Tiket nomor 3 Konsep subjek dan objek manajemen. Hubungan manajemen dalam organisasi.

1. Subyek manajemen adalah seorang pemimpin, badan perguruan tinggi atau komite yang menjalankan pengaruh manajerial. Pemimpin dapat menjadi pemimpin formal dan informal tim. Pada gilirannya, subjek manajemen juga dapat menjadi objek manajemen, bagi manajer yang lebih tinggi.

objek kontrol- ini adalah individu atau kelompok yang dapat digabungkan ke dalam unit struktural apa pun dan yang tunduk pada pengaruh manajerial. Saat ini, gagasan manajemen partisipatif semakin menyebar, yaitu manajemen urusan organisasi seperti itu, ketika semua anggota organisasi, termasuk yang biasa, berpartisipasi dalam pengembangan dan pengambilan keputusan yang paling penting. Dalam hal ini, objek kontrol menjadi subjeknya.

Dengan demikian, figur sentral dalam proses manajemen adalah orang yang dapat bertindak baik sebagai subjek maupun sebagai objek.

2. Dalam melaksanakan manajemen, para partisipan dalam proses ini (subyek dan objek manajemen) menjalin hubungan manajerial satu sama lain.

Hubungan manajerial ada di mana ada aktivitas manajerial. Hubungan manajerial dihasilkan oleh tujuan manajemen. Kegiatan manajemen terutama aktivitas sosial, karena ditujukan untuk mengatur kegiatan orang-orang yang mengejar tujuan tertentu sesuai dengan kebutuhan dan kepentingannya.

Isi hubungan manajerial tergantung pada sifat pekerjaan manajerial. Hubungan antara orang-orang, misalnya, ketika membuat keputusan manajerial, berbeda dengan hubungan yang berkembang ketika menjalankan fungsi kontrol. Basis objektif hubungan manajerial adalah kebutuhan sosial dalam manajemen. Pihak-pihak dalam hubungan manajemen adalah subjek dan objek manajemen dan berbagai subjek manajemen. Komunikasi dan interaksi dilakukan di antara mereka: secara vertikal antara tingkat manajemen yang lebih tinggi dan lebih rendah, secara horizontal antara mata rantai manajemen dengan hak yang sama. Ciri utama dari struktur hierarki hubungan manajerial (hubungan vertikal) adalah hubungan subordinasi, yaitu. subordinasi langsung dan wajib tingkat yang lebih rendah manajemen tingkat yang lebih tinggi. Hubungan manajemen horizontal adalah hubungan subsistem manajemen yang memiliki hak yang sama, tetapi melakukan tugas manajemen yang berbeda. Ini adalah hubungan koordinasi, koordinasi tindakan kontrol. Dalam dokumen peraturan tentang hak divisi sehubungan dengan kegiatan manajemen harus menunjukkan apa tindakan mereka dan dalam kasus apa yang harus disetujui dengan unit manajemen lainnya. Orang-orang yang masuk ke dalam hubungan manajerial harus dipandu oleh tujuan organisasi dan kepentingan publik, dan bukan oleh kepentingan pribadi dan mementingkan diri sendiri serta kepentingan unit dan tingkat manajemen mereka.

hubungan manajemen dapat resmi (formal) dan informal (tidak resmi).

Hubungan manajerial formal adalah sistem hubungan antara subjek dan objek manajemen. Kegiatan pelaku diatur oleh peraturan, instruksi, perintah, dan lain-lain dokumen normatif. Hubungan manajerial formal melibatkan kepemimpinan dan subordinasi. Tindakan resmi kepala harus menyebabkan bawahan bertindak, terlepas dari keinginannya. Pada saat yang sama, ketika ada terlalu banyak tindakan seperti itu, bawahan kehilangan kesempatan untuk berpikir kreatif dan berinisiatif. Jika keputusan tidak dibuat pada waktu yang tepat atau kurang berkembang dan tidak kompeten, independensi atau kelambanan yang tidak dapat dibenarkan akan muncul.

Memasuki hubungan manajerial untuk pelaksanaan pekerjaan manajerial, orang tidak hanya mengikuti norma dan aturan resmi.

Mereka mendiskusikan dan memutuskan masalah manajemen berdasarkan hubungan pribadi, suka dan tidak suka.

Hubungan manajemen informal dibentuk dalam kerangka hubungan resmi, tetapi melampaui aturan yang ditentukan secara formal. Hubungan informal tidak terkait dengan pelaksanaan langsung direct fungsi resmi timbul karena alasan persaudaraan, terkait dan lainnya. Hubungan manajerial informal dapat membantu atau menghambat perkembangan hubungan manajerial formal. Adanya hubungan manajerial informal tidak dapat dihindari; setiap orang, apapun jabatannya, adalah orang dengan kelebihan dan kekurangan, suka dan tidak suka. Satu-satunya kesulitan adalah bahwa hubungan manajerial informal tidak menggantikan hubungan formal, tetapi bekerja dengan mereka dalam arah yang sama. Dalam banyak hal, itu tergantung pada manajer pertama, gaya kerjanya, dan minat pribadinya.

Hubungan manajemen dalam suatu organisasi: konsep dan tipologi

Organisasi terdiri dari dua subsistem besar - mengelola (subjek manajemen - S) dan dikelola (objek manajemen - O). Hubungan antara subjek dan objek manajemen adalah inti dari hubungan manajemen.

Dengan orientasi spasial, hubungan dibagi menjadi:

· subordinasi ( atau vertikal) - mewakili hubungan komando dan administrasi, di satu sisi, dan hubungan subordinasi, kinerja, di sisi lain, muncul dan diatur berdasarkan tindakan normatif dan Deskripsi pekerjaan bersifat mengikat.

· koordinasi(atau secara horizontal) - mewakili hubungan antara karyawan organisasi yang menempati posisi yang sama dan independen dalam hierarki layanan, muncul untuk mengoordinasikan dan menginformasikan tentang tindakan berbagai departemen untuk mencapai tujuan organisasi.

Berdasarkan peran dan tempat dalam struktur, berikut ini dapat dibedakan:

· hubungan dasar, yang menentukan struktur sistem dan membentuk kontur utama struktur organisasi;

Hubungan komplementer yang menciptakan kondisi untuk implementasi efektif dari hubungan utama;

· hubungan duplikat, yang memastikan jaminan implementasi fungsi tertentu dari sistem dan unit individualnya jika terjadi pelanggaran tautan yang memastikan implementasinya.

· Kontrol Hubungan, yang memastikan rasionalitas tautan antarkomponen individu dan seluruh struktur organisasi secara keseluruhan;

· hubungan korektif, yang memberikan perubahan dalam penerapan hubungan antarkomponen organisasi, memungkinkan untuk menghilangkan penyimpangan yang muncul selama berfungsinya sistem, dan menyesuaikan struktur yang ada dengan situasi baru.

Berdasarkan sifat dampaknya dapat disorot:

koneksi positif;

koneksi negatif;

koneksi netral.

Dengan diskontinuitas dapat disorot:

hubungan terus menerus, yang membentuk dasar organisasi, memastikan stabilitas strukturnya

hubungan diskrit, yang menunjukkan adanya kesenjangan waktu tertentu dalam pelaksanaannya.

Berdasarkan variabilitas dapat disorot:

invarian e hubungan yang dapat tetap praktis tidak berubah dengan berbagai perubahan dalam situasi dan kondisi berfungsinya organisasi;

Variabel hubungan, yang perubahan tertentu situasi juga mengubah karakteristik mereka

Struktur tim adalah komposisi dan kombinasi dari berbagai kelompok sosial. Orang-orang dengan status sosial yang berbeda bekerja di kantor, perusahaan, dan penting bahwa masing-masing grup sosial tidak bertentangan dengan yang lain. Anda perlu membangun hubungan yang baik. Ada kasus ketika orang dengan pengalaman kerja yang panjang menciptakan kondisi kerja yang tidak menguntungkan bagi pendatang baru dan merusak hubungan dengan mereka.

Secara alami, ini memengaruhi pekerjaan mereka. Tidak ada yang mau bekerja di perusahaan di mana mereka terus-menerus dipermalukan. Di perusahaan itu perlu untuk membuktikan segalanya dengan perbuatan, bukan dengan kata-kata. Hubungan manusia di perusahaan dibagi menjadi beberapa kelompok:

Fungsional dan produksi;

profesional;

Kualifikasi profesional;

Demografis;

Nasional;

Kelompok sosio-psikologis.

Kelompok sosio-psikologis adalah hubungan manusia dalam suatu organisasi yang tercipta karena adanya kepentingan bersama. Ada nilai-nilai umum yang menyatukan, memikat dan karyawan dari berbagai kelompok dan bidang sosial bersatu dalam kelompok ini. Orang-orang tertarik pada tujuan bersama dan ingin mencapai hasil yang luar biasa. Tidak ada perpecahan di sini, semakin banyak persatuan. Berkat minat dan ide yang sama, iklim mikro psikologis diciptakan yang memiliki efek menguntungkan bagi perusahaan.

Secara internal, hubungan kolektif muncul dari interaksi orang-orang yang memahami pentingnya hubungan kerja. Tidak ada faktor manusia di sini, tetapi hanya sikap terhadap pekerjaan yang terjadi. Karyawan secara mandiri memahami pentingnya proses, dan tidak memerlukan insentif tambahan.

