Metode modern merekrut
Pencarian dan penilaian karyawan untuk posisi tertentu merupakan tahap penting dalam pembentukan, pengembangan, dan peningkatan organisasi mana pun. Bakat dan tingkat keterampilan karyawan yang dipilih tergantung pada jumlah waktu dan perhatian yang dicurahkan untuk mengevaluasi kandidat.
Agen perekrutan dapat membantu pengusaha dalam proses perekrutan.
Agen perekrutan
Pilihan terbaik untuk menyelesaikan masalah perekrutan karyawan adalah dengan menghubungi agen perekrutan. Metode perekrutan modern memungkinkan agen untuk mencapai hasil terbaik, terlepas dari kerumitan tugasnya.
Memecahkan masalah mempekerjakan karyawan dengan menghubungi agen perekrutan memberikan hasil dalam waktu sesingkat mungkin, sambil menghemat uang majikan dan memiliki indikator kualitas yang sangat baik.
Metode Perekrutan
Metode mana yang digunakan untuk memilih personel tergantung terutama pada persyaratan pemberi kerja dan karakteristik posisi yang kosong. Juga, pilihan metodologi dipengaruhi oleh massa perekrutan, jenis dan ruang lingkup organisasi pelanggan dan nuansa lainnya.
Pada dasarnya, metode perekrutan dapat dibagi menjadi dua kategori besar:
- Seleksi massal. Pemilihan sejumlah besar personel yang bekerja untuk posisi manajemen junior. Metode ini juga disebut perekrutan. Ini digunakan dalam kasus-kasus ketika perlu untuk merekrut jumlah maksimum karyawan sesegera mungkin. Sebagai aturan, ini tidak digunakan untuk merekrut spesialis tingkat menengah dan tidak pernah digunakan untuk merekrut posisi manajerial dan manajerial.
- Pencarian bertarget aktif untuk kandidat. Dapat digunakan untuk banyak karyawan yang penting secara strategis. Biasanya digunakan untuk pencarian eksekutif. Metode yang paling umum, biasanya digunakan oleh agen perekrutan. Keuntungan dari metode ini adalah kandidat yang paling cocok dicari secara khusus untuk posisi tersebut, dan penilaian serta pemilihan opsi yang paling sesuai dari daftar CV yang diumumkan, seperti pada metode sebelumnya, tidak dilakukan.
Metode khusus untuk menilai kesesuaian karyawan untuk posisi tersebut tergantung pada perincian kontrak, persyaratan pemberi kerja, proposal pasar tenaga kerja, dan nuansa lainnya. Pendekatan individual dan fleksibilitas metode seleksi dan penilaian personel memastikan pencapaian hasil terbaik untuk setiap variasi dan posisi.
Seleksi dan rekrutmen personel (misalnya, Avangard Electro LLC)
(pekerjaan kualifikasi akhir)
PENGANTAR
DASAR TEORI SELEKSI PROFESIONAL DAN REKRUTMEN STAFF
1 Pengertian istilah dan relevansi masalah seleksi dan rekrutmen pegawai untuk tahap sekarang pertumbuhan ekonomi
2 Faktor pemilihan personel
3 Kekhususan proses seleksi personel
4 Metode pemilihan personel
4.1 Kuesioner
4.2 Pengujian (pengujian)
4.3 Wawancara
4.4 Metode pemilihan personel lainnya
5 Kredibilitas dan validitas metode seleksi
2. PEMILIHAN DAN PEKERJAAN KARYAWAN PADA CONTOH PERUSAHAAN “AVANTGARDE ELECTRO”
1 Karakteristik perusahaan LLC "Avangard Electro"
2 Pembenaran kebutuhan untuk merekrut karyawan baru
3 Pencarian, seleksi dan rekrutmen karyawan LLC "Avangard Electro"
4 Evaluasi efektivitas seleksi yang dilakukan
1 Optimalisasi pekerjaan persiapan seleksi dan rekrutmen personel
2 Peningkatan sistem seleksi profesional Avangard Electro LLC
KESIMPULAN
BIBLIOGRAFI
Lampiran 1. Contoh penolakan untuk mengevaluasi kandidat berdasarkan kesan pertama
Lampiran 2. Struktur organisasi Avangard Electro LLC per 21 Maret 2012
Lampiran 3. Matriks fungsional departemen peralatan pencahayaan Avangard Electro LLC
Lampiran 4. Deskripsi pekerjaan manajer regional Avangard Electro LLC
PENGANTAR
Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu daerah kritis kehidupan perusahaan, yang mampu melipatgandakan efisiensi perusahaan dalam semua indikator dan itulah sebabnya sistem manajemen personalia menyediakan perbaikan terus-menerus metode bekerja dengan personel. Salah satu fungsi terpenting dari manajemen personalia adalah proses perekrutan karyawan, yang terdiri dari pemilihan personel yang kompeten dan tahap akhir perekrutan karyawan.
Relevansi prosedur untuk pemilihan profesional karyawan di perusahaan ditentukan oleh keinginan sadar manajer untuk mempercayai fungsi keberlanjutan dan pengembangan bisnis kepada spesialis terbaik, penilaian objektif kualitas profesional dan pribadi mereka hanya mungkin dilakukan dengan cukup studi mendalam, yang disebut prosedur seleksi, yang terdiri dari urutan berbagai metode. Dalam kata-kata penulis klasik terhormat I.V. Goethe: "Kewaspadaan itu sederhana, tetapi pertobatan itu rumit." Dalam hal ini, kehati-hatian adalah proses seleksi personel yang dilakukan dengan baik, yang menghabiskan waktu dan sumber daya keuangan, dan penyesalan adalah kemungkinan kerugian finansial yang signifikan yang dapat ditimbulkan oleh suatu organisasi tanpa adanya seleksi yang dilakukan secara profesional dan kandidat yang dipilih dengan tergesa-gesa. Membuat pilihan yang tepat dapat membantu meningkatkan produktivitas, laba, dan loyalitas karyawan. Pilihan yang salah biasanya mengakibatkan pergantian staf yang tinggi atau kompetensi staf yang tidak memadai.
Berdasarkan informasi yang diberikan di atas, saya akan membentuk tujuan dari tesis dan tugasnya:
Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mengidentifikasi metode untuk meningkatkan dan mengoptimalkan strategi personel dan membentuk daftar tindakan yang berkontribusi pada pelaksanaan proses seleksi dan rekrutmen yang profesional dan bebas kesalahan untuk personel Avangard Electro Limited Liability Company.
Objek penelitian adalah sistem seleksi profesional personel di perusahaan. merekrut staf staf strategi Subyek penelitian adalah proses seleksi dan rekrutmen karyawan pada perusahaan “Avangard Electro” LLC. Untuk mencapai tujuan, perlu untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut: Pembentukan materi teoretis yang sistematis, atas dasar analisis yang akan dilakukan dan rekomendasi akan ditawarkan untuk mencapai tujuan pekerjaan. definisi singkat tentang istilah dan konsep yang digunakan dalam menggambarkan proses seleksi dan rekrutmen personel; spesifikasi pemilihan personel dan faktor-faktor yang mempengaruhinya; pertimbangan metode pemilihan personel yang paling umum dan karakteristik efektivitas dan keandalan penerapannya. Penentuan keadaan perusahaan saat ini: analisis sistem personalia perusahaan, kesimpulan dari fitur utama sistem personalia, termasuk proses seleksi dan rekrutmen personel dan analisis faktor-faktor yang mempengaruhinya. Pemenuhan tugas ini akan memungkinkan untuk menentukan tingkat profesionalisme dari kebijakan personalia perusahaan, yaitu untuk menetapkan titik acuan dari mana perbaikan proses seleksi dan rekrutmen harus terjadi; identifikasi kekurangan dalam pemilihan dan perekrutan personel di Avangard Electro LLC dan pembuktian kekurangan ini dengan hasil yang tidak diinginkan, yang mereka pimpin. Pengembangan langkah-langkah untuk mengurangi dan sepenuhnya menghilangkan dampak dari faktor-faktor negatif yang telah diidentifikasi sebelumnya. Karya ini terdiri dari tiga bab. Bab pertama dikhususkan untuk tinjauan teoretis tentang seleksi dan rekrutmen personel dengan mempertimbangkan semua tahap seleksi personel, analisis terperinci tentang metode seleksi yang paling umum dan daftar formulir yang kurang populer. Bab kedua menceritakan tentang seluk beluk seleksi dan rekrutmen personel di perusahaan "Avangard Electro". Gambaran awal perusahaan diberikan dari segi indikator utama, kemudian perlunya pemecahan masalah perusahaan dalam hal pemilihan karyawan untuk posisi yang kosong diberikan, dan contoh proses seleksi dan rekrutmen karyawan, yang dipraktekkan oleh manajemen Avangard Electro, diberikan. Bab ketiga dikhususkan untuk analisis pekerjaan dengan personel di perusahaan "Avangard Electro" di bidang seleksi karyawan. Kerugian dari pekerjaan ini diidentifikasi dan daftar rekomendasi disusun, yang segera diuji dalam memecahkan masalah yang diajukan secara empiris, yang diselesaikan oleh manajemen Avangard Electro LLC di bab kedua. Setiap bab berisi ringkasan singkat. Pengumpulan informasi untuk penulisan karya dilakukan melalui bahan-bahan perpustakaan, serta menggunakan bahan-bahan dari Internet. Dalam hal ini, opsi pertama diberikan preferensi terbesar. 1. DASAR TEORI SELEKSI PROFESIONAL DAN REKRUTMEN STAFF 1 Definisi istilah dan relevansi masalah seleksi dan rekrutmen personel pada tahap perkembangan ekonomi saat ini Seleksi personel adalah bagian dari proses rekrutmen yang terkait dengan mengidentifikasi satu atau lebih kandidat untuk suatu posisi kosong di antara jumlah total orang yang melamar posisi tertentu. Secara umum, seleksi personel harus dilihat sebagai proses pemilihan seseorang menurut kriteria yang ditetapkan dengan menggunakan metode tertentu dari jumlah keseluruhan karyawan yang memenuhi kriteria tersebut, karena seleksi personel tidak hanya dilakukan pada saat karyawan dipekerjakan. Dalam ekonomi pasar, kualitas personel telah menjadi faktor terpenting dalam menentukan kelangsungan hidup dan situasi ekonomi. organisasi Rusia... Seleksi tenaga kerja selalu diupayakan dilakukan dengan agak hati-hati, karena kualitas sumber daya manusia sangat menentukan kemungkinan dan efektifitas penggunaan selanjutnya, namun pada masa lalu hanya sebatas menilai kualitas pelamar yang melamar pekerjaan pada pekerjaannya. inisiatif sendiri. Saat ini, mereka beralih ke metode pencarian, seleksi, dan rekrutmen personel yang aktif. Sekarang mereka berusaha untuk menarik sebanyak mungkin pelamar yang memenuhi persyaratan ke organisasi, prosedur seleksi itu sendiri sedang diperbaiki. Di masa lalu, tidak jarang seorang manajer memilih karyawan tanpa bantuan layanan SDM. Dia mengandalkan intuisi dan pengalamannya, serta rekomendasi dari pekerjaan sebelumnya. Kesalahan yang sering terjadi menyebabkan pemecatan seorang karyawan dan penggantiannya oleh karyawan baru. Pendekatan ini dalam kondisi modern menjadi tidak hanya efektif dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja terampil, tetapi juga cukup mahal. Pekerja SDM telah lama merasakan kebutuhan akan prosedur yang lebih kuat dan andal. Meningkatkan efisiensi dan keandalan penyaringan dikaitkan dengan audit bisnis yang konsisten dan ciri-ciri kepribadian kandidat berdasarkan metode pelengkap identifikasi dan sumber informasi. Seleksi calon dilakukan secara bertahap. Setiap kali mereka menyaring mereka yang telah menemukan ketidakpatuhan yang jelas dengan persyaratan. Pada saat yang sama berlaku, jika memungkinkan, penilaian objektif pengetahuan aktual dan tingkat kepemilikan kandidat atas keterampilan produksi yang diperlukan. Dengan demikian, sistem pemilihan sumber daya manusia multitahap yang kompleks sedang dibentuk. Mempekerjakan staf itu baik kegiatan manajemen, menyediakan serangkaian tindakan untuk mematuhi norma-norma organisasi dan hukum dan penyediaan dukungan psikologis dari administrasi saat mendaftarkan seorang karyawan untuk tempat kerja di suatu organisasi. Pada tahap ini, jika perlu, masa percobaan ditetapkan, perjanjian dan uraian tugas ditandatangani, perintah pengangkatan untuk suatu posisi dikeluarkan, dengan mempertimbangkan pasal-pasal Kode Perburuhan. Federasi Rusia. Mempekerjakan seorang karyawan berakhir dengan pembentukan file pribadi, yang berisi dokumen-dokumen berikut: · inventaris internal dokumen; · lembar pribadi catatan personel; · otobiografi karyawan; · salinan dokumen pendidikan; · karakteristik dan rekomendasi; · hasil tes, permainan bisnis, wawancara; · sertifikat kesehatan; · lamaran kerja dan kontrak kerja; · salinan surat perintah pengangkatan jabatan; · deskripsi pekerjaan yang ditandatangani oleh karyawan. 1.2 Faktor pemilihan personel Seleksi personel merupakan bagian penting dari manajemen personalia. Karena pemberi kerja menawarkan pekerjaan yang menjamin remunerasi tertentu, kandidat harus memenuhi persyaratan tertentu. Jika persyaratan organisasi dan persyaratan kandidat bertepatan setidaknya sebagian, maka mereka dibandingkan. Proses rekrutmen dan seleksi biasanya membutuhkan kelonggaran dari kedua belah pihak. Dalam manajemen personalia pada tahap seleksi, terdapat proses dimana organisasi memilih dari sejumlah calon satu orang atau lebih yang paling sesuai dengan kriteria yang tersedia untuk suatu posisi yang kosong. Pada saat yang sama, tentu saja, kepuasan karyawan itu sendiri dan kemungkinan pengungkapan penuh, penggunaan, dan pengembangan kemampuan mereka harus dipastikan. Banyak faktor yang mempengaruhi pemilihan personel. Mari kita pertimbangkan dua di antaranya yang paling signifikan. Spesifik perusahaan. Karakteristik tanaman penting yang mempengaruhi seleksi adalah ukuran, kompleksitas, dan variabilitas teknologi. Metode seleksi yang sistematis, andal, dan efisien membutuhkan biaya yang mahal dan hanya organisasi yang relatif besar yang menggunakannya. Pengembangan metode ini disarankan dengan jumlah lowongan yang besar dan jumlah kandidat yang lebih banyak. Jika organisasi memiliki banyak lowongan, tetapi jumlah pelamar tidak banyak, maka metode seleksi yang rumit tidak diperlukan. Proses seleksi juga dipengaruhi oleh kondisi kerja yang ditawarkan oleh perusahaan, pekerjaan itu sendiri dan citra perusahaan. Inti dari pasar tenaga kerja... Ini adalah faktor berikutnya yang mempengaruhi proses seleksi personel. Jika pelamar banyak, maka proses seleksi menjadi lebih rumit. Jika tidak, maka pemilihannya cukup sederhana. 1.3 Kekhususan proses seleksi personel Penggantian posisi yang lowong spesialis atau manajer di perusahaan, serta perekrutan karyawan untuk posisi yang baru dibuat, dilakukan melalui implementasi empat tahap secara berurutan. Tahap pertama. Pengembangan persyaratan untuk posisi - sebagai hasilnya, pencarian lebih lanjut terbatas pada pelamar yang memiliki kualifikasi yang diperlukan untuk pekerjaan yang ditentukan. Fase kedua. Pencarian pelamar yang luas - tugasnya adalah menarik sebanyak mungkin kandidat yang bertemu persyaratan minimum. Tahap tiga. Verifikasi pelamar (seleksi awal) - dilakukan dengan menggunakan sejumlah metode untuk menyaring kandidat yang paling tidak sesuai untuk posisi tersebut. Tahap keempat. Seleksi posisi dari beberapa kandidat terbaik (seleksi sekunder) adalah prosedur terakhir yang dilakukan, sebagai aturan, oleh kepala, dengan mempertimbangkan kesimpulan dari data berbagai inspeksi dan pengujian sebelumnya dari tahap ketiga. Manajer lini dan layanan fungsional... Paling-paling, layanan ini harus dikelola oleh psikolog profesional untuk menggunakan metode yang paling mutakhir. Atasan langsung (kadang-kadang lingkaran pemimpin yang lebih luas) berpartisipasi dalam pemilihan di awal dan tahap akhir pemilihan karyawan. Dia (mereka) memiliki keputusan yang menentukan dalam menetapkan persyaratan untuk posisi itu dan memilih karyawan tertentu dari antara mereka yang dipilih oleh layanan personalia atau orang yang bertanggung jawab lainnya. Untuk mengisi posisi kosong spesialis atau pekerja biasa, sebagai aturan, pencarian digunakan di luar organisasi dalam bentuk karyawan berpengalaman dari perusahaan serupa atau profesional muda. Berbeda halnya dengan praktik kerja sama dengan kader pengelola, dimana ada empat diagram skematik pergantian posisi: Pergantian dengan eksekutif berpengalaman atau spesialis yang direkrut dari luar organisasi. Penggantian oleh spesialis muda, lulusan universitas. Promosi karyawan sendiri ke posisi yang lebih tinggi untuk mengisi lowongan. Kombinasi promosi dengan rotasi dalam rangka pelatihan manajer cadangan. Keempat skema memperhitungkan tingkat kepatuhan dengan semua persyaratan. Saat ini, organisasi sedang melakukan upaya serius untuk mengembangkan karyawan mereka sendiri, meningkatkan kualifikasi mereka dan persiapan praktis untuk menumbuhkan tanggung jawab yang lebih besar di dalamnya. Namun, organisasi mungkin kekurangan kandidat yang memenuhi syarat. Dalam semua kasus (termasuk pekerjaan yang baik dengan cadangan), dianggap perlu untuk mengganti posisi manajer dan spesialis secara kompetitif, yaitu, dengan mempertimbangkan beberapa kandidat untuk