Prinsip-prinsip tersebut merupakan kerangka konsultasi manajemen, atas dasar yang memungkinkan untuk membentuk kerangka metodologis yang sesuai.

• 1. Ilmiah. Tidak dapat diterima untuk melakukan proses konsultasi, hanya mengandalkan pengalaman, yang tidak selalu sesuai dengan ketentuan ilmu manajemen dan teori CM. Konsultan dapat mengandalkan kebenaran ilmiah, dilengkapi dengan pengalaman pribadi. Hasil konseling sendiri akan menunjukkan kebenaran atau kesalahan ilmiah dari rekomendasi konsultan.
• 2. Fleksibilitas. Berbagai alat QM, pelaksanaan pemantauan berkelanjutan memungkinkan Anda untuk dengan cepat mengubah skema konseling, menentukan berbagai aplikasi QM dalam berbagai sistem manajemen dan dalam berbagai situasi tertentu.
• 3. Progresivitas. Dinamisme sistem manajemen sesuai dengan kerumitan konten dan bentuk yang konstan aktivitas ekonomi dan perubahan norma hukum yang memerlukan pengembangan dan penyempurnaan tetap teori dan praktek KUHP.
• 4. Kontinuitas. Terus berkembang dan meningkat, MC mempertahankan teknik dan metode konsultan yang paling efektif dari generasi yang berbeda dan memperkenalkan inovasi yang tumbuh berdasarkan pengalaman dan tradisi baru MC.
• 5. Pelestarian sistem Pengaruh konsultan pada organisasi klien dalam proses konsultasi hingga tahap penguasaan hasil CM tidak boleh melanggar parameter kualitatif dan mode operasi organisasi.
• 6. Perubahan sistem. Implementasi hasil QM di organisasi klien pada tahap penguasaan hasil konsultasi harus secara signifikan mengubah parameter kualitatif dan mode operasinya.
• 7. Kekhususan. Pengaruh konsultasi sebagian besar disebabkan oleh ketepatan waktu pelaksanaannya dan kesesuaiannya dengan kondisi lingkungan bisnis. Menanggapi kebutuhan praktek, KUHP harus secara jelas dan spesifik memprediksi situasi ekonomi di mana rekomendasi konsultan dan tingkat perubahan situasi ekonomi akan dilaksanakan.
• 8. Glasnost. Implementasi praktis dari rekomendasi konsultan sangat tergantung pada sikap kolektif pekerja terhadap mereka. Oleh karena itu, pekerjaan konsultan di semua tahap MC harus terlihat oleh tim dan dengan partisipasi langsung mereka dalam pengembangan dan pengembangan inovasi.
• 9. Kompetensi. Keputusan tentang konsultasi manajemen untuk organisasi klien dibuat hanya jika ada konsultan profesional yang kompeten untuk masalah spesifik organisasi.
• 10. Dinamis. Proses konsultasi harus memperkenalkan dinamika yang diperlukan ke dalam kehidupan organisasi klien, yang tetap ada di dalamnya setelah selesainya konsultasi.
• 11. Perspektif ilmiah. Dalam proses QM, ide-ide ilmiah baru mungkin muncul. Sesuai dengan ini, konsultan tidak hanya menerapkan pengetahuan baru dalam kegiatan ekonomi, tetapi juga menentukan arah yang menjanjikan untuk pengembangan teori CM.
• 12. Kreativitas. Sekali dan untuk semua aturan, teknik dan metode yang ditetapkan tidak dapat diterima untuk KUHP. Proses konsultasi membutuhkan kreativitas yang konstan, pencarian solusi non-standar dan pendekatan non-tradisional. Dalam berbagai situasi manajerial, seringkali buntu, konsultan menggunakan metode dan teknik unik yang diciptakan oleh mereka.
• 13. Efisiensi. Kondisi kegiatan konsultan manajemen sedemikian rupa sehingga mereka terus mencari cara untuk meningkatkan efisiensi perusahaan manajemen, karena pelanggan terus-menerus memperhatikan denyut nadi dan mengevaluasi kualitas layanan. Dorongan untuk meningkatkan efisiensi CM adalah hierarki konsultan yang ada, dibangun sesuai dengan kualifikasi dan gaji yang sesuai.

Isi KUHP dapat diungkapkan sepenuhnya ketika mengembangkan tipologi kegiatan konsultasi. Menyusun tipologi terhubung dengan studi tentang hubungan antara manajemen perusahaan dan inovasi - bidang ilmu yang mempelajari proses inovatif. Kebutuhan akan studi semacam itu terutama terlihat dalam kondisi berfungsinya hubungan komoditas-uang, yang paling efektif merangsang proses inovasi. Inovasi, yang menyatukan upaya berbagai spesialis - ekonom dan filsuf, insinyur dan sosiolog, psikolog, pengacara, dan konsultan manajemen secara inheren tidak dapat dipisahkan satu sama lain, karena konsultasi adalah penyediaan proses inovasi.

Inovasi dan inovasi saling berhubungan melalui konsultasi manajemen, dan hubungan ini ditunjukkan dengan jelas pada Gambar. satu.

Pada saat yang sama, inovasi manajerial (MN) dimasukkan sebagai elemen dalam MC, dan dapat dianggap sebagai inti dari MC.

Siklus hidup inovasi dan inovasi (sesuai dengan tahapan yang diusulkan oleh A.I. Prigogine) terletak di cakrawala yang berbeda dan terhubung dalam semacam cincin inovatif. Proses inovatif dalam suatu perusahaan dapat diintensifkan jika ada tiga serangkai inovatif yang tidak terpisahkan - inovasi - MC - inovasi. Dasar untuk pernyataan seperti itu adalah fakta stagnasi dalam proses inovasi di bawah kondisi sistem manajemen administrasi-perintah dan upaya yang gagal untuk menerapkan MC dalam sistem ini. Mekanisme ekonomi lama tidak dapat menciptakan situasi yang tepat di mana "... sistem akan terbuka untuk inovasi hanya ketika perkembangannya menjadi syarat untuk pelestariannya." Hal ini dapat terjadi dalam ekonomi pasar, ketika perjuangan untuk mempertahankan diri dari organisasi mana pun secara otomatis akan mempercepat integrasi elemen (tahapan) dari proses inovasi dan kehidupan itu sendiri akan membutuhkan penciptaan infrastruktur manajemen baru secara umum dan perusahaan konsultan di tertentu. Setiap perusahaan memiliki potensi inovatifnya sendiri, yang merupakan lahan subur untuk menghasilkan ide, penemuan, proposal rasionalisasi. PADA kegiatan praktikum Efektivitas sistem manajemen apa pun ditentukan oleh kemampuan dan kemampuan pemimpin dan "timnya" untuk menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi generasi ide. Realisasi maksimal dari potensi inovatif organisasi adalah arahan umum dari upaya manajer dan konsultan. Dengan demikian, lini aktivitas lain dari perusahaan manajemen muncul - aktivitas khusus untuk merangsang dan mempercepat proses inovatif dalam organisasi.

Proses inovatif dalam produksi berkembang dalam dua arah, sesuai dengan manajemen berdasarkan jenis kegiatan - ilmiah dan teknis dan sosial-ekonomi. Kegiatan ilmiah dan teknis harus dipahami sebagai pengelolaan mekanisme untuk pengembangan teknologi rekayasa baru dan produk baru. Kegiatan sosial ekonomi dipahami sebagai dampak hukum, ekonomi, organisasi dan manajerial terhadap objek pengelolaan. Kedua komponen manajemen dipengaruhi oleh teknologi pedagogis (pelatihan) baru, dan QM sama-sama diarahkan ke kedua komponen, terutama karena inovasi dan inovasi secara khusus diterapkan di masing-masing dan berbeda secara signifikan satu sama lain.

Perbedaan dalam konsultasi inovasi dan inovasi ilmiah, teknis dan sosial-ekonomi dimanifestasikan dalam kenyataan bahwa konsultasi sosial-ekonomi berkaitan dengan objek yang parameternya tidak ditentukan, sehingga sulit untuk menghitung efek ekonomi; kolektif terlibat dalam konseling sosial ekonomi, dan hasil konseling lebih tergantung pada kelompok pengguna pribadi dan kolektif; penyuluhan sosial ekonomi dilakukan di tempat operasional, fasilitas nyata, dan bukan di laboratorium, dll. Pada saat yang sama, kedua jenis inovasi tersebut saling terkait erat, karena semakin radikal inovasi ilmiah dan teknis, semakin signifikan inovasi ilmiah dan teknis, semakin banyak perubahan yang dibawanya pada ikatan dan norma organisasi, dan, akibatnya, peran konsultasi inovasi sosial ekonomi meningkat, dan sebaliknya, semakin radikal inovasi sosial ekonomi, semakin banyak peluang implementasi pencapaian ilmu pengetahuan dan teknologi.

Nesterov A.K. Konsultasi manajemen // Encyclopedia of the Nesterovs

Organisasi manajemen yang efektif adalah salah satu tugas terpenting dari setiap perusahaan. Konsultasi manajemen, yang berfokus pada pengambilan keputusan yang kompleks mengenai tujuan dan sasaran perusahaan, memungkinkan manajemen untuk menggunakan sumber daya internal dan eksternal secara efektif dan meningkatkan pengelolaan bisnis secara keseluruhan, profitabilitas, dan daya saingnya.

Konsep konsultasi manajemen

Keputusan manajemen yang dikembangkan sebagai hasil konsultasi manajemen harus membawa hasil, jika tidak, kemanfaatannya cenderung nol. Untuk menerapkan keputusan yang optimal dan mengelola pengembangan suatu perusahaan, perlu diketahui metodologi untuk menilai efektivitas dan efisiensi konsultasi manajemen sehingga keputusan yang dibuat dalam praktik menjadi berguna bagi perusahaan dalam hal organisasi dan ekonomi.

Saat ini, dua pandangan tentang sifat konsultasi manajemen berlaku, mendefinisikan konsepnya dalam istilah fungsional dan profesional.

Menurut pendekatan fungsional: - ini adalah segala bentuk bantuan dalam membuat keputusan manajerial, di mana konsultan tidak secara langsung atau tidak langsung bertanggung jawab atas implementasi langsungnya, tetapi membantu manajer yang bertanggung jawab atas implementasinya. Pendekatan ini menitikberatkan pada pokok bahasan konseling. Pada saat yang sama, mengabaikan kompetensi dan kompetensi konsultan itu sendiri.

Pendekatan kedua menganggap konseling sebagai jenis khusus dari aktivitas profesional. Konsultasi manajemen adalah penyediaan layanan konsultasi berdasarkan kontrak atau kontrak untuk komersial dan organisasi nirlaba orang yang memenuhi syarat yang dapat bertindak secara individu atau sebagai bagian dari perusahaan konsultan. Pendekatan ini mendefinisikan tujuan konsultasi manajemen: identifikasi masalah manajemen, analisisnya dan pengembangan rekomendasi untuk mengatasi atau menghilangkannya.

Perlu dicatat bahwa pendekatan fungsional dan profesional harus dianggap sebagai pelengkap. Namun, konsep konsultasi manajemen dan konsultasi harus dianggap sinonim.

Dalam kerangka artikel ini, diusulkan untuk mematuhi definisi berikut:

Konsultasi manajemen adalah kegiatan desain dan organisasi, yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi perusahaan dan organisasi di bidang kegiatan ekonomi utama, pemasaran, manajemen, personel, dll.

Penafsiran ini mendefinisikan ruang lingkup konseling dan tujuan utamanya. Pada saat yang sama, konsultasi manajemen dapat memecahkan masalah di berbagai tingkatan, mulai dari memperluas jangkauan hingga restrukturisasi struktur organisasi perusahaan.

Inti dari konsultasi manajemen

	Karakteristik konsultasi manajemen	Keterangan
	profesionalisasi manajemen	Profesionalisasi manajemen melibatkan penggunaan dan transfer pengalaman tertentu yang dimiliki konsultan kepada para pemimpin organisasi sehubungan dengan kegiatan konsultasi manajemen yang bertujuan dilaksanakan. Menyintesiskan pengalaman, teori, dan aspek terapan Anda kegiatan manajemen konsultan meningkatkan efisiensi pengelolaan organisasi atau aspek tertentu dari kegiatan ekonominya.
	Kurangnya kekuatan untuk membuat keputusan	Konsultasi manajemen menyiratkan bahwa konsultan tidak memiliki kapasitas dan wewenang untuk menerapkan perubahan yang mereka usulkan dalam organisasi. Tanggung jawab konsultan terbatas pada kualitas dan kelengkapan rekomendasi mereka, dan implementasi langsung dari rekomendasi ini adalah tanggung jawab para pemimpin organisasi.
	Sifat independen dari konseling	Kemerdekaan adalah satu poin kunci konsultasi manajemen, karena ketika menilai situasi apa pun, rekomendasi objektif diperlukan mengenai keputusan manajemen tertentu yang dapat diambil oleh para pemimpin organisasi.

Tujuan, tugas, dan metode konsultasi manajemen

Tujuan konsultasi manajemen pemimpin adalah sebagai berikut: untuk membantu sistem manajemen, manajemen perusahaan, mencapai tujuan yang dinyatakan dalam bidang keuangan, komersial, hukum, teknologi, teknis dengan memecahkan masalah khusus yang dihadapi organisasi. Dengan demikian, konseling mencakup berbagai masalah, yang pemecahannya memerlukan intervensi eksternal.

