Principiile constituie scheletul consultanței în management, pe baza căruia se poate forma un cadru metodologic adecvat.

• 1. Caracter științific. Este inacceptabil să se efectueze procesul de consultanță, bazându-se doar pe experiență, care nu corespunde întotdeauna prevederilor științei managementului și teoriei Codului Penal. Consultantul se poate baza pe adevărul științific completat de experiența personală. Rezultatele consilierii în sine vor arăta adevărul științific sau falsitatea recomandărilor consilierului.
• 2. Flexibilitate. Varietatea instrumentelor CM, implementarea monitorizării constante vă permit să schimbați rapid schema de consultanță, să determinați o gamă largă de aplicații CM în diverse sisteme de control și în diverse situații specifice.
• 3. Progresivitate. Dinamismul sistemelor de management în concordanță cu complicarea constantă a conținutului și a formelor activitate economicăşi modificări ale normelor juridice care necesită dezvoltarea permanentă şi perfecţionarea teoriei şi practicii Codului penal.
• 4. Continuitate. În continuă dezvoltare și îmbunătățire, Codul Penal reține cele mai eficiente tehnici și metode ale consultanților din diferite generații și introduce inovații care cresc pe baza noilor experiențe și tradiții ale Codului Penal.
• 5. Păstrarea sistemului.Influenţa consultantului asupra organizaţiei client în procesul de consultare până la etapa de stăpânire a rezultatelor CM nu trebuie să încalce parametrii calitativi şi modul de funcţionare a organizaţiei.
• 6. Schimbarea sistemului. Implementarea rezultatelor CM în organizația client în etapa de stăpânire a rezultatelor consultanței ar trebui să-și schimbe semnificativ parametrii calitativi și modul de funcționare.
• 7. Concrete. Efectul consultanței se datorează în mare măsură oportunității implementării acesteia și respectării condițiilor mediului economic. Răspunzând nevoilor practicii, CM ar trebui să prognozeze clar și specific situația economică în care vor fi implementate recomandările consultanților și gradul de schimbare a situației economice.
• 8. Publicitate. Implementarea practică a recomandărilor consultanților depinde în mare măsură de atitudinea colectivelor de muncă față de aceștia. Prin urmare, munca consultanților în toate etapele CM trebuie să fie în vizorul echipelor și cu participarea lor directă la dezvoltarea și dezvoltarea inovațiilor.
• 9. Competenta. Deciziile privind consultanta in management pentru o organizatie client se iau numai daca exista consultanti-profesionisti competenti pe probleme specifice organizatiei.
• 10. Dinamism. Procesul de consultanță ar trebui să aducă dinamica necesară în viața organizației client, care rămâne în ea chiar și după finalizarea consultării.
• 11. Perspectivă științifică. Apariția de noi idei științifice este posibilă în procesul QM. În conformitate cu aceasta, consultanții nu numai că implementează noi cunoștințe în activitatea economică, ci și determină direcții promițătoare pentru dezvoltarea teoriei CM.
• 12. Creativitate. Pentru Codul Penal, odată pentru totdeauna regulile, tehnicile, metodele stabilite sunt inacceptabile. Procesul de consultanță necesită creativitate constantă, căutarea unor soluții non-standard și abordări netradiționale. În diverse situații de management, adesea în impas, consultanții folosesc metode și tehnici unice, inventate de ei.
• 13. Eficiență. Condițiile de funcționare ale consultanților de management sunt de așa natură încât aceștia caută în permanență modalități de îmbunătățire a eficienței companiei de management, deoarece clientul ține constant degetul pe puls și evaluează calitatea serviciului. Stimulentul pentru îmbunătățirea eficienței CM este ierarhia de consultanți existentă, construită în conformitate cu calificări și remunerație adecvată.

Conținutul Codului penal poate fi dezvăluit integral la elaborarea unei tipologii a activităților de consultanță. Alcătuirea unei tipologii este asociată cu studiul relației dintre companiile de management și inovare - un domeniu al științei care studiază procesele de inovare. Necesitatea unui astfel de studiu s-a manifestat mai ales în condițiile funcționării relațiilor marfă-bani, care stimulează cel mai eficient procesele de inovare. Inovația, care combină eforturile diverșilor specialiști - economiști și filozofi, ingineri și sociologi, psihologi, avocați și consultanță în management sunt esențial inseparabile unul de celălalt, deoarece consultanța este asigurarea unui proces inovator.

Inovația și inovația sunt legate prin consultanță în management, iar această legătură este prezentată clar în Fig. unu.

Totodată, inovația managerială (UP) este inclusă ca element în Codul Penal, putând fi considerată nucleul Codului Penal.

Ciclurile de viață ale inovației și inovației (conform etapelor propuse de A.I. Prigozhin) sunt situate pe orizonturi diferite și sunt conectate într-un fel de inel de inovare. Procesele de inovare la o întreprindere pot fi intensificate în prezența unei triade de inovare holistică - inovație - Regatul Unit - inovație. La baza acestei afirmații se află faptul stagnării proceselor de inovare în condițiile sistemului de comandă-administrativ de management și încercări nereușite de implementare a CM în acest sistem. Vechiul mecanism economic a fost incapabil să creeze o situație adecvată în care „... sistemul va fi deschis inovațiilor doar atunci când dezvoltarea lor devine o condiție pentru conservarea lui”. Acest lucru se poate întâmpla într-o economie de piață, când lupta pentru autoconservarea oricărei organizații va accelera automat integrarea elementelor (etapelor) procesului de inovare și viața însăși va necesita crearea unei noi infrastructuri de management în general și a firmelor de consultanță în special. Fiecare întreprindere are propriul său potențial inovator, care este un teren bogat pentru generarea de idei, invenții, propuneri de raționalizare. V activitati practice eficacitatea oricărui sistem de management este determinată de abilitățile și aptitudinile liderului și ale „echipei” acestuia de a crea condiții favorabile pentru generarea de idei. Implementarea maximă a potențialului inovator al organizației este direcția generală de aplicare a eforturilor managerilor și consultanților. Astfel, se conturează o altă direcție a companiei de management - activități specifice de inițiere și accelerare a proceselor inovatoare în organizație.

Procesele inovatoare în producție se dezvoltă în două direcții, corespunzătoare managementului tipurilor de activitate - științific și tehnic și socio-economic. Activitățile științifice și tehnice ar trebui înțelese ca managementul mecanismelor de dezvoltare a noilor tehnologii de inginerie și a noilor produse. Activitatea socio-economică este înțeleasă ca impact juridic, economic, organizatoric și managerial asupra obiectului managementului. Ambele componente ale managementului sunt influențate de noile tehnologii pedagogice (de predare), iar CM este în egală măsură direcționată către ambele componente, mai ales că inovațiile și inovațiile sunt implementate în mod specific în fiecare dintre ele și diferă semnificativ unele de altele.

Diferențele în consultarea inovațiilor și inovațiilor științifice, tehnice și socio-economice se manifestă în faptul că consultanța socio-economică se ocupă de obiecte, ai căror parametri nu sunt definiți, deci este dificil de calculat efectul economic; colectivul este implicat în consilierea socio-economică, iar rezultatele consilierii sunt mai dependente de grupurile personale și colective de utilizatori; consilierea socio-economică se realizează la o unitate existentă, reală, și nu într-un laborator etc. În același timp, ambele tipuri de inovații sunt strâns legate între ele, deoarece cu cât inovația științifică și tehnică este mai radicală, cu atât inovația științifică și tehnică este mai semnificativă, cu atât aduce mai multe schimbări în legăturile și normele organizaționale și, în consecință, rolul consultarea inovaţiilor socio-economice creşte.şi invers, cu cât inovaţia socio-economică este mai radicală, cu atât mai multe oportunităţi de implementare a realizărilor ştiinţifice şi tehnologice.

A.K. Nesterov Consultanță în management // Enciclopedia Nesterovilor

Organizarea unui management eficient este una dintre cele mai importante sarcini ale oricărei companii. Consultanța în management, axată pe luarea integrată a deciziilor cu privire la scopurile și obiectivele întreprinderii, permite managementului să utilizeze eficient resursele interne și externe și să îmbunătățească gestionabilitatea globală a afacerii, profitabilitatea și competitivitatea acesteia.

Conceptul de consultanta in management

Deciziile de management dezvoltate ca urmare a consultanței în management trebuie să aducă rezultate, altfel oportunitatea acesteia tinde spre zero. Pentru implementarea deciziilor optime și gestionarea dezvoltării unei întreprinderi este necesară cunoașterea metodologiei de evaluare a eficacității și eficienței consultanței în management, astfel încât deciziile luate în practică să fie utile întreprinderii din punct de vedere organizațional și economic. .

În prezent, predomină două puncte de vedere asupra naturii consultanței în management, definindu-i conceptul în termeni funcționali și profesionali.

Conform abordării funcționale: - este orice formă de asistență în luarea deciziilor de management, în care consultantul nu este responsabil direct sau indirect de implementarea lor directă, ci ajută managerii care sunt responsabili de implementarea lor. Această abordare se concentrează pe subiectul consilierii. În același timp, ignorând competența și competența consultantului însuși.

A doua abordare vede consilierea ca un tip special de activitate profesională. Consultanță in management Este furnizarea pe bază contractuală sau contractuală de servicii de consultanță către comerț și organizatii nonprofit persoane calificate care pot actiona individual sau ca parte a unei firme de consultanta. Această abordare definește scopul consultanței manageriale: identificarea problemelor de management, analiza acestora și elaborarea de recomandări pentru depășirea sau eliminarea acestora.

Trebuie menționat că este mai oportun să se considere abordările funcționale și profesionale ca fiind complementare. În același timp, conceptul de consultanță în management și consultanță ar trebui considerat sinonim.

În cadrul acestui articol, se propune să se respecte următoarea definiție:

Consultanță in management este o activitate de proiectare și organizare care are ca scop îmbunătățirea eficienței întreprinderilor și organizațiilor în domeniul principalelor lor activități economice, marketing, management, personal etc.

Această interpretare definește sfera consilierii și scopul principal al acesteia. În același timp, consultanța în management poate rezolva probleme de diferite niveluri, de la extinderea gamei, terminând cu restructurarea structurii organizatorice a întreprinderii.

Esența consultanței în management

	Caracteristicile Consultanței de Management	Descriere
	Profesionalizarea managementului	Profesionalizarea managementului presupune utilizarea și transferul unei anumite experiențe pe care consultantul o are conducătorilor organizației în raport cu care se desfășoară activități de consultanță în management direcționate. Sintetizând experiența, teoria și aspectele aplicate activitati de management consultanții sporesc eficiența managementului organizației sau aspectele individuale ale activităților sale economice.
	Lipsa puterii de a lua decizii	Consultanța în management implică faptul că consultanții nu au capacitatea și autoritatea de a implementa schimbările propuse în organizație. Responsabilitatea consultanților este limitată de calitatea și caracterul complet al recomandărilor lor, iar liderii organizației sunt responsabili pentru implementarea directă a acestor recomandări.
	Natura independentă a consilierii	Independenta este una puncte cheie consultanta in management, intrucat la evaluarea oricarei situatii sunt necesare recomandari obiective cu privire la anumite decizii manageriale ce pot fi luate de liderii organizatiei.

Scopul, obiectivele și metodele de consultanță în management

Scopul consultanței de management liderii sunt următorii: să ajute sistemul de management, managementul întreprinderii, să atingă obiectivele declarate în sfera financiară, comercială, juridică, tehnologică, tehnică prin rezolvarea problemelor specifice cu care se confruntă organizația. Astfel, consilierea acoperă o gamă largă de probleme, a căror rezolvare necesită intervenție externă.

Sarcini de consultanta in management se reduc la analiza problemelor de management, fundamentarea perspectivelor de dezvoltare și elaborarea de recomandări obiective de utilizare a soluțiilor științifice, tehnologice, organizaționale, economice și financiare într-un domeniu specific.

În conformitate cu aceasta, consultanța în management poate avea drept scop corectarea situației actuale a întreprinderii, care este negativă pentru aceasta, îmbunătățirea proceselor individuale ale activităților din fermă, introducerea de dezvoltări inovatoare sau tehnologii avansate.

Utilizarea practică a consultanței în management într-o anumită întreprindere este întotdeauna condiționată de doi factori fundamentali:

1. Capacitatea de a folosi specialiști de nivel înalt decât cei disponibili în personalul companiei;
2. Utilizarea consultanților terți nu obligă o anumită afacere să se angajeze dincolo de termenii contractuali.

Metode de consultanta in management includ următoarele tehnologii:

• brainstorming, care este o tehnologie pentru creativitatea colectivă;
• sesiune de dezvoltare, care este o serie de consultări organizaționale și manageriale efectuate în comun cu liderii organizației implicați în elaborarea deciziilor cheie de management;
• cercetarea științifică independentă este o metodă care permite unui expert să studieze problema în detaliu maxim pe baza experienței interne și străine deja studiate și descrise în lucrări științifice, oferind eventual recomandări pentru soluționarea acesteia;
• crearea de grupuri de experți opuse - combinația de metode de cunoaștere științifică independentă și brainstorming prin formarea a două grupuri de experți care sunt invitați să rezolve problema în moduri diferite, ca urmare, conducerea întreprinderii acceptă un punct de vedere sau altul și, în consecință, o metodă de rezolvare a problemei;
• consultanță sistemică și strategică, asistență profesională a liderilor companiilor într-o soluție fundamental nouă la probleme complexe de management non-standard, în timp ce consultantul nu oferă un concept semnificativ de soluții de management, ci urmărește scopul lansării unor mecanisme de autoguvernare, auto-guvernare, organizare și autodezvoltare.

Tipuri de consultanta in management

Consultanta in management poate fi implementata in urmatoarele forme:

• resursă;
• proces;
• educational;
• de recomandare.

Caracteristicile lor sunt prezentate în tabel.

Tipuri de consultanta in management

	Tipul de consultanta in management	Caracteristică
	Resursă	Consultanta de resurse presupune diagnosticare, dezvoltare de solutii si recomandari pentru implementarea acestora. În acest caz, sarcina organizației care utilizează serviciile specialiștilor externi este de a furniza informațiile necesare și de a evalua rezultatele.
	Proces	Consultanta de proces se bazeaza pe interactiunea constanta intre consultant si reprezentantii companiei. Se efectuează o evaluare comună a situației actuale, analiza problemelor și pregătirea soluțiilor pentru eliminarea acestora. Sfera acestui tip de consultanță în management include acumularea de idei, recomandări, opțiuni de acțiune care au fost obținute în cadrul lucrului comun, în urma cărora sunt sistematizate, iar pe baza lor se elaborează un set de decizii.
	Educational	Consultanța educațională include prezentarea de informații teoretice, analitice și aplicative sub formă de traininguri, seminarii, prelegeri etc., iar apoi sistematizarea și analiza deciziilor pregătite de conducătorii organizației pe baza cunoștințelor acumulate.
		Consilierea de consultanță funcționează cu consiliere profesională atent elaborată, pregătită de experți în contextul posibilei sale aplicări la situația actuală. Cel mai adesea, acest tip de consultanță în management presupune adaptarea oricăror decizii tipice, standardizate de management, la situația actuală și la caracteristicile unei anumite întreprinderi, exprimate sub forma unor planuri strategice și operaționale oficializate.

Astfel, se poate trage următoarea concluzie:

Toate tipurile de consultanță în management au ca scop dezvoltarea de soluții pentru eliminarea problemelor din cadrul organizației.

Rezultatul și eficacitatea consultanței în management

Întreprinderile și o organizație, recurgând la servicii de consultanță în management, suportă anumite costuri materiale, de aceea sunt direct interesate să obțină rezultate specifice din măsurile luate, precum și capacitatea de a le evalua eficacitatea. În același timp, eficacitatea și eficiența consultanței în management ar trebui separate.

Eficacitatea și rezultatele consultanței în management

În special, eficacitatea consultanței în management o reprezintă rezultatele specifice obținute direct sau indirect de întreprindere din implementarea soluțiilor propuse, măsurabile prin indicatori cantitativi sau calitativi.

Dacă, după consultare, au existat modificări în anumite domenii ale activităților la fermă ale întreprinderii, atunci acest lucru ar trebui să se reflecte în rezultatele muncii sale, care pot fi prezentate sub forma unui indicator specific. În conformitate cu aceasta, se propune utilizarea sistemului de indicatori ai eficacității consultanței în management prezentat în tabel.

Astfel, definiția eficacității consultanței în management este o măsurare a efortului, resurselor sau energiei cheltuite pentru a obține anumite rezultate. De fapt, indicatorii calitativi pot fi interpretați în termeni valorici și este recomandabil să se țină cont de rezultatele indirecte atunci când se evaluează indicatorii țintă. Pentru întreprinderile comerciale, principalul indicator țintă este profitul, prin urmare rezultatele indirecte conduc la acesta ca numitor comun.

În acest fel, rezultatul consultanței de management este o anumită modificare a indicatorilor specifici activității economice a întreprinderii, de exemplu, volumul vânzărilor, profitul, productivitatea muncii, intensitatea muncii, costul etc. Analiza rezultatelor presupune o indicare a direcțiilor sau zonelor de activitate ale întreprinderii la fermă, care pot fi influențate în orice mod prin consultanță. Evaluarea rezultatelor obținute presupune realizarea unui anumit efect, pe baza căruia devine posibilă evaluarea eficienței consilierii.

Este raportul dintre o resursă nouă sau o creștere a unei resurse vechi ca urmare a procesului de pregătire sau implementare a unei decizii de management într-o organizație și costurile acestui proces.

Complexitatea obiectivă a evaluării se datorează procesului de consiliere în sine. Procesul de evaluare a eficacității consultanței în management în sine și concluziile finale sunt influențate de relația dintre calificările consultantului și motivația managementului organizației client.

Matricea eficacității în funcție de calificările consultantului și de motivația managementului organizației client este prezentată în figură.

În pozițiile 2 și 3 se va asigura eficiența medie a consultanței în management, în timp ce situația nr. 2 pare mai puțin pozitivă pentru organizația client, întrucât reduce de fapt fezabilitatea efectuării consultanței în management în principiu.

Poziția 4 este cea mai de jos formă eficientă consultanta in management, intrucat cu calificari scazute ale consultantului si interes redus al conducerii organizatiei client se vor elabora recomandari ineficiente sau tipice, care, cel mai probabil, nu vor fi implementate in practica.

Sarcina cheie în acest caz este de a realiza o situație în care consultanța în management să fie efectuată de un consultant de înaltă calificare, iar conducerea organizației client este interesată de rezultate, i.e. are o motivație ridicată. În acest caz, din punct de vedere conceptual și organizatoric, eficiența consultanței în management va fi cea mai mare.

Pornind de la poziția că rezultatul consultanței este elaborarea și implementarea deciziilor de management, este posibil să se contureze limitele evaluării consultanței în management în ceea ce privește eficacitatea acestora pentru organizație. Baza unei astfel de evaluări este gradul de satisfacere a nevoilor și intereselor companiei în ansamblu. Conceptul de evaluare a consultanței în management este prezentat în figură.

În acest fel, eficacitatea consultanței manageriale este un factor cheie în determinarea fezabilității implementării sale principale. Totodată, evaluarea gradului în care sunt satisfăcute interesele firmei client, care se bazează pe serviciile unor specialiști externi în consultanță în management, este principala condiție pentru tragerea de concluzii despre eficacitatea acesteia.

Literatură

1. A.V. Gulkovski Consultanță in management. - M .: Yurkniga, 2014.
2. Kalyanov G.N. Consultanta. - M .: Hot Line - Telecom, 2014.
3. Klopotovskaya P.V. Lukyanova T.L. Cerere de consultanta in domeniul managementului personalului. // Manager de personal. - 2013. - Nr. 8. - S. 124-131.
4. A.I. Naumov Management: persoană, strategie, organizare, proces. - M .: Dashkov și K, 2011.
5. Nikiforova N.A., Tafintseva V.N. Analiza managementului. - M .: Yurayt-Izdat, 2012.
6. Prosvetov G.I. Consultanta. Sarcini și soluții. - M .: Alfa-press, 2014.
7. V.P. Savchuk Diagnosticarea organizației și suport pentru deciziile de management. // Management în Rusia și în străinătate. - 2012. - Nr. 8. - S.37-41.
8. Safronova N.L. Consultant de afaceri. Conținut, tehnologii, tehnici și caracteristici. - M .: Rech, 2013.
9. Cernov Yu.V. Consultanță in management. - SPb .: Peter, 2014.

