Target: pembentukan keterampilan praktis dalam pengembangan sistem motivasi personel organisasi.

Mahasiswa harus mengidentifikasi esensi dan fungsi motivasi kerja. Perhatian khusus harus diberikan pada pendekatan modern dan teori motivasi personel. Direkomendasikan juga untuk menetapkan prosedur untuk merancang sistem motivasi personel di perusahaan. Di kelas, siswa perlu memberikan jawaban atas pertanyaan yang diajukan, dan juga melalui analisis dan diskusi tentang situasi tertentu dan pelaksanaan tugas-tugas praktis untuk mengkonsolidasikan pengetahuan tentang topik ini dalam praktik. Bentuk kontrol pengetahuan: survei, diskusi, diskusi tentang situasi tertentu, presentasi hasil tugas praktis, analisis hasil kerja mandiri pada topik.

1. Motivasi aktivitas kerja: esensi, fungsi.

2. Sumber motivasi.

4. Teori prosedural motivasi.

5. Sistem metode motivasi kerja: komposisi, prinsip implementasi.

6. Alat proses motivasi.

7. Model sistem motivasi modern yang kompleks.

9. Tugas praktikum.

Manajer penjualan satu perusahaan I. Ivanov bermaksud untuk membeli mobil, yang, menurutnya, akan memberinya bobot tertentu dalam tim, meningkatkan kualitas hidupnya karena fasilitas yang sebelumnya tidak ada. Setelah menilai kemampuannya, ia mengidentifikasi tiga cara untuk mencapai tujuannya:

1. mengambil mobil sewaan;

2. tingkatkan penjualan di perusahaan Anda, dapatkan lebih banyak keuntungan dan beli mobil;

3. berpartisipasi dalam undian lotere dan menangkan mobil.

1. Dengan menggunakan konsep motivasi prosedural V. Vrum, tentukan perilaku manajer yang paling mendasarkan pada motivasi yang menyadari kebutuhannya.

2. Cara memuaskan kebutuhan mana yang lebih dapat dibenarkan secara motivasi?

Menganalisis situasi yang berkembang di perusahaan dan menyarankan cara untuk memotivasi karyawan untuk menghilangkan situasi konflik dengan manfaat maksimal bagi organisasi (analisis situasi dilakukan sesuai dengan skema proses motivasi berikut:

2. Dari kantor CEO, informasi bocor ke pesaing.

3. Karyawan sebuah perusahaan besar menolak merger dengan perusahaan besar lainnya.

4. Spesialis berpengalaman (10 tahun pengalaman kerja) menjadi lebih buruk dalam melakukan tugas.

5. Organisasi mempekerjakan sebagian besar wanita, hubungan interpersonal tegang.

Diagram proses motivasi:

1. analisis situasi: lokasi situasi saat ini (organisasi, tempat kerja), peserta dalam situasi (hubungan, kandidat);

2. definisi masalah: rumusan masalah, alasan dan motif;

3. menetapkan tujuan untuk memotivasi karyawan (karyawan): mengidentifikasi kebutuhan, menentukan hierarki kebutuhan, menganalisis perubahan kebutuhan, "insentif kebutuhan", strategi, metode motivasi;

4. implementasi motivasi: menciptakan kondisi yang memenuhi kebutuhan, memastikan imbalan atas hasil, menciptakan kepercayaan diri dan kemungkinan mencapai tujuan, menciptakan kesan nilai imbalan;

5. manajemen motivasi: memantau kemajuan proses motivasi, membandingkan hasil yang diperoleh dengan yang dibutuhkan, menyesuaikan insentif.

Tentukan kondisi untuk implementasi praktis dari teori motivasi modern utama:

Pelajaran praktis dengan topik "Bentuk remunerasi personel"

Target: pembentukan keterampilan praktis pilihan optimal mekanisme remunerasi personel organisasi

Rekomendasi metodis untuk pelajaran. Siswa harus mengidentifikasi esensi dan peran insentif dalam sistem manajemen personalia. Berikan perhatian khusus pada bentuk, sistem, dan metode pengaturan remunerasi personel perusahaan. Disarankan juga untuk menentukan prosedur pembentukan mekanisme insentif yang efektif tenaga kerja personel. Di kelas, siswa perlu memberikan jawaban atas pertanyaan yang diajukan, dan juga melalui analisis dan diskusi tentang situasi tertentu dan pelaksanaan tugas praktis untuk mengkonsolidasikan pengetahuan tentang topik ini dalam praktik. Bentuk pengendalian pengetahuan: survei, diskusi, diskusi situasi tertentu, presentasi hasil tugas praktek.

1. Peran insentif dalam sistem manajemen personalia.

2. Subsistem remunerasi personel: tujuan, tujuan utama

3. Prinsip-prinsip organisasi upah

4. Pengaturan upah

5. Struktur remunerasi pegawai organisasi

6. Upah pokok: bentuk, sistem, mekanisme pelaksanaan motivasi.

7. Upah tambahan dan mekanisme motivasi pelaksanaannya.

8. Bonus dan mekanisme motivasi pelaksanaannya.

9. Pembayaran sosial dan mekanisme motivasi untuk pelaksanaannya.

10. Kecenderungan modern di bidang pengupahan dan bentuk pelaksanaannya.

11. Analisis situasi.

12. Tugas Praktek.

Denis Kovalchuk adalah CEO dan pemilik Nika, sebuah perusahaan impor dan grosir teknologi komputer... Perusahaan mempekerjakan dua spesialis dalam pembelian komputer di luar negeri, yang menerima gaji resmi dan bonus bulanan sebesar 40% dari gaji (keputusan pembayaran bonus dibuat oleh Manajer umum), dan lima agen komersial yang bergerak di bidang penjualan pasar domestik dan menerima komisi 10% dari jumlah penjualan. Harga komputer yang dijual ditetapkan oleh Direktur Jenderal. Analisis hasil keuangan selama enam bulan terakhir, ia menunjukkan kepada Denis bahwa profitabilitas perusahaan mulai menurun, meskipun volume penjualan terus meningkat dan pemeliharaan persediaan pada tingkat yang sama, dan selain itu, penagihan piutang telah meningkat. Staf pembelian menerima 40% dari bonus selama enam bulan, tetapi remunerasi mereka hanya 40% dari pendapatan rata-rata agen komersial.

Pertanyaan untuk analisis, refleksi dan diskusi

1. Menganalisis perkembangan situasi di "Nika". Bagaimana hasil yang dicapai dapat dijelaskan? Bagaimana mereka dapat dikaitkan dengan sistem kompensasi?

2. Sistem remunerasi seperti apa yang Anda sarankan untuk "Nika"?

3. Bagaimana Anda menyarankan Denis untuk memperkenalkan sistem ini?

Menyusun regulasi yang mengatur mekanisme remunerasi organisasi.

Game bisnis "Konflik di perusahaan industri" dengan topik "Konflik dalam organisasi"

I. Tujuan permainan. Untuk memperkenalkan siswa dengan situasi konflik yang timbul di perusahaan industri selama periode rekonstruksi mereka, untuk mengajar mereka mengenali penyebab dan jenis konflik, serta untuk menemukan opsi yang memungkinkan untuk solusi mereka.

II. Instalasi. Perusahaan saham gabungan yang memproduksi produk kimia (misalnya, deterjen), ternyata di ambang kebangkrutan. Produk-produk perusahaan, karena kualitasnya yang rendah dan biaya tinggi, tidak tahan terhadap persaingan di pasar penjualan. Untuk operasi perusahaan yang menguntungkan, langkah-langkah berikut harus diambil:

a) mengganti peralatan usang dengan yang baru;

b) kurangi kira-kira (Golovin jumlah karyawan;

c) meningkatkan kualifikasi karyawan yang tersisa;

d) mencari (menarik) dana tambahan;

e) secara radikal membangun kembali seluruh struktur perusahaan.

Perusahaan ini mempekerjakan 100-150 orang. Semua karyawan dibagi ke dalam kategori berikut:

a) staf administrasi dan manajerial;

b) pekerja usia pra-pensiun;

c) wanita dengan anak kecil;

d) semua karyawan lainnya.

Semua karyawan adalah pemegang saham perusahaan mereka.

Permainan dapat mengambil bagian dari 7 hingga 30 orang.

AKU AKU AKU. Peserta permainan. satu.

Direktur umum perusahaan. 2.

Direktur teknis. 3.

Manajer keuangan. 4.

Manajer Sumber Daya Manusia. 5.

Ketua komite serikat pekerja. 6.

PENGANTAR

V ilmu pengetahuan modern manajemen dipandang sebagai area tertentu aktifitas manusia, dalam kerangka tujuan tertentu organisasi diselesaikan. Dari segi isinya, kegiatan semacam ini kompleks dan beragam. Selain itu, membutuhkan banyak tenaga dan waktu manusia. Oleh karena itu, manajemen dipandang sebagai kegiatan khusus.

