangnya, tidak akan berhasil untuk mempertimbangkan semua detail dalam satu pelajaran. Namun, sangat mungkin untuk menunjukkan dasar-dasar dari proses ini. Inilah yang akan kami lakukan.

Dasar-dasar Evaluasi Keputusan Manajemen

Penerimaan apapun keputusan manajemen dapat disebut sebagai tahap peralihan antara keputusan manajemen dan pengaruh manajemen... Ini, pada gilirannya, menunjukkan bahwa efektivitas solusi semacam itu dimanifestasikan dalam agregat efektivitas pengembangan dan implementasinya.

Secara total, ada lebih dari enam lusin berbagai indikator pribadi kinerja organisasi. Ini termasuk perputaran modal kerja, profitabilitas, laba atas investasi, rasio tingkat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja dengan rata-rata upah dll.

Evaluasi efektivitas keputusan manajemen melibatkan penggunaan konsep agregat efek ekonomi sejak hasil yang diperoleh tentu termasuk kontribusi tenaga kerja orang.

Juga harus dikatakan bahwa sangat penting bagi organisasi untuk memenuhi persyaratan pelanggan dan pada saat yang sama meningkatkan kinerja ekonomi mereka. Berdasarkan hal ini, ketika menilai efektivitas keputusan, dua aspek kinerja perlu dipertimbangkan - sosial dan ekonomi.

Algoritma untuk menilai efektivitas keputusan manajemen dapat diilustrasikan dengan mengambil contoh organisasi perdagangan. Jadi, untuk memahami apakah keputusan itu efektif atau tidak, perlu untuk menyimpan catatan pendapatan dan pengeluaran yang terpisah sehubungan dengan kelompok produk yang berbeda. Mengingat dalam prakteknya sangat sulit untuk melakukan hal ini, penggunaan yang disebut indikator kualitatif spesifik tersebar luas dalam proses analisis. Ini adalah keuntungan per 1 juta rubel omset dan biaya distribusi per 1 juta stok komoditas.

Efektivitas keputusan manajerial dalam organisasi perdagangan dinyatakan secara agregat dalam bentuk kuantitatif - ini adalah peningkatan volume perdagangan, peningkatan tingkat perputaran produk dan penurunan jumlah cadangan komoditas.

Jika Anda perlu memahami hasil akhir keuangan dan ekonomi dari penerapan keputusan manajemen, Anda harus menetapkan berapa banyak pendapatan organisasi tertentu meningkat dan berapa banyak pengeluarannya berkurang.

Anda dapat menentukan efisiensi ekonomi dari keputusan yang mempengaruhi pertumbuhan omset dan peningkatan keuntungan menggunakan rumus:

Ef P * T P * (Tf - Tpl), dimana:

Ef - indikator efisiensi ekonomi
P - indikator keuntungan berdasarkan 1 juta rubel omset
T adalah indikator peningkatan volume perdagangan
Tf adalah indikator omset aktual yang diamati setelah penerapan keputusan manajemen
Tpl adalah indikator omset yang direncanakan (atau omset untuk periode yang sebanding sebelum implementasi keputusan manajemen)

Dalam contoh ini, efisiensi ekonomi mencerminkan penurunan indikator biaya distribusi (biaya komersial, biaya penjualan) yang jatuh pada sisa barang. Oleh karena itu peningkatan indikator keuntungan. Efisiensi ditentukan di sini dengan rumus:

Eph = IO * C IO * (Z2 - Z1), dimana:

Ef adalah indikator efisiensi ekonomi dari keputusan manajemen tertentu
IO - indikator volume biaya distribusi berdasarkan 1 juta rubel inventaris
- indikator besarnya perubahan (penurunan) dalam inventaris
31 - indikator volume inventaris sebelum implementasi keputusan manajemen
32 - indikator volume inventaris setelah implementasi keputusan manajemen

Dalam kasus kami, efisiensi ekonomi dari keputusan manajemen tercermin dalam peningkatan tingkat perputaran barang. Indikatornya dapat dihitung menggunakan rumus:

Ef Io * Tentang Io (Tentang f - Tentang pl), di mana:

Ef adalah indikator efisiensi ekonomi dari keputusan manajemen
Io - indikator volume simultan dari biaya distribusi
Tentang - indikator peningkatan tingkat perputaran barang
Tentang pl - indikator perputaran barang sebelum membuat keputusan manajemen
Tentang f - indikator perputaran barang setelah membuat keputusan manajemen

Selain segalanya, untuk menganalisis efektivitas keputusan manajemen, biasanya digunakan beberapa metode khusus yang menyederhanakan prosedur dan menghasilkan hasil yang lebih akurat.

Metode untuk mengevaluasi keputusan manajemen

Dalam proses penilaian efektivitas keputusan manajemen, tujuh metode utama digunakan:

Metode indeks. Ini digunakan untuk menganalisis fenomena paling kompleks dengan elemen yang tidak dapat diukur. Indeks di sini memainkan peran indikator relatif. Mereka membantu untuk menilai bagaimana target yang direncanakan dipenuhi dan untuk menentukan dinamika berbagai proses dan fenomena. Metode indeks dirancang untuk membantu menguraikan indikator umum menjadi faktor penyimpangan relatif dan absolut.
Metode keseimbangan. Esensinya terletak pada kenyataan bahwa indikator kerja organisasi yang saling terkait dibandingkan. Tujuannya adalah untuk mengetahui pengaruh faktor individu dan mencari cadangan untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. Keterkaitan indikator individu diwakili oleh kesamaan hasil yang diperoleh setelah perbandingan tertentu.
Metode eliminasi. Ini merangkum dua metode pertama dan menawarkan kesempatan untuk menentukan dampak dari salah satu faktor pada kinerja perusahaan secara keseluruhan. Ini mengasumsikan bahwa semua faktor lain berfungsi dalam lingkungan yang sama - sesuai rencana.
Metode grafis. Ini adalah cara untuk menyajikan secara visual pekerjaan suatu organisasi, menentukan serangkaian indikator dan memformalkan hasil kegiatan analitis yang dilakukan.
Metode perbandingan. Ini menawarkan kemungkinan untuk menilai pekerjaan perusahaan, mengidentifikasi penyimpangan indikator aktual dari nilai dasar, menetapkan penyebabnya dan mencari cadangan untuk peningkatan kegiatan lebih lanjut.
Analisis biaya fungsional. Ini bisa disebut metode penelitian sistemik, diterapkan berdasarkan tujuan objek penelitian. Tugasnya adalah meningkatkan efek menguntungkan (pengembalian) dari total biaya untuk lingkaran kehidupan obyek. Ciri khasnya adalah metode ini memungkinkan Anda untuk menetapkan kesesuaian sejumlah fungsi yang akan dilakukan oleh objek yang dirancang dalam lingkungan tertentu, serta untuk memeriksa kebutuhan beberapa fungsi objek yang sudah ada.
Metode ekonomi dan matematika. Mereka digunakan ketika diperlukan untuk memilih opsi optimal yang menentukan kekhususan keputusan manajemen dalam kondisi ekonomi saat ini atau yang diharapkan. Ada banyak masalah yang diselesaikan dengan metode ekonomi dan matematika. Diantaranya, menetapkan range produk terbaik yang akan diproduksi, mengevaluasi rencana produksi, analisis perbandingan efisiensi ekonomi penggunaan sumber daya, optimalisasi program produksi dan lain-lain.

