V.A. Kvartalnov
Manajemen strategis di bidang pariwisata
PERMASALAHAN PEMBENTUKAN STRATEGI PENGEMBANGAN PARIWISATA
Bidang kegiatan seorang pengusaha di bidang pariwisata selalu disamakan dengan papan catur. Perbandingannya menarik tapi sangat tidak relevan. Jika strategi ekuitas terbatas pada kombinasi seperangkat aturan yang ditetapkan dengan kuat, maka strategi manajemen dapat dipelajari dengan sangat mudah. Faktanya, persaingan ekonomi pariwisata di Rusia memaksa hampir setiap hotel atau bisnis pariwisata atau perusahaan untuk menemukan solusi baru mereka sendiri, sementara batas papan catur bisnis hanya dibatasi oleh imajinasi dan ofensif para pemain.
Pendekatan tunggal meresapi semua pertimbangan berikut: keberhasilan strategi korporasi (asosiasi saham gabungan atau masyarakat), mengingat bahwa semua upaya ditujukan untuk mencapai efisiensi, tidak akan membatasi siapa pun dengan formula apa pun. Mereka - ahli strategi - dapat dan harus beroperasi dalam pendekatan konseptual yang berbobot yang didasarkan pada fakta efektivitas.
Bagian "Strategi untuk pertumbuhan pariwisata" menunjukkan variabilitas sifat keadaan sekitarnya, yang harus ditentang oleh keputusan manajemen. Ruang lingkup dan arah tujuan dan sasaran dapat dibuktikan secara pasti dan meyakinkan. Tetapi manajemen tidak dapat selalu secara rahasia menyetujui kerangka di mana produk wisata perusahaan akan melalui siklus hidupnya (sirkulasinya). Masih kurang bisa dia memprediksi sifat persaingan atau mengetahui terlebih dahulu keanehan situasi ekonomi saat ini. Akibatnya, strategi bisnis harus siap untuk perubahan, dan jika perlu, untuk perubahan yang cepat.
Terlibat dalam bisnis membutuhkan menjadi ahli strategi dan ahli taktik, secara fleksibel menyeimbangkan respons berdasarkan tujuan yang solid. Sambil menciptakan filosofi proses pertumbuhan yang berkelanjutan, pada saat yang sama, perlu untuk tetap cukup fleksibel untuk memperhitungkan peluang yang tidak terduga. Anda harus siap untuk bergerak ke arah yang baru tanpa menyimpang dari rencana strategis yang telah ditetapkan, bahkan demi hal-hal baru yang mengasyikkan. Pada saat yang sama, karena takut akan bahaya komitmen emosional terhadap "keandalan yang mapan" suatu produk, seseorang tidak boleh ragu dengan investasi dan investasi yang menjamin pengembalian yang setara.
Baik ketegasan maupun keluwesan diperlukan dalam mengatasi keadaan dan alternatif yang dihadapi perusahaan dan yang telah dipilih untuk mempertahankan strategi pertumbuhan dan taktik daya tarik. Jadi, di bagian "Integrasi struktur bisnis sebagai faktor dalam meningkatkan efisiensi pariwisata" sejumlah masalah didokumentasikan yang paling mengganggu asosiasi saham gabungan dalam bisnis pariwisata dan yang, membawa mereka ke krisis, menyebabkan inisiatif organisasi baru untuk berbenturan dengan tindakan manajerial adat. Berdasarkan pengalaman pengusaha sukses individu, daftar langkah-langkah praktis diusulkan untuk menggabungkan dua perusahaan menjadi satu organisasi yang berpotensi menjadi lebih besar dalam kemampuannya daripada jumlah komponen yang berbeda.
Kebutuhan untuk benar-benar mencari solusi yang bertentangan dengan tema berdasarkan intuisi, tradisi dan penalaran tergesa-gesa adalah topik dari bagian berikutnya - "Sebuah revolusi yang tenang dalam filosofi manajemen pariwisata." Makna dan signifikansi keterampilan manajerial untuk praktik wisata terungkap, yang hingga saat ini sering dibantah oleh para pekerja. dikendalikan pemerintah dan regulasi pariwisata. Keterampilan ini meliputi: menyelesaikan tujuan yang sulit dicapai yang dimasukkan ke dalam agenda oleh para pemain; pendelegasian tanggung jawab kepada manajemen lini pertama alih-alih beberapa manajer puncak yang memusatkan kekuatan manajemen yang sebenarnya; peningkatan perhatian pada perubahan teknologi alih-alih mengembangkan langkah-langkah untuk merasionalisasi dan membenarkan kepatuhan terhadap kebijakan lama; memantau dengan cermat sifat persaingan; mempertahankan suasana ketidakpuasan di semua tingkatan di kantor atau perusahaan.
Bagian "Evolusi manajemen puncak" membahas masalah strategi dari ketinggian, yaitu bagaimana pencapaiannya disajikan kepada manajemen perusahaan. Anggota dewan bertanggung jawab penuh - dan mereka tidak dapat mendelegasikan atau mengalihkan tanggung jawab itu kepada orang lain - untuk menetapkan tujuan jangka panjang dan menentukan strategi yang paling berhasil menyelesaikan tujuan yang dimaksudkan. Ini melibatkan: mengembangkan perencanaan yang efektif dan kekuatan pengendalian keputusan; mengawasi rencana manajemen operasional sampai keberhasilan tercapai; perbandingan hasil saat ini dengan proyek awal (ide); menunjukkan kemauan dan kemampuan untuk menyebabkan atau mencegah penyimpangan dari rencana dan untuk campur tangan pada waktu yang tepat jika manajemen tidak dapat menyelesaikan program secara memuaskan.
Pada akhirnya, keberhasilan penerapan strategi asosiasi pariwisata adalah usaha pribadi, yang secara ketat dikondisikan oleh temperamen dan kemampuan kepemimpinan, bertanggung jawab, untuk lebih baik atau lebih buruk, untuk mempertahankan seseorang prinsip manajemen... Bagian "Prinsip Utama dan Gaya Pelaksanaan Organisasi" mengungkapkan prinsip manajemen pemimpin individu. Hal penting untuk dipahami di sini adalah bahwa dalam satu hari, lingkungan bisnis dapat sangat mengubah peran seorang pemimpin kunci. Tugasnya adalah membuat sendiri perubahan yang kurang mendasar, terlepas dari perkembangan organisasi dan proses pengambilan keputusan. Tidak memiliki kemampuan pengambilan keputusan sendiri seperti membebaskan perusahaan dari pengaruh pribadi... Bagaimana dia mengimplementasikan masalah, memberikan fokus yang ketat dan keterampilan manajemen kerawang, adalah inti dari prinsip manajemen dan menguji dia sebagai seorang pemimpin.
1.1. Strategi pertumbuhan pariwisata
Proses pertumbuhan ekonomi apapun tergantung pada serangkaian upaya yang saling berinteraksi. Salah satu tautan utama adalah kebijakan publik pariwisata.
Tahap pengembangan ekonomi pariwisata – apakah itu pengembangan kewirausahaan swasta di bidang pariwisata atau pengembangan pariwisata sosial – adalah faktor kedua. Faktor ketiga, yang belum diketahui, adalah dampak tindakan manajemen terhadap perusahaan perjalanan, yang kinerja tahunannya sangat memengaruhi promosi. produk wisata... Secara bersama-sama, kebijakan pengelolaan seperti itu tidak hanya penting: upaya ini dapat menjadi penentu dalam pertumbuhan ekonomi negara pada umumnya dan pariwisata pada khususnya.
