Kursus pendek kuliah tentang disiplin "Penganggaran"

Kuliah 1. Esensi dan isi penganggaran.

Kuliah 2: Jenis anggaran

Kuliah 3 Organisasi penganggaran perusahaan

Kuliah 4. Teknologi penganggaran perusahaan

Kuliah 5. Kontrol atas pelaksanaan anggaran perusahaan

Kuliah 1. Inti dari penganggaran

Kegiatan organisasi dilakukan dalam kondisi yang tidak menentu lingkungan luar, yang khas untuk perekonomian domestik. Risiko komersial yang tinggi dapat dikurangi dengan menerapkan teknologi yang efisien perencanaan, akuntansi dan pengendalian arus dan hasil keuangan. Ketersediaan teknologi yang efektif untuk manajemen keuangan, terutama penganggaran, menjadi faktor penentu dalam kelangsungan hidup setiap perusahaan.

Sistem penganggaran itu sendiri bukanlah hal baru. Dalam kondisi pembentukan ekonomi pasar, "pusat", yang merencanakan dan mendistribusikan segalanya, digantikan oleh pasar. Sekarang perusahaan merencanakan kegiatannya sendiri, dengan fokus pada kebutuhannya. Jika sebelumnya perencanaan dilakukan terutama dalam hal fisik, sekarang perencanaan dalam hal nilai menjadi relevan. Ekonom Soviet telah mengumpulkan pengalaman positif di bidang penjatahan dan penetapan biaya, menentukan batas sumber daya. Pengalaman ini perlu dipelajari, terutama karena banyak perusahaan baru saat ini tertinggal jauh di belakang perusahaan milik negara bekas Soviet di bidang ini. Tetapi fungsi perencanaan sekarang harus dilakukan oleh diri kita sendiri, perusahaan saat ini menjadi pemerintahan sendiri, tanpa perencanaan dan kontrol yang efektif atas pelaksanaan rencana.

penganggaran- Ini adalah proses perencanaan kegiatan perusahaan di masa depan, yang hasilnya disusun oleh sistem anggaran.

Biasanya, anggaran dibuat sebagai bagian dari perencanaan operasional. Berdasarkan tujuan strategis perusahaan, anggaran memecahkan masalah distribusi sumber daya ekonomi di pembuangan organisasi. Mengembangkan anggaran memberikan kepastian kuantitatif prospek yang dipilih untuk keberadaan perusahaan.

Tujuan penganggaran- ini adalah peningkatan efisiensi (profitabilitas) perusahaan melalui perencanaan yang terperinci dan terarah untuk mengendalikan pendapatan dan pengeluaran yang diterima dari jenis kegiatan tertentu di semua tingkat manajemen (tunduk pada pembentukan dan pemeliharaan keberlanjutan finansial perusahaan di semua tahap perkembangannya).

Besar tugas penganggaran meliputi hal-hal sebagai berikut:

Menyediakan perencanaan berkelanjutan;

Memastikan koordinasi, kerjasama dan komunikasi departemen perusahaan;

Pembenaran biaya perusahaan;

Penciptaan dasar untuk penilaian dan pengendalian rencana perusahaan.

Objek penganggaran- pendapatan dan pengeluaran perusahaan dan bagian-bagiannya, mis. arus kas yang terkait dengan produksi dan penjualan jenis produk, pekerjaan, layanan tertentu.

mata pelajaran kondisional dapat dibagi ke dalam tingkat penganggaran:

Tingkat atas (pertama) - komite anggaran menyediakan manajemen umum;

Tingkat kedua - departemen terlibat langsung dalam penyusunan anggaran;

Tingkat ketiga adalah struktur anak perusahaan dengan potensi pasar.

Penganggaran dibagi untuk jangka pendek, atau Sekarang yang mencakup jangka waktu tidak lebih dari satu tahun, dan modal, yang sering disebut investasi. Dalam kerangka penganggaran saat ini masalah menilai dan merencanakan semua arus kas masuk dan keluar dianggap sebagai hasil dari aktivitas perusahaan dalam jangka pendek - bulan, kuartal, tahun. Dalam hal ini, setiap interval yang ditunjukkan dibagi menjadi periode yang lebih pendek, misalnya, tahun dibagi menjadi 12 bulan. Tujuan utama dari perencanaan tersebut adalah untuk memperkirakan kekurangan sumber daya kas dan untuk membayangkan cara-cara pembiayaan tambahan.

Perusahaan yang mencoba menerapkan sistem penganggaran di negara mereka sendiri menghadapi sejumlah masalah metodologis atau organisasional. Bisnis yang mencoba menerapkan sistem penganggaran dihadapkan pada sejumlah karakteristik: masalah.

1. Kurangnya pemahaman yang jelas tentang peluang penganggaran dan tujuannya. Manajer umum, yang mengumpulkan solusi dari berbagai masalah (terlalu luas) secara tradisional, seringkali tidak mewakili seberapa signifikan kemungkinan pengelolaan anggaran, karena puas dengan sedikit.

2. Karena kurangnya strategi khusus, tidak ada hubungan antara anggaran dan tujuan perusahaan. Mayoritas pengusaha Rusia mereka menolak untuk merumuskan rantai logis - misi, tujuan, strategi - sebagai buang-buang waktu dan usaha.

3. Regulasi yang tidak memadai tentang prosedur perencanaan, akuntansi dan analisis. Formalisasi proses manajemen tidak pernah menjadi fitur yang kuat Manajer Rusia

4. Kurangnya tenaga ahli yang cukup mumpuni di bidang penganggaran.

5. Penganggaran yang terfragmentasi (misalnya, pengembangan BDDS saja). Pertama, ini karena penghematan sumber daya yang sederhana, karena untuk menerapkan sistem penganggaran yang lengkap, mereka akan membutuhkan lebih banyak daripada saat memperkenalkan, misalnya, hanya anggaran lalu lintas. Uang... Dengan kerumitan sistem anggaran, berbagai masalah yang memerlukan persetujuan meningkat secara signifikan, demikian pula, jumlah peluang kesalahan meningkat, yang akan membutuhkan perusahaan logistik tingkat tinggi dengan formalisasi prosedur proses anggaran. Kedua, fragmentasi penganggaran karena kurangnya pengetahuan tentang fungsi manajemen anggaran, tentang area masalah yang diselesaikan dengan bantuannya.

Aspek dari penganggaran

Aspek analitis mencakup ketersediaan dasar metodologis dan metodologis yang tepat untuk pengembangan, pengendalian dan analisis pelaksanaan anggaran konsolidasi. Staf manajemen harus cukup terampil untuk dapat menerapkan metodologi ini dalam praktik.

aspek akuntansi menyusun sistem Manajemen akunting fakta pendaftaran aktivitas ekonomi diperlukan untuk memastikan proses penyusunan, pemantauan dan analisis anggaran konsolidasi (informasi akuntansi yang diterima dari departemen akuntansi dan layanan lain dari perusahaan dan diproses sesuai dengan basis metodologis dan perangkat lunak).

Aspek organisasi merupakan struktur organisasi dan sistem manajemen penganggaran (pengaturan interaksi antara layanan aparatur manajemen dan divisi struktural, menetapkan dalam peraturan internal yang relevan dan instruksi tanggung jawab masing-masing divisi pada setiap tahap proses anggaran. struktur organisasi meliputi: 1) jumlah dan fungsi aparatur manajemen, yang tanggung jawabnya meliputi pengembangan, pengendalian dan analisis anggaran perusahaan; 2) seperangkat divisi struktural yang menjadi objek penganggaran, yaitu oleh pusat-pusat tanggung jawab yang ditugaskan rencana anggaran Biaya dan siapa yang bertanggung jawab atas pelaksanaannya.

Perangkat lunak dan aspek teknis termasuk ketersediaan perangkat lunak dan perangkat keras yang digunakan oleh struktur perusahaan, yang diperlukan untuk pendaftaran dan pemrosesan informasi dalam jumlah besar.

Keempat komponen dari proses penganggaran terkait erat dan membentuk infrastruktur sistem penganggaran perusahaan.

Penganggaran sebagai teknologi manajemen mencakup tiga komponen:

1. Teknologi penganggaran, termasuk jenis dan bentuk anggaran, indikator sasaran (sistem keuangan - indikator ekonomi, atas dasar anggaran yang dibangun), prosedur untuk menggabungkan anggaran ke dalam anggaran gabungan organisasi.

