Kesalahan manajerial yang khas dari para pemimpin. Jenis utama kesalahan dalam membuat keputusan manajerial yang meningkatkan ketidakpastian di pedesaan Jenis kesalahan dalam kegiatan manajerial

Cara seorang manajer memperlakukan kesalahan manajerial seringkali mempengaruhi kinerja perusahaan secara keseluruhan. Dan kelalaian yang paling serius adalah sikapnya yang salah terhadap kesalahan itu sendiri. Menurut pendapat kami, salah satu kompetensi manajerial terpenting dari seorang manajer adalah kemampuan untuk menganalisis dan mengevaluasi kesalahan secara efektif - baik kesalahannya sendiri maupun stafnya. Dan kemampuan untuk melakukan ini dalam sebuah tim menjadi ciri pemimpin modern sebagai pemimpin yang tak terbantahkan. Bagi seorang manajer, penting untuk tidak hanya menganalisis efektivitas usahanya, termasuk kesalahan yang dilakukan dalam kegiatan perusahaan. Yang paling penting adalah membentuk budaya perusahaan di mana bawahan dapat secara terbuka dan tanpa rasa takut mendiskusikan kesalahan, kegagalan, dan area pertumbuhan perusahaan. Pada saat yang sama, kenyamanan dan keterbukaan suasana kerja kelompok sangat penting. Memahami bagaimana mencapai ini, kami menganalisis salah satu metode diagnosis mandiri organisasi - analisis kesalahan manajerial.

Mempelajari praktik manajemen dan sosiologi organisasi yang luas, seorang sosiolog Rusia modern dan konsultan manajemen terkenal yang menangani masalah organisasi dan manajemen, Arkady Prigozhin telah mengumpulkan seluruh kumpulan kesalahan manajerial yang khas, yang ditunjukkan pada Tabel 1. Menganalisis kesalahan ini, pemimpin dan tim dapat melihat pekerjaan mereka sendiri seolah-olah dari luar dan secara kritis menilai potensi mereka sendiri.

Jadi, untuk penilaian tim atas kesalahan manajerial, kerja dalam kelompok harus terstruktur sebagai berikut:

Langkah 1. Hal ini diperlukan untuk meminta peserta pekerjaan kelompok hati-hati membaca daftar kesalahan (lihat Tabel 1) dan melengkapinya (jika perlu) dengan menetapkan nomor (digit) dan huruf yang sesuai ke posisi baru.

Langkah 2. Kemudian para peserta diundang untuk memilih dari daftar dengan mempertimbangkan kesalahan-kesalahan yang, menurut pendapat mereka, sangat berbahaya bagi organisasi (dua atau tiga kesalahan untuk masing-masing dari enam poin), dan membuat tanda yang sesuai (angka dengan huruf ). Contohnya ditunjukkan pada Tabel 2.

Langkah 3. Di kolom kanan tabel yang ditentukan, perlu untuk membuat catatan tentang kesalahan-kesalahan yang paling relevan bagi perusahaan saat ini.

Langkah 4. Akibatnya, kelompok mendiskusikan pengulangan nomor kesalahan bersama-sama. Temuan ini memberi Anda gambaran tentang bug mana yang harus Anda mulai kerjakan terlebih dahulu.

Nama grup kesalahan	Konten kesalahan
1. Kesalahan alami(yang pasti muncul karena keterbatasan kemampuan kontrol apa pun)	SEBUAH. Prakiraan tren pasar, kemungkinan tindakan pesaing, permintaan, dll. B. Penilaian situasi di pasar, kualitas produk, kemampuan karyawan, dll. B. Kejadian yang tidak terduga, tetapi pada prinsipnya dapat diperkirakan, konsekuensinya sendiri tindakan, dll.
2. Prasangka(penolakan, penolakan terhadap sesuatu yang berguna, tapi sedikit diketahui)	SEBUAH. Penolakan transisi dari model manajemen "pesanan - eksekusi" ke model manajemen "penyelarasan kepentingan". B. Tidak suka karena perilaku teknologi (teknologi negosiasi, resolusi konflik, dll.). V Prasangka terhadap menggunakan metode kualitatif: "semua omong kosong yang tidak dapat dihitung." G. Sikap untuk bekerja lebih dari strategi sebagai kegiatan yang benar-benar tidak praktis. D. Meremehkan potensi karyawan yang sebenarnya.
3. Ketidaktahuan(kurangnya kesadaran akan teknologi pengendalian)	SEBUAH. Model kehidupan siklus organisasi. B. Metode formasi fungsi pekerjaan. V Metode formasi sistem motivasi modern. G. Metode untuk menganalisis situasi. D. Psikologi kepemimpinan tim.
4. Ketidakmampuan (keterbelakangan keterampilan melek huruf berdampak pada yang dikelola)	SEBUAH. Membentuk tujuan organisasi MU. B. Menghitung Anda solusi untuk kelayakan. V Multivariasi perencanaan. G. Menyediakan aktual pelaksanaan keputusan. D. Organisasi kontrol.
5. Kecenderungan disfungsional(kebiasaan dan tradisi, secara subjektif dapat diterima, tetapi secara objektif berbahaya bagi kasus)	SEBUAH. Self-sentrisme (penutupan solusi dan masalah untuk diri mereka sendiri). B. Gaya demotivasi kepemimpinan (penekanan pada menyoroti kelalaian pekerja daripada menilai prestasi mereka). V "Kerakusan informasi" (keinginan untuk mengetahui dan mengendalikan segala sesuatu dalam organisasi). G. Pesanan duplikat (tugas dan perintah berulang Deskripsi pekerjaan dan peraturan departemen). D. Kecenderungan untuk dimanipulasi oleh para deputi.
6. Ilusi manajerial (kepercayaan pada kemahakuasaan tertentu metode kontrol)	SEBUAH. Iman pada infalibilitas keputusan mereka. B. Kecenderungan untuk melihat alasan kesulitan mereka terutama di luar, dan bukan di dalam organisasi. G. faktor yang dilebih-lebihkan loyalitas karyawan terdekat dalam pemilihan dan penilaiannya. D. Kecenderungan untuk melihat kesejahteraan yang dicapai sebagai keadaan permanen untuk semua waktu.

Meja 2

Ciri dari metode ini adalah tidak perlunya perumusan masalah yang tegas oleh peserta sendiri. Saat menganalisis kesalahan, mereka hanya perlu memfokuskan tindakan mereka hanya pada menandai item yang dipilih dari daftar yang disiapkan oleh konsultan profesional yang diakui. Ini mengurangi ketegangan internal yang muncul selama kerja kelompok semacam itu, dan memberikan kepercayaan kepada karyawan perusahaan akan kemampuan mereka untuk kerja tim lebih lanjut dalam kelompok.

Jika kelompok tidak konflik dan tidak ada tekanan dari otoritas penguasa di dalamnya, maka prosedur di atas dapat dilakukan dengan membacakan secara terbuka setiap poin oleh semua peserta pekerjaan, diikuti dengan penilaian individu. Pekerjaan pada daftar kesalahan dan klasifikasinya memungkinkan peserta dalam analisis kelompok untuk melihat diri mereka sendiri dan perusahaan mereka dari sudut yang sedikit berbeda dan menilai potensi mereka secara kritis.

Perlu juga dicatat bahwa klasifikasi kesalahan manajerial yang ditunjukkan pada Tabel 1 bukan satu-satunya. Kami mengusulkan untuk mempertimbangkan klasifikasi lain dari kesalahan manajer yang dapat ditemukan di manajemen modern.

Kesalahan khas manajer

1. Hubungan yang terjalin antara manajer dan bawahan langsung belum terjalin.

2. Kurangnya dukungan yang layak bagi pemimpin baru dari kepemimpinannya.

3. Upaya pemimpin muda untuk segera mengubah semua prosedur yang telah ditetapkan.

4. Kurangnya perhatian terhadap tujuan jangka panjang dari laporan langsung.

5. Keramahan yang berlebihan dari pemimpin dan pembentukan hubungan persahabatan pribadi dengan bawahan.

6. Penyalahgunaan kekuasaan.

7. Tidak adanya penilaian negatif terhadap alamat bawahannya.

8. Kurangnya penilaian positif dari bawahan.

9. Kontrol yang terlalu ketat menggunakan metode top pressure.

10. Salah adaptasi karyawan baru terhadap struktur perusahaan.

11. Konsentrasi pada isu-isu sekunder, kehilangan tujuan utama - strategis.

12. Delegasi yang buruk.

13. Kesulitan menemukan kompromi. Pemikiran "hitam-putih", ketika penilaian selalu tidak ambigu, kategoris, tidak memiliki corak.

14. Membuat keputusan terbaik daripada yang layak.

15. Berpegang teguh pada pendekatan lama yang pernah memastikan kesuksesan.

16. Meremehkan beratnya rintangan.

17. Sepenuhnya mengidentifikasi dengan perusahaan, kehilangan kemampuan untuk membedakan antara kepentingan pribadi dan perusahaan.

Daftarnya bisa dilanjutkan. Dan setiap manajer dapat mengurutkannya sesuai dengan tingkat kepentingan kesalahan dalam kegiatan manajemen untuk dirinya sendiri. Hal utama dalam "mengerjakan kesalahan" manajerial adalah kemampuan untuk mengenalinya, membicarakannya dengan tim, mengembangkan solusi yang bertujuan untuk menghilangkannya dan, tentu saja, tidak mengulangi kesalahan lagi. Pendiri Sony Corp. Akio Morito mengatakan tentang kesalahan manajerial: “Jangan takut untuk membuat kesalahan. Tapi pastikan Anda tidak melakukannya dua kali."

Taisiya Vasilishina - perusahaan konsultasi"TOP Academy", pakar majalah "HRMagazine"

• Kepemimpinan dan manajemen

Kata kunci:

1 -1

Kesalahan manajerial pemimpin

Selama bertahun-tahun saya telah mengumpulkan kumpulan kesalahan ini. Melalui satu demi satu organisasi, saya melihat banyak pencapaian, penemuan, keputusan yang sukses. Lebih banyak yang dikatakan tentang mereka daripada tentang prasangka manajerial, ilusi, kebiasaan buruk, dll. Ini mungkin pertama kalinya Anda melihat daftar ini. Membacanya. Tambahkan yang menurut Anda tidak tercantum di sini. Kemudian tandai yang paling berbahaya. Dan kemudian tandai yang paling sering ditemukan dalam praktik Anda sendiri, dalam pekerjaan atasan atau bawahan Anda.

1. Kesalahan alami (tak terhindarkan)

• v prakiraan tren pasar, kemungkinan tindakan pesaing, permintaan, dll.;
• v evaluasi situasi dalam organisasi, kualitas produk, kemampuan karyawan, dll.;
• tak terduga
, tetapi, pada prinsipnya, peristiwa yang dapat diperkirakan, konsekuensi dari tindakannya sendiri, dll.

2. Prasangka

• penolakan transisi dari model manajemen "eksekusi pesanan" ke model manajemen rekonsiliasi minat ";
• tidak suka untuk teknologi perilaku , misalnya, untuk penggunaan aturan, metode untuk melakukan negosiasi komersial, kerja tim, resolusi konflik, dll.;
• "omong kosong segala sesuatu yang tidak bisa dihitung"
- bias terhadap metode insentif berkualitas tinggi, penilaian karyawan, dll.;
• sikap untuk bekerja strategi sebagai pekerjaan yang sama sekali tidak praktis;
• meremehkan
potensi nyata pekerja ;
• takut mendelegasikan
tanggung jawab kepada bawahannya.

3. Ketidaktahuan

• pola perubahan tahapan pengembangan organisasi;
• metode merumuskan pekerjaan fungsi ;
• modern motivasi sistem;
• metode analisis situasi ;
• manajerial teknologi .

4. Ketidakmampuan

• merumuskan sasaran perusahaan Anda;
• membawa
tujuan seluruh perusahaan untuk tujuan subdivisi dan pekerja;
• hitung keputusan Anda tentang kelayakan ;
• untuk merencanakan multivariat ;
• menyediakan implementasi aktual dari keputusan ;
• menggunakan karakteristik individu pekerja.