Diketahui bahwa arahan manajemen yang efektif dapat memastikan perkembangan perusahaan pariwisata lebih cepat daripada pertumbuhan ekonomi secara umum, atau sektor pariwisata, atau bahkan produksi barang dan jasa yang terkait dengan penyediaan pariwisata. Selain itu, tata kelola yang didorong oleh pertumbuhan dapat memicu perkembangan seluruh industri baru, seperti manufaktur. Kendaraan pengiriman. Meningkatnya aktivitas baik sektor pariwisata maupun sektor industri, saling menguatkan, saling berinteraksi, mengembangkan dan memperkuat perekonomian negara secara keseluruhan. Pengalaman menunjukkan bahwa setiap diskusi tentang alternatif manajerial untuk meningkatkan pertumbuhan ekonomi Nasional harus dipertimbangkan dari sudut pandang:
Pertumbuhan strategis apa yang paling tepat untuk manajemen perusahaan perjalanan;
Program kontrol apa yang dapat diadopsi untuk lingkup baru kegiatan perusahaan perjalanan.
Untuk mengungkap kerangka praktis dari kedua pendekatan tersebut, penting untuk terlebih dahulu menganalisis strategi yang digunakan untuk pengembangan kegiatan pariwisata di sejumlah negara asing dan di Rusia, dan kemudian menyoroti langkah-langkah spesifik spesifik yang dapat digunakan sebagai metode pengelolaan.
Strategi pengembangan
Analisis menunjukkan bahwa perusahaan yang berhasil bersaing dalam industri pariwisata dipandu oleh tiga metode strategis, diterapkan baik secara terpisah maupun dalam kombinasi:
1. pengembangan produk yang sudah ada ke arah pariwisata yang sudah mapan;
2. Perluasan geografi perjalanan dan penjualan karena daerah tujuan wisata baru;
3. pengenalan bidang-bidang tandingan kegiatan pariwisata, termasuk melalui pendirian perusahaan-perusahaan baru.
Pengembangan pariwisata berdasarkan pasar yang sudah mapan. Contoh paling mencolok dari perusahaan pariwisata yang berkembang karena penguatan pariwisata di Rusia adalah Biro Pariwisata Pemuda Internasional "Sputnik". Dari tahun 1958 hingga 1998 Sputnik mempertahankan pertumbuhan yang hampir konstan dalam penjualan dan penawaran pariwisata. Untuk periode 1969-1985. perusahaan memperluas kemampuannya 15 persen per tahun, jauh di atas tingkat pertumbuhan sebagian besar perusahaan lain di negara ini. Hingga tahun 1992, Sputnik sebenarnya adalah satu-satunya produsen yang indikatornya menunjukkan pertumbuhan yang bervariasi, dan berhasil mendekati tingkat penjualan berkelanjutan produk wisata di semua wilayah bekas Uni Soviet dan Federasi Rusia, bahkan dalam menghadapi desentralisasinya sendiri.
Pengembangan melalui produk pariwisata baru berdasarkan industri yang ada. Hanya sedikit perusahaan yang dapat mengembangkan bisnis mereka dari tahun ke tahun, hanya menjual satu produk di pasar. Keberhasilan banyak perusahaan dicapai dengan strategi yang berbeda - penciptaan produk baru dalam kegiatan mereka. Dengan demikian, perusahaan perjalanan "Academservice" telah menerapkan metode ini untuk meretas yang sudah ada melalui tur dan pasar baru. bisnis pariwisata, setiap tahun memperluas pasar untuk tawaran wisatanya.
Berbeda dengan Sputnik, sejak 1993, Academservice telah berkembang melalui pengenalan rute dan wisata baru secara sistematis, serta program menginap jenis baru. Elemen penting dari strategi ini adalah penghargaan yang disengaja atas kelengkapan pasar tertentu. Misalnya, Academservice mengembangkan tidak hanya paket wisata baru, tetapi juga program yang sesuai untuk klien dengan kebutuhan yang berbeda. Perusahaan tersebut memiliki spesialis, manajer penjualan, dan pemrogram yang, menggunakan komputer dan sistem Informasi mengembangkan sistem penjualan dan kegiatan pariwisata mereka sendiri ke otomatisme. Tur dan layanan baru, dikombinasikan dengan permintaan pasar, memungkinkan perusahaan untuk memperluas pasarnya di wilayah tertentu dan mencapai indikator yang luar biasa dalam pengembangan perusahaan.
Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini
Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.
Dokumen serupa
Kekhususan organisasi pariwisata, tujuan, esensi dan fungsi manajemen. Karakteristik biro perjalanan, strukturnya, daftar layanan dan produk wisata. Strategi dan prospek untuk meningkatkan manajemen perusahaan perjalanan, perencanaan laba.
tesis, ditambahkan 14/01/2011
Efisiensi ekonomi dari aktivitas LLC "Algoritma". Misi dan strategi proyek organisasi. Pembuktian sistem langkah-langkah untuk meningkatkan manajemen strategis perusahaan perjalanan, yang bertujuan untuk meningkatkan efektivitas kegiatannya.
makalah, ditambahkan 25/07/2011
Landasan teori manajemen strategis: konsep, fitur pilihan, implementasi, dan kontrol strategi - arah tindakan organisasi, mengikuti yang harus mengarahkannya ke tujuan yang ditetapkan. Pengembangan agen perjalanan "Arcadia-tour".
makalah, ditambahkan 24/01/2010
intinya perencanaan strategis... Analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Metode "GAP" -, "Banyak" -, "SWOT" -analisis. karakteristik umum agen perjalanan "Perjalanan Kota". Terbentuknya misi dan tujuan perusahaan. Pengembangan strategi untuk pengembangannya.
makalah, ditambahkan 03/05/2011
makalah, ditambahkan 22/03/2012
Karakteristik umum hotel dan bisnis pariwisata... Citra perusahaan perjalanan dan teknologi pembentukannya melalui teknologi PR. Struktur produk wisata dan promosinya di pasar dengan contoh operator tur inisiatif LLC "Turpolis-Natali".
tesis, ditambahkan 17/06/2013
Perencanaan strategis dan esensinya. Tujuan dan misi perusahaan. Nilai lingkungan luar... Survei manajemen yang kuat dan kelemahan perusahaan. Analisis alternatif dan pilihan strategi. Pengembangan alternatif strategis untuk toko Emas 585.
makalah ditambahkan pada 12/06/2011
Manajemen dan strategi pariwisata
Manajemen, Konsultasi dan Kewirausahaan
Manajemen organisasi CD. Persyaratan untuk konten minimum wajib program pendidikan dalam manajemen khusus organisasi Indeks unit didaktik dasar dari disiplin SD. MANAJEMEN STRATEGIS Masalah strategis pengembangan produksi dan struktur industri; manajemen strategis strategi perusahaan; pemasaran strategis; analisis situasi; pembentukan tujuan strategis dan strategi perusahaan; strategi dan kebijakan teknis perusahaan; strategi ekonomi luar negeri...
