Jenis struktur organisasi mekanistik dan organik. Mekanistik dan Struktur Organisasi Karakteristik utama dari struktur organisasi mekanistik meliputi:

Pengatur mekanis sistem kendali Pengatur sistem kendali- komposisi tautan manajer dan budak di bawahan dan hubungan timbal balik mereka. Di orgstr-re, pemilihan tautan dan langkah dikendalikan.

Model mekanistik mencakup jenis-jenis struktur organisasi seperti struktur linier, staf lini, fungsional, dan divisi. Struktur kontrol linier hanya memiliki hubungan vertikal antara elemen dan dibangun sesuai dengan prinsip hierarki. Di kepala tautan di tingkat mana pun adalah seorang pemimpin, yang menerapkan semua fungsi kontrol dan bawahan ke awal yang lebih tinggi. Itu. dalam aparatur dibuat jenjang hierarki menurut bawahan dan penanggung jawab. dan fungsi kontrol. Dalam struktur tipe lin, prinsip tanggung jawab setiap pemimpin diwujudkan secara maksimal. Manajemen organisasi seperti itu akan menjamin kesatuan perintah dan menghilangkan duplikasi kekuasaan dan inkonsistensi perintah. Setiap bawahan hanya memiliki satu permulaan. Lin str-ra memiliki dua jenis yang berbeda: datar dan multi-level. Lin str-ry adalah karakteristik untuk organisme kecil. Kerugian dari jenis konstruksi ini termasuk fakta bahwa mereka membutuhkan kepemimpinan yang siap secara universal. Selain itu, sebagian besar waktu manajemen dihabiskan untuk menyelesaikan tugas. Fungsi penting halaman adalah bahwa implementasi fungsi pada masalah tertentu ditugaskan ke spesialis dari satu profil, yang digabungkan ke dalam struktur subbagian dan memutuskan, mereka berkewajiban untuk membuat subbagian. Penciptaan prasyarat untuk memecahkan masalah secara kompeten, memberikan peluang besar untuk solusi perspektif. Tidak mematuhi prinsip one-man command, yang dapat menyebabkan duplikasi dan tim yang kontradiktif, menciptakan kondisi bias dari pekerjaan dan pemuatan subbagian yang tidak proporsional. Kekurangan: dalam satu subbagian produksi atau satu subbagian akan menjalankan perintah dari banyak fungsi layanan. Ada masalah kesepakatan bersama dari tim ini, mengurangi tanggung jawab untuk melakukan tugas mereka karena impersonality. Lin-function p-p menggabungkan keunggulan dari dua p-p pertama. Badan ramping membuat keputusan dan menerapkan kontrol, sementara pemimpin fungsional akan memberikan solusi untuk masalah khusus. Prinsip perintah satu orang lebih kuat, menghilangkan kondisi untuk perintah yang bertentangan, semakin tinggi tingkat kompetensi dalam memecahkan masalah tertentu, semakin tinggi tanggung jawab lini dan pemimpin fungsional atas hasil kerjanya dan tenaga bawahannya. . Lin-staff str-r: badan fungsional berada di bawah pimpinan lin. Perintah mereka diberikan kepada subbagian produksi hanya setelah mereka setuju dengan mereka bahwa cara tersebut lebih kompeten dan penyelesaian masalah lebih cepat. Kontrol organisasi akan menyediakan penciptaan fungsi kompleks khusus dari subdivisi - markas besar, kepemimpinan lin bawahan. Kantor pusat tidak diberkahi dengan hak untuk membuat keputusan. Dia adalah pejabat eksekutif dewan badan yang menyiapkan proyek keputusan. Kerugian: semakin besar produksi dan bercabangnya aparatur administrasi, semakin sulit mengkoordinasikan pekerjaan pimpinan lin. Juga, dalam konstruksi tidak ada ikatan yang kuat antara layanan fungsional, sebagai akibatnya kami mengamati interaksi yang buruk dan paralelisme dalam pekerjaan.

Divisi konstruksi: divisi perusahaan menurut 3 kriteria - produk, konsumen dan wilayah. Subdivisi bertindak sebagai perusahaan yang memproklamirkan diri dan hanya menundukkan pusat ke badan pengatur. Pilihan jenis bangunan divisi tertentu tergantung pada faktor mana yang sangat penting bagi perusahaan - produk, pembelian, atau wilayah. Dengan struktur ini, manajer produksi berkewajiban untuk melakukan persiapan produksi, pengorganisasian tenaga kerja yang rasional dengan penggunaan bahan baku, bahan dan sumber daya energi yang optimal dan pemantauan pekerjaan bawahan. Tanggung jawab yang diberikan kepada departemen produksi. Mengingat cara pengembangan perusahaan, meningkatkan harga diri dan tingkat tanggung jawab mereka, menciptakan kondisi yang baik untuk persiapan eselon atas. Duplikat dalam pekerjaan subbagian tidak dikecualikan, tidak akan ada komunikasi yang cukup antara spesialis dari departemen yang berbeda dan kontrol oleh pusat badan kontrol tidak akan diizinkan.

Organikstruktur organisasi kontrol lebih sederhana, memiliki jaringan informasi yang luas, dan kurang formal. Manajemen dalam struktur organik terdesentralisasi.

Berbeda dengan struktur mekanis, organik adalah bentuk kontrol yang lebih fleksibel dan adaptif. Hal ini ditandai dengan sejumlah kecil tingkat manajemen, otonomi yang lebih tinggi dalam membuat keputusan manajerial di tingkat manajemen yang lebih rendah, kemitraan antara manajer.

Ketika menjadi perlu untuk mengembangkan proyek besar yang membutuhkan material dan sumber daya manusia yang besar, struktur manajemen khusus sering dibuat untuk mengelolanya, yang disebut struktur proyek.

Ini menyediakan penyediaan manajemen terpusat dari seluruh program kerja untuk setiap proyek besar dan revitalisasi kegiatan unit fungsional.

Sebuah kelompok koordinasi dibuat untuk melaksanakan proyek. Kelompok ini dipimpin oleh seorang koordinator. Para spesialis yang dialokasikan untuk kelompok koordinasi terus bekerja di divisi fungsional mereka, bertemu secara berkala untuk bertukar informasi.

Struktur organisasi manajemen yang mekanistik dicirikan oleh kompleksitas, sejumlah besar departemen, formalisasi tingkat tinggi, jaringan informasi terbatas, dan rendahnya tingkat partisipasi semua personel manajemen dalam pengambilan keputusan.

Struktur manajemen organik sebaliknya, mereka lebih sederhana, memiliki jaringan informasi yang luas, kurang formal, dan pengelolaannya terdesentralisasi.

Struktur pemerintahan mekanistik... Ini termasuk jenis struktur manajemen organisasi berikut: linier, staf lini, fungsional, fungsional linier, divisi (produk, berorientasi konsumen, regional).

Struktur organisasi linier manajemen terbentuk sebagai hasil dari pembangunan aparatur kontrol hanya dari badan-badan yang saling subordinasi dalam bentuk tangga hierarkis. Di kepala setiap departemen adalah seorang pemimpin, diberkahi dengan semua kekuatan dan mengawasi karyawan yang berada di bawahnya, memusatkan semua fungsi manajemen di tangannya. Pemimpin itu sendiri secara langsung berada di bawah pemimpin tingkat atas.

Dalam struktur organisasi linier manajemen, pembagian sistem manajemen menjadi bagian-bagian penyusunnya dilakukan sesuai dengan kriteria produksi, dengan mempertimbangkan tingkat konsentrasi produksi, fitur teknologi, luasnya jangkauan produk, dll. operasi; bawahan melaksanakan perintah hanya satu pemimpin. Badan manajemen yang lebih tinggi tidak memiliki hak untuk memberi perintah kepada pelaksana mana pun, melewati atasan langsung mereka.

Struktur organisasi linier manajemen digunakan oleh organisasi kecil dan menengah yang melakukan produksi sederhana, dengan tidak adanya ikatan kerjasama yang luas. Struktur organisasi manajemen ini memiliki dua jenis (Gambar 3.1 dan 3.2): datar dan bertingkat (multistage).

Gambar 3.1 - Struktur organisasi manajemen linier datar

Gambar 3.2- Struktur organisasi manajemen linier bertingkat

Keuntungan dan kerugian dari struktur organisasi linier manajemen ditunjukkan pada Tabel 3.1.

Tabel 3.1 - Keuntungan dan kerugian dari struktur organisasi linier manajemen

Harga diri

Kekurangan

1. Kesatuan dan kejelasan manajemen, karena seorang karyawan selalu hanya memiliki satu (lini) manajer. 2. Koordinasi tindakan pelaku, karena bergantung pada kontrol langsung yang dilakukan oleh satu orang. 3. Sistem hubungan timbal balik yang jelas antara manajer dan bawahan, karena hubungan ini hanya bersifat vertikal. 4. Kecepatan reaksi dalam menanggapi instruksi langsung. 5. Penerimaan oleh pelaksana perintah terkoordinasi dan tugas yang diberikan dengan sumber daya.