2. Organisasi proses penganggaran, menyediakan pembentukan struktur keuangan organisasi komersial(pusat tanggung jawab keuangan, objek penganggaran ditentukan), peraturan anggaran, tahapan proses anggaran, jadwal alur kerja, internal dokumen normatif(ketentuan, Deskripsi pekerjaan dll.).

3. Penggunaan teknologi Informasi memungkinkan tidak hanya untuk mengembangkan berbagai skenario untuk kondisi keuangan masa depan organisasi komersial (atau bisnis terpisah), tetapi juga untuk mengumpulkan, memproses, dan mengkonsolidasikan data aktual yang diperlukan untuk pengendalian anggaran dengan cepat. Penggunaan teknologi informasi di bidang penganggaran hanya dimungkinkan dengan adanya akuntansi manajemen yang berkelanjutan.

Paling signifikan tugas manajemen , diselesaikan dengan penganggaran adalah:

1. Merencanakan operasi untuk memastikan pencapaian tujuan organisasi komersial;

2. Koordinasi berbagai bisnis(sebagai jenis kegiatan ekonomi) dan unit struktural, koordinasi kepentingan individu karyawan dan kelompok secara keseluruhan dalam organisasi;

3.Pelacakan operasi penyimpangan dari hasil aktual kegiatan organisasi komersial dan unit strukturalnya dari tujuan yang ditetapkan, identifikasi dan analisis alasan penyimpangan ini, pengambilan keputusan yang tepat waktu dan beralasan tentang penerapan tindakan pengaturan;

4. Kontrol yang efektif atas pengeluaran sumber daya keuangan dan material, memastikan disiplin yang direncanakan;

5. Evaluasi pelaksanaan rencana oleh pusat pertanggungjawaban keuangan dan pimpinannya;

6. Stimulasi manajer pusat pertanggungjawaban keuangan untuk mencapai tujuan unit struktural mereka.

Kuliah 1. Mata kuliah, metode dan tujuan penganggaran

1.1 Maksud dan tujuan penganggaran dari perspektif posisi makro dan mikro ekonomi ilmu ekonomi. Subyek penganggaran. Isi penganggaran dan hubungannya dengan akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen, analisis manajemen dan ekonomi perusahaan.

1.2. Konsep anggaran (estimasi). Fungsi, prinsip dan peran penganggaran.

1.1. Maksud dan tujuan penganggaran dari posisi makro dan posisi ekonomi mikro ilmu ekonomi. Subyek penganggaran. Isi penganggaran dan hubungannya dengan akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen, analisis manajemen dan ekonomi perusahaan

Situasi ekonomi saat ini di Republik Kazakhstan mendikte perusahaan pendekatan baru untuk perencanaan intra-perusahaan di tingkat mikroekonomi dan perencanaan strategis di tingkat makroekonomi. Daya saing perusahaan berasal dari masalah mendesak hubungan pasar, dengan tujuan penganggaran memungkinkan Anda untuk menentukan terlebih dahulu kemampuan perusahaan sendiri dan dengan bantuan sumber pembiayaan yang menarik untuk memastikan pelaksanaan program produksi, memperkuat bahan dan basis produksi dan memecahkan masalah lain. Penganggaran tidak dapat dipisahkan dari disiplin ilmu ekonomi lainnya, karena digunakan dalam proses pengelolaan kegiatan suatu perusahaan melalui perencanaan, pemantauan dan pengaturan kegiatan pengelolaan. Dengan demikian, penganggaran adalah bidang pengetahuan yang diperlukan untuk semua orang yang terlibat dalam kegiatan ekonomi dan keuangan.

Penganggaran adalah pengelolaan entitas ekonomi melalui perencanaan, pengendalian, pengaturan kegiatan manajemen dan proses pengambilan keputusan untuk melaksanakan proyek produksi yang sesuai berdasarkan strategi pengembangan perusahaan. Definisi yang sangat tepat tentang konsep penganggaran diberikan oleh K.P. Yankovsky dan I.F. Mukhar, yang mencerminkan hal-hal berikut: penganggaran - mengembangkan anggaran sesuai dengan tujuan kegiatan ekonomi

Inti dari penganggaran adalah sistem manajemen yang efektif dari bahan, tenaga kerja, keuangan dan sumber daya lainnya.

Dalam ekonomi pasar, perusahaan secara mandiri mengembangkan rencana, program produksi, proyek, menentukan strategi di bidang produksi dan penjualan produk, harga, kebijakan sosial-ekonomi. Untuk memecahkan masalah ini dan lainnya, serta untuk membuat keputusan, manajer dan manajer memerlukan informasi yang andal dan objektif tentang semua jenis biaya yang terkait dengan pelaksanaan program dan proyek produksi, menarik investasi, dan menerima bantuan keuangan yang sesuai dari negara untuk ini. tujuan. Informasi tersebut disediakan oleh penganggaran dan akuntansi manajemen (produksi) akuntansi.

Ekonomi pasar mengandaikan kemandirian ekonomi dan finansial.

Kemandirian ekonomi terdiri dalam memilih bentuk organisasi suatu perusahaan, jenis kegiatan, mitra bisnis, menentukan pasar penjualan, harga dan lain-lain.

Kemandirian finansial perusahaan terdiri dari pembiayaan mandiri penuh, pengembangan strategi keuangan, dan kebijakan penetapan harga. Berkaitan dengan itu, perlu adanya penganggaran, yang menyediakan perencanaan, pengendalian dan pengaturan, berdasarkan maksud dan tujuan pelaksanaan program dan proyek yang relevan.

Penganggaran, pada bagiannya, terkait erat dengan akuntansi keuangan dan manajemen, karena setiap tujuan yang dihadapi disiplin ini mengikuti dari akuntansi.

Subyek penganggaran adalah kegiatan produksi perusahaan secara keseluruhan dan divisi strukturalnya.

Objek penganggaran adalah:

* biaya secara keseluruhan untuk perusahaan dan untuk divisi struktural;

* hasil kegiatan ekonomi perusahaan dan divisi strukturalnya;

* sumber daya keuangan, hasil keuangan (biaya);

* sumber pendanaan untuk program dan proyek produksi;

* penganggaran dan pelaporan internal.

Dalam proses penganggaran digunakan berbagai metode, seperti teknik kerja akuntansi dan perencanaan, dokumentasi, generalisasi dan pelaporan neraca, metode indeks, teknik analisis ekonomi, metode matematis (korelasi, program linier, dan lain-lain).

Penganggaran dirancang untuk merencanakan program dan proyek produksi, menyusun anggaran dan perkiraan untuk pelaksanaannya, menggeneralisasi biaya dan mengidentifikasi cadangan berdasarkan jenis kegiatan, pekerjaan dan layanan, pembawa biaya.

Penganggaran adalah untuk menetapkan peran penting untuk pembentukan anggaran (estimasi). Untuk tujuan ini, penting untuk mematuhi prosedur teknologi (organisasi) untuk membentuk anggaran untuk periode perencanaan mendatang, yang terdiri dari beberapa tahap:

Tahap 1 - akumulasi informasi Maret-Mei;

Tahap 2 - Juni, menetapkan tugas strategis untuk perusahaan;

Tahap 3 - Juli-Oktober, studi yang cermat tentang rencana dan setiap item biaya;

Tahap 4 - November, penggabungan semua tahap menjadi satu proses;

Tahap 5 - Desember, persetujuan rencana untuk periode yang direncanakan.

Perencanaan berlangsung dari satu hingga tiga tahun. Di sini, perhatian khusus diberikan pada:

1) perencanaan investasi;

2) pengenalan inovasi;

3) peralatan teknis.

Tanggung jawab untuk area ini diberikan kepada manajer, dan mereka dibantu oleh akuntan-pengendali. Di sini persyaratan informasi berikut diberlakukan - kesenjangan waktu minimum antara operasi yang diselesaikan dan akuntansi dan pemrosesannya di komputer. Berdasarkan laporan ini, perkiraan pada akhir tahun diberikan. Prakiraan disiapkan setiap bulan. Atas dasar yang rencana tahunan dan tiga tahun disesuaikan. Berdasarkan tujuan pelaksanaan proyek atau program, mungkin ada perbedaan dalam pelaksanaan proses penganggaran teknologi (organisasi). Berbicara tentang penganggaran, seseorang tidak dapat gagal untuk mencatat hubungannya dengan perencanaan pajak, karena sebagai hasil dari penganggaran dan hasil akhirnya, perusahaan meningkatkan keuntungannya.