Dan juga karya-karya lain yang mungkin menarik bagi Anda |
|||
| 65768. | Fungsi Pemasaran Dasar | 18.62 KB | |
| Riset pemasaran mengidentifikasi tiga pendekatan yang mungkin: fungsional-distribusi institusional dan konseptual-manajerial.Fungsi pemasaran dibedakan tergantung pada jenisnya kegiatan pemasaran: fungsi penjualan riset pasar ... | |||
| 65769. | Keadaan darurat teknogenik dan perlindungan penduduk dari konsekuensinya | 28.62 KB | |
| Tergantung pada skalanya, insiden darurat dibagi menjadi kecelakaan di mana kehancuran diamati sistem teknis struktur kendaraan tetapi tidak ada korban manusia dan bencana di mana tidak hanya kehancuran nilai material yang diamati, tetapi juga kematian orang. | |||
| 65770. | Slavia dan Turki. Aksesi ke Rusia di wilayah Volga dan Ural tengah dan bawah | 35 KB | |
| Orang Turki adalah kelompok etnis terbesar kedua di Rusia setelah Slavia. di Rusia hidup 11 juta.Namun, menurut sumber resmi, Muslim, yang sebagian besar adalah orang Turki, merupakan 20 dari populasi Rusia. | |||
| 65771. | Fase gerakan nasional dan pertanyaan nasional dalam program dan kegiatan partai politik di Ukraina dan Belarusia | 19,61 KB | |
| Selama fase ketiga, sebuah struktur sosial yang lengkap mengambil kehidupan dan gerakan itu dibagi lagi menjadi sayap-sayap liberal dan demokratik-klerikal konservatif, yang masing-masing memiliki programnya sendiri Partai-partai liberal dan konservatif ... | |||
| 65773. | Konsep pemasaran modern | 69,59 KB | |
| Saat ini, dalam teori pemasaran, ada 5 pendekatan konseptual untuk organisasinya. Konsep pemasaran murni dapat diringkas dengan semboyan Produce what is sold, not sell what diproduksi. | |||
| 65775. | Bahaya dalam kehidupan sehari-hari dan perilaku aman | 212,5 KB | |
| Konsep bahaya kebakaran Konsep bahaya kebakaran luas dan beragam. Dalam hal ini, bahaya kebakaran ditentukan oleh jenis objek, tingkat pembakaran bahan yang diproses, diproduksi atau dikonsumsi, budaya teknologi produksi dan tingkat akurasi ... | |||
| 65776. | Sistem MO Westphalia | 14,33 KB | |
| Berakhir dengan kekalahan Prancis dan kemenangan kemenangan Bismarck Jerman, Perdamaian Frankfurt yang berumur pendek didirikan, yang menjadi modifikasi ketiga dari sistem Westphalia. hubungan Internasional... Perang ini berakhir dengan kekalahan total Jerman, Jepang dan sekutunya menciptakan ... | |||
PEKERJAAN KURSUS
Persyaratan dasar untuk manajer manajemen strategis dan pengembangan strategi pengembangan perusahaan perjalanan
- Diselesaikan oleh seorang siswa
Pendidikan penuh waktu
- penasihat ilmiah
____________________
"" ___________ 2010
Nilai
____________________
Samara 2010
Isi
Pendahuluan ………………………………………………………………………… ... 2
Bab 1. Manajemen strategis di bidang pariwisata…. …………………………… 4
- Konsep dan esensi manajemen strategis ………………. …… .. …… 4
1.3. Prinsip umum untuk mengembangkan strategi untuk perusahaan perjalanan ................................ 15
1.4. Persyaratan dasar untuk manajer strategis ……………………… 19
Bab 2. Strategi pengembangan perusahaan perjalanan "Magellan" ........................ 21
2.1. Karakteristik organisasi dan ekonomi perusahaan ……………… .21
2.2. Analisis lingkungan internal perusahaan perjalanan ......................... ............. 23
2.3. Analisis lingkungan eksternal perusahaan perjalanan ………………………… ... 26
2.4. Pengembangan strategi pengembangan biro perjalanan “Magellan” ………………… .27
Kesimpulan ……………………………………………………… ……………. …… 31
Daftar Pustaka ……………………………………… .33
Lampiran ……………………………………………………… ……………… ... 34
pengantar
Relevansi topik yang dipilih makalah adalah bahwa pentingnya perilaku strategis yang memungkinkan perusahaan untuk bersaing dalam jangka panjang telah meningkat secara dramatis dalam beberapa dekade terakhir. Semua perusahaan dalam situasi yang sangat kompetitif dan berubah dengan cepat tidak hanya harus fokus pada keadaan internal perusahaan, tetapi juga mengembangkan strategi kelangsungan hidup jangka panjang yang memungkinkan mereka untuk mengikuti perubahan yang terjadi di lingkungan mereka. Di masa lalu, banyak perusahaan dapat berfungsi dengan sukses, dengan fokus utama pada pekerjaan sehari-hari, pada masalah internal yang terkait dengan peningkatan efisiensi penggunaan sumber daya dalam kegiatan saat ini... Sekarang, meskipun tugas penggunaan potensi secara rasional dalam kegiatan saat ini tidak dihilangkan, menjadi sangat penting untuk menerapkan manajemen seperti itu yang memastikan adaptasi perusahaan terhadap lingkungan yang berubah dengan cepat.
Jika dulu diyakini bahwa yang besar lebih berpeluang memenangkan persaingan daripada yang kecil, kini semakin jelas bahwa yang lebih cepat mendapat keuntungan dalam perjuangan bersaing. Mempercepat perubahan dalam lingkungan, munculnya permintaan baru dan perubahan posisi konsumen, peningkatan persaingan sumber daya, internasionalisasi bisnis, munculnya peluang bisnis baru yang seringkali sama sekali tidak terduga, pengembangan jaringan informasi yang memungkinkan untuk disebarluaskan dan menerima informasi secepat kilat, ketersediaan luas teknologi modern, perubahan peran sumber daya manusia, serta sejumlah faktor lain telah menyebabkan peningkatan tajam dalam pentingnya manajemen strategis.
Praktik bisnis telah menunjukkan bahwa tidak ada strategi yang seragam untuk semua perusahaan, seperti halnya tidak ada satu manajemen strategis universal. Setiap perusahaan unik dengan caranya sendiri, dan proses pengembangan strategi untuk setiap perusahaan adalah unik, karena bergantung pada posisi perusahaan di pasar, dinamika perkembangannya, potensinya, perilaku pesaing, karakteristik barang yang dihasilkannya atau jasa yang diberikannya, keadaan ekonomi, lingkungan budaya dan banyak lagi. Pada saat yang sama, ada sejumlah poin mendasar yang memungkinkan kita untuk berbicara tentang beberapa prinsip umum untuk penerapan manajemen strategis. Semua faktor di atas menentukan relevansi dan pentingnya topik pekerjaan pada tahap ini, yang ditujukan untuk studi mendalam dan komprehensif tentang manajemen strategis suatu perusahaan.
Tujuan Karya ini merupakan studi tentang manajemen strategis dalam pariwisata, serta pengembangan strategi untuk pengembangan perusahaan perjalanan.
Sesuai dengan tujuan yang ditetapkan, pekerjaan seharusnya menyelesaikan hal-hal berikut: tugas:
- mengeksplorasi konsep dan esensi manajemen strategis;
- mempertimbangkan aspek-aspek strategis dari biro perjalanan;
- untuk mengidentifikasi prinsip-prinsip umum mengembangkan strategi untuk perusahaan perjalanan;
- menjelaskan persyaratan dasar untuk manajer strategis;
- untuk mempelajari karakteristik organisasi dan ekonomi dari perusahaan perjalanan;
- untuk menganalisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan perjalanan;
- untuk mengembangkan strategi pengembangan untuk agen perjalanan.
Objek penelitian adalah manajemen strategis dalam pariwisata. Subyek penelitian adalah strategi pengembangan biro perjalanan "Magellan".
Bab 1. Manajemen strategis di bidang pariwisata.
1.1. Konsep dan esensi manajemen strategis.
Manajemen strategis adalah manajemen yang mengandalkan potensi manusia sebagai basis organisasi, mengorientasikan kegiatan produksi untuk permintaan pelanggan, merespon secara fleksibel dan membuat perubahan tepat waktu dalam organisasi yang memenuhi tantangan dari lingkungan dan memungkinkan untuk mencapai keunggulan kompetitif, yang bersama-sama membuat mungkin bagi organisasi untuk bertahan dalam jangka panjang, sambil mencapai tujuan mereka.
Objek manajemen strategis adalah organisasi, unit bisnis strategis, dan area fungsional organisasi.