1. Persyaratan tinggi bagi manajer, yang harus memiliki pengetahuan dan pengalaman serbaguna yang luas dalam semua fungsi manajemen dan bidang aktivitas yang dilakukan oleh bawahan, yang membatasi kemampuan manajer untuk mengelola secara efektif. 2. Kelebihan manajer tingkat atas, sejumlah besar informasi, aliran kertas, banyak kontak dengan bawahan. 3. Kecenderungan birokrasi ketika berhadapan dengan isu-isu yang mempengaruhi beberapa departemen. 4. Kurangnya link untuk persiapan keputusan manajemen.

Struktur organisasi manajemen lini-staf termasuk unit yang dibuat khusus di bawah manajer lini yang tidak memiliki hak untuk membuat keputusan dan mengelola unit bawahan. Struktur organisasi linier, datar dan berlapis, bekerja secara efektif hingga organisasi menjadi sangat besar. Seiring pertumbuhan organisasi, manajemennya membutuhkan ahli khusus. Dengan demikian, manajemen lini organisasi ditambahkan oleh kantor pusat (Gambar 3.3). Tugas utama unit kantor pusat adalah membantu manajer lini dalam menjalankan fungsi manajemen tertentu. Unit kantor pusat mencakup departemen layanan pengendalian, koordinasi dan analisis, grup perencanaan jaringan, sosiologis, layanan hukum. Penciptaan struktur kantor pusat merupakan langkah menuju pembagian kerja manajer. Seringkali, unit kantor pusat diberkahi dengan hak manajemen fungsional: misalnya, departemen perencanaan dan ekonomi, akuntansi, pemasaran, manajemen personalia.

Gambar 3.3- Struktur organisasi manajemen lini-staf

Keuntungan dan kerugian dari struktur organisasi manajemen lini-staf ditunjukkan pada tabel. 3.2.

Tabel 3.2 - Keuntungan dan kerugian dari struktur organisasi manajemen lini-staf

Struktur organisasi fungsional manajemen mengasumsikan bahwa setiap badan pengatur memiliki spesialisasi dalam menjalankan fungsi tertentu di semua tingkat manajemen (Gambar 3.4). Ini adalah hasil dari departementalisasi (pembagian) manajemen menjadi elemen-elemen (departemen), yang masing-masing memiliki tugas khusus dalam manajemen, yaitu menjalankan fungsi tertentu. Struktur fungsional dirancang untuk melakukan tugas rutin yang terus berulang yang tidak memerlukan pengambilan keputusan yang cepat. Ini digunakan dalam manajemen organisasi dengan jenis produksi massal atau skala besar, serta dengan mekanisme ekonomi dari jenis yang mahal.

Gambar 3.4 - Struktur organisasi fungsional manajemen

Kelebihan dan kekurangan struktur organisasi fungsional manajemen ditunjukkan pada tabel. 3.3.

Tabel 3.3 - Keuntungan dan kerugian dari struktur organisasi fungsional manajemen

Harga diri

Kekurangan

1. Kompetensi tinggi dari spesialis yang bertanggung jawab atas pelaksanaan fungsi tertentu. 2. Melepaskan manajer lini dari pemecahan banyak masalah khusus dan memperluas kemampuan mereka untuk manajemen operasional produksi. 3. Dasar dibuat untuk penggunaan konsultasi spesialis berpengalaman dalam pekerjaan, kebutuhan akan spesialis profil luas berkurang. 4. Struktur mendorong spesialisasi bisnis dan profesional. Dengan demikian, seorang pemasar akan melakukan pekerjaan yang lebih baik di bidang ini daripada manajemen puncak.

1. Kesulitan dalam mempertahankan hubungan konstan antara unit fungsional yang berbeda - "miopia fungsional". 2. Prosedur pengambilan keputusan yang panjang. 3. Kurangnya saling pengertian dan kesatuan tindakan antar unit fungsional. 4. Mengurangi tanggung jawab pelaku untuk pekerjaan sebagai akibat dari kenyataan bahwa setiap pelaku menerima instruksi dari beberapa manajer. 5. Duplikasi dan inkonsistensi instruksi dan perintah yang diterima oleh pegawai, karena masing-masing pimpinan fungsional dan unit khusus lebih mengutamakan pertanyaan. 6. Kompleksitas pelatihan manajer senior karena spesialisasi manajer menengah yang sempit.

Struktur organisasi manajemen linier-fungsional merupakan kombinasi dari struktur organisasi linier dan fungsional. Ini banyak digunakan dalam praktik dan tipikal untuk sebagian besar perusahaan domestik. Perlunya kombinasi struktur linier dan fungsional dalam fungsional linier disebabkan oleh dua keadaan:

Kebutuhan untuk mempertimbangkan struktur produksi perusahaan, yaitu fitur teknologi produksi (adanya divisi linier);

Perlunya peningkatan produktivitas kerja manajerial karena spesialisasi dan kapasitas informasi sistem manajemen (adanya unit fungsional).

Struktur organisasi manajemen linier fungsional menyediakan pembagian kerja manajerial, di mana unit manajemen linier dipanggil untuk memerintah, dan unit fungsional - untuk memberi saran, membantu manajer lini dalam mengembangkan masalah spesifik dan menyiapkan keputusan, program, rencana.

Kepala unit fungsional (pemasaran, keuangan, R&D, personalia) memberikan pengaruh pada unit produksi secara formal, melalui penetapan standar kinerja (instruksi, peraturan, jadwal, dll.). Sebagai aturan, mereka tidak memiliki hak untuk mengeluarkan perintah sendiri. Peran unit fungsional tergantung pada ukurannya aktivitas ekonomi dan struktur tata kelola organisasi secara keseluruhan. Divisi fungsional melakukan semua persiapan teknis produksi, mengembangkan opsi solusi untuk masalah yang terkait dengan manajemen proses produksi.

Kelebihan dan kekurangan struktur organisasi manajemen fungsional linier ditunjukkan pada Tabel 3.4.

Tabel 3.4 - Keuntungan dan Kerugian Struktur Organisasi Manajemen Fungsional Linier

Harga diri

Kekurangan

1. Pembebasan manajer lini dari pemecahan banyak masalah yang berkaitan dengan perencanaan perhitungan keuangan, dukungan material dan teknis, dll. 2. Spesialisasi fungsional manajer lebih berkembang daripada struktur staf lini. 3. Mempertimbangkan fitur-fitur proses produksi industri dan kebutuhan untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja manajerial melalui spesialisasi. 4. Membangun tautan "pemimpin - bawahan" di tangga hierarkis, setiap karyawan hanya tunduk pada satu pemimpin, yaitu prinsip manajemen satu orang dipatuhi secara formal.

1. Setiap tautan tertarik untuk mencapai tujuannya yang sempit, dan bukan tujuan umum organisasi - "rabun jauh fungsional". 2. Kurangnya hubungan dan interaksi yang erat pada tingkat horizontal antara produksi dan departemen fungsional - masalah kurangnya mekanisme koordinasi horizontal kegiatan layanan fungsional, akibatnya sistem interaksi vertikal terlalu berkembang. 3. Akumulasi di tingkat atas otoritas untuk memecahkan, bersama dengan strategis, serangkaian tugas operasional (sebagai konsekuensi dari hubungan vertikal "manajer - bawahan").

Struktur organisasi divisi manajemen muncul sehubungan dengan peningkatan tajam dalam ukuran organisasi, diversifikasi kegiatan mereka, meningkatnya kompleksitas proses teknologi... Tokoh kunci dalam manajemen organisasi semacam itu bukanlah kepala departemen fungsional, tetapi para manajer yang mengepalai departemen produksi. Jenis struktur divisi (produk, berorientasi pelanggan, regional) ditunjukkan pada Gambar 3.5.

Gambar 3.5- Struktur manajemen organisasi divisi

Pilihan jenis struktur divisi tertentu tergantung pada faktor mana yang sangat penting bagi organisasi untuk mendukung rencana strategisnya.

Keuntungan dan kerugian dari struktur manajemen organisasi divisi ditunjukkan pada tabel. 3.5.

Tabel 3.5 - Keuntungan dan kerugian dari struktur manajemen organisasi divisi

Harga diri

Kekurangan

1. Tingkat kemandirian yang lebih besar dari personel manajemen meningkatkan tingkat tanggung jawab mereka untuk produksi. 2. Pengetahuan personel manajemen yang lebih luas. Kondisi yang baik untuk melatih manajer senior. 3. Hubungan yang lebih dekat antara produksi dengan konsumen, percepatan respon terhadap perubahan lingkungan eksternal. 4. Meningkatkan koordinasi kerja di departemen karena subordinasi kepada satu orang. 5. Munculnya divisi-divisi keunggulan bersaing perusahaan kecil.

1. Dapat terjadi duplikasi kegiatan. Hal ini terjadi karena lemahnya komunikasi antar departemen. 2. Komunikasi yang tidak memadai antara spesialis dari departemen yang berbeda. 3. Lemahnya ikatan dengan induk perusahaan, sehingga seringkali tidak dapat mengontrol kegiatan unit-unit divisinya. Kerugian dari ini bisa sangat besar.