Efektivitas kerja organisasi sangat dipengaruhi oleh keputusan manajemen. Inilah alasan mengapa penting untuk menguasai perangkat manajemen, teori dan praktik pengembangan dan implementasi solusi sebanyak mungkin. Ini berarti Anda harus memiliki keterampilan memilih alternatif terbaik di antara beberapa pilihan.

Setiap keputusan manajemen tunduk pada keandalan dan kelengkapan data yang tersedia. Oleh karena itu, mereka dapat diterima baik dalam kondisi kepastian maupun dalam kondisi ketidakpastian.

Membuat keputusan manajerial sebagai suatu proses adalah urutan siklus tindakan dari orang yang bertanggung jawab untuk diselesaikan masalah mendesak... Tindakan ini adalah untuk menganalisis situasi, mengembangkan kemungkinan cara keputusan, pemilihan dan implementasi yang terbaik.

Praktik menunjukkan bahwa pengambilan keputusan di tingkat mana pun dapat mengalami kesalahan. Hal ini dipengaruhi oleh banyak alasan, tk. pertumbuhan ekonomi mencakup sejumlah besar situasi yang sangat berbeda yang perlu diselesaikan.

Tempat spesial Di antara alasan mengapa keputusan manajemen ternyata tidak efektif adalah ketidakpatuhan atau ketidaktahuan dangkal teknologi generasi mereka dan implementasi selanjutnya. Dan untuk ini biasanya menggunakan informasi teoretis, metode, dan teknik yang telah kita bicarakan dalam pelajaran sebelumnya.

Semua hal di atas, tentu saja, hanya menjelaskan prasyarat dasar untuk menilai efektivitas keputusan manajemen. Untuk menerapkannya dengan benar dalam praktik, Anda harus memiliki pendidikan yang sesuai, atau membenamkan diri dalam studi literatur khusus, karena ada sejumlah besar seluk-beluk, nuansa, teknik, dan data teknis murni yang perlu dipelajari, diasimilasi, dan dikuasai. Pelajaran ini dapat berfungsi sebagai titik awal untuk mempelajari lebih lanjut secara spesifik penilaian efektivitas keputusan manajemen.

Sebagai penutup kursus kami, saya ingin menyoroti satu topik lagi, pengetahuan yang hanya perlu untuk diambil keputusan yang benar dalam kehidupan, pendidikan dan pekerjaan. Ini adalah topik untuk psikologi pengambilan keputusan. Dan kami akan mempertimbangkannya dari perspektif Daniel Kahneman, seorang psikolog dan salah satu pendiri keuangan perilaku dan teori ekonomi psikologis. Dalam penjelasannya tentang sikap irasional orang terhadap risiko dalam mengelola perilaku dan pengambilan keputusan, ia menggabungkan ilmu kognitif dan ekonomi. Ide-ide Kahneman akan sangat membantu Anda untuk meningkatkan efektivitas Anda.

Apakah Anda ingin menguji pengetahuan Anda?

Jika Anda ingin menguji pengetahuan teoretis Anda tentang topik kursus dan memahami bagaimana itu cocok untuk Anda, Anda dapat mengikuti tes kami. Dalam setiap pertanyaan, hanya 1 pilihan yang bisa benar. Setelah Anda memilih salah satu opsi, sistem secara otomatis melanjutkan ke pertanyaan berikutnya.

Kebanyakan model ekonomi berasumsi bahwa orang, rata-rata, rasional, dan kebanyakan dari mereka bertindak sesuai dengan preferensi mereka. Namun, ada konsep yang mengoreksi asumsi ini dan memperhitungkan fakta bahwa solusi rasional yang ideal seringkali praktis tidak mungkin karena sulitnya mengendalikan masalah yang perlu dipecahkan. Rasionalitas terikat adalah gagasan yang menggambarkan keterbatasan rasionalitas seseorang dalam mengambil keputusan sesuai dengan keterbatasan kognitif individu tersebut dan waktu yang tersedia untuk mengambil keputusan. Ini mengasumsikan bahwa pengambil keputusan akan selalu membuat keputusannya memuaskan, tidak ideal, karena orang selalu mencari solusi yang memuaskan daripada mencari solusi terbaik dalam informasi yang tersedia.

Banyak studi modern dalam humaniora, ekonomi, politik dan ilmu-ilmu terkait menunjukkan bahwa kebanyakan orang hanya sebagian rasional, karena manusia pada dasarnya tidak mengikuti seluruh logika pengambilan keputusan yang rasional. Keputusan adalah inti dari proses administrasi dan alat utamanya untuk mencapai tujuan, isinya mencerminkan harapan masa depan, yang bergantung pada efektivitas lembaga di tempat pertama, dan pada efektivitas manajer dalam membuat keputusan. Dalam dunia globalisasi, persaingan yang ketat dan perkembangan teknologi, keputusan harus menjadi dasar yang efektif bagi manajemen untuk memainkan perannya dalam berinvestasi dalam pengembangan teknologi, dalam memenuhi kebutuhan lingkungan di era digital.

Model pengambilan keputusan yang rasional mengasumsikan kemampuan orang yang bertanggung jawab untuk secara jelas mengidentifikasi masalah dan memastikan bahwa tidak ada konflik tujuan. Pengambil keputusan biasanya memiliki urutan preferensi yang jelas. Preferensi ini jelas dan pada saat yang sama tidak tunduk pada kendala yang mengikat dalam hal waktu dan biaya.

Meskipun manajer mencoba untuk menerima solusi terbaik, tetapi asumsi rasional mereka dalam banyak situasi realistis tidak terwujud, karena masalah sering kompleks dan ambigu, tujuan tidak jelas, dan ada terlalu banyak alternatif. Uang, emosi, dan berbagai kualitas manusia juga mengurangi ruang lingkup potensi pilihan optimal berdasarkan preferensi rasional. Hal ini ditegaskan oleh Herbert Simon, salah satu ilmuwan paling terkenal di bidang pengambilan keputusan dan analisis perilaku manusia.

Simon membagi solusi kemanusiaan menjadi empat jenis utama menurut empat kriteria:

1 - tujuan solusi;

2 - minat pada solusi;

3 - sifat masalahnya;

4 - perusahaan atau pribadi.

Lingkungan memainkan peran kunci dalam membuat keputusan tentang isu-isu kemanusiaan. Lingkungan dibagi menjadi tiga jenis utama:

1. Lingkungan kepastian.

2. Lingkungan yang tidak diketahui.

3. Lingkungan berisiko.

Sehubungan dengan kemajuan teknis dan kognitif, di era modern, para ilmuwan mencatat bahwa ketika lingkungan pengambilan keputusan sederhana, dan perubahannya lambat, ada satu mekanisme untuk membuat keputusan manajerial dan lainnya. Tetapi sekarang lingkungan telah menjadi begitu kompleks sehingga saat ini bahkan sulit untuk memberikan informasi yang lengkap kepada penanggung jawab pengambilan keputusan manajemen. Semua ini memaksa para pembuat keputusan untuk membuat keputusan manajemen yang seringkali jauh dari rasional.

Solusi kemanusiaan bergantung pada interaksi kompleks dari penyebab situasional, psikologis, intelektual, budaya, lingkungan dan sensorik yang berinteraksi satu sama lain. Reaksi-reaksi ini mengarah pada keputusan yang jauh dari rasional. Emosi manusia juga merupakan elemen penting dalam membuat solusi yang berbeda... Merekalah yang seringkali menentukan tingkat rasionalitas mereka.