Pokok bahasan manajemen strategis adalah:
- masalah yang berhubungan langsung dengan tujuan umum organisasi;
- masalah dan solusi yang terkait dengan setiap elemen organisasi, jika elemen ini diperlukan untuk mencapai tujuan, tetapi saat ini tidak ada atau tersedia dalam jumlah yang tidak mencukupi;
- masalah yang terkait dengan faktor eksternal yang tidak terkendali.
Masalah manajemen strategis paling sering muncul sebagai akibat dari tindakan banyak pihak faktor eksternal... Oleh karena itu, agar tidak salah dalam memilih strategi, penting untuk menentukan faktor-faktor ekonomi, politik, ilmiah, teknis, sosial, dan lainnya yang mempengaruhi masa depan organisasi.
Inti dari manajemen strategis adalah sistem strategi yang mencakup sejumlah bisnis spesifik yang saling terkait, strategi organisasi dan tenaga kerja. Strategi adalah reaksi organisasi yang telah direncanakan sebelumnya terhadap perubahan lingkungan eksternal, garis perilakunya, yang dipilih untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Karakteristik utama dari aspek strategis pengelolaan organisasi dibandingkan dengan manajemen operasional (saat ini), yang dipraktikkan dalam bisnis lebih dari 20 tahun yang lalu, disajikan dalam Lampiran 1.
Inti dari manajemen strategis terletak pada menjawab 3 pertanyaan penting:
Bagaimana posisi perusahaan saat ini?
Ingin berada di posisi apa dalam 3, 5, 10 bulan?
Apa cara untuk mencapai hasil yang diinginkan?
Untuk menjawab pertanyaan pertama, basis informasi dengan data yang sesuai diperlukan untuk menganalisis situasi masa lalu, sekarang dan masa depan. Pertanyaan kedua mencerminkan fitur penting untuk manajemen strategis sebagai orientasi ke masa depan. Penting untuk menentukan apa yang harus diperjuangkan, tujuan apa yang harus ditetapkan. Pertanyaan ketiga terkait dengan implementasi strategi yang dipilih, di mana dua tahap sebelumnya dapat disesuaikan. Komponen terpenting dari tahap ini adalah sumber daya yang tersedia atau tersedia, sistem manajemen, struktur organisasi dan personel yang akan menerapkan strategi ini.
Dengan demikian, inti dari manajemen strategis terdiri dari pembentukan dan penerapan strategi pengembangan organisasi berdasarkan pemantauan dan penilaian berkelanjutan terhadap perubahan yang sedang berlangsung dalam kegiatannya untuk mempertahankan kemampuan untuk bertahan dan berfungsi secara efektif dalam lingkungan eksternal yang tidak stabil.
Manajemen strategis dalam suatu perusahaan dinyatakan dalam lima fungsi berikut:
- Merencanakan strategi.
Organisasi pelaksanaan rencana strategis.
Koordinasi tindakan untuk implementasi tujuan strategis.
Motivasi untuk mencapai hasil strategis.
Kontrol atas proses penerapan strategi.
Peramalan mendahului penyusunan rencana strategis yang sebenarnya. Ini didasarkan pada analisis berbagai faktor (kondisi) internal dan eksternal dari berfungsinya perusahaan untuk mengantisipasi kemungkinan pengembangan dan penilaian risiko. Prakiraan sistematis memungkinkan Anda untuk mengembangkan pendekatan yang berdasar pada strategi perusahaan. Peramalan secara tradisional menggunakan tiga dimensi: waktu (seberapa jauh ke depan yang kita coba lihat?), Arah (apa tren masa depan?) Dan besarnya (seberapa signifikan perubahannya?).
Dengan mempertimbangkan hasil analisis, manajemen perusahaan merumuskan misi (area bisnis, tujuan global), menentukan prospek pengembangan organisasi dan mengembangkan strategi. Menghubungkan tujuan strategis perusahaan dengan hasil kegiatan masing-masing departemen dilakukan melalui pengembangan program aksi dan penganggaran yang diperlukan. Penganggaran termasuk biaya program dan alokasi sumber daya.
Organisasi implementasi rencana strategis melibatkan pembentukan potensi masa depan perusahaan, koordinasi struktur dan sistem manajemen dengan strategi pengembangan yang dipilih, penciptaan budaya perusahaan yang mendukung strategi.
Koordinasi tindakan manajer dalam pembentukan dan penerapan strategi umum terdiri dari koordinasi keputusan strategis di berbagai tingkat dan konsolidasi yang konsisten dari tujuan dan strategi unit struktural di tingkat manajemen yang lebih tinggi.
Motivasi sebagai fungsi manajemen strategis dikaitkan dengan pengembangan sistem insentif yang mendorong pencapaian hasil strategis yang ditetapkan. Pengendalian terdiri dari pemantauan terus menerus atas pelaksanaan rencana strategis. Ini dirancang untuk menentukan terlebih dahulu bahaya yang akan datang, untuk mengidentifikasi kesalahan dan penyimpangan dari strategi dan kebijakan perusahaan yang diadopsi.
Pelaksanaan fungsi manajemen strategis dilakukan melalui pengembangan dan adopsi keputusan strategis... Keputusan strategis adalah keputusan manajerial yang berorientasi masa depan dan meletakkan dasar untuk membuat keputusan operasional, terkait dengan ketidakpastian yang signifikan, karena mereka memperhitungkan faktor eksternal yang tidak terkendali dan terkait dengan keterlibatan sumber daya yang signifikan dan dapat memiliki dampak yang sangat serius, jangka panjang, dan jangka panjang. konsekuensi jangka panjang bagi perusahaan.
Keputusan strategis meliputi, misalnya:
- rekonstruksi perusahaan;
- pengenalan inovasi (perubahan dalam bentuk organisasi dan hukum, bentuk organisasi dan remunerasi baru, interaksi dengan pemasok dan konsumen);
- memasuki pasar penjualan baru;
- akuisisi, penggabungan perusahaan.
Keputusan strategis memiliki sejumlah ciri khas. Yang utama adalah:
- karakter inovatif;
- fokus pada tujuan dan peluang yang menjanjikan;
- kompleksitas formasi, asalkan rangkaian alternatif strategis tidak pasti;
- subjektivitas penilaian;
- ireversibel dan tingkat tinggi mempertaruhkan.
Manajemen strategis didasarkan pada sejumlah prinsip yang perlu diperhatikan dalam proses implementasinya. Yang utama adalah:
Ilmiah dikombinasikan dengan unsur seni... Seorang manajer dalam kegiatannya menggunakan data dan kesimpulan dari banyak ilmu, tetapi pada saat yang sama harus terus berimprovisasi, mencari pendekatan individu terhadap situasi tersebut. Pelaksanaan tugas ini mengandaikan, selain pengetahuan, penguasaan seni perjuangan kompetitif, kemampuan untuk menemukan jalan keluar dari situasi yang paling sulit, fokus pada masalah utama, dan menyoroti keunggulan utama organisasi Anda.
Tujuan dari manajemen strategis... Analisis strategis dan pembentukan strategi harus tunduk pada prinsip tujuan, yaitu. selalu fokus pada implementasi global tujuan organisasi... Berbeda dengan improvisasi dan intuisi bebas, manajemen strategis dirancang untuk memastikan pengembangan terarah yang disengaja dari organisasi dan fokus proses manajemen pada pemecahan masalah tertentu.
Fleksibilitas manajemen strategis... Ini menyiratkan kemungkinan membuat penyesuaian terhadap keputusan yang dibuat sebelumnya atau revisinya setiap saat sesuai dengan keadaan yang berubah. Penerapan prinsip ini melibatkan penilaian kepatuhan strategi saat ini dengan persyaratan lingkungan eksternal dan kemampuan perusahaan, mengklarifikasi kebijakan dan rencana yang diadopsi jika terjadi perkembangan peristiwa yang tidak terduga dan peningkatan persaingan.
