Fitur manajemen personalia di berbagai negara. Fitur kerja kursus manajemen personalia di perusahaan asing

pengantar

1. Sistem manajemen personalia Amerika

2. Kekhususan manajemen personalia di Jepang

3. Manajemen personalia di otoritas pabean Amerika Serikat dan Jepang

Kesimpulan

Daftar literatur yang digunakan

pengantar

Rusia relatif baru memasuki era ekonomi pasar. Selama era Soviet, manajer cukup sering mempercayakan manajemen personalia kepada orang-orang tanpa pendidikan dan keterampilan yang sesuai. Oleh karena itu, saat ini lembaga manajemen personalia praktis tidak berkembang di negara kita. Dan meskipun dalam Akhir-akhir ini dalam program universitas dan memperkenalkan disiplin baru "Manajemen Personalia", namun, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, di sebagian besar perusahaan dan organisasi domestik, pendekatan yang salah untuk bekerja dengan personel masih dipertahankan.

Karena alasan inilah sangat sulit untuk mencoba menerapkan pengalaman negara bagian lain: mulai dari pemilihan karyawan hingga motivasinya. Ini, pada gilirannya, membuktikan relevansi topik ini. Pada saat yang sama, kami fokus pada manajemen personalia di otoritas pabean, karena sistem pabean memainkan peran penting dalam perekonomian Federasi Rusia dan kelangsungan hidup ekonomi Rusia, citra Federasi Rusia di mata masyarakat dunia, tingkat perlindungan keamanan nasional dan kedaulatan negara sangat tergantung pada kualitas pengelolaannya.

Perlu dicatat bahwa bukan penyalinan buta, tetapi peminjaman yang benar dan selektif dari hal-hal yang berguna, memadai untuk kondisi nasional, metode, alat, dll. dari praktik asing dapat memberikan hasil yang positif.

Hari ini salah satu yang paling masalah penting dalam perkembangan sosial-ekonomi sebagian besar negara di dunia - ini adalah pekerjaan dengan sumber daya manusia. Negara bagian yang berbeda telah mengembangkan dan mengoperasikan pendekatan mereka sendiri terhadap manajemen personalia, yang dicirikan oleh satu atau beberapa kombinasi metode manajemen tertentu. Pendekatan yang pada dasarnya berlawanan dengan manajemen personalia termasuk yang ada di bekas Uni Soviet(dan hari ini cukup umum di negara-negara pasca-sosialis), dan yang terbentuk di Barat. Namun, praktik Barat juga tidak homogen dalam artinya, karena, misalnya, ada perbedaan yang cukup signifikan dalam penggunaan metode manajemen personalia di Amerika Serikat dan Jepang, serta di negara-negara Eropa.

Perlu dicatat bahwa "klasik" di antara sistem manajemen personalia adalah sekolah Amerika dan Jepang, yang menunjukkan bahwa melalui penggunaan metode yang sering berlawanan dalam manajemen organisasi modern Anda dapat mencapai efisiensi maksimum dari fungsinya. Model-model ini memiliki banyak fitur umum, yang terkait dengan proses globalisasi, integrasi dan kerja sama ekonomi, dan perbedaan signifikan yang dihasilkan oleh perkembangan historis negara, mentalitas masyarakat, karakteristik agama dan budaya mereka.

Menurut pendapat kami, analisis menyeluruh dari pengalaman manajemen personalia di Amerika Serikat dan Jepang akan memungkinkan untuk memilih fitur-fitur karakteristik yang dapat disesuaikan dengan realitas domestik saat ini.

kami percaya itu analisis ini Anda harus mulai dengan sekolah Amerika (AS), karena negara ini disebut "tempat lahir" manajemen modern.

Mempelajari masalah-masalah manajemen personalia dalam negara lain sejumlah ilmuwan dalam dan luar negeri yang terlibat di dunia, yaitu: Asaliev A., M, Binner H., Burchakova M., Vkovich G.G, Kibanov A.Ya., Makarov I.K. dan sebagainya.

Vasilyeva M.V., Kutyrev E.A., Miretin A.V. mengabdikan pekerjaan mereka untuk masalah manajemen personalia di otoritas pabean. dll.

Tujuan penulisan karya ini adalah untuk menganalisis pengalaman asing dalam manajemen personalia, yaitu seleksi personel, penilaian dan pengembangannya; eksplorasi peran layanan personel dalam proses manajemen personalia di otoritas pabean.

Subjek penelitian dalam pekerjaan ini adalah sistem manajemen personel asing, dan objeknya adalah teknik manajemen personalia di otoritas pabean Amerika Serikat, Jepang dan sebagian Rusia, metode membangun struktur organisasi untuk manajemen personalia.

1. Sistem manajemen personalia Amerika

Konsep modern sistem manajemen personalia didasarkan pada pendekatan manajemen ilmiah dan teori psikologi dan interaksi komunikatif antara orang-orang. Dasar dari konsep manajemen personalia kondisi modern adalah meningkatnya peran kepribadian pegawai, pengetahuannya, motivasinya, kemampuan membentuk dan mengarahkannya untuk mencapai tujuan.

Sistem manajemen personalia Amerika dimanifestasikan, pertama-tama, dalam kenyataan bahwa bagi Amerika Serikat, manajemen personalia adalah profesi, kerajinan, dan seni khusus, yang diajarkan di banyak institusi pendidikan, dan proses belajar yang tidak pernah berhenti. Fitur karakteristik sekolah manajemen Amerika Serikat telah menjadi fakta bahwa tempat yang signifikan ditempati oleh lapisan "generalis", yaitu. bertindak sebagai tugas umum manajer profil luas, kompeten dalam teknologi, dan ekonomi, dan dalam produksi, dan dalam kegiatan pasar, dll. Dalam proses pelaksanaan manajemen personalia digunakan berbagai struktur organisasi yang membutuhkan keluwesan, ketahanan psikologis dari para manajer terutama pada level manajemen personalia tertinggi dan menengah. Selain itu, dalam sistem perekrutan, evaluasi, stimulasi, dan promosi personel di Amerika Serikat, pendekatan individual terhadap setiap manajer dan spesialis jauh lebih lazim (berbeda dengan negara lain).

Di hampir semua organisasi Amerika, penekanan utama adalah pada sikap psikologis setiap individu karyawan untuk menghasilkan perasaan pemenang (ingat bahwa seluruh ideologi nasional di Amerika Serikat didasarkan pada prinsip pencapaian kesuksesan individu). Manajer puncak perusahaan AS terus-menerus berusaha mempertahankan suasana persaingan informal dalam tim, menerapkan metode yang berbeda untuk mendorong persaingan internal tersebut.

Amerika Serikat telah lama belajar bahwa pekerjaan pada manajemen sumber daya manusia harus dimulai dari penggunaan basis penelitian yang kuat, jaringan layanan konsultasi, dan infrastruktur manajemen yang dikembangkan dengan baik dengan tingkat sentralisasi yang tinggi.

Jadi peneliti A. Asaliev dan G. Vukovich menawarkan kesimpulan generalisasi yang mencirikan pendekatan Amerika terhadap manajemen personalia, yang terkait dengan tren dalam pengembangan praktik manajemen sumber daya manusia, dan didasarkan pada hasil penelitian, think tank Amerika:

perkembangan teknologi dan teknologi merupakan faktor penting yang mempengaruhi tingkat penyerapan tenaga kerja penduduk. Jika teknologi baru memicu pemotongan staf, maka staf baru dan yang tersisa dipromosikan ke posisi yang lebih tinggi persyaratan kualifikasi... Dalam hal ini, manajer SDM dipanggil untuk memotivasi karyawan untuk meningkatkan kualifikasi mereka;

di sebagian besar organisasi, ada peningkatan mobilitas staf. Paling sering, personel berkualifikasi tinggi dengan gaji yang tinggi... Pekerja temporer adalah pekerja berketerampilan rendah yang dipekerjakan tergantung pada volume produksi;

dalam hal peningkatan tingkat otomatisasi produksi perusahaan, manajemen personalia perlu secara efektif merangsang karyawan untuk menguasai pengetahuan, keterampilan baru, untuk meningkatkan kualifikasi mereka. Jika tidak, inovasi mungkin tidak produktif karena penurunan tingkat profesional personel;

terdapat keterpaduan tanggung jawab dan kualifikasi pegawai, baik manajer maupun bawahan. Misalnya, seorang insinyur dapat menggabungkan posisi manajer bengkel atau unit produksi tempat dia bekerja;

Sehubungan dengan integrasi tanggung jawab, manajer tingkat bawah yang secara langsung mengawasi pekerjaan bawahan mengambil fungsi manajemen personalia untuk pelatihan dan pelatihan lanjutan. Pada saat yang sama, mereka termotivasi untuk mengelola personel secara finansial dan bertindak sebagai instruktur, konsultan. Dengan demikian, tanggung jawab kolektif untuk mengelola orang tumbuh tanpa suara di perusahaan-perusahaan Amerika yang berfokus pada individualisme;

tren baru dalam remunerasi tenaga kerja muncul - kenaikan gaji tergantung pada pengalaman, tingkat kualifikasi dan pendidikan mandiri karyawan, keterampilannya, dan tidak hanya tergantung pada volume pekerjaan yang dilakukan;

struktur organisasi, selain fleksibilitas, bersifat multifungsi - dibangun di atas prinsip hierarki pengambilan keputusan manajerial, dan bukan berdasarkan struktur lokasi unit fungsional perusahaan. Dalam hal ini, peran penting dimainkan oleh apa yang disebut. kelompok kerja;

restrukturisasi manajemen personalia dilakukan bersamaan dengan perubahan produksi dan organisasi. Ini berlaku untuk periode pengoperasian peralatan baru, perubahan lini produk, inovasi di bidang peningkatan karakteristik kualitas produk, misalnya, penggunaan bahan baru, pengenalan teknologi manufaktur baru. Pada saat yang sama, upaya untuk secara mekanis mentransfer metode manajemen baru ke struktur organisasi yang sudah lama ada, sebagai suatu peraturan, tidak membawa kesuksesan.

Pembentukan strategi manajemen sumber daya manusia di Amerika Serikat, sebagai suatu peraturan, dilakukan oleh manajemen puncak perusahaan. V perusahaan Amerika dua strategi semi-otonom manajemen personalia telah dikembangkan, yang batasannya mencerminkan perbedaan hukum antara kategori personel yang ada di hukum perburuhan AMERIKA SERIKAT. Manajemen menurut skema terperinci menggunakan cara dan metode modern dilakukan sehubungan dengan personel manajemen, spesialis berkualifikasi tinggi, yang disatukan dengan nama "personel administrasi". Sistem manajemen untuk personel administrasi ini biasanya terpisah dalam secara organisatoris- di kantor pusat dan departemen perusahaan, pekerjaan dilakukan dengan personel manajemen dari berbagai tingkat dan spesialis, sementara dengan karyawan, pekerja, personel teknis, tugas manajemen diselesaikan oleh divisi terkait di perusahaan.

Strategi untuk mengelola personel administrasi senior dan menengah adalah yang paling berkembang dalam sistem manajemen personalia Amerika. Kepentingan khusus melekat pada persiapan sistematis dan pemilihan pelamar yang cermat untuk posisi manajemen senior. Beberapa perusahaan membedakan layanan kantor pusat struktur organisasi mereka yang memastikan pemrosesan berdasarkan situasi individu ketika datang ke tingkat personel tertinggi: tentang pemilihan, pelatihan, pelatihan, dan pelatihan lanjutannya, tentang konstruksi karier yang holistik. Jadi, dalam "General Electrics" sejak 1974, ada departemen yang dicopot dari subordinasi wakil presiden untuk sumber daya manusia dan melapor langsung ke kepala dewan direksi, yang hanya bekerja dengan manajer puncak.

Di perusahaan Amerika, perekrutan melibatkan tahapan berikut:

pengenalan karyawan dengan fungsi, hak dan tanggung jawab di masa depan;

jika jenis kegiatan tertentu yang mempekerjakan karyawan tidak termasuk dalam rencana tahunan, itu harus dibenarkan, terdaftar di departemen personalia untuk menetapkan sistem remunerasi yang sesuai. Seleksi personel dimulai hanya setelah lowongan disetujui oleh manajemen senior;

departemen personalia, di mana lowongan itu muncul, membantu manajer dalam pemilihan kandidat. Daftar pendek kandidat sedang disiapkan. Kadang-kadang persyaratan wajib adalah entri dalam daftar karyawan perusahaan dari departemen lain;

kandidat yang termasuk dalam daftar menjalani beberapa wawancara dengan pemimpin masa depan mereka (pada dua atau tiga tingkat manajemen), rekan kerja dan, jika perlu, dengan bawahan. Setiap wawancara didukung oleh kesimpulan dan rekomendasi para pemimpin, yang menjadi dasar pengambilan keputusan bagi manajer lini.