Meskipun banyak yang percaya bahwa intuisi adalah cara pengambilan keputusan yang tidak ilmiah dan tidak rasional, hasil dari banyak penelitian yang dilakukan dalam hal ini telah mengkonfirmasi efektivitas intuisi dalam membuat keputusan manajerial, yaitu. pentingnya emosi manusia dalam membuat keputusan manajerial dan keputusan lainnya Keputusan intuitif, menurut para ilmuwan, adalah keputusan yang muncul dari kemampuan seseorang untuk menggunakan secara bersamaan informasi yang berasal dari belahan kiri dan kanan otak manusia, yaitu. membuat keputusan yang dihasilkan dari campuran fakta dan perasaan.

Dalam perjalanan evolusi ilmu pengetahuan manusia, beberapa teori telah muncul yang mengkaji perilaku manusia dari sudut pandang rasionalitasnya. Yang paling penting adalah teori pilihan rasional. Teori ini didasarkan pada tiga asumsi utama: individualisme metodologis, pendekatan deduktif, dan penilaian yang diperkuat. Area terpenting penerapan teori ini adalah studi ilmu politik dalam konteks keputusan pemilu dan membangun aliansi berbagai mata pelajaran politik. Fakta bahwa orang-orang rasional dalam pilihannya berarti bahwa mereka membuat keputusan berdasarkan perhitungan yang seimbang yang memperhitungkan kerugian dan keuntungan. Orang yang berakal selalu mempertimbangkan berbagai pilihan sesuai dengan prioritasnya. Dia memilih opsi yang paling penting berdasarkan pertimbangan irasionalnya sendiri.

Emosi memainkan peran yang sangat penting dalam bagaimana seseorang berperilaku. Reaksi dan perilakunya, rasional atau tidak, sama-sama membedakan satu orang dengan orang lain sesuai dengan emosi masing-masing orang. Dalam psikologi modern, jelas diakui bahwa orang berperilaku tidak terduga dan mungkin tidak selalu rasional. Hal ini juga ditegaskan oleh teori dan filosof filsafat kuno dan modern dari berbagai aliran pemikiran, dari filsafat Yunani kuno hingga filsafat modern. Perasaan dan makna adalah apa yang membuat seseorang menjadi seseorang. Dan ini memperkuat tesis bahwa seseorang tidak selalu bertindak secara rasional.

Berdasarkan uraian di atas, dapat dikatakan bahwa perilaku teori ekonomi secara keseluruhan, itu adalah struktur analitis logis yang telah membuktikan keberhasilannya dalam studi dan pengelolaan berbagai fenomena ekonomi. Namun, terlalu dini untuk menyatakan bahwa kita sedang berhadapan dengan sistem konsep dan pandangan yang mapan dan mapan. Tapi ini masalah waktu. Ekonomi perilaku bukan hanya penghubung antara ekonomi dan psikologi, ini adalah level baru ilmu ekonomi menggunakan psikologi sebagai alat.

Berkat ekonomi perilaku, teori neoklasik menjadi semakin diminati, karena diperkaya oleh salah satu pendekatan penelitian paling modern - ekonomi perilaku. Penghargaan Hadiah Nobel untuk Richard Thaler menandakan bahwa ekonomi perilaku secara resmi diakui sebagai masa depan ekonomi. Atas dasar itu, para ekonom terkemuka akan mampu menciptakan model ekonomi yang akan memungkinkan agen ekonomi, termasuk. dan menyatakan, untuk lebih berhasil memprediksi dan membangun berdasarkan prakiraan ini lebih banyak perilaku rasional dengan mempertimbangkan komponen irasional dari mekanisme pengambilan keputusan manajerial.

Bibliografi

1. / Sumber daya elektronik / http://www.open.edu/openlearn/money-anagement/money/economics/do- people-really-behave-rational-way. (tanggal pengobatan 11/10/2017).

2. Jurnal Elektronik Sosiologi (2003) ISSN: 1198 3655 Perilaku Rasional Manusia dan Rasionalitas Ekonomi, MilanZafirovski.

3. Herbert A. Simon / Sumber daya elektronik / http://www.cs.cmu.edu/simon/ (akses tanggal 11.11.2017).

4. Teori Pengambilan Keputusan dalam Ilmu Ekonomi dan Perilaku, Herbert A. Simon, The American Economic Review, Vol. 49, Tidak. 3, 1959. hal. 253-283.

5. Anthony Downs, Sebuah Teori Ekonomi Demokrasi. / Sumber daya elektronik / http://wikisum.com/w/Downs:_An_economic_theory_of_democracy (tanggal akses 11-11-2017).

6. Teori psikologis identitas pribadi Locke, JeffSpeaks, 2006.

Solusi berkualitas adalah faktor keberhasilan mendasar dan alat yang ampuh dalam pergerakan bisnis apa pun. Dan jika satu orang memiliki solusi "di sakunya" untuk waktu yang lama, maka yang lain menerapkan alat ini dengan kecepatan kilat, yang lebih efektif untuk bisnis dan kehidupan secara umum. Di bawah ini saya akan memberikan contoh cara yang paling luas dan kompeten untuk belajar bagaimana membuat keputusan dengan cepat, tanpa kehilangan kualitas hasilnya.

Apa solusinya?

Keputusannya hampir selalu merupakan risiko, tetapi itu pasti terus berlanjut. Ini adalah langkah penting dari statika, analisis, dan penimbangan. Penolakan untuk bertindak adalah indikator bahwa keputusan Anda belum dibuat, yang berarti bahwa hasilnya ditunda untuk sementara waktu. Akan jauh lebih produktif untuk tidak memikirkan keputusan itu, secara tidak masuk akal mendorong bolak-balik penyebab, konsekuensi dan konsekuensinya, tetapi untuk mengevaluasinya dari luar menurut beberapa kriteria struktural dan mulai bertindak. Jadi mari kita turun ke bisnis.

Jika keputusan itu benar-benar penting bagi karier, startup, dan lompatan Anda ke depan, maka bertindaklah sekarang. Penilaian akan pentingnya keputusan tersebut berkaitan langsung dengan urgensi adopsinya. Omong-omong, baca buku kami "Dari Mendesak ke Penting" oleh Steve McCletchey dalam semangat poin ini. Ini memiliki banyak nasihat bagus tentang bagaimana membangun hubungan yang benar-benar efektif dengan kepentingan.

Tuliskan langkah-langkah penyelesaiannya!

Jangan bertindak sembarangan. Ini bisa memakan banyak waktu, menambah petunjuk yang bodoh, memengaruhi dorongan di tempat kerja, dan akhirnya melemahkan Anda sama sekali. Buatlah rencana yang jelas dan luas tentang langkah-langkah yang diperlukan, tuliskan di atas kertas, dan sekali lagi dengan bijaksana menilai apakah ini yang ingin Anda rumuskan. Tulis ulang jika perlu, tetapi jangan ditunda.

Jangan kesempurnaan

Perfeksionis memiliki risiko besar untuk mati miskin. Seringkali mereka begitu dilumpuhkan oleh perlombaan untuk mewujudkan hasil yang sempurna sehingga keputusan hanya dapat diambil di kehidupan mereka selanjutnya. Terimalah sendiri kenyataan bahwa tidak ada yang akan memberi Anda jaminan dan hasil yang sangat sukses dari kasus ini. Ingatlah bahwa prinsip Pareto mengatakan: "20% dari usaha memberikan 80% dari hasil, dan sisa 80% dari usaha hanya 20% dari hasil." Omong-omong, saya sarankan menjelajahi tujuh strategi untuk mengekang perfeksionisme dalam buku kami Lebih Baik dari Kesempurnaan.