1.2. Konsep anggaran (estimasi). Fungsi, prinsip, dan peran penganggaran

Perencanaan bisnis dipertimbangkan dalam dua arah:

1) dari sudut pandang perusahaan dan sifatnya;

2) dari posisi manajemen keuangan, yaitu kemampuan untuk meramalkan masa depan perusahaan dan menggunakan pandangan ke depan ini dalam praktik.

Perencanaan adalah jenis khusus dari proses pengambilan keputusan yang tidak menyangkut satu peristiwa, tetapi mencakup kegiatan seluruh perusahaan.

Perencanaan membantu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

• pada tingkat perkembangan bisnis apa dan apa hasil akhirnya;
• dengan sumber daya apa (termasuk keuangan) hasil ini dapat dicapai.

Proses perencanaan tidak dapat dipisahkan dari proses pengendalian. Di jantung perencanaan dan pengendalian adalah analisis informasi keuangan dan produksi masa lalu, yang terutama terakumulasi dalam sistem informasi akuntansi dan statistik.

Perencanaan dan pengendalian merupakan prasyarat untuk manajemen perusahaan - itu adalah proses mencapai tujuan perusahaan sesuai dengan rencana yang digariskan.

Bedakan antara perencanaan jangka pendek (saat ini) dan jangka panjang (jangka panjang).

Perencanaan jangka pendek - hingga satu tahun, dipecah berdasarkan kuartal, bulan, hari dan shift, jam.

Perencanaan statis - dari 1 hingga 3 tahun.

Perencanaan jangka panjang (long-term) dikembangkan untuk jangka waktu lebih dari 3 tahun (rencana tiga tahun, lima tahun dan sepuluh tahun), di industri pertambangan dan ketenagalistrikan, rencana dibuat untuk 20 tahun atau lebih. .

Pada gilirannya, pengembangan rencana keuangan mengambil tempat penting dalam stabilisasi arus kas.

Rencana keuangan adalah dokumen generalisasi yang mencerminkan penerimaan dan pengeluaran dana perusahaan untuk jangka pendek dan panjang.

Perkiraan (atau anggaran) adalah dokumen keuangan yang dibuat sebelum kegiatan yang diusulkan selesai. Ini adalah perkiraan transaksi keuangan masa depan.

Anggaran - Operasional rencana keuangan, yang mencerminkan biaya dan penerimaan dana dari kegiatan ekonomi (operasi), investasi, dan keuangan perusahaan.

Anggaran adalah ekspresi kuantitatif dari rencana untuk kegiatan dan pengembangan perusahaan, mengoordinasikan dan merinci dalam angka-angka proyek manajer. Dia menjawab pertanyaan tentang berapa banyak keuntungan yang akan diterima perusahaan di bawah satu atau opsi lain.

Ada beberapa manfaat menggunakan anggaran.

1. Perencanaan, baik strategis maupun taktis, membantu mengendalikan situasi produksi.

2. Anggaran merupakan bagian integral dari pengendalian manajemen, menciptakan dasar objektif untuk menilai kinerja baik organisasi secara keseluruhan maupun divisinya.

3. Anggaran adalah sarana untuk mengkoordinasikan kegiatan berbagai divisi perusahaan.

4. Anggaran - dasar evaluasi untuk menilai pelaksanaan rencana oleh pusat tanggung jawab: pekerjaan manajer dievaluasi sesuai dengan laporan pelaksanaan anggaran; perbandingan hasil aktual dengan data anggaran menunjukkan area di mana manajer harus memfokuskan tindakan mereka.

5. Varians dianalisis menggunakan anggaran.

Penganggaran - pengembangan anggaran sesuai dengan tujuan kegiatan ekonomi.

Penganggaran modal - pengembangan anggaran untuk manajemen modal perusahaan - penentuan sumber pembentukan modal (kewajiban neraca) dan penempatannya (aset neraca).

Kontrol anggaran - kontrol saat ini atas penerapan indikator individu pendapatan dan pengeluaran yang ditentukan oleh anggaran yang direncanakan.

Perkiraan - bentuk perhitungan terencana yang menentukan kebutuhan perusahaan dalam sumber daya moneter untuk periode mendatang dan urutan tindakan untuk menghitung indikator.

Proses penganggaran suatu organisasi disebut siklus anggaran, yang terdiri dari:

• merencanakan kegiatan organisasi, serta divisi strukturalnya dengan partisipasi kepala semua pusat pertanggungjawaban;
• diskusi kemungkinan perubahan dalam rencana yang terkait dengan situasi baru;
• definisi indikator yang akan digunakan dalam menilai kinerja;
• penyesuaian rencana dengan mempertimbangkan amandemen yang diusulkan.

Menurut tugas yang dihadapi perusahaan, jenis anggaran berikut dibedakan:

1. Anggaran umum dan swasta.

2. Fleksibel dan statis.

Anggaran umum mencakup semua kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan. Tujuan utama anggaran umum adalah untuk menggabungkan dan meringkas perkiraan dan rencana berbagai divisi perusahaan berdasarkan anggaran pribadi.

Saat menyusun anggaran umum, berikut ini dibuat:

• perkiraan saldo;
• rencana untung dan rugi;
• rencana arus kas.

Anggaran umum terdiri dari dua bagian:

1. Anggaran operasional - bagian dari anggaran umum, yang mencakup rencana laba rugi, yang dirinci melalui perkiraan tambahan (swasta), yang mencerminkan item pendapatan dan pengeluaran individu dari perusahaan.

2. Anggaran keuangan - bagian dari anggaran umum, termasuk anggaran investasi modal, arus kas dan perkiraan saldo.

Bentuk anggaran tidak standar. Struktur anggaran umum tergantung pada:

• objek produk;
• ukuran perusahaan;
• kualifikasi pekerja.

Dokumen ini harus berisi data:

• tentang biaya;
• tentang pendapatan;
• pendapatan, yang mungkin tidak selalu seimbang;
• pada biaya produksi material dalam bentuk barang dan nilai;
• oleh perusahaan secara keseluruhan dan oleh divisi.

Topik 2. Prinsip dan pendekatan metodologis pembentukan mekanisme keuangan negara

2.2. Prinsip dan pendekatan metodologis untuk pembentukan mekanisme keuangan negara dan pelaksanaan proyek dan program anggaran

2.1. Pembentukan sistem anggaran

Dari sisi penganggaran, baik di tingkat negara bagian maupun di tingkat perusahaan, peran pendapatan dan pengeluaran sangat besar. Pendapatan menciptakan kondisi untuk memastikan implementasi program produksi dan sosial-ekonomi di perusahaan, dan di tingkat negara bagian - program anggaran negara dan tujuan lainnya, dan pengeluaran - berasal dari implementasinya.

Anggaran negara dibagi menjadi tingkat republik dan lokal.

Kuliah 1. Inti dari perencanaan keuangan dalam perusahaan

Perencanaan keuangan adalah proses mengembangkan sistem rencana keuangan dan indikator yang direncanakan (normatif) untuk memastikan pengembangan perusahaan dengan sumber daya keuangan yang diperlukan dan meningkatkan efisiensinya. kegiatan keuangan di periode mendatang.

Objek terpenting dari perencanaan keuangan:

1. hasil penjualan barang (produk, karya dan jasa);

2. keuntungan dan pembagiannya;

3. dana tujuan khusus dan penggunaannya;

4. volume pembayaran dalam sistem anggaran berupa pajak dan retribusi;

5. kontribusi dana ekstra anggaran negara;

6. jumlah dana pinjaman yang ditarik dari pasar kredit;

7. kebutuhan yang direncanakan untuk modal kerja dan sumber pengisian pertumbuhan mereka;

8. Volume investasi modal dan sumber pembiayaannya, dll.

Tugas utama perencanaan keuangan perusahaan adalah:

penyediaan sumber daya keuangan yang diperlukan untuk produksi, investasi dan kegiatan keuangan;

penentuan cara investasi modal yang efisien, penilaian tingkat penggunaan rasional;

identifikasi cadangan on-farm untuk meningkatkan keuntungan karena penggunaan dana secara ekonomis;

pembentukan hubungan keuangan yang rasional dengan anggaran, bank dan rekanan;

memperhatikan kepentingan pemegang saham dan investor lain;

kontrol atas kondisi keuangan, solvabilitas dan kelayakan kredit perusahaan.