Pemecatan karyawan, termasuk manajer, tidak dilakukan tanpa wawancara oleh karyawan yang diberhentikan untuk menentukan tingkat kesalahan atau alasan mereka untuk pergi, kecuali dalam kasus-kasus ekstrem (pencurian, pelanggaran berat terhadap rezim internal). Setiap kasus pemecatan dianalisis oleh manajer.

Pekerjaan setiap karyawan dinilai secara berkala dari satu hingga beberapa kali dalam setahun. Dokumen yang sesuai dari perusahaan dibentuk, yang dengannya karyawan dan manajer berkenalan selama diskusi tentang hasil penilaian. Dokumen bawahan yang ditandatangani berisi daftar kesalahannya dan cara untuk menghilangkannya. Masa jabatan lebih lanjut mungkin tergantung pada indikator peningkatan kualitas pekerjaan. Pemberhentian seorang karyawan atau penangguhan dari tugas-tugas hanya dapat dilakukan oleh seorang atasan pada tingkat yang sedikit lebih tinggi daripada atasan langsung dari karyawan yang diberhentikan tersebut. Jika yang terakhir adalah anggota serikat pekerja, maka alasan pemecatan didiskusikan dengan perwakilannya dan sesuai dengan: kontrak kerja(dengan kontrak). Karyawan dapat mengajukan banding atas keputusan pemberhentian di pengadilan atau dengan melibatkan manajemen puncak perusahaan. Terkadang pembentukan komisi khusus untuk konflik perburuhan dimulai untuk mempertimbangkan masalah pengaduan karyawan tentang pemecatan yang melanggar hukum. Komisi tersebut mencakup perwakilan dari administrasi dan staf.

Mengenai fungsi sistem penilaian personalia, fitur penting dari pendekatan Amerika untuk manajemen personalia adalah kenyataan bahwa atasan langsung harus memiliki informasi tidak hanya tentang bawahan langsungnya, tetapi juga tentang karyawan yang menempati posisi beberapa tingkat lebih rendah dalam hierarki organisasi. . Pemimpin seperti itu memeriksa peringkat kinerja masing-masing karyawan, yang diberikan oleh manajer tingkat bawah, dengan mempertimbangkan reaksi yang telah mereka identifikasi, memeriksa dan menyetujuinya.

Prinsip ini memungkinkan manajemen puncak untuk memastikan Dukungan Informasi ketika berhadapan dengan masalah manajemen personalia mengenai karyawan yang paling menjanjikan. Akibatnya, sentralisasi nyata manajemen personalia di perusahaan tercapai.

Oleh karena itu, ada tiga ciri utama perkembangan praktik di bidang manajemen personalia di Amerika Serikat:

manajemen personalia selalu didasarkan pada rencana strategis organisasi (yang mirip dengan manajemen Jepang);

ada perhitungan konstan tentang efektivitas manajemen sumber daya manusia dalam organisasi;

masalah multinasionalitas personel organisasi Amerika diselesaikan dengan menerapkan pendekatan individual kepada setiap karyawan, menciptakan budaya organisasi yang dapat diterima semua orang, yang sangat relevan untuk perusahaan multinasional.

2. Kekhususan manajemen personalia di Jepang

Perkembangan dan kekhususan sistem manajemen Jepang disebabkan oleh pengaruh norma-norma nasional, tradisi, agama dominan (Shintoisme dan Budha), kekhasan mentalitas penduduk, pengaruh pendudukan Amerika setelah Perang Dunia II, kebutuhan untuk memulihkan negara pada periode pasca-perang, dll. Jepang adalah yang pertama di dunia yang mengakui prioritas sumber daya tenaga kerja. Manajemen dengan "wajah manusia" secara aktif berkembang di negara ini, yang menyediakan keterlibatan aktif karyawan dalam kegiatan perusahaan, pengambilan keputusan, dan pembentukan semangat perusahaan. Di negara yang miskin sumber daya alam, sumber daya manusia telah menjadi aset utama, yang menjamin terciptanya kondisi yang paling optimal untuk penggunaan yang efektif. Oleh karena itu, banyak bisnis Jepang beroperasi sebagai organisasi sosial.

Fitur pembeda pertama dari sistem manajemen personalia Jepang adalah perekrutan karyawan, yang memperhitungkan kompatibilitas psikologis dan sosial untuk menghindari perselisihan, konflik dan untuk memastikan suasana yang bersahabat dalam kerja kolektif. Dalam banyak hal di Jepang, hal ini mudah dilakukan karena adanya keseragaman etnis, karena Jepang bukanlah negara multinasional, mayoritas penduduknya adalah penduduk asli, disatukan oleh kondisi sejarah. Rusia, bagaimanapun, seperti realitas Amerika berbeda secara signifikan dari Jepang, namun, jika perwakilan dengan pandangan sosial-politik yang sama dan karakter yang kompatibel dikumpulkan dalam perusahaan yang sama, maka masalah konflik budaya dan sosial dihilangkan. Menganalisis pendekatan Jepang terhadap manajemen personalia, kita dapat mengatakan bahwa teknik ini dibenarkan.

Ciri kedua adalah budaya perusahaan yang efektif. Di satu sisi, kondisi ini dikaitkan dengan fitur pertama - mono-etnis. Di sisi lain, struktur hubungan antara manajemen dan bawahan adalah penting. AS dan Rusia terbiasa dengan subordinasi yang ketat. Dan di Jepang, sejak kecil, warga mengembangkan sikap terhadap pemimpin sebagai mentor yang bijaksana. Tim diposisikan sebagai keluarga kedua, dekat dan dapat dimengerti. Di Rusia, meskipun ini mungkin, akan sulit bagi seorang pemimpin untuk memposisikan dirinya dengan benar sejak awal hubungan kerja.

Ketiga, pasangan utama adalah sistem perekrutan karyawan seumur hidup, yang praktis tak tertandingi di dunia. Seluruh sistem manajemen personalia di Jepang bertumpu pada pilar ini - pekerjaan seumur hidup, sebagai ekspresi khusus dari budaya kerja. Investasi dalam pengembangan personel tidak hilang karena pergantian karyawan, mereka mendukung pelaksanaan program pelatihan, dan akibatnya, perusahaan lebih tertarik untuk mengembangkan kemampuan kreatif karyawan.

Sekitar 35% karyawan memiliki keamanan kerja jangka panjang, dan di perusahaan besar - hingga 50% atau lebih karyawan. Rotasi personel, atau perpindahan setiap tiga hingga lima tahun dalam perusahaan dari satu divisi ke divisi lain dalam posisi yang kira-kira sama, memastikan mobilitasnya, men-debug komunikasi antarpribadi, memperoleh pengalaman berbagai jenis pekerjaan, memahami hubungan fungsional dan operasional individu pekerjaan dan kepentingan perusahaan secara keseluruhan ... Dalam hal ini, pekerja Jepang kadang-kadang disebut polivalen, yaitu mampu melakukan berbagai jenis pekerjaan.

Dalam hal ini, mentalitas Rusia dapat disebut lebih dekat dengan mentalitas Amerika Utara - untuk seorang karyawan yang telah bekerja di tim yang sama selama lebih dari lima tahun, motivasi kerja berkurang secara nyata, dan karenanya efisiensinya. Masalah ini erat kaitannya dengan kondisi kerja dan kebijakan personalia dan sangat sulit untuk dipecahkan. Namun demikian, semua ahli Jepang yang sama menunjukkan solusi asli: Mereka mencoba untuk menciptakan sistem gabungan perekrutan karyawan, di mana undang-undang tentang pekerjaan seumur hidup, seolah-olah, dilewati dengan mengorbankan ketentuan formal.

Perlu dicatat bahwa organisasi Jepang minimal birokratis, sebaliknya, mereka menyambut kerjasama yang erat antara bawahan dan pemimpin dengan bantuan:

struktur ekstensif dari asosiasi penasihat atau kelompok lain yang memungkinkan pengembangan dan pengambilan keputusan (menurut beberapa perkiraan, setiap manajer di perusahaan Jepang mengambil bagian dalam pekerjaan 60 - 80 kelompok kerja formal dan informal yang bekerja sama erat satu sama lain);

sistem rotasi manajer dalam perusahaan, berkat sifat universal pekerjaan mereka, peningkatan keterampilan profesional dan komunikasi, pencegahan konflik;

mengadakan seminar, rapat, diskusi untuk meningkatkan kualifikasi semua karyawan, di mana perwakilan dari berbagai layanan fungsional dan tingkat manajemen.

Menyimpulkan hal di atas, adalah mungkin untuk menentukan prinsip-prinsip dasar organisasi sistem manajemen personalia Jepang, yaitu:

fokus pada kondisi pasar;

implementasi inovasi yang berkelanjutan;

perhatian bukan pada fungsi individu, tetapi pada hubungan mereka.

Di perusahaan Jepang, seperti di perusahaan Amerika, dua tingkat pekerjaan dengan bawahan lebih sering dibedakan - tingkat perusahaan dan tingkat individu. Pada tingkat pertama, manajemen personalia mencakup aspek kelembagaan dan formal. Selain itu, salah satu tugasnya adalah membantu manajer dalam manajemen personalia di tingkat individu, yang mengasumsikan bahwa setiap karyawan harus berurusan dengan aspek pribadi dan informal bekerja dengan personel atau menyelaraskan hubungan interpersonal di lapangan. Dalam manajemen personalia, perbedaan tegas dibuat antara pekerja terampil dan tidak terampil, yang disebut. "Kerah putih dan biru."

Pada saat yang sama, seluruh sistem manajemen personalia menggunakan persuasi, dan bukan paksaan karyawan, yang menyebabkan reaksi emosional negatif dan sindrom kelelahan. Diyakini bahwa tanggung jawab utama seorang manajer bukanlah mengelola karyawan, tetapi membantu mereka menjalankan fungsinya secara efisien dan tepat waktu dalam hubungan kerja yang harmonis. Ini menjelaskan fakta bahwa perusahaan Jepang sering kekurangan deskripsi pekerjaan yang terperinci.

Setelah memasuki unit, karyawan tersebut menguasai operasi kerja dan kekhasan hubungan yang ada dalam tim, baik dengan partisipasi kepala maupun dengan bantuan kolega baru. Dan peralatan kantor yang optimal, fasilitas produksi dan organisasi tempat kerja secara langsung memfasilitasi kerja tim. Pada saat yang sama, pekerja Jepang dinilai bukan untuk kinerja individu, tetapi untuk kontribusi kerja tim dan pencapaian produktivitas perusahaan secara keseluruhan. Perhatian khusus diberikan pada bagaimana karyawan berhubungan dengan tugas dan pekerjaannya secara umum, bagaimana dia bekerja sama dengan rekan kerja, seberapa akurat dan wajib dia, apakah kesuksesan perusahaan itu penting baginya, termasuk. dalam hal program internal.

Perhatikan bahwa bahkan sampai hari ini, ada banyak diskusi tentang apakah fitur sistem manajemen personalia Jepang hanya dapat melekat pada Jepang, atau masih - fitur-fitur tersebut mewakili daftar teknologi dan metode manajemen personalia yang dipilih dengan baik yang dapat diterapkan di negara lain. negara.

Analisis pengalaman memperkenalkan metode manajemen personalia Jepang di Amerika Serikat memungkinkan kami untuk menarik kesimpulan dan rekomendasi berikut:

kepemimpinan negara yang memperkenalkan metode manajemen Jepang harus memahami bahwa ini akan memakan banyak waktu, yang berarti akan membutuhkan biaya keuangan yang besar dalam pengembangan sumber daya manusia;

manajemen organisasi harus menyampaikan kepada karyawan mereka kebutuhan sistem baru manajemen personalia;

manajemen perusahaan juga harus mengatur setidaknya secara selektif membangun sistem "perekrutan sekunder" untuk karyawan yang berkinerja cukup baik untuk waktu yang lama;

perlu untuk mulai melatih kembali manajemen menengah;

kita perlu mulai membentuk dan mengembangkan lingkaran kendali mutu pada model perusahaan Jepang.

Perhatikan bahwa dengan latar belakang sifat transnasional yang berkembang dari kewirausahaan skala besar, model Amerika dan Jepang, dengan pengaruh yang lebih dekat, mulai mengadopsi fitur satu sama lain. Akibatnya, pada akhir abad terakhir, komponen utama dari sistem manajemen personalia gabungan universal ditentukan:

lama bekerja di satu perusahaan. Amerika Serikat dan negara-negara Eropa, meskipun mereka tidak mengadopsi sistem "pekerjaan seumur hidup", menggunakan motivasi untuk mencoba menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi pekerja;

pekerjaan yang komprehensif dengan personel, di mana karyawan bergabung dalam sistem organisasi paling lengkap. Pelatihan internal yang berkelanjutan, pelatihan dan pelatihan ulang karyawan di semua tingkatan;

partisipasi manajer dari semua tingkatan dalam proses manajemen perusahaan, dan sebagai hasilnya, penguatan manajemen mandiri personel, yang dimanifestasikan dalam kenyataan bahwa pemain di tempat kerja mana pun diberikan hak untuk mengatur proses produksi secara mandiri.

