3.5 Metodologi analisis ancaman dan peluang lingkungan makro ETOM.
Pilihan lain untuk menganalisis lingkungan eksternal dengan menyusun daftar ancaman dan peluang eksternal bagi suatu organisasi adalah metode pembobotan setiap faktor (untuk mengukur signifikansi setiap faktor bagi organisasi tertentu) ETOM.
Singkatan "ETOM" Environmental Threats and Opportunities Matrix - matriks ancaman dan peluang dari lingkungan eksternal. Keuntungan dari analisis ini adalah pengenalan sejumlah faktor dan peristiwa yang diidentifikasi oleh para ahli (biasanya 15).
Tabel 8
Matriks Analisis ETOM
| Grup faktor | Kemungkinan | Pentingnya / dampak | Dampak pada strategi perusahaan | |||
| Ekonomis | ||||||
| Total | ||||||
| Sosial budaya | ||||||
| Total | ||||||
| Demografi | ||||||
| Total | ||||||
| Geografi | ||||||
| Total | ||||||
| Politik dan legal | ||||||
| Total | ||||||
| Teknologi | ||||||
| Total | ||||||
| Kompetitif | ||||||
| Total | ||||||
| Jumlah (-) | ||||||
| Jumlah (+) |
Faktor tersebut diberi bobot dari +5 (sangat positif) hingga 0 (netral) hingga -5 (sangat negatif). Dampak dari faktor tersebut adalah dari +15 (dampak kuat, kemungkinan) hingga 0 (tidak berdampak, netral) hingga -15 (dampak kuat, bahaya serius). Pengaruh terhadap strategi perusahaan diperoleh dengan mengalikan nilai bobot faktor dengan kepentingannya. Tanda hasil yang diperoleh tergantung pada tanda ancaman atau peluang.
Peluang yang paling menguntungkan disediakan oleh kekuatan teknologi organisasi, bahaya terbesar terletak pada persaingan dari perusahaan asing.
Setelah meninjau daftar, manajemen harus menilai kekuatan dan kelemahan organisasi. Pada saat yang sama, ia harus memiliki pemahaman yang lengkap tentang potensi dan kekurangan internal organisasi, serta masalah eksternal.
Kesimpulan
Materi yang disajikan di atas memungkinkan untuk menegaskan bahwa unsur-unsur lingkungan internal dan eksternal organisasi saling terkait erat dan bergantung satu sama lain. Lingkungan eksternal menyediakan organisasi dengan sumber daya yang masuk. Terimakasih untuk masukan pada output, organisasi menerima informasi untuk mengevaluasi hasil dan pemilihan selanjutnya dari sumber daya yang masuk. Interaksi perusahaan dan lingkungan eksternal memungkinkan untuk mengurangi entropi yang melekat pada setiap sistem. ada di lingkungan luar ada sumber daya dan peluang untuk pengembangan lebih lanjut dari perusahaan.
Kita dapat mengatakan bahwa manajemen perusahaan ditentukan oleh dua faktor:
fitur proses produksi;
sifat lingkungan eksternal.
tren saat ini terdiri dari semakin pentingnya faktor kedua, yang menjadi penentu. Oleh karena itu, analisis lingkungan eksternal merupakan proses yang sangat penting dan sangat kompleks untuk mengembangkan strategi organisasi. Ini membutuhkan pemantauan yang cermat terhadap proses yang sedang berlangsung, penilaian yang benar dan membangun hubungan antara faktor-faktor dan kekuatan dan kelemahan organisasi, serta peluang dan ancaman yang terkandung di lingkungan eksternal. Jelas, tanpa mengenal lingkungan, organisasi tidak akan bisa eksis. Namun, ia tidak mengapung seperti perahu tanpa kemudi, dayung, atau layar. Organisasi mempelajari lingkungan untuk memastikan kemajuannya yang sukses menuju tujuannya, mengembangkan strategi interaksi yang menyediakannya dengan koeksistensi yang paling nyaman. Dalam hal ini, pantaslah mengutip kata-kata Democritus yang terkenal, “Air yang dalam bermanfaat dalam banyak hal, tetapi, di sisi lain, berbahaya, karena ada bahaya tenggelam di dalamnya. Pada saat yang sama, obatnya ditemukan - belajar berenang.
Analisis lingkungan eksternal adalah salah satu alat yang melaluinya manajemen organisasi dapat merancang sistem kontrol atas proses dan sumber daya eksternal yang vital; melakukan langkah-langkah untuk mengurangi risiko, yang penyebabnya adalah pengaruh eksternal yang berkaitan dengan perusahaan; mempengaruhi tindakan pesaing dan pemasok, permintaan konsumen.
Perusahaan tidak memiliki kemampuan untuk secara ketat mengontrol lingkungan eksternal, tetapi dapat dan harus secara efektif beradaptasi dengannya, tanpa lelah memantau perubahannya, memprediksi dan merespons secara tepat waktu.
Bibliografi
1. Gaidaenko T.A. Manajemen Pemasaran. Kursus penuh MBA. Prinsip keputusan manajemen dan latihan Rusia. – M.: Eksmo Publishing House, 2005. – 480s.
2. Danko T.P. Manajemen pemasaran. tutorial. - M.: Infra-M, 1997. - 280s.
3. Daft Richard L. Management - St. Petersburg: Publishing House Peter, 2000. - 832 hal.
4. Mascon M. H., Albert M., Zhedoury F. Dasar-dasar manajemen. – M.: Delo, 1997. – 704 hal.
5. Nordstrom Kjell A., Ridderstrale Jonas. Bisnis yang funky. Capital menari mengikuti irama bakat. - St. Petersburg: Rumah Penerbitan Sekolah Ekonomi Stockholm di St. Petersburg. 2001. - 279 hal.
6. Dasar-dasar manajemen. Alat bantu mengajar./ comp. E.V. Tyuryukhanova, I.S. Dolgopolova. - Irkutsk.: Rumah Penerbitan BGUEP, 2005. - 92 hal.