5. Kecenderungan disfungsional

• Ke egoisme , yaitu menarik keputusan dan masalah organisasi secara maksimal;
• menurunkan motivasi
gaya kepemimpinan, yaitu penekanan pada menyoroti kelalaian pekerja daripada menilai pencapaian mereka;
• "rakus informasi"
- keinginan untuk mengetahui dan mengendalikan segala sesuatu dalam organisasi;
• duplikasi pesanan
ketika manajer mengeluarkan tugas yang mengulang deskripsi pekerjaan, peraturan departemen, dll.;
• kecenderungan untuk memberikan tugas, mengatur proses "di atas kepala" pemimpin bawahan;
• kelebihan beban yang terbaik
pekerja dengan prinsip "membebani orang yang beruntung";
• kebiasaan meresepkan yang tidak realistis, yang disebut "mobilisasi" waktu menyelesaikan tugas;
• bergegas
dalam masalah tugas , dari mana bawahan memiliki sikap: "jangan buru-buru memenuhi - mereka akan segera membatalkan";
• opsional aktif
kata , mengabaikan kewajiban dan janji mereka, yang menghancurkan reputasi pemimpin - modalnya yang paling berharga;
• kecenderungan
menyerah pada manipulasi oleh bawahan;
• penekanan emosi
bawahan: dengan kekuatan suara, kekasaran, nada intoleran, yang mengarah pada kerugian manajemen yang besar (pengurangan inisiatif karyawan, peniruan persetujuan mereka, menyembunyikan informasi dan pendapat mereka sendiri).

6. Manajemen ilusi

• keyakinan infalibilitas keputusan mereka , keyakinan bahwa alasan utama kegagalan dalam manajemen adalah disiplin berkinerja rendah, keadaan eksternal, dan bukan kesalahan perhitungan mereka sendiri;
• kultus insentif materi, pengurangan semua motivasi menjadi pembayaran tambahan, bonus, bonus, keengganan untuk "memasukkan" motivasi staf yang lebih kompleks;
• kecenderungan untuk melihat alasan kesulitan mereka terutama keluar daripada di dalam organisasi;
• berlebihan faktor loyalitas karyawan terdekat dalam seleksi dan penilaian mereka, dll.;
• kecenderungan untuk mempertimbangkan apa yang telah dicapai kesejahteraan sebagai permanen , kepuasan diri, ketidaktahuan tentang kemungkinan ancaman.

tentang peran kesalahan dalam manajemen

f.p. tarasenko

Tomsk Universitas Negeri [dilindungi email]

Alasan dan konsekuensi dari membuat kesalahan yang dapat terjadi pada berbagai tahap proses pemecahan masalah dalam proses manajemen sistem sosial dibahas.

skema kontrol umum

Sebelum berbicara tentang kesalahan dalam manajemen, mari kita uraikan secara singkat proses manajemen itu sendiri.

Manajemen adalah salah satu jenis perilaku mata pelajaran di dunia sekitar mereka. Dunia ternyata sangat kompleks, tak terbayangkan beragam dalam semua manifestasinya. Dalam upaya untuk memahami struktur alam semesta, kami telah mengidentifikasi tiga fitur universal. Pertama, dunia adalah material (dan konsep materi terbentuk), heterogen (yang tercermin dalam konsep objek) dan terstruktur (yang mengarah pada konsep organisasi dan sistem). Kedua, dunia dapat berubah, dan ini telah mengarah pada konsep gerak, energi, dan waktu. Ketiga, ditemukan bahwa hubungan dan interaksi antar objek tidak hanya memiliki sifat pertukaran materi dan energi, tetapi juga sifat kesamaan, korespondensi satu sama lain, refleksi, yang memunculkan konsep sinyal, informasi, model, refleksi dan, pada akhirnya, kesadaran. Objek yang memiliki kesadaran disebut subjek. Misalnya, subjek tidak hanya bisa menjadi individu, tetapi juga sekelompok orang yang disatukan oleh beberapa kesamaan. Keunikan sikap subjek terhadap lingkungannya terletak pada kenyataan bahwa ia tidak hanya tunduk, seperti semua objek, pada kepatuhan pasif terhadap hukum alam, tetapi juga menunjukkan aktivitas, penetapan tujuan, dan tujuan.

di sangat pandangan umum proses kontrol terjadi sebagai interaksi antara tiga sistem - objek kontrol, subjek

manajemen dan lingkungan mereka. Kebutuhan akan kontrol muncul dari subjek ketika dia memiliki masalah, yaitu. ketidakpuasan dengan keadaan objek yang ada. Subjek menentukan keadaan objek yang diinginkan (baginya) - tujuan akhir. Proses pemecahan masalah terdiri dari mentransfer sistem dari keadaan yang ada (situasi masalah) ke keadaan target akhir. Penerjemahan ini pertama-tama harus dirancang - untuk mengembangkan dan membuat keputusan manajerial, dan kemudian dilaksanakan dalam kenyataan - untuk mengeksekusi keputusan tersebut.

Aktivitas manajemen adalah pengorganisasian proses pemecahan masalah - transisi sistem dari keadaan masalah ke keadaan target. Masing-masing dari dua tahap kontrol terdiri dari urutan operasi tertentu, dan selama pelaksanaan setiap operasi, kesalahan dapat dibuat. Biaya kerugian dalam melakukan kesalahan tergantung pada seberapa sulitnya mencapai tujuan, dan pada tahap di mana kesalahan itu dilakukan. Karena pada tahap pengembangan solusi, pekerjaan utama dilakukan dengan informasi, dan pada tahap pelaksanaan - terutama dengan sumber daya material, kita akan berbicara tentang kesalahan teoretis dan praktis, masing-masing.

konsep tujuan manajemen. interaksi dua jenis kesalahan

Pemahaman modern tentang tujuan kontrol mencakup deskripsi keadaan akhir yang diinginkan (tujuan akhir) dan deskripsi seluruh lintasan gerakan ke arahnya, dari keadaan tidak memuaskan saat ini (situasi masalah) melalui semua keadaan perantara yang diperlukan (tujuan menengah). , rencana tindakan, algoritma). Manajemen yang efektif bukan hanya tentang pencapaian tujuan akhir, tetapi juga tentang membuat cara terbaik (optimal) ke arah itu. Tujuan antara adalah sarana untuk mencapai tujuan akhir.

Kita dapat berbicara tentang efektivitas manajemen pada berbagai tahap transisi dari situasi masalah ke tujuan akhir. V bahasa Inggris bahkan ada kata yang berbeda untuk ini. Kata efektif berarti manajer berhasil mencapai tujuan akhir, tidak peduli dengan cara apa, dan kata efisien berarti manajer telah secara efektif menggunakan sumber daya untuk bergerak ke arah tujuan. (V Kamus Inggris-Rusia kedua istilah tersebut diterjemahkan dengan cara yang sama sebagai "efektif", menciptakan kesan yang salah tentang sinonimnya.) Kedua jenis efektivitas ini ("dengan tujuan" dan "dengan cara") dapat independen (ekstrem dalam praktik politik- "tujuan membenarkan cara", "tujuan bukanlah apa-apa, gerakan

padanya - semuanya "), tetapi biasanya keduanya diinginkan. Dan dengan penerapan masing-masing, kesalahan mungkin terjadi.

Dalam menentukan tujuan akhir, kesalahan teoretis dapat dibuat - tujuannya mungkin bertentangan dengan sifat segala sesuatu; dalam hal ini, manajemen akan diarahkan pada pelaksanaan tujuan yang tidak layak atau tidak dapat dicapai. Ketika bergerak menuju tujuan, kesalahan praktis juga dapat dilakukan yang menyimpang dari lintasan yang optimal; dalam hal ini, kami tidak mengelola dengan cara terbaik. Kesalahan teoretis memiliki konsekuensi yang lebih mengerikan. Ackoff mengatakannya dengan aforis: “Semua masalah sosial kita muncul dari fakta bahwa kita mencoba melakukan hal yang benar dengan hal yang salah. Semakin efisien Anda melakukan hal yang salah, semakin buruk hasilnya. Jauh lebih baik melakukan perbuatan buruk daripada melakukan hal baik yang buruk! Jika Anda melakukan pekerjaan yang buruk dan memperbaiki kesalahan, Anda menjadi efektif!"

Dalam mendefinisikan manajemen secara keseluruhan, peran utama dimainkan oleh penetapan tujuan akhir. Ini menentukan sarana apa yang diperlukan untuk mencapainya, apa yang harus menjadi komposisi dan struktur sistem, tindakan yang harus memastikan realisasi tujuan (sisi manajemen ini ditekankan oleh satu definisi tertentu dari sistem sebagai sarana mencapai tujuan). Oleh karena itu, sangat penting untuk tidak membuat kesalahan dalam menentukan tujuan akhir. Namun, bahkan untuk tujuan akhir tertentu, tetap ada kebebasan untuk memilih salah satu kemungkinan lintasan kemajuan ke arah itu, dan dengan pilihan ini, kesalahan juga mungkin terjadi.

peran pemodelan dalam kontrol dan kesalahan teoretis

Aktivitas subjek, yang membedakannya dari objek lain, dimanifestasikan dalam semua jenis tindakan perilakunya yang bertujuan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Seluruh jenis perilaku subjek dapat dibagi menjadi dua kelas: aktivitas kognitif dan aktivitas transformatif. Aktivitas kognitif ditujukan untuk mempelajari lingkungan dengan mengekstraksi informasi dari kontak alami dengannya (pengamatan) atau kontak yang diatur secara artifisial (pengukuran) dan selanjutnya memproses data yang diperoleh untuk membangun deskripsi realitas yang diperlukan (target!). Kegiatan transformatif ditujukan untuk mengubah lingkungan, memindahkannya dari keadaan yang ada dan tidak memuaskan ke keadaan yang diinginkan (target!). Ini adalah manajerial, aktivitas tenaga kerja.

Kedua jenis kegiatan subjek didasarkan pada pemodelan, tidak mungkin tanpa pemodelan - pemodelan merupakan bagian integral dari

setiap aktivitas subjek. Dalam manajemen, tujuan akhir adalah deskripsi (model!) Tentang apa yang tidak, tetapi ingin dimiliki; tujuan antara - rencana, algoritme, lintasan yang diinginkan - adalah deskripsi (model!) tentang apa yang perlu diimplementasikan secara konsisten.

Solusi manajemen dikembangkan melalui pemodelan awal sistem terkelola: berdasarkan pengetahuan tentang sistem (yaitu modelnya), kami memprediksi konsekuensi dari satu atau lain pengaruh pada input (model) yang dikendalikan, menentukan pengaruh yang mengarah ke hasil yang diinginkan pada output (model), dan kemudian mengeksekusi pengaruh ini pada input dari sistem yang paling terkontrol, berharap untuk mendapatkan hasil yang diinginkan yang sama pada outputnya (di lingkungan).

Jelas bahwa kesamaan atau perbedaan antara respons aktual dari sistem dan respons yang diinginkan hingga tingkat yang menentukan tergantung pada seberapa lengkap, akurat, andal - memadai - model kami menggambarkan realitas. Kualitas manajemen berhubungan langsung dengan kualitas model sistem yang dikelola. Dan kualitas model tergantung pada apakah itu mengandung kesalahan, yang mana dan berapa banyak. Tidak seperti kesalahan dalam implementasi solusi (yang disebut praktis di atas), kesalahan dalam desain dan penggunaan model akan disebut teoretis. Perhatian khusus manajer harus menjadi pengurangan maksimum dalam konten kesalahan dalam referensi untuk pengembangan keputusan manajemen model objek yang dikendalikan dan lingkungannya.

Semua pengetahuan kita tentang apa pun "dikemas" dalam model. Model berisi informasi yang kami miliki, dan, tergantung pada keakuratannya, dapat disajikan dalam bahasa dengan akurasi yang berbeda-beda - dari bahasa lisan yang tidak jelas, bahasa profesional yang lebih spesifik hingga bahasa matematika yang paling jelas. Konstruksi model (pengemasan informasi) dilakukan dengan metode analisis dan / atau sintesis, yang dijelaskan secara algoritmik dalam berbagai sumber (misalnya, dalam). Hanya ada tiga jenis model - model kotak hitam (daftar input dan output penting dari sistem), model komposisi (daftar bagian penting dari suatu sistem), model struktur (daftar koneksi penting antara bagian-bagian). sistem) dan kombinasi yang diinginkan. Tergantung pada kebutuhan manajemen, ada informasi yang perlu hanya tentang keadaan sistem pada titik waktu tertentu (model statis) atau informasi tentang proses yang sedang berlangsung (model dinamis); model sistem yang paling berkembang (kombinasi dari semua model tertentu) adalah deskripsinya lingkaran kehidupan, yaitu deskripsi dengan detail yang diperlukan dari sejarahnya dari saat asal (penciptaan, kelahiran) hingga saat kematian (kematian, kehancuran).

Saat membangun model apa pun, kesalahan bisa terjadi. Untuk mencegahnya, ada baiknya mengetahui asal dan varietasnya. Inti di sini adalah istilah "penting" dalam definisi ketiga jenis model (lihat di atas). Intinya adalah bahwa salah satu ciri dunia nyata, yang kita sadari, diungkapkan oleh hukum dialektika tentang interkoneksi dan interdependensi universal di alam. Ini adalah sumber dari kerumitan tanpa akhir dari segala sesuatu yang terjadi pada kita dan di sekitar kita. Entah bagaimana kita dapat mengatasi ketidakterbatasan objek dan koneksi di antara mereka (setelah pengenalan konsep sistem) bahwa koneksi segala sesuatu dengan segala sesuatu berbeda dalam tingkat manifestasinya - beberapa koneksi lebih kuat, yang lain lebih lemah dalam beberapa hal, yaitu sesuatu dapat diabaikan ketika merencanakan manajemen, tetapi sesuatu harus diperhitungkan. Tetapi apa dan bagaimana memperhitungkannya - itu tergantung pada sikap kita terhadap apa yang terjadi, mis. dari tujuan subjek dalam situasi manajemen khusus ini.