Bagian 6 JENIS DAN KETENTUAN PEMBENTUKAN
STRUKTUR ORGANISASI PRIAFMENTA 6.1. Esensi dan karakteristik umum struktur organisasi. 6.2. Karakterisasi struktur organisasi mekanistik. 6.3. Karakterisasi struktur organisasi organik. 6.4. Evaluasi efektivitas struktur manajemen organisasi Daftar bacaan yang direkomendasikan: 1. Kuningan A.A. Dasar-dasar Manajemen: Buku Ajar. tunjangan. - Minsk: IP "Ecoperspektiva", 1999. - 239 hal. 2. Vesnin V.R. Pengelolaan: tutorial dalam diagram. - M.: Alves putih. 1999. 3. Gerchikova I.N. Manajemen: Buku teks. - M .: Banks and stock exchanges, UNITI, 1994 .-- 685 hal. 4. Jamur V.D. Manajemen usaha kecil: Buku teks. tunjangan. - M .: Keuangan dan statistik, 1999 .-- 128 hal. 5. Gila R.L. Manajemen - St. Petersburg: Rumah Penerbitan Piter, 2000. - 832 hal. 6. Kabushkin N.I. Dasar-dasar Manajemen: Buku Ajar. - Minsk: CJSC "Econompress", NPZh "FUA", 1998. - 284 hal. 7. Dasar-dasar Manajemen dan Pemasaran: Buku Ajar / Ed. Sedegova R.S. - Minsk: Vysh.shk., 1995 .-- 382 hal. 8. Manajemen organisasi: Buku Ajar / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salotina. - Edisi ke-2, Pdt. dan tambahkan. - M.: INFRA-M, 1999 .-- 669 hal.

6.1 ... Esensi dan karakteristik umum
organisasinstruktur

Struktur organisasi - satu set badan manajemen, di antaranya terdapat sistem hubungan yang memastikan kinerja fungsi manajemen yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Elemen-elemen berikut dibedakan dalam struktur manajemen: tautan (departemen), level (tahap manajemen) dan komunikasi - horizontal dan vertikal. Tautan atau departemen manajemen adalah badan manajemen independen yang terpisah secara organisasi. Prinsip utama pembentukannya adalah kinerja fungsi tertentu oleh departemen. Hubungan antar departemen bersifat horizontal. Tingkat manajemen - sekelompok departemen yang menempati tingkat tertentu dalam hierarki manajemen. Tautan antara tingkat hierarki - tautan vertikal - bisa naik dan turun. Mayoritas perusahaan dicirikan oleh struktur organisasi dari tiga tingkatan (Gbr. 1): - level tertinggi- manajemen perusahaan: presiden, dewan direksi, rapat umum pemegang saham, ketua dan anggota dewan, dewan pengawas. Manajemen puncak memenuhi peran konseptual dengan memberikan tujuan kinerja, perencanaan strategis, pemecahan masalah untuk masa depan. - level rata-rata- kepala perusahaan dan wakilnya, kepala departemen fungsional. Mereka memastikan penerapan strategi yang dikembangkan oleh manajemen puncak, adopsi keputusan taktis operasional. - tingkat yang lebih rendah- kepala divisi struktural utama: kepala departemen dan bagian, kepala produksi (di katering publik). Faktor-faktor yang mempengaruhi struktur organisasi perusahaan: skala dan struktur organisasi, spesifikasi perusahaan, teknologi, ketersediaan spesialis, koneksi informal, distribusi teritorial divisi, strategi kegiatan, lingkungan eksternal. Tergantung pada tingkat kerumitan, formalisasi dan sentralisasi, struktur dibagi menjadi dua kelompok - mekanistik dan organik. mekanistik struktur organisasi (birokrasi) sangat kompleks, terutama dengan banyaknya divisi horizontal; formalisasi tingkat tinggi; terbatasnya jaringan informasi, rendahnya tingkat partisipasi seluruh jajaran manajemen dalam pengambilan keputusan. Organik Struktur organisasi (adaptif) lebih fleksibel. Hal ini ditandai dengan sejumlah kecil tingkat manajemen, aturan dan peraturan; kemandirian yang lebih besar dalam pengambilan keputusan di tingkat akar rumput; luas jaringan informasi; ketersediaan komunikasi informal.

6. 2. Karakteristik mekanistik
organisasinstruktur

Struktur organisasi mekanistik dibagi lagi menjadi struktur linier, fungsional, fungsional linier, dan divisi. Struktur linier manajemen ditandai dengan konsentrasi semua kekuasaan dan semua tanggung jawab di tangan kepala masing-masing tingkat. Ini ditandai dengan hanya adanya ikatan vertikal. Struktur ini digunakan terutama oleh perusahaan kecil dan menengah (Gbr. 1). Di kepala setiap unit manajemen adalah seorang pemimpin, diberkahi dengan semua kekuasaan, dan menjalankan kepemimpinan tunggal dari karyawan yang berada di bawahnya dan memusatkan semua fungsi manajemen di tangannya. Keputusannya, melewati rantai "dari atas ke bawah", mengikat semua tingkat yang lebih rendah. Pemimpin itu sendiri, pada gilirannya, adalah bawahan dari pemimpin yang lebih tinggi. Atas dasar ini, hierarki pemimpin sistem manajemen ini dibuat. Dalam hal ini, bawahan hanya menjalankan perintah dari satu pemimpin. Badan manajemen yang lebih tinggi tidak memiliki hak untuk memberi perintah kepada pelaksana mana pun, melewati atasan langsung mereka. Spesialis individu atau unit fungsional membantu manajer lini dalam mengumpulkan dan memproses informasi, menganalisis kegiatan ekonomi, menyiapkan keputusan manajemen, tetapi mereka sendiri tidak memberikan instruksi atau instruksi kepada objek yang dikelola.

Beras. 1. Struktur manajemen linier

Struktur fungsional mengasumsikan bahwa setiap badan pengatur memiliki spesialisasi dalam melakukan jenis tertentu kegiatan manajemen(fungsi). Pada saat yang sama, kepala unit fungsional memberi perintah kepada bawahan hanya dalam batas kompetensi mereka (Gbr. 2).

Beras. 2. Struktur manajemen fungsional Struktur fungsional linier mengasumsikan bahwa manajer lini pertama dalam pengembangan isu-isu tertentu dan penyusunan keputusan yang tepat, program dibantu oleh aparat manajemen khusus, yang terdiri dari unit fungsional. Semua pesanan dan pesanan, pemain hanya menerima dari manajer lini langsung mereka (Gbr. 3).

Beras. 3. Organisasi fungsional-linier n struktur

Struktur divisi timbul sebagai akibat dari perluasan perusahaan atau diversifikasinya. Kata "divisional" berasal dari kata bahasa Inggris "division", yang berarti "divisi, bagian dari divisi". Pembagian organisasi ke dalam departemen-departemen dalam jenis struktur ini terjadi atas tiga alasan: berdasarkan produk, kelompok konsumen, dan wilayah geografis. Departemen-departemen ini beroperasi sebagai organisasi yang hampir independen dan hanya berada di bawah badan pengatur pusat.

6. 3. Karakterisasi organik
struktur organisasi

Struktur organik dibagi lagi menjadi desain dan struktur matriks. Struktur proyek adalah organisasi sementara yang dibuat untuk memecahkan masalah tertentu. Anggotanya adalah spesialis berkualifikasi tinggi dari berbagai bidang, disatukan untuk melaksanakan proyek yang kompleks. Ketika proyek selesai, grup dibubarkan: beberapa spesialis pergi ke pekerjaan mereka sebelumnya, dan beberapa - ke tim proyek baru. Perlu membuat struktur proyek mungkin timbul dengan pengenalan teknologi baru, reorganisasi struktural perusahaan sehubungan dengan transfer ke bentuk manajemen yang progresif. Struktur matriks dibuat dengan menggabungkan dua jenis struktur: fungsional dan divisi. Ini memberikan subordinasi ganda: kepada kepala unit fungsional dan manajer proyek.

Beras. 4. Struktur organisasi matriks

Baru-baru ini, di luar negeri, pendekatan untuk mengatur struktur manajemen seperti pendekatan komando dan jaringan telah menyebar luas (5, hlm. 330 - 335.). Struktur komando melibatkan penciptaan tim kerja dan manajemen dari karyawan dari berbagai departemen fungsional yang bertanggung jawab atas kegiatan kelompok dan bekerja sama untuk menyelesaikan tugas yang diberikan. Sebagai aturan, anggota tim bertanggung jawab kepada departemen fungsional "mereka", tetapi pada saat yang sama mereka juga melapor ke grup, salah satu anggotanya bertindak sebagai pemimpin langsung. Tim tersebut dapat dibuat di semua tingkat manajemen perusahaan. Struktur komando dibangun berdasarkan prinsip struktur proyek, tetapi perbedaannya adalah sifatnya permanen, bukan sementara (Gbr. 5).