Tugas konsultasi manajemen direduksi menjadi analisis masalah manajemen, pembuktian prospek pengembangan dan pengembangan rekomendasi objektif untuk penggunaan solusi ilmiah, teknologi, organisasi, ekonomi dan keuangan dalam area subjek tertentu

Sesuai dengan ini, konsultasi manajemen dapat ditujukan untuk memperbaiki situasi saat ini di perusahaan, yang negatif untuknya, meningkatkan proses individu dari kegiatan pertanian, dan memperkenalkan perkembangan inovatif atau teknologi canggih.

Penggunaan praktis dari konsultasi manajemen di perusahaan tertentu selalu disebabkan oleh dua faktor mendasar:

1. Kemampuan untuk menggunakan spesialis tingkat tinggi daripada yang tersedia di staf perusahaan;
2. Penggunaan konsultan eksternal tidak memaksa perusahaan tertentu untuk memikul kewajiban di luar ketentuan kontrak.

Metode Konsultasi Manajemen termasuk teknologi berikut:

• brainstorming, yang merupakan teknologi kreativitas kolektif;
• sesi pengembangan, yaitu serangkaian konsultasi organisasi dan manajerial yang diadakan bersama dengan para pemimpin organisasi yang terlibat dalam pengembangan keputusan manajemen kunci;
• pencarian ilmiah independen - metode yang memungkinkan seorang ahli untuk mempelajari masalah sedetail mungkin berdasarkan apa yang telah dipelajari dan disajikan dalam karya tulis ilmiah pengalaman dalam dan luar negeri, yang pada akhirnya menawarkan rekomendasi untuk pemecahannya;
• penciptaan kelompok ahli yang berlawanan - menggabungkan metode pengetahuan ilmiah independen dan curah pendapat dengan membentuk dua kelompok ahli yang diundang untuk memecahkan masalah dengan cara yang berbeda, sebagai akibatnya, manajemen perusahaan mengambil satu atau lain sudut pandang dan, sesuai, cara untuk memecahkan masalah;
• konsultasi sistem-strategis, bantuan profesional untuk manajer perusahaan dalam solusi fundamental baru untuk masalah manajemen non-standar yang kompleks, sementara konsultan tidak menawarkan konsep yang berarti dari keputusan manajemen, tetapi mengejar tujuan meluncurkan mekanisme pemerintahan sendiri, mandiri -organisasi dan pengembangan diri.

Jenis konsultasi manajemen

Konsultasi manajemen dapat dilaksanakan dalam bentuk berikut:

• sumber;
• proses;
• pendidikan;
• nasihat.

Karakteristik mereka diberikan dalam tabel.

Jenis konsultasi manajemen

	Jenis konsultasi manajemen	Ciri
	sumber	Konsultasi sumber daya melibatkan diagnostik, pengembangan solusi dan rekomendasi untuk implementasinya. Dalam hal ini, tugas organisasi yang menggunakan layanan spesialis eksternal adalah memberikan informasi yang diperlukan dan mengevaluasi hasilnya.
	Proses	Konsultasi proses didasarkan pada interaksi konstan antara konsultan dan perwakilan perusahaan. Penilaian bersama terhadap situasi saat ini, analisis masalah dan persiapan solusi untuk menghilangkannya dilakukan. Ruang lingkup jenis konsultasi manajemen ini mencakup akumulasi ide, rekomendasi, opsi tindakan yang diperoleh dalam kerangka kerja bersama, sebagai akibatnya mereka disistematisasikan, dan serangkaian keputusan disiapkan berdasarkan mereka.
	pendidikan	Konsultasi pendidikan meliputi penyajian informasi teoritis, analitis dan terapan dalam bentuk pelatihan, seminar, kuliah, dll, dan kemudian sistematisasi dan analisis keputusan yang disiapkan oleh para pemimpin organisasi berdasarkan pengetahuan yang diperoleh.
		Konseling penasehat beroperasi dengan rekomendasi profesional yang dikembangkan dengan hati-hati yang disiapkan oleh para ahli dalam konteks kemungkinan penerapannya pada situasi saat ini. Paling sering, jenis konsultasi manajemen ini melibatkan adaptasi dari setiap keputusan manajemen standar yang khas dengan situasi saat ini dan karakteristik perusahaan tertentu, yang dinyatakan dalam bentuk rencana strategis dan operasional yang diformalkan.

Dengan demikian, kesimpulan berikut dapat diambil:

Semua jenis konsultasi manajemen ditujukan untuk mengembangkan solusi untuk menghilangkan masalah dalam organisasi.

Hasil dan efektivitas konsultasi manajemen

Perusahaan dan organisasi, menggunakan layanan konsultasi manajemen, dikenakan biaya material tertentu, oleh karena itu mereka secara langsung tertarik untuk mendapatkan hasil spesifik dari tindakan yang diambil, serta kesempatan untuk mengevaluasi efektivitasnya. Pada saat yang sama, perlu untuk memisahkan efektivitas dan efisiensi konsultasi manajemen.

Kinerja dan Hasil Konsultasi Manajemen

Secara khusus, efektivitas konsultasi manajemen adalah hasil spesifik yang diperoleh secara langsung atau tidak langsung oleh perusahaan dari penerapan solusi yang diusulkan, yang dapat diukur dengan indikator kuantitatif atau kualitatif.

Jika, setelah konsultasi, ada perubahan di area tertentu dari kegiatan pertanian perusahaan, maka ini harus tercermin dalam hasil kerjanya, yang dapat direpresentasikan sebagai indikator khusus. Sesuai dengan ini, diusulkan untuk menggunakan sistem indikator efektivitas konsultasi manajemen, disajikan dalam tabel.

Dengan demikian, pengertian efektivitas konsultasi manajemen adalah perbandingan upaya, sumber daya atau tenaga yang dikeluarkan untuk mencapai hasil tertentu. Faktanya, indikator kualitatif dapat diinterpretasikan dari segi nilai, dan hasil tidak langsung harus diperhitungkan saat mengevaluasi target. Untuk perusahaan komersial, indikator target utama adalah laba, sehingga hasil tidak langsung mengarah sebagai denominator umum.

Dengan demikian, hasil konsultasi manajemen adalah perubahan tertentu dalam indikator spesifik kegiatan ekonomi suatu perusahaan, misalnya, volume penjualan, laba, produktivitas tenaga kerja, intensitas tenaga kerja, biaya, dll. Analisis hasil melibatkan indikasi arah atau area kegiatan perusahaan di pertanian, di mana konsultasi dapat berdampak. Evaluasi hasil yang diperoleh menyiratkan pencapaian efek tertentu, atas dasar itu menjadi mungkin untuk mengevaluasi efektivitas konseling.

- ini adalah rasio sumber daya baru atau peningkatan sumber daya lama sebagai akibat dari proses persiapan atau penerapan keputusan manajemen dalam suatu organisasi terhadap biaya proses ini.

Kompleksitas objektif penilaian ini disebabkan oleh proses konseling itu sendiri. Proses evaluasi efektivitas konsultasi manajemen dan kesimpulan akhir dipengaruhi oleh hubungan antara kualifikasi konsultan dan motivasi manajemen organisasi klien.

Matriks kinerja tergantung pada kualifikasi konsultan dan motivasi manajemen organisasi klien ditunjukkan pada gambar.

Di posisi 2 dan 3, efektivitas rata-rata konsultasi manajemen akan terjamin, sementara situasi No. 2 tampaknya kurang positif bagi organisasi klien, karena sebenarnya mengurangi kemanfaatan melakukan konsultasi manajemen pada prinsipnya.

Posisi 4 adalah yang terendah bentuk efektif konsultasi manajemen, karena dengan kualifikasi konsultan yang rendah dan minat yang rendah dari manajemen organisasi klien, rekomendasi yang tidak efektif atau standar akan dikembangkan, yang kemungkinan besar tidak akan dipraktikkan.

Tugas utama dalam hal ini adalah untuk mencapai situasi di mana konsultasi manajemen dilakukan oleh konsultan yang berkualifikasi tinggi, dan manajemen organisasi klien tertarik pada hasilnya, yaitu. sangat termotivasi. Dalam hal ini, secara konseptual dan organisasi, efektivitas konsultasi manajemen akan menjadi yang terbesar.

Berdasarkan posisi bahwa hasil konsultasi adalah pengembangan dan implementasi keputusan manajemen, adalah mungkin untuk menguraikan batas-batas penilaian konsultasi manajemen dari sudut pandang efektivitasnya bagi organisasi. Dasar penilaian tersebut adalah tingkat kepuasan kebutuhan dan kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Konsep evaluasi konsultasi manajemen disajikan pada gambar.

Dengan demikian, efektivitas konsultasi manajemen merupakan faktor kunci dalam menentukan kelayakan implementasi fundamentalnya. Pada saat yang sama, penilaian tingkat kepuasan kepentingan perusahaan klien, yang menggunakan layanan spesialis konsultan manajemen eksternal, adalah syarat utama untuk menarik kesimpulan mengenai efektivitasnya.

literatur

1. Gulkovsky A.V. Konsultasi manajemen. – M.: Yurkniga, 2014.
2. Kalyanov G.N. Konsultasi. - M .: Hot Line - Telekomunikasi, 2014.
3. Klopotovskaya P.V. Lukyanova T.L. Permintaan untuk konsultasi di bidang manajemen personalia. // petugas personalia. - 2013. - No. 8. - Hal. 124-131.
4. Naumov A.I. Manajemen: orang, strategi, organisasi, proses. – M.: Dashkov i K, 2011.
5. Nikiforova N.A., Tafintseva V.N. Analisis manajemen. – M.: Yurayt-Izdat, 2012.
6. Prosvetov G.I. Konsultasi. Tugas dan solusi. – M.: Alfa-press, 2014.
7. Savchuk V.P. Diagnostik organisasi dan dukungan keputusan manajerial. // Manajemen di Rusia dan luar negeri. - 2012. - No. 8. - H.37-41.
8. Safronova N.L. Konsultasi bisnis. Konten, teknologi, teknik, dan fitur. – M.: Pidato, 2013.
9. Chernov Yu.V. Konsultasi manajemen. - St. Petersburg: Peter, 2014.

pengantar

Bab 1. Landasan teori konsultasi manajemen

1.2 Metode konsultasi manajemen

1.3 Karakteristik konsultan independen

1.4 Tahapan pengembangan konsultasi manajemen di Rusia

1.5 Tahapan, tahapan dan tahapan interaksi antara konsultan dan manajer SDM

1.6 Sejarah konsultasi manajemen SDM

2.3 Analisis praktik penggunaan konsultan independen dalam sistem manajemen

2.4 Analisis struktur manajemen personalia di Silvinit OJSC menggunakan metode konsultasi independen

3.1 Deskripsi penelitian

Kesimpulan

Bibliografi

Aplikasi

selebaran

pengantar

Lingkungan eksternal yang dinamis di kondisi modern mengharuskan perusahaan untuk secara memadai menanggapi perubahan. Tanggapannya dapat dikembangkan baik dengan usahanya sendiri maupun dengan bantuan kekuatan eksternal, yang dalam penelitian ini mengacu pada bantuan konsultasi. Namun, terlepas dari bagaimana perubahan dilakukan pada objek manajemen tertentu, di bawah pengaruhnya, hal berikut terjadi: pembentukan model manajemen baru yang membuat perubahan pada praktik manajemen; peningkatan beban pada sistem manajemen tertentu, yang mengaktualisasikan masalah pembentukan dasar teoretis dan metodologis baru untuk manajemen secara keseluruhan.

Kebutuhan untuk adaptasi tepat waktu perusahaan Rusia dengan kondisi ekonomi modern telah menentukan minat penelitian dalam konsultasi manajemen sebagai bidang praktik publik. Konsultasi manajemen saat ini ditandai dengan perkembangan yang dinamis, baik di Barat maupun di Rusia. Selain itu, dalam kondisi ekonomi Rusia saat ini, pengembangan jenisnya yang paling kompleks dan integratif sangat penting: konsultasi tentang restrukturisasi perusahaan Rusia.

Banyak ahli dengan tepat percaya bahwa konsultasi manajemen muncul karena minat pengusaha dalam meningkatkan efisiensi produksi, dan minat di dalamnya meningkat secara signifikan ketika konsultasi menjadi atribut keunggulan kompetitif. Keanekaragaman jenis usaha tersebut menyiratkan jangkauan layanan yang cukup luas, yaitu sejak awal kemunculannya, jenis kegiatan sosial ini beragam.

Menurut pendapat kami, karakteristik konsultasi manajemen ini, sebagai jenis khusus dari kegiatan yang beragam, telah menyebabkan fakta bahwa dengan adanya sejumlah sekolah konsultan yang mengembangkan pendekatan dan metode konsultasi mereka sendiri, posisi yang bersatu telah belum terbentuk dalam menentukan esensi konsultasi. Fakta ini dengan jelas dikonfirmasi oleh studi masalah teoretis dan praktis konsultasi manajemen dalam karya penulis dalam dan luar negeri: V.I. Aleshnikova, M. Kubra, A.E. Luzina, V.I. Marsheva, V.Yu. Oziry, A.P. Posadsky, A.I. Prigogine dan lain-lain.

Menurut pendapat kami, penelitian modern di bidang konsultasi manajemen terutama ditujukan untuk: menganalisis situasi khas dalam kegiatan manajemen dan konsultasi dan mengembangkannya saran praktis untuk konsultan dan manajer tentang penggunaan teknik dan teknologi manajemen dan konsultasi yang dikembangkan dengan mempertimbangkan hasil analisis ini; diseminasi pengalaman praktis dan metodologis dalam konsultasi baik di antara konsultan dan manajer; meningkatkan proses pelatihan untuk manajer dan konsultan; analisis hasil persetujuan teknik dan teknologi baru konsultasi dan manajemen; analisis konsep konsultasi yang ada; generalisasi pengalaman praktis dalam konsultasi dan manajemen dengan ketentuan teoritis; pembentukan pemahaman bersama tentang masalah khas organisasi dan gagasan umum tentang metode penyelesaiannya di antara para kepala organisasi dan konsultan.