suatu tempat, lebih disukai dengan partisipasi kandidat eksternal. Ketika memilih posisi dari antara karyawan organisasi, penting untuk diingat bahwa penilaian kinerja mereka tidak memberikan informasi lengkap tentang kemampuan karyawan ketika dipromosikan ke posisi yang lebih tinggi atau pindah ke posisi lain. Banyak pekerja kehilangan efisiensi ketika mereka berpindah dari satu tingkat ke tingkat lainnya, atau dari pekerjaan fungsional ke manajer lini, dan sebaliknya. Pergeseran dari pekerjaan dengan fungsi homogen ke pekerjaan dengan fungsi heterogen, dari pekerjaan yang dibatasi terutama oleh hubungan internal ke pekerjaan dengan banyak koneksi eksternal - semua gerakan ini melibatkan perubahan signifikan yang melemahkan nilai hasil penilaian kinerja sebagai indikator keberhasilan di masa depan. Dengan demikian, proses pencarian kandidat untuk suatu posisi dapat dibagi menjadi dua jenis sesuai dengan sifat sumbernya: · sumber internal (promosi karyawan sendiri). · sumber eksternal (pengumuman di media, kandidat yang mengidentifikasi diri sendiri, kunjungan ke institut dan institusi pendidikan lainnya, penawaran dari pelanggan dan pemasok, penyewaan personel, layanan ketenagakerjaan pemerintah, agen perekrutan). Pemilihan kandidat untuk suatu posisi yang kosong dilakukan dari antara pelamar untuk posisi yang lowong sebagai manajer atau spesialis manajemen dengan menilai kualitas bisnis dan pribadi kandidat. Dalam hal ini, teknik khusus digunakan yang mempertimbangkan sistem bisnis dan karakteristik pribadi, yang mencakup kelompok kualitas berikut: Kematangan sosial dan kewarganegaraan. Kelompok ini mencakup kualitas-kualitas seperti kemampuan untuk menundukkan kepentingan pribadi di atas kepentingan umum, kemampuan mendengarkan kritik, cukup kritis terhadap diri sendiri, partisipasi aktif dalam kegiatan sosial, memiliki tingkat literasi politik yang tinggi. Sikap terhadap pekerjaan. Kualitas berikut digabungkan di sini: rasa tanggung jawab pribadi untuk pekerjaan yang ditugaskan; sikap sensitif dan penuh perhatian kepada orang-orang; kerja keras; disiplin pribadi dan ketelitian terhadap disiplin orang lain; tingkat estetika karya. Tingkat pengetahuan dan pengalaman kerja. Kelompok ketiga mencakup kualitas-kualitas seperti: ketersediaan kualifikasi yang sesuai dengan posisi yang dipegang; pengetahuan tentang dasar-dasar tujuan manajemen produksi; pengetahuan tentang praktik kepemimpinan yang baik; pengalaman kerja di organisasi ini (termasuk dalam posisi manajerial). Kemampuan organisasi. Kelompok keempat mencakup kualitas berikut: kemampuan untuk mengatur sistem manajemen, pekerjaan sendiri; pengetahuan tentang praktik kepemimpinan yang baik; kemampuan untuk melakukan pertemuan bisnis; kemampuan untuk menilai sendiri kemampuan dan pekerjaan mereka; kemampuan menilai kemampuan dan pekerjaan orang lain. Kemampuan untuk bekerja dengan orang-orang. Kelompok kelima mencakup kualitas seperti kemampuan untuk bekerja dengan bawahan; kemampuan untuk bekerja dengan para pemimpin organisasi yang berbeda; kemampuan untuk menciptakan tim yang kohesif; kemampuan untuk memilih, mengatur, dan mengamankan bingkai. Kemampuan untuk bekerja dengan dokumen dan informasi. Kelompok keenam meliputi kualitas: kemampuan untuk membentuk tujuan secara singkat dan jelas; kemampuan membuat surat bisnis, pesanan, pesanan, merumuskan instruksi dengan jelas, mengeluarkan tugas; pengetahuan tentang kemampuan teknologi manajemen modern dan kemampuan untuk menggunakannya dalam pekerjaan mereka, kemampuan membaca dokumen. Kemampuan untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan pada waktu yang tepat. Kelompok ketujuh diwakili oleh kualitas-kualitas berikut: kemampuan untuk membuat keputusan tepat waktu; kemampuan untuk memastikan kontrol atas pelaksanaan keputusan; kemampuan untuk menavigasi dengan cepat di lingkungan yang sulit, menyelesaikan situasi konflik; kemampuan untuk menjaga kebersihan mental, pengendalian diri, kepercayaan diri. Kemampuan untuk melihat dan mendukung ujung tombak. Kelompok kedelapan menggabungkan kualitas: kemampuan untuk melihat hal-hal baru; mengenali dan mendukung inovator, penggemar dan inovator, mengenali dan menetralisir skeptis, konservatif, retrograde dan petualang; prakarsa; keberanian dan tekad dalam mempertahankan dan memperkenalkan inovasi; keberanian dan kemampuan untuk mengambil risiko yang wajar. Ciri-ciri akhlak dan budi pekerti. Kelompok kesembilan mencakup kualitas-kualitas seperti kejujuran, kehati-hatian, kesopanan, kepatuhan pada prinsip; ketenangan, pengendalian diri, kesopanan; kegigihan; keramahan, pesona; kesederhanaan, kesederhanaan; kerapian dan kerapian penampilan, kesehatan yang baik. Dalam setiap kasus, orang yang bertanggung jawab memilih posisi individu untuk posisi ini, yang paling penting, dan juga menambahkan kualitas khusus yang harus dimiliki pelamar untuk posisi ini. Dalam proses ini, seseorang harus menyoroti kualitas terpenting yang diperlukan untuk melamar pekerjaan, serta mencatat kualitas yang dapat diperoleh dengan cepat setelah penunjukan posisi tersebut setelah menguasai fungsinya. Setelah menentukan kualitas yang diperlukan untuk posisi tertentu, orang yang bertanggung jawab melakukan pekerjaan untuk menentukan ketersediaan kualitas pada kandidat untuk posisi yang kosong dan menilai tingkat kepemilikan mereka oleh masing-masing kandidat. Analisis ini dilakukan untuk setiap kualitas. Kandidat yang paling memiliki semua kualitas yang diperlukan untuk posisi yang kosong memegang posisi ini. 1.4 Prosedur pemilihan personel Di masa lalu, pemilihan personel di Barat (dan di beberapa perusahaan di Rusia dan saat ini) dianggap sebagai masalah yang cukup sederhana. Bos secara pribadi berbicara dengan mereka yang ingin dan membuat keputusan, dipandu oleh intuisinya atau rekomendasi dari atasannya. Namun, mulai dari tahun 60-an abad XX, berbagai bentuk dan metode prosedur ini dibuat, efisiensinya meningkat dan dibebaskan dari penilaian subjektif. Metode-metode ini dapat dibandingkan dengan sistem berjenjang: pada setiap langkah ini, beberapa pelamar dihilangkan, yang lain menolak diri mereka sendiri. Disarankan untuk membagi seluruh proses seleksi personel menjadi dua tahap. Prosedur-prosedur seleksi tahap pertama adalah semacam saringan yang melaluinya calon-calon yang paling tidak cocok untuk suatu posisi tertentu disaring. Metode seleksi tahap kedua lebih ambisius. Mereka menyaring pelamar lebih dalam dan memungkinkan Anda mengidentifikasi kandidat yang paling cocok dengan posisi tertentu. Divisi ini tidak wajib, tetapi dianggap sebagai solusi paling efektif untuk tujuan menemukan karyawan terbaik. Tentu saja, Anda hampir tidak dapat menemukan kandidat yang sempurna atau benar-benar cocok. Oleh karena itu, persyaratan pekerjaan harus realistis dan memungkinkan untuk beberapa tingkat fleksibilitas. Dalam keinginan mereka untuk pemilihan personel berkualitas tinggi, para pemimpin perusahaan tidak boleh secara membabi buta menyalin metode yang diusulkan dan urutannya. Pilihan terbaik adalah penggunaan metode yang fleksibel, tetapi selalu mempertimbangkan kekhasan bisnis Anda sendiri. Hanya pendekatan individual seperti itu yang akan memungkinkan Anda membuat keputusan yang tepat. Ada banyak metode seleksi personel. Tetapi yang paling umum dan vital adalah kuesioner, tes, wawancara. 1.4.1 Kuesioner Kuesioner pribadi tidak dapat dikaitkan dengan cara sebenarnya untuk menentukan kemampuan dan karakteristik psikologis, tetapi digunakan untuk penilaian komparatif tingkat kualifikasi. Jadi, misalnya, biasanya informasi yang harus dicantumkan dalam kuesioner pribadi (resume) adalah sebagai berikut: · NAMA LENGKAP; · Tempat Lahir; · Tanggal lahir; · Status keluarga; · Tempat tinggal; · Jumlah dan usia anak; · Pendidikan; · Kursus pendidikan tambahan, kegiatan pengembangan profesional; · Pengetahuan bahasa asing; · Nama, posisi dan alamat pekerjaan sebelumnya; · Status kesehatan; · Tujuan karier; · Hobi; · Deskripsi kualitas pribadi Anda sendiri; · Deskripsi milik sendiri kualitas profesional.
1.4.2 Pengujian (pengujian) Pengujian untuk memilih orang yang tepat untuk tujuan tertentu telah digunakan selama berabad-abad. "Dan Tuhan berkata kepada Gideon: ada terlalu banyak orang bersamamu ... bawa mereka ke air, di sana Aku akan memilih mereka untukmu ... Dan Tuhan berkata kepada Gideon: siapa pun yang meminum air dengan lidahnya, sebagai pangkuan anjing, pisahkan, sama seperti dan semua orang yang akan berlutut dan minum ... ”Dengan demikian, semua tentara yang tidak perlu dihilangkan, dan Gideon menerima 300 orang yang minum, meraup segenggam air, tanpa berlutut. Dengan para pejuang inilah kemenangan gemilang diraih. Dengan demikian, pengujian telah sepenuhnya membenarkan dirinya sendiri. Untuk menjawab pertanyaan tentang seberapa efektif seorang kandidat dapat melakukan pekerjaan tertentu, ilmu perilaku telah mengembangkan banyak jenis tes yang berbeda. Salah satu jenis tes penyaringan mengukur kemampuan untuk melakukan tugas-tugas yang terkait dengan pekerjaan yang dimaksud. Contoh tes tersebut dapat berupa pemeriksaan kecepatan mengetik di komputer dan, pada saat yang sama, literasi, demonstrasi tes kemampuan bekerja di mesin, demonstrasi kemampuan berbicara melalui pesan lisan atau pekerjaan tertulis. Jenis tes lain mengevaluasi karakteristik psikologis seperti kecerdasan, minat, energi, antusiasme, keterusterangan, kepercayaan diri, perhatian terhadap detail, dan ketahanan emosional. Agar tes bermanfaat dan dapat diandalkan dalam memilih kandidat untuk posisi tersebut, diperlukan korelasi yang signifikan antara nilai tinggi yang ditemukan dalam tes dan kinerja sebenarnya. Manajemen harus mengevaluasi tes mereka dan menentukan apakah orang yang mengerjakan tes dengan baik benar-benar menjadi pemain yang lebih efektif daripada mereka yang mendapat skor lebih sedikit. 1.4.3 Wawancara Untuk waktu yang lama hingga hari ini, jenis pemilihan personel profesional ini adalah yang paling luas, efektif dan fleksibel. Karyawan dari bidang aktivitas apa pun saat ini dipekerjakan setelah setidaknya satu kali wawancara. Eksekutif berpangkat tinggi, di sisi lain, membutuhkan lusinan wawancara, yang bisa memakan waktu hingga beberapa bulan. Tujuan wawancara adalah untuk mengetahui tingkat kesesuaian kandidat dengan gambaran karyawan yang ideal, kemampuannya dalam memenuhi persyaratan. uraian Tugas, potensial pertumbuhan profesional dan pengembangan, kemampuan untuk beradaptasi dalam organisasi. Pada intinya, wawancara bukanlah proses satu arah di mana organisasi mengevaluasi kandidat, tetapi dua arah, karena dalam percakapan kandidat juga mengevaluasi organisasi dalam hal kesesuaiannya dengan kepentingan dan kebutuhannya sendiri. Pewawancara harus memberikan informasi yang paling objektif dan lengkap tentang organisasi untuk menarik minat kandidat dan, pada saat yang sama, menghindari mempekerjakan karyawan yang tidak diinginkan. Saat melakukan wawancara, pewawancara dapat membuat sejumlah kesalahan yang dapat menyebabkan pemilihan kandidat yang salah. Jadi, misalnya, mungkin ada kecenderungan untuk membuat keputusan tentang seorang kandidat berdasarkan kesan pertama, tanpa mempertimbangkan apa yang dikatakan di bagian utama wawancara (contoh yang membuktikan tidak dapat bertahannya kesalahan semacam itu diberikan dalam Lampiran 1). Masalah lain adalah kecenderungan untuk mengevaluasi kandidat dibandingkan dengan orang yang diwawancarai sebelumnya. Jika orang yang diwawancarai sebelumnya terlihat buruk, maka kandidat biasa-biasa saja berikutnya akan terlihat sangat, sangat baik. Juga, pewawancara memiliki kecenderungan untuk penilaian yang lebih baik dari kandidat yang penampilannya, status sosial dan sopan santun lebih sesuai dengan mereka sendiri. Semua poin ini harus diingat saat melakukan wawancara dan tetap mengontrol secara sadar kecenderungan untuk melakukan kesalahan ini atau itu. Wawancara rekrutmen dapat diklasifikasikan dengan cara yang berbeda. Salah satu klasifikasi yang paling umum membagi wawancara menjadi tiga jenis: · biografis; · situasional; · kriteria. Wawancara biografis dibangun berdasarkan fakta dari kehidupan kandidat, pengalaman masa lalunya. Jenis wawancara ini memungkinkan untuk mengevaluasi apa yang telah dilakukan kandidat dalam hidupnya dan, atas dasar ini, untuk mengasumsikan seberapa sukses dia akan dapat bekerja di posisi khusus ini. Wawancara situasional terdiri dari pemecahan satu atau beberapa tugas (situasi praktis), yang digunakan sebagai situasi nyata atau hipotetis terkait dengan masa depan. aktivitas profesional calon. Wawancara kriteria adalah wawancara di mana pelamar ditanyai pertanyaan tentang apa yang akan dia lakukan dalam situasi tertentu, dan jawabannya dinilai berdasarkan kriteria yang telah dipilih sebelumnya. Bergantung pada spesifikasi pemilihan personel di perusahaan, wawancara hanya dapat dilakukan oleh kepala perusahaan, atau wawancara dapat dilakukan secara bertahap: pertama kepala perusahaan, lalu langsung kepala departemen. Di sini, pertama-tama, kualitas profesional kandidat, kemampuannya untuk melakukan fungsi produksi dinilai. Pada saat yang sama, manajer menilai tingkat kompatibilitas profesional pribadinya dengan kandidat dan kemungkinan keberhasilan integrasi yang terakhir di departemen. Selain itu, manajer memberi kandidat informasi terperinci tentang departemennya, posisi yang kosong, fungsi yang harus dilakukan kandidat jika dia dipekerjakan. Hasil wawancara dicatat oleh manajer dan dianalisis secara rinci. Survei manajer SDM yang dilakukan oleh sosiolog menunjukkan bahwa alasan paling umum penolakan untuk mempekerjakan berdasarkan hasil wawancara adalah sebagai berikut: Penampilan buruk. Sikap agresif, kompleks superioritas, mendominasi. Ketidakmampuan untuk mengekspresikan pikiran dengan jelas, kekurangan bicara, diksi yang buruk, kesalahan tata bahasa. Kurangnya rencana pribadi untuk karier resmi dan tujuan yang jelas, kepasifan dan ketidakpedulian, ketidakdewasaan. Keraguan diri dan ketidakseimbangan, gugup, canggung. Keengganan untuk memulai dari posisi junior, niat untuk mendapatkan terlalu banyak sekaligus. Perhatian yang berlebihan pada imbalan uang, minat hanya untuk menerima keuntungan materi. Kerahasiaan, penghindaran, penghindaran dari jawaban langsung, ketidaktulusan. Tinjauan buruk tentang organisasi tempat kandidat bekerja dan pemimpin mereka. Ketidakpedulian, ketidaksopanan. Kesalahpahaman tentang aturan yang berlaku umum. 1.4.4 Metode pemilihan personel lainnya Di atas adalah metode seleksi utama yang saat ini diminati. Selain metode di atas, beberapa organisasi, tergantung pada spesifik kegiatan mereka, juga memperhatikan metode lain: Wawancara seleksi awal. Ini adalah turunan sederhana dari wawancara, di mana hanya informasi umum Sami tentang kandidat yang ditemukan. Baru-baru ini, pengusaha semakin mulai menggunakan metode ini untuk memperoleh informasi tambahan dan secara aktif menggunakannya dalam membuat keputusan. Ini bagus, terutama mengingat fakta bahwa Anda hampir selalu harus berurusan dengan orang-orang yang telah berurusan dengan seseorang dan berhasil membentuk gagasan tentang bisnis dan kualitas pribadi mereka. Pemeriksaan medis. Ini digunakan di area yang terkait dengan produksi dan penjualan makanan, serta di area kerja dengan anak-anak (taman kanak-kanak, sekolah, dll.). Tes pendeteksi kebohongan. Metode ini secara aktif digunakan di Barat. Secara tidak langsung, seleksi tahap kedua mencakup masa percobaan, setelah itu kandidat akhirnya menempati posisi tersebut. Tetapi dalam sebagian besar kasus, dengan prosedur yang tepat dan dilakukan dengan baik untuk memilih seorang kandidat, seorang karyawan baru berhasil melewati masa percobaan. Ada beberapa kriteria yang sangat lucu yang diperkenalkan organisasi sesuai dengan strateginya. Misalnya, organisasi Novosibirsk besar ZAO Elektrokomplektservis, ketika mempekerjakan karyawan wanita, mengambil pernyataan tertulis dari setiap kandidat yang cocok bahwa dia tidak akan memiliki anak selama dua tahun. 