Penilaian personel di perusahaan. Metode dasar penilaian personel

Saat ini, dalam kondisi persaingan yang ketat, para kepala perusahaan memberikan perhatian khusus untuk memeriksa personel. Keberhasilan perusahaan secara langsung tergantung pada kriteria pembentukan staf dan seberapa efektif potensi mereka digunakan. Dan para pemimpin yang baik sangat memahami hal ini. Karena permintaan ditentukan oleh realitas waktu, yang tertinggi sekolah mereka mulai menghasilkan spesialis tingkat baru - manajer personalia. Kursus dalam spesialisasi ini juga sangat populer. Mereka memungkinkan manajer menengah untuk dengan cepat menguasai keterampilan baru yang diperlukan untuk pekerjaan yang efektif.

Sepintas, tampaknya spesialis SDM tidak diperlukan di setiap perusahaan dan perusahaan. Namun, pada kenyataannya mereka tampil sangat pekerjaan penting yang tidak dapat didelegasikan kepada karyawan lain. Personil manajemen yang berkualifikasi tinggi memiliki berbagai teknik dan metode untuk menilai kinerja profesional. Selain itu, dalam proses ini, pengalaman yang diperoleh sangat penting, dan seringkali prestasi manajer sendiri juga menunjukkan dirinya efektif. Hari ini kami akan menjelaskan proses melakukan penilaian personel dan menyentuh semua tahapannya.

Penilaian staf: beberapa informasi umum

Untuk pertama kalinya, mereka mulai berbicara tentang memeriksa personel dengan pendekatan ilmiah untuk masalah ini sekitar dua puluhan abad terakhir. Minat terbesar dalam proses ini dilacak di antara pengusaha Amerika, yang mencoba menggunakan setiap kesempatan untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja.

Tiga puluh atau empat puluh tahun kemudian, spesialis muncul yang hanya menangani masalah personel. Mereka mulai dipercaya untuk merekrut karyawan untuk produksi dan menganalisis tingkat kualifikasi mereka dalam kaitannya dengan posisi mereka. Dalam hal ini, kebutuhan untuk pembentukan pengetahuan dasar, yang dapat menjadi alat dasar dalam kegiatan manajer personalia, muncul. Dengan demikian, jenis penilaian personel, metode analisis dan klasifikasi kriteria yang digunakan untuk menentukan kesesuaian profesional karyawan dikembangkan. Tentu saja, dalam periode waktu ini mereka masih, bisa dikatakan, "mentah", tetapi mereka memberikan hasil yang baik.

Pada tahun sembilan puluhan, kursus SDM menjadi semakin diminati. Secara bertahap, arah baru diubah menjadi disiplin ilmiah yang lengkap, yang hingga hari ini melakukan sistematisasi akumulasi pengetahuan yang diperoleh selama bertahun-tahun keberadaannya. Sebagian besar perusahaan yang sukses tidak berhemat pada spesialis SDM, yang dapat menjadi staf organisasi atau karyawan sipil. Saat ini, pengusaha besar mencoba menganalisis aktivitas karyawannya setidaknya dua kali setahun. Pandangan ke depan tersebut memungkinkan Anda untuk menghemat waktu kerja, upah, dan menghasilkan yang paling efisien perubahan personel dan dengan cara lain untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja, dan, akibatnya, produktivitas perusahaan itu sendiri.

Kami akan memberikan penilaian dan klasifikasi nanti) dapat direpresentasikan sebagai kumpulan dari beberapa sistem yang bertindak sebagai alat. Yang terakhir memungkinkan kinerja yang paling efektif dari fungsi manajemen personalia. Ini termasuk:

• seleksi karyawan;
• definisi tempat kerja bagi mereka;
• komponen motivasi;
• pelatihan staf;
• pengembangan keterampilan individu personel, berkontribusi pada kemajuan karir;
• pembentukan cadangan pangkalan personel;
• solusi dari semua masalah personel, termasuk reshuffle di semua kategori personel.

Di atas, kami telah membuat daftar fungsi utama manajer, tetapi ini tidak mengungkapkan banyak tentang hubungan mereka dengan aktivitas penilaian. Tapi pertanyaan ini sangat penting dalam topik yang kita pelajari. Kita akan membicarakan ini nanti.

Fungsi manajemen personalia dan penilaian kinerja karyawan

Sebelum beralih ke jenis penilaian personel, perlu untuk berbicara lebih detail tentang hubungan kegiatan penilaian dengan fungsi utama manajer, yang telah kami daftarkan. Jadi mari kita lihat dari dekat proses-proses ini.

Sudah sangat sulit membayangkan pekerjaan perusahaan mana pun tanpa perencanaan personel. Bahkan perusahaan kecil mencoba memberikan perhatian yang signifikan terhadap masalah ini. Berdasarkan hasil penilaian, spesialis SDM mengidentifikasi tingkat kualifikasi karyawan yang ada, dan sebagai hasil analisis, kebutuhan perusahaan akan personel baru menjadi jelas.

Merekrut karyawan baru adalah proses yang menakutkan bagi manajer SDM mana pun. Melalui penggunaan berbagai jenis penilaian personel, spesialis menentukan seberapa efektif perusahaan menggunakan sumber dayanya untuk menarik personel yang berkualifikasi tinggi.

Tanpa melatih personelnya, perusahaan mana pun akan hancur. Dia tidak akan mampu mengikuti perkembangan zaman dan akan segera menyerahkan posisinya kepada para pesaing bisnis. Jadi kegiatan penilaian akan memungkinkan Anda untuk menarik kesimpulan yang tepat tentang seberapa tinggi kebutuhan karyawan untuk pelatihan. Juga, dengan bantuan penilaian personel perusahaan, diketahui apakah program pelatihan yang ada sesuai dengan semangat zaman dan hasil apa yang mereka berikan dalam kenyataan.

Cadangan personel dapat disebut tanpa berlebihan sebagai cadangan "emas" perusahaan. Pangkalan ini diisi ulang berdasarkan hasil penilaian kinerja karyawan dan efektivitasnya dalam berbagai proses kerja.

Pelatihan dan pengembangan personel sangat dekat, tetapi fungsinya masih belum identik. di bidang ini tidak hanya menentukan tingkat keterampilan personel, tetapi juga potensinya yang belum terungkap. Tetapi untuk pengungkapannya yang seratus persen, diperlukan pelatihan, yang telah kami tulis sebelumnya.

Tanpa komponen motivasi dan stimulasi, proses interaksi antara majikan dan karyawan tidak mungkin terjadi. Lebih tepatnya, itu hanya bisa efektif untuk waktu yang singkat. Kemudian pengenalan beberapa sistem motivasi diperlukan. Evaluasi akan membantu Anda memilih yang paling alat yang efektif mendorong karyawan untuk memberikan kinerja yang lebih baik.

Proses penilaian personel pada beberapa tahap organisasi kegiatan kerja adalah bagian integralnya. Misalnya, tidak mungkin membayangkan mempekerjakan seorang karyawan baru tanpa penilaian yang pasti atas kualitas pribadi dan profesionalnya. Juga, ketika mempromosikan karyawan tertentu, analisis menyeluruh tentang aktivitas dan potensi mereka dilakukan, yang dapat diungkapkan dalam posisi baru.

Tujuan Penilaian Karyawan

Personil manajemen terutama peduli pada peningkatan kinerja setiap karyawan individu dan seluruh perusahaan secara keseluruhan. Tapi ini adalah semacam formulasi umum dari tujuan yang dikejar manajer dengan memperkenalkan prosedur penilaian ke dalam hari kerja. Alasan ilmiah untuk penetapan tujuan dari proses ini mencakupnya secara lebih luas. Diyakini bahwa tujuan utama dalam kegiatan penilaian karyawan perusahaan adalah tiga:

• Mengidentifikasi manfaat mempertahankan karyawan. Ini dilakukan dengan menentukan rasio biaya untuk setiap karyawan tertentu dan volume kualitas pekerjaan yang dilakukan olehnya. Setelah menerima hasil analisis penilaian personel, manajer dapat memutuskan apakah akan terus mempertahankan karyawan di tempatnya atau mengurangi staf.
• Mengidentifikasi potensi seorang karyawan. Penilaian personel menurut arah ini penting dalam mencari kandidat untuk promosi. Pimpinan perusahaan harus memahami dengan jelas apakah ada seseorang di antara karyawannya yang mampu mengambil tanggung jawab dan menduduki kursi yang kosong. Jika tidak, perusahaan akan memiliki biaya untuk menemukan, menarik, dan melatih seseorang dari luar.
• Identifikasi peran fungsional. Setiap karyawan memiliki peran dalam perusahaan. Selain itu, dia sering tidak memiliki hubungan dengan posisi dan keterampilan profesionalnya. Peran fungsional merupakan konsekuensi dari totalitas kualitas dan karakteristik pribadi. Penilaian karyawan memungkinkan Anda untuk menentukan kategori personel: pemain tim, kepribadian yang cerdas, calon pemimpin, dan sebagainya.

Menariknya, di banyak negara Asia, penilaian staf merupakan bagian integral dari alur kerja. Dan seringkali itu sepenuhnya didasarkan pada itu. Ini paling relevan untuk Jepang. Di sana, manajer SDM melakukan penilaian menyeluruh dan beragam terhadap karyawan, menentukan kemampuannya, dan hanya berdasarkan hasil pekerjaan yang dilakukan, mereka menunjuknya ke satu atau lain posisi. Dengan demikian, setiap perusahaan menggunakan personelnya seefisien mungkin, yang meningkatkan daya saingnya dan membawanya ke tingkat perkembangan yang baru.

Perusahaan-perusahaan Rusia masih jauh dari rekan-rekan asing mereka. Namun, setiap tahun perkembangan asing semakin beradaptasi dengan realitas Rusia dan mulai diterapkan. Tapi tetap saja, sangat sering masalah muncul karena kurangnya sistem terpadu yang akan memenuhi semua permintaan tim manajemen pada saat yang bersamaan.

Kriteria evaluasi

Bagaimana Anda bisa mengevaluasi kinerja karyawan Anda? Pertama-tama, menurut seperangkat kriteria. Para ahli memahaminya sebagai sejumlah karakteristik: pribadi, profesional, perilaku, dan sebagainya. Mereka secara terpisah harus menjawab manajer ketika ditanya bagaimana karyawan akan melakukan tugasnya. Akibatnya, menjadi jelas apakah kemampuan karyawan memenuhi persyaratan etika pribadi dan perusahaan pemberi kerja.

Saat ini dapat dikatakan bahwa karyawan dikembangkan dengan mempertimbangkan banyak faktor. Spesialis mempelajari secara spesifik kegiatan perusahaan, keadaan perusahaan saat ini, serta apa yang sebenarnya diinginkan manajer sebagai produk akhir. Sangat penting bagi seorang evaluator personel untuk memahami tujuan dilakukannya penilaian personel. Artinya, perlu untuk menentukan kriteria prioritas tergantung pada jenis aktivitas karyawan. Misalnya, ketika merekrut personel untuk pekerjaan di lini produksi, pekerjaan berkualitas tinggi adalah prioritas. Pada saat yang sama, karyawan harus menjadi eksekutif, loyal, disiplin dan memiliki kemampuan untuk melakukan volume pekerjaan yang besar.

Kriteria penilaian terutama menentukan hasil pemeriksaan dan efektivitasnya untuk kepala perusahaan. Saat ini, kriteria ini terutama dibagi menjadi dua kelompok:

• Identifikasi Kelompok ini mencakup penilaian kualitas profesional seorang karyawan. Spesialis mengevaluasi pengetahuannya, keterampilan yang diperoleh di tempat kerja, serta keterampilan yang terkonsolidasi. Selain itu, model perilaku karyawan dipelajari, yang terbentuk terutama dari totalitas kualitas pribadinya. Paling mudah untuk melakukan penilaian semacam itu dengan menetapkan tugas-tugas tertentu untuk karyawan dalam bentuk sejumlah situasi khas yang paling sering ditemui di tempat kerja. Dan dia harus menyelesaikannya, mengandalkan keterampilan profesionalnya. Cara ini cukup efektif untuk mengidentifikasi tingkat kompetensi seorang karyawan.
• Mengungkapkan efektivitas kerja. Dalam kelompok ini, semua pendekatan dan metode dikaitkan dengan analisis komparatif. Baginya, hasil nyata dari satu atau lain karyawan diambil secara terpisah dan indikator yang direncanakan oleh manajemen untuk periode waktu yang sama. Namun, sebelum melakukan penilaian sesuai dengan kriteria tersebut, pertama-tama perlu dengan jelas menguraikan ruang lingkup tugas karyawan dan memberi tahu dia tentang hasil yang diharapkan. Selain itu, mereka harus diekspresikan dalam kategori tertentu. Misalnya, volume penjualan, kesepakatan yang dibuat, jumlah keuntungan, dan sebagainya.

Perlu dicatat bahwa pengembangan kriteria untuk menilai karyawan merupakan tahap yang sangat penting segera sebelum proses penilaian tenaga kerja personel. Dalam hal ini, pekerjaan dilakukan oleh sekelompok orang: spesialis SDM, manajer, manajer SDM. Di masa depan, mereka menyuarakan semua kriteria kepada karyawan sehingga semua peserta dalam proses sama-sama memahami apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana kinerja profesional mereka akan dinilai.