Introducere

Capitolul 1. Fundamentele teoretice ale consultanței în management

1.2 Metode de consultanță în management

1.3 Caracteristicile consultanților independenți

1.4 Etapele formării consultanței de management în Rusia

1.5 Etape, etape și faze ale interacțiunii dintre consultant și managerul de personal

1.6 Istoricul consultanței în managementul resurselor umane

2.3 Analiza practicii de utilizare a consultanței independente în sistemul de management

2.4 Analiza structurii managementului personalului în OJSC „Silvinit” prin metode de consultanță independentă

3.1 Descrierea studiului

Concluzie

Bibliografie

Aplicații

Înmânează

Introducere

Un mediu extern dinamic în condiții moderne necesită întreprinderilor să răspundă în mod corespunzător la schimbări. Răspunsul său poate fi dezvoltat atât prin eforturi proprii, cât și cu ajutorul unei forțe externe, prin care în acest studiu înțelegem asistență consultativă. Oricum, indiferent de modul în care s-au efectuat modificările la un anumit obiect de management, sub influența acestora se produce următoarele: formarea de noi modele de management care să producă modificări în practica managementului; o creștere a sarcinii asupra unui sistem de management specific, care actualizează problema formării unei noi baze teoretice și metodologice pentru managementul în ansamblu.

Necesitatea adaptării în timp util a întreprinderilor rusești la condițiile economice moderne a predeterminat interesul de cercetare în consultanța în management ca domeniu de practică publică. Consultanța în management se caracterizează în prezent printr-o dezvoltare dinamică, atât în ​​Occident, cât și în Rusia. Mai mult, în condițiile economice actuale ale Rusiei, dezvoltarea celui mai complex, integrator al acesteia capătă o semnificație deosebită: consultanța privind restructurarea întreprinderilor rusești.

Mulți experți cred pe bună dreptate că consultanța în management își datorează apariția interesului antreprenorilor de a crește eficiența producției, iar interesul pentru aceasta crește semnificativ în cazurile în care consultanța devine un atribut al unui avantaj competitiv. Varietatea tipurilor de afaceri implică o gamă destul de largă de servicii, de ex. încă de la începutul apariţiei, această specie activități sociale a fost diversificat.

În opinia noastră, această caracteristică a consultanței în management, ca tip special de activitate diversificată, a condus la faptul că, în prezența unui număr de școli de consultanță care își dezvoltă abordările și metodele de consultanță, nu a existat o poziție unificată. format în definirea esenţei consultanţei. Acest fapt este clar confirmat de studiile de probleme teoretice și practice ale consultanței în management în lucrările autorilor autohtoni și străini: V.I. Aleshnikova, M. Kubra, A.E. Luzin, V.I. Marsheva, V.Yu. Ozira, A.P. Posadsky, A.I. Prigogine și alții.

În opinia noastră, cercetarea modernă în domeniul consultanței în management vizează în principal: analizarea situațiilor tipice din activitățile de management și consultanță și dezvoltarea recomandari practice pentru consultanți și manageri privind utilizarea tehnicilor și tehnologiilor de management și consultanță dezvoltate pe baza rezultatelor acestei analize; diseminarea experienței practice și metodologice în consultanță atât în ​​rândul consultanților, cât și în rândul managerilor; îmbunătățirea procesului de instruire a managerilor și consultanților; analiza rezultatelor aprobării noilor tehnici și tehnologii de consultanță și management; analiza conceptelor existente de consiliere; generalizarea experienței practice de consultanță și management la posturi teoretice; formarea unei înțelegeri comune a problemelor tipice ale organizațiilor și a unei înțelegeri comune a metodelor de rezolvare a acestora în rândul liderilor organizațiilor și în rândul consultanților.

Unii cercetători străini consideră că în industria de consultanță nu există un decalaj mare între formularea recomandărilor și implementarea acestora, întrucât consultanții, indiferent de specializare, își dau seama de responsabilitatea de a face schimbări eficiente în organizația client. În opinia noastră, această poziție caracterizează mai degrabă starea dorită decât cea reală a acestui domeniu de activitate, atât în ​​Rusia, cât și în Occident. În acest sens, se pune problema îmbunătățirii consultanței în management.

Condiții complicate guvernare modernă necesită dezvoltarea constantă a conceptelor teoretice de management și tehnologii de management aplicate. Purtătorii de noi cunoștințe teoretice și aplicative asupra problemelor de management sunt specialiști în consultanță în management, care joacă un rol din ce în ce mai important în procesul de management. Consultanta in management ca domeniu special al activitatii profesionale este asistenta experta din partea specialistilor in management si este conceputa pe baza analiză științifică situații specifice de producție pentru a dezvolta cele mai acceptabile modalități de îmbunătățire a eficienței întreprinderii și metodele de implementare a acestora, folosind realizările științei moderne de management.

În condiții grele rusești, combinarea dezvoltărilor științifice cu activități reale de management devine o nevoie urgentă. Este tocmai necesitatea practicii de management pentru un consultant profesionist care cunoaște bine atât știința producției, cât și a managementului și este chemat să îmbine știința și practica prin consultanță în management, iar relevanța studiului este determinată.

Scopul cercetării: studierea practicii utilizării metodelor de consultanță și atragerea de consultanți independenți în sistemul de management.

Obiectivele cercetării:

1. Studiul surselor teoretice pe tema de cercetare.

2. Analiza practicii de utilizare a metodelor de consultanta in practica managementului.

3. Analiza sistemului existent de politică de personal la SA Silvinit prin metode de consultanță în management operațional.

Capitolul 1. Fundamentele teoretice ale consultanței în management

1.1 Esența, scopul, obiectivele și etapele consultanței în management

Există multe definiții ale consultanței în management. Există două abordări principale ale consilierii.

În primul caz, este utilizată o viziune funcțională largă a consilierii. Fritz Steele îl definește astfel: „Prin procesul de consultare, mă refer la orice formă de asistență cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau o serie de sarcini în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru sarcina, ci ajută cei care sunt responsabili pentru aceasta”.

A doua abordare consideră consilierea ca un serviciu profesional special și identifică o serie de caracteristici pe care ar trebui să le aibă. Potrivit lui Larry Grainer și Robert Metzger, „Consultanța în management este un serviciu de consultanță contractuală care oferă servicii organizațiilor cu ajutorul unor persoane special instruite și calificate, care ajută organizația client să identifice problemele de management, să le analizeze, să consilieze cu privire la modul de rezolvare a acestor probleme și facilitează, dacă este necesar, implementarea deciziilor”. Aceste două abordări pot fi considerate complementare.

În special, Federația Europeană a Asociațiilor Consultanților Economici și de Management (FEACO) oferă următoarea definiție: „Consultanța în management este furnizarea de consultanță și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și/sau oportunităților, recomandarea de măsuri adecvate și asistență în implementarea acestora”. Asociația Americană a Consultanților în Economie și Management (ACME) și Institutul Consultanților de Management (IMC) aderă la aceeași definiție.

Pentru a dezvălui pe deplin conceptul de activități de consultanță, considerăm oportun să analizăm modificările în formulările existente de consultanță în management (Anexa 1) și schimbările în principiile de bază ale activităților de consultanță (Anexa 2). Dacă la începutul anilor 1980. ele conţineau doar principiile referitoare la caracteristicile profesionale ale serviciilor de consultanţă, apoi pe măsură ce ne-am îndreptat către o economie de piaţă, acestea au fost completate de caracteristicile de consultanţă ca activitate antreprenorială.

Analiza formulărilor prezentate nu dă temei să luăm ca model vreuna dintre ele, întrucât fiecare dintre ele fixează doar un anumit aspect al activității de consultanță. Așadar, simbioza formulării activității de consultanță ca formă specifică de activitate poate da o definiție mai completă și mai sistemică.

Oferim următoarea definiție a activităților de consultanță.

Consultanța în management este un tip de activitate profesională intelectuală, în procesul căreia un consultant calificat oferă consiliere obiectivă și independentă, contribuind la managementul de succes al unei organizații client.

Teoreticienii occidentali ai consultanței în management disting următoarele trăsături caracteristice ale consultanței în management.

În primul rând, consultanții oferă asistență profesională directorilor. Consultanții cu experiență trec prin multe organizații și învață să folosească experiența dobândită prin asistarea clienților noi și vechi într-o varietate de situații. În consecință, ei sunt capabili să recunoască tendințele generale și cauzele comune ale problemelor. Mai mult, consultanții profesioniști urmăresc în mod constant literatura de specialitate privind problemele de management și dezvoltarea teoriilor metodelor și sistemelor de management, precum și situația pieței. Astfel, ele acționează ca o legătură între teoria managementului și practică.

În al doilea rând, consultanții oferă în principal sfaturi. Aceasta înseamnă că sunt doar consilieri și nu au autoritate directă să ia decizii cu privire la schimbări și să le implementeze. Consultanții sunt responsabili pentru calitatea și caracterul complet al sfatului. Clienții poartă toată responsabilitatea care rezultă din adoptarea sfatului.

Și în al treilea rând, consilierea este un serviciu independent. Consultantul evaluează situația, oferă recomandări despre ce să facă clientului, fără să se gândească la modul în care acest lucru i-ar putea afecta propriile interese. Consultantul trebuie să aibă următoarele tipuri de independență: financiară, administrativă, politică, emoțională. Toate acestea impun exigențe mari asupra calității și eficienței serviciilor de consultanță și le fac să se concentreze pe interesele clientului.

Scopul final al consilierii este de a ajuta clientul să facă schimbări progresive în organizația sa. Consultantul ajută la identificarea și rezolvarea problemelor tehnice specifice, abordând în același timp problemele umane și aspectele schimbării organizaționale.

Sarcina principală a consultanței este identificarea și găsirea modalităților de rezolvare a problemelor existente. Servicii de consultanță se desfășoară atât sub formă de consultări unice, cât și sub formă de proiecte de consultanță. Există multe diviziuni ale procesului de consultanță în etape (,, etc.). Orice proiect de consultanță include următoarele etape principale:

· Diagnosticare (identificarea problemelor);

· Dezvoltarea de solutii;

· Implementarea solutiilor.

Posadsky A.P. constată] că procesul de consultanță, pe lângă etapa de proiectare, include etapele de pre-proiectare și post-proiectare. Primul pas în etapa pre-proiect este ca clientul să recunoască că are o problemă pe care ar dori să o rezolve cu ajutorul consultanților. Această recunoaștere este rezultatul unui proces bidirecțional: pe de o parte, conștientizarea de către client a problemei ca atare, pe de altă parte, formarea dorinței managerului de a încredința consultanților dezvoltarea unei soluții la problemă. De obicei, clientul, pe bază de concurență, o selectează din mai multe oferte pe cea care i se potrivește cel mai bine din punct de vedere al calității și prețului, după care încheie un contract cu consultantul la alegere.

Etapa post-proiect constă în analizarea schimbărilor intervenite în organizația clientului, rezolvarea problemelor legate de posibila extindere a proiectului în legătură cu noi probleme – fie identificate în timpul implementării proiectului, fie apărute ca urmare a organizația atingând o nouă stare ca urmare a proiectului. În cadrul acestei etape, finala calcule financiare un client cu un consultant și introspecție a activităților consultantului pentru a înțelege experiența acumulată pentru a fi utilizată în alte proiecte.

Un proiect de consultanță poate dura de la câteva zile la câteva luni. La rezolvarea problemelor se aplică O abordare complexă, care ține cont de relația dintre diversele aspecte ale întreprinderii. Pentru a obține o eficiență maximă în implementarea proiectelor de consultanță, este creată o echipă de proiect, care include experți în diverse domenii și manageri care gestionează progresul proiectului. La luarea deciziilor, la diagnosticarea problemelor și la formularea de recomandări, metodele de organizare a muncii colective a echipei de proiect sunt utilizate pe scară largă.

Sarcina principală a proiectului de consultanță este de a obține cea mai înaltă calitate posibilă a soluției problemei, respectând constrângerile financiare și de timp. Consultanța de proces este o metodă de dezvoltare și schimbare a organizațiilor. Scopul acestei metode este de a crește productivitatea și/sau de a îmbunătăți climatul psihologic din organizație, realizată cu participarea unui consultant independent, extern. Accentul nu se pune doar pe soluție probleme urgente organizare, dar și dobândirea de competențe în analiza, evaluarea și rezolvarea problemelor clienților. În acest sens, consultantul trebuie să îndeplinească două sarcini: pe de o parte, să urmeze decizia probleme existente, pe de altă parte, pentru a arăta modalitățile organizației de a rezolva în mod independent problemele presante în viitor. Gradul de implicare a clientului într-un proiect de consultanță variază de la tipurile de servicii de consultanță. Măsurând timpul petrecut de personalul clientului și rezultatele muncii consultantului, se poate determina gradul necesar de implicare a personalului în activitățile consultantului.

Eficacitatea muncii consultantului va fi minimă dacă clientul nu participă deloc la ea. În plus, această eficiență crește pe măsură ce implicarea clientului crește și după atingerea punctului optim, eficiența începe să scadă, prin urmare, clientul începe să-și desfășoare munca pentru consultant. Desigur, curba acestui grafic va varia în funcție de tipul de probleme care se rezolvă, de stadiul sau faza proiectului de consultanță și, bineînțeles, de însuși tipul de servicii de consultanță.

În consultanța de specialitate, clientul oferă consultantului informații, îi controlează activitățile, își asimilează recomandările și ia deciziile de management adecvate. În cazul procesului, clientul, pe lângă cele de mai sus, participă la elaborarea recomandărilor și, la instruire, personalul clientului alocă timp suplimentar la sesiunile de instruire. În proiecte specifice sau în diferitele lor etape, pot fi utilizate combinații ale tuturor celor trei tipuri de consultanță enumerate, iar apoi devine expert-proces, proces-formare, expert-formare etc. Munca unui consultant începe cu faptul că o anumită condiție este recunoscută ca nesatisfăcătoare și există posibilitatea de a o corecta. O astfel de muncă se încheie atunci când a avut loc o schimbare în această stare, ceea ce poate fi considerat o îmbunătățire. Munca unui consultant include interacțiunea tipuri diferite activitatea de afaceri, afectează aspectele tehnologice, economice, financiare, juridice, psihosociale, politice și alte aspecte ale organizației. Toate schimbările, concepute și implementate cu ajutorul unui consultant, ar trebui să contribuie la îmbunătățirea calității conducerii și la creșterea eficienței organizației.

Există mai multe sarcini tipice de consultanță, în funcție de calitatea sau nivelul situației cu care se confruntă organizația client:

· O sarcină de a corecta o situație care s-a înrăutățit;

· O sarcină de a îmbunătăți o situație care există deja;

· Sarcina de a crea o situație complet nouă.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că există două laturi ale posibilelor schimbări în organizația client:

· Latura tehnica, referitoare la natura problemei manageriale sau comerciale cu care se confrunta clientul; consultantul găsește modalități de analiza și rezolvare;

· Latura umană, adică relația dintre consultant și client, reacția oamenilor din organizația clientului la schimbări; consultantul ajută la planificarea și implementarea acestor relații.

Consilierea eficientă arată cum să faceți față acestor două aspecte ale schimbării într-o organizație. Aceste probleme sunt interdependente și consultantul ar trebui să înțeleagă acest lucru. „Schimbarea este rațiunea de a fi a consultanței în management. Dacă diferitele forme de misiuni de consultanță au aceleași caracteristici generale apoi este de a ajuta la planificarea și implementarea schimbărilor în organizațiile clienților.”

Caracteristicile modificărilor sunt următoarele:

· În ce măsură este important ca acestea să fie aprobate de personal pentru implementarea lor cu succes;

· Cât de profund este impactul schimbărilor asupra întreprinderii;

· Cât de pregătită este întreprinderea pentru schimbări.

1.2 Metode de consultanță în management

Consultanța în management este înțeleasă ca asistență profesională de la specialiști în management până la liderii de afaceri și personalul de management al diverselor organizații, constând în soluții dezvoltate în comun, bazate pe o analiză a problemelor existente de funcționare și/sau a potențialului de dezvoltare ulterioară a organizațiilor. Conducerea oricărei companii trebuie să țină seama de mediul de afaceri în schimbare.

Activitatea de consultanta este un domeniu de servicii profesionale. Caracterul expert al unei astfel de asistențe înseamnă că este efectuată la ordinul unui manager interesat și este de natură consultativă. Consultantul ajută, promovează, dezvoltă, antrenează etc. Consultantul nu ia decizii, se pregătește, calculează alternative. Toată responsabilitatea pentru luarea unei decizii revine șefului organizației. Avantajele consilierii față de formare constau într-o abordare specific individuală, „pe bucată”. Consultantul dezvoltă și latră doar ceea ce, în opinia sa, este necesar organizației date în această situație. Consultanța în management conectează știința managementului cu practica managementului: dacă organizațiile de cercetare și proiectare oferă recomandări tipice, atunci consultantul în management le „leagă” de specificul organizației client.

Avantajul consultanților de management față de manageri constă în independența și imparțialitatea opiniilor, într-o perspectivă mai largă. Ei au informații extinse într-o mare varietate de domenii de management și afaceri (datorită volumului de muncă mai mic cu problemele managementului actual), sunt ghidați de un studiu amplu al problemei și transferul de experiență al altor organizații (aceasta se referă în principal la consultanții externi) . Consultanta in management este realizata de specialisti in diverse domenii. Consultanță avocați, economiști, marketeri, analiști, psihologi și sociologi.

Externalizarea și „angajarea de directori” sunt unele dintre cele mai noi și mai promițătoare tipuri de consultanță de pe piața noastră. Externalizarea se bazează pe transferul total sau parțial al funcțiilor de rutină ale unei întreprinderi (de exemplu, contabilitate, calcul fiscal, managementul personalului etc.) către o firmă de consultanță pentru a-și concentra propriile eforturi pe rezolvarea sarcinilor strategice cheie. „Angajarea directorilor” este folosit atunci când există o absență temporară a conducerii sau o concediere recentă. Dezvoltarea organizațională și păstrarea sau administrarea evidenței, deși sunt tipuri separate consultanta, ne-am referit la consultanta in management.

Servicii precum managementul finanțelor corporative și contabilitatea de gestiune sunt, de asemenea, relativ noi și sunt foarte relevante în tranziția la standardele occidentale de management al resurselor financiare. Scopul principal al creării unui sistem de raportare managerială este de a oferi managerilor întreprinderii informații oportune și necesare pentru a lua decizii eficiente de management. Implementarea aproape tuturor serviciilor se bazează pe analiza fluxurilor financiare existente și așteptate ale întreprinderii. Cea mai eficientă și recomandată metodologie este Business Toolkit-urile eficiente adaptate condițiilor rusești, pregătite de un grup de companii străine, printre care se numără Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, precum și specialiști din cadrul International Executive Service Corps.

1.3 Caracteristicile consultanților independenți

Obiectul consultanței pentru consultanții de management este întotdeauna prima persoană a organizației (managerul) cu toate problemele sale - financiare, de personal, sociale etc. Consultanții de management pot fi împărțiți în cel puțin două grupe: specialiști și generaliști sau generaliști. Experții sugerează inovații. Ei se mențin informați cu privire la toate noile evoluții dintr-un anumit domeniu de expertiză.

