Procesul de planificare ca cea mai importantă funcție a managementului. Planificarea ca functie de management Planificarea ca functie de management presupune

Conţinut Introducere 1. Esența planificării 1.1 Principiile planificării 1.2 Metode de planificare 2. Tipuri de planificare 2.1 Planuri strategice și pe termen lung 2.2 Planificare tactică și operațională 3. Planul de afaceri al organizației Concluzie Literatură Introducere

Funcția de planificare ca una dintre principalele funcții de management a dobândit acum trăsături și caracteristici calitativ noi; planificarea a primit un conținut fundamental nou, întrucât necesitatea acestuia se datorează dimensiunii socializării producției. Extinderea orizontului de planificare înseamnă că îndeplinește nu numai sarcini operaționale, ci și sarcini de dezvoltare pe termen lung, ceea ce reprezintă un nou moment în planificare. Scopul ei ca functie de conducere este sa se straduiasca cat mai devreme sa ia in considerare toti factorii interni si externi care asigura conditii favorabile functionarii si dezvoltarii normale a intreprinderii.

Planificarea este o încercare de a privi în viitor, ajută la evaluarea dimensiunii organizației, la identificarea concurenților, la găsirea de nișă pe piață, la determinarea căilor și a obiectivelor realizărilor strategice ale organizației. Planurile reflectă toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii. Pe baza planurilor, managerii determină punctele forte și punctele slabe ale organizației, le analizează și dezvoltă tactici pentru acțiunile lor, evaluează situația în domeniul finanțelor, marketingului, producției și alte domenii. Figurat vorbind, vorbim aici despre definiția „unde ne aflăm în prezent, unde vrem să ne mișcăm și cum o vom face”.

Dezvoltarea unui sistem economic nu este o simplă creștere a capacității sale de producție, ci o mișcare către un scop anume. În procesul de dezvoltare, este necesară unitatea de acțiuni a elementelor individuale ale sistemului - aceasta este ceea ce poate fi asigurat prin planificarea tuturor activităților întreprinderii. Planificarea nu este doar un efort activ și conștient pentru viitor, ci și conceptul de comportament intenționat.

1. Esența planificării

Planificarea este o modalitate de a atinge un obiectiv bazat pe un echilibru și succesiune de operațiuni, este un fel de instrument de luare a deciziilor de management.Deciziile planificate pot fi asociate cu stabilirea de scopuri și obiective, dezvoltarea unei strategii,Cualocarea și realocarea resurselor, definirea standardelor pentru deeu suntîn perioada următoare. Luarea unor astfel de decizii este procesul de planificare în sens larg. În rest, planificarea este pregătirea documentelor speciale - planuri, determinarea etapelor specifice ale organizaţiei pentru atingerea scopurilor acesteia.

Până la mijlocul secolului al XX-lea, firmele au funcționat mai ales în condițiile unui exces stabil al cererii față de ofertă și al invariabilității mediului extern. Acest lucru le-a permis să lucreze pe baza planurile curente, compilat pe baza comenzilor primite.

În anii 1950. ritmul schimbărilor din mediul extern a început să se accelereze, dar acestea au rămas în continuare previzibile. Aici, alături de cea actuală, a fost nevoie să ne ocupăm de planificarea pe termen mediu și lung, de a întocmi programe țintă promițătoare.

În anii 1960-1970. ritmul general de dezvoltare s-a accelerat, iar schimbările de mediu au devenit neașteptate. Aceasta a dus la transformarea planificării pe termen lung în planificare strategică, care a pornit de la oportunitățile viitoare. Planificarea a început să fie realizată din viitor până în prezent pe baza opiniilor experților și a modelelor matematice complexe.

De la începutul anilor 1970. schimbările din mediul extern au început să se desfășoare atât de rapid și de imprevizibil încât planurile strategice pe termen lung au încetat să mai corespundă nevoilor practicii economice. Pe lângă acestea, au început să fie întocmite programe strategice, permițându-le să țină cont rapid de aceste schimbări în deciziile curente.

Planurile reflectă: previziuni pentru dezvoltarea organizației în viitor; sarcinile și obiectivele intermediare și finale cu care se confruntă acesta și unitățile sale individuale; mecanisme de coordonare a activităților curente și de alocare a resurselor; strategii de contingență.

Procesul de planificare în sine începe cu o analiză a stării prezente și viitoare a întreprinderii și a mediului. Pe această bază, se stabilesc obiective, se dezvoltă strategii și se determină o combinație de instrumente care să permită implementarea lor cel mai eficient.

În unele organizații mari, planificarea se face plAnou comitet, ai căror membri sunt de obicei șefi de departamente, precum și departamentul de planificare și structurile acesteia în domeniu. Activitățile organelor de planificare sunt coordonate de către prima persoană sau adjunctul acesteia.

Sarcina autorităților de planificare este de a determina care departamente vor participa la implementarea anumitor obiective organizaționale, sub ce formă se va desfășura și cum vor fi furnizate resursele.

Dacă organizația este pe mai multe niveluri, planificarea se realizează simultan la toate nivelurile. Motivul este că nicio decizie de planificare nu este independentă de ceilalți și este necesară înțelegerea problemelor tuturor verigilor interconectate ale lanțului de management.

Ținând cont de gradul de centralizare a managementului organizației, procesul de planificare poate fi realizat în trei moduri.

dacă este înalt, singurele organele de planificare iau majoritatea deciziilor legate nu numai de organizație în ansamblu, ci și de divizii individuale.

la nivelul mediu, ei iau doar decizii fundamentale, care sunt detaliate ulterior în subdiviziuni.

în organizațiile descentralizate „de sus” definesc scopuri, limite de resurse și o formă uniformă de planuri, iar planurile sunt deja întocmite de către diviziile înseși. În acest caz, organele centrale de planificare le coordonează, le conectează și le reunesc în planul general al organizației.

În funcție de capacitățile economice ale organizației, pot fi utilizate trei abordări de planificare. Dacă resursele sale sunt limitate și nu se așteaptă apariția altora noi în viitor, atunci obiectivele sunt stabilite, în primul rând, pornind de la acestea. În viitor, planurile nu sunt revizuite, chiar dacă apar niște oportunități favorabile. Pentru punerea lor în aplicare pur și simplu nu sunt suficiente fonduri. Această abordare a mulțumirii este folosită în principal de firmele mici, cu un accent principal pe supraviețuire.

Organizațiile mai bogate își pot permite să schimbe planurile, adaptându-se la noile oportunități și mobilizând fonduri suplimentare pentru utilizarea lor, al căror surplus îl au. Astfel, odată întocmite planurile, în funcție de situație, pot fi ajustate. Această abordare a planificării se numește adaptare.

Și, în sfârșit, întreprinderile cu resurse semnificative pot folosi o abordare de optimizare a planificării bazată pe obiective, așa că dacă proiectul este de așteptat să fie profitabil, banii nu sunt economisiți pentru el.

1.1 Principii de planificare

Eficacitatea funcției de planificare depinde de ce principii sunt ghidate de manageri atunci când întocmesc planuri.

Planificarea se bazează pe următoarele principii:

1) Participarea numărului maxim de angajați organizațiilor în lucrul la plan încă din primele etape ale pregătirii acestuia. De regulă, oamenii sunt mai predispuși și mai dispuși să îndeplinească acele sarcini pe care și le-au stabilit, decât cele „coborâte de sus”, deoarece sunt mai aproape și mai înțelese de ei.

2) Continuitate, datorită naturii adecvate a activităţii firmei. În conformitate cu aceasta, planificarea este considerată nu ca un act unic, ci ca un proces repetat constant, în cadrul căruia toate planurile actuale sunt elaborate ținând cont de îndeplinirea trecutului și de faptul că ele vor servi drept bază pentru elaborarea planurilor. in viitor.

3) Flexibilitate, sugerând posibilitatea ajustării sau revizuirii oricând mai devreme deciziile luateîn funcție de schimbarea circumstanțelor. Pentru a asigura flexibilitatea, în planuri sunt incluse așa-numitele „ferestre”, dând libertate de manevră în anumite limite.

4) Unitatea și interconectarea părților individuale ale organizației necesită respectarea unui astfel de principiu ca coordonarea planurilor. Se realizează prin coordonarea și integrarea lor. Coordonare efectuate „pe orizontală”, adică între diviziuni de același nivel și integrare- „vertical”, între nivelurile superioare și inferioare.

5) Un principiu important de planificare este profitabilitate, presupunând că costul întocmirii unui plan ar trebui să fie mai mic decât efectul adus de implementarea acestuia.

6) Crearea conditiilor necesare pentru indeplinirea planului- organizatoric, de resurse, ideologic etc.

7) Completitudinea planificarii,- adica toate situațiile și evenimentele trebuie luate în considerare la planificare.

8) Precizia planificarii - pentru a-l realiza, toate metode moderne, mijloace și proceduri de prognoză.

9)Claritatea planificării, - acestea. obiectivele stabilite ar trebui să fie simple, ușoare, accesibile tuturor membrilor organizației.

Principiile enumerate mai sus sunt universale, potrivite pentru diferite niveluri de management; în același timp, fiecare dintre ele își poate aplica și propriile principii specifice.

De exemplu, în planificarea atelierului, principiul blocaj, în conformitate cu care producția trebuie determinată pe baza capacităților echipamentului cu cea mai scăzută productivitate. În același timp, la nivel de întreprindere, de obicei nu este folosit, dar aici joacă rolul cel mai important. caracter științific planificare.

1.2 Metode de planificare

Scopul principal al planificarii este, pe cat posibil in conditiile date, gasirea celei mai bune optiuni pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunta organizatia. Acest lucru nu este întotdeauna posibil, dar este necesar să ne străduim pentru asta.

Căutarea unei astfel de opțiuni este efectuată prin iterații , adică o tranziție secvențială de la o decizie planificată la alta care o îmbunătățește cumva pe cea anterioară. În prezent, există mai multe moduri de întocmire a planurilor, sau metode de planificare: buget, bilanţ, normativ, matematic şi statistic, grafic etc.

Metoda bugetului. Se bazează pe bugetare , adică tabele care reflectă starea sau distribuția pentru producție și alte nevoi ale resurselor disponibile organizației în conformitate cu obiectivele acesteia. Astfel de bugete pot fi raportate și planificate. Ulterior, bugetele planificate sunt coordonate, specificate și ajustate.

O organizație poate întocmi mai multe tipuri de bugete.

Bugetul principal (general). (reflectă mișcarea Bani, starea activelor și pasivelor, profiturilor și pierderilor).

Bugetele operationale:

Productie, vanzari;

Forta de munca;

Stocuri de produse finite;

Distribuirea profitului.

Metoda de planificare bugetară (bugetarea) prevede:

1) creșterea eficienței organizației prin descentralizarea managementului, detectarea și corectarea rapidă a abaterilor.

2) optimizarea distribuţiei şi economia de utilizare a resurselor.

3) prevenirea managementului defectuos.

4) controlul și evaluarea fiabilă a stării stocurilor, vânzărilor, achizițiilor, costurilor planificate și efective, numerar și finanțare, rentabilitate.

Dar metoda bugetară este complexă, greoaie, necesită restructurare a structurii de conducere, individualizarea responsabilității pentru costuri, costuri mari.

Metoda echilibrului se bazează pe legarea reciprocă a două bugete: resursele pe care organizația le va avea și alocarea acestora în perioada de planificare. Dacă resursele nu sunt suficiente în comparație cu nevoile, atunci se caută sursele suplimentare pentru acoperirea deficitului. Resursele pot fi atrase din exterior, sau pot fi găsite în propria „economie” prin raționalizarea acesteia.

Metoda echilibrului este implementată prin compilarea sistemului solduri.

Metoda planificarii normative este folosita atat independent cat si ca auxiliar in raport cu cea de bilant. Se presupune că baza țintelor planificate pentru o anumită perioadă (și, în consecință, baza soldurilor) sunt normele costurilor diferitelor resurse (materii prime, materiale, echipamente, timp de lucru, bani etc.) per unitate de ieșire. De exemplu, un plan de achiziții va fi calculat prin înmulțirea ratelor de consum de materii prime, materiale, energie etc. cu valoarea comenzii de producție.

Se disting următoarele tipuri de norme: rata de productie; tariful serviciuluișivania; norma de timp; normele populației.

Cel mai adesea, normele sunt individualizate în raport cu departamentele și locurile de muncă individuale. Există însă și cele de grup, concepute pentru același tip de joburi în diverse departamente.

Pentru resurse deosebit de importante, pot fi elaborate standarde promițătoare pentru utilizarea lor, dar cele mai frecvente sunt cele anuale, care stau la baza planurilor și bilanțurilor corespunzătoare de resurse materiale. Dacă mediul de operare al organizației este în continuă schimbare, sunt utilizate standardele actuale, revizuirea acestora are loc în mod regulat, după caz.

Folosind metoda normativă, de exemplu, se formează o sarcină standardizată, adică o cantitate stabilită de muncă pe care un angajat sau un grup de angajați trebuie să o efectueze într-o anumită perioadă în conformitate cu anumite cerințe de calitate.

Este necesar, în primul rând, să ne referim la metoda grafică ca planificarea rețelei... A fost dezvoltat la sfârșitul anilor 50 și a fost destinat previziunii, costurilor, dezvoltării, managementului implementării și controlului proiectelor de anvergură.

Punctul de plecare pentru aplicarea acestei metode este determinarea duratei acțiunilor (lucrărilor) asociate cu atingerea scopului. Toate evenimentele și activitățile sunt combinate într-un calendar de rețea care arată ca o diagramă în lanț.

Programul de rețea facilitează gestionarea creării sistemelor tehnice și economice complexe, vă permite să vă concentrați pe efectuarea lucrărilor critice în cadrul acestora și demonstrează clar relația lor. Programul de rețea face posibilă întocmirea celui mai rațional plan de implementare a oricăror activități, de care sunt legate toate celelalte procese: dispecerare, emiterea sarcinilor pentru efectuarea anumitor lucrări, monitorizarea și monitorizarea implementării acestora. Gradul ridicat de formalizare a orarului permite utilizarea pe scară largă a tehnologiilor informatice.

Metoda de planificare Pattern aparține și celor grafice. Esența metodei este că un „arborele” de obiective și sub-obiective este construit pe baza previziunii de dezvoltare a obiectului de planificare. Pentru fiecare dintre ele, experții stabilesc o „greutate”, coeficienți de importanță relativă (semnificație).

Metodele de planificare matematică se reduc la calcule bazate pe diferite tipuri de modele. Cele mai simple modele includ statisticecer. Ele sunt cele mai utilizate pe scară largă în planificarea financiară. De exemplu, vă permit să determinați venitul viitor pe baza investițiilor curente și a ratelor dobânzilor specificate.

Metode programare liniară sunt folosite atunci când vine vorba de optimizarea utilizării anumitor resurse. Ei ajută:

Alegeți tehnologii care vă permit să obțineți volumul necesar de produse cu cel mai mic consum de materii prime și materiale;

Încărcați echipamente care efectuează mai multe tipuri de lucrări, astfel încât să se obțină cel mai mare randament;

Întocmește rute de circulație care să permită, pe de o parte, să deservești cât mai complet toți clienții și, pe de altă parte, să faci acest lucru cu costuri minime etc.

