Keuntungan dan Kerugian Struktur Manajemen Organisasi Divisi
| Harga diri | Kekurangan |
| 1. Tingkat kemandirian yang lebih besar dari personel manajemen meningkatkan tingkat tanggung jawab mereka untuk produksi. 2. Pengetahuan personel manajemen yang lebih luas. Kondisi yang baik untuk melatih manajer senior. 3. Hubungan yang lebih dekat antara produksi dengan konsumen, percepatan respon terhadap perubahan lingkungan eksternal. 4. Meningkatkan koordinasi kerja di subbagian karena subordinasi kepada satu orang. 5. Munculnya unit keunggulan kompetitif perusahaan kecil. | 1. Dapat terjadi duplikasi kegiatan. Hal ini terjadi karena lemahnya komunikasi antar departemen. 2. Komunikasi yang tidak memadai antara spesialis dari departemen yang berbeda. 3. Ikatan yang lemah dengan perusahaan induk, sehingga seringkali tidak dapat mengontrol kegiatan unit-unit divisinya. Kerugian dari ini bisa sangat besar. |
Organik struktur organisasi pengelolaan. Mereka dicirikan oleh tidak adanya peraturan birokrasi tentang kegiatan badan manajemen, tidak adanya pembagian kerja yang terperinci berdasarkan jenis pekerjaan, tingkat manajemen yang kabur dan sejumlah kecil di antaranya, fleksibilitas struktur manajemen, desentralisasi. pengambilan keputusan, dan tanggung jawab individu setiap karyawan untuk kinerja keseluruhan.
Jenis-jenis struktur pengelolaan organik antara lain: desain, matriks, target program, target masalah, struktur berdasarkan pendekatan kelompok (perintah, kelompok masalah, brigade), struktur jaringan.
Struktur desain- ini adalah struktur untuk mengelola aktivitas kompleks, yang, karena kepentingannya yang sangat penting bagi organisasi, memerlukan penyediaan koordinasi berkelanjutan dan dampak integrasi dengan pembatasan biaya, waktu, dan kualitas kerja yang ketat. Struktur seperti itu bersifat sementara, dibuat untuk menyelesaikan tugas kompleks tertentu (pengembangan dan implementasi proyek). Karyawan yang paling berkualitas dikumpulkan dalam satu tim spesialisasi yang berbeda... Ini seharusnya memberikan manajemen terpusat dari seluruh pekerjaan pada proyek. Keuntungan dan kerugian dari desain struktur disajikan pada Tabel 1.8.
Tabel 1.8
| Harga diri | Kekurangan |
| 1. Integrasi jenis yang berbeda kegiatan perusahaan untuk mendapatkan hasil yang berkualitas tinggi untuk proyek tertentu. 2. Pendekatan yang kompleks untuk pelaksanaan proyek, solusi dari masalah. 3. Konsentrasi semua upaya untuk memecahkan satu masalah, pada pelaksanaan satu proyek tertentu. 4. Fleksibilitas yang lebih besar dalam struktur desain. 5. Mengintensifkan kegiatan manajer dan pelaksana proyek sebagai hasil dari pembentukan tim proyek. 6. Memperkuat tanggung jawab pribadi seorang pemimpin tertentu baik untuk proyek secara keseluruhan maupun untuk elemen-elemennya. | 1. Dengan adanya beberapa proyek atau program organisasi, struktur proyek menyebabkan fragmentasi sumber daya dan secara signifikan mempersulit pemeliharaan dan pengembangan potensi produksi, ilmiah dan teknis perusahaan secara keseluruhan. 2. Manajer proyek dituntut tidak hanya mengelola semua tahapan lingkaran kehidupan proyek, tetapi juga dengan mempertimbangkan tempat proyek dalam jaringan proyek perusahaan yang diberikan. 3. Pembentukan tim proyek, yang bukan merupakan entitas berkelanjutan, membuat karyawan kehilangan kesadaran akan tempatnya di perusahaan. 4. Saat menggunakan struktur proyek, kesulitan muncul dengan prospek penggunaan spesialis di perusahaan tertentu. 5. Terjadi duplikasi sebagian fungsi. |
Struktur matriks diakui sebagai salah satu struktur manajemen adaptif yang paling kompleks. Ini awalnya dikembangkan di industri luar angkasa, diterapkan di industri elektronik dan di area teknologi tinggi. Struktur matriks muncul sebagai respons terhadap kebutuhan akan perubahan teknologi yang cepat sambil memanfaatkan tenaga kerja yang sangat terampil. Ini adalah jenis struktur manajemen organisasi modern yang efektif, dibangun di atas prinsip subordinasi ganda pelaku, di satu sisi, kepada kepala langsung layanan fungsional, yang menyediakan personel dan bantuan teknis, di sisi lain, kepada manajer proyek ( program sasaran), yang diberdayakan dengan kewenangan yang diperlukan untuk melaksanakan proses manajemen sesuai dengan waktu, sumber daya dan kualitas yang direncanakan (Gambar 1.6). Manajer proyek berinteraksi dengan dua kelompok bawahan: dengan anggota tetap tim proyek dan dengan karyawan lain departemen fungsional yang mematuhinya untuk sementara waktu dan dalam lingkup masalah yang terbatas. Dia dari proyek bertanggung jawab untuk integrasi semua kegiatan untuk proyek tertentu, untuk strategi proyek dan untuk hasil pekerjaan. Sumber daya keuangan ditransfer ke pembuangannya.