Manajemen Sumber Daya Manusia di Bea Cukai Amerika Serikat dan Jepang

Setelah serangan teroris 11 September 2001, infrastruktur ditata kembali Layanan bea cukai USA: US Customs and Border Protection (CBP) dibentuk dengan USDA dan beberapa departemen lainnya, dan hari ini, sebagai bagian dari Departemen Keamanan Dalam Negeri AS, ini adalah salah satu badan terintegrasi terbesar. mencegah terorisme dan penetrasi senjata teroris ke Amerika Serikat, untuk mengatur dan menyederhanakan perdagangan internasional, pemungutan bea masuk, perlindungan hukum perdagangan dan kepentingan ekonomi Amerika Serikat.

Biro Bea Cukai dan Perlindungan Perbatasan Amerika Serikat memiliki lebih dari 56 ribu karyawan, termasuk lebih dari 20 ribu petugas, 18 ribu agen patroli perbatasan, sekitar 1000 pilot, lebih dari 2200 spesialis dalam pertanian dan banyak ahli lainnya serta tenaga teknis dan layanan.

Mari kita pertimbangkan secara lebih rinci karakteristik posisi paling numerik - seorang petugas Biro Bea Cukai dan Perlindungan Perbatasan AS, yang memiliki reputasi terbaik di lembaga penegak hukum federal AS.

Seorang petugas dari Biro Pabean dan Perlindungan Perbatasan Amerika Serikat, seperti dalam posisi yang sama di Layanan Pabean Federal Federasi Rusia, dianggap sebagai petugas dari lembaga penegak hukum federal dan berwenang untuk melakukan tugasnya sesuai dengan AS hukum dan peraturan hukum dari Departemen Keamanan Dalam Negeri AS.

Menurut klasifikasi pegawai negeri AS, setelah perekrutan, petugas Biro Bea Cukai dan Perlindungan Perbatasan Amerika Serikat diberi peringkat kelima atau ketujuh, tergantung pada total masa kerja dengan gaji lebih dari 41 atau 48 ribu dolar AS per tahun, masing-masing (menurut 01.01.2012). Promosi ke peringkat kesebelas dimungkinkan (56 ribu dolar AS per tahun). Sayangnya, gaji di Rusia jauh lebih rendah.

Deskripsi pekerjaan petugas meliputi:

memainkan peran kunci dalam kegiatan anti-teroris Biro;

pemeriksaan dan pengawasan fisik penumpang, barang dan kendaraan di bandar udara internasional, pelabuhan laut dan pos pemeriksaan darat;

penggunaan teknologi canggih bersama dengan metode pemeriksaan dan pengendalian tradisional;

bekerja sama dengan rekan kerja dan petugas dari lembaga penegak hukum AS lainnya.

Sebagai petugas penegak hukum federal AS, petugas Biro diharuskan mengenakan seragam, membawa senjata api, dan bekerja setelah jam kerja jika diperlukan. Bagian tertentu dari personel melakukan fungsi tertentu, misalnya sekelompok pawang anjing.

Seorang pelamar untuk posisi seorang perwira harus memenuhi persyaratan sebagai berikut:

menjadi warga negara AS dan tinggal di AS;

dapat lulus pemeriksaan latar belakang otobiografi lengkap, pemeriksaan kesehatan, layak untuk dinas militer, dan lulus tes narkoba;

memiliki kondisi kesehatan yang cukup untuk aktivitas fisik yang signifikan, terkadang dalam kondisi yang keras;

memiliki SIM yang masih berlaku;

bersedia bekerja pada jadwal shift;

mampu berkomunikasi dengan orang lain secara sopan dan benar, yaitu memiliki kualitas psikologis yang sesuai, daya tahan;

keluar di atas 37 tahun.

Biro Bea Cukai dan Perlindungan Perbatasan Amerika Serikat merekrut pria dan wanita yang menarik dengan karakter dan motivasi diri yang memadai, karena karena petugas terus-menerus berinteraksi dengan penumpang, ia harus tenang, sabar, penuh perhatian, dan bijaksana. Mereka dianggap sebagai wajah negara dan harus memenuhi standar penampilan, memiliki bahasa asing, mengetahui adat dan tradisi orang lain.

Setelah bekerja, semua pelamar harus lulus ujian tertulis, wawancara terstruktur, pemeriksaan medis lengkap, pemeriksaan kebugaran umum, tes penggunaan narkoba, dan pemeriksaan otobiografi lengkap.

Ujian tertulis - tes berlangsung lima jam dan berisi empat blok: memeriksa logis dan kuantitatif kemampuan mental, tes kemampuan menulis dan penilaian pengalaman dan prestasi. Kandidat diberitahu tentang hasil tes dalam waktu 4-6 minggu sejak saat kelulusan. Jika kandidat telah menulis tes dengan baik, namanya ditambahkan ke daftar kandidat yang memungkinkan untuk posisi petugas lokasi geografis. Pemilihan kandidat tunduk pada nilai ujian dan dipertimbangkan berdasarkan persyaratan pekerjaan di wilayah geografis yang dipilih dan dengan pertimbangan tunjangan veteran. Setelah itu, kandidat dikirim Dokumen yang dibutuhkan dan wawancara dilakukan, dengan dimediasi oleh Job Center.

Pada tahap selanjutnya, spesialis baru menjalani kursus pelatihan 15 minggu, termasuk teori dan praktik, termasuk. kepemilikan senjata. Para petugas ditawari paket lengkap jaminan hukum perlindungan sosial.

Pada saat yang sama, Jepang juga telah melakukan reformasi kepabeanan yang cukup berhasil dalam beberapa dekade terakhir, karena dihadapkan pada ancaman kejahatan terorganisir dan penyelundupan serta kebutuhan untuk memperkuat posisi ekonomi negara.

Departemen Kebijakan Kepabeanan Kementerian Keuangan Jepang terdiri dari delapan sektor: masalah umum, manajemen dan pengendalian, perencanaan, dua sektor internasional, sektor pengawasan, sektor impor, sektor ekspor, dan Inspektorat Kepabeanan. Departemen Kebijakan Kepabeanan berurusan dengan regulasi dan perencanaan seluruh sistem kepabeanan, membuat proposal untuk perbaikannya, dan bekerja sama dalam masalah kepabeanan dengan negara lain. Selain itu, Departemen bertanggung jawab untuk melatih personel bea cukai, mengelola pekerjaan Pusat Informasi Pabean untuk Transportasi Udara, dan memelihara statistik pabean.

Persyaratan diajukan untuk kandidat untuk jabatan petugas Departemen Kebijakan Kepabeanan Jepang, yang hampir mirip dengan rekan-rekan Amerika mereka, tetapi hanya dengan pengecualian bahwa kondisi khusus ditambahkan: pendidikan teknis dan keterampilan dalam bekerja dengan sistem otomatis, karena bea cukai Jepang bekerja sepenuhnya secara elektronik, yang meningkatkan kualitas dan kecepatan kerja. Setelah masuk ke posisi tersebut, kandidat menjalani pengujian komputer, pemeriksaan medis, dan wawancara. Pengembangan profesional berkelanjutan sangat penting dalam proses kerja. Institut Pelatihan Kepabeanan terus-menerus mengadakan kursus untuk pemula dan pekerja berpengalaman, seringkali dalam kerangka lingkaran kendali mutu.

Untuk meningkatkan tingkat budaya umum, dosen dari lembaga pendidikan lain diundang ke Institut, yang mengadakan seminar tentang ekonomi, manajemen, psikologi, dasar-dasar memerangi terorisme dan bekerja dalam bencana alam, dll. Selain itu, Kementerian Keuangan Jepang telah mendirikan pusat pelatihan bersama dan pengembangan kebijakan bea cukai untuk layanan bea cukai, regulator nilai tukar, dan lembaga pendidikan ekonomi.

Otoritas bea cukai Jepang dicirikan oleh sentralisasi yang ketat, disiplin yang sangat baik, dan dedikasi pribadi karyawan. Tiga tahun lalu, seperti di Federasi Rusia, petugas bea cukai Jepang dibayar ekstra untuk bekerja pada akhir pekan dan shift malam. Ada tarif khusus. Sekarang, jika misalnya, sangat dibutuhkan untuk produksi atau produk yang mudah rusak tiba, importir atau broker dapat memanggil petugas bea cukai secara gratis. Tentu saja, tingkat gaji para perwira sangat tinggi, bahkan lebih tinggi daripada di Amerika Serikat.

Setiap tahun, semua petugas bea cukai, diakhiri dengan kepala Departemen, menjalani sertifikasi, yang hasilnya, seperti penilaian keseluruhan kualitas pekerjaan otoritas pabean diumumkan. Kebijakan Departemen Kepabeanan Kementerian Keuangan Jepang adalah peserta penting di Dunia organisasi bea cukai... Modern Teknologi Informasi dan sistem otomatisasi memungkinkan bea cukai Jepang untuk menyederhanakan rezim kontrol perbatasan sebanyak mungkin.

Mempelajari pengalaman asing, kita dapat mengatakan bahwa untuk terus meningkatkan kualitas manajemen personalia di otoritas pabean Federasi Rusia, sistem pengesahan dua tingkat dan pelatihan berkelanjutan harus dikembangkan dan diterapkan - baik di otoritas pabean (karir program pengembangan) dan di lembaga pendidikan lainnya, dalam kursus ...

Langkah-langkah khusus dalam penerapan kebijakan personel harus menjadi sistem terpadu untuk pemilihan dan penilaian personel, pelatihan dan pelatihan lanjutan, penciptaan mekanisme yang efektif untuk memotivasi pekerjaan yang sangat produktif. Untuk itu, penting untuk membentuk kohesi, budaya perusahaan di kepabeanan, serta meningkatkan opini publik dan citra Dinas Kepabeanan. Peningkatan memainkan peran penting dalam hal ini. upah dengan penghapusan perbedaan besar gaji manajemen dan bawahan.

Selain itu, menggunakan pengalaman negara-negara maju secara ekonomi yang telah lama menguji teknologi manajemen personalia yang disebutkan di atas, dalam kondisi Federasi Rusia perlu untuk membentuk budaya produksi baru manajemen personalia. Itu harus mencakup prinsip pekerjaan kelompok, reorganisasi pelatihan dan pelatihan lanjutan personel dengan fokus pada organisasi yang kompleks tenaga kerja dengan cadangan personel.

Menurut pendapat kami, perhatian khusus harus diberikan pada satu faktor yang sangat penting yang mempengaruhi produktivitas personel, dan, karenanya, efektivitas fungsi organisasi secara umum - ini adalah motivasi kerja.

Namun, yang paling disesalkan, otoritas pabean Rusia masih jauh dari sepenuhnya menggunakan semua metode motivasi personel. Jadi, lebih sering penekanannya hanya pada menaikkan atau menurunkan upah, pemecatan dari pekerjaan, dll.

Tampaknya bijaksana dalam pemilihan personel untuk menggunakan praktik perekrutan personel dari sektor swasta ekonomi, khususnya, pengujian dengan unsur-unsur memeriksa stabilitas psikologis pelamar dan tingkat kemahiran dalam teknologi komputer.

Tugas penting adalah melatih personel dalam keterampilan komunikasi saat berkomunikasi dengan penumpang, operator, dll.

Di kantor pelayanan publik dan personel FCS hanya dilakukan oleh fungsi teknis, dan masalah personel diselesaikan oleh kepala unit dan layanan fungsional, yang secara mandiri mencari spesialis yang diperlukan, mengurus pengembangan profesional dan menyiapkan cadangan untuk promosi, sehingga memenuhi tugas layanan manajemen personalia. Oleh karena itu, perlu dilakukan penataan kembali divisi-divisi tersebut dengan perluasan fungsinya, termasuk pengorganisasian dan pengendalian seleksi, pelatihan dan pelatihan ulang personel pada semua tahapan pekerjaan. Unit-unit ini juga dapat mengambil alih fungsi pemerintahan sendiri dan menciptakan kondisi yang nyaman untuk pekerjaan jangka panjang personel di otoritas pabean.

Kesimpulan

Setelah menulis karya abstrak ini, kami memastikan bahwa manajemen personalia adalah disiplin dan praktik kehidupan kerja yang sangat penting, yang tanpanya fungsi efektif organisasi tidak mungkin dilakukan. Ini terutama benar ketika menyangkut manajemen personalia di otoritas pabean, bertindak baik sebagai "wajah" negara dan sebagai penghalang pelindung yang memastikan keamanannya.

Juga, sebagai hasil dari pekerjaan kami, kami memastikan bahwa ada dua sistem manajemen personalia yang populer di dunia - Amerika (Barat) dan Jepang (Timur). Untuk yang pertama, yang Amerika dicirikan oleh sikap yang lebih formal dan teratur terhadap pekerja, tetapi di Jepang memiliki konotasi paternal, pendampingan. Manajer Jepang terbiasa memperlakukan sumber daya manusia sebagai kekayaan nasional utama, sehingga mereka menghargai kebebasan pribadi dan inisiatif karyawan. Namun, seiring dengan kohesi, budaya perusahaan yang tinggi dan sistem "pekerjaan seumur hidup", kebebasan dan inisiatif ini tidak mengarah pada pengembangan konflik, tetapi sebaliknya berkontribusi pada pengembangan kreatif staf.