Posibilitățile de utilizare a diferitelor metode de planificare au limitele lor. Aceste limite, în primul rând, sunt determinate de revoluția științifică și tehnologică modernă, care provoacă schimbări atât de rapide în organizație și mediu, încât planificarea pur și simplu nu poate ține pasul cu ele. În al doilea rând, lipsa de timp din cauza faptului că calculele planificate sunt foarte lungi și laborioase. În al treilea rând, birocrația și inerția angajaților înșiși, teama lor de inovare.

Este imposibil să se elimine complet limitările de mai sus, dar ele pot fi slăbite semnificativ prin reducerea rigidității și întocmirea schematică a planurilor, concentrarea lor asupra scopurilor și obiectivelor cheie, concretizarea și apropierea de nevoile practicii.

2. Tipuri de planificare

În funcție de de la nivelul managementului diferă:

planificarea strategică și pe termen lung este cel mai înalt nivel;

planificarea tactică (sau curentă) este nivelul intermediar;

Planificarea operațională este cel mai de jos nivel.

Depinzând de destinaţie există trei tipuri principale de planuri:

1) planuri de obiective, care sunt un set de caracteristici calitative și cantitative ale stării dorite a obiectului de control și ale elementelor sale individuale în viitor. Aceste obiective sunt convenite și ordonate după un principiu sau altul, dar nu sunt niciodată asociate nici cu un mod anume de realizare, nici cu resursele necesare pentru aceasta. Planurile țintă sunt utilizate pentru perioade lungi de timp sau pentru imprevizibilitatea fundamentală a unor evenimente specifice;

2) planuri pentru activitățile recurente, prescriind calendarul acestora, precum și ordinea implementării în situații standard, de exemplu, un orar de cale ferată. De obicei, ele prevăd „ferestre” pentru a oferi libertate de manevră în cazul unor circumstanțe neprevăzute și al necesității corectării;

3) planuri de acţiuni nerepetitive, întocmite pentru rezolvarea problemelor specifice care apar în procesul de dezvoltare şi funcţionare a organizaţiei. Astfel de planuri pot lua forma unui program, buget pentru venituri și alocare de resurse etc.

După termeni de execuție planurile sunt de obicei împărțite în termen lung(peste 5 ani), legat în principal de categoria planurilor de obiective; pe termen mediu(de la unu la cinci ani), desfășurate sub formă de diverse tipuri de programe; mic de staturaOurgent(până la un an), sub formă de bugete, diagrame de rețea etc. Un fel de planuri pe termen scurt sunt cele operaționale, întocmite pe o perioadă de o tură până la o lună.

2.1 Perspectivă și planuri strategice

Planuri pe termen lung.În mod obișnuit, planurile pe termen lung în organizație sunt elaborate pentru o perioadă mai mare de un an. De regulă, vorbim despre pe termen mediu planuri de până la 5 ani.

Planurile pe termen lung pot lua forma unui set de obiective; programe integrate vizate; etc.

În cadrul planificării pe termen lung se creează planuri: dezvoltarea de noi produse; reducerea costurilor; inovaţie; achizitii; marketing; producție; investiții; aprovizionare materială și tehnică; dezvoltarea sistemului de management; evenimente sociale; planul muncii; plan financiar etc.

Prin acest gen de planuri, există o determinare pași spreOce trebuie făcut în viitor pentru a atinge obiectivele organizației, în primul rând, pentru a obține un anumit volum de produse, profituri etc. Dezvoltarea lor începe cu selectarea obiectivelor promițătoare. Apoi, pe baza evaluării resurselor disponibile, se determină politica organizației, se selectează regulile și procedurile, se dezvoltă alternativele, se selectează cea mai potrivită dintre ele și se detaliază în bugete, grafice și soluții standard.

Planuri strategice. Ca premise pentru apariție planificare strategica poate fi numit:

schimbări rapide în mediul extern al organizației, cauzate de stadiul modern al revoluției științifice și tehnologice și manifestate prin creșterea nelimitată a oportunităților de producție, o creștere bruscă a concurenței pentru resurse și piețele de vânzare;

disponibilitatea largă a informațiilor științifice, tehnice și economice și creșterea rapidă a volumului acesteia;

o schimbare fundamentală a rolului unei persoane în producție și trezirea asociată a abilităților și activității sale creative.

Aceste și alte circumstanțe determină imprevizibilitatea modalităților de dezvoltare a organizației și a mediului ei și incertitudinea chiar și a unui viitor relativ apropiat. Modul de a slăbi sau de a depăși parțial această incertitudine este elaborarea de planuri strategice.

Planurile strategice reflectă pașii de azi firmele care urmăresc să-și modeleze potențialul viitor și să asigure supraviețuirea pe termen lung. În procesul de elaborare a acestora se formulează obiectivele organizației, strategiile corespunzătoare și se alocă resursele necesare.

Strategiile care stau la baza unor astfel de planuri sunt determinate, în primul rând, pe baza amenințărilor și oportunităților (care sunt sau pot apărea în mediul extern al organizației), și nu căutarea și mobilizarea resurselor interne, care este tipic pentru planificarea convențională pe termen lung. Rezultatul semnificativ al implementării lor ar trebui să fie schimbări majore în organizație. Astfel, dacă o firmă dorește să supraviețuiască în condițiile instabile de astăzi, trecerea la planificarea strategică este inevitabilă, dar trebuie să fie graduală, fără a distruge sistemul tradițional de planificare.

2.2 Planificare tactică și operațională

Planificarea tactică sau curentă este reprezentată în principal de planuri pe termen scurt, care prevăd acțiunile necesare atingerii obiectivelor strategice. În esență, planificarea continuă este producțieși are o serie de caracteristici:

obiectele unei astfel de planificări pot fi o comandă, un grup de produse, indicatori;

planificarea ține cont de legătura dintre nivelurile de control; poate apărea de sus în jos (detaliere), de jos în sus (instrucțiunile de sus sunt îmbogățite în jos);

la intocmire planuri de productie fie există o legătură clară către calendar, fie este permisă planificarea gratuită.

Planuri pe termen scurt. Acestea acoperă o perioadă anuală și specifică sarcinile planurilor pe termen lung pentru anul corespunzător cu repartizare pe trimestri.

Planurile anuale sunt elaborate pe baza unui studiu al situației pieței (condițiile pieței, prețurile, natura concurenței) și prognoza vânzărilor pe baza comenzilor primite, informații despre volumul vânzărilor din perioada trecută, rezultate cercetare de piata.

Elementele unui plan anual sunt de obicei:

programul de fabricație- este dezvoltat pentru o perioadă de la câteva săptămâni până la un an pentru întreprindere în ansamblu și diviziile sale individuale, ținând cont de capacitățile lor de producție existente și conține, de exemplu, decizii privind modul de asigurare a producerii produselor și serviciilor necesare pe baza costurilor minime;

planul de dezvoltare a întreprinderii- conține decizii privind introducerea de noi tehnologii, schimbarea tehnologiei, întreruperea producției anumite tipuri produse etc.;

plan de marketing și vânzări- stă la baza altor planuri ale întreprinderii și se întocmește pe baza previziunilor de vânzări, informații despre cerințele clientului pentru gama și calitatea produselor, contractele încheiate, prețurile, frecvența comenzilor, canalele de distribuție etc. Acest plan detaliat pe luni și săptămâni;

plan de cost și profitabilitate- reflectă: costuri fixe, bilanț și profit net, profitabilitate estimată, cost etc.;

plan financiar - include indicatori precum soldul veniturilor și cheltuielilor, costurile de producție și circulație, utilizarea fondurilor proprii și împrumutate, perioada de plată și valoarea dividendelor;

planul de achizitii;

plan pentru munca si personal.

Întreprinderea, pe baza programului de producție (și a diviziunilor pe baza părții care le privește), realizează procesul operațional plAning activitățile lor.

Planuri operaționale. Ele sunt dedicate rezolvării problemelor specifice ale întreprinderii pe termen scurt, de exemplu, reflectând mișcarea fluxurilor de materiale. Astfel de planuri au un accent restrâns și sunt întotdeauna detaliate, scopul lor este de a crea condiții pentru munca bine coordonată a tuturor atelierelor, secțiilor, serviciilor, diviziilor.

Planificarea operațională presupune: întocmirea sarcinilor lunare și în cadrul schimburilor, a graficelor de producție, a hărților de rute și monitorizarea implementării acestora.

Plan operațional și calendaristicîn funcție de natura produselor, determină succesiunea și momentul lansării, procesării și eliberării produselor și a loturilor acestora pe zile ale săptămânii - rutare, care este încorporată în diagrama fluxului rutei, încărcarea liniilor tehnologice și a bucăților individuale de echipamente, nevoia de unelte etc. Nivelul de detaliere al programului operațional depinde de tipul de producție.

Programul operațional este adesea folosit ca document principal pentru dezvoltare. misiuni zilnice în ture. Acestea enumeră nomenclatura specifică și numărul de produse necesare pentru implementarea normală a procesului de producție în acest atelier și adiacent acestuia. Atribuțiile zilnice în schimburi pot fi suplimentate programa circulația produselor și a părților lor individuale în cadrul procesului tehnologic.

Astfel, în cadrul implementării planurilor operaționale, se caută oportunități suplimentare de atragere a resurselor și se determină cea mai adecvată distribuție a muncii în timp.

3. Planul de afaceri al organizației

Toate planurile enumerate mai sus formează un fel de sistem general, care se numește master plan, plan general sau plan de afaceri al organizației. Un plan de afaceri este o formă specifică a planurilor unei organizații. De obicei este întocmit fie în timpul creării sale, fie în momentele critice ale existenței sale, de exemplu, la extinderea amplorii activităților, emiterea de valori mobiliare, atragerea de împrumuturi mari etc. Adesea aceste măsuri sunt realizate în ajunul unor schimbări majore în situația externă și au scopul de a le anticipa.

Deși multe poziții din planul de afaceri sunt calculate cu scrupulozitate pe o perioadă de până la cinci ani, ele sunt în mare parte probabilistice, iar succesul în implementarea acestuia este departe de a fi evident.

Scopul planului de afaceri este orientarea afacerii firmei în concordanță cu nevoile pieței și cu capacitatea de a obține resurse; determina tipurile specifice, piețele; estima pozitie financiară; prevede dificultăți și capcane.

În comparație cu alte tipuri de planuri, un plan de afaceri are două caracteristici specifice. În primul rând, pentru a dovedi profitabilitatea unui anumit proiect, acesta trebuie să fie atractiv, să demonstreze clar tuturor părților interesate beneficiile pe care le pot obține participând la implementarea lui.

În al doilea rând, un plan de afaceri este întocmit în mai multe versiuni.

Principalul și cel mai complet este destinat uzului intern, iar pe baza acestuia, opțiunile sunt deja dezvoltate ținând cont tipuri diferite utilizatorii. Acest lucru este destul de de înțeles, pentru că fiecare dintre ei este interesat doar de acele momente care creează garanții pentru propriile interese.

Pentru bănci, companii de asigurări și investitori, aceasta este stabilitatea financiară a organizației; pentru firmele de vânzări - calitate, noutate, cost de producție; pentru furnizori - volumul cererii de materii prime, materiale, semifabricate, componente, servicii; pentru sindicate – momente sociale.

Structura planului de afaceri este liberă, dar cu toate acestea trebuie să conțină un anumit set de secțiuni și indicatori care să caracterizeze atât organizația în sine, cât și viitorul proiect pentru care se întocmește acest document.

Orice plan de afaceri se deschide cu o introducere, care ajută la determinarea imediată a oportunității unei cunoștințe ulterioare cu documentul.

Introducerea relevă rolul tipului de activitate ales de organizație în momentul de față, tendințele și perspectivele dezvoltării acesteia; termenii aproximativi de lucru în această direcție; se calculează profitabilitatea așteptată și perioada de rambursare; sunt oferite garanții pentru siguranța acestora.

Secțiunile principale ale unui plan de afaceri pot conține următoarele informații:

- despre obiective activitate antreprenorială, strategii principale și funcționale;

- despre potențialul organizației, dezvoltarea acestuia pentru perioada următoare și costurile asociate;

- despre imagine- tradiții, reputație în comunitatea de afaceri, în rândul consumatorilor și al publicului. O imagine favorabilă înseamnă mult pentru rezolvarea problemei încrederii în companie din partea potențialilor parteneri;

- despre personal, principiile selecției, evaluării, promovării acestuia; sistemul de control și modalitățile de dezvoltare a acestuia; introducerea de noi metode de management; forme de relație cu organizația sindicală;

- despre viitoarele activități de producție și despre cerințele acestoraCulovia: tehnologii și echipamente planificate pentru implementare; surse si metode de satisfacere a necesarului de materii prime, materiale, energie, componente, costuri necesare; modalități de creștere a productivității muncii și a eficienței producției, modalități de control al proceselor și a calității produselor;

- despre un produs sau serviciu, nivelul lor tehnic, parametrii de calitate, proprietățile unice, deficiențele; produsele au certificate, protectie prin brevete, licente, marci; despre posibilitățile de utilizare a deșeurilor;

- despre strategia de marketing. De obicei, această secțiune începe cu o descriere a piețelor de vânzare pentru producția planificată;

- despre competitivitatea produselor, modalități de a face față principalelor concurenți potențiali și reali, cucerind o nișă de piață. Secțiunea oferă informații despre concurenți, cota lor de piață; enumeră principalii parametri după care se poate desfășura competiția (indicatori tehnici, fiabilitate, estetică, prietenos cu mediul, ergonomie, siguranță, calitate, uniformitate, ambalare, service etc.)

- despre planul de marketing, inclusiv o descriere a situației de marketing (dimensiunea pieței, principalele tipuri de produse prezente pe aceasta, principalii concurenți, canale de distribuție); lista sarcinilor; un program de acțiune pentru implementarea acestora; modalități de a le controla; costurile necesare;

Despre principalele direcții activitatea economică externă. Aici, în special, se ia în considerare procedura de înregistrare a unei companii ca participant al acesteia, momentul deschiderii unui cont în valută; specificul decontărilor cu parteneri străini, obiecte estimative de export și import; posibile contrapărți;

- despre cost, preț, rentabilitate producția, valoarea lor critică, sub care compania este nerentabilă.

- despre riscurile și modalitățile de asigurare a acestora. Riscurile apărute în cursul activităților comerciale pot fi asociate cu distrugerea, deteriorarea sau furtul proprietății, dezastrele naturale și conflictele politice care împiedică desfășurarea normală a activității; eșecuri financiare și comerciale. Secțiunea oferă o evaluare aproximativă a riscurilor și enumeră principalele măsuri care vizează reducerea acestora (întreținerea preventivă a echipamentelor, măsuri de siguranță la incendiu, echipamente cu alarme;

- despre strategia financiară organizaţiilor în implementarea unui nou tip de activitate. Sursele de formare sunt definite aici resurse financiare(emiterea de acțiuni, obligațiuni, împrumuturi bancare, profit acumulat), cerințe privind eficiența utilizării acestora, raportul dintre fondurile proprii și împrumutate, rentabilitatea generală etc.;

Finala secțiunea este de obicei dedicată planului financiar al organizației, care reprezintă în termeni monetari toate secțiunile anterioare într-o formă concentrată. În cadrul planului financiar, ținând cont de prognoza volumelor de vânzări, se întocmesc o serie de documente importante: un plan de venituri și cheltuieli, un bilanț previzional, un plan de obținere a fondurilor vizate de la organizații superioare sau clienți pentru implementare. programe vizate, un plan de flux de numerar în conturile bancare și în numerar, un plan de profit și pierdere,

Pe lângă secțiunile principale, un plan de afaceri poate conține atașamente sub formă de diverse materiale vizuale - grafice, diagrame, diagrame, tabele care facilitează percepția materialului, precum și un program al evenimentelor principale indicând persoanele responsabile.