Prinsip perencanaan keuangan:

1. waktu keuangan - penerimaan dan penggunaan dana harus terjadi dalam jangka waktu tertentu.

2. solvabilitas - perencanaan keuangan harus memastikan solvabilitas perusahaan di semua tahap;

3. Optimalisasi penanaman modal - untuk penanaman modal perlu memilih metode pembiayaan yang paling murah;

4. keseimbangan risiko - investasi jangka panjang yang paling berisiko harus dibiayai dari sumber kita sendiri;

5. kepatuhan dengan kondisi dan kebutuhan pasar - untuk perusahaan perlu mempertimbangkan kondisi pasar, permintaan nyata untuk produk manufaktur;

6. profitabilitas marjinal - disarankan untuk memilih objek dan area investasi yang memberikan profitabilitas maksimum.

Perencanaan keuangan di suatu perusahaan mencakup tiga subsistem utama:

q perencanaan keuangan tingkat lanjut;

q perencanaan keuangan saat ini;

q perencanaan keuangan operasional.

Metode perencanaan keuangan dapat dibagi menjadi dua kelompok:

metode untuk menghitung indikator keuangan individu;

metode umum untuk menyusun rencana atau program keuangan secara keseluruhan.

Kelompok pertama mencakup metode seperti:

peraturan;

perhitungan dan analitis;

§ neraca keuangan;

metode optimasi keputusan perencanaan;

pemodelan ekonomi dan matematika.

Kelompok kedua meliputi:

metode keseimbangan;

§ metode jaringan perencanaan;

metode perencanaan berorientasi target.

Kuliah 2. Esensi penganggaran dan tempatnya dalam manajemen

perusahaan

Anggaran adalah “rencana kuantitatif dalam istilah moneter, disiapkan dan diadopsi sebelum periode tertentu, biasanya menunjukkan jumlah pendapatan yang direncanakan untuk dicapai dan / atau pengeluaran yang harus diturunkan selama periode ini, dan modal yang harus dibangkitkan untuk mencapai ini. sasaran ".

Penganggaran adalah seperangkat proses perencanaan, pengendalian, dan analisis yang saling terkait dari kegiatan seluruh perusahaan secara keseluruhan, dan divisi individu untuk mengembangkan dan membuat keputusan manajemen yang optimal.

Tujuan untuk mengembangkan anggaran:

1. meramalkan hasil keuangan;

2. menetapkan target efisiensi keuangan dan profitabilitas;

3. penetapan batas pengeluaran yang paling penting;

4. analisis perbandingan efisiensi keuangan dari pekerjaan berbagai divisi struktural;

5. pengendalian atas kondisi keuangan perusahaan.

Fungsi penganggaran

Elemen dasar penganggaran

Kuliah 3. Jenis dan bentuk anggaran. Metode untuk pengembangannya

Klasifikasi anggaran

Atribut klasifikasi	Jenis anggaran
1. Arah pergerakan informasi dari pelaku ke manajemen	anggaran top-down anggaran dari bawah ke atas
2. Dengan periode kompilasi	anggaran operasional anggaran saat ini anggaran prospektif
3. Dengan kesinambungan perencanaan	anggaran mandiri anggaran berkelanjutan (bergulir)
4. Dengan luasnya nomenklatur biaya	anggaran fungsional anggaran kompleks
5. Dengan metode pengembangan	anggaran tetap anggaran fleksibel
6. Dengan durasi periode yang direncanakan	§ anggaran harian anggaran mingguan § anggaran bulanan anggaran triwulanan anggaran tahunan

Sistem anggaran suatu perusahaan adalah seperangkat anggaran berdasarkan produksi, hubungan ekonomi dan susunan struktural perusahaan, diatur oleh peraturan internalnya.

Secara umum, semua jenis anggaran yang digunakan dalam perencanaan keuangan, dapat dibagi menjadi tiga kelompok utama: anggaran utama (keuangan), anggaran operasional, anggaran tambahan.

Anggaran keuangan (utama)

Anggaran pendapatan dan pengeluaran - anggaran yang menunjukkan rasio semua pendapatan dari penjualan (untuk produk yang dikirim ke konsumen atau layanan yang diberikan kepada mereka) dalam periode perencanaan dengan semua jenis pengeluaran yang diharapkan akan dikeluarkan oleh perusahaan atau perusahaan dalam periode yang sama.

Anggaran arus kas adalah anggaran (rencana) dari akun berjalan dan kas di meja kas perusahaan dan (atau) unit strukturalnya (bisnis, unit struktural), yang mencerminkan semua penerimaan dan penarikan dana yang diproyeksikan sebagai akibat dari kegiatan ekonomi perusahaan atau perusahaan ...

Neraca adalah perkiraan rasio aset dan kewajiban (kewajiban) suatu perusahaan, bisnis, proyek investasi atau unit struktural sesuai dengan struktur (aktual) aset dan kewajiban yang ada dan perubahannya dalam proses pelaksanaan anggaran lainnya.

Di antara anggaran operasional, biasanya dibedakan sebagai berikut:

anggaran penjualan menunjukkan volume penjualan menurut jenis produk dan menurut perusahaan secara keseluruhan dalam hal fisik dan nilai;

anggaran produksi menunjukkan volume produksi menurut jenis produk dan keseluruhan perusahaan secara fisik, dengan mempertimbangkan stok produk jadi pada awal dan akhir periode anggaran;

anggaran biaya bahan langsung berisi informasi tentang biaya bahan mentah dan bahan, produk yang dibeli dan komponen per unit produksi dan untuk perusahaan secara keseluruhan dalam hal fisik dan nilai;

anggaran biaya tenaga kerja langsung mencerminkan biaya upah personel produksi utama, dengan mempertimbangkan biaya waktu kerja dalam jam kerja dan tarif tarif;

anggaran biaya overhead produksi umum menunjukkan biaya gaji staf administrasi dan manajerial, teknik dan teknis dan pendukung yang langsung dipekerjakan di bengkel ini, pembayaran sewa, biaya utilitas dan biaya lain yang terkait dengan pengoperasian produksi ini selama periode anggaran;

anggaran untuk biaya administrasi berisi informasi tentang biaya gaji aparatur manajemen, pembayaran sewa, biaya utilitas, biaya perjalanan, biaya untuk pemeliharaan peralatan komputer dan komunikasi, untuk pemeliharaan gedung dan struktur, biaya untuk pembayaran layanan konsultasi, informasi, audit dan organisasi pihak ketiga lainnya dan sebagainya;

anggaran biaya komersial mencerminkan biaya iklan, pemasaran, layanan transportasi dan biaya-biaya lain yang berhubungan dengan penjualan produk perusahaan.

Anggaran pendukung dapat mencakup rencana pembayaran pajak, rencana kredit, biaya transaksi keuangan, dan item lain yang dibutuhkan manajemen untuk membuat keputusan manajemen.

Kuliah 4. Tahapan tentangorganisasidansistempenganggaran untuk

perusahaan

1. Desain dan persetujuan struktur keuangan perusahaan.

2. Pengertian teknologi penganggaran.

3. Penetapan format anggaran pokok.

4. Pengembangan regulasi anggaran.

5. Organisasi proses anggaran.

6. Otomatisasi proses penganggaran.

Kuliah 5. Pusat Tanggung Jawab Keuangan Perusahaan di

sistem penganggaran

Perusahaan mengelola pusat pertanggungjawaban melalui struktur keuangan. Jika dalam struktur organisasi suatu perusahaan unit struktural adalah unit organisasi (subdivisi), maka dalam struktur keuangan unit struktural adalah pusat tanggung jawab keuangan (CFR).

Ada lima jenis utama CFD dalam struktur keuangan:

Pusat investasi

Pusat keuntungan

Pusat Pendapatan Margin

Pusat pendapatan

Pusat biaya

Klasifikasi ini didasarkan pada pembagian Distrik Federal Pusat berdasarkan jenis pendapatan / biaya, yang ditentukan berdasarkan kegiatan fungsional pusat.

Pusat biaya hanya bertanggung jawab atas biaya yang dikeluarkan dalam aktivitas mereka. Pusat biaya dapat berupa unit produksi yang berbeda dan layanan fungsional(akuntansi, periklanan, keamanan), yang tugasnya bukan menghasilkan pendapatan. Pusat biaya menentukan sisi pengeluaran anggaran perusahaan.