Persyaratan utama

Saat mengembangkan kriteria, kebutuhan internal perusahaan dan manajemennya selalu diperhitungkan. Namun, persyaratan umum yang diterapkan dalam industri tertentu harus selalu dipertahankan. Biasanya, setidaknya tujuh kriteria diterapkan pada kriteria yang ditetapkan. Persyaratan Umum yang tidak boleh bertentangan dengan individu.

Pertama-tama, kriteria harus dapat dicapai. Misalnya, jika sebuah perusahaan menyelesaikan sepuluh hingga lima belas kontrak setahun dengan mitra besar dengan upaya bersama dari seluruh tim manajemen, maka Anda tidak boleh menetapkan sepuluh kontrak yang sama sebagai tugas utama untuk masing-masing dari mereka dan kemudian melakukan penilaian aktivitas. berdasarkan kriteria tersebut.

Kondisi penting untuk pengembangan kriteria adalah objektivitasnya. Spesialis pertama-tama harus memperhitungkan posisi yang ditempati oleh karyawan dan, sudah fokus padanya, memimpin pengembangan. Bias terdiri dari fokus pada karyawan tertentu, yang pada dasarnya merupakan pendekatan yang salah untuk menilai kinerja profesional.

Jangan lupa tentang transparansi. Lagi pula, hasil penilaian secara langsung tergantung pada seberapa jelas tugas dan persyaratan bagi karyawan.

Dalam proses mengembangkan kriteria, perlu mempertimbangkan persyaratan seperti motivasi dan kepatuhan terhadap tanggung jawab pekerjaan. Artinya, aktivitas penilaian harus dikombinasikan dengan komponen motivasi. Perlu diingat bahwa persyaratan tidak boleh lebih luas dari jangkauan tugas yang dipenuhi karyawan selama menjabat.

Juga, kriteria harus sesuai dengan istilah seperti "dapat dipahami" dan "dinamis". Persyaratan terakhir untuk kriteria sangat penting, karena dalam realitas modern kondisi operasi perusahaan berubah dengan sangat cepat. Dan ini berarti bahwa karyawan perusahaan juga harus mematuhinya.

Jenis penilaian kinerja karyawan

Personel manajemen yang berkualifikasi tinggi memiliki beberapa jenis atau metode untuk mengevaluasi pekerjaan karyawan lain. Semakin luas kumpulan mereka, semakin tinggi kemungkinan hasil penilaian akan akurat dan berguna bagi pengusaha.

Saat ini, ada tiga jenis penilaian. Mereka diklasifikasikan menurut fokus mereka:

1. Deskriptif.
2. Kuantitatif.
3. Gabungan.

Penilaian deskriptif karyawan

Manajer SDM masih sangat sering menyebut jenis kualitas ini, karena sama sekali mengecualikan penggunaan karakteristik kuantitatif. Ini memungkinkan Anda untuk menggambarkan karyawan semaksimal mungkin, menggunakan beberapa teknik sederhana dalam pekerjaan:

• Metode matriks. Ini terdiri dalam menciptakan model karyawan yang ideal untuk setiap posisi yang tersedia di perusahaan. Di masa depan, personel akan dibandingkan persis dengan matriks ini.
• Sistem karakteristik arbitrer. Untuk penilaian seperti itu, diperlukan dari semua aktivitas kerja karyawan untuk mengisolasi pencapaian dan kegagalannya yang paling signifikan. Selanjutnya, manajer atau spesialis yang membidangi manajemen personalia melakukan penilaian personalia berdasarkan data yang diperoleh.
• Penilaian kinerja tugas. Pendekatan ini dianggap paling sederhana dari semuanya. Ini sering digunakan oleh profesional pemula ketika tujuan penilaian personel tidak mempengaruhi masalah promosi karyawan. Dalam hal ini, penilaian memerlukan data tentang seluruh pekerjaan orang tertentu, yang memungkinkan untuk memahami seberapa baik dia mengatasi tanggung jawab langsungnya.
• "Tiga ratus enam puluh derajat." Untuk mendapatkan bahan yang diperlukan untuk analisis kegiatan produksi seorang karyawan, informasi diperlukan dari kolega, atasan, dan bawahannya.
• Kelompok diskusi. Setiap karyawan secara individu melakukan percakapan dengan manajernya dan mengundang para ahli di bidang yang sama untuk mengetahui efektivitas pekerjaannya dan prospek lebih lanjut di industri ini.

Jenis evaluasi kuantitatif

Jenis penilaian ini dianggap yang paling akurat, karena hasilnya disusun dalam bentuk angka, tabel, dan diagram. Saat menggunakannya, metode berikut digunakan:

• Nilai berdasarkan poin. Sebelum memeriksa pekerjaan personel, sistem poin dikembangkan, yang dibangun di atas penugasan poin tertentu kepada karyawan untuk setiap pencapaian yang mungkin. Setelah jangka waktu yang diperlukan telah berlalu, hasilnya diringkas, yang dengan jelas menunjukkan keefektifan personel.
• Peringkat. Cara ini membutuhkan persiapan yang sangat lama dan banyak pengalaman. Ini didasarkan pada sistem penilaian. Kriteria penyusunannya berbeda-beda di setiap kasus, tergantung kebutuhan pengelola. Secara singkat dapat digambarkan sebagai proses pemberian peringkat kepada karyawan, dan mereka yang berada di posisi terendah dapat dikurangi, diberhentikan atau diberhentikan dari posisinya.
• Skor gratis. Pendekatan ini merupakan semacam kombinasi dari dua pendekatan sebelumnya. Seorang karyawan perusahaan menerima poin untuk kualitas pribadi dan profesionalnya. Akibatnya, peringkat dikompilasi, yang digunakan oleh kepala untuk tujuannya sendiri.

Penilaian gabungan

Jika manajer ingin mencakup seluas mungkin semua kualitas dan pencapaian personel untuk memperoleh informasi yang paling rinci dalam proses penilaian, maka ia harus beralih ke bentuk gabungannya. Ini mencakup dua metode utama:

• Penjumlahan poin. Setiap karyawan ditinjau secara menyeluruh dan skor diberikan untuk karakteristik mereka. Hasilnya, mereka dijumlahkan, dan kemudian dibandingkan dengan indikator ideal yang diturunkan menggunakan matriks.
• Pengelompokan. Di sini, hasil penilaian mengecualikan individualitas, karena semua personel harus dibagi menjadi beberapa kelompok. Mereka dapat memiliki tujuan dan fokus yang berbeda. Misalnya, manajer memilih karyawan yang sempurna ke dalam satu kelompok, yang inisiatif, tetapi tanpa pengalaman yang cukup, ke dalam yang kedua, dan yang paling putus asa di yang ketiga. Ada beberapa variasi dalam penggunaan metode ini.

Terlepas dari kenyataan bahwa semua jenis penilaian di atas tampaknya komprehensif, pada kenyataannya mereka hanya menilai aspek-aspek tertentu dari kinerja karyawan. Oleh karena itu, spesialis SDM bekerja untuk menciptakan metode yang lebih efektif yang memungkinkan memperoleh hasil yang paling akurat pada beberapa parameter.

Format Indikator Penilaian Personil: Opsi yang Mungkin

Hasil audit personalia biasanya berakhir di meja manajer dalam bentuk kartu skor. Desainnya yang paling nyaman adalah meja. Selain itu, formatnya bisa berbeda.

Misalnya, format kuantitatif melibatkan skor yang berkorelasi untuk setiap karyawan. Dalam hal ini, semua kriteria yang dinyatakan pada tahap awal verifikasi adalah penting. Tetapi format individu berdasarkan penilaian kualitas pribadi dan profesional memberikan informasi kepada manajer tentang jenis pekerjaan apa yang dapat dilakukan seorang karyawan dan keterampilan apa yang dimilikinya.

Manajemen sumber daya manusia dan penilaian personel sangat aspek penting kegiatan perusahaan, memberikan kontribusi bagi perkembangannya dan menentukan prospek pertumbuhan.

Penilaian personalia adalah sistem yang memungkinkan Anda untuk mengukur hasil kerja dan tingkat kompetensi profesional karyawan, serta potensi mereka dalam konteks tujuan strategis perusahaan.

Selama penilaian, pemberi kerja membandingkan karyawan di posisi tertentu dengan spesialis yang cocok untuk posisi itu.

Di Barat, penilaian formal muncul di perusahaan-perusahaan AS pada awal abad kedua puluh.

Pada 1960-an, metode baru muncul - manajemen berdasarkan tujuan (MBO - Manajemen berdasarkan Tujuan) - pencapaian pribadi setiap karyawan dinilai.

Pada 1980-an, sebuah teknik diciptakan yang disebut Manajemen kinerja (PM) - manajemen kinerja. Tidak hanya hasil yang dievaluasi, tetapi juga cara mencapainya. Mengasumsikan umpan balik karyawan yang luas. Ini dapat berfungsi sebagai alat untuk memprediksi perkembangan profesional masa depan seorang karyawan dan merencanakan karirnya di perusahaan.

Pada 1980-an - 1990-an, objektivitas penilaian meningkat dengan munculnya teknik baru - "360 derajat", yang melibatkan survei sistematis terhadap orang-orang (manajer, bawahan, kolega, dan klien) dengan siapa karyawan tersebut bekerja.

Pada saat yang sama, popularitas Pusat Penilaian(Pusat Evaluasi), menyarankan penilaian komprehensif oleh kompetensi. Itu terutama digunakan dalam mengevaluasi manajer senior untuk tujuan penunjukan ke posisi ini dan untuk pendaftaran di kumpulan bakat perusahaan.

Di Rusia, pengesahan dianggap sebagai metode penilaian tradisional.

Metode penilaian modern di Rusia telah muncul baru-baru ini, dengan munculnya pasar Rusia perusahaan Barat. Jumlah perusahaan yang menggunakan RM, Assessment Center, termasuk internal, "360 derajat" tumbuh, tetapi tidak secepat yang kami inginkan. Hambatan utama adalah mentalitas Rusia tentang kesinambungan teknologi Barat, ketidakpercayaan pada mereka, serta keinginan untuk stabilitas dan konservatisme.

Mari kita pertimbangkan metode utama penilaian personel yang digunakan di perusahaan Rusia.

Pengesahan

Prosedur sertifikasi diatur dalam dokumen resmi yang disetujui. Jika tidak ada, organisasi harus memiliki "Peraturan tentang sertifikasi" yang telah disetujui untuk personel perusahaan. Prosedur dan semua peraturan dikoordinasikan dan disetujui oleh pejabat tinggi perusahaan.

Pengesahan adalah hak administrasi perusahaan yang dapat dilakukan dalam kaitannya dengan semua atau kategori karyawan tertentu. Karyawan yang telah bekerja kurang dari satu tahun, wanita hamil atau memiliki anak di bawah usia tiga tahun, perwakilan manajemen puncak dapat dikeluarkan dari penilaian.

Pengesahan dilakukan sekali, dua kali atau tiga kali setahun. Itu bisa biasa atau luar biasa dengan keputusan administrasi.

Sertifikasi menilai kualifikasi, hasil kerja (scorecard atau atas rekomendasi manajer), tingkat pengetahuan dan keterampilan praktis (dalam bentuk ujian standar), kualitas bisnis dan pribadi.

Kriteria evaluasi adalah standar profesional spesialisasi dan posisi.

Komisi pengesahan dibuat dari perwakilan tingkat menengah, karyawan layanan personel, anggota serikat Jumlahnya biasanya ditentukan oleh jumlah peserta ganjil dari 5 hingga 11. Komisi, di hadapan karyawan, memeriksa semua data dan membuat keputusan tentang nasib masa depan karyawan dalam organisasi.

Hasilnya dapat menjadi dasar untuk pemecatan karyawan sesuai dengan Art. 81 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia.
Dalam hal ketidaksepakatan dengan keputusan komisi pengesahan, karyawan memiliki hak untuk mengajukan banding ke komite perselisihan perburuhan di perusahaan atau pergi ke pengadilan. Komisi harus memberikan alasan atas keputusannya.

Ini terdiri dari perumusan tugas bersama oleh manajer dan karyawan dan penilaian hasil pelaksanaannya setelah periode pelaporan (biasanya akhir tahun keuangan).

Penilaian tersebut mempengaruhi semua kategori dan posisi perusahaan.
1) Daftar tugas dikompilasi:
a) manajer menetapkan tugas sendiri, dan kemudian menyerahkannya kepada karyawan. Kemudian ada penyesuaian dengan mempertimbangkan saran karyawan;
b) manajer dan karyawan menetapkan tugas secara independen satu sama lain, dan kemudian menyepakatinya selama wawancara.
2) Kriteria penyelesaian tugas (koefisien, bobot sebagai persentase dari total keberhasilan untuk setiap tugas) ditentukan sesuai dengan strategi perusahaan.
3) Keberhasilan tugas ditentukan. Pendapat manajer dianggap sebagai prioritas, atau pemimpin yang lebih tinggi terlibat dalam pengambilan keputusan.
4) Langkah-langkah digariskan untuk meningkatkan kualitas kerja.