În comparație cu un plan strategic, un plan de afaceri se caracterizează prin următoarele caracteristici:

Include un singur scop legat de dezvoltarea unei afaceri specifice;

Are un interval de timp clar definit, nu este prelungit, nu este specificat;

Are un focus funcțional ridicat.

Concluzie

Planificarea este unul dintre cele mai dificile tipuri de activitate mentală de care dispune o persoană, pentru că atunci când elaborezi planuri, trebuie să prezici, să prevezi, să faci legătura între ele atât de mult încât această activitate poate fi considerată pe bună dreptate la limita artei.

Planificarea acoperă toate aspectele vieții economice și astăzi nicio întreprindere nu se poate descurca fără ea. În același timp, planurile nu pot fi absolutizate, deoarece constrâng inițiativa, ceea ce este inacceptabil într-o economie în schimbare rapidă. Așadar, planificarea ar trebui să fie întotdeauna însoțită de acordarea diviziilor a independenței maxime posibile, a dreptului de a lua decizii, ținând cont de starea actuală a lucrurilor, dacă astfel de decizii se dovedesc a fi mai eficiente decât cele prevăzute în plan.

În unele întreprinderi, planificarea este încă adesea abordată în mod vechi. Planurile care sunt întocmite sunt lăsate jos pentru execuție necondiționată, dar aceasta este o abordare greșită. Astăzi, planificarea nu poate fi decât o creație vie a tuturor angajaților și abia atunci va avea succes.

Planificarea presupune luarea unor decizii specifice privind funcționarea și dezvoltarea sistemului de producție, legându-le în ceea ce privește optimizarea rezultatului final. Acest lucru permite asigurarea funcționării și dezvoltării sale eficiente în viitor. Orice decizie de afaceri luată în fața riscului necesită un studiu amănunțit de fezabilitate, previzionarea atât a rezultatului viitor, cât și a condițiilor de implementare a acestuia, care poate fi realizată doar cu ajutorul instrumentelor și metodelor de planificare. Prin urmare, studiul teoriei și practicii sale ocupă un loc important în pregătirea specialiștilor în management.

Literatură

1. Vachugov D.D. Fundamentele managementului: manual. - M .: Mai sus. Scoala, 2001 .-- 367 p.

2. Vesnin V.R. Management: manual. - M .: TK Welby, Editura Prospect, 2004. - 504 p.

3. Dracheva E.P., Yulikov L.I. Management: manual. - M .: Masterstvo, 2002 .-- 288 p.

4. Egorova T.I. Fundamentele managementului. - Izhevsk: Centrul de cercetare „Dinamica regulată și haotică”, 2002. - 136 p.

5. Ivanov A.P. Management: manual. - SPb .: Editura Mihailov V.A., 2002 .-- 440 p.

6. Ilyin A.I. Planificarea în întreprindere: un manual. Minsk: „Noi cunoștințe”, 2001. - 635 p.

7. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: manual. indemnizatie. - Minsk: „Noi cunoștințe”, 2000. - 336 p.

8. Management: teorie și practică în Rusia: Manual / Ed. A.G. Porșnev. - M .: ID FBK-PRESS, 2003 .-- 528 p.

9. Management: Manual / Ed. V.V. Tomilova. - M .: Yurayt-Izdat, 2003 .-- 591 p.

10. Utkin E.A. Management: manual. - M .: TEIS, 2003 .-- 447 p.

Planificarea este baza managementului și a unui proces complex în care toate nivelurile de management ale întreprinderii sunt implicate în stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor ținând cont de factorii interni și externi.

Managementul activităților de producție prin natura impactului asupra procesului de producție prevede o serie de funcții, care includ organizarea, reglementarea, planificarea, coordonarea, motivarea, controlul și reglementarea. Printre întregul set de funcții de management, planificarea ocupă locul principal, deoarece este concepută pentru a reglementa strict comportamentul unui obiect în procesul de realizare a obiectivelor sale.

În unele organizații mari, planificarea este realizată de un comitet de planificare, care este de obicei compus din șefi de divizii, precum și departamentul de planificare și structurile sale de teren. Activitățile organelor de planificare sunt coordonate de către prima persoană sau adjunctul acesteia.

Ținând cont de gradul de centralizare a managementului organizației, procesul de planificare poate fi realizat în trei moduri.

1. Dacă este înalt, singurele organele de planificare iau majoritatea deciziilor legate nu numai de organizație în ansamblu, ci și de divizii individuale.
2. La nivel mediu, aceștia iau doar decizii fundamentale, care sunt detaliate ulterior în subdiviziuni.
3. În organizațiile descentralizate „de sus” definiți obiectivele, limitele resurselor, precum și o singură formă de planuri, iar planurile sunt deja întocmite chiar de divizii. În acest caz, organele centrale de planificare le coordonează, le conectează și le reunesc în planul general al organizației.

În funcție de capacitățile economice ale organizației, pot fi utilizate trei abordări de planificare. Dacă resursele sale sunt limitate și nu se așteaptă apariția altora noi în viitor, atunci obiectivele sunt stabilite, în primul rând, pornind de la acestea. În viitor, planurile nu sunt revizuite, chiar dacă apar niște oportunități favorabile. Pentru punerea lor în aplicare pur și simplu nu sunt suficiente fonduri. Această abordare a mulțumirii este folosită în primul rând de firmele mici al căror scop principal este supraviețuirea.

Planificarea este o modalitate de a atinge un obiectiv bazat pe un echilibru și succesiune de operațiuni, este un fel de instrument de luare a deciziilor de management. Deciziile planificate pot fi asociate cu stabilirea de scopuri și obiective, dezvoltarea unei strategii, alocarea și realocarea resurselor, definirea standardelor de performanță în perioada următoare. Luarea unor astfel de decizii este procesul de planificare în sens larg. În sens restrâns – planificarea este pregătirea unor documente speciale – planuri care determină etapele specifice ale organizației pentru atingerea scopurilor acesteia.

Cele mai importante obiective care se urmăresc în planificarea la întreprindere, de regulă, sunt: optimizarea tuturor tipurilor de costuri, coordonarea acțiunilor echipei, anticiparea evenimentelor pentru a reduce riscul, disponibilitatea de a răspunde rapid la schimbările de mediu. În stadiul actual de dezvoltare, pentru majoritatea întreprinderi rusești scopul principal al planificarii este maximizarea profitului. Cu ajutorul planificării, managerii întreprinderii se asigură că eforturile tuturor lucrătorilor implicați în procesul de producție și activitatea economică sunt îndreptate spre atingerea obiectivelor stabilite.

Sarcinile de planificare ca proces de activitate practică includ:

1. Formularea compoziției problemelor de planificare viitoare, determinarea sistemului de pericole așteptate sau oportunități anticipate pentru dezvoltarea întreprinderii.
2. Justificarea strategiilor, scopurilor și obiectivelor propuse pe care compania intenționează să le implementeze în perioada următoare, proiectează viitorul dorit al organizației.
3. Planificarea principalelor mijloace de realizare a scopurilor si obiectivelor, selectarea sau crearea mijloacelor necesare abordarii viitorului dorit.
4. Determinarea necesarului de resurse, planificarea volumului și structurii resurselor necesare și momentul primirii acestora.
5. Proiectarea implementării planurilor elaborate și controlul implementării acestora.

Subiectul planificării, ca știință, este relația care se dezvoltă între participanții la procesul de producție cu privire la stabilirea și implementarea priorităților, proporțiilor și a unui set de măsuri care să asigure realizarea acestora.

Obiectul planificării într-o întreprindere este activitatea acesteia, care este înțeleasă ca îndeplinirea funcțiilor sale. Și principalele funcții (tipuri de activități) sunt:

1. Activitate economică (a cărei sarcină principală este realizarea unui profit pentru a satisface nevoile sociale și economice ale proprietarului și ale membrilor colectivului de muncă).
2. Activități sociale(oferă condiții pentru reproducerea salariatului și realizarea intereselor acestuia: salariu, siguranța condițiilor de muncă etc.).
3. Activitate de mediu(care vizează reducerea și compensarea impactului negativ al producției sale asupra mediului natural).

În practica modernă de planificare, pe lângă cele clasice considerate, principiile economice generale sunt larg cunoscute.

1. Principiul complexității. La fiecare întreprindere, rezultatele activităților economice ale diferitelor divizii depind în mare măsură de nivelul de dezvoltare a tehnologiei, tehnologiei, organizarea producției, utilizarea resurselor de muncă, motivația muncii, profitabilitatea și alți factori.

Toate formează un sistem complex integral de indicatori planificați, astfel încât orice modificare cantitativă sau calitativă a cel puțin unuia dintre ei duce, de regulă, la modificări corespunzătoare în mulți alți indicatori economici.

Prin urmare, este necesar ca cele planificate și decizii de management au fost complexe, asigurându-se că modificările sunt luate în considerare atât în obiectele individuale, cât și în rezultatele finale ale întregii întreprinderi.

2. Principiul eficienței impune dezvoltarea unei astfel de opțiuni pentru producția de bunuri și servicii, care, având în vedere limitările existente ale resurselor utilizate, asigură cel mai mare efect economic. Se știe că orice efect constă în cele din urmă în economisirea diferitelor resurse pentru producerea unei unități de producție. Primul indicator al efectului planificat poate fi excesul de rezultate față de costuri.
3. Principiul optimității presupune nevoia de a alege varianta mai buna la toate etapele de planificare din mai multe alternative posibile.
4. Principiul proporționalității, i.e. un raport echilibrat al resurselor și capacităților întreprinderii.
5. Principiul caracterului științific, i.e. luând în considerare ultimele realizări ale științei și tehnologiei.
6. Principiul detalierii, i.e. gradul de profunzime de planificare.
7. Principiul simplității și clarității, i.e. Respectarea nivelului de înțelegere al dezvoltatorilor și utilizatorilor planului.
4. Planuri ale întreprinderii, în funcție de focalizarea acestora și de natura sarcinilor de rezolvat

Planificarea are propriile sale tipuri:

În funcție de durata (timpul) perioadei de planificare:

1. Planificare pe termen lung (pe termen lung, strategic, previzionare) - planificare pe o perioadă de 5 ani sau mai mult.
2. Planificare pe termen mediu – pe o perioadă de la unu până la cinci ani.
3. Planificare pe termen scurt.

În funcție de conținutul activității economice:

1. Planificarea producției.
2. Plan de vânzări.
3. Planul logistic.
4. Planificare financiară.

Din punct de vedere structura organizationala intreprinderi:

1. Planificarea generală a firmei.
2. Planificarea activităților departamentelor individuale.
3. Planificarea activității filialeși ramuri.

În funcție de focalizarea și natura sarcinilor rezolvate:

1. Planificare strategică sau pe termen lung.
2. Planificarea pe termen mediu.
3. Tactic (actual sau bugetar).

Managementul este o funcție sau element al sistemelor organizate (sociale, biologice, tehnice etc.) care asigură bine implementarea modului de activitate, păstrarea structurii acestora, implementarea scopului activității și programului. Subiectul științei managementului este relaţiile de conducere unde se manifestă interese și relații sociale, economice, politice, metode și tehnologii de management. A - acestea sunt industrii (agricultura, industrie); aspecte ale activității economice (marketing, comunități teritoriale (raion, regiune); tipuri de financiar); etapele reproducerii (marketing, furnizare); caracteristicile producției (calitatea vieții, eficiența).

Oficiul are, de asemenea, funcții proprii. Sunt doar unsprezece dintre ei. În primul rând, are loc stabilirea obiectivelor, apoi analiza, apoi prognoza, apoi planificarea, apoi organizarea, apoi coordonarea, urmată de motivare, apoi formarea, următoarea funcție este contabilitatea și controlul, urmată de comunicare și, în final, luarea deciziilor. Toate aceste funcții sunt reciproc complementare și strâns legate. Dar planificarea similară este de cea mai mare importanță.

Se știe că managementul este un proces de funcții interdependente. Iar veriga principală a acestui lanț este planificarea ca funcție de management. Planul nu este altceva decât un document oficial. Ea reflectă prognoza viitorului, există în mod necesar nu numai sarcini intermediare, ci și sarcini finale, precum și obiective cu care se confruntă unitățile ei individuale. Planul reflectă întotdeauna mecanisme de coordonare a tuturor activităților curente, o strategie pentru cele mai neașteptate cazuri.

Planificarea ca funcție de management - construirea unui plan de acțiune pentru viitor. Cu ajutorul acestuia se determină succesiunea și conținutul pașilor care ar trebui să conducă la scopul urmărit, se stabilesc rezultatele finale scontate. Planificarea ca o funcție a managementului producției are propria sa esență, care se manifestă printr-o precizare clară a obiectivelor dezvoltării ulterioare a întregii întreprinderi și a fiecăreia dintre diviziile acesteia pentru o perioadă stabilită separat, în definirea competentă a sarcinilor și a posibilelor mijloace de realizarea acestora, precum și în termeni stabiliți și o succesiune clară a organizației. Cu ajutorul planificarii sunt identificate resursele de munca, materiale si financiare care vor fi necesare pentru rezolvarea sarcinilor atribuite.

Putem spune cu încredere că planificarea ca funcție de conducere reprezintă dorința de a lua în considerare, cât mai curând posibil, toți factorii externi și interni care asigură toate condițiile favorabile dezvoltării și funcționării normale a întreprinderilor aparținând unei anumite organizații.

prevede în mod necesar dezvoltarea unei game întregi de măsuri, care determină o succesiune clară a atingerii obiectivelor.

Există mai multe tipuri de planificare. Primul este la nivelul atins. Această metodă nu are scopul de a direcționa echipa firmei să caute rezerve, cu ajutorul cărora s-ar putea crește, adică cum totul este acum, așa că să fie anul viitor.

Al doilea se numește optim. Se străduiește să obțină rezultate mai bune. Această metodă este mai progresivă. Iar al treilea fel este planificarea adaptivă. Vă permite să răspundeți mai flexibil la diferite schimbări din mediul extern. Adică pot fi luate în considerare în procesul de planificare și adaptate mai eficient acestora.

1. Planificarea ca o funcție a managementului întreprinderii

În unele organizații mari, planificarea se face comitetul de planificare, ai căror membri sunt de obicei șefi de departamente, precum și departamentul de planificare și structurile acesteia în domeniu. Activitățile organelor de planificare sunt coordonate de către prima persoană sau adjunctul acesteia.

Ținând cont de gradul de centralizare a managementului organizației, procesul de planificare poate fi realizat în trei moduri.

1) dacă este mare, organele de planificare iau singure majoritatea deciziilor legate nu numai de organizație în ansamblu, ci și de divizii individuale.

2) la nivelul de mijloc iau numai decizii fundamentale, care sunt detaliate ulterior în subdiviziuni.

3) în organizațiile descentralizate „de sus” definesc obiective, limite de resurse, precum și o singură formă de planuri, iar planurile sunt deja întocmite chiar de divizii. În acest caz, organele centrale de planificare le coordonează, le conectează și le reunesc în planul general al organizației.