Beras. 5. Struktur organisasi tim

Pendekatan terbaru untuk membangun struktur organisasi suatu perusahaan adalah struktur jaringan yang menyebarkan fungsi utamanya (produksi, penjualan, keuangan, pemasaran) di antara masing-masing perusahaan yang dikontrak. Organisasi induk kecil bertindak sebagai perantara (perantara), yang tugas utamanya adalah mengoordinasikan kegiatan para pemangku kepentingan. Struktur ini paling cocok untuk operasi internasional. (gbr. 6.).

Beras. 6. Struktur organisasi jaringan

Perbedaan utama antara organisasi jaringan dan jenis organisasi lainnya: 1. Penyebaran sumber daya. Daripada menyimpan semua sumber daya yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk atau layanan tertentu dalam organisasi mereka, organisasi jaringan menggunakan aset kolektif dari beberapa perusahaan yang berlokasi di negara yang berbeda. 2. Organisasi jaringan terutama menggunakan mekanisme pasar. Pada saat yang sama, berbagai komponen jaringan menyadari kemandirian mereka, berbagi informasi, bekerja sama satu sama lain, menyediakan produk untuk mempertahankan tempat mereka sendiri di seluruh rantai produksi. 3. Peran peserta lebih efektif dan termotivasi. Perilaku aktif sukarela tidak hanya meningkatkan laba, tetapi juga berkontribusi pada pemenuhan kewajiban kontrak.

Beras. - Evolusi sistem manajemen -
dari ekonomi industri ke informasi

Kecepatan di atas segalanya! Pasar saat ini ditandai dengan munculnya jenis perjuangan kompetitif yang sama sekali baru, ketika kecepatan reaksi terhadap perubahan di dunia sekitarnya berada di garis depan. Misalnya, Intel telah berhasil meninggalkan para pesaingnya dengan terus menawarkan mikroprosesor yang lebih dan lebih kuat tanpa menunggu penjualan model sebelumnya stabil. Dengan demikian, dibutuhkan waktu satu tahun lebih sedikit untuk membawa prosesor Intel Pentium yang terkenal ke pasar daripada yang dibutuhkan untuk menjual model mikroprosesor sebelumnya. Selain itu (untuk mengambil keuntungan dari meningkatnya permintaan untuk komputer rumah dan menangkap pasar baru) Intel "tidak takut" untuk menetapkan harga untuk Produk baru lebih rendah dari model sebelumnya dan produk pesaing. Contoh ini menunjukkan bahwa metode manajemen lama (bertingkat rumit dan tidak fleksibel) tidak dapat diterima dalam situasi saat ini - tidak dapat diprediksi dan terus berubah. Sebaliknya, kita membutuhkan sistem yang terhubung secara organik yang dapat secara otomatis merespons perubahan melalui banyak unit kecil yang mengatur diri sendiri yang terlibat dalam proses pembelajaran berkelanjutan. Dan solusi untuk masalah ini hanya dalam kekuatan organisasi jaringan, yang didasarkan pada pendekatan proses untuk manajemen. Organisasi jaringan menciptakan dasar untuk pembentukan organisasi virtual, yang merupakan komunitas mitra fungsional yang mengelola desain, produksi, dan penjualan produk dan layanan menggunakan teknologi informasi modern dan sistem kontrak dengan kelompok dan struktur kerja independen. Fitur khas dari organisasi virtual: - sifat fungsi yang tidak konstan; - implementasi tautan tindakan manajemen berdasarkan sistem informasi dan telekomunikasi yang terintegrasi dan lokal; - hubungan dengan mitra dan organisasi lain yang berkepentingan dilakukan melalui serangkaian perjanjian, kontrak, dan kepemilikan bersama; - pembentukan aliansi sementara organisasi di bidang kegiatan terkait; - integrasi sebagian ke dalam perusahaan induk dan memelihara hubungan kepemilikan selama dianggap menguntungkan; - hubungan kontraktual karyawan dengan administrasi di semua tingkatan.

meja

Kelebihan dan kekurangan organisasi

struktur pemerintahan

Jenis struktur	Keuntungan	Kekurangan
Linier	- Kesatuan dan kejelasan manajemen - Koordinasi tindakan para pelaku - Kemudahan manajemen - Efisiensi dalam pengambilan keputusan - Tanggung jawab pribadi kepala untuk hasil akhir kegiatan departemennya	- Tuntutan tinggi pada pemimpin, yang harus dilatih secara komprehensif untuk memastikan kepemimpinan yang efektif- Konsentrasi kekuasaan di tangan 1 - 2 orang
Fungsional	- Promosi bisnis dan spesialisasi profesional - Peningkatan koordinasi di bidang fungsional - Relatif sedikit duplikasi kegiatan manajemen	- Lemahnya hubungan antar departemen fungsional - Departemen fungsional dapat menjauh dari tujuan keseluruhan perusahaan dan lebih memperhatikan pelaksanaan tugas internal mereka - Jalur tim dari pemimpin ke pelaksana diperpanjang - Tidak ada departemen yang bertanggung jawab atas hasil seluruh organisasi - Kesulitan dalam melatih manajer tingkat atas
Linier-fungsional	- Kompetensi tinggi dari spesialis yang bertanggung jawab atas pelaksanaan fungsi tertentu - Mengurangi kebutuhan akan generalis - Penghapusan duplikasi fungsi - Kebebasan manajer umum dari analisis masalah yang mendalam	- Ketertarikan yang berlebihan dalam mencapai tujuan dan sasaran divisi "mereka" - Prosedur pengambilan keputusan yang panjang - Kurang fleksibelnya - Masalah dengan memastikan konsistensi kegiatan divisi fungsional
Divisi	- Fleksibilitas tinggi, respons cepat terhadap perubahan lingkungan luar- Pembagian tanggung jawab yang jelas di dalam divisi - Peningkatan independensi manajer - Tingkat koordinasi interaksi yang tinggi antar divisi fungsional - Pertimbangan kebutuhan pelanggan yang lebih lengkap	- Duplikasi kegiatan - Lemahnya hubungan dengan induk perusahaan - Pembatasan kontrol atas kegiatan divisi oleh manajemen senior - Persaingan untuk sumber daya perusahaan
Desain	- Respon yang fleksibel terhadap perubahan lingkungan eksternal
Matriks	- Respon yang fleksibel terhadap perubahan lingkungan eksternal - Penggunaan personel yang rasional melalui spesialisasi berbagai jenis aktivitas tenaga kerja- Mempertahankan kontak langsung antara spesialis, akses langsung ke informasi - Meningkatkan tanggung jawab pribadi untuk pelaksanaan program secara keseluruhan	- Kompleksitas - Kemungkinan terjadinya situasi konflik karena definisi yang tidak jelas tentang kekuatan manajer yang sebenarnya - Biaya tinggi
Memerintah	- Menghilangkan hambatan antar departemen, yang mendorong kompromi - Respon yang dipercepat terhadap kebutuhan pelanggan dan pengambilan keputusan - Tingkat administrasi yang lebih sedikit	- Peningkatan waktu rapat dan rapat, pengurangan efisiensi penggunaan sumber daya - Tingkat desentralisasi yang tidak diinginkan
	- Daya saing global - Persyaratan staf manajemen yang berkurang - Fleksibilitas	- Kurangnya kontrol langsung - Loyalitas karyawan yang rendah - Kemungkinan kehilangan bagian organisasi yang tidak diinginkan.

Korporasi virtual pada dasarnya adalah properti bersama dan aliansi strategis yang menyatukan tujuan spesifik dan upaya terkoordinasi dari semua organisasi konstituennya. Tujuan dasar dari perusahaan virtual adalah untuk menggabungkan teknologi dan kompetensi utama untuk memenuhi permintaan yang muncul di pasar konsumen. Jaringan perusahaan sementara - organisasi virtual - adalah respons terhadap kondisi ekonomi dan politik yang berubah dengan cepat, proses globalisasi, yang dihadapi perusahaan modern. Prinsip organisasi virtual: 1. Penghapusan hubungan subordinasi preferensial 2. Pusat keuntungan individu (profit). 3. Penyebaran geografis. 4. Memisahkan pembuatan kebijakan dari pengambilan keputusan. 5. Pemanfaatan teknologi informasi dan proses telekomunikasi. 6. Kepemilikan bersama dan aliansi yang berkembang. 7. Menggabungkan teknologi dan kompetensi utama. Produksi dan layanan dipercepat. 8. Pendidikan dalam organisasi. 9. Kerjasama pelanggan, pemasok, pengelola, pelaksana, instansi pemerintah. Struktur baru yang bersifat virtual mengaburkan garis formal organisasi sedemikian rupa sehingga seringkali sulit untuk melihat di mana satu organisasi berakhir dan yang lain dimulai. Organisasi individu bekerja dengan program komputer dan teknologi informasi, yang membuat kemunculan super-sistem informasi menjadi tak terelakkan, dan membangkitkan kepercayaan pada kapabilitas skala besar dan kapabilitas aliansi organisasi mitra. Organisasi virtual semakin mensubkontrakkan entitas eksternal untuk mengambil keuntungan dari organisasi yang kecil, fleksibel, dan gesit. Ada begitu banyak kontrak eksternal sehingga mereka menjadi kerangka kerja, "payung" organisasi. Ini menentukan kualitas utamanya - distribusi yang luas dalam ruang dan waktu. Sering terjadi organisasi virtual tersebar di seluruh dunia berkat teknologi informasi dan telekomunikasi. Ini menciptakan lingkungan untuk pekerjaan waktu nyata, memungkinkan pertemuan dengan semua peserta ditampilkan di layar komputer. Sistem pager, sistem interkom radio dan televisi, peralatan kantor modern mendekatkan jarak, menjalin komunikasi dengan pekerja yang tepat pada waktu yang tepat, di mana pun mereka berada. Organisasi virtual memberikan yang serius keunggulan kompetitif karena pengurangan yang signifikan dalam biaya aset tetap dan sirkulasi, pengurangan tajam dalam basis pajak. Sebuah perusahaan virtual memungkinkan perusahaan untuk menjauh dari area kerja yang tidak efisien atau tidak menguntungkan (dengan mentransfer ke orang lain) dan fokus pada apa yang ada dalam kompetensi inti mereka, seperti merancang produk atau menjualnya. Keunggulan kompetitif tersebut dapat digunakan dengan menggabungkan kemampuan kelompok kerja, potensi intelektual tim tertentu. Jangkauan kelompok kerja, organisasi kecil dan menengah di seluruh dunia memungkinkan Anda untuk "memvariasikan kemungkinan", untuk meninggalkan proses produksi yang tidak efektif yang tidak dilakukan dengan baik, dan mentransfernya ke mitra lain. Di tempat yang berbeda, ada fokus pada fungsi dan fase proses produksi yang paling baik dilakukan di sana. Organisasi virtual memerlukan cara berpikir baru bagi para pemimpin: penolakan terhadap kontrol menyeluruh, transisi dari subordinasi ke koordinasi informal, saling percaya, prevalensi efisiensi atas aspirasi karir. Mengatasi sisa-sisa pemerintahan hierarkis.

