Curs scurt prelegeri la disciplina „Bugetare”

Curs 1. Esența și conținutul bugetării.

Cursul 2: Tipuri de bugete

Cursul 3 Organizarea bugetului întreprinderii

Curs 4. Tehnologia bugetării întreprinderii

Curs 5. Controlul asupra executării bugetului întreprinderii

Curs 1. Esența bugetării

Activitățile organizațiilor se desfășoară într-un mod volatil Mediul extern, care este tipic pentru economia internă. Riscurile comerciale mari pot fi atenuate prin aplicare tehnologii eficiente planificarea, contabilitatea și controlul fluxurilor și rezultatelor financiare. Disponibilitatea unor tehnologii eficiente pentru managementul financiar, în primul rând bugetarea, devine un factor determinant în viabilitatea oricărei întreprinderi.

Sistemul de bugetare în sine nu este nou. În condițiile formării unei economii de piață, „centrul”, care a planificat și distribuit totul, a fost înlocuit de piață. Acum compania își planifică activitățile pe cont propriu, concentrându-se pe nevoile sale. Dacă planificarea anterioară a fost realizată în principal în termeni fizici, acum planificarea în termeni de valoare devine relevantă. Economiștii sovietici au acumulat experiență pozitivă în domeniul raționalizării și al costurilor, determinând limitele resurselor. Această experiență trebuie învățată, mai ales că multe companii emergente sunt astăzi semnificativ în urmă față de fostele întreprinderi de stat sovietice din acest domeniu. Dar funcția de planificare trebuie să fie îndeplinită acum de noi înșine, astăzi întreprinderile devin autonome, fără planificare și control efectiv asupra implementării planurilor.

Bugetarea- Acesta este procesul de planificare a activităților viitoare ale întreprinderii, ale căror rezultate sunt întocmite printr-un sistem de bugete.

De obicei, bugetele sunt create ca parte a planificării operaționale. Pe baza obiectivelor strategice ale firmei, bugetele rezolvă problemele de distribuție resurse economice la dispoziția organizației. Elaborarea bugetelor dă certitudinea cantitativă perspectivele alese pentru existenţa firmei.

Scopul bugetării- aceasta este o creștere a eficienței (profitabilității) întreprinderii prin planificare detaliată și direcționată pentru a controla veniturile și cheltuielile primite din anumite tipuri de activități la toate nivelurile de conducere (sub rezerva formării și menținerii sustenabilitatea financiarăîntreprinderi în toate etapele dezvoltării sale).

Major sarcini bugetarea include următoarele:

Furnizarea de planificare continuă;

Asigurarea coordonării, cooperării și comunicării departamentelor întreprinderii;

Justificarea costurilor întreprinderii;

Crearea unei baze pentru evaluarea și controlul planurilor întreprinderii.

Bugetarea obiectelor- veniturile si cheltuielile intreprinderii si subdiviziunilor acesteia, i.e. fluxurile de numerar asociate cu producerea și vânzarea anumitor tipuri de produse, lucrări, servicii.

Subiecte poate fi împărțit condiționat în niveluri bugetare:

Nivel superior (primul) - comitetul de buget asigură conducerea generală;

Nivelul II - departamentele sunt direct implicate în pregătirea bugetelor;

Al treilea nivel îl reprezintă structurile subsidiare ale unei întreprinderi cu potențial de piață.

Bugetul este subdivizat pe termen scurt, sau curent care acoperă o perioadă care nu depășește un an și capital, care se numește adesea investiție. În cadrul bugetul curent problema evaluării și planificării tuturor fluxurilor de numerar intrate și ieșite este considerată ca urmare a activităților companiei pe termen scurt - lună, trimestru, an. În acest caz, fiecare dintre intervalele indicate este împărțit în perioade mai scurte, de exemplu, anul este împărțit în 12 luni. Scopul principal al unei astfel de planificări este de a estima lipsa resurselor de numerar și de a prevedea modalități de finanțare suplimentară.

Întreprinderile care încearcă să implementeze un sistem de bugetare în propria țară se confruntă cu o serie de probleme metodologice sau organizaționale. Afacerile care încearcă să implementeze un sistem de bugetare se confruntă cu o serie de caracteristici Probleme.

1. Lipsa unei înțelegeri clare a oportunităților de bugetare și a scopului acesteia. Manager general, care acumulează soluția unei game tradiționale largi (prea largi) de probleme, de multe ori nu reprezintă cât de semnificative sunt posibilitățile de gestionare a bugetului, mulțumindu-se cu puțin.

2. Din lipsa unei strategii specifice, nu există nicio legătură între bugete și obiectivele întreprinderii. Majoritate antreprenori ruși refuză să formuleze un lanț logic - misiune, obiective, strategie - ca o pierdere de timp și efort.

3. Reglementare insuficientă a procedurilor de planificare, contabilitate și analiză. Formalizarea procesului de management nu a fost niciodată o caracteristică puternică managerii ruși

4. Lipsa unor specialiști suficient de calificați în domeniul bugetării.

5. Bugetare fragmentată (de exemplu, dezvoltarea numai a BDDS). În primul rând, aceasta se datorează unei simple economii de resurse, deoarece pentru a implementa un sistem de bugetare complet, vor avea nevoie de mult mai mult decât atunci când se introduc, de exemplu, doar un buget de trafic. Bani... Odată cu complicarea sistemului bugetar, gama de probleme care necesită aprobare crește semnificativ, în mod similar, crește numărul de oportunități de erori, ceea ce va necesita o întreprindere de logistică la nivel înalt cu formalizarea procedurilor procesului bugetar. În al doilea rând, fragmentarea bugetării se datorează lipsei de cunoaștere a funcțiilor management bugetar, despre zona de probleme rezolvate cu ajutorul acestuia.

Aspecte ale bugetare

Aspect analitic include disponibilitatea unei baze metodologice și metodologice adecvate pentru elaborarea, controlul și analiza executării bugetului consolidat. Personalul de conducere trebuie să fie suficient de calificat pentru a putea aplica această metodologie în practică.

Aspectul contabil compune sistemul contabilitate de gestiuneînregistrarea faptelor activitate economică, necesara asigurarii procesului de intocmire, monitorizare si analiza bugetului consolidat (informatii contabile primite de la compartimentul contabil si alte servicii ale intreprinderii si prelucrate in conformitate cu baza metodologica si software).

Aspect organizatoric constituie o structură organizatorică și un sistem de management al bugetului (regulamente de interacțiune între serviciile aparatului de conducere și diviziile structurale, fixând în regulamentele și instrucțiunile interne relevante responsabilitățile fiecărei divizii în fiecare etapă a procesului bugetar. structura organizationala cuprinde: 1) numărul și funcțiile aparatului de conducere, ale cărui responsabilități includ elaborarea, controlul și analiza bugetului întreprinderii; 2) un set de diviziuni structurale care fac obiectul bugetării, i.e. de acele centre de responsabilitate care sunt atribuite plan bugetarși care sunt responsabili pentru implementarea acesteia.

Software și aspect tehnic include disponibilitatea instrumentelor software și hardware utilizate de structurile întreprinderii, care sunt necesare pentru înregistrarea și prelucrarea unor cantități mari de informații.

Toate cele patru componente ale procesului de bugetare sunt strâns legate și constituie infrastructură sisteme de bugetare a întreprinderii.

Bugetarea ca tehnologie de management include trei componente:

1. Tehnologia de bugetare, inclusiv tipurile și forma bugetelor, indicatorii țintă (sistemul financiar - indicatori economici, pe baza cărora se construiesc bugetele), procedura de consolidare a bugetelor în bugetul consolidat al organizației.

