Ministerul Educației și Științei Federația Rusă

INSTITUTUL MUNICIPAL NIZHNEKAMSK

Departamentul de Economie și Management

PROIECT DE CURS

la disciplina „Managementul personalului”

Nivel de studii: specialist

Tipul de lucru: teoretic și practic

Tema: Evaluarea rezultatelor muncii personalului. Niveluri de evaluare și abordări principale

Şeful _A.F. Sungatullina

Controler standard A.S. Lopuhov

StudentT.S. Melnikova

Nijnekamsk 2010

Introducere

2.2 Specificul evaluării rezultatelor muncii specialiștilor și managerilor din Departamentul PFR

Concluzie

Bibliografie

Aplicații

Introducere

Relevanța subiectului.În condițiile formării unei economii de piață în domeniul managementului muncii, se constată o schimbare a accentului de la reglementarea de stat la negocierea colectivă. Rolul dialogului social și al parteneriatului este în creștere.

Scăderea volumelor de producție în multe industrii, desființarea economiei planificate centralizat, reorientarea către baza contractuală a managementului, împreună cu alte circumstanțe, au condus la eliberarea unei părți semnificative din forta de munca. În aceste condiții, a apărut, pe de o parte, o forță de muncă nerevendicată, iar pe de altă parte, angajatorului i-a apărut o rezervă suplimentară de candidați pentru locurile de muncă vacante, ceea ce a dus la creșterea cerințelor acestuia pentru solicitanții de locuri de muncă.

În același timp, procesele de integrare internațională, prioritatea indicatorilor calității muncii și producției, concurența crescândă a bunurilor (serviciilor) pe piețe au schimbat cerințele pentru angajat, au crescut importanța profesionalismului înalt și atitudine creativă față de muncă. Ca urmare, principalul instrument de recrutare a devenit mai solicitat - evaluarea candidatului și a muncii sale. Aceasta, la rândul său, a condus la schimbări adecvate în principiile, abordările, metodele, criteriile, formele și aspectele socio-psihologice ale evaluării performanței personalului. Căutarea științifică a celor mai acceptabile dezvoltări teoretice și metodologice pe această temă s-a intensificat.

Evaluarea performanței este una dintre cele funcții esențiale managementul muncii. Diversitatea și lărgimea spectrului de profesii, precum și diferența niveluri de calificare constituie un sistem imens de domenii de activitate umană. Și fiecare componentă a acestui sistem uriaș, fiecare tip de activitate, fiecare profesie și specialitate necesită corespondența datelor personale ale angajatului cu funcțiile specifice ale individului. procesul muncii, specificul și particularitățile sale. Aceasta determină importanța evaluării angajatului în diferite etape ale participării sale la muncă.

Gradul de dezvoltare a problemei. Oamenii de știință, economiștii, sociologii, filozofii acordă atenție examinării problemelor de metodologie și suport metodologic pentru evaluarea muncii personalului (OTP). Problemele cercetării științifice-teoretice, metodologice și practice și monitorizării pieței muncii, evaluarea personalului muncii (PTO) sunt consacrate lucrărilor multor oameni de știință autohtoni și străini, printre care: V.N. Andreeva, I.V. Bizyukova, Z.F. Bondarenko, V.R. Vesnin, N.A. Volgin, E.V. Galaeva, V.V. Goncharov, M.V. Doroșeva, V.A. Dyatlov, E.S. Zotova, A.Ya. Kibanov, Yu.P. Kokin, L.A. Kostin, A.S. Rahati, Yu.G. Odegov, G. Santalainen, V.A. Stolyarova, A.I. Turchinov, S.V. Shekshnya, V.I. Shkatulla, G. Schmidt, M. Birkenbill, E. Grove și alții. Cu toate acestea, o evaluare cuprinzătoare, multifuncțională a personalului, a principiilor, criteriilor, metodelor sale, precum și a algoritmilor de utilizare a rezultatelor, în opinia noastră, necesită cercetări și justificare științifice și metodologice suplimentare.

Problemele evaluării rezultatelor activității de muncă au fost studiate pe larg. Lucrările lui A.L. Jukova, P.V. Zhurav-leva, A.D. Zaikina, A.Ya. Kibanova, I.A. Polyakova, K.S. Remizova, V.A. Stolyarova, N.V. Yasakova, R.A. Yakovleva și alții Problemele de evaluare a muncii personalului în procesul de implementare au fost studiate într-o măsură mai mică. functii de munca. Activitățile muncitorilor sunt cercetate de N.P. Beliatsky, B.G. Litvak, SV. Shekshnya, V.N. Khlynov și alții.

scop scrierea acestui termen lucrare este studiul fundamente teoretice, analiza stării și dezvoltarea direcțiilor de îmbunătățire a evaluării muncii personalului organizației în condiții moderne.

Scopul a condus la formularea și rezolvarea următoarelor sarcini :

să studieze fundamentele teoretice și metodologice pentru evaluarea rezultatelor muncii;

să investigheze starea și specificul evaluării muncii lucrătorilor și specialiștilor, inclusiv managerilor;

să elaboreze direcții pentru îmbunătățirea evaluării muncii personalului.

obiect cercetare este Biroul Fondului de pensii pentru regiunea Nijnekamsk și orașul Nijnekamsk. Lucru cercetare - procesul de evaluare a rezultatelor muncii personalului din UPFR.

Baza teoretică și metodologică cercetarea a servit legi federaleși alte acte juridice de reglementare ale Federației Ruse, inclusiv acte juridice locale de reglementare, principalele prevederi ale economiștilor de frunte naționali și străini în domeniul economiei muncii, managementului muncii și producției, precum și evoluțiile teoretice în domeniul reproducerii forței de muncă, cercetare privind relațiile sociale și de muncă la întreprinderi, evaluarea calităților personale, de afaceri și a eficienței muncii angajaților.

baza empirică Studiul sa bazat pe statistici oficiale, materiale ale Ministerului Muncii și dezvoltare sociala al Federației Ruse, Comitetul de Stat de Statistică al Federației Ruse, cadrul legal pentru reglementarea relațiilor sociale și de muncă în Federația Rusă (legi și regulamente), precum și raportarea datelor și materialelor studiului efectuat de către autor pe UPFR.

Structura muncii. Lucrarea constă dintr-o introducere, 2 capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.

Capitolul 1. Fundamente teoretice și metodologice pentru evaluarea muncii personalului

1.1 Conceptul și esența evaluării performanței personalului

În teoria economiei muncii în perioada pre-perestroika, conceptul de „personal” a fost folosit extrem de rar. Acest termen putea fi auzit cel mai adesea ca o desemnare pentru echipa unei instituții medicale (personalul spitalului), în unele cazuri acest termen era folosit pentru a desemna partea permanentă a personalului organizației (personal, non-personal). Utilizarea limitată a termenului „personal” la acea vreme a fost o consecință a lipsei de cerere în acele condiții socio-economice, precum și a utilizării justificate a categoriei „colectiv de muncă”. Activitățile colectivelor de muncă au fost reglementate de legea în vigoare.

În contextul reformării economiei ruse ca urmare a schimbărilor în relațiile de proprietate, a dezvoltării unei economii multistructurale, au fost introduși din surse științifice și științifice-practice ale economiștilor străini mulți termeni legați de economia muncii, managementul muncii și al producției. teoria și practica dezvoltării unei economii de piață. Printre aceștia se numără termeni precum „manager”, „marketing”, „personal” și alții. Astfel, termenul „personal” ca categorie economică intrat în ultimii ani în știința și practica economică internă și denotă în termeni generali totalitatea angajaților unei organizații date. Sunt folosiți și alți termeni, precum „cadre”, „muncitori”.

Să luăm în considerare cele mai comune concepte ale categoriilor de personal și personal și, de asemenea, să determinăm caracteristicile comune și distinctive ale acestora (tabelul din Anexa 1).

În opinia noastră, cea mai reușită dintre interpretările date ale termenului „personal” este versiunea autorilor B.L. Eremina și T.Yu. Bazarov.

Cunoașterea literaturii economice a autorilor autohtoni, precum și cercetare științifică autori străini asupra subiectului luat în considerare, arată că interpretării categoriei economice „evaluarea muncii de personal” nu i se acordă suficientă atenție. Prin urmare, vom analiza mai detaliat interpretarea conceptului de „evaluare a performanței personalului”.

„Evaluarea muncii”, - T.Yu. Bazarov și B.L. Eremin este considerată ca fiind - „măsuri pentru a determina conformitatea cantității și calității forței de muncă cu cerințele tehnologiei de producție”.

R. Marr și G. Schmidt citează conceptul de categorie economică „evaluare a muncii” ca: „evaluare comparativă a posturilor dintr-o organizație în ceea ce privește tipurile și înălțimea cerințelor impuse acestora, realizată în primul rând pentru a lua în considerare diferențele de gradul de dificultate a muncii și reflectarea lor în amploare relativă salariile. Această evaluare se face pe baza așa-numitului „rezultat normal al muncii” și, prin urmare, nu are legătură nici cu percepția subiectivă individuală a gradului de dificultate a muncii, nici cu productivitatea muncii unui anumit angajat care ocupă. acest la locul de muncă " .

Yu.A. Tsypkin înțelege „evaluarea muncii” ca: „un proces formal prin care se determină complexitatea relativă a diferitelor tipuri de muncă pentru a stabili plata”. Această abordare a evaluării muncii pare a fi destul de suficientă dacă este utilizată pentru stabilirea salariilor.

Pe lângă interpretările de mai sus din literatura economică, sunt date și conceptele de „evaluare a personalului”. SUD. Odegov și P.V. Zhuravlev consideră că „evaluarea personalului” este cea mai importantă componentă a managementului, deoarece numai cunoștințele și abilitățile oamenilor, acțiunile lor coordonate pot asigura atingerea obiectivelor organizației. Evaluarea personalului este un fel de muncă „transversală” a personalului, deoarece însoțește rezolvarea multor probleme.

evaluarea personalului rezultatul muncii

Niyazmamedov R.T. interpretează „evaluarea personalului” ca: „procesul eficacității performanței angajaților întreprinderii atributii oficialeși implementarea obiectivelor organizaționale.

Nechaeva I.I. consideră „evaluarea” ca un proces și rezultat al măsurării, compararea unui obiect (personal) cognoscibil cu ceea ce poate servi ca standard.

Cele de mai sus mărturisesc ambiguitatea interpretării conceptului de „evaluare”. În opinia noastră, Yu.G. Odegov și P.V. Zhuravleva consideră „evaluarea personalului” ca un tip de muncă de personal. R.T. Niyazmamedov, se pune accent pe evaluarea activităților angajatului, iar I.I. Nechaeva prezintă evaluarea în două calități: ca proces de determinare a evaluării și, de asemenea, ca indicator în sine, adică rezultatul acestui proces. Există și alte abordări ale definiției conceptului și esenței evaluării.

A.I. Turchynov consideră evaluarea personalului ca „rezultatul și procesul de măsurare, compararea subiectului evaluării (cognoscibil - caracteristicile unei persoane, rezultatul și procesul muncii) cu ceea ce poate acționa ca standard, adică cunoscut, cunoscut sau reprezentat de o persoana.

Diversele interpretări de mai sus ale conceptelor de „evaluare a personalului”, „evaluare a muncii” și altele sunt prezentate în Tabelul 1.

tabelul 1

Conceptele categoriilor socio-economice „evaluarea muncii”, „evaluarea personalului”, „evaluarea rezultatelor muncii”, „evaluarea muncii”

Nu. p / p	Sursa, autor, p.	Interpretare
1.	Niyazmamedov R.T. Piața muncii și evaluarea personalului ca factor în dezvoltarea acesteia (С.8)	Evaluarea personalului este procesul de determinare a eficienței performanței de către angajații întreprinderii a sarcinilor lor de serviciu și de implementare a obiectivelor organizaționale.
2.	Tsypkin Yu.A. Managementul personalului (p.432)	Evaluarea postului este un proces formal prin care se determină dificultatea relativă a diferitelor locuri de muncă în scopul stabilirii salariului.
3.	Nechaeva I.I. Evaluarea cunoștințelor profesionale și a experienței personalului (C.70)	Evaluarea personalului este procesul și rezultatul măsurării, comparării unui obiect cognoscibil (personal) cu ceea ce poate servi ca standard.
Tabelul 1 a continuat
4.	Marr R., Schmidt G. Managementul personalului într-o economie socială de piață (p.454)	Evaluarea muncii - o evaluare comparativă a locurilor de muncă dintr-o organizație în ceea ce privește tipurile și înălțimile cerințelor pentru acestea, efectuată în primul rând cu scopul de a lua în considerare cât mai mult posibil diferențele în gradul de dificultate a muncii și reflectarea acestora în cuantumul relativ al salariilor.
5.	Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov YuG. Tehnologia managementului personalului (P.288)	Evaluarea personalului este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului (abilități, motivații și proprietăți) cu cerințele unui post sau loc de muncă.
6.	Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizațional (p.476)	Evaluarea productivității muncii este una dintre funcțiile managementului personalului, care vizează determinarea nivelului de eficiență a muncii efectuate de un manager sau specialist.
7.	Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizațional (p.257)	Evaluarea personalului în afaceri este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului (abilități, motivații și proprietăți) cu cerințele unui post sau loc de muncă.
8.	Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Managementul personalului (p.252)	Evaluarea forței de muncă - măsuri pentru a determina conformitatea cantității și calității forței de muncă cu cerințele tehnologiei de producție.
9.	Turchinov A.I. Profesionalizarea și politica de personal: probleme de dezvoltare a teoriei și practicii (p.230)	Evaluarea personalului este rezultatul și procesul de măsurare, compararea subiectului evaluării (cognoscibil - caracteristicile unei persoane, rezultatul și procesul de muncă) cu ceea ce poate acționa ca standard, i.e. cunoscut, cunoscut sau imaginat de o persoană.

Ele indică: absența unei abordări unificate a definiției obiectului și scopului evaluării; necesitatea definirii unor criterii de evaluare clare și a unei metodologii unificate; complexitatea (complexitatea) definiției sale în practica reală. Varietatea existentă de interpretări a conceptelor de „evaluare a personalului”, „evaluare a muncii” și altele este cauzată de diferența de abordare a studiului evaluării.

1.2 Criterii și indicatori de evaluare a rezultatelor muncii personalului

Indicatorii rezultatelor finale ale muncii angajaților, precum și conținutul acestuia, sunt influențați de o combinație de diverși factori, a căror clasificare este dată în tabelul din Anexa 2.

Contabilitatea acestor factori este obligatorie atunci când se evaluează performanța anumitor funcționari în condiții specifice de loc și timp, deoarece crește gradul de validitate, obiectivitate și fiabilitate a concluziilor evaluării.

Evaluarea rezultatelor muncii diferitelor categorii de lucrători (manageri, specialiști, alți angajați, lucrători) diferă în funcție de sarcinile, semnificația, indicatorii sau caracteristicile acestora și complexitatea identificării rezultatelor.

Pur și simplu, această problemă este rezolvată pentru categoria muncitorilor, în special lucrătorii la bucată, întrucât rezultatele cantitative și calitative ale muncii lor se exprimă în cantitatea de produse produse și în calitatea acestora. Prin compararea cu sarcina planificată, rezultatul muncii lor este evaluat.

Evaluarea rezultatelor muncii managerilor și specialiștilor este mult mai dificilă, deoarece caracterizează capacitatea acestora de a influența direct activitățile oricărei verigă de producție sau management. În cea mai generală formă, rezultatul muncii unui angajat al aparatului de management este caracterizat de nivelul sau gradul de realizare a obiectivului de management la cel mai mic cost. În același timp, important valoare practică are definirea corectă a indicatorilor cantitativi sau calitativi care reflectă scopurile finale ale organizației sau unității.

Indicatorii prin care sunt evaluați angajații sunt variați. Acestea includ calitatea muncii efectuate, cantitatea acesteia, evaluarea valorii a rezultatelor. Pentru a evalua productivitatea muncii, este necesar un număr destul de mare de indicatori care să acopere atât cantitatea de muncă (de exemplu, numărul de vizite efectuate de agentul de vânzări), cât și rezultatele acesteia (de exemplu, valoarea veniturilor).

De asemenea, este necesar să se evidențieze un astfel de concept cheie ca criteriu de evaluare - un fel de prag dincolo de care starea indicatorului va satisface sau nu cerințele stabilite (planificate, normalizate).

Prin urmare, atunci când alegeți criteriile de evaluare, trebuie luate în considerare, în primul rând, pentru ce sarcini specifice sunt utilizate rezultatele evaluării (creșterea salariilor, creșterea carierei, concedierea etc.) și, în al doilea rând, pentru ce categorie și poziție de angajaților criteriile sunt stabilite, având în vedere că acestea vor fi diferențiate în funcție de complexitatea, responsabilitatea și natura activităților angajatului. Evidențiind trei categorii de angajați manageriali, trebuie avut în vedere faptul că angajații din fiecare dintre aceste categorii contribuie la procesul de management: specialiștii dezvoltă și pregătesc deciziile, ceilalți angajați le elaborează, iar managerii iau decizii, le evaluează calitatea, controlează termenele limită. .

În legătură cu diviziunea muncii manageriale, rezultatul muncii managerului, de regulă, este exprimat prin rezultatele activităților de producție, economice și de altă natură ale organizației sau diviziilor (de exemplu, implementarea planului de profit, creșterea numărului de clienți etc.), precum și prin condițiile socio-economice de muncă ale angajaților din subordinea acestuia (de exemplu, nivelul de remunerare, motivația personalului etc.).

Rezultatul muncii specialiștilor este determinat în funcție de volumul, completitudinea, calitatea, promptitudinea îndeplinirii sarcinilor care le sunt atribuite. La alegerea indicatorilor care caracterizează principalele rezultate ale muncii managerilor și specialiștilor, trebuie avut în vedere faptul că aceștia au o influență directă și decisivă asupra rezultatului întregii activități a organizației; ocupă o parte semnificativă din timpul de lucru al personalului; sunt relativ puțini (4-6); reprezintă cel puțin 80 la sută din toate rezultatele; conduc la atingerea scopurilor organizaţiei sau unităţii.

Tabelul 2 oferă o listă aproximativă a indicatorilor cantitativi pentru evaluarea rezultatelor muncii pentru unele posturi de manageri și specialiști.

masa 2

Poziții	Lista indicatorilor pentru evaluarea rezultatelor muncii
Şeful organizaţiei	Profit Rata de creștere a profitului Cifra de afaceri de capital Cota companiei pe piata
Managerii de linie	Îndeplinirea sarcinilor planificate în ceea ce privește volumul și nomenclatura Dinamica volumului producției Dinamica productivității muncii Reducerea costurilor de producție Proporția produselor defecte și dinamica acestora Timp de nefuncţionare Pierderi în timpul nefuncționării Rata de rotație a personalului
Șef departament financiar	Profit Cifra de afaceri a capitalului de lucru Nivelul capitalului de lucru în exces
Șef Resurse Umane	Productivitatea muncii și dinamica acesteia Reducerea intensității standard de muncă a produselor fabricate Ponderea normelor solide din punct de vedere tehnic Nivelul salariilor pe unitatea de producție și dinamica acestuia Rata de rotație a personalului Numărul de posturi vacante Indicatori pentru pregătirea și pregătirea avansată a personalului Costurile de personal în costurile de producție
Manager de resurse umane	Numărul de posturi vacante în organizație Numărul de candidați pentru un post vacant

În practică, la evaluarea performanței managerilor și specialiștilor, alături de indicatorii cantitativi, i.e. se folosesc cele directe, indirecte, care caracterizează factorii care influenţează obţinerea rezultatelor. Astfel de factori de performanță includ: eficiența muncii, tensiunea, intensitatea muncii, complexitatea muncii, calitatea muncii etc. Spre deosebire de indicatorii direcți ai rezultatelor muncii, evaluările indirecte caracterizează activitățile angajatului în funcție de criterii corespunzătoare ideilor „ideale” despre cum să îndeplinească sarcinile și funcțiile care stau la baza acestei poziții și despre ce calități trebuie arătate în legătură cu acest. Metoda de notare este folosită cel mai adesea pentru a evalua factorii de performanță.

Astfel, evaluarea rezultatelor muncii diferitelor categorii de lucrători diferă prin sarcinile, semnificația, indicatorii sau caracteristicile acestora și complexitatea identificării rezultatelor. Indicatorii prin care sunt evaluați angajații sunt variați.

1.3 Forme și metode de evaluare a rezultatelor muncii personalului

Procedura de evaluare a rezultatelor muncii va fi eficientă dacă sunt îndeplinite următoarele condiții obligatorii: stabilirea unor „standarde” clare de rezultate ale muncii pentru fiecare post (loc de muncă) și criterii de evaluare a acestuia; dezvoltarea unei proceduri de evaluare a rezultatelor muncii (când, cât de des și cine evaluează, metode de evaluare); furnizarea de informații complete și de încredere evaluatorului cu privire la rezultatele muncii angajatului; discutarea rezultatelor evaluării cu angajatul; luarea unei decizii cu privire la rezultatele evaluării și documentarea evaluării.

Pentru a evalua rezultatele muncii, se folosesc diverse metode, a căror clasificare și o scurtă descriere a prezentate în Anexa 3.

Cea mai utilizată în organizațiile din întreaga lume este metoda de management prin obiective (sarcini) pentru evaluarea performanței. Cea mai mare dificultate în evaluarea rezultatelor muncii angajaților manageriali prin obiective constă în determinarea sistemului de indicatori țintă individuali.

Alături de estimările de mai sus, se aplică estimări ale „nivelului de contribuție” făcut de angajat la activitățile organizației: rezultatele muncii nu sunt corelate cu indicatorii individuali planificați (aceștia din urmă nu sunt definiți în acest caz), ci cu mai multe cerințe formale generale. Descrierea „nivelului de contribuție” este realizată nu de artiști individuali, ci de grupuri de angajați.

„Matricea maturității profesionale” reflectă atât rezultatele muncii, cât și nivelul general profesional și de calificare. Este baza nu numai pentru evaluarea curentă, ci și pentru certificarea angajaților. De exemplu, descrierea „liniei comerciale de afaceri” vă permite să determinați gradul de participare a angajatului la pregătirea propunerilor pentru centru, pe baza cărora se încheie contracte cu clienții și se asigură finanțarea. Astfel, un angajat va fi atestat pentru a doua categorie de evaluare („al doilea nivel de contribuție”) dacă participă direct la pregătirea propunerilor de cercetare ale centrului, inclusiv redactarea independentă a oricăreia dintre secțiunile acestora. „Al treilea nivel de contribuție” implică faptul că specialistul pregătește independent astfel de aplicații. Dacă un angajat, pe lângă cele de mai sus, a dezvoltat aplicații pentru probleme complexe (cu implicarea specialiștilor din diverse domenii și departamente ale centrului) și aplicații pentru propriile idei științifice pentru creșterea finanțării de către clienți pentru cercetarea în curs, atunci trebuie să fie certificat pentru „nivelul al patrulea” .

Atunci când alege o categorie de evaluare, managerul ia în considerare nu cele mai bune realizări individuale, ci munca unui specialist în cea mai mare parte a anului. Spre deosebire de „evaluările de adecvare a scopului”, nu există standarde private, predeterminate de performanță, astfel încât justificării i se acordă un loc deosebit de important în procedura de evaluare a unui manager superior. În acest caz, este imperativ să luați ca bază materialul real. Confirmarea corectitudinii actiunilor angajatului este listarea aplicatiilor specifice acceptate spre finantare de catre client, si cuantumul finantarii pentru cererile facute.

Metodele de evaluare în care angajații sunt evaluați de către supervizorul lor imediat sunt tradiționale pentru majoritatea companiilor moderne. Ele sunt eficiente în organizațiile ierarhice mari care operează într-un mediu destul de stabil. Mediul extern.

În același timp, aceste metode au o serie de neajunsuri care le fac inadecvate pentru companiile dinamice de astăzi care operează într-un mediu competitiv la nivel global. Metode traditionale:

concentrat pe un angajat individual, evaluându-l în afara contextului organizațional;

se bazează exclusiv pe evaluarea angajatului de către manager. De fapt, liderul se află în postura de „rege și zeu” în raport cu subalternul – își determină sarcinile, controlează și evaluează la sfârșitul anului. Opinia altor contractori ai persoanei certificate - colegi din organizație, subordonați, manageri de nivel superior, clienți, furnizori este complet ignorată.

sunt orientate spre trecut și nu țin cont de perspectivele pe termen lung de dezvoltare a organizației și a angajatului.

Nemulțumirea multor organizații față de metodele tradiționale de evaluare le-a determinat să înceapă o căutare activă a unor noi abordări ale evaluării personalului care să fie mai în concordanță cu realitățile de astăzi. Există mai multe direcții în dezvoltarea metodelor netradiționale:

noile metode de evaluare consideră grupul de lucru (divizie, echipă, echipă temporară) ca unitate principală a organizației, se concentrează pe evaluarea angajatului de către colegii săi și pe capacitatea de a lucra în grup;

evaluarea unui angajat individual și a unui grup de lucru se realizează ținând cont de rezultatele muncii întregii organizații;

se ține cont nu doar (și în multe cazuri nu atât de mult) de îndeplinirea cu succes a funcțiilor actuale, ci de capacitatea de dezvoltare profesională și de dezvoltarea de noi profesii și competențe.

În evaluările țintă și planificate, precum și în evaluările curente, se disting în mod convențional trei grupuri de metode:

cantitativ - toate acestea sunt metode cu o evaluare numerică a nivelului calităților unui angajat. Dintre acestea, metoda coeficienților și metoda punctului sunt considerate cele mai simple și eficiente. Aceste metode nu sunt doar destul de simple, ci și de natură deschisă, deoarece permit tuturor să calculeze în mod independent „coeficienții” sau „punctele” lor conform unei metodologii destul de stricte, pentru a evalua eficacitatea muncii lor;

calitative - acestea sunt metode de descriere biografică, descriere a afacerii, feedback oral special, standard și evaluare bazată pe discuție. Aceste evaluări corespund unui set specific de calități. Metodele de descriere biografică, feedback-ul oral și caracteristicile în practica economică sunt cel mai adesea utilizate la angajarea și mutarea lucrătorilor, iar metodele standardului (evaluarea calităților reale ale angajatului în comparație cu modelul) și discuțiile sunt utilizate în principal atunci când numirea managerilor;

combinat - metode larg răspândite și diverse de evaluare de expertiză a gradului de manifestare a anumitor calități, teste speciale și alte câteva combinații de metode calitative și cantitative. Toate se bazează pe o descriere preliminară și evaluarea anumitor caracteristici, cu care se compară calitățile reale ale angajatului evaluat.

Una dintre cele mai importante probleme metodologice este cine ar trebui să evalueze angajatul. În practica majorității firmelor, acest lucru este realizat de un manager - un manager. În plus față de el, în unele cazuri ei fac acest lucru:

un comitet format din mai mulţi controlori. Această abordare are avantajul că elimină părtinirea care poate apărea atunci când o evaluare este efectuată de un singur supervizor;

colegii celor evaluați. Pentru ca acest sistem să dea roade, este necesar ca aceștia să cunoască nivelul de productivitate al muncii sale, să aibă încredere unul în celălalt și să nu caute să câștige unul altuia oportunitatea de a ridica salarii și promovări;

subordonații celor evaluați;

cineva care nu are legătură directă cu situația de muncă. Această opțiune este mai costisitoare decât celelalte și este folosită în principal pentru a evalua un lucrător într-o poziție foarte importantă. Este posibil să utilizați această opțiune și în cazurile în care este necesar să luptați împotriva acuzațiilor de părtinire și prejudecăți. Trebuie avut în vedere că atunci când se utilizează această abordare, persoana care face evaluarea nu va avea un volum de informații atât de mare ca în cele patru opțiuni anterioare;

Stimă de sine. În acest caz, angajatul se autoevaluează folosind metodele folosite de alți evaluatori. Această abordare este folosită pentru a dezvolta abilitățile de introspecție la angajați, mai degrabă decât pentru a evalua performanța;

utilizarea unei combinații a formelor de evaluare enumerate: evaluarea controlorului poate fi confirmată prin autoevaluare, iar rezultatele evaluării de către șef pot fi comparate cu evaluarea subordonaților sau a colegilor. O discuție bidirecțională (evaluată de evaluator) a rezultatelor evaluării oferă sugestii bune pentru conducerea superioară.

Alegerea metodelor de evaluare a personalului pentru fiecare organizație specifică este o sarcină unică care poate fi rezolvată doar de conducerea organizației în sine, eventual cu ajutorul unor consultanți profesioniști. Pe lângă sistemul de compensare, sistemul de certificare ar trebui să țină cont și să reflecte o serie de factori - obiectivele strategice ale organizației, starea mediului extern, cultura și structura organizațională, caracteristicile forței de muncă angajate în aceasta. În organizațiile stabile cu o structură ierarhică stabilă, de regulă, metodele tradiționale de evaluare pot fi utilizate eficient; pentru organizațiile dinamice care operează într-un mediu în schimbare, metodele netradiționale sunt mai potrivite. La alegerea unui sistem de Atestare, este necesar să se acorde o atenție deosebită conformării acestuia cu alte sisteme de management al personalului - compensare, planificare a carierei, formare profesională, pentru a obține un efect sinergic și a evita conflictele și contradicțiile.

capitolul 2

2.1 Caracteristici ale evaluării muncii angajaților din Departamentul PFR

Fondul de pensii al Federației Ruse își desfășoară activitățile în conformitate cu legislația Federației Ruse și cu Regulamentul privind fondul de pensii al Federației Ruse (Rusia), aprobat prin Rezoluția Consiliului Suprem al Federației Ruse din 27 decembrie , 1991 Nr. 2122-1.

Departamentul face parte din Fondul de pensii al Federației Ruse și este direct subordonat Filialei Fondului de pensii al Federației Ruse din Republica Tatarstan.