7. Strategi bisnis: Buku referensi analitis. Ayvazyan S.A., Balkind O.Ya., Basnina T.D. dan lain-lain / Ed. G.B. Kleiner. - M.: KONSEKO, 1998. - 273 hal.
8. Jurnal "The Art of Management" No. 8 (32)/2004. Cara kerja yang paling mobile. Levitsky P., Yurlov S.
9. Jurnal "Pemasaran" No. 6/1999. SWOT - Analisis perusahaan. Abalon S.
10. Jurnal "Manajemen di Rusia dan luar negeri" No. 3/2002 Perilaku strategis: dari pengembangan hingga implementasi. Korobeinikov O.P., Kolesov V.Yu., Trifilova A.A.
11. Majalah Forbes No. 10/2005.
12. www.albest.ru
13. www.glossary.ru
14. www.sbmanagement.narod.ru
uji
3.1.2 Analisis ETOM
Analisis ETOM juga dapat digunakan untuk menganalisis pengaruh faktor lingkungan makro. Istilah "ETOM" adalah singkatan dari Environmental Threats and Opportunities Matrix - matriks ancaman dan peluang dari lingkungan eksternal. Keuntungan dari analisis ini adalah pengenalan sejumlah faktor dan peristiwa yang diidentifikasi oleh para ahli. Jenis analisis ini memungkinkan Anda untuk membenarkan reaksi perusahaan tertentu terhadap kombinasi faktor lingkungan makro.
Analisis lingkungan eksternal dan internal dari pusat Dealer perusahaan "TransTechService"
pemantauan ancaman peluang produk Berdasarkan penelitian di atas, adalah mungkin untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi. Metode yang digunakan untuk mendiagnosis masalah internal disebut survei manajemen...
Analisis lingkungan eksternal perusahaan
Analisis Strategis, yang merupakan langkah penting dalam menentukan strategi efektif perusahaan, sepenuhnya tersedia hanya untuk perusahaan yang sangat besar. Untuk perusahaan kecil...
1. Linoleum: klasifikasi, properti konsumen dan informasi umum 1.1 Klasifikasi linoleum Objek penelitian adalah "Linoleum", yang termasuk dalam subkelas bahan bangunan, kelas - produk non-makanan ...
Analisis preferensi konsumen dan bermacam-macam linoleum di pasar Blagoveshchensk
Analisis pasar dan pengembangan kegiatan pemasaran perusahaan
Analisis situasi pasar organisasi kami memungkinkan kami untuk menentukan keadaan dan tren perubahan karakteristik lingkungan eksternal dan, atas dasar ini, menganalisis bahaya dan peluang di lingkungan eksternal ...
Analisis ABC adalah alat yang memungkinkan Anda mempelajari pelanggan perusahaan, menentukan peringkat pelanggan, dan mengidentifikasi bagian dari mereka yang memberikan efek maksimal. Pembeli biasanya diberi harga berdasarkan volume pembelian...
Pasar bisnis dan perilaku pembeli bisnis pada contoh OAO "Mogotex"
Metodologi analisis disajikan dalam Lampiran I, K, L dan serupa dengan yang digunakan dalam paragraf 2.2.1. Menurut hasil ABC-analisis pembeli pakaian Anda dapat berbicara tentang ...
Audit internal direkomendasikan untuk dilakukan dalam dua arah: audit setiap divisi perusahaan, audit lini bisnis. Evaluasi indikator dilakukan oleh seorang ahli atau secara kualitatif (“sangat baik – sangat buruk”)...
Kegiatan pemasaran perusahaan dan mekanisme peningkatannya berdasarkan pendekatan pemasaran
SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threats) - analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. SWOT - analisis dilakukan untuk mempelajari lingkungan bisnis, kondisi hukum, kekuatan dan kelemahan perusahaan Anda dan perusahaan pesaing ...
Membangun jaringan profesional sebagai sarana untuk mempromosikan bisnis media yang berkembang pada contoh Dnevnik.Ru LLC
Dalam paragraf ini, tugas penelitian praktis diselesaikan: menggunakan dokumentasi dasar perusahaan, membuat deskripsi analitis jaringan Dnevnik.Ru sebagai produk bisnis utama dan alat pengembangan bisnis Dnevnik.Ru LLC...
Pengembangan Hipotesis Produk strategi pasar untuk perusahaan "Honda" di Ukraina
Tidak seperti analisis lingkungan, objek analisis daya saing (juga disebut analisis kekuatan dan kelemahan) adalah faktor internal yang sampai batas tertentu di bawah kendali perusahaan ...
Pengembangan program pemasaran di perusahaan OOO "Delta Group"
Seperti yang disebutkan di bab pertama makalah, ketika melakukan dan mengembangkan rencana pemasaran di perusahaan, teknologi berikut digunakan: analisis pasar, analisis persaingan, analisis SWOT ...
Perkembangan strategi pemasaran cakupan pasar
Setelah tampilan alas kaki yang dipanaskan telah ditentukan dan segmen target yang disukai telah diidentifikasi, perlu untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ditimbulkan oleh industri tempat produk tersebut berada...
menentukan keunggulan segmen pasar. Salah satu bidang utama kegiatan pemasaran adalah segmentasi pasar, yang memungkinkan akumulasi dana perusahaan ke arah tertentu dari bisnisnya...