Manajemen organisasiBeras. 1.6. Struktur matriks berorientasi produk
Pindah ke struktur matriks biasanya mencakup bagian dari organisasi, dengan keberhasilan tergantung pada seberapa baik manajer proyek kualitas profesional manajer. Penciptaan struktur disarankan ketika ada kebutuhan untuk menguasai sejumlah produk kompleks baru dalam waktu singkat. Hal ini terutama digunakan dalam industri pengetahuan-intensif. Kelebihan dan kekurangan struktur matriks ditunjukkan pada Tabel 1.9.
Model organisasi kegiatan suatu perusahaan atau lembaga sangat menentukan jenis struktur organisasi manajemen di perusahaan tertentu. Ada beberapa opsi dasar yang digunakan di sebagian besar organisasi, baik dalam kombinasi satu sama lain, atau dalam versi berbeda yang disesuaikan dengan budaya organisasi dan persyaratan proyek.
Struktur suatu perusahaan mempengaruhi struktur manajemen proyek, yang diimplementasikan atas dasar itu. Struktur organisasi utama meliputi: fungsional, matriks, proyek.
Struktur fungsional
Organisasi fungsional klasik (Gbr. 4.1) adalah hierarki di mana satu pemimpin superior didefinisikan dengan jelas untuk setiap anggotanya.
Pada saat yang sama, personel dikelompokkan berdasarkan spesialisasi: produksi, perkembangan desain, akuntansi, penjualan, pemasaran. Struktur fungsional difokuskan pada perusahaan yang jenis kegiatan utamanya adalah produksi, mis. bertujuan untuk menciptakan produk atau layanan standar. Dia merumuskan jawaban, yang kemudian berjalan kembali melalui hierarki. Dengan demikian, prosesnya memakan banyak waktu dan membutuhkan upaya lebih banyak orang, semakin banyak tingkat hierarki yang perlu diatasi. Artinya, salah satu kelemahan paling signifikan dari struktur fungsional murni adalah interaksi yang sulit antara unit fungsional.
Struktur proyek
Awalnya, ini bentuk organisasi dianggap sebagai formasi struktural sementara dan diterapkan dalam kerangka struktur fungsional yang ada. Namun, seiring waktu, mekanisme organisasi khusus berkembang, yang memungkinkan untuk memilih ini jenis baru struktur organisasi. Dalam struktur proyek, fungsi tertentu (misalnya, akuntansi, pemasaran, perencanaan strategis dll.) dipindahkan ke tingkat kontrol tertinggi. Unit fungsional yang sesuai juga dipertahankan, tetapi perannya berubah secara signifikan. Sekarang tujuan mereka adalah untuk menyediakan proyek dengan layanan yang diperlukan. Semua tugas lain diselesaikan pada tingkat manajemen proyek individu.
Struktur proyek (terutama saat mengimplementasikan proyek besar) sebenarnya adalah cabang perusahaan di dalam perusahaan dengan divisi fungsionalnya sendiri atau merupakan perusahaan terpisah yang dibuat khusus untuk proyek tersebut. Anggota tim proyek sepenuhnya fokus pada hasil proyek dan pemimpinnya. Struktur ini paling efektif bila ada proyek besar dengan siklus hidup lebih dari 2 tahun (Gbr. 4.2).