Conducerea Departamentului se realizează de către șeful, care este numit în funcție și eliberat din funcție prin ordin al șefului Departamentului.

Managementul este entitate legală, are proprietate federală în management operațional, un bilanț independent, conturi curente și alte conturi bancare, poate dobândi și exercita drepturi de proprietate și non-proprietate și asumă obligații, să fie reclamant și pârât în ​​instanță.

Personalul are o structură complexă interconectată. Numărul angajaţilor din Fondul de Pensii este de 139 de persoane. Schimbarea personalului - sub medie, în mare parte contract de munca desfiinţat de specialişti, muncitori cu educatie inaltași persoanele sub 45 de ani.

Pentru evaluarea performanței angajaților din UPFR se folosesc planuri individuale de dezvoltare, obiective personale și metoda evaluărilor standard. Primul face posibilă planificarea și evaluarea dezvoltării și creșterii profesionale a unui angajat, al doilea stabilește sarcini profesionale specifice și oferă un instrument de evaluare a implementării acestora.

Certificarea este un proces de evaluare a eficacității îndeplinirii îndatoririlor sale de către un angajat, realizat de supervizorul său imediat. Certificarea include mai multe etape: stabilirea datei certificării, instruirea angajatului și managerului, interviul de certificare și completarea formularului.

Unul dintre rezultatele interviului de certificare este aprobarea planului personal al angajatului pentru următoarea perioadă de certificare. Scopul principal al planului este de a dezvolta o „rețetă” pentru îmbunătățirea eficienței angajatului. UPFR aplică un plan individual de dezvoltare și obiective personale.

Un plan de dezvoltare individuală (Anexa 4) este o autoevaluare a unui angajat (în raport cu funcția sa), viziunea sa asupra modului în care ar putea îmbunătăți rezultatele activităților sale profesionale și activități care l-ar putea ajuta în autoperfecționare.

Obiectivele personale sunt un set limitat de sarcini cheie pentru un angajat pentru perioada de certificare. Stabilirea obiectivelor personale este un element al sistemului de management prin stabilirea obiectivelor. Obiectivele incluse în planul personal trebuie să fie specifice, măsurabile, tensionate și legate de sarcinile cu care se confruntă organizația în ansamblu și unitatea în care lucrează angajatul. Pentru a realiza acest lucru, obiectivele stabilite de angajat sunt discutate cu managerul. Rezultatul unei astfel de discuții este un plan personal agreat al angajatului, după care se ghidează în perioada de atestare. Pe toată perioada de certificare, managerul exercită controlul asupra muncii angajatului, inclusiv asupra implementării planului individual.

UPFR folosește și metoda estimărilor standard. Managerul completează un formular special, evaluând anumite aspecte ale muncii salariatului în perioada de atestare conform baremului standard (Anexa 5).

Această metodă este ieftină și disponibilă pe scară largă. Managerul nu necesită nicio pregătire specială, nici o investiție semnificativă de timp sau alte resurse. Utilizarea acestei metode asigură și uniformitatea evaluării tuturor angajaților.

Cu toate acestea, metoda estimărilor standard suferă de o serie de deficiențe grave. În primul rând, certificarea este efectuată de o singură persoană - managerul, ceea ce implică un grad ridicat de subiectivitate și unilateralitate a evaluării. Deși ar trebui să țină cont doar de calitățile profesionale ale angajatului, relația personală cu subordonatul poate afecta evaluarea. În al doilea rând, baremul standard nu ține cont de specificul activității profesionale a fiecărui angajat în parte, ceea ce poate afecta calitatea evaluării.

2.2 Specificul evaluării rezultatelor muncii specialiștilor și managerilor din Departamentul PFR

Activitățile specialiștilor de cea mai înaltă categorie și ale managerilor sunt evaluate prin metoda grupului. Metoda grupului se bazează pe munca comună a experților și pe obținerea unei evaluări sumare din partea întregului grup în ansamblu. Cu această metodă, coordonarea evaluărilor individuale este combinată cu cunoașterea succesivă a fiecărui expert cu evaluările celorlalți.

Rezultatul muncii experților este reflectat în document, ale cărui variante sunt recomandări, evaluări rezumative, decizii. Cea mai publică versiune a designului examinării este decizia. Cele mai frecvente sunt recomandările, dar indicând anumite semne ale unei soluții viitoare.

Selecția, coordonarea și aprobarea comisiilor de experți se realizează de către șeful departamentului de personal și șeful organizației. Șeful departamentului de personal prezintă experților metodologia de evaluare cu ajutorul unui consultant științific. Comisiile de experți includ de obicei 3-5 persoane. În același timp, atât persoana evaluată, cât și supervizorul acesteia ar trebui să fie printre experți.

Un chestionar de evaluare pentru un manager sau un specialist, un card de expert, un formular pentru rezultatele unui sondaj de expert și un formular pentru calcularea notei finale pentru o persoană certificată - acestea sunt documentele obligatorii pentru aproape orice metodă, indiferent de metodă de calcul (manual sau folosind un calculator).

Instrumentul principal de evaluare este un chestionar, care este un chestionar special conceput care include o listă de anumite calități și opțiuni de răspuns. În același timp, lista calităților pe care un specialist ar trebui să le posede depinde de postul ocupat.

După discutarea rezultatelor, comisia de experți aprobă nu numai lista calităților cuprinse în chestionar, ci determină și evaluarea cantitativă a fiecărei calități în puncte. De exemplu, zece calități sunt recomandate în chestionar și toate sunt evaluate conform unui sistem de notare în zece puncte (Tabelul 3).

Tabelul 3

Lista calităților incluse în chestionar

Nu. p / p	Indicator	Puncte
1	Abilitatea de a dezvolta și implementa soluții originale	10
2	Abilitatea de a crea un climat psihologic normal în echipă	9
3	Abilitatea de a evalua rapid situația și de a lua decizii bune	8
4	Luptă pentru creștere profesională și dezvoltare profesională continuă	7
5	Disciplina si organizare	6
6	Inițiativă	5
7	Capacitatea de a căuta acordul în deciziile și acțiunile oamenilor	4
8	Abilitatea de a lucra cu pasiune si entuziasm	3
9	Sociabilitate	2
10	Capacitatea de a manifesta interes pentru specialitățile conexe	1

Calitățile din chestionar sunt aranjate pe un rând ordonat - de la mai mult la mai puțin semnificative. În conformitate cu aceasta, se face prima evaluare, care caracterizează gradul de semnificație al calității. A doua evaluare este o evaluare a gradului de manifestare a acelorași calități în funcție de patru variante de răspuns. Totodată, expertul trebuie să stabilească cât de des se manifestă calitatea determinată la persoana atestată conform următoarei scale de puncte:

dacă întotdeauna - 1,5 puncte;

dacă în majoritatea cazurilor - 1 punct;

dacă uneori - 0,5 puncte;

dacă aproape niciodată - 0 puncte.

La prima evaluare, un semn „+” este plasat în coloană împotriva calității și a evaluării acesteia în puncte. La a doua evaluare se pune semnul „+” în coloana corespunzătoare avizului expertului.

Prelucrarea rezultatelor evaluării persoanei certificate se realizează prin completarea unui formular special - „Formular rezultatelor sondajului de experți pentru persoana certificată”. În acest scop, semnele „+” din chestionarele furnizate de experți sunt transferate cu semnul „V” în acest formular. Într-o altă formă („Formular pentru calcularea notei medii a persoanei atestate”) pentru fiecare calitate, punctajul mediu se calculează folosind formula:

unde Зav - scorul mediu pentru evaluarea calității gradului de semnificație funcțională a acestuia;

Z10.31 - evaluarea de către expert a gradului de semnificație a calității pe o scară de zece puncte;

n10. n1 - numărul de experți care au atribuit calității o evaluare în funcție de gradul de semnificație (în puncte);

Totodată, în aceeași formă, pentru fiecare dintre calități se calculează punctajul mediu al gradului de manifestare a acestei calități la persoana care se certifică,

unde Psr - evaluarea medie a gradului de manifestare a calitatilor la persoana atestata;

P1.5. P0.5 - gradul de manifestare a calităților la persoana care se certifică conform experților;

n1.5. n0.5 - numărul de experți care au atribuit calitatea gradului de manifestare a acesteia la persoana care se certifică la unul sau altul punctaj de evaluare;

n este numărul total de experți.

Apoi, pentru fiecare calitate, scorul mediu ponderat este determinat de formula:

K \u003d Zsr * Psr,

unde K este calitatea.

În plus, prin însumarea punctajelor medii ponderate pentru toate calitățile, se determină punctajul final al persoanei evaluate. Comisia compară evaluarea finală cu standardul. Standardul se calculează după cum urmează: suma punctelor pentru toate cele 10 calități (10 + 9 + 8 + 7 + 6 + 5 + 4 + 3 + 2 + 1 \u003d 57) se înmulțește cu 1,5 (coeficientul gradului de manifestare de calitate, dacă apare întotdeauna), sau cu 1,0 (dacă apare în majoritatea cazurilor), sau cu 0,5 (dacă calitatea este uneori prezentă). Ca urmare, obținem următoarele rezultate:

57 x 1,5 = 85,5;

57 x 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

Astfel, în primul caz, dacă punctajul salariatului este mai mare de 85 de puncte, ei formulează o concluzie despre majorarea sau includerea acestuia în rezerva de promovare. În al doilea caz, dacă punctajul este de la 57 la 85 de puncte, se face o concluzie despre adecvarea postului ocupat. În al treilea caz, dacă punctajul este sub 28 de puncte, se consemnează concluzia că salariatul nu corespunde funcției ocupate. În același timp, faptul că analiză detaliată evaluările experților în calitate pot ajuta la determinarea fiecărui angajat în domenii specifice pentru îmbunătățirea performanței sale.

O analiză a procedurii de evaluare în UPFR și o analiză a literaturii de specialitate privind problema au determinat necesitatea unui sondaj asupra angajaților UPFR.

Studiul a implicat 16 persoane: 5 persoane - manageri superiori si de mijloc, 2 persoane - membri ai comitetului de certificare si 9 persoane - muncitori obisnuiti, atestati. Studiul a fost realizat sub forma unui chestionar (Anexa 6). Scopul certificarii este determinat de cercetat ca o necesitate obligatorie, necesitatea remanierii personalului, posibilitatea de redistribuire a finantelor intreprinderii. Niciunul dintre subiecți nu percepe certificarea ca pe o oportunitate de a-și îmbunătăți calitățile profesionale și/sau de a urca pe scara carierei (Fig. 1).

Fig.1. Opiniile respondenților cu privire la numirea atestatului

Majoritatea respondenților la sondaj consideră că certificarea ar trebui dezvoltată și realizată de specialiști special instruiți.

Fig.2. Răspunsurile respondenților la întrebarea „Ar trebui ca specialiștii să efectueze atestarea?”

Din cei 16 respondenți, doar 4 special pregătit pentru certificare, restul - așa cum ar trebui.

Ca modalități de îmbunătățire a tehnologiei de certificare, respondenților li s-au oferit: pregătire psihologică, pregătire avansată a certificatului atât înainte, cât și după certificare, schimbarea metodologiei de certificare, efectuarea evaluare integrată.

Procedura de evaluare este percepută pozitiv de către angajații UPFR, întrucât oferă posibilitatea de a se dovedi.

Analiza metodologiei de certificare și a rezultatelor sondajului și chestionării ne-au permis să tragem următoarele concluzii:

Neajunsurile enumerate mai sus determină necesitatea revizuirii procedurii de certificare a personalului pentru UPFR.

2.3 Propuneri de îmbunătățire a procedurii de evaluare a rezultatelor muncii personalului

În prezent, afirmația a devenit destul de generală că evaluarea rezultatelor muncii este o condiție necesară, dar evident insuficientă pentru luarea deciziilor de personal. La fel de importantă este și evaluarea calităților de afaceri și personale ale angajaților, relevate direct în cursul activităților acestora. Caracterizează activitatea salariatului după criterii corespunzătoare ideilor ideale despre modul în care trebuie să-și îndeplinească atribuțiile și ce calități trebuie arătate pentru a atinge productivitatea maximă a muncii. Aceste calități includ, în primul rând, abilități profesionale și de producție, precum și abilități pur psihologice.

Firmele se străduiesc, pe de o parte, să determine un set de factori de productivitate a muncii, un criteriu comun de evaluare a personalului, iar pe de altă parte, să evidențieze calități specifice pentru anumite grupuri de angajați.

Pe baza analizei metodelor de evaluare a personalului utilizate în UPFR și a metodelor existente în Rusia și în străinătate, autorul a elaborat o procedură de evaluare a personalului a autorului care poate fi implementată în UPFR. Esența metodologiei propuse este introducerea unei metode cuprinzătoare de evaluare a personalului folosind un sistem de metode complementare.

În primul rând, este necesar să se elaboreze un proiect de evaluare a personalului, să se revizuiască criteriile de evaluare în conformitate cu fișele postului și să se selecteze metode adecvate pentru efectuarea evaluării personalului. Subiectele de evaluare sunt caracteristicile uneia dintre următoarele grupe - caracteristici comportamentale, eficiență a performanței, nivelul de realizare a scopului, nivelul de competență.

Ne propunem să introducem o evaluare a tuturor categoriilor de lucrători - de la muncitori calificați la manageri - în funcție de cinci factori:

1) cunoașterea muncii (angajatul are o înțelegere clară a conținutului muncii și a obiectivelor acesteia);

2) nevoia de control asupra acțiunilor sale de către șef (cât de sârguincios este angajatul în îndeplinirea sarcinilor de producție, dacă respectă disciplina muncii, inclusiv ora de masă, pauze etc.);

3) stilul de lucru (ia întotdeauna decizii chibzuite, are înclinație spre introspecție, capacitatea de a duce lucrurile până la capăt);

4) inițiativă (are dorința de a-și asuma responsabilitate suplimentară, modul în care percepe noile idei, este predispus la riscuri);

5) înclinație spre cooperare (demonstrează disponibilitatea și capacitatea de a lucra împreună cu colegii și subordonații, este capabil să mențină o dispoziție psihologică favorabilă în echipă).

Fiecare factor este evaluat pe o scară de 5 puncte. Mai mult, managerul este obligat să confirme evaluarea: să dezvăluie în scris acțiunile specifice ale angajatului, atitudinea față de îndeplinirea sarcinilor într-o situație dată și, dacă este necesar, să furnizeze rezultate specifice ale activităților angajatului care ar confirma evaluarea.

Evaluarea trebuie efectuată în următoarele domenii:

a) evaluarea caracteristicile afacerii un angajat, în care se efectuează analiza realizărilor trecute și a deficiențelor în muncă pentru a îmbunătăți eficiența muncii în viitor;

b) evaluarea potențialului salariatului, care urmărește să determine dacă salariatul merită promovare (promovare) și/sau pregătire continuă;

c) se efectuează o evaluare a cuantumului remunerației pentru a determina cuantumul sporului datorat salariatului. Conform practicii consacrate, cuantumul salariului este întotdeauna discutat după ce au fost luate în considerare performanța și potențialul angajatului în două aspecte.

Pentru anumite categorii de personal se determină și propriul set de calități necesare (de la 6-8 pentru muncitori la 15-20 pentru managerii de diferite grade). Dar este caracteristic faptul că evaluarea calităților de afaceri și personale (factori ai productivității muncii) practic nu afectează micii lucrători de birou, adică. lucrători din acele categorii care pot fi înlocuite cu ușurință pe piața muncii.

De asemenea, este nevoie de un sistem de indicatori, întocmit ținând cont de diverse cerințe pentru calitati de afaceri aproximativ două duzini de categorii de personal (manageri pe trei niveluri, designeri, serviciul clienți, angajați de birou etc.).

Activitățile angajaților din conducere se caracterizează prin prezența competențelor în următorii indicatori:

planificare și coordonare;

management in situatii critice;

administrare;

instruirea subordonaților;

controlul asupra activităților subordonaților;

delegare a autorității;

motivarea subordonaților;

asigurarea unui climat moral și psihologic sănătos și respectarea regulilor de siguranță de către subordonați;

capacitatea de a comunica eficient cu angajații;

capacitatea de a coopera în utilizarea resurselor organizaționale, capacitatea de a reprezenta în afara organizației;

profesionalism și aplicare eficientă a cunoștințelor speciale;

perseverență în atingerea obiectivelor;

angajamentul față de obiectivele și politicile corporației;

raport cu noul.

Fiecare factor trebuie definit în detaliu. De exemplu, eficacitatea comunicării presupune capacitatea de a exprima în mod clar și convingător propunerile și punctul de vedere al cuiva, schimbul constant de informații necesare celorlalți angajați pentru atingerea obiectivelor generale ale companiei, furnizarea de informații complete, de încredere și în timp util managerilor superiori. . Capacitatea de a

Motivația subordonaților se precizează astfel:

încurajarea subordonaților să atingă standarde înalte de muncă;

atribuirea subordonaților de sarcini obișnuite sau unice care necesită utilizarea întregului potențial al angajatului;

influența asupra subordonaților printr-un exemplu personal de atitudine conștientă față de afaceri.

Evaluarea caracteristicilor afacerii angajatului vă permite să identificați punctele forte și punctele slabe ale acestuia pentru a-l ajuta să îmbunătățească eficiența muncii.

Pentru diferite grupuri de angajați, diferite departamente și niveluri ale ierarhiei companiei, ar trebui elaborate criterii speciale de evaluare. Într-un caz, criteriul principal este competența și nivelul de cunoștințe în specialitate, în celălalt - indicatori cantitativi de performanță, în al treilea - capacitatea de a răspunde rapid în situații non-standard.

O importanță deosebită trebuie acordată evaluării comportamentului în situații critice (pur industrial sau în relații cu echipa), fiind în care subiecții își manifestă calitățile în cea mai concentrată formă. Ne propunem formarea de mici grupuri mobile de psihologi care să analizeze prompt acțiunile participanților în astfel de situații (dacă este necesar, în grupuri sunt incluși și alți specialiști sau lideri).

Cea mai optimă metodă de evaluare a calităților importante din punct de vedere profesional și corporativ pentru personal este metoda evaluării experților de grup. Șefii de departamente acționează ca experți.

Cea mai bună modalitate de a evalua competența profesională va fi o muncă de calificare care vă permite să identificați strategia de comportament a unui anumit lider în situații de zi cu zi și de criză.

De asemenea, este de dorit să se utilizeze metode de autoevaluare a angajaților. I se oferă posibilitatea de a se evalua și de a compara rezultatele autoevaluării cu nivelul dorit. El își poate determina în mod independent nevoia de pregătire avansată, deoarece informațiile obținute ca urmare a autoevaluării oferă o înțelegere a necesității anumitor cunoștințe și abilități pentru a lucra într-o anumită poziție. Autoevaluarea vă permite să aflați atitudinea angajatului față de îndatoririle sale, gradul de posesie a anumitor cunoștințe și abilități, precum și acele domenii în care este necesar să vă îmbunătățiți în primul rând.

Pentru autoevaluare se pot folosi diverse chestionare. Angajații pot completa chestionarul de două ori - la începutul și la sfârșitul certificării. Reevaluarea permite angajatului să se reevalueze și să analizeze schimbările în comportamentul său într-o anumită perioadă de timp, pentru a identifica acele neajunsuri cărora ar trebui să li se acorde o atenție deosebită.

În procesul de evaluare, condițiile de muncă ale tuturor subiecților trebuie să fie egalizate. Este necesar să se reducă impactul tuturor factorilor obiectivi care pot afecta rezultatul. Este important să obțineți informații fiabile despre comportamentul subiectului într-o situație normală. Prin urmare, este necesar să se minimizeze „efectul de examinare” atunci când persoana evaluată se comportă diferit decât ar face-o în viața reală, dar încearcă să mulțumească, să ghicească așteptările expertului.

Un pas important pentru îmbunătățirea obiectivității evaluării este consolidarea responsabilității supraveghetorilor de ture pentru pregătirea subordonaților pentru certificare. În plus, unul dintre tipurile de muncă ale managerilor de mijloc și inferior cu personal este pregătirea psihologică pentru certificare. La ședințele interne, ar trebui să se vorbească despre obiectivele sale, despre posibilitățile de creștere a rangului și, ca urmare, salariile, adică promovarea certificării, astfel încât în ​​ochii angajaților să nu arate ca un audit în scopul pentru a găsi neajunsuri, ci ca o oportunitate de a-și îmbunătăți statutul. Trebuie să participi departamente de personal psihologii să efectueze pregătire psihologică înainte de certificare și după aceasta.

La finalul certificării, se recomandă efectuarea unui sondaj de opinie publică pentru a identifica gradul de satisfacție față de procedura și tehnologia de certificare în UPFR.

Este foarte important ca informațiile primite să poată fi transformate în programe de acțiune și recomandări specifice - cum să depășești neajunsurile în muncă, să dezvolți cele mai utile calități personale și de afaceri pentru companie, ce stimulente sau sancțiuni disciplinare vor fi mai eficiente în raport cu un angajat anume.

Descriind metodologia de evaluare, specialiștii HR subliniază importanța așa-zisului părere, adică necesitatea de a comunica rezultatele lucrătorilor înșiși, astfel încât aceștia să poată compara progresul lor cu evaluarea oficială. Se crede că „transparența” este una dintre cele mai importante condiții pentru creșterea eficacității oricărui sistem de evaluare a personalului.

Astfel, cel mai puțin dureros proces de certificare se realizează prin măsuri de bază precum introducerea unor termene clare pentru certificarea obligatorie; separarea ariilor de evaluare și creșterea obiectivității acesteia; pregătirea mai aprofundată a personalului, „propaganda certificării”; concentrându-se pe rezultatele de certificare de succes.

Pe baza metodologiei propuse de evaluare a personalului, vom efectua o analiză economică a costurilor de organizare și desfășurare a certificării personalului în UPFR. Costurile îmbunătățirii sistemului și tehnologiei de management al personalului sunt împărțite în unică și curente. Costurile unice includ salariul organizatorilor de certificare. Aceste costuri sunt suportate de fiecare dată când se efectuează certificarea. Este prezentat în tabelul 4.

Tabelul 4

Salariul estimativ al organizatorilor de certificare a personalului conform metodologiei propuse

Introducerea metodologiei propuse pentru certificarea personalului va reduce timpul pentru etapa pregătitoare a certificării, utilizarea tehnologiei informatice va moderniza activitatea membrilor comisiei și va reduce costurile de timp, precum și cuantumul costurilor pentru organizarea certificării.

Semnificația socială a metodologiei propuse este aceea că:

crește șansele de utilizare a personalului în conformitate cu interesele, abilitățile și capacitățile individuale;

se mărește valabilitatea deciziilor de personal privind circulația personalului;

facilitarea procedurii de certificare a personalului;

cresterea nivelului de profesionalism al personalului;

climatul psihologic al procedurii în sine se îmbunătățește, permițând candidatului să-și demonstreze cele mai bune caracteristici.

În plus, aplicarea metodologiei propuse va crește motivația angajaților, va face din procedura de certificare un instrument mai eficient pentru dezvoltarea personalului. Separarea ariilor de evaluare va scuti angajații atestați de a trece acest „examen” în întregime fiecăruia dintre membrii comisiei, va reduce semnificativ stresul psihologic al personalului și va simplifica procesul de decizie asupra nivelului de calificare. a unui angajat.

Concluzie

Evaluarea muncii personalului este una dintre cele mai importante funcții ale managementului muncii. În condițiile reformării economiei ruse, termenul „evaluarea personalului muncii” ca categorie economică a intrat în știința și practica economică internă în ultimii ani și denotă rezultatul și procesul de comparare, compararea subiectului de evaluare (cognoscibil - caracteristicile unei persoane, rezultatul și procesul de muncă) cu faptul că poate acționa ca standard, i.e. cunoscut, cunoscut sau imaginat de o persoană.

O analiză a interpretărilor de mai sus a conceptelor de „evaluare” indică, de asemenea, că, cu toate diferențele lor aparente, unele dintre ele coincid în esență.

Indicatorii rezultatelor finale ale muncii angajaților sunt influențați de o combinație de diverși factori: naturali-biologici, socio-economici, tehnico-organizaționali, socio-psihologici, de piață. Contabilitatea acestor factori este obligatorie atunci când se evaluează productivitatea muncii.

Evaluarea rezultatelor muncii diferitelor categorii de lucrători diferă prin sarcinile, semnificația, indicatorii sau caracteristicile acestora, complexitatea identificării rezultatelor. Indicatorii de evaluare a muncii angajaților includ: calitatea muncii prestate, cantitatea acesteia, evaluarea valorii a rezultatelor. Rezultatul muncii specialiștilor este determinat în funcție de volumul, completitudinea, calitatea, promptitudinea îndeplinirii sarcinilor care le sunt atribuite.

În practică, la evaluarea productivității muncii se folosesc și factori indirecți, care includ: eficiența muncii, tensiunea, intensitatea muncii, complexitatea muncii, calitatea muncii etc.

Pentru evaluarea rezultatelor muncii se folosesc diverse metode: managementul pe obiective; metoda scalei de evaluare grafică; alegere forțată; metoda descriptivă; metoda de evaluare prin situatia decisiva; metoda scalei de evaluare a atitudinilor comportamentale și metoda scalei de observare a comportamentului.

Alături de aceste metode se aplică aprecieri ale „nivelului de contribuție” făcut de angajat la activitățile organizației; „Matricea maturității profesionale”. Pentru majoritatea companiilor moderne, metodele de evaluare sunt tradiționale, în care angajații sunt evaluați de supervizorul lor imediat. În practica majorității firmelor, acest lucru este realizat de un manager - un manager.

În timpul redactării lucrării, a fost studiată experiența UPFR în evaluarea eficacității muncii personalului.

Pentru evaluarea performanței angajaților din UPFR se folosesc planuri individuale de dezvoltare, obiective personale și metoda evaluărilor standard. Certificarea este un proces de evaluare a eficacității îndeplinirii îndatoririlor sale de către un angajat, realizat de supervizorul său imediat. Un plan de dezvoltare individuală este o autoevaluare a unui angajat (în raport cu funcția sa), viziunea sa asupra modului în care ar putea îmbunătăți rezultatele activităților sale profesionale și activități care l-ar putea ajuta în autoperfecționare. Obiectivele personale sunt un set limitat de sarcini cheie pentru un angajat pentru perioada de certificare. UPFR folosește și metoda evaluărilor standard, în care managerul completează un formular special, evaluând anumite aspecte ale muncii salariatului în perioada de atestare la scară standard. Activitățile specialiștilor de cea mai înaltă categorie și ale managerilor sunt evaluate prin metoda grupului. Se bazează pe munca comună a experților și pe primirea unei evaluări sumare din partea întregului grup. Cu această metodă, coordonarea evaluărilor individuale este combinată cu cunoașterea succesivă a fiecărui expert cu evaluările celorlalți. Selecția, coordonarea și aprobarea comisiilor de experți se realizează de către șeful departamentului de personal și șeful organizației. Prelucrarea rezultatelor evaluării persoanei certificate se realizează prin completarea unui „Formular al rezultatelor sondajului de experți pentru persoana certificată” special.

O analiză a procedurii de evaluare în UPFR și o analiză a literaturii de specialitate privind problema au determinat necesitatea unui sondaj asupra angajaților UPFR. Rezultatele studiului au condus la următoarele concluzii:

1. Reguli, sunt elaborate mostre standard și metode de conducere a personalului fără a ține cont de specificul activităților organizației.

2. În general, angajații evaluează pozitiv procedura de certificare a personalului.

3. Nu există criterii elaborate de evaluare a unui angajat în UPFR, nu există contoare cantitative.

Aceste neajunsuri au determinat necesitatea revizuirii procedurii de certificare a personalului pentru UPFR.

Ca măsuri de îmbunătățire a procedurii de evaluare a personalului, autorul propune: evaluarea calităților de afaceri și personale ale angajaților; determinarea unui set de factori de productivitate a muncii; elaborarea unui criteriu comun pentru evaluarea întregului personal și alocarea unor calități specifice pentru grupuri individuale de angajați. De asemenea, este necesar să se introducă o evaluare pe cinci factori: cunoașterea lucrării; nevoia de control asupra acțiunilor sale de către șef; stilul de lucru; inițiativă; tendinta de a coopera. Fiecare factor este evaluat pe o scară de 5 puncte. Rezultatele obținute ar trebui să fie însoțite de programe și recomandări concrete de acțiune.

De asemenea, este nevoie de un sistem de indicatori, întocmit ținând cont de diferitele cerințe pentru calitățile de afaceri pentru aproximativ două duzini de categorii de personal. Activitățile angajaților din conducere se caracterizează prin prezența competențelor în următorii indicatori: planificare și coordonare; management in situatii critice; administrare; instruirea subordonaților; controlul asupra activităților subordonaților; delegare a autorității; motivarea subordonaților; asigurarea unui climat moral și psihologic sănătos și respectarea regulilor de siguranță de către subordonați; capacitatea de a comunica eficient cu angajații; capacitatea de a coopera în utilizarea resurselor organizaționale, capacitatea de a reprezenta în afara organizației; profesionalism și aplicare eficientă a cunoștințelor speciale; perseverență în atingerea obiectivelor; angajamentul față de obiectivele și politicile corporației; raport cu noul.

Lucrarea subliniază, de asemenea, necesitatea autoevaluării angajatului, a cărei esență este să se autoevalueze și să compare rezultatele autoevaluării cu nivelul dorit. Pentru autoevaluare sunt folosite diverse forme de chestionare.

Bibliografie

1. Bazarov T.Yu. Managementul personalului / T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. - M.: Unitate, 2007. - 327 p.

2. Balașov Yu.K. Evaluarea personalului - baza politicii de personal a firmelor străine / Yu.K. Balashov // Personalul întreprinderii. - 2003. - Nr 9. - S.23-28.