Tetapkan tenggat waktu yang jelas

Tanggal dan batasan pasti yang disisihkan untuk tindakan akan bekerja dengan baik untuk Anda dan membantu mengkonsolidasikan keputusan kehendak Anda dalam kondisi nyata. Deklarasi semacam itu sebagai pengatur waktu akan membantu Anda untuk tidak menyeret, tidak disemprotkan, tidak malas dan mengandalkan kerangka waktu untuk hasil Anda sendiri. Ini akan menambah kepercayaan diri dan bisnis Anda. Setuju bahwa seseorang yang bertanggung jawab dan eksekutif pertama-tama di depan dirinya sendiri hampir selalu merupakan contoh yang sangat baik dari pemimpin proyek apa pun.

Solusi manajemen- ini adalah pilihan yang harus dibuat oleh seorang manajer untuk memenuhi tugas yang ditentukan oleh posisinya (pilihan alternatif yang dilakukan oleh manajer dalam kerangka wewenang dan kompetensi resminya dan ditujukan untuk mencapai tujuan organisasi) . Pengambilan keputusan adalah dasar dari manajemen. Tanggung jawab untuk membuat keputusan manajemen yang penting adalah beban moral yang berat, yang terutama diucapkan pada tingkat manajemen tertinggi.

Larutan adalah pemilihan alternatif. Setiap hari kita membuat ratusan keputusan bahkan tanpa memikirkan bagaimana kita melakukannya. Faktanya adalah bahwa harga dari keputusan seperti itu, sebagai suatu peraturan, tidak tinggi, dan harga ini ditentukan oleh subjek yang membuatnya. Tentu saja, ada sejumlah masalah yang berkaitan dengan hubungan antara orang-orang, kesehatan, anggaran keluarga, solusi yang tidak berhasil yang dapat menyebabkan konsekuensi yang luas, tetapi ini lebih merupakan pengecualian daripada aturan.
Namun, dalam manajemen, pengambilan keputusan adalah proses yang lebih sistematis daripada dalam kehidupan pribadi.

Perbedaan utama antara keputusan manajemen dan keputusan dalam kehidupan pribadi.

1. Tujuan... Subyek manajemen (baik individu atau kelompok) membuat keputusan tidak berdasarkan kebutuhannya sendiri, tetapi untuk memecahkan masalah organisasi tertentu.

2. Konsekuensi. Pilihan pribadi individu mempengaruhi hidupnya sendiri dan dapat mempengaruhi beberapa orang yang dekat dengannya.

Seorang manajer, terutama yang berpangkat tinggi, memilih tindakan tidak hanya untuk dirinya sendiri, tetapi juga untuk organisasi secara keseluruhan dan karyawannya, dan keputusannya dapat secara signifikan mempengaruhi kehidupan banyak orang. Jika sebuah organisasi besar dan berpengaruh, keputusan para pemimpinnya dapat secara serius mempengaruhi situasi sosial - ekonomi seluruh wilayah. Misalnya, keputusan untuk menutup perusahaan yang tidak menguntungkan dapat secara signifikan meningkatkan tingkat pengangguran.

3. Pembagian kerja. Jika dalam kehidupan pribadi seseorang, membuat keputusan, sebagai suatu peraturan, melakukannya sendiri, maka dalam organisasi ada pembagian kerja tertentu: beberapa karyawan (manajer) sibuk memecahkan masalah yang muncul dan membuat keputusan, sementara yang lain (pelaksana) terlibat dalam implementasi keputusan yang telah dibuat.

4. Profesionalisme. Dalam kehidupan pribadi, setiap orang secara mandiri membuat keputusan berdasarkan kecerdasan dan pengalaman mereka. Dalam mengelola sebuah organisasi, pengambilan keputusan adalah proses yang jauh lebih kompleks, bertanggung jawab dan diformalkan yang membutuhkan pelatihan kejuruan... Tidak setiap karyawan organisasi, tetapi hanya mereka yang memiliki pengetahuan profesional dan keterampilan diberdayakan untuk membuat keputusan tertentu sendiri.

Beberapa tahap mendahului pengambilan keputusan:

munculnya masalah yang perlu diambil keputusan;

pengembangan dan perumusan alternatif;

pemilihan alternatif optimal dari set mereka;

persetujuan (adopsi) suatu keputusan;

organisasi kerja pada implementasi solusi - umpan balik

Klasifikasi keputusan manajemen

Tergantung pada dasar pengambilan keputusan, ada:

solusi intuitif;
keputusan berdasarkan pertimbangan;
keputusan rasional.

Solusi intuitif. Keputusan yang murni intuitif adalah pilihan yang dibuat hanya atas dasar perasaan bahwa itu benar. Pembuat keputusan tidak secara sadar mempertimbangkan pro dan kontra untuk setiap alternatif dan bahkan tidak perlu memahami situasinya. Hanya saja seseorang membuat pilihan. Apa yang kita sebut wawasan atau "indra keenam" adalah keputusan intuitif. Spesialis manajemen Peter Schoderbeck menunjukkan bahwa “sementara lebih banyak informasi tentang suatu masalah dapat menjadi bantuan yang signifikan bagi manajer menengah dalam pengambilan keputusan, eselon atas pemerintah masih harus mengandalkan penilaian intuitif. Selain itu, komputer memungkinkan manajemen untuk lebih memperhatikan data, tetapi tidak membatalkan pengetahuan intuitif manajemen yang dihormati waktu.

Keputusan berdasarkan pertimbangan. Keputusan seperti itu terkadang tampak intuitif karena logikanya tidak jelas. Keputusan penghakiman adalah pilihan yang didorong oleh pengetahuan atau pengalaman masa lalu. Seseorang menggunakan pengetahuan tentang apa yang terjadi dalam situasi serupa sebelumnya untuk memprediksi hasil dari pilihan alternatif dalam situasi yang ada. Menggunakan akal sehat, ia memilih alternatif yang telah berhasil di masa lalu. Namun, akal sehat jarang dimiliki orang, jadi metode pengambilan keputusan ini juga tidak terlalu dapat diandalkan, meskipun memikat dengan kecepatan dan murahnya.

Ketika, misalnya, Anda memilih apakah akan mempelajari program pelatihan manajemen atau program pelatihan akuntansi, kemungkinan besar Anda membuat keputusan berdasarkan penilaian berdasarkan pengalaman Anda dalam kursus pengantar di setiap mata pelajaran.

Penilaian sebagai dasar keputusan manajemen berguna karena banyak situasi dalam organisasi cenderung sering ditundukkan. Dalam hal ini, keputusan yang dibuat sebelumnya dapat bekerja lagi tidak lebih buruk dari sebelumnya, yang merupakan keuntungan utama dari keputusan terprogram.

Kelemahan lain adalah bahwa penilaian tidak dapat dikorelasikan dengan situasi yang tidak terjadi sebelumnya, dan oleh karena itu tidak ada pengalaman untuk memecahkannya. Selain itu, dengan pendekatan ini, seorang pemimpin berusaha untuk bertindak terutama ke arah yang akrab baginya, sebagai akibatnya ia berisiko kehilangan hasil yang baik di bidang lain, secara sadar atau tidak sadar menolak untuk menyerangnya.