Pusat pendapatan bertanggung jawab atas pendapatan yang mereka bawa ke perusahaan dari aktivitas mereka dan menentukan sisi pendapatan anggaran. Pusat pendapatan dapat berupa divisi dari perusahaan yang bergerak di bidang penjualan produk jadi, barang dan jasa, yaitu. dirancang secara fungsional untuk menghasilkan pendapatan dalam bentuk pendapatan (Sales department, gudang toko, gudang grosir, rantai toko perusahaan, dll). Tetapi karena pusat pendapatan juga menanggung biaya tertentu, misalnya gaji karyawan, iklan, sewa, transportasi, maka ada dua pilihan tanggung jawab pusat untuk biaya ini, tergantung pada tujuan yang menentukan subjek tanggung jawab. Tengah.

Pusat pendapatan margin bertanggung jawab atas jumlah pendapatan marginal yang dihasilkan (juga dikenal sebagai keuntungan margin). Mereka dibuat di perusahaan-perusahaan di mana ada divisi yang melakukan jenis kegiatan yang lebih kompleks - bukan satu produksi (sebagai pusat biaya), dan bukan satu perdagangan (sebagai pusat pendapatan), tetapi, misalnya, untuk produksi dan penjualan produk dari nomenklatur tertentu, yaitu ... Padahal, mereka adalah bidang usaha yang bertanggung jawab atas efisiensi kegiatan, mengendalikan sisi pendapatan dan pengeluaran daerah mereka. Ukuran efisiensi bukan lagi pendapatan dan biaya yang arahnya terpisah, tetapi selisih di antara keduanya berupa pendapatan marjinal. Pendapatan marjinal (laba) dipahami sebagai perbedaan antara pendapatan dari suatu arah dan biaya variabelnya (tergantung pada volume aktivitas), yaitu, biaya-biaya yang dikeluarkan langsung oleh arah itu sendiri. Jumlah pendapatan yang diterima pertama-tama digunakan untuk menutupi biaya overhead arah, kemudian ke perusahaan, dan kemudian ke pembentukan laba. Arah yang membawa pendapatan marjinal terbesar juga paling menguntungkan bagi perusahaan. Dengan demikian, perusahaan memastikan efisiensi masing-masing lini bisnis, membuat mereka bertanggung jawab atas tingkat pendapatan marjinal.

Pusat laba bertanggung jawab kepada manajemen atas jumlah laba yang diperoleh, mis. mereka, dengan analogi dengan pusat pendapatan marjinal, mengontrol pengeluaran dan sisi pendapatan dari kegiatan mereka. Tetapi di sini kita berbicara tentang pendapatan dan biaya bukan dari arah yang terpisah, tetapi dari keseluruhan perusahaan secara keseluruhan. Dengan demikian, pusat laba adalah perusahaan, baik independen maupun sebagai bagian dari struktur multi-level, misalnya, holding.

Pusat investasi adalah puncak dari keseluruhan struktur keuangan. Mereka memiliki hak untuk mengelola tidak hanya modal kerja, yaitu bertanggung jawab atas jumlah keuntungan yang diperoleh, tetapi mereka juga dapat mengelola aset tidak lancar (aset tetap), termasuk melakukan investasi (dan disinvestasi). Misalnya, membangun bengkel baru, mengganti peralatan usang, dan membeli perusahaan dalam skala besar, menjual bisnis, dll. Dalam hal ini, pusat investasi mengontrol pengembalian investasi itu, dan dengan demikian bertanggung jawab atas pengembalian semua aset perusahaan. Pusat investasi selalu hanya sebuah perusahaan, baik yang independen atau perusahaan induk dari struktur multi-level.

Pembentukan Distrik Federal Pusat

Struktur keuangan dibuat berdasarkan struktur organisasi. Semua divisi diklasifikasikan menurut jenis pendapatan / pengeluaran yang mereka keluarkan selama kegiatan mereka, dan mereka diberi status CFD yang sesuai.

Ada tiga opsi untuk pembentukan Distrik Federal Pusat dari subdivisi:

· Distrik Federal Pusat dibentuk dari satu subdivisi.

Opsi ini digunakan ketika fungsi unit tersebut independen dan memadai (tidak memerlukan penambahan atau perluasan dalam struktur keuangan) untuk menetapkan tanggung jawab tunggal, baik untuk pelaksanaan fungsi maupun tanggung jawab keuangan untuk itu. Misalnya, departemen pengadaan melakukan semua kegiatan di perusahaan untuk penyediaan sumber daya material, dan itu juga menjadi Distrik Federal Pusat untuk biaya "Pengadaan", yang bertanggung jawab atas tingkat biaya pengadaan. Demikian pula, situs perbaikan dan konstruksi yang melayani seluruh perusahaan, menjalankan fungsinya secara independen, dan mengelola satu kelompok biaya dapat bertindak sebagai satu Distrik Federal Pusat.

Distrik Federal Pusat dibentuk dengan menggabungkan beberapa divisi

Opsi ini digunakan dalam kasus berikut.

1. Ada beberapa divisi dengan jenis pendapatan atau biaya yang sama. Adalah logis untuk menggabungkannya di bawah atap satu Distrik Federal Pusat, karena lebih mudah untuk mengelola sekelompok biaya seperti itu menggunakan satu unit daripada beberapa. Misalnya, departemen akuntansi, departemen keuangan, meja kas digabungkan dalam CFD dari biaya "Keuangan".

2. Ada beberapa divisi yang melakukan serangkaian pekerjaan yang saling terkait. Misalnya, departemen chief power engineer, mekanik, perbaikan dan mekanik, metrologi, menyediakan pemeliharaan infrastruktur produksi yang komprehensif. Juga logis untuk menggabungkan semuanya menjadi satu CFD biaya Infrastruktur.

3. Ada beberapa departemen, hasil kerja salah satunya adalah bahan sumber untuk selanjutnya, dll. Misalnya, toko pengadaan, toko pemrosesan dan toko perakitan, ketika produk jadi muncul di pintu keluar yang terakhir. Penting bagi perusahaan untuk mendapatkan hasil akhir, tetapi bagaimana proses memperoleh hasil antara berjalan adalah masalah sekunder. Jika hasil akhir tidak tersedia tepat waktu, keberadaan keadaan peralihan tidak berubah. Oleh karena itu, masuk akal juga untuk membawa kelompok semacam itu ke dalam satu distrik federal pusat biaya "Produksi" untuk menggabungkan proses dan tanggung jawab untuk mendapatkan produk jadi di satu pusat.

4. Ada beberapa departemen yang melakukan fungsi yang berbeda, tetapi bertujuan untuk mendapatkan hasil akhir hanya dalam satu departemen. Misalnya, ada departemen penjualan, departemen pemasaran, dan departemen periklanan. Ketiga departemen memberikan pendapatan (masing-masing dengan caranya sendiri), yang dihasilkan di departemen penjualan. Di sini juga (mirip dengan contoh sebelumnya), masuk akal untuk menggabungkan ketiga departemen menjadi satu pendapatan CFD "Komersial", sehingga semua leverage dan pendapatan berada di bawah yurisdiksi yang sama, sehingga mencegah semua kemungkinan perselisihan tentang "siapa yang tidak. tahu cara menjual ", Tapi" yang memberikan iklan yang tidak layak. "

· CFD dibentuk dengan memisahkan dua (atau lebih) bagian dari satu subdivisi, yang masing-masing menerima status CFD terpisah (atau bergabung dengan CFD lain).

Opsi ini digunakan dalam kasus di mana ada departemen yang, berdasarkan tanggung jawab fungsionalnya, bekerja untuk beberapa departemen. Contoh:

1. Ada departemen penjualan di mana manajer dibagi menurut lini produk. Secara umum, departemen penjualan semacam itu memastikan penjualan seluruh jajaran produk perusahaan. Tetapi jika ada divisi dalam struktur organisasi yang bertanggung jawab penuh atas produk tertentu (atau kelompok produk, lini bisnis), maka bagian departemen penjualan yang menjual produk ini menjadi CFD terpisah dari pendapatan produk "A".