3. Volgin N.A. Economia Muncii și Relațiile Sociale / N.A. Volgin, B.V. Rakitsky. - M.: Gardariki, 2005. - 277p.

4. Dyatlov V.A. Cum se evaluează un specialist? / Dyatlov V.A. // Managementul personalului. 2006. - Nr 9. - P.18-25.

5. Kibanov, A.Ya. Fundamentele managementului personalului: manual. / ȘI EU. Kibanov. - M.: Infra-M, 2008. - 304 p.

6. Marr R. Managementul personalului într-o economie socială de piaţă / sub. ed.G. Schmidt. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2007. - 528 p.

7. Nechaeva I.I. Evaluarea cunoștințelor profesionale și a experienței personalului / I.I. Nechaeva // Muncă și relații sociale. - 2005. - Nr. 4 (8). - P.69-72.

8. Niyazmamedov R.T. Piața muncii și evaluarea personalului ca factor în dezvoltarea acesteia: dr. dis. cand. eq. Științe / R.T. Niyazmamedov. - M., 2004. - 24 p.

9. Oganesyan I.A. Managementul personalului organizației / I.A. Oganesyan. - M.: Williams, 2008. - 390 p.

10. Odegov Yu.G. Managementul personalului: un manual pentru universități / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev. - M.: Finstatinform, 2007. - 332 p.

11. Turchinov A.I. Profesionalizarea și politica de personal: probleme de dezvoltare a teoriei și practicii: manual. indemnizatie / A.I. Turchinov. - M.: Williams, 2008. - 310 p.

12. Fedoseev, V.N. Managementul personalului organizaţiei: manual. indemnizatie / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin. - M., 2003. - 368 p.

13. Tsypkin Yu.A. Managementul personalului: cont. indemnizație pentru universități / Yu.A. Tsypkin. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 506 p.

Aplicații

anexa a

Variante de interpretare a conceptelor de „personal” și „cadre”

Nu. p / p	Interpretarea conceptului	Autor și sursă	Comentariul autorului asupra interpretării
1.	Personal - componența angajaților unei organizații, întreprinderi, instituții, care, prin calificările sale, trebuie să asigure realizarea scopurilor lor.	Turchinov A.I. Profesionalizare si politica de personal. P.230.	Definiția este prea largă și nu conține clarificări (obișnuite sau nu etc.)
2.	Personal - principalul personal calificat al organizației4 situat în personalul acesteia	Turchinov A. I Profesionalizare și politică de personal, S.227.	Această interpretare indică faptul că personalul este un concept mai restrâns decât personalul, deoarece include doar angajații calificați cu normă întreagă.
3.	Personal - personal, instituții, întreprinderi sau parte din această componență, care este un grup din motive profesionale sau de altă natură	Tsypkin Yu.A. Managementul personalului С.432.	Definiția nu este în întregime corectă, pentru că prea larg și conține termeni care necesită clarificare.
4.	Personal - componența principală (cu normă întreagă) a angajaților unei instituții, întreprinderi a unei anumite ramuri de activitate; toți angajații permanenți	Tsypkin Yu.A. Managementul personalului С.428.	Definiția coincide cu punctul de vedere al unui număr de autori. O consideram completa.
5.	Personalul sau personalul este personalul angajaților organizației care îndeplinesc diverse funcții de producție și economice.	Oganesyan I. A Managementul personalului organizației, P.13.	Nu toți angajații sunt cu normă întreagă. Interpretarea oarecum inexactă a conceptului.
6.	Personalul organizației - totalitatea indivizii care se află alături de organizație ca persoană juridică în relații reglementate prin contractul de muncă	PE. Volgin, B.V. Rakitsky Economia muncii și relațiilor sociale, (curs de prelegeri cheie), p.79.	Conceptul este vizat într-o anumită măsură - o interpretare juridică unilaterală
7.	Personal - totalitatea tuturor resurselor umane de care dispune o organizație	T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin, Managementul personalului, p.547.	Cea mai acceptabilă interpretare

Anexa B

Clasificarea factorilor luați în considerare la evaluarea performanței personalului

Factori	Conținutul factorilor
biologic natural	Sex Vârsta Starea de sănătate Capacitate mentala Abilitatea fizică Clima Mediul geografic Sezonalitate și altele
Socio-economice	Starea economiei Cerințe de stat, restricții și legi în domeniul muncii și al salariilor Calificarea angajatilor Motivația muncii Standard de viață Nivelul de protecție socială și altele
Tehnic și organizatoric	Natura sarcinilor de rezolvat Complexitatea muncii Starea organizării producţiei şi muncii Conditii de lucru Volumul și calitatea informațiilor primite Nivelul de utilizare a realizărilor științifice și tehnologice
Socio-psihologic	Atitudine față de muncă Starea psihofiziologică a angajatului Climatul moral în echipă și altele
Piaţă	Dezvoltarea unei economii mixte Dezvoltarea antreprenoriatului Nivelul și domeniul de aplicare al privatizării Concurență Alegerea independentă a sistemului de salarizare Liberalizarea prețurilor Corporatizarea organizațiilor Inflație Faliment Somaj

Anexa C

Principalele metode de evaluare a rezultatelor muncii angajaților manageriali

Numele metodei	Scurtă descriere a metodei
Managementul obiectivelor	Pe baza unei evaluări a realizării de către angajat a obiectivelor stabilite în comun de manager și subordonații săi pentru o anumită perioadă de timp
Metoda scalei de evaluare grafică	Se bazează pe evaluările adecvate (de la 4 la 0) pentru fiecare trăsătură de caracter a angajatului evaluat: volumul muncii, calitatea muncii, inițiativă, cooperare, fiabilitate și altele. Evaluarea corespunde ratingului. Pentru a îmbunătăți eficacitatea scalei de evaluare, sunt compilate descrieri mai clar delimitate ale caracterului complet al manifestării unei anumite trăsături de caracter.
Alegere forțată	Pe baza selecției celor mai tipice acest angajat caracteristici (descrieri) corespunzătoare muncii eficiente și ineficiente. Pe baza scalei de puncte se calculează indicele de eficiență. Folosit de conducere, colegi, subordonați pentru a evalua performanța angajaților
Metoda descriptivă	Evaluatorul descrie avantajele și dezavantajele comportamentului angajatului în funcție de criteriile: cantitatea de muncă, calitatea muncii, cunoașterea muncii, calitățile personale, inițiativa și altele folosind o scală grafică de evaluare, folosind standarde de productivitate a muncii pre-compilate.
Metoda de evaluare a situației critice	Se bazează pe utilizarea unei liste de descrieri ale comportamentului „corect” și incorect al unui angajat în anumite situații, așa-numitele situații decisive. Evaluatorul menține un jurnal în care aceste descrieri sunt clasificate în funcție de natura lucrării. Folosit în evaluările făcute de conducere, nu de colegi sau subordonați
Metoda scalei de evaluare a atitudinilor comportamentale	Pe baza utilizării situaţiilor decisive (5-6), din care se derivă caracteristicile productivităţii muncii (de la 6 la 10). Evaluatorul citește descrierea unui anumit criteriu (de exemplu, competența inginerească) în chestionarul de evaluare și pune o notă în barem în conformitate cu calificarea persoanei evaluate. Metodă costisitoare și consumatoare de timp, dar accesibilă și ușor de înțeles pentru lucrători
Metoda scalei de observare a comportamentului	Asemănător precedentului, dar în loc să determine comportamentul salariatului în situația decisivă a timpului curent, evaluatorul fixează pe scară numărul de cazuri când salariatul s-a comportat într-un fel sau altul anume mai devreme. Metoda este laborioasă și necesită costuri materiale

Anexa D

Plan individual de dezvoltare

Anexa E

Forma fișei de certificare

Greutatea

Factor

Nota

care sunt acceptate de companie. Ele pot fi înregistrate în mod corespunzător poziţie, care reglementează și procedura de evaluare. Fiecare organizație își dezvoltă propriile criterii și, prin urmare, chiar și aceleași posturi în instituții diferite pot avea cerințe diferite.

Evaluarea performantei personalului

Evaluarea productivității muncii și a costurilor cu personalul este necesitatea de a identifica raportul dintre eficiența unui angajat individual sau a unei echipe și costuri. Principalele criterii în această analiză sunt performanța curentă, precum și costul întreținerii unui angajat sau departament.

Pentru a evalua eficacitatea muncii, este necesar în primul rând să identificăm principalele criterii de evaluare a personalului în afaceri. Potrivit acestora, sunt dezvoltate metode - acele acțiuni și activități, ale căror rezultate formează o opinie despre angajat și valoarea acestuia pentru organizație.

Criterii și indicatori de evaluare a rezultatelor muncii personalului

Principalele criterii de evaluare a angajaților sunt următoarele aspecte:

• calificare profesională— Deținerea abilităților, cunoștințelor și experienței necesare pentru acest post;
• competență- caracteristici personale care sunt folosite pentru aplicarea cunoștințelor existente în practică;
• caracteristici psihologice și morale - abilități care ajută la adaptarea la schimbări și situații stresante, la înrădăcinare și lucru în echipă;
• indicatori specifici suplimentari - aceștia pot include cerințele postului legate de personalitate, cum ar fi sănătatea sau atitudinea față de muncă.

În evaluarea performanței personalului, se obișnuiește alocarea indicatorilor în conformitate cu metodologia utilizată. De exemplu, metoda matricei presupune crearea unui profil ideal cu un set de caracteristici relevante. Potrivit acestor valori, angajatul este comparat.

Metode de evaluare a performanței angajaților

Îmbunătățirea metodelor utilizate se realizează pe baza experienței existente. Pentru a îmbunătăți performanța, se organizează seminarii și instruiri comune cu instituții similare. Atunci când faceți schimb de experiență, este important să acordați atenție adaptării acesteia la propria organizatie. Nu toate tehnicile pot fi la fel de eficiente și pot arăta cele mai bune rezultate.

Eficacitatea sistemului de stimulente și evaluarea muncii personalului

Evaluarea eficacității organizării muncii a personalului se bazează pe acei indicatori care se constată în urma activităților de evaluare. Principalul criteriu în acest caz va fi eficacitatea lor. În practică, arată așa.

Pe baza măsurilor luate se face o concluzie și se fac recomandări care au ca scop îmbunătățirea muncii unui angajat individual sau a unei echipe în ansamblu. După finalizarea lor, după o anumită perioadă de timp, se efectuează o evaluare suplimentară. Pe baza rezultatelor sale, se trag concluzii cu privire la eficacitatea întregului sistem.

Un aspect important al acestuia este stimularea muncii și motivarea angajaților. Dacă există dorința de a îmbunătăți și de a îmbunătăți performanța, atunci eficacitatea acțiunilor întreprinse crește cu un ordin de mărime.

Abordări pentru evaluarea eficacității muncii personalului

Pentru a evalua eficacitatea travaliului, se pot distinge următoarele abordări:

• evaluarea performantei la nivelul intreprinderii in ansamblu, unitate structurala si specialist individual;
• străduința pentru utilizarea eficientă a potențialului personalului ca resursă pentru dezvoltarea cu succes a organizației;
• identificarea acelor angajați care au cel mai mare succes; încurajarea și includerea acestora în rezervele de personal;
• utilizarea pârghiilor de motivare și stabilirea unei relații strânse între eficiența muncii și salarii.

Aceste abordări sunt principalele aspecte în care funcționează serviciul de management. Scopul final este de a crea condiții care să ajute la deblocarea potențialului fiecărui angajat în parte, în beneficiul organizației.

Indicatori pentru evaluarea eficacității muncii personalului

Eficiența muncii este o componentă separată a succesului organizației. Indicatorii săi pot fi distinși în următoarea listă:

• productivitatea activității muncii și fluctuațiile acesteia;
• valorile calității lucrării;
• calificările profesionale ale angajaților;
• raportul dintre costul de întreținere a unui angajat și eficacitatea acestuia;
• raționalitatea în organizarea condițiilor de muncă, precum și optimizarea proceselor existente.

Cu o analiză generală, putem concluziona că eficiența activității muncii constă în rate mai mari la costuri mai mici. Prin acest criteriu este evaluată eficacitatea personalului.

Munca de absolvent

Evaluarea productivității muncii a angajaților organizației tipografice Artel-Service LLC

Introducere

Capitolul 1 Fundamentele teoretice ale productivității muncii

1 Productivitatea muncii: concepte și indicatori de bază

2 Metode de evaluare a productivității muncii

3 Modalități de îmbunătățire a productivității angajaților în condiții moderne

Capitolul 2 Evaluarea activităților Artel-Service SRL

1 Caracteristici generale ale organizației și muncii prestate

2 Analiza structurii organizatorice, componenței și structurii personalului

3 Analiza stimulentelor și a salariilor

4 Analiza productivității muncii angajaților Artel-Service SRL

Capitolul 3 Măsuri de îmbunătățire a productivității angajaților Artel-Service LLC

1 Măsuri pentru creșterea sarcinii echipamentelor existente și instalarea de echipamente suplimentare

2 Activități pentru introducerea de software nou

3 Măsuri pentru crearea unui mediu cuprinzător de calitate, care să conducă la creșterea productivității muncii

4 Măsuri de îmbunătățire a competențelor angajaților

Concluzie

Lista bibliografică

motivarea personalului de stimulare a performanței

Introducere

Activitatea economică efectivă a organizației este în mare măsură determinată de utilizarea efectivă a capitalului uman - adică a personalului companiei.

Majoritatea cercetătorilor consideră capital uman cea mai valoroasă resursă a unei societăți postindustriale, mult mai importantă decât bogăția naturală sau acumulată. Deja acum, în toate țările, capitalul uman determină ritmul dezvoltării economice și progresului științific și tehnologic.

Conducerea întreprinderii, elaborând o strategie de dezvoltare a organizației sale, ar trebui să aibă grijă de crearea unei astfel de echipe care să fie cel mai în concordanță cu planurile și avansarea activităților acestei organizații în ansamblu. Fiecare lucrător oferă muncii sale un stil unic, individual și poate obține rezultate pozitive deosebite. Organizația trebuie să creeze un sistem de management eficient al angajaților. Este important să înțelegeți ce motivează o persoană să acționeze, ce cauze fundamentale îl fac să lucreze cu deplină dedicare a energiei, cu entuziasm. Folosind aceste stimulente, puteți maximiza eficacitatea muncii echipei în direcția care este necesară pentru cea mai bună activitate a organizației.

Dar performanța organizației în ansamblu este influențată nu numai de rezultatele muncii angajaților organizației, ci și de alți factori. Este necesar să se evalueze periodic performanța și munca angajaților și să se ia măsuri pentru îmbunătățirea performanței.

Deci, subiectul proiectului de absolvire este relevant, deoarece eficacitatea muncii angajaților determină în mare măsură funcționarea eficientă a organizației. În special, mărimea profitului organizației depinde de rezultatele muncii angajaților, iar pentru organizațiile comerciale, realizarea unui profit este unul dintre obiectivele principale.

Scopul scrierii unui proiect de absolvire este de a studia performanța angajaților unei organizații de tipar. Pentru a atinge scopul în proiectul de absolvire, sunt stabilite următoarele sarcini:

· Studiul aspectelor teoretice legate de eficacitatea muncii personalului - concepte de bază, metode de evaluare, modalități de îmbunătățire.

Analiza structurii organizatorice a organizației tipografiei, componența și structura personalului, sistemul de remunerare și stimulentele muncii

Analiza performanței angajaților organizației de tipar și a factorilor care o afectează

Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a productivității angajaților unei organizații de tipar

Obiectul lucrării este Artel-Service LLC, o tipografie digitală situată în Moscova.

Lucrarea are ca obiect evaluarea productivității muncii a lucrătorilor de producție ai tipografiei pentru perioada 1 ianuarie - 31 decembrie 2011, precum și elaborarea măsurilor de îmbunătățire a productivității muncii, pentru implementare pe parcursul anului 2012.

Pentru a studia productivitatea muncii lucrătorilor de producție ai Artel-Service LLC, este necesar să se elaboreze criterii de evaluare și indicatori ai productivității muncii. Unul dintre criterii este productivitatea muncii, care este analizată folosind metode naturale și de cost.

1. Bazele teoretice ale productivităţii muncii

1.1 Productivitatea muncii: concepte și indicatori de bază

Productivitatea muncii

Productivitatea muncii este determinată de valorile indicatorilor care reflectă rezultatul final obținut al muncii.

Rezultatul muncii este rezultatul activității de muncă intenționate a unui lucrător individual.

Evaluarea productivității muncii este unul dintre tipurile de activități de management al personalului care vizează determinarea nivelului de eficiență a muncii prestate de salariatul evaluat.

Evaluarea performanței servește un număr de scopuri organizaționale importante:

Evaluarea ajută la determinarea lucrătorilor care necesită mai multă pregătire și rezultatele programelor de formare. Ajută la stabilirea și consolidarea relațiilor de afaceri între subordonați și manageri prin discutarea rezultatelor evaluării și, în plus, încurajează managerii să ofere asistența necesară;

Evaluarea administrației ajută la deciderea cine ar trebui să primească o mărire de salariu, cine ar trebui promovat și cine ar trebui concediat;

Evaluarea motivează angajații să lucreze mai productiv. Prezența unui program adecvat și publicitatea rezultatelor implementării acestuia dezvoltă inițiativa, dezvoltă simțul responsabilității și stimulează dorința de a lucra mai bine;

Evaluarea servește drept bază legală pentru transferuri, promovări, premii și concedieri. Acesta oferă material pentru elaborarea chestionarelor de angajare. Evaluarea oferă informațiile necesare pentru a determina salariul și beneficiile unui angajat. Este un prilej firesc pentru o conversație îndelungată între un manager și un subordonat despre problemele de muncă, în timpul căreia ambele părți se cunosc mai bine;

Evaluarea poate fi utilizată în dezvoltarea instrumentelor de selecție a personalului, cum ar fi testele.

Indicatorii de performanță ai muncii unui angajat sunt caracteristicile cantitative și calitative ale muncii sale, care sunt utilizate pentru planificarea și evaluarea activităților sale pentru orice perioadă de timp (an, trimestru, lună) sau atunci când execută o anumită cantitate de muncă sau sarcină. Într-un cuvânt, rezultatele muncii unui angajat sunt exprimate prin indicatori care caracterizează cantitatea, calitatea, completitudinea și promptitudinea îndeplinirii sarcinilor care îi sunt atribuite și pentru manageri - ținând cont și de rezultatele finale ale muncii colectivului de muncă. .

Indicatorii de performanță ai angajatului trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Fii ușor de calculat

Fii înțeles și accesibil pentru angajați

Să fie diferențiat, adică reflectă specificul muncii diferitelor categorii de lucrători și posturi

Reflectați integralitatea și fiabilitatea sarcinilor, funcțiilor, sarcinilor îndeplinite de angajați

Reflectați rezultatele muncii angajatului atât în ​​caracteristicile cantitative, cât și calitative

Caracterizați în mod fiabil și precis rezultatele activității de muncă a angajatului

A fi evaluat prin una dintre metodele cunoscute.

Varietatea tipurilor de activitate de muncă - cu o natură preponderent fizică sau psihică a muncii, managerială, creativă, antreprenorială etc. - se caracterizează printr-o mare varietate de indicatori ai rezultatelor anumitor tipuri de muncă sau, mai precis, munca salariatilor de anumite grupuri profesionale si pozitii.

În ciuda varietății de indicatori ai rezultatelor muncii, există o serie de factori care afectează productivitatea muncii. Ele pot fi reduse la mai multe grupuri omogene.

Factorii sunt motivele (sau condițiile) pentru obținerea unui anumit rezultat al travaliului. Factorii au un impact asupra capacității unui angajat de a desfășura activități oportune prin utilizarea calităților și atitudinilor sale psihofiziologice, profesionale, morale, motivaționale.

Există trei grupuri principale de factori care afectează rezultatele travaliului:

Prima grupă - reprezintă o singură structură de macrofactori tradiționali care există în mod obiectiv în condițiile unei anumite politici socio-economice a statului și a mediului climatic natural.

Al doilea grup – arată că rezultatele muncii angajaților sunt influențate de producția, mediul intern care înconjoară direct oamenii din organizație

A treia grupă - cuprinde acele condiții de muncă productivă care sunt inseparabile de fiecare angajat, întrucât îi sunt date de natură de la naștere sau dobândite de acesta în procesul de creștere, educație, comunicare.

Atunci când alegeți indicatorii de performanță, trebuie luate în considerare următoarele:

Natura activității salariatului - adică pentru ce categorie și poziție se stabilesc indicatorii salariatului, întrucât aceștia trebuie diferențiați în funcție de complexitatea, responsabilitatea și natura activității salariatului

Pentru a rezolva ce sarcini specifice se folosesc indicatorii de performanță - de exemplu, creșterea salariilor, stabilirea contribuției angajatului la obținerea rezultatelor muncii organizației etc.

În conformitate cu aceasta, stabilirea indicatorilor rezultatelor muncii în raport cu categoria de lucrători poate fi realizată cel mai cu succes și destul de simplu.

Acest lucru este valabil mai ales în cazul lucrătorilor la bucată, întrucât determinarea rezultatelor cantitative și calitative ale muncii lor (cantitatea, volumul produselor produse, calitatea produsului) pentru această categorie de muncitori nu este dificilă și se bazează pe programul de producție pentru fabricarea de produse specifice, pe un portofoliu de comenzi etc. În același timp, evaluarea rezultatelor muncii lucrătorilor se realizează prin comparație cu sarcina planificată sau normalizată.

Adică, productivitatea muncii lucrătorilor de producție este determinată de productivitatea acestora.

Productivitatea muncii este un indicator al eficienței utilizării resurselor de muncă (factorul muncă). Productivitatea muncii se măsoară: fie prin cantitatea de produse în termeni fizici sau monetari, produsă de un angajat pentru o anumită perioadă de timp fixă ​​(oră, zi, lună, an); sau timpul necesar pentru a produce o unitate produse comercializabile.

Este mult mai dificil de stabilit indicatorii de performanță ai managerilor și specialiștilor, întrucât aceștia trebuie să caracterizeze capacitatea acestora de a avea un impact direct asupra activităților oricărei verigă de producție sau management. În cea mai generală formă, rezultatul muncii unui angajat al aparatului de management este caracterizat de nivelul sau gradul de realizare a obiectivului de management.

Evaluarea rezultatelor muncii diferitelor categorii de lucrători diferă prin sarcinile lor, semnificația, indicatorii și caracteristicile, complexitatea identificării rezultatelor. În acest sens, este necesar să se evidențieze un astfel de concept ca „criteriu de evaluare”, aceștia sunt parametrii cheie prin care este evaluată eficiența performanței unui angajat.

Să prezentăm în tabelul 1.1 câteva criterii de evaluare a rezultatelor muncii angajaților.

Tabelul 1.1 - Criterii utilizate în evaluarea rezultatelor muncii angajaților

Indicatori	Criterii
Indicatori cantitativi	Productivitatea muncii - Volumul vânzărilor în bucăți - Volumul vânzărilor în ruble - Numărul de documente prelucrate - Numărul de contracte încheiate - Numărul de răspunsuri la publicitate
Calitate de muncă	Numărul de erori (la tipărirea lucrărilor, la completarea formularelor, declarațiilor și a altor documente) - Rata defectelor - Numărul de reclamații sau reclamații din partea clienților - Costul lucrărilor de proastă calitate efectuate sau neacceptate
Pierderea timpului de lucru	Numărul de absenteism și absenteism - Numărul și frecvența întârzierii la serviciu - Numărul și frecvența pauzelor neautorizate

Procedura de evaluare a rezultatelor travaliului va fi eficientă dacă sunt îndeplinite următoarele condiții:

stabilirea unor „standarde” clare de rezultate ale muncii pentru fiecare post (loc de muncă) și criterii de evaluare a acesteia;

dezvoltarea unei proceduri de evaluare a rezultatelor muncii (când, cât de des și cine evaluează, metode de evaluare);

furnizarea de informații complete și de încredere evaluatorului cu privire la rezultatele muncii angajatului;

discutarea rezultatelor evaluării cu angajatul;

luarea unei decizii cu privire la rezultatele evaluării și documentarea evaluării.

Pentru a oferi informații necesare obiectivelor organizației și care nu sunt în conflict cu legea, sistemul de evaluare a performanței trebuie să ofere date exacte și de încredere. Cu un anumit sistem, crește capacitatea de a obține date fiabile și precise. Iată șase pași care oferă baza unui astfel de proces sistemic:

stabilește standarde de productivitate a muncii pentru fiecare loc de muncă și criterii de evaluare a acestuia;

să dezvolte o politică pentru efectuarea evaluărilor performanței, de ex. Decideți când, cât de des și de către cine să evaluați;

obligă anumite persoane (sau angajații înșiși) să evalueze eficiența muncii;

obligarea evaluatorilor să colecteze date privind performanța angajaților;

discutați evaluarea cu angajatul;

luați o decizie și documentați evaluarea.

Pot apărea probleme în procesul de evaluare a performanței angajaților. Le enumerăm pe cele principale:

Mulți angajați sunt neîncrezători și precauți în ceea ce privește evaluările performanței, în principal din cauza preocupărilor legate de părtinirea lor.

Multe evaluări ale performanței nu sunt viabile, deoarece sunt prost concepute, în special, pe baza unor criterii de evaluare incorecte sau a unor metode greoaie. Evaluarea devine un tribut adus formei, continutului in cazul in care criteriile sunt axate pe activitate sau pe calitati personale, si nu pe performanta de output a angajatului. Unele sisteme de notare necesită o investiție mare de timp sau o analiză scrisă extinsă.

Pregătire inadecvată (insuficientă sau nu după profil) a persoanelor care efectuează evaluarea. Această problemă poate duce la o serie de probleme legate de standardele de evaluare – așa-numitul „efect halo” – fiind prea îngăduitori sau exigenți; estimări „medie”; accent excesiv pe impresii „proaspete” și, în sfârșit, părtinire personală.

Mulți evaluatori evită să acorde note mari sau mici. Ei consideră că toți angajații sunt în medie și, să zicem, acordă subordonaților lor un rating de 4 pe o scară de rating de la 1 la 7. Punerea în jos a unor astfel de evaluări „medie” nu aduce niciun rezultat. Evaluatorii trebuie avertizați că este necesar să se diferențieze angajații în funcție de rezultatele lor și, pentru a face acest lucru, să folosească scalele de evaluare propuse în întregime.

Una dintre problemele sistemelor de evaluare este răspândirea temporală a calităților evaluate. Evaluatorii uită de calitățile care au fost evaluate anterior și sunt sub o nouă impresie asupra calităților care sunt evaluate în prezent. Astfel, mulți lucrători evaluați sunt evaluați în funcție de performanța din ultimele săptămâni, mai degrabă decât de performanța medie din ultimele șase luni sau un an. Aceasta se numește eroare de estimare a prospețimii.

Dacă evaluările performanței sunt făcute de evaluatori incompetenți sau părtinitori, angajații le vor rezista sau le vor ignora.

Evaluarea productivității muncii va fi mai puțin eficientă dacă o persoană nu este interesată de munca sa și o consideră doar ca un mijloc de a câștiga bani. Și dacă evaluarea nu este atât de negativă încât angajatul să se teamă de consecințele sale, atunci poate fi considerată pur și simplu ca un transfer de hârtie.

Pentru evaluările performanței evaluării calității, există programe scurte de recalificare a evaluării care, de obicei, reduc drastic numărul de erori care sunt atât de dăunătoare pentru programele de evaluare a performanței.

1.2 Metode de evaluare a productivității muncii

Metodele de evaluare a productivității muncii sunt metode și tehnici utilizate pentru a determina gradul de realizare a rezultatelor muncii de către salariați individuali în cursul activității lor de muncă.

Putem distinge următoarele metode de evaluare a productivității muncii, care sunt concepute pentru a evalua o persoană:

Managementul obiectivelor

Alegere forțată

Metoda descriptivă

Metoda de evaluare a situației critice

Metoda chestionarelor și a chestionarelor comparative

Metoda scalei de observare a comportamentului

Pentru o evaluare comparativă a unui angajat în comparație cu alți angajați evaluați, sunt utilizate următoarele trei metode:

Metoda de clasificare

Comparație de perechi

Metoda de distribuție specificată

Luați în considerare caracteristicile fiecăreia dintre aceste metode.

Managementul obiectivelor. Această metodă se bazează pe evaluarea realizării de către angajat a obiectivelor stabilite în comun de manager și subordonații săi pentru o anumită perioadă de timp. Oferă o discuție sistematică a obiectivelor atinse și nerealizate. Necesită cuantificarea obiectivelor și a termenelor limită pentru atingerea acestora.

Mai mult, metoda „Managementul prin obiective” este utilizată atât în ​​evaluarea performanței angajaților, cât și ca metodă de îmbunătățire a productivității muncii. Prin urmare, această metodă va fi discutată mai detaliat în Secțiunea 1.3.

Metoda scalei de evaluare grafică. Ea se bazează pe întocmirea unei evaluări adecvate (de la 4 la 0) pentru fiecare trăsătură de caracter a angajatului evaluat: volumul muncii, calitatea muncii, inițiativă, cooperare, fiabilitate etc. Evaluarea corespunde ratingului. Pentru a crește eficacitatea scalei de evaluare, se fac descrieri mai clar delimitate ale caracterului complet al manifestării unei anumite trăsături de caracter.

Alegere forțată. Se bazează pe selecția celor mai caracteristice caracteristici (descrieri) pentru un angajat dat, corespunzătoare muncii eficiente și ineficiente (de exemplu, „lucrează mult”, „nu se așteaptă la probleme”, etc.). Pe baza scalei de puncte se calculează indicele de eficiență. Folosit de conducere, colegi, subordonați pentru a evalua performanța angajaților.

metoda descriptivă. Evaluatorul descrie avantajele și dezavantajele comportamentului salariatului după criteriile: volumul muncii, calitatea muncii, cunoștințele muncii, calitățile personale, inițiativa etc. folosind o scală grafică de evaluare, folosind standarde de productivitate a muncii pre-elaborate.

