Perencanaan dan distribusi struktur organisasi. Fitur pilihan struktur organisasi manajemen perusahaan

Dasar pelaksanaan fungsi kontrol dan perencanaan di setiap perusahaan adalah penataannya yang jelas, yaitu pengembangan struktur organisasi dan keuangan.

Struktur organisasi Perusahaan adalah alat manajemen yang dengannya seorang pemimpin dapat menyesuaikan pekerjaan organisasinya untuk mencapai tujuan dan sasaran strategis.

Perencanaan struktur organisasi dan keuangan yang optimal adalah dasar untuk menciptakan basis bagi perkembangan dinamis perusahaan, meningkatkan tingkat pengelolaannya. Perencanaan organisasi membantu untuk merespon lebih cepat terhadap perubahan kondisi pasar.

Konsep perencanaan

Dalam arti kata yang paling luas, perencanaan adalah proses memilih tujuan dan keputusan yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Dalam arti yang lebih sempit, perencanaan struktur organisasi dapat direpresentasikan dalam bentuk kegiatan manajemen, cara untuk mengoptimalkan tindakan entitas bisnis.

Dalam setiap perusahaan, proses perencanaan mencakup dua tahap utama: strategi dan taktik. Perencanaan strategis adalah pekerjaan yang direncanakan yang melibatkan pengembangan prakiraan, program atau rencana. Ini memberikan tujuan dan strategi untuk perilaku objek kontrol organisasi untuk masa depan, yang memungkinkan objek ini bekerja secara efektif, cepat beradaptasi dengan perubahan di lingkungan eksternal.

Perencanaan taktis adalah proses pengambilan keputusan tentang tindakan organisasi dan alokasi (penggunaan) sumber daya dalam rangka mencapai tujuan strategis.

Perencanaan organisasi

Perencanaan struktur organisasi berarti mendefinisikan struktur perusahaan (perusahaan), yang bertujuan untuk membangun hubungan yang jelas dan efektif antara masing-masing divisi.

Perencanaan struktur organisasi terdiri dari perencanaan jumlah dan ukuran bengkel, pengelompokannya menurut prinsip produksi, keterikatan organisasinya; dalam merencanakan ukuran dan struktur organisasi layanan; menentukan daftar layanan yang diperlukan (pemasaran, divisi material).

Struktur organisasi industri mungkin bergantung pada ukuran perusahaan, volume kegiatan produksi dan pemasaran mereka, produk dan teknologi manufaktur, skala kegiatan ekspor atau impor.

Perencanaan struktur organisasi

Struktur organisasi perusahaan apa pun terkait erat dengan bentuk organisasi dan hukum yang diadopsi, keberadaan cabang, anak perusahaan, kegiatan bersama dengan mitra, dll.

Perencanaan struktur organisasi dilakukan dalam beberapa arah:

Merencanakan jumlah personel manajemen sesuai dengan fungsi manajemen,
Merencanakan jumlah personel manajemen lini,
Jumlah tingkatan hierarki sistem manajemen perusahaan,
Jumlah tautan struktural di setiap tingkat,
Tingkat sentralisasi manajemen.

Faktor utama yang mempengaruhi indikator karakteristik tersebut adalah jumlah pekerjaan dalam proses pengelolaan organisasi. Itu tergantung pada komposisi dan isi fungsi manajemen, termasuk kompleksitas dan frekuensi penyelesaian masalah manajemen.

Pengembangan struktur manajemen

Perencanaan struktur organisasi dimulai dengan membangun sistem manajemen, termasuk struktur organisasinya. Untuk ini, survei sistem kontrol yang ada (serupa) dilakukan.

Dalam hal ini, spesialis menggunakan pendekatan arsip (berdasarkan analisis dokumen dari sistem manajemen serupa) atau pendekatan survei (menanyai atau mewawancarai staf manajemen). Dalam kedua kasus, atau dalam kombinasi dari dua pendekatan, informasi hanya dapat mencerminkan pendapat (tertulis atau lisan) tentang mereka dari karyawan aparat manajemen yang tertarik untuk melestarikan struktur ini. Hal ini menunjukkan kurang efektifnya metode tersebut.

Contoh pemecahan masalah

CONTOH 1

Olahraga

Tentukan dari mana harus mulai membangun dan merencanakan struktur organisasi:

1) Menentukan tugas-tugas kepala dalam suatu zona strategis pengelolaan,

Aparat pekerja terencana di perusahaan berfungsi dalam bentuk yang sesuai struktur organisasi, yang menetapkan jumlah personel perencanaan yang diperlukan dan distribusinya oleh divisi perangkat manajemen, menentukan komposisi badan perencanaan, mengatur hubungan linier, fungsional dan informasional antara pekerja dan divisi yang direncanakan, menetapkan hak, tugas dan tanggung jawab perencana, menentukan persyaratan untuk tingkat profesional mereka, dll. P.

Perencanaan antar perusahaan sebagai bagian integral dari proses manajemen perusahaan dapat memiliki hal-hal berikut: bentuk organisasi:

- bentuk perencanaan terpusat;
- bentuk perencanaan yang terdesentralisasi.

Sesuai dengan bentuk-bentuk ini, sistem badan perencanaan dari entitas ekonomi tertentu sedang dibangun.

Di perusahaan dengan fungsi perencanaan terpusat di bawah manajemen puncak, layanan perencanaan khusus dibuat, seperti departemen perencanaan dan pengendalian. Dia bertanggung jawab langsung kepada direktur atau wakil direktur, mengembangkan rencana jangka panjang dan saat ini serta memantau kemajuan implementasinya.

Beras. 1.2

Dengan sistem perencanaan terpusat, lebih mudah untuk mengoordinasikan pekerjaan divisi-divisi perusahaan yang saling berhubungan. Namun, dengan perluasan skala kegiatan, penguatan proses diversifikasi, menjadi tidak mungkin untuk merencanakan pekerjaan dari satu pusat.

Pada bentuk terdesentralisasi perencanaan intrafirm, karakteristik organisasi besar, pekerjaan yang direncanakan dilakukan pada tiga tingkat. Di tingkat manajemen senior perusahaan, ada layanan perencanaan pusat yang didedikasikan untuk pengembangan rencana jangka panjang saja. Setiap departemen produksi memiliki departemen perencanaannya sendiri, yaitu: rencana saat ini kompleks perusahaan mereka. Setiap perusahaan memiliki departemen perencanaan dan pengendalian produksi yang menangani penjadwalan teknis, ekonomi, dan operasional saat ini.

Cabang adalah asosiasi produksi besar, yang mencakup perusahaan dari dua tingkat. Tingkat pertama - perusahaan dengan tingkat tinggi spesialisasi memproduksi produk setengah jadi. Mereka memasok produk ke pabrik perakitan lapis kedua di mana produk akhir diproduksi.

Setiap perusahaan mendekati pilihan struktur perencanaan organisasi secara ketat secara individual. Namun demikian, dimungkinkan untuk membedakan sejumlah karakteristik yang menentukan skema struktur organisasi perencanaan.

1. Organisasi pekerjaan yang direncanakan sangat tergantung pada ukuran dan jenis perusahaan.

Perusahaan kecil memiliki struktur manajemen yang paling sederhana, dan oleh karena itu, setiap karyawan harus melakukan beberapa fungsi.

Direktur(sebagai aturan, pemilik utama) melakukan fungsi menetapkan tujuan untuk perencanaan strategis, saat ini dan operasional, serta mengatur kegiatan kelompok, kontrol, dan motivasi kerja. Selain itu, Anda sering kali harus menjalankan fungsi manajer pemasaran, mempromosikan produk Anda ke pasar dan mengiklankannya, serta manajer personalia, dll.

Kepala akuntan, kecuali untuk tanggung jawab akuntansi langsung mereka aktivitas ekonomi dan memelihara neraca, juga harus menjalankan fungsi menganalisis dan merencanakan kegiatan keuangan dan ekonomi yang terkait dengan penghematan biaya, pergerakan arus keuangan, dan efisiensi penggunaan sumber daya.

Manajer produksi, sebagai aturan, ia menggabungkan fungsi produksi langsung dengan pasokan sumber daya, penjualan produk, penyediaan produksi dengan peralatan, peralatan, dan perekrutan personel.

Dalam bisnis menengah kepala pengusaha (atau CEO) telah mendelegasikan fungsi perencanaan tertentu kepada manajer yang sesuai: pemasaran, keuangan dan ekonomi Manajemen, untuk produksi, untuk manajemen personalia, dll. Untuk pekerjaan, profesional yang memiliki teknologi modern manajemen, pengambilan keputusan dan bisnis. Namun, kelompok manajemen fungsional itu sendiri berukuran kecil.

Di perusahaan besar layanan perencanaan berkisar dari satu hingga dua hingga 100 orang. Layanan perencanaan besar mencakup perencana profesional dan tenaga teknis. Untuk organisasi kerja layanan utama Perencanaan memerlukan posisi administrator yang mengoordinasikan proses perencanaan: menetapkan prosedur dan memantau persiapan dokumentasi perencanaan, mengatur pertemuan profesional, menyiapkan dan mendistribusikan dokumen akhir dari pertemuan ini, dll. Baru-baru ini, sehubungan dengan pembentukan SCC di divisi besar organisasi dan kecenderungan umum menuju desentralisasi perencanaan intrafirm, pengurangan layanan perencanaan pusat yang terlalu diperluas menjadi 20-25 orang telah menjadi karakteristik.

Aparat perencanaan internal, khas untuk praktik rumah tangga, termasuk unit fungsional di berbagai tingkat manajemen perusahaan. Tingkat tertinggi dari sistem perencanaan dapat dipertimbangkan Jajaran direktur yang membuat keputusan tentang masalah yang paling penting dari strategi dan taktik perusahaan.

Layanan perencanaan fungsional pada banyak media dan perusahaan besar dialokasikan ke dalam divisi independen, di bawah Deputi Direktur Ekonomi dan Keuangan, - direncanakan dan departemen keuangan(sebaik direktur komersial- Departemen pemasaran; direktur teknis - departemen produksi) (Gbr. 1.3 dan Gbr. 1.4).

Beras. 1.3

Beras. 1.4 Fungsi subjek utama perencanaan di perusahaan

Dalam praktik rumah tangga membimbing pekerjaan perencanaan ekonomi di perusahaan yang bertujuan mengatur kegiatan ekonomi rasional, mengidentifikasi dan menggunakan cadangan produksi, dilakukan oleh departemen perencanaan dan ekonomi (PEO). Dia juga mengatur analisis ekonomi perusahaan yang komprehensif, mengambil bagian dalam pengembangan langkah-langkah untuk mempercepat tingkat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, penggunaan yang efektif fasilitas produksi, bahan dan sumber daya tenaga kerja, meningkatkan profitabilitas produksi. Tugas PEO yang paling penting juga adalah pengorganisasian dan peningkatan akuntansi biaya intra-produksi, pengembangan harga untuk produk dan layanan perusahaan.

Departemen perencanaan dan ekonomi berinteraksi dengan hampir semua divisi perusahaan, serta semua toko utama, tambahan, dan layanan.

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Pendahuluan 4
1. Landasan teori perencanaan dan pengendalian di perusahaan 7

1.1 Maksud dan tujuan perencanaan dan pengendalian kegiatan perusahaan di tahap sekarang 7
1.2. Bentuk dan sistem perencanaan kegiatan perusahaan 14

2. Struktur organisasi perusahaan dalam sistem perencanaan 27

2.1 Struktur perusahaan sebagai dasar untuk merencanakan kegiatannya 27
2.2. Pengembangan struktur optimal perusahaan 35

3. Struktur keuangan perusahaan dan perannya dalam perencanaan dan pengendalian kegiatan 42

3.1 Merencanakan kegiatan perusahaan berdasarkan: sistem modern manajemen keuangan 42
3.2. Sistem perencanaan keuangan 46