2. Departemen akuntansi dibagi menurut prinsip - akuntan yang melayani produksi, akuntan yang melayani perdagangan, akuntan yang mencatat pengeluaran bisnis umum. Dalam struktur keuangan akan ada 3 CFD: biaya CFD "Akuntansi produksi", "Akuntansi penjualan", "Akuntansi umum".

3. Lokakarya berpartisipasi dalam produksi seluruh rangkaian produk, sambil melakukan kelompok operasi teknologi tertentu, misalnya, pelapisan listrik. Jika, seperti pada contoh pertama, ada pembagian berdasarkan arah, berdasarkan bisnis, maka beberapa biaya CFD "Galvanik" A "," Galvanik "B", dll. Akan dialokasikan dari bengkel semacam itu.

Kepengurusan CFD dilakukan oleh Kepala Sub Bagian Pembentuk (opsi ke-1), atau Kepala Subbagian yang termasuk dalam CFD (opsi ke-2), atau Kepala Subbagian yang ditunjuk sebagai bagian dari Subbagian (opsi ke-3). ).

Setiap CFD menjalankan kegiatannya sesuai dengan anggaran (perkiraan) pendapatan dan/atau pengeluaran yang direncanakan untuk periode berjalan.

Tugas utama Distrik Federal Pusat adalah memenuhi target produksinya dalam kerangka indikator yang ditetapkan oleh anggaran.

Setiap CFD beroperasi berdasarkan "Peraturan"-nya sendiri di CFD.

Struktur keuangan

Struktur keuangan dibangun dari CFD, yang, seperti divisi dalam struktur organisasi, berada dalam subordinasi hierarkis tertentu. Subordinasi pusat ditentukan dalam urutan yang sama dengan jenis pusat yang ditunjukkan.

Tingkat paling atas adalah Pusat Investasi. Ini adalah perusahaan atau perusahaan induk dari perusahaan multi-tier. Ini mencakup semua pusat lainnya. Pertama (di tingkat kedua) ini akan menjadi Pusat Laba. Ini juga (biasanya) berarti tingkat perusahaan. Jika suatu perusahaan ada dalam satu orang, maka itu adalah pusat laba untuk dirinya sendiri, atau jika beberapa perusahaan (misalnya, anak perusahaan) berada dalam holding, maka masing-masing adalah pusat laba.

Setiap Pusat Laba harus memiliki Pusat Pendapatan dan Pusat Biaya sendiri. Ini adalah level (ketiga) berikutnya. Dalam hal ini, Pusat Biaya dapat dimiliki keduanya Pusat ini pendapatan (misalnya, biaya CFD "Pemasaran" dalam pendapatan CFD "Perdagangan"), dan Pusat Biaya, yang mencakup seluruh perusahaan. Ini adalah pusat-pusat yang, sebagai suatu peraturan, bertanggung jawab atas biaya yang bersifat umum perusahaan, misalnya, berbagai jenis biaya administrasi (akuntansi, sumber daya manusia, logistik, keamanan, dll.).

Pusat Pendapatan itu sendiri mungkin memiliki hierarki internalnya sendiri, misalnya, CFD pendapatan "Perdagangan" memiliki dua CFD pendapatan bawahan - CFD penjualan wilayah "A" dan CFD penjualan wilayah "B".

Pusat Biaya dapat memiliki sarang yang serupa. Misalnya, biaya CFD "Produksi" dapat mencakup biaya CFD "Pengecoran" dan biaya CFD "Mekanis". Atau biaya CFD "Infrastruktur" akan memiliki dalam strukturnya satu set biaya CFD "Energi", "Mekanik", "Layanan Stroy", "Perbaikan", dll. Pusat biaya perusahaan umum "Administratif" dapat mencakup pusat biaya "Akuntansi", "Keamanan", "ACS", "AXO", dll.

Dari sudut pandang struktur, pusat-pusat pendapatan marjinal tidak berbeda dengan pusat-pusat pendapatan, perbedaan muncul pada tingkat konten.

Mari kita berikan contoh struktur dari berbagai jenis perusahaan.

Satu perusahaan dengan satu bisnis.

1.1.1. Pusat pendapatan

1.1.1.1. Pendapatan CFD (Layanan 1)

1.1.1.1.1. Pendapatan CFD (Divisi 1.1)

1.1.1.1.2. Biaya CFD (Divisi 1.2)

1.1.2. Pusat biaya

1.1.2.1. Biaya CFD (Layanan 2)

1.1.2.1.1. Distrik Federal Tengah (Divisi 2.1)

1.1.2.1.2. Distrik Federal Tengah (Divisi 2.2)

1.1.2.2. Biaya CFD (Layanan 3, Layanan 4)

1.1.2.2.1. Distrik Federal Tengah (Divisi 3.1)

1.1.2.2.2. Distrik Federal Tengah (Divisi 3.2)

1.1.2.2.3. Distrik Federal Tengah (Departemen 4.1)

1.1.2.2.4. Distrik Federal Tengah (Divisi 4.2)

Satu perusahaan dengan banyak bisnis.

1. Pusat investasi (perusahaan)

1.1. Pusat laba (perusahaan)

1.1.1. Pusat Pendapatan Margin

1.1.1.1. Pusat Pendapatan Marjinal (Bisnis 1)

1.1.1.1.1. Pusat Pendapatan Bisnis (Layanan 1)

1.1.1.1.1.1. Pendapatan CFD (Divisi 1.1)

1.1.1.1.2. Pusat biaya bisnis

1.1.1.1.2.1. Biaya CFD (Layanan 2)

1.1.1.1.2.1.1. Distrik Federal Tengah (Divisi 2.1)

1.1.1.1.2.1.2. Distrik Federal Tengah (Divisi 2.2)

1.1.1.1.2.2. Biaya CFD (Layanan 3)

1.1.1.1.2.2.1. Distrik Federal Tengah (Divisi 3.1)

1.1.1.1.2.2.2. Distrik Federal Tengah (Divisi 3.2)

1.1.1.2. Pusat Pendapatan Marjinal (Bisnis 2)

1.1.1.2.1. Pusat pendapatan bisnis

1.1.1.2.2. Pusat biaya bisnis

1.1.1.3. Pusat Pendapatan Marjinal (Bisnis 3)

1.1.2. Pusat biaya perusahaan

1.1.2.1. Biaya CFD (Layanan NX1)

1.1.2.1.1. Distrik Federal Tengah (Departemen NX1.1)

1.1.2.1.2. Distrik Federal Tengah (Departemen NX1.2)

1.1.2.2. Biaya CFD (Layanan NX2, Layanan NX3)

1.1.2.2.1. Distrik Federal Tengah (Departemen NX2.1)

1.1.2.2.2. Distrik Federal Tengah (Departemen NX2.2)

1.1.2.2.3. Distrik Federal Tengah (Departemen NX3.1)

1.1.2.2.4. Distrik Federal Tengah (Departemen NX3.2)

Korporasi dari beberapa badan hukum, yang masing-masing bergerak dalam bisnis independen.

1. Pusat investasi (korporasi)

1.1. Pusat keuntungan

1.1.1. Pusat Laba 1 (Perusahaan 1)

1.1.1.1. Pusat pendapatan

1.1.1.2. Pusat biaya

1.1.2. Pusat Laba 2 (Perusahaan 2)

1.1.2.1. Pusat pendapatan

1.1.2.2. Pusat Biaya 1.1.3

1.1.3. Pusat Laba X (Perusahaan X)

1.2. Pusat biaya perusahaan

Semua hal di atas menunjukkan bahwa struktur keuangan adalah sistem yang kompleks, meskipun kesederhanaannya tampak menipu, karena menyerap seluruh struktur organisasi, sehingga dimungkinkan untuk menggabungkan dalam satu unit struktural (CFD) tanggung jawab untuk implementasi. tanggung jawab fungsional dan tanggung jawab keuangan pada saat yang sama. Dengan demikian, membuka peluang manajemen yang luas - pertama untuk merencanakan dan kemudian mengontrol pelaksanaan kegiatan, dan di semua tingkatan (dari bawah ke atas), di semua bagian (berdasarkan produk, wilayah, teknologi) dan di semua tahap (dari pengadaan untuk penjualan).