Unele organizații combină această metodă cu altele, cum ar fi o scală de evaluare grafică. În astfel de cazuri, descrierile rezumă informațiile scalei grafice de evaluare, analizează în detaliu unele puncte ale scalei, evaluează puncte suplimentare care nu sunt în scală.

Metoda de evaluare în funcție de situația decisivă. Se bazează pe utilizarea unei liste de descrieri ale comportamentului „corect” și „greșit” al unui angajat în anumite, așa-numitele situații decisive. Evaluatorul menține un jurnal în care aceste descrieri sunt clasificate în funcție de natura lucrării.

Utilizarea situațiilor decisive este bine folosită într-o conversație de evaluare, deoarece această metodă evită erorile de prospețime a impresiilor și este mai ușor pentru evaluator să observe detalii atunci când decide asupra unei evaluări pozitive sau negative. Metoda situației decisive este folosită cel mai adesea în evaluările făcute de conducere, și nu de către colegi și subordonați.

Metoda chestionarelor și chestionarelor comparative. Include un set de întrebări sau descrieri ale comportamentului angajaților. Evaluatorul pune un semn lângă descrierea trăsăturii de caracter care, în opinia sa, este inerentă angajatului, în caz contrar lasă un spațiu gol. Suma notelor oferă evaluarea generală a profilului acestui angajat. Folosit pentru evaluare de către conducere, colegi și subordonați.

Una dintre modificările chestionarului este un chestionar comparativ. Supraveghetorii sau managerii de personal care sunt familiarizați cu munca evaluată pregătesc o listă mare de descrieri ale comportamentului corect și greșit (similar cu metoda de evaluare a cazului de decizie). Evaluatorii care au observat performanța muncii pun aceste descrieri, parcă, pe o scară de la „excelent” la „slab”. Când vin la opinie generală cu privire la un item (de exemplu, când abaterea de la standarde este mică), atunci acesta este inclus în chestionarul comparativ. Rezultatul este evaluarea anterioară a tuturor evaluatorilor înainte de a utiliza chestionarul.

Supraveghetorii sau alți evaluatori primesc acest chestionar neclasificat și marchează descrierile corespunzătoare așa cum ar face-o pe chestionarul simplu. Evaluarea productivității muncii a angajatului este suma cotelor marcate de evaluator. Chestionarele și chestionarele comparative pot fi utilizate pentru evaluare de către conducere, colegi sau subordonați.

Metoda scalei de evaluare a atitudinilor comportamentale. Pe baza utilizării situaţiilor decisive (5-6), din care se derivă caracteristicile productivităţii muncii (de la 6 la 10). Evaluatorul citește descrierea unui anumit criteriu (de exemplu, competența inginerească) în chestionarul de evaluare și pune o notă în barem în conformitate cu calificarea persoanei evaluate. Metodă costisitoare și consumatoare de timp, dar accesibilă și ușor de înțeles pentru lucrători.

Metoda scalei de observare a comportamentului. Este asemănătoare cu metoda scalei de evaluare a atitudinilor comportamentale, dar în loc să determine comportamentul unui angajat într-o situație decisivă a timpului curent, evaluatorul fixează pe scară numărul de cazuri în care angajatul s-a comportat într-un fel sau altul mai devreme. . Metoda este laborioasă și necesită costuri materiale.

Metoda de clasificare. La utilizarea metodei de clasificare, evaluatorul trebuie să plaseze pe rând angajații, de la cel mai bun la cel mai rău, după un criteriu general. Acest lucru poate deveni destul de o provocare dacă grupul de lucrători care este evaluat depășește 20 de persoane. De asemenea, este mult mai ușor să identifici cei mai buni și cei mai slabi performanți decât să clasificăm performanții medii. Ieșirea poate fi găsită prin aplicarea metodei așa-numitei clasificări alternative. Mai mult, persoana care efectuează evaluarea selectează mai întâi pe cei mai buni și mai răi angajați, apoi îi selectează pe următorii cei mai buni și mai răi angajați și ajunge astfel la mijloc.

Comparație de perechi. Această abordare face metoda de clasificare mai simplă și mai fiabilă. În primul rând, numele lucrătorilor evaluați sunt puse pe carduri separate într-o ordine predeterminată - astfel încât fiecare evaluat să fie comparat cu restul. Evaluatorul verifică apoi cardul cu numele persoanei din fiecare pereche despre care evaluatorul consideră că este mai bună pentru un criteriu prestabilit, de exemplu, capacitatea generală de a face treaba. Se notează de câte ori un lucrător a fost cel mai bun din perechea lor, iar apoi rezultatele sunt rezumate ca un indice bazat pe numărul de „preferințe” în comparație cu numărul total de lucrători evaluați. Scorurile de rating obținute pot fi comparate cu evaluarea medie. Această metodă poate fi utilizată în evaluare de către conducere, colegi și subordonați.

Metoda de distribuție specificată. În metoda de distribuție predeterminată, evaluatorul este instruit să acorde evaluări angajaților într-o distribuție predeterminată (fixă) a evaluărilor (de exemplu, 10% „nesatisfăcător”, 20% „satisfăcător”, 40% „foarte satisfăcător”, 20% „ bun" și 10% "excelent". Singurul lucru care se cere de la evaluator este să introducă numele tuturor angajaților separat pe carduri (câte un nume pe fiecare card) și să distribuie cardurile în cinci grupuri în funcție de evaluări. Procesul se poate repeta – sa zicem, dupa doua criterii – productivitatea si posibilitatea de promovare.

O variantă a metodei de distribuție predeterminată este metoda de alocare a punctelor. Când este utilizat, fiecărui evaluator i se acordă un număr mediu de puncte per angajat al grupului evaluat. Numărul de puncte atribuit ca urmare a evaluării, pentru întregul grup în ansamblu, nu poate fi mai mare decât numărul specificat per angajat înmulțit cu numărul de angajați din grup. Metodele de distribuție dată și repartizarea punctelor pot fi utilizate în evaluarea performanței angajaților de către conducere, dar pot fi utilizate și în evaluarea colegilor și subordonaților.

Ce metodă de evaluare ar trebui utilizată într-un anumit caz? În Statele Unite, metoda scalei de evaluare grafică este cel mai frecvent utilizată. De asemenea, folosim pe scară largă metoda descriptivă, cel mai adesea ca parte a unei scale de evaluare grafică. Chestionarele sunt distribuite pe scară largă. Alte metode combinate reprezintă doar 5% din cazuri. Clasificarea și compararea pe perechi este folosită de 10-13% dintre angajatori. Metoda de management pe sarcini (obiective) este folosită cel mai adesea în evaluarea performanței managerilor, inginerilor și lucrătorilor de birou care nu au legătură directă cu producția de produse.

Rezultatele cercetării arată că fiecare dintre aceste metode este uneori eficientă și uneori complet inaplicabilă. Principalul lucru aici nu sunt metodele în sine, ci formele de utilizare a acestora. Evaluatorii neantrenați, sau indivizi fără talent și nici dorință, pot anula orice metodă. Astfel, la dezvoltare sisteme eficiente evaluare, persoana care face evaluarea contează mai mult decât metoda.

După cum am subliniat în paragraful 1.1, unul dintre criteriile de evaluare a performanței lucrătorilor din producție este productivitatea muncii acestora, așa că vom lua în considerare și metode de măsurare a productivității muncii.

Productivitatea muncii (P) se măsoară prin cantitatea de muncă (produse, cifra de afaceri, servicii) produsă de un angajat pe unitatea de timp (oră, tură, săptămână, lună, an) și se calculează prin formula:

P \u003d O / H, unde (1.1)

O este cantitatea de lucru pe unitatea de timp,

H este numărul de angajați.

Trei metode principale sunt utilizate pentru a măsura productivitatea muncii, care diferă în unitățile de măsurare a muncii:

valoare

natural

muncă

metoda costului. Cantitatea de muncă este dată în termeni monetari. Metoda costului vă permite să comparați productivitatea lucrătorilor de diferite profesii și calificări. Avantajele acestei metode sunt simplitatea calculului, posibilitatea de a compara nivelurile productivității muncii din diferite industrii, precum și determinarea dinamicii acesteia în diferite perioade de timp. Dar dezavantajul metodei este influența factorilor non-preț: condițiile pieței, inflația, precum și intensitatea materială a muncii.

metoda naturala. Se foloseste in cazul producerii (eliberarii) de produse omogene. Volumul de muncă în acest caz se determină cu ajutorul contoarelor naturale, precum tone, bucăți, contoare, litri etc. Nivelul muncii efectuate în măsurarea fizică este cel mai obiectiv și mai fiabil indicator al productivității muncii. Folosind această metodă, este posibilă măsurarea și compararea productivității echipelor și lucrătorilor individuale, planificarea numărului acestora, determinarea compoziției profesionale și a calificărilor și compararea productivității diferitelor întreprinderi. Metoda naturală de măsurare a productivității muncii se caracterizează prin simplitate și claritate a calculelor.

La o întreprindere de tipar, productivitatea muncii în termeni fizici este determinată pe baza producției de produse în coli de tipărit sau printuri cu cerneală, numărul de copii etc.

Metoda muncii (normativă). Metoda (normativă) a muncii de măsurare a productivității muncii arată raportul dintre costurile efective ale forței de muncă pentru o anumită cantitate de muncă și costurile cu forța de muncă, bazându-se pe normă, i.e. caracterizează gradul de îndeplinire a normei de producţie de către muncitor. Calculul productivității muncii prin această metodă este cantitatea de muncă, ținând cont de intensitatea standard a muncii (om - h), pe unitatea de timp efectiv lucrat.

Atunci când se măsoară productivitatea muncii prin metoda muncii, se folosesc standardele de timp pentru producerea unei unități de producție sau vânzarea unei unități de bunuri:

Vine \u003d De la / Vf, unde (1.2)

Vin - productivitatea muncii, măsurată prin metoda muncii;

De la - cantitatea de muncă în unități de timp standard de lucru;

Vf - timpul real de funcționare

Avantajul metodei muncii este posibilitatea de aplicare a acesteia la toate tipurile de lucrari si servicii. Dar pentru utilizarea pe scară largă a metodei, sunt necesare standarde de timp pentru fiecare tip de muncă, care sunt departe de a fi întotdeauna și nu peste tot. Această metodă nu poate fi utilizată pentru a calcula productivitatea lucrătorilor cu salariile pe timp dacă nu sunt aplicate standarde de timp în activitățile lor de muncă. La scara economiei țării, productivitatea muncii sociale este măsurată prin produsul intern brut (PIB) pe numărul mediu anual de angajați, i.e. angajat in economie.

Pentru a măsura productivitatea muncii, se folosesc cel mai des intensitatea muncii și indicatorii de producție.

Ieșire - un indicator al cantității de produse, servicii, cantitatea de muncă produsă pe unitatea de timp de lucru de către un lucrător sau o echipă de lucrători:

B = OP / VI, unde (1.3)

OP - volumul producției în natură, termeni valorici sau ore standard

VI - interval de timp (an, lună, schimb)

Producția este considerată un indicator direct al productivității muncii, iar intensitatea muncii este invers.

Intensitatea muncii este un indicator al costului vieții cu forța de muncă, exprimat în ore de lucru, pe unitatea de produs al muncii (producție, cifră de afaceri, servicii). Intensitatea muncii se măsoară, de regulă, în ore standard sau ore efective petrecute pe unitatea de muncă.

Indicatorul intensității muncii este indicatorul invers al productivității muncii și se calculează prin formula:

Tr \u003d ST / OP, unde (1.4)

ZT - costuri cu forța de muncă (timpul real pentru finalizarea lucrării)

1.3 Modalități de îmbunătățire a productivității lucrătorilor în condiții moderne

După evaluarea performanței angajaților întreprinderii, rezultatele sunt documentate, iar apoi sunt dezvoltate măsuri pentru îmbunătățirea performanței muncii.

Este posibil să utilizați următoarele metode pentru a îmbunătăți productivitatea angajaților:

metoda de imbogatire a muncii

Aplicarea sistemului de stimulare a muncii

Metoda de management al obiectivelor

Creșterea nivelului de calificare al angajaților.

Să luăm în considerare fiecare dintre metode mai detaliat.

Teoria îmbogățirii muncii. Teoria îmbogățirii locurilor de muncă recomandă ca fiecare loc de muncă să aibă cel puțin 6 factori care împreună îi asigură atractivitatea:

a) responsabilitatea angajatului pentru performanță;

- conștientizarea de către angajat a importanței și necesității muncii prestate;

) posibilitatea de distribuire independentă a resurselor în procesul muncii, control asupra resurselor;

) prezența feedback-ului, posibilitatea de a obține informații despre rezultatele muncii;

) posibilitatea de creștere profesională, dobândirea de noi experiențe, pregătire avansată (munca nu trebuie să fie de rutină);

) posibilitatea influenţei salariatului asupra condiţiilor de muncă.

Teoria caracteristicilor postului spune că probabilitatea unei stări psihologice pozitive la un individ crește în prezența a 5 aspecte semnificative ale muncii: diversitate, completitudine, semnificație, independență, feedback. În Statele Unite, s-au dezvoltat metode pentru a identifica reacția angajatului la diferite componente ale muncii folosind metode de auto-raportare, analiza atitudinilor muncii. Pe baza evaluării caracteristicilor muncii de către angajat și alți experți, se calculează indicatorul potențialului motivațional, a cărui valoare este cu atât mai mare, cu cât jobul este mai atractiv, cu atât îi aduce mai multă satisfacție angajatului. Valorile scăzute ale acestui indicator indică necesitatea reproiectării lucrării.

Aceste lucruri, de fapt, sunt de competența fiecărui lider, sunt asociate cu o organizare competentă, umanistă, individualizată a muncii. În cazul în care este necesar să se efectueze o muncă de rutină care nu conține toate elementele necesare de atractivitate sau nu corespunde profesionalismului, înclinațiilor, înclinațiilor angajatului, cerința aplicării teoriilor motivației discutate mai sus este pe primul loc.

Pe baza faptului dovedit că satisfacția cu conținutul muncii crește productivitatea și rezultatele, oamenii de știință americani moderni examinează atitudinile de muncă (atitudinea față de muncă) folosind metode precum:

definirea unui index descriptiv de lucru;

determinarea indicelui deciziilor organizatorice;

Chestionarul de satisfacție din Minnesota;

scala de satisfacție în muncă, metoda analizei subiective a postului și altele

De exemplu, auto-rapoartele angajaților, prezentate sub forma unei „Evaluări de diagnosticare a postului” și a „Listei aspectelor postului”, sunt examinate ca o manifestare a răspunsului la caracteristicile postului (conform teoriei relevante). Metodele speciale de cercetare fac posibilă cuantificarea parametrilor muncii, cum ar fi varietatea necesară de abilități, caracterul complet al lucrării, semnificația acesteia, independența și responsabilitatea, combinate cu o anumită libertate în alegerea metodelor de realizare a muncii, prezența feedback-ului pentru a obține o evaluare a rezultatelor eforturilor. Datele obținute sunt utilizate pentru a calcula „Indicatorul potențialului motivațional al muncii” (PMP) conform următoarei formule:

PMP \u003d (varietate + completă + semnificativă / 3) * sine. * feedback (1,5)

Un PMP scăzut indică necesitatea reproiectării lucrării. Implementarea practică a teoriilor referitoare la conținutul și condițiile de muncă îmbracă următoarele forme:

schimbarea locului de muncă (rotație) - rotația sistematică permite evitarea sarcinilor unilaterale, monotoniei, asigurarea calificărilor versatile și utilizarea mai largă a personalului;

extinderea domeniului de activitate - combinarea mai multor etape de lucru omogene sau sarcini de producție într-o singură sarcină de producție mai mare, adică extinderea orizontală a domeniului de activitate;

îmbogățirea conținutului lucrării - o extindere verticală a domeniului de activitate datorită includerii sarcinilor de pregătire, planificare, control etc., adică o creștere a componentei intelectuale a activității;

crearea de grupuri parțial autonome - transferul întregului complex de sarcini la un singur grup de lucru, care organizează în mod independent munca în sine și reglementează utilizarea personalului (toyotism).

Aplicarea sistemului de stimulare a muncii. Stimularea muncii presupune crearea unor condiții (un mecanism economic) în care activitatea activă de muncă, care dă rezultate certe, prefixate, devine o condiție necesară și suficientă pentru satisfacerea nevoilor semnificative, condiționate social ale salariatului, formându-și motivele de muncă. .

Impactul managementului asupra comportamentului de muncă al angajaților și, prin intermediul acestuia, asupra motivația muncii, poate fi realizat printr-un sistem de măsuri de impact organizatoric, economic și moral-psihologic în următoarele domenii:

prin stabilirea cerinţelor obligatorii pentru implementarea standardelor care reglementează activitatea de muncă. Încălcarea acestor cerințe, stipulate atât în ​​contractul colectiv, cât și în contractul individual, trebuie, cu o necesitate imuabilă, să aplice anumite sancțiuni până la încetarea raportului de muncă;

impactul asupra comportamentului în muncă se realizează prin stimularea comportamentului care vizează realizarea scopurilor organelor de conducere;

impactul asupra comportamentului ar trebui să treacă prin reproducerea în conștiința de masă a unor valori, norme și reguli de etica muncii, formarea unui anumit standard de personalitate, adecvat naturii de piață a economiei, în urma căruia primește recunoaștere publică. Prima direcție se realizează în principal prin metode organizatorice, administrative, a doua - prin stimulare și a treia - pe baza motivării angajaților. Raportul direcțiilor individuale de influență asupra comportamentului muncii depinde de situația în care și în ce scop sunt aplicate și în ce măsură obiectivele organelor de conducere corespund intereselor lucrătorilor. Motivația muncii este influențată de diverse stimulente: sistemul de standarde și beneficii economice; nivelul salariilor și echitatea distribuției veniturilor; conditiile si continutul muncii; relații în familie, echipă; recunoaștere de la alții; considerente de carieră; impuls creativ și muncă interesantă; dorinta de afirmare si risc constant; comenzi externe rigide și cultură internă etc.

Există stimulente morale, organizaționale și o serie de alte tipuri de stimulente - le vom prezenta în tabelul 1.2.

Tabel 1.2 - Lista sistemelor de stimulare din organizație

Formă de stimulare
Salariu (nominal)	Remunerarea unui salariat, inclusiv principala (muncă la bucată, timp, salariu) și suplimentară (bonusuri; indemnizații pentru competențe profesionale; plăți suplimentare pentru condiții de muncă, muncă cu fracțiune de normă, adolescenți, mame care alăptează, pentru munca în concediu, pt. muncă peste program, pentru conducerea brigăzii; plata sau compensarea de concediu etc.) salarii
Salariu (real)	Asigurarea salariilor reale prin: 1) majorare ratele tarifareîn conformitate cu minimul stabilit de stat; 2) introduceri plăți compensatorii; 3) indexarea salariilor în funcție de inflație
	Plăți unice din profitul întreprinderii (remunerări, bonusuri). În străinătate, acestea sunt sporuri anuale, semestriale, de Crăciun, de Revelion, asociate, de regulă, cu experiența în muncă și cu valoarea salariului primit. Există următoarele tipuri de sporuri: pentru absența absenteismului, export, pentru merit, pentru vechime, țintă
Împărțire a profitului	Plățile de împărțire a profitului nu sunt un bonus unic. Se stabilește cota din profit din care se formează fondul de stimulare. Se aplică categoriilor de personal care pot afecta cu adevărat profiturile (cel mai adesea acestea sunt personal de conducere). Ponderea acestei părți a profitului se corelează cu rangul managerului în ierarhie și se determină ca procent din venitul acestuia (salariul de bază)
Participarea la capitaluri proprii	Cumpărarea de acțiuni ale unei întreprinderi (SA) și primirea de dividende, cumpărarea de acțiuni la prețuri preferențiale, primirea gratuită de acțiuni
Planuri de plată suplimentare	Planurile sunt asociate cel mai adesea cu angajații organizațiilor de vânzări și stimulează căutarea de noi piețe: cadouri de la companie, subvenționarea cheltuielilor de afaceri, acoperirea cheltuielilor personale indirect legate de muncă (călătorii de afaceri nu numai pentru angajat, ci și pentru soțul acestuia sau prieten într-o călătorie). Acestea sunt costuri indirecte care nu sunt impozitate și, prin urmare, sunt mai atractive.
Timp liber de stimulare	Reglarea timpului de angajare: 1) prin asigurarea salariatului pentru muncă activă și creativă cu zile libere suplimentare, concedii, posibilitatea de a alege timpul concediului etc.; 2) prin organizarea unui program flexibil de lucru; 3) prin reducerea duratei zilei de lucru datorita productivitatii ridicate a muncii
Stimulente de muncă sau organizaționale	Reglează comportamentul angajatului pe baza măsurării sentimentului de satisfacție în muncă și își asumă prezența elementelor creative în munca sa, posibilitatea de a participa la management, promovare în cadrul aceleiași posturi, călătorii creative de afaceri
Stimulente care reglementează comportamentul angajaților pe baza expresiei recunoașterii sociale	Prezentarea diplomelor, insignelor, fanionelor, plasarea fotografiilor pe tabloul de onoare. În practica străină, se folosesc titluri și premii onorifice, încurajarea publică (evitați, mai ales în Japonia, mustrările publice). În Statele Unite, un model bazat pe merit este folosit pentru stimulente morale. Se creează cercuri („cerc de aur”, etc.)
Plata costurilor de transport sau serviciu cu transport propriu	Alocarea de fonduri pentru: 1) plata cheltuielilor de transport; 2) achiziționarea de transport: a) cu serviciu complet (transport cu șofer); b) cu serviciu parțial pentru persoane asociate cu deplasări frecvente; personalul de conducere
Catering	Alocarea de fonduri pentru catering in cadrul companiei; subvenții alimentare
Vânzarea de bunuri produse de organizație sau obținute prin troc	Alocarea de fonduri pentru o reducere la vânzarea acestor produse
Programe de formare a personalului	Acoperirea costurilor de organizare a instruirii (recalificare). Plata chitantei educatie suplimentara, organizație de formare
Programe legate de creșterea și educația copiilor	Alocarea de fonduri pentru organizarea învățământului preșcolar și școlar (colegii) a copiilor, nepoților angajaților companiei; burse preferate
Plăți sociale flexibile	Companiile stabilesc o anumită sumă pentru „achiziția” de beneficii și servicii necesare. Salariatul, in limita sumei stabilite, are dreptul de a alege independent beneficiile si serviciile

Managementul prin obiective (sarcini). În cele mai multe cazuri, evaluatorii descriu performanța trecută a angajatului evaluat. Și fiecare persoană care face astfel de concluzii se află într-o situație dificilă și uneori contradictorie. Există o opinie că, în schimb, liderii ar trebui să coopereze cu subalternii pentru a dezvolta însăși obiectivele organizației. Acest lucru le oferă subordonaților posibilitatea de a folosi autocontrolul asupra eficienței muncii lor. Pe această abordare se bazează metoda de management al sarcinilor. De fapt, este mai mult decât un program sau un proces de evaluare. Mai degrabă, este o întreagă filozofie a managementului, metoda prin care managerii și subordonații planifică, organizează, controlează, comunică și discută munca.

Prin stabilirea sarcinilor împreună cu conducerea sau primirea acestora de la acesta, subordonatul primește programul și scopul muncii sale. De obicei, un program de management al sarcinilor este un proces sistematic și are următoarea secvență:

) Managerul și subordonatul se întâlnesc pentru a stabili sarcinile principale ale subordonatului și pentru a stabili un anumit număr de sarcini/scopuri finale.

) Participanții își stabilesc obiective care sunt realiste, stimulative, clare și ușor de înțeles.

) Conducătorul, după discuții cu subalternii, indică timpul pentru îndeplinirea sarcinilor.

) Se stabilesc datele întâlnirilor și discutării rezultatelor obținute în procesul de lucru.

) Managerul și subordonatul efectuează modificările necesare sarcinilor sau scopurilor inițiale.

) Managerul evaluează rezultatele și se întâlnește cu subordonatul, ei discută rezultatele și se sfătuiesc unul altuia.

) Subordonatul stabilește sarcini și obiective pentru următorul ciclu al activității sale după consultarea cu șeful, ținând cont de experiența ciclului anterior și de așteptările pentru viitor.

Programele de acest tip sunt utilizate pe scară largă în organizații și întreprinderi din întreaga lume. În aceste programe sunt stabilite diferite tipuri de sarcini sau obiective. Cercetările arată că o sarcină bine definită este destul de clară, provocatoare și de obicei oportună. Obiectivele sunt mai ușor de atins dacă sunt cuantificate și dacă este stabilită o dată de finalizare.

Un aspect important al programelor de management al sarcinilor este că discuțiile privind evaluarea performanței se concentrează pe rezultate. În cel mai bun caz, rezultatele sunt aceleași sarcini și sunt asociate cu un anumit stil de lucru. Managerul și subordonatul discută despre obiectivele atinse și nerealizate, iar această analiză îl ajută pe subordonat să-și îmbunătățească performanța atunci când își stabilește obiectivele pentru perioada următoare.

Managementul sarcinilor atrage angajații, deoarece în acest caz șeful nu trebuie să acționeze ca judecător. Cu toate acestea, necesită răbdare, capacitatea de a formula sarcini și de a conduce o conversație, precum și încredere reciprocă între superiori și subordonați.

Dificultăți practice pot apărea în următoarele domenii:

volume mari de lucrări „de hârtie”;

sunt stabilite prea multe sarcini, ceea ce duce la confuzie (s-a stabilit că cel mai de succes număr de sarcini pentru o muncă eficientă este de patru până la șase);

managementul sarcinilor încearcă să fie introdus pentru locurile de muncă, unde este foarte dificil să cuantificăm cu exactitate sarcinile;

uneori este dificil de a lega rezultatele introducerii KM și remunerația;

se acordă prea multă importanță obiectivelor pe termen scurt;

refuzul de a schimba sarcinile inițiale;

utilizarea KM ca metodă strictă de control, care vizează mai mult intimidarea decât inducerea muncii.

Pentru ca sistemele de management al sarcinilor să fie eficiente, problemele trebuie reduse la minimum. Cu toate acestea, în unele situații, gestionarea sarcinilor poate fi prea costisitoare. Prin urmare, ca și în cazul altor metode de evaluare a performanței, managerii trebuie să examineze obiectivele, costurile și beneficiile înainte de a alege sau a renunța la un program de management al sarcinilor.

Creșterea nivelului de calificare al angajaților. Pregătirea avansată ocupă un loc special în pregătirea personalului ca principală modalitate de a se asigura că calificările angajaților corespund nivelului actual de dezvoltare a științei, tehnologiei și economiei. Se știe că cunoștințele dobândite devin învechite cu jumătate la fiecare cinci ani dacă o persoană nu se angajează în autoeducație și nu îmbunătățește nivelul de calificare. Dezvoltarea profesională este destul de populară în întreprinderi din mai multe motive.

În primul rând, formarea avansată este mai ieftină decât formarea specialiștilor. Dacă nu țineți cont de stagiile scumpe în străinătate, atunci costul unui program săptămânal este de la 500 la 2000 de ruble.

În al doilea rând, durata mai scurtă a formării în comparație cu formarea personalului. Condițiile celor mai populare programe la întreprinderile cu o pauză de la producție sunt de la trei zile la două săptămâni.

În al treilea rând, orientarea țintă a formării pe o gamă restrânsă de module de formare pentru specialiști și manageri, de exemplu, „Titluri de valoare”, „Standardizare”, „Calitate”, „Tehnici de vânzări” etc.

Studiul managementului american, european și japonez, adaptarea acestuia la particularitățile sistemului nostru social, generalizare concepte moderne Oamenii de știință-profesori ruși, precum și 30 de ani de experiență a autorului în sistemul de pregătire avansată ne permit să formulăm principiile pregătirii avansate pentru manageri și specialiști:

Dezvoltarea cuprinzătoare a personalității elevului în domeniile activității umane (management, economic, de mediu, științific, artistic, pedagogic, cultură fizică și medicală). O instituție de învățământ ar trebui să creeze condiții pentru dezvoltarea personalității unei persoane în acele domenii în care nu este suficient de pregătit și pentru manifestarea abilităților sale versatile.

Antrenament intensiv țintit, bazat pe o gamă largă de module de formare. Instruirea direcționată este implementată printr-o combinație de formare pe două niveluri. Mai întâi se ține timp de 1 săptămână un curs de bază de prelegeri problematice și jocuri de afaceri despre management, economie, sociologie, psihologie, marketing etc.. Apoi, în decurs de 3-6 zile, seminarii de specialitate pe una dintre disciplinele alese de student. Pregătirea intensivă de 8-12 ore vă permite să oferi studenților cunoștințe noi într-un timp scurt. Formarea în afara locului de muncă vă permite să vă concentrați pe dezvoltarea profesională și îngrijirea sănătății. Acest lucru este mai puțin obositor decât 2-4 luni de 6 ore pe zi de antrenament la locul de muncă.

Utilizarea pe scară largă a metodelor de învățare activă (MAO) cu aducerea acestora la 60-75% din fondul total al timpului de studiu. Includem printre ele: afaceri si jocuri de rol, analiza unor situații specifice, licitații de idei, mese rotunde, antrenamente socio-psihologice, exerciții practice în grupuri mici sub formă de dialog cu un profesor, învățare programată cu ajutorul unui PC etc. Utilizarea formelor active de învățare vă permite pentru a mobiliza potențialul interior al unei persoane și a simula o soluție într-o situație de joc probleme de management.

Atragerea de oameni de știință, educatori și lideri de înaltă calificare și orientarea învățării către personalitatea profesorului. Pentru aceasta in instituție educațională cei mai buni profesori din universități și institute de cercetare, specialiști de înaltă calificare ai întreprinderilor, cunoscuți lideri de stat și economici, muncitori culturali și artistici etc.

Feedback flexibil cu ascultătorii. Se stabilește de interesele individuale ale managerilor și specialiștilor pe baza anchetei lor sociologice despre programul de pregătire dorit înainte de începerea orelor și interogarea zilnică a elevilor pe baza rezultatelor zilei de școală folosind un sistem de punctare. Introducerea ratingului profesorilor se realizează public. Se stabilește o anumită dependență a remunerației de rezultatele evaluărilor studenților.