Kesimpulan 58
Referensi 59
pengantar
Saat ini, perusahaan domestik beroperasi dalam lingkungan ekonomi yang memerlukan pendekatan baru untuk organisasi pengendalian dan perencanaan kegiatan ekonomi perusahaan. Setelah kehilangan dukungan pemerintah sebagai akibat dari transformasi pasar, setelah memperoleh kebebasan ekonomi, perusahaan dipaksa untuk secara mandiri mencari bentuk dan metode kontrol dan perencanaan yang efektif dari kegiatan mereka. Untuk bekerja secara efektif dalam kondisi pasar modern, perusahaan harus memiliki potensi organisasi tertentu yang memungkinkan mereka untuk bertahan hidup, tumbuh dan berkembang.
Masalah manajemen yang timbul sehubungan dengan transisi ke kondisi pasar manajemen, seperti: lingkungan yang kompetitif dan penguatan dampaknya, individualisasi perilaku konsumen dan mobilitas tinggi faktor lingkungan lainnya yang harus ditanggapi oleh perusahaan, menunjukkan perlunya pekerjaan terus-menerus pada pengembangan organisasi perusahaan, memerlukan penciptaan kontrol organisasi yang fleksibel dan mobile yang lebih efektif struktur.
Para pemimpin bisnis mulai memahami perlunya transisi bertahap dari struktur kontrol birokrasi, di mana interaksi manajemen didominasi vertikal, ke apa yang disebut struktur organisasi adaptif, di mana hubungan subordinasi hierarkis dibangun secara horizontal.
Untuk meningkatkan efisiensi, fleksibilitas, dan kemampuan beradaptasi organisasi, koneksi dan hubungan horizontal yang diformalkan mungkin berlaku. Meningkatkan kemampuan untuk merespon dengan cepat terhadap situasi yang muncul dapat dicapai dengan memberikan lebih banyak otoritas tingkat yang lebih rendah kontrol, transfer pusat penerimaan keputusan manajemen ke tempat-tempat di mana masalah muncul, di mana informasi operasional berasal.
Dengan demikian, dasar pelaksanaan fungsi pengendalian dan perencanaan di perusahaan memerlukan penataan yang jelas, yaitu pengembangan struktur organisasi dan keuangan perusahaan.
Struktur perusahaan adalah alat manajemen yang dengannya seorang pemimpin menyesuaikan pekerjaan perusahaannya untuk mencapai tujuan strategis.
Struktur organisasi dan keuangan optimal yang dikembangkan adalah dasar untuk menciptakan dasar bagi perkembangan dinamis perusahaan, meningkatkan tingkat pengelolaannya, dan respons yang lebih cepat terhadap perubahan kondisi pasar.
Semua hal di atas menunjukkan relevansi masalah penataan kegiatan perusahaan, penciptaan rantai interaksi yang saling berhubungan secara logis antara divisi struktural perusahaan.
Tujuan dari tesis ini adalah untuk mengembangkan ketentuan teoretis dan metodologis untuk pembentukan dan pengembangan struktur kontrol organisasi dan keuangan perusahaan.
Tujuan penelitian tersebut menyebabkan perlunya merumuskan dan memecahkan sejumlah masalah, seperti:
- penentuan tujuan, sasaran, dan prasyarat untuk presentasi sistem kontrol perusahaan dalam bentuk terstruktur;
- analisis teori dan landasan metodologis pembentukan struktur organisasi dan keuangan perusahaan;
- implementasi praktis dari pendekatan teoretis untuk penciptaan struktur organisasi dan keuangan pada contoh perusahaan industri
Maksud dan tujuan penelitian menentukan struktur karya, yang terdiri dari pendahuluan, tiga bab, kesimpulan, daftar referensi dan aplikasi.
Objek penelitian tesis adalah kegiatan perusahaan di bidang pembentukan struktur organisasi dan keuangan yang efektif, yang memungkinkan untuk sepenuhnya memediasi fungsi perencanaan dan pengendalian.
Subjek penelitian ini adalah masalah teoretis, metodologis, dan praktis tentang pembentukan struktur organisasi dan keuangan di perusahaan modern.
Selama penulisan tesis, karya-karya ilmuwan dan spesialis dalam dan luar negeri tentang masalah teori dan praktik penataan kegiatan perusahaan digunakan.
1. Landasan teoritis perencanaan dan pengendalian di perusahaan

1.1 Tujuan dan sasaran perencanaan dan pengendalian kegiatan perusahaan pada tahap ini

Pengembangan dan implementasi strategi dan taktik perusahaan memerlukan struktur organisasi yang tepat yang memungkinkan perencanaan yang efektif.

Perencanaan dalam arti luas adalah proses pemilihan tujuan dan keputusan yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang dipilih. Dalam arti yang lebih sempit, perencanaan adalah jenis kegiatan manajemen, cara untuk mengoptimalkan tindakan entitas ekonomi.

Dalam kondisi hubungan pasar, pengatur utama tindakan badan usaha adalah harga barang dan jasa. Pengusaha, sebagai pemilik bisnis, dipaksa untuk mematuhi hukum ekonomi nilai, penawaran dan permintaan, penetapan harga pasar, karena fakta bahwa hukum ini beroperasi secara objektif, terlepas dari kehendak dan kesadaran orang.

Di sisi lain, pengusaha tidak hanya mematuhi hukum pasar, tetapi juga berusaha untuk pengambilan keputusan yang independen, perilaku mereka dalam pengambilan keputusan memiliki tujuan dan kesengajaan. Dengan kata lain, wirausahawan merencanakan kegiatan suatu perusahaan.

Setiap perusahaan dalam kegiatannya dihadapkan pada ketidakpastian. Perencanaan adalah alat untuk mengatasi ketidakpastian. Perencanaan perusahaan diklasifikasikan menurut tiga kriteria "Perencanaan strategis" ed. E.A. Utkin:

1. Tingkat ketidakpastian dalam perencanaan.

2. Orientasi temporal ide-ide perencanaan.

3. Horizon perencanaan.

Tergantung pada tingkat ketidakpastian, sistem perencanaan dibagi menjadi deterministik dan probabilistik. Sistem deterministik mengasumsikan lingkungan yang sepenuhnya dapat diprediksi dan informasi terpercaya... Sistem perencanaan probabilistik terbentuk di bawah kondisi informasi yang tidak lengkap dan ketidakpastian hasil.

Orientasi temporal memungkinkan membedakan 4 jenis perencanaan:

1. Perencanaan reaktif yang ditujukan pada masa lalu. Pada saat yang sama, setiap masalah diselidiki dari sudut pandang perkembangannya di masa lalu. Perencanaan reaktif dilakukan dari bawah ke atas.

2. Perencanaan tidak aktif didasarkan pada kepuasan saat ini. Pengusaha dalam hal ini tidak menunjukkan keinginan untuk perubahan serius dalam kegiatan perusahaan mereka.

3. Perencanaan preaktif, yang difokuskan terutama pada perubahan di masa depan dan mencari solusi optimal, dilakukan dari atas ke bawah.

4. Perencanaan interaktif, berdasarkan asumsi bahwa masa depan perusahaan dapat dikendalikan dan sebagian besar bergantung pada tindakan sadar orang-orang yang membuat keputusan manajemen. Perencanaan interaktif sebenarnya merupakan konstruksi yang ideal, tetapi bukan model praktis dari kontrol perusahaan.

Sampai saat ini, jenis perencanaan yang paling umum adalah perencanaan tidak aktif, meskipun secara bertahap mulai digantikan oleh perencanaan preaktif.

Menurut durasi horizon perencanaan, ada 3 jenis:

1. Perencanaan jangka panjang, meliputi jangka waktu 10 tahun ke atas.

2. Perencanaan jangka menengah untuk jangka waktu 3 sampai dengan 5 tahun.

3. Perencanaan jangka pendek, biasanya 1 tahun.

Proses perencanaan di perusahaan dibagi menjadi dua tahap utama: perencanaan strategis dan perencanaan taktis.

Perencanaan strategis adalah pekerjaan terencana yang mencakup pengembangan prakiraan, program dan rencana, yang memberikan tujuan dan strategi untuk perilaku objek yang dikendalikan di masa depan, memungkinkan objek tersebut berfungsi secara efektif dan cepat beradaptasi dengan perubahan kondisi lingkungan.

Perencanaan taktis adalah proses pengambilan keputusan tentang apa yang harus dilakukan perusahaan dan bagaimana sumber daya harus dialokasikan dan digunakan untuk mencapai tujuan strategis.

Perbedaan utama antara perencanaan strategis dan taktis dapat dilihat sebagai perbedaan antara tujuan dan sarana untuk mencapai tujuan.

Dalam merencanakan kegiatan suatu perusahaan, digunakan konsep perencanaan operasional. Perencanaan operasional sebenarnya merupakan bagian integral dari perencanaan taktis, tetapi dapat mencakup periode waktu yang singkat (dekade, bulan, kuartal, dll.) dan dikaitkan dengan perencanaan operasi individu dalam siklus bisnis umum (misalnya, perencanaan pemasaran). , perencanaan perusahaan, penganggaran, dll.). dll.).

Perencanaan perusahaan dapat bermanfaat jika dilakukan dengan baik. Semua karyawan perusahaan harus terlibat dalam diskusi dan penyusunan rencana, namun, manajer puncak perusahaan, karyawan departemen perencanaan (atau sekelompok perencana yang terdiri dari departemen ekonomi), kepala dan spesialis departemen.

Manajemen puncak menentukan tahapan utama dan urutan perencanaan, mengembangkan tujuan untuk pengembangan perusahaan, strategi perusahaan, membuat keputusan tentang perencanaan strategis.

Pekerja yang direncanakan, manajer tingkat menengah dan bawah terlibat dalam pengembangan rencana taktis dan operasional, dan sebagian besar perencanaan jatuh pada perencana.

Untuk perencanaan yang lebih baik, disarankan untuk melibatkan konsultan perencanaan.

Keputusan akhir terkait dengan persetujuan rancangan rencana yang disiapkan dibuat oleh manajemen puncak.

Isi perencanaan sebagai fungsi kontrol suatu perusahaan terdiri dari penentuan yang wajar dari arah utama kegiatan dan pengembangan lebih lanjut, dengan mempertimbangkan sumber material dan permintaan pasar. Esensi perencanaan dimanifestasikan dalam konkretisasi tujuan pengembangan seluruh perusahaan dan setiap divisi (layanan) secara terpisah untuk jangka waktu tertentu; penentuan tujuan pemasaran, cara mencapainya, waktu dan urutan pelaksanaan; identifikasi sumber daya material, tenaga kerja dan keuangan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan.

Dengan demikian, tujuan perencanaan sebagai fungsi pengendalian adalah berusaha terlebih dahulu untuk memperhitungkan, jika mungkin, semua internal dan faktor eksternal menyediakan kondisi yang menguntungkan untuk fungsi normal dan perkembangan. Ini menyediakan pengembangan serangkaian tindakan yang menentukan urutan pencapaian tujuan tertentu, dengan mempertimbangkan kemungkinan penggunaan sumber daya yang paling efisien oleh setiap layanan dan seluruh perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu, perencanaan dirancang untuk menyediakan interkoneksi antara divisi struktural individu perusahaan, termasuk seluruh rantai teknologi: penelitian dan pengembangan, produksi dan penyediaan layanan. Kegiatan ini didasarkan pada identifikasi dan peramalan permintaan konsumen, analisis dan penilaian sumber daya yang tersedia dan prospek pengembangan. Ini menyiratkan kebutuhan untuk menghubungkan perencanaan dengan pemasaran dan pengendalian untuk terus menyesuaikan indikator kualitas layanan dan jangkauan layanan dalam menanggapi perubahan permintaan pasar. Aistova M.D.... Restrukturisasi perusahaan: masalah manajemen. Strategi, koordinasi parameter struktural, pengurangan resistensi terhadap transformasi. Moskow: Penerbit Alpina, 2002,287 hal.

Kebutuhan untuk perencanaan yang modern muncul dari sejumlah besar perusahaan kompetitif yang meningkat dalam periode ekonomi pasar, berbagai kemungkinan bentuk kontrol perusahaan (perusahaan independen, rantai perusahaan, perjanjian waralaba, kontrak kontrol), kehadiran banyak divisi struktural dalam perusahaan, hubungan antar perusahaan yang erat dengan pemasok berbagai barang (produk, peralatan, dll.), Perusahaan agen yang terlibat dalam proses layanan pelanggan, serta dari persyaratan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi- dengan cepat memperhitungkan dan menguasai pencapaian ilmu pengetahuan dan teknologi terbaru. Dalam arah yang sama, ada faktor seperti keinginan perusahaan untuk menaklukkan pasar, untuk meningkatkan pengaruhnya pada pembentukan permintaan pasar konsumen.

Perencanaan sebagai fungsi kontrol oleh suatu perusahaan tergantung pada spesifikasi struktur kontrol. Struktur kontrol, fungsi dan perkembangannya memungkinkan untuk mencirikan salah satu fungsi terpenting dari perencanaan kontrol.

Berdasarkan hal tersebut di atas, pembangunan ekonomi yang direncanakan dapat dipahami sebagai pembangunan yang sesuai dengan tugas-tugas yang ditetapkan oleh badan kontrol tertentu. Dengan demikian, pembangunan terencana, pada hakikatnya, adalah kebalikan dari pembangunan ekonomi spontan tanpa bimbingan yang terarah.

Dalam pengertian ini, perencanaan melekat dalam perekonomian secara umum, terlepas dari metode perusahaan. Lagi pula, tidak ada sistem ekonomi seperti itu, yang pengembangannya akan dilakukan tanpa pengaruh apa pun dari subjek yang berkepentingan atau badan kontrol tertentu. Setiap pengusaha, perusahaan, negara, koperasi yang kurang lebih besar selalu memiliki rencana yang terkenal untuk melakukan kegiatannya.

Dengan demikian, tidak ada keraguan tentang kesimpulan bahwa konstruksi dan penggunaan rencana dan program adalah salah satu prasyarat terpenting untuk pengendalian yang optimal oleh suatu perusahaan.

Dalam pengertian yang murni logis, rencana itu, pertama-tama, berisi sistem prospek dan hasil itu, yang pelaksanaannya dimaksudkan atau sudah digariskan oleh badan kendali yang relevan dari objek ekonomi yang diberikan. Ini mungkin termasuk, misalnya, prospek pertumbuhan volume produksi, peningkatan produktivitas tenaga kerja, pengembangan teknologi, teknologi perusahaan, kerjasamanya, dll. Prospek semacam itu harus dibangun atas dasar mempertimbangkan tidak hanya tujuan perusahaan, tetapi juga atas dasar analisis kondisi tujuan kegiatan.

Akibatnya, prospek ini merupakan ekspresi dari hasil manajemen yang diinginkan dalam kerangka yang mungkin untuk periode tertentu.

Berdasarkan ini, kita dapat mengkarakterisasi dua lainnya elemen penting perencanaan, elemen dari rencana apa pun: pertama, analisis situasi ekonomi saat ini dan tren dalam perkembangannya, dan, kedua, konstruksi sistem tindakan dan pilihan cara untuk memengaruhi jalannya pengembangan perusahaan agar untuk mengarahkannya di sepanjang saluran yang paling diinginkan. Sangat mudah untuk melihat bahwa elemen-elemen ini sebagian besar bertepatan dengan tahapan pembentukan model pengembangan usaha, yang sekali lagi membuktikan pentingnya perencanaan untuk pengembangan apa pun secara umum.