Pekerjaan jangka panjang juga didorong di Amerika Serikat, tetapi dilengkapi dengan alat motivasi dan jaminan sosial yang stabil. Di Amerika Serikat, kinerja personel dinilai secara individual, berdasarkan pencapaian individu karyawan, sementara di Jepang, pekerjaan seluruh tim dinilai, dan untuk karyawan individu, hanya indikator dedikasi untuk tujuan bersama yang penting. Dalam hal ini, dalam sistem Amerika, seorang karyawan dapat membuat terobosan karir, dan di perusahaan Jepang pertumbuhan karir terjadi secara bertahap, seringkali ketika mentransfer antar departemen.

Pada saat yang sama, kita dapat berbicara tentang pembentukan sistem manajemen personalia gabungan, yang telah menyerap fitur-fitur sistem Amerika dan Jepang. Hal ini ditandai dengan perekrutan jangka panjang, pengaruh kompleks pada semua karyawan dan partisipasi manajer dari berbagai tingkat manajemen dalam proses ini.

Biro Kepabeanan dan Perlindungan Perbatasan AS didirikan relatif baru-baru ini, tetapi telah memantapkan dirinya dalam perang melawan terorisme dan keamanan AS. Sebagian besar stafnya adalah pejabat Biro yang diseleksi dengan kriteria yang ketat.

Di Jepang, untuk tujuan ini, Departemen Kebijakan Kepabeanan telah dibuat, di mana sektor manajemen dan kontrol dan Institut Pelatihan Kepabeanan dibedakan, yang secara langsung memotong kebijakan personel. Petugas bea cukai di Jepang dipilih dengan perhatian yang sama seperti di Amerika Serikat, tetapi selain keterampilan umum dan khusus, mereka harus berpengalaman dalam bekerja dengan komputer modern dan sistem otomatis. Ini karena sistem bea cukai Jepang sepenuhnya otomatis. Penilaian pejabat bea cukai di Amerika Serikat dilakukan secara berkala, di Jepang secara teratur - dengan rilis publik. Pemecatan di Amerika Serikat hanya dapat dilakukan setelah penilaian dan pekerjaan pendidikan; pemecatan di Jepang oleh majikan adalah hukuman untuk pelanggaran ekstrim disiplin kerja.

Federasi Rusia telah mengembangkan tradisi manajemennya sendiri, yang sebagian besar diwarisi dari periode Uni Soviet. Menanamkan ciri-ciri sistem Amerika atau Jepang diperumit oleh perbedaan mental dan masalah-masalah ekonomi... Namun, secara umum, untuk organisasi Rusia, termasuk untuk otoritas pabean, metode individual dari sistem manajemen personel gabungan Amerika-Jepang dapat direkomendasikan sebagai penggunaan pengalaman asing.

Secara khusus, kami dapat mengusulkan: reformasi organisasi FCS, pengenalan sistem terpadu untuk pemilihan dan penilaian personel, pelatihan dan pelatihan lanjutan, sistem sertifikasi personel dua tingkat dalam kerangka pelatihan berkelanjutan dan pelatihan lanjutan, penciptaan mekanisme yang efektif untuk memotivasi pekerjaan yang sangat produktif, termasuk. dengan menaikkan upah dan memperkuat budaya perusahaan.

petugas bea cukai

Daftar literatur yang digunakan

1.Asaliev A.M., Vukovich G.G., Stroiteleva T.G. Ekonomi dan Manajemen Sumber Daya Manusia. - M.: Infra-M, 2013 .-- 144 hal.

Bialiatskiy N.P. Manajemen Personalia. - M .: sekolah modern, 2010 .-- 448 hal.

Binner H. Manajemen organisasi dan produksi. Dari fungsional hingga manajemen proses. - M.: Penerbit Alpina, 2010 .-- 282 hal.

Burchakova M. Manajemen Sumber Daya Manusia di bisnis internasional// Manajemen Personalia. 2009. No.23.S.43-45.

Vasilyeva M.V., Kutyrev E.A. Pengalaman dunia otoritas pabean dan kemungkinan penerapannya di Rusia // Kepentingan nasional: prioritas dan keamanan. 2011. Nomor 24. S. 25-33.

Grigoriev L, Yu., Kamenskaya M.V. Personil adalah sumber daya unik dan sumber kesuksesan bagi perusahaan modern // Dunia pengukuran. 2010. No. 2. S. 12-18.

Kibanov A.Ya. Manajemen Personalia. - M .: KnoRus, 2013 .-- 208 hal.

Makarov I.K., Alekhina O.E. Krainova L.M. Daya tarik, retensi dan pengembangan personel perusahaan. - M.: Delo ANKh, 2010 .-- 124 hal.

A.V. Miretin Model sistem kontrol kegiatan inovatif otoritas bea cukai // Ekonomi dan kewirausahaan. 2012. No. 6. S. 139-145.

Nikolaskaya K.G. Kebijakan imigrasi AS pada awal abad XXI. // Ekonomi Dunia dan hubungan internasional... 2012. No.5.S.93-102.

Panteleeva E. Manajemen Jepang modern // Manajemen personalia. 2009. No.14.S.41-45.

Purinova G.K., Barezhev V.A. Budaya perusahaan: wacana ilmiah modern // Catatan ilmiah dari Universitas Manajemen dan Ekonomi St. Petersburg. 2010. Nomor 3. S.45-61.

Rashidova A.E Analisis perbandingan strategi penggunaan sumber daya sosial di Amerika Serikat dan Jepang // Penelitian kemanusiaan modern. 2009. No. 1. S. 195-201.

Stongina Y. Jepang dan Rusia: Filosofi Buruh // Manusia dan Buruh. 2012. No. 3. S. 59-63.

Manajemen teknologi dan inovasi di Jepang. - M.: Wolters Kluwer, 2009 .-- 512 hal.

N.N. Khodakova Masalah pertumbuhan kualitas kehidupan kerja dan solusinya dalam proses manajemen // Bisnis. Pendidikan. Benar. Buletin Institut Bisnis Volgograd. 2010. Nomor 1. S.88-90.

Bimbingan Belajar

Butuh bantuan untuk menjelajahi topik?

Pakar kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirim permintaan dengan indikasi topik sekarang untuk mencari tahu tentang kemungkinan mendapatkan konsultasi.

BADAN PENDIDIKAN FEDERAL

INSTITUT TEKNOLOGI SEVERK

Anggaran Negara Federal lembaga pendidikan

lebih tinggi pendidikan kejuruan

Universitas Nuklir Riset Nasional MEPHI

(STi niyah mifi)

Departemen SMiBU

FITUR MANAJEMEN PERSONIL DI PERUSAHAAN ASING

Tugas kursus

dalam disiplin "manajemen personalia"

mahasiswa gr. H-368

Arkhipova M.I.

"____" ___________ 2010

Pengawas:

I.V. Votyakova

"____" _________ 2010

Seversk 2010

pengantar
1 Fitur manajemen personalia di Jepang (pada contoh Toyota)
1.1 Fitur dasar pemerintahan Jepang
1.2 Fitur manajemen di Toyota
1.2.1 Sejarah perkembangan Toyota
1.2.2 Prinsip Panduan Toyota
1.2.3 Sistem manajemen produksi
1.2.4 sistem 5S
1.2.5 Waktu Produksi yang Tepat
2 Keunikan manajemen personalia di AS (pada contoh rantai restoran cepat saji McDonald's)
2.1 Fitur utama pemerintahan Amerika	32
2.2 Fitur manajemen di McDonald's
2.2.1 Sejarah McDonald
2.2.3 Prinsip dasar perusahaan
3 Keunikan manajemen personalia di Prancis (pada contoh rantai hypermarket Cora)
3.1 Fitur utama pemerintahan Prancis
3.2 Fitur manajemen dalam rantai hypermarket CORA
Kesimpulan
Daftar literatur yang digunakan

Pengantar.

Sistem manajemen personalia menyediakan: perbaikan terus-menerus metode bekerja dengan personel dan menggunakan pencapaian ilmu pengetahuan dalam dan luar negeri dan pengalaman produksi terbaik.

Inti dari manajemen personalia, termasuk karyawan, pengusaha dan pemilik perusahaan lainnya adalah untuk membangun organisasi, ekonomi, sosial-psikologis dan hubungan hukum subjek dan objek manajemen. Hubungan ini didasarkan pada prinsip, metode, dan bentuk mempengaruhi minat, perilaku, dan aktivitas karyawan untuk memaksimalkan penggunaannya.

Manajemen personalia menempati tempat terdepan dalam sistem manajemen perusahaan. Secara metodologis, bidang manajemen ini memiliki perangkat konseptual khusus, memiliki karakteristik dan indikator kinerja yang khas, prosedur dan metode khusus - sertifikasi, eksperimen, dan lainnya; metode belajar dan arah analisis isi tenaga kerja dari berbagai kategori personel.

Manajemen personel dalam situasi seperti itu memperoleh makna khusus: memungkinkan Anda untuk menggeneralisasi dan mengimplementasikan berbagai macam masalah adaptasi manusia terhadap kondisi eksternal, dengan mempertimbangkan faktor pribadi dalam membangun sistem manajemen personalia organisasi.

Selama transisi ke pasar, ada perubahan yang lambat dari manajemen hierarkis ke hubungan pasar, hubungan properti. Oleh karena itu, perlu dikembangkan pendekatan yang benar-benar baru terhadap prioritas nilai. Hal utama di dalam organisasi adalah karyawannya, dan di luarnya adalah konsumen produk. Adalah perlu untuk mengubah kesadaran para pekerja ke arah konsumen, dan bukan ke arah bos dan keuntungan.

Untuk mengelola personel organisasi secara efektif, perusahaan harus memiliki tujuan yang jelas dan strategi yang matang untuk pengembangannya. Perusahaan asing terkemuka (seperti General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony, dll.) menaruh perhatian besar pada perencanaan strategis. Bergantung pada tujuan yang dipilih, strategi dikembangkan - program tindakan yang menentukan pengembangan organisasi (perluasan produksi produk dasar dan promosi lebih lanjut ke pasar yang sudah dikuasai; pengembangan produk baru dan penjualannya di pasar yang sama; pencarian untuk pasar penjualan baru; diversifikasi kegiatan produksi dan distribusi dan lain-lain) dan model manajemen yang sesuai.

1. Fitur manajemen personalia di Jepang (misalnyaToyota)

1.1 Fitur utama dari pemerintah Jepang.

Sistem pemerintahan Jepang dapat dilihat sebagai sintesis dari ide-ide impor dan tradisi budaya. Dalam metode organisasi yang digunakan di Jepang kegiatan manajemen dalam konteks ilmiah kemajuan teknis terkait erat dengan tradisi, nasional, dan bentuk modern organisasi tenaga kerja.

Perusahaan khas Jepang diorganisir berdasarkan tiga tingkat: orang Jepang menganggap struktur tiga tingkat sebagai yang paling mobile dan paling tidak tunduk pada risiko birokrasi.

Manajemen perusahaan - dewan direksi - mewakili tingkat manajemen tertinggi. Biasanya ini termasuk Ketua Dewan, Presiden, Wakil Presiden, Direktur Eksekutif. Semua direktur yang dipilih untuk Dewan dipimpin oleh divisi yang cukup pasti di perusahaan. Berbeda dengan Barat, direktur jarang diundang ke manajemen perusahaan dari luar.

Di sebuah perusahaan, mereka biasanya dipromosikan dari manajemen menengah setelah mereka mendapatkan pengalaman manajemen operasional dan mencapai usia tertentu - di atas 50 tahun. Pada tingkat manajer menengah, semua masalah manajemen praktis diselesaikan. Tingkat ini adalah jembatan antara manajemen senior dan para pelaksana. Para eksekutif perusahaan menuruni jembatan ini ke pekerja pangkat dan arsip, yaitu. mengelola mereka.

Orang Jepang adalah orang-orang dengan pola pikir praktis, pemikiran mereka dicirikan oleh kekonkritan yang patut ditiru, mereka selalu, bahkan ketika memecahkan pertanyaan hidup yang paling sulit, mengenakan tindakan mereka dalam bentuk praktis. Sistem manajemen personalia organisasi industri tidak terkecuali dalam hal ini, di mana motivasi aktivitas kerja pekerja menempati salah satu tempat penting.

Struktur organisasi manajemen di perusahaan Jepang dibangun, sebagai suatu peraturan, sesuai dengan prinsip fungsional linier: komunikasi horizontal dan vertikal. Sebagian besar perusahaan Jepang bahkan tidak memiliki yang dikembangkan diagram struktur organisasi; tidak ada yang tahu bagaimana Honda diatur, kecuali bahwa ia menggunakan banyak tim desain dan sangat fleksibel. Inovasi biasanya terjadi di daerah perbatasan yang membutuhkan partisipasi dari berbagai disiplin ilmu.