Evaluarea cuprinzătoare a potențialului elevilor. Se implementează prin notarea cunoștințelor și aptitudinilor, activității creative și de afaceri, sociologie și psihologie a personalității, sănătate și performanță etc. Evaluarea caracterizează potențialul unei persoane într-un anumit program de formare și grup de studenți și poate servi drept bază pentru promovarea ulterioară. Menținerea constantă a ratingului în condițiile publicității contribuie la dezvoltarea spiritului de competiție, competitivitate și mobilizare a activității creative.

Metoda de predare individual-grup. Principiul este implementat prin combinarea prelegerilor cu probleme în linie, în care toți studenții sunt prezenți (până la 50 de persoane), o formă de grup de metode de învățare activă (până la 25 de persoane), lucrări de laborator și instruiri cu grupuri mici (până la 12 persoane). ) cu consultări individuale, când există un dialog direct „profesor – elev”. Metoda individual-grup permite utilizarea potențialului și intereselor unui individ și a principiului colectivismului atunci când lucrează un grup de elevi.

Automatizarea procesului educațional folosind modern mijloace tehnice, în primul rând calculatoare personale, televiziune educațională, retroproiectoare, mijloace tehnice audiovizuale, camere video și videorecordere, instrumente de învățare programată etc. Utilizarea mijloacelor tehnice permite, pe de o parte, reducerea costurilor cu forța de muncă ale cadrelor didactice și creșterea activității. a gestionării procesului educațional, pe de altă parte, pentru a depăși bariera psihologică pentru ascultători de a folosi mijloace tehnice în munca practica. În viitor, fiecărui cursant ar trebui să i se ofere posibilitatea de a studia la un loc de muncă automatizat în specialitatea sa.

Baza pregătirii avansate este un program flexibil de formare bazat pe module de formare. Modulul de formare este un element complet al unei anumite discipline, cu o structură clară a planului, scopurile și obiectivele lucrării, date inițiale, metode de implementare, o listă de mijloace tehnice, o listă de referințe și o modalitate de control al cunoștințe dobândite. În general, programul de formare constă din patru tipuri de module de formare (în paranteze este volumul aproximativ ca procent din numărul total de ore de formare): prelegeri problematice (până la 25); metode active de învățare (cel puțin 50); ore de laborator și practice (până la 15); complex de sănătate (până la 10).

Luați în considerare metodele de creștere a productivității muncii.

Pentru a identifica rezervele de creștere a productivității muncii, este necesar să se studieze factorii de productivitate, care sunt împărțiți în interni și externi. Suntem interesați în primul rând de factorii interni ai productivității muncii.

Factorii interni de creștere a productivității, care sunt înțeleși ca forțele motrice și cauzele care îi determină nivelul și dinamica, sunt foarte diverși, dinamici și interdependenți. În mod convențional, acestea pot fi împărțite în următoarele grupuri:

Logistică

organizatoric

socio-economice şi psihologice

Baza materială și tehnică a producției include echipamente, procese tehnologice și obiecte de muncă. Toate aceste elemente sunt dependente și, în practică, este adesea dificil să le separați unul de celălalt. De exemplu, introducerea de noi echipamente duce la necesitatea îmbunătățirii procese tehnologice pentru a îmbunătăți calitatea produsului. În același timp, utilizarea tehnologiei avansate necesită adesea echipamente diferite. Necesitatea de a salva obiectele de muncă sub formă de materiale, combustibil și resurse energetice necesită dezvoltarea de noi procese și echipamente tehnologice. Echipamentele și tehnologiile noi, la rândul lor, duc la o schimbare în organizarea proceselor de producție și a muncii, a formelor de management, necesită recalificarea personalului și își îmbunătățesc abilitățile.

Factorii de performanță logistică includ:

Mecanizarea integrată și automatizarea producției;

Dezvoltarea și aplicarea tehnologiei progresive;

modernizarea echipamentelor;

dezvoltarea și implementarea de noi tehnologii;

îmbunătățirea obiectelor de muncă;

creşterea eficienţei energetice a muncii.

Mecanizarea integrată este direcția principală în echipament tehnic producţie şi presupune mecanizarea atât a producţiei principale cât şi a producţiei auxiliare. Acest lucru creează condiții pentru trecerea la automatizarea complexă.

Îmbunătățirea obiectelor muncii este asociată cu utilizarea în producție a unor tipuri mai eficiente de materii prime, materiale, semifabricate, ducând la scăderea consumului de materiale de produse și economisirea resurselor materiale. Reducerea costurilor cu energia pe unitatea de producție prin utilizarea celor mai noi mijloace electrice duce la creșterea productivității.

Datorită faptului că productivitatea organizației este afectată de economisirea nu numai a vieții, ci și a forței de muncă din trecut, un factor important este cheltuirea costurilor materiale curente, adică. munca trecuta (materii prime, materiale, energie etc.) inclusa direct in produsul de productie in fiecare ciclu de productie.

Introducerea proceselor tehnologice progresive este cea mai importantă sarcină a producției, deoarece acestea sunt supuse unei perimi rapide.

Ca urmare a acțiunii factorilor materiale și tehnici, forțele productive ale muncii cresc și, ceea ce este foarte important, crește calitatea produselor.

Motorii organizaționali ai creșterii productivității includ:

organizarea productiei

Organizația Muncii

organizarea managementului producţiei

Factorii de creștere a productivității organizaționale reprezintă forme specifice de manifestare a relațiilor reale în procesul de producție privind organizarea proceselor de producție, muncă și management. Influență factori organizatorici creșterea productivității se manifestă prin faptul că nici cele mai performante echipamente și tehnologia modernă nu pot fi utilizate efectiv cu organizarea scăzută a muncii și invers, cu organizarea ridicată a muncii se pot obține rezultate economice excepțional de ridicate. Productia, datorita dinamismului, necesita un management constant, i.e. ordonarea funcțională a succesiunii acțiunilor și subordonarea ierarhică, păstrând proporțiile și echilibrul. La nivelul întreprinderii, cei mai importanți factori în organizarea producției sunt:

imbunatatirea calitatii pregatirii organizatorice si tehnice a productiei

atingerea ritmului de producție

reducerea duratei ciclului de producție

organizarea clară a logisticii intra-fabrică

îmbunătățirea organizării serviciilor auxiliare și a fermelor: transport, energie, reparații, depozitare, gospodărie și alte tipuri de servicii

asigurarea unei directii maxime a deplasarii obiectelor de munca

asigurarea echilibrului locurilor de muncă pentru operaţiunile procesului tehnologic.

Factorii de organizare a muncii includ:

raționalizarea diviziunii și cooperării muncii, combinarea profesiilor și combinarea funcțiilor

Îmbunătățirea organizării locurilor de muncă;

optimizarea serviciilor la locul de muncă;

Aplicarea metodelor și tehnicilor de muncă bazate științific;

Utilizarea costurilor cu forța de muncă justificate tehnic pentru toate categoriile de lucrători;

Îmbunătățirea formelor colective de organizare a muncii;

selecția profesională a personalului, pregătirea și îmbunătățirea nivelului de calificare al acestora;

Îmbunătățirea condițiilor de muncă, inclusiv raționalizarea regimurilor de muncă și odihnă;

îmbunătățirea sistemului de salarizare, inclusiv în direcția creșterii rolului său stimulator.

Îmbunătățirea sistematică a factorilor de organizare a muncii face posibilă identificarea rezervelor pentru creșterea productivității. Raționalizarea managementului producției include o serie de domenii importante:

Crearea și dezvoltarea structurilor progresive ale întreprinderilor industriale și organizaționale;

îmbunătățirea managementului operațional al producției.

Managementul este responsabil pentru utilizarea eficientă a tuturor resurselor din organizație. Metodele de management determină structura organizatorică, politica de personal, sistemul de finanțare, raportarea, planificarea și controlul operațional.

Factori socio-economici și psihologici legat de :

imbunatatirea calitatii fortei de munca pe baza dezvoltarii sale profesionale continue;

Utilizarea eficientă a potențialului calificat al resurselor de muncă;

Creșterea eficienței și a activității de muncă;

Creșterea interesului material și moral pentru rezultatele muncii individuale și colective;

Educarea unei atitudini conștiincioase față de muncă, înaltă disciplină a muncii;

luând în considerare calitati personale muncitor.

Contabilitatea în producerea factorului personal în dezvoltarea progresului științific și tehnic, relațiile de piață presupun implicarea resurselor umane în procesul de producție și economic de gestionare a utilizării acestui factor. Scopul este de a folosi calități umane precum inteligența, responsabilitatea, creativitatea, străduința pentru succes, leadership, interesul pentru muncă.

Factorii socio-psihologici ai creşterii productivităţii depind de caracteristicile calitative ale echipei: nivelul formare profesională, nivelul general cultural și tehnic, activitatea muncii și inițiativa creativă, sistemele de valori: sănătatea personalului, gradul de democratizare a vieții de producție, atitudini față de muncă, disciplina muncii.

O caracteristică la fel de importantă a îmbunătățirii productivității este primirea de către angajați a informațiilor despre rezultatele organizației în ansamblu. Acest lucru permite numărului maxim de angajați să asocieze succesul activităților (sau eșecul) organizației cu propria contribuție la cauza comună, ceea ce are o importanță nu mică pentru atmosfera socială din organizație.

2. Evaluarea activităților Artel-Service SRL

2.1 Caracteristici generale ale organizației și muncii prestate

SRL „Artel-Service” este o organizație de producție înființată în 1996. În prezent Artel-Service LLC este specializată în tipografii.

Artel-Service LLC este o entitate juridică și își organizează activitățile pe baza Cartei și a legislației actuale a Federației Ruse. Fondatorul este o persoană privată.

Compania a fost înființată cu scopul de a obține profit pentru a satisface pe deplin nevoile de produse tipărite și pentru a-și servi potențialii clienți.

SRL „Artel-Service” este o tipografie digitală situată în orașul Moscova. Se referă la organizații mici în care lucrează 17 persoane. Denumirea „Digital Printing House” corespunde faptului că în zona de imprimare este instalată o mașină de imprimare digitală XEROX DC 6060 (imprimare prin electrofotografie).

Imprimarea operațională presupune tipărirea produselor tipărite în tiraje mici dintr-un exemplar. La caracteristici tehnologie digitala imprimarea include, de asemenea, posibilitatea de a tipări date variabile și termeni operaționali de onorare a comenzii de la 30 de minute.

Comenzile acceptate de tipografie sunt comenzi comerciale pentru publicitate, salutare, calendar, produse educaționale și alte produse:

Flyere, postere, autocolante, broșuri, cataloage, prezentări

Cărți poștale, invitații

Calendare: trimestrial, flip perete și masă, buzunar

Reviste, cărți, materiale educaționale

Formulare, dosare, insigne

Etichete, voblere

Mai mult, este important de reținut că numărul de comenzi variază dramatic în funcție de sezon – ianuarie și iulie, așa-numitele „luni moarte” – când numărul de comenzi este scăzut, iar tipografia și alte echipamente sunt inactive. În plus, toți angajații tipografiei lucrează permanent și nici nu pot fi încărcați cu muncă. Martie și septembrie sunt caracterizate de un volum mare de comenzi.

Dar sezonul de vârf este „sezonul calendaristic”, care începe în octombrie și se termină în decembrie - o perioadă în care un număr mare clienți obișnuiți comandă calendare pentru noul an. Pentru angajații tipografiei, aceasta este o perioadă foarte aglomerată, trebuie să lucreze într-un mod extrem de intensiv, precum și să rămână până târziu la serviciu.

Astfel, o caracteristică a activității tipografiei este incapacitatea de a planifica cu exactitate volumul anual de producție și, în consecință, planurile de lucru ale tuturor departamentelor de producție, deoarece comenzile de la clienți sunt primite spontan pe tot parcursul anului.

De asemenea, este important de menționat că la sfârșitul „sezonului calendaristic” tipografia primește profitul principal, din care o parte este distribuită sub formă de bonusuri tuturor angajaților tipografiei.

2.2 Analiza structurii organizatorice, componenței și structurii personalului

Structura organizatorică este un set de legături interconectate care formează un sistem. Ar trebui privit ca o reflectare a atitudinii organizației față de personalul său. Este structura organizației care determină gradul de implicare a oamenilor în afacerile întreprinderii, tipurile și principiile formării grupurilor de lucru și a echipelor de management, caracteristicile construirii rețelelor de comunicare.

Structura organizatorică reflectă relația organizației cu personalul său. Structura organizației determină gradul de implicare a oamenilor în afacerile întreprinderii, tipurile și principiile formării grupurilor de lucru și a echipelor de management, caracteristicile construirii rețelelor de comunicații.

Să ne imaginăm structura organizatorică a Artel-Service LLC, în Figura 2.1.

Figura 2.1 - Structura organizatorică a tipografiei Artel-Service SRL

Luați în considerare compoziția, structura, responsabilitățile locului de muncă ale lucrătorilor de producție ai tipografiei Artel-Service și prezentați-le în tabelul 2.1.

Tabel 2.1 - Compoziția, structura, responsabilitățile postului lucrătorilor de producție ai Artel-Service SRL

Departamentul de prepressă
Designer de make-up	Creare de machete pentru imprimare de la zero, dezvoltare design; - Realizarea machetelor „de la zero” sau finalizarea machetelor pentru partenerii strategici; - Scanarea și retușarea imaginilor foto, diapozitivelor
Compozitor	Revizuirea pre-print a machetelor depuse de clienți, în cazul în care macheta nu îndeplinește toate cerințele tipografiei; - Dispunerea textului și a informațiilor vizuale; - Crearea machetelor pentru imprimarea „de la zero”
Specialist în presă	Pregătire rapidă prepress pentru tipărirea machetelor trimise de clienți
Zona de imprimare
Imprimanta (2 persoane)	Imprimare comenzi pe mașina de tipărit - Controlul calității tipăritelor - Controlul disponibilității tuturor tipurilor de hârtie - Reparații minore ale mașinii de imprimat
Zona de finisare
Specialist finisaje (2 persoane)	Finisare și cusătură post-presare pe echipamentele manuale și automate ale tipografiei, cu excepția tăierii - Ambalarea produselor finite
	Tăierea hârtiei pe o mașină de tăiat
Specialist senior în finisaje	Finisare și cusătură post-presare pe echipamentele manuale și automate ale tipografiei, inclusiv decuparea - Ambalarea produselor finite - Controlul calității produselor în cadrul atelierului - Controlul disponibilității materialelor necesare pentru finisare și cusătură

2.3 Analiza stimulentelor și remunerației

Angajații tipografiei lucrează permanent. Salariul lor se stabilește pe baza salariului oficial și a bonusului.

Mărimea salariului oficial al lucrătorilor din producție este la nivelul mediu în raport cu salariile oferite pe piața muncii. Cuantumul bonusului depinde de poziția și responsabilitățile postului, de rezultatele muncii, de sezon.

Pentru lucrătorii de producție din tipografie, sunt stabilite mai multe tipuri de bonusuri și plăți suplimentare:

30% din salariul oficial în perioada octombrie – decembrie, adică în „sezonul calendaristic”;

bonus pentru îndeplinirea excesivă a planului;

suprataxe pentru procesare;

suprataxe pentru formarea de noi angajati;

Premiul special pentru realizare.

Premium „30% în sezonul calendaristic” – această primă se datorează faptului că „sezonul calendaristic” este producția de produse într-un mod extrem de intensiv.

Bonus de depășire - Acest bonus este plătit în luni când este produs un volum mare de comenzi. Pentru departamentul de prepressă se stabilește o normă de îndeplinire a numărului de comenzi pe zi, dacă aceasta este depășită, se efectuează o plată suplimentară pentru fiecare comandă suplimentară. Pentru departamentul de tipărire, această normă este numărul de coli fizice tipărite în format SR A3. Pentru departamentul de finisare, norma este numărul de comenzi, dar aceste comenzi sunt împărțite pe categorii de complexitate și, în consecință, suprataxa se va determina în funcție de numărul de comenzi finalizate și de categoria de complexitate.

Plăți suplimentare pentru ore suplimentare - plătite în luni cu program de lucru intensiv, când unii angajați trebuie să facă ore suplimentare (cu acordul scris al angajatului). Plata pentru orele suplimentare și munca în weekend este stabilită de Codul Muncii al Federației Ruse:

pentru primele două ore de muncă de cel puțin o dată și jumătate;

pentru următoarele ore - nu mai puțin de dublul sumei;

se lucrează în weekend și un concediu nelucrător este plătit cel puțin dublu față de sumă.

Plăți suplimentare pentru pregătirea noilor angajați - plătită angajaților care formează noi angajați. Timpul de antrenament este de obicei de 1 săptămână, uneori de 2 săptămâni. Suplimentul este calculat la 2000 de ruble. pentru 1 saptamana de antrenament.

Premiul special pentru realizare - plătit angajaților pt merit deosebit sau pentru performanțe speciale munca importanta. De exemplu, un designer de layout primește acest premiu după ce a realizat machete electronice ale publicațiilor pentru parteneri strategici - deoarece această lucrare diferă semnificativ în ceea ce privește complexitatea.

2.4 Analiza productivității muncii angajaților Artel-Service SRL

Pe de o parte, productivitatea lucrătorilor din producție este limitată de capacitatea de producție a mașinii și echipamentelor de imprimare, capacitățile software, calitatea organizării procesului de muncă, producția și managementul producției. Pe de altă parte, productivitatea muncii depinde de lucrătorii înșiși - calificările lor, dorința de a efectua cantitatea necesară de muncă și motive personale.

Definim criteriile de evaluare si indicatorii de performanta ai angajatilor, ii vom prezenta in tabelul 2.2.

În plus, rezultatul muncii diferitelor departamente/magazine sunt unități diferite.

Pentru departamentul de prepressă, acesta este numărul de pagini de layout electronic procesate sau create. Comenzile sunt împărțite în categorii de complexitate și, în consecință, timpul pentru procesarea sau crearea unei pagini a unui aspect electronic variază.

Tabel 2.2 - Criterii de evaluare și indicatori ai productivității muncii a lucrătorilor de producție ai Artel-Service SRL

Criterii de evaluare	Indicatori
Productivitatea muncii	Ieșire (produs) pe lună, pe an în termeni fizici pe departamente / secții de producție B = OP / VI, unde (2.1) OP - volumul produselor fabricate (produs) în termeni fizici VI - interval de timp (lună, an)
	Ieșire (produs) pe lună, pe an în termeni valorici pentru toate departamentele/secțiunile de producție B=(∑OPi*Ti)/H, unde (2.2) OPi este volumul celui de-al i-lea tip de produs (produs) P este pretul cu ridicata i - al-lea tip de produs (produs) N - numarul mediu de angajati
	Intensitatea forței de muncă a producției (produsului) timp de o lună, timp de un an Tr \u003d ZT / OP, unde (2.3) ZT - costurile forței de muncă (timpul real pentru finalizarea lucrării)
Rata de utilizare a timpului de lucru	Nivelul de utilizare a timpului de lucru = (ST * 100) / fond de timp de lucru.
Calitatea muncii/produselor	Numărul de reclamații privind calitatea muncii pe an. Кн = (Кн.к + Кн.с) / Кз, unde (2.4) Кн.к - numărul de reclamații de la clienți Kn.ks - numărul de reclamații de la un angajat de supraveghere Кз - numărul de comenzi
Numărul de căsătorii	Numărul de comenzi completate cu erori și care duc la căsătorie pe an. Pentru a br.z. = K osh.z. / K general.s., unde (2,5) K o.s. - numarul de ordine executate cu erori si care conduc la casatorie - numărul total de comenzi finalizate
	Numărul de coli de SR A3 tipărite cu erori și care rezultă în căsătorie pe an K br.SR A3 = K osh. SR A3 / K gen. SR A3, unde (2.6) K err. SR A3 - numărul de SR A3 tipărit cu erori și care duc la căsătorie În total. SR A3 - numărul total de SR A3 tipărite

Pentru sala de presă, rezultatul muncii sunt coli tipărite în format SR A3 (320 x 450 mm). Randamentul depinde de greutatea hârtiei imprimate - cu cât greutatea hârtiei este mai mică, cu atât viteza presei de tipar este mai mare. Și, de asemenea, pe tipul de imprimare - pe o față sau pe două fețe.

Pentru atelierul de finisare post-tipărire, rezultatul muncii este deja produse terminate- carti de vizita, pliante, brosuri, brosuri, calendare etc. Productia depinde de numarul si complexitatea operatiunilor efectuate pentru fiecare tip de produs. Atelierul a stabilit timpul pentru fabricarea a 100 de bucăți din fiecare tip de produs și este împărțit pe categorii:

Să prezentăm în tabelul 2.3 producția, intensitatea muncii și nivelul de utilizare a timpului de lucru pentru departamentul de pre-tipărire pentru anul 2011, în tabelul 2.4 pentru departamentul de tipărire și în tabelul 2.5 pentru departamentul de post-tipărire.

Pentru a analiza rezultatul în termeni de valoare, luați în considerare costul muncii în fiecare departament/secție.

Pentru lucrările de prepress, prețul este stabilit în funcție de complexitatea lucrării, așa cum am indicat mai sus, comenzile sunt împărțite în VI categorii:

Pretul tiparirii depinde de densitatea hartiei, de tipul de imprimare (fata sau fata-verso), precum si de culoare (imprimare in 4 culori sau imprimare in 1 culoare - negru). Să prezentăm în tabelul 2.6 prețurile pentru presă.

Tabel 2.6 - Preț pentru imprimare la Artel-Service LLC

Tabel 2.3 - Producția, intensitatea forței de muncă, nivelul de utilizare a timpului de lucru în departamentul de prepressă pentru anul 2011

Tabel 2.4 - Producția, intensitatea forței de muncă, nivelul de utilizare a timpului de lucru la tipografia pentru anul 2011

Tabel 2.5 - Producția, intensitatea forței de muncă, nivelul de utilizare a timpului de lucru în zona de finisare post-tipărire pentru anul 2011

Costul lucrărilor de post-tipărire depinde de complexitatea și numărul de operațiuni, costul resurselor materiale necesare. Prețul lucrărilor de post-tipărire îl vom indica în tabelul 2.7 după denumirea produsului (la 100 de exemplare)

Tabel 2.7 - Preț pentru lucrări de post-tipărire la Artel-Service LLC

Nume	Operațiuni	Preț pentru muncă, frec / 100 de exemplare
pliante, autocolante, postere, fluturași
cărți de vizită, etichete	tăierea obiectelor mici
	tăiere, 1 pumn
	tăiere, 1 perforare
broșuri, cărți poștale, invitații cu 1 faldă	taiere, 1 sifonare, 1 pliere
broșură cu 2 falduri	taiere, 2 sifonare, 2 pliere
	taiere, 2 sifonare, lipire de buzunar
	tăierea, lipirea picioarelor
broșuri capsate
8 până la 12 benzi	pliere bloc, îndoire copertă, clasificare, capsare, tăiere
de la 16 la 40 de benzi
de la 44 la 60 de benzi
de la 64 la 80 de benzi
de la 84 la 100 de benzi
broșuri de primăvară
8 până la 12 benzi	tăiere, perforare, legare cu arc
de la 14 la 40 de benzi
de la 42 la 60 de benzi
de la 62 la 80 de benzi
de la 82 la 100 de benzi
calendare
Buzunar	laminare, tăiere, rotunjire colțuri
schimbarea desktopului	taiere, perforare, 3 stand sifonare, prindere cu arc
montate pe perete	tăiere, perforare, prindere cu arc, introducere șuruburi
trimestrial	taiere, perforare, legare cu 3 arcuri, setare piccolo si cursor

Luați în considerare producția în termeni valorici la început pe departamente/secții de producție: departamentul de pre-presa în tabelul 2.8, departamentul de tipărire în tabelul 2.9, departamentul de finisare în tabelul 2.10; iar apoi în tabelul 2.11 vom prezenta generația în ansamblu pe departamente/secții de producție.

Luați în considerare numărul de reclamații privind calitatea muncii/produselor angajaților pentru anul 2011 și prezentate în tabelul 2.12. În tabelul 2.13, luăm în considerare numărul de comenzi completate cu erori și care duc la căsătorie pe parcursul anului.

Să tragem concluzii cu privire la analiza productivității muncii angajaților Artel-Service LLC:

) În departamentul de prepressă, producția medie anuală este de 15,20 pagini/oră, intensitatea muncii a lucrării este de 0,07 ore/1 pagină sau 4,2 min/1 pagină.

Nivelul de utilizare a timpului de lucru pentru anul 2011 este de 77,71%. Mai mult, în octombrie, noiembrie, decembrie, angajații fac ore suplimentare, iar în ianuarie și iulie, nivelul de utilizare a timpului de lucru este de doar 48,68%, respectiv 38,36%.

) La locul de imprimare, producția medie anuală este de 771,07SRA3/oră, intensitatea muncii a muncii este de 0,0013 ore/1SRA3 sau 4,68 sec/1SRA3.

Nivelul de utilizare a timpului de lucru pentru anul 2011 este de 69,92%. Și în octombrie, noiembrie, decembrie timp de lucru este folosit aproape în totalitate (de la 92,61 la 96,49%), iar în ianuarie și iulie doar cu 43,23% și, respectiv, 33,80%.

) La zona de finisare post-tipărire, producția medie anuală este de 220,62 exemplare/oră, intensitatea muncii a lucrării este de 0,0052 ore/1 exemplar sau 18,72 secunde/1 exemplar.

Nivelul de utilizare a timpului de lucru pentru anul 2011 este de 67,13%.

Tabel 2.8 - Producția în termeni valorici pentru departamentul de prepress pentru anul 2011

Tabel 2.9 - Producția valorică pentru suprafața tipărită pentru anul 2011

Tabel 2.10 - Producția valorică pentru secția de finisare post-presare pentru anul 2011

Tabel 2.11 - Producția valorică pe departamente/secții de producție în general pentru anul 2011

Tabel 2.12 - Numărul de reclamații privind calitatea muncii/produselor angajaților în 2011

Tabel 2.13 - Numărul de comenzi și foi SR A3 completate cu erori și care au rezultat în respingeri în 2011

Mai mult, în octombrie și decembrie, timpul de lucru este folosit aproape în totalitate (de la 96,11 la 97,41%), în noiembrie, angajații fac ore suplimentare. Ianuarie și iulie sunt caracterizate de un grad scăzut de încărcare a șantierului cu lucru - doar 30,07%, respectiv 32,48%.

Producția medie anuală în termeni valoric este: departamentul de pre-presa - 36.448,33 ruble / 1 angajat sau 0,22%, departamentul de tipărire - 16.465.651,25 ruble / 1 angajat sau 98,53%, departamentul de finisare post-presa - 209.325,52 ruble / 1 angajat sau %.

Norma procentului de reclamații privind calitatea muncii este de 1%. Această normă a fost depășită de specialistul PrePress - 1,43%; precum și o imprimantă 1 - 2,35%.

Procentul de căsătorie pentru toți angajații nu depășește 1%, ceea ce este norma și variază de la 0 la 0,26%.

3. Măsuri de îmbunătățire a productivității angajaților Artel-Service LLC

3.1 Măsuri pentru creșterea sarcinii pe echipamentele existente și instalarea de echipamente suplimentare

Productivitatea muncii angajaților Artel-Service LLC este diferită în diferite luni. În timpul sezonului calendaristic (octombrie, noiembrie, decembrie) timpul de lucru este folosit aproape în totalitate, iar unii angajați fac ore suplimentare. În ianuarie și iulie, o scădere vizibilă - în toate departamentele de producție / ateliere, nivelul de utilizare a timpului de lucru este de 30-50%. Încărcarea medie pe parcursul anului 2011 departamente/ateliere este de 63-78%. Pentru a egaliza productivitatea lucrătorilor din tipografie pe tot parcursul anului, este logic să atragem comenzi suplimentare. De exemplu, momentan nu acceptăm comenzi pentru cărți care sunt lipite între ele.

Acest lucru se întâmplă deoarece, la recomandări de la tipografiile contractante, prețul și timpul de producție cresc, ceea ce nu se potrivește clienților.

Astfel, pentru a rezolva această problemă, este logic să instalați o mașină de lipire fără adeziv Fellowess Lamibind 340 (CBS) pe zona de finisare post-tipărire.

Primind comenzi suplimentare pentru aceste tipuri de produse, se va putea încărca departamentul de pre-presa, departamentul de tipărire, departamentul de finisare post-tipărire.

Evaluarea preliminară a numărului de comenzi atrase pentru cărțile KBS se bazează pe înregistrarea apelurilor telefonice de la clienții acestor produse. Să prezentăm în tabelul 3.1 câte comenzi vor putea atrage, iar în tabelul 3.2 vom prezenta câte comenzi suplimentare primite vor încărca departamentele/site-urile de producție.

Tabel 3.1 - Estimare preliminară după numărul de comenzi atrase pentru cărțile KBS

Tabel 3.2 - Evaluare preliminară după sarcină departamente de producție/plots atunci când atrageți comenzi pentru cărți KBS

Astfel, prin atragerea de comenzi suplimentare pentru cărți, KBS va putea crește nivelul de utilizare a timpului de lucru al tuturor departamentelor de producție: departamentul de pre-presa cu 11,02%, departamentul de tipărire cu 21,69%, departamentul de post-tipărire cu 3,46 %.

O ușoară creștere a utilizării timpului de lucru în zona de finisare post-printare poate fi explicată prin faptul că productivitatea mașinii KBS este de 290 de cicluri/oră, ceea ce vă permite să finalizați rapid o comandă conform cărților KBS. .

Să luăm în considerare cât de mult venituri va aduce onorarea comenzilor din registrele CBS în volumul așteptat și să-l prezentăm în Tabelul 3.3.