Aktivitas yang sangat produktif di perusahaan akan terjadi jika karyawan melihat organisasi mereka tidak hanya sebagai pekerjaan, tetapi bahkan sebagai rumah. Mereka akan berusaha memberikan diri mereka sepenuhnya untuk bekerja. Sikap untuk bekerja seperti itu ada di Uni Soviet. Sekarang ada pandangan yang sedikit berbeda tentang kegiatan, majikan harus selalu merangsang karyawan secara finansial, atau dengan nilai-nilai lain.

Hanya dengan cara ini akan ada pengembalian penuh. Hanya dengan cara ini orang akan sepenuhnya puas dengan pekerjaan mereka. Motivasi bisa berbeda-beda, yang utama tentu saja motif sosial. Berbagai macam pengaruh yang mempunyai pengaruh yang menguntungkan terhadap sikap seseorang terhadap pekerjaan.

Faktor obyektif berkaitan dengan situasi sosial politik di negara tersebut. Juga mempengaruhi faktor ekonomi daerah, industrinya. Objektif adalah kondisi kerja dalam organisasi tertentu. Hubungan karyawan di perusahaan akan meningkat jika kondisi kerja normal. Tingkat organisasi kerja, gaji dan iklim psikologis dalam tim, semua ini akan memiliki efek menguntungkan pada keinginan untuk bekerja, mengembangkan perusahaan dan meningkatkan hubungan antar rekan kerja.

Faktor subjektifnya adalah karakteristik pribadi pekerja. Jenis kelamin karyawan, usia, pendidikan, tingkat intelektual, pendidikan, pengalaman kerja. Semua ini mempengaruhi hubungan manusiawi pekerja dalam organisasi. Semakin berpendidikan seseorang dan memiliki lebih banyak pengalaman kerja, semakin mudah baginya untuk beradaptasi dengan perusahaan.

Siapa yang harus terlibat langsung dalam hubungan antarmanusia. Hanya pemimpin yang mempengaruhi perkembangan hubungan yang harmonis. Kompeten membentuk hubungan karyawan pada tahap pertama, yaitu pada tahap pekerjaan. Adaptasi personel, itulah yang mempengaruhi keharmonisan dalam perusahaan. Hubungan manusia meningkat berkali-kali jika majikan secara kompeten memperkenalkan karyawan satu sama lain.

Penting juga bahwa administrasi perusahaan memperkenalkan insentif dan bonus, meningkatkan budaya perusahaan Nah, upah harus maju, bukan turun.

Jika setelah membaca artikel ini Anda belum menerima jawaban pasti, cari bantuan cepat:

Kontribusi utama dalam mempertimbangkan masalah ini dibuat oleh para ilmuwan seperti Veresov N.N., Karpov A.V., Meshcheryakova E.V., Revskaya N.E., Urbanovich A.A. Di bawah ini, arahan utama dalam pekerjaan mereka akan dipertimbangkan.

Dalam fungsinya yang sebenarnya, sistem kontrol muncul sebagai serangkaian tindakan beragam yang dilakukan oleh lebih atau kurang orang, disatukan oleh kepentingan bersama dan satu tujuan. Manajemen timbul dan dilakukan hanya ketika dan dimana beberapa atau banyak orang melakukan tindakan bersama untuk mencapai tujuan tertentu, baik itu membangun rumah, mengajar mahasiswa di universitas, berpartisipasi dalam tim sepak bola dalam kejuaraan. Tetapi hampir setiap tindakan manusia bukan hanya operasi tertentu dalam kaitannya dengan hal tertentu: untuk bahan bangunan, alat bantu mengajar, tetapi juga tindakan tertentu dalam kaitannya dengan orang tertentu (bantuan, dukungan, atau, sebaliknya, persaingan). Dalam setiap tindakan yang menghubungkan orang dalam satu atau lain cara, termasuk dalam proses manajemen, ada hubungan yang cukup pasti dari setiap orang dengan rekan-rekannya - hubungan kerja sama atau persaingan, simpati atau antipati, dominasi atau subordinasi. Totalitas hubungan antara orang-orang yang muncul dalam proses interaksi mereka merupakan apa yang disebut hubungan interpersonal. Tetapi ikatan semacam itu memperoleh karakter yang stabil dan berjangka panjang ketika mereka dikondisikan oleh kepentingan vital fundamental tidak hanya individu, tetapi juga oleh kepentingan ekonomi, politik, budaya, dan kepentingan lain dari kelompok sosial dan komunitas tertentu yang menyatukan orang-orang dengan tujuan dan tujuan bersama. tindakan untuk mencapainya, termasuk dan manajerial. Totalitas koneksi dan interaksi tersebut bertindak seperti yang ada dalam masyarakat tertentu pada tahap perkembangan tertentu. perkembangan sejarah hubungan sosial.

Hubungan sosial adalah hubungan antar kelompok sosial atau anggotanya.

Veresov N.N. berpendapat bahwa hubungan sosial dalam masyarakat dicirikan oleh variasi yang sangat besar, oleh karena itu, tipologi sangat penting, mis. diferensiasi menurut jenisnya. Tipologi semacam itu dapat dibuat karena berbagai alasan:

• 1) menurut subjek (atau operator):
  • Perorangan (pribadi);
  • antarpribadi;
  • · intrakelompok;
  • · antarkelompok;
  • hubungan internasional (antar perusahaan).
• 2) menurut objek:
  • ekonomis;
  • politik (dalam sistem dan institusi);
  • sosial dan budaya;
  • Religius (di dalam gereja, masjid, sinagog);
  • · keluarga dan rumah tangga (dalam objek – keluarga).
• 3) menurut sifat hubungan (modalitas):
  • hubungan kerjasama;
  • saling membantu;
  • · persaingan;
  • · konflik;
  • subordinasi.
• 4) Menurut derajat standardisasi dan formalisasi:
  • · formal dan informal;
  • resmi dan tidak resmi.

Hubungan sosial dalam sistem manajemen adalah seperangkat koneksi beragam yang muncul antara individu, kelompok mereka, komunitas, serta di dalam yang terakhir dalam proses pengembangan, adopsi, dan implementasi. keputusan manajemen bertujuan untuk menjamin keberlanjutan, dinamisme dan efisiensi fasilitas sosial yang dikelola.

Dalam proses berfungsinya sistem manajemen, berikut ini dibedakan sebagai hubungan sosial prioritas:

• hubungan ketergantungan;
• hubungan kekuasaan;
• hubungan dominasi;
• hubungan subordinasi.

Meshcheryakova E.V. menulis bahwa dalam proses berfungsinya sistem manajemen ada enam jenis utama hubungan sosial. Jenis interaksi yang paling umum antara orang-orang dalam proses manajemen adalah hubungan layanan, yang dibedakan oleh asimetri mereka. Fitur ini dimanifestasikan dalam kenyataan bahwa dalam proses berfungsinya sistem kontrol, ketergantungan satu sisi bawahan pada bos berkembang. Fitur paling penting dari hubungan pelayanan adalah wewenang untuk memutuskan apa dan bagaimana seorang bawahan harus melakukannya dalam waktu kerja, dan menentukan tugas yang harus dilakukan bawahan.

hubungan fungsional. Hubungan fungsional harus dibedakan dari hubungan layanan, pasangan yang mungkin, tetapi tidak boleh tumpang tindih dengan pasangan hubungan layanan. Hubungan fungsional dibangun sedemikian rupa sehingga subjek hubungan yang mengkondisikan secara fungsional tidak memutuskan apa yang harus dilakukan oleh subjek yang bergantung secara fungsional. Peran subjek pengkondisian fungsional lebih terletak pada nasihat, bantuan daripada dalam mengeluarkan perintah. Dalam kerangka koneksi fungsional, pesanan tidak berlaku. Contoh di sini adalah hubungan antara direktur suatu lembaga dan penasehat atau penasehat hukum. Direktur mengirimkan rancangan perjanjian atau perintah apa pun untuk kesimpulan, penasihat hukum berkewajiban untuk mengungkapkan pendapatnya, dan direktur - untuk berkenalan dengannya. Tetapi apakah sutradara setuju dengan kesimpulan atau tidak hanya tergantung padanya.

hubungan teknis. Dalam sistem manajemen bertingkat, saling ketergantungan dalam tindakan dan fungsi anggota tim sangat penting. Setiap orang harus dengan jelas memenuhi fungsinya dan mencapai kinerja yang sama jelas dari karyawan lain dari fungsinya, jika tidak, tidak mungkin untuk mencapai kegiatan yang terkoordinasi dan efektif secara komprehensif. Ini adalah jenis hubungan ketiga dalam sistem manajemen - hubungan teknis.

Hubungan informasi adalah hubungan yang terkait dengan proses satu arah atau timbal balik dari menginformasikan tentang semua keadaan suatu objek dan tentang perubahan keadaan yang diketahui oleh pelapor, dan yang diinformasikan harus tahu agar dapat melakukan tugasnya secara efektif.

Hubungan khusus - jenis hubungan yang terkait dengan pembagian kerja (distribusi tujuan dan tindakan untuk mencapainya) dalam pengelolaan konfigurasi multilateral aktivitas sistem ini - organisasi, perusahaan, lembaga, dll. Kita berbicara tentang koneksi subsistem kontrol atau tautan individualnya dengan komponen, tautan, bagian khusus. Hubungan khusus dapat mengambil berbagai tingkat intensitas. Beberapa bagian, tautan subsistem terkelola mungkin sedikit banyak berhubungan dengan pembagian kerja baik di antara mereka sendiri maupun dengan subsistem kontrol.