Dengan demikian, organisasi Jepang yang fleksibel dalam kondisi modern telah menjadi aset yang sangat berharga.

Dasar manajemen Jepang adalah manajemen orang, sumber daya manusia. Berbeda dengan istilah luas "manajemen sumber daya manusia", eksekutif Jepang dan spesialis manajemen lebih memilih istilah "manajemen orang", menekankan perlunya seluruh rentang dampak pada personel perusahaan, termasuk yang didasarkan pada pemahaman yang mendalam. psikologi manusia metode sosial dan psikologis yang efektif.

Biasanya, manajemen mencakup empat fungsi utama: perencanaan, pengorganisasian, motivasi, dan pengendalian. Aspek kunci dari manajemen Jepang adalah manajemen personalia. Di Jepang, seperti yang dikatakan orang Jepang sendiri, hanya ada satu kekayaan - orang.

Tepat manajemen yang efisien sumber daya manusia, yang menurut para ahli Jepang, tetap satu-satunya sumber daya yang tidak ada habisnya, memastikan pencapaian produk berkualitas tinggi dan daya saing produk dan teknologi Jepang di pasar internasional.

Kepentingan utama yang melekat pada arah manajemen Jepang ini adalah pengakuan dan kesadaran akan fakta bahwa justru inilah fondasi keberhasilan perusahaan dalam semua aspek dan arah manajemen lainnya.

Selain itu, fitur dan fitur utama manajemen Jepang adalah bahwa manajemen perusahaan didasarkan pada kemampuan seseorang, dan bukan pada mesin atau fungsi produksi. Fitur pemerintah Jepang ini menjadi fundamental.

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

Pengalaman dunia dalam manajemen. Implementasi model manajemen personalia Eropa. Fitur model manajemen personalia Jepang. Kekhususan model manajemen di Amerika Serikat. Analisis komparatif kebijakan manajemen personalia di negara-negara Eropa dan di Ukraina.

makalah ditambahkan 03/01/2011

Manajemen personalia: konsep dan pendekatan. Esensi, metodologi dan teknologi manajemen. Fitur manajemen personalia di beberapa negara asing: Jepang; AMERIKA SERIKAT; Jerman. Arah penerapan pengalaman asing dalam kondisi Rusia modern.

tesis, ditambahkan 23/11/2010

Konsep manajemen personalia, tujuannya, objek, subjek. Metode dan prinsip manajemen personalia dalam organisasi. Fitur manajemen personalia di perusahaan di Rusia dan negara maju. Kelayakan investasi perusahaan dalam tenaga kerjanya sendiri.

makalah ditambahkan 01/12/2017

Pembentukan ilmu manajemen personalia. Ciri teori modern manajemen personalia. Pemahaman filosofis dan konseptual Jepang, Amerika dan Rusia tentang manajemen personalia. Konsep, pola dan prinsip manajemen personalia.

abstrak, ditambahkan 17/02/2011

Konsep manajemen strategis... Esensi, maksud dan tujuan utama dari strategi manajemen personalia. Pembentukan strategi manajemen personalia. Organisasi strategi SDM. Metode untuk membangun sistem manajemen personalia dalam sebuah organisasi.

tes, ditambahkan 27/06/2013

Sistem manajemen personalia. Elemen manajemen personalia di perusahaan pada contoh Cabang No. 5 dari FGKU "301 VKG" dari Kementerian Pertahanan Federasi Rusia. Ussurysk. Pohon tujuan dari sistem manajemen personalia. Komposisi fungsi di bidang aktivitas sistem manajemen personalia.

makalah ditambahkan 12/04/2015

Tinjauan model manajemen personalia Eropa, Amerika dan Jepang. Sistem motivasi personel dalam model manajemen Eropa. Praktek manajemen personalia di negara-negara Eropa. Analisis komparatif kebijakan manajemen personalia di Eropa dan Rusia.

makalah, ditambahkan 08/06/2010

Konsep dasar manajemen personalia. Keteraturan dan prinsip-prinsip manajemen personalia. Keunikan manajemen personalia di OJSC "Volgogradoblgaz". Merangsang tenaga kerja personel di perusahaan. Rekomendasi untuk meningkatkan manajemen personalia.

tesis, ditambahkan 29/08/2012

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN ILMU FEDERASI RUSIA
UNIVERSITAS NEGERI ELETSKY DInamai SETELAH I.A. BUNINA

Fakultas Ekonomi
Departemen Manajemen

Tugas kursus
dalam disiplin "Teori Manajemen"
pada topik: Fitur manajemen personalia di negara lain

Pendahuluan ………………………………………………………………………… 3
1. Konsep dan fitur manajemen perusahaan Rusia dibandingkan dengan perusahaan asing ………………………………………………… .6
1.1 Fitur organisasi manajemen personalia ……………………… .6
1.2. Kekhususan manajemen di Rusia ……………………………… .. ……… 12
2. Prinsip dan fitur penerapan sistem manajemen Jepang ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………
2.1 Ciri-ciri utama pemerintahan Jepang ………………………………………… ... …… 15
2.2 Keputusan manajemen, gaya dan konsep manajemen ………….… ..18
3. Model manajemen Amerika …………………………………….… ..22
3.1. Aspek teoretis dari model manajemen personalia Amerika ……………………………………………………………………… ..22
3.2. Analisis model manajemen personalia Amerika di perusahaan ………………………………………………. …………………. ………………… ..31
Kesimpulan................................................. ........................................................ ....... 36 Daftar Pustaka .................................................. ................................................................... ............. 38

pengantar

Topik yang dipilih saat ini sangat relevan, karena kekhasan manajemen di berbagai negara selalu menjadi sorotan.
Kondisi aktivitas modern perusahaan industri membutuhkan penciptaan sistem manajemen personalia yang efektif dari perusahaan, pengembangan potensi personelnya.
Dalam situasi ini, diperlukan pemikiran ulang teoretis tentang proses personel, pengembangan metodologi untuk pembentukan strategi dan taktik. penggunaan yang efektif personel perusahaan industri, berkontribusi pada kebangkitan dan pengembangan industri dalam negeri, memastikan daya saing mereka baik di pasar domestik maupun internasional.
Tidak cukup tinggi pelatihan kejuruan bagian dari personel perusahaan industri memperumit adaptasi mereka terhadap persyaratan modern, yang membuat pengembangan teoretis mekanisme sosial-ekonomi untuk pelatihan dan reproduksi pekerja berkualifikasi tinggi dari perusahaan industri dengan tingkat pendidikan umum dan khusus yang tinggi sangat penting dan relevan.
Perlu dicatat bahwa saat ini, masalah akut yang dihadapi perusahaan industri adalah penciptaan layanan manajemen personalia yang memenuhi persyaratan manajemen modern, sistem pelatihan mereka sendiri yang efektif, pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan personel, termasuk pekerja perusahaan industri, sejak itu dibuat di masa Soviet, sistem pelatihan profesional mereka praktis telah dihilangkan.
Pada saat yang sama, yang ada penelitian ilmiah tidak cukup perhatian diberikan pada masalah membentuk sistem manajemen personalia yang efektif untuk perusahaan industri dan melestarikan potensi manusia mereka, konsep, praktik dan prospek pengembangannya, menciptakan sistem pelatihannya sendiri yang efektif, pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan karyawan perusahaan, sebuah sistem untuk mencari dan memilih personel eksekutif.
Praktis tidak ada metodologi untuk pengembangan dan penciptaan sistem manajemen yang efektif untuk pengembangan profesional dan kualifikasi potensi personel perusahaan industri. Kuantitas dan kualitas publikasi yang tersedia tidak sesuai dengan ketajaman dan relevansi solusi dari masalah terkait.
Objek penelitian adalah pengalaman Rusia dan asing dalam manajemen personalia.
Subyek penelitian adalah proses manajemen personalia perusahaan dalam berbagai kondisi.
Tujuan dari pekerjaan kursus ini adalah untuk mempelajari pengalaman manajemen personalia suatu perusahaan baik di Rusia maupun di luar negeri.

Menentukan tujuan, perlu dicatat bahwa selama penulisan karya, tugas-tugas berikut harus diselesaikan.

BADAN PENDIDIKAN FEDERAL

INSTITUT TEKNOLOGI SEVERK
Lembaga Pendidikan Anggaran Negara Federal
pendidikan profesional yang lebih tinggi
Universitas Nuklir Riset Nasional MEPHI
(STi niyah mifi)

Departemen SMiBU

FITUR MANAJEMEN PERSONIL DI PERUSAHAAN ASING

Tugas kursus

dalam disiplin "manajemen personalia"

__________ Arkhipova M.I.

"____" ___________ 2010

____________ I.V. Votyakova

"____" _________ 2010

Seversk 2010

pengantar	3
1 Fitur manajemen personalia di Jepang (pada contoh Toyota)	5
1.1 Fitur dasar pemerintahan Jepang	5
1.2 Fitur manajemen di Toyota	7
1.2.1 Sejarah perkembangan Toyota	9
1.2.2 Prinsip Panduan Toyota	15
1.2.3 Sistem manajemen produksi	20
1.2.4 sistem 5S	27
1.2.5 Waktu Produksi yang Tepat	27
2 Keunikan manajemen personalia di AS (pada contoh rantai restoran cepat saji McDonald's)	30
2.1 Fitur utama pemerintahan Amerika	32
2.2 Fitur manajemen di McDonald's	36
2.2.1 Sejarah McDonald	41
2.2.3 Prinsip dasar perusahaan
3 Keunikan manajemen personalia di Prancis (pada contoh rantai hypermarket Cora)	42
3.1 Fitur utama pemerintahan Prancis	44
3.2 Fitur manajemen dalam rantai hypermarket CORA
Kesimpulan	47
Daftar literatur yang digunakan	48

Pengantar.

Manajemen personalia diakui sebagai salah satu bidang terpenting dalam kehidupan suatu perusahaan, yang mampu meningkatkan efisiensinya berkali-kali lipat, dan konsep "manajemen personalia" dipertimbangkan dalam rentang yang cukup luas: dari ekonomi dan statistik hingga filosofis. dan psikologis.
Sistem manajemen personalia memastikan peningkatan berkelanjutan dari metode bekerja dengan personel dan penggunaan pencapaian ilmu pengetahuan dalam dan luar negeri dan pengalaman produksi terbaik.
Inti dari manajemen personalia, termasuk karyawan, pengusaha, dan pemilik perusahaan lainnya adalah untuk membangun hubungan organisasi, ekonomi, sosial-psikologis, dan hukum antara subjek dan objek manajemen. Hubungan ini didasarkan pada prinsip, metode, dan bentuk mempengaruhi minat, perilaku, dan aktivitas karyawan untuk memaksimalkan penggunaannya.
Manajemen personalia menempati tempat terdepan dalam sistem manajemen perusahaan. Secara metodologis, bidang manajemen ini memiliki perangkat konseptual khusus, memiliki karakteristik dan indikator kinerja yang khas, prosedur dan metode khusus - sertifikasi, eksperimen, dan lainnya; metode belajar dan arah analisis isi tenaga kerja dari berbagai kategori personel.

Dasar dari konsep manajemen personalia suatu organisasi saat ini adalah tumbuhnya peran kepribadian pegawai, pengetahuan tentang sikap motivasionalnya, kemampuan membentuk dan mengarahkannya sesuai dengan tugas yang dihadapi organisasi. Situasi yang berkembang di negara kita, perubahan sistem ekonomi dan politik secara bersamaan membawa peluang besar dan ancaman serius bagi setiap orang, memperkenalkan tingkat ketidakpastian yang signifikan ke dalam kehidupan hampir setiap orang.
Manajemen personel dalam situasi seperti itu memperoleh makna khusus: memungkinkan Anda untuk menggeneralisasi dan mengimplementasikan berbagai macam masalah adaptasi manusia terhadap kondisi eksternal, dengan mempertimbangkan faktor pribadi dalam membangun sistem manajemen personalia organisasi.
Selama transisi ke pasar, ada perubahan yang lambat dari manajemen hierarkis ke hubungan pasar, hubungan properti. Oleh karena itu, perlu dikembangkan pendekatan yang benar-benar baru terhadap prioritas nilai. Hal utama di dalam organisasi adalah karyawannya, dan di luarnya adalah konsumen produk. Adalah perlu untuk mengubah kesadaran para pekerja ke arah konsumen, dan bukan ke arah bos dan keuntungan.
Untuk mengelola personel organisasi secara efektif, perusahaan harus memiliki tujuan yang jelas dan strategi yang matang untuk pengembangannya. Perusahaan asing terkemuka (seperti General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony, dll.) sangat memperhatikan perencanaan strategis... Bergantung pada tujuan yang dipilih, strategi dikembangkan - program tindakan yang menentukan pengembangan organisasi (perluasan produksi produk dasar dan promosi lebih lanjut ke pasar yang sudah dikuasai; pengembangan produk baru dan penjualannya di pasar yang sama; pencarian untuk pasar penjualan baru; diversifikasi kegiatan produksi dan distribusi dan lain-lain) dan model manajemen yang sesuai.