Dengan demikian, menentukan prospek pembangunan, menganalisis situasi saat ini dan mengembangkan atas dasar ini program tindakan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan adalah tiga elemen utama dan perlu untuk membangun sebuah rencana. Esensi dari elemen-elemen ini berbicara tentang hubungan terdekat mereka dengan masalah pandangan ke depan, meramalkan arah pembangunan sosial-ekonomi.

Fenomena sosial-ekonomi sangat kompleks dan memiliki tingkat stabilitas yang rendah karena pengaruhnya dari sejumlah besar faktor. Oleh karena itu tuntutan tinggi ditempatkan pada analisis dan program aksi yang dikembangkan atas dasar itu.

Kompleksitas fenomena sosial-ekonomi, analisisnya, dan perkiraan perkembangannya juga terletak pada kompleksitas sistem ekonomi tempat mereka terjadi: organisasi khusus dan kompleks dari sistem ini membutuhkan fungsi terkoordinasi dari elemen-elemen individualnya. Oleh karena itu, kita dapat mengatakan bahwa perencanaan juga berarti korespondensi (proporsionalitas) yang konstan dan dipelihara secara sadar dari bagian-bagian individu, hubungan struktural ekonomi. Semua aspek kehidupan ekonomi, hubungan dan hubungan di antara mereka, arah dan tingkat perkembangan tunduk pada, berdasarkan ini, analisis dan refleksi wajib dalam rencana.

Akibatnya, perencanaan dan peramalan adalah fungsi yang paling penting dari proses pengendalian perusahaan, tanpa mereka sulit untuk mengimplementasikan keberhasilan operasi perusahaan. Perencanaan dan peramalan memungkinkan:

· Untuk meramalkan prospek pengembangan perusahaan di masa depan, untuk menggunakan kondisi yang menguntungkan di masa depan atau untuk memecahkan masalah yang muncul;

· Lebih efisien mendistribusikan dan menggunakan semua sumber daya perusahaan;

· Menjamin stabilitas usaha dan menghindari risiko kebangkrutan;

· Dengan sengaja, konsisten dan efektif mengejar kebijakan ilmiah dan teknis di perusahaan;

· Memperbarui dan memodernisasi produk manufaktur secara tepat waktu dan meningkatkan kualitasnya sesuai dengan kondisi pasar;

· Untuk meningkatkan efisiensi perusahaan dan memperbaiki kondisi keuangan perusahaan;

· Untuk memberikan koordinasi tindakan di perusahaan;

Dorong pengumpulan, analisis, dan penggunaan informasi yang perlu;

· Meningkatkan kontrol atas jalannya produksi dan kegiatan ekonomi.

1.2. Bentuk dan sistem perencanaan kegiatan perusahaan

Pengembangan perencanaan secara langsung berkaitan dengan penguatan kecenderungan sentralisasi dalam manajemen perusahaan dan dimaksudkan untuk menghubungkan kegiatan semua departemen (layanan), mensubordinasikannya ke strategi pengembangan tunggal. Perencanaan antar perusahaan dalam perusahaan mencakup perencanaan saat ini dan jangka panjang, yang dilakukan dalam bentuk peramalan. Jika perencanaan jangka panjang dirancang untuk menentukan tujuan strategis umum dan arah pengembangan perusahaan, sumber daya yang diperlukan untuk ini dan tahapan penyelesaian tugas yang ditetapkan, maka rencana saat ini yang dikembangkan atas dasar difokuskan pada pencapaian aktual dari tujuan yang dimaksudkan. tujuan berdasarkan kondisi spesifik dan kondisi pasar pada setiap tahap perkembangan tertentu. Oleh karena itu, rencana saat ini melengkapi, mengembangkan, dan menyesuaikan arah pembangunan yang menjanjikan, dengan mempertimbangkan situasi spesifik.

Tergantung pada isi, tujuan dan sasaran, bentuk-bentuk perencanaan berikut dapat dibedakan: Manajemen krisis: Buku Teks / Ed. EM. Korotkov. M.: INFRA-M, 2000.432 hal.

Bentuk perencanaan tergantung pada durasi periode perencanaan:

Perencanaan jangka panjang (forecasting);

Perencanaan jangka menengah;

Perencanaan saat ini (anggaran, operasional).

Tingkat dan kualitas perencanaan ditentukan oleh kondisi penting berikut:

Kompetensi manajemen perusahaan di semua tingkat pengendalian;

Kualifikasi tenaga pelayanan yang bekerja pada unit fungsional;

Ketersediaan basis informasi dan keamanan peralatan komputer.

Beberapa karakteristik perencanaan tergantung pada tujuan:

V perusahaan Amerika hal utama adalah penyatuan strategi semua departemen dan alokasi sumber daya;

Di perusahaan Inggris - fokus pada alokasi sumber daya;

Di perusahaan Jepang, fokusnya adalah pada inovasi dan peningkatan kualitas.

Perencanaan melibatkan:

Pilihan tujuan yang masuk akal; mendefinisikan kebijakan;

Pengembangan struktur perusahaan yang efektif (organisasi dan keuangan), yang memungkinkan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dari kegiatan perusahaan;

Pengembangan tindakan dan kegiatan (course of action); metode untuk mencapai tujuan;

Memberikan dasar untuk membuat keputusan jangka panjang selanjutnya.

Perencanaan berakhir sebelum dimulainya tindakan untuk mengimplementasikan rencana.

Perencanaan adalah tahap awal pengendalian, tetapi bukan tindakan tunggal, tetapi proses yang berlanjut sampai rangkaian operasi yang direncanakan selesai.

Perencanaan ditujukan untuk penggunaan yang optimal dari kemampuan perusahaan, termasuk penggunaan terbaik dari semua jenis sumber daya dan pencegahan tindakan yang salah yang dapat menyebabkan penurunan efisiensi perusahaan, hilangnya pelanggan.

Perencanaan meliputi menentukan:

Tujuan akhir dan menengah;

Tugas, solusi yang diperlukan untuk mencapai tujuan;

Sarana dan cara untuk mengatasinya;

Sumber daya yang dibutuhkan, sumbernya dan metode distribusinya.

Tergantung pada fokus dan sifat tugas yang harus diselesaikan, tiga jenis perencanaan dibedakan: strategis atau jangka panjang; jangka menengah; taktis atau saat ini (anggaran).

Perencanaan strategis terdiri terutama dalam menentukan tujuan utama perusahaan dan difokuskan pada penentuan hasil akhir yang diinginkan, dengan mempertimbangkan sarana dan metode untuk mencapai tujuan dan menyediakan sumber daya yang diperlukan.

Pada saat yang sama, peluang baru untuk perusahaan juga sedang dikembangkan, misalnya, pembukaan barang tambahan makanan: bar, restoran, dll. Dengan melengkapi kembali area yang tidak digunakan, membeli peralatan, mengubah profil perusahaan, atau mengubah teknologi secara radikal. Perencanaan strategis mencakup periode 10-15 tahun, memiliki konsekuensi jangka panjang, mempengaruhi berfungsinya seluruh sistem kontrol dan didasarkan pada sumber daya yang sangat besar. Krasovsky ID Perilaku organisasi: Buku teks. tunjangan. L.: UNITI, 1999.473 hal.

Perencanaan saat ini terdiri dalam mendefinisikan tujuan antara dalam perjalanan untuk mencapai tujuan dan sasaran strategis. Pada saat yang sama, sarana dan metode untuk memecahkan masalah, penggunaan sumber daya, dan pengenalan teknologi baru sedang dikembangkan secara rinci.

Penafsiran istilah-istilah yang berkaitan dengan perencanaan berikut ini menarik:

Perencanaan adalah dasar dari pengendalian;

Perencanaan adalah prinsip pengendalian;

Perencanaan - fungsi penting kontrol;

Target yang direncanakan - metode kontrol;

Pengembangan dan implementasi rencana adalah isi utama dari proses pengendalian.

Perencanaan ke depan

Setiap perusahaan di kondisi modern penting untuk lebih memperhatikan pengembangan perencanaan jangka panjang sebagai alat untuk kontrol terpusat. Perencanaan semacam itu, yang mencakup periode 10 hingga 20 tahun (biasanya 10-12 tahun), menyediakan pengembangan: prinsip-prinsip umum orientasi perusahaan untuk masa depan (konsep pengembangan); menentukan arah strategis dan program pengembangan, isi dan

urutan pelaksanaan kegiatan yang paling penting untuk menjamin tercapainya tujuan yang telah ditetapkan. Perencanaan prospektif membantu membuat keputusan tentang masalah kompleks kegiatan perusahaan dalam skala internasional:

Penentuan arah dan ukuran investasi dan sumber pembiayaannya;

Pengenalan inovasi teknis dan teknologi progresif;

Diversifikasi perusahaan dan pembaruan produk; bentuk penanaman modal asing;

Meningkatkan organisasi kontrol untuk masing-masing departemen dan kebijakan personalia.

Dalam sistem perencanaan jangka panjang, tergantung pada metodologi dan tujuan, perencanaan jangka panjang dan perencanaan strategis biasanya dibedakan.

Dalam sistem perencanaan jangka panjang, digunakan metode ekstrapolasi, yaitu penggunaan hasil indikator periode lalu dan, berdasarkan penetapan tujuan optimis, penyebaran indikator yang agak berlebihan untuk periode mendatang. Di sini harapannya adalah bahwa masa depan akan lebih baik dari masa lalu.

Perencanaan strategis bertujuan untuk memberikan dasar ilmiah yang komprehensif dari masalah yang mungkin dihadapi perusahaan di masa mendatang, dan atas dasar ini untuk mengembangkan indikator untuk pengembangan perusahaan untuk periode perencanaan.

Metode ini paling cocok untuk industri perhotelan. Pengembangan rencana didasarkan pada:

Analisis prospek pengembangan perusahaan, yang tugasnya adalah mengklarifikasi kecenderungan dan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan kecenderungan yang sesuai;

Analisis posisi dalam perjuangan kompetitif, yang tugasnya adalah menentukan seberapa kompetitif layanan yang disediakan oleh perusahaan dan apa yang dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan hasil

Bekerja dalam arah tertentu, jika Anda mengikuti strategi optimal dalam semua jenis kegiatan;

Memilih strategi berdasarkan analisis terhadap prospek perusahaan di jenis yang berbeda kegiatan dan prioritas kegiatan tertentu dalam hal efektivitas dan ketersediaan sumber daya;

Analisis arah diversifikasi jenis kegiatan, cari yang baru spesies yang efektif kegiatan dan definisi hasil yang diharapkan.

Ketika memilih strategi, harus diingat bahwa strategi baru baik di industri tradisional maupun di bidang bisnis baru harus sesuai dengan akumulasi potensi perusahaan.

Gambar 1- Skema perencanaan jangka panjang

Dalam sistem perencanaan jangka panjang (Gbr. 1), tujuan diterjemahkan ke dalam program aksi, anggaran (rencana tahunan), rencana laba yang dikembangkan untuk masing-masing divisi utama perusahaan. Kemudian program dan anggaran dijalankan oleh departemen-departemen ini dan penyimpangan indikator aktual dari yang direncanakan ditentukan.

Menggambar. 2- Skema perencanaan strategis

Seperti dapat dilihat dari diagram (Gbr. 2), perspektif dan tujuan terkait untuk membentuk strategi. Program (anggaran) saat ini memandu unit operasional perusahaan dalam pekerjaan sehari-hari mereka yang bertujuan untuk memastikan profitabilitas saat ini; program dan anggaran strategis meletakkan dasar untuk profitabilitas masa depan, yang membutuhkan sistem eksekusi khusus berdasarkan manajemen proyek.

Sistem perencanaan jangka panjang digunakan di 70-80% perusahaan Jepang terbesar, di mana perencanaan diatur sebagai berikut:

1) 5-10 strategi kunci dipilih, dan kebijakan pembangunan jangka panjang dibentuk di sekitarnya;

2) rencana jangka menengah diadopsi secara simultan untuk menggabungkan strategi menjadi satu kesatuan dan terkait dengan alokasi sumber daya;

3) manajemen puncak mendefinisikan tujuan untuk setiap departemen, dan yang terakhir mengembangkan rencana kuantitatif untuk mencapai tujuan ini menggunakan metode bottom-up.

Rencana strategis diungkapkan oleh strategi perusahaan. Ini berisi keputusan mengenai bidang kegiatan dan pilihan arah baru. Itu dapat membuat daftar proyek-proyek besar dan menetapkan prioritasnya. Ini dikembangkan pada tingkat kontrol tertinggi. Biasanya, rencana strategis tidak memuat indikator kuantitatif.

Perencanaan menengah dan anggaran

Rencana jangka menengah paling sering mencakup periode lima tahun, sebagai yang paling nyaman untuk memperbarui peralatan produksi dan berbagai produk dan layanan. Mereka merumuskan tugas-tugas utama untuk periode tertentu, misalnya, strategi produksi perusahaan secara keseluruhan dan setiap divisi (rekonstruksi gedung, menguasai produk baru dan memperluas jangkauan);

Strategi penjualan layanan (menarik pelanggan baru, yaitu memasuki pasar baru, meningkatkan layanan, dan aktivitas lain yang berkontribusi pada peningkatan penjualan); strategi keuangan (volume dan arah investasi modal, sumber pembiayaan, struktur portofolio sekuritas);

Kebijakan personel (komposisi dan struktur negara bagian, persiapan dan penggunaannya);

Penentuan volume dan struktur sumber daya yang diperlukan dan bentuk pasokan material dan teknis. Rencana jangka menengah menyediakan pembangunan dalam urutan tindakan tertentu yang ditujukan untuk mencapai tujuan yang digariskan oleh program pembangunan jangka panjang.