Catatan kuliah untuk kursus« penganggaran "

Modul 1. Aspek metodologis penganggaran

1.1. Definisi penganggaran. Konsep dasar.

utama dokumen perencanaan di suatu perusahaan, itu secara tradisional merupakan rencana bisnisnya atau, dalam kasus lembaga negara, rencana kegiatan produksi dan keuangannya. Ini mencakup komponen utama berikut: rencana penyediaan layanan, rencana pengadaan bahan dan peralatan dan layanan, rencana tindakan organisasi dan teknis, rencana investasi, biaya yang direncanakan, rencana keuangan (anggaran pendapatan dan pengeluaran, anggaran arus kas, saldo yang direncanakan).

Pada saat yang sama, indikator produksi, ekonomi dan keuangan direncanakan untuk institusi. Indikator kinerja terkandung dalam rencana produksi, dan ekonomi dan keuangan termasuk dalam anggaran.

penganggaran Merupakan komponen perencanaan bisnis, yang meliputi kinerja ekonomi dan keuangan suatu perusahaan/lembaga. Dalam sejumlah sumber literatur, penganggaran disebut perencanaan keuangan dan ekonomi, yang secara umum mencerminkan esensinya dengan benar, tetapi tidak terlalu fokus pada aspek penting penganggaran - tanggung jawab untuk implementasi indikator keuangan dan ekonomi.

Konsep penganggaran dalam praktiknya menggabungkan perencanaan anggaran, perencanaan ekonomi dan perencanaan keuangan.

Perkiraan perencanaan - ini adalah proses pembentukan perkiraan biaya berdasarkan jenis pelayanan publik dan perkiraan biaya divisi struktural. Perkiraan biaya yang direncanakan dan standar disusun untuk setiap jenis layanan. Perkiraan biaya untuk pemeliharaannya dibuat oleh divisi struktural. periode yang direncanakan... Selain itu, perencanaan anggaran kegiatan yang ditargetkan harus diatur di seluruh institusi.

Perencanaan ekonomi- proses perencanaan pendapatan dan pengeluaran perusahaan berdasarkan jenis, pusat tanggung jawab dan bidang kegiatan. Ini adalah konsep yang lebih luas daripada perencanaan anggaran, karena melibatkan perencanaan sisi pendapatan dan hasil ekonomi.

Berbicara tentang membangun sistem penganggaran di suatu perusahaan atau lembaga tidaklah sepenuhnya benar. Ini harus tentang pengembangan sistem perencanaan keuangan dan ekonomi yang ada di setiap perusahaan atau lembaga. Ini dapat dikembangkan dalam beberapa arah:

Meningkatkan fokus pada hasil

Meningkatkan validitas metodologis perhitungan

Peningkatan bagian analitis di mana perencanaan dan penganggaran dilakukan

Meningkatkan Kecepatan Simulasi

Meningkatkan objektivitas dan validitas pemodelan

Mengurangi intensitas tenaga kerja dari prosedur perencanaan dan penganggaran produksi

Lebih sedikit kesalahan

Memperoleh studi kelayakan bisnis untuk keputusan penting

Ini bukan seluruh daftar area di mana Anda dapat mengembangkan penganggaran. Di sini Anda juga dapat menambahkan motivasi, kontrol atas pengeluaran dana perusahaan (fungsi treasury), kontrol atas kemajuan proses anggaran, dll.

Ada enam aspek penganggaran.

organisasi aspek tersebut memberikan penilaian terhadap tingkat formalisasi dan regulasi proses penganggaran. Jelas bahwa semakin tinggi tingkat regulasi prosedur, semakin tinggi prediktabilitas dan pengendalian proses penganggaran.

Koordinasi aspek tersebut adalah derajat koordinasi para peserta dalam proses penganggaran. Apakah konsekuensi tingkat tinggi pengaturan proses penganggaran atau kerja operasional yang efektif dari departemen anggaran.

Metodis aspek tersebut mencerminkan kepatuhan metodologi penganggaran yang diadopsi di perusahaan, karakteristik produksinya dan struktur keuangan dan ekonominya

Nilai motivasi aspek penganggaran adalah memungkinkan untuk merangsang hasil kerja kepala. Insentif dilakukan dengan memasukkan dana bonus ke dalam anggaran unit, yang dapat digunakan untuk membayar bonus kepada karyawan unit dan pimpinannya hanya jika anggaran tersebut dijalankan.

Integrasi Aspek tersebut mencerminkan hubungan berbagai elemen sistem perencanaan dan penganggaran, seperti perencanaan target, perencanaan produksi, perencanaan ekonomi, perencanaan keuangan.

Informasi dan analitis aspek penganggaran adalah memberikan informasi kepada manajemen tentang kemajuan proses penganggaran dan kemajuan pelaksanaannya

1.2. Konsep manajemen yang efektif

Arah utama perbaikan proses pemberian pelayanan publik adalah fokus pada pencapaian hasil akhir.

Dari perspektif metodologis, ini dapat direpresentasikan sebagai loop tertutup untuk mengelola penyediaan layanan publik. Dalam jangka panjang, setiap penyelenggaraan pelayanan publik dilakukan menurut suatu siklus yang dirumuskan dalam kerangka konsep Balanced Scorecard.

Setiap kompleks layanan publik dapat direpresentasikan sebagai proses siklus yang melewati 4 bidang manajemen (Gbr. 1):

Wilayah pengelolaan potensi keuangan dan ekonomi daerah

Kawasan pengelolaan potensi inovatif daerah dalam hal pembentukan teknologi baru untuk penyediaan layanan publik

Area manajemen proses pemberian layanan publik

Bidang manajemen hubungan pelanggan, Masukan, hasil pemberian jasa

Penerapan konsep seperti itu, misalnya, pada sistem pendidikan memungkinkan untuk menegaskan bahwa pengelolaan dan pengembangan yang berhasil dari sistem penyampaian layanan pendidikan mungkin jika sistem pendidikan:

Cukup dibiayai;

Itu terus meningkat;

Yang meningkatkan proses penyediaan layanan pendidikan dan proses pendukung sistem pendidikan (peningkatan yang juga mempengaruhi peningkatan karakteristik proses penyediaan layanan pendidikan);

Proses yang ditingkatkan memberikan kepuasan yang lebih akurat dan lengkap atas kebutuhan konsumen layanan pendidikan: masyarakat, pemerintah, bisnis.

Peningkatan efisiensi pemenuhan permintaan konsumen setelah jeda waktu tertentu memungkinkan untuk meningkatkan laju pertumbuhan ekonomi daerah, GRP dan, pada akhirnya, memasuki siklus berikutnya dalam mengelola sistem penyediaan layanan pendidikan.

Gambar 1. Siklus manajemen berbasis hasil dalam sistem pendidikan

Konsep pengelolaan penyelenggaraan pelayanan publik yang berimbang memungkinkan terwujudnya logika tindakan yang transparan: pembiayaan - perencanaan dan pengembangan perbaikan dalam penyediaan pelayanan publik - pelaksanaan perbaikan - hasil (return, feedback, result in the social -situasi ekonomi wilayah, meningkatkan standar hidup penduduk, dll.). ).

Konsep manajemen berimbang juga berlaku untuk pengelolaan program studi berbagai jurusan. Misalnya, program pembangunan modal manusia wilayah yang dapat diimplementasikan sebagai bagian dari implementasi strategi pembangunan sosial ekonomi, dapat direpresentasikan sebagai proses siklis, yang secara konsisten dilaksanakan dalam 4 perspektif (Gbr. 2):

Membiayai proses peningkatan situasi sosial ekonomi sumber daya manusia.

Manajemen proses inovatif untuk pengembangan sumber daya manusia di tingkat entitas konstituen Federasi Rusia.

Meningkatkan proses manajemen sumber daya manusia

Efek langsung dari pengembangan sumber daya manusia

Efek langsung dari pengembangan sumber daya manusia melalui jeda waktu yang diprediksi membentuk efek keuangan jangka panjang dari pengembangan sumber daya manusia. Ini menutup loop kontrol berbasis hasil.

Gambar 2. Siklus manajemen sumber daya manusia

1.3. Penganggaran berbasis hasil

Konsep penganggaran berbasis hasil merupakan salah satu unsur utama manajemen berbasis hasil yang dituangkan dalam Reformasi Administrasi Negara kekuasaan negara rf. Konsep ini memberikan transisi dari penganggaran kebutuhan sumber daya penerima anggaran (BSP) ke penganggaran rencana aksi mereka untuk mencapai indikator kunci ditempatkan di depan mereka.