În funcție de capacitățile economice ale organizației, pot fi utilizate trei abordări de planificare. Dacă resursele sale sunt limitate și nu se așteaptă apariția altora noi în viitor, atunci obiectivele sunt stabilite, în primul rând, pornind de la acestea. În viitor, planurile nu sunt revizuite, chiar dacă apar niște oportunități favorabile. Pentru punerea lor în aplicare pur și simplu nu sunt suficiente fonduri. Această abordare a mulțumirii este folosită în primul rând de firmele mici al căror scop principal este supraviețuirea.

2. Conceptul, scopurile și obiectivele planificării

Planificarea este o modalitate de a atinge un obiectiv bazat pe un echilibru și succesiune de operațiuni, este un fel de instrument de luare a deciziilor de management.Deciziile planificate pot fi asociate cu stabilirea scopurilor si obiectivelor, elaborarea unei strategii, alocarea si realocarea resurselor, definirea standardelor de performanta in perioada urmatoare. Luarea unor astfel de decizii este procesul de planificare în sens larg. În rest, planificarea este pregătirea documentelor speciale - planuri, determinarea etapelor specifice ale organizaţiei pentru atingerea scopurilor acesteia.

Cele mai importante obiective care sunt urmărite în planificarea la întreprindere, de obicei sunt: volumul vânzărilor de masă de mărfuri, profit și cota de piață. În stadiul actual de dezvoltare pentru majoritatea întreprinderilor rusești, obiectivul principal de planificare este maximizarea profitului... Cu ajutorul planificării, managerii întreprinderii se asigură că eforturile tuturor lucrătorilor implicați în procesul de producție și activitatea economică sunt îndreptate spre atingerea obiectivelor stabilite.

Sarcinile de planificare ca proces de activitate practică includ: - formulare compoziția problemelor planificate viitoare, definirea unui sistem de pericole așteptate sau oportunități anticipate pentru dezvoltarea întreprinderii; justificare propune strategii, scopuri și obiective pe care compania intenționează să le implementeze în perioada următoare, proiectând viitorul dorit al organizației; planificare principalele mijloace de realizare a scopurilor si obiectivelor, alegerea sau crearea mijloacelor necesare abordarii viitorului dorit; definiție necesarul de resurse, planificarea volumului și structurii resurselor necesare și momentul primirii acestora; proiecta implementarea planurilor elaborate și controlul asupra implementării acestora.

3. Subiect, obiecte și etape de planificare în întreprindere

La fel de subiect planificarea, ca știință, sunt relațiile care se dezvoltă între participanții la procesul de producție în ceea ce privește stabilirea și implementarea priorităților, proporțiilor și a unui set de măsuri care să asigure realizarea acestora.

Obiect de planificare la întreprindere se află activitatea acesteia, care se înțelege ca îndeplinirea funcțiilor sale. Și principalele funcții (tipuri de activități) sunt: activitate economică(a cărui sarcină principală este de a realiza un profit pentru a satisface nevoile sociale și economice ale proprietarului și ale membrilor colectivului de muncă); activități sociale(oferă condiții pentru reproducerea salariatului și realizarea intereselor acestuia: salarii, siguranța condițiilor de muncă etc.); activitate de mediu(care are ca scop reducerea și compensarea impactului negativ al producției sale asupra mediului natural)

4. Principii de bază și metode de planificare

În practica modernă planificarea, pe lângă cele considerate clasice, sunt larg cunoscute principiile economice generale.

1. Principiul complexității ... La fiecare întreprindere, rezultatele activităților economice ale diferitelor divizii depind în mare măsură de nivelul de dezvoltare a tehnologiei, tehnologiei, organizarea producției, utilizarea resurselor de muncă, motivația muncii, profitabilitatea și alți factori.

Prin urmare, este necesar ca deciziile de planificare și management adoptate să fie cuprinzătoare, asigurându-se că modificările sunt luate în considerare atât în obiectele individuale, cât și în rezultatele finale ale întregii întreprinderi.

2. Principiul eficienței impune dezvoltarea unei astfel de opțiuni pentru producția de bunuri și servicii, care, având în vedere restricțiile existente asupra resurselor utilizate, asigură cel mai mare efect economic. Se știe că orice efect constă în cele din urmă în economisirea diferitelor resurse pentru producerea unei unități de producție. Primul indicator al efectului planificat poate fi excesul de rezultate față de costuri.

3. Principiul optimității implică necesitatea de a selecta cea mai bună opțiune în toate etapele de planificare dintre mai multe alternative posibile.

4. Principiul proporționalității , acestea. un raport echilibrat al resurselor și capacităților întreprinderii.

5. Principiul stiintific , adică luând în considerare ultimele realizări ale științei și tehnologiei.

6. Principiul detalierii , adică gradul de profunzime de planificare.

7. Principiul simplității și clarității , adică Respectarea nivelului de înțelegere al dezvoltatorilor și utilizatorilor planului.

5. Planurile de întreprindere în funcție de focalizarea lor și de natura sarcinilor de rezolvat

Planificarea are propriile sale tipuri:

În funcție de durata (timpul) perioadei de planificare: 1. Planificare pe termen lung (pe termen lung, strategic, previzionare) - planificare pe o perioadă de 5 ani sau mai mult; 2. Planificare pe termen mediu - pe o perioadă de la unu la cinci; 3. Planificare pe termen scurt: Actual (anual, semestrial, trimestrial, planificare pe o lună) Operațional (pe un deceniu, o săptămână, o zi, tură, oră).

În funcţie de conţinutul activităţii economice: 1. Planificarea productiei; 2. Plan de vânzări; 3. Plan logistic; 4. Planificare financiară.

Din punct de vedere al structurii organizatorice a întreprinderii: 1. Planificarea generala a firmei; 2. Planificarea activităților departamentelor individuale; 3. Planificarea activităților filialelor și sucursalelor.

În funcție de focalizarea și natura sarcinilor de rezolvat: 1. Planificare strategică sau pe termen lung; 2. Planificare pe termen mediu; 3. Tactic (actual sau bugetar).

6. Planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii, esența și scopul acesteia

Planificare strategica este un ansamblu de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele.

Sarcina lui - pentru a se asigura că există suficientă inovare și schimbare în organizație. O strategie este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător, conceput pentru a asigura că misiunea și obiectivele organizației sunt îndeplinite. Planurile strategice trebuie concepute astfel încât să rămână nu numai coerente în timp, dar și să rămână flexibile. Planul strategic general ar trebui văzut ca programul care ghidează operațiunile firmei pe o perioadă extinsă de timp, supus ajustărilor constante ca răspuns la un mediu de afaceri și social în continuă schimbare.

Funcții de planificare strategică:

1. Planul strategic oferă direcție pentru organizație și îi permite să înțeleagă mai bine structura cercetării de marketing, cercetarea consumatorilor, planificarea produselor, promovarea și vânzările și planificarea prețurilor.

2. Planul strategic oferă fiecărei unități din organizație obiective clare care sunt aliniate cu obiectivele generale ale companiei.

3. Planul strategic stimulează coordonarea eforturilor diferitelor arii funcționale.

4. Planul strategic obligă organizația să-și evalueze punctele forte și punctele slabe în ceea ce privește concurenții, oportunitățile și amenințările în mediu inconjurator.

5. Acest plan identifică acțiuni alternative sau combinații de acțiuni pe care organizația le poate întreprinde. 6 Planul strategic pune bazele alocării resurselor.

6. Planul strategic demonstrează importanța aplicării procedurilor de evaluare a performanței.

7. Caracteristicile și etapele planificării strategice

1. Definirea misiunii si scopurilor organizatiei. Misiune Este o intenție conceptuală de a se mișca într-o anumită direcție. De obicei, acesta detaliază statutul întreprinderii, descrie principiile de bază ale activității acesteia, intențiile reale ale conducerii și, de asemenea, definește cele mai importante caracteristici economice ale întreprinderii. Nu este acceptat în misiune să se indice realizarea unui profit ca obiectiv principal al creării unei organizații, deși realizarea unui profit este cel mai important factor în funcționarea unei întreprinderi. Ţintă- este concretizarea misiunii în organizaţie într-o formă care este disponibilă pentru gestionarea procesului de implementare a acestora. 2.Analiza mediului, inclusiv colectarea de informații, analiza punctelor forte și puncte slabe fermă precum și a acesteia oportunități potențiale pe baza informațiilor externe și interne disponibile. Analiza strategica sau „analiza portofoliului” (în cazul unei analize diversificate a companiei) este elementul principal al planificării strategice. Analiza portofoliului acționează ca un instrument management strategic, cu ajutorul căruia conducerea întreprinderii identifică și evaluează activitățile acesteia pentru a investi în domeniile cele mai profitabile și promițătoare. Analiza mediului necesare la implementare analiza strategica de cand rezultatul acesteia este primirea de informatii pe baza carora se fac aprecieri cu privire la pozitia actuala a intreprinderii pe piata. Ea presupune studiul celor trei componente ale sale: mediul extern; mediul imediat; mediu intern organizatii. 3. Alegerea unei strategii. Alegerea strategică presupune formarea de direcții alternative de dezvoltare a organizației, evaluarea acestora și selectarea celei mai bune alternative strategice de implementare. În acest caz, se utilizează un set de instrumente special, inclusiv metode cantitative prognoza, elaborarea scenariilor de dezvoltare viitoare, analiza portofoliului 4. Implementarea strategiei. Implementarea strategiei se realizează prin elaborarea de programe, bugete și proceduri, care pot fi considerate planuri pe termen mediu și scurt pentru implementarea strategiei. 5. Evaluarea strategiei alese (implementate). este răspunsul la întrebarea: strategia aleasă va duce la atingerea obiectivelor firmei? Se evaluează rezultatele implementării strategiei, iar cu ajutorul unui sistem de feedback, controlul asupra activităților organizației, timp în care se pot regla etapele anterioare.

8. Formarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii

Productie de produse;

Dezvoltare tehnică;

Resursele de producție (dimensiunea și eficiența utilizării);

Schimbarea impactului asupra mediului;

Schimbarea și rezolvarea problemelor sociale;

Secțiuni ale planului strategic:

1. Plan de producție și vânzări de produse.

2. Planifică dezvoltare tehnică si organizarea productiei.

3. Plan de muncă și salarii.

4. Planul logistic

5. Planificați costurile de producție.

6. Planificați profitul și rentabilitatea producției.

7. Plan financiar.

8. Plan pentru protecția mediului.

9. Planifică dezvoltare sociala.

10.Rezumatul principalilor indicatori tehnici și economici.

9. Conceptul și funcțiile planificării tactice

Planificarea tactica ocupa o pozitie intermediara intre strategica pe termen lung si cea pe termen scurt (operational-calendar). Planificarea strategică presupune un orizont lung de planificare de 10-15 ani. Cu toate acestea, având în vedere instabilitatea mediului de piață în condițiile rusești, multe întreprinderi dezvoltă o strategie pe o perioadă pe termen mediu de cel mult 5 ani. La rândul său, planificarea tactică, de regulă, acoperă orizontul planificat timp de 1-2 ani și este o planificare periodică.

Esența planificării tactice bine formulate este de a traduce deciziile strategice pe termen lung în indicatori cantitativi ai planului tactic, asigurând coordonarea constantă a activităților de producție și economice. Prin urmare, un plan tactic, oricât de atent este dezvoltat, nu va da un efect fără un plan strategic. Aici se manifestă așa-numitul efect sinergic, a cărui esență este că deciziile economice eficiente se află la „joncțiunea” diferitelor planuri. Din păcate, această situație este rară în întreprinderile de producție.

Planificarea tactică acționează ca mijloc de implementare a planului strategic al întreprinderii. În cadrul planificării tactice, pe baza potențialului de resurse disponibil al întreprinderii, ținând cont de strategia de dezvoltare implementată, se determină și se aprobă următoarele care conduc la atingerea obiectivelor generale pe termen mediu și scurt:

Programul produsului;

Planuri (sarcini și activități) pe domenii funcționale de activitate;

Proiecte sau programe vizate.

Principalele sarcini ale planificării tactice sunt:

Formarea optimului sau asigurarea atingerii nivelului cerut rezultat financiar program de produs;

Dezvoltarea unui set de activități funcționale și de proiectare relevante.

În planificarea tactică, aceștia sunt ghidați de un bloc de indicatori ai veniturilor și costurilor (costului) produselor calculate pe baza prețurilor curente, adică. luând în considerare dinamica prețurilor și inflația.

10. Plan de afaceri pentru dezvoltarea întreprinderii, importanța acesteia în afaceri. Conținutul planului de afaceri

Pagina titlu... Pagina de titlu are următorul conținut: titlul planului; data întocmirii acestuia; cine a întocmit planul, numele complet și adresa companiei, numele antreprenorului și numărul de telefon de acasă; pentru cine este pregătit planul; uneori se recomandă includerea în pagina de titlu a unei declarații conform căreia informațiile conținute în document nu fac obiectul dezvăluirii - așa este consemnat dreptul antreprenorului la ideea sa.

rezumat... CV-ul este scris ultimul după întocmirea planului de afaceri în ansamblu. Ar trebui să cuprindă principalele prevederi și idei ale planului de afaceri, concluziile la care a ajuns antreprenor. CV-ul ar trebui să fie scurt, de obicei trei până la patru pagini, dar este mai bine dacă CV-ul se încadrează pe o singură pagină. Rezumatul este partea cheie a documentului care îl „vând” investitorului și ar trebui să fie redactat în așa fel încât cititorul să fie tentat să citească în continuare planul de afaceri.

Istoricul afacerilor... Această secțiune este întocmită în cazul în care întreprinderea există și a parcurs o anumită cale de dezvoltare. Informațiile din această secțiune sunt destinate în principal cititorilor externi, prin urmare, atunci când discutați despre istoria afacerii, trebuie să numiți adevărate succese, pe care firma le-a realizat în trecut, realizările angajaților firmei.

Descrierea produselor/serviciilorÎntrebările care se referă la descrierea produsului (produs/serviciu) pot fi următoarea listă: O descriere specifică a produsului și modul în care este utilizat. În acest caz, proprietățile produsului ar trebui să fie asociate cu nevoile potențialilor săi cumpărători. Tendința de utilizare a produsului selectat (consumul acestuia va crește sau va scădea în timp, sunt posibile noi modalități de utilizare?). Cum vede firma ciclul de viață al produsului său? Care este gama de produse/servicii similare oferite de concurenți?

Analiza stării de fapt în industrie... Atunci când descriem o industrie, este important să arătați dimensiunea absolută a pieței, indiferent dacă această piață este predispusă la creștere sau stagnare, principalele segmente de piață (grupuri de consumatori). Este necesar să se determine cât de sensibilă este piața la diferiți factori interni și externi, dacă este supusă fluctuațiilor ciclice și sezoniere etc. Trebuie să descrieți concurenții dvs., cota de piață pe care au capturat-o, segmentele pe care le vizează și să luați luând în considerare alți factori din industrie.

Evaluarea competitorilor și alegerea unei strategii competitive... Planul de afaceri trebuie să descrie strategiile alese și aplicarea acestora. Dacă un antreprenor s-a hotărât serios să-și schimbe strategia sau este doar prezentat piata competitiva, el trebuie să prevadă eventualele acțiuni de răzbunare ale concurenților: gradul de probabilitate a acțiunilor de răzbunare; impactul lor posibil asupra firmei; când se poate întâmpla; cât de agresivi vor fi; există o oportunitate de a evita influențele deosebit de agresive.