Hubungan hierarkis adalah hubungan antara tautan atau sel dari sistem yang terletak di anak tangga yang berbeda dari tangga manajemen (vertikal manajemen), di mana setiap tingkat manajemen yang lebih rendah berada di bawah tingkat manajemen yang lebih tinggi.

Karpov A.V. berpendapat bahwa, tergantung pada sifat hubungan antara pemimpin dan bawahan, hubungan sosial dalam sistem manajemen dapat diwakili dalam empat jenis utama: hubungan birokrasi, paternalistik, persaudaraan dan kemitraan.

Hubungan birokrasi didasarkan pada hierarki administratif. Di hadapan hubungan seperti itu, setiap karyawan ditugaskan secara kaku, tanggung jawab fungsional. Kepala membuat keputusan, dan bawahan berkewajiban untuk melaksanakannya, dengan ketat mengikuti surat perintah. Memantau aktivitas karyawan dan seluruh organisasi adalah prosedur audit yang ditetapkan dengan baik. Tanggung jawab atas keberhasilan kasus dan kemungkinan kegagalan terletak pada pelaksana masing-masing. Kontak antara atasan dan bawahan terutama bersifat resmi (formal) dan bersifat depersonalisasi, terbatas pada hubungan resmi semata.

Di bawah paternalisme, hierarki hubungan diungkapkan dengan jelas, dan hak "pemilik", yang biasanya membuat keputusan individu, tidak dapat disangkal. Bawahan dituntut dan diharapkan untuk setia kepada atasannya. "Tuan" dengan waspada mengontrol tindakan bawahannya, tetapi jika perlu, mengambil alih beberapa fungsi yang diberikan kepada mereka. Tanggung jawab atas keberhasilan kasus atau kemungkinan kegagalan dibagi. "Tuan" secara ketat menjaga kesatuan organisasi, bukan melalui peraturan formal, tetapi melalui penegasan dan pelestarian pengaruh pribadinya secara terus-menerus. Terlepas dari hierarki yang ketat, hubungan diberi karakter pribadi yang melampaui kerangka kerja murni resmi.

Dalam kasus fraternalisme, hierarki dalam hubungan dihaluskan dan dilunakkan dengan rajin. Keinginan untuk mengambil keputusan secara kolektif setelah diskusi kolektif mereka mendominasi. Jadi, dalam hubungan dengan bawahannya, pemimpin mengklaim, lebih, peran "pemimpin", dan bukan "bos" atau "tuan". Bawahan diberikan otonomi yang cukup, dan dalam kegiatan bersama Saling membantu dan mendukung diharapkan baik dari manajer maupun karyawan biasa. Keberhasilan apa pun dianggap sebagai prestasi bersama seluruh tim, kegagalan apa pun sebagai kemalangan umum bagi semua anggota tim. Hubungan dalam organisasi semacam itu sangat informal.

Dalam kasus kemitraan, meskipun ada hubungan hierarkis, mereka tidak diungkapkan dengan jelas. Keputusan diambil atas dasar musyawarah, dimana setiap orang memberikan saran sesuai dengan kualifikasi dan bidang keahliannya. Pemimpin tidak memerintahkan, tetapi mengoordinasikan tindakan secara keseluruhan. Fungsi yang relevan secara jelas ditugaskan untuk setiap karyawan, dan manajer tidak ikut campur di dalamnya, dan kontrol saat ini paling sering tidak diberikan. Bawahan harus memahami makna dari keputusan yang dibuat dan mengimplementasikannya dalam proses kerja mandiri. Terlepas dari sifat kolegial dari keputusan dan tindakan yang diambil, hubungan antar karyawan didepersonalisasi dan dialihkan ke basis kontak layanan. Kemitraan ini demokratis - individu independen bersatu untuk kegiatan bersama di bawah kontrak bebas, dan pemimpin, sebagai koordinator, mendistribusikan tugas dan memantau kepatuhan terhadap kondisi dan kewajiban yang disepakati.

Empat jenis relasi yang teridentifikasi dalam bentuk "murni" mereka jarang terjadi, khususnya paternalisme, sering diimplementasikan dengan adanya unsur fraternalisme atau birokrasi. Pada akhirnya, semuanya tergantung pada komposisi peserta dalam aksi bersama, sifat, isi dan arah organisasi di mana orang-orang masuk ke dalam interaksi sosial, serta pada komposisi dan karakteristik pribadi orang - pemimpin yang menjalankan fungsi manajemen. .

Revskaya N.E. mengklaim bahwa pengetahuan tentang ciri-ciri pembentukan dan fungsi hubungan sosial dalam sistem manajemen membantu menghindari kesalahan Umum timbul dalam praktik beberapa manajer. Salah satu yang paling umum dalam praktik manajemen adalah kesalahan pemanjaan berlebihan, yang memanifestasikan dirinya dalam kecenderungan untuk mengevaluasi bawahan mereka di atas tingkat dan kualitas kinerja mereka yang sebenarnya, yang pada akhirnya mengarah pada penurunan aktivitas kreatif dan kepuasan diri mereka, dan ini mengurangi efektivitas organisasi. Ada juga kebalikannya - kesalahan ketelitian yang berlebihan, mencapai tingkat kekakuan dan diekspresikan dalam kecenderungan untuk meremehkan semua orang dan segalanya.

Seringkali dalam praktik manajemen, kesalahan kecenderungan pribadi dimanifestasikan, di mana pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan lebih mengandalkan preferensi pribadi daripada pekerjaan bawahan itu sendiri. Kesalahan halo terjadi di bawah pengaruh "efek halo", ketika dalam sikapnya terhadap bawahan, bos dipandu terutama oleh kesan umum (baik atau buruk) yang dibuat oleh karyawan ini, dan bukan oleh efektivitas kinerjanya. Kesalahan dalam kesegaran kesan diekspresikan dalam keinginan pemimpin untuk mengevaluasi bawahan dan pekerjaannya hanya berdasarkan peristiwa baru-baru ini, bukan menganalisis dan mengevaluasi kinerjanya dalam jangka waktu yang lebih lama.

Setiap kesalahan ini secara signifikan dapat memperburuk hubungan antara pemimpin dan bawahan, menyebabkan kontradiksi dan konflik, yang dapat mengurangi efisiensi organisasi, perusahaan, perusahaan; membuatnya sulit untuk mencapai tujuannya. Sebaliknya, pengetahuan tentang kesalahan-kesalahan ini, dengan mempertimbangkan kekhasan hubungan yang berkembang antara karyawan, serta antara mereka dan pemimpin mereka (manajer), secara signifikan memperluas kemungkinan untuk meningkatkan sistem manajemen dan meningkatkan efisiensinya.

Urbanovich A.A. di antara hubungan-hubungan sosial, ia memilih hubungan-hubungan ketergantungan sosial, karena hubungan-hubungan itu ada sampai taraf tertentu dalam semua hubungan lainnya. Ketergantungan sosial adalah hubungan sosial di mana sistem sosial S 1 (individu, kelompok atau lembaga sosial) tidak dapat melakukan tindakan sosial d 1 diperlukan untuk itu jika sistem sosial S 2 tidak melakukan tindakan d 2 . Dalam hal ini, sistem S 2 disebut dominan, dan sistem S 1 disebut dependen.

Ketergantungan sosial juga didasarkan pada perbedaan status dalam kelompok, yang merupakan ciri khas organisasi. Dengan demikian, individu yang berstatus rendah bergantung pada individu atau kelompok yang berstatus lebih tinggi; bawahan bergantung pada pemimpin. Ketergantungan muncul dari perbedaan kepemilikan nilai-nilai yang bermakna terlepas dari status resmi. Sebagai contoh, seorang pemimpin mungkin secara finansial bergantung pada bawahan dari siapa dia telah meminjam sejumlah besar uang. laten, yaitu tersembunyi, ketergantungan memainkan peran penting dalam kehidupan organisasi, tim, kelompok.

Hubungan kekuasaan adalah kepentingan terbesar di antara para peneliti ketergantungan sosial. Kekuasaan sebagai kemampuan beberapa orang untuk mengendalikan tindakan orang lain sangat penting dalam kehidupan seseorang dan masyarakat, tetapi sejauh ini para ilmuwan belum mengembangkan konsensus tentang bagaimana hubungan kekuasaan dilakukan. Beberapa (M. Weber) percaya bahwa kekuasaan dikaitkan terutama dengan kemampuan untuk mengontrol tindakan orang lain dan mengatasi perlawanan mereka terhadap kontrol ini. Lainnya (T. Parsons) berangkat dari fakta bahwa kekuasaan pertama-tama harus disahkan, kemudian posisi pribadi pemimpin membuat orang lain mematuhinya, meskipun kualitas pribadi pemimpin dan bawahan. Kedua sudut pandang memiliki hak untuk hidup. Dengan demikian, munculnya partai politik baru dimulai dengan adanya seorang pemimpin yang memiliki kemampuan menyatukan rakyat, membentuk organisasi dan mulai memimpinnya.

Jika kekuasaan dilegalkan (legitimate), orang-orang mematuhinya sebagai kekuatan, melawan yang tidak berguna dan tidak aman.

Dalam masyarakat, ada aspek lain yang tidak dilegalkan dari manifestasi ketergantungan kekuasaan. Interaksi orang-orang dalam tataran personal seringkali berujung pada munculnya relasi kuasa, paradoks dan tidak dapat dijelaskan dari sudut pandang akal sehat. Seseorang atas kehendaknya sendiri, tidak didesak oleh siapa pun, menjadi pendukung sekte eksotis, kadang-kadang menjadi budak nafsunya, yang membuatnya melanggar hukum, memutuskan untuk membunuh atau bunuh diri.