Generaliștii oferă metode. Aceștia se ocupă de mai multe domenii ale managementului și se concentrează pe interacțiunea, coordonarea și integrarea lor. În consultanța „valorică”, consultanții specialiști (ideologi, inovatori, formatori) „inculcă” noi orientări valorice în organizația client prin training, traininguri socio-psihologice, tehnologii de negociere și lucru în grup. Această consultanță are loc cu participarea consultanților la munca de calitate „totală”, în management, orientarea organizației către client.

Generaliștii efectuează consultarea problemei unui proces sau a unui proiect. Aceștia se ocupă de obicei de diagnostice organizaționale preliminare, negocieri cu clienții, planificarea și coordonarea misiunilor, întocmirea concluziilor, prezentarea propunerilor finale clienților etc. Generaliștii îndeplinesc funcții de control și management. Atunci când consultă un proiect, consultantul diagnostichează problemele și își propune soluțiile. Generaliștii oferă consultanță cu privire la: scopurile organizației, strategia organizației, structura organizațională, cultura organizațională, tipul de dezvoltare a organizației, leadership, conflicte etc.

În consultanța în management, universalul creează o situație pentru personalul organizației, care el însuși își dezvăluie starea și, dându-și seama, găsește modalități de a-și rezolva problema, dificultățile, ideile.

Cu toate acestea, ideea nu este în a opune generaliștii și specialiștii, ci în combinarea abilităților și abilităților lor pentru a obține un efect general mai mare. Multe firme de consultanță au atât specialiști, cât și generaliști, între care există o anumită diviziune a muncii.

Există, de asemenea, o diviziune în consultanți externi și interni. Consultanții externi se remarcă prin independență, experiență bogată și oferă servicii clienților pe baza unui contract adecvat. Consultanții interni sunt specialiștii interni în economie și management ai unei organizații.

Recunoaștem calitățile cheie ale consultanților: interese publice largi; încredere în sine: obiectivitate, prudență, echilibru mental și intelectual; flexibilitate a minții: validitate și perseverență în găsirea de soluții, abilități analitice, gândire tactică și strategică; abilități tehnice: pregătire academică, metode practice de lucru; experienta: din munca in intreprinderi, din activitati de consultant; cunoștințe despre industrie și subiectul consultanței: teoretice, practice.

Luați în considerare principalele sarcini pe care le îndeplinesc consultanții.

1. Consultanții de management general rezolvă probleme legate de însăși existența unei afaceri și perspectivele acesteia.

2. Consultanții de management rezolvă problemele asociate cu desfășurarea afacerilor, de ex. ajuta la optimizarea managementului organizatiei.

3. Consultanții în management financiar oferă asistență în rezolvarea a trei sarcini principale: găsirea surselor de finanțare și utilizarea eficientă a acestora; analiza activităților financiare ale organizației și creșterea eficienței acesteia; consolidare prospectivă situatie financiara organizatii.

4. Consultanții HR ajută managerii în optimizarea atragerii și utilizării resurselor umane.

5. Consultanții de marketing facilitează funcționarea organizației în care produsele fabricate vor fi cumpărate de către consumator.

6. Consultanții privind organizarea producției rezolvă probleme legate de inginerie, audit și control al calității etc.

7. Consultanții în tehnologia informației rezolvă probleme legate de proiectarea și implementarea tehnologiei informației la întreprindere.

8. Consultanții pentru servicii de specialitate rezolvă probleme de specialitate care nu au legătură cu niciunul dintre tipurile de servicii enumerate și se deosebesc de acestea prin metode, obiecte sau prin natura cunoștințelor introduse.

Pentru a avea succes, consultantul ar trebui (în mod ideal): să cunoască metodele care se aplică atunci când lucrează cu organizația sub diferite aspecte activitati organizatorice; să cunoască domeniile de aplicare a acestor metode și limitările acestora, să le poată alege în funcție de sarcină și ținând cont de condițiile existente (restricții) și să aplice sistematic, cuprinzător; tehnologizați-vă la maximum munca, reducându-vă activitatea de la artă la tehnologie, cunoașteți succesiunea pașilor care sunt cel mai probabil să ducă la succes în consultanță, formulați clar rezultatul muncii și modalitățile de a-l realiza; nu vă fie teamă să utilizați tehnologiile informaționale și să puteți determina care dintre ele sunt cele mai eficiente în fiecare caz specific.

Firmele și echipele de consultanți pot satisface aceste cerințe, având la dispoziție specialiști multidisciplinari cu experiență, cu gândire sistemică, capabili să privească problema în ansamblu și să propună solutie eficienta care ia în considerare toate aspectele problemei.

Condiții necesare pentru eficacitatea soluției:

 complexitatea abordărilor utilizate, adică aplicarea unor metode din diverse domenii de consultanță în management, ținând cont de compatibilitatea lor reciprocă și de o situație specifică;

• completitudinea soluției în sensul că soluția ar trebui să conțină nu numai recomandări despre cum și ce trebuie făcut, ci și un set de măsuri pentru implementarea acestora și, mai mult, soluția ar trebui implementată în practică (altfel nu este o soluție în sensul deplin al cuvântului). Acest lucru necesită din partea consultantului nu numai capacitatea de a „veni, înțelege și oferi ceva”, ci și capacitatea de a implementa într-o anumită organizație ceea ce și-a propus (folosind din nou complex de metode).

1.4 Etapele formării consultanței de management în Rusia

Începutul dezvoltării tehnologiilor de consultanță în management în Rusia este atribuit anilor douăzeci ai acestui secol, când mișcarea pentru organizarea științifică a muncii câștiga putere peste tot, care era prototipul consultanței în management în forma sa modernă, precum și dezvoltarea teoriei organizaționale, a fost studiată experiența occidentală de îmbunătățire a producției. În această direcție au lucrat organizații precum Institutul Central al Muncii, trustul „Instalare”, „Orgstroy”, stația experimentală TsIT, stația Orga, Orgburo.

Principalele direcții de dezvoltare a științei managementului au fost abordarea sistemelor, analiza și modelarea matematică, activitățile serviciului pentru studiul și îmbunătățirea procesului de producție și management, conceptul de „mecanism al relațiilor de serviciu”, ingineria socială, doctrina orarului organizațional, sistemul de stimulente materiale pentru lideri , selecție profesională, birouri centrale de conștientizare-cercetare, crearea de „baze de date ”Și alte evoluții ale primului sfert de secol. Principalul lucru în activitatea institutelor și laboratoarelor rusești ale NOT a fost crearea unor concepte sistematizate în domeniul organizării și managementului muncii. În același timp, combinația dintre cercetarea metodologică și specifică aplicată a devenit cea mai importantă regularitate în dezvoltarea NOT și management în anii 1920. Cercetarea academică din această perioadă a fost strâns legată de munca practică. Majoritatea institutelor de cercetare erau și centre de raționalizare. De un interes deosebit sunt modalitățile de introducere a cunoștințelor științifice în producție, experiența de raționalizare și consiliere a trusturilor de consultanță autonome, cum ar fi „Instalarea” Institutului Central al Muncii, „Orgstroy” a Institutului de Tehnica de Management și altele. .

În anii douăzeci, așa-numitele „jocuri-orga” erau folosite pentru a pregăti organizatori, unul dintre inițiatorii cărora a fost V.V. Dobrynin. Și în 1932, sub conducerea lui M.M. Birshtein. primul joc de afaceri din lume a fost dezvoltat și desfășurat pe tema „Desfășurarea producției a atelierului de asamblare al unei fabrici nou construite mașini de scrisîn perioada de lansare”.

De fapt, membrii NOT au fost prototipurile consultanților interni și externi în întreprinderi. În anii treizeci și cincizeci, toate activitățile de îmbunătățire a managementului au fost reduse.

Situația s-a schimbat în anii șaizeci. Reforma economică a contribuit la extinderea autosuficienței. Stimularea inițiativei personale a determinat studiul nu numai a economiei, ci și a teoriei managementului, a modelelor de dezvoltare a colectivelor de muncă, a metodelor de gestionare a acestora. Prin urmare, renașterea interesului pentru mișcarea NOT, apariția traducerilor de lucrări ale oamenilor de știință occidentali despre management, marketing, consultanță în management, psihologie managerială și analiza sistemelor de management occidentale au părut destul de firesc. Cele mai importante dintre aceste lucrări sunt discutate în prima secțiune.

În stadiul actual de dezvoltare a consultanței în management se formează și se aprobă instituția de consultanță externă și internă și se formează piața serviciilor de consultanță profesională. Apar comunități profesionale, cum ar fi Asociația Consultanților în Management și Dezvoltare Organizațională (AKUOR), Asociația Consultanților în Economie și Management (AKEU), Clubul Consultanților în Afaceri și Politici din Moscova, precum și singura școală de Consultanți în Management din Rusia. ...

În prezent, în Rusia există multe opinii cu privire la problemele consultanței în management. Există multe școli, abordări, metodologii care iau în considerare problemele organizației și construiesc modalități de rezolvare a acestora. Piața serviciilor de consultanță care a apărut în ultima vreme în Rusia este un exemplu izbitor în acest sens.

Una dintre caracteristicile guvernării în Rusia este subestimarea tehnologiilor sociale. Aceasta este legată atât de condițiile istorice ale dezvoltării țării, cât și de structura guvernului stabilit. Această atitudine se datorează și detașării cercetare științifică din practică, din sarcinile specifice ale industriilor specifice, în timp ce știința, angajată în dezvoltarea problemelor fundamentale, este capabilă să acorde prioritate în crearea de noi tehnologii și produse, să extindă resursele și baza de informatii producție, pentru a spori rolul participării creative umane în dinamica sistemelor organizaționale și tehnice. În special, tehnologiile de consultanță pot fi îmbogățite semnificativ prin apelarea la sociologie, cunoștințe sociologice.

Ultimul deceniu din Rusia se caracterizează printr-o creștere a numărului de firme specializate care oferă clienților o gamă largă de servicii în domeniul consultanței în management: reinginerirea proceselor de afaceri; selectarea și implementarea unui sistem informațional corporativ, managementul schimbărilor organizaționale. Această gamă de servicii ajută clienții să îmbunătățească procesele interne, crescând astfel eficiența companiei. Consultanța în management este munca comună a unui consultant și a unui client asupra dezvoltării unei întreprinderi, rezultatul căreia este o reală îmbunătățire a activității firmei.

Colaborarea poate consta în mai multe etape: studiul întreprinderii și diagnosticarea acesteia: analiza structurii de conducere a întreprinderii, analiza financiara activitatea întreprinderii analiza climatului psihologic, analiza fluxurilor informaţionale analiza problemelor circulaţiei mărfurilor; implementarea recomandărilor: efectuarea de consultări periodice cu managerii întreprinderii cu privire la implementarea planului de acțiune; monitorizarea periodică a rezultatelor muncii desfășurate; sintetizarea si discutarea raportului asupra muncii depuse de conducerea societatii. Servicii suplimentare: organizare de programe de formare si stagii de practica, atat in Rusia cat si in strainatate, organizare de prezentari, organizare de campanii de publicitate si PR. Reingineria proceselor de afaceri are ca scop efectuarea unei analize amănunțite a proceselor existente și implementarea îmbunătățirilor proceselor de afaceri care pot oferi rapid rezultate pozitive pentru companie, precum și să formeze cerințele pentru viitorul sistem informațional al întreprinderii. Una dintre principalele probleme ale companiilor care operează în Rusia este eficiența scăzută și fiabilitatea informațiilor de management.

1.5 Etape, etape și faze ale interacțiunii dintre consultant și managerul de personal

Succesul asistenței de consultanță depinde în mare măsură de pregătirea corectă a procesului de consultare. Modelul de proces propus mai jos reflectă etapele sale, care la rândul lor constau dintr-un număr de etape secvențiale. Nu este neobișnuit ca pașii să se suprapună sau să ruleze în paralel. Și nu orice serviciu de consultanță urmează schema de flux „perfectă”. Logica construirii unui proces de consultanță depinde în mare măsură atât de consultant, cât și de client. Proiectarea procesului de consultanță poate fi influențată de relația „consultant-client”, precum și de factori externi (economic, financiar, situație politică etc.).

Procesul de consultanță se propune a fi împărțit în etape: preliminar, pre-proiectare, proiectare și post-proiectare.

În etapa preliminară a procesului de consultare, managerul realizează existența problemei și necesitatea rezolvării acesteia și recunoaște că este necesar să se angajeze un consultant extern pentru rezolvarea problemei. În aceeași etapă se realizează căutarea surselor de informare despre consultanți, colectarea și analiza informațiilor despre consultanții înșiși, serviciile acestora, condițiile de bază de cooperare. În această etapă, consultanții ruși se confruntă acum cu cele mai mari dificultăți. Paradoxul este că, pe de o parte, compania are mare nevoie de diagnosticare și analiză a problemelor, elaborarea de recomandări pentru depășirea unei crize, atragerea de investiții pentru dezvoltarea afacerii și, pe de altă parte, nu este capabilă să atragă consultanți calificați, plătesc pentru ei.muncă și, prin urmare, firma este nevoită să rămână în condițiile unei crize agravante.

Principalele proceduri care sunt rezolvate la fiecare etapă de consiliere sunt prezentate în tabel. unu.

tabelul 1

Etapele, etapele și procedurile de consiliere

Etape	Etape	Proceduri
Pre-proiectare	Instruire	Contactul cu clientul Conștientizarea de către client a unei probleme Diagnosticarea preliminară a problemei Definirea sarcinilor (planificarea sarcinilor) Propunere tehnică și financiară către client Contract de consultanță
Proiecta	Diagnosticare	Identificarea problemei Colectarea datelor în unitate și prelucrarea acestora (analiza, sinteza) Definirea sistematică (detaliată) a problemei Înființare părere cu raportul de diagnostic al clientului
Dezvoltarea solutiilor	Evaluarea alternativelor Selectarea solutiilor recomandate Prezentarea solutiilor catre managementul clientului Planificarea implementarii practice a solutiei
Implementarea solutiilor	Elaborarea unui program de implementare Implementare Control asupra implementarii Corectarea propunerilor Evaluarea rezultatelor proiectului Finalizarea finala
Post-proiect	Completare	Evaluarea a ceea ce s-a făcut (analiza schimbărilor intervenite în organizația clientului; introspecție a activităților consultantului) Raport final Calcule financiare finale ale clientului cu consultantul

1.6 Istoricul consultanței în managementul resurselor umane

Apariția consultanței în management a fost cauzată de căutarea constantă de către antreprenori a unor noi mijloace de creștere a eficienței producției, încercările specialiștilor în management de a găsi o aplicație comercială a abilităților lor, logica dezvoltării științei și practicii organizaționale.

Cunoașterea istoriei ajută la înțelegerea posibilităților actuale, eficacității și dezavantajelor consilierii.

Managementul în societatea umană a existat din timpuri imemoriale. Orice structura de stat, orice activitate organizationala presupune ca exista un obiect de control (ceea ce este controlat) si un subiect de control (cel care controleaza).

Știința managementului a început să se dezvolte intens abia de la începutul secolului al XX-lea. Din perioadele anterioare ale activității umane, până la noi au ajuns doar informații fragmentare împrăștiate, care conțin o analiză și o generalizare a experienței managementului.

Așa că, de exemplu, cartea „Învățătura lui Ptahhotep” (Egiptul Antic, 2000-1500 î.Hr.) conține sfaturi către șef – subiectul managementului: „... fii calm când asculți cuvintele rugătorului; nu-l împinge înainte ca el să elibereze sufletul de ceea ce a vrut să-ți spună. O persoană lovită de nenorocire vrea să-și reverse sufletul chiar mai mult decât să obțină o soluție favorabilă la întrebarea sa.” Sfaturi similare pot fi găsite în literatura modernă de management.

V Grecia antică Platon a vorbit despre necesitatea specializării proceselor de producție. Socrate, analizând activitățile managerilor din diverse sfere de activitate, a vorbit despre general, care stă la baza muncii lor: „Sarcina principală este de a pune persoana potrivită la locul potrivit și de a realiza îndeplinirea instrucțiunilor lor”.

În Roma antică, Cato cel Bătrân (234 -149 î.Hr.) l-a sfătuit pe proprietarul pământului să vadă cât de mult au progresat lucrările, ce s-a făcut și ce mai rămânea de făcut. După aceea, trebuie să ceară managerului un raport cu privire la munca depusă și o explicație a motivului pentru care o parte din aceasta nu a fost finalizată.” De asemenea, a fost sfătuit să se ofere managerului un plan de lucru pentru anul.

Know-how-ul managerial a fost transmis din generație în generație în cercurile restrânse ale elitei manageriale.

Omul de stat italian Machiavelli (1469 - 1527) a adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea gândirii manageriale. În special, el a spus: „În primul rând, mintea unui conducător este judecată după felul de oameni pe care îi aduce; dacă aceștia sunt oameni devotați și capabili, atunci poți întotdeauna să fii încrezător în înțelepciunea lui, pentru că a putut să le cunoască abilitățile și să le păstreze devotamentul.”

Din această strălucită gândire managerială aparține și Machiaveli: „Mulți cred că unii dintre suveranii care sunt reputați a fi înțelepți își datorează gloria nu lor, ci sfatului bun al anturajului, dar această părere este eronată. Căci regula, care nu cunoaște excepție, spune: „Este inutil să dai un sfat bun unui suveran care însuși nu posedă înțelepciune”.

În Rusia, reformele administrației publice ale lui Petru I au jucat un rol semnificativ, care a afectat diverse domenii de management. Recomandările către șeful producției din acea vreme sunt interesante: „Directorul, la sfârșitul fiecărui an, și anume în luna decembrie, trebuie să alcătuiască declarații despre provizii și muncitori până în data de 20, astfel încât să se poată judeca. despre cumpărături de rechizite la târguri și alte lucruri. fără a pierde timpul, angajați-vă. "

Gândirea managementului a câștigat o dezvoltare rapidă după revoluția industrială, care a avut loc în Europa la mijlocul secolului al XVI-lea. Abordările tehnice și metodologice de simplificare a proceselor de muncă și de creștere a eficienței muncii și a muncii întreprinderii cercetătorilor au fost diferite și în unele cazuri chiar s-au contrazis între ele. Cu toate acestea, toți credeau în utilizarea metodei științifice pentru a rezolva problemele de producție.

De exemplu, pentru Statele Unite ale Americii din perioada 1850 - 1915. această perioadă a fost caracterizată de dezvoltarea rapidă a industriei. Dezvoltarea rețelei căi ferate a transformat frac într-o piață uriașă pentru o forță de muncă care avea nevoie de un management eficient. În primul rând, au înflorit acele întreprinderi în care antreprenorii au acordat atenția cuvenită metodelor de management.

F. Taylor a propus un sistem de „management științific”, pe care l-a caracterizat astfel: „Știința în loc de abilitățile tradiționale; armonie în loc de contradicție; colaborare în loc de muncă individuală; performanță maximă în loc să limiteze performanța; dezvoltarea fiecărui muncitor în parte la productivitatea maximă disponibilă pentru el și bunăstarea maximă.”

Adepții lui Taylor au avut și o contribuție semnificativă la dezvoltarea metodelor științifice de management. De exemplu, familia Gilbreth a dezvoltat o metodă de analiză a micro-mișcărilor unui lucrător cu determinarea ulterioară a secvențelor și seturilor lor standard. Ei au identificat 17 mișcări de bază ale mâinii, numite terbligami (Giloret în citire inversă).

G. Gann a introdus în practica managerială un program de linie, care permite planificarea și verificarea performanței unor complexe de lucru destul de complexe. Diagramele, sau cum sunt altfel numite „diagrame Gantt”, au devenit predecesorii diagramelor de rețea utilizate pe scară largă în practica de planificare, fiind parte integrantă a acestora. Diagramele Gantt sunt utilizate pe scară largă în programarea modernă a activităților întreprinderii.

Consultanța apărută din mișcarea de management științific s-a concentrat în principal pe productivitatea și eficiența fabricii, organizarea rațională a muncii, studiul mișcărilor forței de muncă și costul timpului, eliminarea risipei și reducerea costurilor de producție.