Mengevaluasi hasil, metode dan kompetensi karyawan, mengidentifikasi area pengembangan, dan merencanakan karir karyawan. Semua kategori dan posisi perusahaan berhak untuk berpartisipasi. Penekanan ditempatkan pada umpan balik manajer dengan bawahan dalam bentuk keteraturan kontak setahun sekali (formal) dan lebih sering (sesuai kebutuhan, informal).

Wawancara untuk menetapkan tujuan dan wawancara akhir (dilakukan bersama oleh manajer dan bawahan) diadakan setahun sekali, di mana karyawan diberikan umpan balik tentang pekerjaannya dan cara mengembangkan keberhasilan dan kualitas pekerjaannya dikerjakan. Hasil kerja dinilai berdasarkan tugas dan kompetensi, bidang diidentifikasi dan rencana pelatihan karyawan dan pengembangan karir disusun.

"360 derajat"

Penilaian kompetensi dilakukan oleh orang-orang yang terus-menerus bekerja dengan karyawan.

Ini digunakan untuk tugas personel individu, dan sebagai tambahan untuk sistem utama. Karyawan itu sendiri dapat memulai metode penilaian ini untuk menentukan bidang pengembangan mereka.

Pendapat tentang karyawan dibuat oleh empat pihak: manajer, bawahan, kolega, dan klien (atas, bawah, samping, dan dekat) berjumlah 7 - 12 orang. Sangat diharapkan bahwa orang mengevaluasi tidak hanya secara positif, tetapi juga secara kritis.

Kompetensi yang dinilai:

Kepemimpinan
Kerja tim
Manajemen orang
Manajemen diri
Keramahan
Penglihatan
Kemampuan berorganisasi
Kemampuan untuk membuat keputusan
Profesionalisme
Prakarsa
Kemampuan beradaptasi

Data kuesioner dan kuesioner yang telah diisi dikumpulkan dan dikirim untuk diproses ke penyedia eksternal (untuk mencapai kerahasiaan lengkap) atau diproses secara online (otomatis). Hanya pemimpin yang dapat menunjukkan penilaiannya, sehingga memberikan umpan balik.

Hasil penilaian (biasanya dalam skala lima poin) diterima oleh karyawan dan manajernya.

Pusat Penilaian

1) Tahap persiapan:
- penentuan tujuan penilaian;
- pengembangan (pemutakhiran) model kompetensi. Model harus konsisten dengan strategi keseluruhan perusahaan dan mencakup kompetensi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas tertentu. Untuk mengembangkan kompetensi, para pemimpin bisnis perlu dilibatkan dan, lebih disukai, orang pertama di perusahaan. Kompetensi ditentukan oleh level.

2) Pengembangan prosedur Assessment Center:
- pengembangan rencana skenario (waktu dan logistik acara);
- simulasi dan/atau adaptasi latihan;
- penentuan himpunan dan urutan teknik penilaian;
- pelatihan ahli, pelatihan pengamat;
- sosialisasi peserta yang dievaluasi dengan program Assessment Center.

3) melakukan Assessment Center:

- melakukan permainan bisnis, kasus, diskusi kelompok di mana kompetensi yang dipilih diwujudkan. Topiknya bisa apa saja, dan tidak harus sesuai dengan isi pekerjaan karyawan. Setiap kasus memberikan kesempatan untuk mengevaluasi beberapa kompetensi dalam kombinasi yang berbeda. Latihan dilakukan secara berkelompok atau berpasangan. Perilaku karyawan dipantau oleh pengamat yang terlatih khusus - konsultan eksternal, karyawan departemen SDM, perwakilan unit bisnis;
- wawancara individu, tes (kecerdasan, kepribadian) dengan masing-masing peserta sesuai dengan hasil pertandingan;
- penilaian umum peserta game (sesi integrasi)- pengurangan penilaian. Semua pengamat mengungkapkan pendapat mereka tentang perilaku manusia selama permainan bisnis dan mendiskusikan penilaian keseluruhan dari setiap kompetensi;
- menyusun laporan hasil Assessment Center;
- memberikan umpan balik kepada peserta Assessment Center... Sangat penting bahwa konsultan / pengamat yang memberikan umpan balik sangat bijaksana dan bijaksana. Seringkali di Pusat Penilaian, karyawan yang ambisius dengan harga diri yang tinggi dinilai. Setelah memberikan umpan balik, mereka harus memiliki kesan positif.

Juga, metode penilaian dapat dikaitkan secara informal dengan pelatihan, yang tidak mendasar, tetapi memberikan informasi lebih rinci tentang karyawan - potensinya, motivasi, niat, aspirasi, kekuatan dan kelemahannya. Coaching adalah metode yang ampuh yang memotivasi dan memulai tanggung jawab seorang karyawan untuk kegiatannya, oleh karena itu, pada semua tahap pekerjaan karyawan, dapat digunakan baik sebagai metode penilaian, dan sebagai metode pengembangan, dan sebagai cara untuk memotivasi seorang karyawan.

Perbandingan karakteristik berbagai metode, tahapan penerapan sistem penilaian di perusahaan, serta kesulitan yang timbul dalam hal ini.

Menentukan kebutuhan penilaian personel
Perusahaan harus mengevaluasi, dan konsultan dapat membantu dalam hal ini dengan menginformasikan (pro dan kontra dari setiap metode penilaian) metode penilaian mana yang dapat diterima oleh perusahaan dan apakah perlu, berdasarkan analisis faktor berikut:
Tanggal kegiatan penilaian terakhir.
Usia perusahaan.
Sejauh mana perusahaan siap secara finansial untuk penerapan ukuran penilaian.
Memiliki strategi dan misi.
Bagaimana berkembang? budaya perusahaan perusahaan dan apa saja fitur-fiturnya.
Ukuran perusahaan.
Ruang lingkup perusahaan, sifat produk atau jasa yang diberikan.
Suasana sosial-psikologis di perusahaan.
Tahap kerja karyawan yang akan dinilai dan faktor lainnya.

Untuk menentukan kebutuhan sebenarnya akan penilaian, konsultan dan pelanggan perlu memahami alasan menghubungi perusahaan konsultan, karena keinginan untuk penilaian bisa sangat berbeda, dari kebutuhan nyata untuk mengidentifikasi tingkat keberhasilan perusahaan hingga penilaian. sebagai penghargaan untuk fashion. Keinginan yang terakhir bukanlah kebutuhan untuk penilaian, tetapi implementasinya dapat memicu proses disintegrasi perusahaan yang tidak dapat diubah. Oleh karena itu, proses penentuan niat yang sebenarnya, di mana tujuan yang jelas, hasil dan tujuan khusus perusahaan ditetapkan, adalah tahap pertama dan terpenting dalam melakukan penilaian personel yang sebenarnya.

Setiap tahap pekerjaan karyawan di perusahaan melibatkan penggunaan metode penilaian tertentu.

Hanya berlaku dalam kombinasi dengan metode lain
+ - dapat digunakan secara terpisah

Pada tahap akhir masa percobaan menggunakan penilaian wawancara dan tes pengetahuan mata pelajaran kegiatan.

Manfaat Melakukan Penilaian

Manfaat penilaian bagi perusahaan
1. Penetapan hasil kerja, tingkat pengetahuan dan keterampilan personel perusahaan.
2. Kemungkinan rotasi personel dan pembuatan cadangan personel.
3. Pembuatan program pengembangan personel yang ditargetkan.
4. Motivasi staf.
5. Membangun budaya perusahaan.
6. Pengembangan organisasi.

Manfaat penilaian karyawan
1. Penetapan tempat dan peran masing-masing karyawan dalam perusahaan – secara horizontal dan vertikal.
2. Pemahaman yang jelas tentang tugas yang ditetapkan, kriteria keberhasilan pelaksanaannya, ketergantungan ukurannya upah dan bonus dari hasil kerja.
3. Kesempatan untuk mendapatkan umpan balik dari atasan langsung.
4. Memastikan bahwa pencapaian tidak diabaikan (jika sistem bekerja secara efektif).
5. Peluang untuk pertumbuhan profesional dan karir.

Tempat penilaian personel dalam proses manajemen personalia
Pelatihan. Penilaian personel membantu mengidentifikasi kebutuhan pelatihan karyawan, serta menentukan efektivitas program pelatihan yang digunakan.
Perencanaan personel. Penilaian kinerja memungkinkan Anda untuk menentukan persyaratan staf kuantitatif dan kualitatif saat ini dan di masa depan.
Pemilihan staf. Informasi pengukuran kinerja digunakan untuk meningkatkan metode yang digunakan untuk menarik dan memilih personel.
Pengembangan karyawan dan perencanaan karir. Evaluasi indikator kinerja memungkinkan Anda menilai potensi karyawan dan menguraikan cara untuk melakukan pekerjaan yang lebih kompleks dan bertanggung jawab.
Stimulasi dan motivasi kerja. Penilaian kinerja membantu meningkatkan efektivitas sistem insentif dan insentif dengan memberikan umpan balik kepada karyawan yang menilai kontribusi mereka terhadap pencapaian tujuan organisasi dan unit bisnis.
Pembentukan cadangan personel dan bekerja dengannya. Penilaian kerja dan perilaku kerja karyawan menjadi dasar pembentukan cadangan dan menentukan efektivitas persiapannya.

Penerapan sistem penilaian personalia di perusahaan

Penerapan sistem penilaian di perusahaan berlangsung dalam beberapa tahap:

1) Pengambilan keputusan atas pembuatan sistem penilaian di perusahaan oleh manajemen puncak dan departemen SDM perusahaan. Tindakan pada tahap ini:
Menentukan tujuan penilaian dan dampaknya terhadap motivasi karyawan (sebelumnya melakukan survei terhadap karyawan).
Fungsi SDM harus membuat presentasi kepada manajemen senior tentang keuntungan dan kerugian dari metode penilaian yang berbeda.
Membuat keputusan tentang penerapan sistem penilaian di perusahaan secara keseluruhan dan tentang metode penerapannya.
Keputusan untuk membuat kelompok kerja.

2) Pembentukan kelompok kerja, yang akan mencakup perwakilan manajemen menengah, departemen SDM, layanan hukum dan PR, kemungkinan konsultan eksternal dan karyawan perusahaan. Tim memberikan manajemen senior dengan peta jalan rinci untuk membangun dan menerapkan sistem, dan anggaran, jika perlu.

3) Pemilihan metode penilaian dan pengembangan sistem versi pertama. Tahapan:
a) pengembangan sistem kompetensi perusahaan.
b) struktur organisasi perusahaan dan subordinasi lini diperjelas untuk memperjelas kaskade hierarki.
c) sistem penilaian berkorelasi dengan sistem perencanaan bisnis di perusahaan dan KPI
d) sistem penilaian harus sesuai dengan seluruh jajaran alat SDM.
e) meninjau dan mengklarifikasi deskripsi pekerjaan.

Hasilnya final keputusan tentang metode penilaian, struktur sistem penilaian, perangkat kompetensi, skala penilaian, pilihan formulir dan formulir.

4) Penyempurnaan sistem dan persiapan dokumen oleh departemen SDM: peraturan tentang penilaian, formulir penilaian, instruksi untuk manajer dan karyawan.

5) Pendukung sistem informasi di dalam perusahaan, mengadakan pelatihan bagi para manajer (penilai) sesuai rencana: menjelaskan manfaat penilaian bagi perusahaan dan karyawan, uraian yang jelas tentang urutan penilaian, struktur formulir penilaian dan cara mengisinya, pelatihan menetapkan tujuan dan menghubungkannya dengan rencana bisnis, cerita tentang konsekuensi hasil bagi karyawan dan perusahaan, pelatihan keterampilan melakukan wawancara penilaian dengan karyawan.

6) Penyempurnaan sistem, dengan mempertimbangkan keinginan manajer menengah.

7) Melakukan pelatihan bagi staf.

8) Melakukan penilaian.

9) Menyimpulkan, analisis keberhasilan dan kegagalan.

Kesalahan dan kesulitan dalam penerapan sistem penilaian
Ketidakkonsistenan metode untuk menilai tingkat kematangan perusahaan.
Sikap negatif karyawan terhadap penilaian apa pun atas pekerjaan mereka.
Penilaian kualitas pribadi karyawan dalam isolasi dari tugas pekerjaan dan kompetensi.
Sistem penilaian tidak berkaitan dengan sistem motivasi materil dan non materiil.
Manajer merasa tidak punya waktu untuk menyelesaikan penilaian.
Keterlibatan karyawan dalam menetapkan tujuan minimal.
Manajer memberikan umpan balik yang buruk, dan karyawan tidak tahu bagaimana menerimanya.
Meremehkan atau melebih-lebihkan harga diri karyawan.

• Penilaian personel, penilaian

Kata kunci:

1 -1

Efisiensi setiap perusahaan tergantung pada seberapa kompeten stafnya. Untuk menetapkan efektivitas setiap karyawan perusahaan dalam menjalankan tugasnya, untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan masing-masing anggota tim, serta untuk memenuhi persyaratan pengukuhan kualifikasi karyawan, perlu dilakukan penilaian terhadap personil. Untuk tujuan ini, perusahaan harus mengembangkan sistem penilaian personel yang memungkinkan tidak hanya menilai keterampilan, kemampuan, pengalaman mereka, tetapi juga menyusun program untuk meningkatkan pekerjaan dengan personel, meningkatkan kualifikasi mereka, seleksi profesional dan membuat cadangan personel.