Kesatuan rencana dan program strategis... Agar berhasil, keputusan strategis pada tingkat yang berbeda harus diselaraskan dan diselaraskan dengan erat. Kesatuan rencana strategis organisasi komersial dicapai dengan mengkonsolidasikan strategi unit struktural, saling koordinasi rencana strategis departemen fungsional.
Penciptaan kondisi yang diperlukan untuk implementasi strategi... Rencana strategis tidak serta merta memastikan keberhasilan implementasinya. Proses manajemen strategis harus mencakup penciptaan kondisi organisasi untuk implementasi rencana dan program strategis, mis. pembentukan struktur organisasi yang kuat, pengembangan sistem motivasi, perbaikan struktur manajemen.
1.2. Aspek strategis perusahaan perjalanan
Manajemen strategis dalam pariwisata dapat dipandang sebagai kegiatan untuk pencapaian tujuan jangka panjang dari perusahaan perjalanan yang hemat biaya atas dasar mempertahankan keunggulan kompetitif dan respons yang memadai terhadap perubahan lingkungan eksternal. Artinya, esensi manajemen strategis dicirikan oleh tujuan dan efisiensi tertentu, pertimbangan prioritas lingkungan eksternal, dan perolehan dan retensi keunggulan kompetitif dipandang sebagai sarana untuk mencapai hasil yang signifikan secara strategis.
Menurut perkiraan Barat, hanya 5% pengusaha yang mengembangkan dan menerapkan strategi mereka sendiri, sementara menghasilkan keuntungan di atas rata-rata, sisa strategi ini tidak tersedia. Untuk pengembangan dan pelaksanaannya, suatu entitas wisata harus memiliki massa ekonomi yang cukup dan mobilitas ekonomi yang tinggi. Kualitas-kualitas ini seharusnya memungkinkan dia untuk dengan sengaja bergerak di lautan ekonomi pasar, dan tidak hanya mengapung di atas ombak. Massa ekonomi memungkinkan untuk menahan pukulan lingkungan eksternal yang dinamis dan tidak pasti, untuk terus mengikuti arah strategis. Mobilitas ekonomi menciptakan kondisi untuk manuver yang efektif dalam lingkungan yang berubah, penghindaran yang terampil dari "gelombang kesembilan" elemen pasar dan kemajuan yang konsisten menuju tujuan seseorang, menggunakan kemampuan tersembunyi dari lingkungan eksternal dan kecepatan gerakan.
Massa ekonomi dan mobilitas ditentukan terutama oleh sumber daya organisasi, yang berbeda dalam volume dan konten. Kurangnya sumber daya - keuangan, material dan teknis, informasi, intelektual - yang tidak memungkinkan perusahaan perjalanan berhasil mengembangkan dan menerapkan strategi perusahaan, bahkan terkadang dalam kondisi eksternal yang paling menguntungkan.
Peran sumber daya dalam manajemen strategis pada dasarnya penting bukan hanya karena tanpa mereka subjek tidak akan mencapai tujuan strategis. Sumber daya adalah potensi sebuah organisasi. Kepentingan strategis mereka terletak, pertama, dalam kemungkinan mereka untuk mengembangkan strategi optimal untuk subjek (sumber formasi), kedua, dalam kemungkinan dampak fundamental pada lingkungan eksternal organisasi (sifat penggunaan), dan ketiga, secara khusus. pengaturan strategis sasaran sasaran (arah tindakan).
Merumuskan dan mengimplementasikan strategi organisasi membutuhkan sumber daya yang intensif. Di satu sisi, ini memungkinkan sebagian besar entitas wisata untuk mengajukan pertanyaan tentang strategi hanya dalam istilah teoretis, itulah sebabnya kesalahan strategis besar dibuat. Tidak semua organisasi mampu secara akurat memilih pasar yang menguntungkan secara strategis untuk diri mereka sendiri. Dengan salah menilai mereka peluang potensial bertindak stabil untuk waktu yang lama, mereka menemukan diri mereka, pada dasarnya, asing bagi mereka zona strategis pengelolaan. Terlebih lagi, dalam hal ini, ini bukan hanya tentang kepemilikan sumber daya atau kemungkinan untuk memperolehnya. Kualitas manajemen sangat penting, kemampuannya untuk menggabungkan sumber daya ini secara rasional dan strategis, menghubungkannya dengan kompetensi organisasi yang jelas. Oleh karena itu, karakteristik terpenting dari "sifat strategis" subjek adalah menemukan ceruk pasar yang memadai untuk sumber daya yang tersedia dan untuk bertindak di dalamnya.
Pengembangan strategi organisasi tidak terbatas pada biaya material dan sumber daya keuangan, serta waktu. Informasi dan sumber daya intelektual sangat penting. Pengembangan dan implementasi keputusan strategis mengandaikan kepemilikan banyak informasi - dikumpulkan, disistematisasi, dan dianalisis selama seluruh periode bisnis perjalanan. Tanpa informasi, tidak ada strategi, tetapi sumber daya informasi organisasi terkait erat dengan sumber daya intelektual. Organisasi harus memiliki personel yang mampu tidak hanya mengembangkan rencana bisnis berikutnya menurut salah satu metode, tetapi untuk menentukan tren perkembangan lingkungan eksternal, prospek bisnis tertentu, untuk merumuskan arah organisasi. pembangunan, untuk membenarkan perlunya mengkonsentrasikan dana untuk tujuan strategis.
Perhatian khusus harus diberikan pada potensi strategis organisasi dan struktural organisasi. Struktur organisasi dasar dan fungsional dari sebagian besar entitas ekonomi membebani manajemen puncak dengan solusi tugas saat ini, tidak memungkinkan mereka untuk fokus secara memadai pada masalah strategis organisasi. Jika kita menambahkan keengganan khas manajemen Rusia untuk "berbagi" hak dengan bawahan, menjadi jelas mengapa banyak pemimpin secara objektif tidak memiliki arah tindakan strategis.
Pindah ke struktur organisasi divisi, sambil meningkatkan fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi organisasi dan menciptakan peluang bagi manajemen senior untuk fokus pada isu-isu strategis, pada saat yang sama menciptakan kesulitan tertentu dalam hal kompatibilitas strategis masing-masing divisi. Meskipun ada kesulitan dalam mengembangkan dan menerapkan strategi dalam struktur organisasi yang lebih maju, kesimpulan umum tidak dapat disangkal - potensi strategis mereka berbeda secara signifikan.
Karena struktur organisasi biro perjalanan tidak boleh lebih kompleks daripada yang diperlukan berdasarkan ukurannya, sifat kegiatannya, dan lokasi teritorialnya, sebagian besar biro perjalanan Rusia (dan barat) beroperasi dalam kerangka kerja sederhana. struktur organisasi... Pada saat yang sama, aspek-aspek strategis dari fungsi tetap berada dalam bayang-bayang bagi mereka, yang secara objektif memperumit pengembangan dan implementasi strategi ekonomi.
Kepemilikan sumber daya strategis memungkinkan agen perjalanan untuk secara mendasar menentukan sifat penggunaannya dalam hubungan dengan lingkungan eksternal organisasi. Ungkapan "adaptasi dengan kondisi baru", yang sering digunakan untuk mencirikan kegiatan perusahaan yang berhasil berkembang, tampaknya tidak sepenuhnya berhasil, karena menciptakan kesan pasif dan diarahkan terutama pada perubahan internal dalam strategi ekonomi organisasi. . Tidak diragukan lagi, kemampuan beradaptasi terhadap perubahan kondisi lingkungan dapat menjadi dasar bagi keberadaan organisasi yang panjang dan sukses. Namun, strategi tidak begitu berarti mengikuti perubahan lingkungan dan menerapkan perubahan strategis dalam organisasi, melainkan berinteraksi secara aktif dengan lingkungan eksternal. Organisasi yang aktif secara strategis harus secara langsung mempengaruhi lingkungan, mengubah dan menyesuaikannya dengan implementasi strategi, menciptakan kondisi untuk mencapai tujuan strategis. Dalam arti tertentu, dapat dikatakan bahwa ini akan menjadi perubahan strategis, komponen terpenting dari implementasi strategi yang sebenarnya.