Solusi rasional berdasarkan metode analisis ekonomi, pembenaran dan optimasi.

Tergantung pada karakteristik pribadi merupakan kebiasaan untuk membedakan antara manajer yang membuat keputusan:

solusi seimbang;
dan solusi impulsif;
solusi inert;
keputusan berisiko;
keputusan yang cermat.

Solusi seimbang menerima manajer yang berhati-hati dan kritis terhadap tindakan, hipotesis, dan pengujian mereka. Mereka biasanya memiliki ide awal yang dirumuskan sebelum mengambil keputusan.

Keputusan impulsif, yang penulisnya dengan mudah menghasilkan berbagai ide dalam jumlah yang tidak terbatas, tetapi tidak dapat memeriksa, mengklarifikasi, mengevaluasinya dengan benar. Oleh karena itu, keputusan menjadi tidak cukup kuat dan dapat diandalkan;

Solusi inert menjadi hasil pencarian yang cermat. Di dalamnya, sebaliknya, tindakan kontrol dan klarifikasi menang atas generasi ide, sehingga dalam keputusan seperti itu sulit untuk mendeteksi orisinalitas, kecemerlangan, dan inovasi.

Keputusan berisiko berbeda dari yang impulsif karena penulisnya tidak perlu membuktikan hipotesis mereka secara menyeluruh dan, jika mereka percaya diri, mungkin tidak takut akan bahaya apa pun.

Keputusan yang hati-hati ditandai dengan penilaian menyeluruh dari semua pilihan oleh manajer, pendekatan superkritis untuk bisnis. Mereka, pada tingkat yang bahkan lebih rendah daripada inert, dibedakan oleh kebaruan dan orisinalitas.

Jenis keputusan yang bergantung pada karakteristik pribadi manajer adalah karakteristik terutama dalam proses manajemen personalia operasional.

Untuk manajemen strategis dan taktis dalam setiap subsistem dari sistem manajemen, keputusan rasional dibuat berdasarkan metode analisis ekonomi, pembenaran dan optimasi.

Tergantung pada tingkat formalisasi awal, ada:

solusi terprogram;
solusi tidak terprogram.

Solusi terprogram merupakan hasil dari pelaksanaan urutan langkah atau tindakan tertentu. Sebagai aturan, jumlah alternatif yang mungkin terbatas dan pilihan harus dibuat dalam arahan yang diberikan oleh organisasi.

Misalnya, kepala departemen pembelian asosiasi produksi, ketika menjadwalkan pengadaan bahan baku dan bahan, dapat melanjutkan dari formula yang memerlukan rasio tertentu antara volume produksi yang direncanakan dan jumlah bahan baku dan bahan untuk produksi. dari sebuah unit. produk jadi... Jika anggaran menetapkan bahwa produksi satu unit produksi dihabiskan2 kg bahan baku dan bahan, maka keputusan dibuat secara otomatis - volume produksi yang direncanakan adalah 1000 buah, oleh karena itu perlu membeli 2.000 kg bahan baku.

Begitu pula jika dari bos Departemen Keuangan diminta untuk menginvestasikan kelebihan uang tunai dalam sertifikat deposito, obligasi daerah atau saham biasa, tergantung pada apa yang sebenarnya memberikan pengembalian terbesar atas modal yang diinvestasikan pada waktu tertentu, pilihan ditentukan oleh hasil perhitungan sederhana untuk setiap opsi dan penetapan yang paling menguntungkan.

Pemrograman dapat dianggap sebagai bantuan penting dalam membuat keputusan manajemen yang efektif. Dengan menentukan solusi yang seharusnya, manajemen mengurangi kemungkinan kesalahan. Ini juga menghemat waktu, karena bawahan tidak harus mengembangkan prosedur baru yang benar setiap kali situasi yang sesuai muncul.

Tidak mengherankan, manajemen sering memprogram solusi untuk situasi yang berulang secara berkala.

Sangat penting bagi seorang manajer untuk memiliki keyakinan bahwa prosedur pengambilan keputusan, pada kenyataannya, benar dan diinginkan. Jelas, jika prosedur yang diprogram menjadi tidak benar dan tidak diinginkan, keputusan yang dibuat dengan bantuannya tidak akan efektif, dan manajemen akan kehilangan rasa hormat dari karyawan mereka dan mereka yang berada di luar organisasi yang terpengaruh oleh keputusan tersebut. Selain itu, di derajat tertinggi disarankan untuk memberi tahu mereka yang menggunakan metodologi ini tentang alasan metodologi untuk membuat keputusan terprogram, daripada hanya menyarankannya untuk digunakan. Kegagalan menjawab pertanyaan yang dimulai dengan “mengapa” dalam kaitannya dengan prosedur pengambilan keputusan seringkali menimbulkan ketegangan dan menyinggung perasaan orang yang harus menggunakan prosedur tersebut. Pertukaran informasi yang efektif meningkatkan efisiensi pengambilan keputusan.

Solusi tidak terprogram. Solusi jenis ini diperlukan dalam situasi yang sampai batas tertentu baru, tidak terstruktur secara internal, atau melibatkan faktor yang tidak diketahui. Karena tidak mungkin untuk menyusun urutan langkah-langkah yang diperlukan sebelumnya, manajer harus mengembangkan prosedur untuk membuat keputusan. Solusi tidak terprogram mencakup jenis solusi berikut:

apa yang seharusnya menjadi tujuan organisasi;
bagaimana meningkatkan produk;
bagaimana memperbaiki struktur unit manajemen;
cara meningkatkan motivasi bawahan.

Dalam setiap situasi ini (seperti yang paling sering terjadi pada solusi tidak terprogram), salah satu faktor dapat menjadi penyebab sebenarnya dari masalah tersebut. Pada saat yang sama, manajer memiliki banyak pilihan untuk dipilih.

Dalam praktiknya, hanya sedikit keputusan manajemen yang terprogram atau tidak terprogram dalam bentuknya yang murni.

Kemungkinan besar, mereka adalah tampilan ekstrem dari spektrum tertentu dalam hal keputusan sehari-hari dan mendasar. Hampir semua solusi berada di antara opsi ekstrem.

Persyaratan untuk solusi

jumlah minimum penyesuaian;
keseimbangan hak dan kewajiban manajer yang membuat keputusan - tanggung jawab harus sama dengan kekuatannya;
kesatuan manajemen - keputusan (atau perintah) harus datang dari pemimpin langsung. Dalam praktiknya, ini berarti bahwa seorang pemimpin tingkat yang lebih tinggi tidak boleh memberikan perintah "di atas kepala" dari seorang pemimpin tingkat yang lebih rendah;
tanggung jawab yang ketat - keputusan manajemen tidak boleh saling bertentangan;
validitas - keputusan manajemen harus dibuat atas dasar: informasi terpercaya tentang keadaan objek, dengan mempertimbangkan kecenderungan perkembangannya;
kekonkretan;
wewenang - keputusan manajerial harus dibuat oleh badan atau orang yang berhak untuk membuatnya;
ketepatan waktu - keputusan manajemen harus tepat waktu, karena penundaan keputusan secara drastis mengurangi efektivitas manajemen.