1.5 Keandalan dan validitas metode seleksi Salah satu cara untuk mengetahui apakah seorang pelamar akan terbukti cocok untuk semua persyaratan dan untuk memilih yang paling cocok dari sekelompok kandidat adalah dengan menguji pelamar dalam kondisi yang sedekat mungkin dengan kondisi kerja. Agar metode pemilihan ini efektif, mereka harus cukup andal dan valid. Jika pelamar menerima skor 70 poin pada tes untuk disewa pada hari Senin, 40 poin pada tes serupa pada hari Kamis, dan 95 pada hari Jumat, maka tidak mungkin untuk menentukan hasil mana yang paling akurat mencerminkan kemampuan pelamar ini: tes ini tidak dapat dianggap reliabel. Keandalan metode seleksi mencirikan non-kerentanannya terhadap kesalahan sistematis dalam pengukuran, yaitu konsistensinya dalam berbagai kondisi. Jika karyawan yang mewawancarai pelamar memberikan penilaian yang berbeda tentang kemampuan dan kemampuannya pada hari yang berbeda, penilaian ini tidak dapat dianggap andal. Dalam prakteknya, keyakinan dalam penilaian dicapai dengan membandingkan hasil dari dua (atau lebih) tes serupa yang dilakukan pada hari yang berbeda. Cara lain untuk meningkatkan kepercayaan diri adalah dengan membandingkan hasil dari beberapa alternatif metode seleksi (misalnya tes dan wawancara). Jika hasilnya serupa atau sama, maka hasilnya dapat dianggap benar. Selain keandalan perkiraan, perlu untuk memperhitungkan validitas kriteria seleksi yang diadopsi. Kewajaran di sini mengacu pada tingkat akurasi dengan mana hasil, metode atau kriteria yang diberikan "memprediksi" kinerja masa depan orang yang diuji. Validitas metode mengacu pada kesimpulan yang ditarik dari prosedur tertentu, bukan prosedur itu sendiri. Artinya, metode pemilihan itu sendiri mungkin dapat diandalkan, tetapi mungkin tidak sesuai dengan tugas tertentu: pengukuran bukanlah yang diperlukan dalam kasus ini. ada jenis yang berbeda validitas metode seleksi yang harus dipahami oleh manajer: validitas dalam substansi, sesuai dengan sifat pekerjaan tertentu, dan sesuai dengan kriteria tertentu. Kesehatan adalah sejauh mana tes, percakapan, atau penilaian kinerja mengukur keterampilan, pengalaman, dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan tertentu. Kesesuaian metode seleksi untuk persyaratan atau kondisi tertentu menentukan tingkat akurasi metode seleksi yang mengidentifikasi kemampuan spesifik pelamar, sesuai dengan individu. elemen penting gaya kerja. Kualitas pekerjaan yang dilakukan selama pengujian dinilai sesuai dengan persyaratan untuk pekerjaan ini dan pekerjaan selanjutnya. kesimpulan Sumber daya manusia adalah penjamin terpenting keberhasilan dan perkembangan organisasi mana pun. Setiap sumber daya lainnya (baik material maupun non-materi) hanyalah perpanjangan dari sumber daya manusia dan dapat eksis dan berkembang secara eksklusif di bawah kendalinya. Anda mungkin tidak memiliki kapasitas teknis yang baik, besar sumber keuangan dan reputasi yang sangat baik, tetapi hanya karyawan yang kompeten, dan kemudian kualitas dan kuantitas yang tinggi dari sumber daya ini pada akhirnya akan disediakan. Sebaliknya, anggota angkatan kerja yang buta huruf dapat mengurangi indikator sumber daya di atas dan indikator efisiensi perusahaan secara keseluruhan. Untuk alasan ini, CEO perusahaan mencurahkan lebih banyak perhatian, waktu, dan uang untuk proses menemukan, memilih, dan mempekerjakan karyawan di organisasi mereka, menyadari bahwa uang dan waktu yang diinvestasikan akan terbayar berkali-kali lipat. Dasar teoretis dari sistem pemilihan personel di perusahaan melibatkan implementasi berurutan dari empat tahap. Langkah pertama adalah menjawab pertanyaan "Apa?" deskripsi pekerjaan sedang dikembangkan untuk posisi di mana karyawan baru harus datang. Dalam kasus ketika deskripsi pekerjaan dikembangkan, perlu untuk menganalisis instruksi ini untuk kepatuhan penuh dengan posisi dan, jika ada kelalaian yang ditemukan, lakukan penyesuaian. Yang terbaik adalah melakukan proses ini bersama dengan kepala departemen, tempat karyawan baru akan dipekerjakan, karena dia lebih menyadari semua nuansa pekerjaan karyawannya. Langkah wajib kedua adalah pengembangan persyaratan untuk kandidat, yang ditentukan berdasarkan deskripsi pekerjaan. Daftar persyaratan pribadi dan profesional untuk kandidat dibuat dengan decoding dari setiap kualitas. Langkah selanjutnya adalah menentukan metode seleksi yang paling andal dan masuk akal untuk menentukan ada atau tidaknya semua kualitas yang terdaftar yang diperlukan untuk posisi ini pada pelamar. Saya harus mengatakan bahwa lebih baik tidak mengatur proses ini secara ketat. Setelah mengidentifikasi tes dan opsi terbaik untuk pengujian dan wawancara, mendistribusikannya sesuai dengan tahap seleksi bertahap, mungkin perlu untuk memeriksa ulang kualitas apa pun, yang lebih baik dilakukan tidak dalam suasana yang berulang dan tidak dengan tes atau tes yang sama, tetapi dengan yang serupa, tetapi selalu baru. Dalam hal ini, karyawan tidak akan merasa diragukan dan keandalan hasilnya akan lebih tinggi. Tahap ketiga dan keempat dari seleksi profesional personel perusahaan disebut tahap seleksi primer dan sekunder. Skrining primer, menurut definisi, melakukan tugas menyingkirkan kandidat yang paling tidak pantas. Seleksi sekunder terdiri dari metode seleksi yang lebih dalam dan ekstensif yang memungkinkan Anda memilih kandidat terbaik dari yang lain. Dalam praktiknya, jenis seleksi ini mungkin tidak terbatas pada dua tahap: semuanya tergantung pada spesifikasi perusahaan dan posisinya. Beberapa perusahaan mengadakan kompetisi besar untuk lowongan mereka, di mana ada beberapa tahap seleksi dan penyaringan kandidat secara berurutan dalam bagian-bagian kecil, daripada sistem dua tahap seleksi primer dan sekunder. Perusahaan lain cenderung melakukan hanya satu wawancara dan tidak ada yang lain. Oleh karena itu, seleksi primer dan sekunder dapat dianggap sebagai konsep konvensional dengan perbedaan bahwa seleksi primer dilakukan tanpa partisipasi manajemen perusahaan, tetapi melalui negara. manajemen personalia(SDM) atau agen perekrutan. Seleksi sekunder berarti Anda harus melalui setidaknya satu wawancara dengan kepala perusahaan. Hasil akhir seleksi, yaitu pemilihan calon terbaik dari yang terbaik dilakukan dengan persetujuan pimpinan perusahaan. Setelah mempekerjakan karyawan baru, sebagai suatu peraturan, masa percobaan ditetapkan untuknya, yang juga dapat secara tidak langsung dikaitkan dengan prosedur seleksi. Masa percobaan berlangsung dari 2 hingga 6 bulan, tergantung pada posisinya. Misalnya, lowongan manajer memiliki masa percobaan minimal empat bulan. Proses pemilihan kandidat untuk posisi ini memakan waktu lama. Perekrutan karyawan dilakukan sesuai dengan undang-undang perburuhan Federasi Rusia. Setelah itu, departemen personalia menyusun file pribadi karyawan, yang berisi daftar dokumen yang diperlukan, termasuk hasil seleksi (tes yang diselesaikan, wawancara yang diringkas). 2. PEMILIHAN DAN PEKERJAAN KARYAWAN PADA CONTOH PERUSAHAAN “AVANTGARDE ELECTRO” 2.1 Karakteristik perusahaan LLC "Avangard Electro" Aktivitas perusahaan adalah grosir produk lampu dan produk stainless steel di kota Novosibirsk dan wilayah timur Rusia lainnya. Perusahaan tersebut berlokasi di: 630003, Novosibirsk, st. Vladimirovskaya, 11a, lantai pertama. Alamat resmi perusahaan identik dengan alamat fisik. Nomor identifikasi, kode TIN - 5407017977. Situs Perusahaan: www.avangard-elektro.com<#"justify">No.IndikatorJumlah orangJumlah orangJumlah per tahun1Nomor5 (2009) 9 (2010) 14 (2011) 2Usia20-30 tahun30-40 tahun40-50 tahun320095-5542010612952011924156Tingkat Pendidikan SLTA Umum Jadi, dalam hal karakteristik usia, staf awalnya sangat muda, tetapi dengan perkembangan perusahaan, itu dilengkapi dengan karyawan yang lebih matang dan berpengalaman. Tingkat pendidikan sebagian besar adalah yang tertinggi, dengan pengecualian satu orang yang sejak awal berdirinya perusahaan telah memantapkan dirinya sebagai karyawan yang baik dan bertanggung jawab. 2.2 Pembenaran kebutuhan untuk merekrut karyawan baru Pada akhir tahun 2010, manajemen Avangard Electro LLC membuat keputusan untuk memperkenalkan posisi tambahan di divisi peralatan pencahayaan. Motif keputusan tersebut adalah kompilasi matriks fungsional departemen (lihat Lampiran 3) dan identifikasi efisiensi kerja departemen yang tidak mencukupi karena kelebihan karyawan yang ada atau kinerja fungsi tambahan yang tidak melekat di dalamnya. dari implementasi langsung yang berkualitas tinggi (Tabel 2). Tabel 2. Analisis kekurangan personel fungsional Avangard Electro LLC # Faktor NegatifPenyebab HasilPerubahan diperlukan1Manajer membuat kesalahan dalam menjalankan kendali penuh atas penjualan dan pembelianManajer diberi rencana harian untuk membuat kontak "dingin" dan "hangat". Jika rencana tidak terpenuhi, maka akan dikenakan penalti Ketersediaan permintaan produk pada # Faktor negatif Alasan Hasil Diperlukan perubahan Sanksi. Ada hari-hari ketika manajer dipenuhi dengan permintaan klien dan dia tidak punya waktu untuk memenuhi rencana kontak, tetapi dia terpaksa melakukannya, sambil mengurangi waktu untuk pelaksanaan transaksi, tergesa-gesa yang sebelumnya dibenarkan dari klien potensial dengan siapa kontak dibuat - terhubung dengan manajer yang sesuai 2 Manajer regional tidak mengatasi tugasnya sepenuhnya baik alasan pertama dan fakta bahwa manajer regional melayani secara bersamaan 5 wilayah: Krasnoyarsk (Wilayah Krasnoyarsk), Tomsk (Wilayah Tomsk), Barnaul ( wilayah Altai), Kemerovo dan Novokuznetsk ( Wilayah Kemerovo), Irkutsk (Wilayah Irkutsk) Kesalahan terkait dengan jumlah barang, waktu pengiriman, kesalahan numerik dalam faktur karena tergesa-gesa yang dibenarkan sebelumnya Perkenalkan unit tambahan kepada staf untuk posisi manajer regional dengan pengalihan pengawasan dua wilayah ke dia: Irkutsk (wilayah Irkutsk), Kemerovo dan Novokuznetsk (wilayah Kemerovo) Dengan demikian, perusahaan dihadapkan pada tugas memilih dan mempekerjakan karyawan untuk posisi: operator panggilan dan manajer regional. 3 Pencarian, seleksi dan rekrutmen karyawan LLC "Avangard Electro" Pencarian, seleksi dan rekrutmen personel di Avangard Electro LLC dilakukan sebagai berikut: · ketika mencari kandidat untuk posisi tersebut, hanya sumber eksternal yang digunakan. Selama tiga tahun keberadaannya, promosi (yaitu penggunaan sumber internal personel) dilakukan dua kali, tetapi pada saat yang sama, fungsi asli karyawan tetap dipertahankan, yang tidak berarti mengubah posisi, tetapi memaksakan tanggung jawab tambahan pada orang yang terkait dengan peningkatan tanggung jawab. Pencarian personel oleh sumber eksternal dilakukan dengan tiga cara: Panggilan dengan proposal posisi sesuai dengan yang sudah diposting di situs dan resume yang paling cocok. · pemilihan personel memiliki dua tahap. Tahap pertama, di mana kelompok terbatas 3-5 orang dipilih dari seluruh massa pelamar, dilakukan oleh kepala departemen langsung di mana seorang karyawan diperlukan. Tahap kedua, di mana seleksi akhir karyawan dilakukan, dilakukan oleh direktur perusahaan. Kedua tahap melibatkan kuesioner dan wawancara. · perekrutan personel dilakukan dengan cara kesimpulan kontrak kerja, sedangkan masa percobaan 2 bulan disediakan, di mana ia akan dilatih dan diawasi oleh karyawan tertentu perusahaan. Sehubungan dengan identifikasi kekurangan personel fungsional (lihat Tabel 2), perusahaan menghadapi kebutuhan untuk merekrut dua unit personel baru: operator panggilan dan manajer regional. Manajemen perusahaan telah menyusun daftar tanggung jawab (fungsi) tertulis untuk masing-masing posisi. Operator panggilan harus: Lakukan 100 panggilan ke pelanggan potensial setiap hari, 50 panggilan di antaranya merujuk ke wilayah Novosibirsk dan wilayah Novosibirsk, dan 50 panggilan merujuk ke wilayah wilayah lain tempat perusahaan bekerja sama. Pertahankan catatan untuk setiap klien potensial. Jika klien potensial memiliki aplikasi, alihkan ke manajer yang sesuai. Menyediakan manajer dengan informasi tentang klien. Manajer wilayah harus: Membangun hubungan baik dengan klien di wilayah: Irkutsk (wilayah Irkutsk), Kemerovo dan Novokuznetsk (wilayah Kemerovo). Melakukan transaksi jual beli secara kualitatif. Dorong pelanggan untuk melakukan pembelian lebih lanjut dan lebih besar. Menyampaikan laporan bulanan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Setelah mendefinisikan tanggung jawab pekerjaan, kualitas profesional dan pribadi yang harus dimiliki karyawan diidentifikasi (Tabel 3 dan Tabel 4). Tabel 3. Persyaratan kualitas operator untuk panggilan Tidak.KualitasKarakteristikKualitas profesional1Pidato Disampaikan dengan benar, konsisten Microsoft Office, kecepatan mengetik di keyboard dari 200 karakter per menit dalam Sirilik dan Latin Kualitas pribadi1Usia 18-25 tahun2PendidikanDari kejuruan menengah3 Status perkawinan Tidak masalah4Kualitas lainnyaTanggung jawab, ketekunan Tabel 4. Persyaratan Kualitas Manajer Wilayah No.Karakteristik KualitasKualitas profesional1 Ucapan Disampaikan dengan kompeten, konsisten2Keterampilan komputerPengetahuan tentang rangkaian program perkantoran Microsoft Office, kecepatan mengetik dari 200 karakter per menit dalam bahasa Sirilik dan Latin 3Kualitas lainnyaAntusiasme, kemampuan menerima keputusan yang benar, fokus pada hasilKualitas pribadi1Usia 18-25 tahun2Pendidikan Spesial sekunder3Status keluargaTidak penting4Kualitas lainTanggung jawab, ketekunan Proses seleksi personel langsung dilakukan dalam tiga tahap. Tahap pertama dilakukan oleh direktur perusahaan. Metode seleksi utama yang digunakan - kuesioner. Kepala meninjau beberapa resume yang diposting di situs www.e-rabota.ru<#"justify">3.1 Mengoptimalkan pekerjaan persiapan untuk seleksi dan rekrutmen personel Dalam sistem pekerjaan persiapan untuk seleksi dan perekrutan personel Avangard Electro LLC ada beberapa kekurangan, menghilangkan yang secara signifikan dapat mengoptimalkan proses perolehan karyawan yang baik dan menguntungkan. Melihat contoh pemilihan karyawan pada bab kedua, ditemukan bahwa pemilihan karyawan baru dilakukan hanya ketika sudah ada kebutuhan yang kuat untuknya, dengan kata lain, ketika perusahaan mulai mengalami kerugian. Seiring dengan beroperasinya perusahaan sehubungan dengan ekspansi dan pertumbuhannya di masa depan, berbagai perubahan kegiatan juga akan dilakukan, yang memerlukan perubahan organisasi. Rekomendasi pertama terkait dengan ini - sebelum mempekerjakan atau mempromosikan karyawan, perlu dilakukan pekerjaan analitis yang mendalam untuk mengoptimalkan pekerjaan karyawan (yang ada dan yang belum), menentukan kebutuhan nyata dan paling optimal, mengoordinasikan analisis ini dengan kedua pihak. tujuan taktis perusahaan dan dan dengan tujuan strategis. Analisis jalur pengembangan strategis tidak akan memungkinkan Anda untuk menunggu saat ketika Anda benar-benar membutuhkan seorang karyawan, tetapi untuk merencanakan semuanya dengan tenang dan terukur. Saat merekrut karyawan baru, mereka diberi tanggung jawab pekerjaan lisan dan tertulis dalam bentuk daftar tugas yang sempit untuk hari itu. Tetapi setiap karyawan harus mengetahui uraian terperinci tentang tugasnya, serta uraian terperinci tentang hak-haknya dan dengan jelas memahami orang-orang yang berada di bawahnya secara langsung dan kepada siapa jika ada sesuatu yang dapat ia mintai bantuan. Oleh karena itu, hal kedua yang direkomendasikan untuk dilakukan adalah mengembangkan deskripsi pekerjaan yang terperinci untuk setiap posisi, yang harus ditandatangani oleh setiap karyawan tanpa gagal. Selain itu, disarankan untuk menyusun deskripsi pekerjaan tidak hanya oleh para pemimpin perusahaan, tetapi dengan penyesuaian pada seluruh tim, karena mereka dapat membuat tujuan tambahan. saran yang bermanfaat untuk mengoptimalkan koordinasi pekerjaan mereka dan pekerjaan karyawan masa depan. Lampiran 4 berisi deskripsi pekerjaan manajer regional yang dikembangkan untuk Avangard Electro LLC. Ini dengan jelas mengatur hak dan kewajiban manajer regional, subordinasi struktural kepada orang-orang tertentu, daftar pelaporan yang diperlukan, daftar dokumen yang harus dikerjakan oleh seorang manajer. Juga, dalam