2. Organizarea procesului de bugetare, prevăzând formarea unei structuri financiare organizare comercială(se determină centre de responsabilitate financiară, obiecte de bugetare), reglementări bugetare, etape ale procesului bugetar, grafic flux de lucru, intern documente normative(dispoziții, descrierea postului etc.).

3. Utilizare tehnologia Informatiei permițând nu numai dezvoltarea diverselor scenarii pentru viitoarea situație financiară a unei organizații comerciale (sau a unei afaceri separate), dar și colectarea, procesarea și consolidarea rapidă a datelor efective necesare controlului bugetar. Utilizarea tehnologiei informației în domeniul bugetării este posibilă numai în prezența contabilității continue de gestiune.

Cel mai semnificativ sarcini de management , rezolvabile prin bugetare sunt:

1. Planificarea operațiunilor pentru a asigura realizarea scopurilor organizației comerciale;

2.Coordonare diverse afaceri(ca tipuri de activitate economică) și unități structurale, coordonarea intereselor individuale ale angajaților și grupurilor în ansamblu din organizație;

3. Urmărirea operativă a abaterilor rezultatelor efective ale activităților unei organizații comerciale și ale unităților sale structurale de la obiectivele stabilite, identificarea și analizarea cauzelor acestor abateri, luarea în timp util și motivată a deciziilor privind implementarea măsurilor de reglementare;

4. Controlul eficient asupra cheltuirii resurselor financiare și materiale, asigurând disciplina planificată;

5. Evaluarea implementării planului de către centrele de responsabilitate financiară și conducătorii acestora;

6. Stimularea managerilor centrelor de responsabilitate financiară pentru atingerea obiectivelor unităților lor structurale.

Curs 1. Subiectul, metoda și obiectivele bugetării

1.1 Scopurile și obiectivele bugetării din perspectiva pozițiilor macro și microeconomice ale științei economice. Subiectul bugetării. Conținutul bugetării și relația acestuia cu contabilitatea financiară și contabilitatea de gestiune, analiza de management și economia întreprinderii.

1.2. Conceptul de buget (deviz). Funcțiile, principiile și rolul bugetării.

1.1. Scopurile și obiectivele bugetării din poziția de poziții macro și microeconomice ale științei economice. Subiectul bugetării. Conținutul bugetării și relația acestuia cu contabilitatea financiară și contabilitatea de gestiune, analiza de management și economia întreprinderii

Situația economică actuală din Republica Kazahstan impune întreprinderilor o nouă abordare a planificării intra-firmă la nivel microeconomic și a planificării strategice la nivel macroeconomic. Competitivitatea întreprinderilor decurge din problemele stringente ale relațiilor de piață, în scopul cărora bugetarea vă permite să determinați în avans capacitățile întreprinderii pe cont propriu și cu ajutorul surselor de finanțare atrase pentru a asigura implementarea programelor de producție, consolidarea materialului și a bazei de producție și rezolvarea altor probleme. Bugetarea nu poate fi separată de alte discipline economice, deoarece este utilizată în procesul de conducere a activităților unei întreprinderi prin planificarea, monitorizarea și reglementarea activităților de management. Astfel, bugetarea este un domeniu de cunoaștere care este necesar pentru toți cei care sunt implicați în activități economice și financiare.

Bugetarea este managementul unei entități economice prin planificare, control, reglementare a activităților de management și procesul decizional în vederea implementării unor proiecte de producție adecvate bazate pe strategia de dezvoltare a întreprinderii. O definiție foarte precisă a conceptului de bugetare este dată de K.P. Yankovsky și I.F. Mukhar, care reflectă următoarele: bugetare - elaborarea bugetelor în conformitate cu obiectivele activității economice

În centrul bugetării se află un sistem de gestionare eficientă a resurselor materiale, de muncă, financiare și de altă natură.

Într-o economie de piață, întreprinderile dezvoltă în mod independent planuri, programe de producție, proiecte, determină strategia în domeniul producției și vânzării produselor, prețului, politicii socio-economice. Pentru a rezolva aceste și alte probleme, precum și pentru a lua decizii, managerii și managerii au nevoie de informații fiabile și obiective cu privire la toate tipurile de costuri asociate implementării programelor și proiectelor de producție, atragerea de investiții și primirea de asistență financiară adecvată din partea statului pentru acestea. scopuri. Astfel de informații sunt furnizate prin bugetare și contabilitate de gestiune (producție).

Economia de piata presupune independenta economica si financiara.

Independența economică constă în alegerea formei organizatorice a unei întreprinderi, a tipului de activitate, a partenerilor de afaceri, determinarea piețelor de vânzare, a prețurilor și altele.

Independența financiară a întreprinderii constă în autofinanțarea sa deplină, dezvoltarea unei strategii financiare și a unei politici de prețuri. În acest sens, este nevoie de bugetare, care asigură planificarea, controlul și reglementarea, pe baza scopurilor și obiectivelor de implementare a programelor și proiectelor relevante.

Bugetarea, la rândul ei, este strâns legată de contabilitatea financiară și de gestiune, pentru că orice scop cu care se confruntă această disciplină decurge din contabilitate.

Subiectul bugetării este activitati de productieîntreprinderea în ansamblu și diviziunile sale structurale.

Obiectele bugetarii sunt:

* costuri în ansamblu pentru întreprindere și pentru diviziile structurale;

* rezultatele activității economice a întreprinderii și a diviziunilor sale structurale;

* resurse financiare, rezultate financiare (costuri);

* surse de finanțare pentru programe și proiecte de producție;

* bugetare și raportare internă.

În procesul de bugetare sunt utilizate diverse metode, precum tehnici de lucru în contabilitate și planificare, documentare, generalizare și raportare a bilanțului, metoda indicelui, tehnici de analiză economică, metode matematice (corelație, programare liniară și altele).

Bugetarea este menită să planifice programe și proiecte de producție, să întocmească bugete și estimări pentru implementarea acestora, să generalizeze costurile și să identifice rezervele pe tip de activitate, lucrări și servicii, purtători de costuri.

Bugetarea este de a atribui un rol important formării bugetului (devizului). În acest scop, este important să se respecte procedura tehnologică (organizațională) pentru formarea unui buget pentru perioada de planificare următoare, care constă în mai multe etape:

Etapa 1 - acumulare de informații martie-mai;

Etapa a 2-a - iunie, stabilirea unei sarcini strategice pentru întreprindere;

Etapa a 3-a - iulie-octombrie, studiu atent al planurilor și al fiecărui element de cost;

Etapa a 4-a - noiembrie, fuzionarea tuturor etapelor într-un singur proces;

Etapa a 5-a - decembrie, aprobarea planului pentru perioada planificată.

Planificarea durează de la unu la trei ani. Aici se acordă o atenție deosebită:

1) planificarea investițiilor;

2) introducerea de inovații;

3) reechipare tehnică.

Responsabilitatea pentru aceste domenii este atribuită managerilor, iar aceștia sunt asistați de contabili-controlori. Aici sunt impuse următoarele cerințe de informații - intervalul minim de timp dintre operațiunea finalizată și contabilizarea și procesarea acesteia pe un computer. Pe baza acestor rapoarte, se oferă o prognoză până la sfârșitul anului. Prognoza se întocmește lunar. Pe baza cărora se ajustează planurile anuale și triennale. Pe baza obiectivelor de implementare a proiectelor sau programelor, pot exista diferențe în implementarea procesului tehnologic (organizațional) de bugetare. Apropo de bugetare, nu se poate să nu remarcăm legătura acesteia cu planificarea fiscală, deoarece ca urmare a bugetării și a rezultatelor sale finale, întreprinderea își mărește profitul.