Kemampuan subjek untuk memilih tindakan yang diinginkan di lingkungan didasarkan pada kemampuannya untuk mengevaluasi interaksinya dengan itu. Tetapi kemampuan luar biasa ini disertai dengan kemungkinan kesalahan penilaian yang tak terhindarkan. Arti sebenarnya dari setiap kata evaluatif (baik versus buruk, berguna versus berbahaya, benar versus salah, dll) terkait dengan kriteria yang digunakan untuk penilaian.

Karena evaluatif, relativitas, subjektivitas konsep "penting dalam kaitannya dengan tujuan yang ditetapkan" kesalahan muncul dalam model kami. Ketika membangun sebuah model, muncul pertanyaan tentang elemen mana yang termasuk dalam model dan mana yang tidak, mana dari realitas tak terbatas dalam situasi manajerial tertentu yang "penting" dan mana yang tidak. Di sinilah peluang kesalahan menunggu kita. Hanya ada empat kemungkinan seperti itu, masing-masing, kesalahan jenis pertama, kedua, ketiga dan keempat dibedakan.

Kesalahan jenis pertama adalah bahwa elemen yang tidak signifikan dinilai sebagai signifikan dan dimasukkan dalam model. Kerugian dari adanya kesalahan ini akan dinyatakan dalam konsumsi sumber daya yang tidak perlu (misalnya, waktu dan memori) saat menggunakan model dalam proses kontrol. Hal ini dapat diterima, tetapi dapat menjadi sangat kritis dalam lingkungan manajemen dengan sumber daya yang terbatas untuk pemodelan, misalnya, waktu yang terbatas untuk membuat keputusan. Selain itu, parameter tambahan dalam model dapat menimbulkan gangguan acak tambahan, dan dengan nonlinier - dan distorsi sistematis, yang akan mengurangi kualitas solusi.

Kesalahan Tipe II terjadi ketika elemen penting dianggap tidak signifikan dan tidak termasuk dalam model. Konsekuensi seperti itu

kesalahan adalah bahwa manajemen tidak akan dapat melaksanakan (sepenuhnya atau sejauh yang diperlukan) tujuan yang ditetapkan. Kegagalan sebagian besar reformasi dikaitkan dengan jenis kesalahan ini: beberapa aspek penting dari situasi masalah tidak diperhitungkan.

Kesalahan jenis ketiga dapat terjadi ketika pencipta model sama sekali tidak menyadari keberadaan beberapa elemen situasi. Pertanyaan apakah akan memasukkan informasi tentang sesuatu ke dalam model atau tidak, muncul hanya jika diketahui bahwa itu ada. Jika sesuatu yang esensial untuk mencapai tujuan tidak diketahui, maka ketidakhadirannya dalam model akan memanifestasikan dirinya dalam ketidakefektifan manajemen.

Kesalahan jenis kedua dan ketiga, ketika menggunakan model dalam proses kontrol, memanifestasikan dirinya dengan cara yang sama, tetapi pada dasarnya berbeda baik dalam asalnya maupun dalam metode eliminasinya jika terdeteksi.

Kesalahan jenis keempat muncul jika elemen yang dianggap esensial disalahartikan dalam model (misalnya, ketika output sistem dalam model disajikan sebagai input atau hubungan probabilistik dalam kenyataan disajikan dalam model sebagai kausal) . Contoh tipikal dari kesalahan jenis keempat (salah tafsir dari suatu elemen yang dianggap esensial) adalah salah tafsir yang meluas dari berbagai hubungan antara bagian-bagian dari suatu sistem (objek, fenomena, proses).

Ketika membangun model struktur suatu sistem, muncul pertanyaan tentang hubungan mana antara bagian-bagian dari sistem yang dianggap penting dan memasukkannya ke dalam model, dan mana yang tidak boleh dimasukkan sebagai tidak signifikan. Hubungan antara dua entitas memiliki sifat yang berbeda, terwujud dalam derajat yang berbeda, dengan kekuatan yang berbeda.

Paradigma mekanistik ditujukan untuk mengidentifikasi hubungan-hubungan yang secara jelas menentukan hasil interaksi. Jenis hubungan ini disebut kausal. Artinya pelaksanaan satu unsur ("sebab" A) merupakan syarat perlu dan cukup bagi pelaksanaan unsur lain ("akibat" B): jika A terjadi, maka B pasti terjadi, dan sebaliknya, jika B terjadi, maka sebelum itu pasti ada tempat A. Sambungan jenis ini sangat kuat sehingga tidak perlu memperhitungkan adanya lingkungan, entitas lain yang berinteraksi dengan A dan B. Di alam, memang ada hubungan yang sangat kuat, deskripsinya disebut hukum alam. Tetapi harus diingat bahwa deskripsi ini adalah abstraksi, mengabaikan pengaruh lingkungan yang "lemah". Misalnya, hukum keteguhan percepatan jatuh bebas dari benda apapun terganggu dari pengaruh atmosfer di mana berat dan bulu jatuh dari

percepatan yang berbeda. Saat mendesain derek, hanya massa semua bagian dan muatannya (interaksinya dengan Bumi) yang diperhitungkan, tetapi tidak saling tarik-menarik satu sama lain sesuai dengan hukum gravitasi universal. Dalam sistem kontrol Zaman Mesin, struktur untuk mengelola orang ditetapkan secara tepat sesuai dengan perintah administratif, prinsip sebab-akibat, yang tidak menyiratkan pengaruh pada tindakan bawahan oleh apa pun selain arahan kepala.

Pada kenyataannya, hubungan antara dua entitas disebabkan oleh adanya koneksi mereka dengan entitas lain di sekitarnya. Kami menggambarkan berbagai situasi seperti itu dengan cara yang disederhanakan, dalam bentuk berbagai kelas mereka yang jumlahnya terbatas. Jenis koneksi pertama adalah koneksi sebab dan akibat, perlu dan cukup. Untuk tujuan manajemen praktis, akan berguna untuk membedakan antara dua jenis hubungan lagi yang menggambarkan realitas secara lebih realistis.

Jenis koneksi kedua diperlukan, tetapi tidak cukup. Contohnya adalah hubungan antara pohon ek dan pohon ek. Pohon ek tidak akan tumbuh tanpa biji, tetapi biji pohon ek bukanlah alasan munculnya pohon ek - untuk ini, banyak faktor lain diperlukan: tanah, kelembaban, udara, cahaya, panas, dll. Terminologi belum ditetapkan; nama yang berbeda telah diusulkan untuk koneksi seperti itu - "alasan non-unik", "koneksi terarah", "produsen - produk". Inti dari hubungan ini adalah bahwa B tidak mungkin tanpa A, tetapi kehadiran A saja tidak cukup.

Jenis koneksi ketiga adalah koneksi cukup, tetapi tidak perlu. Contoh khas dari hubungan semacam itu adalah hubungan acak (probabilistik, stokastik, statistik). Seringkali hubungan seperti itu cukup kuat, dan kemudian banyak yang menganggapnya (secara keliru!) Sebagai kausal. Contoh ilustratif berfungsi sebagai studi tentang hubungan antara merokok dan kanker paru-paru. Korelasi antara perokok dan pasien kanker paru-paru, dihitung dari statistik 26 negara lain, ternyata sangat tinggi sehingga Departemen Kesehatan AS menganggap merokok sebagai penyebab penyakit ini dan mengembangkan langkah-langkah untuk memerangi yang jelas (!) kebiasaan buruk... Russell Ackoff mengambil statistik yang sama pada perokok dan membandingkannya dengan penyakit kolera. Korelasinya ternyata lebih kuat, tetapi negatif. Dia mengirim artikel ke jurnal yang sama yang menerbitkan data kanker yang mengklaim bahwa merokok harus digunakan untuk mengendalikan kolera. Editor terkejut dan mengatakan itu adalah lelucon. Ackoff setuju dengan ini, tetapi menunjukkan bahwa artikel tentang kanker adalah lelucon yang sama. Namun, artikelnya tidak pernah diterbitkan. Membingungkan hubungan probabilistik sebagai kausal adalah kesalahan umum dalam praktek manajemen... Misalnya, di antara penduduk kawasan industri

sebuah kota besar di Amerika Serikat memiliki peningkatan insiden tuberkulosis. Pabrik mencemari udara, yang tidak diragukan lagi berbahaya bagi sistem pernapasan manusia. Tindakan serius (dan mahal) telah diambil untuk mengurangi emisi gas berbahaya dan jelaga ke atmosfer. Setelah beberapa tahun, komposisi atmosfer kembali normal, tetapi kejadian tuberkulosis tidak berkurang. Ternyata penyebab utama penyakit itu adalah kemiskinan dan rendahnya budaya penduduk di kawasan tersebut, yang padat karena murahnya tempat tinggal di kawasan yang tidak prestisius ini.

orang yang tidak melakukan apa-apa tidak salah

Jadi, keberhasilan dalam mencapai tujuan apa pun sangat tergantung pada dua keadaan: pertama, pada seberapa benar, lengkap, dan memadai informasi kita tentang sistem yang ingin kita kelola dan atas dasar apa kita merencanakan tindakan kita untuk mencapai tujuan ( sebut saja berpikir sistematis); kedua, tentang seberapa benar kita melakukan tindakan terencana yang ditujukan untuk mencapai tujuan (sebut saja ini praktik sistematis).

Kegagalan dalam mencapai tujuan dikaitkan dengan kesalahan selama pengembangan keputusan manajemen (memasukkan operasi yang salah ke dalam algoritma) atau selama pelaksanaannya (jika ada pilihan dalam beberapa operasi). Kesalahan eksekusi dapat sepenuhnya dihilangkan hanya jika tidak ada ™ yang tidak ditentukan dalam salah satu operasi, mis. tidak perlu membuat pilihan berdasarkan perbandingan opsi yang memungkinkan untuk tindakan lebih lanjut. Tetapi kasus seperti itu dalam praktik kontrol (dan bahkan dalam kontrol otomatis) adalah pengecualian yang jarang terjadi. Kemungkinan membuat kesalahan terletak pada kemungkinan membuat penilaian yang salah dari opsi yang dibandingkan, yaitu. membuat bukan yang terbaik atau bahkan keputusan yang salah.

Dengan demikian, penghapusan lengkap kesalahan kontrol pada prinsipnya tidak mungkin. Tetap ada satu hal - untuk meminimalkan kerugian dari kesalahan yang tak terhindarkan. Ini memerlukan mempertimbangkan kekhasan setiap kesalahan, karena kemungkinan untuk mengurangi kerugian dari kesalahan yang berbeda sangat bervariasi. Oleh karena itu, perlu untuk mempertimbangkan secara spesifik kemungkinan kesalahan pada setiap tahap pengembangan keputusan manajemen dan pada setiap tahap pelaksanaannya dan untuk bekerja dengan setiap kesalahan spesifik, dengan mempertimbangkan kekhasannya.

Dalam beberapa keadaan, penghapusan kesalahan, meskipun ideal yang tidak dapat dicapai, tetapi membutuhkan dan memungkinkan pendekatan untuk itu, seperti dalam kasus keselamatan di industri berbahaya dan berbahaya. Ini mengikuti dari teori kekebalan dan keandalan kebisingan bahwa satu-satunya cara untuk melawan ketidakpastian stokastik adalah

pengenalan redundansi informasi. Untuk mengurangi kemungkinan kesalahan berbahaya dalam sistem sosial, ada beberapa cara untuk memperkenalkan redundansi. Yang utama adalah meminimalkan jumlah operasi yang tidak ditentukan dalam teknologi proses produksi, serta meningkatkan kewaspadaan dan kesadaran seluruh peserta dalam proses tentang kemungkinan kesalahan selama implementasinya, konsekuensinya dan tindakan pencegahannya. Tetapi juga perlu untuk memperkenalkan redundansi ke dalam struktur manajemen. Memberikan kehandalan yang meningkat secara khusus untuk suatu organisasi mungkin memerlukan perpindahan dari skema manajemen hierarkis yang sempurna. Hirarki yang kaku memiliki kerentanan khusus terhadap kesalahan. Tingkat atas, yang rentan terhadap kesalahan, menerima informasi dari tingkat yang lebih rendah, mungkin tidak mengenali kesalahannya. Akibatnya, kesalahan dapat berlipat ganda, yang menyebabkan masalah yang semakin parah. Di sisi lain, dalam hierarki yang kaku, tingkat yang lebih rendah berkewajiban untuk mematuhi instruksi dari atas, bahkan jika itu jelas salah. Untuk mengatasi fitur hierarki ini, ketika membuat organisasi dengan keandalan yang meningkat, perlu untuk memasukkan redundansi ke dalam proses pengambilan keputusan itu sendiri, menyimpang dari prinsip komando satu orang bahkan dalam struktur militer. Misalnya, di kapal induk Amerika selama pelayaran, perwira junior berhak untuk tidak mematuhi perintah kapten jika pelaksanaannya mengancam keselamatan kru. Peraturan serupa ada di perusahaan nuklir. Namun, pendelegasian wewenang harus disertai dengan peningkatan umpan balik, yang merupakan cara terpenting untuk mendeteksi dan memperbaiki kesalahan baik dalam rencana maupun tujuan secara tepat waktu. Tanpa masukan kemampuan kelas bawah untuk memilih opsi atas kebijaksanaan mereka sendiri dapat memperbaiki beberapa kesalahan kelas atas, tetapi juga dapat menyebabkan konsekuensi yang buruk, mengarahkan manajemen ke jenis "anarki adalah ibu dari ketertiban."