Perencanaan saat ini dilakukan melalui pengembangan rinci (biasanya selama satu tahun) dari rencana operasional untuk perusahaan secara keseluruhan dan masing-masing divisi, khususnya, program pemasaran, rencana penelitian, rencana produksi, pasokan bahan dan teknis.

Tautan utama dari rencana perusahaan saat ini adalah rencana kalender (bulanan, triwulanan, setengah tahunan), yang merupakan spesifikasi terperinci dari tujuan dan sasaran yang ditetapkan oleh rencana jangka panjang dan jangka menengah. Rencana jadwal disusun berdasarkan informasi tentang ketersediaan pemesanan di muka (reservasi), ketersediaannya, mis. ketersediaan kamar - untuk hotel. V rencana kalender biaya disediakan untuk rekonstruksi fasilitas yang ada, penggantian peralatan, pembangunan perusahaan baru, pelatihan personel layanan.

Pelaksanaan rencana operasional dilakukan melalui sistem anggaran, atau rencana keuangan, yang biasanya disusun untuk satu tahun atau periode yang lebih pendek untuk setiap divisi yang terpisah, profit center, dan kemudian dikonsolidasikan menjadi satu anggaran, atau rencana keuangan. dari perusahaan.

Terimakasih untuk perkiraan keuangan dan perencanaan keuangan, kepala perusahaan dapat menentukan kebutuhan keuangan masa depan perusahaan dan menentukan tujuan, yang pencapaiannya akan membantu mempertahankan tingkat profitabilitas yang diproyeksikan. Jika ramalan menunjukkan kekurangan dana, direktur memiliki kemampuan untuk mengatakan kapan dan berapa banyak uang yang dibutuhkan perusahaan. Ini diperlukan untuk menentukan kebijakan keuangan dan kredit yang harus ditempuh agar berhasil menyelesaikan tugas-tugas yang ditetapkan untuk perusahaan.

Mengembangkan anggaran rinci memungkinkan perusahaan untuk membandingkan hasil aktual dari kegiatannya dengan yang direncanakan. Perbandingan ini dibuat dari bulan ke bulan dan merupakan tanggung jawab CFO untuk mengidentifikasi dan memperbaiki setiap penyimpangan besar dari tingkat yang diproyeksikan.

Proses pengembangan anggaran perusahaan dimulai dengan pembuatan komisi anggaran. Komisi biasanya diketuai oleh Direktur Jenderal dan termasuk kepala semua departemen utama.

Penganggaran membutuhkan studi tentang kondisi ekonomi eksternal dan internal organisasi, di antaranya adalah: kemungkinan perubahan kebijakan inflasi negara dalam waktu dekat.

Pasar harus dipelajari dalam hal perubahan permintaan yang disebabkan oleh meningkatnya persaingan dari perusahaan baru.

Unit fungsional dibagi menjadi dua kategori: pendapatan dan pengeluaran. Divisi menyajikan laporan keuangan mereka untuk periode yang lalu. Informasi ini digunakan sebagai dasar penyusunan anggaran untuk periode yang akan datang.

Bentuk organisasi dari perencanaan antarperusahaan

Sebelumnya, proses organisasi perencanaan pusat untuk sebagian besar perusahaan terbesar dilakukan "top-down". Ini berarti bahwa arahan perencanaan dikembangkan pada tingkat kontrol tertinggi, di mana tujuan, arahan utama dan tugas utama pengembangan perusahaan ditentukan dan upaya dilakukan untuk menghubungkan semua mata rantai mekanisme produksi.

Kemudian, pada tingkat kontrol yang lebih rendah, tujuan dan sasaran ini ditentukan dalam kaitannya dengan kegiatan masing-masing unit. Ini murni perencanaan teknologi, yang menetapkan proporsi dan volume layanan yang diberikan. Setelah koordinasi yang tepat dari target perencanaan dengan pelaku tertentu, rencana tersebut akhirnya disetujui oleh manajemen puncak.

Untuk dapat mendefinisikan tujuan dan sasaran setiap departemen dengan benar, manajemen senior harus memiliki data tentang status dan perkembangan setiap layanan dan setiap layanan yang disediakan oleh perusahaan. Data ini biasanya terkandung dalam program pemasaran, yang menjadi dasar untuk mengembangkan rencana di semua departemen.

Aparat untuk perencanaan internal termasuk unit fungsional pada tingkat kontrol yang berbeda. Tingkat tertinggi dari sistem perencanaan terdiri dari Komite-komite di bawah Dewan Direksi. Di beberapa perusahaan, ini adalah Komite Perencanaan di perusahaan lain - Komite Pengembangan atau Pengawasan Pembangunan Pusat. Mereka, sebagai suatu peraturan, termasuk perwakilan dari manajemen puncak perusahaan, yang menyiapkan solusi untuk masalah paling penting dari strategi dan kebijakan perusahaan, melakukan fungsi teknis, koordinasi dan analitis, berpartisipasi dalam perumusan tujuan utama dan tujuan perusahaan untuk jangka panjang. Rekomendasi yang disiapkan oleh mereka diajukan untuk dipertimbangkan oleh Dewan Direksi dan, setelah disetujui, dimasukkan dalam bentuk langkah-langkah khusus dalam rencana pengembangan jangka panjang perusahaan.

Mata rantai berikutnya dalam aparatur perencanaan adalah dinas perencanaan pusat, yang fungsinya meliputi penyusunan rencana jangka panjang dan rencana saat ini, penyesuaian dan penyempurnaan indikator yang direncanakan. Dia menyusun formulir dokumentasi perencanaan, memberi nasihat kepada manajemen senior tentang masalah perencanaan.

Ada layanan perencanaan pusat di hampir semua perusahaan besar... Namun, secara organisasi dan struktural, layanan pusat dapat dibangun dengan cara yang berbeda dan berbeda dalam sifat fungsi yang dilakukan. Di beberapa perusahaan, fungsi perencanaan pusat dilakukan oleh departemen perencanaan yang merupakan bagian dari layanan pusat lainnya. Di perusahaan lain atau di perusahaan individu, fungsi perencanaan dilakukan oleh layanan perencanaan dan kontrol operasional dan saat ini, yang tugasnya adalah menyusun rencana untuk hari, minggu, bulan, seperempat, setengah tahun, setahun, mengambil memperhitungkan pembatasan yang ditentukan oleh tujuan umum perusahaan.

Praktek menunjukkan bahwa sekarang tren perencanaan indikatif telah meningkat, yang sudah diterapkan di perusahaan Rusia, di mana rencana disusun, sebagai suatu peraturan, di departemen produksi.

Menurut beberapa laporan, sekitar 2/3 perusahaan Amerika merencanakan "bottom-up", 1/3 - berdasarkan interaksi semua tingkat kontrol, dan tidak ada perencanaan "top-down" sama sekali Milner B.Z. Teori organisasi: Buku teks. Moskow: INFRA-M, 1999.480 hal.

Rencana yang dikembangkan oleh unit operasional ditinjau oleh dinas perencanaan pusat, dinas hubungan kerja, dan kemudian oleh dewan gubernur di bawah kepala administrator. Setelah disetujui oleh Dewan Direksi, rencana tersebut menjadi direktif.

Di perusahaan Inggris, pembentukan rencana di departemen fungsional juga mendominasi, di mana rencana awal disiapkan. Departemen perencanaan (layanan) perusahaan mengembangkan arahan yang dikirim ke unit fungsional untuk mempertimbangkan indikatornya saat menyusun rencana awal. Di sini, seperti di perusahaan-perusahaan Amerika, perencanaan didasarkan pada prinsip "rencana yang berkinerja".

Proses adopsi keputusan strategis di perusahaan Jepang itu dilakukan baik "dari atas ke bawah" atau saling berhubungan oleh tingkat kontrol tertinggi dan terendah.

Di perusahaan Jepang, inovasi lebih sering bersifat top-down. Pada saat yang sama, taktik kegiatan operasional biasanya dikembangkan oleh departemen manajemen personalia, dan pengambilan keputusan bersifat kelompok.

Departemen perencanaan pusat di perusahaan Jepang memainkan peran yang jauh lebih penting daripada di perusahaan Amerika. Biasanya departemen perencanaan yang mengembangkan rencana. Dibuat oleh departemen perencanaan, rencana tersebut ditinjau oleh komite manajemen, dan keputusan akhir dibuat oleh komite manajemen dan presiden perusahaan, yang juga merupakan manajer umum. Di perusahaan Jepang, ini sebagian besar disebabkan oleh fakta bahwa tingkat diversifikasi mereka lebih rendah daripada perusahaan Amerika dan Inggris.

Komite manajemen di perusahaan Jepang adalah badan pengambilan keputusan kelompok yang paling penting dan berada pada tingkat tertinggi dalam struktur organisasi. Biasanya, di perusahaan Jepang, rencana jangka panjang jarang diajukan ke Dewan Direksi untuk dipertimbangkan.

Karena mayoritas anggota Dewan adalah karyawan tetap perusahaan Jepang, duplikasi keputusan yang diambil oleh komite manajemen tampaknya tidak perlu.

Organisasi proses perencanaan di perusahaan yang berbeda memiliki ciri khasnya sendiri karena perbedaan dalam struktur organisasi kontrol secara umum dan sifat proses produksi dan teknis. Perbedaan-perbedaan ini berhubungan dengan waktu periode perencanaan dan prosedur perencanaan itu sendiri serta fungsi dari masing-masing unit perencanaan. Ketika mengembangkan rencana jangka panjang, perusahaan sering menetapkan berbagai periode perencanaan, serta berbagai tanggal sesuai rencana jenis yang berbeda(misalnya, rencana 15 tahun penelitian ilmiah dan pengembangan dan rencana strategis tujuh tahun).

Meringkas apa yang telah dikatakan, kita dapat menyimpulkan bahwa perencanaan intrafirm di suatu perusahaan berubah menjadi bidang kegiatan ekonomi khusus, yang secara objektif diperlukan pada tingkat sosialisasi perusahaan saat ini.

2. Struktur organisasi perusahaan dalam sistem perencanaan

2.1 Struktur perusahaan sebagai dasar untuk merencanakan kegiatannya

Struktur manajemen suatu organisasi atau organisasi manajemen struktur (OMS) adalah salah satu konsep kunci manajemen, terkait erat dengan tujuan, fungsi, proses manajemen, pekerjaan manajer dan distribusi kekuasaan di antara mereka. Dalam struktur ini, seluruh proses manajemen terjadi (pergerakan arus informasi dan pengambilan keputusan manajemen), di mana para manajer dari semua tingkatan, kategori dan spesialisasi profesional berpartisipasi.

Struktur manajemen dipahami sebagai seperangkat elemen yang saling berhubungan secara stabil yang memastikan berfungsinya dan berkembangnya suatu organisasi secara keseluruhan. OSU juga diartikan sebagai suatu bentuk pembagian dan kerjasama kegiatan pengelolaan, dalam kerangkanya dilakukan proses pengelolaan sesuai dengan fungsi yang bersangkutan, yang bertujuan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dari posisi tersebut, struktur kontrol disajikan dalam bentuk sistem distribusi yang optimal tanggung jawab fungsional, hak dan tanggung jawab, tatanan dan bentuk interaksi antara badan manajemen yang termasuk di dalamnya dan orang-orang yang bekerja di dalamnya.

Efektivitas dan efisiensi struktur organisasi dipengaruhi oleh:

1) hubungan aktual yang timbul antara orang dan pekerjaannya. Hal ini tercermin dalam bagan organisasi dan tanggung jawab pekerjaan;

2) kebijakan dan praktik manajemen saat ini yang memengaruhi perilaku manusia;

3) kekuasaan dan fungsi pegawai organisasi pada berbagai tingkatan manajemen (terendah, menengah, tertinggi).

Dengan kombinasi yang terampil dari ketiga faktor ini dalam organisasi, struktur rasional seperti itu dapat dibuat, di mana ada peluang nyata dan menguntungkan untuk mencapai tingkat efisiensi produksi yang tinggi.

Struktur organisasi perusahaan tertentu adalah kombinasi dari berbagai jenis departemenisasi. Kesederhanaan dan kejelasan operasi harus memastikan pemahamannya oleh lingkungan, meminimalkan biaya dan mengarahkan anggota organisasi pada hasil kegiatan, daripada upaya yang dikeluarkan. Struktur organisasi yang optimal menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi proses pengambilan keputusan manajerial, termasuk perencanaan, stabilitasnya membuat organisasi stabil dan pada saat yang sama memungkinkannya untuk berhasil merespons perubahan lingkungan internal dan eksternal.