6. 4. Evaluasi efektivitas struktur manajemen organisasi

Analisis struktur organisasi saat ini dilakukan untuk: - menilai rasionalitas struktur yang ada, efektivitas biaya dan efisiensinya; - menilai kepatuhan struktur organisasi dengan tujuan perusahaan. Objek analisis adalah struktur hierarkis dan fungsional. Saat menganalisis struktur hierarkis manajemen mempelajari komposisi dan jumlah tahapan dalam peralatan kontrol. Bidang analisis: - studi tentang pembagian kerja dan kekuasaan di bidang pengambilan keputusan manajerial, mis. memeriksa bagaimana kekuasaan didistribusikan di antara manajer dari tingkat yang berbeda; - identifikasi tingkat kualifikasi karyawan, tanggung jawab dan wewenangnya; - penentuan korespondensi jumlah yang benar-benar dipekerjakan dengan jumlah meja kepegawaian yang direncanakan; - Dukungan Informasi kegiatan manajemen. Tabel kepegawaian adalah tabel ringkasan, yang berisi nama-nama jabatan, jumlah pegawai, dan gaji. Dokumen ini dikembangkan setiap tahun. Struktur organisasi manajemen dibiarkan berdasarkan tabel kepegawaian. Dasar analisisnya adalah ketentuan tentang unit fungsional dan uraian tugas spesialis. Analisis struktur fungsional bertujuan untuk mengidentifikasi pembagian kerja dalam aparat administrasi, pada konsentrasi dan kerja sama kerja. Arah analisis: 1. Penetapan kelengkapan cakupan fungsi manajemen untuk semua divisi perangkat manajemen. Untuk tujuan ini, daftar sebenarnya pekerjaan pada fungsi manajemen utama ditentukan, yang dibandingkan dengan nomenklatur pekerjaan dan fungsi yang diatur oleh Peraturan saat ini tentang divisi fungsional atau Deskripsi pekerjaan spesialis; 2. Penetapan derajat sentralisasi kinerja kerja pada unit-unit fungsional. Itu dihitung dengan menggunakan faktor sentralisasi, yang menunjukkan rasio pelaksanaan pekerjaan terpusat dan terdesentralisasi. 3. Analisis kelayakan fungsi unit struktur.

Dengan nomor

Dengan subordinasi

Struktur manajemen linier.

Dalam struktur manajemen linier, setiap manajer memberikan bimbingan kepada unit bawahan dalam semua jenis kegiatan.

Keuntungan dari struktur seperti itu adalah kesederhanaan, ekonomi, dan perintah satu orang utama.

Kelemahan utama adalah persyaratan tinggi untuk kualifikasi manajer.

Struktur manajemen fungsional.

Struktur organisasi fungsional - hubungan manajemen administratif dengan manajemen fungsional.

Tugas di dalamnya didistribusikan sesuai dengan kualifikasi profesional. Orang-orang dari satu spesialisasi terkonsentrasi di departemen yang dipimpin oleh kepala departemen.

Biasanya, perusahaan dengan struktur organisasi seperti itu memiliki departemen pemasaran, penjualan, pengembangan (dalam istilah modern - inovatif), produksi, dan pembelian.

Aparat pengelolanya terdiri dari keuangan, administrasi, sumber daya manusia dan hubungan masyarakat.

Terkadang departemen desain independen dapat dialokasikan, yang, seperti departemen pengembangan, dapat berupa penelitian.

Di dalam departemen, pembagian tanggung jawab lebih lanjut dimungkinkan: sesuai dengan spesialisasi yang lebih fraksional, kombinasi pasar produk (RMC) atau kegiatan regional. Dalam kasus terakhir, departemen penjualan, misalnya, kemudian dipecah menjadi perusahaan penjualan nasional. Departemen penjualan dapat dibagi sesuai dengan RCP jika perusahaan memiliki divisi yang menghasilkan produk untuk konsumen yang luas dan dirancang untuk sejumlah kecil konsumen.

Sebuah organisasi fungsional memiliki keuntungan sebagai berikut:

• -dapat mencapai spesialisasi tingkat tinggi;
• -dapat mengatur dan melakukan kontrol atas setiap jenis kegiatan;
• - relatif lebih mudah untuk mengoptimalkan staf departemen fungsional;
• - relatif mudah untuk berinovasi.

Tapi ada juga kekurangannya:

• - relatif sulit untuk mengoordinasikan berbagai kegiatan yang diperlukan untuk implementasi produk bersama atau kebijakan daerah; apalagi, koordinasi seperti itu memakan waktu; - agak sulit untuk melakukan perubahan dalam proses produksi atau produk itu sendiri daripada perubahan dalam departemen fungsional;
• - hubungan antara kualitas fungsi dan keuntungan tidak dapat ditentukan dengan jelas;
• - perbedaan pendapat mungkin timbul pejabat, baik dari segi tanggung jawab maupun dari segi produk dan kebijakan daerah. Pada prinsipnya, karir manajer dikaitkan dengan pekerjaan mereka di organisasi fungsional, sehingga mereka tidak memiliki pengalaman manajemen umum, yang terutama terlihat dalam kasus ketika mereka diundang ke posisi yang lebih tinggi.

Struktur manajemen fungsional-linier.

Struktur fungsional linier - hierarki langkah. Dalam hal ini, manajer lini adalah manajer tunggal, dan mereka dibantu oleh badan fungsional. Pemimpin linier dari tingkat yang lebih rendah secara administratif tidak berada di bawah pemimpin fungsional dari tingkat manajemen yang lebih tinggi.

Kadang-kadang sistem seperti itu disebut sistem markas, karena manajer fungsional dari tingkat yang sesuai membentuk markas besar manajer lini.

Struktur manajemen fungsional linier dicirikan oleh:

• -sentralisasi tinggi keputusan strategis dan desentralisasi operasional;
• -organisasi koneksi direktif menurut prinsip satu jalur;
• - penggunaan alat koordinasi yang dominan dengan dukungan teknis.

Secara umum, staf harus memberi nasihat dan berpartisipasi dalam persiapan keputusan, tetapi tidak memberikan arahan khusus. Namun, karena kompetensi profesional mereka, karyawan mereka sering memberikan pengaruh informal yang kuat pada manajer lini. Jika mereka hanya melakukan fungsi rekomendasi, maka ada risiko bahwa pekerjaan mereka memiliki sedikit pengaruh pada jalannya proses produksi.

Struktur memiliki keuntungan sebagai berikut:

• -Menyediakan spesialisasi profesional yang tinggi dari karyawan; -Memungkinkan Anda untuk secara akurat menentukan di mana keputusan dibuat dan sumber daya yang diperlukan;
• - mempromosikan standardisasi, formalisasi dan pemrograman proses manajemen.

Kekurangan:

• - pembentukan tujuan khusus untuk unit fungsional menyulitkan untuk mengoordinasikannya secara horizontal;
• -strukturnya inersia dan hampir tidak bereaksi terhadap perubahan.

Struktur manajemen divisi.

Divisi - struktur di mana divisi (cabang) dialokasikan baik berdasarkan area kegiatan atau secara geografis.