kasus kami, kualitas profesional dan pribadi yang dikembangkan oleh manajer, yang seharusnya dimiliki oleh karyawan di posisi operator panggilan dan manajer regional, sangat mirip, meskipun faktanya posisi pada dasarnya sangat berbeda. Seorang manajer regional, karena tanggung jawab pekerjaannya yang besar, harus memiliki kualitas yang ditunjukkan pada Tabel 5. Dan operator panggilan berpotensi menjadi manajer masa depan, karena fakta bahwa, dalam pekerjaannya, ia akan mempelajari dengan baik pasar untuk penjualan produk, spesifikasi perusahaan, spesifikasi harga, dan akan memperoleh keterampilan penting lainnya. . Dengan demikian, akan ada persiapan alami kader untuk kenaikan pangkat. Oleh karena itu, ketika memilih seseorang untuk posisi ini, perlu untuk menentukan keberadaan kualitas yang melekat pada seorang manajer, setidaknya dalam potensi. Tabel 5. Persyaratan Calon Kepala Daerah Karakteristik Kualitas Yang Diinginkan Diinginkan1 Kebugaran Jasmani Kesehatan yang baik, usia hingga 45 tahun Tidak ada penyakit kronis, kulit sehat, tidak adanya gangguan bicara, usia 30-35 tahun 2 Kemampuan mental Wawasan luas, kemampuan mengungkapkan pikiran dengan jelas Kecerdasan tinggi (IQ : 105-120), pola pikir analitis 3 Pendidikan tinggi, kualifikasi Kursus manajemen penjualan 4 Pengetahuan Pengetahuan yang baik tentang bisnis Anda, pengetahuan tentang dokumen peraturan dan metodologi yang terkait dengan kekhususan transaksi pembelian dan penjualan Profesionalisme dalam pekerjaan, pengetahuan tentang dasar-dasar pengorganisasian proses grosir, pengetahuan di bidang psikologi, pengetahuan tentang aturan dan peraturan perlindungan tenaga kerja 5 Pengalaman, pelatihan, keterampilan, kemampuan Pengalaman kerja di perdagangan perusahaan grosir di posisi manajer dari 2 tahun, di posisi manajer regional dari 1 tahun. Kemampuan untuk mengoordinasikan pekerjaan, kemampuan untuk membangun koneksi dengan pengalaman kerja yang diperlukan di perusahaan grosir sebagai manajer regional selama lebih dari 3 tahun. Kemampuan untuk melakukan negosiasi bisnis, kemampuan untuk membuat kontrak, kemampuan pekerjaan profesional dengan komputer pribadi, pengetahuan orang, kepemilikan keterampilan dalam bekerja dengan dokumen (kontrak, faktur, faktur, catatan konsinyasi) program "1C: Perdagangan + Gudang", Queek Sales.6 Kualitas pribadi Keterampilan komunikasi, organisasi, karakter bisnis, baik sopan santun Kemampuan bekerja sama dengan orang lain, ketepatan waktu, kreativitas, ketekunan, kesopanan, kemampuan mendengarkan orang lain 7 Syarat khusus Izin tinggal di kota Status perkawinan - menikah, memiliki mobil pribadi Disarankan untuk mempekerjakan karyawan muda untuk posisi operator yang memiliki sebagian besar kualitas yang tercantum dalam Tabel 3. Masa muda karyawan akan memungkinkan dia untuk dengan mudah melakukan fungsi operator panggilan. Saat ia memperoleh pengalaman dan pengetahuan yang diperlukan (ini akan memakan waktu tidak lebih dari dua tahun), karyawan muda tersebut akan siap untuk menerima posisi manajer atau manajer regional di Avangard Electro LLC. Dengan demikian, dengan bantuan langkah strategis seperti itu, dimungkinkan untuk menghemat proses pencarian dan pemilihan manajer (manajer regional) di masa depan, ketika lowongan baru muncul karena ekspansi perusahaan. 3.2 Meningkatkan sistem seleksi profesional Avangard Electro LLC Rekomendasi pertama untuk mengoptimalkan proses seleksi dan rekrutmen adalah meningkatkan pencarian dan seleksi utama personel. Karena tidak adanya Avangard Electro LLC layanan personel, yang terbaik adalah menggunakan tidak hanya metode pencarian personel yang tersedia (ini adalah posting lowongan di situs web dan rekomendasi karyawan), tetapi menggunakan layanan agen perekrutan, yang karyawannya sendiri akan melakukan seleksi awal personel sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh perusahaan. Profesionalisme staf agen perekrutan akan memungkinkan Anda untuk membuat pilihan terbaik. Wawancara terakhir dengan setiap opsi agen perekrutan akan dilakukan oleh kepala perusahaan dan kepala departemen tempat karyawan tersebut dibutuhkan. Menggunakan jasa agen perekrutan selain mencari pilihan yang lebih baik, juga akan menghemat banyak waktu dan saraf untuk manajemen perusahaan, ketika semua kandidat yang tidak perlu, acak dan lemah dihilangkan. Keuntungan utama dari kerja sama dengan perekrut adalah bahwa yang terakhir tidak hanya memilih kandidat yang memenuhi syarat, tetapi juga kompatibel secara psikologis, berkembang secara intelektual, berpikiran progresif, yaitu spesialis yang 100% konsisten dengan persyaratan organisasi pelanggan. Keunggulan lainnya adalah luasnya jangkauan calon pencari kerja. Agen perekrutan yang memiliki reputasi baik memiliki database spesialis yang luas dari profil yang diperlukan, yang jumlahnya ratusan kali lebih banyak daripada jumlah kandidat yang ditemukan oleh pemberi kerja sendiri. Pada saat yang sama, hanya spesialis yang telah lulus seleksi multi-tahap yang sulit yang dimasukkan ke dalam database. Keuntungannya jelas: alih-alih satu atau dua kandidat yang cocok, Anda mendapatkan pilihan 3-5 spesialis yang setara dan berkualifikasi tinggi. · perencanaan kebutuhan personel, dengan mempertimbangkan strategi pengembangan perusahaan; · pengembangan deskripsi pekerjaan; · pengembangan persyaratan profesional dan pribadi untuk setiap posisi; · menentukan tingkat kesesuaian karyawan yang ada dengan posisinya; · pengembangan kualitas karyawan yang kurang untuk kinerja yang efektif dari fungsi mereka; · identifikasi potensi tenaga kerja setiap karyawan; · optimalisasi proses kerja pegawai; · perencanaan karir bagi karyawan; · melakukan tata cara pencarian, seleksi dan rekrutmen pegawai; · melakukan pekerjaan personel dokumenter. Daftar lengkap fungsi manajer tercantum dalam deskripsi pekerjaan yang dikembangkan untuk manajer SDM Avangard Electro LLC, yang ada di Lampiran 5. Biaya pencarian dan pemilihan manajer personalia, serta gaji yang dibayarkan kepadanya, akan terbayar dengan baik, karena dengan tindakannya manajer personalia akan mengoordinasikan dan mengoptimalkan aktivitas semua personel Avangard Electro LLC, dan, akibatnya, efisiensi semua kegiatan perusahaan akan meningkat dan kinerja keuangannya. Sehubungan dengan persyaratan yang diidentifikasi untuk posisi manajer regional (Tabel 3), ada kebutuhan untuk rekomendasi ketiga - untuk mengembangkan metode seleksi yang andal dan masuk akal untuk menentukan ada atau tidaknya mereka di antara kandidat. Jika perusahaan lebih memilih untuk menggunakan jasa agen perekrutan, maka prosedur seleksi sekunder akan lebih sederhana dan lebih singkat. Bagaimanapun, kami akan mempertimbangkan beberapa opsi untuk penerapan optimal metode pemilihan yang cocok untuk Avangard Electro LLC. Sebagai contoh, kami menggunakan definisi kandidat untuk posisi manajer regional sesuai dengan kriteria yang telah kami identifikasi pada Tabel 3. Bentuk fisik. Kepatuhan dengan persyaratan usia dan penampilan dapat ditentukan secara visual. Kepatuhan terhadap keadaan kesehatan hanya dapat ditentukan jika ada sertifikat medis atau hasil pemeriksaan medis dalam buku medis khusus. Kapasitas mental. Luasnya cakrawala dan tingkat kemampuan untuk mengekspresikan pikiran mereka dengan jelas ditentukan selama wawancara biografis. Tingkat kecerdasan dan pikiran analitis dapat diperiksa menggunakan tes Eysenck khusus. Ini dapat dilakukan baik dengan menawarkan kepada kandidat versi cetak dari tes, atau menggunakan kemungkinan pengujian online, yang akan menghemat waktu dalam menafsirkan hasil tes - komputer akan melakukan ini secara otomatis dan pada saat yang sama memberikan rekomendasi pada kualitas yang paling berkembang dari orang yang diuji. Kualifikasi pendidikan. Ditentukan berdasarkan dokumen pendidikan yang ditunjukkan oleh kandidat untuk posisi tersebut. Pengetahuan. Mereka diverifikasi dengan melakukan wawancara terstruktur, di mana pertanyaan akan diajukan tentang rencana berikut: · undang-undang apa yang mengatur kegiatan perdagangan besar? · dokumen apa yang diperlukan untuk pelaksanaan transaksi pembelian dan penjualan yang benar, apa persyaratan yang diperlukan untuk pendaftaran mereka? · bagaimana Anda ingin merencanakan hari kerja Anda? · beberapa lainnya sesuai dengan situasi. Pengalaman, persiapan, keterampilan. Pengalaman kerja diperiksa dengan memeriksa buku kerja. Kemampuan mengoordinasikan pekerjaannya juga dilakukan melalui wawancara. Pengetahuan tentang program "1C: Trade + Warehouse" dan Queek Sales diperiksa menggunakan pengujian di tempat kerja: Anda perlu meminta kandidat untuk melakukan operasi tertentu, misalnya, untuk mengeluarkan faktur kepada klien dalam program 1C atau mengisi kartu klien dalam program QS. Kualitas pribadi. Kualitas pribadi yang dibutuhkan untuk calon regional dapat ditentukan dengan menggunakan berbagai tes, serta, tanpa gagal, menggunakan struktur wawancara yang disiapkan secara khusus. Rencana wawancara terstruktur dapat mengikuti urutan: Halo Silahkan duduk Silakan, perkenalkan diri Anda Saya telah mempelajari resume Anda dengan cermat dan ingin mengklarifikasi beberapa poin. Di akhir percakapan kami, Anda dapat mengajukan pertanyaan kepada saya. Saya ingin tahu lebih banyak tentang Anda. Sehingga Anda dapat menambahkan ke resume Anda? Apa tanggung jawab utama Anda di pekerjaan sebelumnya? Mengapa Anda memutuskan untuk mengubah pekerjaan Anda? Mengapa Anda ingin melamar posisi khusus ini. Bagaimana itu menarik Anda? Apakah Anda senang melakukan penjualan? Mengapa Anda tidak ingin belajar menjadi manajer? (jika seseorang memiliki arah pendidikan yang tidak tepat) Sekarang mari kita bicara tentang keterampilan profesional Anda: Apakah Anda mengetahui bentuk dan prosedur untuk membuat dan menyimpulkan kontrak? Apakah Anda pernah ikut serta dalam negosiasi bisnis? Seberapa lancar Anda memiliki komputer? Program dan aplikasi apa yang Anda gunakan? Apakah Anda berniat untuk meningkatkan kualifikasi Anda dan bagaimana Anda akan melakukannya? Bagaimana Anda mengembangkan hubungan dengan orang-orang? Termasuk dengan mitra bisnis? Bagaimana Anda menghabiskan waktu luang Anda? Berapa gaji yang Anda harapkan? Seberapa cepat Anda bisa mulai bekerja? apa kelemahanmu? Bagaimana Anda memahami kualitas tujuan? Apakah Anda memiliki mobil pribadi? Jika Anda memiliki pertanyaan, Anda dapat menanyakannya sekarang. Kami akan memberi tahu Anda tentang hasil wawancara melalui telepon. Selama percakapan seperti itu, perlu untuk membuat catatan, memperhatikan tidak hanya bagaimana dan apa jawaban kandidat atas pertanyaan yang diajukan kepadanya, tetapi juga pertanyaan apa dan bagaimana yang dia ajukan. Wawancara terstruktur akan memungkinkan Anda untuk menentukan banyak kualitas penting seseorang, termasuk membandingkan jawaban, Anda dapat menilai seberapa tulus orang itu. Dalam perjalanan wawancara, akan muncul beberapa pertanyaan terkait perlunya kajian yang lebih mendalam tentang kualitas manusia. Mereka dapat diselesaikan dengan menggunakan tes yang sesuai untuk orang tersebut. Juga lebih baik untuk menggabungkan wawancara ini dengan wawancara situasional. Yaitu, menawarkan kandidat untuk memecahkan masalah praktis dengan kompleksitas rata-rata yang terkait dengan pekerjaannya dan melihat solusi apa yang akan dia tawarkan. Kemudian mintalah untuk membenarkan keputusan yang dipilih. Kondisi khusus. Pendaftaran dan status perkawinan ditentukan sesuai dengan data paspor warga negara Federasi Rusia. Dengan demikian, keseluruhan proses pemilihan personel untuk perusahaan "Avangard Electro" pada contoh posisi yang kosong sebagai manajer regional dapat disajikan secara struktural sebagai berikut. · 1 hari (manajer SDM). Wawancara pendahuluan (biografis), tanya jawab. Anda harus membawa dokumen: buku kerja, buku medis, dokumen pendidikan, paspor. · Hari 2 (manajer SDM): Pengujian Eysenck, pengujian: memeriksa kemampuan untuk bekerja dengan paket perangkat lunak Microsoft Office, 1C: Trade + Warehouse, Queek Sales. · Hari 3 (direktur perusahaan): Melakukan wawancara terstruktur, melakukan wawancara situasional. · Hari 4 (manajer SDM): Pengujian tambahan untuk kualitas yang dipertanyakan sebagai hasil dari wawancara terstruktur. · Hari 5 (direktur perusahaan, manajer SDM): Pengambilan keputusan, memberi tahu kandidat yang tidak terpilih tentang penolakan posisi dan mengundang orang yang dipilih ke posisi tersebut. Pada setiap tahap seleksi, sejumlah orang akan dieliminasi karena tidak memenuhi kualitas yang diuji. kesimpulan Kekurangan pekerjaan personel yang diidentifikasi dalam bab kedua dalam hal pemilihan profesional karyawan di Avangard Electro LLC terkait dengan ukuran kecil perusahaan dan kurangnya karyawan khusus pada staf yang akan menangani semua masalah personel, yang akan meningkatkan kinerja keuangan perusahaan secara signifikan. Rekomendasi utama adalah pengenalan manajer SDM ke staf dengan pengalaman bekerja dengan personel, termasuk mereka yang berpengalaman dalam keterampilan seleksi profesional personel. Kebijakan ini tidak hanya akan memudahkan kehidupan perusahaan dengan mempercepat proses perkembangannya, tetapi juga akan menghemat waktu yang signifikan bagi direktur dan kepala departemen, membebaskan mereka dari fungsi motivasi, adaptasi, peningkatan proses kerja, dll. Terlepas dari apakah seorang manajer SDM akan dipekerjakan di Avangard Electro LLC atau tidak, perusahaan perlu memperhatikan aspek-aspek berikut ketika melakukan prosedur pemilihan personel untuk posisi yang kosong: Merencanakan kebutuhan staf sesuai dengan strategi pengembangan dan pertumbuhan perusahaan. Perencanaan akan memungkinkan tidak hanya untuk mengetahui sebelumnya posisi mana yang perlu segera dipekerjakan, tetapi juga untuk mempersiapkan proses seleksi secara menyeluruh. Dan juga untuk mengidentifikasi staf yang ada untuk promosi, jika posisi yang kosong signifikan. Dengan demikian, Anda mungkin tidak perlu menggunakan sumber eksternal saat mencari kandidat untuk posisi tersebut. Kompilasi instruksi untuk setiap posisi, memberikan deskripsi rinci tidak hanya tanggung jawab fungsional, tetapi juga hak-hak karyawan, subordinasi strukturalnya di perusahaan, deskripsi terperinci tentang aktivitas, tanggung jawab, dan alur kerja. Menyusun sistem persyaratan terperinci untuk kandidat untuk posisi tersebut. Persyaratan harus dikategorikan menjadi profesional dan pribadi. Dalam beberapa kasus, keunggulan kualitas pribadi yang kuat dibandingkan kualitas profesional bukanlah halangan untuk beraktivitas, karena karyawan dalam hal ini belajar dengan cepat dan penuh semangat dan dengan cepat menjadi staf yang lengkap. Berdasarkan persyaratan untuk posisi tersebut, terapkan metode pemilihan personel yang paling andal dan masuk akal. Dari yang umum, yang menyaring pencari kerja yang paling tidak pantas, hingga metode yang sempit dan sangat profesional yang menghasilkan karyawan terbaik dari yang terbaik. Gunakan metode yang disusun tidak hanya sekali, tetapi selama beberapa kunjungan ke kandidat untuk posisi itu, sehingga ada waktu untuk menganalisis hasil yang diperoleh dari tahap seleksi sebelumnya, melaporkan hasil yang tidak lulus dan mengundang mereka yang lulus tes. ke tahap seleksi selanjutnya. Jadi, secara bertahap, kandidat yang tidak cocok akan tersingkir. Jika ragu tentang kandidat tertentu, atur tes serupa yang berulang, wawancara, mencapai tingkat keandalan dan validitas penilaian setinggi mungkin saat memilih karyawan. Jika aturan ini dipatuhi, Avangard Electro LLC akan dapat menghindari pengulangan kesalahan yang terjadi saat mempekerjakan manajer regional dan dengan sengaja, dan tidak secara spontan, menemukan karyawan yang baik berdasarkan jenis operator yang secara tidak sengaja ia temukan melalui panggilan. KESIMPULAN Untuk proses manajemen personalia dapat dengan aman dikaitkan dengan ungkapan: "Anda menuai apa yang Anda tabur." Benih di sini adalah karyawan, dan panen adalah hasil dari kualitas pekerjaan mereka. Pepatah ini jelas mencerminkan perlunya pendekatan yang serius dan profesional terhadap prosedur pemilihan dan