Dalam proses pelaksanaan semua fungsi manajemen, sistem tugas yang saling terkait diselesaikan, di mana peran penting diberikan kepada kepala sebagai subjek utama penerimaan. keputusan manajemen... Aktivitas perusahaan asing, praktik organisasi domestik, terutama dalam konteks perubahan bentuk kepemilikan, menunjukkan bahwa pemimpin modern secara objektif, diperlukan pengetahuan dan keterampilan yang mendalam dalam manajemen konflik dan peramalan.

Konflik adalah bentrokan posisi, pendapat, penilaian, dan ide yang berlawanan yang orang coba selesaikan dengan bantuan keyakinan atau tindakan dengan latar belakang manifestasi emosi. Dasar dari setiap konflik adalah akumulasi kontradiksi, objektif atau subjektif, nyata atau ilusi. Terkadang alasan yang paling tidak penting sudah cukup dan konflik bisa pecah. Perkembangan konflik terjadi sesuai skema: situasi konflik + dalih = konflik.

Konflik besar regional paling sering disebabkan oleh perbedaan ideologi, konsep ideologis, kepentingan ekonomi, dan pembagian masyarakat menjadi kawan dan lawan. Di permukaan pandangan dunia filistin, bara prasangka rasial dan nasional selalu membara (putih dan hitam, gagasan ras Arya yang hebat, Judofobia, dll.), ketidaksepakatan agama (misalnya, Kristen Katolik dan Kristen Protestan di Irlandia), kecanduan, dll., siap untuk acara provokatif yang cocok untuk berkobar menjadi api yang berbahaya.

Dengan berbicara tentang konflik dengan siapa pun, Anda dapat yakin bahwa dia akan menanggapi diskusi masalah ini dengan cara yang paling hidup. Setiap dari kita jatuh ke dalam satu atau lain kontroversial, situasi konflik timbul dari ketidaksesuaian persepsi dan penilaian terhadap berbagai peristiwa. Seringkali, kontradiksi objektif terletak di jantung situasi konflik, tetapi beberapa hal sepele sudah cukup: kata yang tidak berhasil diucapkan, pendapat, dan konflik dapat dimulai.

Ini tugas kuliah terdiri dari dua bagian:

Bagian pertama mengkaji masalah sikap personel dalam organisasi dan sistem, metode dukungan personel.

Di bagian kedua - sikap personel dan sistem dukungannya pada contoh perusahaan JSC "Pabrik Gemuk".

HUBUNGAN DALAM ORGANISASI

Potensi sumber konflik selalu hadir dalam setiap aktivitas organisasi. Konflik yang muncul dapat menyebabkan berbagai konsekuensi bagi tim dan hubungan orang-orang yang bekerja di dalamnya. Ada kasus ketika upaya untuk menghindari konflik menyebabkan penurunan efisiensi kerja dan memperburuk iklim psikologis dalam tim, dan kadang-kadang bahkan menyebabkan perubahan destruktif, karena esensi dari kemungkinan konflik terdiri dari perjuangan progresif melawan yang ketinggalan zaman, dengan berbagai sisa-sisa, tindakan tidak adil. Dalam situasi lain, konflik memiliki konsekuensi paling negatif bagi tim. Pada saat yang sama, upaya yang disengaja untuk menyelesaikan kontradiksi yang muncul dengan cara konflik menyebabkan kerugian yang tidak dapat diperbaiki - keluhan, perasaan orang, sikap sosial yang negatif. Semua ini, tentu saja, tercermin dalam hubungan bisnis dan melumpuhkan kerja. Ada situasi lain ketika konfliklah yang membantu menyelesaikan masalah yang menyakitkan. Dengan kata lain, fakta konflik itu sendiri tidak dapat diperlakukan dengan tegas.

Semua aktivitas manusia dikondisikan oleh kebutuhan material yang benar-benar ada (kebutuhan makan, tidur, pakaian, dll) dan spiritual (dalam pekerjaan, pengetahuan, komunikasi, kegiatan sosial, kreativitas).

Orang cenderung untuk mencapai sesuatu atau menghindari sesuatu. Dalam arti sempit, aktivitas yang dimotivasi adalah tindakan seseorang, dikondisikan oleh motif internal, yang bertujuan untuk mencapai tujuan mereka, mewujudkan kepentingan mereka sendiri. Karyawan itu sendiri menentukan ukuran tindakannya, tergantung pada motif internal dan kondisi lingkungan eksternal.

Motivasi kerja adalah keinginan karyawan untuk memuaskan kebutuhannya melalui aktivitas kerja. Struktur motif kerja meliputi: kebutuhan yang ingin dipuaskan oleh karyawan; barang yang dapat memuaskan kebutuhan ini; tindakan kerja yang diperlukan untuk mendapatkan barang; harga - biaya yang bersifat material dan moral yang terkait dengan pelaksanaan tindakan perburuhan.

Setiap aktivitas datang dengan biaya tertentu dan memiliki harga. Jadi, aktivitas tenaga kerja ditentukan oleh biaya kekuatan fisik dan mental. Intensitas kerja yang tinggi dapat menakuti pekerja jika tidak ada kondisi yang cukup untuk memulihkan kapasitas kerja. Organisasi kerja yang buruk, kondisi sanitasi dan higienis yang tidak menguntungkan di tempat kerja, dan keterbelakangan lingkungan sosial biasanya menentukan strategi perilaku kerja, di mana karyawan lebih suka bekerja lebih sedikit dan mendapatkan lebih banyak. Namun, situasi mungkin terjadi ketika seorang karyawan, untuk mempertahankan tingkat kesejahteraan tertentu, siap membayar dengan kesehatannya untuk menerima berbagai manfaat tambahan.

Berbagai gangguan neuropsikologis, situasi stres dan konflik yang muncul antara kelompok dalam proses komunikasi dikaitkan dengan pencarian terus-menerus untuk cara terbaik untuk memenuhi kebutuhan mereka.

Semua kebutuhan bersifat sosial. Dalam proses tujuan dampak manajemen sangat mungkin untuk mempengaruhi seluruh sistem kebutuhan individu, dan melalui kebutuhan - pada minat, cita-cita, sikap dan, tentu saja, pada karakter.

Yang terakhir adalah salah satu ciri kepribadian psikologis yang paling penting. Ini adalah seperangkat sifat psikologis yang stabil yang menentukan garis perilaku manusia, sikapnya terhadap bisnis, terhadap hal-hal, orang lain, dan terhadap dirinya sendiri. Pengaruh pada karakter bawahan diekspresikan dalam urutan hubungannya dan pengaruhnya terhadap hubungan ini. Dalam hal ini, seseorang harus mempertimbangkan polaritas hubungan seperti itu: kepatuhan pada prinsip - tidak berprinsip; kebijaksanaan - ketidakbijaksanaan; organisasi - disorganisasi; kerja keras - kemalasan; melebih-lebihkan kemampuan mereka - meremehkan kekuatan mereka; kritik-diri - non-kritik-diri; menuntut diri sendiri - tidak menuntut diri sendiri; keserakahan adalah pemborosan, dll.

Banyak hal dalam organisasi tergantung pada tim. Kolektif tenaga kerja mewakili pendidikan sosio-psikologis tertentu, yang di tengahnya adalah sistem hubungan interpersonal, dimanifestasikan dalam bentuk aktivitas kelompok massa. Setiap anggota kerja kolektif, kelompok menetapkan tugas khusus untuk dirinya sendiri, dengan fokus pada sistem tertentu nilai-nilai. Setiap kepribadian memiliki sistem nilainya sendiri, dan totalitas nilai individu merupakan kesatuan berorientasi nilai kolektif. Jika tim memiliki kesatuan ini, yang berkembang dalam kegiatan bersama yang bermanfaat, maka hubungan interpersonal profesional dalam tim akan dirampingkan. Dalam kondisi seperti itu, orang-orang yang terlibat dalam proses pemecahan masalah kelompok, berbeda dengan orang-orang yang lebih rentan terhadap perpecahan, mengatasi hambatan profesional melalui berbagai jenis situasi konflik, menempatkan semua masalah internal mereka ke latar belakang: dalam pekerjaan aktif. , hampir tidak ada ruang untuk pengalaman pribadi. ini adalah itu situasi kerja, yang pencapaiannya merupakan batas optimal bagi pemimpin.