Untuk struktur manajemen, sebagai elemen perencanaan kegiatan suatu perusahaan, banyak persyaratan yang dikenakan, yang mencerminkan pentingnya kunci bagi manajemen. Mereka diperhitungkan dalam prinsip-prinsip pembentukan struktur manajemen, yang perkembangannya dikhususkan untuk banyak karya penulis dalam negeri pada periode pra-reformasi. Pokok-pokok prinsip tersebut dapat dirumuskan sebagai berikut:

1) Struktur organisasi manajemen harus, pertama-tama, mencerminkan tujuan dan sasaran organisasi, dan, oleh karena itu, tunduk pada produksi dan kebutuhannya;

2) pembagian kerja yang optimal antara badan manajemen dan pekerja individu harus dipertimbangkan, memastikan sifat kerja yang kreatif dan beban kerja yang normal, serta spesialisasi yang sesuai;

3) pembentukan struktur manajemen harus dikaitkan dengan definisi wewenang dan tanggung jawab setiap karyawan dan badan manajemen, dengan pembentukan sistem hubungan vertikal dan horizontal di antara mereka;

4) antara fungsi dan tugas, di satu sisi, dan wewenang dan tanggung jawab, di sisi lain, perlu untuk menjaga kepatuhan, pelanggaran yang mengarah pada disfungsi sistem manajemen secara keseluruhan;

5) struktur organisasi manajemen dirancang agar sesuai dengan lingkungan sosial budaya organisasi, yang memiliki dampak signifikan terhadap keputusan mengenai tingkat sentralisasi dan perincian, pembagian kekuasaan dan tanggung jawab, tingkat independensi dan lingkup kendali pemimpin dan manajer. Dalam praktiknya, ini berarti bahwa upaya untuk secara membabi buta menyalin struktur manajemen yang berfungsi dengan sukses dalam kondisi sosial budaya lain tidak menjamin hasil yang diinginkan.

Penerapan prinsip-prinsip ini berarti kebutuhan untuk mempertimbangkan ketika membentuk (atau merestrukturisasi) struktur manajemen dari berbagai faktor yang mempengaruhi struktur organisasi manajemen.

Faktor utama yang menentukan kemungkinan kontur dan parameter struktur manajemen adalah organisasi itu sendiri. Organisasi diketahui berbeda dalam banyak hal. Berbagai macam organisasi di Federasi Rusia menentukan banyaknya pendekatan untuk konstruksi struktur manajemen. Pendekatan ini berbeda dalam organisasi komersial dan non-komersial, besar, menengah dan kecil, pada berbagai tahap siklus hidup, dengan berbagai tingkat divisi dan spesialisasi tenaga kerja, kerja sama dan otomatisasinya, hierarkis dan "datar", dan seterusnya. . Jelas, struktur manajemen perusahaan besar lebih kompleks daripada perusahaan kecil, di mana semua fungsi manajemen kadang-kadang terkonsentrasi di tangan satu atau dua anggota organisasi (biasanya seorang manajer dan akuntan), di mana, oleh karena itu, ada tidak perlu merancang parameter struktural formal. Ketika organisasi tumbuh, dan oleh karena itu volume pekerjaan manajemen, pembagian kerja berkembang, dan unit khusus dibentuk (misalnya, untuk manajemen personalia, produksi, keuangan, inovasi, dll.), pekerjaan yang terkoordinasi dengan baik yang membutuhkan koordinasi dan kontrol. Membangun struktur pemerintahan formal yang secara jelas mendefinisikan peran, hubungan, kekuasaan, dan tingkatan menjadi keharusan.

Pembentukan struktur manajemen dipengaruhi oleh perubahan bentuk organisasi di mana perusahaan beroperasi. Jadi, ketika sebuah perusahaan bergabung dengan asosiasi, misalnya, asosiasi atau perhatian, fungsi manajemen didistribusikan kembali (beberapa fungsi, tentu saja, dipusatkan), oleh karena itu, struktur manajemen perusahaan juga berubah. Namun, bahkan jika suatu perusahaan tetap independen dan independen, tetapi menjadi bagian dari organisasi jaringan yang untuk sementara menyatukan sejumlah perusahaan yang saling berhubungan (paling sering untuk mengambil keuntungan dari situasi yang menguntungkan), ia harus membuat sejumlah perubahan pada struktur manajemennya. . Hal ini disebabkan perlunya penguatan fungsi koordinasi dan adaptasi terhadap sistem manajemen perusahaan lain dalam jaringan.

Faktor penting dalam pembentukan struktur manajemen adalah tingkat perkembangan di perusahaan teknologi Informasi... Kecenderungan umum menuju desentralisasi "kecerdasan elektronik", yaitu, menuju peningkatan jumlah komputer pribadi, sambil meningkatkan penggunaan di tingkat perusahaan jaringan area lokal, mengarah pada penghapusan atau pengurangan volume pekerjaan pada sejumlah fungsi di tingkat menengah dan bawah. Ini berlaku, pertama-tama, untuk koordinasi pekerjaan unit bawahan, transfer informasi, generalisasi hasil kegiatan individu karyawan. Hasil langsung dari penggunaan jaringan area lokal dapat berupa perluasan lingkup kendali manajer sambil mengurangi jumlah tingkat manajemen di perusahaan.

Bergantung pada sifat hubungan antara divisi organisasi, jenis struktur organisasi berikut dibedakan: linier, fungsional, fungsional linier, dan matriks.

Struktur organisasi manajemen linier Ini adalah salah satu struktur organisasi manajemen yang paling sederhana. Dengan struktur linier, unit produksi di tingkat mana pun dipimpin oleh seorang pemimpin - seorang manajer tunggal yang menjalankan semua fungsi manajemen dan berada di bawah atasan yang lebih tinggi dalam semua masalah. Demikianlah subordinasi kepala-kepala daerah dari berbagai tingkatan di sepanjang garis vertikal (garis) terbentuk, yang melakukan manajemen administratif dan fungsional pada saat yang bersamaan.

Struktur organisasi linier manajemen memiliki kelebihan dan kekurangan (tabel 1).

Tabel 1 Keuntungan dan Kerugian Struktur Linier

Struktur ini khas untuk perusahaan kecil, di mana kisaran masalah yang harus diselesaikan tidak signifikan dan hanya ada sedikit ikatan produksi. Ketika skala produksi lebih besar, dan rentang masalah yang dipecahkan meningkat, tingkat teknis dan organisasi meningkat, struktur linier menjadi tidak efektif, karena manajer tidak dapat mengetahui segalanya dan oleh karena itu tidak dapat mengelola dengan baik.

Kekurangan serius dari struktur linier sampai batas tertentu dapat dihilangkan dengan struktur fungsional.

Struktur organisasi fungsional dari manajemen organisasi Idenya adalah bahwa pelaksanaan fungsi individu pada isu-isu tertentu dipercayakan kepada spesialis, yaitu, setiap badan manajemen (atau pelaksana) mengkhususkan diri dalam melakukan jenis tertentu kegiatan.

Para pemain berada dalam subordinasi ganda. Jadi, pekerja wajib untuk secara bersamaan mengikuti instruksi dari supervisor lini dan spesialis fungsionalnya. Dengan struktur manajemen fungsional, manajer lini memiliki kesempatan untuk menangani lebih banyak masalah manajemen operasional, karena spesialis fungsional membebaskannya dari pemecahan masalah khusus. Tetapi perintah manajemen datang dari banyak layanan fungsional ke satu unit produksi atau ke satu pemain, dan oleh karena itu ada masalah koordinasi timbal balik dari perintah ini, yang menciptakan kesulitan tertentu. Selain itu, tanggung jawab pelaksana atas pelaksanaan tugasnya berkurang.

Seperti linier, struktur fungsional memiliki kelebihan dan kekurangan (tabel 2).

Kerugian dari struktur manajemen linier dan fungsional sebagian besar dihilangkan oleh struktur fungsional linier.

Tabel 2 Keuntungan dan kerugian dari struktur fungsional

Keuntungan

Kekurangan

1. Kompetensi tinggi dari spesialis yang bertanggung jawab atas pelaksanaan fungsi tertentu;

2. pembebasan manajer lini dari pemecahan beberapa masalah khusus;

3. standardisasi, formalisasi dan pemrograman fenomena dan proses;

4. penghapusan duplikasi dan paralelisme dalam pelaksanaan fungsi manajemen;

5. mengurangi kebutuhan akan generalis.

1. Ketertarikan yang berlebihan pada pelaksanaan tujuan dan sasaran departemen "mereka";

2. kesulitan dalam mempertahankan hubungan yang konstan antara layanan fungsional yang berbeda;

3. munculnya kecenderungan sentralisasi yang berlebihan;

4. prosedur pengambilan keputusan yang panjang;

5. relatif beku bentuk organisasi dengan kesulitan bereaksi terhadap perubahan.

Struktur manajemen (staf) fungsional linier

Spesialis membentuk kantor pusat di bawah manajemen lini, yang menyiapkan data untuk mereka agar dapat menyelesaikan masalah khusus secara kompeten. Dalam hal ini, badan fungsional berada di bawah manajer lini. Pesanan mereka diberikan kepada unit produksi hanya setelah kesepakatan dengan yang terakhir. Hal ini memungkinkan untuk menyelesaikan masalah dengan lebih kompeten. Tetapi dengan struktur manajemen fungsional linier, beban manajer lini meningkat tajam, yang harus memainkan peran sebagai perantara antara layanan fungsional dan unit produksi yang berada di bawahnya. Dia merasakan arus informasi dari unit bawahan, memberikan tugas ke layanan fungsional, mengembangkan solusi, mengeluarkan perintah dari atas ke bawah.

Saat ini, struktur kantor pusat di industri memainkan peran utama. Struktur ini didasarkan pada kontrol linier. Peran organ fungsional bervariasi tergantung pada tingkat manajemen. Semakin tinggi levelnya, semakin banyak peran yang dimainkan organ fungsional. Pada tingkat manajemen situs, dampak layanan fungsional dapat diabaikan, tetapi pada tingkat manajemen perusahaan mereka melakukan banyak pekerjaan perencanaan, pelatihan teknis produksi, pengembangan keputusan manajemen.

Struktur fungsional linier juga memiliki positif dan sisi negatif(tabel 3).

Tabel 3 Keuntungan dan Kerugian Struktur Fungsional Linier

Matriks struktur organisasi manajemen

Struktur matriks menggabungkan dua jenis struktur: linier dan program-target. Secara vertikal (struktur linier), papan dibangun untuk area aktivitas individu (produksi, pasokan, penjualan). Secara horizontal (struktur sasaran program), program, proyek, tema dikelola. Saat mendefinisikan tautan horizontal, manajer program atau proyek dan wakilnya untuk topik individu ditunjuk, pelaksana yang bertanggung jawab di setiap unit khusus ditunjuk, dan layanan manajemen program khusus diatur.

Pekerjaan dipastikan melalui penciptaan unit sasaran, di mana para ahli terkemuka bersatu untuk pengembangan program bersama. Manajer program menentukan apa yang harus dilakukan dan kapan, dan siapa dan bagaimana melakukan pekerjaan ini atau itu diputuskan oleh manajer lini.

Dengan demikian, struktur manajemen matriks telah melengkapi struktur organisasi fungsional-linier dengan elemen-elemen baru. Ini telah menciptakan arah baru secara kualitatif dalam pengembangan bentuk-bentuk manajemen yang bertarget program dan bertarget masalah. Bentuk-bentuk ini berkontribusi pada munculnya inisiatif kreatif manajer dalam meningkatkan efisiensi produksi. Struktur manajemen matriks berkontribusi pada restrukturisasi produksi berdasarkan yang terbaru proses teknologi dan peralatan yang lebih efisien. Struktur matriks memiliki kelebihan dan kekurangan (tabel 4).

Dokumen serupa

Konsep dan prinsip membangun struktur organisasi manajemen, pentingnya kategori manajemen ini dalam kegiatan perusahaan. Klasifikasi dan jenis struktur manajemen, tujuan dan sasaran pembentukannya, masalah dan solusi yang ada.

makalah ditambahkan 10/02/2014

Landasan teoretis pembentukan, analisis, dan penilaian struktur organisasi dan manajemen perusahaan "Health-M", esensi, jenis, dan prinsip konstruksinya. Pengembangan rekomendasi untuk meningkatkan struktur organisasi perusahaan ini.

makalah, ditambahkan 23/10/2010

Konsep organisasi, tugas dan fungsi organisasi. Bentuk dan struktur manajemen organisasi. Prinsip-prinsip pembentukan struktur organisasi manajemen, klasifikasi dan jenis utamanya, kelebihan dan kekurangan, cara pengembangan dan peningkatan.

abstrak, ditambahkan pada 10/09/2009

Konsep struktur organisasi manajemen perusahaan dan prinsip-prinsip pembentukannya, jenis; proses desain, analisis, dan kriteria kinerja pada contoh JSC "Selmash-Uryupinsk": karakteristik perusahaan, penilaian indikator keuangan dan ekonomi.

tesis, ditambahkan 02/11/2011

Konsep organisasi. Manajemen sumber daya manusia sebagai bagian dari organisasi. hubungan organisasi dalam struktur kepengurusan. Pengertian struktur organisasi dan jenis-jenisnya. Struktur manajemen birokrasi. Struktur organisasi linier manajemen.

makalah ditambahkan pada 08/07/2008

Konsep struktur organisasi suatu organisasi. Klasifikasi dan karakteristik struktur manajemen organisasi birokrasi dan organik (adaptif). Analisis mekanisme pembentukan dan pengembangan struktur organisasi manajemen perusahaan.

makalah, ditambahkan 24/12/2010

Prinsip-prinsip membangun struktur manajemen organisasi. Konsep, jenis dan klasifikasi struktur manajemen organisasi, kelebihan dan kekurangannya. Langkah-langkah untuk meningkatkan struktur organisasi manajemen perusahaan CJSC "Tirotex".

makalah, ditambahkan 16/12/2010

Persyaratan, prinsip pembentukan, fitur spesifik dari struktur organisasi aparatur manajemen perusahaan pembuat mesin. Tujuan, tujuan, peraturan hukum, tingkat independensi, badan pengatur Bank Nasional Swiss.

makalah, ditambahkan 23/11/2009

Konsep, esensi, dan jenis struktur organisasi perusahaan. Karakteristik stasiun Pemeliharaan"Garasi". Analisis struktur organisasi dalam kaitannya dengan strategi pengembangan usaha. Metode manajemen personalia, perencanaan personalia.

makalah ditambahkan pada 05/28/2017

Jenis struktur organisasi manajemen dan prinsip dasar konstruksinya. Struktur produksi dan dinamika indikator teknis dan ekonomi utama perumahan dan layanan komunal. Merancang dan membenarkan pilihan struktur organisasi.