Beberapa peneliti asing percaya bahwa dalam industri konsultasi tidak ada kesenjangan besar antara perumusan rekomendasi dan pelaksanaannya, karena konsultan, terlepas dari spesialisasi mereka, sadar akan tanggung jawab untuk membuat perubahan yang efektif dalam organisasi klien. Menurut pendapat kami, posisi ini mencirikan yang diinginkan daripada keadaan nyata dari bidang kegiatan ini, baik di Rusia maupun di Barat. Dalam hal ini, pertanyaan untuk meningkatkan konsultasi manajemen muncul.

Kondisi Tumbuh manajemen modern membutuhkan pengembangan konstan dari konsep teoritis manajemen dan teknologi manajemen terapan. Pembawa pengetahuan teoretis dan terapan baru tentang masalah manajemen adalah spesialis konsultan manajemen, yang memainkan peran yang semakin signifikan dalam proses manajemen. Konsultasi manajemen, sebagai bidang khusus kegiatan profesional, adalah bantuan ahli dari spesialis manajemen dan dipanggil atas dasar: analisis ilmiah situasi produksi tertentu untuk mengembangkan cara yang paling tepat untuk meningkatkan efisiensi perusahaan dan cara untuk mengimplementasikannya, menggunakan pencapaian ilmu manajemen modern.

Dalam kondisi Rusia yang sulit, kombinasi perkembangan ilmiah dengan kegiatan manajemen nyata menjadi kebutuhan yang mendesak. Ini adalah kebutuhan untuk praktik manajemen dalam konsultan profesional yang sangat mengenal baik ilmu produksi dan manajemen dan dipanggil untuk menggabungkan ilmu pengetahuan dan praktik melalui konsultasi manajemen, dan menentukan relevansi studi.

Tujuan penelitian: mempelajari praktik penggunaan metode konsultasi dan menarik konsultan independen dalam sistem manajemen.

Tujuan penelitian:

1. Kajian terhadap sumber-sumber teoritis tentang topik penelitian.

2. Analisis praktik penggunaan metode konsultasi dalam praktik manajemen.

3. Analisis sistem kebijakan personalia saat ini di JSC "Silvinit" menggunakan metode konsultasi manajemen operasional.

Bab 1. Landasan Teoritis Konsultasi Manajemen

1.1 Esensi, tujuan, tugas dan tahapan konsultasi manajemen

Ada banyak definisi dari konsultasi manajemen. Ada dua pendekatan utama dalam konseling.

Dalam kasus pertama, pandangan fungsional yang luas dari konseling digunakan. Fritz Steele mendefinisikannya sebagai berikut: “Dengan proses konsultasi yang saya maksud adalah segala bentuk bantuan yang berkaitan dengan isi, proses, atau struktur tugas atau rangkaian tugas, di mana konsultan tidak bertanggung jawab untuk menyelesaikan tugas itu sendiri, tetapi membantu mereka yang bertanggung jawab untuk itu.”

Pendekatan kedua menganggap konseling sebagai layanan profesional khusus dan menyoroti sejumlah karakteristik yang harus dimiliki. Menurut Larry Grainer dan Robert Metzger, “konsultasi manajemen adalah layanan konsultasi berbasis kontrak dan layanan kepada organisasi melalui individu yang terlatih dan berkualifikasi khusus yang membantu organisasi klien mengidentifikasi masalah manajemen, menganalisisnya, membuat rekomendasi untuk memecahkan masalah ini, dan membantu, jika perlu, pelaksanaan keputusan”. Kedua pendekatan ini dapat dilihat sebagai pelengkap.

Secara khusus, Federasi Asosiasi Konsultan Ekonomi dan Manajemen Eropa (FEACO) memberikan definisi berikut: “Konsultasi manajemen terdiri dari memberikan saran dan bantuan independen tentang masalah manajemen, termasuk mengidentifikasi dan mengevaluasi masalah dan/atau peluang, merekomendasikan langkah-langkah yang tepat dan membantu dalam implementasinya.” Asosiasi Konsultan Manajemen dan Ekonomi Amerika (ACME) dan Institut Konsultan Manajemen (IMC) menganut definisi yang sama.

Untuk mengungkapkan sepenuhnya konsep kegiatan konsultasi, kami menganggap tepat untuk menganalisis perubahan dalam formulasi konsultasi manajemen yang ada (Lampiran 1) dan perubahan prinsip-prinsip dasar kegiatan konsultasi (Lampiran 2). Jika pada awal 1980-an mereka hanya berisi prinsip-prinsip yang berkaitan dengan karakteristik profesional layanan konsultasi, tetapi ketika mereka bergerak menuju ekonomi pasar, mereka dilengkapi dengan karakteristik konsultasi sebagai aktivitas kewirausahaan.

Analisis formulasi yang disajikan tidak memberikan alasan untuk mengambil salah satu dari mereka sebagai model, karena masing-masing dari mereka hanya menangkap aspek tertentu dari kegiatan konsultasi. Oleh karena itu, simbiosis rumusan kegiatan konsultasi sebagai bentuk kegiatan tertentu dapat memberikan definisi yang lebih lengkap dan sistematis.

Kami menawarkan definisi aktivitas konsultasi berikut.

Konsultasi manajemen adalah jenis aktivitas profesional intelektual di mana konsultan yang memenuhi syarat memberikan saran yang objektif dan independen yang berkontribusi pada keberhasilan manajemen organisasi klien.

Ahli teori konsultasi manajemen Barat membedakan yang berikut ini: sifat karakter konsultasi manajemen.

Pertama, konsultan memberikan bantuan profesional kepada eksekutif. Konsultan berpengalaman melewati banyak organisasi dan belajar bagaimana menggunakan pengalaman mereka untuk membantu klien baru dan lama dalam berbagai situasi. Oleh karena itu, mereka mampu mengenali tren umum dan penyebab umum masalah. Selain itu, konsultan profesional terus memantau literatur tentang masalah manajemen dan pengembangan teori metode dan sistem manajemen, serta situasi di pasar. Dengan demikian, mereka bertindak sebagai penghubung antara teori dan praktik manajemen.

Kedua, konsultan kebanyakan memberikan saran. Ini berarti bahwa mereka hanya penasihat dan tidak memiliki kekuatan langsung untuk membuat keputusan tentang perubahan dan mengimplementasikannya. Konsultan bertanggung jawab atas kualitas dan kelengkapan saran. Klien menanggung semua tanggung jawab yang berasal dari penerimaan nasihat.

Dan ketiga, konseling adalah layanan mandiri. Konsultan menilai situasi, menawarkan rekomendasi tentang apa yang harus dilakukan kepada klien, tanpa memikirkan bagaimana hal ini dapat mempengaruhi kepentingannya sendiri. Konsultan harus memiliki jenis independensi berikut: finansial, administratif, politik, emosional. Semua ini membuat tuntutan yang tinggi pada kualitas dan efisiensi layanan konsultasi dan menyebabkan mereka fokus pada kepentingan klien.

Tujuan akhir konseling adalah membantu klien membuat perubahan progresif dalam organisasinya. Konsultan membantu mengidentifikasi dan memecahkan masalah teknis tertentu, sambil menangani masalah manusia dan aspek perubahan organisasi.

Tugas utama konsultan adalah mengidentifikasi dan menemukan cara untuk memecahkan masalah yang ada. Pelayanan konsultasi dilakukan baik dalam bentuk konsultasi satu kali maupun dalam bentuk proyek konsultasi. Ada banyak pembagian proses konsultasi menjadi tahapan (, , , dll). Setiap proyek konsultasi mencakup tahapan utama berikut:

diagnostik (identifikasi masalah);

pengembangan solusi;

implementasi solusi.

Posadsky A.P. catatan] bahwa proses konsultasi, selain tahap proyek, mencakup tahap pra-proyek dan pasca-proyek. Langkah awal dari tahap pra-proyek adalah pengakuan oleh klien bahwa ia memiliki masalah seperti itu, solusi yang ingin ia implementasikan dengan bantuan konsultan. Pengakuan ini merupakan hasil dari proses dua arah: di satu sisi, kesadaran klien akan adanya masalah seperti itu, di sisi lain, pembentukan keinginan manajer untuk mempercayakan pengembangan solusi untuk masalah tersebut. kepada konsultan. Biasanya, klien memilih berdasarkan persaingan dari beberapa proposal yang paling cocok untuknya dalam hal kualitas dan harga, setelah itu ia menyimpulkan kontrak dengan konsultan pilihannya.

Tahap pasca proyek terdiri dalam menganalisis perubahan yang telah terjadi di organisasi klien, menyelesaikan masalah yang terkait dengan kemungkinan perluasan proyek sehubungan dengan masalah baru - baik yang diidentifikasi selama pelaksanaan proyek, atau yang timbul sebagai akibat dari organisasi mencapai keadaan baru sebagai hasil dari proyek. Dalam tahap ini, final perhitungan keuangan klien dengan konsultan dan introspeksi kegiatan konsultan untuk memahami pengalaman yang diperoleh untuk digunakan dalam proyek lain.

Sebuah proyek konsultasi dapat memakan waktu dari beberapa hari sampai beberapa bulan. Saat memecahkan masalah, terapkan Pendekatan yang kompleks, yang memperhitungkan hubungan berbagai aspek perusahaan. Untuk mencapai efisiensi maksimum dalam pelaksanaan proyek konsultasi, tim proyek dibuat, yang mencakup para ahli di berbagai bidang studi dan manajer yang mengelola proyek. Saat membuat keputusan, mendiagnosis masalah, dan mengembangkan rekomendasi, metode pengorganisasian kerja kolektif tim proyek banyak digunakan.

Tugas utama proyek konsultasi adalah untuk mencapai kualitas penyelesaian masalah setinggi mungkin sambil mengamati kendala keuangan dan waktu. Konsultasi proses adalah metode untuk mengembangkan dan mengubah organisasi. Tujuan metode ini adalah untuk meningkatkan produktivitas dan/atau memperbaiki iklim psikologis dalam organisasi, yang dicapai dengan partisipasi konsultan eksternal yang independen. Fokusnya bukan hanya pada solusi masalah sebenarnya organisasi, tetapi juga perolehan keterampilan untuk menganalisis, mengevaluasi, dan memecahkan masalah pelanggan. Dalam pengertian ini, konsultan harus melakukan dua tugas: di satu sisi, mengikuti keputusan masalah yang ada, di sisi lain, untuk menunjukkan cara organisasi menyelesaikan masalah mendesak di masa depan secara mandiri. Tingkat keterlibatan klien dalam proyek konsultasi bervariasi tergantung pada jenis layanan konsultasi. Dengan membandingkan waktu yang dihabiskan oleh staf klien dan hasil pekerjaan konsultan, adalah mungkin untuk menentukan tingkat keterlibatan staf yang diperlukan dalam kegiatan konsultan.

Efektivitas pekerjaan konsultan akan minimal jika klien tidak berpartisipasi di dalamnya sama sekali. Selanjutnya, efisiensi ini tumbuh seiring dengan meningkatnya keterlibatan klien, dan setelah mencapai titik optimal, efisiensi mulai turun, oleh karena itu, klien mulai melakukan pekerjaannya untuk konsultan. Tentu saja, kurva grafik ini akan berubah tergantung pada jenis masalah yang dipecahkan, pada tahap atau fase proyek konsultasi dan, tentu saja, pada jenis layanan konsultasi.

Dalam konsultasi ahli, klien memberikan informasi kepada konsultan, mengontrol aktivitasnya, mempelajari rekomendasinya, dan membuat keputusan manajemen yang tepat. Dengan proses - klien, selain yang di atas, mengambil bagian dalam pengembangan rekomendasi dan, dengan pelatihan - staf klien menghabiskan waktu tambahan untuk sesi pelatihan. Dalam proyek tertentu atau pada berbagai tahapnya, kombinasi ketiga jenis konsultasi yang terdaftar dapat digunakan, dan kemudian menjadi proses ahli, pelatihan proses, pelatihan ahli, dll. Pekerjaan konsultan dimulai dengan fakta bahwa beberapa kondisi dianggap tidak memuaskan dan ada peluang untuk memperbaikinya. Pekerjaan tersebut berakhir ketika telah terjadi perubahan kondisi ini yang dapat dianggap sebagai perbaikan. Pekerjaan konsultan mencakup interaksi berbagai macam aktivitas bisnis, mempengaruhi teknologi, ekonomi, keuangan, hukum, psikososial, politik dan aspek lain dari organisasi. Semua perubahan, dipahami dan dilaksanakan dengan bantuan konsultan, harus meningkatkan kualitas kepemimpinan dan meningkatkan efisiensi organisasi.

Ada beberapa tugas konsultasi yang khas tergantung pada kualitas atau tingkat situasi yang dihadapi oleh organisasi klien:

tugas memperbaiki situasi yang memburuk;

tugas memperbaiki situasi yang sudah ada;

tugas menciptakan situasi yang sama sekali baru.

Dua aspek kemungkinan perubahan dalam organisasi klien juga harus diperhatikan:

· aspek teknis yang berkaitan dengan sifat masalah manajerial atau komersial yang dihadapi klien; konsultan menemukan cara untuk menganalisis dan menyelesaikannya;

sisi manusia, yaitu hubungan antara konsultan dan klien, reaksi orang-orang dalam organisasi klien terhadap perubahan; konsultan membantu dalam merencanakan hubungan ini dan implementasinya.