Jadi, di sejumlah bidang kehidupan, interaksi yang terus berulang secara bertahap memperoleh karakter yang stabil, teratur, dan dapat diprediksi. Dalam proses penataan tersebut, terbentuklah hubungan-hubungan khusus yang disebut hubungan sosial. hubungan sosial- ini adalah ikatan stabil yang muncul antara kelompok-kelompok sosial dan di dalamnya dalam proses kegiatan material (ekonomi) dan spiritual (hukum, budaya).

“Mereka acuh tak acuh! Mereka tidak butuh apa-apa! Mereka tidak peduli! Jika hanya menerima gaji dan tidak melakukan apa-apa! ”, - Saya sering mendengar deskripsi bawahan seperti itu dari klien di awal kerja sama kami dengan mereka. Ini sering memanifestasikan dirinya dalam bentuk gejala organisasi seperti:

• disiplin kinerja rendah;
• aturan yang dilanggar:
• karyawan tidak mengetahui dan tidak memahami peraturan organisasi;
• karyawan tidak memperbaiki peraturan organisasi, meskipun mereka melihat peluang untuk ini;
• karyawan menyalahkan alih-alih menawarkan solusi;
• karyawan biasanya tidak mencapai tujuan mereka;
• karyawan menuntut pembayaran semua gaji meskipun faktanya organisasi menderita kerugian.

Daftarnya bisa terus bertambah...

Dalam artikel ini, saya akan berbicara tentang pemahaman saya tentang jenis sikap karyawan terhadap organisasi dan bagaimana meningkatkan sikap ini.

Apa, sayangnya, adalah sikap normal karyawan terhadap organisasi?

Seorang Jepang di konferensi itu menceritakan sebuah kisah tentang bagaimana teman senegaranya membuka fasilitas produksi di kota Ulyanovsk, tetapi enam bulan kemudian dia terpaksa menjualnya dan kembali ke Jepang. Ketika ditanya tentang alasan tindakan seperti itu, dia menjawab: "Saya tidak bisa bekerja dengan karyawan yang menghindari pekerjaan selama sebulan penuh, dan kemudian datang dan menuntut pembayaran gaji penuh mereka."

Di bawah hukum Rusia, upah dibayarkan untuk pergi bekerja. Bukan untuk hasil, bukan untuk mencapai tujuan, bukan untuk efisiensi. Gaji dibayarkan untuk fakta bahwa karyawan pergi bekerja tepat waktu dan menghabiskan jumlah jam yang disepakati untuk itu. Aturan permainan ini dibuat oleh sistem level tertinggi - undang-undang negara kita.

Juga dalam budaya kita, sayangnya, masih normal:

• gagal menyelesaikan tugas yang diberikan tepat waktu;
• acuh tak acuh terhadap hukum negara kita (ingat yang terkenal "Kebodohan dan kekakuan hukum kita dikompensasi oleh opsionalitas implementasinya");
• lebih dari itu, setiap pelanggaran yang tidak dihukum dan tidak diketahui dari aturan apapun dianggap sebagai manifestasi dari keberanian di negara kita dan secara diam-diam / eksplisit disetujui;
• dan, sebaliknya, menanggapi pelanggaran hukum dianggap memalukan, disebut memekik dan "apa yang paling Anda butuhkan, atau sesuatu";
• secara aktif menolak dan "di belakang mata" untuk memarahi "bos" mana pun.

Ini tidak selalu terjadi, tetapi sekarang aturan permainan "secara default", sayangnya, adalah sebagai berikut. Organisasi perlu meningkatkan sikap karyawan terhadap organisasi. Lagi pula, jika manajemen organisasi tidak melakukan ini, maka karyawan akan berhubungan dengan sistem manajemen organisasi dengan cara yang sama seperti mereka berhubungan dengan sistem manajemen negara kita.

Untuk meningkatkan hubungan karyawan dengan organisasi, Anda perlu memahami jenis hubungan apa yang ada secara umum. Hal ini diperlukan untuk memiliki sistem koordinat dan rencana aksi untuk meningkatkan hubungan.

Enam tingkat hubungan karyawan dengan organisasi

Setelah mempelajari semua jenis klasifikasi jenis sikap karyawan terhadap suatu organisasi (pertama-tama, terima kasih kepada Vladimir Konstantinovich Tarasov dan Alexander Semenovich Fridman), saya mengusulkan 6 tingkat utama sikap karyawan tertentu terhadap suatu organisasi (dalam urutan menurunnya loyalitas):

1. kipas- karyawan yang terlalu berdedikasi yang tidak memisahkan kehidupan pribadi dan pekerjaannya di organisasi, sering menggabungkan tujuan pribadi dan perusahaan menjadi satu kesatuan.
2. Terlibat- seorang karyawan yang berdedikasi pada organisasi, tertarik pada pengembangan maksimal bersama dengan organisasi demi tujuan pribadi melalui pencapaian tujuan organisasi.
3. Eksekutif- seorang karyawan yang secara memuaskan menyesuaikan diri dengan organisasi, tertarik pada kinerja yang baik dari pekerjaannya "sama seperti orang lain." Sikapnya sepenuhnya konsisten dengan sikap para pemimpin organisasi, ia seringkali hanya meniru perilaku para pemimpin.
4. menolak- seorang karyawan secara kritis (konstruktif) cenderung pada setiap perubahan dalam organisasi, mencoba di mana-mana pertama-tama untuk menemukan titik lemah, kekurangan dan kekurangan.
5. sabotase- seorang karyawan yang melindungi zona nyamannya dan dengan rajin menggunakan semua area lemah manajemen organisasi untuk tujuan pribadi, sambil berusaha untuk tidak jatuh di bawah sanksi organisasi apa pun.
6. berperang- seorang karyawan yang secara aktif menentang organisasi, memimpin perjuangan yang aktif, partisan, dan seringkali tidak konstruktif dengan segala macam perbaikan dan aturan saat ini dalam organisasi.

Untuk lebih memahami setiap jenis hubungan dengan organisasi, mari kita lihat lebih dekat bagaimana karyawan terkait biasanya berperilaku dalam berbagai kasus interaksi dengan organisasi.

Pendelegasian tugas

Di sini saya akan memahami pendelegasian tugas sebagai menambahkan pekerjaan tambahan kepada seorang karyawan, pekerjaan yang melebihi fungsionalitas yang ditentukan oleh posisinya. Untuk kenyamanan, saya akan menyajikan tingkat hubungan dalam bentuk tabel:

Bagaimana cara meningkatkan sikap karyawan?

Untuk membentuk cara berpikir baru karyawan dalam kaitannya dengan satu atau lain komponen organisasi, saya menggunakan algoritma pembentukan tim (pemaksaan sukarela).

1. Minat

Pada tahap pertama, penting untuk menarik minat karyawan, untuk membangkitkan minat mereka pada subjek pembentukan aturan main. Memang, dalam banyak kasus, sikap karyawan tidak secara sadar ditentukan oleh aturan main budaya eksternal yang dipaksakan dan dianggap normal oleh karyawan! Dan jika seseorang menganggap sikapnya biasa saja, dia tidak akan mengubahnya.

Oleh karena itu, penting untuk memasukkan sistem tunggal koordinat yang dijelaskan di atas. Saya melakukan ini dengan memberikan presentasi dengan dinding lengket dan berbicara tentang setiap poin secara rinci, dengan contoh dan perumpamaan saya sendiri.

Beras. satu. Sebuah cerita tentang enam jenis utama sikap karyawan terhadap organisasi

Kisah-kisah ini sangat sulit bagi karyawan. Karyawan mengevaluasi dan mengenali diri mereka sendiri - mereka memahami bahwa perilaku mereka jauh dari kesetiaan. Banyak yang tersipu, seseorang berpura-pura menelepon dan terbang keluar dari penonton. Secara umum, setelah presentasi berakhir, banyak peserta pelatihan yang tertarik untuk mengetahui apa yang perlu dilakukan untuk mengubah sikap mereka terhadap organisasi.

2. Terlibat

Sekarang sistem koordinat sudah diatur, kita perlu melibatkan para peserta. yang paling sederhana dan cara yang efektif keterlibatan adalah analisis bersama. Misalnya, saya meminta peserta untuk mengambil tanda suara dan secara anonim (ini sangat penting!) menandai hubungan khas mereka dengan organisasi saat ini. Setelah voting, hasilnya mungkin seperti ini:

Beras. 2. Hasil pemungutan suara anonim tentang sikap Anda saat ini terhadap organisasi

Sekarang para peserta melihat keadaan saat ini dan siap untuk memperbaikinya.

3. Belajar bernegosiasi

Sekarang kelompok perlu mengenali situasi saat ini sebagai titik awal untuk perbaikan lebih lanjut. Penting untuk membahas hasil pemungutan suara, siapa dan apa yang dipikirkan tentang ini.

Adalah penting bahwa mayoritas berbicara apakah mereka menganggap rasio ini normal. Penting untuk membicarakan tentang sikap apa yang harus ada dalam budaya perusahaan yang kuat (untuk lebih jelasnya, lihat paragraf 4.6.), Dan minta semua orang untuk berbicara jika mereka siap menjadi bagian dari proyek peningkatan. Penting agar mayoritas merasa bahwa sikap perlu diubah dan “bekerja dengan cara lama tidak akan berhasil sekarang.”