perekrutan personel di perusahaan. Proses perekrutan karyawan ke organisasi dimulai dengan menyusun deskripsi pekerjaan, serta mengidentifikasi kualitas profesional dan pribadi pelamar yang diperlukan untuk penerapannya. Selanjutnya, pencarian dilakukan bagi mereka yang ingin mengambil posisi tertentu melalui saluran eksternal dan internal. Ketika daftar sudah siap, seleksi awal kandidat dilakukan, akibatnya kandidat yang paling tidak sesuai dihilangkan. Tahap seleksi ini dapat dilakukan baik oleh organisasi itu sendiri (oleh departemen manajemen personalia khusus atau orang yang bertanggung jawab lainnya), dan menggunakan jasa agen perekrutan. Seleksi tahap kedua adalah studi yang lebih mendalam terhadap individu dengan menggunakan tes sempit, cek, wawancara. Keputusan akhir, sebagai suatu peraturan, dibuat secara eksklusif oleh kepala organisasi. Setelah keputusan positif telah dibuat untuk mempekerjakan karyawan yang paling cocok, ia dipekerjakan dengan persiapan dokumen yang sesuai. Sebagai aturan, bulan-bulan pertama kerja (dari 2 hingga 6) adalah masa percobaan. Lamanya masa percobaan tergantung pada jenis posisi yang kosong dan karakteristik perusahaan pada umumnya dan di bidang manajemen personalia pada khususnya. Proses pemilihan personel dianalisis menggunakan contoh Avangard Electro LLC. Perusahaan ini berlokasi di Novosibirsk, berusia 3 tahun. Pekerjaan - perdagangan grosir produk pencahayaan dan produk stainless steel. Dalam menjalankan kegiatan perusahaan, manajemen menghadapi kebutuhan untuk mempekerjakan dua karyawan baru dengan posisi: operator panggilan (ini adalah posisi junior, tanggung jawab rendah) dan manajer regional. Setelah menetapkan daftar tanggung jawab pekerjaan dan daftar singkat persyaratan untuk kandidat, manajemen perusahaan membuat seleksi kandidat. Pencarian kandidat dilakukan oleh direktur perusahaan melalui resume yang diposting di Internet. Hasilnya, mereka memilih 8 kandidat untuk posisi call operator dan 10 kandidat untuk posisi regional manager. Proses seleksi berlangsung dalam dua tahap. Tahap pertama dilakukan oleh ketua jurusan, metodologi seleksi mengambil intisari dari wawancara biografi. Seleksi tahap kedua dilakukan oleh direktur, ia mempersilakan pelamar yang tersisa (3 orang untuk posisi operator dan 2 orang untuk posisi manajer regional) wawancara situasional. Sebagai hasil dari percakapan singkat, manajer memilih karyawan terbaik. Dengan demikian, prosedur pemilihan personel di Avangard Electro LLC lebih intuitif daripada analitis. Menganalisis proses seleksi dan rekrutmen, saya membuat beberapa rekomendasi, berkat kepatuhan yang Avangard Electro LLC akan dapat menghindari mengulangi kesalahan dengan manajer regional dan mempekerjakan karyawan terbaik yang memastikan perkembangan progresif perusahaan. Rekomendasi pertama adalah mempekerjakan karyawan baru untuk staf organisasi sebagai manajer SDM. Ini akan secara signifikan mengoptimalkan tidak hanya proses seleksi personel dan perekrutan karyawan terbaik, tetapi juga, secara umum, mengoptimalkan kerja karyawan organisasi, yang akan berdampak positif pada kinerja perusahaan. Rekomendasi selanjutnya adalah untuk secara konsisten melakukan tindakan berikut: perencanaan personel sesuai dengan rencana pengembangan strategis Avangard Electro LLC. Perencanaan akan memungkinkan Anda untuk menentukan terlebih dahulu kebutuhan personel dan mempersiapkan dengan baik untuk proses seleksi. Selanjutnya, Anda perlu menyusun deskripsi pekerjaan terperinci untuk setiap lowongan dan terus meningkatkan yang sudah ada. Dan juga mengetahui kualitas pribadi dan profesional apa yang akan memastikan kinerja penuh dari fungsi yang tercantum dalam deskripsi pekerjaan. Langkah selanjutnya adalah mencari kandidat untuk posisi yang kosong. Pencarian harus diperluas dan salah satu pilihannya adalah menggunakan jasa agen perekrutan, yang akan melakukan seleksi awal dan memberikan organisasi daftar kandidat terbaik yang tersedia bagi mereka. Proses seleksi langsung, diwakili oleh urutan metode seleksi, harus dilakukan dalam beberapa tahap, dan setiap tahap harus dipisahkan dari yang lain setidaknya satu hari - ini akan memungkinkan untuk menginterpretasikan hasil dengan benar dan memilih metode yang lebih individual untuk tahap berikutnya. Di antara metode seleksi, selain kuesioner standar dan biografi, wawancara situasional di Avangard Electro LLC, harus ada wawancara terstruktur, tes dan tes untuk tingkat kecerdasan dan penentuan kecenderungan berpikir, yang harus sesuai dengan moral yang diterima secara umum. norma dan karakteristik jabatan yang dijabat oleh calon... Mengikuti rekomendasi ini akan memungkinkan Avangard Electro LLC untuk memecahkan masalah dalam menyediakan kandidat yang dapat dipercaya, dihormati, dan dipromosikan yang, melalui pekerjaan mereka, akan membantu perusahaan mengambil posisi kepemimpinan di pasar produk lampu dan produk baja tahan karat. BIBLIOGRAFI Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Kokorev I.A. Perekrutan: perekrutan personel: buku teks / S.А. Kartashov, Yu.G. Odegov, I.A. Kokorev // Ed. SELATAN. Odegova. - edisi ke-2. - M .: Penerbitan "Pemeriksaan", 2003. - 320 hal. Fedorova N.V. Manajemen personalia organisasi: buku teks / N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkov. - Edisi ke-3, Pdt. dan tambahkan. - M.: KNORUS, 2011 .-- 416 hal. Shinkarenko, Oleg Nikolaevich. Manajemen personel organisasi dalam penerapan standar seri ISO 9000: 2000 / .N. Shinkarenko. - Moskow: Bisnis dan Layanan, 2011 .-- 368 hal. Polvinko V.S. Manajemen personalia dalam organisasi inovatif: monografi / V.S. Polvinko, V.E. Makarov. - Omsk: Penerbitan Om. negara Universitas, 2010 .-- 223 hal. (Tr. Ilmuwan Om. Universitas. Seri: Ekonomi). Krotova N.V., Klepper E.V. Manajemen Personalia: Sebuah Buku Teks. - M.: Keuangan dan statistik, 2010 .-- 320 hal.: sakit. Serbinovskiy B.Yu. Manajemen Personalia: Sebuah Buku Teks. - M .: Perusahaan penerbitan dan perdagangan "Dashkov and Co", 2011. - 464 hal. Rogozhin M.Yu. Manajemen Personalia. - M.: IndexMedia. - 304 hal. Fedoseev V.N. Manajemen Personalia: Buku Ajar. (Seri "Kursus Pelatihan"). - M .: ICC "Mart", Rostov n / a: Pusat penerbitan "Mart", 2010. - 528 hal. Vesnin V.R. Manajemen Personalia. Teori dan praktek: buku teks. - L.: TK Welby, Prospek Rumah Penerbit, 2011. - 688 hlm. Kibanov A.Ya. Durakova I.B. Manajemen personalia organisasi: seleksi dan penilaian dalam perekrutan, sertifikasi: buku teks untuk mahasiswa. - Edisi ke-2, Pdt. dan tambahkan. / DAN SAYA. Kibanov, I.B. Durakova. - M .: Penerbitan "Pemeriksaan", 2009. - 416 hal. Manajemen personalia organisasi. Bengkel: Buku teks. manual / Bawah. ed. Doktor Ekonomi, prof. DAN SAYA. Kibanova. - Edisi ke-2, Pdt. dan tambahkan. - M.: INFRA-M, 2010 .-- 365 hal. - (Pendidikan yang lebih tinggi). Manajemen personalia / S.I. Samygin [dan sebagainya.]. Ed. 2. - Rostov n / a: Phoenix, 2010 .-- 380 hal. Popov S.G. Manajemen Personalia: Buku Ajar. - Edisi ke-2, Pdt. dan tambahkan. - M .: Os-89, 2010 .-- 144 hal. Logvinov A.M., Polezhaeva I.M. Manajemen personalia: sebuah tutorial. - Krasnoyarsk, 2009 .-- 312 hal. Sergeenko P.V., Makhov E.N. Manajemen personalia: panduan belajar. Kompleks / penulis-komp. P.V. Sergeenko, E.N. Makhov. - M.: Mosk. kota un-t manajemen Pemerintah Moskow, 2010. - 98 hal. Manajemen personalia: buku teks. Manual pembelajaran jarak jauh dan karya mandiri siswa / diedit oleh I.M. Voytik, I.V. Doronina. - Novosibirsk: SibAGS, 2011 .-- 240 hal. Bazarov T.Yu. Manajemen personalia: Buku teks. Sebuah panduan untuk siswa. Rabu prof. belajar. Institusi / Takhir Yusupovich Bazarov. - Edisi ke-2, Dihapus. - M .: Pusat Penerbitan "Akademi", 2003. - 224 hal. Ryakovsky S.M. Manajemen Personalia. Modul pelatihan. / CM. Ryakovsky. GOUVPO Akademi Perdagangan Luar Negeri Seluruh Rusia Kementerian Pembangunan Ekonomi Rusia. - M .: VAVT, 2009 .-- 184 hal. - (Seri Modular "Ekonom Internasional"). Korchagina A.S. Manajemen Personalia. Jawaban atas pertanyaan ujian: buku teks untuk universitas / A.S. Korchagin. - NONA. Klochkova. - M .: Rumah penerbitan "Ujian", 2010. - 286, hlm. (Seri "Siswa untuk ujian"). Valieva O.V. Manajemen personalia: Catatan kuliah. - M .: Rumah penerbitan sebelumnya, 2009 .-- 176 hal. Maslova Valentina Mikhailovna. Manajemen personalia perusahaan: buku teks. Manual untuk mahasiswa yang belajar di spesialisasi ekonomi dan manajemen / V.M. Maslova. - M.: UNITI-DANA, 2011 .-- 159 hal. Vesnin V.R. Manajemen: buku teks. - Edisi ke-3, Pdt. dan tambahkan. - M.: TK Welby, Prospect Publishing House, 2010 .-- 504 hal. Fry, R. Ajukan Pertanyaan yang Tepat dan Anda Akan Mempekerjakan Yang Terbaik / Ron Fry; per. dari bahasa Inggris Stepanova A.N. - M.: RIPOL klasik, 2010 .-- 224 hal. - (Karierologi). N.F. Melina, Yu.P. Morozov. Manajemen personalia perusahaan perdagangan. Buku teks untuk universitas. - Nizhny Novgorod: 2010 .-- 158 hal. V.P. Grigoriev Manajemen personalia: pendekatan proses: buku teks. tunjangan / V.P. Grigoriev, D.p. Soloviev. - Samara. penerbit Samar. negara ekonomi. Universitas, 2010 .-- 108 hal. Razinkova O.P. Manajemen personalia perusahaan dalam kondisi produksi tidak stabil[Teks] / O.P. Razinkov: monografi. Tver: TSTU, 2010 .-- 144 hal. Kudryavtseva E.I. Manajemen personalia: Panduan belajar untuk siswa kursus pelatihan lanjutan. SPb .: LLC "CIA", 2011. - 76 hal., Sakit. Lopukhin V.Yu. Manajemen personalia organisasi: buku teks. tunjangan / V.Yu. Lopukhin. Saratov: Sarat. negara teknologi un-t., 2011. - 82 hal. Balkovskaya T.Z., Shurakova O.I. Manajemen Personalia. Kursus pendek: buku teks. tunjangan - Khabarovsk: RITs KSAEP, 2010 .-- 192 hal. Gorlenko O.A. Manajemen personalia: buku teks / O.A. Gorlenko, D.V. Erokhin, T.P. Mozaeva. - Bryansk, BSTU, 2010 .-- 244 hal. Vesnin V.R. Manajemen personalia dalam skema: buku teks. tunjangan. - M.: TK Welby, Prospect Publishing House, 2011 .-- 96 hal. Bazarov T.Yu. Manajemen personalia: buku teks. manual untuk pejantan. Rabu prof. belajar. institusi / T.Yu. Bazarov. - 4-6 ed., Dihapus. - M .: Pusat Penerbitan "Academy", 2010. - 224 hal. Golikov V.D., Goncharov A.I., Akhmetshin A.Kh. Manajemen personalia: Kompleks pendidikan-metodis. - Ufa: NOU "Institut Interdisipliner", 2010. - 311 hal. Ban'ko N.A., Kartashov B.A., Yashin N.S. / Manajemen Personalia. Bagian I: Buku teks. manual / VolgGTU, Volgograd, 2010 .-- 96 hal. Voronin A.Yu. Manajemen personalia: buku teks. manual / A.Yu. Voronin, L.I. Churina, O, V. Seresev. - Novosibirsk: Rumah penerbitan NSTU, 2011 .-- 80 hal. Lampiran 1. Contoh penolakan untuk mengevaluasi kandidat berdasarkan kesan pertama Kutipan dari buku "The Art of Thinking Big" oleh David J. Schwartz. “Saya punya teman yang juga kepala departemen. Dia suka mempermainkan orang, meskipun sering kali leluconnya tidak sepenuhnya tidak berbahaya. Suatu kali seorang pemuda memanggilnya, yang sangat gagap dan meminta untuk mempekerjakannya sebagai distributor produk. Teman saya memutuskan untuk bercanda dan mengirim orang itu kepada saya. Kemudian dia menelepon saya. Anda seharusnya mendengar bagaimana dia memuji orang ini !!! Secara alami, tanpa mencurigai apa pun, saya meminta untuk mengirimkannya kepada saya sesegera mungkin. Setengah jam kemudian, seorang pemuda datang. Dia tidak punya waktu untuk mengucapkan tiga kata, karena saya mengerti mengapa seorang teman mengirimnya kepada saya dengan sangat gembira. “M-m-nama-s-saya adalah D-d-jack. M-m-mr Sm-mit p-p-mengirim m-me ke y-y-kau r-r-bicara tentang pekerjaan." Setiap kata diberikan kepada orang miskin dengan susah payah dan saya berpikir: "Dia tidak bisa menjual uang satu dolar seharga 90 sen!" Saya sangat marah dengan teman saya, tetapi saya merasa kasihan pada pria itu dan saya memutuskan untuk tidak langsung mengusirnya, tetapi untuk menanyakan beberapa pertanyaan sopan kepadanya sehingga ada alasan untuk penolakan. Segera saya menyadari bahwa pemuda itu luar biasa pintar dan menjaga dirinya dengan baik, tetapi ini adalah gagap yang mengerikan ... Akhirnya, saya mengajukan pertanyaan terakhir: "Menurut Anda, mengapa Anda dapat menjual produk?" “Saya b-b-cepat untuk belajar. dia membalas. - Saya suka orang. dalam-dalam-kamu perusahaan yang baik... Saya w-w-w-ingin menghasilkan uang. P-p-bahkan jika m-saya memiliki gangguan bicara d-d, tetapi itu tidak mengganggu m-m-saya, t-t-jadi w-mengapa dia b-mengganggu seseorang? Dari jawaban ini, saya menyadari bahwa pria itu memiliki semua kualitas yang diperlukan untuk bekerja sebagai salesman. Saya memutuskan untuk memberinya kesempatan untuk menguji diri saya sendiri, dan dia tidak mengecewakan. Dia pekerja yang luar biasa." Lampiran 2. Struktur organisasi Avangard Electro LLC per 21 Maret 2012 DEPARTEMEN PERALATAN PENCAHAYAAN DEPARTEMEN STAINLESS STEEL Lampiran 3. Matriks fungsional departemen peralatan pencahayaan Avangard Electro LLC Jabatan Fungsi Direktur Komersial Direktur Teknik Direktur Eksekutif Manajer Departemen 1 Manajer Departemen 2 Manajer Regional Manajer Suplai 1 Kontrol umum kegiatan departemen +++ - Memeriksa laporan manajer + - Memonitor aktivitas dalam mencari klien baru + - Kontrol dan optimalisasi organisasi tenaga kerja manajer +++ - Penyesuaian masalah keuangan + - Penyesuaian pertanyaan teknis + - Pengambilan keputusan +++ 2Bantuan keuangan informasi + 3Bantuan teknis informasi + 4Pencarian aktif untuk pelanggan baru ++++ - Kontak "Hangat" + ++ - Kontak "Dingin" ++++ 5Kinerja transaksi jual beli +++ +++ 6 Pelaporan transaksi ++++++ 7 Pengadaan ++ Lampiran 4. Deskripsi pekerjaan manajer regional Avangard Electro LLC SAYA SETUJU: SEPAKAT Direktur Komersial LLC "Avangard Elektro" Churkin M.S. Direktur Eksekutif LLC "Avangard Elektro" Prokhozhaeva S.N. Manajer Penjualan Regional adalah seorang profesional. Seseorang dengan pendidikan tinggi ditunjuk untuk posisi manajer penjualan regional. pendidikan profesional dan pengalaman kerja di posisi yang sama selama minimal enam bulan. Manajer Penjualan Regional diangkat dan diberhentikan atas perintah Direktur atas rekomendasi Direktur Eksekutif dan Direktur Komersial. Manajer penjualan regional melapor langsung kepada direktur eksekutif. Dalam kegiatannya, manajer penjualan regional dipandu oleh: dokumen peraturan tentang pekerjaan yang dilakukan; materi metodologis yang terkait dengan isu-isu yang relevan; aturan Jadwal kerja; perintah dan perintah direktur eksekutif dan direktur komersial; deskripsi pekerjaan ini. Manajer Penjualan Regional Harus Tahu Undang-undang dan peraturan federal yang mengatur pelaksanaan kegiatan kewirausahaan dan komersial, termasuk undang-undang dan kerangka hukum entitas konstituen Federasi Rusia, kotamadya, dll. Dasar-dasar Penetapan Harga dan Pemasaran. Macam-macam, klasifikasi, karakteristik dan tujuan dari produk yang dijual oleh Perusahaan. Ketentuan penyimpanan dan pengangkutan produk yang dijual oleh Perusahaan. Psikologi dan prinsip penjualan. Bentuk akuntansi dan pelaporan yang ada. Etika bisnis. Aturan untuk menjalin kontak bisnis dan melakukan percakapan telepon. Struktur layanan komersial dan departemen grosir. Aturan untuk pengoperasian peralatan kerja. Peraturan ketenagakerjaan internal. Peran dan tanggung jawab pekerjaan manajer regional Tanggung jawab manajer penjualan regional meliputi: Organisasi dan pengelolaan penjualan produk Perusahaan. Cari klien potensial. Bekerja dengan klien pertama kali. Melakukan negosiasi komersial dengan klien untuk kepentingan Perusahaan. Tanggapan yang cepat terhadap informasi yang diterima dari klien dan, jika perlu, memberitahukannya kepada direktur eksekutif atau direktur komersial. Klarifikasi kebutuhan pelanggan atas produk yang dijual Perseroan dan koordinasi pemesanan dengan pelanggan sesuai dengan kebutuhannya serta ketersediaan bermacam-macam di kompleks gudang Perseroan. Memotivasi klien untuk bekerja sama dengan Perusahaan sesuai dengan program promosi penjualan yang disetujui. Perencanaan dan pekerjaan analitis dari manajer penjualan regional: menyusun rencana penjualan bulanan; analisis data statistik penjualan kiriman ke pelanggan Perusahaan; penyediaan laporan hasil pekerjaan