Pengembangan arah untuk meningkatkan kegiatan pemasaran perusahaan
Peluang perusahaan pasar: Perluasan jangkauan produk yang dijual; Penciptaan jaringan distribusi Ancaman: Memperkuat posisi pesaing di pasar Menunda waktu pengiriman dari pemasok Kekuatan: Lokasi yang menguntungkan...
eTOM (Peta Operasi Telekomunikasi yang Disempurnakan)- model multi-level proses bisnis manajemen produksi. Peta Proses Bisnis Telekomunikasi yang Diperluas - eTOM - adalah dasar untuk analisis dan desain proses bisnis di industri telekomunikasi dan pedoman untuk desain dan pengembangan solusi OSS / BSS. Ini adalah model referensi, atau arsitektur proses bisnis, untuk penyedia layanan komunikasi dan mitra mereka di industri telekomunikasi. Ini adalah bagian integral dari pendekatan NGOSS untuk pengembangan sistem pendukung operasional untuk perusahaan telekomunikasi.
fitur arsitektur eTOM:
1. eTOM adalah arsitektur referensi yang memperhitungkan proses bisnis yang mungkin terjadi dalam kegiatan perusahaan telekomunikasi; 2. Selama pengembangan eTOM, penekanan ditempatkan pada hubungan antara proses, definisi antarmuka antara mereka dan membagikan berbagai proses bisnis informasi tentang pelanggan, layanan, sumber daya, dll.; 3. eTOM memperhitungkan interaksi akun dengan lingkungan eksternal: pelanggan, mitra, pemasok, regulator, dll.; 4. eTOM bersifat universal dan terbuka, berlaku untuk semua teknologi jaringan, layanan, dan jenis organisasi bisnis perusahaan; 5. kemungkinan integrasi dengan model lain yang banyak digunakan: ITIL (IT Infrastructure Library), RosettaNet, dll.; 6. ETOM terus berkembang selama lebih dari 10 tahun, berdasarkan pengalaman perusahaan terkemuka di industri.
Sejarah
Konsorsium TMF mengambil sebagian besar pekerjaan standardisasi OSS/BSS. Pada tahun 1995, TMF mengusulkan versi pertama dari peta proses bisnis TOM (Telecom Operations Map) dari perusahaan telekomunikasi, dan dua tahun kemudian mengumumkan dimulainya pekerjaan pengembangan konsep TMN berdasarkan itu, memberikan dorongan kepada penggunaan pendekatan proses dalam pengembangan sistem manajemen global. Pada tahun 2000, semua inisiatif Forum TM di area ini datang bersama di bawah proyek Sistem Operasi dan Perangkat Lunak Generasi Baru(Generasi berikutnya dari sistem dan perangkat lunak untuk mengelola operasi perusahaan telekomunikasi), atau disingkat NGOSS.
Hari ini, konsep NGOSS didasarkan pada:
- eTOM extended business process map yang menggambarkan struktur proses bisnis perusahaan telekomunikasi;
- model informasi SID, yang menentukan pendekatan terhadap deskripsi dan penggunaan data yang terlibat dalam proses bisnis perusahaan komunikasi;
- peta aplikasi TAM yang menggambarkan struktur tipikal komponen lingkungan informasi perusahaan komunikasi;
- Arsitektur integrasi TNA & CID (Technology Neutral Architecture and Contract Interface Definitions), yang mendefinisikan prinsip-prinsip interaksi dan integrasi aplikasi, data, dan proses bisnis dalam lingkungan NGOSS terdistribusi;
- Sistem kontrol Kepatuhan NGOSS, yang memungkinkan Anda memeriksa komponen solusi NGOSS untuk kepatuhan dengan prinsip-prinsip konsep.
Keterangan
eTOM adalah model struktural dari proses bisnis perusahaan telekomunikasi - penyedia layanan komunikasi. Tujuan eTOM adalah untuk menciptakan pemahaman umum tentang proses bisnis yang khas untuk seluruh industri, dan standarisasi selanjutnya. Peta Proses Bisnis eTOM menyediakan serangkaian proses bisnis terstruktur yang menentukan keberhasilan penyedia layanan komunikasi. Pada saat yang sama, eTOM adalah model referensi untuk mengkategorikan semua proses bisnis perusahaan, memberikan kesempatan untuk membangun peta proses bisnis dan menggunakannya di masa depan pada tingkat detail yang diperlukan. Dengan demikian, eTOM berfungsi sebagai rekomendasi untuk manajemen proses, titik awal untuk bekerja pada rekayasa ulang proses bisnis, kesimpulan perjanjian dengan pemasok dan mitra. Dasar dari model struktural adalah dekomposisi hierarkis proses, yang terdiri dari 4 level.
tingkat nol
Pada tingkat tertinggi - nol (konseptual) - ada tiga bidang utama proses bisnis: "Strategi, infrastruktur, dan produk", "Proses operasi" dan "Manajemen perusahaan". Proses Strategi, Infrastruktur, dan Produk bertanggung jawab atas berbagai masalah yang terkait dengan strategi, manajemen lingkaran kehidupan infrastruktur dan produk. "Proses operasi" adalah proses bisnis utama perusahaan - penyedia layanan komunikasi, yang dasarnya adalah penyediaan, penyediaan, dan penagihan layanan. Manajemen Perusahaan mencakup masalah umum mendukung kegiatan perusahaan, seperti manajemen personalia, manajemen keuangan dan aset, manajemen pengetahuan, manajemen hubungan eksternal, dll.
Tingkat pertama
Langkah selanjutnya dalam penyempurnaan arsitektur eTOM setelah level konseptual adalah dekomposisi blok yang disajikan (proses level 0) ke dalam pengelompokan proses level 1. Dekomposisi ini memberikan gambaran umum tentang eTOM dan menawarkan detail level pertama di mana kegiatan perusahaan secara keseluruhan dapat dipertimbangkan. Representasi totalitas proses bisnis perusahaan seperti itu ternyata bermanfaat bagi manajemen perusahaan: direktur eksekutif, direktur teknologi Informasi, kepala departemen teknis, dll., karena efektivitas proses yang tercermin di sini menentukan keberhasilan perusahaan secara keseluruhan. Pada saat yang sama, untuk deskripsi dan analisis bisnis yang lebih spesifik dalam praktiknya, proses bisnis level 2 yang diperoleh dengan dekomposisi level 1 lebih sering digunakan.