Dampak terhadap lingkungan eksternal ditujukan, pertama-tama, pada pembentukan lingkungan lingkungan langsung organisasi - konsumen, pemasok, pesaing, regional dan Orang yang berwenang dalam lingkup lokal pihak berwajib. Bentuk dan metode pengaruh ini dapat bervariasi - iklan, pilihan mitra bisnis dan kondisi kerja sama dengan mereka, kebijakan penetapan harga, metode persaingan dan cara untuk melindungi kepentingan ekonomi mereka sendiri, pengaruh pada otoritas publik, keterlibatan media (termasuk ciptaan mereka sendiri). Perlu dicatat di sini beberapa fitur kenegaraan Rusia modern (korupsi, penyuapan, penggunaan dana anggaran yang tidak terkendali), yang menciptakan banyak peluang bagi kalangan bisnis untuk membentuk lingkungan hidup yang diperlukan.
Dari posisi tersebut, istilah “adaptasi dengan kondisi baru” cukup memadai, karena dinamisme yang tinggi dan arah perubahan lingkungan eksternal yang sulit diprediksi, ketidakpastian faktor-faktor yang mempengaruhi memerlukan sumber daya yang besar untuk menciptakan potensi untuk melawan ancaman dan tidak memungkinkan sebagian besar entitas ekonomi untuk secara signifikan mengubah lingkungan eksternal. Dari sudut pandang strategis, konsep ini tampak sepihak.
Karakteristik yang mencolok dari setiap organisasi wisata adalah tujuan dari kegiatannya. Kurangnya tujuan yang terdefinisi dengan jelas menghalangi pengelolaan kebermaknaan. Sasaran strategis dirumuskan atas dasar misi organisasi dan mencerminkan kepentingan ekonomi jangka panjang badan usaha.
Dengan semua variasi pendekatan untuk mendefinisikan dan menyusun area dan tujuan strategis, satu tesis tetap menentukan - untuk organisasi komersial, orientasi target entah bagaimana terhubung dengan profitabilitas bisnis. Profitabilitas dapat dicirikan oleh berbagai indikator pengukuran, tetapi bagaimanapun juga, itu harus cukup untuk menerapkan strategi ekonomi organisasi. Ukuran kecukupan secara teoritis dapat ditentukan berdasarkan konsep biaya yang diperhitungkan: dalam jangka panjang, hanya organisasi yang pendapatannya memungkinkan mereka untuk mengkompensasi biaya total mereka, termasuk laba normal (rata-rata, normal secara sosial), yang berhak untuk ada. Laba yang melebihi normal dimungkinkan dan diperbolehkan, tetapi dari sudut pandang strategis, itu tidak mungkin dipandu oleh penerimaannya, karena persaingan antarsektor dan arus keluar modal akan menyebabkan penurunan kelebihan laba ke tingkat rata-rata.
Kondisi khusus untuk pembentukan ekonomi pasar di Rusia, kelemahan sektor riil ekonomi, orientasi bisnis yang berlaku terhadap bidang sirkulasi, peningkatan risiko kewirausahaan, kebutuhan akumulasi modal awal menentukan tujuan superprofit sebagai paling dapat diterima untuk entitas ekonomi. Ini memampatkan kerangka waktu siklus manajemen (dalam jangka pendek superprofit itu normal dan tipikal), kepentingan saat ini diletakkan di atas yang menjanjikan, tujuan strategis diprimitivasikan, menjadi miskin dalam konten dan "mendekati" tepat waktu.
Mengenai definisi parameter waktu jangka panjang, maka mereka harus cukup untuk mengubah kapasitas produksi organisasi, asalkan semua faktor produksi dianggap sebagai variabel, dan organisasi yang bersaing punya waktu untuk melakukan manuver untuk menembus industri.
Dengan demikian, tidak setiap entitas wisata mampu mengembangkan dan menerapkan strateginya sendiri. Keuntungan dan prospek keberadaan mereka dapat didasarkan pada adaptasi dengan lingkungan eksternal. Subjek manajemen strategis tidak hanya memiliki potensi yang cukup untuk membentuk strategi yang memadai untuk lingkungan eksternal dan internal, tetapi juga mampu menggunakan sumber dayanya untuk merestrukturisasi lingkungan eksternal, tanpa syarat menggunakan peluang yang menguntungkan dan mencegah ancaman yang mengintai, memfokuskan kegiatan memperoleh keuntungan yang cukup dalam jangka panjang.
1.3. Prinsip umum untuk mengembangkan strategi perusahaan perjalanan
Pengembangan strategi untuk organisasi pariwisata dimulai dengan definisi pedoman utama untuk kegiatan wirausaha (yang disebut filosofinya) dan pengumuman pesan yang sesuai, yang menginformasikan tentang tujuannya (misi). Berdasarkan ini, bentuk implementasi strategi ditetapkan dan pilihan akhirnya dibuat.
Filosofi organisasi mencakup elemen-elemen berikut:
- ide utama mencerminkan tujuan organisasi, strategi dan arah kegiatannya;
deskripsi organisasi- sejarah, parameter, peluang dan keunggulannya, tujuan strategis dan cara penerapannya dalam kondisi modern, motif kegiatan, moto;
filosofi pelanggan
dll.................
Strategi adalah sebuah sistem keputusan manajemen menentukan arah pengembangan organisasi yang menjanjikan.
Dalam bidang usaha pariwisata, strategi mencakup tiga komponen utama:
kebutuhan pelanggan;
kemampuan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan ini;
keuntungan jangka panjang perusahaan.
Manajemen strategis sebuah perusahaan pariwisata didefinisikan dalam literatur sebagai teknologi manajemen dalam kondisi peningkatan ketidakstabilan faktor lingkungan dan ketidakpastian mereka dari waktu ke waktu.
Analisis penyebab munculnya ketidakpastian menunjukkan bahwa sumber utamanya adalah kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, yang mengarah pada percepatan proses ekonomi dan munculnya inovasi: baik yang radikal (penciptaan barang, teknologi yang memiliki daya saing dan efisiensi yang lebih tinggi) perbandingan dengan analog yang ada) dan peningkatan (peningkatan bertahap parameter barang yang ada, teknologi). Meningkatkan inovasi memungkinkan peningkatan yang relatif seragam dalam produktivitas, efisiensi teknologi.
Perencanaan strategis adalah serangkaian tindakan dan keputusan yang diambil oleh manajemen yang mengarah pada pengembangan strategi khusus yang dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. Rencana strategis tahunan digabungkan dengan rencana tahunan rencana keuangan.
Strategi dirumuskan dan dikembangkan oleh manajemen puncak dan memastikan pelaksanaan misi organisasi dan pencapaian tujuannya, tetapi pelaksanaannya melibatkan partisipasi semua tingkat manajemen.
Siklus manajemen strategis agen Perjalanan memiliki lima tahapan utama.
1. Pengertian bisnis dan misi organisasi.
2. Pengembangan tujuan jangka panjang dan jangka pendek.
3. Pengembangan strategi.
4. Implementasi strategi.
5. Evaluasi efektivitas strategi, koreksi dari tahapan sebelumnya. Proses manajemen strategis dimulai dengan mendefinisikan bisnis dan misi organisasi. Definisi bisnis (bidang kegiatan) organisasi melibatkan:
penentuan kebutuhan yang terpuaskan;
identifikasi konsumen;
menentukan cara untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang teridentifikasi.