1.2. Conceptul de buget (deviz). Funcțiile, principiile și rolul bugetării

Planificarea afacerii este luată în considerare în două direcții:

1) din punctul de vedere al firmei și al naturii acesteia;

2) din pozitie management financiar, adică capacitatea de a prevedea viitorul companiei și de a utiliza această previziune în practică.

Planificarea este un tip special de proces decizional care nu se referă la un eveniment, ci cuprinde activitățile întregii întreprinderi.

Planificarea ajută la răspunsul la următoarele întrebări:

• la ce nivel de dezvoltare se află afacerea și care sunt rezultatele sale finale;
• cu ce resurse (inclusiv financiare) se pot atinge aceste rezultate.

Procesul de planificare este indisolubil legat de procesul de control. În centrul planificării și controlului se află analiza informațiilor financiare și de producție anterioare, care sunt acumulate în principal în sistemul informațional contabil și statistic.

Planificarea și controlul sunt o condiție prealabilă pentru managementul întreprinderii - este procesul de atingere a scopului întreprinderii în conformitate cu planurile conturate.

Distingeți între planificarea pe termen scurt (actuală) și pe termen lung (pe termen lung).

Planificare pe termen scurt - până la un an, defalcat pe trimestre, luni, zile și ture, ore.

Planificare statică - de la 1 la 3 ani.

Planificarea pe termen lung (pe termen lung) este elaborată pentru o perioadă mai mare de 3 ani (planuri de trei ani, cinci ani și zece ani), în industria minieră și energetică, planurile sunt întocmite pentru 20 de ani sau mai mult .

La rândul său, elaborarea unui plan financiar ocupă un loc important în stabilizarea fluxurilor de numerar.

Planul financiar este un document generalizator care reflectă primirea și cheltuirea fondurilor întreprinderii pe termen scurt și lung.

O estimare (sau buget) este un document financiar care este creat înainte ca activitățile propuse să fie finalizate. Aceasta este o prognoză a viitoarelor tranzacții financiare.

Buget - Operațional plan financiar, reflectând costurile și încasările de fonduri din activitățile economice (de exploatare), investiționale și financiare ale întreprinderii.

Bugetul este o expresie cantitativă a planurilor de activitate și dezvoltare a întreprinderii, coordonând și precizând în cifre proiectele managerilor. El răspunde la întrebarea cât profit va primi compania în cadrul uneia sau altei opțiuni.

Există mai multe beneficii în utilizarea unui buget.

1. Planificarea, atât strategică cât și tactică, ajută la controlul situației producției.

2. Bugetul este parte integrantă a controlului de management, creează o bază obiectivă pentru evaluarea performanței atât a organizației în ansamblu, cât și a diviziilor sale.

3. Bugetul este un mijloc de coordonare a activităților diferitelor divizii ale întreprinderii.

4. Bugetul - baza de evaluare pentru evaluarea implementării planului de către centrele de responsabilitate: activitatea managerilor este evaluată conform rapoartelor privind execuția bugetului; compararea rezultatelor reale cu datele bugetare indică domeniile în care managerii ar trebui să-și concentreze acțiunile.

5. Varianta este analizată folosind bugetul.

Bugetare - elaborarea bugetelor în conformitate cu scopurile activității economice.

Bugetarea capitalului - elaborarea bugetelor pentru managementul capitalului întreprinderii - determinarea surselor de formare a capitalului (pasivele bilanţiere) şi plasarea acestora (activele bilanţiere).

Control bugetar - control curent asupra implementarii indicatorilor individuali de venituri si cheltuieli determinati de bugetul planificat.

Estimări - forme de calcul planificat care determină nevoile întreprinderii în resurse monetare pentru perioada următoare și succesiunea acțiunilor pentru calcularea indicatorilor.

Procesul de bugetare al unei organizații se numește ciclu bugetar, care constă din:

• planificarea activităților organizației, precum și a diviziunilor sale structurale, cu participarea șefilor tuturor centrelor de responsabilitate;
• discuții posibile modificăriîn planuri legate de noua situație;
• definirea indicatorilor care vor fi utilizați în evaluarea performanței;
• ajustări ale planurilor ținând cont de modificările propuse.

În funcție de sarcinile cu care se confruntă întreprinderea, se disting următoarele tipuri de bugete:

1. Buget general si privat.

2. Flexibil și static.

Bugetul general acoperă toate activitățile financiare și economice ale întreprinderii. Scopul principal al bugetului general este de a combina și rezuma estimările și planurile diferitelor divizii ale întreprinderii pe baza bugetelor private.

La întocmirea bugetului general se creează următoarele:

• soldul prognozat;
• planul de profit și pierdere;
• planul fluxului de numerar.

Bugetul general este format din două părți:

1. Bugetul operațional - parte a bugetului general, care include un plan de profit și pierdere, care este detaliat prin estimări auxiliare (private), care reflectă elemente individuale de venituri și cheltuieli ale întreprinderii.

2. Bugetul financiar - parte din bugetul general, inclusiv bugetele investitii de capital, fluxul de numerar și soldul previzionat.

Formularele de buget nu sunt standardizate. Structura bugetului general depinde de:

• obiect produs;
• dimensiunea întreprinderii;
• calificările lucrătorilor.

Acest document trebuie să conțină date:

• despre cheltuieli;
• despre venituri;
• venituri, care nu pot fi întotdeauna echilibrate;
• privind costurile de producție a materialelor în natură și valoare;
• de către întreprindere în ansamblu și pe divizii.

Tema 2. Principii și abordări metodologice ale formării mecanismului financiar de stat

2.2. Principii și abordări metodologice ale formării mecanismului financiar de stat și implementării proiectelor și programelor bugetare

2.1. Formarea sistemului bugetar

Din punct de vedere al bugetării, atât la nivel de stat, cât și la nivel de întreprindere, rolul veniturilor și al cheltuielilor este mare. Veniturile creează condiții pentru asigurarea implementării programelor de producție și socio-economice la nivelul întreprinderii, iar la nivel de stat - programele bugetului de stat și alte obiective, iar cheltuielile - decurg din implementarea acestora.

Bugetul de stat este împărțit în nivel republican și nivel local.

Cursul 1. Esența planificării financiare în întreprindere

Planificarea financiară este procesul de elaborare a unui sistem de planuri financiare și de indicatori planificați (normativi) pentru a asigura dezvoltarea unei întreprinderi cu resursele financiare necesare și pentru a crește eficiența acesteia. activitati financiareîn perioada viitoare.

Cele mai importante obiecte ale planificării financiare:

1. încasări din vânzarea de bunuri (produse, lucrări și servicii);

2. profitul și distribuția acestuia;

3. fonduri cu destinație specială și utilizarea acestora;

4.volumul plăților în sistemul bugetar sub formă de impozite și taxe;

5. contribuții la fondurile extrabugetare ale statului;

6. suma fondurilor împrumutate atrase de pe piaţa creditului;

7. nevoia planificată de capital de lucru și sursele de reînnoire a creșterii acestora;

8.Volumul investițiilor de capital și sursele de finanțare a acestora etc.

Principalele sarcini de planificare financiară a întreprinderii sunt:

§ asigurarea resurselor financiare necesare pentru productie, investitii si activitati financiare;

§ determinarea modalităţilor de investiţie eficientă de capital, evaluarea gradului de utilizare raţională a acestuia;

§ identificarea rezervelor în fermă pentru creșterea profitului datorită utilizării economice a fondurilor;

§ stabilirea unor relatii financiare rationale cu bugetul, bancile si contrapartidele;

§ respectarea intereselor actionarilor si ale altor investitori;

§ controlul asupra starii financiare, solvabilitatii si bonitatii societatii.