sesuai dengan peraturan departemen dan Perusahaan secara keseluruhan. Jaminan Penjualan: penerimaan dan pemrosesan pesanan pelanggan, pendaftaran dokumen yang dibutuhkan terkait dengan pengiriman produk untuk klien Perusahaan yang ditugaskan ke manajer regional, serta untuk klien yang ditugaskan ke manajer lain ketika mereka berada di luar kantor; dukungan informasi untuk klien; menginformasikan pelanggan tentang semua perubahan dalam bermacam-macam, kenaikan dan penurunan harga, promosi untuk merangsang permintaan, waktu kedatangan produk di gudang; kesepakatan akhir dengan klien tentang kondisi harga, tanggal pengiriman dan metode pengiriman produk; transfer aplikasi untuk pengiriman produk ke agen penerusan pengemudi; partisipasi dalam pengembangan dan implementasi proyek yang terkait dengan kegiatan departemen grosir; interaksi dengan divisi lain Perusahaan dalam rangka memenuhi tugas yang diberikan; partisipasi dalam lokakarya; pemeliharaan dokumentasi kerja dan pelaporan; menjaga up to date data pelanggan dalam sistem informasi. Kontrol: pengendalian pengiriman produk ke pelanggan; kontrol atas disiplin keuangan klien; hak manajer regional Ajukan pertanyaan tentang peningkatan ukuran upah, upah kerja lembur sesuai dengan ketentuan, dokumen dan perintah yang mengatur sistem remunerasi bagi pegawai Perseroan. Melaporkan kepada manajemen yang lebih tinggi tentang semua kekurangan yang teridentifikasi dalam kompetensi mereka. Berikan saran untuk meningkatkan pekerjaan yang terkait dengan tanggung jawab yang diberikan oleh deskripsi pekerjaan ini. Meminta, secara pribadi atau atas nama pimpinan unit struktural dan pegawainya, laporan dan dokumen yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas resminya. Mengharuskan kepala departemen untuk membantu dalam pelaksanaan tugas dan hak mereka. Mengharuskan manajemen untuk memastikan kondisi organisasi dan teknis dan pelaksanaan dokumen yang ditetapkan yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas resmi. Tanggung jawab manajer regional Untuk non-pemenuhan (atau pemenuhan yang tidak tepat) dari tugas resmi mereka, disediakan oleh instruksi ini, dalam batas-batas yang ditentukan oleh saat ini undang-undang ketenagakerjaan rf. Untuk melakukan pelanggaran selama melakukan kegiatannya - dalam batas-batas yang ditentukan oleh undang-undang administratif, pidana dan perdata Federasi Rusia saat ini. Untuk menyebabkan kerusakan material dan kerusakan pada reputasi bisnis Perusahaan - dalam batas yang ditentukan oleh undang-undang perburuhan, pidana dan perdata Federasi Rusia saat ini. Sistem pelaporan Manajer Penjualan Regional memberikan laporan berikut kepada pejabat Perusahaan berikut: laporan harian tentang pekerjaan yang dilakukan dengan klien potensial kepada direktur eksekutif Perusahaan; laporan mingguan tentang pekerjaan yang dilakukan dengan klien potensial dan klien yang bekerja kepada direktur eksekutif perusahaan; laporan mingguan tentang pekerjaan yang dilakukan dengan klien potensial dan klien yang bekerja kepada direktur komersial perusahaan; laporan penjualan bulanan kepada direktur komersial perusahaan. Manajer penjualan regional melakukan operasi berikut dengan dokumen: mengeluarkan faktur untuk penyediaan kepada klien atas permintaannya; menandatangani faktur dengan direktur eksekutif; menyiapkan dokumen untuk pengiriman produk: faktur dan catatan konsinyasi; menandatanganinya dengan direktur eksekutif dan kepala akuntan. Manajer Penjualan Regional menerima dokumen-dokumen berikut dari pejabat Perusahaan berikut: rencana penjualan bulanan dari direktur komersial Perusahaan; rencana kerja mingguan dengan klien potensial dari direktur eksekutif Perusahaan. Saya telah membaca instruksinya _________ ___________ (Nama depan, I.O.) (Tanda tangan) "___" _____________ 2012 Lampiran 5. Deskripsi pekerjaan manajer SDM SAYA SETUJU: Direktur Avangard Electro LLC Popov N.G. "____" _________________ 2012 SEPAKAT 1. Ketentuan Umum 1.1. Manajer SDM termasuk dalam kategori pemimpin. 2. Seseorang dengan pendidikan profesi yang lebih tinggi dan pelatihan tambahan di bidang manajemen, pengalaman kerja personel di bidang khusus minimal 2 tahun. 3. Manajer SDM harus mengetahui: 3.1. Dokumen hukum legislatif dan normatif tentang masalah manajemen personalia. 3.2. undang-undang ketenagakerjaan. 3.3. Dasar-dasar ekonomi pasar, kewirausahaan dan bisnis. 3.4. Konjungtur pasar tenaga kerja, angkatan kerja dan layanan pendidikan. 3.5. Metode seleksi profesional dan teknik penyusunan tes bakat. 3.6. Konsep modern dan metode manajemen personalia. 3.7. Dasar motivasi kerja dan sistem penilaian personel. 3.8. Bentuk dan metode pelatihan dan pengembangan profesional personel. 3.9. Tata cara pembuatan perjanjian kerja (kontrak). 3.10. Metode dan organisasi manajemen. 3.11. Metode akuntansi untuk pergerakan personel. 3.12. Dasar-dasar teknologi produksi dan prospek pengembangan perusahaan, struktur manajemen dan personelnya. 3.13. Dasar-dasar Psikologi Umum dan Khusus, Sosiologi dan Psikologi Perburuhan. 3.14. Etika bisnis. 3.15. Dasar-dasar pengorganisasian pekerjaan kantor, termasuk personalia. 3.16. Metode pengolahan informasi menggunakan modern sarana teknis komunikasi dan komunikasi, komputer. 3.17. Peraturan ketenagakerjaan internal. 3.18. Aturan dan peraturan perlindungan tenaga kerja. 4. Pengangkatan ke posisi manajer SDM dan pemberhentian dari posisi tersebut dilakukan atas perintah Direktur perusahaan. 5. Manajer SDM bertanggung jawab langsung kepada Direktur perusahaan. 6. Selama manajer SDM tidak ada (liburan, sakit, dll), tugasnya dilakukan oleh orang yang ditunjuk sesuai dengan prosedur yang ditetapkan. Orang ini memperoleh hak yang sesuai dan bertanggung jawab atas kinerja yang tepat dari tugas yang diberikan kepadanya. Tanggung jawab pekerjaan Pengelola: 1. Menciptakan sistem manajemen personalia yang efektif dan proses sosial di perusahaan, menyediakan kondisi untuk inisiatif dan aktivitas kreatif karyawan, dengan mempertimbangkan karakteristik individu dan keterampilan profesional mereka, membangun hubungan yang efektif dalam tim. 2. Menentukan kebutuhan perusahaan akan personel; mengembangkan sistem pekerjaan dan penggantian pekerjaan; mempelajari pasar tenaga kerja untuk menentukan kemungkinan sumber penyediaan staf yang diperlukan; mengatur pencarian kandidat menggunakan berbagai sumber (media massa, Internet, agen perekrutan dan pusat pekerjaan, dll.). 3. Melakukan seleksi dari antara calon yang memenuhi persyaratan program yang dikembangkan atau yang paling dapat diterima dari sudut pandang manajemen perusahaan; melakukan wawancara dengan mereka yang mempekerjakan; mempelajari kualitas bisnis dan profesional pekerja dalam pemilihan, penempatan dan perencanaan kegiatan mereka dan pertumbuhan profesional; menyediakan staf perusahaan. 4. Ikut serta dalam pengembangan struktur organisasi perusahaan (penyusunan tabel kepegawaian, peraturan tentang divisi struktural, deskripsi pekerjaan, rancangan perjanjian kerja (kontrak), dll). 5. Menyiapkan perjanjian kerja (kontrak) yang dibuat dengan manajer dan spesialis tingkat atas; menjamin terpenuhinya syarat-syarat kontrak. 6. Memberikan formasi berkualitas tinggi dan penggunaan potensi personel perusahaan secara rasional, dengan mempertimbangkan prospek pengembangan dan peningkatan volume produksi (penjualan, layanan, prestasi kerja, dll.). 7. Menciptakan kondisi yang diperlukan dan peluang nyata untuk pengembangan dan kepuasan kebutuhan setiap karyawan. 8. Merencanakan kebutuhan untuk pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan bagi personel; menyelenggarakan pelatihan, magang, pelatihan personel lanjutan dengan mengirim karyawan ke lembaga pendidikan, menarik spesialis pelatihan personel yang sangat profesional ke perusahaan untuk pelatihan, pelatihan, dll. 9. Mengembangkan sistem untuk menilai kualitas bisnis dan pribadi karyawan, menyelenggarakan sertifikasi, kompetisi untuk mengisi posisi yang kosong. 10. Menentukan dan menganalisis alasan pergantian dan pergantian karyawan, keadaan kerja dan disiplin profesional di perusahaan; mengambil bagian dalam kegiatan yang dilakukan oleh departemen personalia perusahaan untuk memperkuat disiplin kerja dan mempertahankan personel; mempelajari kebutuhan sosial dan domestik personel dan mengembangkan proposal untuk implementasi dan perlindungannya sumber daya tenaga kerja perusahaan dari pergantian staf. 11. Mengembangkan dan menerapkan sistem motivasi untuk karyawan perusahaan (pengembangan sistem insentif material dan moral untuk karyawan, berkontribusi pada pencapaian indikator kinerja ekonomi, teknis dan sosial perusahaan yang tinggi; pengembangan program jaminan sosial untuk karyawan; pengembangan proposal untuk penyediaan keuntungan material dan moral untuk spesialis individu, dll.) ... 12. Menyiapkan laporan gaji, bonus untuk karyawan, indikator jumlah personel, struktur dan pergantian personel, kondisi pasar tenaga kerja untuk periode pelaporan. 13. Mempelajari hasil karya penelitian, literatur normatif, metodologis dan hukum, publikasi ilmiah, sumber lain tentang masalah manajemen personalia dan perlindungan sosial pekerja. 14. Menganalisis keadaan personel yang bekerja di perusahaan dan mengembangkan langkah-langkah dan proposal untuk meningkatkan tingkat implementasinya. 15. Melakukan kontrol atas penerapan undang-undang ketenagakerjaan yang benar di perusahaan - dalam hal mempekerjakan, memindahkan, memberhentikan karyawan; dorongan dari pekerja terkemuka; memberikan sanksi kepada pegawai yang melanggar persyaratan uraian tugas, disiplin kerja; promosi, demosi. 16. Mempersiapkan pedoman untuk pengembangan dan peningkatan bentuk pekerjaan dengan personel departemen, manajemen personalia dan membawa mereka ke perhatian kepala divisi struktural perusahaan. 17. Mengkomunikasikan informasi tentang masalah personalia dan keputusan personalia yang paling penting kepada semua karyawan. 18. Melakukan penerimaan warga negara tentang masalah pribadi, mengembangkan program individu untuk pertumbuhan karier. 19. Ikut serta dalam perencanaan perkembangan sosial tim, penyelesaian perselisihan dan konflik perburuhan. manajer berhak: 1. Untuk berkenalan dengan rancangan keputusan manajemen perusahaan tentang kegiatannya. 2. Menyampaikan kepada pimpinan perusahaan usulan perbaikan pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang diatur dalam uraian tugas ini. 3. Untuk meminta dari kepala divisi struktural perusahaan, spesialis dan karyawan lainnya informasi yang perlu, beri mereka instruksi wajib tentang manajemen personalia. 4. Untuk memberi tahu manajemen perusahaan tentang semua kekurangan dalam produksi dan kegiatan komersial perusahaan yang terungkap dalam pelaksanaan tugas mereka dan membuat proposal untuk menghilangkannya. 5. Mengharuskan kepala perusahaan: untuk memberikan kekuatan yang diperlukan untuk menarik spesialis personel dari organisasi pihak ketiga (spesialis pelatihan, spesialis pelatihan personel, dll.); memastikan kondisi organisasi dan teknis dan pendaftaran dokumen yang ditetapkan yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas resmi. 6. Menandatangani dan mengesahkan dokumen dalam batas-batas kompetensinya. 4. Tanggung jawab manajer bertanggung jawab untuk: 1. Untuk kinerja yang tidak benar atau tidak melaksanakan tugas mereka yang ditentukan oleh uraian tugas ini, dalam batas yang ditetapkan oleh undang-undang perburuhan Federasi Rusia saat ini. 2. Untuk pelanggaran yang dilakukan selama kegiatan mereka, dalam batas-batas yang ditetapkan oleh undang-undang administratif, pidana dan perdata Federasi Rusia saat ini.
Apa metode perekrutan yang paling efektif? Apa yang harus Anda perhatikan ketika mencari dan memilih personel? Karyawan dan pekerja seperti apa yang harus Anda pekerjakan?
Halo sahabat! Dengan Anda lagi salah satu penulis majalah bisnis HeterBober.ru, Alexander Berezhnov.
Hari ini kami dengan senang hati mengundang Anda ke "hari terbuka" seorang karyawan departemen personalia yang akan berbagi dengan Anda semua rahasia menemukan dan merekrut karyawan yang dapat membawa kesuksesan dan kemakmuran perusahaan Anda.
Tamu kami lagi adalah Ksenia Borodina, seorang spesialis perekrutan dan perekrutan.
Di salah satu artikel sebelumnya, Ksyusha telah memberi tahu pembaca kami, dan hari ini dia akan membantu kami mengungkapkan topik rekrutmen berkualitas tinggi.
Artikel ini diisi dengan yang tak ternilai saran praktis yang akan membantu Anda memahami dan dengan mudah menerapkan dalam praktik seluk-beluk seni menemukan orang yang tepat.
Selamat membaca!
1. Seleksi personel: konsep dan istilah dasar
Agar “masalah personalia” di perusahaan Anda dapat diselesaikan secara efisien dan kompeten, bisnis rekrutmen perlu dilakukan secara konsisten dan profesional.
Ungkapan "kader memutuskan segalanya" milik I. Stalin: jika kita mengabaikan aspek politik, kita tidak bisa tidak menghargai kebijaksanaan pernyataan ini.
Ungkapan ini menjadi populer dicintai dan banyak digunakan hingga hari ini.
Departemen SDM perusahaan (istilah ini berasal dari bahasa Inggris "Sumber Daya Manusia" - "sumber daya manusia") terlibat dalam pemilihan personel, dengan mempertimbangkan prospek jangka panjang untuk pengembangan organisasi. Terkadang perusahaan menggunakan bantuan pemburu kepala, yang secara harfiah diterjemahkan sebagai "pemburu kepala".
Beginilah cara agen perekrutan profesional disebut hari ini, yang "memikat" karyawan yang sudah bekerja dari satu perusahaan ke perusahaan lain berdasarkan pesanannya, menawarkan kondisi kerja terbaik.
Untuk bisnis yang sukses karyawan tidak hanya harus berbakat di bidangnya, tetapi juga tahu bagaimana bekerja secara efektif dalam tim.
Menemukan personel yang berkualitas adalah hal pertama yang harus dilakukan kepala organisasi baru.
Pemilihan karyawan juga relevan untuk perusahaan yang sudah beroperasi, jika tiba-tiba ada stagnasi dalam pekerjaan atau prospek untuk memperluas bidang kegiatan telah muncul.
Untuk memulainya, izinkan saya mengingatkan Anda arti dari istilah dan konsep utama.
Ini akan membantu Anda memahami istilah dengan lebih baik.
Rekrutmen staf Adalah pekerjaan yang bertujuan untuk menarik kandidat ke perusahaan dengan kualitas dan keterampilan yang diperlukan untuk kebutuhan organisasi saat ini dan jangka panjang. Dengan kata lain, ini adalah pencarian, pengujian, dan perekrutan orang-orang yang dapat dan ingin bekerja, memiliki kompetensi dan pengetahuan yang dibutuhkan pemberi kerja, dan berbagi nilai-nilai perusahaan.
Pencari kerja- orang yang melamar posisi kosong.
Uraian Tugas- dokumen yang mengatur berbagai tugas dan hak karyawan, serta sifat hubungan layanan mereka dengan karyawan lain.
Agen perekrutan- organisasi profesi yang bertindak sebagai perantara antara perusahaan yang perlu mencari karyawan dan pencari kerja.
Seleksi karyawan berkualitas tinggi:
- meningkatkan keuntungan perusahaan;
- meningkatkan produktivitas tenaga kerja;
- memungkinkan perusahaan untuk berkembang.
Pendekatan yang tidak profesional dalam mempekerjakan karyawan penuh dengan keterlambatan pelaksanaan pekerjaan, penurunan pendapatan perusahaan, dan gangguan dalam proses bisnis. Pada akhirnya, Anda harus kembali ke titik awal - mulai mencari dan menghabiskan uang dan waktu untuk merekrut karyawan baru. Kesalahan sistemik dalam proses seleksi - saya telah mengamati ini dalam praktiknya - secara signifikan meningkatkan biaya perusahaan.
2. Jenis sumber rekrutmen
Ada dua jenis sumber rekrutmen: eksternal dan internal.
Dalam kasus pertama, personel dipilih dari antara karyawan perusahaan itu sendiri, yang kedua - dengan mengorbankan sumber daya eksternal... Jelas bahwa sumber internal selalu terbatas, dan tidak mungkin untuk sepenuhnya menyelesaikan masalah personel dengan bantuan mereka.
Sumber perekrutan pekerja yang paling umum adalah dari luar. Mereka secara kondisional dapat dibagi menjadi 2 subspesies: anggaran dan mahal.
Sumber yang murah, misalnya, layanan ketenagakerjaan pemerintah, kontak dengan universitas dan perguruan tinggi. Sumber yang mahal adalah agen perekrutan profesional dan publikasi media.