Întreaga zonă a primit inițial numele „organizație de producție”. Practicienii, adesea numiți „experți în performanță”, au fost respectați pentru angajamentul, metodologia și rezultatele lor. Cu toate acestea, intervenția lor a provocat adesea teamă și resentimente în rândul muncitorilor și sindicaliștilor, deoarece aceștia se comportau adesea fără milă. Dar de-a lungul timpului au apărut noi domenii de management și, în consecință, munca de organizare a producției și a muncii a scăzut.

Nu toate problemele fabricilor și fabricilor ar fi putut fi rezolvate cu ajutorul experților în managementul producției și în eficiență. Acest lucru a condus la un interes sporit pentru alte aspecte ale organizării afacerilor și la nașterea unor noi domenii de consultanță. Una dintre primele firme de consultanță moderne a fost fondată la Chicago în 1914 de către Edwin Boose sub numele Business Research Services.

În anii 1920, E. Mayo, care a condus Experimentul Hawthorne, a dat impuls cercetărilor privind consultanța în domeniul relațiilor dintre membrii echipei. M. Parker Follett a inițiat o activitate de consiliere importantă în managementul resurselor umane și motivație. Interesul pentru vânzări și marketing mai eficiente a fost stârnit de oameni precum englezul G. Watthead, autorul cărții The Principles of Trading, scrisă în 1917. În anii 1920, au fost înființate o serie de firme de consultanță.

Serviciile de consiliere financiară, inclusiv finanțarea afacerilor și controlul financiar al operațiunilor, s-au extins, de asemenea, rapid. Noii consultanți aveau o experiență în contabilitate și o experiență de lucru cu firme de contabili autorizați. Unul dintre ei a fost James O. McKinsey, un susținător al management generalși un diagnostic amănunțit al unei afaceri care și-a fondat propria firmă de consultanță în 1925.

În anii 1920 - 1930. consultanta in management a castigat recunoastere nu numai in SUA si Marea Britanie, ci si in Franta, Germania, Cehoslovacia si alte tari industrializate. Cu toate acestea, domeniul de aplicare și aplicațiile sale au rămas limitate. Existau doar câteva firme, prestigioase, dar mai degrabă mici, iar serviciile lor erau folosite în principal de marile corporații industriale.

Consultanții au rămas necunoscuți de marea majoritate a firmelor mici și mijlocii. Pe de altă parte, comenzile pentru misiuni au început să vină de la guverne: acesta a fost începutul consultanței pentru sectorul public. Consultanța pentru guverne și armate a jucat un rol important în timpul celui de-al Doilea Război Mondial. Statele Unite au realizat că războiul este principala amenințare la adresa guvernării și că cele mai bune forțe de guvernare din țară trebuie mobilizate pentru a câștiga câmpul de luptă.

În plus, cercetarea operațională și alte metode noi, utilizate inițial în scopuri militare, și-au găsit rapid drum în managementul companiilor și al societății, ceea ce a schimbat munca consultanților.

Construcțiile postbelice, creșterea rapidă a activității de afaceri cuplate cu accelerarea schimbărilor tehnologice, dezvoltarea rapidă a economiilor unor țări, internaționalismul industriei, comerțului și finanțelor din lume au creat oportunități deosebit de favorabile și cererea de consultanță în management. . 1950-1960 - „anii de aur” ai consultanței - perioada în care s-au înființat majoritatea organizațiilor de consultanță care există astăzi, când afacerea de consultanță a dobândit puterea și reputația tehnică de care se bucură acum.

În prezent, consultanța în management a devenit una dintre cele mai eficiente forme de afaceri. În ultimii ani, industria de audit și consultanță a fost una dintre cele cu cea mai rapidă creștere din economia globală. Creșterea medie anuală a fost de peste 10%, în timp ce companiile lider de pe piață au ajuns la 20%.

Capitolul 2. Analiza consultanței în management la SA „Silvinit”

Deschis societate pe actiuni Silvinit este cel mai mare complex minier și industrial rusesc pentru extracția și producerea de îngrășăminte cu potasiu și diferite tipuri de săruri. Întreprinderea dezvoltă singurul depozit Verkhnekamskoe de săruri de potasiu și magneziu din Rusia (al doilea în lume), ale cărui rezerve comerciale se ridică la 3,8 miliarde de tone de minereu (în termeni de 100% K2O). Silvinit OJSC este succesorul legal al Uzinei de potasiu din Solikamsk (1934), care este fondatorul industriei rusești de potasiu.

OJSC Silvinit este astăzi un complex minier și industrial modern, care include trei departamente miniere cu un ciclu de producție complet, un departament de construcție a minelor, un port industrial și un departament de transport feroviar.

Produsele SA Silvinit au o cerere constantă în țară și pe piața mondială. Îngrășămintele cu potasiu sunt furnizate în toate regiunile Federației Ruse și exportate în peste 60 de țări din întreaga lume. Carnalitul îmbogățit, care este o materie primă pentru metalul de magneziu „înaripat”, asigură producția a jumătate din magneziul metalic produs în Rusia. Fiecare a treia tonă de săruri tehnice ale țării este produsă de SA Silvinit. Confirmarea garantată a capacității SA „Silvinit” de a produce produse de înaltă calitate a fost certificatul internațional pentru sistemul calității ISO 9001:2000, primit de companie în anul 2000.

2.1 Istoria creării SA „Silvinit”

În 1907, Nikolai Ryazantsev, un tehnician la Fabrica de sare Troitsk, în timp ce fora puțul Lyudmilinskaya din Solikamsk, a colectat mostre de săruri galbene, roșii și roșu închis. Farmacistul local Vlasov a stabilit că sarea roșie este bogată în potasiu. Totuși, șeful laboratorului Comitetului Geologic din Sankt Petersburg - germanul Galfhausen - a tras concluzia inversă cu privire la probele trimise de Ryazantsev: „Cel mai neglijabil procent de potasiu a fost găsit în sărurile de Solikamsk. Astfel de săruri nu au valoare industrială”. Există o versiune conform căreia o astfel de concluzie a apărut exclusiv în interesul industriei germane de potasiu. Cert este că la începutul secolului XX. Îngrășămintele cu potasiu din întreaga lume au fost produse numai de Germania.

Și abia în 1925, celebrul geolog, profesor la Universitatea din Perm și membru al guvernului Kolchak, care a scăpat în mod miraculos de represiunea bolșevicilor, Pavel Preobrazhensky, a descoperit zăcământul Verkhnekamskoye de săruri de potasiu și magneziu din Solikamsk.

Literal, în anul următor, Prezidiul Comitetului de Stat de Planificare al URSS a decis să înceapă organizarea industriei potasiului în URSS „pe baza zăcămintelor din Solikamsk și din apropiere”. Construcția unei fabrici de potasiu în Solikamsk a fost declarată proiect de construcție șoc All-Union împreună cu construcția Magnitka sau DneproGES.

Pentru a organiza producția de săruri de potasiu, prelucrarea și comercializarea acestora, a fost organizat Trustul de potasiu. V.I. Zof a fost numit primul său președinte, iar mai târziu, în 1930 - Vladimir Tsifrinovici. A devenit primul director al Prima Uzină de Potasiu, unde în noaptea de 19 aprilie 1930 au fost obținute primele căzi de potasiu.

La 14 martie 1934, prin Decretul Consiliului Muncii și Apărării, a fost înscrisă în sistemul de operare uzina de potasiu Solikamsk, numită după aniversarea a 10-a Revoluției din octombrie, iar acum - JSC Silvinit.

2.2 Indicatori financiari și economici ai SA „Silvinit”

Figura 1 prezintă o diagramă care arată producția de îngrășăminte cu potasiu în perioada 2000-2007. (milioane de tone)

Fig. 1. Producția de îngrășăminte cu potasiu

Până în 1998, Silvinit a reușit să stabilizeze declinul producției de la începutul anilor 1990. În 1998, a fost luată decizia de a restabili capacitatea de producție la cea de proiectare - 2,5 milioane de tone de potasiu în nutrienți 100%. În 2004 această sarcină a fost îndeplinită: Silvinit a produs 4,2 milioane de tone de îngrășăminte în termeni fizici și pentru prima dată în toată istoria de 70 de ani a întreprinderii a ajuns la 100% utilizare a capacității. La acel moment, a fost dezvoltat programul Plus Million, care prevedea o creștere a productivității cu până la 5 milioane de tone pe an până în 2006. Astăzi, programul Plus Million continuă: în 2009, Silvinit plănuiește să atingă o producție stabilă de 6 milioane de tone de clorură de potasiu pe an.

Geografia proviziilor

De la începutul noului mileniu, a avut loc o creștere constantă a consumului de clorură de potasiu în lume. Potrivit experților Asociației Internaționale a Îngrășămintelor Minerale (IFA), în general, în perioada 1999-2007, consumul de clorură de potasiu în lume a crescut cu 20% și s-a ridicat la 26,2 milioane de tone de K2O în 2006.

Silvinit își livrează produsele în peste 50 de țări din străinătate apropiată și îndepărtată. În mod tradițional, principalii cumpărători de produse Silvinit sunt China, India, Brazilia, țările a Europei de Est, Asia de Sud-Est, Coreea de Sud și Japonia.

La sfârșitul anului 2007, Silvinit ocupa locul cinci în lume în rândul producătorilor de îngrășăminte cu potasiu. Principalii competitori ai OJSC Silvinit pe piata mondiala sunt: ​​Potash Corp.; Mosaic ULC (Canada); ICL (Israel), Kali und Salz (Germania); Compania Arabă de Potasiu (Iordania); RUE „PO“ Belaruskali ”(Belarus), OJSC“ Uralkali ”(Rusia).

Figura 2 prezintă structura livrărilor de export de îngrășăminte cu potasiu pe regiune.

Fig. 2. Structura livrărilor de export de îngrășăminte cu potasiu

2.3 Analiza practicii de utilizare a consultanței independente în sistemul de management

Timp de mulți ani practica folosirii consultanților la OJSC Silvinit a fost de natură pe termen scurt, episodic, eforturile consultanților au fost împrăștiate și bazate în principal pe inițiativă personală. În prezent, conceptul de management la OJSC Silvinit se află într-un stadiu de dezvoltare în care se elaborează logica teoriei, adică un set de reguli în cadrul acestei teorii. Managerii s-au confruntat cu sarcina de a depăși decalajul existent, în principal prin auto-organizare ridicată, interacțiune și integrare cu experiența managerială acumulată în cadrul teoriei organizării și managementului modern.

Există trei motive care au făcut necesară atragerea de consultanți independenți la OJSC Silvinit: apariția unor companii profesionale de consultanță autohtone care ar putea reduce dependența țării de experții străini; adaptarea optimă a know-how-ului de management la condițiile specifice Rusiei de către profesioniști locali; reducerea utilizării unor specialiști străini scumpi, ceea ce va reduce costul părții de consultanță a multor proiecte, va economisi valută și, de asemenea, va pune aceste servicii la dispoziție clienților locali, inclusiv micii antreprenori.

De mulți ani, OJSC Silvinit are relații de afaceri cu o firmă de consultanță care efectuează audituri statutare, suport informațional pentru contabilitate și contabilitate de gestiune.

Când mergi la abordare de marketingîn management, a fost oferită multă asistență în domeniul consultanței operaționale de către compania de consultanță „Bovykin și K”. De asemenea consultanta operationala in domeniu planificare strategica si dezvoltarea organizationala, managementul financiar, managementul si selectia personalului, organizarea productiei de bunuri si servicii a fost realizata de urmatoarele societati de consultanta: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personal Systems, FINEX.

Pe baza celor de mai sus, în opinia noastră, este necesară analizarea sistemului de management al personalului pentru a crește productivitatea producției la SA Silvinit.

Relevanţă această direcție este evident, în primul rând, pentru că cea mai eficientă dezvoltare este întreprinderea care are un sistem de management al personalului bine pus la punct.

Principalele aspecte ale influenței factorului uman asupra îmbunătățirii eficienței SA „Silvinit” sunt: ​​selecția și promovarea personalului; pregătirea lor; coeficientul maxim de constanță al componenței salariaților; îmbunătățirea evaluării materiale și morale a muncii angajaților. Toate acestea sunt componentele politicii de personal a întreprinderii, care stă la baza managementului acesteia a resurselor umane.

Analiza structurii serviciilor prestate de firmele de consultanta in management la OJSC Silvinit in perioada 2007-2009 a dat urmatoarele rezultate: 31% - servicii de consultanta pe operatiuni si managementul proceselor, inclusiv reorganizarea afacerii si managementul general al calitatii, 17% - consultanta pe strategia corporativa, 17% - consultanta in strategia tehnologiei informatiei, 16% - consultanta in dezvoltarea afacerii, 11% - consultanta in design organizational, 6% - consultanta financiara, 2% - servicii de marketing și vânzări. Toate aceste rezultate sunt prezentate în Fig. 3:

Orez. 3. Analiza structurii serviciilor de consultanță la SA „Silvinit”

În prezent, în domeniul consultanței manageriale la OJSC Silvinit se observă o tendință pronunțată de specializare mai mare. Din ce în ce mai mult, managerii OJSC „Silvinit” sunt interesați să lucreze cu firme care nu se reprezintă ca experți universali în rezolvarea probleme de afaceri, dar au specialiști cu cunoștințele și experiența necesare, de exemplu, într-o zonă funcțională sau într-o anumită industrie.

Analiza de consultanta a fost realizata de urmatoarele companii: in domeniul planificarii strategice si dezvoltarii organizationale: Euromanagement, firma de consultanta Bovykin si K; in domeniul managementului financiar: firma de consultanta Perm; în domeniul managementului personalului și selecției acestuia: Grupul de Firme IT, Sisteme de Personal; în domeniul organizării producţiei de bunuri şi servicii: „FINEX”.

2.4. Analiza structurii managementului personalului în SA „Silvinit” prin metode de consultanță independentă

Politica de personal și funcțiile managementului personalului la OJSC Silvinit se desfășoară de către departamentul de personal. Departamentul HR funcționează ca o unitate separată din 1965. Pe baza recomandărilor unui audit independent, în 2005 a fost transformat într-un serviciu de management al personalului, incluzând șeful serviciului, adjunctul acestuia și managerii HR (în total 12 persoane).

Managerii HR efectuează următoarele tipuri de muncă: planificare, selecție, recrutare, selecție, plasare, eliberare de personal; formarea angajaților, orientarea profesională, adaptarea, recalificarea, certificarea, evaluarea nivelului de calificare, avansarea profesională; organizarea plăţii şi stimularea muncii, motivare, securitate.

Astăzi, serviciul de management al personalului al OJSC Silvinit funcționează în baza următoarelor acte conceptuale care reglementează activitățile personalului în diverse aspecte ale activității organizației: regulament de personal, regulament de salarizare, reglementări privind dezvoltarea profesională a personalului, contract colectiv din anul 2005, reglementări privind sistemul de formare continuă a personalului, reglementări privind certificarea managerilor, reglementări privind recrutarea, adaptarea, reglementările privind rezerva de conducere, standardul SA „Silvinit” pentru certificarea locurilor de muncă.

Serviciul a creat: un consiliu al inovatorilor, un serviciu de soluționare a conflictelor de muncă. Politica de personal a SA Silvinit este prezentată în Fig. 4.

Orez. 4. Politica de personal a SA „Silvinit”

Capitolul 3. Recomandări pentru îmbunătățirea eficienței consultanței manageriale la OJSC „Silvinit”

3.1 Descrierea studiului

Studiul a fost realizat pe RU-2 al SA „Silvinit”.

Obiectul cercetării îl reprezintă locurile de muncă la SA „Silvinit”.

Scopul consultanței este analiza și modelarea locurilor de muncă la SA Silvinit.

Eficiența utilizării forței de muncă în sine, a instrumentelor și a mijloacelor de producție și, în consecință, productivitatea muncii, costul producției, calitatea acesteia și mulți alți indicatori economici ai funcționării întreprinderii depind în mare măsură de modul în care sunt organizate locurile de muncă. .

Analiza locurilor de muncă a inclus etapa de colectare sistematică și analiză a informațiilor despre conținutul muncii, cerințele pentru lucrători și condițiile în care se desfășoară munca.

Analiza locului de muncă a constat din următoarele etape, prezentate în Figura 5.

Pasul 3.

Evaluarea și implementarea proiectului modificat la locul de muncă.

Orez. 5. Etapele analizei locului de muncă

Patru metode au fost utilizate individual sau în combinație pentru a obține informațiile necesare analizei locului de muncă:

1. observatie;

2. interviu (interviu);

3. chestionare;

4. o listă a responsabilităţilor angajatului.

În oricare dintre aceste metode, s-au colectat mai întâi date despre locul de muncă, apoi s-a studiat procesul în sine, pentru care s-au luat în considerare sarcinile de muncă îndeplinite de persoana în cauză.

Sursa de informații de bază pentru analiză au fost chestionarele prezentate în Anexa 3 și propuse de A.E.Luzin.

Timpul estimat pentru studiu este de 3,5 luni, numărul de angajați implicați este de cel puțin 3 manageri.

3.2 Concluzii privind consultarea

În urma studiului, a devenit posibilă determinarea responsabilităților funcționale pentru fiecare angajat al organizației și cerințe de calificare lucrătorilor înșiși. Analiza locurilor de muncă a făcut posibilă organizarea cât mai eficientă a activităților companiei, asigurarea plasării corecte a lucrătorilor, volumul de muncă rațional.

În urma studiului, se prevede că rata de rotație a personalului va scădea la 10%, iar veniturile din vânzări vor crește cu 20% (datorită utilizării raționale a timpului de lucru).

Analiza locului de muncă este strâns legată de dezvoltarea programelor de management al personalului și este utilizată în următoarele domenii:

Întocmirea unei descrieri a locului de muncă (în întregime, aceasta include un rezumat al esenței procesului de muncă, responsabilitățile angajatului și gradul de responsabilitate a acestuia, precum și câteva informații despre condițiile de muncă;

Specificația fluxului de lucru. Specificația indică caracteristici personale angajatul obligat să finalizeze acest proces;

Proiect la locul de muncă. Informațiile obținute în urma analizei sunt utilizate pentru a dezvolta sau modifica structura elementelor, responsabilităților și sarcinilor asociate unui anumit post;

Selecția angajaților și recrutarea acestora: informațiile analitice sunt luate în considerare la selectarea angajaților pentru un anumit post. Analiza ajută la selectarea candidaților care vor lucra cu eficiență maximă și se vor simți confortabil în acest job;

Evaluarea productivității muncii prin compararea productivității muncii efective și „planificate”. Analiza fluxului de lucru este utilizată pentru a calcula un nivel etic de productivitate „acceptabil” pentru un anumit loc de muncă;

Formarea personalului și îmbunătățirea calificărilor. Informațiile obținute în urma analizei fluxului de lucru sunt folosite pentru a dezvolta și implementa programe de formare și dezvoltare profesională. Fișa postului ajută la stabilirea abilităților și abilităților necesare pentru finalizarea procesului;

Planificarea și promovarea carierei. Deplasarea lucrătorilor de la o poziție la alta, de la o operațiune sau proces la alta primește o bază informațională clară și detaliată;

Salariu. Salariile sunt de obicei legate direct de abilități, abilități, condiții de muncă, riscuri pentru sănătate etc. Analiza locurilor de muncă oferă un punct de plecare pentru comparație și remunerarea corespunzătoare a lucrătorilor;

Siguranță. Siguranța procesului de lucru depinde de amplasarea corectă a locurilor de muncă, de respectarea anumitor standarde, echipamente și alte condiții. Ce este inerent acestui flux de lucru și ce fel de lucrători sunt necesari pentru a-l finaliza. Aceste informații și informații similare pot fi obținute tocmai în timpul analizei locurilor de muncă.

Prima soluție a problemei presupune elaborarea fișelor de post pe baza analizei muncii.