Dalam kasus lain (seperti, misalnya, dalam pelatihan) kesalahan adalah sumber informasi berguna yang tak tergantikan dan harus didorong dan digunakan sebanyak mungkin. Di antara ekstrem ini (mencoba menghilangkan kesalahan dan menghargainya) ada banyak opsi perantara.

kesalahan dalam praktik sebagai sumber informasi

Seperti disebutkan di atas, sebelum menerapkan tindakan kontrol pada input terkontrol dari sistem, efek ini harus ditentukan, ditemukan. Ini dilakukan pada model sistem terkelola, yang merupakan tanggung jawab subjek manajemen. Menyortir kemungkinan pengaruh pada model dan mengevaluasi hasilnya, kami menemukan pengaruh yang mengarah (pada model!) Untuk

hasil yang diinginkan, dan kemudian mengeksekusinya pada input objek kontrol. Hasil pada keluarannya tergantung pada seberapa memadai model kita, yang dinyatakan dalam seberapa dekat respons sistem yang sebenarnya dengan respons yang diprediksi oleh model. Tingkat kecukupan model dapat berbeda, yang mengarah ke berbagai jenis kontrol, dari kontrol terprogram dari sistem sederhana hingga coba-coba untuk mengelola sistem yang kompleks. Dalam praktik manajemen nyata, ada juga semua jenis manajemen perantara di antara mereka (pengaturan, reorganisasi, perubahan tujuan, manajemen dengan kekurangan waktu dan dengan kelembaman yang berbeda dari objek dan subjek manajemen dan dengan tujuan akhir yang tidak diketahui), masing-masing yang mengimplementasikan algoritma khusus tindakan kontrolnya sendiri. (Mengontrol ketika tujuan akhir tidak diketahui dilakukan dengan transisi dari kontrol global ke lokal - pencarian keadaan terbaik yang tidak diketahui, mungkin sudah ada).

Sistem sosial sangat kompleks: keragaman negara bagiannya jauh melebihi keragaman negara bagian dalam model kami; Hukum Ashby tentang keragaman yang diperlukan (keseimbangan keragaman objek dan subjek kontrol yang diperlukan untuk kontrol sempurna) tidak terpenuhi, dan dapat didekati dengan dua cara - baik dengan menyederhanakan sistem, atau dengan meningkatkan model. Sampai Perang Dunia Kedua, paradigma analitis berlaku dalam manajemen, yang menurutnya sistem sosial secara paksa disederhanakan ke tingkat sistem mekanis (seperti di tentara atau di konveyor pabrik) atau organisme (seperti dalam birokrasi), di mana orang ditugaskan hanya peran bagian - pelaksana fungsi sistem yang diperlukan.

Namun, perubahan yang telah terjadi dalam beberapa dekade terakhir - komplikasi teknologi dan peningkatan terkait dalam kualifikasi pekerja, hingga fakta bahwa mereka melebihi kualifikasi pemimpin mereka, pergeseran prioritas dalam produksi barang dari transformasi zat dan energi ke transformasi informasi - telah membuat manajemen orang seperti itu tidak efektif. Sudah menjadi kebutuhan dalam kegiatan manajemen untuk mempertimbangkan tidak hanya kepentingan sistem, tetapi juga tujuan pribadi dan kualitas individu pelaku (humanisasi) dan kepentingan sistem besar, yang menjadi bagian dari sistem kami (lingkungan). Paradigma analitis mulai digantikan oleh paradigma sintetik; Zaman Mesin sedang digantikan oleh Zaman Sistem.

Ini terjadi perlahan-lahan, dengan susah payah - perubahan mentalitas masyarakat terjadi dengan kecepatan perubahan generasi. Misalnya, survei sosiologis baru-baru ini terhadap para manajer perusahaan besar Rusia

niy menunjukkan bahwa manajer kami untuk sebagian besar dan sampai hari ini tidak dapat menyimpang dari metode administrasi-perintah manajemen. Dan survei ekstensif terhadap 1.500 manajer perusahaan industri di Amerika, Eropa, dan Jepang menunjukkan bahwa saat ini manajer puncak Barat sebagian besar menganggap pertumbuhan pesat dari kompleksitas manajemen sebagai tantangan utama zaman kita dan menyadari bahwa kesiapan perusahaan mereka untuk mengatasi kesulitan hanya dapat dipastikan dengan meningkatkan pemikiran sistematis semua pemimpin.

Perubahan cara berpikir terjadi sebagai hasil belajar, asimilasi informasi baru, pengembangan model yang membentuk budaya subjek. R. Ackoff memberikan perhatian khusus pada peran kesalahan dalam kegiatan praktikum manajer. Pikiran utamanya tentang hal ini dapat diungkapkan sebagai berikut.

Anda tidak dapat mempelajari apa pun jika Anda melakukan semuanya dengan benar: lagi pula, kita sudah tahu bagaimana melakukannya. Tentu saja, pada saat yang sama kita menerima konfirmasi dari apa yang kita ketahui, dan ini memiliki nilai tertentu, tetapi ini bukan pembelajaran: tidak ada informasi baru dalam hal ini. Hanya peristiwa tak terduga yang membawa informasi, dan inilah yang terjadi jika terjadi kesalahan. Keputusan yang salah dibuat karena tidak ada informasi yang cukup dalam model untuk membuat keputusan yang benar. Model ini dapat ditingkatkan dengan memasukkan di dalamnya informasi yang diperoleh (sebagai akibat dari kesalahan!) - dengan mengoreksi model sehingga mereproduksi perilaku sistem pada output untuk contoh input ini. Dengan demikian, dimungkinkan untuk meningkatkan manajemen dengan mengakui kesalahan dan menggunakan informasi tentang sistem yang diperoleh selama komisi.

dalam praktiknya, kesalahan dapat dihukum

Sementara itu, selama masa studi, dari taman kanak-kanak hingga universitas, kesalahan dianggap sebagai hal yang buruk. Bagi mereka, kami dihukum dengan menurunkan nilai kami. Selain itu, tidak ada yang dilakukan untuk mengetahui apakah kita telah belajar sesuatu dari kesalahan yang kita buat. Kita diajarkan untuk melakukan sesuatu dengan benar, tetapi tidak diajarkan bagaimana mempelajarinya sendiri. Kemudian, setelah lulus, kami bekerja di sebuah organisasi yang juga menjelaskan bahwa kesalahan adalah hal yang buruk dan dapat dihukum.

Ada beberapa alasan mengapa banyak organisasi tidak menggunakan kesalahan sebagai kesempatan untuk terus belajar. Salah satunya adalah sikap yang tidak memadai terhadap kesalahan. jenis yang berbeda... Ada kesalahan teoretis yang dibuat saat membangun model, yang akan menyebabkan kegagalan saat menggunakan model yang cacat. Ada kesalahan praktis yang dibuat saat membuat keputusan dan dalam prosesnya

penerapan. Di antara yang terakhir, kesalahan dari dua jenis sangat penting dalam pekerjaan manajerial - kesalahan tindakan dan kesalahan kelambanan. Kesalahan tindakan terjadi ketika subjek (organisasi atau individu) melakukan sesuatu yang seharusnya tidak dilakukan. Kesalahan tidak bertindak terjadi ketika organisasi atau individu tidak melakukan apa yang seharusnya dilakukan. Dari dua jenis kesalahan, kesalahan tidak bertindak seringkali lebih signifikan: biasanya tidak dapat diperbaiki. Degradasi dan kegagalan organisasi hampir selalu terjadi karena fakta bahwa mereka tidak melakukan sesuatu yang diperlukan (bandingkan tindakan Partai Komunis Soviet dan China dalam beberapa dekade terakhir, tindakan perusahaan pesaing yang memproduksi mobil dari berbagai negara, dll.).

Dan sekarang - fakta kuncinya: dalam sistem manajemen organisasi hanya kesalahan tindakan yang diperhitungkan - yang paling tidak penting dari dua jenis kesalahan! Jika dalam kegiatan kinerja kesalahan nonkomisi (misalnya, kekurangan pembangun) dicatat dan tindakan diambil untuk menghilangkannya, maka kesalahan manajerial karena tidak bertindak bahkan tidak terdaftar, itulah sebabnya mereka sering tidak diperhatikan, dan jika diperhatikan, tanggung jawab untuk mereka jarang terjadi. Oleh karena itu, dalam organisasi yang tidak menyukai kesalahan dan hanya melihat kesalahan tindakan, manajer seharusnya hanya berusaha untuk tidak melakukan sesuatu yang seharusnya tidak dilakukan. Dalam situasi seperti itu, seorang manajer, yang berusaha untuk menerima penolakan sejarang mungkin, harus meminimalkan tanggung jawab dan hukumannya, baik dengan meminimalkan kemungkinan kesalahan dalam tindakan atau menyembunyikan fakta pelaksanaannya, atau mengalihkan tanggung jawab atas kesalahannya kepada orang lain. . Dalam kondisi seperti itu Jalan terbaik menghindari hukuman - tidak melakukan apa-apa atau melakukan sesedikit mungkin. Inilah yang menurut Ackoff sebagai alasan utama mengapa organisasi tidak menerima rekomendasi untuk pemecahan masalah sistemik dan tidak membuat perubahan radikal yang sesuai. Dia juga melihat ini sebagai akar penyebab birokrasi: dia mendefinisikan birokrat sebagai pejabat yang lebih mungkin untuk mengatakan tidak, karena dia takut untuk mengatakan ya.

bagaimana mengambil manfaat dari kesalahan praktis

Ada banyak cara untuk mengatasi kesenjangan ini dalam organisasi. Pertama, perubahan sikap manajer terhadap kesalahan bawahan. Sebuah contoh ilustratif adalah kebijakan kepemimpinan perusahaan Amerika Anheuser-Bush. Ketika Augustus Bush menjadi presiden perusahaan, dia mengatakan pada pertemuan wakil presidennya: “Jika Anda tidak membuat satu kesalahan dalam setahun, kemungkinan besar Anda adalah orang jahat.

melakukan pekerjaan mereka karena mereka belum mencoba sesuatu yang baru. Membuat kesalahan adalah hal biasa. Tetapi jika Anda mengulangi kesalahan yang sama, kemungkinan Anda tidak akan tetap menjabat untuk tahun depan." Dia menjelaskan bahwa kesalahan akan dimaafkan jika kita belajar darinya. Selain itu, di perusahaan, setiap tahun para manajer dianugerahi hadiah "Untuk kesalahan terbaik"! Kesalahan seperti itu dianggap sebagai kesalahan yang paling banyak mereka pelajari (tentu saja, kita tidak berbicara tentang kesalahan fatal).

Ackoff mengusulkan cara mendasar untuk menangani kesalahan praktis dalam proses manajemen. Masalah ini dipecahkan dengan membuat subsistem informasi khusus yang memastikan deteksi dan penghitungan kesalahan apa pun, dan penggunaan maksimum informasi yang terkandung dalam setiap kesalahan yang dilakukan. Adalah tepat untuk menyebut subsistem seperti itu sebagai sistem dukungan untuk pelatihan dan adaptasi suatu organisasi: pelatihan adalah peningkatan efektivitas tindakan berdasarkan pengalaman masa lalu dalam kondisi konstan, adaptasi adalah pelestarian efisiensi dalam kondisi yang berubah. Fungsi utama sistem pendukung pembelajaran dan adaptasi dapat didefinisikan sebagai berikut:

1. Untuk mendaftarkan keputusan penting apa pun - baik tentang melakukan sesuatu maupun tentang tidak melakukan sesuatu. Daftar keputusan harus mencakup: a) hasil yang diharapkan dari implementasi keputusan dan kerangka waktu yang diharapkan untuk implementasinya; (b) asumsi yang menjadi dasar ekspektasi ini; c) data awal yang digunakan untuk solusi (informasi, pengetahuan, pemahaman); d) oleh siapa dan dengan cara apa keputusan itu dibuat.