Struktur proyek difokuskan pada perusahaan yang jenis kegiatan utamanya diwakili oleh kegiatan proyek, mis. bertujuan untuk menciptakan produk atau layanan baru yang tidak biasa. Struktur proyek (terutama dalam pelaksanaan proyek-proyek besar) sebenarnya adalah cabang perusahaan di dalam perusahaan dengan divisi fungsionalnya sendiri, atau merupakan perusahaan terpisah yang dibuat khusus untuk proyek tersebut. Anggota tim proyek sepenuhnya fokus pada hasil proyek dan pemimpinnya.
Kedua struktur ini memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing, oleh karena itu, dalam praktiknya, masing-masing dalam bentuk murni jarang digunakan. Hal ini disebabkan oleh dan alasan objektif, karena tidak ada perusahaan di mana kegiatan produksi atau desain hadir dalam bentuk yang disempurnakan. Biasanya beberapa kombinasi dari mereka digunakan: misalnya, struktur berorientasi proyek ditumpangkan pada struktur fungsional, sebagai akibatnya matriks organisasi atau struktur matriks muncul.
Struktur matriks
Struktur matriks merupakan kombinasi dari pendekatan fungsional dan desain. Ada beberapa jenis struktur matriks. Perbedaan antara keduanya terletak pada hubungan antara prinsip-prinsip manajemen fungsional dan desain. Bergantung pada keunggulan komponen fungsional atau desain perusahaan, struktur matriks dibagi menjadi disederhanakan, seimbang, dan diperkuat.
Struktur matriks yang disederhanakan paling dekat dengan organisasi fungsional, yang diperkuat - dengan yang berorientasi proyek. Balanced mengambil posisi perantara.
Manajer proyek bisa mendapatkan sebanyak mungkin orang dari departemen fungsional yang dia butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan di periode ini... Setelah pekerjaan selesai, para peserta kembali ke departemennya dan yang penting tidak perlu mencari pekerjaan.
Interaksi manajer proyek dengan unit fungsional terjadi secara horizontal. Koneksi horizontal ini ditumpangkan pada hubungan kepemimpinan-subordinasi vertikal dan membentuk matriks interaksi.
Kerugian utama dari struktur matriks adalah pelanggaran prinsip manajemen satu orang dalam organisasi. Anggota tim proyek terkadang kesulitan untuk memutuskan kepada siapa mereka melapor - manajer lini atau manajer proyek mereka. Dualitas posisi peserta dan kekuatan ganda sering menimbulkan konflik di dalam perusahaan pada isu-isu penting seperti alokasi spesialis dan alokasi sumber daya.
Konsekuensi khas dari kurangnya struktur matriks ini adalah alokasi sumber daya untuk aktivitas proyek berdasarkan prinsip residual: prioritas aktual aktivitas fungsional di perusahaan semacam itu lebih tinggi daripada prioritas. kegiatan proyek.
Untuk meminimalkan sifat negatif dari struktur matriks ini, metode dan teknologi khusus digunakan. Di sisi lain, ketika membentuk tim proyek, manajer proyek harus memiliki pengetahuan yang baik tentang struktur organisasi perusahaan yang melaksanakan proyek. Dia harus menavigasi distribusi fungsional meja kepegawaian perusahaan, distribusi fungsional antar departemen, rasio subordinasi dan subordinasi sumber daya manusia perusahaan yang tersedia untuk membentuk tim proyek.
Struktur matriks yang disederhanakan
Dalam versi organisasi ini (Gbr. 4.3), semua fitur sistem fungsional dipertahankan. Dalam hal ini, peran manajer proyek ditugaskan ke salah satu karyawan dan dikurangi hanya untuk fungsi pengiriman. Kekuasaan terkonsentrasi di tangan manajer fungsional.
Struktur matriks seimbang
Dalam pendekatan ini, seorang manajer proyek ditunjuk dari antara karyawan salah satu departemen fungsional. Tetap berada di departemennya, orang ini menghabiskan hampir seluruh waktunya hanya untuk manajemen proyek. Pada saat yang sama, dia didelegasikan beberapa kekuasaan untuk mengelola personel yang terlibat dalam proyek dari departemen lain.