Kondisi untuk solusi berkualitas

penerapan pendekatan manajemen ilmiah untuk pengembangan solusi manajemen;
studi tentang pengaruh hukum ekonomi terhadap efektivitas keputusan manajemen;
memberikan informasi berkualitas tinggi kepada pembuat keputusan yang mencirikan parameter "keluar", "masuk", " lingkungan luar"Dan" proses "dari sistem pengembangan solusi;
penerapan metode analisis fungsional dan biaya, peramalan, pemodelan dan kasus bisnis setiap keputusan;
menyusun masalah dan membangun pohon tujuan;
memastikan keterbandingan (comparability) pilihan solusi;
menyediakan solusi multivariat;
keabsahan hukum dari keputusan yang diambil;
otomatisasi proses pengumpulan dan pemrosesan informasi, proses pengembangan dan penerapan solusi;
pengembangan dan berfungsinya sistem tanggung jawab dan motivasi untuk solusi berkualitas tinggi dan efektif;
ketersediaan mekanisme implementasi solusi.

Suatu solusi dianggap efektif jika:

1. Dimulai dengan tujuan nyata.

2. Untuk pelaksanaannya diperlukan waktu dan sumber daya yang diperlukan.

3. Dapat diimplementasikan dalam konteks spesifik organisasi.

4. Disediakan situasi darurat yang tidak normal.

5 itu tidak memprovokasi situasi konflik dan stres.

6. Perubahan dalam lingkungan bisnis dan latar belakang sudah diramalkan.

7. Memungkinkan untuk melakukan kontrol atas eksekusi.

Satu dari faktor penting mempengaruhi kualitas keputusan manajemen adalah jumlah tingkat manajemen dalam organisasi, peningkatan yang mengarah pada distorsi informasi dalam persiapan keputusan, distorsi perintah yang datang dari subjek manajemen, meningkatkan kelesuan organisasi. Faktor yang sama berkontribusi pada keterlambatan informasi yang diterima oleh subjek keputusan. Ini menentukan upaya terus-menerus untuk mengurangi jumlah tingkat manajemen dalam organisasi.

Masalah serius yang terkait dengan efektivitas keputusan manajemen juga merupakan masalah penerapan keputusan ini. Hingga sepertiga dari semua keputusan manajemen tidak mencapai tujuannya karena budaya berkinerja rendah. Di negara kita dan di luar negeri, sosiolog dari berbagai sekolah sangat memperhatikan peningkatan disiplin kinerja, termasuk karyawan biasa dalam pengembangan solusi, memotivasi kegiatan semacam itu, mendorong "patriotisme perusahaan", dan merangsang pemerintahan sendiri.

Tingkat pengambilan keputusan

Perbedaan jenis solusi dan perbedaan kesulitan masalah yang akan dipecahkan menentukan tingkat pengambilan keputusan.

M. Woodcock dan D. Francis membedakan empat tingkat pengambilan keputusan, yang masing-masing memerlukan keterampilan manajemen tertentu: rutin, selektif, adaptif, inovatif.

Tingkat pertama adalah rutinitas... Keputusan yang dibuat pada level ini merupakan keputusan rutin. Sebagai aturan, manajer memiliki program tertentu, bagaimana mengenali situasi, keputusan apa yang harus diambil. Dalam hal ini, manajer berperilaku seperti komputer. Fungsinya untuk "merasakan" dan mengidentifikasi situasi, dan kemudian bertanggung jawab atas awal tindakan tertentu. Pemimpin harus memiliki bakat, menafsirkan dengan benar indikasi yang ada dari situasi tertentu, bertindak secara logis, membuat keputusan yang tepat, menunjukkan ketegasan, dan memberikan tindakan yang efektif pada waktu yang tepat. Level ini tidak memerlukan kreativitas apa pun, karena semua tindakan dan prosedur telah ditentukan sebelumnya.

Tingkat kedua adalah selektif. Level ini sudah membutuhkan inisiatif dan kebebasan bertindak, tetapi hanya dalam batas-batas tertentu. Manajer dihadapkan dengan berbagai solusi yang mungkin, dan tugasnya adalah menilai manfaat dari solusi tersebut dan memilih dari sejumlah rangkaian tindakan alternatif yang dikembangkan dengan baik yang paling sesuai dengan masalah. Keberhasilan dan kinerja tergantung pada kemampuan manajer untuk memilih tindakan.

Level ketiga adalah adaptasi. Manajer harus menemukan solusi yang mungkin benar-benar baru. Pemimpin dihadapkan dengan serangkaian kemampuan yang telah terbukti dan beberapa ide baru. Hanya inisiatif pribadi dan kemampuan untuk menerobos ke hal-hal yang tidak diketahui dapat menentukan keberhasilan kegiatan seorang manajer.

Tingkat keempat, yang paling sulit, adalah inovatif. Masalah yang paling sulit diselesaikan pada level ini. Pendekatan yang sama sekali baru diperlukan dari pihak manajer. Ini mungkin mencari solusi untuk masalah yang sebelumnya kurang dipahami atau yang membutuhkan ide dan metode baru untuk dipecahkan. Pemimpin harus dapat menemukan cara untuk memahami masalah yang sama sekali tidak terduga dan tidak terduga, mengembangkan kemampuan dan kemampuan untuk berpikir dengan cara baru. Masalah yang paling modern dan sulit mungkin memerlukan penciptaan cabang ilmu pengetahuan atau teknologi baru untuk solusinya.

Optimalisasi keputusan manajemen

Metode yang paling umum untuk mengoptimalkan keputusan manajemen adalah:

pemodelan matematika;
metode penilaian ahli;
metode curah pendapat ( serangan otak);
teori permainan.

Pemodelan matematika mereka digunakan dalam kasus di mana keputusan manajemen dibuat berdasarkan informasi digital ekstensif yang dapat dengan mudah diformalkan. Meluasnya penggunaan model matematika memungkinkan seseorang untuk memberikan karakterisasi kuantitatif dari masalah dan menemukan pilihan terbaik untuk solusinya.

Tahapan utama optimasi keputusan manajemen menggunakan metode matematis adalah:

Perumusan masalah.

Pilihan kriteria efisiensi, yang harus dinyatakan dengan jelas, misalnya, dengan angka tertentu, dan mencerminkan ukuran korespondensi hasil solusi dengan tujuan yang ditetapkan.

Analisis dan pengukuran variabel (faktor) yang mempengaruhi nilai kriteria efisiensi.

Membangun model matematika.

Solusi matematis dari model.

Verifikasi logis dan eksperimental dari model dan solusi yang diperoleh dengan bantuannya.

Metode penilaian ahli digunakan dalam kasus di mana masalahnya sepenuhnya atau sebagian menentang formalisasi dan tidak dapat diselesaikan dengan metode matematika.

Metode penilaian ahli adalah studi tentang masalah khusus yang kompleks pada tahap pengembangan keputusan manajerial oleh orang-orang yang memiliki pengetahuan dan pengalaman khusus untuk memperoleh kesimpulan, pendapat, rekomendasi, dan penilaian. Pendapat ahli disusun dalam bentuk dokumen yang mencatat kemajuan penelitian dan hasilnya. Pendahuluan menentukan: siapa, di mana, kapan, dan sehubungan dengan apa yang menyelenggarakan dan menyelenggarakan pemeriksaan. Selanjutnya, objek pemeriksaan ditetapkan, metode yang digunakan untuk penelitian ditunjukkan, dan data yang diperoleh sebagai hasil penelitian. Bagian terakhir berisi kesimpulan, rekomendasi dan langkah-langkah praktis yang diusulkan oleh para ahli.