Konseling yang efektif menunjukkan bagaimana menangani dua aspek perubahan organisasi ini. Isu-isu ini saling terkait dan konsultan harus memahami hal ini. "Perubahan adalah arti dari konsultasi manajemen. Jika berbagai bentuk penugasan konsultasi memiliki satu karakteristik umum, maka itu membantu dalam merencanakan dan mengimplementasikan perubahan dalam organisasi klien" .

Ciri-ciri perubahan tersebut adalah sebagai berikut:

· sejauh mana persetujuan mereka oleh staf penting untuk keberhasilan implementasi mereka;

Seberapa besar dampak perubahan pada perusahaan;

Seberapa siapkah perusahaan untuk berubah?

1.2 Metode konsultasi manajemen

Konsultasi manajemen dipahami sebagai bantuan profesional dari spesialis manajemen kepada pemimpin bisnis dan personel manajemen dari berbagai organisasi, yang terdiri dari solusi yang dikembangkan bersama berdasarkan analisis masalah fungsi yang ada dan / atau potensi pengembangan organisasi lebih lanjut. Manajemen perusahaan mana pun harus memperhitungkan perubahan kondisi bisnis.

Kegiatan konsultasi merupakan bidang jasa profesional. Sifat ahli dari bantuan tersebut berarti bahwa hal itu dilakukan atas perintah pemimpin yang berkepentingan dan bersifat nasihat. Konsultan membantu, mempromosikan, mengembangkan, mendidik, dll. Konsultan tidak membuat keputusan, dia mempersiapkan, menghitung alternatif. Seluruh tanggung jawab untuk membuat keputusan berada di tangan pimpinan organisasi. Keuntungan konseling dibandingkan pelatihan terletak pada pendekatan "sepotong" khusus individu. Konsultan mengembangkan dan menggonggong hanya apa yang, menurut pendapatnya, diperlukan untuk organisasi ini dalam situasi ini. Konsultasi manajemen menghubungkan ilmu manajemen dengan praktik manajemen: jika organisasi penelitian dan desain menawarkan rekomendasi standar, maka konsultan manajemen "mengikat" mereka dengan spesifikasi organisasi klien.

Keuntungan dari konsultan manajemen atas manajer adalah independensi dan ketidakberpihakan pandangan, dalam pandangan yang lebih luas. Mereka memiliki informasi yang luas di berbagai bidang manajemen dan manajemen (karena beban kerja yang lebih sedikit dengan masalah manajemen saat ini), dipandu oleh studi masalah yang luas dan transfer pengalaman dari organisasi lain (ini terutama menyangkut konsultan eksternal). Konsultasi manajemen dilakukan oleh para ahli dari berbagai bidang. Pengacara, ekonom, pemasar, analis, psikolog dan sosiolog menyarankan.

Salah satu yang baru di pasar kami dan jenis konsultasi yang paling menjanjikan adalah outsourcing dan "pekerjaan direktur". Outsourcing (outsourcing) didasarkan pada pengalihan penuh atau sebagian dari fungsi rutin perusahaan (misalnya, seperti perhitungan akuntansi, perhitungan pajak, manajemen personalia, dll.) ke perusahaan konsultan untuk memfokuskan upayanya sendiri pada penyelesaian tugas-tugas strategis utama. "Direktur Hire" digunakan ketika ada ketidakhadiran sementara manajemen atau PHK baru-baru ini. Pengembangan organisasi dan pencatatan atau administrasi, meskipun jenis tertentu konsultasi, kami dikaitkan dengan konsultasi manajemen.

Layanan seperti manajemen keuangan perusahaan dan akuntansi manajemen juga relatif baru dalam transisi ke standar manajemen Barat. sumber keuangan sangat relevan. Tujuan utama dari pembuatan sistem pelaporan manajemen adalah untuk menyediakan manajer perusahaan dengan informasi yang tepat waktu dan diperlukan untuk membuat keputusan manajemen yang efektif. Implementasi hampir semua layanan didasarkan pada analisis arus keuangan yang ada dan yang diharapkan dari perusahaan. Metode yang paling efektif dan direkomendasikan adalah Business Toolkit, yang disesuaikan dengan kondisi Rusia, disiapkan oleh sekelompok perusahaan asing, termasuk Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, serta spesialis dari International Corps of Experts (International Executive Service). Korps).

1.3 Karakteristik konsultan independen

Objek konsultasi untuk konsultan manajemen selalu menjadi orang pertama dari organisasi (manajer) dengan semua masalahnya - keuangan, personalia, sosial, dll. Konsultan manajemen dapat dibagi menjadi setidaknya dua kelompok: spesialis dan generalis atau generalis. Para ahli berinovasi. Mereka selalu mengikuti perkembangan terbaru di bidang keahlian tertentu.

Generalis menawarkan metode. Mereka berurusan dengan beberapa bidang manajemen dan fokus pada interaksi, koordinasi, dan integrasi mereka. Dalam konsultasi "nilai", konsultan-spesialis (ideolog, inovator, pelatih) "menanamkan" orientasi nilai baru dalam organisasi klien melalui pelatihan, pelatihan sosial dan psikologis, teknologi negosiasi, bekerja dalam kelompok. Konsultasi ini terjadi dengan partisipasi konsultan dalam pekerjaan pada kualitas "total", dalam manajemen, dalam orientasi organisasi terhadap klien.

Generalis melakukan konsultasi masalah dari suatu proses atau proyek. Mereka biasanya terlibat dalam diagnostik organisasi awal, negosiasi dengan klien, perencanaan dan koordinasi tugas, menarik kesimpulan, menyajikan proposal akhir kepada klien, dll. Generalis melakukan fungsi pengawasan dan manajerial. Saat berkonsultasi dengan sebuah proyek, konsultan mendiagnosis masalah dan menawarkan solusinya. Generalis berkonsultasi tentang: tujuan organisasi, strategi organisasi, struktur organisasi, budaya organisasi, jenis pengembangan organisasi, kepemimpinan, konflik, dll. .

Dalam konsultasi manajemen, generalis menciptakan situasi bagi personel organisasi, yang dengan sendirinya mengungkapkan kondisinya, dan, menyadarinya, menemukan cara untuk memecahkan masalah, kesulitan, idenya.

Namun, intinya bukan untuk menentang generalis dan spesialis, tetapi untuk menggabungkan keterampilan dan kemampuan mereka untuk mencapai efek keseluruhan yang lebih besar. Banyak perusahaan konsultan memiliki spesialis dan generalis, di antaranya ada pembagian kerja tertentu.

Ada juga divisi menjadi konsultan eksternal dan internal. Konsultan eksternal bersifat independen, berpengalaman dan memberikan layanan kepada klien berdasarkan kontrak yang sesuai. Konsultan internal adalah ahli penuh waktu di bidang ekonomi dan manajemen organisasi tertentu.

Kami mencatat kualitas utama konsultan: kepentingan publik yang luas; kepercayaan diri: objektivitas, kehati-hatian, keseimbangan mental dan intelektual; fleksibilitas pikiran: validitas dan ketekunan dalam mencari solusi, keterampilan analitis, pemikiran taktis dan strategis; keterampilan teknis: pelatihan akademik, metode kerja praktis; pengalaman: dari bekerja di perusahaan, dari kegiatan sebagai konsultan; pengetahuan tentang industri dan subjek konsultasi: teoretis, praktis.

Pertimbangkan tugas utama yang dilakukan konsultan.

1. Konsultan manajemen umum memecahkan masalah yang berkaitan dengan keberadaan bisnis dan prospeknya.

2. Konsultan Administrasi Bisnis memecahkan masalah bisnis yaitu. membantu mengoptimalkan pengelolaan organisasi.

3. Konsultan manajemen keuangan membantu menyelesaikan tiga tugas utama: menemukan sumber pembiayaan dan penggunaannya secara efektif; analisis kegiatan keuangan organisasi dan meningkatkan efisiensinya; penguatan prospektif posisi keuangan organisasi.

4. Konsultan sumber daya manusia membantu manajer dalam mengoptimalkan daya tarik dan penggunaan sumber daya manusia.

5. Konsultan pemasaran membantu organisasi sedemikian rupa sehingga produk yang dihasilkan akan dibeli oleh konsumen.

6. Konsultan manajemen produksi menyelesaikan tugas-tugas yang berkaitan dengan teknik, audit dan kontrol kualitas, dll.

7. Konsultan teknologi informasi memecahkan masalah yang berkaitan dengan desain dan implementasi teknologi informasi di perusahaan.

8. Konsultan layanan khusus melakukan tugas khusus yang tidak terkait dengan salah satu jenis layanan yang terdaftar, dan berbeda dari mereka dalam metode, objek, atau dalam sifat pengetahuan yang diperkenalkan.

Agar berhasil, konsultan harus (idealnya): mengetahui metode yang diterapkan saat bekerja dengan organisasi dalam berbagai aspek kegiatan organisasi; mengetahui ruang lingkup metode tersebut dan keterbatasannya, dapat memilihnya sesuai dengan tugas dan memperhatikan kondisi (keterbatasan) yang ada dan diterapkan secara sistematis, komprehensif; teknologikan pekerjaan Anda semaksimal mungkin, kurangi aktivitas Anda dari seni ke teknologi, ketahui urutan langkah-langkah yang paling mungkin mengarah pada kesuksesan dalam konsultasi, rumuskan dengan jelas hasil pekerjaan dan cara mencapainya; jangan takut untuk menerapkan teknologi informasi dan dapat menentukan mana yang paling efektif dalam setiap kasus tertentu.

Persyaratan ini dapat dipenuhi oleh perusahaan dan tim konsultan yang memiliki spesialis beragam berpengalaman dengan pemikiran sistem, yang mampu melihat masalah secara keseluruhan dan menawarkan solusi efektif yang memperhitungkan semua aspek masalah.

Kondisi yang diperlukan untuk efektivitas solusi:

 kompleksitas pendekatan yang diterapkan, yaitu penerapan metode dari berbagai bidang konsultasi manajemen, dengan mempertimbangkan kompatibilitas timbal balik dan situasi spesifiknya

 kelengkapan keputusan dalam arti bahwa keputusan tersebut harus berisi tidak hanya rekomendasi tentang bagaimana dan apa yang harus dilakukan, tetapi juga serangkaian tindakan untuk implementasinya, dan terlebih lagi - keputusan harus diimplementasikan dalam praktik (jika tidak, itu bukan keputusan dalam arti kata sepenuhnya). Ini membutuhkan dari konsultan tidak hanya kemampuan untuk "datang, mencari tahu dan menawarkan sesuatu", tetapi juga kemampuan untuk mengimplementasikan dalam organisasi tertentu apa yang dia usulkan (menggunakan lagi kompleks metode).

1.4 Tahapan pengembangan konsultasi manajemen di Rusia

Awal pengembangan teknologi konsultasi manajemen di Rusia dimulai pada tahun dua puluhan abad ini, ketika gerakan untuk organisasi ilmiah tenaga kerja mendapatkan kekuatan di mana-mana, yang merupakan prototipe konsultasi manajemen dalam bentuk modernnya, serta organisasi. teori berkembang, pengalaman Barat dipelajari untuk meningkatkan produksi. Organisasi seperti Institut Tenaga Kerja Pusat, "Instalasi", "Orgstroy", stasiun eksperimental CIT, stasiun Orga, Orgburo bekerja ke arah ini.

Arah utama perkembangan ilmu manajemen adalah pendekatan sistem, analisis dan pemodelan matematis, kegiatan layanan untuk studi dan peningkatan proses produksi dan manajemen, konsep "mekanisme hubungan pelayanan”, rekayasa sosial, doktrin bagan organisasi, sistem insentif material untuk pekerja tingkat lanjut, seleksi profesional, informasi pusat dan biro penelitian, pembuatan "basis data" dan perkembangan lain pada kuartal pertama abad ini. Hal utama dalam kegiatan institut dan laboratorium Rusia NOT adalah penciptaan konsep yang sistematis di bidang organisasi dan manajemen perburuhan. Pada saat yang sama, kombinasi penelitian metodologis dan penelitian yang diterapkan secara konkret menjadi keteraturan yang paling penting dalam pengembangan penelitian dan manajemen ilmiah di tahun 1920-an. Penelitian akademis selama periode ini terkait erat dengan kerja praktek. Sebagian besar lembaga penelitian sekaligus pusat rasionalisasi. Yang menarik adalah cara-cara memperkenalkan pengetahuan ilmiah ke dalam produksi, pengalaman rasionalisasi dan pekerjaan penasehat dari perwalian konsultasi mandiri, seperti "Instalasi" dari Institut Tenaga Kerja Pusat, "Orgstroy" dari Institut Teknologi Manajemen dan yang lain.

Pada tahun dua puluhan, apa yang disebut "permainan org" digunakan untuk melatih penyelenggara, salah satu penggagasnya adalah Dobrynin V.V. Dan pada tahun 1932, di bawah kepemimpinan Birshtein M.M. permainan bisnis pertama di dunia dikembangkan dan diadakan dengan topik “Penyebaran produksi toko perakitan pabrik yang baru dibangun mesin tik selama periode peluncuran.

Faktanya, NOTovtsy adalah prototipe konsultan internal dan eksternal di perusahaan. Pada tahun 1930-an dan 1950-an, semua kegiatan untuk meningkatkan manajemen dibatasi.