4. Bentuk rencana

Cara termudah untuk meningkatkan sikap karyawan terhadap organisasi adalah dengan melibatkan mereka dalam proses peningkatan budaya perusahaan, proses peningkatan pengelolaan organisasi. Bagaimanapun, sebuah organisasi adalah karyawannya. Setiap orang membentuk budaya perusahaan perusahaan. Rumus peningkatannya sangat sederhana: "Setuju dan lakukan." Penting untuk membentuk visi bersama tentang hasil masa depan di antara semua anggota tim dan memastikan untuk mencapai implementasinya. Ketika karyawan dapat merasa bahwa mereka dapat menyetujui dan melakukan sesuatu, mampu mencapai sesuatu bersama, mereka akan mulai meningkatkan sikap mereka terhadap organisasi: orang yang disabotase akan menjadi resisten atau eksekutif, dan orang yang hanya melakukan akan menjadi loyal.

Berikut adalah topik yang saya gunakan untuk meningkatkan hubungan karyawan dengan organisasi:

• pembentukan dan penerapan aturan manajemen operasional yang memungkinkan Anda menyelesaikan sebagian besar tugas tepat waktu dan berhasil melakukan apa yang direncanakan untuk hari itu;
• menyiapkan panel kontrol organisasi, mendistribusikan fungsionalitas di antara karyawan, membentuk kesadaran setiap karyawan akan pentingnya mereka sendiri untuk mencapai tujuan bersama;
• pembentukan aturan untuk mengelola proyek perbaikan tanpa force majeure;
• sesi strategis untuk merencanakan tujuan organisasi;
• sesi ideologis untuk pembentukan prinsip-prinsip dan nilai-nilai utama organisasi;
• dan setiap sesi tim lainnya dari pembentukan aturan umum permainan dengan implementasi wajib dan selanjutnya dalam praktik.

Beras. 4. Sebuah tim yang anggotanya membentuk aturan baru permainan

5. Bagikan tanggung jawab

Setelah rencana terbentuk dan semua orang mengerti, apa sebenarnya yang perlu dilakukan Anda dapat berbagi tanggung jawab. Sangat penting untuk tidak membingungkan tahap 4 dan 5, karena, sayangnya, itu sering terjadi. Jauh lebih mudah bagi orang untuk pertama-tama menjawab pertanyaan tentang apa, pada prinsipnya, yang harus dilakukan untuk mencapai tugas yang ditetapkan, dan kemudian mendistribusikan tanggung jawab. Pertama, secara sukarela, kemudian atas arahan kepala dengan penyesuaian tenggat waktu.

6. Selesaikan sesuatu

Setelah jelas apa yang harus dilakukan dan siapa yang akan melakukannya, tahap manajemen reguler dimulai. Pengaturan teratur tugas-tugas rutin sesuai dengan rencana, kontrol, koordinasi, umpan balik.

Kekuatan budaya perusahaan ditentukan oleh sejauh mana tim pimpinan organisasi mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan, memastikan bekerjanya aturan yang dibentuk, dan memenuhi tugas yang direncanakan.

Menganalisa

Setelah hasil tercapai, dimungkinkan untuk menganalisis tingkat sikap setiap karyawan saat ini terhadap organisasi, misalnya dengan menggunakan analisis visual. Dan jika sebelum tahap membuat kesepakatan, tingkat mereka yang memahami jalan dan pergi untuk mencapai tujuan adalah 6 orang, sekarang jumlah mereka adalah 14! Nomor karyawan setia ditingkatkan!

Beras. lima. Analisis perubahan sikap terhadap organisasi di akhir sesi pelatihan

Kesimpulan untuk aplikasi praktis:

Sikap biasanya tidak disadari

Saya masih belum terbiasa dengan kenyataan bahwa berbicara di sesi perusahaan tentang jenis hubungan selalu sangat menegangkan. Semua peserta mulai mengevaluasi jenis sikap mereka, dan memahami bahwa sikap mereka jauh dari terlibat dan tidak setia, bahkan sering tidak eksekutif. Banyak yang memerah, menjadi pucat, mencoba meninggalkan penonton.

Hal ini karena sikap biasanya tidak disadari. Jika Anda tidak memberikan karyawan yang memadai masukan dan jangan masuk ke sistem koordinat ini atau lainnya, lalu sebagian besar karyawan akan menganggap diri mereka terlibat, baik, atau eksekutif. Hampir tidak ada yang secara sadar dan mandiri akan berkata pada dirinya sendiri: “Saya seorang penyabot. Aku selalu melawan."

Sejarah dari praktik konsultan

Suatu malam, setelah sesi pelatihan untuk tim Pelanggan, saya makan malam dengan Kepala Eksekutif perusahaan. Dan dia menceritakan kisahnya kepada kami. Sebut saja dia Emelyan.

Bertahun-tahun yang lalu Emelyan adalah karyawan pertama di satu perusahaan. Dia mengembangkan hubungan persahabatan dengan Pendiri perusahaan, mereka berdua bekerja 80 jam seminggu, menemukan produk baru, menaklukkan pasar. Perusahaan tumbuh, kompensasi Emelyan juga, semuanya baik-baik saja. Bersama Pendiri, mereka terus-menerus mendiskusikan masa depan perusahaan, membuat rencana untuk mengambil alih dunia, Emelyan melihat dengan jelas masa depan pribadinya jika ada pekerjaan lebih lanjut di organisasi.

Suatu hari, Pendiri datang dan mengatakan bahwa perusahaan telah dijual kepada pesaing dan bahwa dia sekarang akan terlibat dalam bisnis lain. Bagi Emelyan, itu seperti sambaran petir. Dia menganggap dirinya dikhianati, ditinggalkan. Pada saat yang sama, Pendiri terus berkomunikasi dengannya dengan ramah, yang menyebabkan kontradiksi yang lebih kuat. Ketika dia bertanya kepada Pendiri tentang bagaimana dia melihat nasib masa depan Emelyan, dia menerima jawaban yang sangat tidak terduga: “Anda hanya seorang manajer yang disewa, apa bedanya bagi Anda dengan siapa Anda bekerja? Anda tidak memiliki energi seorang wirausahawan untuk menciptakan energi Anda sendiri. urusan sendiri».

Alhasil, Emelyan menciptakan bisnisnya sendiri. Dia memikat karyawan terbaiknya dari bisnis yang dijual ke miliknya organisasi baru. Dia percaya bahwa Pendiri terus menjadi temannya, tetapi pada saat yang sama, di belakangnya, dan bahkan dalam siaran pers resmi perusahaan, dia berbicara dengan tidak menarik tentang perannya. Akibatnya, hubungan memburuk, yang sangat menyakitkan bagi keduanya.

Seperti yang dikatakan Emelyan kepada saya malam itu: “Jika saya tahu sebelumnya tentang jenis hubungan seperti ini yang Anda ceritakan kepada kami hari ini di sesi latihan, saya dapat memberikan umpan balik kepada diri saya sendiri bahwa dari tingkat yang terlibat saya langsung menuju ke tingkat pertempuran. menjadi lebih konstruktif. Dan saya terus menganggap diri saya seorang teman, tetapi berperilaku seperti musuh - akibatnya, saya merusak hubungan saya dengan orang yang sangat penting dalam hidup saya.

Sikap selalu ada, dan tidak netral

Perhatikan bahwa tidak ada yang namanya netral dalam skala ini. Karena itu hanya ada untuk apa yang tidak kita ketahui. Dan untuk sebuah organisasi di mana kita berada setidaknya 40 jam seminggu, sikap tertentu selalu terbentuk. Apalagi, sikap default sebagian besar karyawan baru adalah Eksekutif, bahkan Terlibat. Tapi kemudian berubah menjadi lebih baik atau lebih buruk di bawah pengaruh sistem manajemen organisasi.

Sikap karyawan sebenarnya selalu heterogen, tetapi ada kecenderungan yang stabil

Tentang salah satu karyawan Anda dengan pengalaman kerja lebih dari satu tahun, setelah sedikit analisis, Anda dapat dengan yakin mengatakan bahwa "dia berperilaku terutama sebagai eksekutif", atau "biasanya sebagai penentang". Ada pola perilaku yang stabil, meskipun karyawan yang menolak bisa tiba-tiba terlibat dalam inovasi yang sama dan sebaliknya. Tetapi ketika kondisi berubah, karyawan mungkin mulai berperilaku berbeda, kemudian tren berubah. Hal ini terutama terlihat ketika budaya perusahaan bergerak dari satu tingkat ke tingkat berikutnya.

Setiap karyawan bisa menjadi loyal

Setiap orang memiliki sisi terang. Sama seperti yang gelap. Dan salah satunya kualitas penting manajemen adalah penggunaan seluruh kemampuan manusia untuk mencapai hasil yang maksimal. Terutama peluang cerah: keinginan untuk berkembang, setiap hari menjadi lebih baik dari kemarin.

Kasus dari latihan

Selama satu sesi pelatihan tentang pembentukan kode perusahaan, saya menemukan sabotase karyawan yang sangat kuat. Untuk mengatasinya, saya merencanakan dan melakukan banyak pekerjaan yang melibatkan: analisis "Di mana kita sekarang", membangun sejarah visual perusahaan. Saya meminta para peserta, termasuk dalam sejarah, untuk menunjukkan saat-saat ketika mereka bertengkar satu sama lain, dengan klien, dengan mitra. Sejujurnya. Setelah mengungkap penyebab sistemik dari banyak konflik, adalah mungkin untuk membentuk kode korporat yang menyatukan semua orang dan secara dramatis mengubah sikap anggota tim terhadap satu sama lain.