A doua abordare a dezvoltării fișelor de post reflectă o viziune neconvențională a problemei - o fișă de post poate servi ca un instrument real de management al afacerii doar dacă a fost dezvoltată pe baza unei relații informale cu acest document. La elaborarea unei fișe a postului, ca unul dintre cele mai importante documente organizatorice interne, se poate formula următorul scop: crearea unui document care să permită în timp real reglementarea activităților unui angajat în cadrul unei anumite poziții din structura și sistemul de management. a organizatiei.

Secvența sarcinilor rezolvate pentru atingerea acestui scop poate fi reprezentată ca în Fig. 6.

Orez. 6. Etape de elaborare a fișelor de post pe baza specificației procesului de afaceri.

Activitatea de elaborare a fișelor de post ar trebui să înceapă cu definirea și concretizarea procesului de afaceri, parte din care este activitatea unui anumit angajat al organizației. Un proces de afaceri este un set de pași interni de activități, începând cu una sau mai multe intrări și terminând cu crearea produsului solicitat de client. Scopul fiecărui proces de afaceri este de a oferi clientului un produs sau serviciu, adică produse care o satisfac din punct de vedere al costului, durabilității, serviciului și calității. Doar prin clarificarea procesului de afaceri este posibil să se definească clar rolul și locul sarcinilor pe care le rezolvă în acest proces.

Pentru a determina ce ar trebui să facă angajatul în funcție, trebuie să efectuați analiza de sistem activitățile sale. Evidențiați principalul lucru - scopul activităților sale. Formulează-i pașii (sarcinile) legate de atingerea scopului. Împărțiți soluția problemelor într-o succesiune de operații (responsabilități) interdependente. Formulați criterii de evaluare a eficacității activităților unui angajat într-un anumit volum al muncii sale. Pentru a putea evalua calitatea rezultatului obținut de un angajat al organizației, este necesară crearea unei scale de evaluare, elaborarea unui sistem de criterii de performanță. Responsabilitatea adecvată a unui angajat față de supervizorul său imediat este o parte importantă a sistemului de management al organizației. Orice raportare este percepută negativ de către personal, întrucât fiecare angajat vede în ea, în primul rând, o încălcare a libertății personale. Cu toate acestea, raportarea competentă (din punct de vedere al parametrilor clari) compilată nu este doar un element de legătură între deciziile de management și rezultatele implementării lor efective, ci și unul dintre instrumentele care vă permit să sistematizați activitățile personalului, să vă învățați subordonații. pentru a le structura timp de lucru.

Pentru a construi o fișă a postului, aveți nevoie de următoarele informații:

· Cui raportează direct angajatul și pe ce probleme;

· Cine altcineva îi dă (îi poate da) instrucțiuni și asupra ce probleme;

De la cine și în ce interval de timp primește informatie necesara si care;

· Ce informații și în ce interval de timp transmite și cine le solicită;

· Care sunt principalele sarcini rezolvate de angajat (domenii de activitate); care sunt responsabilitățile sale funcționale;

· În ce domenii și ce cantitate de cunoștințe ar trebui să aibă el personal și colegii săi din departament;

• ce anume ar trebui să poată face și ce ar trebui să poată face el;

· Care ar trebui să fie nivelul său general de educație și nivelul colegilor săi; ce drepturi ar trebui să aibă pentru îndeplinirea efectivă a îndatoririlor sale; care ar trebui să fie măsura responsabilității;

Cum ar trebui să comunice cu lumea de afara asupra ce probleme și în ce cantitate de informații; în ce condiții activitatea angajatului poate fi considerată destul de reușită; care sunt informațiile generalizate cu privire la rezultatele activităților angajatului și în ce interval de timp ar trebui să fie primite de supervizorul său imediat.

La analizarea informațiilor primite, este necesară oficializarea activităților personalului, concretizarea activităților angajatului, împărțirea clară a competențelor și domeniilor de responsabilitate ale specialiștilor și eliminarea paralelismului funcțiilor. În plus, munca depusă va face posibilă utilizarea informațiilor colectate în certificarea personalului, precum și determinarea direcțiilor de creștere a angajaților. Timpul estimat pentru proiect este de 4 luni, numărul de angajați implicați: cel puțin trei recrutori și cel puțin trei asistenți de recrutare, șeful departamentului de recrutare și un avocat, numărul experților implicați este de 2.

Pentru a prezice rata de rotație a angajaților, este necesar să se analizeze dinamica următorilor indicatori (Tabelul 1):

Raportul de rotație la recepție (Kpr):

numarul de personal angajat

Raportul de rotație a eliminării (K in):

numărul de angajați plecați

efectivul mediu

Rata de rotație a personalului (Kt.c.):

numărul de angajați care demisionează singuri

dorinta si pentru incalcari ale disciplinei muncii

efectivul mediu

Coeficientul de constanță al componenței personalului întreprinderii (Kp):

numărul de angajați care au lucrat tot anul

efectivul mediu

tabelul 1

Calculul ratelor de rotație a personalului

Productivitatea muncii este definită ca raportul dintre costul producției brute și numărul de ore-muncă lucrate.

VRI înainte = 527520/45080 = 11,7 mii de ruble.

PT după = 633024/41867 = 15,2 mii ruble.

După punerea în aplicare a măsurii, productivitatea muncii a crescut cu 3,5 mii de ruble.

Creșterea globală a productivității muncii se calculează prin formula:

ΔПТtotal = (Q * t până la * 100) / Q * t după

unde Q- producția brutăîn natură ca urmare a implementării evenimentului, c;

t înainte, după - costurile forței de muncă la 1 cent de producție înainte și după implementarea măsurii:

ΔPTtotal = (22608 q * 2,39 * 100) / (22608 q * 1,85) = 129,19%

Aceasta indică faptul că, ca urmare a implementării măsurii, creșterea globală a productivității muncii a crescut cu 20%.

Astfel, se prevede că rata de rotație a personalului va scădea la 5-8% (datorită împuternicirii salariatului cu drepturi și puteri reale) și o creștere a încasărilor din vânzări cu 20% (datorită noului sistem dezvoltat de materiale și stimulente morale și utilizarea rațională a timpului de lucru). De asemenea, datorită mai multor utilizare eficientă programului de lucru, se preconizeaza cresterea numarului de contracte inchise cu 10% si a numarului de clienti atrasi cu 10%.

În etapa de implementare a fișelor de post, este necesar să se țină seama de faptul că angajații, de regulă, reacționează dureros la dezvoltarea oricăror reglementări pentru activitățile lor în general și la o încercare de a-și oficializa activitățile în special. Prin urmare, procesul de introducere a fișelor postului în practica companiei poate fi dificil.

Utilizarea calitativă a fișelor postului personalului va contribui la o mai bună înțelegere de către șeful situației din companie, la dezvăluirea în timp util a deficiențelor din activitățile organizației și va oferi o oportunitate de a face schimbări adecvate și direcționate fără a rupe sistemul de muncă în ansamblu. . În plus, munca depusă va face posibilă utilizarea informațiilor colectate în certificarea personalului, precum și determinarea direcțiilor de creștere a angajaților, pentru a evalua mai precis nevoia de personal a organizației. Astfel, elaborarea și implementarea corectă și corectă a fișelor de post pentru personal va permite conducerii companiei să îmbunătățească eficiența managementului personalului și să îmbunătățească calitatea deciziilor de management.

Fig. 7. Efect economic și social din introducerea fișelor posturilor.

La elaborarea unui regulament, este necesar să se determine etapele individuale ale procesului de implementare, ordinea interacțiunii dintre participanți și trecerea informațiilor în procesul de realizare a muncii.

Un regulament este o modalitate de oficializare a procedurilor de management. O etapă este înțeleasă ca parte a procesului de implementare, care acoperă munca interconectată privind implementarea sa și se termină cu crearea unei documentații complexe sau unice sau a unui produs informațional.

O descriere detaliată a pașilor este dată în tabel. 2.

masa 2

Conținutul fișei postului		Document final
1.1. Repartizarea muncii	1.1. Plan de muncă
	1.2. Planurile personale ale angajatilor implicati in proiect
	2.1. Diagrama procesului de afaceri
2.2. Ajustare	2.2. Diagrama procesului de afaceri
	3.1. Parte a secțiunii din fișa postului (DI) „Dispoziții generale”
	3.2. Parte a secțiunii CI „Funcții și sarcini principale”
	3.3. Parte a secțiunii CI „Funcții și sarcini principale”
3.4. Împărțirea pașilor (sarcinilor) în operațiuni secvențiale interconectate	3.4. Secțiunea CI „Responsabilități de bază”
Conținutul fișei postului	Document final
	3.5. Parte a secțiunii CI „Dispoziții generale”
	3.6.1. Secțiunea CI „Relații după poziție” 3.6.2. Secțiunea CI „Raportare”
	4.1. Secțiunea CI „Drepturi”
4.2. Determinarea măsurii răspunderii salariatului-mina	4.2. Parte a secțiunii CI „Criterii pentru eficacitatea activităților și responsabilitatea”
	4.3. Parte a secțiunii CI „Criterii pentru eficacitatea activităților și responsabilitatea”
4.4. Coordonarea nivelului de studii al unui specialist	4.4. Parte a secțiunii CI „Dispoziții generale”
Etapa 5 Pregătirea documentului
5.1. Formarea documentelor	5.1. Descrierea postului
5.2. Coordonare cu un avocat	5.2. Fișa postului semnată de un avocat
	5.3. Fișa postului aprobată de director
	5.4. Ordin privind intrarea în vigoare a DM, semnat de directori
	6.1.Fisa postului semnata de angajati
6.2. Aplicarea în practică, identificarea deficiențelor documentului	6.2 Note de personal privind deficiențele ID
	6.3. modificări CI
6.4. corecție CI	6.4. CI ajustat
	6.5. Fișa postului semnată de un avocat
	6.6. Fișa postului aprobată de director
	6.7. Ordin privind intrarea în vigoare a noului CI, semnat de director.
	6.8 Fișa postului semnată de angajați

La elaborarea fișelor postului, este esențial să se respecte normele legale general acceptate, cerințele stabilite pentru structură, text și design. Printre documentele de reglementare naționale actuale, ar trebui, în primul rând, să se numească GOST R 6.30-97, care conține cerințele de bază pentru execuția documentelor organizaționale. Fișa postului se întocmește cu indicarea cerințelor care sunt obligatorii pentru formularul destinat tuturor documentelor interne: denumirea organizației, denumirea documentului, data și locul întocmirii acestuia.

1. Denumirea exactă a funcției și locul salariatului în companie - această secțiune stabilește subordonarea directă și funcțională a salariatului, înlocuirea cu funcție în timpul absenței etc.

2. Linii de activitate (sau funcții) - un tip stabil, izolat de activitate la care participă angajatul.

3. Responsabilitati functionale- operațiuni specifice atribuite salariatului și/sau forma de participare la implementarea acestora.

4. Mijloace - un loc de muncă, echipamente tehnologice și de comunicații, vehicule, echipamente de birou și așa mai departe, puse la dispoziție unui angajat pentru a-și îndeplini atribuțiile funcționale.

5. Drepturile care sunt acordate unui angajat de a accesa resursele organizației.

6. Puterile - un tip special de drepturi asociate cu functiile administrative si cu luarea deciziilor.

7. Responsabilitatea este o nevoie stabilită de a fi responsabil pentru acțiunile cuiva în cadrul obligațiilor, drepturilor și puterilor stabilite anterior.

8. Regulamente - documente după care un angajat ar trebui să se ghideze în al lui activitati curente.

9. În plus, fișa postului poate conține o parte opțională: o profesiogramă, care cuprinde cerințe mai specifice pentru candidatul pentru post, cerințe profesionale, calități personale, date biografice care nu sunt prezentate angajaților și servesc drept ghid pentru personal. specialisti in management in cautarea si selectia personalului...

10.B companii mari care au introdus tehnici de control, fișele postului pot include criterii de evaluare a performanței unui angajat care ocupă o anumită funcție.

Elaborarea unui plan de implementare a proiectului

Planul de implementare a proiectului este prezentat în tabelul 3.

Tabelul 3

Planul de implementare a proiectului

Conținutul fișei postului	Termene de executare a lucrarilor, zile	Persoana responsabila
Etapa 1 Enunțarea problemei și distribuția sarcinilor și a muncii în timp și între experți.
1.1. Repartizarea muncii	2
1.2. Familiarizarea cu proiectul angajatilor	1
Etapa 2 Definirea și specificarea proceselor de afaceri
2.1. Scrierea proceselor de afaceri	21
2.2. Ajustare	+3	Specialist departament consultanta
Etapa 3 Analiza de sistem a activităților angajatului
3.1. Determinarea scopului activității fiecărui angajat	1	Manager de resurse umane
3.2. Alocarea funcțiilor fiecărui angajat specific	2
3.3. Formularea pașilor (sarcinilor) legate de atingerea scopului în cadrul funcțiilor fiecărui angajat	2
3.4. Defalcarea pașilor (sarcinilor) în operațiuni (responsabilități) secvențiale interdependente	2
3.5. Determinarea locului unui angajat în ierarhia organizației	1
3.6. Construirea fluxurilor de informații în cursul unui proces de afaceri	4
Etapa 4 Dezvoltarea articolelor în acord cu supervizorul imediat al angajatului
Conținutul fișei postului	Termene de executare a lucrarilor, zile	Persoana responsabila
4.1. Definirea drepturilor angajatului	2	Manager de resurse umane
4.2. Determinarea măsurii răspunderii salariatului	2
4.3. Determinarea criteriilor de performanță efectivă a unui angajat	2
4.4. Determinarea nivelului de studii al unui specialist	1
Etapa 5 Pregătirea documentului
5.1. Formarea documentelor	3	Manager de resurse umane
5.2. Coordonare cu un avocat	3
5.3. Coordonarea cu directorul	1
5.4. Întocmirea textului ordinului privind intrarea în vigoare a JI	1	Manager de birou
Etapa 6 Implementarea MDI în practică
6.1. Familiarizarea angajaților cu documentul	4	Manager de resurse umane
6.2. Aplicare în practică, identificarea deficiențelor documentelor	21
6.3. Analiza materialului primit de la angajati
6.4. corecție CI
6.5. Coordonarea actului de identitate corectat cu un avocat	3
6.6. Coordonarea CI cu directorul	1
6.7. Întocmirea textului ordinului privind intrarea în vigoare a unei noi fișe a postului	1	Manager de birou
6.8. Familiarizarea angajaților cu noua versiune a ID-ului	2	Manager de resurse umane
TOTAL lucrători	93

Factorul 1. Calificările și potențialul personalului

Factorul 2. O înțelegere clară a obiectivelor proiectului de către toți participanții săi

Factorul 3. Respectarea filozofiei SA „Silvinit” cu filozofia unei companii de consultanță

Factorul 4. Resurse materiale și de muncă ale SA „Silvinit”

Factorul 5. Conformitatea deciziei manageriale selectate cu sarcina efectivă cu care se confruntă OJSC „Silvinit”

Factorul 6. Capacitatea angajaților SA Silvinit de a se uni într-o echipă.

Pe baza specificului consultanței în management la OJSC Silvinit expuse în Capitolul 2, propunem următoarele recomandări pentru îmbunătățirea eficienței acestor activități.

1. Principalul instrument al activității unui consultant independent ar trebui să fie utilizarea tehnologiei, ale cărei caracteristici principale:

- complexitatea, consecvența abordării organizației: lucrul cu toate aspectele activităților acesteia, evidențiind, dezvoltând și punând de acord cu Clientul principiile de bază ale rezolvării problemei și, pe baza acestor principii, elaborarea soluției în sine;

- completitudinea ciclului de servicii de consultanță: de la un sondaj preliminar la schimbări directe în funcționarea organizației în toate aspectele afectate;

- utilizarea cât mai largă a tehnologiilor informatice moderne.

2. Utilizarea tehnologiei „Leader” în activități de consultanță în management.

Conform acestei tehnologii, lucrul cu JSC Silvinit (în mod ideal) ar trebui să fie format din trei etape consecutive (a se vedea Fișa (diagrama 1)), fiecare dintre acestea, la rândul său, constă din mai multe seturi de lucru (a se vedea Fișa ( Schemele 2 și 3)) .

Succesiunea etapelor corespunde acestui demers de lucru cu OJSC Silvinit, conform căreia consultantul:

 se familiarizează mai întâi cu problemele OJSC „Silvinit” (sub Client) și efectuează diagnostice (Etapa I din Schema 1)

 stabilește împreună cu Clientul principiile pe baza cărora va fi elaborată o soluție cuprinzătoare a problemelor (Etapa II din Schema 1)

 împreună cu Clientul dezvoltă o soluție și o implementează (Etapa III din Schema 1).

Pe scurt și simplificat, esența abordării este următoarea:

 identificarea problemelor

 dezvoltarea principiilor pentru rezolvarea acestora

 dezvoltarea unei soluţii cuprinzătoare la probleme şi implementarea ei în practică.

Seturile corespunzătoare de lucrări efectuate în cadrul tehnologiei unificate Leader sunt prezentate în Schema 3.

Să luăm în considerare mai detaliat ce pachete de lucru se desfășoară la fiecare etapă, structura acestora și ce rezultate primește Clientul după fiecare etapă și pachet de lucru.

Prima etapă  diagnosticarea stării actuale a SA „Silvinit”

Primul lucru pe care trebuie să-l facă un consultant atunci când vine într-o organizație este să înțeleagă situația existentă, să se familiarizeze cu starea de fapt, cu problemele care există în organizație.

Diagnosticarea în această etapă începe și se desfășoară în totalitate ca activitate țintă a consultantului, iar apoi diagnosticarea este efectuată într-un mod de monitorizare continuă, urmărind schimbările curente din organizație în comparație cu poziția sa inițială.

În același timp, etapa de diagnosticare poate fi autosuficientă  în cazul în care consultantul oferă Clientului viziunea sa „din exterior” asupra stării de fapt din organizație, iar Clientul folosește în continuare independent informațiile primite de către l.

Diagnosticarea stării organizației include în primul rând:

Identificarea si structurarea problemelor existente si potentiale ale organizatiei

 identificarea capacităţilor actuale şi a rezervelor ascunse ale organizaţiei.

Principalele aspecte diagnosticate ale organizației (vezi Diagrama 3):

1.financiare și economice (structura fluxurilor financiare, structura costurilor și profiturilor, poziția pe piață etc.)

2.organizațional și de producție (sistemul proceselor de afaceri, structura funcțională și organizatorică, structura și starea tehnologiilor de producție)

3. socio-psihologic (climat psihologic al organizației, cultura corporativă, sistemul de stimulare și motivare, gradul de pregătire a personalului pentru a efectua transformări etc.).

Diagnosticarea afectează toate subsistemele organizației (marketing, producție, finanțe, publicitate, personal).

Diagnosticarea este o etapă foarte importantă a muncii de consultanță cu o organizație. În cursul său:

 consultantul face cunoștință cu organizația, primește informații, care ulterior devin punctul de plecare pentru elaborarea unui set de soluții și a unui set de măsuri pentru influențarea organizației, prin urmare diagnosticarea se realizează într-o manieră cuprinzătoare sub toate aspectele

 Clientul primește o „vedere exterioară” a propriei organizații, ideile sale (uneori „vagi”) despre natura și interrelațiile problemelor organizaționale se adâncesc și devin sistematice

 există un proces de cunoaștere reciprocă și „măcinare” între consultant și Client

 consultantul face „estimari” inițiale ce metode va folosi în lucrul cu organizația și cum

 începe căutarea „agenților de transformare” în organizație  factori, oameni  care au cea mai mare influență asupra proceselor organizaționale și care pot fi utilizați pentru procesul de schimbare organizațională

 în același moment, începe să se formeze o „echipă de proiect”  o echipă de oameni chemați să-l ajute atât pe consultant în munca sa (să ofere informații, să discute probleme, să convină asupra unui singur punct de vedere și a unei singure abordari), precum și organizarea lor  să fie „ghizii” unei noi înțelegeri, idei noi, tehnologii, relații.