Potrivit unei estimări preliminare, venitul anual din onorarea comenzilor pentru cărțile KBS va fi de 3.429.160 de ruble. Costul producerii acestor comenzi este de aproximativ 30% sau 1.028.748 de ruble.

După deduceri fiscale, profitul din executarea lucrărilor la aceste comenzi se va ridica la 1.968.337,84 ruble.

Costul achiziționării unei mașini KBS Fellowess Lamibind 340 este de 203.400 de ruble, adică mașina va plăti în aproximativ 1,5 luni. Tipografia poate aloca 203.400 de ruble pentru achiziționarea unui aparat KBS. din fondul de extindere și reechipare a producției.

3.2 Activități pentru introducerea de software nou

Software-ul din Artel-Service LLC este un set de programe pentru procesarea și crearea machetelor electronice (PhotoShop, Illustrator, InDesign etc.), programe de birou (Word, Excel), 1C: Contabilitate. Aceste programe sunt instalate pe computerele personale în cele mai recente versiuni și îndeplinesc cerințele moderne.

Tipografia folosește și programul Microsoft Access, care ia în considerare comenzile acceptate, parametrii tehnici ai acestora și costul. Acest program a fost creat de directorul tipografiei în urmă cu 14 ani.

Tabel 3.3 - Estimare preliminară a veniturilor la atragerea comenzilor pentru cărți KBS

Acest program vă permite să mențineți o listă de comenzi, dar nu există nicio modalitate de a controla execuția unei comenzi în diferite etape, de a crea un program de lucru și de a controla consumul de resurse materiale. Și într-o tipografie modernă, acestea sunt cerințe foarte importante.

În cercurile imprimantelor, programul PRINT-EXPERT este destul de cunoscut, îmi propun să-l luăm în considerare pentru implementare în tipografia Artel-Service LLC. Sistemul de management al organizației de tipar PRINT-EXPERT este un program care, fără niciun efort suplimentar, vă va permite să calculați costul și timpul de producție a comenzii, indiferent de complexitatea și amploarea lucrărilor, precum și să asigurați transparența comenzii prin toate etape de la solicitarea clientului pana la expedierea produselor finite.

Posibilitățile programului nu se limitează la anumite tipuri de echipamente și domenii de activitate. Poate fi la fel de ușor configurat pentru orice combinație de tipuri de echipamente.

Aproape orice algoritm de calcul folosit în tipografie poate fi încorporat în program. Prin urmare, implementarea pachetului software nu va necesita modificări în procesele de afaceri existente.

Sarcini rezolvate de pachetul software PRINT-EXPERT:

formarea unui singur spațiu informațional la întreprindere;

reducerea timpului petrecut de personalul asociat cu înregistrarea și onorarea comenzilor;

reflectarea tuturor etapelor comenzii care trece prin tipografie;

formare baza de clientiîn conformitate cu un set dat de caracteristici;

analiza volumului de lucru al echipamentelor, timpului și financiar;

analiza structurii comenzilor, cantitativă și financiară;

analiza financiară a tipografiei.

Funcționalitatea pachetului software PRINT-EXPERT care implementează aceste sarcini:

costul comenzii;

formare harta tehnologica Ordin;

construirea unei cozi de comenzi;

formarea de schimburi pentru echipamente;

contabilitatea depozitului de materiale și produse finite;

planificarea contactelor cu clienții, menținerea unui istoric de interacțiune cu clienții;

înregistrarea încărcăturii echipamentelor;

înregistrarea costurilor efective pentru onorarea comenzilor;

controlul primirii plăților de la clienți pentru comenzile finalizate;

programarea lucrărilor managerului de încărcare a tipografiei.

Configurarea și implementarea programului PRINT-EXPERT poate fi realizată cu participarea angajaților furnizorului și include următoarele:

instalarea pachetului software PRINT-EXPERT;

dezvoltarea unui sistem de calcul al comenzilor pentru lista de prețuri a tipografiei și procesele de afaceri existente;

adaptarea si perfectionarea formelor de documente pentru tiparire (oferta comerciala, contract cu o contraparte, anexa la contract, harta tehnologica etc.) la cerintele tipografiei;

instituirea unui sistem de calcul al comisioanelor managerilor;

înființarea unui sistem de salarizare pentru angajații magazinelor de producție;

realizarea unui sistem de delimitare a drepturilor de acces;

elaborarea de rapoarte non-standard;

integrarea cu alte sisteme de contabilitate (de exemplu, contabilitate 1C);

alte modificări și îmbunătățiri necesare atingerii obiectivelor.

Astfel, acest program va îmbunătăți semnificativ munca angajaților tipografiei:

) Întocmirea unui program de lucru va aduce o înțelegere clară a angajaților departamentelor / secțiilor de producție în ce ordine ar trebui să îndeplinească comenzile.

În acest moment, managerii sunt nevoiți să „tragă” muncitori de productie, deoarece comanda nu este întotdeauna onorată, care ar trebui să fie livrată clientului mai devreme în timp.

În acest fel, munca va fi asigurată într-un mediu mai relaxat atât pentru manageri, cât și pentru lucrătorii din producție. Și acest lucru, la rândul său, va crește timpul pentru îndeplinirea comenzilor, și nu pentru dispute și, în consecință, va crește productivitatea muncii.

) Întocmirea unui program de lucru permite, de asemenea, managerilor să orienteze corect clienții în ceea ce privește timpul de producție. Și, de asemenea, pentru unele tipuri de produse (de exemplu, cărți de vizită, pliante) va permite exprimarea unor termene mai scurte, ceea ce va asigura o mai mare competitivitate a tipografiei tipografiei.

) Acest program va asigura controlul asupra consumului de resurse materiale, ceea ce înseamnă că va fi posibilă comandarea în timp util a hârtiei, tonerului etc.. În momentul de față, periodic apar situații când nu există materialele potrivite, clienții nu sunt dispuși să aștepte câteva zile pentru livrări. Prin urmare, capacitatea de a controla resursele materiale poate crește și productivitatea muncii.

) Acest program asigură generarea automată a rapoartelor privind timpul de încărcare și funcționare a echipamentelor, asupra numărului de comenzi, rapoarte financiare, care vor facilita munca directorului tipografiei. De asemenea, va face posibilă o mai rapidă decizii de management.

) Deoarece acest program este compatibil cu „1C: Contabilitate”, departamentul de contabilitate va reduce munca cu o cantitate mare de documente pe hârtie și vă va permite să întocmiți mai rapid documente și să efectuați operațiuni. Costul versiunii de bază a programului este de 300.000 de ruble. Costul estimat de configurare și implementare este de 80.000 de ruble. Veniturile companiei pentru 2011 s-au ridicat la 16.711.425,11 ruble. Profit net tipografia s-a ridicat la 8.896.358,01 ruble. De aici putem concluziona că achiziția și implementarea programului Print-Expert este o investiție profitabilă de bani, pe care o tipografie și-o poate permite destul de ușor. Costul achiziției și implementării programului (380.000 de ruble) poate fi plătit din fondul de extindere și reechipare.

3.3 Măsuri pentru crearea unui mediu cuprinzător de calitate, care să conducă la creșterea productivității angajaților

Una dintre metodele de creare a unui mediu complex de înaltă calitate, precum și de creștere a productivității muncii este sistemul „Comenzi”.

A fost dezvoltat pe baza sistemului japonez 5S, ținând cont de experiența implementării HOT și de practica reală a afacerilor rusești în ultimul deceniu al secolului XX.

Numele „5S” provine din cinci termeni japonezi care încep cu sunetul C: Seiri, Seston, Seiso, Seiketsu și Shitsuke, care pot fi traduși ca „organizare”, „ordonat”, „curățare”.”, „standardizare” și "disciplina".

„NU” - organizarea științifică a muncii prevede organizarea rațională a mediului de producție, aranjarea convenabilă și care economisește forța de muncă a echipamentelor și instrumentelor, modalități eficiente de depozitare și mutare a materiilor prime, materialelor, uneltelor, disponibilitatea dispozitivelor tehnice convenabile, inscripții și semne.Sistemul „Organizare” include autorestaurarea ordinii elementare, curățarea sistematică a zonei de lucru, reglarea acestor procese, disciplinarea personalului care implementează sistemul.

Principiile pe care se bazează sistemul „Comandă” sunt destul de simple și evidente în formulările lor. Dar dificultatea constă în implementare, deoarece de la înțelegerea principiilor este necesar să se treacă la implementarea lor practică, implementarea constantă a cerințelor, regulilor și acordurilor ajunse în echipă. Introducerea sistemului de „Comenzi” necesită o muncă răbdătoare și scrupuloasă nu numai a managerilor de la toate nivelurile, ci și a fiecăruia dintre angajații companiei în ansamblu.

Să prezentăm în tabelul 3.4 principiile de bază ale sistemului „Comandă”.

Tabel 3.4 - Principii de bază ale sistemului „Comenzi”.

Denumirea principiului
1. Eliminarea inutile		Toate obiectele mediului de lucru sunt împărțite în trei categorii: necesare, inutile și nenecesare urgente. Cele inutile sunt șterse conform anumitor reguli. Cele necesare sunt salvate la locul de muncă. Cele care nu sunt necesare urgent sunt amplasate la o anumita distanta de locul de munca sau sunt depozitate central. Zonele de responsabilitate ale fiecărui angajat sunt repartizate și fixate.
2. Aşezarea raţională a obiectelor		În ceea ce privește articolele necesare și articolele care nu sunt necesare urgent, sunt dezvoltate și implementate soluții care asigură: rapiditate, ușurință și securitate a accesului la acestea; vizualizarea metodei de stocare și control al prezenței, absenței sau locației articolului dorit; libertatea de mișcare și estetica mediului de lucru.
3.Curăţare, verificare, depanare		Curățarea generală a spațiilor și curățarea echipamentelor (dacă este necesar). Curățarea și curățarea temeinică a echipamentelor, remedierea defecțiunilor. Identificarea locurilor greu accesibile pentru curățare și inspecție, precum și sursele de probleme și poluare. Depanarea și dezvoltarea măsurilor de prevenire a acestora. Elaborarea și implementarea măsurilor de curățare a locurilor greu accesibile, eliminarea (localizarea) surselor de probleme și poluare. Elaborarea regulilor pentru curățarea, curățarea echipamentelor, verificarea, lubrifierea și strângerea elementelor de fixare.
4. Standardizarea regulilor	Fixarea în scris reguli de depozitare, curățare, verificare, lubrifiere, strângere a elementelor de fixare. Vizualizare maximă a reprezentării regulilor (desene, diagrame, pictograme, pointere, codare de culori). Vizualizarea controlului stării normale și a abaterilor de la normă (în funcționarea echipamentelor, nivelurile stocurilor etc.). Standardizarea și unificarea tuturor denumirilor (dimensiune, culoare, imagine a simbolurilor etc.). Raționalizarea suporturilor de informații (material, metoda de înscriere, acoperiri de protecție), opțiunile de amplasare, fixare și înlocuire a acestora.
5. Disciplina si responsabilitate	Fixarea zonelor de responsabilitate ale fiecărui angajat (obiectele de atenție și principalele responsabilități pentru menținerea lor în bună stare). Dezvoltarea obiceiurilor potrivite pentru personal, consolidarea abilităților de a respecta regulile. Aplicarea unor metode eficiente de control.

Așadar, sistemul „Organizare” vă permite să creați locuri de muncă îngrijite și ordonate, care nu au obiecte inutile, dar au tot ce aveți nevoie pentru a lucra cât mai eficient posibil. Materialele și uneltele sunt aranjate într-o ordine care asigură confortul și siguranța utilizării lor. Operațiunile de lucru se desfășoară fără mișcări inutile. Este important ca o astfel de stare să fie menținută continuu de către toți angajații și îmbunătățită periodic.

Introducerea sistemului „Comandă” are un efect pozitiv asupra organizării producției și a procesului de muncă, în plus, nu necesită cheltuieli de capital. În tipografia Artel-Service, primii pași către crearea unui mediu cuprinzător de înaltă calitate ar trebui să fie următorii pași:

) Aşezarea raţională a obiectelor. Momentan, tipografia folosește mai multe rafturi pentru depozitarea hârtiei, materialelor de legare etc. Pe raftul cu cele mai populare materiale - totul este în ordine - totul este semnat și zace în grămezi, în cutii etc. Cu toate acestea, raftul cu materiale care nu sunt folosite atât de des este literalmente plin. Din păcate, comenzile care folosesc materiale rare se mai întâmplă din când în când și trebuie să petreceți mult timp pentru a afla dacă materialul potrivit este disponibil sau nu. În plus, lucrul cu acest rack nu este pur și simplu sigur - deoarece toate materialele sunt îngrămădite. Prin urmare, primul pas pentru îmbunătățirea așezării articolelor pe raft va fi eliminarea gunoiului, sortarea materialelor, organizarea depozitării în tăvi, cutii, materiale de semnare. Acest lucru va reduce costul timpului de lucru și, prin urmare, va crește productivitatea muncii.

) Standardizarea regulilor. Angajații cu experiență ai tipografiei cunosc regulile de lucru și de organizare a muncii. Cu toate acestea, apar situații când trebuie procesată o comandă non-standard, iar apoi angajații sunt nevoiți să meargă la director și să caute standardele necesare. Pentru a evita astfel de situații, trebuie tipărite toate reglementările necesare pentru fiecare departament/secție. Acest lucru va reduce, de asemenea, costurile cu forța de muncă și va crește productivitatea.

) Disciplina si responsabilitate. Momentan, in tipografie, unii angajati nu respecta programul de lucru. În multe privințe, acest lucru se datorează faptului că nu există un program strict pentru pauzele de prânz și pauzele pentru fumat, iar lucrătorii sunt nevoiți să negocieze între ei. Prin urmare, ar trebui introduse astfel de programe.

3.4 Măsuri de îmbunătățire a competențelor angajaților

Unul dintre indicatorii calificării angajaților este calitatea muncii. Secțiunea 2.4. la analiza productivității lucrătorilor de producție de la Artel-Service LLC, s-a relevat că procentul de reclamații privind calitatea muncii efectuate pentru un specialist PrePress și pentru o imprimantă 1 este mai mare decât norma - 1,43%, respectiv 2,35%. Abaterea de la normă sugerează că erorile pot fi asociate cu calificarea scăzută a acestor lucrători.

Prin urmare, este logic să desfășurați activități pentru a-și îmbunătăți abilitățile:

Trimiteți un specialist PrePress la cursul „Aspecte de prepress pentru imprimare digitală și offset” de la Centrul de formare informatică „Specialist” de la Universitatea Tehnică de Stat din Moscova. N.E. Bauman.

Desemnați un curs intern de pregătire pentru ambii angajați.

Cursul „Machete de prepress pentru imprimare digitală și offset” acoperă etapa de producție de pregătire pentru tipărire, acceptarea machetelor electronice, verificarea, impunerea, elaborarea formularelor. Studiile cursului funcționează în Adobe InDesign, Adobe Acrobat, Adobe Acrobat Distiller, Enfocus PitStop, Harlequin RIP, etc. Cursul este conceput pentru 6 zile lucrătoare. Costul este de 19.800 de ruble.

Cursul „DocuColor 6060” are loc direct în tipografie și vorbește despre capacitățile presei de tipar, principalele componente și părți, prevenirea contaminării, elementele de bază ale separării culorilor etc. Cursul este conceput pentru 4 zile lucrătoare. . Costul este de 12.300 de ruble.

Cursul de pregătire în interiorul tipografiei se desfășoară de către directorul tehnic la locul de muncă în termen de 5 zile lucrătoare. În timpul instruirii, se oferă răspunsuri la toate întrebările emergente și problemele controversate. Plată către angajatul de formare 4000 de ruble.

Astfel, după finalizarea cursurilor de perfecţionare, ambii angajaţi trebuie să dobândească cunoştinţe teoretice şi practice ale muncii prestate. Costul pregătirii avansate a angajaților va fi de 36.100 de ruble.

Concluzie

Așadar, am examinat fundamentele teoretice ale productivității muncii, am analizat productivitatea muncii lucrătorilor de producție ai Artel-Service LLC, am dezvoltat măsuri pentru îmbunătățirea productivității muncii a lucrătorilor de producție ai Artel-Service LLC.

Productivitatea muncii este o măsură a eficienței muncii, caracterizată prin atingerea rezultatului așteptat al muncii, a scopului activității muncii sau a gradului de apropiere a acesteia.

Întrucât performanța angajaților determină în mare măsură funcționarea eficientă a organizației, este necesar să se evalueze periodic (de exemplu, o dată pe an) performanța angajaților și să se dezvolte măsuri pentru îmbunătățirea acesteia.

Pentru evaluare se stabilesc criterii si indicatori ai productivitatii muncii. Indicatorii pot fi caracteristici cantitative și calitative ale muncii angajaților. Unul dintre criteriile de evaluare a performanței lucrătorilor din producție este productivitatea acestora. Pentru a măsura productivitatea muncii, se folosesc cel mai des intensitatea muncii și indicatorii de producție.

Baza de cercetare pentru proiectul de absolvire este Artel-Service LLC, o tipografie digitală situată la Moscova.

Pe de o parte, productivitatea lucrătorilor de producție ai Artel-Service LLC este limitată de capacitatea de producție a mașinii și echipamentelor de imprimare, capacitățile software, calitatea organizării procesului de muncă, producția și managementul producției. Pe de altă parte, productivitatea muncii depinde de lucrătorii înșiși - calificările lor, dorința de a efectua cantitatea necesară de muncă și motive personale.

Criteriile de evaluare a productivității muncii lucrătorilor de producție ai Artel-Service LLC sunt productivitatea muncii, nivelul de utilizare a timpului de lucru, calitatea muncii efectuate și numărul de defecte.

Pe baza rezultatelor analizei productivității muncii se pot trage următoarele concluzii:

în toate departamentele/secțiile de producție, nivelul de utilizare a timpului de lucru în lunile ianuarie și iulie este la un nivel scăzut - de la 30,07% la 48,68%. În octombrie-decembrie, adică în „sezonul calendaristic”, nivelul de utilizare a timpului de lucru este de la 92,61% la 103,36%. Nivelul de utilizare a orelor de lucru în medie pentru anul 2011 variază de la 67,13% la 77,71%;

producția medie anuală în termeni valoric este: departamentul de pre-presa - 36.448,33 ruble / 1 angajat sau 0,22%, departamentul de tipărire - 16.465.651,25 ruble / 1 angajat sau 98,53%, departamentul de finisare post-presa - 209.325,52 ruble / 1 angajat sau %;

a fost depășită norma procentului de reclamații privind calitatea muncii prestate de specialistul PrePress - 1,43%; precum și o imprimantă 1 - 2,35%;

procentul de căsătorie pentru toți angajații nu depășește 1%, ceea ce este norma.

Pe baza analizei productivității muncii lucrătorilor din producție ai Artel-Service LLC, au fost elaborate măsuri pentru îmbunătățirea productivității muncii acestora:

) Instalarea unei mașini de legare fără lipici (CBS), care va permite preluarea comenzilor pentru cărțile CBS. Acest lucru va crește sarcina pe echipamentele existente și orele de lucru ale lucrătorilor din producție. Potrivit estimărilor preliminare, prin atragerea de comenzi suplimentare pentru cărți, KBS va putea crește nivelul de utilizare a programului de lucru al tuturor departamentelor/secțiunilor de producție: departament pre-presa cu 11,02%, departament tipărire cu 21,69%, departament post-tipărire cu 3,46%. Potrivit unei estimări preliminare, veniturile anuale din onorarea comenzilor pentru cărțile KBS vor fi de 3.429.160 de ruble, iar profitul după deduceri fiscale va fi de 1.968.337,84 ruble.

) Introducerea unui nou software - programul „PRINT-EXPERT”, care va rezolva multe probleme organizatorice:

posibilitatea de a întocmi un program de lucru va face o înțelegere clară a lucrătorilor de producție în ce ordine este necesară îndeplinirea comenzilor; va permite managerilor să orienteze corect clienții în ceea ce privește timpul de producție;

acest program asigură controlul asupra consumului de resurse materiale, ceea ce va permite reaprovizionarea la timp a stocurilor;

acest program asigură generarea automată a rapoartelor privind timpul de încărcare și funcționare a echipamentelor, asupra numărului de comenzi, rapoarte financiare, care vor facilita munca directorului tipografiei. De asemenea, va oferi o oportunitate de a lua decizii manageriale mai rapid;

posibilitatea de combinare cu „1C: Contabilitate” va permite departamentului de contabilitate să reducă munca cu o cantitate mare de documente pe hârtie și vă va permite să întocmiți mai rapid documente și să efectuați operațiuni.

) Crearea unui mediu complex de înaltă calitate bazat pe metoda „Comandă”. Sistemul „Comandă” include stabilirea ordinii elementare, curățarea sistematică a zonei de lucru, reglementarea acestor procese, disciplina personalului care implementează sistemul. Introducerea sistemului „Comandă” va afecta pozitiv organizarea producției și procesul de muncă. În tipografia Artel-Service, primii pași ar trebui să fie:

Amplasarea rațională a obiectelor. Organizarea depozitării materialelor rar utilizate: eliminarea gunoiului, sortarea materialelor, depozitarea în tăvi, cutii, materiale de semnătură.

Standardizarea regulilor. Tipărirea tuturor standardelor de performanță necesare pentru fiecare departament/site și plasarea broșurilor direct lângă locurile de muncă.

Disciplina si responsabilitate. Programarea pauzelor de prânz și a pauzelor de fumat (sau de odihnă).

) Creșterea nivelului de calificare a lucrătorilor din producție, al căror procent de reclamații privind calitatea muncii prestate a fost mai mare de 1:

trimiteți un specialist PrePress la cursul „Aspecte de prepress pentru imprimare digitală și offset” la Centrul de pregătire informatică „Specialist” de la Universitatea Tehnică de Stat din Moscova. N.E. Bauman.

desemnează un curs intern de pregătire pentru ambii angajați.

Lista bibliografică

1. Codul Muncii RF din 30 decembrie 2011 Nr. 197-FZ

Norme intersectoriale de timp și de producție pentru procesele de producție tipărită; aprobat prin Decretul Ministerului Muncii al Federației Ruse din 22 iulie 1996 nr. 46

Directorul de calificare al posturilor de manageri, specialiști și alți angajați, aprobat prin decretul Ministerului Muncii al Federației Ruse din 21 august 1998 nr. 37, modificat la 21 ianuarie, 4 august 2000, 20 aprilie 2001

Bazarov, T.Yu. „Managementul personalului”, UNITI, 2009

Bazarov, T.Yu. „Managementul personalului: Atelier”, UNITI, 2010

Vikhansky, O.S., Naumov, A.I. „Management”, Master Infra-M, 2011

Voitov, A.G. „Economie”, Dashkov și K, 2007

Voitov, A.G. „Eficiența muncii și activitate economică. Metodologia de măsurare și evaluare”, Dashkov și K, 2010

Vuckovich-Stadnik, A. „Evaluarea personalului”, Eksmo, 2008

Genkin, B.M., Svistunov V.M. „Fundamentele organizării muncii”, Norma, 2008

Genkin, B.M. „Economia și sociologia muncii”, Norma, 2009

Gorin, I.S. „Productivitatea muncii, evaluarea performanței”, Norma, 2009

Demidova, N.V. „Cum să creșteți productivitatea angajaților: un ghid practic”, Dashkov și K, 2012-06-09

Drozdov, I.A. „Îmbunătățirea productivității muncii”, Norma, 2009

Egorshin, A.P. „Managementul personalului”, Nijni Novgorod, 2003

Ershov, A.K. „Managementul calității”, Logos, 2008

Zeldovich, B.Z. „Management”, examen, 2007

Kibanov, A.Ya. „Evaluarea rezultatelor muncii de personal și a rezultatelor activităților departamentelor serviciului de management al personalului”, 2012

Kibanov, A.Ya. „Economia și sociologia muncii”, Infra-M, 2009

Kibanov, A.Ya. Enciclopedia „Managementul personalului”, Infra-M, 2010

Cockins, G. „Managementul performanței. Cum să faci o punte între strategie și procese reale”, Alpina Business Book, 2008

Kondrashova, V.K., Isaeva, O.G. „Economia unei firme tipografice”, MGUP, 2000

Kuzbozhev, E.N. „Progresul și productivitatea muncii”, Infra-M, 2010

Lukaşevici, V.V. „Conducerea personalului unei firme de tipografie”, MGUP, 2003

Lukyanchuk, A., articol „Imprimantele încep să se intereseze de mașinile digitale”, revista „Poligrafie” nr. 9, 2011

Mironova, G.V., Ershov, A.K., Osipova, G.I., Speranskaya, N.M., Kondrus, E.A. „Organizarea producției tipografice”, MGUP, 2002

Nikolskaya, E.V. „Analiza și diagnosticarea activităților financiare și economice ale întreprinderilor tipografice”, MGUP, 2002

Pavlova, G.V., Kondrashova, V.K., Mironova, G.V., Stepanova, G.N. „Managementul performanței unei firme de tipografie”, MGUP, 2006

Spivak, V.A. „Comportament organizațional”, Eksmo, 2009

Stepanova, G.N., Samarina, E.A., Arzhanov, M.A. „Planificare la întreprindere”, MGUP, 2010

Uarova, R.M., Sterlikova, A.V. „Tipărire operațională”, MGUP, 2004

Chase, R.B., Equilin, N.J., Jacobs, R.F. „Managementul producției și operațional”, Williams, 2003

Shekshnya, E.V. „Evaluarea performanței angajaților”, Intel-Synthesis, 2009

Shekshnya, E.V. „Managementul personalului unei organizații moderne”, Intel-Synthesis, 2007

Spiridonova S.N.

Evaluarea performanței personalului: probleme și oportunități

a ridica

Evaluarea performanței este un proces care se realizează prin crearea unui instrument care identifică și documentează contribuția și comportamentul angajatului la locul de muncă. Evaluarea performanței este realizată cu scopul de a încuraja angajații să depună toate eforturile posibile pentru ca organizația să își poată îndeplini misiunea și să-și atingă obiectivele. Prin procesul de evaluare, organizația identifică și recunoaște eforturile și contribuțiile tuturor. Recompensarea angajaților pentru eforturile și contribuțiile lor le întărește loialitatea, făcându-i mai probabil să-și atingă propriile obiective.

Evaluarea performanței are loc în fiecare organizație. Chiar și atunci când nu face parte dintr-un sistem formal, indivizii și grupurile evaluează performanța în mod informal. Printr-un proces informal, ei evidențiază diferențele individuale și diferențele dintre departamente. În același timp, deseori ridică bariere informale sau limitează oportunitățile, reducând astfel productivitatea în mod deliberat.

Procesul de evaluare nu trebuie doar să permită, ci să încurajeze de fapt atingerea cu succes a obiectivelor. În absența unui proces formal, evaluarea va deveni informală. Deși organizația are o anumită influență și putere în cadrul procesului informal, puterea sa de a influența și controla (feedback-ul) care duce la acțiuni coordonate, gestionate cu pricepere este mult mai mică în sistemul informal.

Organizațiile constată că performanța este adesea subestimată. Atunci când o evaluare este părtinitoare (bună sau rea) în condiții proaste de muncă, aceasta poate duce la o creștere a anxietății și ostilității lucrătorilor și, în cele din urmă, la o risipă de resurse umane și de altă natură. Rezultatul final poate fi chiar declinul și moartea organizației. Pentru ca o organizație să crească și să prospere, trebuie să determine rezultatele atât ale individului, cât și ale unității, care vor duce în cele din urmă la succesul întregii organizații. Organizația trebuie să fie capabilă să extindă și să îmbunătățească punctele forte, sau cel puțin să reducă punctele slabe. Succesul în aceste domenii se bazează pe o formă de evaluare a performanței.

Poate că nicio altă problemă de management nu a primit atâta atenție sau a rezistat atât de încăpățânat decât problema realizării unei metode eficiente și utile de măsurare și evaluare a performanței. Masurarea performantei

Sarcină dificilă. Metodele de măsurare utilizate în prezent sunt adesea inexacte și nu sprijină tipurile de decizii pe care o organizație dorește să le ia. Din cauza numeroaselor probleme asociate cu măsurarea performanței, mulți manageri consideră că cea mai bună soluție este înlocuirea evaluării performanței cu un criteriu principal care este relativ lipsit de părtinire: vechimea. Deși, în opinia noastră, acest lucru nu este în întregime adevărat. Pentru a depăși dificultățile în efectuarea evaluărilor, multe organizații fac unul din două lucruri: fie nu fac nimic, fie folosesc programe de evaluare nejustificate care oferă persoanei evaluate o bază constructivă mică pentru îmbunătățirea comportamentului la locul de muncă. Dacă recompensele oferite de organizație ar trebui să stimuleze îmbunătățirea

performanta, trebuie sa existe o legatura corecta si directa intre comportamentul manifestat si recompensa.

Abordarea performanței ajută organizația să urmeze următoarele principii directoare și cerințe:

1. Metodele de evaluare a performanței trebuie să fie legate de performanță sau să fie justificate.

2. Metodele de evaluare a conținutului sau a performanței ar trebui să se bazeze pe o analiză cuprinzătoare a performanței.

3. Evaluatorii ar trebui să fie capabili să observe în mod constant modul în care evaluatorii își îndeplinesc sarcinile.

4. Evaluatorii ar trebui să utilizeze aceleași criterii de notare, iar scorurile ar trebui calculate în condiții standardizate.

5. Criteriile utilizate pentru evaluarea performanței nu ar trebui să subestimeze în mod nedrept scorurile grupurilor minoritare.

6. Formularele de evaluare și instrucțiunile de evaluare pentru evaluatori sunt o parte necesară a procesului și necesită justificare.

7. Criteriile, cum ar fi mandatul, durata studiului, nu sunt de obicei considerate părți ale calificării profesionale reale. Deoarece sunt adesea folosite printre criteriile de performanță, ele necesită date de sprijin.