Penilaian pribadi. Mengapa ini dibutuhkan?

Dalam proses bekerja di perusahaan, setiap karyawan tidak hanya menerapkan keterampilan yang ada, tetapi juga memperoleh pengalaman, yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas baru yang lebih kompleks. Oleh karena itu, penilaian personel perlu dilakukan secara komprehensif, dengan mempelajari fitur-fitur proses kerja tertentu. Ini memungkinkan kita untuk menentukan, pertama-tama, kesesuaian seorang karyawan dengan posisinya, dan juga membantu mengidentifikasi potensinya, yang harus digunakan secara rasional untuk menyelesaikan tujuan dan sasaran utama yang ditetapkan untuk perusahaan.

Perekrutan karyawan dilakukan sesuai dengan persyaratan tertentu yang ditetapkan untuk kualifikasi, pengalaman, yang dikonfirmasi (atau tidak dikonfirmasi) secara eksklusif selama aktivitas tenaga kerja... Sudah dalam proses kerja sama, keterampilan karyawan, pengetahuan tambahan yang dinyatakan saat masuk kerja, terungkap, dan karakteristik kepribadiannya dimanifestasikan. Hanya dalam praktiknya dapat ditentukan sejauh mana data ini memenuhi kriteria tujuan produksi organisasi.

Penting juga bahwa karyawan itu sendiri menilai kemampuannya sendiri. Sebagai hasil dari analisis semacam itu, adalah mungkin untuk menetapkan bagaimana kemampuan nyata pekerja sesuai dengan kebutuhan perusahaan, dan kontribusi apa yang dapat diberikan untuk keberhasilannya oleh kegiatan setiap orang.

Hanya penilaian personel yang memungkinkan untuk menciptakan struktur kerja yang rasional, paling efektif mendistribusikan sumber daya tenaga kerja perusahaan, serta meningkatkan efisiensinya. Kontrol konstan dan peluang yang terbuka untuk setiap karyawan sebagai hasil dari evaluasi pekerjaannya, memungkinkan Anda untuk mengoptimalkan pekerjaan setiap anggota tim, merangsang untuk melakukan tugas kerja dengan penuh semangat.

Untuk menilai kinerja karyawan, Anda tidak hanya dapat menggunakan program kontrol waktu. Sistem DLP multifungsi membantu melihat siapa yang melakukan apa dan apa yang mereka lakukan selama jam kerja .

Tujuan Penilaian Personil

Penilaian kinerja personel memungkinkan pencapaian tujuan berikut:

• biaya pertandingan, yang ditujukan untuk melakukan sejumlah pekerjaan tertentu, dan dana yang dialokasikan untuk pemeliharaan karyawan, tempat kerjanya. Jika seorang spesialis tertentu memiliki produktivitas tenaga kerja yang rendah, kontennya menjadi tidak menguntungkan bagi majikan. Dalam hal ini perlu dilakukan perombakan personel secepatnya agar pegawai tersebut mengambil pekerjaan sesuai dengan kemampuan dan keterampilan yang sebenarnya;
• mengidentifikasi peran fungsional karyawan tertentu di seluruh organisasi sesuai dengan keahlian mereka. Ada kemungkinan bahwa karyawan tertentu melakukan pekerjaan yang sangat baik dalam sebuah tim, berkembang secara aktif, berusaha untuk menunjukkan kualitas kerja terbaiknya. Orang seperti itu dapat menjadi tautan berharga ke arah tertentu perusahaan. Ini dapat secara positif mempengaruhi komponen ekonomi dari keberhasilan perusahaan, jika kondisi yang sesuai diciptakan;
• menilai potensi seorang karyawan, yang dapat digunakan untuk kepentingan perusahaan tanpa tambahan investasi. Selama bertahun-tahun, sejumlah karyawan biasa memperoleh pengalaman, pengetahuan, dan keterampilan yang penting bagi perusahaan, yang menjadi dasar kuat bagi orang-orang tersebut untuk bekerja secara efektif dalam posisi manajemen. Dalam hal ini, pemilik perusahaan tidak perlu lagi mengeluarkan uang untuk mencari dan melatih personel manajemen baru.

Tujuan penilaian SDM

Selama penilaian kinerja personel, tugas produksi penting diselesaikan:

• cadangan personel yang kuat dibuat, terdiri dari karyawan penuh waktu perusahaan, yang mengurangi biaya perekrutan personel baru;
• pelatihan spesialis dengan tinggi level profesional, manajer menengah potensial diidentifikasi secara langsung di dalam perusahaan, mereka diprofilkan ulang atau ditingkatkan;
• metode manajemen perusahaan sedang ditingkatkan, kontrol disiplin produksi ditingkatkan, minat personel dalam meningkatkan produktivitas tenaga kerja meningkat;
• dioptimalkan meja kepegawaian karena pembagian fungsi dan tanggung jawab yang rasional berdasarkan hasil penilaian: pemindahan karyawan ke posisi lain, pengurangan sesuai dengan indikator negatif produktivitas tenaga kerja yang diidentifikasi selama penilaian pekerjaan;
• pengenalan pengungkit motivasi tambahan yang dapat merangsang karyawan untuk meningkatkan kompetensi dan kualifikasi produksi mereka. Hasilnya dapat berupa pertumbuhan karir, perbaikan situasi keuangan, realisasi potensi karyawan dalam hal pelaksanaan proyek yang mereka usulkan.

Evaluasi pekerjaan personel perusahaan melakukan fungsi administratif, informatif, motivasi.

1. Fungsi administrasi dilakukan untuk mengisi lowongan dengan cara perombakan personel, yang mengakibatkan:

• pegawai tersebut dapat dipindahkan ke jabatan lain sesuai dengan hasil penilaian;
• seorang karyawan dipromosikan;
• rencana pelatihan kejuruan disusun;
• keputusan pemberhentian dibuat;
• pekerja diberi penghargaan.

1. Fungsi informatif diterapkan untuk meningkatkan metode manajemen untuk bekerja dengan personel dengan menginformasikan tentang persyaratan yang ada untuk indikator kualitas dan volume tenaga kerja. Dalam arah ini:

• tingkat beban kerja personel produksi terungkap;
• efektivitas pekerjaannya, tingkat kepatuhan kualifikasi dengan persyaratan perusahaan ditentukan;
• kemungkinan peningkatan ukuran upah sedang direalisasikan.

1. Fungsi motivasi memungkinkan Anda untuk meningkatkan minat setiap anggota tim dalam meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Penilaian personel produksi memiliki efek positif pada pengembangan tidak hanya setiap karyawan, tetapi juga perusahaan, karena adanya umpan balik adalah alat yang ampuh untuk meningkatkan efisiensi perusahaan.

Pengungkit pengaruh yang merangsang digunakan sebagai motivasi:

• pertumbuhan karir;
• kemungkinan realisasi diri.

Kapan Anda membutuhkan penilaian staf?

Agar sistem penilaian personel memberikan hasil yang signifikan, sebelum pengembangan dan implementasinya perlu ditentukan:

• parameter apa yang akan dinilai, pada skala apa untuk mengukurnya;
• metode apa yang digunakan untuk mengumpulkan informasi realistis;
• siapa yang harus dipercayakan dengan pekerjaan penilaian personel, apakah ada karyawan yang kompeten untuk ini;
• apa yang harus dilakukan dengan aspek proses yang tidak dapat diukur;
• bagaimana menghindari pengaruh simpati pribadi.

Kebutuhan penilaian personel dengan pengembangan dan implementasi sistem paling sering disebabkan oleh:

• munculnya arus keluar personel yang stabil;
• kurangnya sistem penilaian personel di perusahaan;
• kebutuhan untuk keputusan manajemen oleh HRM perusahaan;
• rencana pengembangan yang lebih intensif pada bidang-bidang tertentu dalam pekerjaan perusahaan dengan alokasi penanaman modal untuk keperluan tersebut;
• perubahan (perubahan perencanaan) tim sektor manajemen perusahaan;
• perubahan (perubahan perencanaan) arah strategis dalam pekerjaan perusahaan;
• kebutuhan untuk membentuk tim proyek yang dirancang untuk memecahkan masalah strategis;

• munculnya dasar prioritas hukum bagi perpindahan karyawan di dalam perusahaan;
• perubahan struktur perusahaan, optimasi dengan perampingan;
• pentingnya optimalisasi proses di perusahaan;
• kebutuhan untuk merestrukturisasi perusahaan;
• kebutuhan untuk memahami, untuk merumuskan program dan rencana pelatihan, seberapa kompeten staf;
• kebutuhan untuk merumuskan rencana pengembangan personel, membuat cadangan personel;
• penurunan indikator disiplin kerja;
• konflik yang lebih sering antara karyawan;
• pengaduan karyawan perusahaan terhadap pemberi kerja kepada inspektorat terkait;
• kebutuhan untuk mengubah atau membuat sistem insentif bagi karyawan.

Metode penilaian personel

Untuk menilai personel yang bekerja, banyak metode yang digunakan untuk menilai setiap karyawan dengan paling akurat. Metode ini meliputi:

• analisis dokumentasi: pengenalan resume, rekomendasi tertulis, dokumen tentang pendidikan, kualifikasi, karakteristik manajer, dll. Penilaian keandalan materi yang diajukan dilakukan berdasarkan penentuan indikator kinerja aktual mengenai tugas yang dilakukan, tingkat kualifikasi , pengalaman, prestasi, dll.;
• analisis persyaratan yang ditetapkan dokumen normatif, standar, persyaratan untuk proses produksi internal, kualitas produk manufaktur dan pemenuhan persyaratan ini oleh personel. Untuk ini, skala penilaian standar sedang dikembangkan;
• tes psikologi untuk memperoleh hasil penilaian karakteristik kepribadian dalam bentuk kuantitatif dan deskriptif. Hasil kuantitatif dapat digunakan untuk membandingkan kualitas pekerja tertentu. Sebuah survei tentang tes kepribadian dapat dilakukan oleh seorang spesialis yang akrab dengan metodologi, pengolahan hasil yang diperoleh harus dilakukan oleh seorang spesialis terlatih dalam metodologi menggunakan kuesioner tertentu;
• penilaian kinerja, wawancara dengan seorang karyawan untuk mengevaluasinya;
• pengujian dengan tes profesional untuk profesi kerja tertentu, posisi, keterampilan dasar dan pengetahuan. Pengembangan tes biasanya dipercayakan kepada atasan langsung dari personel yang dinilai, dimungkinkan untuk melibatkan ahli eksternal yang merupakan spesialis khusus;
• esai bisnis- penilaian untuk kemungkinan memecahkan masalah produksi tertentu dalam periode waktu terbatas, mengidentifikasi kemampuan visi strategis karyawan, kemampuan untuk menemukan algoritme untuk memecahkan masalah pekerjaan tertentu;
• mulai- melakukan analisis komparatif karyawan di departemen tertentu, antara struktur yang terhubung dalam proses, membangun rantai peringkat sesuai dengan kriteria yang dipilih sebelumnya;
• penilaian personel berdasarkan kompetensi- karakteristik perilaku yang dipilih, menunjukkan seberapa baik tugas yang diberikan dilakukan pada posisi tertentu di perusahaan;
• 360 derajat- memproses informasi tentang tindakan karyawan di lingkungan kerja alami, apakah ia memiliki kualitas bisnis yang diperlukan. Data ini berasal dari karyawan, klien, kolega, bawahan, dll.;
• penilaian kompetensi yang komprehensif menggunakan metode Assessment-center, yang mengevaluasi beberapa posisi. Tim pemantau memantau pelaksanaan kelompok tugas yang berbeda... Selama proses ini, tindakan dan perilaku setiap anggota kelompok dievaluasi terhadap skenario perilaku yang telah disiapkan sebelumnya yang berhubungan langsung dengan pekerjaan. Hasil yang diperoleh melalui diskusi bersama, setelah itu diambil keputusan;
• MBO (Manajemen berdasarkan Tujuan)- manajemen berdasarkan tujuan, yang melibatkan penetapan tujuan utama bersama (bos-bawahan) kepada karyawan untuk jangka waktu tertentu (dari enam bulan hingga satu tahun). Jumlah tujuan tidak boleh besar, yang utama adalah mencerminkan tugas paling signifikan yang melekat pada posisi karyawan untuk periode yang direncanakan. Penting untuk mematuhi kriteria tertentu saat menetapkan tujuan - kekhususan, keterukuran, signifikansi, orientasi waktu, pencapaian tugas yang diberikan kepada karyawan;
• KPI (Indikator Kinerja Utama) penilaian kinerja personel menurut kriteria kinerja utama. Penting untuk menetapkan sejauh mana evaluasi ini berfungsi sebagai pengendalian hasil dan peningkatan kinerja staf. Dalam hal ini, perlu untuk mempertimbangkan tujuan utama perusahaan, kriteria penilaian harus dapat dipahami oleh setiap karyawan sehubungan dengan siapa metode penilaian ini diterapkan;
• audit personalia- memungkinkan Anda untuk menilai keadaan sumber daya manusia di perusahaan, seberapa efektif sistem manajemen personalia bekerja dalam hal memenuhi strategi, tugas, mencapai tujuan yang ditetapkan untuk perusahaan. Metode ini juga memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi area risiko dan pengembangan;
• pengesahan- dinilai bagaimana aktivitas karyawan memenuhi persyaratan standar untuk melakukan pekerjaan di tempat kerja tertentu sesuai dengan posisi yang dipegang;
• kasus uji- sebuah metodologi, yang merupakan deskripsi terstruktur dari situasi produksi tertentu yang harus dianalisis oleh seorang karyawan untuk menemukan solusi yang paling dapat diterima. Ini memungkinkan Anda untuk melatih atau mengevaluasi karyawan menurut parameter tertentu. Dalam hal ini, keadaan sebenarnya dari pengetahuan profesional, keterampilan, kompetensi, dan karakteristik pribadi ditentukan.