Plan de productie. Pe lângă descrierea tehnică, planul de producție trebuie să includă calcule economice costurile productiei. În plus, ar trebui să se răspundă la următoarele întrebări: Este posibil să se obțină un avantaj în operațiuni? Structura procesului de producție este prezentată cel mai bine folosind o diagramă de flux de producție. Ce fel de materii prime și materiale sunt necesare? Care sunt principalii furnizori ai firmei? Ce capacități sunt necesare pentru organizarea producției? Întreprinderea are deja capacități utilizate? Care sunt planurile pentru extinderea lor, costurile (costurile) asociate cu extinderea capacității și perioada de extindere? Cum se efectuează controlul calității? Descrierea echipamentului, atât existent cât și necesar, cum este selectat? Unde va fi localizată producția? Cerințe de producție de la locație și condiţiile geografice... Care este forța de muncă necesară pentru a conduce producția în prezent și în viitor? Calificările muncitorilor corespund capacităților și specificului echipamentului?

Plan de marketing... Planul de marketing ar trebui să acopere toate elementele de marketing și să răspundă la următoarele întrebări: Care sunt principalele caracteristici ale cumpărătorilor în acest sens piata industriei, pe care se orientează întreprinderea? Ce grupuri de cumpărători după nivel de venit, caracteristici demografice, principii comportamentale etc. pot fi distinse, cu alte cuvinte, care sunt principalele segmente ale acestei piețe? Pe ce segment intenționează compania să se concentreze?

Planul organizatoric... Planul organizatoric introduce forma de proprietate aleasă de firmă, aspecte de management, repartizarea puterilor și responsabilităților, tipul de structură organizatorică a firmei.

Plan financiar. Sectiunea financiara un plan de afaceri include trei principale documentele de planificare: Bilanțul organizației, planul de profit și pierdere și previziunea fluxului de numerar. În plus, la întocmirea unui plan de afaceri, se efectuează o așa-numită analiză de sensibilitate.

11. Planificarea producției și vânzărilor de produse

Planul anual de producție al fiecărei întreprinderi conține un sistem interconectat al următorilor indicatori planificați: - scopul principal al activității de producție a întreprinderii și a diviziilor sale individuale pentru perioada de planificare; - volumul si termenii de productie a produselor, lucrarilor si serviciilor cu indicarea unor indicatori cantitativi si calitativi specifici pentru intreaga gama de bunuri; - calculul capacității de producție a întreprinderii, atelierelor și secțiilor, confirmând echilibrul acesteia cu volumele anuale de producție, echilibrul cererii și ofertei; - determinarea necesarului de resurse pentru implementarea programului anual de producție al întreprinderii și al diviziilor acesteia, calcularea soldului semifabricatelor și componentelor; - distribuția lucrărilor planificate în principalele magazine, precum și calendarul de producție și livrare a produselor pe piață; - selectarea mijloacelor și metodelor de realizare a indicatorilor planificați, calculul volumelor de lucru în curs, factorii de încărcare echipamente tehnologiceși zonele de producție; - fundamentarea metodelor și formelor de organizare a producției de bunuri, lucrări și servicii planificate, monitorizarea implementării planurilor de producție și a vânzărilor de produse.

Planul de producție și vânzare de produse este secțiunea principală și principală a planului anual cuprinzător al întreprinderii. Toate celelalte secțiuni și indicatori ai planului anual sunt elaborați pe baza acestuia. Planurile de producție stabilesc principalele surse și sume de finanțare pentru fiecare tip de activitate al întreprinderii, costurile maxime admise pentru etapa și tipul lucrării, rezultatele finale pentru diviziile individuale, tipurile de fluxuri și momentul primirii fondurilor. . În cursul planificării intra-producție, fiecare unitate structurală, atelier sau departament își dezvoltă propriile planuri pentru activitățile de producție

Prognoza punctului

Prognoza intervalului

Tendinţă

Fluctuațiile sezoniere indicele de sezonalitate

În centrul metodelor casual

Aceste metode includ:

12. Planificarea programului de producție al întreprinderii

Program de fabricație este etapa principală în formarea unui plan de producție și vânzări, care este una dintre secțiunile de conducere. Sarcina acestuia este de a asigura onorarea tuturor comenzilor si de a satisface toate nevoile clientilor in ceea ce priveste sortimentul, calitatea, termenele de livrare. Pe baza planului de producție și vânzare de produse, sunt elaborate toate celelalte secțiuni - planul de lucru; pe suport material și tehnic; la cost, profit și plan financiar.

Indicatori program de producție: rata de creștere a producției de produse comercializabile (brute), producția celor mai importante tipuri de produse în termeni fizici (inclusiv indicarea produselor pentru export), inclusiv indicatorul calității produsului. Sarcinile pentru producția de produse în natură sunt stabilite în unități de măsură care țin cont de particularitățile consumului anumitor tipuri de produse. Aceste unități pot fi tone, metri, kilowați-oră, bucăți, truse etc.

Planurile de producție a întreprinderilor prevăd sarcini pentru scoaterea din producție a unor tipuri de produse învechite, adică produse care nu îndeplinesc cerințele moderne ale economiei naționale și ale populației țării, sunt învechite, indică termeni specifici pentru înlocuire. produse învechite, precum și tipuri noi de produse (tipuri, modele) care le înlocuiesc. Costul și indicatorii programului de producție sunt: volumul vânzărilor, comercializabil, producția brută.

Producția și activitatea economică a industriilor, asociațiilor și întreprinderilor se evaluează în funcție de volumul produselor vândute. Volumul produselor vândute în plan este determinat ca costul produselor destinate livrării și plătibile în perioada planificată: produse terminate; produse semifabricate de producție proprie, lucrări de natură industrială destinate vânzării laterale (inclusiv revizia echipamentelor și vehiculelor acestora, efectuată de forțele personalului de producție industrială), precum și vânzarea produselor și performanța lucrează pentru construcția capitalului lor și alte ferme neindustriale situate în bilanțul întreprinderii.

Indicatorii importanți ai planului, care fac posibilă determinarea volumului total al producției industriale, structura acesteia, ratele de creștere a productivității muncii, productivitatea capitalului și alți indicatori economici, sunt mărfurile și producția brută.

Volum produse comercializabileîn plan include costul: produse finite, destinate vânzării pe lateral, către construcțiile lor de capital și fermele neindustriale ale întreprinderii lor; produse semifabricate ale producției sale și produse din industriile auxiliare și auxiliare destinate eliberării în exterior; costul lucrărilor industriale efectuate la comenzi de la fermele din afara sau neindustriale și organizațiile întreprinderii lor. Producția brută Bp include întregul domeniu de activitate programat pentru implementare într-o anumită perioadă de planificare;

Volumul produselor vândute, precum și al produselor comerciale, este determinat de:în ceea ce privește prețurile cu ridicata curente ale întreprinderilor; în raport - a) în prețurile angro comparabile ale întreprinderilor la o anumită dată (așa-numitele prețuri constante), necesare pentru a determina dinamica producției; b) la prețurile cu ridicata ale întreprinderilor care își desfășoară activitatea în perioada de raportare (pentru a fi utilizate la calcularea prețului de cost).

13. Scopurile si obiectivele planificarii vanzarilor. Etapele de planificare a vânzărilor

Metodele de prognoză a vânzărilor pot fi împărțite în trei grupuri principale:

Metodele de evaluare a experților se bazează pe evaluare subiectivă momentul actual și perspectivele de dezvoltare. Este recomandabil să folosiți aceste metode pentru evaluările pieței, mai ales în cazurile în care este imposibil să obțineți informații directe despre orice fenomen sau proces.

Prognozele de vânzări cu ajutorul experților pot fi obținute în una din trei forme:

Prognoza punctului volumul vânzărilor este o prognoză a unei anumite cifre. Este cea mai simplă dintre toate prognozele, deoarece conține cea mai mică cantitate de informații. De regulă, se presupune în prealabil că o prognoză punctuală poate fi eronată, dar metodologia nu prevede calcularea erorii de prognoză sau probabilitatea unei prognoze precise. Prin urmare, în practică, sunt adesea folosite alte două metode de prognoză: interval și probabilistic.

Prognoza intervalului volumul vânzărilor prevede stabilirea limitelor în care se va situa valoarea prognozată a indicatorului cu un anumit nivel de semnificație. Un exemplu este o declarație de tipul: „În anul viitor, volumul vânzărilor va fi de la 11 la 12,4 milioane de ruble”.

Prognoza distribuției probabilităților asociat cu determinarea probabilității ca valoarea reală a indicatorului să se încadreze într-una din mai multe grupuri la intervale stabilite. Metode de analiză și prognoză a seriilor temporale asociat cu studiul indicatorilor izolați unul de celălalt, fiecare dintre acestea fiind format din două elemente: prognoza componentei deterministe și prognoza componentei aleatoare. Elaborarea primei prognoze nu prezintă mari dificultăți dacă este determinată principala tendință de dezvoltare și este posibilă extrapolarea ulterioară a acesteia. Predicția unei componente aleatorii este mai dificilă, deoarece aspectul ei poate fi estimat doar cu o anumită probabilitate. Prognoza bazata pe analiza seriilor temporale sugerează că modificările volumelor de vânzări care au avut loc pot fi utilizate pentru a determina acest indicator în perioadele de timp ulterioare. Serii temporale sunt de obicei folosite pentru a calcula patru tipuri diferite de modificări ale indicatorilor: tendință, sezonieră, ciclică și aleatorie.

Tendinţă- aceasta este o schimbare care determină direcția generală de dezvoltare, tendința principală a seriei de timp. Identificarea tendinței principale de dezvoltare (tendință) se numește aliniere în serie de timp, iar metodele de identificare a tendinței principale se numesc metode de aliniere. (metoda mediei mobile, cele mai mici pătrate

Fluctuațiile sezoniere- modificări recurente de la an la an ale indicatorului la anumite intervale. Observându-le pe parcursul mai multor ani pentru fiecare lună (sau trimestru), puteți calcula mediile corespunzătoare, sau medianele, care sunt luate ca caracteristici ale fluctuațiilor sezoniere. Cu toate acestea, cele mai semnificative fluctuații sezoniere apar în anumite luni ale anului. Când se analizează fluctuațiile sezoniere, acesta este de obicei calculat indicele de sezonalitate, care este folosit pentru a prezice indicatorul studiat.

În centrul metodelor casual este o încercare de a găsi factorii care determină comportamentul indicatorului prezis. Căutarea acestor factori duce de fapt la modelarea economică și matematică - construirea unui model al comportamentului unui obiect economic, ținând cont de dezvoltarea fenomenelor și proceselor interconectate. De remarcat faptul că utilizarea prognozei multivariate necesită rezolvarea unei probleme complexe de alegere a factorilor, care nu poate fi rezolvată pe cale pur statistică, ci este asociată cu necesitatea unui studiu aprofundat. continut economic fenomenul sau procesul luat în considerare. Și aici este important să subliniem primatul analizei economice asupra purului metode statistice studiind procesul.

Metode ocazionale de prognoză necesită determinarea semnelor factorilor, o evaluare a modificărilor acestora și stabilirea unei relații între acestea și volumul vânzărilor. Dintre toate metodele ocazionale de prognoză, le vom lua în considerare doar pe cele care pot fi folosite cu cel mai mare efect pentru a prezice volumul vânzărilor. Aceste metode includ: analiza de corelație și regresie; metoda indicatorilor conducători; metoda de sondare a intențiilor consumatorilor etc.

Deci, la prognozarea volumului vânzărilor, pot fi folosite toate metodele discutate mai sus. Desigur, se pune întrebarea despre metoda optimă de prognoză într-o anumită situație.

14. Planificarea suportului de resurse pentru întreprindere

De bază scop

Planificare: Determinarea necesarului de toate tipurile de resurse materiale pentru producerea produselor;

Organizare:

Contabilitate, control si analiza:

Controlul asupra respectării condițiilor de livrare a materialelor către întreprindere;

Controlul calității resurselor materiale în momentul livrării acestora către o tipografie;

15. Planificarea logisticii

La crearea unui produs finit, sunt necesare diverse tipuri de resurse materiale. Întreprinderile, care produc produse de diferite tipuri, consumă o gamă largă de materiale în producția lor.

Un rol important în îmbunătățirea utilizării resurselor materiale ale întreprinderilor revine sistemului de suport material și tehnic (MTO) de producție.

De bază scop organizarea rațională a suportului material și tehnic al producției este satisfacerea la timp a nevoilor de producție în materiale cu cea mai mare eficiență economică posibilă. Coincide cu scopul logisticii aprovizionării. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se rezolve o serie de sarcini: să dezvăluie gama de resurse materiale consumate în producție; asigura o potrivire exacta intre numarul de provizii si nevoile acestora; menține termene rezonabile pentru achiziția de materiale și semifabricate; respectă cerințele de producție pentru calitatea materialelor; asigura livrarea la timp a materialelor către unitățile de producție și locurile de muncă (soluția la această problemă se asigură prin coordonarea și integrarea lucrărilor pe suportul material și tehnic al producției, organizarea rațională a depozitului și a instalațiilor de transport ale tipografiei).

Planificare: Determinarea necesarului de toate tipurile de resurse materiale pentru producerea produselor;

Planificarea frecvenței de reînnoire a stocurilor de producție;

Calculul cantității optime de stocuri de producție;

Raționalizarea consumului de materiale;

Stabilirea unor relatii economice optime cu furnizorii de materiale;

Elaborarea programelor de livrare pentru MR către unitățile de producție

Organizare:

Incheierea contractelor de afaceri cu furnizorii si organizarea livrarii MR la depozitele unei firme de tipografie;

Organizarea depozitarii si depozitarii materialelor la intreprindere;

Organizarea livrarii MR catre unitatile de productie

Contabilitate, control si analiza:

Completarea la timp a cardurilor limită, cerințe de grup și unice pentru eliberarea materialelor din depozit;

Monitorizarea respectarii conditiilor de livrare a materialelor catre intreprindere;

Controlul calității resurselor materiale în momentul livrării acestora către o tipografie;

Analiza optimității alegerii relațiilor economice cu furnizorii;

Controlul si analiza nivelului stocurilor de productie, identificarea stocurilor in exces;

Analiza îndeplinirii limitelor și normelor de consum de materiale

16. Planificarea inventarului

Conceptul de achiziție de resurse materiale (MR) a apărut în legătură cu trecerea economiei ruse la principiile de activitate de piață. Într-o economie de piață, planificarea MTO are loc în cadrul planificării intrafirmă. În condițiile pieței, planificarea MTO ar trebui să includă:

1. Cercetarea pietei de materii prime si materiale- unul dintre elementele planificarii logisticii la o intreprindere industriala. Obiectivele cercetării pieței de materii prime și materiale sunt realizarea vizibilității acestei piețe și a posibilității de achiziție rațională a materiilor prime și materialelor.

Studiul pieței materiilor prime și materialelor presupune:- colectarea, prelucrarea, analiza și evaluarea sistematică a informațiilor privind furnizarea de tipuri specifice de MR pe piața potențialilor furnizori, gama de MR, tehnologii noi de fabricare a MR; - stocarea informațiilor; - dezvoltarea unei stocări clare; strategie, adică să decidă dacă firma va achiziționa acele sau alte MR, piese, componente etc. de la furnizori, revânzători sau să le producă intern.