Principii de planificare financiară:

1. calendarul financiar - primirea și utilizarea fondurilor trebuie să aibă loc într-un interval de timp specificat.

2. solvabilitate - planificarea financiară trebuie să asigure solvabilitatea întreprinderii în toate etapele;

3. Optimitatea investiţiilor de capital - pentru investiţiile de capital este necesară alegerea celor mai ieftine metode de finanţare;

4. echilibrul riscurilor – cele mai riscante investiții pe termen lung ar trebui finanțate din surse proprii;

5. respectarea condițiilor și nevoilor pieței - pentru întreprindere este necesar să se țină cont de condițiile pieței, de cererea reală pentru produsele fabricate;

6. profitabilitate marginala – este indicat sa alegeti acele obiecte si zone de investitie care sa ofere profitabilitate maxima.

Planificarea financiară la o întreprindere include trei subsisteme principale:

q planificare financiară avansată;

q planificarea financiară curentă;

q planificarea financiară operațională.

Metodele de planificare financiară pot fi împărțite în două grupe:

§ metode de calcul al indicatorilor financiari individuali;

§ metode generale de întocmire a unui plan sau program financiar în ansamblu.

Primul grup include metode precum:

§ de reglementare;

§ calcul si analitic;

§ bilanț;

§ metoda de optimizare a deciziilor de planificare;

§ modelare economică şi matematică.

Al doilea grup include:

§ metoda echilibrului;

§ metoda retelei planificare;

§ metoda de planificare orientata catre tinta.

Cursul 2. Esența bugetării și locul ei în management

afacere

Un buget este „un plan cantitativ în termeni monetari, întocmit și adoptat înainte de o anumită perioadă, care arată de obicei suma planificată a veniturilor de realizat și/sau a cheltuielilor care ar trebui reduse în această perioadă, precum și capitalul care trebuie strâns pentru a realiza acest lucru. poartă ".

Bugetarea este un ansamblu de procese interconectate de planificare, control și analiză a activităților întregii întreprinderi în ansamblu și a diviziilor sale individuale în scopul dezvoltării și luării deciziilor optime de management.

Obiective pentru elaborarea bugetelor:

1. prognozarea rezultatelor financiare;

2. stabilirea de obiective eficienta financiarași rentabilitatea;

3. determinarea limitelor celor mai importante cheltuieli;

4. analiza comparativa eficiența financiară a activității diferitelor divizii structurale;

5. controlul asupra stării financiare a firmei.

Funcții de bugetare

Elemente de bază ale bugetării

Cursul 3. Tipuri și forme de bugete. Metode de dezvoltare a acestora

Clasificarea bugetelor

Atribut de clasificare	Tip de buget
1. În direcția deplasării informațiilor de la interpreți la conducere	§ buget de sus în jos § buget de jos în sus
2. Până la perioada de compilare	§ buget operational § bugetul curent § buget prospectiv
3. Prin continuitatea planificării	§ buget independent § buget continuu (rulant).
4. Prin amploarea nomenclatorului cheltuielilor	§ buget functional § buget complex
5. Prin metode de dezvoltare	§ buget fix § buget flexibil
6. Pe durata perioadei planificate	§ buget zilnic § bugetul saptamanal § buget lunar § bugetul trimestrial § Bugetul anual

Sistemul bugetar al unei întreprinderi este un set de bugete bazate pe producție, relaţiile economiceși amenajarea structurală a întreprinderii, reglementată prin regulamentele sale interne.

În general, toate tipurile de bugete utilizate în planificare financiara, pot fi împărțite în trei grupe principale: bugete principale (financiare), bugete de funcționare, bugete auxiliare.

Bugetele financiare (principale).

Bugetul de venituri și cheltuieli - un buget care arată raportul dintre toate veniturile din vânzări (pentru produsele livrate consumatorilor sau serviciile prestate acestora) în perioada de planificare cu toate tipurile de cheltuieli pe care întreprinderea sau firma se așteaptă să le suporte în aceeași perioadă.

Bugetul fluxului de numerar este bugetul (planul) contului curent și numerarul din casieria întreprinderii și (sau) unității sale structurale (afacere, unitate structurală), reflectând toate încasările și retragerile de fonduri proiectate ca urmare a activitatile economice ale intreprinderii sau firmei...

Bilanțul este o prognoză a raportului dintre activele și pasivele (pasivele) unei companii, afaceri, proiect de investitii sau o unitate structurală în conformitate cu structura existentă (actuală) a activelor și pasivelor și cu modificările acesteia în procesul de implementare a altor bugete.

Dintre bugetele de funcționare, se obișnuiește să se distingă următoarele:

§ bugetul de vanzari prezinta volumele de vanzari pe tip de produs si pe intreprindere in ansamblu in termeni fizici si valorici;

§ bugetul de productie prezinta volumul productiei pe tip de produs si intreaga intreprindere in termeni fizici, tinand cont de stocuri produse terminate la începutul și la sfârșitul perioadei bugetare;

§ bugetul costurilor directe materiale contine informatii privind costurile materiilor prime si materialelor, produselor si componentelor achizitionate pe unitatea de productie si pentru intreprindere in ansamblu in termeni fizici si valorici;

§ bugetul costurilor directe cu forța de muncă reflectă costurile salariale ale personalului principal de producție, ținând cont de costurile timpului de lucru în ore de muncă și ratele tarifare;

§ în bugetul cheltuielilor generale de producție sunt prezentate costurile cu salariile personalului administrativ și managerial, ingineresc și tehnic și suport direct angajat în acest atelier, plățile chiriei, costurile cu utilitățile și alte costuri asociate funcționării acestei producții pe perioada bugetului;

§ bugetul de cheltuieli administrative contine informatii privind costurile cu salariile aparatului de conducere, platile chiriei, cheltuielile cu utilitatile, cheltuielile de deplasare, cheltuielile pentru intretinerea echipamentelor informatice si comunicatii, pentru intretinerea cladirilor si structurilor, cheltuielile pentru plata serviciilor. de consultanță, informare, audit și alte organizații terțe și așa mai departe;

§ bugetul de cheltuieli comerciale reflecta costurile de publicitate, marketing, servicii de transportși alte cheltuieli legate de vânzarea produselor companiei.

Bugetele de asistență pot include un plan de plată a impozitelor, un plan de creditare, costuri de tranzacție financiară și orice alte elemente de care managementul are nevoie pentru a lua decizii de management.

Cursul 4. Etape despreorganizareșisistemebugetarea pentru

afacere

1. Proiectarea și aprobarea structurii financiare a întreprinderii.

2. Definirea tehnologiei de bugetare.

3. Determinarea formatelor principalelor bugete.

4. Elaborarea reglementărilor bugetare.

5. Organizarea procesului bugetar.

6. Automatizarea procesului de bugetare.

Cursul 5. Centrele de responsabilitate financiară a întreprinderii în

sistemul de bugetare

Întreprinderea gestionează centrele de responsabilitate prin structura financiară. Dacă în structura organizatorică a unei întreprinderi unitățile structurale sunt unități organizatorice (subdiviziuni), atunci în structura financiară unitățile structurale sunt centrele de responsabilitate financiară (CFR).

Există cinci tipuri principale de CFD în structura financiară:

Centre de investiții

Centre de profit

Centrele de venit în marjă

Centre de venit

Centrele de cost

Această clasificare se bazează pe împărțirea Districtului Federal Central pe tipuri de venituri/costuri, care sunt determinate în funcție de activitățile funcționale ale centrului.