Pilihan metode penilaian personel tergantung pada sistem motivasi yang diterapkan dalam organisasi. Tentang teori dan praktek motivasi karyawan...

Apa gunanya penilaian personel dalam sebuah organisasi?

Hasil penilaian kinerja aparatur harus disistematisasikan, terstruktur agar diperoleh gambaran nyata tentang keadaan sumber daya manusia Dalam organisasi. Prosedur ini memungkinkan Anda untuk:

• menetapkan kondisi kompetensi staf saat ini;
• menentukan kesesuaian kualifikasi sumber daya tenaga kerja dengan tugas dan tujuan taktis perusahaan;
• mengevaluasi kontribusi profesional personel terhadap kerja efektif organisasi;
• menerapkan remunerasi yang memadai kepada pegawai sesuai dengan kualifikasinya;
• untuk mengidentifikasi kepatuhan area tanggung jawab karyawan dengan tugas pekerjaannya;
• mengidentifikasi ketidakseimbangan fungsional organisasi dalam hal sumber daya manusia;
• memprioritaskan tugas selama penilaian staf berikutnya;
• mengidentifikasi kemungkinan risiko hukum (perselisihan perburuhan, hukuman dari otoritas inspeksi) sesuai dengan tertentu peraturan;
• menganalisis kekuatan dan kelemahan prosedur yang digunakan untuk penilaian personel;
• mengembangkan rekomendasi untuk menghilangkan pelanggaran yang diidentifikasi dalam proses penilaian;
• untuk mengembangkan rekomendasi untuk meningkatkan pekerjaan pada pelatihan personel;
• garis besar arah untuk pengembangan, memperhatikan area risiko sumber daya manusia dalam organisasi.

Implementasi sistem penilaian personel: kesalahan dan kesulitan

Selama pelaksanaan penilaian personel, perlu untuk memilih metodologi yang tepat, karena seringkali metode yang dipilih dalam praktiknya tidak sesuai dengan tingkat kematangan organisasi. Seringkali sistem penilaian tidak terikat pada sistem motivasi – materi dan non materi. Selain itu, karyawan mungkin memiliki sikap negatif terhadap pelaksanaan kegiatan ini, dan manajer tidak ingin membuang waktu untuk pelaksanaannya. Seringkali umpan balik dari manajer yang melakukan penilaian dengan karyawan rendah, dan yang terakhir tidak dapat merasakannya. Beberapa karyawan memiliki harga diri yang tinggi atau rendah, yang terkadang membuat sulit untuk mengidentifikasi keterampilan dan kompetensi yang sebenarnya.

Penerapan langkah-langkah penilaian personel adalah langkah serius yang memungkinkan Anda untuk mengoptimalkan kegiatan perusahaan di setiap bidangnya. Akibatnya, efisiensi kerja karyawan dan motivasi mereka meningkat, personel menjadi lebih kompeten dan produktif.

Adalah proses yang bertujuan untuk menetapkan kesesuaian karakteristik kualitatif personel dengan persyaratan posisi atau.

Tujuan Penilaian Personil

Tujuan administratif dicapai dengan membuat keputusan administratif yang beralasan (promosi atau demosi, pemindahan ke pekerjaan lain, rujukan ke pelatihan, pemecatan) berdasarkan hasil penilaian kinerja personel.

Tujuan informasi terletak pada kenyataan bahwa baik karyawan maupun manajer memiliki kesempatan untuk memperoleh informasi yang dapat dipercaya tentang kegiatan tersebut. Informasi tersebut sangat penting bagi karyawan dalam hal meningkatkan aktivitasnya, dan memungkinkan manajer untuk membuat keputusan yang tepat.

tujuan motivasi terletak pada kenyataan bahwa penilaian itu sendiri adalah cara paling penting untuk memotivasi perilaku orang, karena perkiraan biaya tenaga kerja yang memadai akan memastikan pertumbuhan pekerja lebih lanjut, tetapi hanya jika tenaga kerja orang tersebut dievaluasi sesuai dengan harapannya.

Tugas penilaian personel:

• menilai potensi untuk mempromosikan dan mengurangi risiko pencalonan karyawan yang tidak kompeten;
• menentukan biaya pelatihan;
• menjaga rasa keadilan antar karyawan dan meningkatkan motivasi kerja;
• mengatur umpan balik dari karyawan tentang kualitas pekerjaan mereka;
• program desain dan pengembangan staf.

Mata pelajaran penilaian personel:

• manajer lini... Sebagai aturan, mereka adalah aktor utama dalam penilaian bisnis personel. Bertanggung jawab atas objektivitas dan kelengkapan basis informasi untuk penilaian, melakukan wawancara penilaian;
• pekerja;
• rekan kerja dan pegawai yang memiliki hubungan struktural dengan yang dinilai;
• orang yang tidak terkait langsung dengan karyawan yang dievaluasi. Diantaranya adalah ahli independen dan assessment center.

Semua mata pelajaran penilaian dibagi menjadi formal dan informal. KE penilai formal termasuk manajer dan karyawan layanan manajemen personalia. Merekalah yang berhak mengambil keputusan administratif berdasarkan hasil penilaian.

Subjek penilaian informal- kolega, pakar independen - hanya memberikan pendapat mereka, yang diperhitungkan oleh subjek penilaian formal saat meringkas informasi untuk membuat keputusan manajemen.

V Akhir-akhir ini Dalam praktiknya, penilaian gabungan sering digunakan, ketika penilai bukan satu mata pelajaran, tetapi beberapa mata pelajaran sekaligus.

Objek penilaian personel

Objek penilaian- orang yang sedang dievaluasi. Baik karyawan individu, atau sekelompok karyawan yang diidentifikasi menurut kriteria tertentu (misalnya, tergantung pada tingkat di struktur organisasi atau secara profesional).

Cukup sederhana untuk menilai hasil kerja para pekerja, terutama pekerja borongan, karena hasil kuantitatif dan kualitatif dari kerja mereka dinyatakan dalam kuantitas produk yang dihasilkan dan kualitasnya.

Jauh lebih sulit untuk menilai hasil pekerjaan manajer dan spesialis, karena mereka mencirikan kemampuan mereka untuk secara langsung mempengaruhi kegiatan produksi atau hubungan manajemen apa pun.

Subjek penilaian personel

Bahan evaluasi hasil kerja personel adalah kualitas pribadi karyawan, dan produktivitas kerja.

Klasifikasi faktor yang diperhitungkan dalam penilaian personel

biologis alami	Usia Status kesehatan Kapasitas mental Kemampuan fisik Iklim Lingkungan geografis Musiman, dll.
Sosial-ekonomi	Keadaan ekonomi Persyaratan pemerintah, pembatasan dan undang-undang di bidang perburuhan dan upah Kualifikasi pekerja motivasi tenaga kerja Standar kehidupan Tingkat perlindungan sosial, dll.
Teknis dan organisasi	Sifat tugas yang harus diselesaikan Kompleksitas tenaga kerja Keadaan organisasi produksi dan tenaga kerja Kondisi kerja (sanitasi dan higienis, ergonomis, estetika, dll.) Volume dan kualitas informasi yang diterima Tingkat penggunaan pencapaian ilmiah dan teknis, dll.
Sosio-psikologis	Sikap untuk bekerja Keadaan psikofisiologis karyawan Iklim moral dalam tim, dll.
Pasar	Pembangunan ekonomi campuran Pengembangan Kewirausahaan Tingkat dan ruang lingkup privatisasi Pilihan independen dari sistem remunerasi Liberalisasi harga Korporasi organisasi dan sebagainya.

Kriteria penilaian personel

Untuk mendapatkan informasi terpercaya perlu untuk secara akurat dan obyektif menyoroti indikator yang penilaiannya dibuat. Dalam hal ini, penting untuk menetapkan kriteria yang jelas dan bijaksana untuk mengevaluasi personel.

Kriteria evaluasi personel - ambang batas di mana keadaan indikator akan memenuhi atau tidak memenuhi persyaratan yang ditetapkan (direncanakan, distandarisasi).

Kriteria tersebut dapat mencirikan baik poin umum yang setara untuk semua karyawan organisasi, dan standar kerja dan perilaku khusus untuk tempat kerja tertentu atau posisi tertentu.

Ada empat kelompok kriteria yang digunakan di setiap organisasi dengan beberapa penyesuaian:

1. kriteria profesional penilaian personel berisi karakteristik pengetahuan profesional, keterampilan, keterampilan, pengalaman profesional seseorang, kualifikasinya, hasil kerja;
2. kriteria bisnis penilaian personel mencakup kriteria seperti tanggung jawab, organisasi, inisiatif, efisiensi;
3. kriteria moral dan psikologis penilaian staf, yang meliputi kemampuan harga diri, kejujuran, keadilan, stabilitas psikologis;
4. kriteria tertentu penilaian staf, yang dibentuk berdasarkan kualitas yang melekat pada seseorang dan mencirikan keadaan kesehatannya, otoritas, ciri-ciri kepribadiannya.

Penilaian hasil kinerja personel

Penilaian kinerja harus dilakukan untuk semua kategori pekerja, tetapi, seperti disebutkan di atas, lebih mudah untuk menilai hasil untuk kategori pekerja dan jauh lebih sulit untuk manajer dan spesialis.

Dua kelompok indikator yang digunakan dalam menilai produktivitas tenaga kerja:

1. indikator langsung(atau kuantitatif) mudah diukur, dapat diterima hingga cukup objektif mengukur dan selalu ditetapkan sebelumnya; atas dasar mereka, tingkat pencapaian tujuan yang ditetapkan ditentukan;
2. indikator tidak langsung yang mencirikan faktor-faktor yang secara tidak langsung mempengaruhi pencapaian hasil; mereka tidak dapat diukur, karena mereka "mencirikan karyawan menurut kriteria yang sesuai dengan" ide "ideal tentang bagaimana melakukan tugas dan fungsi pekerjaan yang membentuk dasar dari posisi ini."

Daftar indikator untuk menilai hasil tenaga kerja untuk beberapa posisi manajer dan spesialis

Posisi	Daftar indikator untuk menilai hasil kerja
Ketua organisasi	Laba Pertumbuhan keuntungan Profitabilitas produksi Indikator perputaran modal Saham Daya saing produk
Manajer lini (kepala produksi, bengkel, mandor)	Pelaksanaan tugas yang direncanakan dalam hal volume dan nomenklatur Dinamika volume produksi Dinamika produktivitas tenaga kerja Mengurangi biaya produksi Jumlah pengaduan dan dinamikanya Indikator kualitas produk Jumlah dan kerugian dari waktu henti Tingkat pergantian karyawan
Manajer Sumber Daya Manusia	Produktivitas tenaga kerja dan dinamikanya Mengurangi intensitas tenaga kerja standar dari produk manufaktur Proporsi norma yang secara teknis sehat Tingkat upah per unit produksi dan dinamikanya Tingkat turnover karyawan dan dinamikanya Jumlah lowongan Indikator untuk pelatihan dan pelatihan lanjutan personel Biaya personel dalam biaya produksi (bagian dan dinamika)
Manajer HR	Jumlah lowongan dalam organisasi Jumlah pelamar untuk satu tempat kosong Tingkat perputaran menurut kategori personel dan departemen

Tahapan penilaian:

1. deskripsi fungsi;
2. definisi persyaratan;
3. penilaian faktor-faktor kontraktor tertentu;
4. perhitungan skor keseluruhan;
5. perbandingan dengan standar;
6. penilaian tingkat karyawan;
7. mengkomunikasikan hasil penilaian kepada bawahan.

Protagonis dalam penilaian personel adalah garis Manager... Dia bertanggung jawab atas objektivitas dan kelengkapan basis informasi yang diperlukan untuk penilaian berkala saat ini, dan melakukan wawancara penilaian dengan karyawan.

Tugas layanan personalia mengevaluasi kandidat untuk perekrutan, pada dasarnya, untuk memilih karyawan yang mampu mencapai hasil yang diharapkan oleh organisasi. Padahal, penilaian penerimaan merupakan salah satu bentuk awal pengendalian kualitas sumber daya manusia organisasi.