Topik untuk ujian: 1. Struktur organisasi peramalan di Federasi Rusia. 2. Struktur organisasi perencanaan Federasi Rusia. 3. Ramalan pesimis dan optimis. Contoh dan perannya dalam perencanaan perekonomian negara. 4. Isi strategi pembangunan sosial ekonomi Rusia dalam jangka panjang. 5. Latar belakang peramalan modern Rossi. 6. Model peramalan global pembangunan manusia. 7. Struktur organisasi sistem perencanaan negara. 8. Prospek perkembangan ekonomi dunia (forecast options). 9. Prakiraan pembangunan dan prakiraan masa depan. 10. Peranan perencanaan dalam perekonomian negara. Contoh rencana. Persyaratan untuk tes kerja: penulisan teks versi komputer, keberadaan isi, pendahuluan, bagian utama dengan paragraf, kesimpulan dan daftar pustaka. Volume karya tidak kurang dari 10 halaman, ukuran 14 poin, spasi 1, format sesuai lebar teks, lekukan 1,5 cm. Abstrak terdiri dari halaman judul, isi, pendahuluan, bagian utama, kesimpulan, daftar pustaka dan lampiran (tabel, gambar dll). Dalam konten, nama-nama paragraf abstrak dinyatakan secara berurutan, halaman-halaman dari mana setiap paragraf dimulai ditunjukkan. Dalam pendahuluan, esensi masalah yang diteliti dirumuskan, pilihan topik dibuktikan, signifikansi dan relevansinya ditentukan, maksud dan tujuan abstrak ditunjukkan, dan karakteristik literatur yang digunakan diberikan. Bagian utama dibagi menjadi bab dan paragraf (klausa dan sub-klausa), yang mengungkapkan masalah utama dari topik karya. Dalam kesimpulan, hasilnya diringkas atau kesimpulan umum tentang topik abstrak diberikan. Instruksi metodologis singkat untuk menulis pekerjaan tes Pekerjaan tes harus terstruktur dan terdiri dari: - isi; - pengantar; - bagian utama dengan judul (dibagi menjadi paragraf dengan judul); - kesimpulan; - daftar bibliografi sesuai dengan GOST, termasuk hanya sumber-sumber yang entah bagaimana terlibat dalam penulisan tes, yang dikonfirmasi oleh referensi yang sesuai. Sumber-sumber yang disebutkan dalam daftar pustaka harus dirujuk dalam teks karya. Materi harus disajikan secara logis dan konsisten, penulisan ulang secara mekanis kata demi kata dari teks dari literatur yang digunakan tidak diperbolehkan, kecuali kutipan, yang harus disertai dengan referensi ke sumbernya. Setiap paragraf harus diakhiri dengan kesimpulan (kesimpulan logis dari penalaran, inferensi). Pada kesimpulan kunci ini, percakapan dengan guru dimungkinkan, di mana siswa harus memberikan penjelasan, komentar, dan menunjukkan kemampuan untuk mempertahankan posisinya secara lisan.

Perencanaan antar perusahaan sebagai bagian integral dari proses manajemen perusahaan dapat memiliki hal-hal berikut: bentuk organisasi:

- bentuk perencanaan terpusat;
- bentuk perencanaan yang terdesentralisasi.

Sesuai dengan bentuk-bentuk ini, sistem badan perencanaan dari entitas ekonomi tertentu sedang dibangun.

Pada bentuk terdesentralisasi perencanaan intrafirm, karakteristik organisasi besar, pekerjaan yang direncanakan dilakukan pada tiga tingkat. Di tingkat manajemen senior perusahaan, ada layanan perencanaan pusat yang didedikasikan untuk pengembangan rencana jangka panjang saja. Setiap departemen produksi memiliki departemen perencanaannya sendiri, yang menyusun rencana saat ini untuk kompleks perusahaannya. Setiap perusahaan memiliki departemen perencanaan dan pengendalian produksi yang menangani penjadwalan teknis, ekonomi, dan operasional saat ini.

Cabang adalah asosiasi produksi besar, yang mencakup perusahaan dari dua tingkat. Tingkat pertama - perusahaan dengan spesialisasi tingkat tinggi, memproduksi produk setengah jadi. Mereka memasok produk ke pabrik perakitan lapis kedua di mana produk akhir diproduksi.

1. Organisasi pekerjaan yang direncanakan sangat tergantung pada ukuran dan jenis perusahaan.

Perusahaan kecil memiliki struktur manajemen yang paling sederhana, dan oleh karena itu, setiap karyawan harus melakukan beberapa fungsi.

Kepala akuntan, selain tanggung jawab langsungnya untuk menghitung kegiatan ekonomi dan memelihara neraca, ia juga harus melakukan fungsi menganalisis dan merencanakan kegiatan keuangan dan ekonomi yang terkait dengan penghematan biaya, pergerakan arus keuangan, dan efisiensi penggunaan sumber daya.

Manajer produksi, sebagai aturan, ia menggabungkan fungsi produksi langsung dengan pasokan sumber daya, penjualan produk, penyediaan produksi dengan peralatan, peralatan, dan perekrutan personel.

Dalam bisnis menengah kepala pengusaha (atau direktur umum) telah mendelegasikan pelaksanaan fungsi perencanaan tertentu kepada manajer yang relevan: pemasaran, manajemen keuangan dan ekonomi, produksi, manajemen personalia, dll. bisnis. Namun, kelompok manajemen fungsional itu sendiri berukuran kecil.

Di perusahaan besar layanan perencanaan berkisar dari satu hingga dua hingga 100 orang. Layanan perencanaan besar mencakup perencana profesional dan tenaga teknis. Untuk mengatur pekerjaan layanan perencanaan besar, diperlukan posisi administrator yang mengoordinasikan proses perencanaan: menetapkan prosedur dan memantau persiapan dokumentasi perencanaan, menyelenggarakan pertemuan profesional, menyiapkan dan mendistribusikan dokumen akhir dari pertemuan ini, dll. Baru-baru ini, sehubungan dengan pembentukan SCC di divisi besar organisasi dan kecenderungan umum menuju desentralisasi perencanaan intrafirm, pengurangan layanan perencanaan pusat yang terlalu diperluas menjadi 20-25 orang telah menjadi karakteristik.

Layanan perencanaan fungsional di banyak perusahaan menengah dan besar, mereka dipisahkan menjadi divisi independen yang berada di bawah Wakil Direktur Ekonomi dan Keuangan - departemen perencanaan dan keuangan (serta direktur komersial - departemen pemasaran; direktur teknis - departemen produksi) (Gbr. 1.3 dan Gambar 1.4).

Beras. 1.4 Fungsi subjek utama perencanaan di perusahaan

Dalam praktik rumah tangga manajemen pekerjaan perencanaan ekonomi di perusahaan, yang bertujuan untuk mengatur kegiatan ekonomi rasional, mengidentifikasi dan menggunakan cadangan produksi, dilakukan oleh departemen perencanaan dan ekonomi (PEO). Dia juga mengatur analisis ekonomi perusahaan yang komprehensif, mengambil bagian dalam pengembangan langkah-langkah untuk mempercepat tingkat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, penggunaan kapasitas produksi yang efisien, sumber daya material dan tenaga kerja, dan meningkatkan profitabilitas produksi. Tugas PEO yang paling penting juga adalah pengorganisasian dan peningkatan akuntansi biaya intra-produksi, pengembangan harga untuk produk dan layanan perusahaan.

Departemen perencanaan dan ekonomi berinteraksi dengan hampir semua divisi perusahaan, serta semua toko utama, tambahan, dan layanan.

Contoh tugas tes rumah yang khas Kertas tes dan tugas untuk periode intersessional untuk bujangan. Hanya karya-karya yang ditulis pada bahan-bahan modern dari tahun-tahun sekarang atau tahun-tahun sebelumnya yang dievaluasi. Topik untuk ujian: 1. Struktur organisasi peramalan di Federasi Rusia. 2. Struktur organisasi perencanaan Federasi Rusia. 3. Ramalan pesimis dan optimis. Contoh dan perannya dalam perencanaan perekonomian negara. 4. Isi strategi pembangunan sosial ekonomi Rusia dalam jangka panjang. 5. Latar belakang peramalan modern Rossi. 6. Model peramalan global pembangunan manusia. 7. Struktur organisasi sistem perencanaan negara. 8. Prospek perkembangan ekonomi dunia (forecast options). 9. Prakiraan pembangunan dan prakiraan masa depan. 10. Peranan perencanaan dalam perekonomian negara. Contoh rencana. Persyaratan tes: teks versi komputer, keberadaan konten, pendahuluan, bagian utama dengan paragraf, kesimpulan dan daftar pustaka. Volume karya tidak kurang dari 10 halaman, ukuran 14 titik, spasi 1, diformat dengan lebar teks, indentasi 1,5 cm.

Menulis sistem pakar di Turbo-Prolo

Bekerjauntuk: untuk membuat sistem ekspres jenis kayu

Teori:

Struktur sistem pakar

untuk melakukan pemeriksaan, program komputer harus mampu memecahkan masalah dengan inferensi dan mendapatkan hasil yang cukup andal. Program harus memiliki akses ke sistem fakta yang disebut basis pengetahuan.

Program juga harus menarik kesimpulan dari informasi yang tersedia di basis pengetahuan selama konsultasi. Beberapa sistem pakar juga dapat menggunakan informasi baru yang ditambahkan selama konsultasi. Sistem pakar, dengan demikian, dapat direpresentasikan sebagai terdiri dari tiga bagian:

1. Basis Pengetahuan (KB).

2. Mekanisme penarikan (MV).

3. Antarmuka sistem (SPI).

Basis pengetahuan adalah bagian sentral dari sistem pakar. Ini berisi aturan yang menggambarkan hubungan atau fenomena, metode dan pengetahuan untuk memecahkan masalah dari bidang penerapan sistem. Dapat dibayangkan suatu basis pengetahuan yang terdiri dari pengetahuan faktual dan penuh dengan negara-negara yang digunakan untuk menampilkan pengetahuan lain. Pernyataan & "; John F. Kennedy adalah Presiden Amerika Serikat ke-35 &"; - contoh nyata dari pengetahuan. & "; Jika Anda sakit kepala, minumlah dua tablet citramone &"; - contoh pengetahuan untuk inferensi. Basis pengetahuan itu sendiri biasanya terletak di disk atau media lain.

Mesin inferensi berisi prinsip dan aturan operasi. Mesin inferensi & "; mengetahui &"; bagaimana menggunakan basis pengetahuan, sehingga Anda bisa mendapatkan kesimpulan (inferensi) yang cukup tepat dari informasi di dalamnya.

Ketika pakar sistem bertanya, mesin inferensi memilih cara untuk menerapkan aturan basis pengetahuan untuk memecahkan masalah, masalah yang bersangkutan. Faktanya, mekanisme inferensi meluncurkan sistem pakar, menentukan aturan mana yang harus didefinisikan, dan mengaksesnya ke basis pengetahuan. Mesin inferensi bekerja, biasanya menentukan kapan harus menemukan solusi yang dapat diterima

dan meneruskan hasilnya ke program antarmuka pengguna.

Ketika sebuah pertanyaan perlu diproses sebelumnya, basis pengetahuan diakses melalui antarmuka pengguna. Antarmuka adalah bagian dari sistem pakar yang berinteraksi dengan pengguna.

Sistem antarmuka pengguna menerima informasi dari pengguna dan mengirimkan informasi kepadanya. Sederhananya, antarmuka sistem harus memastikan bahwa setelah pengguna menjelaskan tugas, semua informasi yang diperlukan diperoleh. Antarmuka pada bentuk dan sifat informasi yang dimasukkan oleh pengguna, mengirimkan informasi yang dibutuhkan oleh mekanisme keluaran. Kapan

Perencanaan dan manajemen aktivitas ekonomi terkait erat dengan fungsi-fungsi manajemen produksi seperti pemilihan tujuan, penentuan sumber daya, organisasi proses, pengendalian kinerja, koordinasi kerja, penyesuaian tugas, motivasi personel, dll. Banyak kategori personel yang terlibat dalam implementasinya - manajer dari semua tingkat manajemen, ekonom-manajer, perencana-pelaksana, dll. Dasar untuk memilih struktur organisasi di suatu perusahaan biasanya adalah rencana jangka panjang untuk pengembangan, volume produksi, standar untuk jumlah dan rasio berbagai kategori personel, dan banyak faktor lainnya. Contoh subordinasi linier layanan ekonomi di perusahaan besar dapat disebut tautan struktural berurutan: direktur umum → kepala ekonom → departemen perencanaan ekonomi → departemen perencanaan dan keuangan → biro perencanaan dan penyelesaian. Dengan subordinasi fungsional, hak untuk membuat keputusan dan memberikan bimbingan diberikan dalam kaitannya dengan fungsi tertentu, terlepas dari siapa yang melaksanakannya. Dengan struktur manajemen fungsional linier untuk setiap tingkat, komposisi layanan terbentuk yang menembus seluruh perusahaan “dari atas ke bawah. Dalam ekonomi pasar, ada banyak jenis struktur organisasi di mana layanan perencanaan harus digabungkan secara organik. Ini adalah divisi, produk, matriks, desain, dll., Pilihannya ditentukan oleh tujuan strategis perusahaan.