2. Pantau setiap keputusan untuk mendeteksi penyimpangan fakta dari ekspektasi dan asumsi. Jika perbedaan ditemukan, penyebabnya harus ditemukan dan tindakan korektif harus diambil.

3. Pilihan tindakan korektif itu sendiri merupakan keputusan dan harus ditangani dengan cara yang sama seperti keputusan awal. Ini akan memungkinkan Anda mempelajari cara memperbaiki kesalahan, mis. belajar bagaimana belajar lebih cepat dan lebih efisien.

Implementasi sistem seperti itu dimungkinkan dalam berbagai versi ("manual" atau komputer), tergantung pada skala alur kerja organisasi.

Perhatikan bahwa tren perkembangan sistem Informasi dukungan manajemen memberikan penekanan yang lebih kuat bukan pada pembelajaran, tetapi pada adaptasi - karena variabilitas lingkungan. Seperti yang dikatakan R. Ackoff, “pengalaman masa lalu BUKAN guru terbaik, bahkan bukan guru yang baik. Ini terlalu lambat, terlalu tidak tepat, sangat tidak

jelas. Eksperimen, pengalaman masa kini, lebih cepat, lebih tepat, dan tidak terlalu tidak pasti. Kita harus merancang sistem yang didorong oleh eksperimen terus menerus, bukan pengalaman masa lalu."

pilihan ideologi bukanlah kesalahan, tapi pilihan jalan HIDUP

Seperti disebutkan di atas, penting untuk tidak membuat kesalahan dalam menentukan tujuan akhir dan dalam memilih jalan untuk bergerak menuju tujuan akhir. Dalam hal ini, pertanyaan tentang kebenaran atau kesalahan keputusan bertumpu pada kriteria evaluasi.

Kebenaran dalam masalah sosial berarti kepatuhan dengan ideologi yang diterima, dan ideologi yang berbeda, yang mengarah ke garis perilaku yang berbeda dalam situasi yang sama. Oleh karena itu, pilihannya mungkin benar dari sudut pandang satu ideologi dan salah dari yang lain. Dalam manajemen, ini diwujudkan dalam kehadiran pendekatan yang berbeda untuk realisasi satu tujuan - untuk bagaimana masalah harus diselesaikan.

Mari kita pertimbangkan terlebih dahulu peran ideologi dalam memilih tujuan akhir dalam memecahkan masalah. Jika diagnosis masalah mengarahkan kita pada kebutuhan untuk memecahkan masalah bukan dengan mempengaruhi subjek pembawa masalah untuk mengubah penilaian subjektifnya tentang realitas menjadi lebih baik, tetapi dengan mengubah realitas itu sendiri, yang merupakan situasi masalah. baginya, maka kita dihadapkan pada pertanyaan: intervensi apa dalam kenyataan yang diizinkan, dan mana - tidak.

Faktanya adalah bahwa dalam situasi nyata apa pun yang bermasalah bagi subjek kita, banyak subjek lain yang terlibat, yang masing-masing mengevaluasi situasi ini dengan caranya sendiri. Pemecahan masalah terdiri dari perubahan realitas yang akan mengurangi ketidakpuasan subjek-pembawa masalah. Namun, setiap perubahan dalam situasi akan diperhatikan oleh peserta lainnya, dan sama sekali bukan fakta bahwa apa yang akan dianggap positif oleh subjek kita akan disukai oleh yang lain. Dan mereka yang tidak puas dengan ini menggunakan semua kemungkinan mereka untuk menentang kita.

Dan bagaimana seharusnya seseorang bertindak "dengan benar"? Jawabannya diberikan oleh ideologi yang kita anut - ideologilah yang menentukan apa yang benar dan apa yang tidak. Tetapi ada ideologi yang berbeda, yang masing-masing mengarah pada pilihan tujuan dan cara yang berbeda untuk bergerak ke arahnya (ini diwujudkan dengan kehadiran banyak pihak dalam kehidupan politik masyarakat). Muncul pertanyaan tentang pilihan ideologi pendukung untuk menyelesaikan masalah. Dalam kaitannya dengan manajemen dalam sistem sosial, perbedaan utama antara ideologi bermuara pada sikap apa terhadap mata pelajaran lain yang dianggap benar, seberapa jauh berbeda dengan sikap terhadap subjek yang masalahnya kita selesaikan. Dan itu semua tergantung pada jenis subjeknya. Subjek dapat berupa orang individu atau kumpulan kepribadian apa pun yang bersatu

kepentingan bersama dan budaya bersama. Dalam hal ini, keragaman ideologi dapat dicerminkan dalam tiga jenisnya, tergantung pada proporsi jumlah anggota subjek sasaran dengan jumlah total peserta dalam situasi masalah.

Jenis ideologi yang pertama bisa disebut prinsip prioritas minoritas. Pada saat yang sama, dianggap benar untuk mengubah kenyataan sedemikian rupa sehingga memenuhi kepentingan lingkaran sempit orang, terlepas dari bagaimana hal ini akan mempengaruhi peserta lainnya dalam situasi bermasalah (untuk subjek). Contoh penerapan ideologi semacam itu di berbagai tingkat masyarakat adalah: kediktatoran, monarki, subordinasi hierarkis (perintah satu orang), keegoisan, keegoisan. Keunikan ideologi ini adalah dalam pelaksanaannya, munculnya ketidakpuasan tidak dapat dihindari, oleh karena itu diperlukan kekuatan untuk menekan pihak yang tidak puas dan keinginan untuk menggunakan kekuatan tersebut.

Jenis ideologi kedua dapat disebut prinsip prioritas kelompok. Pendekatan ini didasarkan pada kenyataan bahwa selain subjek yang masalahnya kita pecahkan, ada sekelompok peserta lain dalam situasi yang tidak kalah penting dan berharga darinya. Oleh karena itu, hanya intervensi seperti itu dalam kenyataan yang dianggap benar, yang, dengan memecahkan masalah pembawa masalah, meningkatkan atau, setidaknya, tidak memperburuk situasi anggota kelompok lainnya.

Contoh penerapan ideologi ini dalam kehidupan nyata masyarakat adalah: rasisme, nasionalisme, secara umum ideologi setiap kelompok – partai politik, diaspora, tim olahraga, kelompok kriminal, klan, keluarga, dll. Ideologi kelompok memiliki sejumlah fitur yang memastikan efisiensi tinggi, tetapi dalam beberapa keadaan mereka berubah dari keuntungan menjadi kerugian. Fitur utama dari ideologi semacam itu adalah bahwa ia didasarkan pada moralitas ganda: semua subjek dibagi menjadi "kita" dan "musuh", dan sikap terhadap mereka berbeda. Lainnya dianggap (dan karena itu!) Saingan, musuh, dan bahkan musuh. Ideologi ini agresif terhadap "orang asing": mereka harus dikalahkan, kadang-kadang dengan cara main-main (olahraga), kadang-kadang dalam perjuangan hidup dan mati ("Dia yang tidak bersama kita adalah melawan kita!", "Jika musuh tidak menyerah, dia hancur!" - slogan resmi era Soviet). Tapi permusuhan bisa melampaui orang asing. Intinya adalah bahwa pengorganisasian tindakan terkoordinasi dari anggota kelompok membutuhkan pengenalan hubungan kekuasaan (yaitu, penerapan ideologi pertama). Akibatnya, proklamasi "kesamaan kita semua" ternyata munafik (standar ganda!) - "beberapa lebih setara daripada yang lain." Elit memastikan pelestarian keuntungan dan hak istimewa mereka dengan kebohongan (misalnya, mekanisme dibangun ke dalam sistem pemilihan mayoritas

kemenangan minoritas, sebagai akibatnya, misalnya, di Uni Soviet, selama pemungutan suara "langsung dan rahasia", yang teratas selalu orang yang sama), dan untuk menetralisir ketidakpuasan, sistem intimidasi diperkenalkan ( seperti di masa Stalin, ketika "milik kita" dapat dinyatakan "Bukan milik kita", musuh rakyat). Oleh karena itu, dalam masyarakat demokratis, yang mau tidak mau terdiri dari berbagai kelompok dengan kepentingan tertentu dan masing-masing mempraktikkan ideologi kelompoknya sendiri, alih-alih trik menipu, larangan preventif atau tindakan hukuman diambil secara terbuka terhadap pembentukan dan berfungsinya kelompok ekstremis dan kriminal.

Jenis ideologi ketiga bisa disebut prinsip prioritas semua orang. Ini didasarkan pada dua poin sederhana. Yang pertama hanyalah proklamasi kebenaran objektif: Semua subjek berbeda. Tidak ada satu subjek pun yang identik dengan subjek lainnya (bahkan kembar identik pun berbeda). Posisi kedua mengungkapkan esensi ideologis dari ideologi ini: Meskipun ada perbedaan di antara mereka, semua subjek adalah sama dan setara.

Adopsi ideologi ini mewajibkan untuk melakukan intervensi hanya dalam situasi bahwa, memecahkan masalah salah satu subjek, tidak merugikan peserta lainnya. Dianggap salah, tidak bermoral untuk memecahkan masalah beberapa orang dengan mengorbankan orang lain. Ada contoh ideologi ini diproklamirkan dalam kehidupan nyata. Beberapa elemen ideologi ini hadir dalam agama-agama dunia (bagi orang Kristen - "kasihilah sesamamu manusia seperti dirimu sendiri", bagi Muslim - "jangan lakukan kepada orang lain apa yang tidak kamu inginkan untuk dirimu sendiri") dan dalam cita-cita sekuler liberalisme, demokrasi, keadilan, persamaan di depan hukum, dll. .P. Namun, elemen-elemen ini sering dimaksudkan hanya "untuk penggunaan internal": agama tidak toleran terhadap agama lain, negara-negara demokratis tidak ragu untuk menggunakan kekuatan militer. Ideologi ketiga paling konsisten digunakan oleh manajemen dalam metode perencanaan interaktif (desain ideal) - desain dan implementasi intervensi perbaikan adalah subjek dari teknologi analisis sistem terapan.

Seperti klasifikasi lainnya, tipologi ini adalah representasi sederhana dan kasar dari keragaman realitas. Pada kenyataannya, sistem ideologis "idealnya bersih" tidak ada. Dalam struktur hierarki yang ketat (sarang semut, masyarakat fasis, tentara, birokrasi, dll.), Unsur-unsurnya dapat berupa kelompok, dalam kelompok biasanya ada hierarki, negara demokratis terdiri dari kelompok dan itu sendiri bertindak sebagai kelompok dalam hubungan dengan negara lain. Selain itu, ideologi apa pun tidak buruk atau baik dalam dirinya sendiri, itu

kualitas dimanifestasikan dalam cara yang berbeda dalam keadaan yang berbeda dari lingkungan eksternal. Misalnya, aturan satu orang diktator memastikan kelangsungan hidup terbesar ketika penundaan atau kegagalan untuk membuat keputusan mengancam kehancuran (perang, darurat). Untuk mewujudkan tujuan kolektif, ideologi kelompok efektif. Dengan solusi sistematis untuk masalah manajemen, hasil terbaik diperoleh dengan mengembangkan intervensi perbaikan. Bukan ideologi itu sendiri yang bisa dianggap salah, tetapi penggunaannya di lingkungan yang tidak tepat. Misalnya, penggunaan paradigma analitis zaman mesin dalam manajemen modern memperoleh ciri-ciri kesalahan: efisiensi manajemen turun.

Situasi serupa terjadi ketika memilih metode untuk memecahkan masalah. R. Ackoff membedakan empat gaya manajer dengan masalah - reaktivitas, inaktivisme, praaktivisme, dan interaktivitas. Masing-masing dari mereka mempraktekkan sendiri, teknologi khusus untuk memecahkan masalah, yang R. Ackoff, dengan semangat yang melekat untuk deskripsi puitis sistem, yang disebut resolusi, absolusi, solusi dan pembubaran.

Manajer reaktif percaya bahwa itu lebih baik sebelumnya, dan mencoba untuk kembali ke keadaan sebelumnya, di mana ia menemukan penyebab atau sumber masalah, dan kemudian mencoba menghilangkan atau menekannya. Pendekatan ini memadai dalam melakukan pekerjaan renovasi sistem mekanis, itu juga khas untuk pengobatan Eropa: dokter berusaha menemukan penyebab penyakit dan menghilangkannya. Dalam manajemen, pendekatan ini khas dalam kasus kurangnya sumber daya untuk solusi lengkap dari masalah, dan kemudian turun ke sebagian, solusi tidak lengkap dari masalah - resolusi (seperti peningkatan satu kali pembayaran terbatas untuk pegawai sektor publik dengan latar belakang inflasi). Kegagalan reaktivitas (termasuk dalam kedokteran) paling sering dikaitkan dengan fitur sistemik yang, dalam sistem non-mekanis, menghilangkan yang tidak diinginkan tidak selalu mengarah pada yang diinginkan, lebih sering tidak hanya tidak menyelesaikan masalah, tetapi menciptakan yang baru . Reaktivisme dalam mengelola sistem sosial diibaratkan seperti menjalankan kereta dari gerbong terakhir, melihat ke luar jendela belakang.