Setiap kolektif tenaga kerja, selain struktur formal (perusahaan, situs, brigade), menyatukan sejumlah formasi sosio-psikologis informal (kelompok mikro) yang dibentuk atas dasar berbagai faktor psikologis, tetapi terutama atas dasar suka. atau tidak suka. Terungkap bahwa dalam kelompok kerja sangat sering ada kelompok informal kecil (biasanya 2-5 orang), yang timbul atas dasar perilaku yang tidak terkait dengan aktivitas profesional.

Kelompok informal dalam sebuah tim muncul dalam proses interaksi anggota tim satu sama lain. Saat memecahkan masalah yang dihadapi tim, orang masuk ke dalam kontak bisnis. Bersamaan dengan ini, mereka juga mengadakan kontak tidak resmi satu sama lain.

Struktur informal tim muncul secara spontan. Seringkali, intensitas emosional mencapai tingkat sedemikian rupa sehingga dianggap oleh orang-orang lebih penting daripada hubungan berdasarkan peraturan resmi. Kelompok informal dibuat di luar lingkup manajemen. Hukum komunikasi, yang mendasari aktivitas orang-orang, mengabaikan kehendak para pemimpin dan membuat diri mereka terasa dalam kolektif mana pun.

Struktur informal kolektif buruh dicirikan oleh kehadiran pemimpinnya sendiri di setiap kelompok yang terbentuk, yang entah bagaimana mengungguli anggota kelompok lainnya, yang memiliki karakteristik pribadi khusus.

Dalam setiap kolektif, biasanya beberapa struktur informal terbentuk, dan di setiap struktur arahnya sendiri terungkap. Ini secara alami mempengaruhi aktivitas profesional kolektif kerja: perpecahan mengacaukan tindakan kolektif, kohesi mengaturnya.

Data penelitian memberikan setiap alasan untuk percaya bahwa dengan mempertimbangkan faktor-faktor ini dapat membantu seorang manajer dalam mengatur proses interpersonal dalam sebuah tim, serta mengungkapkan konflik yang akan datang, mengambil sejumlah langkah efektif untuk mencegah dan menyelesaikan konflik interpersonal.

Setiap kolektif yang terlibat dalam aktivitas apa pun dipengaruhi oleh kekuatan persatuan dan pemisahan, yang merupakan gema dari hubungan antarpribadi. Interaksi seperti itu, tentu saja, membawa kolektif ke kesatuan dan perpecahan. Dalam kasus terakhir, konflik interpersonal muncul.

Dalam kelompok kerja, struktur informal dibentuk dengan pemimpin, pemain, pengikut mereka sendiri. Dalam lingkungan yang menguntungkan, ketika semua karyawan terlibat dalam memecahkan masalah yang dihadapi tim dan, yang paling penting, ketika pemimpin berwibawa, struktur informal tim menyatukan upaya mereka dalam arah aktivitas kolektif umum.

Penelitian oleh psikolog telah menunjukkan bahwa dalam kondisi isolasi kelompok, memiliki "bos yang baik" adalah yang paling faktor yang diperlukan kepemimpinan tim. Orang-orang yang terpisah dari unit terkait lebih sering tidak puas dengan hubungan mereka dengan bos mereka daripada dengan rekan kerja atau tetangga. Percakapan dengan mereka yang kembali dari pekerjaan di daerah terpencil menunjukkan bahwa penyakit medis, yang diduga disebabkan oleh kondisi iklim yang tidak menguntungkan, seringkali tidak demikian. Tampaknya gangguan tubuh didasarkan pada faktor sosial yang terkait dengan hubungan interpersonal.

Masalah dalam hubungan dengan bos sering menyebabkan gangguan psikologis, yang menyebabkan neurosis pada karyawan.

Seringkali penyebab neurosis adalah "neurosis direktur", yang pertama kali muncul pada manajer, yang menjawab pertanyaan paling dasar dengan marah dan sering memberikan perintah yang bertentangan. Tingkah laku mereka membuat tim gugup.

"Saraf direktur" dengan induksi ditransmisikan ke karyawan yang lemah mental, yang mulai merasakan keadaan malapetaka. Sebagian dari waktu kerja terbuang untuk percakapan dan pertemuan yang tidak berarti. Semua ini mengarah pada pelanggaran rasa ketertiban, aktivitas seseorang, kekacauan, menyebabkan kelelahan dan reaksi negatif yang tajam. Aktivitas yang tidak masuk akal membangkitkan emosi negatif, menciptakan opini negatif.

Kelompok informal muncul di semua departemen. Pemimpin itu sendiri, seperti anggota tim lainnya, adalah bagian dari jenis struktur informal tertentu. Ini bisa menjadi kelompok kecil pengaruh interpersonal, tetapi juga referensi, atau referensi, kelompok (keluarga, kerabat, teman, mitra hobi, kolega), pendapat dan pandangan anggota mereka sangat penting bagi orang yang menjadi bagian dari mereka. Secara alami, semua kelompok ini bisa positif atau negatif. Karena kelompok acuan bukanlah sistem tertutup, sulit untuk membayangkan apa dampak anggota kelompok acuan yang bukan anggota kolektif kerja terhadap anggota mereka yang lain.

Manajemen hubungan interpersonal kelompok informal dalam kerja kolektif berasal dari pertimbangan yang cermat terhadap psikologi semua anggotanya dan terdiri dari sistem pengaruh pada kepribadian karyawan, dengan mempertimbangkan reaksi terhadap pengaruh ini di pihak karyawan. anggota kelompok. Pengaruh pada hubungan orang-orang di luar kerangka unit (keluarga, teman, dll.) terbatas, tetapi tersedia di tingkat interpersonal.

Manajemen personalia sebagai fungsi manajemen dirancang untuk menyatukan, mengkoordinasikan, menghubungkan semua fungsi lainnya menjadi satu kesatuan. Tugas utama pemimpin adalah mengupayakan kesatuan tim dalam segala hal. Prinsip paling penting dari manajemen personalia adalah tanggung jawab setiap karyawan atas pekerjaannya dan pengetahuan setiap karyawan yang menjadi bawahannya dan dari siapa dia harus menerima instruksi. Sistem manajemen adalah hierarki, itu melibatkan penugasan berbagai tahap manajemen kepada pemimpin individu atau aparat manajemen. tugas utama manajemen puncak- pemilihan manajer, koordinasi berbagai fungsi, organisasi hierarki sistem manajemen secara keseluruhan.

Manajer tingkat menengah dan bawah bertindak sebagai penyelenggara jenis pekerjaan tertentu: menyusun rencana bisnis umum; menyatukan orang untuk bekerja; kepemimpinannya; koordinasi fungsi bagian-bagian individu dari organisasi dan karyawan individu, memantau hasilnya.

Tujuan dari manajemen personalia adalah untuk mendorong karyawan mengembangkan kemampuannya untuk pekerjaan yang lebih intensif dan produktif. Seorang manajer tidak boleh memerintahkan bawahannya, tetapi mengarahkan upaya mereka, membantu mengungkapkan kemampuan mereka, dan membentuk sekelompok orang yang berpikiran sama di sekitarnya.

Aspek-aspek sosial-psikologis manajemen berikut telah memperoleh kepentingan khusus: - stabilitas posisi resmi - insentif utama bekerja; - pemecatan atas inisiatif administrasi relatif jarang, karena dikaitkan dengan ketaatan pada banyak aturan yang berbeda; - menanamkan pada karyawan rasa komitmen terhadap perusahaan mereka (menerbitkan buletin, majalah yang menyoroti kegiatan dan peristiwa kehidupan perusahaan; menayangkan video dan film; mengatur liburan; hari istirahat yang menghabiskan banyak dana).

Peningkatan efisiensi manajemen personalia dicapai melalui penggunaan faktor-faktor seperti: - pengorganisasian tempat kerja yang baik; - perencanaan rasional dan penggunaan area produksi; - pelatihan ulang sistematis dan pelatihan lanjutan bagi karyawan; - memastikan stabilitas pekerjaan; - pengembangan dan pelaksanaan berbagai program sosial ekonomi.

Untuk menstabilkan pekerjaan pekerja tetap di perusahaan, metode berikut biasanya digunakan: - daya tarik pekerja tidak tetap selama periode pertumbuhan siklis; - menggerakkan sumber daya tenaga kerja di dalam perusahaan; - pelatihan ulang karyawan dan pelatihan mereka dalam spesialisasi baru;

Memperpendek minggu kerja selama periode kondisi bisnis yang memburuk; - liburan yang luar biasa dan keluar lebih awal pada pensiun. Langkah-langkah stabilisasi ketenagakerjaan diperlukan untuk merangsang keinginan pekerja untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi kerja mereka. Perhatikan bahwa seringkali banyak penyakit fisik dan situasi konflik dikaitkan dengan ketidakstabilan tempat kerja karyawan, kurangnya kepercayaan dirinya akan kebutuhan dan signifikansinya bagi perusahaan. Oleh karena itu, semua jenis program pemantapan pekerjaan membantu karyawan untuk merehabilitasi dalam situasi sulit.