Rezultatul diagnosticului este:

1.concluzie analitică care conţine

 o imagine holistică sistemică a stării organizației, care stă la baza dezvoltării opțiunilor și luării deciziilor de management pentru a rezolva cuprinzător problemele și a utiliza capacitățile organizației

2. o nouă, mai profundă conștientizare a stării organizației de către personalul acesteia și, în primul rând, de către directori și „echipa de proiect”.

La a doua etapă  dezvoltarea complexului doctrinar al SA „Silvinit” este necesară adaptarea acestuia la specificul organizaţiei.

Structura complexului doctrinar al organizației este prezentată în Figura 2.

Complexul doctrinar al organizației include:

Misiunea organizației

Strategia organizației

 filosofia organizaţiei.

Misiunea stabilește principalele direcții de mișcare ale organizației, localizarea organizației la procesele și fenomenele care au loc în interiorul și în afara acesteia. Prin urmare, misiunea organizației include:

 rolul social, orientat spre exterior al organizaţiei

• valoarea organizaţiei pentru cei care lucrează în ea.

În plus, misiunea în forma sa cea mai generală definește:

 formele proceselor care au loc în ea.

Organizația are nevoie de o misiune pentru ca managementul său de vârf să aibă o bază pentru coordonarea intereselor diferiților actori implicați direct în activitățile sale.

Rezultatele dezvoltării misiunii sunt:

 creșterea gradului de conștientizare a organizării sale ca subiect independent în lumea înconjurătoare

 furnizarea subiecților mediului extern cu o idee generală despre ceea ce este organizația, formarea imaginii acesteia („orientată spre exterior” sensul misiunii)

 dezvoltarea bazelor pentru construirea relaţiei „organizaţie-individ” şi „individ-individ” adecvate situaţiei actuale pentru diverse grupuri de persoane ale căror interese influenţează activităţile organizaţiei

 promovarea unităţii în cadrul organizaţiei şi crearea unui spirit corporativ, oferind oportunităţi pentru un management mai eficient al organizaţiei („orientat intern” sens al misiunii).

Următorul pas după dezvoltarea misiunii, care este creșterea productivității OJSC Silvinit, este specificarea acesteia, care are loc sub forma stabilirii obiectivelor strategice (de bază, concepute pentru mai mulți  3-5  ani) ale organizației. și dezvoltarea ulterioară a strategiei organizației și a filozofiei organizației.

Se întâmplă în felul următor.

Pe baza misiunii organizației, se determină „ce vrem să realizăm” (obiective strategice), „ce și când vom face” (strategia organizației) și „cum o vom face” (filozofia organizației). ).

Apoi urmează desfășurarea unei imagini a procesului de implementare a obiectivelor strategice. Urmează două căi paralele.

Prima modalitate este concretizarea, „desfăşurarea” aspectelor „substanţiale” ale misiunii şi obiectivelor strategice, dezvoltarea strategiei organizaţiei.

Dezvoltarea strategiei de activitate a unei organizații permite organizației să-și transfere managementul de la un proces care „prinde contur” sub influența unor factori externi și interni care apar întâmplător, la activități sistematice pentru a obține anumite rezultate cu capacitatea de a:

 evaluarea atingerii acestor rezultate după un anumit sistem de criterii

 aplicarea unor influenţe adecvate de management.

Strategia organizației este elaborată în comun de o echipă de top manageri ai organizației și de un consultant pe baza unei analize inițiale a posibilelor opțiuni și a selecției dintre acestea.

Rolul principal al consultantului în acest proces este de a asigura o productivitate ridicată a muncii în echipă și suport metodologic al procesului.

Rezultatele muncii de formulare a strategiei sunt comunicate întregului personal din organizație.

Ca urmare a dezvoltării unei strategii pentru organizație, devine clar:

 principalele obiective strategice ale organizaţiei, un plan de timp pentru realizarea lor

 principalele procese ale activităților organizației și conținutul acestora, justificarea financiară și economică și formele organizatorice și manageriale;

 opţiuni pentru comportamentul organizaţiei ca urmare a schimbărilor din exteriorul şi mediu intern

2. personal (în primul rând, management), care desfășoară acțiuni coordonate pentru atingerea și ajustarea obiectivelor strategice ale organizației.

Definirea strategiei organizaţiei presupune în mod necesar dezvoltarea în continuare a următoarelor produse: un plan dezvoltare strategică(plan de afaceri) și sistem management strategic, care include: un set de procese de afaceri, al căror scop principal este realizarea procesului de management strategic al activităților organizației; personal instruit  executor al acestor procese de afaceri; suport metodologic al personalului sistemului de management strategic.

Procesele de afaceri ale sistemului de management strategic permit: monitorizarea schimbărilor din mediul intern și extern al organizației; în „timp real” să proiecteze modalitățile de reacție a organizației la aceste schimbări și să realizeze această reacție; prezice posibile opțiuni pentru dinamica mediului intern și extern al organizației.

Sistemul de management strategic ca subsistem organizațional permite: să facă din managementul strategic baza activităților atât ale organizației în ansamblu, cât și ale tuturor diviziilor sale separat; trece de la gestionarea unei organizații ca reacție la fapte deja realizate la managementul pe baza unei tendințe emergente în dezvoltarea mediului intern și extern al organizației într-un mod proactiv.

Ca urmare a creării și funcționării eficiente a sistemului de management strategic, organizația încetează să mai fie complet dependentă de mediul extern, are ocazia de a se adapta în timp util la mediul extern, de a obține noi oportunități calitativ și, prin urmare, de a crea condițiile necesare și de a elimina obstacole în calea atingerii obiectivelor sale.

Dezvoltarea organizației are loc în concordanță cu tendințele de dezvoltare ale mediului intern și extern și ca urmare a acesteia:

 creste rezistenta organizatiei la diverse schimbari

 riscurile sunt reduse (de exemplu, proiecte de investiții ale activităților curente sau de dezvoltare)

 creste competitivitatea organizatiei.

A doua modalitate de desfășurare a imaginii procesului de implementare a obiectivelor strategice este de a specifica, „desfășura” aspectele „formale” ale misiunii și de a dezvolta filozofia organizației.

Aceste principii (formulate în termeni de „cum”, „cum”) servesc drept bază pentru dezvoltarea formelor de relații între actori  norme de relații între angajații organizației, norme de atitudine față de clienți, concurenți, parteneri, stimulente și sisteme de motivare a personalului etc. (vezi Diagrama 2).

Filosofia organizației este o continuare a misiunii organizației și definește rezultate și procese semnificative din punct de vedere social pentru atingerea obiectivelor.

Filosofia corporativă servește ca unul dintre instrumentele de reconciliere a intereselor individuale ale angajaților și ale organizației în ansamblu.

Filosofia organizațională este formată din:

 ipoteze de bază la care membrii organizaţiei le aderă în acţiunile lor

 valorile împărtășite de membrii organizației

 convingeri

 așteptări

 norme de comportament.

Principalul rezultat al dezvoltării filozofiei organizaționale este că șeful organizației primește o pârghie suplimentară, managementul organizației.

În plus,  filosofia organizațională este un factor foarte eficient în creșterea sustenabilității unei organizații (în special a uneia mari). Acest lucru este deosebit de important în momentele de criză și schimbări rapide în mediul extern al organizației, când fluxul de informații care „cade” asupra conducerii de vârf a organizației nu poate fi procesat calitativ, iar managerii de mijloc trebuie să ia singuri decizii în multe respectă  este un sistem comun de principii cunoscut tuturor îi ajută să ia decizia corectă.

Acest lucru se realizează prin următorii factori:

 organizația creează baza unui sistem unificat de „reguli de joc” pentru angajații săi și organizația în ansamblu

 angajații înțeleg clar locul lor în organizație, cunosc principiile pe baza cărora au nevoie pentru a-și construi comportamentul în interiorul și în afara organizației

 liderii organizației înțeleg pe baza ce principii este necesar să se ia decizii de management (în primul rând, cu privire la formele proceselor de activitate)

 canalele de informare din organizaţie sunt organizate corespunzător

 comportamentul angajatului contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei

 creşte eficienţa organizaţiei ca organism integral.

La a treia etapă are loc elaborarea și implementarea soluțiilor la problemele SA „Silvinit” legate de îmbunătățirea politicii de personal.

După elaborarea principiilor urmează etapa de soluţionare directă a problemelor organizaţiei.

Elaborarea soluțiilor la problemele organizaționale se realizează în cadrul pachetelor de lucru discutate mai jos.

Pe de o parte, soluțiile la acele probleme care se referă mai mult la aspectele „de fond” ale activităților organizației sunt dezvoltate „pe baza” strategiei organizației. Aceasta are loc în cadrul următoarelor pachete de lucru:

Organizarea contabilității de gestiune și financiară, care include: sisteme: stabilirea prețurilor, managementul costurilor, bugetarea, politica contabilă (planul de conturi, un sistem de tranzacții tipice de afaceri), metode de elaborare și luare a deciziilor de management;

Reorganizarea proceselor de afaceri: dezvoltarea structurii proceselor de afaceri ale unei organizații, a unui sistem de proceduri de afaceri, dezvoltarea unei structuri organizatorice și funcționale, a unui sistem de fișe de post, dezvoltarea unui mecanism de flux de documente;

Proiectarea conceptuală, integrarea, dezvoltarea și implementarea sistemelor informaționale: sisteme de suport și de luare a deciziilor, sisteme de control operațional, sisteme automate de control al proceselor (APCS).

Pe de altă parte, soluțiile la acele probleme care se referă mai mult la aspectele „formale” ale activităților organizației sunt dezvoltate „pe baza” filozofiei organizației. Aceasta se întâmplă în cadrul următoarelor pachete de lucru: dezvoltarea politicii de personal, dezvoltarea unui sistem de dezvoltare a personalului, care include: managementul personalului, programul de certificare a personalului, programele de dezvoltare a personalului, dezvoltarea unui sistem de stimulare a personalului.

Să luăm în considerare mai întâi detalierea aspectelor „formale” (Fig. 2 și 3).

Politica de personal este necesară deoarece dezvoltarea unei organizații necesită în mod constant implementarea multor funcții pentru managementul personalului, care trebuie coordonate între ele: planificarea nevoii de angajați, recrutarea, adaptarea de noi angajați în organizație, promovarea angajaților promițători, concedierea datorată. la inadecvarea profesională sau vârsta etc. În plus, de exemplu, într-o organizație mare pot exista angajați care nu își folosesc pe deplin capacitățile, cunoștințele și abilitățile.

Politica de resurse umane include următoarele aspecte:

 principii generale şi priorităţi ale obiectivelor

Politica organizatorica si de personal (planificarea nevoilor, recrutarea, promovarea, relocarea, concedierea, crearea unei rezerve de angajati)

Politica organizatorica si de munca (conditii de munca, masuri de siguranta)

Politica informațională (principiile sistemului de mișcare a informațiilor)

Politica financiară (principiile repartizării fondurilor, elementele de bază ale sistemului de compensare)

 politica de dezvoltare a personalului (principii de pregătire a programelor de dezvoltare a personalului)

 evaluarea rezultatelor performanţei.

Rezultatele dezvoltării politicii de personal:

 un plan de acţiune pentru politica de personal şi plan financiar pentru o anumită perioadă (de exemplu, 3, 6, 12 luni, 2 ani, 5 ani :)

 un set de materiale pentru lucrul cu personalul: documente legale, programe de testare etc.

 o alegere adecvată a metodelor speciale (proprietate) de lucru cu personalul

 scăderea fluctuaţiei de personal

 utilizarea maximă a potenţialului angajaţilor de toate nivelurile

 îmbunătățirea climatului psihologic și creșterea coordonării muncii în echipă

 creşterea productivităţii muncii datorită valorificării optime a potenţialului profesional al salariaţilor

 reducerea costurilor de timp și materiale la concedierea și angajarea angajaților, precum și a celor asociate cu adaptarea unui nou angajat

 asistenţă managerului în luarea deciziilor privind angajarea şi concedierea

 existența unui set de metode adecvate de planificare a resurselor umane și de recrutare a personalului folosind un sistem clar de criterii

• o înțelegere clară a relației dintre planificarea resurselor umane și performanța organizațională.

Construirea unui sistem de simulare și motivare a personalului include:

 studiul ponderii diverșilor factori (materiali și nemateriali) care afectează interesul angajaților față de conținutul, formele, rezultatele muncii

 crearea structurii salariile

 crearea de instrumente de stimulare (care vizează în primul rând creșterea productivității și a calității performanței angajaților în activitatea lor curentă de zi cu zi)

 crearea de instrumente de motivare (care vizează utilizarea potențialului creativ al angajaților, stăpânirea de noi funcții, propunerea de idei noi)

 dezvoltarea şi reorganizarea sistemului de remunerare şi a sistemului de revizuire periodică a acestuia.

Rezultate:

 sistem de remunerare flexibil și adecvat care să îndeplinească cerințele de corectitudine și să țină cont de rezultatele reale ale activităților angajaților, cerințele tehnologie nouă motivarea performanțelor ridicate

Stabilizarea personalului, bazată pe satisfacția ridicată (și nu numai materială) a angajaților cu rezultatele muncii lor, posibilitatea dezvăluirii potențialului lor creativ în cadrul organizației

 creșterea „marjei de siguranță” a organizației, ceea ce este deosebit de important în momentul crizelor organizaționale

 creşterea „băncii de idei” a organizaţiei prin creşterea potenţialului creativ al angajaţilor

 scăderea numărului situatii conflictuale, îmbunătățirea climatului psihologic, cultura corporativă datorită conștientizării angajaților cu privire la corectitudinea remunerației pentru munca lor.

Sistemul de dezvoltare a personalului este format din:

 managementul personalului

Program de evaluare a personalului

 programe de dezvoltare profesională pentru personal.

Managementul personalului este un document care precizează regulile (un set de norme de bază) de comportament al angajaților în diverse situații de viață, atât în ​​cadrul echipei, cât și în afara acesteia.

Principalele secțiuni ale Manualului de personal:

 Relatii de munca procedura de angajare şi concediere a salariaţilor

 relații în cadrul echipei:

 relații verticale  între șef și subordonat („portretul” șefului și subalternului, principiile delegării de autoritate și responsabilitate, carieră și creștere profesională, luarea în considerare a conflictelor de muncă etc.)

 relaţii orizontale  cu colegii

 relația angajat-organizație)

 relaţiile cu mediul extern:

 cu clienții

 parteneri

 concurenţi

 programul de lucru al angajaților  zile și orele de lucru, sosiri întârziate, absențe și absenteism

Disciplina financiara a angajatilor

Siguranță

 condițiile de muncă și beneficiile angajaților  concedii anuale, asigurări de sănătate și pensii, educație

 un sistem de menţinere şi perfecţionare a activităţilor  procedura de depunere şi luare în considerare a propunerilor, rezolvarea problemelor, remunerarea.

Managementul personalului se desfășoară pe baza principiilor stabilite în filosofia corporativă și este continuarea organică a acestora.

Rezultatul elaborării Manualului de personal:

 se facilitează adaptarea noilor angajaţi în echipă

 crește gradul de conștientizare al angajaților asupra organizării lor ca o singură echipă

Cultura organizațională se îmbunătățește

 echipa se adaptează mai uşor la schimbările din mediul extern şi intern al organizaţiei

 apare un sistem de criterii de evaluare a comportamentului angajatului, care este deosebit de important la rezolvarea situaţiilor conflictuale

 mai puțină energie a personalului de conducere este cheltuită pentru gestionarea echipei.

Certificarea personalului - un set de activități, în procesul cărora șeful organizației își face o idee clară despre punctele forte și punctele slabe ale personalului disponibil în organizație.

Rezultatele certificării aduc o mulțime de informații valoroase, pe baza cărora este posibilă stabilirea și ajustarea cerințelor de calificare pentru personal, planificarea competentă a evenimentelor de formare ulterioară în viitor și selectarea angajaților care sunt cel mai potrivit pentru organizație.

Rezultatele certificării personalului sunt următoarele:

 obţinerea de informaţii multidimensionale despre fiecare angajat al organizaţiei

 obținerea oportunității de a valorifica în mod optim potențialul fiecărui angajat

 identificarea candidaţilor pentru promovare, relocare, concediere

 obținerea oportunității repartizării optime a sarcinilor, definirea domeniilor și gradului de responsabilitate a unui angajat

 obţinerea unei baze pentru planificarea activităţilor de îmbunătăţire a calificărilor personalului din organizaţie

 Formarea cerințelor pentru un angajat care deține o anumită funcție în organizație, elaborarea profesiogramelor.

Sistemul de pregătire avansată a personalului este o condiție importantă pentru menținerea competitivității organizației. Chiar și cu cea mai înaltă calitate a bunurilor sau serviciilor produse de companie, pentru a obține succesul, este necesar ca toate părțile companiei să funcționeze rapid, lin și profesional. Acest lucru este valabil mai ales în contextul mediului extern în schimbare rapidă al organizației, imposibilitatea de a prezice dezvoltarea acesteia pe termen lung.

Toate acestea necesită un nivel ridicat de calificare a personalului organizației, capacitatea oamenilor, în special a managerilor, de a accepta decizii corecte, interacționează clar între ele folosind cele mai moderne cunoștințe în diverse domenii ale activității organizaționale. Nu este o coincidență că se recunoaște că personalul cu înaltă calificare este capitalul cel mai valoros al oricărei organizații.

Programele de dezvoltare profesională sunt întocmite pentru angajații de la diferite niveluri ale ierarhiei:

 angajaţii obişnuiţi ai organizaţiei

 manageri de mijloc

 manageri de top.

Programele de dezvoltare profesională sunt întocmite ținând cont de specificul fiecărui angajat și de aria de activitate a acestuia și pot fi elaborate pentru:

 locuri de muncă tipice (de exemplu, manageri de vânzări și manageri de contract ai departamentului de vânzări)

 grupuri de angajați (de exemplu, departamentul de vânzări în ansamblu)

 personal.

Programele de dezvoltare profesională pot acoperi următoarele domenii: managementul personalului, managementul timpului, team-building, managementul proiectelor, mediul extern al organizației, managementul activității, analiza sistemului (bazele managementului sistemului unei organizații, analiza problemelor etc. ).

Programele de dezvoltare profesională sunt dezvoltate ținând cont de rezultatele certificării personalului și servesc ca unul dintre instrumentele de implementare a politicii de personal a organizației.

Programele de dezvoltare a personalului pot fi implementate sub diferite forme:

Curs teoretic (prelegeri) la diverse discipline

 seminarii, ateliere

 traininguri (formarea echipei, comunicare telefonică, comunicare interpersonală etc.)

 consiliere individuală.

Rezultatele implementării programelor de dezvoltare a personalului:

 creşterea eficienţei personalului

 îmbunătățirea calității produsului

Îmbunătăţire cultura organizationala bazată pe o abordare mai calificată a rezolvării problemelor organizaţionale

 creşterea nivelului de management regulat

 stabilizarea structurii de personal pe baza asigurării organizaţiei cu oportunităţi de dezvoltare profesională, profesională şi personală pentru angajaţi.

Luați în considerare detalierea aspectelor „de fond” (Schemele 2 și 3).

Reorganizarea activităților întreprinderilor este un ansamblu de măsuri care vizează schimbarea laturii de conținut a activităților organizației, găsirea și dezvoltarea modului cel mai adecvat de a o construi.

În cursul reorganizării activităților întreprinderilor, se desfășoară următoarele grupuri de lucru:

1.situația contabilă financiară și de gestiune

2. reorganizarea structurii proceselor activităţilor organizaţiei

3. proiectarea conceptuală a sistemului informaţional al întreprinderii.

Organizarea competentă a sistemului financiar și contabil de gestiune (care include un sistem de management al costurilor, bugetare, mecanisme de sprijinire a deciziilor) formează punctul cheie al stabilirii managementului oricărei organizații. Folosind metodele și mecanismele de planificare, distribuție și control al costurilor, se poate organiza management eficientîntreprindere în orice condiții externe de conducere.