Fitur manajemen personalia di Jepang (misalnya Toyota)

Fitur utama dari pemerintah Jepang.

Sistem pemerintahan Jepang dapat dilihat sebagai sintesis dari ide-ide impor dan tradisi budaya. Bentuk-bentuk organisasi buruh tradisional, nasional dan modern terjalin erat dalam metode pengorganisasian kegiatan manajemen yang digunakan di Jepang dalam kondisi kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi.
Perusahaan khas Jepang diorganisir berdasarkan tiga tingkat: orang Jepang menganggap struktur tiga tingkat sebagai yang paling mobile dan paling tidak tunduk pada risiko birokrasi.
Manajemen perusahaan - dewan direksi - mewakili tingkat manajemen tertinggi. Biasanya ini termasuk Ketua Dewan, Presiden, Wakil Presiden, Direktur Eksekutif. Semua direktur yang dipilih untuk Dewan dipimpin oleh divisi yang cukup pasti di perusahaan. Berbeda dengan Barat, direktur jarang diundang ke manajemen perusahaan dari luar.
Di sebuah perusahaan, mereka biasanya dipromosikan dari manajemen menengah setelah mereka mendapatkan pengalaman manajemen operasional dan mencapai usia tertentu - di atas 50 tahun. Pada tingkat manajer menengah, semua masalah manajemen praktis diselesaikan. Tingkat ini adalah jembatan antara manajemen senior dan para pelaksana. Para eksekutif perusahaan menuruni jembatan ini ke pekerja pangkat dan arsip, yaitu. mengelola mereka.
Orang Jepang adalah orang-orang dengan pola pikir praktis, pemikiran mereka dicirikan oleh kekonkritan yang patut ditiru, mereka selalu, bahkan ketika memecahkan pertanyaan hidup yang paling sulit, mengenakan tindakan mereka dalam bentuk praktis. Sistem manajemen personalia organisasi industri tidak terkecuali dalam hal ini, di mana motivasi aktivitas kerja pekerja menempati salah satu tempat penting.
Struktur organisasi manajemen di perusahaan Jepang dibangun, sebagai suatu peraturan, sesuai dengan prinsip fungsional linier: komunikasi horizontal dan vertikal. Sebagian besar perusahaan Jepang bahkan tidak memiliki bagan organisasi yang terstruktur; tidak ada yang tahu bagaimana Honda diatur, kecuali bahwa ia menggunakan banyak tim desain dan sangat fleksibel. Inovasi biasanya terjadi di daerah perbatasan yang membutuhkan partisipasi dari berbagai disiplin ilmu.
Dengan demikian, organisasi Jepang yang fleksibel dalam kondisi modern telah menjadi aset yang sangat berharga.
Dasar manajemen Jepang adalah manajemen orang, sumber daya manusia. Berbeda dengan istilah luas "manajemen sumber daya manusia," eksekutif Jepang dan spesialis manajemen lebih memilih istilah "manajemen orang", menekankan perlunya seluruh rentang dampak pada personel perusahaan, termasuk metode sosio-psikologis yang efektif berdasarkan pemahaman yang mendalam. dari psikologi manusia.
Biasanya, manajemen mencakup empat fungsi utama: perencanaan, pengorganisasian, motivasi, dan pengendalian. Aspek kunci dari manajemen Jepang adalah manajemen personalia. Di Jepang, seperti yang dikatakan orang Jepang sendiri, hanya ada satu kekayaan - orang.
Ini adalah manajemen sumber daya manusia yang efektif, yang menurut para ahli Jepang, tetap menjadi satu-satunya sumber daya yang tidak ada habisnya, yang memastikan pencapaian produk berkualitas tinggi dan daya saing produk dan teknologi Jepang di pasar internasional.
Kepentingan utama yang melekat pada arah manajemen Jepang ini adalah pengakuan dan kesadaran akan fakta bahwa justru inilah fondasi keberhasilan perusahaan dalam semua aspek dan arah manajemen lainnya.
Selain itu, fitur dan fitur utama manajemen Jepang adalah bahwa manajemen perusahaan didasarkan pada kemampuan seseorang, dan bukan pada mesin atau fungsi produksi. Fitur pemerintah Jepang ini menjadi fundamental.
Karyawan Jepang itu sangat dekat mengidentifikasi dirinya dengan perusahaan yang mempekerjakannya. Eksekutif dan eksekutif sama-sama menganggap diri mereka sebagai perwakilan dari korporasi. Di Jepang, setiap pekerja yakin bahwa dia adalah orang yang penting dan diperlukan untuk perusahaannya - ini adalah salah satu manifestasi dari mengidentifikasi dirinya dengan perusahaan. Manifestasi lain adalah bahwa seorang pekerja Jepang, dalam menanggapi pertanyaan tentang pekerjaannya, menyebutkan nama perusahaan tempat dia bekerja. Banyak karyawan yang jarang mengambil hari libur dan sering tidak memanfaatkan sepenuhnya hari libur yang dibayar karena mereka percaya bahwa itu adalah tugas mereka untuk bekerja ketika perusahaan membutuhkannya, sehingga menunjukkan kesetiaan mereka kepada perusahaan.
Secara teoritis dari orang yang lebih panjang bekerja dalam suatu organisasi, semakin kuat seharusnya identifikasi dirinya dengannya. Perusahaan Jepang menyediakan keamanan kerja bagi karyawan mereka dan menggunakan sistem penghargaan berbasis senioritas untuk mencegah karyawan pergi ke perusahaan lain. Seseorang yang pindah ke perusahaan lain kehilangan senioritasnya dan memulai dari awal lagi. Seluruh sistem kerja seumur hidup didasarkan pada jaminan pekerjaan karyawan dan jaminan promosinya. dalam dirinya
Pada gilirannya, setiap karyawan atau pekerja biasa mendapatkan kepuasan dari efisiensinya sendiri dalam pekerjaannya, mengetahui bahwa tindakannya suatu saat pasti akan dihargai.
Pekerjaan di Jepang sangat penting. Ini bukan hanya masalah kontrak antara majikan dan karyawan. Ini memiliki nada emosional dan moral.
Pekerja Jepang bekerja secara metodis dan setia. Mereka tepat waktu.
Mungkin hanya sedikit relaksasi di setengah jam terakhir kerja. Pekerja Jepang memiliki kecintaan alami pada kebersihan dan keanggunan. Mereka memiliki rasa kewajiban yang sangat berkembang. Mereka bangga dengan keahlian mereka. Mereka mendapatkan kepuasan yang luar biasa dari pekerjaan yang dilakukan dengan baik dan merasa tidak bahagia jika mereka gagal. Mereka tidak merasa dieksploitasi oleh perusahaan. Pekerja Jepang tidak dilarang untuk mengungkapkan kebanggaan dalam pekerjaan mereka, serta mengungkapkan kesetiaan mereka kepada perusahaan.
Salah satu tempat sentral dalam aktivitas manajer adalah proses pengambilan keputusan.
Metodologi pengambilan keputusan tradisional Jepang didasarkan pada sistem "cincin". Istilah ini secara harfiah dapat diterjemahkan sebagai "memperoleh persetujuan atas suatu keputusan melalui pemungutan suara (tanpa mengadakan rapat atau rapat)".
Dalam sebuah organisasi Jepang, ada tiga tingkat utama manajemen:
A) "Kei" (kepemimpinan) - tingkat manajemen strategis tertinggi.
Ini termasuk posisi ketua dan anggota dewan direksi, presiden, wakil presiden, dan kepala layanan pusat. Pada tingkat ini, tujuan dan kebijakan strategis perusahaan ditentukan.
B) "Kanri" (administrasi) - tingkat taktis rata-rata. Ini termasuk posisi kepala departemen perusahaan dan kepala departemen.
B) "Ippan" (pangkat dan arsip) - tingkat operasional manajemen. Tingkat ini mencakup posisi manajer lini: pemimpin kelompok, supervisor shift, bagian, serta mandor dan mandor.
Manajer, dari siapa inisiatif untuk membuat keputusan datang, membuat dokumen khusus yang dikenal sebagai "ringise". Dokumen ini secara komprehensif menjelaskan masalah dan menawarkan rekomendasi untuk menyelesaikannya. Setelah itu, "ringis" ditransfer untuk dipertimbangkan ke divisi-divisi yang aktivitasnya setidaknya sampai batas tertentu dipengaruhi oleh masalah yang diangkat. Setelah "ringis" melewati semua manajer yang tertarik pada tingkat di mana cincin itu dibuat, dokumen tersebut dipindahkan ke tingkat manajemen berikutnya yang lebih tinggi. Setelah manajer puncak menyetujui dokumen tersebut, keputusan tersebut dianggap diadopsi dan bersifat arahan.
Fitur penting dalam sistem "cincin" adalah bahwa hal itu melibatkan penggunaan metode kontrol tidak langsung yang disengaja.
Meminta pendapat dari banyak orang - peserta dalam proses pengambilan keputusan, memperluas pemahaman masalah secara keseluruhan dan memungkinkan Anda untuk menentukan signifikansi dan dampaknya terhadap kegiatan perusahaan. Oleh karena itu, keputusan sebagian besar merupakan ekspresi dari opini kolektif, yang dikembangkan di dalam kelompok, daripada dibawa dari luar, dan keadaan ini memperoleh signifikansi positif yang besar selama fase implementasi. Dalam hal ini, metode pengambilan keputusan kelompok, sampai batas tertentu, menjadi pendorong pelaksanaannya dan pengembangan motivasi kelompok. Metode ini meningkatkan kualitas keputusan yang dibuat. Pertukaran pendapat merangsang munculnya ide-ide yang sama sekali baru.
Fitur lain dari pemerintahan Jepang adalah bahwa itu adalah pemerintahan yang sangat ideologis. Mekanisme ideologisasi adalah inti dari pemerintahan Jepang, karena di satu sisi, dialah yang pertama-tama berperan sebagai kekuatan yang mendukung dan mereproduksi tipe pemerintahan Jepang, dan di sisi lain, adalah Dialah yang memberikan vitalitas dan kekuatan kepada pemerintah Jepang yang membuat pemerintahan Jepang sangat efektif. Tujuan utama dari pengaruh ideologis pada karyawan adalah untuk mengembangkan sikapnya terhadap organisasi tempat dia bekerja, seperti dalam satu keluarga. Juga, arah kerja ideologis adalah untuk menanamkan rasa patriotisme pada pekerja perusahaan Jepang dalam kaitannya dengan organisasi mereka, rasa bangga di dalamnya.
Sarana motivasi dirancang untuk "mencakup" motif dan insentif dalam tindakan. Di antara sarana-sarana ini di Jepang tempat khusus ditempati oleh sistem "pekerjaan seumur hidup" para pekerja. Harus segera dicatat bahwa “pekerjaan seumur hidup” hanya merupakan karakteristik dari perusahaan besar. Secara alami, sistem ini tidak mendominasi di perusahaan kecil. Menurut perkiraan para ekonom Jepang, sistem rekrutmen ini mencakup 22 hingga 30% personel yang direkrut. Mekanisme sistem ini berfungsi sebagai berikut. Setiap tahun perusahaan adalah pada awal April, yaitu. pada akhir tahun ajaran, merekrut lulusan dari sekolah dan universitas yang mengisi lowongan untuk staf tetap. Yang terdaftar menjalani periode adaptasi dan pelatihan tertentu dan hanya setelah itu mereka diizinkan untuk melakukan tugas mereka di tempat kerja.
Beberapa perusahaan mempraktikkan masa percobaan. Lifetime Hiring memberi wirausahawan pekerja aktif dan berdedikasi yang siap bekerja tanpa lelah. Tentu saja, perekrutan semacam itu terutama bermanfaat bagi bisnis, tetapi karyawan juga merasakan manfaat subjektif. Sejak hari pertama bekerja di perusahaan, mereka diilhami oleh keyakinan bahwa selama perusahaan berfungsi, pekerjaan mereka dijamin. Ketika mereka berusia 55 tahun (dan di beberapa perusahaan 60 tahun) mereka akan pensiun dan perusahaan akan membayar mereka uang pesangon yang cukup besar.
Harus dikatakan bahwa pekerja Jepang menerima "pekerjaan seumur hidup" begitu saja, terlebih lagi, mereka secara aktif berusaha untuk masuk ke dalam lingkup tindakannya.
Selain alasan di atas, sikap etnopsikologis juga berlaku di sini. Dengan demikian, kehilangan pekerjaan di Jepang dipandang sebagai bencana pribadi, tidak hanya menyebabkan kerugian ekonomi bagi karyawan, tetapi juga merendahkannya secara sosial. Pemecatan dikaitkan dengan kurangnya pengetahuan yang luas, keterampilan dan kemampuan profesional, serta kurangnya semangat tradisional untuk bekerja. Orang Jepang yang telah diberhentikan atau berhenti dari pekerjaan mereka sampai batas tertentu ditakdirkan untuk diisolasi: sulit bagi mereka untuk merehabilitasi diri mereka sendiri di mata anggota "klan" mereka. Orang-orang seperti itu cenderung menjadi beban keluarga dan kerabat. Semua ini memaksa mereka yang tidak memiliki tempat untuk menyembunyikan keadaan sebenarnya dengan hati-hati dan dengan patuh mencari sesuatu untuk dilakukan.
Seorang pekerja Jepang yang dipekerjakan seumur hidup oleh perusahaan sangat puas. Karena seleksi untuk staf tetap sangat sulit dan ketat, orang yang beruntung yang telah melalui semua ketapel seleksi mengalami semacam pembaruan psikologis. Dia memandang fakta dipekerjakan sebagai pengakuan atas jasa, kesiapan, dan kemampuannya. Dari sini, orang yang baru diadopsi diilhami dengan rasa terima kasih kepada perusahaan yang mempekerjakannya dan kredit dirinya untuk debitur abadi. Faktanya, pekerjaan seumur hidup adalah motivator yang kuat bagi pekerja Jepang. Inilah, seperti yang kita lihat, yang memastikan masa depannya.
“Sistem pekerjaan seumur hidup terkait erat dengan sistem pembayaran senioritas, yang juga bertindak sebagai alat motivasi. Esensinya terletak pada kenyataan bahwa jumlah upah secara langsung tergantung pada durasi pengalaman kerja yang berkelanjutan: untuk setiap tahun berikutnya dari pengalaman kerja ini, peningkatan upah otomatis diharapkan. Penilaian seperti itu terhadap pekerjaan pekerja berasal dari penghormatan masyarakat tradisional Jepang terhadap orang yang lebih tua. Secara umum diakui bahwa dalam bidang produksi, seperti dalam kehidupan pada umumnya, seseorang menjadi lebih bijaksana seiring bertambahnya usia, dan kemampuannya semakin beragam. "Yang lebih tua," kata kebijaksanaan Jepang, "harus dihormati." Tak heran, prinsip senioritas begitu terlihat jelas di area payroll.
Fungsi pembayaran senioritas mengarah pada dua kesimpulan.
Pertama, sistem remunerasi tenaga kerja yang dipraktikkan di Jepang dibedakan dengan sangat sedikit perbedaan dan tunduk pada persyaratan prinsip kesetaraan.
Kedua, dari sudut pandang teori motivasi, ukuran upah kurang lebih mendekati optimal, lebih tepatnya mencerminkan kebutuhan yang sebenarnya. Diferensiasi upah yang relatif lemah di Jepang mencegah timbulnya emosi negatif di antara para pekerja. Gaji berdasarkan senioritas berkaitan erat dengan sistem kenaikan jabatan berdasarkan senioritas, atau disebut juga "sistem seniorisme". Inti dari sistem ini adalah ketika memilih kandidat untuk pencalonan, kriteria yang menentukan adalah usia dan senioritas. Dan meskipun penghargaan diberikan kepada kemampuan orang, meskipun kemampuan ini semakin diperhitungkan dari waktu ke waktu, orientasi terhadap usia dan pengalaman sangat lambat kehilangan pijakannya. Apa yang "sistem seniorisme" berikan kepada bisnis Jepang?
Pertama, melemahkan persaingan di antara pekerja individu untuk lowongan.
Kedua, memenuhi gagasan yang berlaku di negara ini tentang nilai khusus pekerja, diperkaya dengan pengalaman produksi, keterampilan, dan dengan demikian, pertama-tama, mereka menganggap orang tua.
Ketiga, mendukung prinsip pemerataan yang berlaku di Jepang: "setiap orang akan mengambil posisi yang sesuai pada waktunya"
Selain usia, senioritas dan kemampuan, sistem pemilihan calon pencalonan tentunya dipengaruhi oleh tingkat pendidikan. Semua hal lain dianggap sama, seorang kandidat dengan universitas bergengsi di belakangnya akan menerima preferensi. Tetapi secara umum, keuntungan sejauh ini dalam banyak kasus tetap dengan usia dan pengalaman.
Jadi, kami melihat apa prinsip-prinsip sistem manajemen di Jepang, dan apa prinsip-prinsip ini. Kami menemukan bahwa peran besar dimiliki oleh manajemen dalam sistem ini, dan juga tanggung jawab dan kerja keras karyawan di perusahaan Jepang hanya dapat membuat iri. Mungkin itu sebabnya perusahaan terbesar - pemimpin di pasar Dunia - adalah perusahaan Jepang. Keberhasilan mereka didasarkan pada "gaya manajemen Jepang", tetapi setiap perusahaan, setiap perusahaan berusaha untuk meningkatkan sistem manajemennya sebanyak mungkin untuk mencapai kesuksesan yang lebih besar. Salah satu perusahaan tersebut, yang namanya dikenal di seluruh dunia, prinsip-prinsip manajemen yang dipinjam oleh banyak perusahaan Jepang lainnya, dan kemudian oleh perusahaan dari negara lain, adalah perusahaan TOYOTA.