Kolektif menempati tempat sentral di antara objek utama manajemen. Kolektif adalah bentuk tertinggi dari kelompok sosial di mana dua komponen utama digabungkan: material (manusia) dan spiritual (orientasi orang, pemikiran, pengalaman, dll.). Sebuah kelompok sosial memperoleh hak untuk disebut kolektif jika memiliki sejumlah karakteristik: tujuan yang berguna secara sosial, semangat ideologis, solidaritas, dan keberadaan badan pengatur. Selain itu, tim yang dikembangkan adalah sistem yang mengatur dan mengatur diri sendiri. Agar unit struktural menerima status kolektif, pemimpin harus mengembangkan kualitas kolektivis yang cukup pasti dalam diri karyawannya.

Kolektif buruh adalah salah satu kolektif dari seluruh masyarakat. Sisi spiritual dari kehidupan kolektif kerja adalah ideologinya (seperangkat ide dan pandangan) dan psikologi (seperangkat fenomena sosio-psikologis tertentu). Di antara yang terakhir, berikut ini menonjol: faktor sosio-psikologis yang timbul dari praktik interaksi manusia (penilaian timbal balik, persyaratan, otoritas, dll.); opini publik(pandangan kolektif, sikap, penilaian); perasaan sosial dan suasana hati kolektif; kebiasaan kolektif, kebiasaan.

Dalam kerja kolektif, ada tiga bidang hubungan: profesional (tenaga kerja), sosial-politik, dan ruang kehidupan.

Lingkup profesional meliputi hubungan karyawan yang berkembang dalam proses kerja. Area ini meliputi: hubungan bawahan (manajer-bawahan; senior-junior); hubungan koordinasi karena kegiatan bersama; dalam beberapa kasus, juga hubungan dalam sistem "manusia - teknologi", yang khas hanya untuk subdivisi. Di bidang profesional, karyawan bertindak sebagai spesialis profesional. Namun, kepribadian seorang karyawan tidak terbatas pada eksekusi. fungsi profesional... Setiap pekerja adalah anggota masyarakat sukarela. Fungsi-fungsi ini dan yang serupa dilakukan dalam kerangka lingkup sosial-politik. Dalam bidang kehidupan, kebutuhan material, budaya dan sehari-hari serta kebutuhan komunikasi terpenuhi. Lingkup kehidupan adalah dasar pembentukan kelompok-kelompok kecil dalam tim, penanaman psikologi lingkungan mikro, yang tercermin di bidang lain. Dalam mengelola sebuah tim, komposisi kuantitatifnya sangat penting. Yang paling mudah diatur adalah tim yang terdiri dari 10-15 orang. Kolektif yang memiliki lebih dari empat lusin anggota cenderung pecah menjadi kelompok-kelompok konstituen. Kombinasi orang-orang dari berbagai usia dalam satu tim lebih disukai. Kolektif yang terdiri dari orang-orang dari berbagai usia menghasilkan jenis yang berbeda hobi, memperumit pengorganisasian tindakan kolektif, dan ini membutuhkan seorang pemimpin dengan kemampuan manajerial yang hebat. Sebuah tim yang terdiri dari orang-orang dengan usia yang sama cenderung berfokus pada minat seusia mereka.

Analisis sosio-psikologis kolektif menunjukkan bahwa aktivitas kolektif adalah poros utama di mana proses penyatuan kolektif terungkap. Subyek kegiatan tersebut, tentu saja, adalah kegiatan kelompok kolektif, yang bertujuan untuk mencapai tujuan sosial.

Kebutuhan untuk gerakan bersama menuju tujuan bersama mengandaikan interaksi antara anggota tim. Dan jika interaksi sepenuhnya melibatkan semua anggota tim dalam gerakan, maka banyak masalah, ketidaksukaan pribadi, antipati, dll. tetap berlebihan. Dalam kondisi interaksi seperti itu, kesatuan target tim diangkat, bersatu untuk kegiatan bersama, tidak ada alasan untuk konflik.

Hubungan resmi antara karyawan organisasi ditetapkan pada tahap pembentukan struktur organisasi, sementara itu ditentukan oleh bidang kompetensi masing-masing spesialis, jumlah kekuasaan dan tanggung jawab.

Dengan demikian, hubungan formal ditentukan oleh tiga syarat utama”
S tanggung jawab,
kekuatan S,
S pertanggungjawaban.
Saya
I Tanggung jawab adalah kewajiban karyawan untuk melakukan pekerjaan yang diberikan dan bertanggung jawab atas penyelesaian tugas yang diberikan dengan memuaskan.
Tanggung jawab dapat bersifat umum dan fungsional. Tanggung jawab umum untuk menciptakan kondisi kerja yang diperlukan ada pada manajer, dan tanggung jawab fungsional untuk hasil tertentu - dengan pelaku.
Tanggung jawab ditentukan oleh posisi yang dipegang dan hubungan yang terkait dengannya, dapat eksplisit (langsung), implisit (tidak langsung) dan didelegasikan.
Tanggung jawab eksplisit (langsung) diberikan sesuai dengan urutan pekerjaan untuk posisi tertentu dan deskripsi pekerjaan fungsional (FDI).
Tanggung jawab implisit (tidak langsung) bertindak sebagai faktor dalam pertumbuhan profesional. Ini didistribusikan secara pribadi, dengan mempertimbangkan individualitas sesuai dengan FDI yang terdaftar. Jenis tanggung jawab ini sangat penting untuk pertumbuhan karir spesialis.
Tanggung jawab yang didelegasikan, sebagai suatu peraturan, adalah tanggung jawab yang didelegasikan kepada seorang karyawan oleh atasan langsungnya untuk pelaksanaan tugas-tugas tertentu.
Selain tanggung jawab, kekuasaan dan wewenang dapat didelegasikan.
Saya
Kekuasaan adalah kesempatan nyata untuk mempengaruhi perilaku orang lain.
Setidaknya 7 saluran kekuasaan dibedakan: paksaan - memanifestasikan dirinya dalam mendorong orang untuk bertindak bertentangan dengan keinginan mereka melalui komentar, transfer ke pekerjaan bergaji lebih rendah, dll.;
- pengaruh - perasaan bawahan, berkomunikasi dengan atasan langsung mereka; kompetensi - khas untuk terlatih pemimpin profesional; informasi - memanifestasikan dirinya dalam "dosis"; posisi resmi - tergantung pada tingkat hierarki: semakin tinggi posisi resmi kepala, semakin besar tingkat pengaruh kekuasaannya terhadap anggota organisasi; otoritas - memainkan peran penting dalam manifestasi posisi kepemimpinan pemimpin; dorongan - memberi pemimpin lebih banyak kekuatan untuk mempengaruhi bawahan.
Yumochie adalah hak terbatas yang dijamin secara organisasional untuk menggunakan sumber daya organisasi dan mengarahkan upaya karyawannya untuk menyelesaikan tugas tertentu.
Kekuasaan manajemen - seperangkat hak dan tanggung jawab yang diberikan secara resmi untuk membuat keputusan demi kepentingan organisasi atau substrukturnya- | pemisahan.
Dalam "' ", sesuai dengan kriteria klasifikasi yang digunakan, kekuasaan dapat dibagi lagi menjadi tipe dan subtipe. 2.4).
Pendelegasian bisa satu kali dan jangka panjang.

Masiggab dan jenis delegasi ditentukan oleh tingkat sentralisasi sistem manajemen organisasi.
І
Sentralisasi adalah pemusatan fungsi kekuasaan membuat keputusan manajerial pada tingkat hierarki teratas manajemen organisasi.
Tingkat sentralisasi manajemen dinyatakan, pertama-tama, dalam sifat struktur organisasi manajemen, dalam organisasi. Ini berkurang dengan transisi dari garis "ke staf lini dan struktur fungsional Pn sentralisasi penuh, manajer mendelegasikan jumlah minimum fungsi dan kekuasaan, dengan desentralisasi-CHI11 - maksimum.