Struktur manajemen divisi difokuskan pada produk, teknologi, pasar penjualan, wilayah. Ini menyediakan:

• -kemandirian pemimpin divisi yang relatif besar;
• -organisasi koneksi direktif secara linier;
• -penggunaan alat koordinasi yang relatif kuat dengan dukungan teknis;
• -respon cepat terhadap perubahan pasar;
• -melepaskan manajer puncak perusahaan dari kebutuhan untuk membuat keputusan operasional dan rutin;
• -pengurangan jumlah situasi konflik karena homogenitas tujuan dalam divisi.

Kerugian dari struktur ini meliputi:

• -biaya yang relatif tinggi untuk mengkoordinir keputusan karena desentralisasi hingga pendanaan yang terpisah dari anggaran untuk menentukan perkiraan harga;
• - dengan desentralisasi, keuntungan kerjasama hilang, yang seringkali membutuhkan sentralisasi kinerja fungsi individu (R&D, pengadaan, dll.).

Bentuk dan metode penerapan prinsip-prinsip pembentukan struktur organisasi memungkinkan kita untuk membedakan beberapa jenisnya. Jadi, menurut tingkat (derajat) diferensiasi dan integrasi fungsi manajemen, dua kelas struktur dibedakan:

• mekanistik, atau birokratis, piramidal, berdasarkan tipe integrasi sentralis;
• organik, atau adaptif, multidimensi, berdasarkan kombinasi tipe integrasi sentralis dan bebas.

Struktur piramidal mekanistik (birokratis)

Stabilitas dan rasionalisme adalah parameter prioritas untuk pembentukan struktur birokrasi untuk mengelola organisasi sudah di awal abad ke-20. Konsep birokrasi yang kemudian dirumuskan oleh sosiolog Jerman Max Weber mengandung ciri-ciri struktur rasional sebagai berikut:

• pembagian kerja yang jelas, yang mengarah pada munculnya spesialis berkualifikasi tinggi di setiap posisi;
• hierarki tingkat manajemen, di mana setiap tingkat yang lebih rendah dikendalikan oleh tingkat yang lebih tinggi dan mematuhinya;
• adanya sistem yang saling berhubungan dari aturan dan standar formal umum, yang memastikan keseragaman kinerja oleh karyawan dalam tugas dan koordinasi mereka tugas yang berbeda;
• impersonalitas formal dari kinerja tugas resmi oleh pejabat;
• rekrutmen sesuai dengan persyaratan kualifikasi; perlindungan karyawan dari pemecatan sewenang-wenang.

Struktur birokrasi piramida meliputi: struktur organisasi linier, fungsional, fungsional linier, staf lini, divisi.

Struktur organisasi linier manajemen

Struktur linier menerapkan prinsip komando satu orang dan sentralisme, menyediakan kinerja oleh satu pemimpin dari semua fungsi manajemen, subordinasi kepadanya sebagai komando satu orang dari semua divisi bawahan (Gbr. 11.1).

Ini adalah salah satu struktur manajemen organisasi yang paling sederhana. Dalam struktur linier, hierarki dimanifestasikan dengan jelas: di kepala setiap unit struktural adalah seorang pemimpin, diberkahi dengan semua kekuatan, menjalankan kepemimpinan tunggal dari karyawan yang berada di bawahnya dan memusatkan semua fungsi manajemen di tangannya.

Dalam manajemen linier, setiap tautan dan setiap bawahan memiliki satu pemimpin, di mana semua perintah manajemen melewati satu saluran pada satu waktu. Dalam hal ini, tautan manajemen bertanggung jawab atas hasil semua aktivitas objek yang dikelola. Ini tentang alokasi objek-demi-objek manajer, yang masing-masing melakukan semua jenis pekerjaan, mengembangkan dan membuat keputusan yang berkaitan dengan pengelolaan objek ini.

Karena dalam struktur manajemen linier keputusan diteruskan sepanjang rantai dari atas ke bawah, dan manajer tingkat manajemen yang lebih rendah itu sendiri adalah bawahan dari manajer tingkat yang lebih tinggi di atasnya, semacam hierarki pemimpin organisasi khusus ini terbentuk. (misalnya, kepala bagian, kepala departemen, direktur toko, mandor, insinyur, manajer toko, direktur perusahaan). Dalam hal ini berlaku prinsip one-man management, yang intinya adalah bawahan hanya menjalankan perintah dari satu pemimpin saja. Dalam struktur manajemen linier, setiap bawahan memiliki bosnya sendiri, dan setiap bos memiliki beberapa bawahan. Struktur seperti itu berfungsi dalam organisasi kecil, dan dalam jumlah besar - di tingkat terendah manajemen (bagian, brigade, dll.).

Struktur organisasi linier manajemen memiliki kelebihan dan kekurangan (Tabel 11.1).

Tabel 11.1

Keuntungan dan Kerugian dari Struktur Manajemen Linier

Keuntungan

Kekurangan

Kesatuan dan kejelasan pengelolaan. Koordinasi tindakan pelaku. Kemudahan pengelolaan (satu saluran komunikasi). Jelas menyatakan tanggung jawab. Efisiensi dalam pengambilan keputusan. Tanggung jawab pribadi kepala atas hasil akhir kegiatan departemennya.

Tuntutan tinggi pada pemimpin, yang harus dilatih secara komprehensif untuk memberikan kepemimpinan yang efektif dalam semua fungsi manajemen. Kurangnya hubungan untuk perencanaan dan persiapan keputusan. Informasi yang berlebihan di tingkat menengah karena banyak kontak dengan bawahan dan organisasi yang lebih tinggi. Komunikasi yang sulit antar divisi pada level yang sama. Pemusatan kekuasaan di tingkat atas pemerintahan.

Dalam struktur fungsional, unit fungsional diciptakan, diberkahi dengan otoritas dan tanggung jawab atas hasil kegiatan mereka. Tautan linier berbeda dari tautan fungsional dengan integrasi fungsi manajemen objek, serangkaian wewenang dan tanggung jawab. Intinya adalah bahwa pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu pada isu-isu tertentu dipercayakan kepada spesialis, yaitu. setiap badan pengatur (atau pelaksana) mengkhususkan diri dalam pelaksanaan jenis kegiatan manajemen tertentu. Dalam suatu organisasi, sebagai suatu peraturan, spesialis dengan profil yang sama disatukan menjadi unit struktural khusus (departemen), misalnya, departemen perencanaan, akuntansi, dll. Dengan demikian, tugas pengelolaan organisasi secara keseluruhan terbagi, mulai dari tingkat menengah, sesuai dengan kriteria fungsional. Oleh karena itu namanya - struktur manajemen fungsional (Gbr. 11.2). Alih-alih manajer universal yang harus memahami dan menjalankan semua fungsi manajemen, muncul staf spesialis yang memiliki kompetensi tinggi di bidangnya dan bertanggung jawab untuk arah tertentu (misalnya, perencanaan dan peramalan).

Struktur fungsional menerapkan prinsip pembagian dan pemantapan fungsi manajemen antar divisi struktural, memberikan subordinasi setiap divisi linier tingkat bawah kepada beberapa manajer tingkat tinggi yang melaksanakan fungsi manajemen. Keuntungan dan kerugian dari struktur ini disajikan dalam tabel. 11.2.

Tabel 11.2

Keuntungan dan kerugian dari struktur manajemen fungsional

Keuntungan

Kekurangan

Kompetensi tinggi dari spesialis yang bertanggung jawab atas pelaksanaan fungsi (meningkatkan profesionalisme). Bantuan manajer lini dari memecahkan beberapa masalah khusus. Standardisasi, formalisasi dan pemrograman proses dan operasi manajemen. Penghapusan duplikasi dan paralelisme dalam kinerja fungsi manajemen. Mengurangi kebutuhan akan generalis. Sentralisasi keputusan strategis dan desentralisasi keputusan operasional.

Ketertarikan yang berlebihan dalam pelaksanaan tujuan dan sasaran unit mereka. Kesulitan mempertahankan hubungan yang konstan antara unit fungsional yang berbeda. Munculnya kecenderungan sentralisasi yang berlebihan. Durasi prosedur pengambilan keputusan. Bentuk organisasi yang relatif beku yang mengalami kesulitan menanggapi perubahan. Kesulitan berbagi kekuasaan (multiplisitas subordinasi).

Para ahli menunjukkan hubungan yang erat antara ukuran perusahaan dan struktur organisasi manajemen. Perluasan ukuran perusahaan, komplikasi interkoneksi internal menciptakan kondisi, dan juga memerlukan adopsi keputusan kompleks yang bertujuan untuk merestrukturisasi organisasi manajemen intrafirm, peningkatan ukuran perusahaan mengarah pada pendalaman diferensiasi struktural ( cabang, tingkat manajemen, unit organisasi).

Pada gilirannya, ini mengarah pada peningkatan biaya administrasi dan manajemen, serta biaya yang terkait dengan koordinasi, tetapi tidak mengurangi keuntungan dari homogenitas perusahaan besar, yang disebabkan oleh fakta bahwa perusahaan-perusahaan ini dikelola dari satu pusat. Namun, diferensiasi struktural yang melekat pada perusahaan besar memerlukan penggunaan metode manajemen dan koordinasi aktivitas tidak langsung (ekonomis) dari berbagai unit organisasi.