Centrele de cost sunt responsabile numai pentru costurile suportate în activitățile lor. Centrele de cost pot fi unități de producție diferite și servicii functionale(contabilitate, publicitate, securitate), a căror sarcină nu este să genereze venituri. Centrele de cost determină partea de cheltuieli a bugetului întreprinderii.

Centrele de venituri sunt responsabile pentru veniturile pe care le aduc firmei din activitățile lor și determină partea de venituri a bugetului. Centrul de venit poate fi o divizie a companiei angajată în vânzarea de produse finite, bunuri și servicii, adică conceput funcțional pentru a genera venituri sub formă de încasări (departament de vânzări, magazin depozit, depozit angro, lanț de magazine ale companiei etc.). Dar din moment ce centrele de venit suportă și anumite costuri, de exemplu, salariile angajaților, publicitatea, chiria, transportul, atunci există două variante de responsabilitate a centrului pentru aceste costuri, în funcție de obiectivele care determină subiectul de responsabilitate al acestuia. centrul.

Centrele de venit în marjă sunt responsabile pentru valoarea venitului marginal rezultat (cunoscut și ca profit în marjă). Ele sunt create la acele întreprinderi în care există divizii care desfășoară un tip de activitate mai complex - nu o singură producție (ca centre de cost) și nici un comerț (ca centre de venit), ci, de exemplu, pentru producție și vânzare. a produselor cu o anumită nomenclatură, adică... de fapt, sunt zone de afaceri care sunt responsabile pentru eficiența activităților, controlând partea de venituri și cheltuieli a zonei lor. Măsura eficienței nu mai este veniturile și costurile direcției separat, ci diferența dintre ele sub formă de venit marginal. Venitul marginal (profitul) este înțeles ca diferența dintre veniturile unei direcții și costurile sale variabile (în funcție de volumul de activitate), adică acele costuri suportate direct de direcția în sine. Suma primită a venitului merge mai întâi pentru a acoperi costurile generale ale direcției, apoi către întreprindere și apoi către formarea profitului. Direcția care aduce cel mai mare venit marginal este și cea mai profitabilă pentru întreprindere. Astfel, compania asigură eficiența liniilor sale individuale de afaceri, făcându-le responsabile pentru nivelul venitului marginal.

Centrele de profit sunt responsabile în fața conducerii pentru valoarea profitului obținut, de exemplu. ei, prin analogie cu centrele de venit marginal, controlează atât partea cheltuielilor, cât și a veniturilor din activitățile lor. Dar aici vorbim despre veniturile și costurile nu ale unei direcții separate, ci ale întregii întreprinderi în ansamblu. În consecință, centrul de profit este o întreprindere, atât independentă, cât și ca parte a unei structuri pe mai multe niveluri, de exemplu, un holding.

Hub-urile de investiții sunt punctul culminant al întregii structuri financiare. Ei au dreptul să gestioneze nu numai capitalul de lucru, adică să fie responsabili pentru valoarea profitului obținut, dar pot gestiona și active imobilizate (active fixe), inclusiv realizarea de investiții (și dezinvestiții). De exemplu, construiți un nou atelier, schimbați echipamentele învechite și cumpărați o companie la scară largă, vindeți o afacere etc. În acest caz, centrul de investiții controlează randamentul acelei investiții și, prin urmare, este responsabil pentru rentabilitatea tuturor activelor firmei. Un centru de investiții este întotdeauna doar o întreprindere, fie una independentă, fie o companie-mamă cu o structură pe mai multe niveluri.

Formarea Districtului Federal Central

Structura financiară este creată pe baza structurii organizatorice. Toate diviziile sunt clasificate în funcție de tipurile de venituri/cheltuieli pe care le suportă în cursul activităților lor și li se atribuie statutul CFD-ului corespunzător.

Există trei opțiuni pentru formarea Districtului Federal Central din subdiviziuni:

· Districtul Federal Central este format dintr-o subdiviziune.

Această opțiune este utilizată atunci când funcționalitatea unității este independentă și suficientă (nu necesită adăugare sau extindere în cadrul structurii financiare) pentru a stabili o singură responsabilitate, atât pentru îndeplinirea funcției, cât și pentru responsabilitatea financiară pentru aceasta. De exemplu, departamentul de achiziții desfășoară toate activitățile la întreprindere pentru furnizarea de resurse materiale și, de asemenea, devine Districtul Federal Central pentru costurile „Achizițiilor”, care este responsabil pentru nivelul costurilor de achiziție. În mod similar, un șantier de reparații și construcții care deservește întreaga întreprindere, își îndeplinește funcția în mod independent și gestionează un grup de costuri poate acționa ca un District Federal Central.

Districtul Federal Central este format prin combinarea mai multor divizii

Această opțiune este utilizată în următoarele cazuri.

1. Există mai multe divizii cu același tip de venituri sau costuri. Este logic să le combinați sub acoperișul unui District Federal Central, deoarece este convenabil să gestionați un astfel de grup de costuri folosind o unitate, mai degrabă decât mai multe. De exemplu, departamentul de contabilitate, departamentul financiar, casieria sunt combinate în CFD-ul costurilor „Financial”.

2. Există mai multe divizii care execută un set de lucrări interconectate. De exemplu, departamentele inginer-șef de putere, mecanic, reparații și mecanice, metrologie, care asigură întreținerea completă a infrastructurii de producție. De asemenea, este logic să le combinați pe toate într-un singur CFD al costurilor de infrastructură.

3. Există mai multe departamente, rezultatele muncii unuia sunt Material sursă pentru următorul etc. De exemplu, un magazin de achiziții, un magazin de prelucrare și un magazin de asamblare, când produsele finite apar la ieșirea din acesta din urmă. Este important ca o întreprindere să obțină rezultatul final, dar modul în care decurge procesul de obținere a rezultatelor intermediare este o problemă secundară. Dacă rezultatul final nu este disponibil la timp, prezența unei stări de lucruri intermediare nu se modifică. Prin urmare, este, de asemenea, logic să aducem un astfel de grup într-un district central federal de costuri „Producție” pentru a combina procesul și responsabilitatea pentru obținerea produselor finite într-un singur centru.

4. Există mai multe departamente care îndeplinesc funcții diferite, dar care vizează obținerea rezultatului final într-un singur departament. De exemplu, există un departament de vânzări, un departament de marketing și un departament de publicitate. Toate cele trei departamente asigură venituri (fiecare cu mijloace proprii), care sunt generate în departamentul de vânzări. Și aici (în mod similar cu exemplul anterior), este logic să combinați toate cele trei departamente într-un singur venit CFD „Comercial”, astfel încât toate pârghiile și generarea de venituri să fie sub aceeași jurisdicție, prevenind astfel toate posibilele dispute despre „cine nu știe să vândă", dar" cine face reclamă nepotrivită."

· CFD-ul se formează prin separarea a două (sau mai multe) părți dintr-o subdiviziune, fiecare dintre acestea primind statutul de CFD separat (sau se alătură altui CFD).

Această opțiune este utilizată în cazurile în care există un departament care, în virtutea responsabilităților sale funcționale, lucrează pentru mai multe departamente. Exemple:

1. Există un departament de vânzări în care managerii sunt împărțiți în funcție de linii de produse. În general, un astfel de departament de vânzări asigură vânzarea întregii game de produse a întreprinderii. Dar dacă există o divizie în structura organizațională care este pe deplin responsabilă pentru un anumit produs (sau grup de produse, linie de activitate), atunci partea departamentului de vânzări care vinde acest produs devine un CFD separat al venitului produs „A”.