540 Manajemen dan Keekonomian Apotek Tabel 2.4. Klasifikasi kekuasaan
Jalan
realisasi
tion
Staf
paralel
manis
memperingatkan
menyolok
Mereka ditransfer langsung dari manajer ke manajer bawahan kepadanya dan kemudian ke bawahan lain. Ekspresikan sistem hubungan kekuasaan organisasi dan buat hierarki level manajemen
Mengungkapkan hak untuk menasihati atau membantu manajer lini dan personel staf Menasihati manajemen lini
Manajemen lini untuk mengoordinasikan serangkaian keputusan tertentu dengan staf kantor pusat Memberikan kantor pusat hak untuk mengusulkan dan melarang tindakan tertentu dalam kompetensi mereka Memberikan hak untuk menolak keputusan tertentu dari manajemen lini
Penilaian dokumen untuk kepatuhan terhadap peraturan hukum
Administratif
Kontrol
pelaporan
masalah

Kriteria sentralisasi dan desentralisasi adalah parameter seperti prosedur tindakan; objek kontrol; tahap pemecahan masalah (persiapan keputusan, adopsi> implementasi, kontrol); sifat tugas (berulang, inovatif, dll.); ruang, waktu, kualitas dan kuantitas; area fungsional di mana tugas diselesaikan (pasokan, produksi, penjualan, pemasaran, manajemen).
Meja 2.5 menyajikan keuntungan dan kerugian dari sistem manajemen terpusat dan terdesentralisasi
Tabel 2.5. Karakteristik komparatif sentralisasi dan desentralisasi sistem manajemen organisasi
Keuntungan

SENTRALISASI

Memberikan arahan strategis manajemen
Pengambilan keputusan ada di tangan mereka yang menguasai situasi secara keseluruhan
Menghilangkan duplikasi fungsi manajemen
Memberikan fleksibilitas dan kemampuan manuver kontrol
~ PI informasi pesan
Tidur; t kelebihan beban dengan masalah kecil Pengambilan keputusan oleh orang-orang yang mengetahui situasi spesifik dengan baik 64
Transmisi informasi yang memakan waktu besar, distorsinya
Pengambilan keputusan oleh orang-orang dengan pengetahuan yang buruk tentang situasi tertentu
Proses manajemen yang tidak fleksibel
Memberikan keputusan karakter taktis
Menghambat koordinasi kegiatan manajemen Mengabaikan kepentingan perusahaan
Dapat menyebabkan kehancuran organisasi

Tata cara pendelegasian wewenang meliputi langkah-langkah sebagai berikut:
1 - penugasan kepada individu atau sekelompok karyawan dari tugas-tugas khusus individu;
II - memberikan kekuatan dan sumber daya yang sesuai kepada bawahan; - pembentukan kewajiban bawahan untuk memenuhi tugas yang diberikan kepada mereka.
Pendelegasian dalam struktur manajemen hierarkis dilakukan "dari atas ke bawah", oleh karena itu, redistribusi dan konsolidasi fungsi dan tugas untuk departemen atau departemen tertentu. resmi terjadi pada setiap tingkat.
Kondisi untuk distribusi kekuasaan yang efektif adalah: kecukupan kekuasaan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan; keseimbangan kekuatan yang didelegasikan dengan kekuatan subjek yang harus berinteraksi dengan Anda;
... kejelasan garis wewenang, yaitu setiap karyawan harus mengetahui dari siapa dia menerima, kepada siapa dia mendelegasikan wewenang, kepada siapa dia bertanggung jawab dan siapa yang bertanggung jawab kepadanya.
Pencapaian kondisi untuk efektivitas pendelegasian dipastikan dengan penerapan prinsip-prinsip berikut dalam proses menentukan bagian yang ditransfer dari kekuasaan, wewenang dan tanggung jawab: manajemen satu orang (seorang karyawan menerima tugas dan bertanggung jawab untuk pelaksanaannya di hadapan satu pemimpin ); pembatasan norma kemampuan pengendalian (sebagai aturan, pada tingkat manajemen tertinggi dan menengah, norma ini adalah 5-10 orang);
Tingkat kontrol adalah jumlah maksimum yang dapat dikontrol
pekerja yang bermartabat dan akuntabel, yang kegiatannya dapat berhasil dikelola oleh satu pemimpin organisasi tertentu. kepatuhan (lingkup wewenang harus sesuai dengan tanggung jawab yang didelegasikan). Dalam kasus kelebihan OTORITAS atas tanggung jawab, organisasi mungkin menghadapi kesewenang-wenangan administratif, dan dalam kasus prevalensi tanggung jawab atas otoritas - * kelumpuhan kegiatan manajemen;
koordinasi (komposisi kekuasaan harus disesuaikan secara dinamis sesuai dengan tugas baru pegawai); kecukupan (ruang lingkup tanggung jawab tidak boleh melebihi kemampuan individu karyawan); motivasi (peningkatan tanggung jawab harus dimotivasi oleh kenaikan gaji, pengaruh, atau kepemimpinan).
Efek pendelegasian wewenang paling sering memanifestasikan dirinya melalui tingkat kepuasan para pelakunya (Gambar 2.4). Untuk sebagian besar, efek pendelegasian dan tingkat kepuasan bergantung pada dua komponen: keengganan pemimpin untuk mendelegasikan wewenang dan keengganan bawahan untuk bertanggung jawab.
Keengganan manajer untuk mendelegasikan wewenang dijelaskan oleh kurangnya kepercayaan bawahannya; takut akan risiko; lebih sulit untuk melakukan kontrol; fakta bahwa individu yang "kuat" menimbulkan ancaman; komplikasi dari proses pengambilan keputusan; pengembangan hubungan dengan bawahan. Sebaliknya, keengganan bawahan untuk bertanggung jawab ditentukan oleh rasa takut dikritik atas kesalahan yang mereka buat; kemungkinan kesulitan dalam memecahkan masalah; kurang informasi
Ketua organisasi-
kesediaan untuk mendelegasikan wewenang
motivator
delegasi
kekuatan

"Salju longsor
Efeknya"
Skema 2.4. Efek delegasi
ї
Kontraktor -
kesediaan untuk menerima kekuatan baru

mation dan sumber daya yang diperlukan untuk berhasil menyelesaikan tugas; terlalu banyak bekerja; kurang percaya diri; kurangnya insentif untuk tanggung jawab tambahan.
Pendelegasian mengoptimalkan pekerjaan seorang manajer, memungkinkan untuk meningkatkan efisiensinya, tetapi itu tidak membebaskannya dari tanggung jawab untuk membuat keputusan akhir dan tanggung jawab umum atas segala sesuatu yang terjadi dalam organisasi.

1. Hubungan informal dalam organisasi

1. 1. Karakteristik hubungan informal dalam organisasi

2. Alasan munculnya hubungan informal dalam organisasi

3. Manajemen organisasi informal

3. 1. Tantangan dan manfaat yang terkait dengan organisasi informal

Bibliografi

1. Hubungan informal dalam organisasi

Organisasi formal dibuat oleh manajemen dengan sengaja, tetapi setelah itu juga menjadi lingkungan sosial di mana orang tidak berinteraksi atas arahan atasan mereka. Orang-orang dari subkelompok yang berbeda bersosialisasi sambil minum kopi, selama rapat, saat makan siang dan setelah bekerja, menghasilkan banyak kelompok berbasis persahabatan - kelompok informal yang bersama-sama mewakili organisasi informal.

Organisasi informal adalah sekelompok orang yang terbentuk secara spontan yang secara teratur berinteraksi dengan tujuan tertentu. Seperti halnya organisasi formal, tujuan-tujuan inilah yang menjadi alasan keberadaan organisasi informal. Kami akan menjelaskannya nanti. Faktanya adalah bahwa dalam sebuah organisasi besar terdapat banyak kelompok informal, yang sebagian besar secara sewenang-wenang disatukan menjadi semacam jaringan. Lingkungan kerja sangat kondusif untuk terciptanya kelompok informal. Struktur formal dan tujuan organisasi menyatukan orang-orang setiap hari yang menghabiskan banyak waktu bersama, terkadang lebih dari satu tahun. Orang-orang yang, dalam keadaan lain, tidak akan sering bertemu, menghabiskan lebih banyak waktu dengan rekan kerja daripada dengan keluarga mereka. Selain itu, seringkali sifat tugas yang mereka selesaikan membuat mereka terus berkomunikasi dan berinteraksi satu sama lain. Anggota organisasi saling bergantung dalam banyak hal, dan konsekuensi alami dari interaksi sosial yang intens ini adalah kejadian spontan organisasi informal.

Menggambarkan proses pengembangan organisasi informal, L. Sayles dan J. Strauss berpendapat bahwa karyawan, atas dasar kontak dan kepentingan bersama, membentuk kelompok ramah yang tumbuh dari organisasi itu sendiri. Tetapi setelah terbentuk, mereka mulai menjalani hidup mereka sendiri, praktis tidak berhubungan dengan proses kerja atas dasar mana mereka muncul. Ini adalah proses yang dinamis dan dihasilkan sendiri. Karyawan, disatukan oleh kerangka organisasi formal, berinteraksi satu sama lain, yang berkontribusi pada pengembangan hubungan yang mendukung dan bersahabat di antara orang-orang. Hubungan ini, pada gilirannya, menjadi dasar untuk berbagai kegiatan, banyak di antaranya tidak terkait dengan tanggung jawab pekerjaan: makan bersama, membantu pekerjaan, berkelahi dengan orang luar, dll. Konektivitas yang ditingkatkan menumbuhkan ikatan yang lebih kuat di antara anggota kelompok, dan itu menjadi lebih dari sekadar menyatukan orang. Ini membentuk aturan tindakannya sendiri - seperangkat karakteristik stabil yang sulit diubah. Kelompok menjadi organisasi.