Jenis-jenis panitia

Tidak diragukan lagi keuntungan menggunakan komite dalam pekerjaan seperti itu di mana koordinasi tindakan unit manajemen diperlukan, konsultasi dalam pengambilan keputusan, penentuan wewenang dan tanggung jawab, dan pengembangan jadwal kerja.

Jenis baru struktur organisasi

Saat ini, jenis struktur seperti jaringan dan organisasi virtual, organisasi dengan pasar "internal", organisasi multidimensi, organisasi berorientasi pasar, organisasi kewirausahaan, partisipatif, adhokratis, intelektual, organisasi pelatihan, perusahaan melingkar, dll. sedang berkembang.

Jaringan berarti bahwa suatu organisasi memisahkan fungsi intinya (manufaktur, penjualan, keuangan, R&D) antara perusahaan kontraktor individu, dengan organisasi induk kecil yang bertindak sebagai perantara (perantara). Bagan organisasi dari organisasi jaringan hipotetis ditunjukkan pada Gambar. 11.10.

Organisasi berjejaring berbeda dari jenis organisasi lainnya dalam beberapa hal. Pertama, organisasi jaringan lebih mengandalkan mekanisme pasar daripada bentuk administratif dari manajemen sumber daya. Kedua, banyak jaringan yang baru dikembangkan mengambil peran yang lebih aktif dan terlibat bagi para peserta. Ketiga, dalam industri yang semakin banyak, jaringan adalah asosiasi organisasi yang didasarkan pada kerja sama dan saling kepemilikan saham oleh anggota kelompok - produsen, pemasok, perusahaan perdagangan dan keuangan.

Terkait erat dengan struktur jaringan adalah apa yang disebut organisasi atau struktur virtual. Tidak seperti merger dan akuisisi tradisional, mitra dalam organisasi virtual berbagi biaya, memanfaatkan keahlian produksi satu sama lain, dan akses ke pasar internasional.

Ciri-ciri organisasi virtual berjejaring di masa depan dapat diringkas sebagai berikut:

1. menggunakan teknologi informasi untuk menjalin kontak yang kuat;
2. bergabung dalam upaya untuk mewujudkan peluang baru;
3. kurangnya batasan tradisional - dengan kerja sama yang erat dari produsen, pemasok, pelanggan, sulit untuk menentukan di mana satu perusahaan dimulai dan yang lain berakhir;
4. keuntungan dan kerugian utama dari organisasi tersebut diberikan dalam tabel. 11.7;
5. kepercayaan - mitra berbagi rasa "takdir bersama", menyadari bahwa nasib masing-masing dari mereka bergantung pada yang lain;
6. keunggulan - karena setiap mitra membawa "kompetensi inti" mereka ke serikat pekerja, sebuah organisasi yang modern dalam segala hal dapat diciptakan.

Tabel 11.7

Keuntungan dan kerugian utama dari struktur jaringan organisasi

Harga diri	Kekurangan
Daya saing kelas dunia. Penggunaan tenaga kerja yang fleksibel. Kemampuan beradaptasi yang tinggi dengan kebutuhan pasar. Mengurangi jumlah tingkat hierarki (hingga 2-3 tingkat) dan, oleh karena itu, kebutuhan akan personel manajemen.	Kurangnya kontrol langsung atas kegiatan perusahaan. Kemungkinan kehilangan anggota kelompok yang tidak diinginkan (jika subkontraktor pensiun dan perusahaannya bangkrut). Loyalitas karyawan rendah.

Organisasi multidimensi. Istilah ini pertama kali digunakan pada tahun 1974 oleh W. Goggin untuk menggambarkan struktur perusahaan Dow Corning. Organisasi multidimensi merupakan alternatif untuk jenis tradisional struktur organisasi. Seperti yang kita ketahui, dalam struktur organisasi tradisional, alokasi unit organisasi terjadi, sebagai suatu peraturan, sesuai dengan salah satu kriteria berikut:

• fungsional (keuangan, produksi, pemasaran);
• grosir (misalnya, pabrik atau unit produksi yang menghasilkan berbagai barang dan jasa);
• pasar (misalnya, menurut prinsip regional atau menurut jenis konsumen).

Bergantung pada kekhasan kegiatan, satu atau lain kriteria berlaku dalam konstruksi struktur organisasi. Seiring waktu, di bawah pengaruh perubahan eksternal dan perubahan dalam perusahaan itu sendiri (ukurannya, skala kegiatan, faktor internal lainnya), struktur organisasi perusahaan itu sendiri dan prinsip pemisahan divisi yang berlaku dapat berubah. Misalnya, dengan akses ke pasar regional, struktur fungsional linier tradisional dapat diubah menjadi struktur divisi regional. Pada saat yang sama, reorganisasi adalah proses yang agak panjang dan rumit.

Mengingat dinamisnya lingkungan eksternal, perusahaan harus mampu merespon perubahan secara instan, sehingga diperlukan suatu struktur yang tidak perlu dibangun kembali. Struktur ini merupakan organisasi multidimensi.

Organisasi multidimensi adalah organisasi yang unit-unit strukturalnya secara bersamaan menjalankan beberapa fungsi (seolah-olah dalam beberapa dimensi) (Gambar 11.11), misalnya:

• menyediakan mereka kegiatan produksi sumber daya yang diperlukan;
• menghasilkan jenis produk atau layanan tertentu untuk konsumen atau pasar tertentu;
• menyediakan penjualan (distribusi) produk mereka dan melayani konsumen tertentu.

Dasar dari organisasi multidimensi adalah kelompok kerja otonom (departemen), yang mengimplementasikan ketiga fungsi: pasokan, produksi, distribusi.

Grup semacam itu bisa menjadi "pusat laba". Terkadang ini bisa menjadi perusahaan independen.

Departemen dapat dengan mudah dimasukkan dalam struktur organisasi dan dapat meninggalkannya, kelangsungan hidupnya tergantung pada kemampuan memproduksi barang dan jasa yang diminati. Unit bisnis yang berfokus pada produk atau layanan membayar pemasok internal dan eksternal berdasarkan kontrak. Divisi fungsional (produksi, gudang, personalia, akuntansi) memberikan layanan terutama kepada divisi lain perusahaan, menjadi pemasok untuk mereka. Dengan demikian, pasar internal muncul di dalam organisasi. Divisi-divisi tersebut fleksibel dalam merespon perubahan kebutuhan konsumen internal dan eksternal. Konsumen, di sisi lain, secara otomatis mengontrol pemasok mereka. Pada saat yang sama, indikator kinerja suatu subdivisi tidak bergantung pada indikator subdivisi lain, yang memudahkan pengendalian dan penilaian kegiatan subdivisi.

Ciri-ciri organisasi multidimensi adalah sebagai berikut:

• anggaran subdivisi dikembangkan oleh subdivisi itu sendiri, perusahaan menginvestasikan dana di dalamnya atau memberikan pinjaman;
• dalam organisasi multidimensi tidak ada subordinasi ganda, seperti dalam model matriks dua dimensi, kepemimpinan kelompok adalah satu;
• banyak departemen dalam organisasi multidimensi juga bisa multidimensi. Divisi juga bisa multidimensi, bahkan jika organisasi secara keseluruhan tidak multidimensi (misalnya, kantor regional dari perusahaan besar mungkin memiliki struktur multidimensi, sedangkan perusahaan secara keseluruhan adalah struktur divisi);
• tidak ada kebutuhan untuk reorganisasi struktur organisasi secara keseluruhan dan keterkaitan kelompok otonom, unit hanya dapat dibuat, dilikuidasi atau dimodifikasi;
• setiap divisi organisasi dapat sepenuhnya otonom, menangani perekrutan dan penjualan produk jadi dll.;
• indikator utama efektivitas kerja kelompok otonom adalah keuntungan yang diperoleh; ini menyederhanakan analisis dan kontrol atas kegiatan kelompok, mengurangi birokrasi, dan sistem manajemen bekerja lebih efisien.

Keuntungan dan kerugian utama dari organisasi multidimensi ditunjukkan dalam tabel. 11.8.

Tabel 11.8

Keuntungan dan kerugian utama dari organisasi multidimensi

Harga diri	Kekurangan
Fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi terhadap perubahan lingkungan eksternal. Pengurangan birokrasi dan penyederhanaan sistem manajemen. Orientasi pada tujuan, bukan sarana. Menggabungkan otonomi departemen yang luas dengan sinergi di tingkat organisasi.	Dengan sendirinya, multidimensi struktur tidak menjamin efisiensi kerja departemen. Kecenderungan ke arah anarki. Berjuang untuk sumber daya dalam organisasi. Kurangnya kontrol langsung atas unit. Kesulitan dalam pelaksanaan proyek-proyek strategis.

Organisasi melingkar. Prinsip dasar organisasi sirkular adalah hierarki demokrasi. Pemimpin bukanlah panglima, melainkan bertindak sebagai pemimpin. Berbeda dengan struktur hierarki organisasi tradisional, organisasi sirkular memiliki ciri-ciri seperti tidak adanya otoritas yang tidak terbagi dari para pemimpin, kemungkinan partisipasi setiap anggota organisasi dalam manajemen, pengambilan keputusan kolektif dalam manajemen setiap anggota organisasi. organisasi. Prinsip-prinsip ini diimplementasikan melalui kekhasan struktur organisasi melingkar, yang utamanya adalah bahwa dewan dibentuk di sekitar setiap pemimpin (Gambar 11.12).