Seluruh bidang kegiatan perusahaan yang menjamin eksistensinya dibagi menjadi bidang-bidang bisnis strategis dimana perusahaan saat ini beroperasi atau akan menjalankan kegiatannya di masa yang akan datang apabila beroperasi tidak hanya di satu bidang usaha, tetapi juga di beberapa bidang usaha. Area bisnis strategis mencakup layanan (produk), disatukan oleh satu fitur umum: sifat kebutuhan yang harus dipenuhi; teknologi; jenis konsumen; wilayah distribusi geografis, dll.
Setiap area bisnis strategis dicakup oleh metrik berikut:
ukuran pasar, ditentukan oleh total volume penjualan jasa dan produk oleh semua produsen, termasuk pesaing;
bagian perusahaan dalam volume pasar;
panggung lingkaran kehidupan(peluncuran pasar, pertumbuhan, turbulensi kompetitif, kedewasaan, resesi);
¦ posisi kompetitif perusahaan (kuat, menengah, lemah) di daerah ini. Pada titik waktu tertentu (di masa lalu, sekarang atau masa depan), perusahaan secara berkala mengevaluasi area strategis bisnis untuk mengoptimalkan, karena di lingkungan eksternal dan internal perusahaan, dalam tujuan utama dan metode untuk mencapainya , selalu ada perubahan.
Unit struktural perusahaan (departemen, cabang, kelompok proyek atau satu karyawan), yang memiliki otonomi organisasi dan ekonomi, bertanggung jawab untuk melakukan bisnis di area strategis tertentu. Berdasarkan bidang bisnis perusahaan, misinya terbentuk. Misi mencerminkan filosofi bisnis, pandangan dunia, menyatukan individu, membantu karyawan untuk memahami peristiwa dengan jelas dan berinteraksi satu sama lain.
Misi perusahaan dirumuskan oleh pemimpin strategis berdasarkan tiga kelompok faktor:
1) nilai-nilai para pemimpin perusahaan, yang mereka terapkan secara aktif dalam kehidupan (pengembangan spiritual, prestise, pengakuan, altruisme, peningkatan kesejahteraan, pertumbuhan kualitas hidup, dll.);
2) prioritas organisasi yang diwujudkan dalam budaya organisasi perusahaan (tradisi, ritual, kepercayaan, opini publik, standar etika prioritas nilai-nilai yang diadopsi dalam organisasi - stabilitas dan inovasi, inisiatif dan usaha, ketekunan dan disiplin);
3) tujuan masyarakat (meningkatkan standar hidup, melindungi kesehatan warga, menjamin keamanan, dll).
Tanggung jawab untuk perumusan dan posisi masa depan perusahaan terletak pada manajemen puncak.
Misi dari produksi ini adalah untuk mendapatkan keuntungan dan mengembangkan perusahaan itu sendiri (mencapai swasembada). Untuk mengembangkan misi yang tepat, manajemen perusahaan perjalanan harus terus-menerus mengajukan pertanyaan kepada diri mereka sendiri: "Siapa klien kami?", "Kebutuhan apa yang dapat kami penuhi?" dan "Siapa kita, apa yang kita lakukan, kemana kita akan pergi?"
Analisis kegiatan keuangan suatu perusahaan menguntungkan organisasi dan berkontribusi pada efektivitas proses perencanaan strategis. Manfaat pemantauan terus-menerus terhadap posisi keuangan, kekuatan dan kemampuan membantu mengidentifikasi kelemahan organisasi yang ada dan potensial, serta posisi organisasi di lingkaran pesaing.
Dalam manajemen strategis, ada empat tingkat strategi dalam organisasi.
Tingkat pertama - korporasi - hadir di perusahaan yang beroperasi di beberapa bidang bisnis (keprihatinan dan konglomerat). Di sini keputusan dibuat untuk pembelian, penjualan, likuidasi, profil ulang area bisnis tertentu; korespondensi strategis dihitung antara terpisah
bidang usaha baru; rencana diversifikasi sedang dikembangkan; berada di bawah kendali global sumber keuangan.
Tingkat kedua - area bisnis - tingkat manajer senior dari organisasi yang tidak dialihkan ( strategi perusahaan, dengan asumsi dimasukkannya area bisnis baru dalam organisasi, konsisten dengan yang sudah ada), yang merupakan bagian dari diversifikasi atau sepenuhnya independen, bertanggung jawab atas pengembangan dan implementasi strategi area bisnis. Pada tingkat ini, strategi dikembangkan dan diimplementasikan berdasarkan perusahaan rencana Strategis, yang tujuan utamanya adalah untuk meningkatkan daya saing organisasi dan potensi kompetitifnya.
Tingkat ketiga - fungsional - khas untuk manajer area fungsional: keuangan, pemasaran, pengembangan produk dan layanan baru, produksi, manajemen personalia, dll.
Tingkat keempat - linier - tingkat kepala departemen organisasi atau bagian yang jauh secara geografis, misalnya, kantor perwakilan, cabang.
Tugas perusahaan adalah untuk mencapai tujuan yang telah dibuat. Namun, di bawah pengaruh permintaan konsumen yang berubah dengan cepat, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi dan faktor lainnya, sifat tujuan dan cara pencapaiannya dapat berubah. Oleh karena itu, sistem kontrol harus fleksibel. Fleksibilitas strategi menempatkan tuntutan besar pada struktur organisasi.
Struktur organisasi. Proses pengelolaan dan pemberian jasa dalam industri pariwisata dilakukan dalam struktur organisasi perusahaan perjalanan wisata, hotel, restoran atau perusahaan perjalanan lainnya. Struktur organisasi adalah hubungan yang relatif stabil yang terjalin antara unsur-unsur organisasi, saluran kekuasaan dan komunikasi antara berbagai layanan administrasi, serta informasi yang dikirimkan melalui saluran tersebut. Struktur organisasi manajemen banyak perusahaan perjalanan dipastikan oleh fleksibilitas produksi, kebutuhan yang mungkin disebabkan oleh perubahan tingkat permintaan atau tindakan pesaing: penurunan harga, penurunan saham perusahaan dalam pasar, keberhasilan langsung dari jenis produk baru. Struktur organisasi kepengurusan perusahaan pariwisata adalah hubungan logis antara tingkat manajemen dan layanan fungsional bahwa, dengan bantuan manajemen, mencapai tujuan strategis perusahaan perjalanan. Struktur organisasi suatu perusahaan tidak hanya menentukan efisiensi ekonomi tetapi juga moral dan kepuasan kerja staf. Manajer perlu terus memantau dampaknya terhadap perilaku dan kinerja karyawan, serta dampaknya terhadap cara mereka bekerja. Struktur organisasi tidak dapat dipisahkan dari proses manajemen dan perilaku orang-orang di tempat kerja. Pegawai, pelayanan, dan bagian lain dari aparatur manajemen adalah unsur-unsurnya, dan hubungan di antara mereka tetap terjaga berkat hubungan-hubungan yang berorientasi horizontal atau vertikal.
Tidak ada rekomendasi universal untuk membangun struktur manajemen untuk perusahaan pariwisata. Teori dan praktik manajemen menawarkan berbagai jenis struktur organisasi dalam pariwisata: linier, fungsional, fungsional linier, regional, inovatif.