Aplikasi
Menggunakan eTOM memberikan:
- menghemat waktu dan biaya untuk pengembangan struktur proses bisnis perusahaan;
- solusi masalah khas analisis dan optimalisasi proses bisnis;
- identifikasi dan penghapusan proses duplikat yang memiliki fungsi yang sama
- kerangka kerja untuk mengelola serangkaian aplikasi TI berdasarkan kebutuhan bisnis;
- kemampuan untuk membuat jelas dan model berkualitas alur proses bisnis;
- aplikasi lebih lanjut dari pengetahuan di bidang proses bisnis.
Penggunaan teknologi eTOM di banyak perusahaan telekomunikasi memungkinkan untuk mengintegrasikan di antara mereka sendiri banyak proses bisnis dari beberapa perusahaan yang merupakan pemasok-mitra satu sama lain atau disatukan oleh tautan lain.
eTOM digunakan oleh Oracle, Amdocs, Agilent Technologies. Contoh implementasi eTOM adalah pengembangan arsitektur TI global Vodafone, yang didasarkan pada struktur eTOM, yang diadaptasi dan mencerminkan spesifikasi perusahaan. Seiring berkembangnya industri telekomunikasi di Rusia, masalahnya analisis kompleks dan optimalisasi proses bisnis, operator telekomunikasi menjadi semakin relevan. Dengan demikian, nilai dan signifikansi dari keseluruhan program untuk pengembangan struktur NGOSS dan eTOM komponen bisnisnya meningkat.
literatur
1.Forum TeleManajemen Ikhtisar eTOM. 2.BIDANG STANDARDISASI TELEKOMUNIKASI ITU-T. - 2004. 3.E.Nagaev"eTOM: Model Proses Bisnis Struktural untuk Operator Telekomunikasi". - 2005. 4.Forum TeleManajemen"Peta Operasi Telekomunikasi yang Disempurnakan (eTOM) Kerangka Proses Bisnis". 5.Mike Kelly (Forum Manajemen Tele)"NGOSS dan eTOM". - Nopember 2002. 6.Steve Cox (Sr. Direktur Unit Bisnis Aplikasi NAS, Oracle Corporation)"Memanfaatkan: ETOM Untuk Memfasilitasi Bisnis Anda". - 19-22 Mei 2003. 7.Martin Huddleston (Insinyur Utama, QinetiQ)Nechaev Kim Vyacheslavovich manajer merek dari penerbit besar Barat, [dilindungi email]
Manajemen pemasaran di perusahaan konsultasi
- karakteristik perusahaan
- analisis situasi
- organisasi kegiatan pemasaran perusahaan
- sistem perencanaan dan pembiayaan kegiatan pemasaran perusahaan saat ini
- proyek reorganisasi sistem manajemen kegiatan pemasaran di perusahaan
Bagian satu: Karakteristik perusahaan
Deskripsi perusahaan
Mari kita pertimbangkan perusahaan yang terlibat dalam pembentukan hubungan Rusia-Jerman antara perusahaan klien dan konsultasi dalam kerangka hubungan ini. Kami secara kondisional akan menyebutnya "Koneksi Timur-Barat". Organisasi ini memiliki kantor pusat di Hamburg dan kantor perwakilan di Moskow dan Celle, dan masing-masing struktur ini memiliki pusat bisnis. Layanan utama perusahaan adalah pembukaan kantor perwakilan perusahaan Rusia di Jerman [pendaftaran alamat resmi, perekrutan dan pelatihan personel, nasihat hukum tentang undang-undang pajak Jerman] dan bantuan kepada perusahaan Jerman dalam pengenalan mereka ke pasar Rusia.
Sebagai bagian dari bisnis inti, perusahaan mengalokasikan struktur layanan tambahan yang disebut “Pusat Bisnis Sambungan Timur-Barat”. Tugas utama business center adalah memberikan layanan yang berkaitan dengan penyelenggaraan presentasi dan rapat mengenai proyek-proyek perusahaan induk [penyewaan ruang konferensi, ruang rapat, pemesanan tiket pesawat dan kamar hotel, penggunaan jasa sekretariat, dll]. . Karena saat ini proyek konsultasi perusahaan tidak menjamin 100% pemanfaatan kapasitas pusat bisnis, perusahaan mengadakan sejumlah acara independen untuk mempromosikan layanan pusat bisnis di pasar.
Layanan tambahan untuk pelanggan East-West Connection disediakan oleh mitra [perusahaan pengganda]. Diagram di bawah ini menggambarkan aliran informasi antara elemen fungsional bisnis perusahaan.
SKEMA 1. Struktur arus informasi dan komunikasi perusahaan.
Diagram 1 menunjukkan dua jenis pelanggan, yang pertama tertarik dan bekerja sama dengan organisasi itu sendiri, dan yang kedua berinteraksi melalui perantara [perusahaan pengganda]. Bagian dari fungsi dalam kerangka proyek apa pun "Koneksi Timur-Barat" dapat beralih ke organisasi lain [pengganda], misalnya, ini menyangkut produksi materi iklan atau situs web, serta layanan transportasi dan hotel.