Dalam proses perencanaan organisasi, struktur organisasi perusahaan dibentuk, yang bertujuan untuk membangun hubungan yang jelas antara masing-masing divisi: jumlah dan ukuran bengkel, subordinasinya, ukuran dan struktur organisasi divisi layanan dan manajemen (pemasaran, bahan dukungan, penjualan, dll) ditentukan, serta administrasi.

Secara teori dan praktik, berbagai jenis struktur organisasi telah dikembangkan yang dapat digunakan dengan mempertimbangkan karakteristik perusahaan tertentu (Gambar 2.8).

Karakteristik utama dari struktur organisasi adalah: jumlah personel manajemen menurut fungsi manajemen, jumlah personel manajemen lini, jumlah tingkat hierarki sistem manajemen perusahaan, jumlah tautan struktural di setiap level, tingkat sentralisasi pengelolaan.

Faktor dominan yang mempengaruhi nilai karakteristik ini adalah jumlah pekerjaan pada manajemen perusahaan, yang tergantung pada komposisi dan isi fungsi manajemen, kompleksitas dan frekuensi pemecahan masalah manajemen.

Skema 2.8. Jenis struktur organisasi

Skema 2.9. Struktur fungsional linier

Skema 2.10. Struktur divisi dan fungsional

Skema 2.11. Struktur matriks

Keuntungan dan Kerugian Struktur Manajemen Organisasi

Struktur	Keuntungan	Kekurangan
1	2	3
Linier	Kesatuan dan kejelasan manajemen Akuntabilitas pribadi kontraktor kepada satu orang Tanggung jawab setiap orang untuk menyelesaikan tugas (disiplin) Merangsang perkembangan kelengkapan	Peningkatan waktu transit Para pelaku, selain tugas utama mereka, juga melakukan pekerjaan "staf" di bidang akuntansi dan kontrol
Fungsional	Mengurangi waktu transit Spesialisasi aktivitas manajer Manajemen puncak kurang dari struktur linier	Kemungkinan menerima instruksi yang bertentangan Kesulitan memisahkan fungsi yang saling terkait Kompleksitas kontrol Kurangnya fleksibilitas dalam manajemen
Linier-fungsional	Memperluas kemampuan untuk membuat keputusan yang kompeten Mengurangi waktu untuk memecahkan masalah teknologi produksi	Kompleksitas pengaturan hubungan manajer lini dan fungsional
Divisi	Peningkatan kemandirian dan tanggung jawab cabang dalam hal memaksimalkan keuntungan dan mendapatkan posisi pasar	Pertumbuhan manajemen Kemungkinan konflik karena alokasi tujuan sumber daya yang terpusat
Responsif	Adaptasi cepat terhadap perubahan lingkungan eksternal Sedikit aturan dan prosedur Peluang besar untuk kreativitas	Level kontrol kabur Ketidakpastian tujuan dan sasaran Kompleksitas kontrol

Untuk mengembangkan struktur organisasi suatu perusahaan, perlu:

Menyiapkan dokumen konstituen dan peraturan internal;

Tentukan daftar unit utama dan tambahan, fungsinya dan urutan interaksi di antara mereka;

Mendistribusikan tanggung jawab di seluruh struktur manajemen vertikal;

Berikan deskripsi manajer utama - kualifikasi, pengalaman, prinsip remunerasi, dll.;

Memberikan gambaran tentang pendiri perusahaan (pemilik)

daftar orang dan bagian masing-masing di modal dasar dan data lainnya.

2.5. Rencana keuangan dan anggaran perusahaan

Untuk membuat keputusan akhir tentang proyek kewirausahaan, perlu untuk secara jelas menentukan investasi dan biaya produksi, mengingat bahwa profitabilitas proyek pada akhirnya akan bergantung pada ukuran, struktur, dan jadwal pelaksanaannya.

Investasi dan elemen utama dari biaya produksi yang diidentifikasi dalam bagian rencana sebelumnya dirangkum dalam: rencana keuangan untuk menghitung total biaya investasi dan menentukan profitabilitas keuangan dan ekonomi proyek.

Ketika menyatukan biaya investasi dan produksi, perhatian khusus harus diberikan pada jadwal pelaksanaannya, karena waktu ini berdampak pada arus kas proyek dan tingkat pengembaliannya. Perencanaan investasi dan biaya produksi harus dilakukan setiap tahun, dengan mempertimbangkan hasil analisis arus kas.

Jumlah total biaya investasi untuk pelaksanaan proyek kewirausahaan meliputi, pertama-tama, biaya pembentukan modal tetap (investasi), modal kerja dan biaya produksi. Selain itu, modal tetap merupakan dana yang diperlukan untuk konstruksi dan perlengkapan proyek investasi dengan peralatan, dan modal kerja adalah dana yang diperlukan untuk pengoperasian proyek (Tabel 2.17.).

Modal tetap terdiri dari investasi awal dan belanja modal untuk persiapan produksi.

Total biaya proyek kewirausahaan

Kelompok biaya (pengeluaran, biaya)	Subgrup biaya	Menggulir biaya	Komposisi biaya
1	2	3	4
1. Inisial investasi biaya	1.1 Biaya untuk utama fasilitas	Biaya investasi modal tetap	1. Biaya sebidang tanah(pembelian atau peningkatan), biaya persiapan tempat produksi 2. Biaya konstruksi 3. Biaya peralatan yang dibeli dan pemasangannya 4. Aktiva tetap lainnya, termasuk biaya pengiriman, pengemasan, pengangkutan produk
		Sebelumnya produksi dan setelah produksi biaya	1. Biaya awal penyelenggaraan penerbitan surat berharga (biaya pendaftaran perusahaan, termasuk pembayaran dokumen legal diperlukan untuk mengatur sekuritas, serta biaya penerbitan saham, biaya penerbitan prospektus, pra-iklan, distribusi saham, dll.) 2. Investasi dalam pekerjaan persiapan (biaya penelitian pra-investasi, termasuk persiapan studi kelayakan, pembayaran jasa konsultasi untuk pelaksanaan penelitian pra-investasi) 3. Biaya lainnya ( upah dan pembayaran sosial kepada personel yang terlibat dalam persiapan produksi), pembayaran untuk perjalanan bisnis, biaya di muka

			pemasaran, pembuatan jaringan pasokan, pembangunan struktur sementara, termasuk kantor dan asrama untuk pekerja, biaya pelatihan, pembayaran paten dan pengetahuan, biaya pemutusan hubungan kerja fungsi fasilitas pada akhir siklus hidupnya, termasuk pembukaan lahannya.
	1.2. Biaya modal kerja = A) - b) = = bersih bisa dinegosiasikan	a) Aset lancar	1. Stok (bahan produksi, suku cadang, barang dalam proses, barang jadi) 2. Piutang (jumlah hutang kepada perusahaan untuk pinjaman komersial yang diberikan kepada pembeli oleh barang-barangnya) 3. Uang tunai
		b) Hutang usaha	Jumlah hutang yang harus dibayar perusahaan berdasarkan pinjaman komersial yang diberikan kepadanya oleh pemasok produk (bahan mentah, bahan, produk setengah jadi, peralatan dan pinjaman keuangan)
2. Biaya produksi	2.1. Biaya pabrik	a) Bahan	Biaya bahan baku, bahan baku, produk setengah jadi, bahan bakar, listrik (untuk kebutuhan produksi)
		b) Tenaga kerja	Biaya tenaga kerja personel produksi (upah, bonus, upah lembur, tunjangan sosial)
		c) Pabrik waybill	Biaya perbaikan bekas dan tidak terpakai
			peralatan, bahan bakar dan biaya penerangan, pemanasan tempat industri, pemindahan dan pembuangan limbah industri, biaya keamanan, biaya sanitasi dan higienis untuk lingkungan, dll.
	2.2. Biaya administrasi dan overhead		Gaji staf administrasi, pembayaran layanan konsultasi jangka panjang, biaya overhead (penerangan, pemanas, pembersihan dan renovasi tempat) staf administrasi, pembayaran untuk komunikasi, dll.)
	2.3. Biaya depresiasi		depresiasi pengurangan
	2.4. Biaya pembiayaan		Pembayaran sewa Pembayaran bunga, denda, dll.
3. Biaya penjualan (biaya pemasaran)	3.1. Biaya langsung	A) Pengemasan dan penyimpanan produk jadi
		B. biaya penjualan	Periklanan, Pembayaran broker perdagangan, Komisi, dll.
		C. biaya transportasi
	3.2. Biaya tidak langsung		Kompensasi personel, biaya riset pasar

Investasi awal termasuk biaya:

Persiapan bidang tanah dan lokasi perusahaan;

Bangunan dan struktur sipil;

Mesin dan peralatan, termasuk alat bantu;

Bagian tertentu yang diperoleh dari modal tetap, seperti hak milik industri.

Untuk mendapatkan jumlah investasi awal, formulir khusus dibuat (tabel 2.18.).

Investasi awal

Selain investasi awal, setiap

proyek kewirausahaan memerlukan beberapa biaya dalam tahap pra-produksi, yang dihasilkan, misalnya, selama perolehan atau pembentukan modal tetap. Biaya ini terdiri dari sejumlah item yang timbul pada berbagai tahap persiapan dan pelaksanaan draft dan termasuk biaya berikut.

1. Biaya dimuka (dikeluarkan selama pendirian dan pembentukan perusahaan) dan biaya penerbitan sekuritas. Yang terakhir termasuk biaya persiapan dan penerbitan prospektus, iklan, pengumuman melalui media, komisi untuk penempatan sekuritas, operasi perantara, pemrosesan aplikasi untuk saham dan distribusi saham. Biaya awal juga termasuk biaya untuk proses legal dari aplikasi pinjaman, kesimpulan dari perjanjian pembelian kavling tanah dll.

2. Biaya untuk studi pendahuluan, termasuk:

Pengeluaran untuk pra-investasi, pasar, teknik dan penelitian lainnya (misalnya, laporan pengembangan desain suatu proyek), yang dilakukan untuk melaksanakan proyek;

Biaya konsultan untuk persiapan penelitian,

desain dan manajemen pekerjaan konstruksi dan instalasi;

Biaya lainnya.

3. Biaya persiapan produksi, yang meliputi:

Gaji, kontribusi jaminan sosial dan pembayaran tambahan kepada personel yang dipekerjakan selama periode pra-produksi;

Biaya perjalanan;

Biaya persiapan fasilitas seperti asrama untuk pekerja, tempat administrasi sementara, gudang, dll.;

Biaya pelatihan;

Pembayaran bunga pinjaman selama konstruksi.

4. Biaya untuk komisioning dan komisioning, termasuk

remunerasi manajemen komisioning, gaji, kontribusi jaminan sosial dan pembayaran tambahan kepada personel komisioning, biaya

bahan produksi dan bahan pembantu yang dikonsumsi, biaya bahan pembantu dan sarana lain yang diperlukan untuk commissioning (tabel 2.19.).

Pengeluaran modal (investasi) dalam persiapan untuk

produksi

Modal kerja berarti sumber keuangan diperlukan untuk pengoperasian fasilitas sesuai dengan program produksinya. Modal kerja merupakan modal kerja saat ini dikurangi kewajiban jangka pendek, yaitu piutang, persediaan (bahan baku, bahan penolong, suku cadang dan peralatan kecil), barang dalam proses dan produk jadi dan uang tunai. Liabilitas jangka pendek terutama terdiri dari hutang (kreditur), yang tidak dikenakan bunga.

Saat menghitung kebutuhan modal kerja, pertama-tama perlu ditentukan jumlah hari minimum yang dijamin dengan aset dan kewajiban lancar. Maka Anda harus menghitung biaya pabrik dan biaya produksi tahunan, karena atas dasar merekalah nilai beberapa komponen aset lancar dihitung. Mengingat kebutuhan modal kerja meningkat seiring proyek secara bertahap mencapai kapasitas penuh, maka perlu untuk menyiapkan data biaya pabrik dan biaya produksi untuk periode komisioning dan produksi pada kapasitas penuh.

Langkah selanjutnya adalah menentukan rasio perputaran komponen aset dan kewajiban lancar, yang dapat ditemukan dengan membagi 360 hari dengan jumlah hari agunan minimum. Di masa depan, data biaya untuk setiap item aset dan kewajiban lancar dibagi dengan rasio perputaran yang sesuai. Dan akhirnya, dengan mengurangkan kewajiban lancar dari jumlah aset lancar, diperoleh jumlah modal kerja bersih yang dibutuhkan untuk berbagai tahap produksi. Pada saat yang sama, jumlah uang tunai yang diperlukan di meja kas perusahaan ditentukan.

Tabel 2.20.

Yang paling penting adalah perhitungan kebutuhan modal kerja pada tahap studi kelayakan, karena memaksa pengusaha untuk memikirkan dana yang diperlukan untuk membiayai operasi proyek.

Dengan demikian, berdasarkan penjumlahan biaya persiapan produksi, investasi tetap dan perhitungan modal kerja bersih, dapat dihitung total kebutuhan sumber keuangan(tabel 2.21.).

Tabel 2.21.

Total kebutuhan akan sumber daya keuangan

Perhitungan kebutuhan modal kerja untuk setiap langkah periode penagihan dilakukan sesuai dengan rumus berikut (untuk kesederhanaan, nomor langkah dihilangkan di dalamnya).

Aset lancar menurut item

4. Penyelesaian dengan anggaran dan dana ekstra-anggaran merupakan jumlah kewajiban menurut item: penggajian; pembayaran PPN yang dibayarkan ke anggaran; pembayaran pajak penghasilan; pembayaran pajak lainnya (biaya).