Struktur matriks yang diperkuat
Departemen manajer proyek ditambahkan ke unit fungsional yang ada. Karyawan departemen ini secara eksklusif terlibat dalam pengelolaan proyek yang dipercayakan kepada mereka dan tidak memiliki yang lain tanggung jawab fungsional... Dalam hal ini, manajer proyek memiliki kekuasaan yang signifikan dalam alokasi sumber daya.
Dalam struktur organisasi yang berbeda, beban kerja personel dalam kegiatan proyek sangat bervariasi. Secara umum, semua struktur memiliki kelebihan dan kekurangannya masing-masing (Tabel 4.4), oleh karena itu, dalam praktiknya, masing-masing struktur di atas dalam bentuk murninya jarang digunakan. Beberapa kombinasi mereka lebih umum, yang memungkinkan untuk memuluskan karakteristik kekurangan masing-masing komponen. Misalnya, untuk menyelesaikan proyek penting di perusahaan fungsional, sangat mungkin untuk membuat tim terpisah. Tim ini dapat membawa semua fitur pendekatan berorientasi proyek, termasuk penempatan spesialis penuh waktu dari unit fungsional, memberikan otoritas penuh kepada manajer proyek, termasuk otoritas keuangan dalam anggaran proyek. Proyek semacam itu mungkin memiliki prosedur manajemen dan pelaporannya sendiri yang berbeda dari prosedur perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, dalam beberapa kasus, subdivisi terpisah dapat dibentuk untuk menyediakan satu atau beberapa proyek dengan sejumlah layanan - layanan pendukung proyek. Dalam literatur bahasa Inggris, istilah Project Support Office digunakan untuk merujuknya. Departemen ini menyediakan layanan seperti penjadwalan waktu dan sumber daya, memantau kemajuan, mendistribusikan / mengumpulkan informasi proyek lainnya, dll.
Tabel 12.1 - Keuntungan dan Kerugian dari Struktur Organisasi yang Berbeda
Struktur organisasi lainnya
Mari kita pertimbangkan secara singkat beberapa di antaranya, yang tidak dibangun di atas prinsip rasio bagian komponen desain dan produksi dalam kegiatan perusahaan.
Struktur organisasi berorientasi proses dibentuk dengan fokus pada proses bisnis utama perusahaan. Penggunaan struktur semacam itu dapat secara signifikan meningkatkan efisiensi personel dan perusahaan secara keseluruhan.
Struktur organisasi berjejaring - sekelompok orang yang giat berkumpul untuk menyimpulkan kesepakatan kompleks dengan menandatangani kontrak dengan perusahaan industri, agen transportasi, perusahaan perdagangan dan perantara, perusahaan eceran yang berjejaring.
Bahkan akuntansi dan penggajian dapat dilakukan berdasarkan kontrak. Semua fungsi perusahaan tradisional mulai dilakukan kapan saja berdasarkan kontrak - rantai pesanan pasokan yang berurutan dan pengembangan hubungan dengan perusahaan lain. Karyawan tidak memiliki bawahan - mereka memiliki serangkaian kontrak. Keuntungan struktur jaringan: biaya overhead minimal; hanya mengganti pemasok; tidak ada masalah dengan memotivasi karyawan; kemungkinan proyek agak dibatasi oleh imajinasi personel perusahaan jaringan, dan bukan oleh fasilitas teknis atau produksi.
Pembatasan: pemasok dapat menjual produk di pasar yang sama atau bekerja dengan pesaing; pemasok dapat sewaktu-waktu kehilangan kemampuan produksinya; kualitas dan aspek lain dari produk tidak dapat dikontrol secara langsung; tidak ada basis penelitiannya sendiri - tidak ada peluang untuk menciptakan jenis produk baru.
Struktur divisi, sebagai suatu peraturan, diterapkan pada perusahaan industri besar yang terdiversifikasi dan / atau dengan keterpencilan teritorial yang signifikan dari divisi perusahaan dari kantor pusat dan dari satu sama lain. Dalam hal ini, divisi juga bisa berarti cabang (departemen) perusahaan saham gabungan, dan anak perusahaan, dan/atau unit bisnis strategis, dan "pusat laba" dan "pusat biaya". Divisi di perusahaan besar kemerdekaan tertentu diberikan - mereka dipindahkan ke fungsi staf dan kekuatan yang sesuai, mereka diberi tanggung jawab untuk pengembangan, produksi, dan pemasaran produk. Mereka mendapatkan hak untuk mengelola baik biaya pelaksanaan kegiatan utama mereka, maupun bagian dari pendapatan/keuntungan. Struktur divisi mencakup, dalam berbagai kombinasi, elemen manajemen proyek dari tiga tipe dasar struktur organisasi yang dibahas di atas.