2. Compartimentul de contabilitate este împărțit după principiul - contabili care deservesc producția, contabili care deservesc comerț, contabili care țin evidența cheltuielilor generale de afaceri. În structura financiară vor exista 3 CFD-uri: CFD-uri costuri „Contabilitatea producției”, „Contabilitatea vânzărilor”, „Contabilitatea generală”.

3. Atelierul participă la producția întregii game de produse, efectuând în același timp un anumit grup de operațiuni tehnologice, de exemplu, galvanoplastia. Dacă, ca în primul exemplu, există o împărțire pe direcții, pe afaceri, atunci de la un astfel de atelier vor fi alocate mai multe costuri CFD „Galvanics” A ”, Galvanics „B”, etc.

Gestionarea CFD-ului este efectuată de șeful subdiviziunii formate (prima opțiune), sau șeful uneia dintre subdiviziunile incluse în CFD (a 2-a opțiune), sau un șef desemnat pentru o parte a subdiviziunii (a 3-a opțiune). ).

Fiecare CFD își desfășoară activitățile în conformitate cu bugetul (estimarea) de venituri și/sau cheltuieli planificat pentru perioada curentă.

Sarcina principală a Districtului Federal Central este de a-și îndeplini obiectivele de producție în cadrul indicatorilor stabiliți de buget.

Fiecare CFD funcționează pe baza propriilor „Regulamente” privind CFD-ul.

Structura financiară

Structura financiară este construită din CFD, care, la fel ca diviziunile din structura organizatorică, se află într-o anumită subordonare ierarhică. Subordonarea centrelor se determină în aceeași succesiune în care au fost indicate tipurile de centre.

Cel mai înalt nivel este Centrul de Investiții. Este fie o întreprindere, fie societatea-mamă a unei corporații cu mai multe niveluri. Include toate celelalte centre. Mai întâi (la al doilea nivel) acesta va fi Centrul (centrele) de profit. Aceasta înseamnă și (de obicei) nivelul întreprinderii. Dacă o întreprindere există într-o singură persoană, atunci este un centru de profit pentru ea însăși sau dacă mai multe întreprinderi (de exemplu, filiale) sunt în exploatație, atunci fiecare este un centru de profit.

Fiecare centru de profit ar trebui să aibă propriile sale centre de venit și centre de cost. Acesta este următorul (al treilea) nivel. În acest caz, centrele de cost pot fi ambele deținute acest Centru venituri (de exemplu, CFD costă „Marketing” în venituri CFD „Comerț”) și Centre de cost, care sunt la nivelul întregii companii. Acestea sunt centrele care, de regulă, sunt responsabile pentru costurile de natură generală a companiei, de exemplu, diverse tipuri de costuri administrative (contabilitate, resurse umane, logistică, securitate etc.).

Centrele de venit în sine pot avea propria lor ierarhie internă, de exemplu, CFD-ul de venit „Comerț” are două CFD-uri subordonate de venit - CFD-ul vânzărilor din regiunea „A” și CFD-ul vânzărilor din regiunea „B”.

Centrele de cost pot avea o imbricare similară. De exemplu, costurile CFD „Producție” pot include costurile CFD „Foundry” și costurile CFD „Mecanic”. Sau CFD costuri „Infrastructura” va avea în structura sa un set de costuri CFD „Energie”, „Mecanica”, „Stroyservice”, „Reparații” etc. Centrul general de cost corporativ „Administrativ” poate include centrul de cost „Contabilitate”, „Securitate”, „ACS”, „AXO”, etc.

Din punct de vedere al structurii, centrele de venit marginal nu sunt diferite de centrele de venit; diferențele apar la nivel de conținut.

Să dăm exemple de structuri ale diferitelor tipuri de întreprinderi.

O singură întreprindere cu o singură afacere.

1.1.1. Centre de venit

1.1.1.1. Venituri CFD (Serviciul 1)

1.1.1.1.1. Venituri CFD (diviziunea 1.1)

1.1.1.1.2. Costuri CFD (Diviziunea 1.2)

1.1.2. Centrele de cost

1.1.2.1. Costuri CFD (Serviciul 2)

1.1.2.1.1. Districtul Federal Central (Diviziunea 2.1)

1.1.2.1.2. Districtul Federal Central (Diviziunea 2.2)

1.1.2.2. Costuri CFD (Serviciul 3, Serviciul 4)

1.1.2.2.1. Districtul Federal Central (Diviziunea 3.1)

1.1.2.2.2. Districtul Federal Central (Diviziunea 3.2)

1.1.2.2.3. Districtul Federal Central (Departamentul 4.1)

1.1.2.2.4. Districtul Federal Central (Diviziunea 4.2)

O singură întreprindere cu mai multe afaceri.

1. Centru de investiții (întreprindere)

1.1. Centru de profit (întreprindere)

1.1.1. Centrele de venit în marjă

1.1.1.1. Centrul pentru venituri marginale (afacerea 1)

1.1.1.1.1. Centre de venituri pentru afaceri (Serviciul 1)

1.1.1.1.1.1. Venituri CFD (diviziunea 1.1)

1.1.1.1.2. Centre de costuri de afaceri

1.1.1.1.2.1. Costuri CFD (Serviciul 2)

1.1.1.1.2.1.1. Districtul Federal Central (Diviziunea 2.1)

1.1.1.1.2.1.2. Districtul Federal Central (Diviziunea 2.2)

1.1.1.1.2.2. Costuri CFD (Serviciul 3)

1.1.1.1.2.2.1. Districtul Federal Central (Diviziunea 3.1)

1.1.1.1.2.2.2. Districtul Federal Central (Diviziunea 3.2)

1.1.1.2. Centrul pentru venituri marginale (afacerea 2)

1.1.1.2.1. Centre de venituri din afaceri

1.1.1.2.2. Centre de costuri de afaceri

1.1.1.3. Centrul pentru venituri marginale (afacerea 3)

1.1.2. Centre de cost pentru întreprinderi

1.1.2.1. Costuri CFD (Serviciul NX1)

1.1.2.1.1. Districtul Federal Central (Departamentul NX1.1)

1.1.2.1.2. Districtul Federal Central (Departamentul NX1.2)

1.1.2.2. Cost CFD (Service NX2, Service NX3)

1.1.2.2.1. Districtul Federal Central (Departamentul NX2.1)

1.1.2.2.2. Districtul Federal Central (Departamentul NX2.2)

1.1.2.2.3. Districtul Federal Central (Departamentul NX3.1)

1.1.2.2.4. Districtul Federal Central (Departamentul NX3.2)

O corporație formată din mai multe entități juridice, fiecare dintre acestea fiind angajată într-o afacere independentă.

1. Centru de investiții (corporație)

1.1. Centre de profit

1.1.1. Centrul de profit 1 (întreprinderea 1)

1.1.1.1. Centre de venit

1.1.1.2. Centrele de cost

1.1.2. Centrul de profit 2 (întreprinderea 2)

1.1.2.1. Centre de venit

1.1.2.2. Centrele de cost 1.1.3

1.1.3. Centrul de profit X (întreprinderea X)

1.2. Centrele de cost ale corporației

Toate cele de mai sus arată că structura financiară este un sistem complex, în ciuda simplității sale aparent înșelătoare, deoarece absoarbe întreaga structură organizatorică, în urma căreia devine posibilă combinarea într-o singură unitate structurală (CFD) responsabilitatea implementării. responsabilități funcționale si responsabilitate financiara in acelasi timp. Acest lucru, în consecință, deschide oportunități largi de management - mai întâi pentru a planifica și apoi a controla execuția activităților și la toate nivelurile (de jos în sus), în toate secțiunile (pe produs, regiune, tehnologie) și în toate etapele (de la achiziții). la vânzări).