Pada tahun enam puluhan situasinya berubah. Reformasi ekonomi berkontribusi pada perluasan kemerdekaan. Stimulasi inisiatif pribadi mendorong studi tidak hanya ekonomi, tetapi juga teori manajemen, pola perkembangan kolektif buruh, dan metode pengelolaannya. Oleh karena itu, kebangkitan minat pada gerakan NOT, munculnya terjemahan karya-karya ilmuwan Barat tentang manajemen, pemasaran, konsultasi manajemen, psikologi manajemen, dan analisis sistem manajemen Barat tampak cukup alami. Yang paling penting dari karya-karya ini dibahas dalam paragraf pertama.

Pada tahap pengembangan konsultasi manajemen saat ini, lembaga konsultasi eksternal dan internal sedang dibentuk dan disetujui, dan pasar untuk layanan konsultasi profesional sedang dibentuk. Komunitas profesional bermunculan, seperti Asosiasi Konsultan Manajemen dan Pengembangan Organisasi (AKUOR), Asosiasi Konsultan Ekonomi dan Manajemen (AKEU), Klub Konsultan Bisnis dan Politik Moskow, dan Sekolah Konsultan Manajemen, satu-satunya di Rusia sejauh ini.

Saat ini di Rusia ada banyak pandangan tentang masalah konsultasi manajemen. Ada banyak sekolah, pendekatan, metode yang mempertimbangkan masalah organisasi dan konstruksi cara untuk menyelesaikannya. Pasar layanan konsultasi, yang dibentuk di Rusia pada tahun baru-baru ini, adalah contoh utama dari ini.

Salah satu fitur manajemen di Rusia adalah meremehkan teknologi sosial. Hal ini terkait baik dengan kondisi sejarah perkembangan negara maupun dengan struktur kepengurusan yang dibentuk. Sikap ini juga karena detasemen penelitian ilmiah dari praktik, dari tugas khusus industri tertentu, sementara sains, yang terlibat dalam pengembangan masalah mendasar, mampu memberikan prioritas dalam penciptaan teknologi dan produk baru, memperluas sumber daya dan basis informasi produksi, meningkatkan peran partisipasi kreatif manusia dalam dinamika sistem organisasi dan teknis. Secara khusus, teknologi konsultasi dapat diperkaya secara signifikan dengan beralih ke sosiologi, pengetahuan sosiologis.

Dekade terakhir di Rusia ditandai dengan peningkatan jumlah perusahaan khusus yang menyediakan klien dengan berbagai layanan di bidang konsultasi manajemen: rekayasa ulang proses bisnis; pemilihan dan implementasi sistem informasi perusahaan, manajemen perubahan organisasi. Rangkaian layanan ini membantu klien meningkatkan proses internal, sehingga meningkatkan efisiensi perusahaan. Konsultasi manajemen adalah pekerjaan bersama konsultan dan klien dalam pengembangan suatu perusahaan, yang hasilnya merupakan peningkatan nyata dalam pekerjaan perusahaan.

Kolaborasi dapat terdiri dari beberapa tahap: studi perusahaan dan diagnostiknya: analisis struktur manajemen perusahaan, analisis keuangan kegiatan analisis perusahaan tentang iklim psikologis, analisis arus informasi, analisis masalah sirkulasi komoditas; implementasi rekomendasi: mengadakan konsultasi rutin dengan manajer perusahaan tentang implementasi rencana aksi, pemantauan berkala terhadap hasil pekerjaan yang sedang berlangsung; Menyimpulkan dan mendiskusikan laporan tentang pekerjaan yang dilakukan oleh manajemen perusahaan. Layanan tambahan: organisasi program pelatihan dan magang baik di Rusia maupun di luar negeri, organisasi presentasi, organisasi periklanan dan kampanye PR. Rekayasa ulang proses bisnis bertujuan untuk melakukan analisis menyeluruh terhadap proses yang ada dan menerapkan perbaikan proses bisnis yang dapat dengan cepat memberikan hasil positif bagi perusahaan, serta membentuk persyaratan untuk sistem informasi perusahaan di masa depan. Salah satu masalah utama perusahaan yang beroperasi di Rusia adalah rendahnya efisiensi dan keandalan informasi manajemen.

1.5 Tahapan, tahapan dan tahapan interaksi antara konsultan dan manajer SDM

Keberhasilan pendampingan konsultasi sangat tergantung pada persiapan proses konsultasi yang benar. Model proses yang diusulkan di bawah ini mencerminkan tahapannya, yang pada gilirannya terdiri dari sejumlah tahapan yang berurutan. Tidak jarang langkah-langkah tumpang tindih atau berjalan secara paralel. Dan tidak dalam setiap jasa konsultasi, semua elemen dijalankan sesuai dengan flowchart yang “ideal”. Logika membangun proses konsultasi sangat tergantung pada konsultan dan klien. Desain proses konsultasi dapat dipengaruhi oleh hubungan "konsultan-klien", serta faktor eksternal (ekonomi, keuangan, situasi politik, dll.).

Proses konsultasi diusulkan untuk dibagi menjadi beberapa tahap: pendahuluan, pra-proyek, desain dan pasca-proyek.

Pada tahap awal proses konsultasi, pemimpin menyadari bahwa ada masalah dan kebutuhan untuk menyelesaikannya, dan dia mengakui bahwa konsultan eksternal harus dilibatkan dalam memecahkan masalah. Pada tahap yang sama dilakukan pencarian sumber informasi tentang konsultan, pengumpulan dan analisis informasi tentang konsultan itu sendiri, layanan mereka, dan kondisi dasar kerjasama. Pada tahap ini, konsultan Rusia sekarang mengalami kesulitan paling besar. Paradoksnya terletak pada kenyataan bahwa, di satu sisi, perusahaan sangat membutuhkan diagnosa dan analisis masalah, menyusun rekomendasi untuk mengatasi krisis, menarik investasi untuk pengembangan bisnis, dan di sisi lain tidak mampu menarik investor. konsultan yang memenuhi syarat, membayar mereka untuk bekerja, dan oleh karena itu, perusahaan terpaksa tetap berada dalam kondisi krisis yang memberatkan.

Prosedur utama yang diselesaikan pada setiap tahap konseling disajikan pada Tabel. satu.

Tabel 1

Tahapan, tahapan dan prosedur konseling

tahapan	Tahapan	Prosedur
Pra-proyek	Pelatihan	Kontak dengan klien Kesadaran klien tentang masalah Diagnosis awal masalah Definisi tugas (perencanaan tugas) Proposal teknis dan keuangan kepada klienKonsultasi kontrak
Desain	Diagnostik	Identifikasi masalah Pengumpulan data di fasilitas dan pemrosesannya (analisis, sintesis) Definisi masalah yang sistematis (rinci) Penetapan masukan dengan laporan Diagnostik pelanggan
Pengembangan solusi	Evaluasi opsi alternatif Memilih solusi yang direkomendasikan Menyajikan solusi kepada manajemen perusahaan klien Merencanakan implementasi praktis dari solusi
Implementasi solusi	Pengembangan program implementasi Implementasi Pengendalian implementasi Penyesuaian proposal Evaluasi hasil proyek Penyelesaian akhir
Pasca proyek	Penyelesaian	Evaluasi atas apa yang telah dilakukan (analisis perubahan yang dilakukan dalam organisasi klien; analisis diri terhadap aktivitas konsultan) Laporan akhir Penyelesaian keuangan akhir klien dengan konsultan

1.6 Sejarah konsultasi manajemen SDM

Munculnya konsultasi manajemen disebabkan oleh pencarian terus-menerus oleh pengusaha untuk cara baru untuk meningkatkan efisiensi produksi, upaya spesialis manajemen untuk menemukan aplikasi komersial untuk kemampuan mereka, logika pengembangan ilmu dan praktik organisasi.

Pengetahuan tentang sejarah membantu untuk memahami peluang modern, efektivitas dan kekurangan konseling.

Manajemen dalam masyarakat manusia telah ada sejak dahulu kala. Setiap struktur negara, setiap aktivitas organisasi mengasumsikan bahwa ada objek kontrol (apa yang dikendalikan) dan subjek kontrol (orang yang mengontrol).

Ilmu manajemen mulai berkembang secara intensif hanya sejak awal abad kedua puluh. Dari periode-periode awal aktivitas manusia, hanya informasi terpencar yang terfragmentasi yang sampai kepada kita, yang berisi analisis dan generalisasi pengalaman manajemen.

Jadi, misalnya, buku "Ajaran Ptahhotep" (Mesir Kuno, 2000-1500 SM) berisi nasihat kepada bos - subjek manajemen: "... tenang ketika Anda mendengarkan kata-kata pemohon; jangan dorong dia pergi sebelum dia melepaskan jiwanya dari apa yang ingin dia katakan padamu. Seseorang yang dilanda kemalangan ingin mencurahkan jiwanya lebih dari sekadar mencapai solusi yang menguntungkan untuk pertanyaannya. Saran serupa dapat ditemukan dalam literatur manajemen kontemporer.

PADA Yunani kuno Plato berbicara tentang perlunya spesialisasi proses produksi. Socrates, menganalisis kegiatan manajer di berbagai bidang kegiatan, berbicara tentang hal umum yang menjadi dasar pekerjaan mereka: "Tugas utama adalah menempatkan orang yang tepat di tempat yang tepat dan mencapai pemenuhan instruksi mereka."

Di Roma kuno, Cato the Elder (234-149 SM) menasihati pemilik tanah untuk melihat sejauh mana kemajuan pekerjaan, apa yang telah dilakukan, dan apa yang masih harus dilakukan. Setelah itu, ia harus meminta dari manajer laporan tentang pekerjaan yang dilakukan dan penjelasan mengapa sebagian dari pekerjaan itu tidak selesai. Juga disarankan untuk memberi manajer rencana kerja untuk tahun tersebut.

"Pengetahuan" manajerial diturunkan dari generasi ke generasi dalam lingkaran sempit elit manajerial.

Kontribusi signifikan untuk pengembangan pemikiran manajerial dibuat oleh negarawan Italia Machiavelli (1469 - 1527). Dia, khususnya, mengatakan: “Pikiran seorang penguasa pertama-tama dinilai oleh orang seperti apa yang dia dekatkan dengan dirinya sendiri; jika mereka adalah orang-orang yang berbakti dan cakap, maka Anda selalu dapat yakin akan kebijaksanaannya, karena ia mampu mengetahui kemampuan mereka dan menjaga pengabdian mereka.

Machiaveli juga memiliki ide manajerial yang brilian ini: “Banyak yang percaya bahwa beberapa penguasa, yang dikenal bijaksana, tidak berhutang budi pada diri mereka sendiri, tetapi karena nasihat baik dari rekan-rekan mereka, tetapi pendapat ini salah. Karena aturan, yang tidak mengenal pengecualian, mengatakan: "Tidak ada gunanya seorang penguasa yang tidak memiliki kebijaksanaan untuk memberikan nasihat yang baik."

Di Rusia, reformasi administrasi publik Peter the Great memainkan peran penting, yang memengaruhi berbagai bidang kegiatan administrasi. Rekomendasi kepada manajer produksi waktu itu menarik: “Pada setiap akhir tahun yaitu pada bulan Desember, manajer perlu menulis pernyataan tentang persediaan dan pekerja paling lambat tanggal 20, sehingga pembelian persediaan di pameran dan hal-hal lain dapat dinilai dan definisi tanpa membuang waktu, menimbulkan.

Pemikiran manajemen berkembang pesat setelah revolusi industri yang terjadi di Eropa pada pertengahan abad ke-18. Pendekatan teknis dan metodologis untuk menyederhanakan proses kerja dan meningkatkan efisiensi tenaga kerja dan kerja perusahaan peneliti berbeda dan dalam beberapa kasus bahkan saling bertentangan. Namun, mereka semua percaya pada aplikasi metode ilmiah untuk memecahkan masalah produksi.

Misalnya untuk Amerika Serikat periode 1850 – 1915. Periode ini ditandai dengan perkembangan industri yang pesat. Pengembangan jaringan kereta api mengubah tailcoat menjadi satu pasar tenaga kerja besar yang membutuhkan manajemen yang efektif. Pertama-tama, perusahaan-perusahaan itu berkembang, di mana para pengusaha memperhatikan metode manajemen.

F. Taylor mengusulkan sistem "manajemen ilmiah", yang dicirikan sebagai berikut: "Ilmu bukan keterampilan tradisional; harmoni bukannya kontradiksi; kerjasama bukannya pekerjaan individu; kinerja maksimum daripada batasan kinerja; pengembangan setiap pekerja individu ke produktivitas maksimum yang tersedia baginya dan kesejahteraan maksimum.

Pengikut Taylor juga memberikan kontribusi yang signifikan terhadap pengembangan metode manajemen ilmiah. Dengan demikian, keluarga Gilbreth mengembangkan metode untuk menganalisis gerakan mikro seorang pekerja dengan penentuan urutan dan set standar mereka. Mereka memilih 17 gerakan dasar tangan, yang disebut terbligs (Giloret dalam pembacaan terbalik).

G. Gann memperkenalkan jadwal linier ke dalam praktik manajemen, yang memungkinkan perencanaan dan pemeriksaan pelaksanaan paket pekerjaan yang cukup rumit. Bagan, atau seperti yang disebut "grafik Gantt", menjadi cikal bakal jadwal jaringan yang banyak digunakan dalam praktik perencanaan, menjadi bagian integralnya. Gantt chart banyak digunakan dalam penjadwalan perusahaan modern.

Konsultasi, yang muncul dari gerakan manajemen ilmiah, berfokus terutama pada masalah produktivitas dan efisiensi pabrik, organisasi tenaga kerja yang rasional, studi tentang gerakan tenaga kerja dan konsumsi waktu, penghapusan pemborosan dan pengurangan biaya produksi.