1. 1. Ciri-ciri tidak resmihubungan diorganisasidan

Organisasi informal dan alasan orang bergabung memiliki karakteristik yang sama dan berbeda dengan organisasi formal. Organisasi informal cenderung memiliki pedoman yang jelas mengenai aturan berpakaian, perilaku, jenis pekerjaan yang dapat diterima, dan protokol. Untuk memastikan bahwa mereka ditegakkan, kelompok tersebut dapat menerapkan sanksi yang cukup berat. Mereka yang melanggarnya dapat dikucilkan oleh grup. Ini adalah hukuman yang sangat kejam dan efektif jika seseorang bergantung pada organisasi informal untuk memenuhi kebutuhan sosialnya, yang sangat sering terjadi.

Kontrol sosial oleh organisasi informal dapat mempengaruhi motivasi orang untuk berusaha mencapai tujuan organisasi formal, serta sikap mereka terhadap manajer dan keputusan mereka. Membahas norma-norma kelompok, W. Scott menegaskan: "Standar-standar ini mungkin tidak sesuai dengan nilai-nilai organisasi formal, sebagai akibatnya seorang individu dapat menemukan dirinya dalam situasi di mana tuntutan yang saling bertentangan diajukan kepadanya."

Orang juga menggunakan hubungan informal untuk mendiskusikan perubahan yang dirasakan atau aktual di departemen atau organisasi mereka. Organisasi informal cenderung menolak perubahan, sebagian karena perubahan sering menjadi ancaman bagi keberlangsungannya. Reorganisasi, implementasi teknologi baru, ekspansi yang terkait dengan masuknya sejumlah besar pekerja baru, dll. dapat menyebabkan disintegrasi kelompok informal atau penurunan kesempatan untuk interaksi dan kepuasan kebutuhan sosial. Terkadang perubahan ini membantu memperkuat status dan kejatuhan kelompok informal saingan.

Karena orang tidak bereaksi terhadap peristiwa yang terjadi secara objektif, tetapi terhadap peristiwa yang mereka rasakan, perubahan yang diusulkan dapat dianggap oleh kelompok sebagai lebih mengancam daripada yang sebenarnya.

Jika anggota kelompok melihat perubahan sebagai ancaman bagi kelangsungannya, pengalaman bersama mereka, kepuasan kebutuhan sosial, kepentingan bersama atau emosi positif, penolakan terhadap perubahan tidak dapat dihindari.

2. Alasan munculnya hubungan informal dalam organisasi

Orang selalu memiliki alasan untuk bergabung dengan kelompok dan organisasi informal, tetapi mereka sering tidak menyadarinya. Seperti yang ditunjukkan oleh eksperimen Hawthorne, menjadi anggota kelompok informal dapat memberi orang manfaat psikologis yang sama pentingnya dengan gaji mereka. Alasan paling penting untuk bergabung dengan kelompok informal adalah rasa memiliki, saling membantu, perlindungan, komunikasi, simpati, dan kepentingan bersama.

Alasan utama bergabung dengan kelompok informal adalah untuk memenuhi kebutuhan partisipasi, yang merupakan salah satu kebutuhan terkuat seseorang. Ditemukan bahwa orang-orang yang pekerjaannya tidak memberi mereka kesempatan untuk menjalin kontak sosial, sebagai suatu peraturan, tidak puas dengannya. Studi lain menunjukkan bahwa keterlibatan dan dukungan kelompok berkontribusi pada kepuasan kerja. Namun, terlepas dari kenyataan bahwa kebutuhan akan keterlibatan saat ini diakui oleh semua orang, sebagian besar organisasi formal tidak bekerja secara sistematis untuk memperkuat kontak sosial, dan pekerja seringkali dipaksa untuk bergabung dengan kelompok informal untuk tujuan ini.

Dalam situasi yang ideal, bawahan harus dapat meminta nasihat atasan langsung mereka atau mendiskusikan masalah mereka tanpa batasan. Jika tidak, bos harus hati-hati menganalisis hubungannya dengan bawahan. Orang, salah atau benar, biasanya berpikir bahwa bos dalam organisasi formal akan menganggap mereka sebagai pekerja yang buruk jika mereka bertanya kepadanya bagaimana menyelesaikan tugas yang diberikan; banyak yang hanya takut dikritik. Selanjutnya, dalam organisasi mana pun ada banyak aturan tidak tertulis yang mengatur prosedur yang kurang penting, seperti lamanya waktu istirahat minum kopi, sikap bos terhadap percakapan dan lelucon yang tidak relevan, dan gaya berpakaian. Jelas bahwa karyawan jarang berpaling kepada bos mereka tentang masalah seperti itu.

Biasanya, dalam kasus seperti itu, mereka lebih suka menggunakan bantuan rekan kerja. Misalnya, seorang pekerja pemula kemungkinan besar akan meminta pekerja lain untuk menjelaskan bagaimana melakukan operasi tertentu, mis. dia akan mencoba untuk bergabung dengan kelompok sosial yang sudah terbentuk, termasuk pekerja yang berpengalaman. Dan situasi ini bermanfaat bagi keduanya: penerima dan penyedia. Yang pertama mendapat nasihat yang benar, dan yang kedua mendapat gengsi dan harga diri. Dengan demikian, kebutuhan akan bantuan mendorong munculnya kelompok informal dalam dua cara.

Kebutuhan akan perlindungan yang dirasakan juga merupakan alasan penting bagi orang untuk bergabung dengan kelompok tertentu. Meskipun saat ini sangat jarang terjadi bahaya fisik yang nyata di lingkungan kerja, serikat pekerja pertama didirikan atas dasar kelompok sosial orang-orang yang berkumpul di pub dan membahas perilaku buruk para pemimpin. Dan hari ini, anggota organisasi informal akar rumput saling membela dengan menutupi mereka yang melanggar aturan.

Salah satu alasan penting bagi orang untuk bergabung dengan kelompok informal juga adalah keinginan untuk mendapatkan akses ke saluran komunikasi informal - saluran rumor. Desas-desus dan informasi lain menyebar di sekitar mereka, yang tidak datang dari sumber resmi sama sekali, atau datang dengan penundaan yang besar. Informasi ini mampu memenuhi kebutuhan individu akan perlindungan dan keterlibatan psikologis, serta menyediakan akses cepat ke informasi yang berkaitan dengan aktivitasnya.

3 ... Kontroltidak resmiorganisasi

Manajer perlu memahami bahwa organisasi informal berinteraksi secara dinamis dengan organisasi formal. Salah satu orang pertama yang menarik perhatian pada faktor ini dan berurusan dengan pembentukan organisasi informal adalah J. Homans. Homans mengacu pada kegiatan sebagai tugas yang dilakukan oleh orang-orang. Dalam melaksanakan tugas-tugas tersebut, orang-orang berinteraksi satu sama lain. Interaksi ini mengarah pada munculnya perasaan tertentu - sikap positif atau negatif terhadap satu sama lain dan terhadap manajer. Emosi ini mempengaruhi bagaimana orang akan beroperasi dan berinteraksi di masa depan.

Sejak emosi kelompok mempengaruhi tugas dan interaksi, mereka juga dapat mempengaruhi efektivitas organisasi formal. Tergantung pada apakah emosi positif atau negatif, mereka dapat meningkatkan atau menurunkan efisiensi, serta ketidakhadiran, pergantian karyawan, keluhan, dan faktor lain yang menentukan kesuksesan. Oleh karena itu, meskipun kelompok formal tidak diciptakan oleh manajer dan tidak sepenuhnya dikendalikan oleh mereka, agar organisasi dapat mencapai tujuannya, mereka harus dikelola secara efektif.

3. 1. Tantangan dan manfaat yang terkait dengan organisasi informal

Salah satu kendala terbesar untuk pemerintahan yang bagus organisasi informal adalah bahwa manajer pada dasarnya memperlakukan mereka secara negatif. Beberapa bahkan percaya bahwa organisasi informal adalah tanda manajemen yang tidak efektif. Padahal, sebagaimana kita ketahui, pembentukan organisasi informal merupakan fenomena alam; mereka ditemukan di setiap organisasi dan, seperti faktor manajemen lainnya, terkait dengan masalah dan manfaat.