Penerapan metode penilaian ahli yang paling efektif dalam analisis proses kompleks, yang terutama memiliki karakteristik kualitatif, dalam memprediksi tren perkembangan sistem perdagangan, ketika mengevaluasi solusi alternatif.

Metode curah pendapat(brainstorming) digunakan dalam kasus di mana ada informasi minimum tentang masalah yang sedang dipecahkan dan kerangka waktu yang singkat ditetapkan untuk solusinya. Kemudian spesialis diundang, terkait dengan masalah ini, mereka diundang untuk berpartisipasi dalam diskusi paksa tentang solusinya. Dalam hal ini, aturan berikut dipatuhi dengan ketat:

semua orang berbicara secara bergantian;

berbicara hanya ketika mereka dapat menawarkan ide baru;

pernyataan tidak dikritik atau dikutuk;

semua proposal dicatat.

Biasanya metode ini memungkinkan Anda menyelesaikan masalah yang muncul dengan cepat dan benar.

Variasi dari metode brainstorming adalah pendapat juri. Inti dari metode ini adalah para ahli dari berbagai bidang kegiatan, saling berinteraksi, terlibat dalam pembahasan masalah. Misalnya, manajer departemen produksi, komersial, dan keuangan perusahaan terlibat dalam keputusan untuk merilis produk baru. Penerapan metode ini berkontribusi pada munculnya ide-ide dan alternatif-alternatif baru.

Salah satu metode untuk mengoptimalkan keputusan manajemen dalam kondisi persaingan pasar adalah penggunaan metode yang digunakan dalam teori permainan, yang intinya adalah untuk memodelkan dampak keputusan yang dibuat pada pesaing. Misalnya, jika manajemen perusahaan perdagangan menggunakan teori permainan untuk menyimpulkan bahwa pesaing tidak akan melakukan hal yang sama jika harga barang naik, maka mungkin bijaksana untuk mengabaikan keputusan menaikkan harga untuk menghindari kerugian kompetitif.

Metode untuk mengoptimalkan keputusan manajerial dapat saling melengkapi dan digunakan secara kompleks dalam pengembangan keputusan manajerial yang penting.

Pilihan metode untuk mengoptimalkan keputusan manajemen sangat tergantung pada: dukungan informasi pengelolaan.

Banyak perusahaan Jepang menggunakan sistem pengambilan keputusan "ringisei" sampai batas tertentu, memberikan studi mendalam dan koordinasi keputusan.

Prosedur "ringisei" klasik memberikan persetujuan ganda atas solusi yang disiapkan di beberapa tingkat manajemen, dimulai dengan karyawan biasa (salah satunya dipercayakan untuk menyusun draf awal solusi) dan diakhiri dengan manajer puncak yang menyetujui solusi yang telah melewati semua tahap persetujuan. Koordinasi mencakup konsultasi di tingkat karyawan biasa dari berbagai departemen (dilakukan oleh karyawan yang bertanggung jawab untuk menyiapkan rancangan keputusan awal), di tingkat kepala departemen dan departemen lain (dilakukan dalam bentuk sirkulasi rancangan keputusan di semua departemen yang terkait dengan masalah ini), dan kemudian lebih banyak pemimpin tinggi - wakil dan kepala departemen atau departemen. Pada akhir sirkulasi, proyek dokumen ini disahkan dengan stempel pribadi dari lusinan kepala suku dari berbagai tingkatan. Dalam hal ketidaksepakatan selama persiapan keputusan di satu tingkat atau yang lain, pertemuan konsultatif dari kepala tingkat yang sesuai diadakan, di mana posisi yang disepakati dikembangkan. Praktek mempersiapkan keputusan ini agak rumit dan memakan waktu, tetapi kebanyakan perusahaan Jepang memperlambat pengambilan keputusan dengan cara ini, berharap bahwa prosedur ringisei, yang menjamin koordinasi tindakan pada tahap pengambilan keputusan, memfasilitasi koordinasi mereka. implementasi selanjutnya.

Sistem ini memiliki keuntungan tanpa syarat. Namun, itu tidak terlepas dari beberapa kekurangan. Diyakini bahwa prosedur tersebut harus memastikan aliran ide-ide baru dan kebebasan berpendapat ketika mendiskusikan solusi. Tapi ini tidak selalu terjadi. Kadang-kadang, dalam kondisi hierarki yang ketat dan rasa hormat terhadap pihak berwenang, proses semacam itu bermuara pada upaya bawahan untuk memprediksi pendapat para pemimpin, daripada mempromosikan sudut pandang independen mereka. Dalam bentuk ini, sistem "ringisei" sering berubah menjadi mekanisme yang kompleks dan tidak selalu berguna, yang membutuhkan banyak waktu dari manajer dan karyawan dari berbagai tingkatan untuk menyepakati keputusan.

Oleh karena itu, lingkup pengaruh metode pengambilan keputusan ringisei secara bertahap menurun. Hal ini disebabkan oleh sejumlah alasan, termasuk meluasnya penggunaan metode perencanaan dan penganggaran di perusahaan Jepang (karena ini, kebutuhan untuk membuat keputusan tentang banyak masalah dengan metode tradisional telah menghilang). Mengingat bahwa perencanaan jangka panjang dilaporkan digunakan oleh 83% perusahaan Jepang, skala perubahan tersebut cukup nyata. Kekuatan menguat di 63% perusahaan Jepang individu pada pengambilan keputusan, yang sekali lagi menyebabkan pengurangan ruang lingkup "ringisei". Pada tahun 1974, 4% perusahaan Jepang telah melikuidasi sistem ringisei sama sekali.

Solusi rasional Apakah mereka yang dibenarkan melalui proses analitis objektif. Mereka memiliki tahapan tertentu.

1) Mendiagnosis masalah... Ini adalah langkah pertama, yaitu itu adalah definisi atau diagnosis masalah. Masalah adalah situasi ketika tujuan yang ditetapkan tidak tercapai.

Sulit untuk sepenuhnya mendefinisikan masalah yang dikandung karena semua bagian organisasi saling berhubungan. Seperti yang mereka katakan, mengidentifikasi masalah dengan benar berarti menyelesaikannya setengah-setengah, tetapi ini sulit diterapkan pada keputusan organisasi. Akibatnya, mendiagnosis masalah itu sendiri sering menjadi prosedur multi-langkah dengan keputusan menengah.

Fase pertama dalam mendiagnosis masalah yang kompleks adalah mengenali dan mengidentifikasi gejala-gejala kesulitan ... Istilah "gejala" digunakan di sini dalam pengertian medis sepenuhnya. Beberapa gejala umum dari penyakit organisasi adalah margin keuntungan yang rendah, penjualan, produktivitas dan kualitas, biaya yang berlebihan, konflik organisasi yang berganda, dan perputaran yang tinggi. Namun, seperti sakit kepala dapat berfungsi sebagai gejala terlalu banyak bekerja atau tumor otak, gejala umum seperti profitabilitas yang rendah disebabkan oleh banyak faktor. Oleh karena itu, umumnya disarankan untuk menghindari mengambil tindakan segera untuk mengatasi gejala tersebut, seperti yang cenderung dilakukan oleh beberapa pemimpin. Pemimpin harus masuk jauh ke dalam esensi masalah untuk mengidentifikasi alasan inefisiensi organisasi. Kesalahan umum yang dilakukan beberapa manajer adalah kebiasaan memarahi pekerja karena produktivitas rendah dan keuntungan rendah: manajer tidak dapat melihat orang lain kemungkinan alasan misalnya dampak biaya material dan overhead, dll. Akibatnya, perusahaan tidak perlu berinvestasi dalam rencana produktivitas dan memberhentikan pekerja.