Rezultatele construirii unui sistem financiar și contabil de gestiune:

 reflectarea optimă a tranzacţiilor comerciale în toate secţiile contabile, obţinând informaţii detaliate despre toate tranzacţiile comerciale

 facilitarea activității curente ca urmare a formării unui sistem unificat de reflectare a tranzacțiilor comerciale în conturile contabile

 controlul eficient al surselor de generare a costurilor

Planificarea la scară completă a alocării și utilizării resurselor

 capacitatea de a transfera rapid metodele contabile către sistemul de automatizare

 formarea în timp util și rapidă a raportării necesare a oricărui nivel de detaliu folosind sistemul de automatizare ca mecanism pentru organizarea eficientă a muncii

 primirea de către conducerea organizaţiei a unor mecanisme care ajută la elaborarea deciziilor strategice şi tactice.

Reorganizarea proceselor de afaceri ale organizației include:

1.dezvoltarea structurii proceselor de afaceri ale organizației, un sistem de proceduri de afaceri

2.dezvoltarea unei structuri organizatorice si functionale, a unui sistem de fise de post

3. dezvoltarea unui mecanism de flux de documente.

Sistem de proceduri de afaceri un singur proces de afaceri proiectat optim al unei organizații, constând dintr-un set de procese de afaceri mai mici (proceduri și operațiuni), conectate prin intrări și ieșiri, documentate.

În sistemul procedurilor de afaceri, activitățile organizației sunt prezentate sub forma unui singur proces, care permite un management holist și, prin urmare, rezolvă eficient problemele stringente ale organizației.

Un sistem bine structurat de proceduri organizatorice permite comunicarea orizontală între departamente, ceea ce face ca procesul decizional să fie mult mai eficient.

Un sistem holistic, consistent logic de proceduri de afaceri asigură integrarea sistemului organizației. Principiile de bază ale dezvoltării sale sunt:

 o abordare individuală a fiecărei organizaţii

 descrierea precisă detaliată a activităților țintă ale organizației

 o abordare riguroasă de reglementare a proiectării sistemului de management al performanței unei organizații.

Rezultatele dezvoltării procesului de afaceri al organizației și ale sistemului de proceduri de afaceri:

 un sistem integral de procese ale activității organizaționale, care este necesar în primul rând pentru luarea deciziilor manageriale pentru îmbunătățirea organizației

 determinarea zonelor cele mai critice şi semnificative ale procesului organizaţional

 optimizarea alocării resurselor

 Integritatea managementului activităților țintă, care permite soluționarea în mod cuprinzător și holistic, mai degrabă decât local, a problemelor actuale de funcționare și dezvoltare.

Structura organizatorică și funcțională a organizației distribuția proceselor de afaceri ale organizației între locurile de muncă, divizii ale organizației, care formează structura diviziilor organizației (ținând cont de sarcinile acestora, subordonarea ierarhică).

Dezvoltarea structurii organizatorice și funcționale a organizației include:

 proiectul structurii normative organizatorice şi funcţionale a organizaţiei

 definirea „portretelor funcționale” de posturi, cerințe pentru joburi individuale

 descrierea procesului de implementare a structurilor funcţionale şi organizatorice proiectate normativ.

Sistem de fișe de post sistem de fișe de post: sarcini, subordonare, drepturi și responsabilități, funcții îndeplinite, metode de implementare a funcțiilor, proceduri de raportare, proceduri de lucru cu documente. Structura organizatorica si functionala si sistemul si fisele postului vor permite:

 să stabilească un mecanism clar de interacţiune între departamente

 să creeze pentru fiecare angajat al organizației o idee exactă nu numai a sarcinilor sale de serviciu, ci și a metodelor de implementare a acestora, ceea ce va economisi timp pentru implementarea lor

 datorită unei descrieri exacte și detaliate a fiecărei proceduri, reduc subiectivitatea interpretării de către angajat a atribuțiilor sale și, prin urmare, obiectivează întregul proces al activității organizaționale

 reducerea probabilității apariției unor situații neprevăzute (anormale) datorită implementării exacte a fișelor posturilor

 răspunde în mod adecvat și eficient la situațiile de urgență emergente datorită mecanismului de adaptare, care este parte integrantă a sistemului de control proiectat.

Mecanismul fluxului de documente un sistem informațional documentat unificat al organizației.

Mecanismul fluxului de documente este un factor important de integrare, atât unind departamentele din cadrul organizației, cât și conectând organizația cu mediul ei extern (de sistem). Datorită naturii integratoare a mecanismului fluxului de documente, ineficiența acestuia afectează în mod semnificativ funcționarea cu succes nu numai a diviziilor individuale, ci și a organizației în ansamblu și se poate manifesta:

 în constrângerile privind corectitudinea luării deciziilor manageriale, deoarece aceasta depinde în primul rând de completitudinea și fiabilitatea suport informativ

 nerezonabil costuri mari resurse pentru a culege informatiile necesare desfasurarii procedurilor organizationale

 în dificultăţile de realizare a măsurilor de reconstrucţie a organizaţiei din lipsa necesarului infrastructura informaţională

 dificultăţi în planificarea activităţilor organizaţionale pe scară largă din cauza suportului informaţional incomplet şi lipsei de unitate şi integritate a fluxurilor informaţionale.

Mecanismul fluxului de documente cuprinde: formularele documentelor (scop, câmpuri de informare, înregistrarea formularelor), căile de circulație a documentelor, procedura de completare a documentelor (câmpurile de informații), procedura de utilizare a informațiilor.

Rezultatele dezvoltării unui mecanism de flux de documente sunt: ​​îmbunătățirea calității deciziilor de management prin creșterea: eficienței furnizării informațiilor, caracterului complet al informațiilor, fiabilității informațiilor; excluderea cazurilor de pierdere a informațiilor; eficientizarea accesului la informații în conformitate cu reglementări clar definite (fiecare angajat știe cum  în urma cărei proceduri și în ce document  poate obține datele necesare); reducerea costului resurselor pentru menținerea schimbului de informații; separarea accesului la lucrul cu informații; îmbunătățirea securității afacerii; modelul informaţional al unei organizaţii poate deveni un prototip al unui sistem automatizat de management al documentelor (computeristic).

Sistemul informațional în organizație

Un proces de afaceri bine organizat al unei organizații, un sistem de contabilitate și un sistem de management al documentelor fac posibilă utilizarea pe scară largă a tehnologiilor informatice moderne într-o organizație.

Următoarele complexe de lucru privind dezvoltarea și implementarea le sunt asociate:

 sisteme de suport și de luare a deciziilor

Sisteme de control operațional

Sistemul informațional ca bază pentru o contabilitate și management eficient într-o organizație

Calitatea soluției depinde de fiabilitatea, de caracterul complet al informațiilor furnizate, de viteza furnizării acesteia și de confortul procesării.

Dacă pentru fiabilitatea și caracterul complet al informațiilor este suficient un sistem de contabilitate și flux de lucru bine organizat, legat de procesul de afaceri al organizației, atunci pentru a crește viteza de furnizare și confortul procesării informațiilor, cea mai eficientă soluție este un sistem informatic unificat al computerului. organizație (CSI).

CIS unificat al organizației: „repară” sistemul contabil al organizației și structura asociată a procesului de afaceri; este o întruchipare „electronică” a fluxului de lucru al organizației; consolidează metodologia de elaborare și adoptare a deciziilor de management.

Sistemele informatice se impart in:

Sisteme de control operațional

 sisteme de suport și de luare a deciziilor.

Sistemele de management operațional vă permit să introduceți și să stocați informațiile necesare managerului într-un singur format de date și să primiți rapoarte necesare managementului operațional al organizației.

Sistemele automate de control al proceselor sunt concepute pentru controlul operațional al unui proces tehnologic bazat pe extragerea computerizată a informațiilor din echipamente și controlul modului de funcționare al acestuia.

Sistemele de suport decizional permit analiza datelor stocate in functie de criteriile necesare unui manager atunci cand ia decizii manageriale la orice nivel.

Sistemul informatic ca „agent de transformare” în procesul de consultanță și dezvoltare organizațională

Rolul sistemului informatic în procesul de rezolvare a problemelor organizației poate fi foarte important.

Cert este că unul dintre cele mai dificile momente în consultanță este implementarea soluției dezvoltate de consultant.

Acest lucru se datorează faptului că orice schimbare în organizație este asociată cu:

 cu nevoia de a schimba comportamentul angajaților săi (iar natura umană rezistă mereu schimbării)

 cu modificarea echilibrului de interese ale angajaţilor, grupurilor, departamentelor etc., existente într-un echilibru dinamic în orice organizaţie.

Prin urmare, o atenție deosebită în consultanță ar trebui acordată metodelor de implementare a soluțiilor.

Procesul de schimbare organizațională este mai ușor de realizat dacă fiecare angajat știe clar „ce se dorește de la el”, „cum ar trebui să o facă”, „ce va primi pentru a face asta” și „cum îl amenință”. În plus, procesul de schimbare depinde în mare măsură de gradul în care managerii de mijloc și inferior sunt interesați de el.

Concluzie

Ca urmare a muncii depuse de noi: surse teoretice studiate pe tema de cercetare; a analizat practica utilizării metodelor de consultanță în practica managementului; analiza sistemului existent de politică de personal la OJSC „Silvinit” a fost realizată prin metode de consultanță în management operațional; au fost elaborate recomandări specifice sub forma unui raport de consultant.

Iată principalele rezultate teoretice ale studiului:

1. Consultanța în management este un tip de activitate profesională intelectuală, în procesul căreia un consultant calificat oferă consultanță obiectivă și independentă, contribuind la managementul de succes al unei organizații client.

2. Sarcina principală a consultanței este identificarea și găsirea modalităților de rezolvare a problemelor existente. Orice proiect de consultanta cuprinde urmatoarele etape principale: diagnosticare (identificarea problemelor); dezvoltarea solutiilor; implementarea solutiilor.

3. Consultanta in management se intelege ca asistenta profesionala de la specialisti in management pana la liderii de afaceri si personalul de management al diverselor organizatii, constand in solutii dezvoltate in comun bazate pe o analiza a problemelor existente de functionare si/sau potentialului de dezvoltare in continuare a organizatiilor.

4. Pentru a avea succes, consultantul ar trebui (în mod ideal): să cunoască metodele care sunt folosite atunci când lucrează cu organizația în diverse aspecte ale activităților organizaționale; să cunoască domeniile de aplicare a acestor metode și limitările acestora, să le poată alege în funcție de sarcină și ținând cont de condițiile existente (restricții) și să aplice sistematic, cuprinzător; tehnologizați-vă la maximum munca, reducându-vă activitatea de la artă la tehnologie, cunoașteți succesiunea pașilor care sunt cel mai probabil să ducă la succes în consultanță, formulați clar rezultatul muncii și modalitățile de a-l realiza; nu vă fie teamă să utilizați tehnologiile informaționale și să puteți determina care dintre ele sunt cele mai eficiente în fiecare caz specific.

5. Recunoaștem calitățile cheie ale consultanților: interes public larg; încredere în sine: obiectivitate, prudență, echilibru mental și intelectual; flexibilitate a minții: validitate și perseverență în găsirea de soluții, abilități analitice, gândire tactică și strategică; abilități tehnice: pregătire academică, metode practice de lucru; experienta: din munca in intreprinderi, din activitati de consultant; cunoștințe despre industrie și subiectul consultanței: teoretice, practice.

Astfel, scopul lucrării, care este studierea practicii utilizării metodelor de consultanță și atragerea consultanților independenți în sistemul de management, a fost îndeplinit, sarcinile au fost îndeplinite.

Bibliografie

1. Aleshnikova V.I. Utilizarea serviciilor de consultanți profesioniști. - M., 2007 .-- P. 143

2. Goncharuk V.A. Consultanta de marketing. - M .: Delo, 2008 .-- P. 87

3. Vergasov O. P. Consultanta - consilier al unui antreprenor // Comert exterior.- 2002. - №10. - S. 24-26.

4. Goncharuk V.A. Consultanta de marketing. M ..: Delo, 2008. - S. 98.

5. Consultanta europeana in management: teorie, metodologie, practica: proiect // Probleme de teorie si practica managementului. - 2000. - Nr. 6. - S. 112-114.

6. Elmashev O.K. Consultanță în management: întrebări de teorie și practică. - Izhevsk: Udmurtia, 2007

7. Efremov V.S. Consultanta in management ca afacere // Management in Rusia si in strainatate, iulie-august, 2007. - P. 70-79.

8. Komarov V.F. Programul de lucru al laboratorului de consultanță în management - Novosibirsk, 2008.

9. Consultanta in Ucraina. - Kiev: Asociația „Ukrconsulting”, 2006.

10. Cooper A. Activitate de consultanţă într-o economie de piaţă // Contabilitate. - 2001. - Nr. 2. - S. 14-17.

11. Cooper A. Expertiza economica si consultanta in management // Probleme de teoria si practica managementului. - 2001. - Nr. 2. - S. 102-105.

12. Khol J. Eficiența deciziilor de management / Traducere din cehă. M .: Progres, 2005.195s.

13. Ladenko I.S., Polyakov V.G. Managementul informațiilor și consultanță. Novosibirsk: Nauka, 2002.176 p.

14. Luzin A.E., Elmashev O.K. Întrebări de teorie și practică a consultanței în management. Izhevsk, 2006 .-- P. 91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Firme de consultanta in management din tarile capitaliste. M .: Economie, 2005 .-- P. 132.

16. Makarevici V.N. Ceaiul de băut în oglindă (din experiența de consultanță în management) // Cercetarea sociologică... - 2001. - Nr. 12. - S. 57-62.

17. McHam K. Consultanta in management. - M .: Afaceri și servicii, 2007 .-- 288 p.

18. Nisevici E.V., Mukhanova E.B. etc.Probleme de formare şi dezvoltare a infrastructurii de inovare. - M .: Institutul de Economie al Academiei de Științe a Federației Ruse, 2001.

19. Ondrak D. Program de consultanta in management pentru intreprinderi mici // Probleme de teoria si practica managementului. - 2001. - Nr. 5-6. - S. 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Centre de consultanță multidisciplinare pentru sprijinirea afacerilor mici. Teoria si practica managementului. 2007. - Nr. 3.

21. Posadsky A.P., Hainish S.V. Servicii de consultanță în Rusia. - M .: Finstatinform, 2005, - 171 p.

22. Posadsky A.P. Bazele consultanței. - M .: GU HSE, 2006 .-- 240 p.

23. Prigogine A.I. Sociologia organizatiilor. M.: 2005.257 p.

24. Prigogine A. Formarea de consultanță în management în Rusia. Teoria si practica managementului. 2007. - Nr. 3.

25. Prokopenko I. Consultanta in management ca serviciu // Probleme de teoria managementului. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Diagnosticare control: ( experienta practicași recomandări). - M .: Economie, 2008.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formarea pieței de consultanță în management. // Jurnal economic rus. - Numarul 3. - 2003. - S.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Nu există soluții gata făcute. // Piata de capital. 2008. - Nr. 23-24.

29. Sobolev V.M. Formarea infrastructurii de piață într-o economie de tip industrial în tranziție: Dis ... doc. Eco. Științe: - Harkov, 2006.

30. Consultanta in management / Ed. M. Kubra. În 2v. - M .: Interexpert, 2002. - Vol. 1. 319 s.

31. Consultanta in management / Ed. M. Kubra. În 2v. - M .: Interexpert, 2002. - T.2. 323 s.

32. Consultanță în management la unitățile industriale și economice ale țărilor membre CMEA. / Ed. L.F.Demartseva. M .: MNIIPU, 2006 .-- 182 p.

33. Utkin E.A. Consultanta. - M .: EKMOS, 2008, - 256 p.

34. Chakyrov K. Consultanta in management - organizare proces. - Sofia, 2006.

35. Shane E.H. Consultant și strategie de dezvoltare // Probleme de teorie și practică de management. 2001. - Nr. 4. - S. 102-104.

36. Yuxvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Consultanță în management: teorie și practică. - M .: Economie, 2008.

Anexa 1 Definirea conceptelor de consultanță în management (CM)

P/p nr.	Definiție	O sursă
1.	QM - asistență de înaltă calificare pentru manageri care vizează îmbunătățirea performanței organizațiilor, care este oferită de experți independenți (nu fac parte din organizație) specializați într-un anumit domeniu	Chakyrov K. Consultanta in management - organizare proces. - Sofia, 2006.
2.	MC este un fel de asistență expertă a liderilor organizației în rezolvarea problemelor managementului restructurării în condițiile externe și interne în schimbare.	Rapoport V.Sh. Diagnosticarea managementului: (experienta practica si recomandari). - M .: Economie, 2008.
3.	CM este o activitate și o profesie, conținutul său este de a ajuta managerii în rezolvarea problemelor lor și în implementarea realizărilor științifice și a bunelor practici.	Yuxvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Consultanță în management: teorie și practică. - M .: Economie, 2008.
4.	MC este un proces de interacțiune organizat specific între un consultant și personalul unei întreprinderi (organizație), al cărui rezultat este o schimbare organizațională efectuată asupra acesteia sau un proiect de implementare a acesteia.	Principalele prevederi ale programului (materiale către Consiliul Academic al ME și OPP SO AN RF din 01.13.88) .- Novosibirsk, 2008.
5.	MC - servicii prestate de specialiști independenți și pregătiți profesional (consultant sau grupul acestora) pentru a ajuta șeful organizației în diagnosticarea, analiza și rezolvarea practică a problemelor manageriale și de producție	Prokopenko I. Consultanta in management ca serviciu // Probleme de teoria managementului. -M., 2008.
6.	MC este un serviciu oferit de un consultant cu scopul de a ajuta o întreprindere în diagnosticare, analiză și rezolvare practică a problemelor	Komarov V.F. Programul de lucru al laboratorului de consultanță în management - Novosibirsk, 2008.
7.	CM este o formă eficientă de raționalizare a managementului producției bazată pe utilizarea științei și a experienței avansate.	Elmashev O.K. Consultanță în management: întrebări de teorie și practică. - Izhevsk: Udmurtia, 2007
8.	Consultanta este asistenta profesionala de la specialisti in management pana la liderii de afaceri si personalul de management al diverselor organizatii (client) in rezolvarea problemelor si functionarea dezvoltarii acestora, realizata sub forma de sfaturi, recomandari si solutii dezvoltate in comun cu clientul.	Posadsky A.P., Hainish S.V. Servicii de consultanță în Rusia. - M .: Finstatinform, 2005.
9.	Consultanta in afaceri - asigurarea clientului cu experienta de specialitate, metodologie, tehnici comportamentale, competente profesionale sau alte resurse care il ajuta sa optimizeze situatia financiara si economica a intreprinderii (organizatiei) in cadrul cadrului normativ si legislativ actual.	Consultanta in Ucraina. - Kiev: Asociația „Ukrconsulting”, 2006.
10.	Consultanta in management este un serviciu care ofera unui client consiliere independenta si obiectiva si este oferit de o firma specializata sau specialist pentru identificarea si analiza problemelor si oportunitatilor de management ale companiei client.	Savruk A., Krasyuk R. Nu există soluții gata făcute. // Piata de capital. 2008, nr. 23-24.