Manajer yang tidak aktif puas dengan keadaan saat ini, mereka tidak ingin kembali ke masa lalu dan tidak ingin ada perubahan. Ketika masalah muncul, mereka lebih memilih non-intervensi - absolusi (istilah dalam bahasa Inggris sehari-hari yang menunjukkan tindakan seorang imam yang mengampuni dosa dan tidak mengambil tindakan). Tidak melakukan apa-apa - perilaku yang memadai dengan kerugian tinggi dari melakukan kesalahan: dalam pengobatan (dalam kasus di mana intervensi dapat membahayakan pasien), dalam bisnis pencari ranjau ("pencari ranjau hanya melakukan kesalahan sekali"). Hukuman untuk kesalahan dalam bertindak adalah penyebab birokrasi. Dalam manajemen, laissez-faire memadai jika ada intervensi yang lebih buruk

non-intervensi (yaitu intervensi akan menjadi kesalahan tindakan), namun, situasi seperti itu sangat jarang, terutama ketika lingkungan berubah. Tidak aktif adalah karakteristik organisasi, keberadaannya tidak tergantung pada kinerjanya (ini termasuk organisasi bersubsidi, yang menjelaskan efisiensi yang lebih rendah perusahaan negara dibandingkan dengan swasta). Seorang yang tidak aktif mulai bertindak hanya di bawah tekanan eksternal dan hanya berusaha mempertahankan status quo.

Manajer preaktif tidak puas dengan masa lalu dan masa kini dan berusaha membawa perubahan yang lebih baik. Dia percaya bahwa masa depan tidak dapat dipengaruhi, tetapi dapat diprediksi. Perubahan yang diramalkan merupakan peluang baginya yang harus dimanfaatkan. Dengan masa depan yang diprediksi, dimungkinkan untuk merancang dan mengimplementasikan suatu tujuan (jika keadaan yang diprediksi diinginkan, dipilih sebagai tujuan, jika tidak diinginkan, tujuan menjadi pencegahannya) dan rencana optimal untuk bergerak ke arah itu. Rencana ini meminimalkan ancaman yang dapat diprediksi atau memaksimalkan peluang yang dapat diperkirakan. Pada saat yang sama, perhatian khusus diberikan untuk mencegah kesalahan tidak bertindak.Pendekatan manajemen seperti itu menggunakan gudang metode optimasi yang kaya, pertama-tama, riset operasi; Ackoff menyarankan untuk menyebut cara pemecahan masalah ini dengan istilah solusi (walaupun dalam bahasa Inggris sehari-hari kata ini tidak berarti optimal, tetapi solusi apa pun).

Efektivitas pendekatan optimasi untuk mengendalikan tergantung pada keakuratan ramalan, dan ini ditentukan oleh dua keadaan. Pertama, peramalan didasarkan pada ekstrapolasi (kelanjutan) tren yang diidentifikasi di masa lalu, yaitu. dengan asumsi bahwa tren ini akan terus berlanjut di masa depan. Kedua, akurasi perkiraan perkiraan tergantung pada seberapa lengkap, akurat, dan dapat diandalkan informasi tentang masa lalu dari proses perkiraan. Asumsi ini biasanya benar untuk banyak orang sistem teknis, yang membuat pengoptimalan sangat relevan dalam rekayasa, dan dalam pertimbangan komponen sistem sosial yang diformalkan dengan baik. Namun, dalam transisi ke sistem sosial secara umum, kedua asumsi tersebut ternyata salah. Oleh karena itu, upaya untuk "mengoptimalkan" dalam sistem sosial adalah penerapan metode matematika formal yang tidak memadai untuk masalah sistemik yang diformalkan secara lemah dari kehidupan nyata, atau optimalisasi masalah formal yang sangat terbatas (seperti meminimalkan pengeluaran anggaran untuk pendidikan atau perawatan kesehatan).

Manajer interaktif yakin bahwa masa depan dapat diciptakan oleh diri kita sendiri. Sebagian besar dari apa yang terjadi pada subjek di masa depan (kepribadian, kelompok, organisasi) adalah konsekuensi dari apa yang dia lakukan sendiri, dan bukan

apa yang orang lain lakukan padanya. Oleh karena itu, tujuan manajemen harus menciptakan masa depan sebanyak mungkin. Kesempatan seperti itu disediakan oleh ideologi ketiga dan teknologi perencanaan interaktif. Yang pertama mengharuskan perencanaan keputusan pengendalian dilakukan bersama oleh mereka yang akan terpengaruh oleh pelaksanaan keputusan ini (selain menjamin bahwa kepentingan semua yang terlibat dalam situasi masalah diperhitungkan, ini, khususnya , memungkinkan menghindari kesalahan tindakan dan kesalahan kelambanan). Yang kedua bukanlah merancang masa depan, tetapi masa kini yang diinginkan dan menemukan cara untuk mendekatinya sedekat mungkin dalam kondisi yang ada. Varian praktis dari teknologi tersebut adalah desain ideal Ackoff. Pendekatan untuk memecahkan masalah ini disebut pembubaran dan berbeda dari optimasi karena beberapa batasan dilemahkan atau dihilangkan, sebagai akibatnya opsi yang sebelumnya tidak mungkin untuk solusi lengkap (pembubaran, penghilangan) masalah muncul.

LITERATUR

1. Ackoff R.L., Emery F.E. Tentang sistem yang bertujuan. M.: Sov. radio, 1974.

2. Tarasenko F.P. Terapan analisa sistem... M.: KnoRus, 2010.

3. Ashby W.R. Pengantar Sibernetika. Moskow: IL, 1959.

4. Ackoff R.L. Kedua revolusi industri: manajemen di Abad Sistem. Masalah manajemen dalam sistem sosial. Tomsk: TSU Publishing House, 2010.Vol.2, edisi. 3.

5. Apa yang dapat dilakukan dan tidak dapat dilakukan oleh manajer Rusia? // Manajemen Personalia. M., 2010. No. 9 (235). S.34-35.

6. Tarasenko F.P. Budaya dan pemodelan // Budaya sebagai subjek penelitian interdisipliner: Mater. Int. ilmiah. konf. Tomsk: Rumah penerbitan NTL, 2009.S.164-174.

7. Ackoff R. L. Transformasi Gerakan Sistem // Pemikir Sistem, 2004. Vol.15, No. 8.

8. Ackoff R.L. Kesalahan Besar yang Dilakukan Manajer. Bradford, Inggris: Buku Pegangan Strategi Bisnis, 2006. P. 225-228.

9. Ackoff R.L. Manajemen di abad XXI. Transformasi perusahaan. Tomsk: Rumah Penerbitan TSU, 2006.

10. Ackoff R.L., Magidson J., Addison G.J. Desain yang diidealkan. Dnepropetrovsk: Rumah Penerbitan Buku Bisnis Keseimbangan, 2007.

11. Memanfaatkan Kompleksitas // Survei CEO Global IBM. 2010.

12. Weck K.E., Sutcliffe K.M. Mengelola yang Tak Terduga: Performa Tangguh di Era Ketidakpastian. Jossey; Bas, 2007.

ANOTASI

Manual ini dimaksudkan untuk membantu siswa dalam spesialisasi 080050765 "Manajemen organisasi", arah 08050062 "Manajemen" dalam studi disiplin "Keputusan manajemen". Berisi catatan kuliah, Kontrol pertanyaan pada topik kursus, glosarium, bibliografi.

Tutorial adalah versi elektronik dari buku:
Pirogova, E.V. Keputusan manajemen: tutorial/ Ulyanovsk: UlSTU, 2010 .-- 176 hal.

pengantar
Topik 1. Keputusan dan perannya dalam aktivitas manajer
Topik 2. Keputusan manajemen: konsep, peran dan tempat dalam manajemen
2.1. Konsep keputusan manajemen, tempat keputusan manajemen dalam manajemen
2.2. Klasifikasi keputusan manajemen
2.3. Persyaratan untuk keputusan manajemen
Topik 3. Teknologi untuk pengembangan keputusan manajemen
3.1. Model pengambilan keputusan
3.2. Tahapan proses pengembangan keputusan manajemen
Topik 4. Dukungan Informasi pengambilan keputusan manajemen
4.1. Pentingnya komunikasi dalam RPDS
4.2. Peran informasi dalam RPMS
4.3. Peran baru teknologi Informasi dalam RPDG
4.4. Sistem "manusia - mesin"
Topik 5. Faktor manusia dalam RPDS
5.1. Pemimpin dalam manajemen: peluang dan keterbatasan
5.2. Pengambilan Keputusan Kolektif: Keuntungan dan Kerugian
5.3. Komposisi karakteristik pribadi utama yang mempengaruhi RPUR
5.4. Kewenangan individu di bawah RPUR
5.5. Pengaruh temperamen manusia pada RPUR
5.6. Faktor manusia dalam RPDR
Topik 6. Lingkungan eksternal dan dampaknya terhadap implementasi alternatif
6.1. Pengaruh lingkungan eksternal pada implementasi alternatif
6.2. Identifikasi faktor lingkungan yang dapat dikendalikan
6.3. Masalah pembentukan lingkungan eksternal dan adaptasinya dari entitas bisnis
Topik 7. Analisis alternatif tindakan
7.1. Tujuan dan alternatif untuk mencapainya
7.2. Keterbandingan, mutualitas, dan kelengkapan alternatif
7.3. Metode untuk penilaian multi-kriteria alternatif
Topik 8. Peramalan keputusan manajemen
8.1. Landasan teoretis dari peramalan keputusan manajemen
8.2. Tahap peramalan
Topik 9. Analisis keputusan manajemen
9.1. Penentuan program dan isi analisis
9.2. Model dan metode persiapan SD
9.3. Metode ekonomi dan matematika
9.4. Mengaktifkan metode
9.5. Metode ahli
9.6. Metode heuristik
9.7. Metode pembuatan skrip
9.8. Metode pohon keputusan
Topik 10. Ketidakpastian dan Risiko dalam RPMS
10.1. Isi dari konsep "ketidakpastian" dan "risiko" dalam RPDR
10.2. Jenis utama kesalahan dalam kegiatan manajemen yang meningkatkan ketidakpastian dalam RPMS
10.3. Mengurangi konsekuensi negatif dari risiko
10.4. Asuransi risiko manajemen
Topik 11. Registrasi keputusan manajemen dan kontrol atas implementasinya
11.1. Bentuk utama persiapan keputusan manajemen
11.2. Bentuk utama implementasi keputusan manajemen
11.3. Persyaratan untuk desain keputusan manajemen
11.4. Sistem akuntansi dan pengendalian atas pelaksanaan keputusan manajemen
Topik 12. Esensi dan jenis tanggung jawab kepala di bawah RPMS
12.1. Esensi dan jenis tanggung jawab manajer
12.2. Tanggung jawab sosial dan lingkungan dari manajer
Topik 13. Kualitas keputusan manajemen
13.1. Esensi dan isi dari konsep "kualitas", "kualitas kegiatan manajemen", "kualitas keputusan manajemen"
13.2. Standarisasi proses manajemen mutu SD
13.3. Penilaian kualitas keputusan manajemen
Topik 14. Efektivitas keputusan manajemen
14.1. Inti dari konsep "efisiensi" dan "efisiensi keputusan manajemen"
14.2. Komponen efektivitas keputusan manajemen
14.3. Penilaian efisiensi ekonomi dari keputusan manajemen
Kesimpulan
Glosarium
Daftar bibliografi