Komposisi portofolio bisnis
Pelayanan konsultasi:
- mencari mitra dan perwakilan di pasar luar negeri
- riset pemasaran pasar Eropa sebagai bagian dari perluasan geografi bisnis klien
- saran untuk melakukan bisnis di Jerman dan Rusia
- seleksi dan pelatihan personel untuk pelaksanaan kegiatan perusahaan di pasar luar negeri
- organisasi [pendaftaran, perencanaan bisnis dan dukungan kegiatan] perusahaan dan kantor perwakilan perusahaan di Jerman, Austria dan negara-negara lain di Eropa Barat
- organisasi dan dukungan informasi dan perjalanan bisnis
- merencanakan, mengatur, dan melakukan presentasi proyek atau lini produk perusahaan klien di Jerman dan Rusia [sebagai aturan, klien adalah perusahaan manufaktur yang tertarik untuk mengembangkan bisnis mereka di pasar luar negeri]
- daya tarik investasi dan peluncuran proyek ventura di bidang teknologi tinggi
Layanan pusat bisnis di Hamburg dan Moskow untuk mendukung kegiatan perusahaan:
- adaptasi materi iklan dan informasi perusahaan untuk melakukan bisnis di pasar internasional
- adaptasi dari solusi Internet perusahaan yang ada untuk audiens asing
- desain dan pengembangan solusi Internet perusahaan dalam bahasa Inggris, Jerman, dan Rusia
- layanan pemasaran langsung
- penyediaan informasi referensi dari bank data negara dan struktur komersial ah Jerman dan Rusia
- interpretasi dan terjemahan profesional [Jerman, Inggris, dan Rusia]
- kantor virtual dan layanan kesekretariatan
- penyediaan tempat dan peralatan untuk negosiasi, presentasi proyek klien dan acara lainnya
- dukungan visa di Jerman dan Rusia
- jasa transportasi dan jasa kurir
positif dan sisi negatif struktur dan komposisi portofolio bisnis perusahaan:
Kemampuan untuk memvariasikan harga untuk layanan tergantung pada solvabilitas klien potensial; berbagai layanan yang memungkinkan konsumen menerima "paket layanan lengkap dari satu sumber"; citra positif perusahaan sebagai organisasi dengan peluang besar; pemeliharaan minimum staf tetap dan kemudahan koordinasi antar proyek dalam skema kerja saat ini
Kurangnya citra klien yang terbentuk dan, akibatnya, posisi yang jelas dari layanan perusahaan di pasar; risiko tinggi [kualitas layanan] dan kompleksitas manajemen proyek yang terkait dengan pengalihan sebagian pekerjaan ke pelaksanaan eksternal
Karakter utama aktivitas ekonomi perusahaan:
- tingkat pertumbuhan profitabilitas bisnis perusahaan [sesuai dengan rencana bisnis perusahaan, pertumbuhan tahunan profitabilitas perusahaan harus diamati]
- throughput proyek perusahaan [jumlah proyek yang diselesaikan oleh perusahaan per tahun, dengan mempertimbangkan biaya setiap proyek] - indikator ini tidak boleh berkurang
- indikator yang mencirikan biaya perusahaan - tingkat pertumbuhan biaya pemeliharaan bisnis tidak boleh melebihi tingkat pertumbuhan profitabilitas bisnis
Dengan indikator kinerja perusahaan seperti itu, apa yang disebut "bias klien" sering terjadi, ketika "lebih menguntungkan" bagi seorang konsultan untuk bekerja dengan jenis klien tertentu dan pada saat yang sama menghindari komunikasi dengan klien lain. Anggaran tetap yang praktis untuk bagian pemasaran yang mahal tidak memungkinkan Anda untuk secara aktif mengembangkan bisnis Anda, karena biaya pemasaran "dipotong" di tempat pertama jika terjadi keadaan yang tidak terduga. Strategi ini tidak memungkinkan perusahaan untuk berkembang secara intensif, tumbuh seiring dengan pasar, peningkatan tingkat penjualan jasa terjadi karena penjualan yang bersifat pribadi kacau, yang tidak efektif. Meskipun demikian, perusahaan menempati ceruk tertentu di pasar layanan konsultasi, yang memungkinkannya tidak hanya bertahan, tetapi juga mendatangkan keuntungan bagi pemilik bisnis.
Layanan perusahaan dirancang terutama untuk bekerja dengan usaha kecil dan menengah. Pada saat yang sama, perusahaan sedang mencoba untuk bekerja dengan perusahaan minyak dan metalurgi besar.
Pasar secara keseluruhan dapat dinilai dengan jumlah perusahaan teratas di Rusia dan Jerman [terlepas dari industrinya] yang tertarik untuk mengembangkan bisnis mereka di pasar internasional. Ukuran pasar di mana East-West Connection beroperasi, dalam istilah moneter, penulis artikel ini tidak melakukan perkiraan karena kurangnya data yang jelas saat ini. Urutan besarnya total biaya layanan ini adalah ratusan juta euro per tahun. Perlu dicatat bahwa saat ini ada pertumbuhan pasar yang aktif, karena fakta yang lebih kuat perusahaan Rusia aktif memasuki pasar Eropa. Pangsa pasar yang ditempati oleh perusahaan tumbuh lebih lambat dari pasar itu sendiri, yang dapat menyebabkan kerugian di masa depan.
Ada sekitar dua ratus perusahaan yang bersaing di Rusia. Paling sering, ini adalah pusat konsultasi di berbagai kamar dagang dan industri, serikat produsen dan dana dukungan kewirausahaan.
Untuk mengidentifikasi tren jangka panjang dalam perkembangan perusahaan, kami menerapkan metode penilaian kelangsungan hidup bisnis. Metodenya subjektif [metode penilaian ahli], oleh karena itu probabilitas kebenaran penilaian akan tergantung pada seberapa benar individu mengevaluasi karakteristik tertentu dari bisnis perusahaan.