Terlepas dari kenyataan bahwa ada sejumlah besar pendekatan yang berbeda untuk penilaian, mereka semua menderita kerugian umum - subjektivitas, keputusan sangat tergantung pada siapa yang menggunakan metode, atau siapa yang dia tarik sebagai ahli.

Kondisi dan persyaratan yang diperlukan untuk teknologi penilaian personel:

• secara obyektif- terlepas dari pendapat pribadi atau penilaian individu;
• andal- relatif bebas dari pengaruh faktor situasional (suasana hati, cuaca, keberhasilan dan kegagalan masa lalu, mungkin kebetulan);
• andal dalam kaitannya dengan aktivitas- tingkat kemahiran yang sebenarnya dalam keterampilan harus dinilai - seberapa berhasil seseorang mengatasi pekerjaannya;
• dengan kemungkinan peramalan- penilaian harus menyediakan data tentang jenis kegiatan apa dan pada tingkat apa seseorang secara potensial mampu;
• secara menyeluruh- tidak hanya setiap anggota organisasi yang dinilai, tetapi juga koneksi dan hubungan dalam organisasi, serta kemampuan organisasi secara keseluruhan;
• proses kriteria penilaian dan evaluasi harus tersedia tidak untuk kalangan sempit spesialis, tetapi dapat dimengerti oleh penilai, pengamat, dan yang dinilai itu sendiri (yaitu, memiliki properti bukti internal);
• melaksanakan kegiatan penilaian tidak boleh mengacaukan pekerjaan tim, tetapi dibangun ke dalam sistem umum pekerjaan personel dalam organisasi sedemikian rupa sehingga benar-benar berkontribusi pada pengembangan dan peningkatannya.

Metode penilaian personel

Klasifikasi metode penilaian:

• penilaian potensi karyawan;
• penilaian bisnis.

Metode untuk menilai potensi pekerja

1. Pusat penilaian personel... Mereka menggunakan teknologi yang kompleks berdasarkan prinsip penilaian berbasis kriteria. Penggunaan sejumlah besar metode yang berbeda dan penilaian wajib dari kriteria yang sama dalam situasi yang berbeda dan dengan cara yang berbeda secara signifikan meningkatkan prediktabilitas dan akurasi penilaian. Ini sangat efektif dalam mengevaluasi kandidat untuk posisi baru (promosi) dan dalam mengevaluasi personel manajemen (untuk lebih jelasnya, lihat klausul 8.3).

2. Tes bakat... Tujuan mereka adalah untuk menilai kualitas psikofisiologis seseorang, kemampuan untuk melakukan kegiatan tertentu. 55% dari mereka yang disurvei menggunakan tes yang dalam beberapa hal mirip dengan pekerjaan yang harus dilakukan kandidat.

3. Tes bakat umum... Penilaian tingkat perkembangan umum dan karakteristik individu dari pemikiran, perhatian, memori dan fungsi mental yang lebih tinggi lainnya. Terutama informatif ketika menilai tingkat kemampuan belajar.

4. Tes biografi dan studi biografi... Aspek utama analisis: hubungan keluarga, sifat pendidikan, perkembangan fisik, kebutuhan dan minat utama, fitur kecerdasan, kemampuan bersosialisasi. Data file pribadi juga digunakan - semacam berkas, di mana data dan informasi pribadi yang diperoleh berdasarkan penilaian tahunan dimasukkan. Menurut arsip pribadi, perjalanan pengembangan karyawan dilacak, atas dasar kesimpulan yang diambil tentang prospeknya.

5. Tes kepribadian... Tes psikodiagnostik untuk menilai tingkat perkembangan kualitas pribadi individu atau atribusi seseorang ke tipe tertentu. Sebaliknya, kecenderungan seseorang terhadap jenis perilaku tertentu dan peluang potensial dinilai. 20% responden menjawab bahwa mereka menggunakan jenis yang berbeda tes pribadi dan psikologis di organisasi mereka.

6. Wawancara... Percakapan yang bertujuan untuk mengumpulkan informasi tentang pengalaman, tingkat pengetahuan, dan penilaian profesional kualitas penting penantang. Wawancara kerja dapat memberikan informasi yang mendalam tentang seorang kandidat, jika dibandingkan dengan metode penilaian lainnya dimungkinkan untuk memperoleh informasi yang akurat dan prediktif.

7. Rekomendasi... Penting untuk memperhatikan dari mana rekomendasi itu berasal dan bagaimana formatnya. Perusahaan-perusahaan terkenal dan bereputasi sangat menuntut dalam persiapan dokumen-dokumen tersebut - untuk menerima rekomendasi, informasi diperlukan dari manajer langsung dari orang yang menerima rekomendasi tersebut. Rekomendasi disusun dengan semua rincian organisasi dan koordinat untuk umpan balik. Saat menerima rekomendasi dari orang pribadi, Anda harus memperhatikan status orang ini. Jika rekomendasi kepada seorang profesional disajikan oleh orang yang sangat terkenal di kalangan spesialis, maka rekomendasi ini akan lebih masuk akal.

8. Metode tidak konvensional... 11% menggunakan poligraf (pendeteksi kebohongan), indikator stres psikologis, tes kejujuran, atau sikap terhadap sesuatu yang ditetapkan oleh perusahaan. 18% menggunakan alkohol dan tes narkoba untuk kandidat. Biasanya, tes ini didasarkan pada tes urin dan darah sebagai bagian dari pemeriksaan medis rutin saat masuk kerja. Tak satu pun dari organisasi yang disurvei menggunakan tes AIDS untuk kandidat mereka. 22% menggunakan beberapa bentuk psikoanalisis untuk mengidentifikasi keterampilan kandidat untuk kemungkinan pekerjaan di organisasi mereka.

Hasil efektivitas komparatif metode penilaian kandidat

Efektivitas komparatif dari metode penilaian kandidat

Metode penilaian bisnis personel

Penilaian bisnis personel dalam proses aktivitas kerja dapat dilakukan dengan metode berikut:

Metode penilaian individu

1. Kuesioner dan penilaian komparatif

2. Metode pemilihan preset- kuesioner, yang menetapkan karakteristik utama, daftar opsi perilaku untuk yang dinilai. Pada skala kepentingan, serangkaian karakteristik tentang bagaimana karyawan yang dievaluasi melakukan pekerjaannya dievaluasi dalam poin.

3. Skala Penilaian Sikap Perilaku- kuesioner, yang menggambarkan situasi yang menentukan dari aktivitas profesional. Kuesioner penilaian biasanya berisi enam sampai sepuluh situasi yang menentukan dengan deskripsi perilaku. Penilai menandai deskripsi yang paling sesuai dengan kualifikasi orang yang dinilai. Jenis situasi berkorelasi dengan skor pada skala.

4. Metode penilaian deskriptif adalah bahwa evaluator diminta untuk menggambarkan keuntungan dan kerugian dari perilaku karyawan. Metode ini sering dikombinasikan dengan yang lain, seperti skala penilaian sikap perilaku.

5. Metode Situasi yang Menentukan... Untuk menggunakan metode ini, spesialis menyiapkan daftar deskripsi perilaku "benar" dan "salah" karyawan dalam situasi individu (menentukan). Deskripsi ini dikategorikan menurut sifat pekerjaan. Asesor menyiapkan jurnal untuk setiap orang yang dinilai, di mana ia memasukkan contoh perilaku untuk setiap kategori. Jurnal ini kemudian digunakan untuk mengukur kinerja. Biasanya, metode ini digunakan untuk penilaian yang diberikan oleh manajer, dan bukan oleh rekan kerja atau bawahan.

6. Skala Pengamatan Perilaku, sebagai metode untuk menilai situasi yang menentukan, difokuskan pada tindakan perbaikan. Untuk menentukan perilaku karyawan secara keseluruhan, evaluator mencatat pada skala jumlah kasus ketika karyawan berperilaku dalam satu atau lain cara.

Metode penilaian kelompok

Metode penilaian kelompok memungkinkan untuk membandingkan kinerja karyawan dalam suatu kelompok, untuk membandingkan karyawan satu sama lain.

1. Metode klasifikasi: evaluator harus memberi peringkat pada semua pekerja secara bergiliran, dari yang terbaik hingga yang terburuk, menurut satu kriteria umum. Namun, cukup sulit jika jumlah orang dalam kelompok melebihi 20 orang, jauh lebih mudah untuk memilih karyawan yang berhasil atau tidak berhasil daripada memberi peringkat rata-rata.

Jalan keluar dapat ditemukan dengan menggunakan metode klasifikasi alternatif... Untuk melakukan ini, evaluator harus terlebih dahulu memilih karyawan terbaik dan terburuk, kemudian memilih yang berikutnya, dll.

2. Perbandingan berpasangan membuat klasifikasi lebih mudah dan lebih dapat diandalkan - perbandingan masing-masing dengan masing-masing dibuat dalam pasangan yang dikelompokkan secara khusus. Di persimpangan nama keluarga berpasangan, nama keluarga karyawan yang dianggap paling efektif dalam pasangan ini dicatat. Kemudian, berapa kali karyawan tersebut adalah yang terbaik di pasangannya dicatat, dan berdasarkan ini, peringkat keseluruhan dibangun. Penilaian dapat menjadi sulit jika jumlah karyawan terlalu besar - jumlah pasangan akan terlalu banyak dan pekerjaan dengan kuesioner akan menjadi membosankan.

3. KTU (tingkat partisipasi angkatan kerja) didistribusikan pada tahun 1980-an. Nilai CTU dasar sama dengan satu.

Di Amerika Serikat, metode skala penilaian geografis paling umum digunakan. Metode deskriptif dan kuesioner banyak digunakan. Bagian dari metode lain tidak lebih dari 5%. Klasifikasi dan perbandingan berdasarkan pasangan digunakan oleh 10-13% pemberi kerja.

Penilaian terhadap pekerjaan bawahan memungkinkan pemimpin untuk memecahkan berbagai masalah. Di satu sisi, ini memastikan fungsi normal departemen dan seluruh organisasi, menyelesaikan tugas produksi, memenuhi rencana, mencapai tujuan, mempertahankan proses produksi, dan di sisi lain, ini adalah tugas yang terkait dengan lebih banyak pekerjaan. penggunaan yang efektif potensi karyawan karena fakta bahwa sistem penilaian memungkinkan Anda untuk meningkatkan tingkat motivasi mereka, menentukan arah pengembangan mereka dan merangsang kebutuhan untuk pelatihan dan pelatihan lanjutan. Untuk memiliki kebebasan bermanuver, seorang manajer harus memiliki gudang metode penilaian kinerja yang cukup luas yang memungkinkannya menyelesaikan tugas saat ini dan masa depan dengan baik di bidang manajemen personalia.

Pertimbangkan metode berikut untuk menilai kinerja staf:

• · Menetapkan standar dan norma;
• · Penilaian berdasarkan karakteristik tertulis;
• · Skala penilaian;
• · Metode pemeringkatan;
• · Distribusi yang diberikan;
• · Penilaian perilaku kerja;
• · Manajemen berdasarkan tujuan sebagai metode untuk menilai efisiensi.

Menggunakan metode penetapan standar dan peraturan evaluasi kinerja terdiri dari perbandingan selanjutnya kinerja setiap karyawan dengan standar tertentu. Metode ini paling sering digunakan dalam lingkungan manufaktur. Secara umum, standar kinerja seharusnya dapat dicapai oleh rata-rata pekerja. Standar kerja dimaksudkan untuk menentukan apa yang seharusnya menjadi hasil kerja normal per unit waktu (hari kerja, minggu, bulan). Tabel 1 memberikan contoh standar kerja.

Keuntungan dari pendekatan standar kerja adalah dalam hal ini penilaian kinerja staf didasarkan pada indikator-indikator yang objektif. Agar standar dapat digunakan dengan sukses untuk mengukur kinerja, standar tersebut tidak hanya harus memiliki dasar yang kuat, tetapi juga harus dianggap adil oleh para pekerja.

Tabel 1

Contoh standar kerja

Standar kerja	Syarat Penggunaan
Produktivitas rata-rata (tingkat produksi harian) kelompok kerja)	Ketika tugas yang dilakukan oleh semua individu adalah sama atau hampir sama
Produktivitas tenaga kerja rata-rata (tingkat produksi) dari satu karyawan	Ketika karyawan melakukan tugas yang sama, dan penilaian serta rata-rata hasil dari seluruh kelompok tidak praktis dan memakan waktu.
Volume pekerjaan yang dilakukan per satuan waktu	Pekerjaan yang melibatkan tugas berulang
Standar kerja untuk setiap jenis pekerjaan	Jenis pekerjaan non-siklus, di mana banyak tugas berbeda dilakukan

Penilaian berdasarkan karakteristik tertulis... Dalam beberapa kasus, manajer perlu menyiapkan deskripsi rinci tentang bawahan. Hal ini biasanya dilakukan ketika mempersiapkan sertifikasi, ketika memutuskan persiapan cadangan untuk mengisi posisi manajerial dan ketika membuat janji dan transfer ke departemen lain.