Fitur manajemen personalia di Toyota.

Sejarah perusahaan Toyota.

Dalam peringkat pembuat mobil dunia, Toyota saat ini menempati posisi ketiga dan mengejar para pemimpin - General Motors dan Ford.
Keberhasilan ini lebih mengejutkan lagi karena beberapa dekade yang lalu tidak ada yang bisa berpikir bahwa mobil Jepang akan memenangkan pangsa pasar yang adil dan menekan "Amerika".
"Kiichiro Toyoda menjadi" bapak "perusahaan, tetapi sejarah" Toyota "juga terkait erat dengan ayah Kiichiro sendiri, Sakichi Toyoda. Sakichi dianggap sebagai salah satu penemu Jepang paling terkenal. Dia memiliki pabrik untuk produksi peralatan tenun, yang dia sendiri ciptakan dan rancang. Jadi Toyota awalnya dibangun atas dasar perusahaan yang merupakan pemimpin dunia, namun hanya dalam produksi peralatan tenun. Hal utama adalah bahwa Toyoda Sr. mengembangkan prinsip khusus alat tenun, yang membuat produk perusahaan begitu populer: begitu benang putus, alat tenun otomatis berhenti bekerja agar tidak merusak kain. Prinsip ini, menurut perwakilan perusahaan, menjadi kunci sukses mobil Toyota. Diketahui bahwa di pabrik perusahaan ada aturan: segera setelah setidaknya salah satu pekerja di konveyor memiliki masalah, ia harus menghentikan seluruh lini untuk mencegah penolakan.
Kualitas mobil pertama yang diproduksi oleh Toyoda pada tahun 1936 bisa disebut apa saja, kemungkinan besar Amerika, tetapi bukan Jepang. Hasil penjualan paten untuk pembuatan peralatan tenun digunakan untuk memproduksi model Toyda AA. 150 mobil diproduksi dalam sebulan.
Pada tahun 1935, pekerjaan selesai pada mobil penumpang pertama, Model A1 (kemudian AA) dan truk Model G1 pertama, dan pada tahun 1936 Model AA dimasukkan ke dalam produksi. Pada saat yang sama, pengiriman ekspor pertama dilakukan - empat truk G1 pergi ke Cina utara. Setelah Perang Dunia Kedua, pada tahun 1947, produksi model lain, Toyota Model SA, dimulai, dan pada tahun 1950, di tengah krisis keuangan yang parah, perusahaan tersebut selamat dari pemogokan pertama dan satu-satunya dari para pekerjanya.
Pada tahun 50-an, pengembangan desainnya sendiri, penelitian ekstensif dilakukan, rentang model diperluas - SUV Land Cruiser muncul, model yang sekarang dikenal sebagai Crown.
Pada tahun 1961, Toyota Publica dirilis, sebuah mobil kecil ekonomis yang dengan cepat menjadi populer. Pada tahun 1962, Toyota merayakan peluncuran mobil ke-sejuta dalam sejarahnya. Tahun enam puluhan melihat peningkatan situasi ekonomi di Jepang, dan, sebagai hasilnya, pertumbuhan yang cepat dalam penjualan mobil.
Tahun 1970-an ditandai dengan pembangunan pabrik-pabrik baru dan perbaikan teknis yang konstan pada unit-unitnya. Produksi model seperti Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II dimulai. Tercel menjadi mobil Jepang berpenggerak roda depan pertama. Pada tahun 1972, mobil Toyota ke-10 juta meluncur dari jalur perakitan.
Pada tahun 1982, rilis model Camry dimulai. Pada saat ini, Toyota akhirnya memantapkan dirinya sebagai produsen mobil terbesar di Jepang, dengan volume produksi terbesar ketiga di dunia. Pada tahun 1983, Toyota menandatangani perjanjian multi-tahun dengan General Motors, dan tahun berikutnya memulai produksi mobil di usaha patungan mereka di Amerika Serikat. Pada tahun 1986, tonggak sejarah lain dilewati - mobil Toyota ke-50 juta sudah diproduksi. Model baru lahir - Corsa, Corolla II, 4Runner.
Salah satu peristiwa utama tahun 80-an dapat dianggap sebagai kemunculan merek seperti Lexus - divisi Toyota yang dibuat untuk memasuki pasar mobil kelas atas. Dengan munculnya Lexus di sektor mobil mewah mewah, situasinya telah berubah. Setahun setelah berdirinya Lexus, pada tahun 1989, model seperti Lexus LS400 dan Lexus ES250 diperkenalkan dan mulai dijual.
Toyota melanjutkan ekspansi globalnya - cabang dibuka di semakin banyak negara baru di dunia dan yang telah dibuka sedang berkembang. Pada saat yang sama, Piagam Bumi dirilis - sebagai reaksi terhadap tren lingkungan yang berkembang di masyarakat. Lingkungan memiliki dampak besar pada perkembangan Toyota; rencana dan program telah dikembangkan untuk melindungi lingkungan, dan pada tahun 1997 dibuat model Prius yang dilengkapi dengan mesin hybrid (Toyota Hybrid System). Selain Prius, model Coaster dan RAV4 dilengkapi dengan mesin hybrid.
Selain itu, pada tahun 90-an, Toyota berhasil merilis mobil ke-70 juta (1991), dan ke-90 juta (1996), dibuka pada tahun 1992.
Produksi mobil Toyota di St. Petersburg akan dimulai pada 2007. Pabrik baru akan berlokasi di wilayah Shushar. Kapasitas pabrik yang direncanakan akan menjadi 50 ribu kendaraan per tahun, tetapi direncanakan untuk mencapai kapasitas ini pada tahun 2010. Pertama, pabrik akan memproduksi model Camry dalam jumlah 20 ribu kendaraan per tahun ”(4.315).
Toyota adalah gaya bisnis yang berbeda. Kita hanya perlu melihat bagaimana pekerjaan itu diatur di kantor pusat Toyota di kota di pulau Honshu. Kota ini disebut Toyota (berganti nama pada tahun 1959 dengan dibukanya pabrik kedua perusahaan di kota tersebut). Baru-baru ini, proyek Crayton mulai beroperasi di kota. Pasalnya, semua pegawai bisa menggunakan kendaraan listrik khusus untuk keperluan dinas. Ketika karyawan tidak membutuhkannya, mobil hanya berdiri di terminal khusus di mana mereka dikenakan biaya. Data pada cadangan daya masing-masing masuk ke komputer. Ketika seorang karyawan perlu menggunakan mobil, dia hanya mengajukan permintaan ke komputer dan menerima kode khusus dan indikasi mobil mana yang dapat digunakan. Praktik ini sangat nyaman - pertama, udara kota Toyota akan selalu bersih, dan kedua, setiap karyawan akan dapat dengan bebas menggunakan transportasi yang andal. Tentu saja, mobil-mobil ini tidak bergerak begitu cepat, tetapi mereka dilengkapi dengan baik.
Proyek ini hanya uji coba. Hal utama dalam politik Toyota adalah selalu mengarah ke masa depan. Tidak hanya Toyota Prius satu-satunya mobil 'hibrida' yang banyak diminati, para insinyur tampaknya merasa mereka belum cukup berbuat untuk melindungi lingkungan dan terus mencari cara untuk membangun kendaraan listrik berbiaya rendah yang tidak berbeda performanya dengan Toyota Prius. mereka sendiri. "saudara", makan bensin.
Ciri unik lainnya dari perusahaan terletak pada sikap bekerja. Cukup indikasi bahwa hanya ada satu pemogokan di pabrik-pabrik. Dalam kondisi sulit apa pun yang dihadapi perusahaan, karyawan akan tetap mendukungnya dan akan melakukan segala kemungkinan untuk membantu keluar dari krisis. Ketika semua pabrik Toyota dilanda banjir, para pekerja hampir menyerah pada berita bahwa mereka harus bekerja pada dua hari Sabtu berikutnya, yang salah satunya adalah hari libur nasional.
Dengan pendekatan yang luar biasa dari manajemen perusahaan dan pekerja garis depan, Anda dapat mengharapkan kesuksesan yang lebih nyata. Banyak orang Amerika saat ini mengklaim bahwa tidak ada yang lebih baik dari kualitas asli Jepang. Satu-satunya hal yang, mungkin, masih membuat Toyota berada di posisi ketiga di antara pembuat mobil, adalah bahwa Amerika adalah negara yang sangat patriotik. Jika memungkinkan, mereka akan memilih Amerika, milik mereka, milik mereka sendiri. Namun, mengamati dinamika penjualan, seseorang dapat menyimpulkan bahwa "milik sendiri" terkadang digantikan oleh "kualitas orang lain".