Untuk mengidentifikasi penyebab masalah, perlu untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi internal dan eksternal (relatif terhadap organisasi) yang diperlukan. Informasi tersebut dapat dikumpulkan berdasarkan metode formal, dengan menggunakan, misalnya, analisis pasar di luar organisasi, dan di dalamnya - analisis komputer atas laporan keuangan, wawancara, mengundang konsultan manajemen, atau survei karyawan. Informasi juga dapat dikumpulkan secara informal dengan melakukan percakapan tentang situasi saat ini dan melakukan pengamatan pribadi.

Namun, meningkatkan jumlah informasi tidak serta merta meningkatkan kualitas solusi. Oleh karena itu, dalam melakukan observasi, penting untuk membedakan antara informasi yang relevan dan tidak relevan dan untuk dapat membedakan satu dari yang lain. Relevan informasi adalah data yang hanya berkaitan dengan masalah, orang, tujuan, dan periode waktu tertentu.

2) Perumusan kendala dan kriteria keputusan... Ketika seorang manajer mendiagnosis suatu masalah untuk membuat keputusan, dia harus menyadari apa yang sebenarnya dapat dilakukan untuk mengatasi masalah tersebut. Kendala tindakan korektif membatasi pilihan pengambilan keputusan.

Beberapa keterbatasan umum adalah kekurangan dana; jumlah karyawan yang tidak mencukupi dengan kualifikasi dan pengalaman yang dibutuhkan; ketidakmampuan untuk membeli sumber daya dengan harga terjangkau; kebutuhan teknologi yang belum berkembang atau terlalu mahal; persaingan yang sangat ketat; hukum dan pertimbangan etis. Biasanya, ada lebih sedikit kendala untuk organisasi besar daripada yang kecil atau kompleks.

Keterbatasan yang signifikan dari semua keputusan manajemen, meskipun kadang-kadang sepenuhnya dapat dilepas, adalah penyempitan kekuasaan semua anggota organisasi yang ditentukan oleh manajemen puncak.

Selain mengidentifikasi kendala, pemimpin perlu mendefinisikan standar terhadap alternatif mana yang akan dinilai. Standar ini biasanya disebut sebagai kriteria keputusan. Misalnya, ketika memutuskan untuk membeli mobil, Anda dapat fokus pada kriteria biaya - tidak lebih dari 10 ribu dolar, ekonomi - setidaknya 20 km per liter bensin, kapasitas - lima orang dewasa sekaligus, daya tarik dan karakteristik yang baik dalam persyaratan layanan.

3) Mengidentifikasi alternatif- perumusan serangkaian solusi alternatif untuk masalah tersebut. Harus diingat bahwa mempertimbangkan sejumlah besar alternatif, bahkan jika semuanya realistis, sering menimbulkan kebingungan. Oleh karena itu, manajer biasanya membatasi jumlah opsi untuk pertimbangan serius hanya pada beberapa alternatif yang tampaknya paling diinginkan.

Para pemimpin memahami bahwa menemukan solusi terbaik terlalu memakan waktu, mahal, atau sulit. Sebaliknya, mereka memilih solusi yang akan memecahkan masalah.

Kemungkinan tidak bertindak juga dapat dilihat sebagai alternatif.

Kembali ke contoh mobil kami, Anda kini dihadapkan pada pilihan beberapa model yang menurut Anda memenuhi kriteria Anda. Setelah memilih alternatif, perlu untuk mengevaluasi mereka.

4) Penilaian alternatif... Penelitian menunjukkan bahwa kuantitas dan kualitas ide-ide alternatif meningkat ketika generasi ide awal dipisahkan dari evaluasi ide akhir. Ini berarti bahwa hanya setelah menyusun daftar semua ide, seseorang harus melanjutkan untuk mengevaluasi setiap alternatif.

Kesulitan dapat muncul pada tahap ini, karena tidak mungkin untuk membandingkan hal-hal jika mereka tidak dari jenis yang sama.

Dalam contoh mobil, semua kriteria dapat dinyatakan dalam skala 1 hingga 5 untuk faktor kuantitatif dan kualitatif. Mobil yang paling murah akan diberi peringkat 5. dan yang paling mahal - 1 poin, dll., termasuk ekonomi dan persyaratan lainnya. Beberapa kriteria ini mungkin lebih penting daripada yang lain. Misalnya, Anda mungkin menganggap daya tarik visual dua kali lebih penting daripada harga. Jika demikian, Anda harus "menimbang" pilihan Anda dengan mengalikan daya tarik fisik Anda dengan 2. Demikian pula, jika skor perawatan Anda hanya 2/3 dari biaya, Anda harus mengalikan skor servis dengan 2/3. Setelah melewati setiap kriteria melalui prosedur ini, Anda harus menambahkan hasil untuk setiap model. Mobil yang digunakan penilaian keseluruhan dalam poin akan menjadi yang tertinggi, akan menjadi pilihan Anda yang jelas.

5) Memilih alternatif... Jika masalah telah diidentifikasi dengan benar, dan solusi alternatif dipertimbangkan dan dievaluasi dengan cermat, maka relatif mudah untuk membuat pilihan, yaitu membuat keputusan. Namun, jika masalahnya rumit dan banyak pertukaran harus diperhitungkan, atau jika informasi dan analisisnya subjektif, mungkin saja tidak ada alternatif yang tersedia. pilihan terbaik... Dalam hal ini, penilaian dan pengalaman yang baik memainkan peran utama.

Meskipun ideal bagi seorang manajer untuk mencapai solusi optimal, manajer pada umumnya tidak memimpikannya dalam praktiknya. Peneliti Herbert Simon menunjukkan bahwa ketika memecahkan masalah, seorang pemimpin bersandar pada perilaku yang dia sebut "memuaskan" daripada "memaksimalkan."

6) Penerapan... Proses pemecahan masalah tidak berakhir dengan pilihan alternatif. Untuk memecahkan masalah atau memanfaatkan peluang yang ada, solusi harus diterapkan. Pengakuan keputusan jarang otomatis, bagaimanapun, bahkan jika itu jelas baik.

Lebih sering, pemimpin dipaksa untuk meyakinkan orang lain dalam organisasi tentang kebenaran sudut pandangnya, dan pendekatan seperti "Saya bos, Anda bodoh" hari ini, di dunia orang-orang terpelajar, sebagai aturan, tidak bekerja.

Peluang implementasi yang efektif sangat meningkat ketika orang-orang yang terlibat telah berkontribusi pada solusi dan dengan tulus percaya pada apa yang mereka lakukan. Namun demikian, ada situasi ketika partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan tidak akan efektif dalam setiap situasi.

7) Masukan ... Fase lain yang memasuki proses pengambilan keputusan manajerial dan dimulai setelah keputusan tersebut berlaku adalah pembentukan umpan balik. Umpan balik, yaitu penerimaan data tentang apa yang terjadi sebelum dan sesudah implementasi keputusan - memungkinkan kepala untuk menyesuaikannya sementara organisasi belum mengalami kerusakan yang signifikan.

Kita pertimbangan tahapan pemecahan masalah yang rasional harus berfungsi sebagai rekomendasi yang dapat membantu Anda membuat keputusan yang lebih baik sebagai rekomendasi.