Struktur ini dibangun berdasarkan prinsip yang mempertimbangkan orientasi terhadap proyek tertentu, yang berarti perubahan yang disengaja dalam sistem - misalnya, penciptaan dan produksi produk baru, penggunaan teknologi baru, pembangunan fasilitas. Dalam hal ini, aktivitas suatu perusahaan dianggap sebagai serangkaian proyek, yang masing-masing memiliki awal dan akhir yang tetap. Artinya, itu adalah struktur sementara (Gbr. 9).
Untuk setiap proyek, tenaga kerja, sumber daya keuangan dan material dialokasikan, yang dikelola oleh manajer proyek. Setiap proyek memiliki struktur dan manajemen proyeknya sendiri, termasuk definisi tujuannya, pembentukan struktur dan perencanaan kerja, organisasi kerja, koordinasi tindakan pelaku. Manajer proyek diberi wewenang proyek dan bertanggung jawab penuh atas kinerja tim dan penggunaan sumber daya yang dialokasikan secara efisien.
Setelah proyek selesai, strukturnya dibubarkan, komponennya, termasuk karyawan, dipindahkan ke proyek baru atau pergi, oleh karena itu, disarankan untuk membentuk struktur seperti itu untuk implementasi proyek yang dirancang untuk jangka panjang - setidaknya satu atau dua tahun.
Beras. 9 - Desain OSU
Keuntungan dari OSU desain:
· Fleksibilitas, struktur sederhana dan ekonomis;
· Jumlah aparatur manajemen personalia telah berkurang dibandingkan dengan struktur hierarkis;
· Memiliki potensi untuk kegiatan multidisiplin;
· tingkat tinggi kepentingan moral dan material dari personel yang mengerjakan proyek.
Kekurangan dari desain OSU:
Persyaratan tinggi untuk kualifikasi, pribadi dan kualitas bisnis manajer proyek - ia tidak hanya harus mengelola semua tahap siklus hidup proyek, tetapi juga memperhitungkan tempatnya di jaringan proyek perusahaan;
· Pemisahan sumber daya antar proyek;
· Interaksi kompleks dari sejumlah besar proyek perusahaan;
· Pemisahan karyawan departemen fungsional dari rekan kerja (penurunan pengetahuan);
· Duplikasi pekerjaan jasa yang sudah ada di perusahaan (dapat dihilangkan melalui kombinasi pekerjaan).
Matriks (atau matriks desain) OSU berdasarkan prinsip-prinsip konsolidasi subordinasi ganda. Struktur manajemen ini adalah yang paling kompleks dari semua yang tersedia dalam praktik. Struktur matriks dapat dipandang sebagai modifikasi dari struktur desain.
Perbedaan mendasar terletak pada pendekatan pembentukan kelompok, sifat interaksinya dengan divisi-divisi organisasi.
Teknologi transisi ke pendekatan matriks dalam manajemen organisasi:
1. Penciptaan sementara target grup berdasarkan produk, proyek, atau wilayah, yang dibentuk dari perwakilan berbagai bagian organisasi. Meskipun perwakilan kelompok sasaran secara formal tetap berada di departemen dan/atau unit yang merekomendasikan mereka, pada saat yang sama mereka harus melapor langsung kepada pemimpin kelompok sasaran.
2. Penentuan status divisi permanen dalam organisasi untuk kelompok yang dibuat khusus. Terlepas dari status ini, perwakilan kelompok sasaran mewakili kepentingan departemen dan layanan yang mengirim mereka. Personil departemen yang terlibat dalam pekerjaan proyek terus bekerja secara paralel dalam memecahkan masalah departemen mereka.
3. Penunjukan seorang pemimpin formal yang bertanggung jawab atas integrasi semua pekerjaan dalam kelompok. Pemimpin ini berkoordinasi hubungan bisnis dengan kepala bagian fungsional dan produk karyanya.