Bagian penting dari penilaian yang dilakukan selama sertifikasi adalah penulisan deskripsi tertulis tentang karyawan oleh atasan langsungnya. Kebutuhan untuk menstandardisasi karakteristik yang diberikan oleh komisi sertifikasi mengharuskan manajer mempersiapkannya sesuai dengan bentuk yang ditetapkan yang menentukan masalah yang harus dicakup dalam hal ini (misalnya, prestasi kerja, tingkat pelatihan profesional, penilaian profesional karyawan). potensi, kebutuhan pelatihan dan peningkatan kualifikasi).

Kesulitan utama dalam mengevaluasi pekerjaan berdasarkan karakteristik tertulis adalah sebagai berikut:

Cakupan dan isi dari karakteristik yang disajikan dapat sangat bervariasi. tergantung pada pengalaman, sikap dan ciri-ciri kepribadian evaluator. Misalnya, seorang pemimpin dapat menulis banyak tentang peluang potensial dan kekuatan bawahan dan tetap diam tentang kelemahannya. Pemimpin lain dapat mengarahkan semua perhatian terutama pada kekurangan karyawan. Yang ketiga dapat mempertimbangkan masalah pelatihan dan pengembangan profesional secara khusus. Terkadang sangat sulit untuk mengevaluasi pekerja dan membandingkan kinerja mereka berdasarkan karakteristik tersebut.

Nilai juga dapat dipengaruhi oleh keterampilan menulis. , dimiliki oleh manajer yang melakukan penilaian. Seorang manajer yang tahu bagaimana "menyajikan" bawahannya dengan baik, jika diinginkan, dapat mencapai bahwa rata-rata karyawan terlihat lebih baik di atas kertas daripada yang sebenarnya.

Masalah serius bagi banyak organisasi adalah kurangnya pekerjaan dengan informasi yang terkandung dalam karakteristik tertulis.

Sampai batas tertentu, kesulitan di atas dapat diatasi dengan menggunakan formulir standar, yang tidak hanya secara jelas menunjukkan bahwa pekerjaan atau perilaku kerja bawahan harus dinilai, tetapi juga menawarkan pedoman (petunjuk) khusus yang memfasilitasi penyusunan karakteristik tertulis.

Saat mengisi formulir penilaian, diusulkan, berdasarkan skala yang diusulkan, untuk menilai kualitas bisnis pekerja atau kesiapan mereka untuk jenis perilaku kerja tertentu. Mari kita beri contoh skala lima poin (lihat Tabel 2).

Pada umumnya, tidak ada bentuk evaluatif universal. Spesialis yang mengembangkan metode untuk menilai pekerjaan personel dihadapkan pada tugas membangun skala penilaian mereka sendiri yang secara maksimal akan mempertimbangkan kekhususan organisasi atau fitur pekerjaan yang dilakukan.

Meja 2

Pengembangan skala untuk menilai perilaku kerja

Penting untuk diingat bahwa skala penilaian harus memiliki karakteristik berikut:

• · Karakteristik dan ciri-ciri perilaku kerja yang dinilai harus dikorelasikan dengan isi dan efektivitas kegiatan profesional karyawan;
• · Skala harus ditujukan untuk menilai karakteristik pekerja yang dibaliknya terdapat manifestasi perilaku tertentu yang dapat diamati oleh evaluator;
• · Setiap titik (gradasi) skala harus pendek, tidak ambigu dan sesuai dengan indikator yang diperkirakan.

Dalam hal ini, karakteristik yang terlalu umum harus dihindari. Misalnya, jika inisiatif karyawan dinilai, lebih baik menggunakan gradasi berikut: (1) "aktivitas tinggi dan kemandirian dalam mengambil keputusan dan tindakan"; (2) “tidak cenderung menunjukkan kemandirian dan aktivitas dalam bekerja”; (3) “menghindari keputusan dan tindakan independen di tempat kerja”; dari (1) - tinggi, (2) - sedang dan (3) - inisiatif rendah.

Fitur alat penilaian yang dirancang dengan baik:

• · Penggunaan prosedur penilaian standar, yang memudahkan untuk membandingkan pekerja;
• · Relatif mudahnya mengisi formulir penilaian.

Perlu dicatat bahwa pengembangan skala untuk menilai perilaku kerja personel memerlukan kolaborasi erat antara pengembang dengan mereka yang akan menggunakan skala peringkat ini.

Perkembangan biasanya melalui 3 tahap.

• tahap 1. Penyusunan daftar karakteristik karyawan yang paling signifikan yang mempengaruhi efisiensi pekerjaannya. Pada tahap pertama proses, pengembang mendiskusikan komponen terpenting dari pekerjaan yang efektif ( pengetahuan profesional dan keterampilan, ciri-ciri kepribadian, dll.) dan buatlah daftarnya.
• tahap ke-2. Mengidentifikasi pola perilaku kerja yang efektif dan tidak efektif. Pengembang mengamati, menggambarkan dan mengklasifikasikan pola, contoh perilaku efektif dan tidak efektif, cara dan metode melakukan pekerjaan atau keterampilan kerja. Untuk setiap komponen kerja efektif yang dinilai, perlu untuk menulis sebanyak mungkin manifestasi perilaku (karakteristik) yang relevan. Manifestasi perilaku ini kemudian dikorelasikan dengan indikator kinerja yang sesuai. Dalam mengerjakan kuesioner, hendaknya menghindari rumusan-rumusan yang tidak jelas yang dapat menyebabkan munculnya perbedaan pemahaman di pihak penilai.
• tahap ke-3. Penetapan nilai skala untuk setiap karakteristik perilaku dalam setiap komponen yang dinilai . Persyaratan utama dalam hal ini adalah bahwa penilaian harus mencakup seluruh spektrum efisiensi, dan tidak bergeser ke salah satu kutub skala. Pada saat yang sama, karakteristik perilaku yang berbeda, yang diberikan dalam bentuk evaluasi, dapat diberikan bobot yang berbeda (koefisien signifikansi), tergantung pada bagaimana jenis perilaku tertentu berkontribusi pada kinerja secara keseluruhan. Saat menjumlahkan total akhir, perkiraan untuk setiap indikator yang dinilai dikalikan dengan koefisien yang sesuai.

Skala penilaian yang menggambarkan perilaku deskriptif untuk setiap item pada skala dapat memiliki sejumlah manfaat. di depan timbangan sederhana. Skala ini dikembangkan dengan partisipasi aktif dari manajer dan profesional yang akan berpartisipasi dalam penilaian. Hal ini meningkatkan kemungkinan bahwa metode ini akan diadopsi.

Karakteristik perilaku yang sesuai dengan indikator kinerja tertentu ditentukan berdasarkan pengamatan harian terhadap pekerjaan dan perilaku pelaku. Penggunaan timbangan untuk menilai perilaku kerja dapat menghadapi sejumlah masalah serius.

Salah satu kelemahan utama menggunakan skala tersebut adalah mereka membutuhkan banyak waktu dan tingkat komitmen yang tinggi dari para pelaksana (pengembang, ahli dan manajer yang melakukan penilaian) untuk mengembangkannya.

Untuk kategori pekerja yang berbeda, perlu untuk mengembangkan skala mereka sendiri. Orang yang berbeda, membuat penilaian, tergantung pada pendidikan, pengalaman, dan karakteristik pribadi, dapat memahami isi skala penilaian dengan cara yang berbeda.

Pilihan aspek perilaku kerja yang akan dinilai merupakan masalah serius. Bentuk evaluasi sering kali mencakup karakteristik (pola perilaku kerja, pengetahuan profesional, keterampilan kerja) yang lemah terkait dengan isi aktivitas profesional pekerja yang dievaluasi.

Saat menggunakan skala penilaian, kesalahan psikologis umum yang muncul dalam proses penilaian juga dapat memberikan kontribusi negatif: efek halo, kesalahan tendensi sentral, kelonggaran dan keparahan. Kesalahan ini akan dibahas secara lebih rinci di bawah ini.

Dalam pekerjaan seorang manajer, metode penilaian pekerjaan bawahan seperti itu sangat penting, yang memungkinkan untuk membandingkan karyawan satu sama lain, dan tidak hanya dengan standar atau norma yang ditetapkan. Perbandingan seperti itu dapat dilakukan dengan menggunakan metode peringkat... Metode-metode ini dicirikan karena:

• · Mudah digunakan;
• · Memungkinkan untuk memisahkan pekerja yang baik dan buruk;
• · Memberikan informasi yang cukup untuk pengambilan keputusan administratif (kenaikan gaji, pemberhentian, promosi atau penurunan pangkat, dll).

Ada beberapa jenis peringkat:

• 2. peringkat langsung;
• 3. peringkat bergantian;
• 4. perbandingan berpasangan.

Pemeringkatan langsung mengharuskan orang yang mengevaluasi untuk memberi peringkat karyawan dalam kelompok yang dievaluasi menurut beberapa indikator tertentu (misalnya, kompetensi profesional, kemandirian, tingkat pengembangan kepemimpinan, dll.) dari yang terburuk hingga yang terbaik atau dari yang paling tidak efektif hingga yang paling efektif. . Dalam hal ini, pekerja terbaik mendapat peringkat tertinggi, dan pekerja terburuk mendapat peringkat terendah.

Pemeringkatan langsung juga dapat digunakan ketika karyawan dinilai secara bersamaan pada beberapa indikator. Dalam hal ini, pemeringkatan untuk masing-masing indikator dilakukan secara terpisah, dan hasil pemeringkatan dapat ditabulasikan. Tabel 3 memberikan contoh peringkat multivariat seperti itu.

Jumlah peringkat oleh indikator yang digunakan menentukan "nilai" karyawan ini untuk organisasi. Mari kita pertimbangkan metode peringkat bergantian menggunakan contoh spesifik.

Tabel 3

Contoh peringkat langsung untuk beberapa indikator

Katakanlah seorang manajer perlu mengevaluasi bawahan menurut kriteria integral - nilai seorang karyawan untuk suatu organisasi (departemen). Nama-nama karyawan yang akan diperingkat tercantum di sisi kiri lembar. Manajer harus memilih karyawan yang paling berharga dari daftar, mencoret nama belakangnya di sisi kiri dan menulisnya terlebih dahulu secara berurutan di sisi kanan lembar. Maka Anda harus memilih karyawan yang paling tidak berharga, coret nama belakangnya dan tulis terakhir di sisi kanan. Proses ini kemudian diulang untuk seluruh daftar. Kriteria lain juga dapat digunakan untuk mengevaluasi karyawan menggunakan peringkat bergantian: kemampuan pendampingan, produktivitas, kualitas kerja, dll. Metode perbandingan berpasangan juga paling baik diilustrasikan dengan sebuah contoh. Misalkan evaluator perlu mengevaluasi enam karyawan. Nama-nama pekerja ini tercantum di sisi kiri lembar. Kemudian evaluator membandingkan pekerja pertama dengan pekerja kedua menurut kriteria efisiensi tenaga kerja.

Jika evaluator yakin bahwa karyawan pertama memiliki produktivitas yang lebih tinggi daripada yang kedua, maka ia membubuhkan tanda "+" di sebelah nama karyawan pertama. Kemudian karyawan pertama dibandingkan dengan karyawan ketiga, keempat, kelima dan keenam menurut kriteria kinerja yang sama. . Tanda “+” ditempatkan pada nama karyawan yang memiliki produktivitas kerja lebih tinggi atau melakukan lebih banyak pekerjaan di setiap pasangan yang dibandingkan. Proses ini diulang sampai setiap pekerja dibandingkan dengan masing-masing sesuai dengan semua kriteria yang dipilih. Karyawan yang mencetak jumlah plus terbesar dapat dianggap paling efektif sesuai dengan kriteria yang dipilih, dan orang yang memiliki jumlah paling sedikit - sebagai yang paling tidak efektif.

Untuk perbandingan berpasangan, akan lebih mudah untuk menggunakan matriks yang disiapkan secara khusus Tabel 4.

Kerugian utama dari metode perbandingan berpasangan adalah menjadi sangat tidak praktis ketika sejumlah besar pekerja sedang dievaluasi. Jumlah perbandingan dapat ditentukan dengan rumus:

Jumlah perbandingan = N (N - 1) / 2, dimana N adalah jumlah karyawan.

Jadi, untuk 10 pekerja, perlu dibuat 45 perbandingan, dan perkiraan menggunakan metode ini 15 - sudah 105 perbandingan.

Tabel 4

Matriks perbandingan berpasangan

Misalnya, ketika menilai bawahan, seseorang dapat melanjutkan dari asumsi bahwa, sesuai dengan hukum distribusi normal, 10% staf memiliki tingkat produktivitas tertinggi, 20% di atas rata-rata, 40% rata-rata, 20% di bawah. rata-rata, dan 10% adalah tingkat produktivitas terendah. ... Jadi, dalam kelompok yang terdiri dari 20 orang, dengan menggunakan metode distribusi yang diberikan, evaluator perlu menilai dua karyawan sebagai sangat baik, empat karyawan baik, delapan karyawan memiliki tingkat produktivitas rata-rata, empat karyawan di bawah rata-rata, dan dua orang memiliki tingkat produktivitas rata-rata. indikator kinerja sangat rendah.... Distribusi target digunakan untuk menghilangkan kesalahan estimasi seperti kesalahan tendensi sentral dan kesalahan leniency.