2. Determinarea nevoilor întreprinderii- O parte integrantă a planificării și este un factor important care influențează rezultatele activităților sale. La întreprinderi, nevoia de MR se calculează în următoarele domenii: nevoia de producție, nevoia de reparații și întreținere, nevoia de formare a stocurilor, nevoia de cercetare și dezvoltare și dezvoltare. Pentru a determina necesitatea RM, cel mai indicat este să folosiți o abordare normativă bazată pe rate de consum și un program de producție sau de performanță a muncii.

Abordarea normativă de determinare a nevoii necesită următoarele date:- un program de producere a produselor (sau de prestare a muncii), care se formează prin cercetarea pieței produselor (piața serviciilor); - rata de consum de MR pe unitatea de productie.

3. Elaborarea unui plan de achiziții. După determinarea necesității de MR, se elaborează un plan de achiziții. Acest plan este necesar pentru achiziția rațională a MR. Întocmirea unui plan de achiziții înseamnă determinarea volumului achizițiilor pentru o anumită perioadă, precum și a tipului de achiziții.

În funcție de volumul achizițiilor de către MR, se stabilește un posibil tip de achiziție:

2. achiziții în vrac prin intermediari sau bursă - se achiziționează achiziții urgente sau sortiment mare;

3.procurement in loturi mici in magazine cu amănuntul- mici achiziții unice;

4. achiziţii prin licitaţii. Se anunță o competiție între vânzători.

Materiile prime agricole pentru industria alimentară, piele și textile sunt achiziționate în principal prin burse de valori și licitații.

4. Analiza costurilor sectorului de achiziții.În procesul de planificare a suportului material al întreprinderii pentru a reduce costurile, trebuie efectuată o analiză a costurilor, ale cărei rezultate sunt utilizate în procesul de conectare (acordare) a planului de achiziții cu costurile estimate de producție.

17. Întocmirea unui plan logistic

Sistem logistic modern.

Funcțiile unei întreprinderi sunt determinate de tipul activității sale. Este destul de firesc ca descrierea MTO-ului întreprinderii să constă în enumerarea sarcinilor aferente acesteia.

Funcțiile MTO ale activităților întreprinderii sunt de a coordona cererea și oferta pentru un anumit produs, minimizând în același timp costurile atât în termeni strategici, cât și tactici, precum și în menținerea relațiilor firmei cu furnizorii și clienții specifici la nivelul corespunzător.

Această definiție implică cel puțin 2 sarcini ale MTO - dialog și alegere. Dialogul este înțeles ca relația întreprinderii cu furnizorii de materii prime și materiale și cu consumatorii de produse. Există dialoguri interne și externe - adică transferul către serviciile firmei a dorințelor primite de la partenerii externi (atât furnizori, cât și clienți), și restricții privind utilizarea resurselor materiale, tehnologice și de muncă.

De asemenea, este evident că activitățile MTO acoperă o perioadă lungă; în același timp, MTO ar trebui să se asigure că firma ia poziții tactice rapid și eficient. Iar principalul lucru aici este colectarea și prelucrarea informațiilor. Acesta este tocmai viitorul MTO ca sistem integral de gestionare a informațiilor, legarea elementelor acesteia și utilizarea lor pentru atingerea obiectivelor companiei, monitorizarea utilizării fondurilor și urmărirea constantă a progresului.

Astfel, MTO se află chiar în centrul alegerii făcute de companie în diverse domenii, în centrul acțiunilor întreprinse; fără îndoială, este un factor important în dezvoltarea politicii generale a firmei. În același timp, îndeplinind funcția de control, MGO își pierde caracterul material.

OHI al tuturor companiilor și organizațiilor se confruntă cu aceeași sarcină cea mai importantă: eliminarea întreruperilor de producție cauzate de inconsecvențele în circulația mărfurilor, materialelor, informațiilor și competențelor. MTO este o modalitate de organizare a activităților unei întreprinderi, care permite combinarea eforturilor diverselor unități care produc și vând bunuri și servicii în scopul optimizării resurselor financiare, materiale și de muncă utilizate de companie pentru realizarea scopurilor economice. 3. Planificarea logisticii.

Planificarea logisticii.

Pentru implementarea MTO, este necesar să dezvoltați un anumit set de instrumente care vă permite să gestionați nivelul serviciului oferit, precum și nivelul costurilor corespunzătoare. În acest sens, sistemele de planificare informațională sunt de interes primordial.

Planificarea - procesul de luare a deciziilor pe baza așteptărilor - vă permite să obțineți rezultatele așteptate prin influențarea unui set complex de mecanisme interdependente.

În procesul de planificare strategică se iau decizii privind structura rețelei de distribuție sau investițiile de capital necesare pentru flexibilizarea sistemului de circulație a materialelor.

Planificarea operațională a MTO este un mijloc de reglementare și control al materiilor prime și produselor finite implicate în producție. Scopul său este de a dezvolta contacte între diferitele departamente ale companiei, de a consolida coordonarea activităților acestora și de a le crește motivația în raport cu sarcinile MTO.

Planificarea strategică a activităților din domeniul logisticii ar trebui să ajute compania să învețe să se adapteze la schimbările din mediu. Exemple de decizii strategice cauzate de schimbările de mediu includ decizia de mutare a centrului de vânzări din cauza schimbărilor în distribuția teritorială a clientelei, precum și dezvoltarea unei producții flexibile. menite să răspundă mai rapid cerințelor din ce în ce mai mari ale pieței.

18. Clasificarea si structura personalului din intreprindere

În asigurarea eficienței producției, structura personalului întreprinderii este de mare importanță.

Personalul întreprinderii (personal, colectiv de muncă) este un ansamblu de angajați incluși în statul ei de plată.

În practica mondială, cel mai des este folosită o clasificare în care angajații sunt împărțiți în manageri și interpreți. Managerii sunt organizatori de producție la diferite niveluri.

În Rusia, personalul întreprinderilor industriale este împărțit în principal în personal de producție industrială și personal neindustrial. Personalul de producție industrială include muncitorii care au legătură directă cu producția și întreținerea acesteia: muncitorii ateliere de producțieși șantiere, laboratoare din fabrică, personal de conducere. Personalul neindustrial include muncitorii angajați în sfera non-producție: locuințe și servicii comunale, grădinițe, cantine aparținând întreprinderii etc.

După natura funcţiilor îndeplinite în conformitate Clasificator integral rusesc ocupațiile muncitorilor, funcțiile angajaților și gradele salariale (OKPDTR) personalul de producție industrială (PPP) se împarte în patru categorii: muncitori, manageri, specialiști și executori tehnici (angajați).

Printre lucrătorii se numără persoanele direct implicate în procesul de creare a valorilor materiale, precum și cele angajate în reparații, mișcarea mărfurilor, transportul de pasageri, prestarea de servicii materiale etc.

Muncitorii, la rândul lor, sunt împărțiți în principali și auxiliari. Printre cele principale se numără muncitorii care au legătură directă cu producția de produse, cei auxiliari - cu întreținerea producției.

Managerii includ angajații care dețin funcții de directori ai întreprinderilor și diviziile lor structurale.

Liderii care conduc echipele departamentelor de producție, întreprinderilor, industriilor și adjuncții acestora sunt liniari. Liderii care conduc echipele de servicii funcționale și adjuncții acestora aparțin celor funcționali.

În funcție de nivelul ocupat în sistemul general de management, toți managerii sunt împărțiți în manageri de nivel inferior, mediu și superior.

Conducătorii nivelului inferior includ maiștri, maiștri superiori, maiștri, șefi de mici magazine, precum și șefi de departamente din cadrul departamente functionale si servicii.

Managerii de mijloc sunt directori de întreprinderi, directori generali asociaţii, şefi de mari ateliere.

Directorii superiori sunt șefii grupurilor financiare și industriale, directorii generali ai marilor asociații, șefii departamentelor funcționale ale ministerelor, departamentelor și adjuncții acestora.

Specialiștii includ muncitorii, munca intelectuală (contabili, economiști, ingineri).

Salariatii sunt angajati implicati in intocmirea si executarea documentatiei, contabilitate si control, servicii economice. Acestea includ agenți de cumpărare, dactilografe, casierie, funcționari, cronometratori, expeditori de marfă...

În funcție de natură activitatea muncii personalul întreprinderii este împărțit în funcție de profesii, specialități și calificări.

Profesia - un tip de activitate care necesită anumite cunoștințeși abilități de muncă dobândite prin educație generală sau specială și experiență practică.

Specialitate - un tip de activitate în cadrul unei anumite profesii, care are caracteristici specifice și necesită cunoștințe și abilități speciale suplimentare din partea angajaților. De exemplu: economist-planificator, economist-contabil, economist-finanţator, economist-muncitor în cadrul profesiei de economist. Sau: instalator, instalator, instalator înăuntru profesie muncitoare lăcătuș.

Calificarea determină nivelul de cunoștințe și abilități de muncă ale unui angajat dintr-o specialitate, care se afișează în categorii și categorii de calificare (tarifare).

19. Planificarea Nevoilor de Personal

Metodele de calcul al numărului de lucrători depind de performanța lor la muncă standardizată sau nestandardizată. În practică, se folosesc două metode complementare: în ceea ce privește intensitatea muncii și în ceea ce privește întreținerea echipamentelor.

Calculul numărului de lucrători principali din statul de plată în funcție de rata de intensitate a muncii este determinat de formula, unde este programul de producție în natură; - fond de timp valabil într-un an; - intensitatea muncii a volumului de productie; - intensitatea planificată a muncii unei unităţi de producţie; m- numărul de titluri de muncă prestate de un grup de lucrători.

Este necesar să se facă distincția între listă și numărul de lucrători. La statul de plată toți lucrătorii încadrați în grupa personalului de producție industrială a întreprinderii, inclusiv cei aflați în vacanță, absenți pe motiv de boală etc. În prezență include acei muncitori care trebuie sa vina la munca in fiecare zi pentru a asigura desfasurarea normala a productiei. Numărul mediu de muncitori Este media aritmetică a numărului anual.

Numărul de timp lucrători și lucrători auxiliari stabilite în funcție de tabele de personal, unde se arată prezența, care este determinată de numărul de locuri de muncă în conformitate cu tehnologia de producție, standardele de serviciu și schimburile de lucru.

Numărul de muncitori - lucrători la bucată se determină prin împărțirea programului de producție în ore standard la nivelul planificat de îndeplinire a normelor în procente și fondul de timp util al unui muncitor în ore.

Numărul de lucrători auxiliari determinate de standardele de servicii sau de disponibilitatea locurilor de muncă.

Numărul de RCC (manageri, specialiști, angajați) realizată în conformitate cu structura de conducere aprobată a întreprinderii și cu tabloul de personal elaborat.

Comparând numărul real de angajați la începutul perioadei de planificare și nevoia de plan la sfârșit, determinați necesarul suplimentar de personal. În același timp, se ia în considerare scăderea normală a lucrătorilor (tranziție la pensionare, recrutare etc.)

Odată cu determinarea necesarului de forță de muncă, se elaborează un plan de pregătire a personalului și pregătire avansată a lucrătorilor.

20. Metode de calcul al numărului de salariați

Există trei abordări principale pentru a determina numărul de personal:

1) marginal;

2) expert și statistic;

3) analitice și de reglementare.

Abordarea marginalistă se bazează pe analiza productivității marginale a factorilor de producție, i.e. determinarea numărului de salariaţi care îi asigură venitul net maxim.

Abordarea expert-statistică se bazează pe stabilirea unor dependențe statistice între numărul de personal și factorii care îl influențează. Ca informație inițială, informațiile de raportare sunt utilizate de tipuri de activități, industrii, întreprinderi și diviziile acestora.

Dependențe statistice sunt de obicei stabilite folosind metode de analiză de regresie. Dependența rezultată este uneori corectată pe baza evaluărilor experților specialiști.

Abordarea analitică și de reglementare pentru determinarea numărului de personal presupune analiza unui anumit procesul muncii, proiectarea unei organizări raționale a muncii, raționalizarea intensității muncii pentru fiecare grupă de personal și, pe această bază, stabilirea normelor pentru număr. Această abordare este posibilă atât într-o întreprindere operațională, cât și în proiectarea întreprinderilor și a subdiviziunilor acestora. Calculul numărului de norme poate fi efectuat pentru o variantă dată a diviziunii muncii și în procesul de rezolvare a problemei generale de optimizare a interacțiunii și a numărului de angajați.

Raționalizarea forței de muncă vă permite să determinați timpul petrecut pentru efectuarea unei anumite activități în organizație și să calculați numărul de executanți și cantitatea de sarcini pe care le îndeplinesc.

În ceea ce privește salariații, raționalizarea constă în stabilirea unei măsuri a costurilor cu forța de muncă pentru efectuarea unei anumite cantități de muncă pe o anumită perioadă. În acest caz, măsura costului forței de muncă poate fi exprimată fie direct în timpul petrecut de un angajat cu calificările necesare pentru a efectua o unitate dintr-o anumită muncă care i-a fost încredințată, fie indirect prin numărul de salariați, care este necesar pentru a efectua o anumită funcție.

Standardele de muncă (rate de producție, timp, serviciu, număr) sunt stabilite pentru lucrători în conformitate cu nivelul atins de tehnologie, tehnologie, organizare a muncii pe baza materialelor normative privind raționalizarea forței de muncă.

Rata de timp este cantitatea de timp de lucru stabilită pentru efectuarea unei unități de muncă de către un angajat sau un grup de angajați.

Rata de producție este o cantitate stabilită de muncă pe care un angajat sau un grup de angajați trebuie să o efectueze într-o unitate de timp.

Tariful serviciului este numărul de obiecte (echipamente, locuri de muncă etc.) pe care un angajat sau un grup de angajați este obligat să le deservească în timpul unei unități de timp de lucru.

Ratele de timp pentru munca individuală efectuată de lucrători pot fi stabilite conform standardelor de timp, sau experimental și statistic. În consecință, se disting două metode de raționalizare: calcul și cercetare.

Timpul petrecut pe un ciclu tehnologic complet este determinat folosind standarde de timp standard, precum și prin studierea directă a timpului petrecut folosind următoarele metode:

Măsurători de timp;

Fotografii și autofotografii ale zilei de lucru;

Observații instantanee;

Evaluări ale experților.

Rata de timp pentru a finaliza o unitate de muncă standardizată este calculată conform standardului de timp operațional și este determinată de formula:

Нвр = Н * К,

unde Нвр este timpul petrecut pentru efectuarea unui anumit tip de muncă standardizat, h;

H este standardul de timp de exploatare pentru efectuarea acestei lucrări, stabilit prin culegerea de norme, h;

K este un coeficient care ține cont de timpul alocat întreținerii organizatorice și tehnice a locului de muncă, odihnă și nevoi personale (luat egal cu 1,1).

Pe baza materialelor normative privind raționalizarea forței de muncă se face calculul numărului aparent de salariați. Baza pentru calcularea numărului de angajați o constituie informațiile obținute în timpul studiului tehnologiei de lucru, conținutul cantitativ al acestor lucrări privind complexitatea implementării lor, în ceea ce privește volumul, și alți parametri calitativi.

La calcularea prezenței, intensitatea anuală de muncă a muncii standardizate (Tn) se determină în ore, ținând cont de volumul fiecărui tip de muncă prestată conform formulei:

Тн = Нвр * Vi,

unde Нвр este timpul petrecut pentru efectuarea tipului standardizat de muncă, h;

Vi este volumul unui anumit tip de muncă efectuat pe an.