Setiap karyawan dapat menjadi sabotase atau berperang

Dalam bahasa Rusia, ini biasanya disebut frasa yang tepat "hubungan memburuk." Dan mereka memburuk karena alasan sederhana - ini adalah perbedaan antara harapan kedua pihak dalam kaitannya satu sama lain. Kemudian perang bisa dimulai, yang, seperti yang Anda tahu, adalah penipuan. Dan tipu daya adalah jalan perang.

Kasus dari latihan

Suatu ketika, selama implementasi proyek konsultasi, manajemen, yang ingin "menyemangati" karyawan, memutuskan untuk tidak memberikan gaji ketiga belas, yang telah diadopsi sejak zaman Soviet, sesuai dengan kriteria jumlah hari sakit. Saya sakit selama lebih dari 10 hari setahun - Anda tidak mendapatkan apa-apa. Kurang dari 10 hari - dapatkan bonus penuh. Tentu saja, setiap orang secara tradisional mengandalkan uang ini. Dan tentu saja, manajemen secara tradisional mengumumkan kriteria baru untuk membayar gaji ketiga belas setelah beberapa menerimanya, sementara yang kedua datang kepada bos mereka dengan tatapan bingung. Kami harus melakukan upaya luar biasa untuk memperbaiki situasi, tetapi "endapannya masih tersisa." Beberapa karyawan telah berubah dari "eksekutif" menjadi "sabotase".

Rasio tingkat hubungan yang ideal dan optimal dalam organisasi yang kuat

Selama bertahun-tahun berlatih, saya berhasil melihat budaya perusahaan dari berbagai tingkat. Rasio ideal, yang saya definisikan sendiri sebagai kriteria, adalah dari 20-30% karyawan yang terlibat (semakin banyak, semakin baik). Sisanya eksekutif. Berguna untuk memiliki 5-10% dari mereka yang menolak untuk segera melihat kekurangan semua keputusan yang diambil, perbaiki gangguan nyata yang terkadang terlibat dan manajer eksekutif tidak dapat langsung melihatnya.

Pada saat yang sama, karyawan yang menyabotase dan berperang, tentu saja, akan muncul di organisasi dari waktu ke waktu - pengaruh sistem eksternal terlalu besar. Budaya organisasi yang kuat harus merespon tepat waktu terhadap kasus sabotase dan perang, dan memperbaiki sikap karyawan atau menyingkirkan mereka, termasuk dengan menantang menjelaskan alasan perpisahan, sehingga semuanya jelas bagi semua orang.

Orang pertama hanya bisa mengandalkan manajer yang setia

Aturan ini sangat penting di perusahaan besar dan korporasi. Karena jika wakil CEO penyabot, maka ada kemungkinan besar untuk mengganggu manajemen seluruh unit. Dan bahkan posisi eksekutif di Perusahaan Besar kurang cocok, karena dalam divisi yang besar, tugas wakil direktur umum antara lain juga menginspirasi karyawan, memberi makna pada pekerjaannya, dan hanya manajer yang terlibat yang dapat melakukannya.

Oleh karena itu, fungsi penolakan seringkali diambil alih oleh para penasihat Pihak Pertama, yang memiliki pengalaman dan kualifikasi yang luas, tetapi tidak memiliki wewenang untuk mengambil keputusan dan mengubah budaya perusahaan.

Penting untuk menjelaskan kepada karyawan baru apa yang terlibat, apa yang melawan, dan apa, sayangnya, karyawan yang menyabotase atau berperang.

Karyawan baru biasanya berada di level Eksekutif. Mereka siap untuk secara aktif belajar, mengembangkan dan melakukan fungsi-fungsi yang dibutuhkan dari mereka. Oleh karena itu, semakin cepat mereka belajar tentang kerangka acuan yang benar dan tingkat sikap yang tepat terhadap perusahaan, semakin cepat mereka dapat pindah ke tingkat yang terlibat. Jika tidak, budaya eksternal negara tempat Anda bekerja akan menentukan aturan main untuk Anda.

Berikan umpan balik secara teratur kepada bawahan Anda dalam sesi mentoring

Kita tidak boleh melupakan karyawan yang ada. Lingkungan luar rajin memaksakan aturan mainnya pada kami, dan hasil pekerjaannya, tentu saja, dari waktu ke waktu muncul di organisasi. Oleh karena itu, penting, sebagai bagian dari sesi mentoring dari siklus manajemen reguler, untuk memberikan umpan balik kepada bawahan Anda tentang bagaimana sikap mereka mempengaruhi budaya perusahaan dan pengelolaan organisasi.

Motivator terkemuka di setiap level

Dan terakhir, saya ingin mengungkapkan pemikiran saya tentang motivator utama karyawan di setiap tingkat hubungan. Saya telah melakukan banyak org. diagnostik, melihat banyak transformasi "ajaib", ketika karyawan dengan cepat mengubah sikap mereka terhadap organisasi dan, karenanya, motivator mereka berubah. Saya yakin bahwa kebanyakan orang (dengan pengecualian negara-negara perbatasan) dapat secara sadar mengubah sikap mereka. Untuk melakukan ini, cukup bagi mereka untuk menyadari tingkat sikap saat ini dan yang diperlukan, serta untuk memahami apa sebenarnya yang perlu dilakukan untuk meningkatkan hubungan.

Kipas. Motivator utama adalah kebutuhan untuk menjadi sangat dibutuhkan, untuk melayani cita-cita yang hebat, untuk berjuang untuk tujuan yang hebat, bahkan tidak dapat dicapai. Dengan keinginan yang tak terkendali ini, ia dapat membenarkan kegagalannya di bidang kehidupan lainnya. Seperti yang Anda ketahui, banyak orang jenius, yang sangat sukses di bidangnya, kalah dalam bidang kehidupan lainnya - keluarga, kesehatan, hubungan. Dan sebagai individu, mereka sangat sulit dalam suatu hubungan.

Terlibat. Motivator utama adalah kebutuhan untuk pengembangan yang konstan, pengetahuan tentang kemungkinan dunia ini dalam segala keragamannya, jiwa seseorang, tubuh seseorang. Dia mencoba untuk menyeimbangkan kekuatannya dan mengelola sumber daya sedemikian rupa untuk mencapai hasil maksimal dan "mengikuti segalanya."

Eksekutif. Motivator utama adalah kebutuhan akan kebenaran. Sejujurnya, itu adalah kebiasaan untuk serangkaian vokal tertentu atau aturan yang tidak diucapkan. Itu sangat tergantung pada opini publik, pada apa yang orang lain pikirkan tentangnya. Karena itu, ia dapat secara aktif meninggalkan zona nyaman, jika "diperlukan", dan sebaliknya, menolak, "jika diterima".

tahan. Motivator utama adalah ketakutan akan segala sesuatu yang baru. Dia lebih suka metode lama yang telah dicoba dan diuji dan selalu mencari kekurangan dalam inovasi apa pun.

sabotase. Motivator utama adalah untuk tetap berada di zona nyaman Anda.

berperang. Motivator utama adalah perjuangan. Pasti melawan sesuatu.

PENGANTAR

Dalam ilmu pengetahuan modern, manajemen dianggap sebagai bidang tertentu aktifitas manusia dalam kerangka yang tujuan tertentu dari organisasi diselesaikan. Dari segi konten, aktivitas semacam ini kompleks dan beragam. Selain itu, membutuhkan banyak tenaga dan waktu manusia. Oleh karena itu, manajemen dianggap sebagai kegiatan khusus.

Dalam proses pelaksanaan semua fungsi manajemen, sistem tugas yang saling terkait diselesaikan, di mana: peran penting ditugaskan kepada kepala sebagai subjek utama pengambilan keputusan manajerial. Aktivitas perusahaan asing, praktik organisasi domestik, terutama dalam konteks perubahan bentuk kepemilikan, menunjukkan bahwa pemimpin modern secara objektif membutuhkan pengetahuan dan keterampilan yang mendalam dalam mengelola konflik, dalam memprediksinya.

Konflik adalah bentrokan posisi, pendapat, penilaian, dan gagasan yang berlawanan yang orang coba selesaikan dengan bantuan persuasi atau tindakan dengan latar belakang manifestasi emosi. Dasar dari setiap konflik adalah akumulasi kontradiksi, objektif atau subjektif, nyata atau ilusi. Terkadang alasan yang paling tidak penting sudah cukup dan konflik bisa berkobar. Perkembangan konflik terjadi sesuai skema: situasi konflik + alasan = konflik.

Konflik regional besar paling sering disebabkan oleh perbedaan ideologi, konsep pandangan dunia, kepentingan ekonomi, dan pembagian masyarakat menjadi teman dan musuh. Arang prasangka rasial dan nasional (putih dan hitam, gagasan ras Arya yang hebat, anti-Semitisme, dll.), perbedaan agama (misalnya, Kristen Katolik dan Kristen Protestan di Irlandia), kecanduan, dll., selalu membara di permukaan pandangan dunia filistin. ., siap menyala menjadi api yang berbahaya dengan kesempatan provokatif yang sesuai.

Setelah berbicara tentang konflik dengan siapa pun, Anda dapat yakin bahwa dia akan menanggapi diskusi tentang masalah ini dengan cara yang paling jelas. Setiap dari kita terlibat dalam satu atau lain kontroversial, situasi konflik timbul dari ketidaksesuaian persepsi dan evaluasi terhadap berbagai peristiwa. Seringkali, kontradiksi objektif terletak di jantung situasi konflik, tetapi beberapa hal sepele sudah cukup: kata yang tidak berhasil diucapkan, pendapat - dan konflik dapat dimulai.