Saat menilai dengan menggunakan metode distribusi tertentu, evaluator harus menentukan karakteristik dan parameter distribusi dan memasukkan nama karyawan yang, menurut pendapatnya, sesuai dengan parameter yang ditentukan ke dalam sel tabel yang sesuai (lihat Tabel 5). .

Tidak boleh dilupakan bahwa metode distribusi yang diberikan itu sendiri dapat menjadi sumber kesalahan estimasi. Jadi, jika semua karyawan suatu departemen melakukan pekerjaannya dengan baik, maka persyaratan untuk membagi karyawan menjadi "baik" dan "buruk" jelas tidak adil dan mengada-ada, yang pasti akan menimbulkan resistensi baik dari pihak yang melakukan penilaian maupun dari pihak yang menilai. mereka yang dinilai. Bagi banyak manajer, menilai kinerja dan perilaku kerja bawahan menggunakan metode peringkat dikaitkan dengan kesulitan tertentu.

Tabel 5

Contoh penggunaan metode distribusi yang diberikan

Kesulitan-kesulitan ini terutama disebabkan oleh kenyataan bahwa sulit bagi evaluator untuk membedakan antara pekerja yang baik dan sangat baik, antara pekerja rata-rata dan buruk. Penilaian perilaku kerja menggunakan formulir khusus (kuesioner) memungkinkan Anda mengatasi kesulitan ini, karena memungkinkan untuk mengevaluasi pola perilaku pekerja tertentu.

Penilaian (atau self-assessment) perilaku kerja menggunakan formulir penilaian yang berisi pernyataan atau pernyataan yang menggambarkan perilaku kerja yang efektif dan tidak efektif. Dalam hal ini penilaian dilakukan menurut sejumlah parameter yang berkaitan dengan kinerja atau pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Saat mengisi kuesioner, evaluator akan menjawab ya atau tidak untuk serangkaian pertanyaan tentang perilaku kerja, atau menandai jawaban yang diinginkan dengan tanda +.

Penggunaan formulir standar untuk menilai perilaku kerja bawahan memungkinkan tidak hanya untuk menyelesaikan serangkaian tugas yang terkait dengan peningkatan efisiensi personel dengan lebih baik, tetapi juga untuk mengembangkan keterampilan manajer pada saat yang sama untuk menganalisis dan membangun hubungan sebab akibat antara pekerjaan. perilaku dan hasil kerja bawahan.

Penilaian personel melalui manajemen dengan tujuan berdasarkan penetapan tujuan yang ingin dicapai selama periode waktu tertentu (bulan, triwulan, tahun). (Tabel 6).

Tabel 6

Kontrol dasar berdasarkan target

Elemen penting
Penetapan tujuan	Perumusan tujuan strategis jangka panjang Perumusan tugas-tugas khusus yang dihadapi seluruh organisasi Mendefinisikan tujuan unit Mendefinisikan tugas setiap karyawan
Perencanaan kerja	Menetapkan tonggak untuk pekerjaan itu Pengembangan rencana tindakan khusus untuk mencapai tujuan yang ditetapkan Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan Penyediaan sumber daya
Kontrol saat ini	Pengembangan dan penerapan prosedur pengendalian Pengembangan mekanisme untuk mengoreksi penyimpangan yang tidak diinginkan dalam pekerjaan Membangun mekanisme umpan balik
Evaluasi hasil yang dicapai dan menyimpulkan	Tetapkan prosedur pembekalan saat penyelesaian pekerjaan Penilaian kinerja secara keseluruhan

Manajemen berdasarkan tujuan sebagai metode untuk menilai karyawan, ini melibatkan penggunaan indikator objektif secara luas, seperti volume penjualan, laba dalam rubel, jumlah keluhan, dll.

Penggunaan manajemen berbasis tujuan dalam penilaian kinerja berguna dalam memungkinkan penilai dan penilai untuk lebih memahami tujuan, kriteria, dan standar yang digunakan untuk menilai kinerja mereka, dan terhadap indikator mana yang akan digunakan untuk mengukur kemajuan.

Kontrol utama untuk target adalah:

• · Penetapan tujuan;
• · Perencanaan kerja;
• · Kontrol saat ini;
• · Evaluasi hasil yang dicapai dan menyimpulkan.

Hal utama dalam proses pengelolaan berdasarkan tujuan adalah bahwa penetapan tujuan, perencanaan kerja, dan kesimpulan hasil dilakukan dalam diskusi bersama (konsultasi) antara manajer dan bawahan. Penggunaan manajemen berdasarkan tujuan sebagai prosedur evaluasi memungkinkan Anda untuk meningkatkan tingkat motivasi dan tanggung jawab pribadi para pelaku.

Dari semua tahapan proses manajemen berbasis tujuan, yang paling penting adalah tahap penetapan tujuan dan tahap penjumlahan, karena tahap inilah yang memberi manajer informasi dasar yang memungkinkan dia untuk mengevaluasi pekerjaan bawahannya (Tabel 7).

Pada tahap menyimpulkan, kepala, bersama dengan bawahannya, mengevaluasi tidak hanya kemajuan yang dicapai, tetapi juga, jika perlu, merevisi tujuan atau menetapkan tujuan baru.

Tugas tahap ini paling baik diselesaikan melalui wawancara penilaian yang dilakukan manajer dengan karyawan.

Bagi sebagian besar eksekutif, wawancara adalah tugas yang paling menantang, karena memerlukan kemahiran tidak hanya dalam manajemen berdasarkan tujuan, tetapi juga keterampilan interpersonal.

Tabel 7

Contoh formulir kerja yang digunakan dalam praktik manajemen berdasarkan tujuan

Melakukan wawancara penilaian secara kompeten menuntut seorang manajer untuk dapat mendengarkan, mengatasi penolakan bawahan, terbuka dalam komunikasi, dan mampu menciptakan suasana saling percaya selama wawancara.

Setiap tujuan yang dihadapi seorang karyawan harus berkontribusi pada pencapaian tujuan unit atau organisasi. Pada saat yang sama, harus dipantau bahwa tujuan yang ditetapkan memenuhi persyaratan berikut:

Tujuan kerja harus dapat diukur dengan cara kuantitatif atau kualitatif yang jelas. Tujuan yang tidak dapat dikonfirmasi (baik berdasarkan pengukuran atau penilaian ahli kualitatif) harus dibuang sejauh mungkin.

Anda harus menetapkan tujuan yang cukup kompleks, intens, dan menjanjikan. Menetapkan tujuan yang terlalu sederhana tidak memotivasi karyawan dan mengembangkan sikap formal terhadap pekerjaan.

Tujuannya harus spesifik. Sasaran tidak boleh dirumuskan secara umum, seperti: "meningkatkan pelaporan", "membangun jaringan koneksi", "bekerja lebih hati-hati", "lebih memperhatikan pelanggan." Tujuan ini dapat diterjemahkan ke dalam tujuan kerja tertentu.

Tanggal jatuh tempo harus ditentukan dengan jelas.

Sasaran harus realistis, yaitu yang dapat dicapai oleh pelaku.

Karyawan harus melihat bahwa pencapaian tujuan yang ditetapkan terkait dengan pertumbuhan atau perkembangan karirnya.

Adalah penting bahwa para pelaksana terlibat secara aktif baik dalam proses penetapan tujuan dan pengembangan rencana aksi. Diperlukan kerjasama yang tinggi dari bawahan.

Tujuan dan rencana aksi harus menjadi dasar untuk inventarisasi reguler. Rapat tanya jawab rutin memberikan kesempatan bagi manajer dan karyawan untuk mendiskusikan kemajuan yang dicapai dan, jika perlu, menyesuaikan tujuan.

Salah satu kesulitan yang dihadapi banyak manajer ketika menggunakan manajemen berdasarkan tujuan untuk menilai kinerja bawahan adalah bahwa mereka harus bertindak sebagai konsultan atau asisten, yang dapat bertentangan dengan gagasan mereka tentang bagaimana seharusnya pemimpin berperilaku.

Penggunaan tujuan manajemen dalam menilai pekerjaan, terlepas dari kompleksitas dan persyaratan tinggi untuk kualifikasi manajer yang melaksanakan penilaian, bila digunakan dengan benar, membantu menciptakan suasana kerja sama antara manajer dan bawahan, merangsang manifestasi tanggung jawab dan kemandirian, meningkatkan tingkat kepuasan karyawan dengan pekerjaan yang dilakukan dan komitmen mereka terhadap organisasi dan divisi Anda.

Memilih metode penilaian yang paling sesuai dengan tujuan Anda, lingkungan kerja, dan kebutuhan organisasi dan organisasi Anda budaya organisasi adalah tugas yang menakutkan.

Sebagian besar organisasi sangat membutuhkan pekerja (baik manajer dan spesialis SDM) yang mampu menyelesaikannya dengan sukses. Sayangnya, tidak semua organisasi Rusia hari ini kami telah menyadari kebutuhan mendesak untuk memperkenalkan sistem penilaian kinerja yang memenuhi persyaratan modern.

Ketika menggunakan metode penilaian apapun dan tidak peduli seberapa baik kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja personel, keputusan manajer dapat dipengaruhi oleh kesalahan yang terkait dengan kekhasan persepsi interpersonal, seperti:

Kesalahan tren pusat muncul ketika sebagian besar kandidat dinilai dengan skor rata-rata (walaupun orang dapat berharap bahwa beberapa kandidat lebih baik, dan beberapa lebih buruk).

Kesalahan merendahkan - sebagian besar kandidat dinilai dengan nilai tinggi, yang dapat menyebabkan pengambilan keputusan yang berdampak negatif terhadap motivasi karyawan dan keinginan mereka untuk bekerja dengan dedikasi penuh.

Kesalahan permintaan tinggi - sebagian besar kandidat menerima nilai rendah. Kesalahan ini dapat berdampak negatif terhadap sikap staf terhadap pekerjaan mereka dan merusak kepercayaan karyawan terhadap keadilan keputusan yang dibuat oleh manajemen.

efek halo muncul ketika seorang manajer mengevaluasi bawahan sebagai karyawan yang baik atau buruk, dengan fokus pada satu karakteristik yang, di matanya, melebihi semua yang lain.

Kesalahan kontras muncul ketika pekerja rata-rata mendapat nilai tinggi jika dia dinilai setelah beberapa pekerja yang agak lemah, atau rendah jika dia mengejar beberapa pekerja yang kuat.

Stereotip - itu adalah kecenderungan untuk membandingkan bawahan dengan stereotip "karyawan ideal". Stereotip ini dapat sangat bervariasi di antara manajer yang menilai dan memiliki sedikit hubungan dengan persyaratan pekerjaan yang sebenarnya.

Kesalahan evaluasi, yang pengaruhnya dalam satu atau lain cara rentan terhadap setiap evaluator, mempersulit, dan kadang-kadang membuat mustahil untuk membagi pekerja menjadi sukses dan tidak berhasil. Selain itu, kesalahan ini membuat sulit untuk membandingkan perkiraan yang diterima dari para ahli yang berbeda. Misalnya, ada kemungkinan karyawan yang baik yang dinilai oleh pemimpin yang rentan terhadap kesalahan tendensi sentral akan menerima nilai yang lebih rendah daripada karyawan yang buruk yang dinilai oleh pemimpin yang rentan terhadap kesalahan keringanan hukuman.

Kualitas penilaian personel yang lebih tinggi dapat dicapai jika Anda memahami tidak hanya asal-usul kesalahan penilaian, tetapi juga mengetahui cara untuk mengatasinya.

Salah satu pendekatan untuk mengatasi kesalahan evaluasi adalah dengan memperbaiki prosedur evaluasi itu sendiri. Misalnya, menggunakan skala penilaian dengan komentar yang secara akurat menggambarkan perilaku atau keterampilan kerja yang relevan dapat mengurangi dampak efek halo, kesalahan yang menuntut tinggi, kesenangan, dan tendensi sentral dengan memberikan manajer contoh spesifik dan pola perilaku yang dengannya mereka harus mengevaluasi kinerja bawahan.

Untuk meningkatkan objektivitas hasil penilaian dapat dilibatkan dalam prosedur ini sebagai ahli, bersama dengan atasan langsung dari pelaku yang dinilai dan karyawan organisasi lainnya. Ini bisa menjadi manajer senior, spesialis SDM, pekerja dari departemen dan layanan lain yang harus bekerja sama secara teratur dengan karyawan yang dievaluasi. Mereka harus belajar bagaimana menerapkan metode penilaian dengan benar, belajar bagaimana menggunakan informasi yang diperoleh sebagai hasil penilaian kinerja staf. Pendidikan dan pelatihan khusus yang ditawarkan oleh beberapa pusat pelatihan dapat sangat membantu dalam hal ini.

Mengevaluasi kinerja personel dapat berfungsi sebagai alat yang dapat membantu pemimpin dalam mencapai tujuan organisasi dan departemen. Namun, pada saat yang sama, manajer tidak hanya harus menguasai metode penilaian yang ada, tetapi juga harus dapat memilih metode yang paling tepat baik untuk pengambilan keputusan administratif maupun untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan pengembangan karyawan.