|
Manfaat Perencanaan Pemasaran [M] |
Jumlah poin |
|
|
Perencanaan pemasaran di perusahaan menyediakan tingkat koordinasi yang tinggi berbagai macam kegiatan pemasaran |
||
|
Proses perencanaan pemasaran memungkinkan manajer perusahaan untuk mengantisipasi perilaku tak terduga dalam lingkungan bisnis. |
||
|
Kehadiran perencanaan pemasaran meningkatkan kesiapan perusahaan untuk perubahan dan mengurangi kemungkinan kerugian |
||
|
Ketika sebuah perusahaan menghadapi kejutan di lingkungan eksternal, proses perencanaan pemasaran meminimalkan risiko tindakan yang salah. |
||
|
Ketersediaan rencana pemasaran mengurangi konflik antara manajer tentang "ke mana perusahaan harus pergi" |
||
|
Rencana pemasaran membaik komunikasi internal, penilaian hasil perusahaan di pasar dan tingkat pencapaian tujuan |
||
|
Proses perencanaan pemasaran memaksa manajemen untuk secara sistematis memikirkan prospek perusahaan. |
||
|
Kehadiran rencana pemasaran memungkinkan untuk menghubungkan sumber daya perusahaan dengan peluang di pasar dengan cara yang paling efektif. |
||
|
Rencana pemasaran memberikan pemahaman yang jelas tentang peluang untuk pengembangan lebih lanjut |
||
|
Perencanaan pemasaran memungkinkan Anda menentukan strategi pengembangan yang paling menguntungkan |
||
Dalam tabel, setiap karakteristik dievaluasi dari 0 hingga 10 poin, dengan 0 sesuai dengan penilaian negatif, dan 10 - peringkat tertinggi dari indikator. Demikian pula, isilah tabel yang mencirikan efektivitas perusahaan dalam bidang penjualan.
|
Keuntungan Penjualan [S] |
Jumlah poin |
|
|
Ketika sebuah perusahaan merekrut perwakilan penjualan, kami mencoba memilih yang terbaik di pasar tenaga kerja |
||
|
Pelatihan staf penjualan adalah kondisi yang diperlukan untuk pekerjaan mereka |
||
|
Perwakilan penjualan kami secara konsisten melebihi target mereka |
||
|
Dibandingkan dengan pesaing kami, perwakilan penjualan kami memiliki citra yang lebih baik |
||
|
Kami selalu memiliki jumlah perwakilan penjualan yang cukup untuk volume penjualan yang dibutuhkan |
||
|
Staf penjualan kami sangat jelas tentang peran mereka dalam perusahaan |
||
|
Staf penjualan kami termotivasi dengan baik |
||
|
Perencanaan wilayah adalah kekuatan dari upaya penjualan kami |
||
|
Tenaga penjualan memiliki skor yang baik untuk memperkirakan jumlah kontak per pesanan |
||
|
Staf penjualan kami tidak memiliki masalah pergantian staf |
||
Menyimpulkan data tabel, kita dapat menyimpulkan bahwa perusahaan berada di area "ketidakpastian", yang sebagian besar termasuk dalam sektor "kelangsungan hidup bisnis". Batas-batas area "kelangsungan hidup" berbeda untuk industri yang berbeda.
Bagian Kedua: Analisis Situasional
Mari kita menganalisis faktor-faktor utama yang mencirikan potensi perusahaan menggunakan metode SWOT. Berdasarkan tabel di bawah ini, kami akan membentuk arah yang perlu dilakukan untuk mengatasi aspek negatif dari kegiatan perusahaan. Berikut ini adalah faktor-faktor utama yang mempengaruhi bisnis perusahaan secara keseluruhan, meskipun untuk: analisis rinci kompilasi SWOT-tabel untuk masing-masing area aktivitas diperlukan.
|
Kekuatan [manfaat]
|
Kelemahan
|
|
Peluang
|
Ancaman
|
Dapat dilihat dari tabel bahwa ada beberapa dualisme mengenai struktur organisasi perusahaan. Di satu sisi, fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi adalah kekuatan perusahaan, tetapi di sisi lain, itu adalah sisi lemah dalam hal pengambilan keputusan. Untuk memperkuat perusahaan di pasar, langkah-langkah berikut diperlukan: dengan jelas memposisikan layanannya kepada konsumen dengan hanya margin fleksibilitas yang diperlukan untuk memanipulasi komposisi portofolio bisnis, untuk mengoptimalkan aliran informasi dalam perusahaan melalui sistem informasi tunggal berbasis intranet dan internet, untuk melawan perluasan bisnis pesaing melalui pendekatan individual kepada klien dan mobilitas struktur perusahaan, peningkatan kualitas layanan yang ditawarkan dan pencarian tambahan keunggulan kompetitif di pasar.
Dengan menggunakan metodologi analisis PEST, kami akan mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi aktivitas perusahaan dari lingkungan makro. Perlu dicatat lagi bahwa perusahaan di sini dianggap secara keseluruhan tanpa membagi bisnis menjadi komponen [konsultasi dan layanan pusat bisnis].
|
Aturan [faktor politik] |
Ekonomi [Kekuatan-kekuatan ekonomi] |
|
faktor sosial [faktor sosial] |
teknologi [faktor teknologi] |
"Sambungan Timur-Barat" beroperasi di pasar internasional dan, oleh karena itu, ada ketergantungan yang kuat pada faktor-faktor ekonomi makro eksternal. Selama periode ketidakstabilan ekonomi di Rusia, terjadi penurunan permintaan layanan perusahaan hingga hampir nol, baik dari pihak Rusia maupun Jerman. Dalam kaitan ini, risiko kehilangan seluruh bisnis perusahaan pada saat-saat ketidakstabilan harus diminimalkan dengan memiliki paket cadangan tambahan layanan pusat bisnis dan unit konsultasi yang tidak terkait langsung dengan operasi di pasar internasional.
Perlu juga dicatat bahwa arus lingkungan global menghasilkan permintaan tambahan untuk layanan perusahaan dari perusahaan klien yang tertarik untuk "membersihkan" produksi mereka dan membawanya ke standar lingkungan internasional untuk memasuki pasar Eropa. Misalnya, perusahaan East-West Connection bekerja sama dengan satu Rusia besar perusahaan minyak pada proyek untuk menemukan jaringan pompa bensin di Jerman.
Faktor-faktor seperti penyatuan ekonomi Eropa, konsolidasi bisnis dan pertumbuhan teknologi global harus diterima begitu saja oleh perusahaan, dan perusahaan hanya perlu beradaptasi dengan lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat.