Anexa 2

Principii de bază ale activităților de consultanță

P/p nr.	Conținutul principiilor	An
	Independența asistenței acordate Caracter consultativ Nivel profesional ridicat Diseminarea celor mai bune practici Promovarea competenței profesionale a managerilor Respectarea standardelor etice de conduită Promovarea consultanței în management	1989
	Interesele clienților sunt mai mari decât interesele consultanților Nedivulgarea informatiilor primite, respectarea caracterului confidential al consilierii Deservirea afacerilor conexe numai cu acordul managerilor acestora Disponibilitatea informațiilor suficiente pentru finalizarea comenzii Examinarea preliminară a organizației client înainte de încheierea contractului Familiarizarea clientului cu noi metode, tehnici si principii de consultanta Ținând cont de condițiile necesare implementării recomandărilor elaborate Strânsă cooperare cu personalul organizației client Stăpânirea de către consultanți a noilor metode și tehnici de consultanță	1991
	științifică Concretitatea Salvarea sistemului Publicitate Reprezentativitatea	1997
	Disponibilitate efect economic calculate și agreate de clienți și consultanți Direcția generală de consultanță în management - asistență pentru întreprinderile în urmă, în primul rând neprofitabile și cu profit scăzut Concentrați-vă pe colaborarea pe termen lung între consultanți și angajații întreprinderilor (organizațiilor)	1998
	Încredere în beneficiile consultării și în competența dumneavoastră Plata serviciilor pe baza circumstanțelor contractuale stabilite înainte de începerea lucrărilor	1999
	Independența și obiectivitatea asistenței acordate Confidențialitatea informațiilor primite de la client Încrederea consultantului în beneficiile consultării pentru client Încrederea consultantului în competența sa, obligația de a informa clientul cu privire la îndoielile sale cu privire la posibilitatea de a utiliza în mod util consultațiile primite Explicarea clienților esența și natura problemelor cu care se confruntă, modalitățile, condițiile pentru soluționarea acestora Plata serviciilor pe baza de prețuri fixate înainte de începerea lucrărilor, indiferent de rezultatele activității clientului	2000
	„Capturarea” pieței de către companiile de consultanță occidentale Influență puternică a consultanților ruși Colaborare și experiență Lucrați la proiecte și programe străine Creșterea cererii de privatizare	2002
	Rezumarea lecțiilor învățate Cercetare „Consultanță în Rusia” Specializarea pe tipuri de servicii prestate Rețele de informare și consultanță	2004
	Alocarea unei elite de consultanți către Asociația Rusă a Consultanților de Management Implementarea a două studii ale pieței serviciilor de consultanță din Ucraina Retragerea companiilor de consultanță occidentale Specializarea Industrii deservite Specializare la scară de clienți Specializarea pe forme de proprietate a clientului	2007

Anexa 3

Chestionar de analiză a postului

Dragă coleg! Pentru a ne organiza și mai bine munca, vă rog să completați cu atenție și respect acest chestionar. Acest lucru vă va ajuta să înțelegeți cum să construiți cel mai eficient relații de afaceri în compania noastră.

Când completați chestionarul (secțiunea 1), încercați să enumerați cât mai detaliat munca efectuată de dvs., precum și să descrieți cu cine interacționați în timpul efectuării acestei lucrări, care sunt informațiile inițiale și rezultatul (nu toate coloanele vor fi completate).

Când vă enumerați dorințele și sugestiile (secțiunea 2), încercați să fiți atent. Nu trebuie să completați toate rândurile, încercați să vă concentrați pe ceea ce vi se pare cel mai important. Poate că comentariile tale vor atinge punctul 1, dar tocmai în acest punct ar trebui să fie utile nu numai pentru tine personal, ci și pentru colegii și managerii tăi.

Când descrieți calitățile de afaceri și personale necesare pentru a face munca (secțiunea 3), nu vă gândiți la dvs. personal, ci la angajatul care ocupă această funcție (calitățile dvs. personale pot depăși setul minim de cerințe).

Succes și mulțumesc pentru colaborare!

1. Principalele tipuri de muncă.

2. Sugestii, sugestii, comentarii.

Adăugați dorințele, sugestiile, comentariile dvs. cu privire la punctele pe care le considerați potrivite.

paragraful _____

De asemenea, este necesar să interacționați cu ________________________________

Pentru cea mai bună performanță a acestei lucrări, aveți nevoie de ____________________

Cele mai mari dificultăți în muncă apar în legătură cu _______________

Fără a aduce atingere cazului, acțiuni precum __________

Aș dori să adaug și ____________________________________

3. Calități profesionale, de afaceri și personale.

Ce cunoștințe profesionale sunt necesare pentru a efectua munca (adică cunoștințele minime, fără de care munca nu poate fi efectuată): ________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ce cunoștințe profesionale nu sunt necesare, dar ar fi de dorit pentru o performanță mai bună la locul de muncă: _______________________

Ce abilități de afaceri sunt necesare pentru a duce treaba la bun sfârșit: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ce calități personale sunt necesare pentru o muncă eficientă în această poziție: ________________________________________________________________________________________________________________________________

Chestionar de analiză la locul de muncă

1. Care este scopul principal al muncii tale.

2. Cum ați descrie finalizarea cu succes și rezultatul muncii dvs.

3. Responsabilitățile tale de muncă (ce sunt acestea și cum le îndepliniți, care dintre ele sunt cele mai importante)

a) zilnic;

b) periodic (durata perioadei);

c) sarcini pe care le îndepliniți, dar considerați inutile;

d) dacă îndeplinești sarcini care nu sunt incluse în cerințele pentru locul de muncă. Dacă răspunsul este da, vă rugăm să indicați care dintre ele;

e) altele.

4. Ce studii și calificări sunt necesare pentru a îndeplini cerințele pentru locul de muncă.

5. Ce experiență este necesară pentru a îndeplini cerințele pentru locul dvs. de muncă.

6. Ce abilități sunt necesare pentru a îndeplini cerințele pentru locul de muncă.

7. Cât de des experimentați stres fizic la locul de muncă.

8. Stresul emoțional (enumerați toate experiențele neplăcute și nedorite pe care le întâlniți la locul de muncă, cât de des se întâmplă).

9. Sănătate și siguranță (ce factori și cât de des afectează sănătatea și siguranța la locul dvs. de muncă).

10. Dacă conduceți alți oameni, descrieți ce acțiuni întreprindeți pentru a îndeplini această sarcină la locul dvs. de muncă.

Înmânează

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul de consultanță în management (consulting). Fundamente metodologice pentru activitățile consultanților profesioniști. Asistenta consultanta externa si interna. Principalele sarcini ale procesului de consultanță, caracteristicile etapelor cheie ale acestuia.

rezumat adăugat la 27.12.2013


Clasificarea serviciilor de consultanță și relația acestora cu alte servicii de afaceri. Ce este consultanța de management. Dezvoltarea consultanței în management. Evaluarea eficacității consultanței de către clienți. Optimizarea activitatilor consultantilor, exemple.

test, adaugat 03.11.2010


Conceptul de consultanță în management. Directii de consultanta in management in sfera sociala, etapele procesului de consultanta. Etapele și focalizarea consultanței în management. Dezvoltarea și implementarea soluțiilor, în rezumat.

rezumat adăugat la 14.10.2016


Consultanță în afaceri și concept de consultanță în afaceri. Referitor la serviciile consultanților din Ucraina. Dezvoltarea serviciilor de consultanta. Diferențele dintre consultanții de management ucraineni și consultanții occidentali. Dificultatea de a obține informații obiective.

test, adaugat 03.12.2011


Cerințe pentru un solicitant pentru un loc de muncă în serviciul de consultanță în management. Calitatile personale ale solicitantului pentru un loc de munca in serviciul de consultanta in management. Selectarea candidatilor pentru un loc de munca intr-o firma de consultanta. Dezvoltarea pietei de consultanta in afaceri.

test, adaugat 05/07/2009


Regula de aur a consilierii. Etapele procesului de consultare și evaluarea rezultatelor acestuia. Analiza stării pieței de consultanță în management în Rusia și în lume. Elaborarea de recomandări și propuneri pentru depășirea problemelor de management din organizație.

lucrare de termen, adăugată 13.04.2013


Definiția conceptului de „consultanță în management”. Abordări ale consilierii: discrepanțe metodologice și principalele tipuri. Caracteristicile subiecților și obiectelor de consultare. Experiență străină în consultanță în management, istoria dezvoltării acesteia.

Schimbările continue și semnificative ale tehnologiei, canalelor de distribuție și nevoilor clienților au devenit obișnuite pe piețele emergente, iar companiile sunt forțate să reproiecteze constant strategia și tactica corporativă în efortul de a rămâne competitive. Cu toate acestea, în condițiile actuale, aceștia nu dispun de suficiente resurse interne pentru un răspuns oportun și adecvat la schimbările în curs, precum și experiență pe piețe turbulente. In aceasta situatie este de ajutor asistenta unui consultant calificat sau a unei firme specializate in furnizarea de servicii de consultanta.

Din punct de vedere istoric, companiile de consultanță au fost ultimele care au apărut pe piață. Acest lucru se datorează apariției cererii pentru serviciile lor într-un anumit stadiu de dezvoltare, când întreprinderile nu sunt capabile să facă față singure problemelor cu care se confruntă și se naște înțelegerea că este necesar să se plătească nu numai echipamentele, dar si pentru recomandari. Cu toate acestea, în Rusia, nu toți șefii de întreprinderi, managerii, specialiștii își imaginează ce poate oferi consultanța în management unei afaceri, în timp ce în țările cu piețe mature există multe organizații angajate în afaceri de consultanță. Deci, în SUA sunt peste 5 mii dintre ele.

V economie modernăși sociologie, există multe definiții ale consultanței. În urmă cu câțiva ani, consultanța era definită ca munca organizațiilor specializate în consultanța economică, financiară, comercială, juridică a firmelor și antreprenorilor, ca un set de instrumente și metode de prevenire și depășire a situațiilor de criză. Se credea că firmele de consultanță oferă servicii de organizare și desfășurare a afacerilor, implementare cercetare de piata, dezvoltare de programe de marketing, cercetare de piata. Astăzi, consultanța în sens larg este înțeleasă ca un tip de activitate intelectuală, a cărei sarcină principală este analizarea, fundamentarea perspectivelor de dezvoltare și utilizare a inovațiilor științifice, tehnice și organizatorice și economice, ținând cont de domeniul de activitate și problemele clientului.

De fapt consultanta reprezinta orice asistenta in rezolvarea problemelor cu care se confrunta intreprinderea, oferita de consultanti. În același timp, scopul principal al consultanței este îmbunătățirea calității managementului și gestionabilitatea întreprinderii, creșterea eficienței activităților sale în ansamblu și creșterea productivității individuale a fiecărui angajat.

Consultanță in management- este furnizarea de consiliere și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și oportunităților, recomandări și măsuri adecvate și asistență în implementarea acestora. Serviciile de consultanta sunt prestate de o firma de consultanta, un departament specializat sau un consultant separat, care poate fi, in anumite conditii, atat specialisti ai intreprinderii client, cat si consultanti-subcontractanti. Pentru consultanti, consultanta in management este o activitate profesionala care are ca scop prestarea unui tip special de serviciu si primirea de remuneratie pentru aceste servicii. Iar pentru clienți, consultanța în management este un mecanism de obținere a rezultatelor unei analize a activităților lor, recomandări inovatoare și asistență în implementarea acestora.

Pe parcursul interacțiunii consultanților cu managementul crește eficiența practicilor de management, a proceselor de lucru și a proceselor de management al întreprinderii. Principala modalitate de a crește eficacitatea activității consultanților înșiși este îmbunătățirea metodelor și abilităților de consiliere și aderarea la regulile cheie de conduită pentru consultanți.

După cum arată termenul însuși, consultanța în management este un tip de activitate de management. Totuși, aceasta și o formă specială de management,și o metodă de a aduce sfaturi practice și ajutor real organizației. În plus, este o metodă care asigură îmbunătățirea cunoștințelor și experienței angajaților organizației și formarea unor factori cheie de succes pe o piață competitivă.

Trebuie remarcat faptul că dezvoltarea afacerilor în toate țările cu economie de piață se bazează pe o infrastructură puternică care să o susțină. Loc specialîn cadrul acestui complex infrastructural este ocupat de o infrastructură de management, a cărei bază este formată din firme de consultanță. Multe practici de consultanță în management sunt numite consilieri de management. Activitatea profesională în consultanță în management crește în amploare, iar limitele creșterii acesteia nu sunt încă vizibile. În fiecare zi, noi organizații devin clienți ai companiilor de consultanță sau ai consultanților individuali. Și majoritatea acestor organizații, după cum arată rezultatele cercetării, sunt mulțumite de serviciile pe care le primesc.

Conceptul de „consultanță în management” este folosit atât de larg încât definiția sa îi derutează pe consultanții profesioniști înșiși. Astfel, Comitetul Consultanților de Management sub conducerea Societății profesionisti contabili Statul Arizona a concluzionat că termenul nu poate fi definit clar. În ciuda acestei afirmații pesimiste, mulți autori au oferit propriile interpretări ale termenului.

În „Enciclopedia Economică Modernă” editată de prof. Consultanta G. Vechkanova este definita ca un tip de activitate a societatilor speciale care consiliaza intreprinderile pe o gama larga de probleme de activitate economica, conditiile pietei, metodele de afaceri adaptate conditiilor moderne, practica de management, fundamentarea alegerii deciziilor de management adecvate. K. McHam, un cunoscut specialist englez în domeniul consultanței în management, consideră că este o știință aplicată bazată pe economie, teoria managementului, teoria jocurilor, analiza factorială, statistica matematică, analiza de corelație și regresie, prognoză, sociologie, psihologie. , etc.

Examinând diverse abordări, am ajuns la concluzia că consultanța este un complex de cunoștințe legate de cercetarea științifică, efectuarea de cercetări, realizarea de experimente în scopul extinderii existente și obținerii de noi cunoștințe, testarea ipotezelor științifice, stabilirea tiparelor, generalizărilor științifice, justificarea științifică. a proiectelor de dezvoltare cu succes a organizaţiei. Consultanța se bazează pe organizarea științifică a muncii, analiza sistemului, metode de luare a deciziilor bazate științific.

Consultanța în management este un complex de proceduri interconectate pentru diagnosticare, dezvoltarea și implementarea unui sistem de sprijinire a deciziilor de management. Particularitățile consultanței în management sunt în claritatea rezultatelor și eleganța deciziilor.

Încă nu există o definiție precisă și atent verificată a consultanței, deoarece acest tip de activitate se schimbă rapid, plin de conținut nou. Pe de o parte, consultanța reprezintă o gamă largă de servicii de consultanță și practice, pe de altă parte - servicii în managementul și organizarea unei afaceri.

Consultanța este, desigur, o știință, deoarece este un set foarte complex de cunoștințe umane asociate cercetării științifice. În același timp, consultanța este o artă comercială, care este o combinație de cunoștințe, tehnici și metode care permit unui participant de pe piață să își desfășoare afacerile în mod eficient. Dar această artă se bazează pe realizările unor științe precum economia, sociologia, psihologia etc.

Teoreticienii occidentali ai consultanței în management disting următoarele trăsături caracteristice ale consultanței în management.

În primul rând, consultanții oferi asistență profesională directorilor. Consultanții cu experiență trec prin multe organizații și învață să folosească experiența dobândită prin asistarea clienților noi și vechi într-o varietate de situații. În consecință, ei sunt capabili să recunoască tendințele generale și cauzele comune ale problemelor. Mai mult, consultanții profesioniști monitorizează constant literatura de specialitate privind problemele de management și dezvoltarea teoriilor metodelor și sistemelor de management, precum și situația pieței. Astfel, ele acționează ca o legătură între teoria managementului și practică.

În al doilea rând, consultanții oferă în principal sfaturi. Aceasta înseamnă că sunt doar consilieri și nu au autoritate directă să ia decizii cu privire la schimbări și să le implementeze. Consultanții sunt responsabili pentru calitatea și caracterul complet al sfatului. Clienții poartă toată responsabilitatea care rezultă din adoptarea sfatului.

Și în al treilea rând, consilierea este un serviciu independent. Consultantul evaluează orice situație, oferă recomandări obiective cu privire la ce ar trebui să facă clientul, fără să se gândească la modul în care acest lucru i-ar putea afecta propriile interese. Consultantul trebuie să aibă independență financiară, administrativă, politică, emoțională.

Necesitatea de consultanță în management apare în cazul schimbărilor planificate în activitățile întreprinderii, al deteriorării rezultatelor generale ale acestor activități (inclusiv în situații de criză) sau al incertitudinii cu privire la perspectivele pentru continuarea activității. Complexitatea problemelor care decurg din aceasta duce la faptul că consilierea este de natură multifuncțională și interdisciplinară. Activitatea consultantului vizează analiza aspectelor tehnologice, economice, financiare, juridice, socio-psihologice, politice și de altă natură ale activităților organizației. Pe baza rezultatelor analizei sale, consultantul este capabil să formuleze recomandări cu privire la obiectivele principale, politica de afaceri și strategia de planificare generală, structura și controlul asupra organizației.

Pe baza unui sondaj preliminar al organizației, consultantul poate da recomandări cu privire la modul de optimizare a împărțirii sarcinilor între angajați, delegarea de autoritate, repartizarea angajaților pe departamente, clarificând în același timp sarcinile pe care fiecare departament trebuie să le rezolve. Consultanta in managementul resurselor umane, consultantii pot asista in rezolvarea problemelor de reglementare a relatiilor in echipa si utilizarea schimbarilor in curs pentru imbunatatirea eficientei organizatiei.

Ajutorul consultantului poate fi folosit și pentru organizarea unor sisteme eficiente de luare a deciziilor și de control, management al informațiilor, inclusiv un sistem decizional mobilizat atunci când se lucrează în situații de criză. În prezent, consultanța anticriză este de o importanță deosebită. Astfel, activitatea consultantului contribuie la crearea unui cadru suficient de stabil si flexibil care sa permita organizatiei sa lucreze cat mai eficient si productiv.

Consultantul poate oferi asistență eficientă și în rezolvarea problemelor de structurare a activităților financiare ale unei companii, dezvoltarea de proiecte de investiții, achiziționarea unei noi companii sau fuzionarea mai multor companii, coordonarea diverselor sistemele financiare, determinarea valorii reale a firmei achizitionate etc. La evaluarea eficacității unui proiect de investiții, de regulă, consultanții nu se limitează doar la analiza situației financiare și previziunile acestora, ci oferă recomandări privind optimizarea fiscală, înregistrarea legală a investițiilor, politica de marketing, managementul, reorganizarea structurală, etc. În cazul unei decizii pozitive de investiție, consultantul continuă să lucreze oferind părților interesate informațiile de care au nevoie pentru a lua decizii de management și financiare.

Consultanta in domeniul tehnologiei informatiei si serviciilor informatice, dezvoltarea si implementarea sistemelor informatice este cea mai relevanta in conditiile moderne. Un punct important în activitățile companiei este soluționarea problemelor legate de dezvoltare politica de marketing, creând și menținându-și imaginea. Agravarea relațiilor concurențiale nu permite să nu se acorde atenție nevoilor și solicitărilor potențialilor clienți și consumatori de bunuri și servicii, prin urmare, calculele perspectivelor unui anumit produs sau tip de activitate devin din ce în ce mai solicitate.

Într-o economie de piață, consultanța este sub forma activității antreprenoriale (afaceri). Având în vedere acest aspect, se poate da o altă definiție a consultanței. Consultanta se refera la activitatile de afaceri desfasurate de consultanti profesionisti si care vizeaza servirea nevoilor economiei si managementului in consultanta si alte tipuri de servicii profesionale.

În ultimii ani, următoarele domenii de consultanță au fost cele mai populare:

• consultanta fiscala si servicii juridice;
• activități de audit, contabilitate, raportare și audit;
• consultanță in management.

Prin furnizarea serviciilor sale, consultantul ajută alte persoane:

• rezolvarea problemelor mai abil;
• reduce tensiunile și frustrările cauzate de unele probleme nerezolvate;
• luați o atitudine mai responsabilă față de propria viață și fiți activ în obținerea de rezultate concrete. Consilierea presupune:
  • 1) intenția de a dedica timp, atenție, de a oferi experiența ta pentru a ajuta o altă persoană;
  • 2) nu elaborarea de răspunsuri la întrebări, ci oferirea de asistență în rezolvarea problemelor;
  • 3) acordarea de asistență cuprinzătoare în rezolvarea problemelor;
  • 4) că soluțiile recomandate de consultant să fie de natură sistemică, deoarece problemele se referă la sistemul de management.

Astfel, consultanța poate fi descrisă ca asistență pentru liderii companiilor în dezvoltarea de soluții complexe și sistemice la problemele asociate cu organizarea managementului sistemelor complexe din diverse domenii de activitate.