Dalam struktur ini Tegak lurus menunjukkan pengelolaan divisi struktural organisasi, mendatar - manajemen program dan proyek individu (misalnya, ketika mengatur penelitian dan pengembangan), untuk implementasi yang melibatkan sementara spesialis dan sumber daya dari berbagai departemen organisasi.
Struktur matriks menyediakan lebih banyak informasi dan keputusan yang diambil dibandingkan dengan sistem organisasi sebelumnya.
Ciri khas dari pendekatan matriks adalah kehadiran formal seorang karyawan secara bersamaan dengan dua bos dengan hak yang sama. Sistem subordinasi ganda ini didasarkan pada kombinasi dua prinsip - fungsional dan produk.
Fungsional(atau teknis, horizontal) bagian dari matriks bertanggung jawab untuk menyediakan pekerjaan dengan spesifikasi, bimbingan teknis, personel yang memenuhi syarat dan pengembangannya.
Kebutuhan sehari-hari(atau administratif, vertikal) bagian dari matriks bertanggung jawab untuk merencanakan pekerjaan, mengelola dan mengevaluasi hasil, melakukan operasi kerja, mencapai tujuan.
Kombinasi keduanya bertujuan untuk menjaga keseimbangan antara tujuan teknis (seberapa baik pekerjaan dilakukan) dan administratif (berapa banyak pekerjaan yang dilakukan dan berapa biayanya). Jalinan efektif koneksi dan komunikasi vertikal (bagian administratif) dan horizontal (bagian teknis) memberikan keseimbangan yang diperlukan.
Setiap matriks hubungan mencakup tiga jenis peran organisasi:
seorang kepala eksekutif yang menjaga keseimbangan dalam sistem pelaporan ganda;
kepala divisi fungsional dan produk, "membagi" bawahan dalam sel matriks di antara mereka sendiri;
manajer sel matriks, melaporkan secara merata kepada manajer fungsional dan manajer produk.
Spesialis di departemen fungsional ditugaskan secara formal untuk produk tertentu dan karena itu harus melapor kepada dua manajer.
Mempertahankan peran ini secara efektif pada tingkat yang tepat menempatkan tuntutan yang sangat tinggi pada staf dalam segala hal.
Keuntungan struktur matriks:
· Pelepasan manajemen puncak dari pemecahan masalah operasional;
· Meningkatkan efisiensi penggunaan personel;
· Fleksibilitas struktur organisasi, kemungkinan restrukturisasi cepat dan peningkatan daya saing perusahaan;
· Meningkatkan kompetensi dalam pengambilan keputusan di berbagai level.
Kerugian menggunakan struktur matriks:
· Dualisme manajemen;
Kemungkinan terjadinya situasi konflik dalam kelompok sementara;
· Tambahan waktu yang dihabiskan untuk berbagai macam koordinasi antar manajemen.
Tujuan utama dari menciptakan struktur organisasi PM adalah untuk mengkoordinasikan interaksi antara peserta proyek dalam hal tugas, proses dan tanggung jawab. Struktur organisasi adalah mekanisme yang paling penting untuk manajemen proyek, dasar untuk pembentukan dan pelaksanaan tim PM.
Struktur organisasi manajemen proyek mencerminkan komposisi elemen sistem manajemen dan hubungan di antara mereka. Karena elemen-elemen tersebut adalah unit resmi dan struktural, di antaranya terdapat tautan vertikal (fungsi administratif) yang menyediakan proses pengambilan keputusan administratif, atau tautan horizontal (teknologi) yang bertanggung jawab atas proses kerja.
Menurut RMVOK, struktur berikut dibedakan:
1.Linear-fungsional- manajemen proyek dilakukan oleh kurator melalui kepala fungsional departemen yang terlibat dalam proyek.
Keuntungan:
Merangsang spesialisasi profesional;
Meningkatkan koordinasi dan pemanfaatan sumber daya di bidang fungsional;
Mempromosikan peningkatan kemampuan manufaktur dalam melakukan operasi berdasarkan fungsi.
Kekurangan:
Merangsang isolasi fungsional;
Meningkatkan jumlah konflik lintas fungsi;
Penurunan efisiensi komunikasi;
Kemampuan manufaktur fungsional tidak kondusif untuk memecahkan masalah yang kompleks.