Untuk setiap pajak (biaya, beban), jumlah kewajiban lancar (PNі) yang sesuai ditentukan oleh rumus:

VN - jumlah pajak (pemungutan), untuk kuartal;

PV - frekuensi pembayaran pajak ini (pemungutan) dalam beberapa hari.

Jumlah total kewajiban lancar di bawah item "penyelesaian dengan anggaran dan dana ekstra-anggaran" ditentukan dengan menjumlahkan nilai yang dihitung untuk semua jenis pajak (biaya, biaya).

5. Penyelesaian pinjaman, pinjaman, sewa dan leasing adalah jumlah kewajiban lancar untuk setiap pinjaman (pinjaman, perjanjian sewa, perjanjian sewa).

Kewajiban PC saat ini untuk setiap pinjaman (pinjaman, perjanjian sewa, perjanjian sewa) ditentukan dengan rumus:

- jumlah pembayaran bunga atas pinjaman (pinjaman), pembayaran sewa atau sewa selama seperempat;

PVk - frekuensi pembayaran ini dalam beberapa hari.

Jumlah total kewajiban lancar pada baris "penyelesaian pinjaman, pinjaman, sewa dan leasing" ditentukan dengan menjumlahkan nilai yang dihitung untuk semua pinjaman (pinjaman, sewa atau perjanjian leasing).

Seperti yang telah ditunjukkan, komponen tertentu dari modal kerja mungkin tidak diperhitungkan jika spesialis yang melakukan perhitungan menganggap bahwa mereka tidak boleh diperhitungkan dan memberikan pembenaran untuk pendapatnya.

Hasil perhitungan disajikan dalam bentuk tabel 2.22.

Menghitung kebutuhan modal kerja

Struktur modal kerja untuk menghitung efisiensi komersial	Perhitungan nomor langkah
Struktur modal kerja untuk menghitung efisiensi komersial	1	2	n
Aktiva

Produksi yang belum selesai
Produk jadi
Piutang
Uang muka ke pemasok untuk layanan
menyimpan Uang

kewajiban


Daftar gaji


Modal kerja = (hal. 7-12)
Keuntungan modal kerja

Menentukan kebutuhan modal kerja saat menentukan efisiensi modal ekuitas

Ketika menghitung efisiensi modal ekuitas, kebutuhan modal kerja ditentukan dengan cara yang sama seperti ketika menghitung efisiensi komersial suatu proyek dengan perbedaan sebagai berikut:

Saat menghitung aset lancar, baris "piutang" diubah karena fakta bahwa semua komponen diperhitungkan, termasuk nilai pembayaran untuk sewa, leasing, dan pinjaman;

Baris baru ditambahkan ke kewajiban yang beredar - "perhitungan untuk pinjaman, pinjaman, sewa dan leasing. Dengan demikian, tabel untuk menghitung peningkatan kebutuhan modal kerja dalam kasus ini terlihat seperti (lihat tabel 2.23.).

Perhitungan kebutuhan modal kerja dalam menentukan efisiensi modal saham

Struktur modal kerja untuk menghitung efisiensi modal sendiri	nama		e langkah
	1	2		n
Aktiva
Bahan baku, bahan, komponen, dll.
Produksi yang belum selesai
Produk jadi
Piutang
Uang muka ke pemasok untuk layanan
Cadangan tunai
Total: jumlah aset (baris 1-6)
kewajiban
Pembayaran untuk barang, pekerjaan dan jasa
Pembayaran di muka (pembayaran di muka)
Daftar gaji
Penyelesaian dengan anggaran dan dana ekstra anggaran
Pembayaran untuk pinjaman dan pinjaman
Total: kewajiban (jumlah hal. 8-11)
Modal kerja = (hal. 7-13)
Keuntungan modal kerja

Untuk implementasi proyek kewirausahaan dalam rencana bisnis, tergantung pada kondisi tertentu, mungkin disediakan berbagai sumber pembiayaan (Skema 2.12.).

Skema 2.12. Sumber pembiayaan proyek

Untuk perhitungan keuangan, lembar khusus digunakan - tabel arus kas (tabel 2.24);

Model arus kas disusun untuk mencocokkan waktu masuknya dana (pendapatan dari penjualan dan penerimaan lainnya) dengan arus keluar dana untuk investasi, biaya produksi dan pengeluaran lainnya.

Pendapatan dari penjualan produk (tabel 2.24., Halaman 1) ditentukan berdasarkan proyeksi volume penjualan per tahun dan proyeksi harga satuan. Perkiraan volume penjualan - hasil penelitian pemasaran, peningkatan yang diharapkan dalam produksi dan kapasitas produksi perusahaan.

Arus kas (model arus kas)

Tabel 2.24.

Indikator	Jumlah menurut tahun (perempat), (rubel)
	0				1				2	-	n
	perempat				perempat
	1	2	3	4	1	2	3	4
1. Hasil penjualan 2. Biaya, total, termasuk: 2.1. Pengurangan depresiasi 2.2. Pembayaran bunga 3. Keuntungan dari penjualan 4. Pajak penghasilan 5. Laba bersih dari penjualan 6. Arus kas bersih, total: (hal. 6.1. + P. 6.2. + (-) hal. 6.3. + (-) hal. 6.4. -P. 6.5.- hal. 6.6.). 6.1. Pendapatan bersih dari penjualan 6.2. Pengurangan depresiasi 6.3. Pertumbuhan (pelunasan) utang 6.4. Dana dari penjualan (pembelian) aset tetap 6.5. Penanaman Modal 6.6. Keuntungan modal kerja 7. Saldo dana di awal periode 8. Akumulasi kas (baris 6 + baris 7) 9. Koefisien nilai sekarang pada tingkat diskonto yang dipilih (tingkat pengembalian ekuitas r) K = 1 / (1 + r) n, di mana n adalah jumlah tahun. 10. Nilai sekarang arus kas (diskon) (hal. 6 * hal. 9)
11. Jumlah nilai sekarang dari arus kas

Penilaian peningkatan produksi harus didasarkan pada analisis prospek pengembangan industri dan tren retrospektif dalam pengembangan perusahaan.

Perkiraan pertumbuhan tahunan harga produk perusahaan didasarkan pada studi makroekonomi dan industri, serta data kenaikan harga tahun-tahun sebelumnya.

Laba penjualan sama dengan selisih antara hasil penjualan (baris 1) dan total biaya (baris 2).

Laba bersih adalah laba dari penjualan, dikurangi dengan jumlah pembayaran pajak (baris 3 - baris 4). Tarif pajak penghasilan ditetapkan oleh undang-undang.

Arus kas bersih (halaman 6) dihitung sebagai berikut:

Besarnya laba bersih dari penjualan disesuaikan dengan jumlah penyusutan yang masih harus dibayar (baris 6.1 + baris 6.2),

Ditambah pertambahan utang atau dikurangi penurunannya (pelunasan) (baris 6.1 + baris 6.2 ± baris 6.3),

Ditambah jumlah dana yang diterima dari penjualan aset tetap, atau dikurangi biaya perolehannya (hal. 6.1+ hal. 6.2 ± hal. 6.3 ± hal. 6.4),

Dikurangi investasi yang diproyeksikan (hal. 6.5) yang dibutuhkan oleh fasilitas produksi yang ada untuk mencapai tingkat pertumbuhan yang diramalkan dalam ramalan.

Jika tingkat pertumbuhan produksi telah stabil dan komisioning kapasitas baru tidak diharapkan, investasi diarahkan hanya untuk menggantikan aset saat ini saat mereka aus. Ketika tidak mungkin untuk membuat perhitungan yang akurat, investasi dapat dianggap sama dengan penyusutan, karena dalam jangka waktu yang cukup lama (lebih dari lima tahun), jumlah penyusutan akan sama dengan cadangan yang diperlukan untuk mengganti aset lancar. .

Peningkatan modal kerja (hal. 6.6) dihitung berdasarkan jumlah yang dibutuhkan untuk setiap tahun yang direncanakan, yaitu modal kerja yang harus dimiliki perusahaan pada awal periode. Jumlah modal kerja yang diperlukan dihitung berdasarkan jumlah bagian dari hasil penjualan (per satu rubel), yang diarahkan ke investasi modal kerja (persediaan, piutang, dll.) berdasarkan analisis. kebutuhan modal kerja perusahaan selama beberapa tahun terakhir, serta nilai khasnya di perusahaan sejenis.

Saldo dana pada awal periode (hal. 7) menunjukkan jumlah kas perusahaan pada periode berjalan.

Akumulasi uang tunai (halaman 8) ditentukan oleh jumlah halaman 6 dan halaman 7.

Faktor nilai wajar dihitung berdasarkan tingkat diskonto (halaman 9).

Nilai sekarang dari arus kas menurut tahun ditentukan dengan mengalikan nilai arus kas bersih untuk setiap tahun dengan rasio nilai wajar yang dihitung (hal. 6 hal. 9).

Jumlah nilai arus kas saat ini dihitung dengan menjumlahkan nilai arus kas saat ini untuk seluruh periode perencanaan.

Lebih lanjut tentang topik Struktur organisasi perusahaan:

3.1 STRUKTUR ORGANISASI MANAJEMEN JASA PEMASARAN
Umum dan struktur produksi perusahaan Spesialisasi elemen-elemen struktur produksi Klasifikasi unit produksi perusahaan sesuai dengan kegiatan fungsionalnya Pembentukan struktur produksi Arahan untuk optimalisasi struktur produksi.
Infrastruktur perusahaan, komposisi dan tujuan pembentukannya Komposisi layanan perbaikan. Tugas layanan perbaikan Konsep pemeliharaan Klasifikasi pemeliharaan Organisasi layanan perbaikan peralatan.

Proses perencanaan melibatkan:

pertama, manajemen puncak organisasi;

kedua, tim perencana;

ketiga, kepala dan spesialis departemen.

Idealnya, seperti yang telah ditunjukkan, adalah situasi ketika semua karyawan organisasi terlibat dalam diskusi dan penyusunan rencana.

Bagaimana tanggung jawab didistribusikan di antara para peserta dalam kegiatan yang direncanakan?

Manajemen senior adalah arsitek dari proses perencanaan, menentukan fase utama dan urutan perencanaan.

Manajemen puncak harus membuat proses perencanaan dapat diakses dan dimengerti oleh setiap karyawan organisasi, ia harus dapat melibatkan karyawannya di dalamnya sebanyak mungkin.

Beras. satu.

Fungsi lain dari manajemen senior adalah untuk merumuskan strategi perusahaan dan membuat keputusan perencanaan strategis. Manajemen perusahaan menentukan tujuan umum pengembangannya dan cara utama untuk mencapainya. Pengembangan strategi membutuhkan manajemen puncak keterampilan analitis dan pemikiran skala besar.

Manajemen tingkat menengah dan bawah, serta spesialis divisi, terlibat dalam pengembangan rencana operasional. Tugas spesialis juga mencakup analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi, membuat perkiraan. Pemimpin bisnis dan anggota staf berkumpul untuk mengevaluasi strategi alternatif yang diusulkan untuk organisasi.

Dalam beberapa tahun terakhir, di banyak organisasi besar, fungsi perencanaan strategis ditransfer ke subdivisi, yaitu, ada desentralisasi perencanaan intrafirm. Proses ini dilakukan sebagai berikut.

Seluruh rentang kegiatan organisasi dibagi menjadi segmen utama - ada "segmentasi strategis" (istilah yang diusulkan oleh perusahaan terkenal yang mengkhususkan diri dalam analisis dan pengembangan strategi - "Boston Consulting Group" - BCG).

Ada realokasi kekuatan strategis yang mendukung manajer segmen.

Administrasi puncak tetap bertanggung jawab atas arah umum pengembangan organisasi: lokasi dan struktur investasi modal, total volume produksi dan keuntungan. Selain itu, manajemen pusat menentukan pembatasan sumber daya (terutama keuangan) pada kegiatan tingkat yang lebih rendah.

Desentralisasi layanan perencanaan dilakukan - jumlah departemen pusat berkurang, departemen perencanaan sedang dibuat di lapangan.

Sebuah pusat ekonomi strategis (SCC) sedang dibentuk pada tingkat subdivisi yang terpisah. Dia mengembangkan dan mengimplementasikan miliknya sendiri rencana strategis... Contoh perusahaan yang telah menciptakan SCC adalah perusahaan Amerika yang terkenal General Electric, perusahaan Inggris Imperial Chemical Industries dan beberapa lainnya.

Keuntungan dari SCC:

SCC memungkinkan untuk secara akurat memperhitungkan kondisi ekonomi di tingkat subdivisi besar individu, menciptakan peluang untuk adaptasi subdivisi yang lebih fleksibel kepada konsumen, untuk lingkungan luar umumnya;

dalam kerangka SCC, waktu untuk menyampaikan informasi dasar berkurang, pengambilan keputusan dipercepat;

keberadaan KSS memungkinkan partisipasi pekerja yang lebih luas dalam perencanaan kegiatannya.

Kekurangan SCC:

kelebihan informasi dari manajemen puncak perusahaan meningkat tajam, karena informasi sekarang dihasilkan secara bersamaan di beberapa tempat;

ada ancaman bahwa strategi dan taktik tindakan organisasi akan terkubur di bawah longsoran kegiatan yang direncanakan di pusat pertanian dan layanan pusat perusahaan (perencanaan yang berlebihan);

ada bahaya mengaburkan tujuan umum perusahaan dan menggantinya dengan banyak tujuan divisi yang tidak terkoordinasi.

Jika untuk perusahaan besar kecenderungan yang menonjol adalah desentralisasi kegiatan perencanaan, maka organisasi kecil, sebaliknya, berusaha untuk sentralisasi perencanaan yang lebih besar, penciptaan dan perluasan layanan perencanaan pusat.