Konsep ini sudah lama dikenal di bidang komersial. Dalam konsep penganggaran berbasis kinerja, ada dua proses berurutan (Gbr. 3):

Target, program dan perencanaan sumber daya Ekonomi dan penganggaran keuangan

Gambar 3. Penganggaran Berbasis Kinerja di Badan Usaha

Sebagai bagian dari proses pertama, sistem indikator untuk pelaku diperbaiki; atas dasar sistem ini, pelaku menentukan rencana aksi untuk mencapai nilai target indikator, kemudian diberikan penilaian sumber daya sesuai rencana aksi. Proses ini, pada kenyataannya, adalah perencanaan program-target dan manajemen proyek dibawa ke cakrawala waktu operasional.

Dalam rangka penganggaran ekonomi dan keuangan, kebutuhan sumber daya dihitung terlebih dahulu dan perkiraan biaya ditentukan, dibandingkan dengan pendapatan, dan BDR dibentuk. BDR menentukan batas-batas untuk artikel dalam kerangka yang diperlukan untuk menyimpulkan kontrak. Juga, berdasarkan BDR, BDDS dapat dikompilasi dengan metode tidak langsung. Berdasarkan rancangan perjanjian sesuai dengan syarat pembayaran dan jadwal pembayaran, BDDS disusun dengan metode langsung.

Logika penerapan konsep RBB di sektor publik benar-benar bertepatan dengan hal di atas, dengan perbedaan hanya pada lembaga pemerintah, tugas negara untuk penyediaan layanan publik digunakan sebagai dokumen penetapan tujuan dan produksi utama (untuk lembaga kota- masing-masing, tugas kota). Gambar 4 menunjukkan diagram pengorganisasian proses penganggaran di suatu lembaga publik.

Gambar 4. Penganggaran Berbasis Hasil di Instansi Pemerintah

Proses penganggaran lembaga publik terintegrasi erat ke dalam proses penganggaran departemen tempat unit ini berada. Skema hubungan departemen dan lembaga negara bawahan yang timbul selama pembentukan anggaran lembaga negara ditunjukkan pada Gambar 5.

Anggaran negara "href =" / teks / kategori / gosudarstvennij_byudzhet / "rel =" bookmark "> penganggaran lembaga negara tidak berbeda secara signifikan dengan penganggaran organisasi komersial.

Kode Anggaran dan instruksi yang diperkenalkan tentang akuntansi dan pelaporan anggaran telah secara signifikan memperluas kekuatan lembaga dalam hal membangun sistem manajemen keuangan yang efektif, elemen utamanya adalah proses anggaran.

Dengan demikian, vektor utama perkembangan proses penganggaran di lembaga publik adalah pengenalan ke dalam praktiknya metode yang efektif dan teknik penganggaran, diuji dan berhasil diterapkan di sektor komersial, tentu saja, dengan mempertimbangkan kekhususan peraturan negara tentang kegiatan lembaga negara. Kebutuhan seperti itu ditentukan oleh fakta bahwa di perusahaan-perusahaan di sektor komersial ada kebutuhan mendesak untuk mempertahankan posisi kompetitif di pasar dengan: mengurangi biaya, meningkatkan produktivitas tenaga kerja, termasuk dengan metode stimulasi dan motivasi, meningkatkan efisiensi pengelolaan aset perusahaan, sumber daya investasinya.

Sehubungan dengan itu, selanjutnya, dalam modul 2, metode dan teknik utama pengelolaan anggaran yang efektif dari praktik perusahaan komersial, tunduk pada adaptasi dengan kondisi dan kekhasan pekerjaan lembaga-lembaga negara.

11. KULIAH DENGAN TOPIK "PERENCANAAN KEGIATAN USAHA"

2. Penganggaran

Anggaran Adalah rencana untuk periode tertentu dalam indikator kuantitatif (biasanya moneter), disusun dengan tujuan untuk mencapai target strategis secara efektif.

penganggaran Merupakan prosedur berkelanjutan untuk mempersiapkan dan melaksanakan anggaran. Ini adalah proses perencanaan kegiatan masa depan suatu perusahaan, yang hasilnya didokumentasikan dalam sistem anggaran.

Biasanya, anggaran dibuat sebagai bagian dari perencanaan operasional. Berdasarkan tujuan strategis perusahaan, anggaran memecahkan masalah pengalokasian sumber daya ekonomi yang tersedia bagi organisasi. Pengembangan anggaran memberikan kepastian kuantitatif terhadap prospek yang dipilih untuk keberadaan perusahaan.

Tugas utama penganggaran adalah sebagai berikut:

1) memastikan perencanaan saat ini;

2) memastikan koordinasi, kerjasama dan komunikasi divisi-divisi perusahaan;

3) pembenaran biaya perusahaan;

4) pembuatan dasar untuk menilai dan memantau rencana perusahaan;

5) kepatuhan terhadap persyaratan hukum dan kontrak.

Penganggaran, pada dasarnya, adalah kombinasi dari teknologi perencanaan yang dirancang untuk mengatur kegiatan suatu perusahaan untuk periode berikutnya.

Anggaran memungkinkan untuk tiga tugas manajemen utama:

1) memprediksi kondisi keuangan, kebutuhan untuk sumber keuangan, hasil keuangan;

2) membandingkan hasil yang direncanakan dengan hasil yang sebenarnya diperoleh;

3) mengevaluasi dan menganalisis penyimpangan yang teridentifikasi untuk menanggapinya secara tepat waktu.

Sistem anggaran menunjukkan bagaimana fungsi perusahaan, apa struktur nilai yang diciptakannya; di mana uang diperoleh, bagaimana dibelanjakan, bagaimana uang mengalir dari satu pusat tanggung jawab ke pusat tanggung jawab lainnya; berapa biaya layanan divisi dalam perusahaan. Penganggaran berfungsi sebagai alat untuk melaksanakan strategi perusahaan. Ini memungkinkan Anda untuk menyelaraskan tujuan strategis perusahaan dengan rencana untuk mencapainya dan memastikan penerapan rencana ini, menghubungkannya dengan proses operasional.

Instrumen utama pengelolaan anggaran adalah tiga anggaran utama:

a) anggaran pendapatan dan pengeluaran (BDR);

b) anggaran arus kas (BDDS);

c) perkiraan saldo.

Semua formulir final diisi berdasarkan anggaran operasional (anggaran penjualan, anggaran produksi, dll.).

Anggaran pendapatan dan pengeluaran membantu Anda mengelola efisiensi operasional. Ini merencanakan keuntungan, profitabilitas, produktivitas. Berdasarkan informasi tentang pelaksanaan anggaran ini, seseorang dapat menilai efisiensi perusahaan secara keseluruhan dan lini bisnis individu.

Anggaran arus kas mencerminkan arus kas masuk dan keluar dan menunjukkan solvabilitas perusahaan: apakah ia memiliki cukup uang untuk aktivitasnya saat ini, apakah ia memiliki dana untuk pengembangan. Misalnya, sebuah perusahaan dapat menjual produk dengan profitabilitas yang besar dan memiliki keuntungan yang besar, tetapi pada saat yang sama memberi pemasok penundaan pembayaran yang signifikan. Dalam hal ini, manajer akan melihat keuntungan yang sangat baik dalam anggaran pendapatan dan pengeluaran, dan aliran dana akan minimal dalam anggaran arus kas. Jika pada saat yang sama perusahaan perlu menyelesaikan akun dengan pemasoknya sendiri, mungkin akan mengalami kesulitan situasi keuangan meskipun penjualan bagus. Anggaran yang tepat akan memungkinkan pada tahap perencanaan untuk melihat situasi ini dan mengambil tindakan pencegahan terlebih dahulu.

Saldo prakiraan mencerminkan nilai properti yang dimiliki oleh perusahaan (aset) dan sumber dana untuk pembentukan properti ini (kewajiban). Keseimbangan menunjukkan bagaimana modal perusahaan berubah, strukturnya, melalui mana sumber pembiayaan perusahaan hidup.

Jika suatu perusahaan menjalankan beberapa jenis bisnis, yang merupakan sumber keuntungan yang relatif independen, setiap bisnis harus memiliki anggarannya sendiri. Ini diperlukan untuk menilai hasil kegiatan di setiap area dengan benar dan memastikan manajemen yang efisien... Jika tidak, ternyata satu jenis bisnis (atau satu produk) hidup dari bisnis (produk) lain.

Sebelumnya