2. Proyek Adalah struktur sementara yang dibuat untuk pengembangan dan implementasi suatu proyek. Maknanya terletak pada pembentukan tim proyek dari berbagai spesialis. Tim harus mencakup orang-orang yang merupakan pemimpin fungsional proyek, bertanggung jawab baginya di setiap area fungsional.
Keuntungan:
Proyek ini memiliki fokus yang holistik, horizontal, dan terarah;
Subordinasi langsung karyawan ke manajer proyek, mengurangi hubungan komunikasi dari karyawan ke manajer proyek dan dari dia ke manajemen senior;
Kesatuan dalam membuat keputusan dan memberi kembali kepada tim;
Kesederhanaan dan fleksibilitas dalam manajemen proyek.
Kekurangan:
Duplikasi area fungsional dan pengurangan efisiensi sumber daya;
Mengurangi kemampuan manufaktur di area fungsional;
Inkonsistensi dalam pelaksanaan prosedur organisasi dan prinsip operasional.
3.Matriks- mencerminkan penahan di struktur organisasi perusahaan memiliki dua arah manajemen: vertikal (berdasarkan divisi fungsional) dan horizontal (berdasarkan divisi fungsional). proyek individu dengan keterlibatan karyawan dari departemen lain). Tergantung pada kekuatan manajer proyek, perbedaan dibuat antara matriks lemah dan kuat. Dalam kasus matriks yang lemah, manajemen anggota tim dilakukan tidak secara langsung, tetapi melalui pemimpin fungsional. Terjadi ketika organisasi desain melakukan banyak proyek kecil tetapi tidak rutin. Matriks yang kuat membutuhkan manajer proyek yang diberdayakan untuk secara langsung mengeluarkan perintah dan memerlukan akuntabilitas dari unit fungsional yang merupakan bagian dari tim manajemen proyek. Penggunaan struktur matriks membuat tuntutan tinggi pada tingkat pengetahuan dan keterampilan manajerial, karena sangat sulit untuk dikelola.
Keuntungan:
Proyek dan tujuannya menjadi pusat perhatian;
Penggunaan yang efektif sumber daya untuk kebutuhan beberapa proyek;
Kemampuan untuk secara fleksibel "menyesuaikan" struktur organisasi: dari matriks yang lemah ke matriks yang kuat.
Kekurangan:
Kemungkinan konflik antara desain dan struktur fungsional;
Kebutuhan untuk mengkoordinasikan kegiatan beberapa proyek;
Masalah distribusi kekuasaan antara manajer proyek dan kepala departemen fungsional.
4. Campuran (hibrida)- menggabungkan struktur di atas, mencirikan
disebut fleksibilitas, respon cepat terhadap perubahan. Digunakan untuk implementasi proyek internal yang berdiri sendiri atau untuk "pertumbuhan" proyek secara bertahap.
Struktur organisasi mencerminkan pengaruh sistem interaksi peserta proyek pada sistem manajemen proyek. Para ahli membedakan skema struktur organisasi berikut: struktur organisasi "berdedikasi"; "Manajemen proyek"; “Manajemen proyek secara keseluruhan”; struktur organisasi "ganda"; Struktur organisasi yang "kompleks".
Struktur organisasi "berdedikasi", atau adhocratic (dari bahasa Latin ad hoc "kadang-kadang") dibuat secara eksklusif untuk satu proyek dalam organisasi induk (kontraktor umum, pelanggan, dan investor dalam satu orang), setelah itu dilikuidasi. “Spin-off” berarti pembentukan perusahaan independen, dikendalikan hanya pada tingkat tertinggi, atau unit struktural dalam organisasi induk. Struktur fungsional atau desain sesuai untuk skema ini.
"Manajemen Proyek" adalah struktur proyek permanen dalam sebuah organisasi yang secara teratur mengimplementasikan satu atau beberapa proyek. Untuk skema ini, struktur matriks yang sesuai.
"Manajemen proyek universal" terbentuk dalam kondisi ketika kegiatan organisasi induk seluruhnya terdiri dari kegiatan manajemen proyek, mereka merupakan satu kesatuan, sedangkan sumber daya dibagi dan dibagikan. Untuk skema ini, matriks dan struktur desain sesuai.