La evaluarea performanței, analiza rezultatelor curente ale activităților angajatului este de o importanță capitală, dar la fel de important este să se evalueze acele calități ale angajatului care îl vor ajuta să se pregătească mai bine pentru cerințele de mâine. Cu aceste caracteristici în minte se poate dezvolta un plan de succes pentru dezvoltarea și formarea personalului.

În prezent, companiile străine utilizează o serie de metode de evaluare a punctelor forte și slabe profesionale ale personalului ca punct de plecare pentru dezvoltarea lor ulterioară. Un sistem eficient de evaluare include de obicei un număr de domenii. În primul rând, este recomandabil să se determine sfera intereselor și intențiilor profesionale ale angajatului. Apoi se procedează la studiul realizărilor angajatului în ultima perioadă de timp și a rezultatelor îndeplinirii anumitor sarcini. Multe companii dezvoltă o metodologie de evaluare a nivelului de calificare, care servește și ca un fel de criteriu complex de evaluare a unui angajat. Această metodologie include nu numai rezultatele curente ale activităților angajatului, ci și ale acestuia oportunități potențialeși aspirații.

Pentru o mai mare fiabilitate, procesul de evaluare folosește diverse surse de informații, în special din managementul său direct, feedback multicanal și chiar consultanți profesioniști de HR. Pentru a crește productivitatea muncii, ar trebui dezvoltat un sistem de stimulente materiale pentru personal.

Dezvoltarea unui sistem de motivare este una dintre cele mai urgente și solicitate probleme astăzi. Unul dintre obiectivele principale ale creării unui sistem de motivare este orientarea oamenilor la maximum solutie eficienta provocările cu care se confruntă compania. În consecință, sistemul de stimulente trebuie să fie legat de obiectivele strategice ale organizației comerciale. Acest lucru se poate face folosind un sistem de indicatori cheie de performanță. Pe de o parte, un astfel de sistem ar trebui să încurajeze angajații să lucreze productiv, pe de altă parte, ar trebui să fie justificat din punct de vedere economic. Potrivit unui studiu realizat de omul de știință american E. Locke, crearea unui sistem de motivare eficient într-o întreprindere face posibilă creșterea productivității muncii în medie cu 30% (în același timp, 90% din toate întreprinderile care participă la

cercetare). Atunci când se creează un sistem de motivare a personalului, este necesar să se acopere toate diviziunile structurale ale organizației. Pentru a ne asigura că interesele niciunei divizii nu sunt afectate, se recomandă implicarea șefilor tuturor diviziilor structurale și a specialiștilor cheie în dezvoltarea unui sistem de stimulente.

Să luăm în considerare principiile generale pe baza cărora este posibil să se elaboreze un nou sistem de motivare pentru organizații sau să se facă ajustări la Reglementările existente privind stimulentele materiale pentru angajați. Un sistem de motivare există în aproape fiecare organizație. Cu ajutorul acestuia însă, multe organizații nu reușesc să atingă obiectivele dorite: creșterea productivității muncii, interesul subordonaților pentru rezultatele activităților organizației etc. În cele mai multe cazuri, motivul pentru astfel de eșecuri este că sistemul de motivare nu ține cont de caracteristicile unei anumite organizații. Copiind unele fragmente din sistemul de stimulare a personalului, managerii nu cred că sistemul de motivare al fiecărei întreprinderi ar trebui dezvoltat ținând cont de specificul acesteia și de caracteristicile personalului.

După cum reiese din sondajul liderilor marilor organizații comerciale, sistemul de motivare depinde întotdeauna de politica companiei în domeniul managementului personalului. Desigur, trebuie să ții cont de sistemele de motivare dezvoltate de concurenți. Fluctuația de personal și productivitatea angajaților vor depinde de cât de mult este mai eficient sistemul de motivare propriu decât cel al concurentului. Prin urmare, este necesar un studiu atent al sistemului de stimulente, ținând cont de caracteristicile individuale ale organizației. Trebuie să fii pregătit pentru faptul că acesta este un proces laborios care va necesita mult timp, de exemplu, în organizațiile mari poate dura până la câteva luni.

Există o serie de cerințe care ar trebui să fie ghidate atunci când se dezvoltă un sistem de stimulare:

Obiectivitate - valoarea remunerației unui angajat ar trebui determinată pe baza unei evaluări obiective a rezultatelor muncii sale;

Previzibilitate – angajatul trebuie să știe ce remunerație va primi în funcție de rezultatele muncii sale;

Adecvarea - remunerația trebuie să fie adecvată contribuției de muncă a fiecărui angajat la rezultatul activităților întregii echipe, experienței și nivelului său de calificare;

Promptitudine - remunerarea ar trebui să urmărească obținerea rezultatului cât mai repede posibil (dacă nu sub formă de remunerare directă, atunci cel puțin sub forma contabilizării remunerației ulterioare);

Semnificație - recompensa trebuie să fie semnificativă pentru angajat;

Corectitudine - regulile de stabilire a remunerației trebuie să fie clare pentru fiecare angajat al organizației și să fie corecte, inclusiv din punctul său de vedere.

În ciuda simplității și evidenței cerințelor de mai sus, acestea nu trebuie neglijate. După cum arată practica, nerespectarea acestor cerințe duce la instabilitate în echipă și are un puternic efect demotivant. După cum demonstrează experiența organizațiilor comerciale, acest lucru are un efect mult mai puternic asupra productivității personalului organizației decât absența oricăror mecanisme de determinare a remunerației pentru rezultatele muncii. Pentru ca sistemul de motivare a personalului organizației să aducă un efect pozitiv tangibil, se recomandă ca la crearea acesteia să fie urmați secvențial următorii pași: (1) formarea structurii de personal a organizației și determinarea mărimii părții permanente din salariu. ; (2) evidențierea indicatorilor cheie

performanța salariaților la calcularea părții variabile a salariilor; (3) dezvoltarea mecanismelor de stimulare (determinarea regulilor de calcul al părții variabile a remunerației salariaților).

Formarea structurii de personal și determinarea plăților permanente este una dintre cele mai frecvente opțiuni de remunerare, care este plata unei părți constante a remunerației (lunare) și a părții variabile a acesteia (în funcție de rezultatele muncii). Este o greșeală să credem că se poate motiva efectiv personalul unei organizații doar prin plata unei părți variabile din remunerație. Deși partea constantă a remunerației nu permite angajaților să se concentreze pe o muncă mai productivă și pe soluționarea anumitor sarcini, aceasta este concepută pentru a le forma loialitatea față de organizație și are ca scop crearea de stimulente pe termen lung.

Din păcate, în practică este imposibil să renunți complet la partea permanentă a salariilor. Calculul cuantumului remunerației este grav influențat de situația de pe piața muncii. Adică, dacă unui contabil din majoritatea organizațiilor i se oferă un salariu permanent, atunci cu greu este posibil să găsești un bun specialist oferind o remunerație care depinde în întregime de rezultatele muncii sale. Atunci când stabiliți condițiile de remunerare, trebuie să țineți întotdeauna cont de cerințele pieței, altfel acest lucru va duce la o fluctuație mare a personalului. Un alt motiv pentru care este necesară plata unei părți permanente din remunerație este prezența unui număr mare de posturi, al căror rezultat va fi vizibil abia după un anumit timp. Cu alte cuvinte, dacă rezultatul muncii poate fi evaluat doar după un an, atunci nimeni nu va lucra anul acesta gratuit, așteptând recompense în viitor.

Crearea unui sistem de plăți permanente presupune o analiză a activităților la locul de muncă, o descriere a responsabilităților postului, precum și o evaluare a valorii locurilor de muncă pe baza unei liste specifice de responsabilități ale postului. În etapa de analiză a activităților la locul de muncă, este necesar să se stabilească ce acțiuni sunt responsabilitatea angajatului când sistem existent management și analiza nevoia acestora. Autoritatea de a descrie atribuțiile îndeplinite de angajați, de regulă, este transferată șefilor de departamente. Cu toate acestea, analiza activității necesită pregătire în reglementarea activității. După ce lista de sarcini este întocmită pentru fiecare post, este necesar să se facă ajustări la fișele posturilor existente și să se familiarizeze angajații cu acestea.

O serie de organizații sunt în prezent în proces de descriere a responsabilităților funcționale pentru fiecare poziție. Acest lucru nu înseamnă că anterior nu existau fișe de post. Ca și în multe organizații, se folosesc de obicei fișe tipice de post, care au puțin de-a face cu starea reală a lucrurilor și nu conțin informații despre indicatorii estimați, care pot fi luate ca bază pentru dezvoltarea unui sistem de motivare adecvat. Ultimul pas este evaluarea valorii locurilor de muncă. În organizațiile mari, este recomandabil să se prevadă toate pozițiile în grupuri (de exemplu, „lucrători”, „specialiști” și

„lideri”) și determină valoarea pentru fiecare dintre grupuri. În cadrul acestor grupuri se pot distinge subgrupuri („directori de linie”, „manageri de mijloc”, „management de top”, etc.). Apoi, trebuie să determinați valorile specifice ale salariilor fiecărui grup de poziții. Adesea, în practica întreprinderilor rusești, se folosește o metodă mai simplă - stabilirea salariilor de către conducerea companiei pe baza experienței personale și a propriilor idei despre piața muncii. O altă variantă

Pozițiile sunt ordonate în ordinea importanței de către managerii de top ai companiei. Apoi se determină fondul total de salarii, care se repartizează în funcție de

posturi în conformitate cu gradul de importanţă atribuit. După repartizarea statelor de plată, salariile sunt ajustate.

Cu toate acestea, există modalități mai complexe de a evalua pozițiile, de exemplu, prin atribuirea de puncte fiecărei poziții pe mai mulți factori. Sunt selectați acei factori care sunt recunoscuți de membrii grupului de experți ca fiind cei mai importanți (intensitatea muncii, calificări, responsabilitate etc.). După aceea, pozițiile sunt clasate în funcție de punctele înregistrate. De obicei, grupul de lucru include primele persoane ale întreprinderii, șefi de departamente și uneori experți externi. Una dintre cele mai eficiente metode de evaluare a valorii locurilor de muncă, care conține deja factori necesariși mecanisme de calcul, - tehnica lui Edward Hay. Într-o formă simplificată, poziția este evaluată după cum urmează:

Scorul total al postului = experiență * activitate intelectuală * responsabilitate

În formula propusă, valoarea indicatorului „Experiență” se calculează luând în considerare trei indicatori: cunoștințe profesionale, complexitate și varietate a acțiunilor efectuate, interacțiunea cu alte persoane. Edward Hay a elaborat tabele speciale prin care puteți evalua toți indicatorii de mai sus și puteți calcula scorul total al poziției. Utilizarea uneia sau alteia metodologii pentru evaluarea costului unui post depinde în mare măsură de specificul activităților organizației. Este evident că pentru o organizație comercială mică nu are sens să se evalueze după metoda E. Hay, ci pentru companie mare acest lucru poate fi potrivit. Astfel, evaluarea productivității muncii este cel mai important factor în îmbunătățirea eficienței managementului personalului și are impact asupra motivației angajaților, permițându-vă să ajustați comportamentul angajatului la locul de muncă și să obțineți o creștere a performanței întregii organizații ca întreg.

Metodele de evaluare a productivității muncii sunt metode și tehnici utilizate pentru a determina gradul de realizare a rezultatelor muncii de către salariați individuali în cursul activității lor de muncă.

Putem distinge următoarele metode de evaluare a productivității muncii, care sunt concepute pentru a evalua o persoană:

Managementul obiectivelor

Alegere forțată

Metoda descriptivă

Metoda de evaluare a situației critice

Metoda chestionarelor și a chestionarelor comparative

Metoda scalei de observare a comportamentului

Pentru o evaluare comparativă a unui angajat în comparație cu alți angajați evaluați, sunt utilizate următoarele trei metode:

Metoda de clasificare

Comparație de perechi

Metoda de distribuție specificată

Luați în considerare caracteristicile fiecăreia dintre aceste metode.

Managementul obiectivelor. Această metodă se bazează pe evaluarea realizării de către angajat a obiectivelor stabilite în comun de manager și subordonații săi pentru o anumită perioadă de timp. Oferă o discuție sistematică a obiectivelor atinse și nerealizate. Necesită cuantificarea obiectivelor și a termenelor limită pentru atingerea acestora.

Mai mult, metoda „Managementul prin obiective” este utilizată atât în ​​evaluarea performanței angajaților, cât și ca metodă de îmbunătățire a productivității muncii. Prin urmare, această metodă va fi discutată mai detaliat în Secțiunea 1.3.

Metoda scalei de evaluare grafică. Ea se bazează pe întocmirea unei evaluări adecvate (de la 4 la 0) pentru fiecare trăsătură de caracter a angajatului evaluat: volumul muncii, calitatea muncii, inițiativă, cooperare, fiabilitate etc. Evaluarea corespunde ratingului. Pentru a crește eficacitatea scalei de evaluare, se fac descrieri mai clar delimitate ale caracterului complet al manifestării unei anumite trăsături de caracter.

Alegere forțată. Se bazează pe selecția celor mai caracteristice caracteristici (descrieri) pentru un angajat dat, corespunzătoare muncii eficiente și ineficiente (de exemplu, „lucrează mult”, „nu se așteaptă la probleme”, etc.). Pe baza scalei de puncte se calculează indicele de eficiență. Folosit de conducere, colegi, subordonați pentru a evalua performanța angajaților.

metoda descriptivă. Evaluatorul descrie avantajele și dezavantajele comportamentului salariatului după criteriile: volumul muncii, calitatea muncii, cunoștințele muncii, calitățile personale, inițiativa etc. folosind o scală grafică de evaluare, folosind standarde de productivitate a muncii pre-elaborate.

Unele organizații combină această metodă cu altele, cum ar fi o scală de evaluare grafică. În astfel de cazuri, descrierile rezumă informațiile scalei grafice de evaluare, analizează în detaliu unele puncte ale scalei, evaluează puncte suplimentare care nu sunt în scală.

Metoda de evaluare în funcție de situația decisivă. Se bazează pe utilizarea unei liste de descrieri ale comportamentului „corect” și „greșit” al unui angajat în anumite, așa-numitele situații decisive. Evaluatorul menține un jurnal în care aceste descrieri sunt clasificate în funcție de natura lucrării.

Utilizarea situațiilor decisive este bine folosită într-o conversație de evaluare, deoarece această metodă evită erorile de prospețime a impresiilor și este mai ușor pentru evaluator să observe detalii atunci când decide asupra unei evaluări pozitive sau negative. Metoda situației decisive este folosită cel mai adesea în evaluările făcute de conducere, și nu de către colegi și subordonați.

Metoda chestionarelor și chestionarelor comparative. Include un set de întrebări sau descrieri ale comportamentului angajaților. Evaluatorul pune un semn lângă descrierea trăsăturii de caracter care, în opinia sa, este inerentă angajatului, în caz contrar lasă un spațiu gol. Suma notelor oferă evaluarea generală a profilului acestui angajat. Folosit pentru evaluare de către conducere, colegi și subordonați.

Una dintre modificările chestionarului este un chestionar comparativ. Supraveghetorii sau managerii de personal care sunt familiarizați cu munca evaluată pregătesc o listă mare de descrieri ale comportamentului corect și greșit (similar cu metoda de evaluare a cazului de decizie). Evaluatorii care au observat performanța muncii pun aceste descrieri, parcă, pe o scară de la „excelent” la „slab”. Când ajung la o opinie comună asupra unui articol (de exemplu, când abaterea de la standarde este mică), atunci aceasta este inclusă în chestionarul comparativ. Rezultatul este evaluarea anterioară a tuturor evaluatorilor înainte de a utiliza chestionarul.

Supraveghetorii sau alți evaluatori primesc acest chestionar neclasificat și marchează descrierile corespunzătoare așa cum ar face-o pe chestionarul simplu. Evaluarea productivității muncii a angajatului este suma cotelor marcate de evaluator. Chestionarele și chestionarele comparative pot fi utilizate pentru evaluare de către conducere, colegi sau subordonați.

Metoda scalei de evaluare a atitudinilor comportamentale. Pe baza utilizării situaţiilor decisive (5-6), din care se derivă caracteristicile productivităţii muncii (de la 6 la 10). Evaluatorul citește descrierea unui anumit criteriu (de exemplu, competența inginerească) în chestionarul de evaluare și pune o notă în barem în conformitate cu calificarea persoanei evaluate. Metodă costisitoare și consumatoare de timp, dar accesibilă și ușor de înțeles pentru lucrători.

Metoda scalei de observare a comportamentului. Este asemănătoare cu metoda scalei de evaluare a atitudinilor comportamentale, dar în loc să determine comportamentul unui angajat într-o situație decisivă a timpului curent, evaluatorul fixează pe scară numărul de cazuri în care angajatul s-a comportat într-un fel sau altul mai devreme. . Metoda este laborioasă și necesită costuri materiale.

Metoda de clasificare. La utilizarea metodei de clasificare, evaluatorul trebuie să plaseze pe rând angajații, de la cel mai bun la cel mai rău, după un criteriu general. Acest lucru poate deveni destul de o provocare dacă grupul de lucrători care este evaluat depășește 20 de persoane. De asemenea, este mult mai ușor să identifici cei mai buni și cei mai slabi performanți decât să clasificăm performanții medii. Ieșirea poate fi găsită prin aplicarea metodei așa-numitei clasificări alternative. Mai mult, persoana care efectuează evaluarea selectează mai întâi pe cei mai buni și mai răi angajați, apoi îi selectează pe următorii cei mai buni și mai răi angajați și ajunge astfel la mijloc.

Comparație de perechi. Această abordare face metoda de clasificare mai simplă și mai fiabilă. În primul rând, numele lucrătorilor evaluați sunt puse pe carduri separate într-o ordine predeterminată - astfel încât fiecare evaluat să fie comparat cu restul. Evaluatorul verifică apoi cardul cu numele persoanei din fiecare pereche despre care evaluatorul consideră că este mai bună pentru un criteriu prestabilit, de exemplu, capacitatea generală de a face treaba. Se notează de câte ori un lucrător a fost cel mai bun din perechea lor, iar apoi rezultatele sunt rezumate ca un indice bazat pe numărul de „preferințe” în comparație cu numărul total de lucrători evaluați. Scorurile de rating obținute pot fi comparate cu evaluarea medie. Această metodă poate fi utilizată în evaluare de către conducere, colegi și subordonați.

Metoda de distribuție specificată. În metoda de distribuție predeterminată, evaluatorul este instruit să acorde evaluări angajaților într-o distribuție predeterminată (fixă) a evaluărilor (de exemplu, 10% „nesatisfăcător”, 20% „satisfăcător”, 40% „foarte satisfăcător”, 20% „ bun" și 10% "excelent". Singurul lucru care se cere de la evaluator este să introducă numele tuturor angajaților separat pe carduri (câte un nume pe fiecare card) și să distribuie cardurile în cinci grupuri în funcție de evaluări. Procesul se poate repeta – sa zicem, dupa doua criterii – productivitatea si posibilitatea de promovare.

O variantă a metodei de distribuție predeterminată este metoda de alocare a punctelor. Când este utilizat, fiecărui evaluator i se acordă un număr mediu de puncte per angajat al grupului evaluat. Numărul de puncte atribuit ca urmare a evaluării, pentru întregul grup în ansamblu, nu poate fi mai mare decât numărul specificat per angajat înmulțit cu numărul de angajați din grup. Metodele de distribuție dată și repartizarea punctelor pot fi utilizate în evaluarea performanței angajaților de către conducere, dar pot fi utilizate și în evaluarea colegilor și subordonaților.

Ce metodă de evaluare ar trebui utilizată într-un anumit caz? În Statele Unite, metoda scalei de evaluare grafică este cel mai frecvent utilizată. De asemenea, folosim pe scară largă metoda descriptivă, cel mai adesea ca parte a unei scale de evaluare grafică. Chestionarele sunt distribuite pe scară largă. Alte metode combinate reprezintă doar 5% din cazuri. Clasificarea și compararea pe perechi este folosită de 10-13% dintre angajatori. Metoda de management pe sarcini (obiective) este folosită cel mai adesea în evaluarea performanței managerilor, inginerilor și lucrătorilor de birou care nu au legătură directă cu producția de produse.

Rezultatele cercetării arată că fiecare dintre aceste metode este uneori eficientă și uneori complet inaplicabilă. Principalul lucru aici nu sunt metodele în sine, ci formele de utilizare a acestora. Evaluatorii neantrenați, sau indivizi fără talent și nici dorință, pot anula orice metodă. Astfel, în dezvoltarea sistemelor de evaluare eficiente, persoana care face evaluarea contează mai mult decât metoda.

După cum am subliniat în paragraful 1.1, unul dintre criteriile de evaluare a performanței lucrătorilor din producție este productivitatea muncii acestora, așa că vom lua în considerare și metode de măsurare a productivității muncii.

Productivitatea muncii (P) se măsoară prin cantitatea de muncă (produse, cifra de afaceri, servicii) produsă de un angajat pe unitatea de timp (oră, tură, săptămână, lună, an) și se calculează

dupa formula:

P \u003d O / H, unde (1.1)

O este cantitatea de lucru pe unitatea de timp,

H este numărul de angajați.

Trei metode principale sunt utilizate pentru a măsura productivitatea muncii, care diferă în unitățile de măsurare a muncii:

valoare

natural

muncă

metoda costului. Cantitatea de muncă este dată în termeni monetari. Metoda costului vă permite să comparați productivitatea lucrătorilor de diferite profesii și calificări. Avantajele acestei metode sunt simplitatea calculului, posibilitatea de a compara nivelurile productivității muncii din diferite industrii, precum și determinarea dinamicii acesteia în diferite perioade de timp. Dar dezavantajul metodei este influența factorilor non-preț: condițiile pieței, inflația, precum și intensitatea materială a muncii.

metoda naturala. Se foloseste in cazul producerii (eliberarii) de produse omogene. Volumul de muncă în acest caz se determină cu ajutorul contoarelor naturale, precum tone, bucăți, contoare, litri etc. Nivelul muncii efectuate în măsurarea fizică este cel mai obiectiv și mai fiabil indicator al productivității muncii. Folosind această metodă, este posibilă măsurarea și compararea productivității echipelor și lucrătorilor individuale, planificarea numărului acestora, determinarea compoziției profesionale și a calificărilor și compararea productivității diferitelor întreprinderi. Metoda naturală de măsurare a productivității muncii se caracterizează prin simplitate și claritate a calculelor.

La o întreprindere de tipar, productivitatea muncii în termeni fizici este determinată pe baza producției de produse în coli de tipărit sau printuri cu cerneală, numărul de copii etc.

Metoda muncii (normativă). Metoda (normativă) a muncii de măsurare a productivității muncii arată raportul dintre costurile efective ale forței de muncă pentru o anumită cantitate de muncă și costurile cu forța de muncă, bazându-se pe normă, i.e. caracterizează gradul de îndeplinire a normei de producţie de către muncitor. Calculul productivității muncii prin această metodă este cantitatea de muncă, ținând cont de intensitatea standard a muncii (om - h), pe unitatea de timp efectiv lucrat.

Atunci când se măsoară productivitatea muncii prin metoda muncii, se folosesc standardele de timp pentru producerea unei unități de producție sau vânzarea unei unități de bunuri:

Vine \u003d De la / Vf, unde (1.2)

Vin - productivitatea muncii, măsurată prin metoda muncii;

De la - cantitatea de muncă în unități de timp standard de lucru;

Vf - timpul real de funcționare

Avantajul metodei muncii este posibilitatea de aplicare a acesteia la toate tipurile de lucrari si servicii. Dar pentru utilizarea pe scară largă a metodei, sunt necesare standarde de timp pentru fiecare tip de muncă, care sunt departe de a fi întotdeauna și nu peste tot. Această metodă nu poate fi utilizată pentru a calcula productivitatea lucrătorilor cu salariile pe timp dacă nu sunt aplicate standarde de timp în activitățile lor de muncă. La scara economiei țării, productivitatea muncii sociale este măsurată prin produsul intern brut (PIB) pe numărul mediu anual de angajați, i.e. angajat in economie.

Pentru a măsura productivitatea muncii, se folosesc cel mai des intensitatea muncii și indicatorii de producție.

Ieșire - un indicator al cantității de produse, servicii, cantitatea de muncă produsă pe unitatea de timp de lucru de către un lucrător sau o echipă de lucrători:

B = OP / VI, unde (1.3)

OP - volumul producției în natură, termeni valorici sau ore standard

VI - interval de timp (an, lună, schimb)

Producția este considerată un indicator direct al productivității muncii, iar intensitatea muncii este invers.

Intensitatea muncii este un indicator al costului vieții cu forța de muncă, exprimat în ore de lucru, pe unitatea de produs al muncii (producție, cifră de afaceri, servicii). Intensitatea muncii se măsoară, de regulă, în ore standard sau ore efective petrecute pe unitatea de muncă.

Indicatorul intensității muncii este indicatorul invers al productivității muncii și se calculează prin formula:

Tr \u003d ST / OP, unde (1.4)

ZT - costuri cu forța de muncă (timpul real pentru finalizarea lucrării)