Memang, beberapa kelompok informal terkadang berperilaku tidak produktif dan mengganggu pencapaian tujuan formal. Rumor palsu dapat menyebar melalui saluran informal yang mengarah pada sikap negatif terhadap manajemen. Norma kelompok sering menyebabkan kinerja kelompok di bawah standar yang ditetapkan oleh manajemen. Kecenderungan untuk menolak perubahan sering menghambat inovasi. Namun, semua fenomena ini, sebagai suatu peraturan, hanyalah reaksi kelompok terhadap sikap manajemen terhadapnya yang dirasakan olehnya. Benar atau salah, anggota kelompok merasa bahwa mereka diperlakukan tidak adil dan bereaksi dengan cara yang sama seperti siapa pun akan bereaksi terhadap ketidakadilan.

Semua ini terkadang menyulitkan manajer untuk melihat potensi manfaat dari organisasi informal. Ketika orang-orang dalam suatu kelompok bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi, loyalitas kepada kelompok sering berkembang menjadi loyalitas kepada organisasi. Orang mungkin menolak pekerjaan yang lebih menguntungkan di perusahaan lain hanya karena mereka tidak ingin kehilangan kontak sosial yang sudah mapan. Tujuan kelompok mungkin tumpang tindih dengan tujuan organisasi formal, dan norma keefektifan organisasi informal seringkali bahkan melebihi standar formal. Misalnya, semangat tim yang kuat di beberapa organisasi adalah hasil dari hubungan informal, bukan upaya manajemen terkait. Bahkan saluran komunikasi informal terkadang membantu organisasi formal, melengkapi sistem pertukaran informasi formal.

Jika manajer gagal menemukan cara untuk berkolaborasi secara efektif dengan organisasi informal atau mencoba menekannya, mereka kehilangan semua manfaat potensial ini. Bagaimanapun, terlepas dari apakah organisasi informal itu berguna atau berbahaya, itu ada dan harus diperhitungkan. Bahkan jika manajemen membubarkan beberapa kelompok, yang lain pasti akan muncul sebagai gantinya, dan, kemungkinan besar, akan mengalami perasaan negatif yang tajam terhadap pihak berwenang.

Ahli teori manajemen awal mengusulkan satu solusi untuk masalah organisasi informal - untuk menghancurkannya. Sarjana modern telah berfokus pada "mendapatkan" organisasi informal untuk membantu organisasi formal mencapai tujuannya. W. Scott dan K. Davis, misalnya, mengusulkan solusi berikut.

1. Mengakui keberadaan organisasi informal dan bahwa hanya mungkin untuk menghancurkannya dengan menghancurkan organisasi formal. Akibatnya, manajemen perlu mengenalinya, bekerja dengannya dan tidak mengancam keberadaannya.

2. Dengarkan pandangan anggota dan pemimpin kelompok informal. Davis menulis: "Setiap manajer perlu mempelajari siapa yang menjadi pemimpin dari setiap kelompok informal dan bekerja dengan mereka untuk menghargai mereka yang berkontribusi pada tujuan organisasi. Jika seorang pemimpin bekerja melawan atasannya, pengaruhnya dapat mengurangi motivasi dan kepuasan kerja karyawannya. anggota kelompok." ...

3. Sebelum mengambil tindakan apa pun, analisis kemungkinan dampak negatifnya terhadap organisasi informal.

4. Untuk mengurangi penolakan terhadap perubahan dari organisasi informal, izinkan kelompok untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan.

5. Kendalikan penyebaran rumor dengan menyebarkan informasi akurat secepat mungkin.

Bibliografi

1. Afonichkina A.I. Dasar-dasar Manajemen / ed. A.I. Afonickina. - SPb.: Peter, 2007 .-- 528s. - (Seri "Buku teks untuk universitas").

2. Kotler F. Manajemen pemasaran. Kursus ekspres / terjemahan dari bahasa Inggris, ed. Yu.N. Kapturevsky. - SPb.: Peter, 2004 .-- 496s.

3. Mescon M. Kh., Albert M., Hedouri F. Dasar-dasar manajemen: Per. dari bahasa Inggris - M.: Delo, 2008 .-- 710 hal.

4. Shemetov P.V. Manajemen: manajemen sistem organisasi: Tutorial. - M .: Rumah penerbitan "Omega-L", 2007. - 406s. - (Sekolah Pascasarjana Manajemen).

5. Gibson J. L. Organisasi: perilaku, struktur, proses / J. L. Gibson, D. M. Ivantsevich, D. X. Donnelly Jr. -M., 2005.

6. Karpov A. V. Psikologi manajemen: buku teks / A. V. Karpov. -M., 2007.

Tugas utamanya adalah mengatur sosial hubungan kerja... Para pihak dalam perjanjian bersama adalah pekerja yang diwakili oleh wakilnya dan pengusaha yang diwakili oleh pimpinan perusahaan atau orang lain yang berwenang.

Kesepakatan bersama dapat dibuat dalam organisasi secara keseluruhan, di cabang-cabangnya, kantor perwakilan, dan divisi struktural terpisah lainnya.

Isi perjanjian bersama adalah syarat-syarat (ketentuan) yang disepakati oleh para pihak, yang dirancang untuk mengatur hubungan sosial dan perburuhan dalam organisasi ini. Kondisi ini menentukan hak dan kewajiban para pihak serta tanggung jawab atas pelanggarannya. Perjanjian bersama terdiri dari bagian pendahuluan; bagian yang memuat hak dan kewajiban pengurus, pemberi kerja, dan bagian yang memuat hak dan kewajiban pegawai organisasi dan badan perwakilannya. Lampiran perjanjian bersama berisi ketentuan normatif - norma-norma yang ditetapkan secara terpusat, yang dibawa ke perhatian karyawan organisasi melalui perjanjian bersama, dan norma-norma lokal yang diterapkan di perusahaan tertentu.

Perjanjian bersama dapat menetapkan manfaat dan keuntungan bagi karyawan, kondisi kerja yang lebih menguntungkan daripada yang ditetapkan oleh undang-undang, tindakan hukum pengaturan lainnya, perjanjian. Syarat-syarat penting dari perjanjian: a) masa berlaku; b) urutan perubahan; c) batas waktu bagi para pihak untuk melaporkan pemenuhan syarat-syarat kontrak.

Perjanjian bersama yang ditandatangani oleh para pihak dalam waktu tujuh hari dikirim oleh majikan ke otoritas perburuhan yang sesuai di wilayah tentang lokasi organisasi untuk pendaftaran pemberitahuan, di mana kondisi yang memperburuk situasi pekerja terungkap.

Kesepakatan bersama mulai berlaku pada hari penandatanganan oleh para pihak atau sejak tanggal yang ditentukan dalam kontrak itu sendiri. Jangka waktu perjanjian bersama dapat diperpanjang oleh para pihak, tetapi tidak lebih dari tiga tahun.

Fungsi kesepakatan bersama:

1. organisasi hubungan kerja;
2. memastikan stabilitas hubungan kerja;
3. memastikan dan melindungi kepentingan pekerja dan pengusaha;
4. adaptasi hubungan kerja dalam organisasi menjadi nyata hubungan ekonomi;
5. mencapai kompromi antara karyawan dan majikan dengan membuat kontrak;
6. memastikan kemajuan ekonomi, meningkatkan produktivitas tenaga kerja, mengurangi biaya barang.

Hak serikat pekerja.

Serikat pekerja (serikat pekerja) adalah asosiasi publik sukarela warga negara yang terikat oleh kepentingan industri dan profesional yang sama berdasarkan sifat kegiatan mereka, yang dibuat untuk mewakili dan melindungi hak dan kepentingan sosial dan perburuhan mereka.

Fitur utama serikat pekerja:

1. adalah semacam asosiasi publik;
2. dibuat oleh warga negara secara sukarela;
3. dibuat atas dasar pelaksanaan produksi bersama, aktivitas profesional;
4. bertindak berdasarkan peraturan perundang-undangan yang relevan;
5. dibuat menurut industri, teritorial atau kriteria lainnya;
6. diciptakan untuk mewakili dan melindungi hak-hak dan kepentingan sosial dan perburuhan para anggotanya.

Hak dasar serikat pekerja:

1. untuk mewakili dan melindungi hak dan kepentingan sosial dan tenaga kerja;
2. untuk mempromosikan pekerjaan;
3. untuk melakukan perundingan bersama, kesimpulan dari kesepakatan, kesepakatan bersama dan kontrol atas pelaksanaannya;
4. ikut serta dalam penyelesaian perselisihan perburuhan bersama;
5. untuk informasi;
6. untuk berpartisipasi dalam pelatihan dan pengembangan profesional personel serikat pekerja;
7. untuk melakukan kontrol serikat pekerja atas kepatuhan terhadap undang-undang perburuhan;
8. di bidang perlindungan tenaga kerja dan lingkungan hidup;
9. untuk berpartisipasi dalam privatisasi properti negara bagian dan kota;
10. untuk perlindungan sosial pekerja;
11. untuk melindungi kepentingan pekerja dalam badan penyelesaian perselisihan perburuhan.