Matriks ETOM-analisis lingkungan makro perusahaan:
|
Faktor berat |
Faktor Pentingnya |
Dampak pada strategi perusahaan |
||
|
ekonomis |
stabilitas ekonomi dalam negeri |
|||
|
mata uang bersama di negara-negara Uni Ekonomi Eropa |
||||
|
kegiatan perusahaan transnasional dan globalisasi |
||||
|
sosial dan budaya |
ciri-ciri mentalitas di berbagai negara |
|||
|
permusuhan historis antara orang-orang dari beberapa negara |
||||
|
politik |
integrasi bisnis Rusia ke Eropa |
|||
|
tindakan perlindungan pemerintah |
||||
|
pengaruh negara yang kuat pada kegiatan struktur komersial di wilayah Federasi Rusia |
||||
|
teknologi |
menemukan keunggulan kompetitif di pasar melalui pengembangan basis teknologi |
|||
|
perjuangan dunia untuk kebersihan lingkungan produksi |
||||
|
inkonsistensi standar dan proses sertifikasi yang berbeda untuk produk perusahaan di berbagai negara |
||||
|
kompetitif |
konsolidasi bisnis pesaing |
|||
|
persaingan ketat di pasar yang berkembang |
||||
|
Jumlah komponen positif penilaian: |
||||
|
Besarnya komponen negatif penilaian: |
||||
Meringkas data dalam tabel, kita dapat menyimpulkan bahwa faktor-faktor negatif mendominasi di lingkungan makro bisnis perusahaan. Pada saat yang sama, perusahaan hanya dapat beradaptasi dengan kondisi eksternal, tetapi tidak memengaruhinya dengan cara apa pun.
Pertimbangkan faktor-faktor lingkungan mikro perusahaan menggunakan model Porter. Di sini kami akan menjelaskan dampak lingkungan bisnis pada seluruh portofolio layanan perusahaan tanpa membaginya menjadi komponen-komponen.
Analisis lingkungan yang kompetitif
Berkenaan dengan persaingan di pasar Rusia perlu dikatakan bahwa masih banyak ceruk menguntungkan gratis yang sangat sulit untuk "diproses". Misalnya, pendaftaran dan penjualan perusahaan jadi [ alamat sah+ rekening bank] di kota-kota kecil di Jerman. Seperti yang ditunjukkan oleh latihan, ada cukup banyak pesanan semacam ini. Menarik juga untuk dicatat layanan "Perjalanan informasi", yang, sebagai suatu peraturan, menarik bagi perwakilan bisnis atau sains untuk pengenalan awal dengan negara di mana ia direncanakan untuk melakukan kegiatan ekonomi atau ilmiah asing di masa depan. Agen perjalanan yang menawarkan layanan semacam itu tidak dapat menyediakan alur pertemuan bisnis yang diperlukan untuk klien tanpa basis yang sesuai. Di sinilah East-West Connection memasuki pertarungan memperebutkan pasar.
Bagian tiga: Organisasi kegiatan pemasaran perusahaan
Struktur organisasi pemasaran perusahaan saat ini
Pertama, perlu dicatat bahwa setiap karyawan layanan pemasaran secara langsung berada di bawah direktur kantor perwakilan, yang membantu dengan cepat membuat dan menyetujui keputusan yang ditujukan untuk promosi pasar layanan perusahaan.
Kedua, dari sisi negatifnya adalah tidak adanya posisi direktur pemasaran yang terpisah. Hal ini menyebabkan konflik dalam kelompok pemasaran dan kurangnya kerja terkoordinasi secara terpusat karena ketidaktersediaan direktur secara berkala.
Masalah lain dalam struktur perusahaan adalah kombinasi tugas konsultan, manajer penjualan dan manajer pemasaran dalam satu orang, sedangkan penjualan jasa tidak dibagi menjadi paket. Seringkali "keunikan" staf ini mengarah pada duplikasi fungsi dan "kepribadian ganda" staf pemasaran [konsultasi]. Meskipun demikian, setiap karyawan departemen pemasaran bertanggung jawab atas arah atau proyek tertentu. Dalam arahan yang diawasi, manajer konsultan melapor langsung kepada direktur.
DIAGRAM 2. Struktur organisasi perusahaan
Masalah utama struktur organisasi departemen pemasaran:
- kurangnya koordinator dan pengontrol kegiatan kelompok pemasaran di dalam departemen
- kurangnya spesialisasi manajer penjualan, konsultan dan pemasar
- kurangnya spesialisasi dalam komponen portofolio bisnis
- kurangnya spesialisasi dalam komponen bauran pemasaran
Sasaran Layanan Pemasaran:
- memastikan volume penjualan yang stabil
- memenuhi kebutuhan pasar layanan konsultasi
- analisis kebutuhan konsumen untuk menjaga daya saing layanan perusahaan
- pembentukan kebutuhan akan jasa perusahaan
Organisasi elemen manajemen bauran pemasaran
- Manajemen kebijakan produk
Saat ini, jangkauan layanan perusahaan diisi ulang hanya dengan mengumpulkan dan memproses persyaratan pelanggan, yaitu, di departemen pemasaran, mekanisme untuk mengimplementasikan fungsi pengembangan layanan baru yang terus-menerus bekerja sangat buruk. Layanan baru dalam portofolio bisnis perusahaan hanya muncul di bawah tekanan klien aktif dan, sebagai aturan, berdampingan dengan paket layanan tambahan. Fokusnya bukan pada kebutuhan pasar, tetapi pada apa yang dapat ditawarkan perusahaan kepada klien, dengan kata lain, ada "pemaksaan" layanan.
Siklus hidup jasa perusahaan memiliki periode yang panjang, dan sejauh yang penulis ketahui, belum ada reposisi komponen portofolio bisnis sepanjang sejarah keberadaan organisasi. Dalam strategi pengembangan, perusahaan hanya berpegang pada arah mempromosikan mereknya [strategi merek].
- Manajemen kebijakan harga
Saat menetapkan harga untuk layanan, perusahaan mematuhi pengaruh pada harga biaya layanan yang ditawarkan dan biaya layanan serupa dari pesaing. Orientasi pada permintaan, strategi "profit on price" dan "profit on turnover" tidak diungkapkan dengan cara apapun.