Probleme realeștiința casnică și practica managementului personalului

Sarcinile generale cu care se confruntă știința domestică a managementului personalului pot fi formulate după cum urmează.
1. Dezvoltarea problemelor generale de teorie, metodologie și istoria managementului personalului în Rusia și în străinătate.
2. Actualizarea în știința casnică și practica managementului personalului a ideilor și abordărilor moderne, realizările tuturor școlilor științifice.
3. Studiul specificului formării unei noi formări socio-economice, promovarea și fundamentarea propriei și adaptarea teoriilor și experienței „străine”.
4. Formarea unui potențial moral ridicat al managementului intern.
5. Introducerea în practică a principiilor, abordărilor și metodelor de dezvoltare a managementului personalului, care vizează angajarea nevoilor umane de autorealizare, pentru îmbunătățirea celor mai bune calități ale unui individ și al unui profesionist.
6. Un studiu aprofundat al problemelor creării de sisteme eficiente de management al personalului la toate nivelurile economiei pentru toate tipurile de sprijin:
stiintifice si metodologice, juridice, financiare, de personal, organizatorice si economice, materiale si tehnice, informative, - si modalitati de rezolvare a acestora, tinand cont de specificul sistemului socio-economic.
7. Introducerea în teoria și practica managementului personalului a unei înțelegeri mai adecvate, sistematice a obiectului ca fenomen socio-psihologic, o abatere de la înțelegerea simplificată „de personal și resurse” a personalului.
Detaliem sarcinile generale, transpunându-le în planul stabilirii problemelor științifice.
Problema stabilirii scopurilor: legarea obiectivelor de dezvoltare ale personalului fiecărei organizații individuale cu obiectivele dezvoltării societății, formarea percepției organizației despre ea însăși ca membru colectiv al societății, creșterea responsabilității sociale a organizației. Cum să stabilești obiective în Rusia dezvoltarea comunitățiiși să le includă în practica de planificare a personalului organizației ca parte a acestei societăți?
Probleme epistemologice: cum se trece de la conștiința obișnuită în percepția personalului la metode științifice cunoștințele sale, să scape de percepția oamenilor ca „cadre”, „resurse”; ce teorii și discipline științifice să includă ca abordări ale cunoașterii subiectelor organizației (individ, grup, echipă în ansamblu); care sunt factorii care determină specificul subiecților organizației și reglementatorii comportamentului acestora; cum să înveți, să explorezi organizațiile economice, comportamentul lor, precum și comportamentul și dezvoltarea subiecților organizației în condiții de deficit de resurse, apropiere și dezinteres de afacerile interne? Cum să cunoaștem trăsăturile sistemelor autohtone, tiparele dezvoltării lor - generale și specifice - și gradul de aplicabilitate al teoriilor și experienței străine (care necesită și cercetare)? În special, sistemele cu comunicare orizontală (o abordare numită „toyotism”), posibilitățile și condițiile de adaptare și transferare a experienței sistemelor de management japoneze și managementul personalului pe pământul rus merită o atenție deosebită.
Probleme metodice: cum se formează abordare modernă la personal? Cum să instruim și să educ managerii într-o atitudine corectă și adecvată față de natura și potențialul personalului, cine ar trebui să facă acest lucru și cum să pregătească acești specialiști? Evident, există o diferență în abordările de formare a managerilor de linie și funcționali din domenii non-comportamentale, pe de o parte, și a managerilor din domeniul managementului personalului, pe de altă parte. Predarea în toate cazurile ar trebui să fie efectuată de oameni de știință și specialiști ale căror cunoștințe în domeniul managementului personalului sunt de natură fundamentală și care efectuează cercetări independente în acest domeniu.
Această problemă este, de asemenea, legată de o alta - psihologică: cum să introduceți în mintea liderilor moderni și viitori ideile umanismului, dorința de a se concentra pe obiective semnificative din punct de vedere social, să fie ghidat de imperative de comportament semnificative din punct de vedere social și să trateze alți oameni - personal cu demnitate?
Problema organizațional-economică: cum să furnizezi dovezi și propagandă convingătoare beneficiu economic comportamentul responsabil social al afacerilor, inclusiv în raport cu personalul organizației? Cum să ridici statutul serviciului de management al personalului la nivelul diviziei de conducere a organizației?
Problema este politică: cum poate societatea să forțeze guvernul, statul să se îndrepte spre soluționarea problemelor sociale, spre prioritatea socialului asupra economicului și a clanului egoist? Cum să îmbunătățim standardele de educație și curricula, bazate în primul rând pe obiectivele pe termen lung ale dezvoltării sociale?
Să formulăm problemele sub forma stabilirii unor probleme științifice care necesită cercetare și rezolvare:
¦ legitimitatea și cadrul pentru extrapolarea realizărilor gândirii științifice străine pe pământul rus;
¦ definirea subiectului de știință și practică a managementului personalului din perspectiva unei abordări socio-psihologice bazată pe conceptul „Personalul este principalul atu al organizației”;
¦ tipologia și stabilirea locului și eficacității utilizării diverșilor regulatori de comportament;
¦ condiţii, oportunităţi şi limitări în implementarea unei abordări individuale în managementul personalului organizaţiei;
¦ tipologia motivelor și formelor de comportament al muncii, inclusiv antreprenorial și distructiv;
¦ identificarea, utilizarea eficientă și dezvoltarea potențialului individual și de grup al personalului;
¦ extinderea arsenalului de instrumente de cercetare şi reglare a comportamentului personalului prin posibilităţile ştiinţelor socio-psihologice;
¦ stabilirea conținutului conceptului de „profesionalism” pentru diverși salariați ai serviciilor de management al personalului în diverse condiții de funcționare a acestora;
¦ eficacitatea formării, dezvoltării și menținerii culturii organizației; rolul său în gestionarea comportamentului personalului;
¦ profesionalismul unui lider modern din punctul de vedere al intereselor organizaţiei, personalului şi mediului extern;
¦ metodologie pentru formarea unei echipe de lucru productive;
¦ metodologie de implementare a unei abordări științifice a managementului personalului prin crearea suportului științific și metodologic contextual (ținând cont de unicitatea organizației) pentru sistemul de management al personalului;
¦ metodologie de creare a altor tipuri de suport pentru managementul personalului (material, financiar, juridic, organizatoric și economic, personal, informațional) altele decât științifice și metodologice;
¦ metodologie de cercetare a abilităților creative (creative) ale angajaților și echipelor și crearea unei atmosfere creative în organizație;
¦ metode de identificare a motivelor comportamentului subiecţilor organizaţiei şi asigurarea unei combinaţii a intereselor acestora;
¦ profesiografia noilor profesii şi specialităţi;
¦ dezvoltarea de documente disponibile public, cum ar fi „Dicționarul profesiilor” care conține profesiografie
într-o gamă largă de specialități, inclusiv cele legate de managementul personalului;
¦ determinarea volumului de cunoștințe necesare și suficiente în domeniul managementului personalului pt
manageri și specialiști;
¦ creşterea eficienţei, instruirea managerilor de linie şi a managerilor de personal în
Sistemul de învățământ rusesc.
O serie dintre aceste probleme sunt luate în considerare în acest tutorial, precum și în alte lucrări ale autorului.
Formularea acestor probleme este în conformitate cu cea mai promițătoare și mai adecvată abordare a personalului: personalul este principalul atu al organizației.
Eficacitatea socio-economică și psihologică a acestei abordări a managementului personalului este destul de mare și diversă. Factorii acestei eficiențe pot fi determinați după cum urmează:
1. La nivel macro:
posibilitatea creșterii nivelului de responsabilitate socială și profesionalism în domeniul științelor umaniste a conducerii de vârf a țării și regiunilor, atât prin sistemul de pregătire avansată a funcționarilor moderni, cât și prin sistemul de pregătire și educare a viitorilor conducători;
posibilitatea de a îmbunătăți calitatea recrutării pentru funcții de conducere pe baza profesionalismului, pe baza capacității de a asigura utilizarea efectivă și dezvoltarea potențialului personalului;
dezvoltarea științelor umaniste poate duce la găsirea unor justificări convingătoare pentru necesitatea asigurării priorității reale a obiectivelor sociale față de cele economice;
asigurarea priorității științelor socio-psihologice și comportamentale în volumul total de pregătire și recalificare în sistemul de învățământ;
crearea premiselor pentru formarea societății civile, înnobilarea afacerilor, subordonarea afacerilor și managementului intereselor societății. Acest proces poate merge atât de sus în jos, cât și pornind de la veriga principală a economiei, de la organizații economice, a căror conducere înțelege responsabilitatea socială a organizației și percepe organizarea acesteia ca parte a societății;
îmbunătățirea eficienței funcționării și competitivității economiei interne la toate nivelurile prin valorificarea și dezvoltarea deplină a potențialului personalului - atât individual, cât și de grup, inclusiv potențialul creativ, potențialul de comunicare și potențialul de dezvoltare.
2. La nivel micro:
îmbunătățirea eficienței activităților, a supraviețuirii și a competitivității economice
organizare prin, din nou, valorificarea deplină a potențialului individual și de grup al personalului;
creşterea nivelului stimei de sine, a stimei de sine a personalului, asigurarea unei atmosfere de parteneriat şi
înțelegerea reciprocă a administrației și a angajaților;
creșterea profesionalismului managementului de linie prin obținerea de cunoștințe mai profunde în
domenii de management al personalului;
sporirea rolului și profesionalismului managerilor și specialiștilor HR.
Să numim câteva probleme evidente care creează obstacole în calea mișcării pe o cale atât de importantă din punct de vedere social:
lipsa cererii pentru știința managementului personalului în rândul liderilor de afaceri moderni din cauza eficienței mai mari a metodelor non-economice de obținere a rezultatelor, lipsei unei piețe a muncii echilibrate într-o economie nefuncțională, slăbiciunii statului și lipsei a unui cu drepturi depline politică socială;
afaceri închise pentru cercetare;
lipsa unei politici de stat orientate social în domeniul științei și educației.
Ce poate face societatea în fața profesorilor liceu deja acum, pentru ce activități ar trebui să se străduiască (în măsura posibilului) pentru a începe rezolvarea problemelor sociale
„de jos”, din veriga principală a economiei naționale?
În primul rând, să efectueze cercetări obiective folosind legătura dintre învățământul superior cu afacerile și interesul oamenilor de afaceri pentru obținerea de cunoștințe profesionale și calificări înalte; îmbunătățirea constantă a potențialului profesorilor și al oamenilor de știință;
¦ în al doilea rând, să promoveze rezultatele cercetării în toate modurile posibile;
¦ în al treilea rând, să educe și să formeze oameni de afaceri și lideri orientați social pe parcursul perfecționării acestora în sistemul de învățământ;
¦ în al patrulea rând, să elaboreze și să mențină un sistem funcțional de determinare a ratingului organizațiilor economice, care să țină cont de atitudinea față de personal, de satisfacția acestora față de muncă și de atmosfera socio-psihologică din organizație, de imaginea socială a acestuia;
¦ în al cincilea rând, să participe la crearea, dezvoltarea și promovarea activităților organizațiilor de afaceri cu orientare socială precum „Biroul Afacerilor Impecabile” și organizațiilor care primesc un certificat de calitate a procesului de afaceri conform standardelor internaționale KO;
¦ al șaselea, să fundamenteze și să asigure formarea și implementarea unor astfel de standarde de educație care să răspundă în primul rând intereselor dezvoltării societății.
O înțelegere modernă și inerent umanitară a rolului și importanței personalului pentru soarta unei organizații ar trebui promovată și implementată de specialiști și manageri din domeniul managementului personalului, influențând conducerea și angajații organizațiilor lor.
Organizarea și implementarea profesională a funcțiilor managementului personalului este asociată cu interacțiunea managementului de linie, managementului organizației, managementului și specialiștilor serviciului de management al personalului.
Aspectele aplicative și educaționale ale managementului personalului sunt legate de specificul atribuțiilor funcționale îndeplinite de manager și de nivelul acestuia, adică sunt determinate de profesia și specialitatea principală a managerului și statutul acestuia, nivelul în ierarhia organizației. . Evident, calitatea rezolvării problemelor sociale din veriga principală a economiei depinde direct de oameni de afaceri, manageri și lideri – lideri la toate nivelurile.
În continuare, vom plasa scurte eseuri despre starea unui număr de probleme ale managementului personalului, reflectând nivelul actual de dezvoltare a acestei științe și relația ei cu granița și disciplinele de bază. Vom vorbi despre comportament și regulatorii comportamentului ca subiect al noilor discipline - psihologia economică și comportamentul organizațional. Dar mai întâi, câteva cuvinte despre o știință de actualitate precum economia, locul și percepția unei persoane în ea.

Stimulente materiale și morale pentru lucrători

Stimulentele materiale și morale pentru muncă reprezintă un sistem de măsuri economice, sociale și ideologice utilizate pentru a crește interesul lucrătorilor individuali și al grupurilor de lucrători pentru îmbunătățirea eficienței producției sociale și a calității muncii. Combinația corectă a stimulentelor materiale și morale pentru muncă este unul dintre principiile managementului producției.

Principala formă de stimulente materiale pentru lucrătorii din întreprinderile socialiste sunt salariile, care sunt stabilite în funcție de cantitatea și calitatea muncii fiecărui individ. Diverse forme și sisteme de salarizare, care au fost deja discutate, sunt completate de un sistem de bonusuri, al cărui rol este în continuă creștere.

Stimulentele materiale pentru muncă nu se limitează la plata salariilor și a primelor. Lucrătorii primesc o parte semnificativă a serviciilor sociale de la stat gratuit sau în condiții preferențiale din fondurile publice de consum în plus față de salarii. În același timp, de exemplu, plăți și beneficii precum pensiile, indemnizațiile pentru invaliditate temporară, plata concediului de odihnă depind direct de valoarea salariului, vechimea în muncă etc.

La multe întreprinderi, membrii echipei care asigură calitatea înaltă a muncii au avantaje în promovarea la locul de muncă, li se asigură în primul rând beneficii în domeniul socio-cultural și locativ și al serviciilor de consum - tichete pentru sanatorie și case de odihnă, îmbunătățirea condițiilor de viață etc. Cu alte cuvinte, fondurile de consum public, la rândul lor, stimulează forța de muncă foarte productivă în beneficiul societății.

Totodată, trebuie spus că conducătorilor de întreprinderi li s-a acordat dreptul, de comun acord cu comitetul local de fabrică și fabrică al sindicatului, de a priva salariații de sporuri în totalitate sau în parte pentru scăderea calității. de muncă, anumite încălcări (absentism, apariția în stare de ebrietate etc.).

Folosind stimulente materiale în toate modurile posibile, Partidul Comunist și statul sovietic acordă o mare atenție dezvoltării stimulentelor morale pentru muncă. Stimulentele morale sunt recunoașterea muncii fiecăruia de către echipă, societate, respectul față de tovarăși, responsabilitatea față de oameni, sentimentul de mândrie și onoare de lucru, bucuria creativității, satisfacția cu munca în sine și cu rezultatele acesteia, creșterea emoțională, etc Aplicarea lor se bazează pe o nouă atitudine a oamenilor față de muncă .

Victoria socialismului în țara noastră a dat naștere unor manifestări ale entuziasmului muncitoresc de masă fără precedent în istoria „omenirii. Concurența muncii a căpătat o amploare cu adevărat la nivel național. Munca liberă de exploatare a devenit pentru poporul sovietic o chestiune de onoare, glorie, vitejie. si eroism.Liderii productiei sunt inconjurati in tara noastra cu onoare si Am dezvoltat numeroase forme de incurajare care s-au dovedit de-a lungul anilor - din recunostinta, cuvinte frumoase la o ședință de lucru înainte de a conferi titluri onorifice („lucrător de cadru”, „veteran de muncă onorat”, etc.), de a intra într-o carte sau în Consiliul de Onoare, înainte de a acorda ordine și medalii, de a conferi titlul de Erou al Muncii Socialiste, acordarea Premiului de Stat etc. În procesul de perfecţionare a mecanismului economic se iau măsuri importante pentru creşterea în continuare a stimulentelor materiale şi morale. În general, întregul sistem de stimulare este restructurat astfel încât să țină cont mai bine de rezultatele concurenței, să încurajeze creșterea productivității muncii, extinderea producției de produse de înaltă calitate, economisirea de material, resursele de muncă și financiare, precum și respectarea strictă a disciplinei contractuale.

Fonduri de stimulare economică. Implementarea principiului interesului material nu poate fi asociată doar cu salariile, deoarece aceasta este deservită de un întreg sistem de stimulente economice pentru dezvoltarea producției, creșterea eficienței și calității. Una dintre astfel de pârghii economice este fondurile de stimulare ale întreprinderilor și organizațiilor economice. Aceste fonduri au o trăsătură distinctivă importantă. Spre deosebire de salarii, fondurile de stimulente economice creează un interes al lucrătorilor și angajaților nu numai pentru rezultatele lor munca individuala, io și în activitățile de succes ale întregii echipe în ansamblu. La fiecare întreprindere se creează acum trei fonduri independente: un fond pentru stimulente materiale; fond de evenimente sociale și culturale și construcție de locuințe; fond de dezvoltare a producției.

Resursele acestor fonduri sunt utilizate strict în scopul propus. Soldurile de fonduri neutilizate sunt transferate în anul următor și nu sunt supuse retragerii.

Atunci când asociațiile de producție (întreprinderile) adoptă și implementează contraplanuri care depășesc sarcinile planului cincinal pentru anul următor, deducerile la fondurile de stimulare economică pentru acest excedent se fac conform standardelor sporite. După cum arată calculele experților, este de aproximativ 3 ori mai profitabil pentru o echipă să îndeplinească contraplanul intens adoptat de aceasta decât să depășească planul care este subestimat cu același procent. Dacă există o neîndeplinire a sarcinilor planului cincinal în ceea ce privește indicatorii de formare a fondurilor, atunci deducerile la fondurile de stimulare economică se vor face la standarde reduse. În sistemul de stimulente economice rol important joacă un fond material de stimulare. Se folosește pentru recompensarea lucrătorilor (care sunt încurajați și din fondul de salarii), a managerilor, a lucrătorilor ingineri și tehnici, a angajaților și a altor categorii de muncitori conform sistemelor de sporire stabilite, pentru o promovare unică a muncitorilor distinși, a lucrătorilor ingineri și tehnicieni. , angajații și alți angajați ai întreprinderii pentru îndeplinirea sarcinilor de producție deosebit de importante, în primul rând pentru îmbunătățirea în continuare a producției, introducerea de noi tehnologii și dezvoltarea de noi tipuri de produse, pentru plata remunerațiilor către muncitori, manageri, inginerie și tehnică. lucrători, angajați și alte categorii de lucrători pentru rezultatele globale ale întreprinderii în urma rezultatelor pe an („al treisprezecelea salariu”), pentru sporurile salariaților pe baza rezultatelor competiției socialiste intra-fabricate, pentru acordarea de unică asistență pentru angajații întreprinderilor.

În industrie și în alte sectoare, sunt definiți clar indicatorii de formare a fondurilor, care cresc dependența cantității de stimulente de cele mai importante aspecte calitative ale activităților întreprinderilor. Fondul material de stimulare se constituie în detrimentul profitului, în funcție de creșterea productivității muncii și a producției de produse de cea mai înaltă categorie de calitate (sau alt indicator al calității produsului stabilit pentru această industrie) și de îndeplinirea planului de furnizare a produselor. consumatorilor în conformitate cu contractele (comenzile) încheiate. Ținând cont de caracteristicile industriilor individuale, un fond de stimulare material poate fi format și în funcție de alți indicatori calitativi: economisirea resurselor materiale, creșterea rentabilității activelor și a raportului de schimbare, nivelul rentabilității, reducerea costului de producție și în industriile extractive – prin creşterea producţiei în natură.

Alocarea fondurilor către fondul de stimulare material pentru creșterea productivității muncii și îmbunătățirea calității produselor sau pentru alți indicatori de calitate se face conform standardelor stabilite ca procent din profit, iar în anumite industrii - la fondul de salarii al anul de bază al planului cincinal, adică

e. anul trecut ultimii cinci ani.

Valoarea absolută a deducerilor la fondul de stimulare material poate fi majorată (diminuată) în funcție de îndeplinirea planului de aprovizionare pentru nomenclatură (gamă) și termene în conformitate cu contractele de afaceri (comenzi).

După cum puteți vedea, fondul de stimulare materială nu este o creștere salarială garantată, ci o încurajare a personalului întreprinderii pentru munca conștiincioasă și realizări înalte în lupta pentru eficiență și calitate.

Fondul pentru evenimente sociale și culturale și construcția de locuințe este utilizat pentru a răspunde nevoilor sociale prioritare ale personalului întreprinderii. Este destinat construcției și revizuire clădiri rezidențiale și instituții culturale și comunitare, îmbunătățirea serviciilor culturale și comunitare pentru angajații întreprinderii. Fondurile sale pot fi, de asemenea, utilizate pentru participarea la capital la construirea în comun a clădirilor rezidențiale, case de odihnă și sanatorie, tabere de pionieri, grădinițe și creșe, cantine, facilități sportive etc.

Fondul pentru evenimente sociale si culturale si constructii de locuinte se constituie in valoare de 30-50% din fondul de stimulare materiala. În aceste limite, ministerele pot diferenția în funcție de asociațiile de producție (întreprinderile) cuantumul deducerilor la fondul pentru măsuri sociale și culturale și construcția de locuințe, ținând cont de asigurarea locuințelor și de disponibilitatea instituțiilor sociale și culturale. O parte din fondurile fondului de stimulare materială pot fi utilizate și pentru construcția de locuințe și activități sociale și culturale.

Fondul de dezvoltare a producției este una dintre cele mai importante surse de îmbunătățire a producției. Se formeaza conform standardelor datorita deducerilor din profit si deducerilor de amortizare destinate refacerii integrale a mijloacelor fixe. Încasările din vânzarea surplusului de proprietate pensionat (imobilizări) sunt de asemenea creditate în fondul de dezvoltare a producției. Fondul de dezvoltare este utilizat pentru implementarea măsurilor de introducere a noii tehnologii, mecanizare și automatizare a proceselor de producție, înlocuire și modernizare a echipamentelor, îmbunătățirea organizării producției și condițiilor de muncă, îmbunătățirea calității și dezvoltarea de noi tipuri de produse etc. Toate acestea, de asemenea precum și alte măsuri de reechipare tehnică a producției, efectuate pe cheltuiala fondului specificat, sunt elaborate și aprobate în mod independent de asociațiile de producție (întreprinderi). Toate costurile aferente acestor măsuri sunt incluse integral în planul de construcție capitală al ministerelor și departamentelor și sunt asigurate de acestea în mod prioritar cu investițiile de capital necesare, resursele materiale și volumele de lucrări contractuale. O procedură similară este introdusă pentru asigurarea activităților desfășurate pe cheltuiala Fondului pentru activități sociale și culturale și construcție de locuințe.

În al unsprezecelea plan cincinal, se lucrează în continuare pentru îmbunătățirea salariilor. Dependența salariilor de rezultatele finale ale muncii colectivului și ale fiecărui muncitor crește, și se stabilește o dependență mai strânsă a sporului de contribuția la muncă. -

Personalitatea ca subiect al managementului. Probleme de personalitate a liderului

Aprofundând în sensul definiției managementului ca proces de influențare a unui grup de oameni, se pot pune întrebări: cine influențează? Ce este o echipă? Ce sunt oamenii? Cine administrează pe cine și ce? La întreprinderi, în firme, instituții, echipe, adică în organizații, există o divizare clară relaţiile manageriale: unii gestionează, conduc, în timp ce alții execută și se supun conducerii. În știința managementului, există concepte de subiect și obiect de management.

Subiectul managementului este un lider, un organ colegial sau un comitet care desfășoară impact managerial. Liderul poate fi atât lider formal, cât și informal al echipei. La rândul său, subiectul managementului poate face și obiectul managementului, pentru managerii superiori.

Obiectul managementului este un individ sau un grup care poate fi combinat în orice unitate structurală și care este supus influenței managementului. În prezent, ideea managementului participativ se răspândește din ce în ce mai mult, adică o astfel de gestionare a afacerilor unei organizații, atunci când toți membrii organizației, inclusiv cei obișnuiți, participă la elaborarea și adoptarea celor mai importante decizii. În acest caz, obiectele de control devin subiectele sale.

Astfel, figura centrală în procesul de management este o persoană care poate acționa atât ca subiect, cât și ca obiect. Un mare merit al multor cercetători în management a fost studiul unei persoane, a calităților sale personale. La rândul lor, mulți antreprenori și manageri (manageri) au folosit în activitățile lor descoperirile și realizările psihologiei în studiul personalității.

Identitatea unei persoane a fost întotdeauna și rămâne unul dintre cele mai interesante mistere. Filosoful rus N. A. Berdyaev a scris: „Originile omului nu pot fi înțelese și raționalizate decât parțial. Secretul personalității, unicitatea ei nu este pe deplin înțeleasă de nimeni. Personalitatea umană este mai misterioasă decât lumea. Ea este lumea întreagă. Omul este un microcosmos și conține totul.

În literatura științifică despre psihologia managerială, se folosesc adesea conceptele de „persoană”, „personalitate”, „individualitate”. Esența acestor concepte este următoarea.

Omul este un concept care indică, din punct de vedere material, relația unei ființe cu rasa umană ca stadiul cel mai înalt al dezvoltării naturii vii. Omul este o unitate unică de biologic și social. Ca ființă biologică („individ”, „sistem biologic”), el este supus legilor biologice și fiziologice. Ca ființă socială, el este o parte a societății și un produs al dezvoltării sociale.

Personalitatea este cel mai important semn social al unei persoane, proprietatea sa principală, în care se manifestă esența sa socială. Personalitatea exprimă relația unei persoane cu o anumită societate, o anumită epocă istorică, cultură, știință etc. Personalitatea acționează ca un ansamblu de condiții interne prin care se refractă influențele externe ale societății. Pe măsură ce personalitatea se dezvoltă, condițiile interne devin mai profunde; ca urmare, aceeași influență externă poate avea efecte diferite asupra diferiților oameni. Astfel, o persoană nu este doar un obiect și un produs al relațiilor sociale, ci și un subiect activ de activitate, comunicare, conștiință, conștiință de sine.

Personalitatea este un sistem de auto-organizare. Obiectul de atenție și activitate al individului nu este numai lumea exterioară dar și pe ea însăși. Acest lucru se manifestă în sensul ei de „eu”, care include imaginea de sine și stima de sine, programe de auto-îmbunătățire, reacții la manifestarea calităților lor, capacitatea de auto-observare, autoanaliză și autoreglare. A fi persoană înseamnă:

Să aibă o poziție de viață activă;

Să facă o alegere care apare din cauza necesității interne; să evalueze consecințele deciziei luate și să fie responsabil pentru ele față de sine și față de societate;

„Construiește-te și îmbunătățește-te în mod constant pe tine și pe ceilalți, ai metode și mijloace cu care să-ți stăpânești propriul comportament, subordonează-l voinței tale:

Aveți libertatea de a alege și suportați-i povara.

Individualitatea este o personalitate specială și spre deosebire de alte personalități, care se caracterizează prin unitatea proprietăților personale unice. Aceasta este originalitatea structurii ei psihofiziologice (tip de temperament, date fizice, caracteristici mentale), inteligență, viziune asupra lumii; o combinație de familie, gospodărie, producție și funcții sociale, originalitatea experienței de viață. Principalii parametri ai individualității sunt motivația, temperamentul, abilitățile, caracterul.

Planificarea carierei și succesul în afaceri

Vladimir Rafailovici Vesnin, doctor stiinte economice, profesor, Academiei fiscale de stat din toată Rusia.

Cariera in afaceri inseamna:

promovarea salariatului pe treptele ierarhiei de servicii;

schimbarea constantă a ocupațiilor atât în ​​cadrul unei organizații separate, cât și de-a lungul vieții și percepția sa internă de către o persoană;

un set de decizii interdependente ale unei persoane cu privire la alegerea uneia sau alteia variante a activității viitoare.

Întrucât astfel de decizii sunt luate în condiții de lipsă de informare, evaluare subiectivă a sinelui și a circumstanțelor, lipsă de timp sau instabilitate emoțională, ele sunt departe de a fi întotdeauna consistente, raționale și justificate.

O carieră poate fi dinamică, asociată cu schimbarea posturilor, și statică, desfășurată într-un singur loc și într-o singură poziție prin creștere profesională.

Poate fi verticală, implicând promovarea pe scara carierei, și orizontală, trecând în cadrul aceluiași nivel de conducere, dar cu o schimbare a ocupației, a funcției și uneori a profesiei.

Există și o carieră centripetă, a cărei esență nu constă atât în ​​deplasarea ca atare, cât în ​​abordarea „nucleului” organizației, includerea în cercul „aleșilor”.

Cu alte cuvinte, succesul în carieră poate fi privit atât prin prisma promovării de pe o poziție la alta, superioară, cât și prin prisma gradului de stăpânire a profesiei, a aptitudinilor și cunoștințelor acesteia, cât și în ceea ce privește primirea unei recunoașteri deosebite din partea managementului.

Orice carieră este făcută de dragul a ceva și, astfel, are propriile motive de conducere, care se schimbă de-a lungul anilor. Acestea includ:

independență de a face lucrurile în felul tău. În cadrul organizației, i se acordă o poziție înaltă, statut, autoritate, merit, cu care toată lumea este obligată să ia socoteală;

creștere profesională, care facilitează ocuparea unui număr de posturi (inclusiv conducere);

securitate și stabilitate, garantate prin deținerea de funcții înalte și apropierea de conducere;

putere, conducere, succes asociat cu o poziție de conducere, rang, titlu, simboluri de statut, muncă importantă și responsabilă, privilegii;

oportunitatea de a da dovadă de antreprenoriat, inițiativă de afaceri, de a contribui la succesul companiei, de a crește profitabilitatea, ceea ce asigură o poziție în conducerea superioară;

nevoia de superioritate, de a-și „ocoli” colegii;

un stil de viață care integrează interesele individului și ale familiei. Aceasta oferă, pe de o parte, o poziție bine plătită, pe de altă parte, o poziție care oferă libertate de mișcare, gestionarea timpului etc. O astfel de poziție se numește sinecure;

bunăstare materială oferită de o funcție asociată cu salarii mari sau alte forme de remunerare;

lucrează în conditii sanatoase, care poate fi creat special pentru persoanele care ocupă funcții înalte (mese speciale, spațiu de birou confortabil etc.).

Etapele și planificarea carierei

Există mai multe etape într-o carieră în afaceri.

Primul - pregătitor (18-22 ani) - este asociat cu obținerea învățământului profesional superior sau secundar, în acest cadru se pun bazele unui viitor specialist și lider. Nu există încă o carieră în adevăratul sens al cuvântului aici, pentru că ea începe din momentul în care absolventul este înscris în personalul organizației.

A doua - etapa de adaptare (23-30 de ani) - cade la intrarea unui tânăr specialist în lumea muncii, măiestrie noua profesie, găsindu-și locul în echipă. Mijlocul acestei etape poate coincide cu începutul unei cariere manageriale, pentru care fosta poziție de specialist îngust creează toate condițiile necesare.

A treia - etapa de stabilizare (30-40 de ani) - înseamnă împărțirea finală a angajaților în promițători și nepromițători. Pentru primii, se deschid oportunități nelimitate de avansare în carieră; al doilea, atins „tavanul”, rămân pentru totdeauna în funcțiile de juniori manageri sau specialiști. Dar până în acest moment toată lumea devine profesioniști.

A patra este etapa de consolidare (40-50 de ani). Persoanele care doresc și pot să-și continue cariera managerială urcă pe scara carierei la intervale de câțiva ani. Cel care are un caracter mai hotărâtor continuă cariera managerilor de linie, iar cei mai puțin hotărâți, dar chibzuiți - personalul.

Lipsa perspectivelor de avansare, cuplată cu problemele psihologice asociate cu restructurarea naturală a organismului, îi conduce pe cei mai mulți oameni la o „criză de mijloc”, când încep să facă bilanțul a ceea ce au făcut și, realizând că promovarea ulterioară este imposibilă. , caută modalități de a te adapta la o situație nouă. Calea de ieșire este dezvoltarea de noi domenii de activitate și trecerea la o „carieră orizontală”.

Al cincilea - stadiul de maturitate (50-60 de ani) - sugerează că oamenii se concentrează pe transferul cunoștințelor și experienței lor către tineri.

A șasea - etapa finală (după 60 de ani) - înseamnă pregătirea pentru pensionare.

Această întrebare este pur individuală. Pentru unele persoane, este de dorit să se pensioneze cât mai devreme posibil, din momentul în care devin legal îndreptățiți la aceasta; pentru alții, plini de forță fizică și spirituală – cât mai târziu. Așadar, în Japonia este considerată norma atunci când cei mai înalți (dar doar cei mai înalți!) lideri au o vârstă care se apropie de 80 de ani.

Majoritatea angajaților, arată studiile, tind să fie pasivi în ceea ce privește cariera lor, preferând să-și lase supervizorii să se ocupe de aceste probleme. Prin urmare, în Occident astăzi, o carieră în afaceri este un obiect al managementului.

Se rezumă la un set de activități desfășurate servicii de personal(și firme de consultanta), permițând angajaților să-și dezvăluie abilitățile și să le aplice în cel mai benefic mod pentru ei înșiși și pentru organizație.

Avansarea în carieră într-o organizație poate fi realizată în conformitate cu principii precum performanța, competența și potențialul, diligența, capacitatea de a organiza latura formală a lucrurilor, vă rugăm să management, vechime, abilități generale.

O parte integrantă a unui astfel de management este planificarea carierei în afaceri (în multe firme este obligatorie), care presupune luarea în considerare și legarea nevoilor obiectivelor organizației și ale angajaților, studierea și evaluarea potențialului de creștere a carierei acestora; familiarizarea oamenilor cu perspective reale și condiții de promovare; definirea criteriilor și modalităților de deplasare pentru a evita fundurile carierei.

Teoriile psihologice ale motivației utilizate în activitățile manageriale

Teorii ale motivației analiza factorilor care influenţează motivaţia. O mare parte din subiectul lor se concentrează pe analiza nevoilor și impactul acestora asupra motivației. Aceste teorii descriu structura nevoilor, conținutul lor și modul în care aceste nevoi sunt legate de motivația unei persoane de a acționa. În aceste teorii, se încearcă să se înțeleagă ce motivează o persoană să acționeze. Cele mai cunoscute teorii ale motivației acestui grup sunt: ​​teoria ierarhiei nevoilor de A. Maslow, teoria ERG (nevoile de existență a creșterii și conexiunile), dezvoltată de C. Alderfer, teoria nevoilor dobândite de către D. McClelland, teoria a doi factori de F. Herzberg, teoria aşteptărilor de V. Vroom, modelul Porter-Lowler.