pengantar
Pengembangan keputusan manajemen adalah salah satu proses manajemen yang paling penting. Keberhasilan bisnis, dan terkadang keberadaan perusahaan, sangat bergantung pada efektivitas keputusan manajemen. Oleh karena itu, sangat penting untuk membuat keputusan manajemen yang kompeten dan ekonomis.
Keberhasilan fungsi perusahaan dalam lingkungan ekonomi yang tunduk pada transformasi hanya dapat dipastikan oleh manajer yang segera memantau perubahan menggunakan informasi terkini dan lengkap, memiliki metodologi untuk mengembangkan keputusan manajemen yang optimal dan tahu bagaimana membawanya ke implementasi. Hal ini menentukan pentingnya penguasaan pengetahuan teoritis dan keterampilan mengembangkan keputusan manajemen oleh pemimpin masa depan.
Kegiatan organisasi mana pun dapat direpresentasikan sebagai siklus berkelanjutan untuk pengembangan, adopsi, dan implementasi keputusan. Pengembangan, adopsi dan implementasi keputusan manajemen (SD) didasarkan pada prinsip-prinsip teoritis dan metodologis ilmuwan dalam dan luar negeri, serta pengalaman praktis yang terakumulasi dan sistematis.
Proses pengembangan dan pengambilan keputusan manajemen dimulai dengan definisi tujuan. Tujuan harus nyata, dirumuskan dengan jelas, terukur dan terkait dengan semua tujuan lain dari perusahaan. Pengumpulan dan analisis informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan manajemen yang efektif adalah sangat penting. Ini sangat penting sekarang, ketika manajer harus membuat keputusan dalam kondisi ketidakpastian yang terus meningkat yang disebabkan oleh persaingan yang semakin ketat, perubahan yang dinamis dan dipercepat dalam kondisi sosial-ekonomi, peningkatan volume informasi yang seperti longsoran, dengan mempertimbangkan keputusan mana yang harus dibuat.
Pengembangan solusi bagi para pemimpin termasuk dalam tanggung jawab fungsional di mana mereka memiliki seperangkat hak dan tanggung jawab. V Akhir-akhir ini perhatian besar diberikan pada tanggung jawab sosial dan lingkungan manajer atas hasil keputusan manajerialnya kepada bawahannya dan masyarakat secara keseluruhan. Keputusan manajerial harus mendukung strategi global pembangunan masyarakat yang berkelanjutan. Selain itu, keputusan harus memperhitungkan perubahan konstan dalam parameter lingkungan eksternal dan oleh karena itu memerlukan pengaturan yang konstan dari kegiatan organisasi oleh kepala. Hal ini dicapai melalui pengembangan dan penerapan beragam solusi, yang kualitas dan efisiensinya bergantung pada efektivitas organisasi.
Tujuan mempelajari disiplin "Keputusan manajemen" adalah pembentukan pengetahuan teoritis dan keterampilan praktis dalam pengembangan, adopsi dan organisasi pelaksanaan keputusan manajemen.
Tujuan mempelajari disiplin adalah:
studi tentang metode untuk memastikan kualitas keputusan manajemen yang dibuat dalam kondisi ketidakpastian eksternal dan lingkungan internal dengan mempertimbangkan faktor ketidakpastian situasi;
studi tentang faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas manajemen
keputusan sebagai syarat utama untuk mencapai daya saingnya;
studi teknologi untuk pengembangan, adopsi, implementasi dan motivasi keputusan manajemen berkualitas tinggi;
studi tentang metode analisis, peramalan, optimasi dan pembenaran ekonomi dari keputusan manajemen dalam kerangka sistem manajemen;
memperoleh keterampilan praktis dalam penerapan masalah metodologis dalam pengembangan keputusan manajemen dengan memainkan situasi tertentu dan menganalisis contoh-contoh spesifik.
Sebagai hasil dari mempelajari disiplin "Keputusan manajemen", siswa harus:
mengetahui isi dari konsep dasar yang digunakan dalam disiplin ini; klasifikasi keputusan manajemen; struktur dan teknologi proses pengambilan keputusan; faktor utama kualitas dan efektivitas keputusan yang dibuat;
mampu secara mandiri menganalisis dan menerapkan berbagai algoritma pengambilan keputusan dalam kaitannya dengan masalah spesifik organisasi; mempertimbangkan kondisi nyata di mana keputusan dibuat, dan, di atas segalanya, faktor risiko; menggunakan metode manajemen risiko saat membuat keputusan;
memiliki gagasan tentang praktik mengatur proses pembuatan dan penerapan keputusan di perusahaan yang paling sukses; tentang kemungkinan teknologi informasi modern dalam pengembangan keputusan manajemen.

Versi elektronik buku: [Unduh, PDF, 899,28 KB].

Untuk melihat buku dalam format PDF, Anda memerlukan Adobe Acrobat Reader, versi baru yang dapat diunduh secara gratis dari situs web Adobe.

Sekolah Manajemen

Jika Anda ingin membuat gaya manajemen Anda lebih efektif, berikut adalah beberapa tip praktis yang bagus.

Veresov N.N.

Kesalahan manajemen yang umum dan cara memperbaikinya

Tidak diragukan lagi bahwa kepribadian yang kuat (dominan, kreatif, percaya diri, terarah) merupakan syarat mutlak bagi keberhasilan profesional seorang pemimpin. Pembentukan kualitas kepribadian yang kuat merupakan salah satu prasyarat bagi seorang manajer untuk bekerja pada dirinya sendiri. Tapi bagaimana "kepribadian yang kuat" dan "pemimpin yang kuat" berhubungan satu sama lain? Anda bisa menjadi pribadi yang kuat tanpa menjadi pemimpin yang kuat, tetapi pemimpin yang kuat biasanya adalah pribadi yang kuat. Oleh karena itu, masalahnya adalah bagi pemimpin untuk memasukkan dalam pekerjaannya pada dirinya sendiri pengembangan kualitas manajerial murni.

Bagaimana cara bekerja pada diri sendiri dimulai?

Bagaimana cara bekerja pada diri sendiri dimulai? Pertama, dari kesadaran akan kekuatan dan kelemahan mereka, dan kedua, dari mengatasi beberapa stereotip kesadaran yang menghalangi kita untuk membangun hubungan yang efektif dengan orang-orang dan menghalangi peluang untuk pengembangan mereka sendiri, untuk sikap kreatif terhadap profesi dan kehidupan.

Kualitas utama seorang pemimpin yang baik dan "kuat"
	Memiliki daya tahan yang tinggi terhadap frustasi, yaitu kondisi yang muncul ketika dihadapkan pada rintangan yang tampaknya tidak dapat diatasi
	Tahu bagaimana berkomunikasi dengan orang-orang
	Mampu meninggalkan sudut pandangnya jika bawahan membuktikan bahwa itu tidak optimal
	Membahas kualitasnya, menerima kritik, tetapi pada saat yang sama menjaga kepercayaan diri
	Diam-diam menerima kemenangan dan kekalahan
	Kalah tanpa merasa kalah, langsung menghadapi masalah baru
	energik
	Kompeten dalam masalah manajemen
	Suka mengelola, mengatur bisnis
	Tahu bagaimana memenangkannya
	Melihat perubahan baik di dalam maupun di luar organisasi
	Siap untuk perubahan dan memulai
	Mampu mengambil tanggung jawab atas keputusan
	Tahu bagaimana menggunakan waktu mereka secara produktif

Beberapa dari tanda-tanda ini terkait langsung dengan kualitas pribadi, berasal darinya (perlawanan, keramahan, daya tahan, kepercayaan diri, dll.). Lainnya (kemampuan melihat perubahan, kompetensi, kemampuan memanfaatkan waktu, dsb.) murni bersifat manajerial, untuk pengembangannya diperlukan upaya khusus. Beberapa kualitas ini, misalnya, kompetensi dalam masalah manajerial, diperoleh dalam proses pendidikan khusus. Dengan demikian, kepribadian yang kuat dan pemimpin yang kuat adalah fenomena yang serupa, tetapi tidak identik. Untuk mengatur kerja tim untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, kekuatan saja, bahkan kekuatan paksaan, jelas tidak cukup.

Manajemen - aktivitas spesifik

Manajemen adalah kegiatan khusus yang membebankan persyaratan tertentu pada seseorang. Misalnya, di perusahaan "General Motors" mereka adalah:

1. Kompetensi. Setiap manajer perlu mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukan pekerjaan mereka dengan cara terbaik. Ini, tentu saja, tidak mengesampingkan fakta bahwa setiap orang bekerja dengan caranya sendiri, hanya dengan cara yang melekat. Kompetensi dikembangkan dengan cara yang agak orisinal - berdasarkan gagasan bahwa seorang pemimpin tidak mampu belajar dari kesalahannya sendiri. Pengetahuan manajemen dapat diperoleh baik melalui pelatihan khusus atau melalui analisis yang cermat atas kesalahan orang lain dan pengalaman sendiri.

2. Martabat dan tanggung jawab. Persyaratan untuk mendekati semua bisnis dengan martabat dan tanggung jawab lebih dari sekadar etika bisnis... Setiap manajer tahu pasti: untuk pekerjaan apa dan dengan kriteria apa dia memikul tanggung jawab mutlak. Tanggung jawab ini tidak akan pernah, dalam keadaan apa pun, dialihkan kepada orang lain (bawahan), bahkan dalam kasus-kasus ketika manajer tidak berada di tempat kerja. Karenanya martabat, karena ditentukan oleh lingkaran tanggung jawab yang konstan.

3. Rasa baru dan kemampuan untuk mengambil risiko. Rasa kebaruan berkembang sebagai hasil dari perubahan konstan, peningkatan cara menyelesaikan tugas-tugas standar yang lama. Perasaan baru adalah hasil yang stabil dari pencarian konstan untuk yang baru, yang, tentu saja, dikaitkan dengan risiko. Hal ini didorong dalam kegiatan setiap pemimpin. Tetapi bukan hanya kemauan dan kemampuan untuk mengambil risiko yang penting - kemampuan untuk mengambil risiko itu penting. Pemimpin yang tahu bagaimana mengambil risiko:

Siap untuk menggunakan secara efektif semua sumber daya yang dimilikinya;

Risiko siap;

Mampu merencanakan tindakannya (perencanaan tidak mengesampingkan risiko, justru sebaliknya: perencanaan yang baik membekali mereka yang mampu mengambil risiko).

4. Sensitivitas dan mobilitas. Untuk merasakan apa yang terjadi, kecenderungan utama dalam pengembangan bisnis dan bawahan, untuk secara tepat waktu menangkap suasana hati orang, kebutuhan mereka, kebutuhan - itu berarti juga menghormati pendapat orang lain (memiliki milik Anda sendiri), dan siap untuk perubahan. Kualitas ini dikembangkan dengan mendorong ide-ide baru, keputusan strategis pada setiap tingkat subordinasi. Mengantisipasi masalah memungkinkan Anda untuk mengatasinya jauh sebelum masalah itu mencapai puncaknya. Ini menghemat waktu dan uang.

5. Efisiensi tinggi. Efisiensi bukan hanya kemampuan untuk bekerja dalam waktu yang lama dan efisien. Ini adalah kemampuan untuk mengatur pekerjaan Anda secara optimal, yang diukur dengan jumlah masalah penting yang harus diselesaikan per unit waktu. Ini adalah kesabaran, yang tanpanya kerja keras jangka panjang tidak mungkin dilakukan.

Bahkan tinjauan sepintas terhadap persyaratan manajemen ini menunjukkan bahwa kepribadian yang kuat tidak selalu bisa menjadi pemimpin yang kuat. Kekhususan kegiatan manajemen sedemikian rupa sehingga sangat penting apa dan ke mana kekuatan itu diarahkan. Di General Motors, persyaratan ini dikenakan pada manajer dengan pangkat apa pun. Sama-sama didorong agar semua manajer membuat tuntutan ini pada diri mereka sendiri. Tetapi orang sulit membayangkan seorang manajer yang sama-sama memiliki semua kualitas yang tercantum. Sebaliknya, ini tentang cita-cita yang harus diperjuangkan. Pada kenyataannya, setiap pemimpin mencari dan menemukan gayanya sendiri, kombinasi kualitas pribadi, kemampuan manajerial, dan keterampilannya sendiri. Dan kecil kemungkinannya akan ada setidaknya satu "100%" yang memenuhi persyaratan ini. Pada saat yang sama, setiap pemimpin "100%" tidak boleh sesuai dengan karakteristik manajer yang lemah. Mengetahui apa yang seharusnya tidak Anda lakukan adalah langkah pertama untuk menemukan jalan Anda sendiri dan gaya manajemen Anda sendiri.

Ciri khas pemimpin yang lemah

Apa ciri khas pemimpin yang lemah (buruk) yang umumnya diakui?

Pemimpin yang lemah:

Selalu dihadapkan dengan sejumlah keadaan yang tidak terduga dan tidak terduga menghabiskan banyak waktu dan upaya untuk menghilangkannya. "Ini untukmu lagi!", "Yang kita miliki hanyalah terima kasih Tuhan!", "Di mana tipis - di sana pecah" - ini atau sesuatu seperti ini dapat menggambarkan masalah biasa yang setiap hari, atau bahkan setiap jam, menghantuinya . Karena, pertama, dia tidak bisa memprediksi, merasakan pendekatan masalah dan mempersiapkan penampilan mereka terlebih dahulu. Kedua, sepanjang waktu ia terus-menerus berurusan dengan masalah-masalah sekunder, mengabaikan hal utama - tugas-tugas strategis, yang, jika dibiarkan kebetulan, menimbulkan "keadaan tak terduga" yang sama yang tidak menguntungkan ini.