21. Planificarea salariilor

Fondul de salarii planificat este suma de bani stabilită de întreprindere pentru a plăti muncitorii în perioada de planificare. La întreprindere, fondurile de salarii se calculează pe categorii de muncitori (muncitori, CCR etc.).

Salariile se plătesc lucrătorilor la cota la tarifele pentru munca prestată și cronometrarilor la tarifele corespunzătoare fondului de salarii tarifar. Plățile suplimentare la acesta formează un fond orar, zilnic și lunar.

Salariu mediu(media orară, medie lunară) este definită ca: - fond de salarii.

Fondul tarifelor salarialeîntreprinderea constă dintr-un fond de salarii la bucată și un fond de salarii pentru lucrătorii plătiți pe un sistem bazat pe timp și este determinată de formula în care m - numărul de nume de produse; - tarif total la bucată pentru un produs; - numarul de produse al fiecarui articol conform planului.

Sau conform formulei, unde este salariul mediu pe oră pentru lucrători; - numărul de ore standard necesare pentru îndeplinirea sarcinii planificate.

Structura salariilor muncitorilor

Fondul de salarii pentru lucrătorii cu salarii pe oră se calculează ca

Unde este rata medie de salariu pe oră a lucrătorilor angajați în locuri de muncă plătite în timp.

Rata salarială medie este definită ca: - rata salarială a categoriei corespunzătoare de lucrători cu timp; - numărul de timp lucrători din categoria i-a; n - numărul de evacuări calificate.

Fondul de salarii pentru lucrătorii auxiliari calculat prin metoda salariilor medii în funcție de numărul planificat de lucrători auxiliari, date privind salariul mediu pentru perioadele precedente, instrucțiuni și propuneri de creștere a salariilor.

Starea de plată pentru CCR este determinată de tabelul de personal... Fondul de salarii anual integral al întreprinderii este format din fondul de salarii pentru toate categoriile de lucrători.

În planurile pe termen lung pentru dezvoltarea economică și socială a întreprinderii, sunt aprobate standardele salariale pe termen lung pentru 1 rublă de producție. Conform acestui standard, întreprinderile calculează fondul de salarii planificat.

Rata salariala calculat pe baza fondului de salarii al personalului industrial și de producție planificat în luna iunie F zppp fără plăți suplimentare pentru acest grup de lucrători și volumul producției N i, calculat în indicatorul în care este planificată productivitatea muncii ca.

22. Planificarea productivității muncii

Productivitatea muncii poate fi exprimată în termeni absoluti ca indicator al nivelului productivității muncii și în termeni relativi – ca procent din creșterea acesteia în perioada anterioară.

Nivelul productivității muncii este caracterizat de indicatori:

1) producția comercializabilă (uneori brută) pentru un angajat mediu pe unitatea de timp (an);

2) intensitatea muncii a unei unităţi de producţie;

3) volumul producţiei normative-nete pe un angajat mediu.

Productivitatea anuală a muncii în general este determinată de formula: P pg = N / R cc, Unde N- volumul total realizat într-un an de lucru; R cc- numarul mediu anual de personal industrial si de productie.

Numărul mediu de angajați se determină prin împărțirea numărului pentru fiecare zi calendaristică din perioada planificată la numărul de zile calendaristice.

Indicatorul relativ - modificarea productivității muncii în comparație cu linia de bază este determinată de formula:, unde și - producția per lucrător în anul planificat și de bază, ruble.

Productivitatea muncii crește ca urmare a unei mai bune utilizări a fondului de timp de lucru, precum și ca urmare a scăderii intensității muncii a producției.

Deci, cu o scădere a intensității muncii a produselor în ansamblu, se întâmplă următoarele:

a) scăderea numărului de salariați;

b) o crestere a productivitatii muncii datorita scaderii intensitatii muncii a produselor;

Ponderea unei creșteri a volumului producției (%) ca urmare a creșterii productivității muncii este determinată de formula, - creșterea numărului de salariați,%; - cresterea productiei brute,%.

23. Calculul intensității de muncă planificate a programului de producție

Intensitatea muncii în planul de muncă este stabilită pentru principalele tipuri de produse și pentru întreaga producție planificată de produse.

Intensitatea muncii reprezintă suma costurilor cu forța de muncă pentru fabricarea unei unități de producție.

Intensitatea normalizată a muncii se calculează în funcție de costurile timpului normalizat, real - în funcție de costurile efective ale forței de muncă.

Prin modificarea intensității muncii a producției, se poate judeca dinamica productivității orare a muncii.

Intensitatea normalizată a forței de muncă a unei unități de producție stă la baza calculării programului de producție intensivă în muncă, care este utilizat pentru a determina numărul de lucrători.

Odată cu introducerea noii tehnologii, care determină o scădere a ponderii costurilor cu forța de muncă ale principalelor lucrători, este recomandabil să se calculeze intensitatea totală a forței de muncă, reflectând costurile forței de muncă ale întregului personal de producție industrială, care este determinată de formula, - numărul de ateliere implicate în fabricarea produselor; - intensitatea muncii standardizată pentru un anumit atelier care participă la producție, ore standard; - rata de îndeplinire a normelor de către principalii muncitori-piesa-muncitori din magazinul dat; - ponderea (coeficientul) principalilor muncitori-lucratori la bucata in numarul total de muncitori din acest atelier; - ponderea (coeficientul) numărului de personal general al uzinei (aparate de conducere, magazine auxiliare și de service), în numărul total de personal industrial și de producție.

24. Planificarea costurilor de producție

Obiectivul principal al întreprinderii este producerea de bunuri și servicii necesare consumatorilor. Orice activitati de productie in conditii de piata, este eficienta doar daca valoarea produsului final produs este mai mare decat valoarea resurselor initiale sau a factorilor cheltuiti pentru productie si marketing.

Se obișnuiește să se numească constante astfel de costuri, a căror valoare nu se modifică în funcție de volumul producției (chirie, costuri de iluminat, încălzire, plata personalului administrativ și de conducere etc.).

Sunt considerate variabile acele costuri, a căror valoare se modifică în funcție de volumul producției (materii prime, materiale, salariile lucrătorilor din producție, combustibil etc.).

Costurile totale sau brute reprezintă suma costurilor fixe și variabile pentru fiecare volum dat de producție.

Costurile medii determină valoarea costurilor de producție pe unitatea de producție. Acestea servesc pentru comparare cu prețurile pieței și reprezintă o măsură pentru a justifica producția optimă a diferitelor tipuri de produse.

Costul marginal definește costurile suplimentare sau incrementale asociate cu producerea unei alte unități de producție. Costul marginal determină costul total pe care firma va trebui să-l suporte în cazul producerii ultimei unități de producție.

25. Caracteristici ale formării profitului la întreprindere

Venitul sau profitul întreprinderii, constituie in conditiile pietei baza pentru autofinantarea tuturor tipurilor de productie si activitati economice si a relatiilor sociale si de munca ale personalului. Prin urmare, maximizarea profiturilor sau a veniturilor este obiectivul final definitoriu al tuturor tipurilor de planificare în întreprindere. Profitul sau venitul ia naștere numai în condiția interacțiunii forței de muncă și a capitalului și a păstrării principalelor factori de producție și a capitalului a valorii lor inițiale, ceea ce presupune o distincție clară între profitul brut și cel net.

Profit brut determină valoarea rezultatului global total al întreprinderii, excluzând capitalurile proprii depreciate. Profit net reprezintă venitul brut minus fondurile cheltuite, inclusiv cele amânate pentru refacerea mijloacelor de producție uzate.

Venitul brut la orice nivel de vânzări, se determină prin înmulțirea prețului cu cantitatea corespunzătoare de produse planificate pentru vânzare.

Venitul marginal există venituri suplimentare sau suplimentare care sunt rezultatul vânzării de produse peste plan.

Profitul anual planificat al întreprinderii este rezultatul final al producției și activității economice, inclusiv veniturile din vânzarea de produse, lucrări și servicii, active fixe și alte proprietăți, precum și venituri din operațiuni nevânzări, o scădere a sumei a cheltuielilor aferente.

Profit (pierdere) din vânzările de produse Se calculează ca diferența dintre veniturile din prețurile curente de piață, excluzând taxa pe valoarea adăugată și accizele și costul acestuia.

26. Planificarea măsurilor pentru creșterea profitului

Elaborarea unui plan de profit este un proces complex bazat pe o cunoaștere profundă a condițiilor pieței, a capacităților întreprinderii, a condițiilor și factorilor care determină competitivitatea întreprinderii, a capacității de a prevedea moduri reale primind venituri mari.

Procesul de planificare a profitului constă în mai multe etape de analiză a profitului și profitabilității pentru perioada de studiu trecută, calculând valoarea prognozată a acestuia; evaluarea fiabilității calculelor; elaborarea unui plan de actiune care sa asigure primirea profitului si profitabilitatii planificate.

În cursul analizei profitului și profitabilității unei entități economice, ei studiază modificările wildcard în volumul bilanţului, profit net, nivelul rentabilității, factorii care îi determină (valoarea venitului brut, nivelul costurilor de distribuție, veniturile din alte activități, inclusiv soldul veniturilor nevânzări, valoarea impozitelor etc.). Mărimea profitului și a profitabilității este influențată de două grupe de factori: externi și interni.

Grupul de factori externi include:

nivelul de dezvoltare al economiei țării în ansamblu;

Măsuri de reglementare a activităților întreprinderilor din partea statului;

Factori naturali (climatici), transport și alte condiții care cauzează costuri suplimentare pentru unele întreprinderi și generează profituri suplimentare pentru altele;

Modificarea prețurilor la materiile prime, produse, materiale, combustibil, purtători de energie, semifabricate achiziționate neprevăzute de planul întreprinderii; tarife pentru servicii si transport; reduceri comerciale; indemnizații; ratele de amortizare; tarife de închiriere; salariu minim; taxe pe acesta; ratele impozitelor și altor taxe plătite de întreprinderi;

Încălcări ale furnizorilor, aprovizionării și marketingului, organelor superioare economice, financiare, bancare și ale altor organe de disciplină de stat pe probleme economice care afectează interesele întreprinderii.

A doua grupă combină factori care au legătură directă cu rezultatele întreprinderii, cu activitatea antreprenorială a subiectului, precum și pe cei cauzați de încălcarea disciplinei de stat de către întreprindere.

Principalii factori din acest grup includ:

rezultatele activităților comerciale, eficacitatea tranzacțiilor încheiate pentru furnizarea de bunuri, volumul și structura comerțului, formele și sistemele de remunerare, productivitatea muncii, eficiența activelor fixe și circulante, nivelul venitului brut și al costurilor de distribuție. , suma altor profituri etc.

Analiza profitului se realizează în mai multe etape.

În prima etapă, analiza dinamicii profitului și profitabilității în ansamblu pentru întreprindere și diviziile sale se realizează prin identificarea tendinței de modificare a masei profitului și profitabilității pentru perioada studiată. În aceste scopuri, se calculează ratele (de bază și în lanț) de creștere (scădere) ale indicatorilor analizați și se compară cu dinamica indicatorilor similari ai concurenților și cu rata medie anuală de rentabilitate a capitalului investit.

În a doua etapă se evaluează influența factorilor asupra profitului și profitabilității

La a treia etapă a analizei, conform recomandărilor economiștilor individuali, se mai propune să se calculeze ponderea venitului brut în cifra de afaceri, ponderea în venitul brut al producției nete (salariile plus profit), ponderea profitului în net. produs, iar apoi, pe baza acestor indicatori, construiți un grafic al relației lor și determinați suficiența veniturilor și profiturilor pentru rezolvarea problemelor de bază.

La a 4-a etapă se identifică rezervele pentru creșterea profiturilor și posibilitățile de utilizare a acestora în viitor.

În procesul de elaborare a previziunilor de profit, pot fi utilizate următoarele metode:

Metoda de determinare a randamentului capitalului investit;

Calcule tehnico-economice (normative);

Calcul si analitic;

cont direct;

Economic și statistic (metoda mediei mobile, ecuație de regresie simplă, metoda mediei duble, metoda extremumului, funcție de producție, logaritmică);

Economic și matematic (model de corelație și regresie multiplă);

Metoda modelelor de optimizare;

Metodă bazată pe utilizarea venitului marginal în calcule.

Oricare dintre metodele de mai sus de planificare a profitului se bazează pe relația existentă între profit, vânzări și costuri de distribuție. Calculul ratei de rentabilitate a capitalului investit se bazează pe relația dintre cifra de afaceri a capitalului industrial și rentabilitatea vânzărilor.

27. Planificarea indicatorilor de profitabilitate

Indicator generalizant eficiență economică producția este indicator de rentabilitate ... Rentabilitatea înseamnă rentabilitatea, rentabilitatea întreprinderii. Se calculează prin compararea venitului sau profitului brut cu costurile sau resursele utilizate. Pe baza analizei nivelurilor medii de profitabilitate, este posibil să se determine ce tipuri de produse și care unități de afaceri oferă cea mai mare profitabilitate. Acest lucru devine deosebit de important în condițiile moderne de piață, unde stabilitatea financiară a unei întreprinderi depinde de specializarea și concentrarea producției.

Valoarea nivelului de profitabilitate poate fi utilizată pentru a evalua bunăstarea pe termen lung a întreprinderii, adică. capacitatea întreprinderii de a genera un randament suficient al investiției. Pentru creditorii pe termen lung și investitorii care investesc bani în capitalul propriu al companiei, acest indicator este un indicator mai fiabil decât indicatorii de stabilitate financiară și lichiditate, care sunt determinați pe baza raportului dintre elementele individuale ale bilanțului.

28. Sarcini, conținut, structură și procedură pentru elaborarea unui plan financiar

Scopul planificării financiare este de a asigura intreprinderii resursele financiare necesare pentru productie, investitii si activitati financiare. În acest sens, este necesară determinarea modalităților de investiție eficientă a capitalului, evaluarea gradului de utilizare rațională a acestuia, identificarea rezervelor interne pentru creșterea profiturilor datorită utilizării economice a fondurilor și stabilirea unor relații financiare raționale cu bugetul, băncile și contrapartidelor. De asemenea, este important să se respecte interesele acționarilor și ale altor investitori. Și ca o consecință a tuturor, planificarea financiară îndeplinește o funcție de control pentru a studia situația financiară a întreprinderii, solvabilitatea și bonitatea acesteia.

Plan financiar are un mare impact asupra economiei întreprinderii.

În practica planificării financiare, se folosesc următoarele metode:

Metoda analizei economice vă permite să determinați modelele de bază, tendințele în mișcarea indicatorilor naturali și de cost, rezervele interne ale întreprinderii. Pe baza informațiilor disponibile de raportare și contabilitate se evaluează poziția financiară a întreprinderii, relațiile sale interne și externe. Acest lucru permite să se caracterizeze solvabilitatea, eficiența și rentabilitatea activităților și alți indicatori, iar apoi, pe baza rezultatelor, să se ia decizii în cunoștință de cauză.

Esenta metoda normativăîn faptul că pe baza unor norme prestabilite şi standarde tehnice şi economice se calculează necesarul unei entităţi economice de resurse financiare şi sursele acestora. Aceste standarde sunt ratele impozitelor și taxelor, ratele de amortizare și altele.