Ini tugas kuliah terdiri dari dua bagian:

Bagian pertama membahas masalah hubungan personalia dalam organisasi dan sistem, metode dukungan personel.

Di bagian kedua - sikap staf dan sistem dukungannya pada contoh perusahaan JSC "Pabrik Gemuk".

HUBUNGAN DALAM ORGANISASI

Potensi sumber konflik selalu hadir dalam aktivitas organisasi manapun. Konflik yang muncul dapat menyebabkan berbagai konsekuensi bagi tim dan hubungan orang-orang yang bekerja di dalamnya. Ada kasus ketika upaya untuk menghindari konflik menyebabkan penurunan efisiensi kerja dan memperburuk iklim psikologis dalam tim, dan kadang-kadang bahkan menyebabkan perubahan destruktif, karena inti dari kemungkinan konflik adalah perjuangan antara yang progresif dan yang ketinggalan zaman, dengan berbagai sisa-sisa, tindakan tidak adil. Dalam situasi lain, konflik memiliki konsekuensi paling negatif bagi tim. Pada saat yang sama, upaya sadar untuk menyelesaikan kontradiksi yang muncul justru melalui konflik menyebabkan kerugian yang tidak dapat diperbaiki - penghinaan, perasaan orang, sikap sosial yang negatif. Semua ini secara alami mempengaruhi Hubungan bisnis dan melumpuhkan kerja. Ada situasi lain ketika konfliklah yang membantu memecahkan masalah yang mendesak. Dengan kata lain, fakta konflik tidak dapat diperlakukan dengan jelas.

Semua aktivitas manusia dikondisikan oleh kebutuhan material kehidupan nyata (kebutuhan akan makanan, tidur, pakaian, dll) dan spiritual (dalam pekerjaan, pengetahuan, komunikasi, kegiatan sosial, kreativitas).

Orang cenderung untuk mencapai sesuatu atau menghindari sesuatu. Dalam arti sempit, aktivitas yang dimotivasi adalah tindakan seseorang karena motif internal, yang bertujuan untuk mencapai tujuannya, mewujudkan kepentingannya sendiri. Pekerja itu sendiri menentukan ukuran tindakannya, tergantung pada motif internal dan kondisi lingkungan eksternal.

Motivasi kerja adalah keinginan seorang karyawan untuk memuaskan kebutuhannya melalui aktivitas kerja. Struktur motif kerja meliputi: kebutuhan yang ingin dipuaskan oleh karyawan; barang yang dapat memuaskan kebutuhan ini; aksi buruh diperlukan untuk menerima manfaat; harga adalah biaya yang bersifat material dan moral yang terkait dengan pelaksanaan suatu tindakan perburuhan.

Setiap aktivitas dikaitkan dengan biaya tertentu dan memiliki harga. Jadi, aktivitas tenaga kerja ditentukan oleh biaya kekuatan fisik dan moral. Intensitas kerja yang tinggi dapat menakut-nakuti pekerja jika tidak ada kondisi yang cukup untuk pemulihan kapasitas kerja. Organisasi tenaga kerja yang buruk, kondisi sanitasi dan higienis yang tidak menguntungkan di tempat kerja, keterbelakangan lingkungan sosial dan domestik biasanya menentukan strategi perilaku tenaga kerja, di mana karyawan lebih suka bekerja lebih sedikit dan mendapatkan lebih banyak. Namun, situasi mungkin terjadi ketika seorang karyawan, untuk mempertahankan tingkat kesejahteraan tertentu, siap membayar berbagai tunjangan tambahan dengan kesehatannya.

Berbagai gangguan neuropsikologis, situasi stres dan konflik yang muncul antara kelompok dalam proses komunikasi dikaitkan dengan pencarian terus-menerus untuk cara terbaik untuk memenuhi kebutuhan mereka.

Semua kebutuhan bersifat sosial. Dalam proses tujuan pengaruh manajerial sangat mungkin untuk mempengaruhi seluruh sistem kebutuhan individu, dan melalui kebutuhan - pada minat, cita-cita, sikap dan, tentu saja, pada karakternya.

Yang terakhir adalah salah satu ciri kepribadian psikologis yang paling penting. Ini adalah seperangkat sifat psikologis yang stabil yang menentukan garis perilaku seseorang, sikapnya terhadap bisnis, terhadap sesuatu, terhadap orang lain, dan terhadap dirinya sendiri. Dampak terhadap karakter bawahan diekspresikan dalam tatanan relasinya dan dampak pada relasi tersebut. Pada saat yang sama, seseorang harus mempertimbangkan polaritas hubungan seperti itu: kepatuhan pada prinsip - ketidakjujuran; kebijaksanaan - ketidakbijaksanaan; organisasi - disorganisasi; ketekunan - kemalasan; melebih-lebihkan kemampuan seseorang - meremehkan kekuatan seseorang; kritik-diri - non-kritik-diri; menuntut diri sendiri - tidak menuntut diri sendiri; keserakahan adalah pemborosan, dll.

Banyak hal dalam sebuah organisasi bergantung pada tim. Kolektif tenaga kerja mewakili formasi sosio-psikologis tertentu, yang di tengahnya adalah sistem hubungan interpersonal, dimanifestasikan dalam bentuk aktivitas kelompok massa. Setiap anggota kolektif buruh, kelompok menetapkan sendiri tugas tertentu, dengan fokus pada sistem tertentu nilai-nilai. Setiap individu memiliki sistem nilainya sendiri, dan totalitas nilai individu merupakan kesatuan tim yang berorientasi pada nilai. Jika tim memiliki kesatuan ini, yang berkembang dalam kegiatan bersama yang bermanfaat, maka hubungan interpersonal profesional dalam tim akan dirampingkan. Dalam kondisi seperti itu, orang-orang yang terlibat dalam proses pemecahan masalah kelompok, tidak seperti orang-orang yang lebih rentan terhadap perpecahan, mengatasi hambatan profesional melalui berbagai jenis situasi konflik, meletakkan semua masalah internal mereka di latar belakang: dalam pekerjaan aktif ada hampir tidak ada ruang untuk pengalaman pribadi. Ini adalah salah satunya situasi kerja, yang pencapaiannya merupakan batas optimal bagi pemimpin.

Setiap kolektif tenaga kerja, selain struktur formal (perusahaan, situs, brigade), menyatukan sejumlah formasi sosio-psikologis informal (kelompok mikro) yang dibentuk atas dasar berbagai faktor psikologis, tetapi terutama atas dasar suka. atau tidak suka. Terungkap bahwa dalam kelompok kerja sangat sering ada kelompok informal kecil (biasanya 2-5 orang), yang timbul atas dasar perilaku yang tidak terkait dengan kegiatan profesional.

Kelompok informal dalam tim muncul dalam proses interaksi antar anggota tim. Saat menyelesaikan tugas yang dihadapi tim, orang-orang melakukan kontak bisnis. Bersamaan dengan ini, mereka juga mengadakan kontak informal satu sama lain.

Struktur informal tim muncul secara spontan. Seringkali intensitas emosional mencapai tingkat sedemikian rupa sehingga dianggap oleh orang-orang lebih penting daripada hubungan berdasarkan instruksi resmi. Kelompok informal dibuat di luar kompetensi pimpinan. Hukum komunikasi, yang menempatkan aktivitas orang di bawah kendali mereka, mengabaikan kehendak para pemimpin dan membuat diri mereka merasa di tim mana pun.

Struktur informal kolektif kerja dicirikan oleh kehadiran pemimpinnya di setiap kelompok yang terbentuk, yang entah bagaimana lebih unggul dari anggota kelompok lainnya, memiliki karakteristik pribadi yang khusus.

Dalam setiap tim, beberapa struktur informal biasanya dibentuk, dan setiap struktur memiliki fokusnya sendiri. Ini secara alami mempengaruhi aktivitas profesional kolektif buruh: perpecahan mengacaukan tindakan kolektif, kohesi mengaturnya.

Data penelitian memberikan setiap alasan untuk percaya bahwa dengan mempertimbangkan faktor-faktor ini dapat membantu manajer dalam merampingkan proses interpersonal dalam tim, serta mengungkapkan konflik yang akan datang, mengambil sejumlah langkah efektif untuk mencegah dan menyelesaikan konflik interpersonal.

Setiap tim yang terlibat dalam aktivitas apa pun dipengaruhi oleh kekuatan persatuan dan pemisahan, yang merupakan gema dari hubungan antarpribadi. Interaksi seperti itu, tentu saja, membawa tim ke kesatuan dan perpecahan. Dalam kasus terakhir, konflik interpersonal muncul.

Dalam kelompok kerja, struktur informal dibentuk dengan para pemimpin, pemain, pengikut mereka. Dalam lingkungan yang menguntungkan, ketika semua karyawan terlibat dalam menyelesaikan tugas-tugas yang dihadapi tim dan, yang paling penting, ketika pemimpin berwibawa, struktur informal tim menggabungkan upaya mereka dalam arah aktivitas kolektif umum.

Penelitian psikologis telah menunjukkan bahwa dalam kondisi isolasi kelompok, kehadiran "bos yang baik" adalah yang paling faktor yang diperlukan kepemimpinan tim. Orang-orang yang terpisah dari unit terkait lebih cenderung tidak puas dengan hubungan mereka dengan bos mereka daripada dengan rekan kerja atau tetangga. Wawancara dengan orang-orang yang kembali dari pekerjaan di daerah terpencil menunjukkan bahwa penyakit medis, yang diduga disebabkan oleh kondisi iklim yang buruk, seringkali tidak. Inti dari gangguan tubuh yang tampaknya adalah faktor sosial yang terkait dengan hubungan interpersonal.