Seluruh area ini awalnya diberi nama "organisasi produksi". Praktisi, sering disebut sebagai "ahli efisiensi," dihormati karena komitmen, metode, dan hasil mereka. Namun, campur tangan mereka sering menimbulkan ketakutan dan ketidaksukaan di kalangan pekerja dan anggota serikat pekerja, karena mereka sering berperilaku kejam. Namun seiring waktu, area manajemen baru muncul dan, karenanya, pekerjaan mengatur produksi dan tenaga kerja menurun.

Tidak semua masalah pabrik dapat diselesaikan dengan bantuan manajemen produksi dan ahli efisiensi. Hal ini menyebabkan perluasan minat dalam aspek lain dari organisasi bisnis dan lahirnya bidang konsultasi baru. Salah satu perusahaan konsultan pertama dari tipe modern didirikan di Chicago pada tahun 1914 oleh Edwin Booze dengan nama Business Research Service.

Pada tahun 1920-an, E. Mayo, yang melakukan eksperimen Hawthorne, memberikan dorongan untuk penelitian tentang konseling di bidang hubungan antara anggota tim. M. Parker Follet meletakkan dasar untuk pekerjaan penasehat penting pada manajemen sumber daya manusia dan motivasi. Ketertarikan pada penjualan dan pemasaran yang lebih efektif dibangkitkan oleh orang-orang seperti orang Inggris G. Wathead, penulis buku "Principles of Trade", yang ditulis pada tahun 1917. Sejumlah perusahaan konsultan didirikan pada tahun 1920-an.

Penasihat keuangan, termasuk keuangan bisnis dan pengawasan keuangan operasi, juga telah berkembang pesat. Konsultan baru memiliki latar belakang akuntansi dan pengalaman bekerja dengan perusahaan praktik swasta yang disewa. Salah satunya adalah James O. McKinsey, seorang pendukung teori manajemen umum dan diagnosis menyeluruh dari usaha bisnis, yang mendirikan perusahaan konsultannya sendiri pada tahun 1925.

Pada 1920-an - 1930-an. konsultan manajemen telah memenangkan pengakuan tidak hanya di AS dan Inggris, tetapi juga di Prancis, Jerman, Cekoslowakia, dan negara-negara industri lainnya. Namun, ruang lingkup dan cakupannya tetap terbatas. Hanya ada beberapa perusahaan, bergengsi tetapi agak kecil, dan layanan mereka digunakan terutama oleh perusahaan industri besar.

Konsultan tetap tidak dikenal oleh sebagian besar perusahaan kecil dan menengah. Di sisi lain, perintah penugasan mulai datang dari pemerintah: ini adalah awal konsultasi untuk sektor publik. Saran untuk pemerintah dan tentara dimainkan peran penting Selama Perang Dunia Kedua. Amerika Serikat menyadari bahwa perang adalah ancaman utama bagi pemerintahan dan bahwa kekuatan pemerintahan terbaik di negara itu perlu dimobilisasi untuk memenangkan medan perang.

Selain itu, riset operasi dan teknik baru lainnya, yang awalnya diterapkan untuk tujuan militer, dengan cepat menemukan jalannya ke dalam manajemen perusahaan dan masyarakat, yang mengubah pekerjaan konsultan.

Konstruksi pasca perang, pertumbuhan pesat dalam aktivitas bisnis dikombinasikan dengan percepatan perubahan teknologi, perkembangan pesat ekonomi beberapa negara, internasionalisme industri, perdagangan dan keuangan di dunia telah menciptakan peluang dan permintaan yang sangat menguntungkan untuk konsultasi manajemen. 1950-1960 - "tahun-tahun emas" konsultasi - periode ketika sebagian besar organisasi konsultan yang ada saat ini didirikan, ketika bisnis konsultasi memperoleh kekuatan dan reputasi teknis yang sekarang dinikmatinya.

Saat ini, konsultasi manajemen telah menjadi salah satu bentuk bisnis yang paling efektif. Selama beberapa tahun terakhir, industri jasa audit dan konsultasi telah menjadi salah satu yang paling cepat berkembang dalam ekonomi global. Pertumbuhan tahunan rata-rata lebih dari 10%, dan untuk perusahaan terkemuka di pasar mencapai 20%.

Bab 2. Analisis konsultasi manajemen di JSC "Silvinit"

membuka perusahaan saham gabungan Silvinit adalah kompleks pertambangan dan industri terbesar Rusia untuk ekstraksi dan produksi pupuk kalium dan berbagai jenis garam. Perusahaan mengembangkan satu-satunya di Rusia (kedua di dunia) deposit garam kalium-magnesium Verkhnekamskoe, cadangan industri yang berjumlah 3,8 miliar ton bijih (dalam hal 100% K2O). JSC "Silvinit" adalah penerima hak dari pabrik kalium Solikamsk (1934), yang merupakan pendiri industri kalium di Rusia.

OJSC "Silvinit" saat ini adalah kompleks pertambangan dan industri modern, yang mencakup tiga departemen pertambangan dengan siklus produksi yang lengkap, departemen konstruksi tambang, pelabuhan industri, dan departemen transportasi kereta api.

Produk JSC "Silvinit" sangat diminati di dalam negeri dan di pasar dunia. Pupuk kalium dipasok ke semua wilayah Federasi Rusia dan diekspor ke lebih dari 60 negara di seluruh dunia. Karnalit yang diperkaya, yang merupakan bahan baku untuk logam magnesium "bersayap", memastikan produksi setengah dari magnesium logam yang diproduksi di Rusia. Setiap sepertiga ton garam teknis di dalam negeri diproduksi oleh JSC "Silvinit". Konfirmasi jaminan kemampuan JSC "Silvinit" untuk menghasilkan produk berkualitas tinggi adalah sertifikat internasional untuk sistem mutu ISO 9001:2000, yang diterima oleh perusahaan pada tahun 2000.

2.1 Sejarah penciptaan JSC "Silvinit"

Pada tahun 1907 Nikolai Ryazantsev, seorang teknisi di pabrik garam Troitsk, mengumpulkan sampel garam kuning, merah dan merah tua saat mengebor sumur Lyudmilinskaya di kota Solikamsk. Apoteker lokal Vlasov menentukan bahwa garam merah kaya akan kalium. Namun, kepala laboratorium Komite Geologi di St. Petersburg, Gulfhausen Jerman, membuat kesimpulan sebaliknya tentang sampel yang dikirim oleh Ryazantsev: “persentase terkecil kalium ditemukan dalam garam Solikamsk. Garam seperti itu tidak memiliki nilai industri.” Ada versi bahwa kesimpulan seperti itu muncul semata-mata untuk kepentingan industri kalium Jerman. Faktanya adalah bahwa pada awal abad XX. Hanya Jerman yang memproduksi pupuk kalium di seluruh dunia.

Dan hanya pada tahun 1925, ahli geologi terkenal, profesor di Universitas Perm dan anggota pemerintahan Kolchak, yang secara ajaib lolos dari penindasan kaum Bolshevik, Pavel Preobrazhensky, menemukan deposit garam kalium-magnesium Verkhnekamsk di Solikamsk.

Secara harfiah tahun berikutnya, Presidium Komite Perencanaan Negara Uni Soviet memutuskan untuk mulai mengorganisir industri kalium di Uni Soviet "berdasarkan Solikamsk dan deposit di dekatnya." Pembangunan pabrik kalium di Solikamsk diumumkan oleh konstruksi kejut All-Union bersama dengan pembangunan Magnitogorsk atau DneproGES.

Untuk mengatur ekstraksi garam kalium, pemrosesan dan pemasarannya, Potash Trust diselenggarakan. V.I. Zof diangkat sebagai ketua pertamanya, kemudian, pada tahun 1930, Vladimir Tsifrinovich. Dia menjadi direktur pertama Pabrik Potash Pertama, di mana pada malam 19 April 1930, pot potasium pertama diperoleh.

Pada tanggal 14 Maret 1934, dengan Dekrit Dewan Perburuhan dan Pertahanan, Pabrik Potash Solikamsk yang dinamai sesuai dengan peringatan 10 tahun Revolusi Oktober, dan sekarang Silvinit OJSC, dioperasikan.

2.2 Keuangan indikator ekonomi OJSC "Silvinit"

Gambar 1 menunjukkan grafik yang menunjukkan output pupuk kalium untuk tahun 2000-2007. (juta ton)

Gambar 1. Produksi pupuk kalium

Pada tahun 1998, Silvinit berhasil menstabilkan penurunan produksi di awal 1990-an. Pada tahun 1998, keputusan dibuat untuk mengembalikan kapasitas produksi ke kapasitas desain - 2,5 juta ton kalium dalam nutrisi 100%. Pada tahun 2004, tugas ini diselesaikan: Silvinit memproduksi 4,2 juta ton pupuk dalam bentuk fisik dan untuk pertama kalinya dalam 70 tahun sejarah perusahaan mencapai pemanfaatan kapasitas 100%. Pada saat itu, program Plus Juta dikembangkan, memberikan peningkatan produktivitas menjadi 5 juta ton per tahun pada tahun 2006. Saat ini, program Plus Jutaan berlanjut: pada tahun 2009, Silvinit berencana untuk mencapai produksi stabil 6 juta ton kalium klorida per tahun.

Geografi pengiriman

Sejak awal milenium baru, telah terjadi peningkatan yang stabil dalam konsumsi kalium klorida di dunia. Menurut para ahli International Association of Mineral Fertilizer Manufacturers (IFA), secara umum dalam kurun waktu 1999 hingga 2007, konsumsi kalium klorida dunia meningkat 20% dan pada tahun 2006 sebesar 26,2 juta ton K2O.

Silvinit memasok produknya ke lebih dari 50 negara di dekat dan jauh di luar negeri. Secara tradisional, pembeli utama produk Silvinit adalah Cina, India, Brasil, negara-negara dari Eropa Timur, Asia Tenggara, Korea Selatan dan Jepang.

Pada tahun 2007, Silvinit menduduki peringkat kelima di dunia di antara produsen pupuk kalium. Pesaing utama JSC "Silvinit" di pasar dunia adalah: Potash Corp.; ULC mosaik (Kanada); ICL (Israel), Kali und Salz (Jerman); Perusahaan Potash Arab (Yordania); Perusahaan Kesatuan Republik "PO Belaruskali" (Belarus), JSC "Uralkali" (Rusia).

Gambar 2 menunjukkan struktur pengiriman ekspor pupuk kalium per wilayah.

Gbr.2. Struktur pengiriman ekspor pupuk kalium

2.3 Analisis praktik penggunaan konsultan independen dalam sistem manajemen

Selama bertahun-tahun, praktik penggunaan konsultan di JSC Silvinit bersifat jangka pendek, episodik, upaya konsultan tersebar dan sebagian besar didasarkan pada inisiatif pribadi. Saat ini, konsep manajemen dalam Silvinit OJSC berada pada tahap perkembangan ketika logika teori sedang dikerjakan, yaitu seperangkat aturan dalam kerangka teori ini. Manajer dihadapkan pada tugas mengatasi backlog yang ada, terutama melalui self-organization yang tinggi, interaksi dan integrasi dengan pengalaman manajemen yang terakumulasi dalam teori organisasi dan manajemen modern.

Ada tiga alasan yang menyebabkan perlunya menarik konsultan independen ke JSC Silvinit: munculnya perusahaan konsultan domestik profesional yang dapat mengurangi ketergantungan negara terhadap tenaga ahli asing; adaptasi optimal pengetahuan di bidang manajemen dengan kondisi spesifik Rusia oleh para profesional lokal; mengurangi penggunaan spesialis asing yang mahal, yang akan mengurangi biaya konsultasi bagian dari banyak proyek, menghemat mata uang, dan juga membuat layanan ini tersedia untuk klien lokal, termasuk pengusaha kecil.

Selama bertahun-tahun OJSC "Silvinit" telah memiliki hubungan bisnis dengan perusahaan konsultan yang menyediakan audit wajib, dukungan informasi untuk akuntansi dan akuntansi manajemen.

Saat pindah ke pendekatan pemasaran Dalam manajemen, banyak bantuan di bidang konsultasi operasional diberikan oleh perusahaan konsultan Bovykin dan K. Juga konsultasi operasional di lapangan perencanaan strategis dan pengembangan organisasi, manajemen keuangan, manajemen dan seleksi personel, organisasi produksi barang dan jasa dilakukan oleh perusahaan konsultan berikut: Euromanagement, Perusahaan Konsultan Perm, Sistem Personalia, FINEKS.

Berdasarkan hal tersebut di atas, menurut kami, perlu dilakukan analisis terhadap sistem manajemen personalia guna meningkatkan produktivitas output di OAO Silvinit.

Relevansi arah ini jelas, pertama-tama, karena perusahaan yang memiliki sistem manajemen personalia yang berkembang dengan baik berkembang paling efektif.

Aspek utama pengaruh faktor manusia terhadap peningkatan efisiensi JSC "Silvinit" adalah: seleksi dan promosi personel; persiapan mereka; koefisien keteguhan maksimum komposisi karyawan; perbaikan penilaian material dan moral terhadap hasil kerja karyawan. Semua ini adalah komponen dari kebijakan personalia perusahaan, yang mendasari pengelolaan sumber daya tenaga kerjanya.