Saya yakin bahwa dia tahu bisnis dan tahu bagaimana melakukannya lebih baik daripada siapa pun., jadi dia mencoba melakukan semuanya sendiri. Ini didasarkan pada kesalahpahaman setidaknya dua aksioma manajemen yang paling penting, yaitu: setiap hari seorang pemimpin harus memecahkan lebih banyak masalah daripada yang secara fisik mampu dia lakukan. Oleh karena itu, seorang profesional mendistribusikan sebagian tugas di antara bawahannya, mendelegasikan kepada mereka kekuatan yang sesuai juga. Dia hanya perlu melakukannya dan tahu betul bagaimana melakukannya dengan benar; banyak karyawan tahu pekerjaan mereka tidak lebih buruk, tetapi lebih baik dari bos. Siapa yang memproduksi tidak memerintah; siapa yang mengontrol tidak menghasilkan. Tugas seorang pemimpin adalah mengelola, yaitu menghasilkan sesuatu dengan tangan orang lain, dan bukan dengan tangannya sendiri. Seorang manajer profesional mengatur orang untuk bekerja dan tahu bagaimana melakukannya seefisien mungkin.

Dia mencoba menyelidiki semuanya, jadi dia praktis tidak punya waktu... Dia sering bangga dengan kesibukannya. Menerima tamu, pada saat yang sama berbicara di telepon, menandatangani perintah dan memberikan instruksi lisan kepada bawahan. Jika gaya kerja ini bukan tiruan aktivitas (yang tentu saja terjadi), saya akan menyebutnya prinsip Julius Caesar. Seperti yang Anda ketahui, kaisar Romawi ini terkenal dengan kemampuannya melakukan beberapa hal dalam waktu yang bersamaan. Saya masih berpikir bahwa untuk seorang pemimpin modern ini bukan yang terbaik contoh terbaik untuk imitasi - bagaimanapun, Julius Caesar berakhir dengan buruk, dan dalam hal ini, tidak ada yang bisa menjadi pengecualian.

Mengisi meja dengan kertas... Pada saat yang sama, sama sekali tidak jelas mana yang penting, mana yang mendesak, dan mana yang tidak diperlukan sama sekali. Dengan "pesanan" di desktop ini, manajer tidak hanya sering tidak dapat menemukan dokumen layanan yang dia butuhkan saat ini, tetapi juga menunjukkan kepada orang-orang di sekitarnya - terutama karyawan - ketidakmampuan atau keengganan untuk mengatur pekerjaan mereka, untuk menetapkan prioritas dalam bisnis .

Bekerja dari pagi hingga larut malam, terkadang bahkan di malam hari... Sering kali dia terlihat seperti seseorang, penuh beban, "tidak membiarkan dirinya atau bawahannya jatuh." Pemimpin seperti itu tidak menimbulkan apa-apa selain penyesalan. Mengapa? Karena dia jelas mengabaikan beberapa perintah dasar. manajemen yang efektif, yaitu:

Setiap tugas membutuhkan semua waktu yang diizinkan untuk menyelesaikannya;

Bekerja lebih dari 8 jam sangat tidak produktif dan mahal.

Portofolionya membengkak karena kertas yang dibawanya pulang dan pulang kerja.... Satu-satunya manfaat nyata dari aktivitas ini adalah bahwa menyeret dan menjatuhkan tas kerja dalam beberapa hal dapat menggantikan olahraga. (Misalnya, pegulat Rusia terkenal Ivan Poddubny berjalan dengan tongkat pood agar tetap bugar.) Folder untuk kertas, diplomat ringan - inilah yang perlu Anda perjuangkan.

Keputusan dari masalah apa pun, dan bahkan yang lebih penting, sedang mencoba untuk ditunda... Dia berharap masalah ini akan diselesaikan sendiri, atau akan diputuskan oleh orang lain. Jika dia menangani masalah, dia tidak pernah sepenuhnya menyelesaikannya. Akibatnya, beban masalah yang belum terselesaikan semakin membebaninya, memaksanya melakukan kesalahan manajerial.

Memiliki pola pikir "hitam dan putih"... Dia melihat semuanya hanya dalam warna putih dan hanya dalam warna hitam, penilaiannya selalu tidak ambigu, kategoris, tidak memiliki corak. Ini mengarah pada fakta bahwa ia kehilangan kesempatan untuk berkompromi. "Kena atau tidak!" bukan moto terbaik untuk pemimpin.

Menempelkan terlalu banyak kepentingan pada detail kecil yang acak, tidak mampu membedakan yang utama dari yang sekunder, yang penting dari yang tidak penting, yang esensial dari yang tidak penting. Mengembang detail, cenderung "membuat gajah keluar dari lalat."

Mencoba menerima solusi terbaik bukannya bisa dilakukan... Dan dia lupa bahwa tidak ada satu keputusan pun, apalagi keputusan manajerial, yang benar-benar cocok untuk semua orang, pasti semua orang akan menyukainya. Seni manajemen, antara lain, juga terdiri dalam memilih solusi bukan dari himpunan kemungkinan (ideal), tetapi dari yang benar-benar tersedia, benar-benar layak. Maksimum solusi efektif dengan pelanggaran kepentingan minimal - titik referensi utama manajer modern.

Ingin memiliki reputasi sebagai pemimpin yang baik dan melakukannya dengan cara yang orisinal: baik dia akrab dengan bawahannya (opsi "baju-pria"), atau dia menggunakan prinsip pintu terbuka, ketika siapa pun mau, kapan pun dia mau, dan dalam masalah apa pun datang ke kantornya.

Berusaha menghindari tanggung jawab, cenderung menyalahkan orang lain, singkatnya, sedang mencari "kambing hitam".

Sesuai dengan keberhasilan timnya dan karyawan individu, mengikuti prinsip "keberhasilan mereka tidak akan mungkin terjadi tanpa kepemimpinan saya yang sensitif."

Seorang pemimpin yang lemah mengungkapkan kelemahannya terlepas dari penampilannya yang tangguh, karena ia melakukan banyak kesalahan manajerial, terkadang kesalahan dasar. Mari kita lihat beberapa di antaranya.

Tujuh kesalahan manajemen umum dan cara memperbaikinya

Menunda keputusan sampai besok, tanpa batas waktu, menunda.

Akar kesalahan ini bisa jadi:

Harapan bahwa masalah itu entah bagaimana akan diselesaikan dengan sendirinya atau orang lain akan menyelesaikannya;

Kurangnya gagasan yang jelas dan jelas tentang apa yang sebenarnya ingin dicapai oleh pemimpin.

Ada beberapa alasan nyata untuk menunda-nunda sebagai metode pemecahan masalah. Mereka mengatakan bahwa jika masalahnya tidak terpecahkan, maka setelah beberapa saat akan terpecahkan dengan sendirinya. Tetapi satu hal yang perlu diingat adalah bahwa masalah kecil, jika dibiarkan, cenderung berubah menjadi masalah besar.

Apa yang dapat saya lakukan untuk mengatasi kesalahan ini? Psikolog merekomendasikan beberapa metode tergantung pada alasan yang menyebabkannya.

Jika pemimpin tidak memiliki pemahaman yang jelas tentang tujuannya dan gagasan tentang apa yang diinginkannya, maka tindakan berikut sangat membantu:

Rumusan tertulis dari tugas-tugas segera;

Diskusi masalah dengan karyawan terdekat;

Menetapkan tenggat waktu yang ketat untuk memecahkan masalah;

Pembagian masalah menjadi bagian-bagian dan pemecahannya selangkah demi selangkah.

Jika penundaan dikaitkan dengan keraguan diri, keragu-raguan, dan ketakutan, maka Anda dapat menggunakan rekomendasi dari peneliti Amerika Norman Peel. Penting untuk memilih komponen dalam tugas yang paling "menegangkan" dan mengatasinya. Untuk melakukannya, lakukan hal berikut:

Tanyakan pada diri sendiri, "Apa yang harus menjadi langkah pertama saya?" Pertanyaan ini mengandung "energi gerak";

Bayangkan dengan jelas, detail, dalam gambar, apa yang akan terjadi jika Anda menunda, menarik, dan menyebutkan konsekuensi ini dengan lantang. Ini bertindak seperti cambuk;

Ingatlah bahwa jika orang menunggu atau mengumpulkan semua informasi dan sumber daya yang dibutuhkan untuk sebuah kasus, maka 80% kasus tidak akan selesai. Anda harus memulai, dan semua yang hilang akan muncul dalam perjalanan ke tujuan. Bahkan jika Anda berpikir bahwa Anda 100% siap untuk pergi, Anda hanya perlu memulai dan menjadi jelas bahwa Anda belum siap.

Prioritaskan kasus sesuai dengan kepentingannya. Fokus pada satu masalah dan atasi sampai selesai, lalu lanjutkan ke masalah berikutnya.

Tetapkan tenggat waktu dan biarkan mereka menyadarinya, dan minta seseorang memantau kemajuan Anda menuju tenggat waktu.

Lakukan bagian tersulit dari pekerjaan terlebih dahulu. Jika tidak, pekerjaan yang paling sulit akan tetap ada pada saat kelelahan menumpuk.

Untuk memulai bisnis, cukup detail awal dan tujuan akhir yang jelas.

Melakukan pekerjaan setengah jalan... Psikolog merekomendasikan hanya melakukan hal-hal yang dapat Anda selesaikan hari ini. Jika tugasnya terlalu banyak dan sulit, maka harus dipecah menjadi beberapa bagian sehingga salah satunya dapat diselesaikan secara keseluruhan setiap hari. Ini akan jauh lebih bermanfaat baik untuk aktivitas maupun untuk sistem saraf Anda.

Keinginan untuk melakukan semuanya sekaligus... Dimungkinkan untuk beralih ke pemecahan masalah baru hanya ketika yang sebelumnya telah dipecahkan, atau setidaknya gagasan yang jelas tentang sifat solusi dan siapa yang akan menyelesaikannya telah diperoleh. Tugas manajer adalah menciptakan kondisi untuk berfungsinya sistem secara efektif, dan tidak terlibat dalam semua detail atau menghilangkan setiap kegagalan dalam pekerjaan.

Keinginan untuk melakukan semuanya sendiri... Urusan pemimpin adalah mengelola, bukan menghasilkan. Manajer profesional mengatakan: "Tim terlibat dalam pengembangan produksi, pemimpin dalam pengembangan tim." Manajer yang efisien hanya menangani tugas-tugas yang tidak dapat diselesaikan oleh orang lain.

Keyakinan bahwa pemimpinlah yang paling tahu... Anda tidak bisa kompeten dalam segala hal. Apa gunanya mencoba mengenal pekerjaan bawahan lebih baik daripada mereka mengetahuinya sendiri? Setiap orang harus melakukan pekerjaannya. Jika Anda dihadapkan dengan tugas baru yang tidak standar, maka Anda HARUS, membuang rasa malu palsu, mencari bantuan dari rekan kerja. Otoritas tidak akan menderita karena ini.

Ketidakmampuan untuk membatasi kekuatan... Salah satu masalah utama organisasi adalah tidak adanya penggambaran yang jelas tentang tugas dan fungsi resmi karyawan. Sering terjadi bahwa karyawan mengetahui tugas pekerjaan hanya secara umum. Hal ini mengarah pada fakta bahwa ada godaan untuk mengalihkan tanggung jawab atas non-kinerja pekerjaan ke pundak orang lain dan menduplikasi tindakan manajerial yang tidak perlu. Untuk menghindari masalah ini, perlu untuk secara jelas mendefinisikan ruang lingkup tugas dan tanggung jawab setiap karyawan, membuat deskripsi pekerjaan yang jelas dan tidak ambigu.

Mengalihkan kesalahan pada orang lain... Menemukan "kambing hitam" sama sekali tidak produktif. Pada saat yang sama, energi Anda diarahkan ke masa lalu, meskipun tidak ada yang bisa diperbaiki. Jauh lebih produktif untuk fokus pada masa depan. Tugas pemimpin adalah untuk menetapkan alasan objektif kegagalan dan menemukan cara untuk menghilangkannya, dan tidak mencari "kambing hitam".

Saya ingin mengakhiri diskusi tentang kesalahan manajerial yang khas dengan pertanyaan berikut. Mengapa, terlepas dari kejelasannya, meskipun cara yang cukup sederhana untuk menghilangkannya, kesalahan ini masih terjadi? Mungkin ada sesuatu yang, bertentangan dengan kejelasan, membuat seseorang bertindak dengan cara yang buruk? Benar-benar ada hal seperti itu. Tetapi lebih lanjut tentang itu di artikel berikutnya.

Veresov Nikolay Nikolaevich, kandidat ilmu psikologi, doktor filsafat

semuanya ... moral dalam ... caramilik mereka interaksi yang dihasilkan Apa... adalah pengelolaan faktor... Bekerja aktor di atasdirimu sendiri " Stanislavsky mencatat bahwa seni nyata dimulai... kekasaran, kesalahan dalam stres ... dengan khas untuk...