Setiap dewan, selain kepala divisi, termasuk bawahannya, serta perwakilan pihak ketiga - kepala divisi struktural lainnya, klien dan konsumen eksternal, perwakilan publik. Keanggotaan dewan adalah wajib bagi manajer, tetapi sukarela bagi bawahan.

Organisasi maya. Munculnya konsep organisasi virtual dikaitkan dengan publikasi pada tahun 1992 dari monografi oleh W. Davidow dan M. Malone "The Virtual Corporation".

Organisasi virtual adalah jaringan yang mencakup penyatuan sumber daya manusia, keuangan, material, organisasi, teknologi, dan lainnya dari berbagai perusahaan dan integrasinya menggunakan jaringan komputer. Hal ini memungkinkan untuk fleksibel dan dinamis sistem organisasi, yang paling disesuaikan dengan penciptaan cepat produk baru dan pengenalannya ke pasar. Organisasi virtual tidak memiliki pusat geografis, fungsi subdivisinya dikoordinasikan dengan bantuan teknologi informasi dan telekomunikasi modern.

Perkembangan teknologi informasi memungkinkan kehadiran fisik manajer di tempat kerja menjadi opsional. Asosiasi virtual dikelompokkan berdasarkan prinsip desain, mis. secara sementara.

saat kebutuhan muncul untuk membuat produk tertentu, mengimplementasikan proyek, menghasilkan keuntungan. Konsep organisasi virtual secara fundamental menciptakan peluang bisnis baru dan digunakan secara luas di abad ke-21.

Sebuah organisasi dengan "pasar internal". Evolusi struktur organisasi secara bertahap berkembang dari struktur birokrasi hierarkis ke struktur matriks dan proyek, dan dalam beberapa dekade terakhir - ke jaringan dan unit bisnis yang terdesentralisasi.

Konsep "pasar domestik" sangat kontras dengan struktur hierarkis. Di satu sisi, memungkinkan Anda untuk menggunakan potensi kewirausahaan dalam organisasi, di sisi lain, memiliki kelemahan dari hubungan pasar.

Prinsip dasar organisasi semacam itu adalah otonomi luas subdivisi (baik linier maupun fungsional). Subdivisi dianggap sebagai "perusahaan internal" otonom yang membeli dan menjual barang dan jasa, berpartisipasi dalam hubungan intra-perusahaan dan antar-perusahaan.

Mari kita daftar prinsip-prinsip pembentukan dan fungsi organisasi dengan "pasar internal":

1. Transformasi hierarki menjadi unit bisnis internal. Semua divisi diubah menjadi "perusahaan internal" yang otonom, bertanggung jawab atas hasil kegiatan.

2. Penciptaan infrastruktur ekonomi, termasuk sistem umum pelaporan, komunikasi dan insentif.

3. Stimulasi sinergi yang tepat sasaran.

4. Semua departemen bertanggung jawab atas hasil, dan kewirausahaan kreatif didorong. Setiap unit bisnis diperlakukan sebagai perusahaan kecil yang terpisah yang secara mandiri mengelola aktivitasnya dan mengelola sumber dayanya. Departemen diberi kebebasan untuk menjalankan bisnis, baik secara internal maupun eksternal.

5. Unit fungsional pendukung adalah pusat komersial yang menjual jasanya baik kepada unit lain dalam perusahaan maupun kepada pelanggan eksternal.

Jadi, dengan mempertimbangkan tren perkembangan organisasi dan struktur organisasi, dapat dicatat bahwa organisasi modern- dia:

• organisasi yang berorientasi pasar. Mereka adalah organisasi divisi atau matriks organik yang sangat mudah beradaptasi di mana semua bagian mereka (R&D, manufaktur, sumber daya manusia, pemasaran, pengadaan, penjualan, keuangan, layanan) dikelompokkan di sekitar pasar atau pasar. Ini adalah organisasi yang “didorong oleh pasar”;
• organisasi bisnis, yaitu sebuah organisasi yang lebih fokus pada pertumbuhan dan pada peluang dan pencapaian yang ada daripada pada sumber daya yang dikendalikan;
• organisasi partisipatif - organisasi yang memaksimalkan partisipasi karyawan dalam manajemen;
• organisasi adhocratic - organisasi yang menggunakan tingkat tinggi kebebasan dalam tindakan karyawan, kompetensi dan kemampuan mereka untuk secara mandiri memecahkan masalah yang muncul. Ini adalah struktur organik dari matriks, proyek, jenis jaringan, dengan dominasi koneksi horizontal informal. Seringkali struktur organisasi sama sekali tidak ada, struktur hierarki terus berubah, ikatan vertikal dan horizontal sebagian besar bersifat informal;

Analisis pengalaman membangun struktur organisasi menunjukkan bahwa pembentukan unit manajemen dipengaruhi secara signifikan oleh lingkungan eksternal dan internal organisasi. Ini adalah alasan utama ketidakmungkinan menerapkan model tunggal struktur manajemen untuk semua organisasi. Selain itu, ketidakmungkinan ini disebabkan oleh karakteristik khusus dari organisasi tertentu. Penciptaan struktur manajemen modern yang efektif harus didasarkan pada: metode ilmiah dan prinsip membangun struktur organisasi.

utama fitur karakteristik sistem baru manajemen intrafirm harus: berorientasi pada jangka panjang; melakukan penelitian fundamental; diversifikasi operasi; kegiatan inovasi; penggunaan maksimum aktivitas kreatif staf. Desentralisasi, pengurangan level aparatur manajemen, promosi pekerja dan remunerasinya sesuai dengan hasil nyata akan menjadi arah utama perubahan aparatur manajemen.

Proses modifikasi struktur manajemen organisasi berkembang di sejumlah bidang tertentu. Yang utama adalah sebagai berikut.

1. Pelaksanaan desentralisasi operasi produksi dan penjualan. Untuk tujuan ini, dalam kerangka perusahaan terbesar, cabang semi-otonom atau otonom telah dibuat atau sedang dibuat, bertanggung jawab penuh atas untung dan rugi. Semua tanggung jawab untuk organisasi produksi dan kegiatan pemasaran dipercayakan kepada departemen-departemen ini. Setiap departemen sepenuhnya membiayai kegiatannya, menjalin kemitraan secara komersial dengan organisasi mana pun.

2. Ekspansi yang inovatif, mencari pasar baru dan diversifikasi operasi. Arahan ini diimplementasikan melalui penciptaan perusahaan inovatif dalam kerangka perusahaan besar yang berfokus pada produksi dan promosi independen produk dan teknologi baru di pasar dan beroperasi berdasarkan prinsip "pembiayaan risiko". Menjadi praktik luas perusahaan besar untuk menciptakan usaha kecil di bidang yang paling menjanjikan, yang bertujuan untuk mendapatkan posisi pasar yang kuat dalam waktu sesingkat mungkin.

3. Debirokratisasi, peningkatan konstan dalam efisiensi produksi kreatif personel. Untuk tujuan ini, berbagai langkah diambil, termasuk pembagian saham di antara karyawan dan pembentukan perusahaan yang dimiliki bersama oleh karyawan mereka.

Dalam kondisi modern, tidak hanya diperlukan bentuk-bentuk organisasi baru yang mendasar untuk negara kita, tidak hanya metode manajemen yang sangat baik secara fundamental, tetapi juga mode kegiatan transisi, transformasi bertahap dari beberapa struktur menjadi yang lain. Untuk mempertimbangkan secara komprehensif karakteristik internal organisasi dan keadaan eksternal yang berubah secara dinamis, serta tren progresif yang muncul, perlu menggunakan pendekatan sistematis untuk pembentukan dan reorganisasi perusahaan.

Pendekatan sistematis terhadap pembentukan struktur organisasi diwujudkan sebagai berikut:

• tidak melupakan tugas manajemen apa pun, tanpa solusi yang implementasi tujuan tidak akan lengkap;
• untuk mengidentifikasi dan menghubungkan dalam kaitannya dengan tugas-tugas ini sistem fungsi, hak dan tanggung jawab di sepanjang vertikal manajemen;
• untuk menyelidiki dan secara organisasi meresmikan semua koneksi dan hubungan di sepanjang manajemen horizontal, yaitu koordinasi kegiatan berbagai tautan dan badan manajemen dalam pelaksanaan tugas bersama saat ini dan pelaksanaan program lintas fungsi yang menjanjikan;
• untuk memberikan kombinasi organik dari manajemen vertikal dan horizontal, yang berarti menemukan rasio optimal dari sentralisasi dan desentralisasi dalam manajemen untuk kondisi tertentu.

Semua ini memerlukan prosedur langkah-demi-langkah yang dikembangkan dengan hati-hati untuk merancang struktur, analisis terperinci dan definisi sistem tujuan, alokasi unit organisasi yang bijaksana dan bentuk koordinasinya, dan pengembangan dokumen yang sesuai.