Proses produksi suatu jasa berkaitan langsung dengan apa yang disebut momen kebenaran [jasa hanya dapat diberikan langsung oleh produsen, meskipun perantara dapat berpartisipasi dalam penjualan jasa perusahaan]. Oleh karena itu, saluran distribusi [untuk paket dasar layanan] dapat dicirikan dalam banyak kasus sebagai saluran langsung, yaitu tanpa partisipasi perantara. Terkadang ada situasi ketika perusahaan pengganda berpartisipasi dalam distribusi [Skema 1].
- Manajemen sistem promosi
Untuk mempromosikan layanannya di pasar, perusahaan secara aktif menggunakan alat penjualan pribadi dan hubungan masyarakat. Dari alat periklanan, perlu diperhatikan penggunaan periklanan Internet. Sejumlah acara diadakan untuk menarik pelanggan melalui berbagai asosiasi produsen dan kamar dagang dan industri Rusia dan Jerman.
Mari kita soroti masalah utama dalam mengelola kegiatan pemasaran perusahaan.
Pertama, seperti disebutkan di atas, proses pengembangan layanan baru tidak permanen - tidak ada fokus eksplisit pada kebutuhan klien. Kedua, karena rendahnya prioritas pembiayaan biaya pemasaran, ada penyempitan yang kuat dari peluang untuk mempromosikan layanan perusahaan, yang berdampak negatif pada pertumbuhan profitabilitas perusahaan. Kurangnya posisi yang jelas dari layanan untuk berbagai kelompok konsumen juga memperkenalkan aspek negatif ke dalam sistem manajemen pemasaran organisasi.
Bagian Keempat: Perencanaan dan Pendanaan Kegiatan Pemasaran
Saat ini, perencanaan indikator keuangan perusahaan dilakukan berdasarkan pengalaman sebelumnya dan laba yang diharapkan untuk tahun berjalan. Tidak ada fokus kaku pada permintaan pasar. Pemasaran dibiayai dari keuntungan yang diterima dan merupakan persentase dari keuntungan. Pada saat yang sama, persentase dapat bervariasi dari musim ke musim, tergantung pada arus pelanggan. Sistem seperti itu masuk akal ketika suatu perusahaan memiliki satu atau beberapa pemilik yang, pada prinsipnya, puas dengan banyak pekerjaan perusahaan.
Bagian Kelima: Proyek Reorganisasi Sistem Manajemen Pemasaran
Mengingat masalah yang diidentifikasi di atas dalam sistem organisasi dan manajemen kegiatan pemasaran perusahaan, diusulkan untuk mengambil sejumlah langkah untuk meningkatkan efisiensi kegiatan organisasi di pasar.
Langkah-langkah proyek reorganisasi sistem manajemen pemasaran perusahaan:
- Pemisahan departemen konsultasi dan pemasaran menjadi struktur terpisah dengan pengenalan posisi direktur pemasaran dan penjualan, direktur konsultasi, serta konsultan, manajer penjualan [manajer kontrak], manajer pemasaran, manajer periklanan, analis pemasaran dan manajer PR
- Penciptaan posisi Direktur Pemasaran dan Penjualan, di bawah Direktur Kantor Perwakilan, sebagai orang yang mengoordinasikan, merencanakan dan mengendalikan kegiatan departemen pemasaran dan penjualan
- Pemisahan tanggung jawab antara pemasar dan manajer penjualan [manajer kontrak]
- Spesialisasi dalam departemen pemasaran dan penjualan untuk komponen paket layanan dan bauran pemasaran
- Pembuatan sistem informasi terpadu di dalam perusahaan, khususnya untuk mengkoordinasikan pekerjaan antara departemen konsultasi dan pemasaran
DIAGRAM 3. Struktur perusahaan setelah reorganisasi
Saat melakukan tindakan reorganisasi, masalah perusahaan berikut diselesaikan:
- ada koordinator dan pengontrol kegiatan departemen pemasaran dan penjualan, yang meningkatkan efisiensi tenaga kerja dalam kelompok dalam mencapai tujuan perusahaan tertentu
- spesialisasi di bidang "pemasaran dan penjualan" dan "konsultasi" menghilangkan konflik kepentingan di antara karyawan perusahaan dan mengurangi tingkat stres
- spesialisasi pada komponen portofolio bisnis dan bauran pemasaran juga akan meningkatkan efisiensi tenaga kerja dengan menghilangkan duplikasi fungsi, mengurangi kesulitan mencari karyawan baru untuk mengisi posisi apa pun, dan juga akan memungkinkan Anda untuk bekerja di beberapa area kegiatan perusahaan
Karena perusahaan ini swasta, arah utama perencanaan bauran pemasaran ditentukan langsung oleh pemilik sesuai dengan rencana bisnis perusahaan dan pengalaman tahun-tahun terakhir aktivitas di pasar. Tidak mungkin menawarkan sesuatu yang baru di bidang ini, karena perusahaan hanya mempertimbangkan kepentingan pemilik. Satu-satunya hal yang dapat penulis sarankan sehubungan dengan masalah yang teridentifikasi adalah pembagian perencanaan kompleks pemasaran menjadi dua bidang - konsultasi dan layanan pusat bisnis. Mengenai pembiayaan, saya ingin mencatat bahwa ada baiknya memiliki anggaran pra-proyeksi tertentu dan cadangan dana untuk melaksanakan program dan kegiatan tertentu, dijamin dengan hasil tahun sebelumnya, dan bukan yang sekarang. Pada saat yang sama, dalam anggaran pemasaran, harus ada batasan yang fleksibel antara area pemasaran [penelitian, pengembangan portofolio bisnis, promosi merek, dll.], yang diatur oleh direktur unit, tergantung pada prioritas arah di waktu yang diberikan.