Note de curs pentru curs« Bugetarea "

Modulul 1. Aspecte metodologice ale bugetării

1.1. Definiţia budgeting. Noțiuni de bază.

Principalul document de planificare la o întreprindere, este în mod tradițional planul ei de afaceri sau, în cazul unei instituții de stat, un plan al activităților sale de producție și financiare. Acesta include următoarele componente principale: un plan de prestare a serviciilor, un plan de achiziții pentru materiale și echipamente și servicii, un plan de măsuri organizatorice și tehnice, un plan de investiții, un cost planificat, un plan financiar (bugetul de venituri și cheltuieli, bugetul fluxului de numerar, soldul planificat).

În același timp, pentru instituție sunt planificați indicatori de producție, economici și financiari. Indicatori de performanta cuprins în planuri de productie, și economic și financiar sunt incluse în bugetele.

Bugetarea Este o componentă a planificării afacerii, care acoperă performanța economică și financiară a unei întreprinderi/instituții. Într-o serie de surse literare, bugetarea se numește planificare financiară și economică, care, în general, reflectă corect esența sa, dar nu se concentrează pe foarte aspect important bugetare - responsabilitate pentru implementarea indicatorilor financiari si economici.

Conceptul de bugetare în practică se combină planificare bugetară, planificarea economică și planificare financiara.

planificare estimată - acesta este procesul de formare a estimărilor de costuri după tip servicii publiceși estimări ale costurilor diviziunilor structurale. Estimările de cost planificate și standard sunt întocmite pentru fiecare tip de serviciu. Estimările de cost pentru întreținerea acestora sunt întocmite de către diviziile structurale. perioada planificată... În plus, planificarea bugetară a activităților vizate ar trebui organizată la nivelul întregii instituții.

Planificarea economică- procesul de planificare a veniturilor și cheltuielilor întreprinderii pe tipuri, centre de responsabilitate și domenii de activitate. Este un concept mai larg decât planificarea bugetară, deoarece implică planificarea laturii veniturilor și a rezultatelor economice.

Nu este în întregime corect să vorbim despre construirea unui sistem de bugetare la o întreprindere sau instituție. Ar trebui să fie vorba despre dezvoltarea sistemului existent de planificare financiară și economică la fiecare întreprindere sau instituție. Poate fi dezvoltat în mai multe direcții:

Concentrare sporită pe rezultate

Îmbunătățirea validității metodologice a calculelor

O creștere a secțiunilor analitice în care se realizează planificarea și bugetarea

Îmbunătățirea vitezei de simulare

Îmbunătățirea obiectivității și validității modelării

Reducerea intensității forței de muncă a procedurilor de planificare și bugetare a producției

Mai puține erori

Obținerea de studii de fezabilitate de afaceri pentru decizii cheie

Aceasta nu este întreaga listă de domenii în care puteți dezvolta bugetarea. Aici puteți adăuga și motivație, control asupra cheltuirii fondurilor întreprinderii (funcția de trezorerie), control asupra progresului procesului bugetar etc.

Există șase aspecte ale bugetului.

organizatoric aspectul oferă o evaluare a gradului de formalizare și reglementare a procesului de bugetare. Este clar că cu cât gradul de reglementare al procedurilor este mai mare, cu atât mai mare este predictibilitatea și controlabilitatea procesului bugetar.

Coordonarea aspectul este gradul de coordonare al participanților la procesul bugetar. Este o consecință grad înalt reglementarea procesului bugetar sau activitatea operațională efectivă a departamentului bugetar.

Metodic aspectul reflectă conformitatea metodologiei de bugetare adoptată în companie, caracteristicile de producție și structura financiară și economică a acesteia.

Valoare motivaționale aspectul bugetării este că face posibilă stimularea rezultatelor muncii șefului. Stimulentele se realizează prin includerea în bugetul unității a unui fond de sporuri, care poate fi utilizat pentru plata sporurilor angajaților unității și conducătorului acesteia numai dacă bugetul este executat.

Integrare aspectul reflectă relația dintre diferitele elemente ale sistemului de planificare și bugetare, cum ar fi planificarea țintă, planificarea producției, planificarea economică, planificarea financiară.

Informare și analitică aspectul bugetării este acela de a oferi conducerii informații cu privire la derularea procesului bugetar și la progresul executării acestuia

1.2. Concept de management eficient

Direcția principală de îmbunătățire a procesului de furnizare a serviciilor publice este concentrarea pe obținerea rezultatului final.

Din perspectivă metodologică, aceasta poate fi reprezentată ca o buclă închisă pentru gestionarea prestării serviciilor publice. Pe termen lung, furnizarea oricărui serviciu public se realizează conform unui ciclu formulat în cadrul conceptului Balanced Scorecard.

Fiecare complex de servicii publice poate fi reprezentat ca un proces ciclic care trece prin 4 domenii de management (Fig. 1):

Zona de management al potențialului financiar și economic al regiunii

Zona de management al potențialului inovator al regiunii în ceea ce privește formarea de noi tehnologii pentru furnizarea de servicii publice

Zona de management al proceselor de prestare a serviciilor publice

Domeniul managementului relațiilor cu clienții, Părere, rezultatele prestării de servicii

Aplicarea unui astfel de concept, de exemplu, la sistemul de învățământ face posibilă afirmarea că managementul și dezvoltarea cu succes a sistemului de livrare servicii educaționale posibil dacă sistemul de învățământ:

Finanțat suficient;

Se îmbunătățește constant;

Care îmbunătățesc procesele de furnizare a serviciilor educaționale și procesele de susținere a sistemului de învățământ (a căror îmbunătățire afectează și îmbunătățirea caracteristicilor proceselor de furnizare a serviciilor educaționale);

Procesele îmbunătățite asigură satisfacerea mai exactă și completă a nevoilor consumatorilor de servicii educaționale: societate, guvern, afaceri.

Creșterea eficienței satisfacerii cerințelor consumatorilor după un anumit decalaj de timp permite creșterea ratei de creștere a economiei regionale, GRP și, în cele din urmă, intrarea în următorul ciclu de gestionare a sistemului de furnizare a serviciilor educaționale.

Figura 1. Ciclul managementului bazat pe rezultate în sistemul de învățământ

Conceptul de management echilibrat al implementarii serviciilor publice face posibila transparentizarea logicii actiunilor: finantare - planificarea si dezvoltarea imbunatatirilor in furnizarea serviciilor publice - implementarea imbunatatirilor - rezultatul (retur, feedback, rezultatul in domeniul social). -situația economică a regiunii, îmbunătățirea nivelului de trai al populației etc.).

Conceptul de management echilibrat se aplică și managementului cursului diferitelor programe departamentale. De exemplu, un program de dezvoltare capital uman Regiunea, care poate fi implementată ca parte a implementării strategiei de dezvoltare socio-economică, poate fi reprezentată ca un proces ciclic, implementat consecvent în 4 perspective (Fig. 2):

Finanţarea proceselor de îmbunătăţire a situaţiei socio-economice a resurselor umane.

Managementul proceselor inovatoare pentru dezvoltarea resurselor umane la nivelul unei entități constitutive a Federației Ruse.

Îmbunătățirea proceselor de management al capitalului uman

Efectul direct al dezvoltării resurselor umane

Efectul direct al dezvoltării resurselor umane prin decalajul de timp prevăzut formează un efect financiar pe termen lung din dezvoltarea resurselor umane. Aceasta închide bucla de control bazată pe rezultate.

Figura 2. Ciclul managementului capitalului uman

1.3. Bugetarea bazată pe rezultate

Conceptul de bugetare bazată pe rezultate este unul dintre elementele principale ale managementului bazat pe rezultate evidențiate în Reforma Administrativă a puterea statului RF. Acest concept prevede tranziția de la bugetarea nevoilor de resurse ale beneficiarilor bugetului (BSP) la bugetarea planului lor de acțiune pentru a realiza indicatori cheie asezat in fata lor.