Utilizare metoda bilantului pentru a determina nevoia viitoare de resurse financiare pe baza previziunii de primire a fondurilor și a costurilor pentru principalele elemente din bilanţ la o anumită dată în viitor.

Metoda fluxului de numerar este universală în elaborarea planurilor financiare și servește ca instrument de predicție a mărimii și calendarului resurselor financiare necesare. Teoria prognozei fluxului de numerar se bazează pe intrările de numerar așteptate la o anumită dată și pe bugetarea tuturor costurilor și cheltuielilor.

Metoda calculelor multivariante constă în dezvoltarea de opțiuni alternative pentru calculele planificate în vederea alegerii celei optime, în timp ce criteriile de selecție pot fi setate diferite.

Metode de modelare economică și matematică permit cuantificarea strângerii relației dintre indicatorii financiari și principalii factori care îi determină.

Procesul de planificare financiară include mai multe etape.

La primul- se analizează indicatorii financiari ai perioadei precedente. Pentru a face acest lucru, utilizați principalele documente financiare ale întreprinderilor - bilanț, situații de profit și pierdere, situația fluxului de numerar.

Faza a doua prevede întocmirea documentelor de previziune de bază, cum ar fi bilanţul previzional, situaţia de profit şi pierdere, fluxul de numerar (cash flow), care sunt prospective. planuri financiareși sunt incluse în structura unui plan de afaceri bazat pe știință al întreprinderii.

În a treia etapă indicatorii documentelor financiare de prognoză sunt precizaţi şi precizaţi prin întocmirea planurilor financiare curente.

În a patra etapă se realizează planificarea financiară operaţională.

Finalizarea procesului de planificare financiară este implementarea practică a planurilor și controlul asupra implementării acestora.

29. Planificarea prețurilor

Prețul nu este o simplă sumă de costuri și beneficii. Este supus politicii întreprinderii și este în conformitate cu oportunitățile de pe piață. Punctul critic în calcularea prețurilor este așa-numitul prag de rentabilitate. Există următoarele metode de stabilire a prețurilor.

Costuri plus profit. Această metodă este posibilă numai în absența unui mediu competitiv. În caz contrar, un concurent, reducându-și propriile costuri, îți va împinge cu ușurință produsul în afara pieței. Atunci când calculați costurile, trebuie să vă amintiți că acestea pot fi împărțite în fixe și variabile. Constantele nu depind de volumele de producție. Acestea sunt chirie, costuri administrative și cheltuieli generale. Costurile variabile sunt direct legate de producție; acestea sunt costurile materiilor prime, materialelor, ambalajelor, transportului si salariile... Pe măsură ce volumele de producție cresc, cresc și ele.

Este ușor de ghicit că creșterea vânzărilor și a veniturilor este, de asemenea, direct proporțională. Dacă reprezentăm sub formă de grafic dependența costurilor și veniturilor variabile de creșterea vânzărilor, atunci punctul de intersecție al celor două linii va fi pragul de rentabilitate. În acest moment, costul total este egal cu vânzările totale. Dacă volumul vânzărilor depășește costurile, producția începe să fie profitabilă.

Metoda de a urmări un concurent. Poate fi folosit de o întreprindere mică în prezența unui mare concurent pe piață, care are o politică de prețuri de bază. Dacă un concurent are o cifră de afaceri mare, evident, a făcut cercetări serioase de piață și a determinat prețul optim. Practic, mica ta afacere poate, alăturându-se coada, să câștige cotă de piață prin câteva avantaje suplimentare, precum suportul post-vânzare.

Un dezavantaj serios al metodei este lipsa de control asupra situației din partea dvs. Liderul poate pregăti o revizuire majoră a lui Politica de prețuri, pentru care nu vei fi pregatit si iti vei pierde pozitia pe piata.

Metodă de marketing rentabilă. Aceasta este cea mai complexă metodă de stabilire a prețurilor; combină analiza mecanismului costurilor de producție și distribuție cu tacticile de marketing. Aceasta este o metodă creativă greu de oficializat, dar care, dacă este aplicată corect, promite un mare succes.

Prețurile reale iau în considerare și politica reducerilor și mecanismul de ajustare a prețurilor, ținând cont ciclu de viață bunuri. Toate aceste metode au un singur scop - achiziția de clienți.

Este general acceptat ca un produs (produs, serviciu) trece prin trei etape de dezvoltare si la fiecare dintre ele politica de determinare a pretului este diferita. În etapa tinereții, când produsul este puțin cunoscut și, în consecință, puțin solicitat, prețul acestuia poate fi semnificativ subestimat, ceea ce înseamnă că profitul va fi minim. Profitul maxim vine din produsul în stadiul de maturitate, când cererea este mare și prețul poate fi ușor supraestimat. Pe măsură ce produsul îmbătrânește, pentru a menține un nivel ridicat al vânzărilor, prețul este din nou redus, în timp ce valoarea profitului poate rămâne mare pentru o lungă perioadă de timp.

Prețul este cea mai importantă componentă plan de marketing... Metodele de stimulare a vânzărilor oferite sunt aproape la fel de importante. Costurile acestor activități nu sunt considerate costuri, ci mai degrabă sunt investiții interne. Cu toate acestea, ele sunt clasificate tocmai drept costuri fixe.

30. Planificarea sortimentului și dezvoltarea de noi produse

Planificarea sortimentului de produse este planificarea tuturor activităților care vizează selecția produselor pentru producția și distribuția viitoare, dezvoltarea specificațiilor și caracteristicilor acestor produse în conformitate cu cerințele clienților.

Există diverse metode de planificare a mixului de produse.

Metodă maneta de operare

Această metodă se mai numește analiza operationala, sau analiza „Cost – Volum – Profit”, utilizată pe scară largă în cercetarea financiară și economică occidentală, unde se numește CVP-analysis (Cost – Volum – Profit). Concepte cheie analizele operaționale sunt: pârghie operațională (economică), pragul de rentabilitate (punctul de prag de rentabilitate), legea putere financiara(durabilitatea) întreprinderii. Aceste elemente ar trebui completate cu venituri marginale, deoarece utilizarea acestuia face posibilă evaluarea previziunilor operaționale pe baza raportului dintre costurile fixe și variabile, care determină puterea impactului efectului de levier operațional. Rechemare; că, cu cât nivelul costurilor fixe este mai mare, cu atât este mai mare forța pârghiei operaționale. Concepte inițiale sunt: costurile variabile și fixe ale întreprinderii, veniturile din vânzări, volumul produselor produse în termeni fizici.

Utilizarea pe scară largă a venitului marginal în analiză vă permite să formați un sortiment optim de producție, să determinați prețul, producția și volumul vânzărilor pentru a obține profitul planificat, luați în considerare constrângerile de resurse, oportunitățile financiare atunci când alegeți produse, determinați care dintre bunuri este mai profitabil să produci și pe care să-l cumperi; justifică alegerea echipamentelor, tehnologiilor de producție etc. În ceea ce privește rapoartele critice, analiza marjei relevă nu numai volumul critic de vânzări corespunzător pragului de rentabilitate, ci și volumul vânzărilor care justifică deciziile de a lua sau cumpăra”, alegerea. de mașini și echipamente, analiza eficienței tehnologiilor în planificare și prognoza producției.

O metodă de clasificare a unei game de produse pe baza matricei BCG

Una dintre cele mai comune metode de evaluare a calității activităților unei companii este o analiză matricială a portofoliului său de afaceri. O astfel de matrice se numește „Matrix Boston Consulting Group”. Această matrice conține 4 celule, care indică produsele firmei, luând în considerare ratele de creștere a volumelor vânzărilor și cota relativă de piață a produselor individuale ale firmei. Matricea se bazează pe ipoteza că, cu cât cota de piață a unității este mai mare, cu atât costurile relative sunt mai mici și profitul din economiile de scară, experiența acumulată și poziția de negociere îmbunătățită este mai mare. În consecință, se disting grupe de produse: „Stars”, „Copii dificili”, „Vaci de bani” și „Câini”.

Stele ocupă o cotă semnificativă de piață și se caracterizează prin rate ridicate de creștere a vânzărilor. Scopul principal este de a menține avantajul distinctiv al firmei într-un mediu din ce în ce mai competitiv. Zvezda generează profituri semnificative, dar necesită cantități mari de resurse pentru a finanța creșterea continuă. Cota de piață poate fi menținută sau crescută prin reduceri de preț, volum mare de publicitate, modificări ale produselor și/sau distribuție mai largă. Pe măsură ce industria încetinește, vedeta devine o vacă de bani.

"Vaci de bani" au o cotă de piață mare și o creștere redusă a vânzărilor. Astfel de produse au clienți obișnuiți care sunt greu de convins să cumpere produse similare de la concurenți. Deoarece vânzările sunt relativ stabile, fără costuri semnificative de marketing și dezvoltare, Cash Cow oferă mai mulți bani decât are nevoie pentru a-și menține cota de piață. Aceste fonduri sprijină creșterea altor grupuri de produse.

„Copii dificili” au o cotă de piață scăzută și o creștere mare a vânzărilor. Sprijinul consumatorilor este neglijabil, produsele concurenților dominând piața. Pentru a menține sau a crește cota de piață într-un mediu extrem de competitiv, sunt necesare fonduri semnificative. Compania trebuie să decidă dacă își extinde cheltuielile promoționale, caută în mod activ noi canale de distribuție, îmbunătățește performanța și reduce prețurile sau iese de pe piață. Alegerea strategiei depinde dacă firma consideră că unitatea de afaceri poate concura cu succes cu suport adecvat și care va fi costul unui astfel de sprijin.

„Firma are și anumite probleme cu mărfurile „Câini”.În ciuda unei prezențe destul de îndelungate pe piață, nu a reușit să atragă un număr suficient de consumatori și rămâne semnificativ în urma concurenților în ceea ce privește vânzările, imaginea, structura costurilor etc. O companie cu o astfel de divizie poate încerca să intre pe o piață specializată; a face profit prin lichidarea la minimum a serviciului de aprovizionare sau ieșirea din piață.

Planificarea este formarea unei imagini a viitorului în mintea subiectului. Aceasta este o condiție prealabilă pentru implementarea obiectivelor. Planificarea este una dintre cele mai importante funcții de management.

Scopul planificării este acela de a asigura atingerea obiectivelor urmărite, implementarea sarcinilor.

Procesul de planificare constă în cel puțin cinci etape:

1. Prognoza. Prognoza se referă la munca efectuată de un manager care încearcă să vadă în viitor. În această etapă, se face o evaluare a riscului.

2. Clarificarea și selectarea alternativelor de dezvoltare.

3. Formularea scopurilor.

4. Elaborarea unui program de acţiune şi programarea lucrărilor.

5. Formarea bugetului.

Tipuri de planuri:

I După acoperire:

General (care acoperă întregul domeniu de activitate al firmei);

Privat (care acoperă anumite domenii de activitate);

Strategic (căutarea de noi oportunități);

Tactic (crearea anumitor premise);

Operațional (implementarea oportunităților).

III În ceea ce privește planificarea:

Țintă (definirea obiectivelor);

Planificarea fondurilor (materiale și resurselor de muncă, finanțe);

Software (planificarea programelor de producție și vânzări);

Planificarea acțiunilor (vânzări speciale, MLM).

IV Pe domenii de activitate:

Planificarea productiei;

Planificarea vanzarilor;

Planificarea personalului;

Planificare generală avansată.

V După sincronizare:

Pe termen scurt - până la 1 an (semestrial, trimestrial, lunar, săptămânal);

Pe termen mediu (pentru o perioadă de la 1 la 5 ani);

Pe termen lung (pentru o perioadă de 5 sau mai mulți ani).

VI Din punct de vedere al structurii de conducere:

Planificarea generală a întreprinderii;

Planificarea domeniilor;

Planificarea activității diviziilor companiei.

VII În funcție de posibilitățile de schimbare a planurilor:

planificare riguroasă;

Planificare flexibilă.

Întregul proces de planificare în întreprindere este împărțit în 2 etape:

1) Dezvoltarea strategiei firmei (planificare strategică pe termen lung).

1) Determinarea tacticilor de planificare (planificare operațională, tactică).

Principii de planificare (reguli generale pentru respectarea planificării). Eficacitatea planificării depinde de respectarea acestora:

1. Principiul unității. O organizație este un sistem. Activitățile planificate ale oricărei legături din organizație ar trebui să fie asociate cu activitățile planificate ale întregii organizații. Modificările în planurile uneia dintre divizii ar trebui să se reflecte în planurile celorlalte divizii;

2. Principiul participării. Procesul de planificare ar trebui să implice cei direct afectați. Beneficiile implementării principiului: 1. Fiecare participant dobândește o înțelegere mai profundă a organizației, cunoașterea diferitelor aspecte ale vieții acesteia. Procesul de schimb de informații interne este simplificat. 2. Participarea personală a membrilor organizației, inclusiv a lucrătorilor obișnuiți, duce la faptul că planurile devin planuri personale ale lucrătorilor, iar participarea la atingerea obiectivelor organizației le aduce satisfacție. Fiecare angajat are noi motive pentru o muncă eficientă; spiritul de echipă este întărit în organizaţie. 3. Angajații, fiind angajați în planificare, se dezvoltă ca indivizi, dobândesc noi abilități, cunoștințe, orizontul oportunităților personale se extinde, ceea ce înseamnă că organizația dobândește resurse suplimentare pentru rezolvarea problemelor viitoare.

3. Principiul continuitatii. Procesul de planificare trebuie să fie în desfășurare. Incertitudinea mediului extern și schimbările frecvente ale acestuia fac necesară ajustarea constantă a așteptărilor privind condițiile externe și corectarea și clarificarea corespunzătoare a planurilor. De asemenea, ar trebui să țină cont de schimbările constante ale opiniilor companiei despre capacitățile sale interne.

4. Principiul flexibilității asociat principiului continuității este de a se asigura că planurile pot schimba direcția în legătură cu apariția unor circumstanțe neprevăzute. Din punct de vedere financiar, asigurarea acestui principiu presupune costuri suplimentare, iar nivelul acestora trebuie corelat cu riscul viitor probabil (costurile pot fi atât de mari încât flexibilitatea planului și beneficiile asociate nu vor da roade).

5. Principiul acurateței – planurile trebuie concretizate și detaliate în măsura în care condițiile externe și interne ale întreprinderii o permit.

6. Realitatea.

7. Furnizarea sarcinilor planificate cu resurse.

8. Directivitate.

Întrebări de consolidat:

1. Definiți planificarea ca principală funcție de management.

2. Care sunt etapele de planificare?

3. Enumerați tipurile de planuri.

4. Care sunt principiile de bază ale planificării?

Vă rugăm să indicați un răspuns corect:

1. La etapa de planificare se determină următoarele:

A) Scopurile întreprinderii

B) Rezultatele lucrărilor finalizate

2. Planurile care acoperă întregul domeniu de activitate al firmei se numesc:

Un privat

B) General

3. Planificarea pe termen scurt are termeni:

A) 0 - 1 an

B) 1 - 5 ani

B) 5 - 7 ani

D) 7-10 ani

4. Care dintre următoarele principii nu se aplică planificării:

A) Principiul unității

B) Principiul acurateței

C) Principiul separarii puterilor

D) Principiul continuităţii

5. Planificarea operațională include:

A) căutarea de noi oportunități

B) crearea anumitor premise

Realizarea oportunităților