Ada sumber personel yang sepenuhnya gratis - Situs internet yang mempublikasikan lowongan dan resume pelamar, misalnya - HeadHunter, Job, SuperJob.
Bahkan di setiap kota besar, biasanya ada beberapa situs lokal seperti itu. Bahkan kota-kota kecil sering memiliki situs web kota sendiri di mana Anda dapat memposting iklan pekerjaan.
Selain itu, organisasi selalu dapat memperoleh resume langsung dari pencari kerja yang tidak pergi ke perantara.
Praktek menunjukkan bahwa bahkan di masa krisis dan pengangguran, menemukan spesialis sempit yang memenuhi syarat di bidang apa pun bukanlah tugas yang mudah. Secara pribadi, saya telah berulang kali harus menggunakan sumber mahal untuk menemukan perwakilan terbaik dari profesi yang paling menuntut. Namun, untuk posisi yang tidak memerlukan pengetahuan khusus, metode perekrutan personel yang paling murah biasanya digunakan.
Jenis sumber perekrutan eksternal:
- Dengan rekomendasi. Menarik kandidat berdasarkan rekomendasi kerabat, teman, dan kenalan karyawan perusahaan. Metode tertua, sangat efektif dan lebih cocok untuk organisasi kecil. Statistik menunjukkan bahwa dalam organisasi di mana jumlahnya tidak melebihi 50-60 orang, 40% karyawan baru memasuki layanan melalui kenalan. Pendekatan ini memiliki kelemahan yang signifikan - ada risiko mempekerjakan spesialis yang tidak memenuhi syarat.
- Bekerja langsung dengan calon karyawan. Bekerja dengan kandidat "independen" - orang yang mencari pekerjaan tanpa menghubungi layanan khusus. Kandidat tersebut sendiri menelepon perusahaan, mengirim resume mereka dan bertanya tentang lowongan. Ini biasanya karena posisi terdepan perusahaan di pasar. Bahkan jika organisasi tidak membutuhkan spesialis seperti itu saat ini, datanya harus disimpan untuk digunakan jika perlu.
- Iklan di media. Ini adalah cara paling umum untuk menarik pencari kerja. Iklan diberikan di surat kabar, di portal Internet, di televisi, setelah itu kandidat sendiri menelepon atau datang ke perusahaan. Ada publikasi dan situs web khusus yang menargetkan berbagai profesi atau industri tertentu. Penggunaan sumber daya online dan publikasi cetak adalah alat yang paling efektif dan populer untuk menarik kandidat, tetapi agar iklan tepat sasaran, persyaratan pelamar dan fungsi pekerjaan mereka di masa depan harus seakurat mungkin.
- Kontak dengan universitas. Banyak perusahaan besar yang berwawasan ke depan berfokus untuk menarik alumni institusi pendidikan yang tidak memiliki latihan penuh. Untuk tujuan ini, pengusaha mengadakan acara di universitas khusus atau berpartisipasi dalam bursa kerja. Karena sulit untuk menilai keterampilan profesional tanpa pengalaman kerja tanpa pengalaman kerja, karakteristik pribadi, keterampilan perencanaan dan analisis.
- Pertukaran tenaga kerja adalah pusat kerja negara. Sebuah negara maju selalu tertarik untuk meningkatkan tingkat pekerjaan warga negara. Untuk tujuan ini, layanan khusus dibuat yang memiliki database sendiri dan bekerja dengan perusahaan besar... Metode ini memiliki kelemahan yang signifikan: tidak semua pelamar melamar ke instansi pemerintah untuk pengangguran.
- Agen perekrutan. Selama beberapa dekade terakhir, perekrutan telah menjadi cabang ekonomi yang berkembang secara aktif. Perusahaan personalia terus memperbarui basis data dan secara mandiri mencari kandidat sesuai dengan tugas pelanggan. Untuk pekerjaan mereka, perusahaan mengambil remunerasi yang solid - terkadang hingga 50% dari gaji tahunan karyawan yang mereka temukan. Ada perusahaan yang mengkhususkan diri dalam perekrutan massal atau, sebaliknya, terlibat dalam "pencarian eksklusif" - pemilihan eksekutif.
Pilihan sumber eksternal yang tepat memastikan keberhasilan dalam merekrut karyawan yang kompeten yang sesuai dengan profil perusahaan dan semangatnya.
Tabel menunjukkan indikator komparatif sumber rekrutmen:
| № | Metode pencarian personel | Rata-rata waktu yang dihabiskan | Total waktu |
| 1 | Melalui media | Pengumuman di surat kabar diterbitkan dalam 5-7 hari. Untuk media elektronik, jangka waktunya dikurangi menjadi hari pengumuman disampaikan. Dibutuhkan 5-7 hari untuk memproses resume dari kandidat dan wawancara awal dengan pelamar | 6-14 hari |
| 2 | Melalui teman dan kenalan | 3-5 hari sudah cukup untuk survei penuh lingkaran sosial | 3-5 hari |
| 3 | Di antara lulusan universitas | Komunikasi dan interaksi dengan karyawan layanan universitas yang relevan (5-7 hari). Pengumpulan resume dengan pemrosesan selanjutnya - seminggu lagi | 2 minggu |
| 4 | Di dalam perusahaan Anda sendiri | Untuk menganalisis kandidat yang mungkin dari antara karyawan, 1-2 hari sudah cukup | 1-2 hari |
| 5 | Melalui pusat ketenagakerjaan | Membawa informasi kepada karyawan yang bertanggung jawab dari Pusat Ketenagakerjaan - 7 hari. Pemrosesan resume pelamar - 5-7 hari | 2 minggu |
| 6 | Melalui agen perekrutan gratis | Menjalin hubungan dengan pegawai instansi - 3 hari. Pemrosesan data - 7 hari | 10 hari |
| 7 | Melalui perusahaan perekrutan | Memberikan informasi kepada karyawan perusahaan - 1 hari. Pencarian dan pemilihan kandidat untuk posisi tersebut oleh agen perekrutan - 5-10 hari | 1-2 minggu |
3. Metode dasar pencarian personel
Mari kita lihat metode klasik dan model baru dalam mencari karyawan. Saya harus segera mengatakan bahwa petugas personalia yang berpengalaman selalu menggabungkan metode untuk menarik personel dalam pekerjaan mereka.
Dalam beberapa situasi, Anda benar-benar dapat "tidak menghangatkan kepala" dan memanfaatkan rekomendasi rekan kerja yang mencari posisi untuk teman atau kerabat Anda. Dalam kasus lain, pencarian beberapa hari untuk spesialis sempit diperlukan melalui agen perekrutan khusus dan saluran berbayar lainnya.
Pertimbangkan yang paling metode yang efektif Cari.
Metode 1. Perekrutan
Perekrutan adalah metode merekrut karyawan untuk profesi umum. Biasanya ini adalah spesialis dari apa yang disebut "level garis" - agen penjualan, manajer biasa, pemain, sekretaris. Perekrutan itu sendiri terdiri dari menyusun deskripsi pekerjaan yang kompeten dan memposting deskripsi ini di tempat yang akan dilihat oleh pencari kerja potensial atau situs yang mencari personel. Penekanan dalam hal ini adalah pada orang-orang yang sedang dalam proses segera mencari pekerjaan.
Metode 2. Pencarian Eksekutif
Pemilihan personel manajemen - kepala departemen, direktur perusahaan, kepala divisi regional. Ini juga termasuk pencarian spesialis langka dan unik. Berbeda dengan perekrutan, "pencarian eksklusif" melibatkan tindakan aktif dari pihak perusahaan yang tertarik. Biasanya agen perekrutan khusus terlibat dalam jenis perekrutan ini.
Metode 3. Perburuan Kepala
Secara harfiah - "perburuan kepala". Metode menemukan atau memikat spesialis tertentu (master yang diakui di bidangnya) dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Metodologi ini didasarkan pada premis bahwa pekerja tingkat atas tidak mencari pekerjaan sendiri dan kadang-kadang bahkan tidak berpikir untuk mengubahnya. Tugas "pemburu" - seorang karyawan agen perekrutan - adalah untuk menarik kandidat dengan kondisi yang lebih menguntungkan atau prospek pengembangan dari organisasi pesaing.
Metode 4. Penyaringan
Seleksi cepat kandidat berdasarkan kriteria formal. Karakteristik psikologis, motivasi, ciri-ciri kepribadian tidak diperhitungkan selama penyaringan: kriteria utama untuk pencarian pekerja semacam itu adalah kecepatan. Waktu pemutaran adalah beberapa hari. Teknik ini digunakan saat merekrut sekretaris, manajer, konsultan penjualan.
Metode 5. Pendahuluan
Menarik kandidat untuk posisi tersebut melalui praktek industri spesialis muda (lulusan universitas khusus). Pilihan karyawan masa depan mengandaikan kesesuaian pelamar dengan kualitas psikologis dan pribadi tertentu.
Pendahuluan berfokus pada rencana bisnis jangka panjang perusahaan: ini adalah cara paling menjanjikan untuk membangun komunitas kerja yang kuat dan produktif.
4. Perusahaan perekrutan - daftar agen perekrutan yang andal, gambaran umum tentang keuntungan dan kerugian menggunakan layanan perusahaan perekrutan
Dalam pekerjaan saya, saya sering kali harus menggunakan jasa personel dan agen perekrutan. Metode ini tentu memakan biaya, tetapi cukup efektif.
Daftar keuntungan utama bekerja dengan perantara meliputi:
- Kehadiran database yang sangat besar. Jumlah rata-rata resume dalam arsip agen perekrutan adalah 100.000. Namun, mengingat kemungkinan Internet saat ini, tidak sulit untuk mengumpulkan jumlah kuesioner pencari kerja yang diperlukan dari situs pekerjaan. Dari jumlah ini, hanya resume "berhasil" yang benar-benar berguna - yaitu resume yang dihubungi perekrut dan menerima izin untuk menggunakan kuesioner.
- Profesional dan Pendekatan yang kompleks untuk mencari karyawan.
- Adanya jaminan standar merupakan pengganti gratis dari pemohon jika ia tidak cocok dengan majikan atau menolak untuk bekerja sendiri. masa garansi berlaku hingga enam bulan.
Berkenaan dengan layanan agen perekrutan seperti “wawancara penilaian”, maka dalam banyak kasus Anda tidak boleh terlalu bergantung pada efektivitas dan “eksklusivitas” proposal ini. Agen perekrut melakukan wawancara semacam itu sebagian besar dari jarak jauh, dan tanpa pertemuan pribadi, penilaian yang benar atas kualitas profesional dan pribadi tidak mungkin dilakukan.
Biaya layanan agensi dihitung tergantung pada kerumitan pencarian dan kecepatan pengisian lowongan. Biasanya itu adalah persentase tertentu dari gaji tahunan spesialis yang dipilih. Harga rata-rata di pasar - 10-30%. Layanan dibayar dalam waktu sekitar seminggu dari hari karyawan berangkat kerja.
Saya meminta Anda untuk memperhatikan fakta bahwa karena pendekatan yang salah dan tanpa perhatian yang memadai di bidang perekrutan, perusahaan Rusia kehilangan ratusan miliar dolar setahun.
Di antara kelemahan merekrut karyawan melalui agen adalah risiko menghadapi pendekatan yang tidak adil dengan merekrut perusahaan sesuai fungsinya. Akibatnya, karyawan yang “salah” yang tidak memiliki pengetahuan dan kualifikasi yang tepat datang ke tempat kerja. Dan ini berdampak negatif pada kegiatan perusahaan dan menambah saya, sebagai petugas personalia, "sakit kepala" dan birokrasi dengan dokumen.
Untuk menghindari hal ini, saya menyarankan Anda untuk memberi perhatian khusus pada pilihan perusahaan yang ingin Anda ajak bekerja sama. Pastikan untuk mempelajari ulasan klien yang andal tentang pekerjaan agensi, periksa jaminan, beri peringkat kecepatannya masukan dengan karyawan perusahaan.
Di sini, untuk kenyamanan Anda, kami telah menganalisis beberapa agen perekrutan yang andal untuk membantu Anda menemukan orang terbaik untuk bisnis Anda:
- Keluarga yang ramah(www.f-family.ru) - Moskow
- StafLine(www.staffline.ru) - Moskow
- Antar SDM(www.inter-hr.ru) - Moskow
- Gardarika(www.gardaricka.com) - St. Petersburg
- grup perusahaan ANT(www.antgrup.ru) - St. Petersburg
5. Proses dan tahapan pencarian karyawan perusahaan
Proses seleksi pegawai terdiri dari beberapa tahapan yang harus dilalui oleh kandidat untuk posisi tersebut. Pada setiap tahap, beberapa pelamar tereliminasi atau mereka sendiri menolak lowongan tersebut, mengambil keuntungan dari penawaran lain atau karena alasan lain.
Sekarang kami akan mempertimbangkan bersama Anda tahapan utama pemilihan.
Tahap 1. Percakapan pendahuluan
Pembicaraan dilakukan dengan berbagai cara. Untuk beberapa posisi, lebih disukai kandidat untuk muncul secara langsung di pekerjaan potensial, dalam kasus lain, panggilan telepon dengan perwakilan SDM sudah cukup. tujuan utamanya percakapan awal - untuk menilai tingkat persiapan pelamar, keterampilan komunikasinya, kualitas pribadi dasar.
Tetapi di sini harus diingat bahwa hanya pada tingkat komunikasi visual Anda dapat memperoleh gagasan paling akurat tentang kepribadian pencari kerja. Karena itu, sekarang semakin sering saya melakukan percakapan pendahuluan di Skype.
Tahap 2. Wawancara
Wawancara diperpanjang dilakukan secara langsung pekerja personalia... Selama percakapan, penting untuk mendapatkan informasi terperinci tentang kandidat dan memberinya kesempatan untuk mempelajari lebih lanjut tentang masa depannya tanggung jawab pekerjaan dan budaya perusahaan lingkungan tempat dia akan bekerja.
Harap dicatat bahwa pada tahap ini sangat penting untuk tidak membuat satu kesalahan. Mustahil untuk mementingkan simpati pribadi bagi kandidat untuk posisi itu. Anda mungkin menyukai seseorang secara lahiriah, perilaku dan perilakunya dekat dengan Anda, dan bahkan Anda dan dia menemukan minat yang sama dalam hidup. Di bawah pengaruh emosi dan perasaan, Anda tidak diragukan lagi yakin bahwa kandidat terbaik tidak dapat ditemukan dan bahwa dia, tidak seperti siapa pun, akan "cocok" ke dalam tim dengan cara terbaik. Jadi tidak ada gunanya "menyiksa" dia dan mengajukan pertanyaan-pertanyaan rumit.
Penting untuk melakukan pengujian penuh terhadap calon karyawan dan jika pada poin teknis penting dia tidak memenuhi persyaratan yang ditetapkan, maka jangan ragu untuk menolaknya bekerja.
Ada beberapa jenis wawancara:
- Biografis, di mana pengalaman masa lalu pelamar dan berbagai aspek kualitas profesionalnya terungkap;
- situasional: pelamar diundang untuk memecahkan situasi praktis untuk mengetahui keterampilan analitisnya dan kualitas lainnya;
- Tersusun- percakapan dilakukan sesuai dengan daftar item yang telah disusun sebelumnya;
- stres- dilakukan untuk menguji ketahanan stres pelamar dan kemampuannya untuk berperilaku memadai dalam situasi provokatif dan non-standar.
Tahap 3. Pengujian profesional
Melakukan tes dan uji coba untuk memperoleh informasi tentang keterampilan dan kemampuan profesional karyawan masa depan. Hasil tes akan memungkinkan menilai kemampuan kandidat saat ini dan potensial, membentuk pendapat tentang gaya karyanya.
Penting untuk memastikan bahwa pertanyaan pengujian profesional mutakhir dan sejalan dengan hukum.
Langkah 4. Verifikasi rekam jejak
Untuk gambaran karyawan yang lebih lengkap, ada baiknya berbicara dengan rekan-rekannya di tempat kerja sebelumnya. Banyak orang memiliki "sejarah profesional" yang buruk, meskipun alasan pemecatan dalam angkatan kerja adalah "dengan sendirinya".
Oleh karena itu, jika memungkinkan, ada baiknya untuk berbicara dengan atasan langsung pelamar, untuk mengetahui alasan kepergian karyawan dari tempat kerja sebelumnya, ini akan meningkatkan kualitas seleksi personel. Tidak akan berlebihan untuk membiasakan diri Anda dengan rekomendasi, karakteristik, penghargaan, dan poin lain dari rekam jejak.
Langkah 5. Membuat keputusan
Berdasarkan hasil perbandingan kandidat, ditentukan siapa yang paling memenuhi persyaratan profesional dan cocok dengan tim. Ketika keputusan tentang masuk ke negara bagian dibuat, kandidat diberitahu tentang hal itu secara lisan atau tertulis. Pemohon harus benar-benar akrab dengan sifat kegiatan yang akan datang, diberitahu tentang jadwal kerja, liburan, hari libur, aturan untuk menghitung gaji dan bonus.
Langkah 6. Mengisi formulir aplikasi
Kandidat yang telah berhasil melewati tingkat pertama dan kedua mengisi aplikasi, kuesioner dan menandatangani kontrak kerja. Jumlah poin dalam kuesioner harus minimal: informasi yang menjelaskan kinerja pelamar dan kualitas utamanya adalah penting. Informasi yang diberikan berkaitan dengan pekerjaan masa lalu kandidat, keterampilan profesional, pola pikir.
Di bawah ini Anda dapat mengunduh contoh ketiga dokumen ini yang berlaku untuk tahun 2016.
Kemudian dilanjutkan dengan peresmian. Biasanya, istilah ini mengacu pada hari kerja pertama seorang karyawan baru, di mana ia langsung berkenalan dengan prosedur dan aturan kerja dan memulai pekerjaannya.
6. Teknologi perekrutan non-tradisional
Teknik perekrutan non-tradisional menjadi semakin penting. Saya telah menyusun daftar cara non-tradisional yang paling ampuh untuk mempekerjakan karyawan:
- Wawancara yang menegangkan (atau mengejutkan). Inti dari percakapan semacam itu adalah untuk menentukan toleransi stres kandidat. Dalam wawancara semacam itu, berbagai teknik digunakan, yang tujuannya adalah untuk membuat lawan bicara tidak seimbang. Misalnya, orang yang bertanggung jawab atas percakapan awalnya terlambat untuk rapat - 20-30 menit atau bahkan lebih. Atau Anda dapat meremehkan gelar, prestasi, dan gelar akademik kandidat ("Universitas Negeri Moskow bukan otoritas bagi kami - pembersih kami lulus dari Universitas Negeri Moskow").