Acest concept este cunoscut de mult în sectorul comercial. În conceptul de bugetare bazată pe performanță, există două procese secvențiale (Fig. 3):

Planificarea țintelor, programelor și resurselor Economice și bugetare financiară

Figura 3. Bugetarea bazată pe performanță într-o întreprindere de afaceri

Ca parte a primului proces, este fixat un sistem de indicatori pentru executanți; pe baza acestui sistem, executanții determină un plan de acțiune pentru atingerea valorilor țintă ale indicatorilor, apoi se face o evaluare a resurselor conform planului de acțiune. Acest proces, de fapt, este o planificare program-țintă și management de proiect reportat la orizontul de timp operațional.

În cadrul bugetării economico-financiare se calculează mai întâi necesarul de resurse și se determină estimări de costuri, comparate cu veniturile, și se formează BDR. BDR stabilește limitele pentru articolele în cadrul cărora este necesară încheierea contractelor. De asemenea, pe baza BDR, BDDS poate fi compilat printr-o metodă indirectă. Pe baza proiectelor de acorduri în conformitate cu termenii de plată și graficele de plată, BDDS se întocmește prin metoda directă.

Logica aplicării conceptului RBB în sectorul public coincide în totalitate cu cele de mai sus, cu singura diferență că, pentru instituțiile guvernamentale, sarcina statului pentru furnizarea de servicii publice este utilizată ca document de stabilire a obiectivelor și principal de producție (pentru instituțiile guvernamentale). instituţiile municipale- respectiv, atribuirea municipală). În figura 4 este prezentată o diagramă a organizării procesului bugetar într-o instituție publică.

Figura 4. Bugetarea bazată pe rezultate într-o instituție guvernamentală

Procesul de bugetare al unei instituții publice este strâns integrat în procesul de bugetare al departamentului de care aparține această unitate. Relația schematică dintre departament și instituția de stat subordonată apărută în timpul formării bugetului instituției de stat este prezentată în figura 5.

Bugetul de stat "href =" / text / categorie / gosudarstvennij_byudzhet / "rel =" bookmark "> bugetarea unei instituții de stat nu diferă semnificativ de bugetarea unei organizații comerciale.

Codul bugetar și instrucțiunile introduse privind contabilitatea și raportarea bugetară au extins semnificativ competențele instituțiilor în ceea ce privește construirea unui sistem eficient de management financiar, al cărui element principal este procesul bugetar.

Astfel, principalul vector al dezvoltării procesului bugetar în instituțiile publice este introducerea în practica acestora metode eficienteși tehnici de bugetare, testate și aplicate cu succes în sectorul comercial, desigur, ținând cont de specificul reglementării de stat a activităților instituțiilor statului. O astfel de nevoie este dictată de faptul că tocmai la întreprinderile din sectorul comercial există o nevoie urgentă de a menține o poziție competitivă pe piață prin: reducerea costurilor, creșterea productivității muncii, inclusiv prin metode de stimulare și motivare, creșterea eficiența administrării activelor întreprinderii, a resurselor investiționale ale acesteia.

În acest sens, în continuare, în modulul 2, principalele metode și tehnici de gestionare eficientă a bugetului din practică întreprinderi comerciale, sub rezerva adaptării la condițiile și particularitățile activității instituțiilor statului.

11. PRELEȚII PE TEMA „PLANIFICAREA ACTIVITĂȚILOR ÎNTREPRINDERII”

2. Bugetarea

Buget Este un plan pe o anumită perioadă în indicatori cantitativi (de obicei monetari), întocmit cu scopul realizării efective a țintelor strategice.

Bugetarea Este o procedură continuă de pregătire și execuție a bugetelor. Acesta este un proces de planificare a activităților viitoare ale unei întreprinderi, ale cărei rezultate sunt documentate de un sistem bugetar.

De obicei, bugetele sunt create ca parte a planificării operaționale. Pe baza obiectivelor strategice ale firmei, bugetele rezolvă problema alocării resurselor economice de care dispune organizația. Elaborarea bugetelor oferă certitudine cantitativă perspectivelor alese pentru existenţa firmei.

Principalele sarcini ale bugetului includ următoarele:

1) asigurarea planificarii curente;

2) asigurarea coordonării, cooperării și comunicării diviziilor întreprinderii;

3) justificarea costurilor întreprinderii;

4) crearea unei baze de evaluare și monitorizare a planurilor întreprinderii;

5) respectarea cerințelor legilor și contractelor.

Bugetarea, în esență, este o combinație de tehnologii de planificare menite să reglementeze activitățile unei întreprinderi pentru perioada următoare.

Bugetele permit trei sarcini principale de management:

1) prezice starea financiară, nevoia de resurse financiare, rezultate financiare;

2) compara rezultatele planificate si cele obtinute efectiv;

3) să evalueze și să analizeze abaterile identificate pentru a le răspunde în timp util.

Sistemul de bugete arată cum funcționează întreprinderea, care este structura valorii pe care o creează; unde se câștigă banii, cum sunt cheltuiți, cum trec de la un centru de responsabilitate la altul; cât costă serviciile diviziilor din cadrul companiei. Bugetarea servește ca instrument pentru executarea strategiei întreprinderii. Vă permite să aliniați obiectivele strategice ale companiei cu planurile de realizare a acestora și asigură implementarea acestor planuri, legându-le de procesele operaționale.

Principalele instrumente ale managementului bugetar sunt trei bugete principale:

a) bugetul de venituri și cheltuieli (BDR);

b) bugetul fluxului de numerar (BDDS);

c) soldul prognozat.

Toate formularele finale sunt completate pe baza bugetelor de funcționare (buget de vânzări, buget de producție etc.).

Un buget de venituri și cheltuieli vă ajută să gestionați eficiența operațională. Planifică profitul, profitabilitatea, productivitatea. Pe baza informațiilor privind execuția acestui buget se poate aprecia eficiența întreprinderii în ansamblu și a liniilor individuale de activitate.

Bugetul fluxului de numerar reflectă fluxurile de numerar de intrare și de ieșire și arată solvabilitatea companiei: are destui bani pentru activitățile sale curente, are fonduri pentru dezvoltare. De exemplu, o companie poate vinde produse cu profitabilitate mare și are profituri uriașe, dar în același timp, oferă furnizorilor întârzieri semnificative la plată. În acest caz, managerul va vedea un profit excelent în bugetul de venituri și cheltuieli, iar fluxul de fonduri va fi minim în bugetul de numerar. Dacă, în același timp, compania trebuie să-și regleze conturile cu proprii furnizori, se poate găsi într-o situație dificilă situatie financiaraîn ciuda vânzărilor bune. Bugetele adecvate vor permite deja în faza de planificare să vedem această situație și să ia măsuri preventive în avans.

Soldul prognozat reflectă valoarea proprietății deținute de întreprindere (active) și sursele de fonduri pentru formarea acestei proprietăți (pasive). Bilanțul arată cum se modifică capitalul companiei, structura acestuia, prin care trăiește sursele de finanțare a companiei.

Dacă o întreprindere conduce mai multe tipuri de afaceri, care sunt surse relativ independente de profit, fiecare afacere ar trebui să aibă propriile bugete. Acest lucru este necesar pentru a evalua corect rezultatele activităților din fiecare domeniu și a asigura management eficient... În caz contrar, se poate dovedi că un tip de afacere (sau un produs) trăiește din altă afacere (produs).

Anterior