Prinsip Panduan Toyota.

1. “Untuk menghormati huruf dan semangat hukum setiap negara, untuk menjalankan bisnis secara terbuka dan jujur untuk menjadi warga korporat yang layak di dunia.

2. Menghormati budaya dan tradisi semua bangsa dan berkontribusi melalui kegiatan mereka untuk pembangunan ekonomi dan sosial masyarakat.

3. Mengarahkan upaya produksi barang yang ramah lingkungan dan aman, untuk meningkatkan kualitas hidup di seluruh dunia.

4. Merancang dan mengembangkan teknologi canggih dan menawarkan produk dan layanan dengan kualitas terbaik.

5. Mengembangkan budaya perusahaan yang merangsang kreativitas pribadi dan kolektif serta menumbuhkan rasa saling percaya dan menghormati antara karyawan dan manajemen.

6. Berusaha keras untuk tumbuh selaras dengan komunitas global melalui praktik manajemen yang inovatif.

7. Bekerja sama dengan mitra bisnis di bidang penelitian dan pengembangan dengan tujuan pertumbuhan jangka panjang yang stabil dan saling menguntungkan, sambil tetap terbuka untuk kontak baru.

1.2.3 Sistem manajemen produksi

“Sistem manajemen produksi Toyota dikembangkan dan ditingkatkan oleh Toyota Motor Corporation dan setelah tahun 1973 diadopsi oleh banyak perusahaan Jepang lainnya. Tujuan utama dari sistem ini adalah untuk mengurangi biaya. Ini juga membantu meningkatkan tingkat perputaran modal (rasio total penjualan dengan total nilai aset tetap) dan meningkatkan efisiensi perusahaan secara keseluruhan. Bahkan selama periode pertumbuhan yang lambat, sistem manajemen produksi Toyota mampu menghasilkan keuntungan dengan mengurangi harga dengan cara yang tidak biasa: dengan menghilangkan kelebihan persediaan atau tenaga kerja.
Sistem manajemen produksi Toyota menarik karena bertujuan untuk mengurangi biaya produksi, menghilangkan elemen yang tidak perlu dari produksi. Prinsip dasarnya adalah: menghasilkan bagian yang tepat pada waktu yang tepat dan dalam jumlah yang tepat.
Penerapan konsep ini memungkinkan untuk menghilangkan unit antara dan produk jadi yang sudah tidak diperlukan.
Sementara menurunkan biaya produksi adalah tugas terpenting dalam
Toyota, hal itu dapat dicapai dengan menyelesaikan tiga subtugas antara:
1) pengaturan operasional volume dan nomenklatur produksi, yang membantu sistem untuk beradaptasi dengan perubahan harian dan bulanan dalam jumlah dan nomenklatur permintaan;
2) jaminan kualitas, yang memungkinkan pengorganisasian pasokan setiap operasi berikutnya dengan suku cadang berkualitas tinggi dari subkontraktor;
3) aktivasi pekerja, yang harus dilakukan segera setelah sistem menggunakan sumber daya tenaga kerja dalam perjalanan ke tujuan utama ”(2.213).
Ketiga sub-tugas ini tidak dapat dilakukan sendiri-sendiri. Tugas utama untuk mengurangi biaya produksi tidak dapat dicapai tanpa menyelesaikan subtugas, dan sebaliknya.

sistem 5S.

Sistem 5S, atau "lima langkah untuk menjaga ketertiban", dikembangkan dalam sistem produksi Toyota.
“Standarisasi, 5S (pemeliharaan ketertiban) dan penghapusan pemborosan adalah tiga pilar konsep kaizen Jepang dalam pengertian umum, pendekatan berbiaya rendah untuk perbaikan. Kaizen di perusahaan mana pun - manufaktur atau jasa - dimulai dengan penerapan tiga tindakan ini: standardisasi, 5S, dan penghapusan pemborosan.
Tindakan ini tidak memerlukan penerapan teknologi dan teori manajemen baru. Akibatnya, mereka tidak menarik perhatian para eksekutif yang terbiasa fokus pada perkembangan terkini. Namun, begitu mereka memahami apa yang dimaksud dengan ketiga “pilar” ini, mereka tergoda oleh prospek untuk menuai manfaat besar yang dapat diperoleh dari tindakan ini.
Lima langkah menjaga ketertiban dalam istilah Jepang adalah sebagai berikut:
1. Seiri: Sadarilah apa yang perlu dan apa yang tidak perlu untuk produksi, dan tinggalkan yang terakhir.
2. Seiton: Atur semua item yang tersisa setelah melakukan seiri.
3. Seiso: Jaga kebersihan mesin dan lingkungan kerja.
4. Seiketsu: Perluas konsep kemurnian pada diri Anda sendiri dan terus ulangi tiga langkah sebelumnya.
5. Sitsuke: Kembangkan disiplin diri dan kebiasaan berpartisipasi dalam 5S melalui standar.
Ada lima cara untuk menilai tingkat 5S di setiap tahap.
1. Harga diri.
2. Penilaian oleh konsultan ahli.
3. Evaluasi kepemimpinan.
4. Kombinasi dari metode di atas.
5. Persaingan antar kelompok pekerja.
Kaizen
Bagi kaizen, proses itu sendiri sama pentingnya dengan hasil. Untuk melibatkan orang dalam kelanjutan upaya kaizen mereka, pimpinan organisasi harus merencanakan, mengatur, dan melaksanakan proyek dengan hati-hati. Manajer sering kali ingin melihat hasil terlalu cepat dan melewatkan proses penting. Faktanya, 5S bukanlah iseng, bukan iseng selama satu bulan, tetapi elemen kehidupan sehari-hari. Oleh karena itu, setiap proyek kaizen harus menyertakan langkah-langkah berikut.
Karena kaizen memperhitungkan resistensi orang terhadap perubahan, langkah pertama adalah mempersiapkan mereka secara internal sebelum kampanye dimulai. Untuk mengantisipasi upaya penerapan 5S, perlu dialokasikan waktu untuk membahas filosofi ini dan manfaat penerapannya:

penciptaan lingkungan kerja yang bersih, juga dalam hal sanitasi, lingkungan kerja yang menyenangkan dan aman;

merevitalisasi pekerjaan dan secara signifikan meningkatkan moral dan motivasi orang;

eliminasi jenis yang berbeda pemborosan dengan meminimalkan kebutuhan untuk mencari alat, memudahkan operator, mengurangi berat kerja manual dan membebaskan ruang.

Manfaat besar 5S terlihat di seluruh perusahaan:

membantu orang mengembangkan disiplin diri; karyawan tersebut selalu terlibat dalam 5S, memiliki minat positif pada kaizen, dan dapat yakin bahwa mereka mematuhi persyaratan standar;

identifikasi berbagai jenis kerugian; mengenali masalah adalah langkah pertama dalam menghilangkan pemborosan;

membuang limbah meningkatkan proses 5S;

identifikasi yang tepat dari inkonsistensi seperti sisa dan persediaan berlebih;

Mengurangi gerakan yang tidak perlu, seperti berjalan kaki dan pekerjaan padat karya yang tidak berguna;

identifikasi visual dan penyelesaian masalah selanjutnya yang terkait dengan kekurangan bahan, ketidakseimbangan jalur, kerusakan mesin, dan keterlambatan pengiriman;

solusi sederhana untuk masalah logistik yang signifikan;

visualisasi masalah kualitas;

meningkatkan efisiensi kerja dan mengurangi biaya operasi;

Mengurangi kecelakaan industri dengan menghilangkan masalah yang disebabkan oleh lantai yang licin, kotoran di lapangan, pakaian yang tidak nyaman dan bekerja dalam kondisi yang tidak aman.

Keunikan manajemen personalia di AS (misalnya, McDonalds)

Fitur utama pemerintahan Amerika

Di tahun 70-an administrasi Amerika konsep "sumber daya manusia" dan manajemennya ditetapkan alih-alih "manajemen personel" dan "manajemen personel". Sebagian besar perusahaan juga telah meninggalkan nama tradisional departemen personalia demi "departemen (layanan) sumber daya manusia", memperkenalkan terminologi baru dalam dokumen resmi. Hari ini juga digunakan dalam kaitannya dengan perencanaan kebutuhan untuk sumber daya tenaga kerja dan staf dan dalam kaitannya dengan pengembangan profesional dan pengembangan profesional pekerja. Perubahan tersebut mencerminkan pemikiran ulang tentang peran dan tempat seseorang dalam produksi, yang terjadi dalam manajemen di era revolusi ilmiah dan teknologi, adopsi konsep teoretis baru dalam dasar manajemen personalia dan, sebagai hasilnya, pengenalan oleh banyak perusahaan dari sejumlah inovasi dalam bentuk dan metode kerja personel.
Konsep dan praktik kerja personel telah terbentuk selama beberapa dekade dalam kondisi pasar tenaga kerja yang hampir tidak terbatas, pergantian staf yang tinggi, dan tidak adanya kewajiban majikan kepada karyawan yang diberhentikan. Dengan demikian, biaya personel tambahan dianggap sebagai pengurang modal, perusahaan berusaha meminimalkannya dalam semua kasus.
Gagasan untuk meminimalkan investasi modal dalam tenaga kerja sewaan adalah inti dari prinsip-prinsip manajemen personalia, yang muncul dari ketentuan sekolah "manajemen ilmiah". Ilmu manajemen diperlukan meminimalkan ketergantungan proses teknologi pada faktor subjektif. Penerapan persyaratan ini, khususnya saat merancang tempat kerja, mengurangi ketergantungan produksi pada kualitas tenaga kerja pelaku. Pemisahan proses teknologi menjadi operasi dasar yang paling sederhana memecahkan masalah meminimalkan persyaratan kualifikasi untuk operator dan memungkinkan untuk menggunakan tenaga kerja berketerampilan rendah yang murah. Pembagian kerja yang kaku dilakukan tidak hanya antara operator, tetapi juga antara tenaga eksekutif dan manajerial dan antara fungsi dan tingkat manajemen hierarkis. Perwakilan dari sekolah "manajemen ilmiah", termasuk F. Taylor, dapat secara lisan menyerukan sikap yang lebih manusiawi kepada tenaga kerja, tetapi ini bertentangan dengan penerapan prinsip-prinsip dasar manajemen dalam mengejar keuntungan.
Sebuah ilustrasi dari poin ini adalah praktek mempekerjakan pekerja pada awal abad ini di pabrik-pabrik "Ford" dan perusahaan lain. Itu dilakukan dari kalangan pekerja yang berada langsung di luar gerbang perusahaan. Pekerja itu segera ditempatkan di tempatnya di jalur perakitan, di mana kemampuannya untuk bekerja ditentukan. Segera setelah diketahui bahwa seorang karyawan tidak dapat mengikuti kecepatan yang ditetapkan oleh konveyor - ini bisa terjadi pada minggu-minggu pertama atau hari kerja atau setelahnya - diikuti dengan pemecatan, mempekerjakan karyawan baru, setelah itu siklus biasanya ulang. Fluiditas dinyatakan dalam dua digit, tetapi ini tidak mempengaruhi posisi ekonomi perusahaan.
Perbedaan antara konsep "sumber daya manusia" dan konsep manajemen personalia yang mendasari aliran "manajemen ilmiah" atau "hubungan manusia" terletak pada pengakuan kelayakan ekonomi dari investasi yang terkait dengan menarik tenaga kerja, mempertahankannya dalam bekerja. kondisi, pelatihan dan bahkan menciptakan kondisi untuk identifikasi yang lebih lengkap dari kemungkinan dan kemampuan yang melekat dalam kepribadian.
Konsep sumber daya manusia, pertama-tama, adalah konsep praktis yang muncul sebagai respons terhadap perubahan kondisi kegiatan ekonomi perusahaan di bidang produksi, teknis, sosial ekonomi. Wujud dari perubahan tersebut adalah meningkatnya peran tenaga kerja dalam produksi. Faktor penentu daya saing di banyak industri adalah ketersediaan tenaga kerja yang berkualitas Angkatan kerja(dari manajer puncak hingga operator), tingkat motivasinya, bentuk organisasi dan keadaan lain yang menentukan efektivitas penggunaan personel. Pakar Amerika paling sering merujuk pada faktor ini dalam menjelaskan alasan keberhasilan monopoli Jepang. "Keuntungan utama Jepang," tulis peneliti B. Bruce-Briggs, "adalah memiliki tenaga kerja yang baik dan murah." Akibatnya, pendekatan tradisional untuk bekerja dengan personel, berdasarkan "meminimalkan biaya" untuk itu, di banyak perusahaan telah gagal.
dll.................