Analisis struktur layanan yang diberikan oleh perusahaan konsultan manajemen di Silvinit OJSC selama 2007-2009 memberikan hasil sebagai berikut: 31% - layanan konsultasi pada operasi dan manajemen proses, termasuk reorganisasi bisnis dan manajemen kualitas secara keseluruhan, 17% - konsultasi tentang strategi perusahaan , 17% konsultasi strategi TI, 16% konsultasi pengembangan bisnis, 11% konsultasi desain organisasi, 6% nasihat keuangan, 2% - layanan pemasaran dan penjualan. Semua hasil ini disajikan pada Gambar 3:

Beras. 3. Analisis struktur jasa konsultan di JSC “Silvinit”

Saat ini, di bidang konsultasi manajemen di JSC "Silvinit" ada tren yang jelas menuju spesialisasi yang lebih besar. Semakin, para manajer JSC "Silvinit" tertarik untuk bekerja dengan perusahaan yang tidak menampilkan diri mereka sebagai ahli universal dalam memecahkan masalah bisnis, tetapi memiliki spesialis dengan pengetahuan dan pengalaman yang tepat, misalnya, di area fungsional atau di area industri tertentu.

Analisis konsultasi dilakukan oleh perusahaan-perusahaan berikut: di bidang perencanaan strategis dan pengembangan organisasi: Euromanagement, perusahaan konsultan Bovykin dan K; di bidang pengelolaan keuangan: Perm perusahaan konsultan; di bidang manajemen personalia dan pemilihannya: Grup Perusahaan IT, Sistem Personalia; di bidang penyelenggaraan produksi barang dan jasa : FINEKS.

2.4. Analisis struktur manajemen personalia di Silvinit OJSC menggunakan metode konsultasi independen

Kebijakan personalia dan fungsi manajemen personalia di JSC "Silvinit" dilakukan oleh departemen personalia. Departemen personalia telah berfungsi sebagai divisi terpisah sejak tahun 1965. Berdasarkan rekomendasi dari audit independen, pada tahun 2005 berubah menjadi layanan manajemen personalia, termasuk kepala layanan, wakilnya dan manajer personalia (total 12 orang).

Manajer SDM melakukan jenis pekerjaan berikut: perencanaan, seleksi, perekrutan, seleksi, penempatan, pelepasan personel; pelatihan karyawan, bimbingan karir, adaptasi, pelatihan ulang, sertifikasi, penilaian tingkat kualifikasi, kemajuan profesional; organisasi pembayaran dan stimulasi tenaga kerja, motivasi, keamanan.

Saat ini, layanan manajemen personalia Silvinit OJSC beroperasi berdasarkan tindakan konseptual berikut yang mengatur aktivitas personel dalam berbagai aspek aktivitas organisasi: regulasi personalia, regulasi gaji, regulasi pengembangan profesional personel, kesepakatan bersama sejak 2005, regulasi sistem pelatihan personel berkelanjutan, regulasi sertifikasi manajer, regulasi perekrutan, adaptasi, regulasi cadangan manajemen, standar OAO Silvinit untuk pengesahan tempat kerja .

Layanan yang dibuat: dewan inovator, layanan untuk pertimbangan perselisihan perburuhan. Kebijakan personel JSC "Silvinit" ditunjukkan pada gambar. 4.

Beras. 4. Kebijakan personel JSC "Silvinit"

Bab 3. Rekomendasi untuk meningkatkan efisiensi konsultasi manajemen di Silvinit OJSC

3.1 Deskripsi penelitian

Penelitian dilakukan di RU-2 JSC "Silvinit".

Subyek penelitian ini adalah pekerjaan di OAO Silvinit.

Tujuan dari konsultasi adalah analisis dan pemodelan pekerjaan di OAO Silvinit.

Cara pekerjaan diatur sangat menentukan efisiensi penggunaan tenaga kerja itu sendiri, alat-alat dan alat-alat produksi dan, karenanya, produktivitas tenaga kerja, biaya produksi, kualitasnya dan banyak indikator ekonomi lainnya dari berfungsinya perusahaan.

Analisis pekerjaan meliputi tahap pengumpulan sistematis dan analisis informasi tentang isi pekerjaan, persyaratan untuk pekerja dan kondisi di mana pekerjaan dilakukan.

Analisis tempat kerja terdiri dari tahapan berikut, ditunjukkan pada Gambar 5.

Langkah 3

Evaluasi dan implementasi proyek tempat kerja yang dimodifikasi.

Beras. 5. Tahapan analisis tempat kerja

Empat metode digunakan secara individual atau dalam kombinasi untuk mendapatkan informasi yang diperlukan untuk analisis tempat kerja:

1. observasi;

2. wawancara (wawancara);

3. kuesioner;

4. daftar tugas karyawan.

Salah satu dari metode ini pertama-tama mengumpulkan data tentang tempat kerja dan kemudian mempelajari proses itu sendiri, di mana tugas-tugas pekerjaan yang dilakukan oleh orang yang bersangkutan dipertimbangkan.

Sumber informasi dasar untuk analisis adalah kuesioner yang disajikan dalam Lampiran 3 dan diusulkan oleh A.E. Luzin.

Estimasi waktu penelitian adalah 3,5 bulan, jumlah karyawan yang terlibat minimal 3 manajer.

3.2 Temuan konsultasi

Sebagai hasil dari penelitian, menjadi mungkin untuk menentukan tanggung jawab fungsional untuk setiap karyawan organisasi dan persyaratan kualifikasi kepada para pekerja itu sendiri. Analisis pekerjaan memungkinkan untuk mengatur kegiatan perusahaan secara paling efektif, memastikan penempatan karyawan yang benar, dan beban kerja yang rasional.

Sebagai hasil dari penelitian, penurunan tingkat turnover karyawan menjadi 10% dan peningkatan pendapatan penjualan sebesar 20% diprediksi (karena penggunaan waktu kerja yang rasional).

Analisis pekerjaan terkait erat dengan pengembangan program manajemen personalia dan digunakan dalam bidang-bidang berikut:

Persiapan deskripsi tempat kerja (secara lengkap, ini mencakup ringkasan esensi proses kerja, tugas karyawan dan tingkat tanggung jawabnya, serta beberapa informasi tentang kondisi kerja;

Spesifikasi alur kerja. Spesifikasi menentukan: karakteristik pribadi karyawan yang diperlukan untuk menyelesaikan proses ini;

Proyek tempat kerja. Informasi yang diperoleh sebagai hasil analisis digunakan untuk mengembangkan atau memodifikasi struktur elemen, tanggung jawab, dan tugas yang terkait dengan posisi pekerjaan ini;

Pemilihan karyawan dan perekrutan mereka: informasi analitis diperhitungkan saat memilih karyawan untuk posisi tertentu. Analisis membantu untuk memilih pelamar yang akan bekerja dengan efisiensi maksimum dan merasa nyaman dalam pekerjaan ini;

Evaluasi produktivitas tenaga kerja dengan membandingkan produktivitas tenaga kerja yang sebenarnya dan yang “direncanakan”. Analisis alur kerja digunakan untuk menghitung tingkat kinerja kerja yang “dapat diterima” dan etis untuk tempat kerja tertentu;

Pelatihan personel dan peningkatan kualifikasi. Informasi yang diperoleh dari analisis alur kerja digunakan untuk mengembangkan dan melaksanakan program pelatihan dan pengembangan profesional. Deskripsi pekerjaan membantu membangun keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proses;

Perencanaan karir dan promosi. Perpindahan pekerja dari satu posisi ke posisi lain, dari satu operasi atau proses ke yang lain menerima basis informasi yang jelas dan rinci;

Gaji. Upah biasanya terkait langsung dengan keterampilan, kemampuan, kondisi kerja, risiko kesehatan, dan sebagainya. Analisis pekerjaan memberikan dasar awal untuk perbandingan dan remunerasi yang sesuai bagi karyawan;

Keamanan. Keamanan alur kerja tergantung pada lokasi tempat kerja yang benar, kepatuhan terhadap standar tertentu, peralatan, dan kondisi lainnya. Apa yang melekat dalam alur kerja ini, dan pekerja seperti apa yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya. Informasi ini dan informasi serupa dapat diperoleh dengan tepat selama analisis pekerjaan.

Solusi pertama untuk masalah ini melibatkan pengembangan Deskripsi pekerjaan berdasarkan analisis jabatan.

Pendekatan kedua untuk pengembangan deskripsi pekerjaan mencerminkan pandangan masalah yang tidak konvensional - deskripsi pekerjaan dapat berfungsi sebagai alat manajemen bisnis yang nyata hanya jika dikembangkan atas dasar sikap informal terhadap dokumen ini. Saat mengembangkan deskripsi pekerjaan, sebagai salah satu dokumen organisasi intra-perusahaan yang paling penting, tujuan berikut dapat dirumuskan: untuk membuat dokumen yang memungkinkan pengaturan waktu nyata dari aktivitas karyawan dalam posisi tertentu dalam struktur dan sistem manajemen dari sebuah organisasi.

Urutan tugas yang harus diselesaikan untuk mencapai tujuan ini dapat disajikan seperti pada Gambar 6.

Beras. 6. Tahapan pengembangan job description berdasarkan spesifikasi proses bisnis.

Kegiatan mengembangkan deskripsi pekerjaan harus dimulai dengan definisi dan spesifikasi proses bisnis, di mana aktivitas karyawan tertentu dalam organisasi menjadi bagiannya. Proses bisnis adalah serangkaian langkah (jenis) aktivitas internal yang dimulai dengan satu atau lebih input dan diakhiri dengan penciptaan produk yang dibutuhkan oleh klien. Tujuan dari setiap proses bisnis adalah untuk menawarkan produk atau layanan kepada pelanggan, mis. produk yang memuaskannya dari segi biaya, daya tahan, pelayanan dan kualitas. Hanya dengan mengklarifikasi proses bisnis, dimungkinkan untuk secara jelas mengidentifikasi peran dan tempat tugas yang diselesaikannya dalam proses ini.

Untuk menentukan apa yang harus dilakukan seorang karyawan dalam posisi tersebut, Anda perlu melakukan analisa sistem kegiatannya. Sorot hal utama - tujuan kegiatannya. Merumuskan langkah-langkahnya (tugas) yang berkaitan dengan pencapaian tujuan. Memecah solusi masalah ke dalam urutan operasi (tugas) yang saling terkait. Merumuskan kriteria untuk mengevaluasi efektivitas aktivitas karyawan dalam lingkup pekerjaannya. Untuk dapat mengevaluasi kualitas hasil yang diperoleh seorang pegawai organisasi, maka perlu dibuat skala penilaian, mengembangkan sistem kriteria kinerja. Pelaporan yang memadai dari seorang karyawan kepada atasan langsungnya merupakan bagian penting dari sistem manajemen dalam organisasi. Setiap pelaporan dianggap negatif oleh staf, karena setiap karyawan melihat di dalamnya, pertama-tama, pelanggaran kebebasan pribadi. Namun, pelaporan yang kompeten (sesuai dengan parameter yang jelas) bukan hanya elemen komunikasi antara keputusan manajemen dan hasil implementasi aktualnya, tetapi juga salah satu alat yang memungkinkan Anda untuk mensistematisasikan aktivitas personel, mengajari bawahan Anda untuk menyusun struktur mereka. waktu kerja.

Untuk membuat deskripsi pekerjaan, Anda memerlukan informasi berikut:

kepada siapa karyawan tersebut melapor secara langsung dan tentang masalah apa;

Siapa lagi yang memberi (mungkin memberi) instruksi kepadanya dan tentang masalah apa;

dari siapa dan dalam hal apa dia menerima informasi yang perlu dan yang mana;

informasi apa, dan dalam hal apa, dia menyampaikan, dan siapa yang akan menuntutnya;

apa tugas utama yang diselesaikan oleh karyawan (bidang kegiatan); apa tugas fungsionalnya;

Di bidang apa dan berapa jumlah pengetahuan yang harus dia miliki secara pribadi dan rekan-rekannya di unit?

apa sebenarnya yang harus bisa mereka lakukan, dan apa yang seharusnya bisa dia lakukan;

Apa yang harus menjadi tingkat pendidikan umum dan tingkat rekan-rekannya; hak-hak apa yang harus dia miliki untuk pelaksanaan tugas-tugasnya secara efektif; apa yang harus menjadi ukuran tanggung jawab;

Bagaimana dia harus berkomunikasi dengan dunia luar tentang masalah apa dan dalam volume informasi apa; dalam kondisi apa aktivitas karyawan dapat dianggap cukup berhasil; informasi umum apa tentang hasil kegiatan karyawan dan dalam kerangka waktu apa yang harus diterima oleh atasan langsungnya.

Saat menganalisis informasi yang diterima, perlu untuk memformalkan aktivitas personel, menentukan aktivitas karyawan, dengan jelas memisahkan kekuatan dan tanggung jawab spesialis, dan menghilangkan paralelisme fungsi. Selain itu, pekerjaan yang dilakukan akan memungkinkan untuk menggunakan informasi yang dikumpulkan dalam sertifikasi personel, serta untuk menentukan arah pertumbuhan karyawan. Perkiraan waktu pelaksanaan proyek adalah 4 bulan, jumlah karyawan yang terlibat: setidaknya tiga perekrut dan setidaknya tiga asisten perekrut, kepala departemen perekrutan dan seorang pengacara, jumlah ahli yang terlibat adalah 2.

Untuk memprediksi tingkat turnover karyawan, perlu dilakukan analisis dinamika dari indikator-indikator berikut (Tabel 1):

Rasio omset penerimaan (Kpr):

jumlah personel yang direkrut

Rasio perputaran pensiun (K in):

jumlah pensiunan pekerja

jumlah karyawan rata-rata

Tingkat pergantian staf (Kt.k.):

jumlah karyawan yang berhenti sendiri

keinginan dan pelanggaran disiplin kerja

jumlah karyawan rata-rata

Koefisien keteguhan komposisi personel perusahaan (Kp.s.):

jumlah karyawan yang bekerja sepanjang tahun

jumlah karyawan rata-rata

Tabel 1

Perhitungan tingkat pergantian staf

Produktivitas tenaga kerja didefinisikan sebagai rasio nilai output kotor dengan jumlah jam kerja orang.