- Wawancara brainteaser. Pelamar perlu menjawab beberapa pertanyaan yang rumit atau rumit atau memecahkan teka-teki logis yang kompleks dalam waktu tertentu. Biasanya, metode seperti itu digunakan saat memilih materi iklan, pemasar, pemrogram.
- Penggunaan faktor iritasi. Faktor-faktor tersebut adalah: cahaya terang di mata, seperti selama interogasi di NKVD, pertanyaan tidak senonoh, kursi terlalu tinggi. Subjek dapat duduk di tengah lingkaran di mana perwakilan majikan berada.
- Rekrutmen staf berdasarkan fisiognomi. Mengasumsikan definisi karakter seseorang dengan penampilan dan sosioniknya.
Metode yang tidak konvensional memungkinkan seseorang untuk menilai fleksibilitas pemikiran kandidat, menguji kecerdasannya, menilai kreativitasnya, dan akhirnya menguji kemampuannya untuk bekerja di bawah tekanan, yang penting dalam lingkungan bisnis yang kompetitif. Di beberapa perusahaan besar (khususnya - di Microsoft), wawancara stres digunakan dalam skala wajib dan masif.
Sebagai aturan, prosedur seleksi, seleksi personel terdiri dari tahapan berikut:
Skema umum prosedur seleksi, seleksi dan rekrutmen ditunjukkan pada Gambar 1.1.
Beras. 1.1 - Prosedur seleksi, seleksi dan rekrutmen personel
Proses perekrutan karyawan memiliki kekhasan tersendiri di setiap perusahaan, tetapi ini tidak menghalangi kami untuk menyoroti tahapan utamanya, yang mana karyawan dari layanan personalia (departemen manajemen oleh sumber daya manusia, departemen SDM, dll.) atau individu pejabat sebagian besar harus menghormati:
Tahap 1. Penentuan kebutuhan tenaga kerja baru. Kebutuhan personel adalah seperangkat karyawan dengan struktur dan kualifikasi yang sesuai yang secara objektif diperlukan bagi perusahaan untuk mencapai tujuan dan sasarannya, sesuai dengan strategi pengembangan yang dipilih. Perekrutan dimulai dengan menentukan spesialis atau pekerja mana yang dibutuhkan saat ini dalam organisasi tertentu.
Tahap 2. Pengembangan persyaratan untuk kandidat untuk posisi yang kosong. Proses ini dimulai dengan persiapan aplikasi untuk pemilihan kandidat. Proses rekrutmen dimulai dengan pengisian oleh pelanggan (kepala unit struktural) formulir aplikasi untuk pemilihan kandidat. Setiap posisi yang kosong memiliki deskripsi pekerjaannya sendiri. Deskripsi pekerjaan menunjukkan persyaratan kualifikasi untuk posisi tersebut.
Tahap 3. Pencarian dan penarikan kandidat untuk posisi yang kosong menggunakan berbagai sumber. Setelah pembentukan profil posisi, serangkaian tindakan untuk pencarian / seleksi kandidat dikembangkan dan disetujui.
Saat memilih personel, ikuti urutan berikut.
Beras. 1.2 - Proses seleksi personel
1. Seleksi awal pelamar.
Tahapan ini dilakukan dalam rangka menekan biaya perekrutan dengan cara mengurangi jumlah pelamar yang melalui tahap evaluasi. Penyaringan utama dilakukan sesuai dengan persyaratan minimum yang ditetapkan secara formal yang diberlakukan oleh administrasi perusahaan dan tempat kerja yang kosong untuk calon karyawan. Persyaratan tersebut adalah pengalaman kerja, pendidikan, kualifikasi, keterampilan (mengendarai mobil, memiliki PC, kemampuan untuk bekerja dengan program tertentu), usia. Tahap ini dilakukan melalui wawancara telepon.
Pra-seleksi dilakukan oleh manajer SDM terkemuka berdasarkan analisis resume. Jika tidak ada resume, maka seleksi pendahuluan dilakukan pada tahap analisis kuesioner utama yang diisi oleh pemohon pada kunjungan pertama. Kuesioner dikembangkan oleh Departemen Sumber Daya Manusia, dengan mempertimbangkan spesifikasi posisi, berisi informasi biografis tentang pendidikan, senioritas, pengalaman kerja.
Berdasarkan informasi dari resume dan kuesioner, pelamar yang tidak memenuhi persyaratan disaring.
2. Wawancara awal.
Wawancara awal dilakukan untuk mengenal pelamar secara detail untuk menentukan kesesuaiannya untuk diterapkan pekerjaan masa depan... Selama wawancara, pelamar harus menerima informasi tentang perusahaan dan kegiatan di masa depan, yang akan menentukan tingkat minatnya pada pekerjaan yang diusulkan. Bagian utama dari wawancara adalah mewawancarai pelamar. Pewawancara dapat menyimpulkan bahwa mempekerjakan orang ini tidak tepat. Komposisi pelamar yang terpilih diterima pada tahap selanjutnya.
3. Evaluasi pelamar.
Pada tahap ini, potensi pelamar diidentifikasi, kemampuannya untuk beradaptasi dengan pekerjaan tim. Pelamar dinilai dengan metode tes dan wawancara.
Selama wawancara dengan kandidat, hasil tes yang diperoleh dibahas dan kesimpulan dibuat tentang kesesuaian kandidat ini untuk posisi yang kosong.
4. Verifikasi dokumen yang diserahkan.
Pada tahap ini, analisis dan verifikasi data pribadi dilakukan dengan bertanya kepada manajer di tempat kerja sebelumnya atau dengan orang lain yang mengenal pelamar dengan baik. Setelah melakukan semua prosedur ini, kepala departemen personalia memutuskan apakah kandidat cocok untuk posisi yang diberikan.
MEREKRUT KERJA Strategi di bidang manajemen personalia terutama ditujukan pada kenyataan bahwa rekrutmen spesialis dilakukan dengan menggunakan prosedur dan aturan standar; hanya spesialis yang dipilih yang kompetensinya diminati oleh organisasi saat ini (seleksi yang ditargetkan secara sempit). Untuk menerapkan strategi ini, dimungkinkan untuk merekrut staf yang sudah siap untuk menjalankan tugasnya.
Tes verifikasi, yang disebut masa percobaan, biasanya berlangsung dari satu hingga tiga bulan di perusahaan yang berbeda. Masa percobaan adalah bentuk seleksi yang cukup umum di perusahaan. Sifat pekerjaan ini diatur oleh Kode Perburuhan Federasi Rusia. Sebenarnya, kandidat melakukan semua fungsi yang sama dengan staf, tetapi dalam kondisi masa percobaan, dia tidak berhak atas bonus sesuai dengan kesepakatan bersama.
Perekrutan personel di perusahaan dilakukan sesuai dengan undang-undang perburuhan Federasi Rusia.
Dengan kepuasan penuh dengan kualitas pribadi kandidat, dia dipekerjakan. Departemen personalia, yang diwakili oleh kepalanya, membuat kontrak kerja dengannya. Menurut pasal 67 Kode Tenaga Kerja Kontrak kerja RF dibuat secara tertulis.
Pekerjaan diformalkan dengan perintah / keputusan Direktur Jenderal dikeluarkan berdasarkan kontrak kerja yang dibuat.
Perintah (pesanan) manajer untuk pekerjaan (berdasarkan kontrak kerja) diumumkan kepada karyawan setelah diterima dalam waktu tiga hari sejak tanggal penandatanganan kontrak kerja. Atas permintaan karyawan, departemen personalia mengeluarkan kepadanya salinan resmi dari pesanan (instruksi) yang ditentukan.
Saat merekrut, kepala unit struktural memperkenalkan karyawan dengan peraturan ketenagakerjaan internal yang berlaku di organisasi, dan peraturan lokal lainnya. peraturan terkait dengan fungsi kerja karyawan, kesepakatan bersama.
Tentu saja, poin penting saat melamar pekerjaan adalah pemeriksaan kesehatan calon karyawan. Orang yang diterima menjalani pemeriksaan kesehatan di tempat tinggal. Tugas pemeriksaan medis tidak hanya untuk mengidentifikasi penyakit tersembunyi yang berbahaya bagi populasi, tetapi juga untuk menilai kecenderungan penyakit alergi, kemampuan untuk menahan tekanan fisik dan psikologis.
Tahap perekrutan selanjutnya adalah penyerahan buku kerja ke departemen personalia perusahaan. Buku catatan kerja sampel yang ditetapkan adalah dokumen utama tentang aktivitas tenaga kerja dan masa kerja karyawan. Departemen personalia menyimpan buku kerja untuk setiap karyawan yang telah bekerja lebih dari lima hari, jika pekerjaan di perusahaan adalah yang utama.
Buku kerja berisi informasi tentang karyawan, pekerjaan yang dilakukan olehnya, transfer ke pekerjaan tetap lain dan pemecatan karyawan, serta alasan untuk mengakhiri kontrak kerja dan informasi tentang penghargaan untuk kesuksesan dalam pekerjaan. Informasi tentang hukuman dalam buku kerja tidak dimasukkan, kecuali untuk kasus-kasus ketika tindakan disiplin adalah pemecatan.
Atas permintaan karyawan, informasi tentang pekerjaan paruh waktu dimasukkan ke dalam buku kerja di tempat kerja utama berdasarkan dokumen yang mengkonfirmasi pekerjaan paruh waktu.
Organisasi memenuhi kebutuhan personel dalam dua arah:
- pengerahan. Rekrutmen dimulai dengan pencarian dan identifikasi kandidat baik di dalam maupun di luar perusahaan, dengan mempertimbangkan persyaratan untuk mereka dan jumlah biaya yang diperlukan. Untuk mengisi posisi yang membutuhkan kualitas profesional yang sangat tinggi dari karyawan, digunakan sistem seleksi yang kompetitif.
- penciptaan cadangan karyawan untuk mengisi posisi yang kosong.
Kuliah 2. Konsep dasar perencanaan personalia.
Maksud dan tujuan perencanaan tenaga kerja
Perencanaan personel- kegiatan organisasi yang bertujuan dan berbasis ilmiah, yang ditujukan untuk menyediakan pekerjaan pada waktu yang tepat dan dalam jumlah yang diperlukan sesuai dengan kemampuan, kecenderungan karyawan, dan persyaratan.
Perencanaan tenaga kerja adalah tugas kompleks yang mencakup sejumlah besar variabel independen - penemuan baru, perubahan populasi, penolakan terhadap perubahan, permintaan konsumen, intervensi pemerintah dalam bisnis, persaingan asing dan, di atas segalanya, persaingan di pasar nasional.
Perencanaan tenaga kerja harus mencakup kemungkinan umpan balik, karena jika rencana tersebut tidak dapat dipenuhi, seringkali perlu menyesuaikan tujuan perusahaan agar layak dalam hal sumber daya manusia.
Tujuan perencanaan tenaga kerja
Tujuan perencanaan tenaga kerja harus dirumuskan secara sistematis. Ini termasuk tujuan organisasi dan tujuan stafnya. Ketika merencanakan tujuan, peraturan hukum harus diperhitungkan, serta prinsip awal kebijakan organisasi. Maksud dan tujuan perencanaan tenaga kerja secara skematis disajikan pada Gambar 1.2.
Maksud dan tujuan perencanaan tenaga kerja organisasi
Beras. 1.2. Maksud dan tujuan perencanaan tenaga kerja organisasiPerencanaan tenaga kerja yang efektif harus menjawab pertanyaan:
1. Berapa banyak pekerja, kualifikasi apa, kapan dan di mana akan dibutuhkan?
2. Apa cara terbaik untuk menarik yang tepat dan mengurangi atau mengoptimalkan penggunaan staf yang berlebihan?
3. Bagaimana cara menggunakan staf secara efektif sesuai dengan kemampuan, perubahan dan motivasi intrinsik mereka?
4. Bagaimana menyediakan kondisi untuk pengembangan personel?
5. Berapa biaya kegiatan yang direncanakan?
Tahapan dan jenis perencanaan personalia.
Tahapan perencanaan tenaga kerja
Proses perencanaan tenaga kerja terdiri dari: empat tahap utama:
1.menentukan dampak tujuan organisasi terhadap unit organisasi; Tahap 1. Perencanaan tenaga kerja didasarkan pada rencana strategis organisasi. Berdasarkan rencana strategis organisasi mempertimbangkan rencana sumber daya manusia.
2. penentuan kebutuhan masa depan (kualifikasi dan spesialisasi, kuantitas); Tahap 2. Perumusan masalah personalia: jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan (berdasarkan posisi dan spesialisasi) dan kualitasnya (tingkat pengetahuan, pengalaman, keterampilan) untuk program produksi dan struktur organisasi perusahaan tertentu. Berbagai metode digunakan untuk ini, termasuk "fotografi" tempat kerja, kuesioner dan wawancara dengan karyawan.
3. penentuan kebutuhan tambahan personel, dengan mempertimbangkan personel organisasi yang ada; Tahap 3 ... Penilaian sumber daya manusia perusahaan dalam tiga arah:
penilaian keadaan sumber daya yang tersedia (kuantitas, kualitas, efisiensi tenaga kerja, pergantian, manfaat, kompetensi, beban kerja, dll.);
penilaian sumber eksternal (karyawan perusahaan lain, lulusan lembaga pendidikan, siswa;
penilaian potensi sumber-sumber ini (cadangan kualitatif pengembangan sumber daya).
penilaian kesesuaian persyaratan dan sumber daya (sekarang dan di masa depan), yang menyesuaikan kebutuhan kuantitatif dan kualitatif personel.
4. Pengembangan rencana aksi khusus untuk menghilangkan persyaratan kepegawaian. Tahap 4 ... Pengembangan rencana aksi untuk mencapai hasil yang diinginkan, sehingga untuk melaksanakan penyesuaian yang diperlukan.
Ada empat cara, bagaimana memotong jumlah karyawan:
Mengurangi produksi;
berakhirnya masa kerja;
Mendorong pensiun dini;
Mendorong pengunduran diri sukarela dari kantor.
jenis perencanaan tenaga kerja
Tergantung pada tujuan, istilah, fungsi subsistem manajemen personalia, beberapa jenis perencanaan personalia dapat dibedakan secara kondisional:
ü strategis - jangka panjang (perkiraan dari 3 hingga 10 tahun)
ü taktis - jangka menengah (dari 1 hingga 3 tahun)
ü operasional - jangka pendek (tidak lebih dari 1 tahun)
Pada strategis perencanaan tenaga kerja kita berbicara tentang perencanaan jangka panjang yang berorientasi pada masalah (dari 3 hingga 10 tahun).
Bergantung dari faktor eksternal(ekonomi, sosial, perkembangan teknologi, dll).
Adalah bagian dari perencanaan strategis organisasi, lebih rinci dan dasar perencanaan taktis.
Perencanaan taktis - transfer strategi personel berorientasi menengah ke masalah khusus manajemen personalia (dari 1 hingga 3 tahun). Sangat berfokus pada tujuan yang dinyatakan oleh perencanaan personalia strategis.
Keterangan lebih lanjut rincian kegiatan personel dicatat.
Adalah semacam jembatan antara rencana strategis dan operasional.
Perencanaan tenaga kerja operasional - jangka pendek (sampai 1 tahun), terfokus pada pencapaian tujuan operasional individu.
Terdiri dari dari tujuan yang ditetapkan secara tepat dan tindakan khusus yang diperlukan untuk mencapainya, dan mengalokasikan sumber daya material dengan indikasi jenis, jumlah, dan waktu.
Secara terperinci kerjakan semua detail untuk kontrol terbaik
Disusun hanya berdasarkan informasi akurat yang tidak dapat digeneralisasikan dengan baik. Lagi lebih umum dalam praktek daripada rencana sumber daya manusia.
Rencana operasional kerja dengan personel adalah detail sementara (tahun, kuartal, bulan, dekade, hari kerja, shift), obyek (organisasi, unit fungsional, bengkel, lokasi, tempat kerja) dan struktural (kebutuhan, rekrutmen, adaptasi, penggunaan, pelatihan, pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan, karir bisnis, biaya personel, pelepasan) menampilkan rencana dengan studi terperinci tentang tindakan operasional, didukung oleh perhitungan dan pembenaran yang diperlukan.
2.3. Pengendalian personel dan perencanaan personel
Kontrol sebagai fungsi manajemen selalu ditujukan pada tugas-tugas tertentu dan merupakan bagian integral dari proses pengambilan keputusan SDM yang ditargetkan. Kontrol dapat berhubungan dengan proses SDM dan hasilnya.
Fungsi pengendalian adalah koordinasi penetapan tujuan, perencanaan, pengendalian dan informasi.
Sebagai sasaran pengendalian personel dapat disebut: dukungan untuk perencanaan personel; memastikan jaminan keandalan dan peningkatan kualitas informasi tentang personel; memastikan koordinasi dalam subsistem fungsional dari sistem manajemen personalia, serta dalam kaitannya dengan subsistem fungsional lain dari organisasi (misalnya, manajemen produksi, dll.); meningkatkan fleksibilitas dalam manajemen personalia melalui identifikasi kekurangan dan risiko yang tepat waktu untuk pekerjaan personel, dll.
KE tugas Pengendalian SDM adalah penciptaan SDM sistem Informasi, serta analisis informasi yang tersedia dalam hal signifikansinya bagi departemen personalia. Tugas dapat terdiri, misalnya, dalam memeriksa efektivitas subsistem (fungsi) personel individu, dan terutama dalam pengendalian dan analisis biaya personel.
Perencanaan kebutuhan staf.
Maksud dan tujuan perencanaan kebutuhan staf
Langkah awal dalam proses perencanaan tenaga kerja adalah merencanakan kebutuhan staf. Ini didasarkan pada data tentang pekerjaan yang tersedia dan yang direncanakan, rencana untuk melakukan tindakan organisasi dan teknis, tabel kepegawaian dan rencana untuk mengisi lowongan (Gbr. 14).
Beras. Skema perencanaan personalia
Dalam menentukan kebutuhan personel dalam setiap kasus tertentu, disarankan untuk melibatkan kepala departemen terkait.
ada empat kategori pekerja, dimana perencanaan dilakukan:
1. Personil operasi;
2. Pemula;
3. Karyawan potensial;
4. Personil yang keluar dari organisasi.
Terkait dengan masing-masing kategori tersebut, manajemen perusahaan harus mengambil tindakan yang berbeda (Tabel 11).