Struktur organisasi "ganda" untuk manajemen proyek terjadi ketika dua organisasi yang setara berpartisipasi dalam sebuah proyek dan membentuk komite manajemen proyek bersama. Ini berlaku dalam kasus ketika:
Pelanggan proyek dan kontraktor umum sama pentingnya dalam mengambil keputusan tentang manajemen proyek;
Ada dua investor atau pemrakarsa proyek yang setara yang terlibat aktif dalam pelaksanaan proyek.
Untuk integrasi lebih dekat dari kegiatan 2 peserta proyek, Anda dapat menggunakan matriks dan struktur proyek atau struktur campuran.
Struktur organisasi "kompleks" dibentuk dalam kasus partisipasi dalam proyek lebih dari dua organisasi, yang dilaksanakan oleh fungsi yang berbeda, tetapi signifikan dalam proyek ini. Mereka memiliki varietas berikut:
Manajemen proyek dilaksanakan oleh pelanggan, sedangkan struktur organisasi proyek dibentuk oleh pelanggan, sebagai suatu peraturan, fungsional;
Manajemen proyek dilakukan oleh kontraktor umum, kepada siapa pelanggan mengalihkan fungsi manajemen proyek, mempertahankan fungsi pemantauan hasil dan membuat, sebagai suatu peraturan, struktur organisasi matriks untuk manajemen proyek;
Manajemen proyek dilakukan oleh perusahaan manajemen khusus, yang dipercayakan oleh pelanggan dengan fungsi manajemen proyek. Perusahaan manajemen menerapkan manajemen, tidak melakukan pekerjaan apa pun pada proyek, mentransfernya ke kontraktor umum, yang dapat terlibat dalam implementasi karya individu subkontraktor. Untuk skema ini, disarankan untuk menggunakan matriks atau struktur manajemen proyek untuk proyek tersebut.
Struktur target-desain muncul ketika semua kegiatan organisasi terkonsentrasi pada pelaksanaan proyek tertentu (atau program sebagai serangkaian proyek), pencapaian tujuan tertentu. Pada saat yang sama, semua formasi struktural lainnya tidak ada atau penting tambahan - staf dan unit layanan, komite, dll.
Struktur proyek biasanya memiliki batas yang jelas dengan organisasi "induk" dan berinteraksi dengannya di tingkat tertinggi, atau beroperasi secara independen dari struktur peserta proyek.
Struktur divisi
Berbagai struktur divisi yang mengatur kegiatan tidak menurut prinsip pembagian kerja fungsional, tetapi berkonsentrasi pada arah pencapaian tujuan tertentu di wilayah geografis, di sektor pasar yang terpisah, atau membedakan mereka kegiatan internal terhadap jenis pelanggan atau kreasi dan/atau promosi tertentu jenis tertentu barang. Pada saat yang sama, mereka mendorong kembali prinsip fungsional organisasi diturunkan ke latar belakang dan tidak berubah menjadi struktur matriks.
Selain struktur organisasi "bersih" di atas, beberapa aplikasi dalam manajemen proyek ditemukan dalam apa yang disebut. Struktur "Campuran" atau "hibrida". Mereka menggabungkan berbagai jenis substruktur.
Struktur organisasi fungsional dan desain dapat hidup berdampingan dengan yang lain. Struktur organisasi seperti itu dimungkinkan dalam kasus proyek otonom internal. Beberapa perusahaan menggunakannya untuk secara bertahap "menumbuhkan" sebuah proyek. Pada saat inisiasi, proyek adalah sekelompok kecil spesialis yang disatukan dalam sebuah tim. Saat proyek matang, departemen dan karyawan ditambahkan ke struktur organisasinya. Selanjutnya, ketika proyek "mati", subdivisi yang tidak digunakan dan karyawan individu dikeluarkan darinya.
Efektivitas penggunaan struktur organisasi tertentu tergantung pada isi proyek sebagai berikut. Sebuah proyek adalah seperangkat tujuan, sasaran dan hasil.
Kontennya tidak selalu membutuhkan integrasi horizontal eksklusif. Sangat sering ia memiliki struktur fungsional: misalnya, jika hasil proyek adalah penciptaan lebih dari satu objek, tetapi sejumlah besar (batch, seri) dari jenis barang atau jasa yang sama. Meskipun untuk produksi seperti itu lebih disukai untuk menggunakan bentuk organisasi fungsional, mengingat sifat siklus dari kemunculan dan keruntuhan industri semacam itu, masing-masing justru merupakan proyek untuk penciptaan dan pengembangan jenis barang baru.