Masalah dalam hubungan dengan bos sering menyebabkan gangguan psikologis, yang menyebabkan neurosis pada karyawan.

Seringkali penyebab neurosis adalah "neurosis direktur", yang pertama kali terjadi pada manajer yang menjawab pertanyaan paling dasar dengan marah dan sering memberikan perintah yang bertentangan. Tingkah laku mereka membuat tim bingung.

"Neurosis direktur" dengan induksi ditransmisikan ke karyawan yang stabil secara mental yang mulai merasakan keadaan malapetaka. Sebagian dari waktu kerja terbuang untuk percakapan dan pertemuan yang tidak berarti. Semua ini mengarah pada pelanggaran rasa ketertiban, aktivitas seseorang, kekacauan, menyebabkan kelelahan dan reaksi negatif yang tajam. Aktivitas yang tidak masuk akal menyebabkan emosi negatif, menciptakan opini negatif.

Kelompok informal muncul di semua divisi. Pemimpin itu sendiri, serta setiap anggota tim, termasuk dalam jenis struktur informal tertentu. Ini bisa berupa kelompok kecil pengaruh interpersonal, tetapi juga kelompok referensi atau referensi (keluarga, kerabat, teman, mitra hobi, kolega), pendapat dan pandangan anggota yang menentukan bagi orang yang termasuk di dalamnya. Secara alami, semua kelompok ini dapat memiliki orientasi positif atau negatif. Karena kelompok acuan bukanlah sistem tertutup, sulit untuk membayangkan apa pengaruh anggota kelompok acuan yang bukan anggota kolektif buruh terhadap anggota mereka yang lain.

Manajemen hubungan interpersonal kelompok informal dalam kerja kolektif berasal dari pertimbangan yang cermat terhadap psikologi semua anggotanya dan terdiri dari sistem pengaruh pada kepribadian pekerja, dengan mempertimbangkan reaksi terhadap pengaruh ini di pihak pekerja. para anggota kelompok. Pengaruh pada hubungan di luar unit (keluarga, teman, dll.) terbatas, tetapi tersedia di tingkat interpersonal.

Manajemen personalia sebagai fungsi manajemen dirancang untuk menyatukan, mengkoordinasikan, menghubungkan semua fungsi lainnya menjadi satu kesatuan. Tugas utama pemimpin adalah keinginan untuk kesatuan tim dalam segala hal. Prinsip paling penting dari manajemen personalia adalah tanggung jawab setiap karyawan atas pekerjaannya dan pengetahuan setiap karyawan kepada siapa dia berada di bawahnya dan dari siapa dia harus menerima instruksi. Sistem manajemen adalah hierarki, melibatkan penugasan berbagai tahapan manajemen kepada pemimpin individu atau aparat manajemen. tugas utama manajemen senior- pemilihan pemimpin, koordinasi berbagai fungsi, organisasi hierarki sistem manajemen secara keseluruhan.

Manajer tingkat menengah dan bawah bertindak sebagai penyelenggara jenis pekerjaan tertentu: menyusun rencana bisnis umum; membawa orang bersama-sama untuk bekerja; kepemimpinannya; mengoordinasikan fungsi bagian-bagian individu dari organisasi dan karyawan individu, memantau hasilnya.

Tujuan dari manajemen personalia adalah untuk mendorong karyawan mengembangkan kemampuannya untuk pekerjaan yang lebih intensif dan produktif. Manajer tidak boleh memerintahkan bawahannya, tetapi mengarahkan upaya mereka, membantu mengungkapkan kemampuan mereka, membentuk sekelompok orang yang berpikiran sama di sekitarnya.

Aspek-aspek sosio-psikologis manajemen berikut ini menjadi sangat penting: - stabilitas posisi resmi - rangsangan utama bekerja; - pemecatan atas inisiatif administrasi relatif jarang, karena dikaitkan dengan kepatuhan terhadap banyak aturan yang berbeda; - menanamkan pada karyawan rasa komitmen terhadap perusahaan mereka (menerbitkan buletin, majalah yang menyoroti kegiatan dan peristiwa kehidupan perusahaan; menayangkan video dan film; mengatur liburan; hari istirahat, yang menghabiskan banyak dana).

Peningkatan efisiensi manajemen personalia dicapai melalui penggunaan faktor-faktor seperti: - pengorganisasian tempat kerja yang baik; -- perencanaan rasional dan penggunaan area produksi; -- pelatihan ulang sistematis dan pelatihan lanjutan bagi karyawan; -- Menjamin stabilitas pekerjaan; -- pengembangan dan pelaksanaan berbagai program sosial ekonomi.

Untuk menstabilkan pekerjaan pekerja tetap di perusahaan, metode berikut biasanya digunakan: - menarik pekerja tidak tetap selama periode pemulihan siklus; -- manuver sumber daya tenaga kerja dalam perusahaan; - pelatihan ulang pekerja dan melatih mereka dalam spesialisasi baru;

Pengurangan minggu kerja selama periode kerusakan konjungtur; - liburan yang luar biasa dan keluar lebih awal pada pensiun. Langkah-langkah pemantapan tenaga kerja diperlukan untuk merangsang keinginan pekerja untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi dalam bekerja. Perhatikan bahwa seringkali banyak penyakit fisik dan situasi konflik dikaitkan dengan ketidakstabilan tempat kerja karyawan, ketidakpastiannya tentang kebutuhannya dan signifikansinya bagi perusahaan. Oleh karena itu, semua jenis program pemantapan pekerjaan membantu karyawan untuk merehabilitasi diri mereka sendiri dalam situasi sulit.

Di antara objek utama manajemen, tim menempati tempat sentral. Tim adalah bentuk tertinggi dari kelompok sosial, yang menggabungkan dua komponen utama: material (manusia) dan spiritual (orientasi orang, pemikiran, pengalaman, dll.). Sebuah kelompok sosial memperoleh hak untuk disebut kolektif asalkan memiliki sejumlah karakteristik: tujuan yang berguna secara sosial, konten ideologis, kohesi, dan keberadaan badan pengatur. Selain itu, tim yang dikembangkan adalah sistem yang mengatur dan mengatur diri sendiri. Agar beberapa unit struktural menerima status tim, pemimpin harus mengembangkan kualitas kolektivis tertentu dalam diri karyawannya.

Kolektif buruh adalah salah satu kolektif dari seluruh masyarakat. Sisi spiritual kehidupan kolektif kerja adalah ideologinya (totalitas ide dan pandangan) dan psikologi (totalitas fenomena sosio-psikologis tertentu). Di antara yang terakhir, ada: faktor sosio-psikologis yang timbul dari praktik interaksi manusia (saling penilaian, persyaratan, otoritas, dll.); opini publik(pandangan kolektif, sikap, penilaian); perasaan sosial dan suasana hati kolektif; kebiasaan kolektif, kebiasaan.

Ada tiga lingkup hubungan dalam kolektif buruh: profesional (buruh), sosial-politik dan lingkup kehidupan.

Lingkup profesional meliputi hubungan pekerja yang berkembang dalam proses kerja. Area ini meliputi: hubungan bawahan (pemimpin-bawahan; senior-junior); hubungan koordinasi karena kegiatan bersama; dalam beberapa kasus, juga hubungan dalam sistem "manusia - teknologi", yang khas hanya untuk departemen. Dalam ranah profesional, pegawai bertindak sebagai spesialis-profesional. Namun, kepribadian karyawan tidak terbatas pada kinerja fungsi profesional. Setiap pekerja adalah anggota masyarakat sukarela. Fungsi-fungsi ini dan yang serupa dilakukan dalam kerangka lingkup sosial-politik. Dalam bidang kehidupan, kebutuhan material, budaya, kebutuhan sehari-hari dan komunikasi terpenuhi. Lingkup kehidupan adalah dasar untuk pembentukan kelompok-kelompok kecil dalam tim, penanaman psikologi lingkungan mikro, yang tercermin di bidang lain. Dalam manajemen tim, komposisi kuantitatifnya sangat penting. Yang paling mudah diatur adalah tim yang terdiri dari 10-15 orang. Kolektif yang lebih besar dari empat lusin anggota cenderung pecah menjadi kelompok-kelompok konstituen. Kombinasi orang-orang dari berbagai usia dalam tim lebih disukai. Tim yang terdiri dari orang-orang dari berbagai usia memunculkan berbagai jenis hobi, memperumit pengorganisasian tindakan kolektif, dan ini membutuhkan kemampuan manajerial yang lebih besar dari pemimpin. Sebuah tim yang terdiri dari orang-orang dengan usia yang sama cenderung fokus pada minat seusia mereka.

Analisis sosio-psikologis kolektif menunjukkan bahwa inti utama di mana proses penyatuan kolektif terungkap adalah aktivitas kolektif. Subyek kegiatan tersebut, tentu saja, adalah kegiatan kelompok kolektif, yang bertujuan untuk mencapai tujuan sosial.

Kebutuhan akan gerakan bersama menuju tujuan bersama melibatkan interaksi antar anggota tim. Dan jika interaksi sepenuhnya melibatkan semua anggota tim dalam gerakan, maka banyak masalah, permusuhan pribadi, antipati, dll. tetap tertinggal. Di bawah kondisi interaksi seperti itu, kesatuan target tim diangkat, bersatu untuk kegiatan bersama, tidak ada alasan untuk konflik.