Jaminan hak serikat pekerja:

1. jaminan hak milik serikat pekerja;
2. jaminan kepada pekerja yang tergabung dalam organisasi serikat pekerja dan tidak diberhentikan dari pekerjaan utamanya;
3. jaminan bagi pekerja serikat pekerja yang dibebaskan yang dipilih (didelegasikan) ke badan serikat pekerja;
4. jaminan hak untuk bekerja bagi pekerja yang menjadi anggota badan serikat pekerja;
5. kewajiban yang dibebankan kepada pengusaha untuk menciptakan kondisi bagi pelaksanaan kegiatan serikat pekerja.

90. Konsep, pihak dan isi kontrak kerja.

Kontrak kerja (kontrak) merupakan dasar utama timbulnya hubungan hukum perburuhan antara pekerja dengan pemberi kerja. Melalui pembuatan perjanjian kerja (kontrak) seorang karyawan meresmikan hubungan hukumnya dengan perusahaan dalam bentuk kepemilikan apa pun.

Definisi kontrak kerja(dari kontrak) diberikan dalam Art. 15 dari Kode Perburuhan, yang edisinya dapat mengalami perubahan kecil. Sesuai dengan pasal yang disebutkan: "Kontrak kerja (kontrak) adalah perjanjian antara karyawan dan perusahaan, lembaga, organisasi, yang dengannya karyawan berjanji untuk melakukan pekerjaan dalam spesialisasi, kualifikasi, atau posisi tertentu yang tunduk pada kerja internal. jadwal, dan perusahaan, institusi, organisasi menyanggupi untuk membayar karyawan upah dan menyediakan kondisi kerja, disediakan oleh hukum tenaga kerja, kesepakatan bersama dan kesepakatan para pihak.”

Oleh para pihak dalam perjanjian kerja (kontrak) adalah pekerja (perorangan) dan pemberi kerja (badan hukum) yang memiliki kapasitas hukum ketenagakerjaan. Di satu sisi, individu tertentu selalu muncul dalam kontrak kerja (kontrak sipil juga dimungkinkan antara dua badan hukum). Seorang karyawan dapat menjadi orang (warga negara Federasi Rusia, orang asing, orang tanpa kewarganegaraan) yang telah mencapai usia 15 tahun dan memiliki kemampuan nyata untuk bekerja. Dalam kasus luar biasa dan di bawah kondisi yang ditentukan oleh hukum, pekerjaan dimungkinkan sejak usia 14 tahun.

Majikan dalam banyak kasus adalah badan hukum. Majikan dapat menjadi pengusaha (atau administrasi yang mewakilinya), dengan atau tanpa status badan hukum... Negara juga dapat mempekerjakan seorang karyawan melalui administrasi perusahaan terkait (lembaga, organisasi), serta pemerintah lokal(kotamadya). Karyawan adalah individu yang menyimpulkan atau telah menyimpulkan kontrak kerja dengan majikan. Ke mata pelajaran lain hukum perburuhan termasuk asosiasi bisnis, serikat pekerja (serikat pekerja), dewan kerja (komite), berbagai badan tripartit (dari komisi lokal untuk penyelesaian perselisihan perburuhan hingga dewan ekonomi nasional), badan pemerintah(Kementerian Tenaga Kerja, Hubungan Perburuhan, Layanan Mediasi dan Rekonsiliasi, dll.). Pengadilan memainkan peran khusus.

Dengan demikian, perjanjian kerja (kontrak) antara pekerja dan majikan adalah suatu yang berdiri sendiri, spesifik, pasti undang-undang ketenagakerjaan kesepakatan yang mendasari timbulnya hubungan kerja.

1) kondisi yang ditetapkan dengan kesepakatan para pihak;

2) kondisi yang ditetapkan dalam undang-undang, yang tidak dapat dinegosiasikan antara para pihak. Kondisi kelompok pertama, pada gilirannya, dibagi menjadi: wajib (perlu) dan tambahan (opsional).

Kondisi yang tanpanya kontrak kerja (kontrak) tidak dianggap selesai, yaitu kontrak tidak akan memiliki kekuatan hukum... Syarat wajib antara lain:

1) kondisi jenis pekerjaan (dalam kapasitas apa karyawan akan bekerja, ruang lingkup dan daftar tanggung jawab pekerjaan);

2) kondisi tempat kerja;

3) syarat-syarat perjanjian (kontrak), diatur dalam paragraf Art. 17 Kode Tenaga Kerja.

Persyaratan opsional kontrak adalah yang tidak mempengaruhi keabsahan kontrak. Signifikansi hukum mereka terletak pada kenyataan bahwa jika para pihak tidak menetapkan kondisi tambahan, kontrak-kontrak dianggap selesai.

KE kondisi tambahan biasanya mencakup hal-hal yang berkaitan dengan materi dan aspek kehidupan sehari-hari pekerja (penempatan anak di lembaga anak menyediakan

perumahan, dll).

Jenis kontrak kerja.

Jenis-jenis kontrak kerja berdasarkan masa berlakunya dapat ditentukan sebagai berikut::

• Untuk periode yang tidak ditentukan;
• untuk jangka waktu tertentu tidak lebih dari lima tahun (kontrak kerja jangka tetap), kecuali jika periode lain ditentukan oleh undang-undang federal.

Jenis utama adalah kontrak untuk jangka waktu tidak terbatas, dan dalam banyak kasus harus diselesaikan.

Kontrak kerja waktu tetap disimpulkan ketika hubungan kerja tidak dapat dibuat untuk waktu yang tidak terbatas, dengan mempertimbangkan sifat pekerjaan di depan atau kondisi untuk pelaksanaannya, yaitu dalam kasus yang ditentukan dalam Bagian 1 Seni. 59 Kode Tenaga Kerja(misalnya, pekerjaan sementara, pekerjaan musiman, komisioning, dll.).

Dan harus diingat bahwa dalam kasus-kasus yang diatur dalam bagian dua Seni. 59 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia, kontrak kerja jangka tetap hanya dapat dibuat dengan persetujuan para pihak dalam kontrak kerja. Artinya, penolakan majikan untuk mempekerjakan karena keinginan karyawan untuk menandatangani perjanjian untuk waktu yang tidak terbatas akan menjadi tidak sah jika tidak didasarkan pada bisnis, kualitas profesional karyawan, dan dia dapat memeriksa ini selama masa percobaan.

Jika masa berlakunya tidak ditentukan dalam kontrak kerja, maka kontrak dianggap selesai untuk waktu yang tidak terbatas.

Jenis kontrak kerja menurut sifat hubungan kerja :

• kontrak kerja di tempat kerja utama;
• kontrak kerja di pekerjaan paruh waktu (Bab 44 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia);
• kontrak kerja untuk pekerjaan sementara hingga dua bulan (Bab 45 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia);
• kontrak kerja untuk kerja musiman(Bab 46 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia);
• kontrak kerja untuk bekerja dengan majikan - orang alami(Bab 48 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia);
• kontrak kerja untuk bekerja di rumah (Bab 49 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia);
• kontrak untuk layanan negara bagian (kota).

Undang-undang perburuhan dan tindakan lain yang mengandung norma hukum perburuhan tidak berlaku untuk orang-orang berikut (kecuali, dengan cara yang ditentukan oleh hukum, mereka secara bersamaan bertindak sebagai pemberi kerja atau perwakilan mereka):

• prajurit dalam pelaksanaan tugas dinas militer mereka;
• anggota direksi ( dewan pengawas) organisasi (dengan pengecualian orang yang telah menandatangani kontrak kerja dengan organisasi ini);
• orang yang bekerja berdasarkan kontrak sipil;
• orang lain, jika didirikan hukum federal(Pasal 11 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia).

Selain klasifikasi kontrak kerja yang diusulkan, kontrak kerja dapat dikelompokkan menurut kriteria lain. Misalnya, menurut jenis majikan (dengan mempertimbangkan secara spesifik peraturan hukum) mengalokasikan kontrak kerja:

• Dengan organisasi pengusaha;
• majikan - individu.

Tergantung pada spesifikasi status hukum karyawan, kontrak kerja dapat dibagi lagi menjadi kontrak kerja:

• dengan orang di bawah usia 18 tahun;
• orang dengan tanggung jawab keluarga;
• warga negara asing dan orang tanpa kewarganegaraan.

Berdasarkan sifat kondisi untuk melakukan pekerjaan, kontrak dibedakan.