Struktur linier merupakan salah satu struktur kendali yang paling sederhana. Hal ini ditandai dengan kenyataan bahwa di kepala setiap unit struktural ada seorang pemimpin, yang diberkahi dengan semua kekuasaan, menjalankan kepemimpinan tunggal bawahan dan memusatkan semua fungsi manajemen di tangannya. Sebagai aturan, struktur organisasi seperti itu diwakili dalam organisasi kecil atau dalam unit struktural organisasi besar. Dalam manajemen linier, setiap mata rantai dan setiap bawahan memiliki satu pemimpin yang dilalui oleh semua tim manajemen. Karena dalam struktur linier keputusan diteruskan sepanjang rantai "dari atas ke bawah", dan manajer tingkat manajemen yang lebih rendah berada di bawah manajer tingkat yang lebih tinggi, hierarki pemimpin organisasi terbentuk. Dalam hal ini berlaku prinsip one-man management, yang intinya adalah bawahan hanya menjalankan perintah dari satu pemimpin saja. Badan manajemen yang lebih tinggi tidak berhak memberikan perintah kepada pelaksana yang melewati atasan langsungnya. Untuk perusahaan swasta dalam bentuk kewirausahaan individu struktur seperti itu disederhanakan sebanyak mungkin. Cukup sering, seperti yang telah kami sebutkan, "pemilik" perusahaan menjalankan fungsi sebagai operator tur dan agen tur. Sehubungan dengan prosedur yang disederhanakan untuk usaha kecil, akuntansi dan pelaporan, Anda dapat menggunakan layanan akuntan. Tur dilakukan dengan menyewa (menurut kontrak kerja) pemandu wisata, pemandu bukan pada staf. Dengan demikian, seluruh struktur terdiri dari satu tautan dalam pribadi produsen dan distributor produk wisata.
Struktur organisasi linier memiliki kelebihan dan kekurangan (Tabel 31.1).
Tabel 31.1
Keuntungan dan Kerugian Struktur Linier
| Harga diri | Kekurangan |
| 1. Hirarki yang jelas dan konsistensi tindakan para pelaku gt; | 1. Persyaratan tinggi untuk pemimpin (kesiapan komprehensif, memastikan kepemimpinan yang efektif untuk semua fungsi kontrol) |
| 2. Mudah dioperasikan (satu saluran komunikasi) | 2. Informasi yang berlebihan, banyak kontak dengan bawahan |
| 3. Tanggung jawab dan efisiensi yang diungkapkan dengan jelas dalam pengambilan keputusan | 3. Terputusnya sambungan horizontal; dengan sejumlah besar tingkat manajemen, proses pembuatan dan penerapan keputusan manajemen diperpanjang |
| 4. Tanggung jawab pribadi kepala atas hasil akhir kegiatan unit bawahannya | 4. Kemungkinan kebrutalan berlebihan dalam manajemen |
Struktur manajemen linier dari agen perjalanan menengah ditunjukkan pada Gambar. 31.5.
Dengan demikian, kekurangan struktur linier cukup serius, tetapi sampai batas tertentu dapat diratakan oleh struktur fungsional.
Beras. 31.5. Struktur manajemen linier biro perjalanan menengah
Struktur fungsional manajemen khas untuk divisi yang ditempati oleh jenderal aktivitas tenaga kerja, dan perusahaan kecil. Pelaksanaan fungsi tertentu dipercayakan kepada spesialis yang disatukan menjadi unit struktural khusus (departemen) (misalnya, departemen pemasaran, departemen akuntansi, departemen perencanaan, dll.). Manajemen fungsional dilakukan oleh satu set departemen yang mengkhususkan diri dalam kinerja jenis pekerjaan tertentu yang diperlukan untuk pengambilan keputusan dalam sistem kontrol linier. Manajemen fungsional ada di samping manajemen linier, yang menciptakan subordinasi ganda bagi para pelaku. Keuntungan dan kerugian struktur fungsional s tercantum dalam tabel. 31.2. Struktur manajemen biro perjalanan menengah dicirikan pada Gambar. 31.6.
Tabel 31.2
Keuntungan dan kerugian dari struktur fungsional
| Harga diri | Kekurangan |
| 1. Efisiensi karena spesialisasi kegiatan dan pelepasan manajer lini dari pemecahan beberapa masalah khusus | 1. Kompleksitas koordinasi berbagai divisi fungsional dan promosi spesialisasi divisi yang sempit |
| 2. Kesesuaian terbesar untuk organisasi yang beroperasi di area bisnis yang sama, diferensiasi dan pendelegasian wewenang | 2. Kemungkinan tinggi persaingan dan konflik antar departemen dan prosedur pengambilan keputusan yang panjang |
| 3. Manajemen operasi yang berkualitas tinggi di area bisnis yang relatif stabil (rutin), menghilangkan duplikasi dalam kinerja fungsi manajemen | 3. Spesialisasi yang berlebihan dan sempitnya pemikiran manajerial dan relatif beku bentuk organisasi sulit untuk bereaksi terhadap perubahan |
| 4 . Kemampuan untuk mencapai skala dan efek pembelajaran berdasarkan penggambaran fungsional | 4. Pendelegasian tanggung jawab utama efisiensi kepada pimpinan lembaga eksekutif dan munculnya kecenderungan sentralisasi yang berlebihan |
| 5. Manajemen puncak berfokus pada isu-isu strategis | 5. Kepicikan struktur yang sempit-fungsional menghambat inovasi, peluang untuk pengembangan manajer terbatas |
Kerugian dari struktur manajemen linier dan fungsional sebagian besar dihilangkan oleh struktur fungsional linier.
Struktur fungsional linier menyediakan hubungan antara struktur organisasi dengan fungsi kekuasaan dan tanggung jawab. Inti dari kombinasi hubungan linier dan fungsional dalam organisasi adalah bahwa dalam sistem manajemen umum, setiap karyawan hanya berada di bawah satu pemimpin. Manajer fungsional diberi hak untuk secara langsung menyelesaikan masalah yang secara eksklusif berada dalam kompetensi mereka. Dalam hal ini, dengan struktur manajemen seperti itu, kekuasaan penuh dipegang oleh manajer lini, yang mengepalai tim tertentu. Tugas utama manajer lini adalah mengoordinasikan layanan fungsional yang ada dan mengarahkannya ke arah kepentingan bersama organisasi. Pemimpin tersebut menegakkan keputusan mereka baik melalui pemimpin utama, atau (dalam batas-batas kewenangan mereka) secara langsung melalui masing-masing kepala dinas pelaksana. Struktur fungsional linier melekat pada cabang-cabang perusahaan besar, di mana ada kebutuhan akan manajer spesialis.
Struktur manajemen fungsional linier ditunjukkan pada Gambar. 31.7. Meja 31.3 mencantumkan kelebihan dan kekurangannya.
Tabel 31.3
Keuntungan dan kerugian dari struktur fungsional linier
Struktur regional dapat digunakan perusahaan besar melakukan bisnis di daerah yang saling berjauhan dan dipaksa untuk beradaptasi dengan kekhususan wilayah tertentu. Sistem manajemen struktur regional organisasi dicirikan oleh Gambar. 31.8. Keuntungan dan kerugian dari struktur regional ditunjukkan pada tabel. 31.4.
Yang menarik dalam manajemen pariwisata adalah struktur inovatif yang berfokus pada penemuan hal-hal baru. Prinsip utama kegiatan mereka adalah bahwa produksi dan penjualan saat ini dari produk pariwisata menguntungkan yang dikembangkan digabungkan ke dalam kelompok produksi saat ini, dan pengembangan layanan dan teknologi baru - ke dalam grup pencarian. Tim pencari bertanggung jawab atas proyek sampai kelayakan komersialnya ditetapkan. produksi percontohan siapa yang mengalami Produk baru(tur, layanan) di pasar. Setelah profitabilitas produksi dari produk ini terpasang, proyek dipindahkan ke kelompok produksi saat ini, di mana proyek tersebut akan ditangani oleh unit yang sesuai. Perusahaan perjalanan terkemuka beroperasi sesuai dengan skema ini. Struktur berorientasi sumber memberikan kelincahan manufaktur, fleksibilitas strategi, dan efek peningkatan skala dalam grup. tetapi efek ekonomi sedikit menurun karena duplikasi sumber daya di kedua kelompok.