Jumat hingga = 527520 / 45080 = 11,7 ribu rubel.

Jumat setelah = 633024 / 41867 = 15,2 ribu rubel

Setelah penerapan tindakan tersebut, produktivitas tenaga kerja meningkat sebesar 3,5 ribu rubel.

Pertumbuhan produktivitas tenaga kerja secara keseluruhan dihitung dengan rumus:

PTtot = (Q * t sebelum * 100)/Q * t setelah

dimana Q- keluaran kotor natura sebagai akibat dari pelaksanaan tindakan tersebut, q;

t sebelum, sesudah - biaya tenaga kerja per 1 q produksi sebelum dan sesudah penerapan ukuran:

PTtotal \u003d (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) \u003d 129,19%

Hal ini menunjukkan bahwa sebagai hasil dari penerapan tindakan tersebut, pertumbuhan produktivitas tenaga kerja secara keseluruhan meningkat sebesar 20%.

Dengan demikian, diperkirakan bahwa tingkat pergantian karyawan akan menurun menjadi 5-8% (karena memberikan hak dan kekuasaan nyata kepada karyawan) dan peningkatan pendapatan penjualan sebesar 20% (karena sistem insentif material dan moral yang baru dikembangkan dan penggunaan rasional waktu kerja). Juga, terima kasih untuk lebih banyak penggunaan yang efisien jam kerja, diharapkan dapat meningkatkan jumlah kontrak yang ditutup sebesar 10% dan jumlah pelanggan yang tertarik sebesar 10%.

Pada tahap pengenalan deskripsi pekerjaan, harus diperhitungkan bahwa karyawan, sebagai suatu peraturan, bereaksi keras terhadap pengembangan peraturan apa pun untuk kegiatan mereka secara umum dan upaya untuk meresmikan kegiatan mereka secara khusus. Oleh karena itu, proses penerapan deskripsi pekerjaan ke dalam praktik perusahaan bisa jadi sulit.

Penggunaan deskripsi pekerjaan personel secara kualitatif akan berkontribusi pada pemahaman yang lebih baik tentang situasi di perusahaan oleh manajer, pengungkapan kekurangan yang tepat waktu dalam kegiatan organisasi, dan akan memberikan kesempatan untuk membuat perubahan yang memadai dan tepat sasaran tanpa merusak sistem kerja. secara keseluruhan. Selain itu, pekerjaan yang dilakukan akan memungkinkan untuk menggunakan informasi yang dikumpulkan dalam sertifikasi personel, serta menentukan arah pertumbuhan karyawan, dan lebih akurat menilai kebutuhan organisasi akan personel. Dengan demikian, pengembangan dan penerapan uraian tugas personel yang benar dan tepat akan memungkinkan manajemen perusahaan untuk meningkatkan efisiensi manajemen personalia dan meningkatkan kualitas keputusan manajemen.

Gbr.7. Efek ekonomi dan sosial dari pengenalan deskripsi pekerjaan.

Saat mengembangkan peraturan, perlu untuk menentukan tahapan individu dari proses implementasi, prosedur untuk interaksi peserta dan penyampaian informasi dalam proses melakukan pekerjaan.

Regulasi adalah cara memformalkan prosedur manajemen. Tahap dipahami sebagai bagian dari proses implementasi, meliputi pekerjaan yang saling terkait pada implementasinya dan diakhiri dengan pembuatan dokumentasi atau produk informasi yang kompleks atau tunggal.

Penjelasan rinci tentang langkah-langkah diberikan dalam Tabel. 2.

Meja 2

Isi deskripsi pekerjaan		Dokumen Tujuan
1.1. Distribusi pekerjaan	1.1. Rencana kerja
	1.2. Rencana pribadi karyawan yang terlibat dalam proyek
	2.1. Diagram Proses Bisnis
2.2. Pengaturan	2.2. Diagram Proses Bisnis
	3.1. Bagian dari bagian deskripsi pekerjaan (JD) "Ketentuan Umum"
	3.2. Bagian dari bagian CI “Fungsi dan Tugas Utama”
	3.3. Bagian dari bagian CI “Fungsi dan Tugas Utama”
3.4. Memecah langkah-langkah (tugas) menjadi operasi yang saling terkait berturut-turut	3.4. Bagian CI “Tanggung Jawab Utama”
Isi deskripsi pekerjaan	Dokumen Tujuan
	3.5. Bagian dari bagian CI “Ketentuan Umum”
	3.6.1. Bagian CI “Hubungan berdasarkan posisi” 3.6.2. Bagian CI “Pelaporan”
	4.1. Bagian CI “Hak”
4.2. Penentuan ukuran tanggung jawab seorang rekan-tambang	4.2. Bagian dari bagian CI “Kriteria Kinerja dan Tanggung Jawab”
	4.3. Bagian dari bagian CI “Kriteria Kinerja dan Tanggung Jawab”
4.4. Koordinasi tingkat pendidikan spesialis	4.4. Bagian dari bagian CI “Ketentuan Umum”
Tahap 5 Eksekusi dokumen
5.1. Pembentukan dokumen	5.1. Uraian Tugas
5.2. Koordinasi dengan pengacara	5.2. Deskripsi pekerjaan ditandatangani oleh pengacara
	5.3. Deskripsi pekerjaan disetujui oleh direktur
	5.4. Perintah mulai berlakunya JI, ditandatangani oleh direktur
	6.1 Deskripsi pekerjaan ditandatangani oleh karyawan
6.2. Aplikasi dalam praktik, identifikasi non-kekurangan dokumen	6.2 Memo karyawan tentang kekurangan DI
	6.3. Perubahan DI
6.4. penyesuaian CI	6.4. CI yang disesuaikan
	6.5. Deskripsi pekerjaan ditandatangani oleh pengacara
	6.6. Deskripsi pekerjaan disetujui oleh direktur
	6.7. Perintah mulai berlakunya DI yang baru, ditandatangani oleh direktur.
	6.8 Deskripsi pekerjaan ditandatangani oleh karyawan

Saat mengembangkan deskripsi pekerjaan, kepatuhan terhadap norma hukum yang berlaku umum, persyaratan yang ditetapkan untuk struktur, teks, dan desain adalah yang terpenting. Diantara nasional yang ada dokumen normatif harus, pertama-tama, disebut GOST R 6.30-97, yang berisi persyaratan dasar untuk desain dokumen organisasi. Uraian pekerjaan dibuat dengan menunjukkan perincian yang diperlukan untuk formulir yang dimaksudkan untuk semua dokumen internal: nama organisasi, nama dokumen, tanggal dan tempat persiapannya.

1. Nama yang tepat dari posisi dan tempat karyawan di perusahaan - bagian ini menetapkan subordinasi langsung dan fungsional karyawan, penggantian berdasarkan posisi selama ketidakhadiran, dan sebagainya.

2. Arah aktivitas (atau fungsi) - jenis aktivitas yang stabil dan terpisah di mana karyawan mengambil bagian.

3. Tanggung jawab fungsional- operasi khusus yang ditugaskan kepada karyawan dan / atau bentuk partisipasi dalam pelaksanaannya.

4. Dana - tempat kerja, peralatan teknologi dan komunikasi, kendaraan, peralatan kantor, dan sebagainya, yang diberikan kepada karyawan untuk melaksanakan tugas fungsionalnya.

5. Hak yang diberikan kepada karyawan untuk mengakses sumber daya organisasi.

6. Kekuasaan - jenis hak khusus yang terkait dengan fungsi administratif dan pengambilan keputusan.

7. Tanggung jawab adalah kebutuhan yang ditetapkan untuk bertanggung jawab atas tindakan seseorang dalam kerangka tugas, hak, dan wewenang yang telah ditetapkan sebelumnya.

8. Peraturan - dokumen yang harus dipandu oleh seorang karyawan dalam kegiatan saat ini.

9. Selain itu, deskripsi pekerjaan dapat berisi bagian opsional: professiogram, yang mencakup persyaratan yang lebih spesifik untuk seorang kandidat untuk suatu posisi, persyaratan profesional, kualitas pribadi, data biografi yang tidak ditunjukkan kepada karyawan dan berfungsi sebagai panduan bagi personel spesialis manajemen dalam pencarian dan pemilihan personel.

10.B perusahaan besar yang telah memperkenalkan teknik pengendalian, deskripsi pekerjaan dapat mencakup kriteria untuk mengevaluasi aktivitas seorang karyawan yang memegang posisi ini.

Pengembangan rencana implementasi proyek

Rencana pelaksanaan proyek disajikan pada Tabel 3.

Tabel 3

Rencana Pelaksanaan Proyek

Isi deskripsi pekerjaan	Ketentuan pelaksanaan pekerjaan, hari	Penanggung jawab
Tahap 1 Pernyataan masalah dan distribusi beban dan pekerjaan dalam waktu dan antar ahli.
1.1. Distribusi pekerjaan	2
1.2. Perkenalan dengan karyawan proyek	1
Tahap 2 Definisi dan spesifikasi proses bisnis
2.1. Menulis proses bisnis	21
2.2. Pengaturan	+3	Spesialis departemen konsultasi
Tahap 3 Analisis sistematis aktivitas karyawan
3.1. Menentukan tujuan dari setiap aktivitas karyawan	1	Manajer HR
3.2. Alokasi fungsi masing-masing karyawan tertentu	2
3.3. Perumusan langkah-langkah (tugas) yang berkaitan dengan pencapaian tujuan dalam kerangka fungsi masing-masing pegawai	2
3.4. Memecah langkah (tugas) menjadi operasi (tugas) yang saling terkait berturut-turut	2
3.5. Menentukan tempat seorang karyawan dalam hierarki organisasi	1
3.6. Membangun arus informasi selama proses bisnis	4
Tahap 4 Pengembangan item sesuai dengan atasan langsung karyawan
Isi deskripsi pekerjaan	Ketentuan pelaksanaan pekerjaan, hari	Penanggung jawab
4.1. Definisi hak karyawan	2	Manajer HR
4.2. Menentukan tingkat tanggung jawab seorang karyawan	2
4.3. Menentukan kriteria kinerja karyawan yang efektif	2
4.4. Menentukan tingkat pendidikan spesialis	1
Tahap 5 Eksekusi dokumen
5.1. Pembentukan dokumen	3	Manajer HR
5.2. Koordinasi dengan pengacara	3
5.3. Koordinasi dengan direktur	1
5.4. Penyusunan teks perintah pada mulai berlakunya JI	1	Manajer kantor
Tahap 6 Implementasi DI ke dalam praktik
6.1. Pengenalan karyawan dengan dokumen	4	Manajer HR
6.2. Aplikasi dalam praktik, identifikasi kekurangan dokumen	21
6.3. Analisis materi yang diterima dari karyawan
6.4. penyesuaian CI
6.5. Koordinasi CI yang disesuaikan dengan pengacara	3
6.6. Koordinasi DI dengan direktur	1
6.7. Persiapan teks pesanan pada berlakunya deskripsi pekerjaan baru	1	Manajer kantor
6.8. Pengenalan karyawan dengan versi baru CI	2	Manajer HR
TOTAL pekerja	93

Faktor 1. Kualifikasi dan potensi personel

Faktor 2. Pemahaman yang jelas tentang tujuan proyek oleh semua pesertanya

Faktor 3. Kesesuaian filosofi JSC "Silvinit" dengan filosofi perusahaan konsultan

Faktor 4. Sumber daya material dan tenaga kerja JSC "Silvinit"

Faktor 5. Kesesuaian keputusan manajemen yang dipilih dengan tugas aktual yang dihadapi Silvinit OJSC

Faktor 6. Kemampuan karyawan Silvinit untuk membentuk tim.

Berdasarkan spesifikasi konsultasi manajemen di JSC Silvinit yang diuraikan dalam Bab 2, kami menawarkan rekomendasi berikut untuk meningkatkan efisiensi kegiatan ini.

1. Alat utama kegiatan konsultan independen harus menggunakan teknologi, fitur utama yang:

- kelengkapan, pendekatan sistematis terhadap organisasi: bekerja dengan semua aspek kegiatannya, identifikasi, pengembangan dan koordinasi dengan Klien dari prinsip-prinsip utama untuk memecahkan masalah dan, berdasarkan prinsip-prinsip ini, pengembangan solusi itu sendiri;

- kelengkapan siklus layanan konsultasi: dari survei pendahuluan hingga perubahan langsung dalam fungsi organisasi dalam semua aspek yang terlibat;

- penggunaan seluas mungkin dari teknologi komputer informasi modern.

2. Penggunaan teknologi “Leader” dalam kegiatan konsultasi manajemen.

Menurut teknologi ini, pekerjaan dengan Silvinit OJSC (idealnya) harus terdiri dari tiga tahap berturut-turut (lihat Handout (Skema 1)), yang masing-masing terdiri dari beberapa paket pekerjaan (lihat Handout ( skema 2 dan 3)).

Urutan tahapan sesuai dengan pendekatan seperti itu untuk bekerja dengan OJSC Silvinit, yang menurutnya konsultan:

 pertama-tama berkenalan dengan masalah OJSC "Silvinit" (di bawah Klien) dan melakukan diagnostik (Tahap I dalam Skema 1)

 bersama dengan Klien menentukan prinsip-prinsip yang menjadi dasar pengembangan solusi masalah yang kompleks (Tahap II dalam Skema 1)

 bersama dengan Klien, mengembangkan solusi dan mengimplementasikannya (Tahap III dalam Skema 1).

Secara singkat dan sederhana, inti dari pendekatan ini adalah sebagai berikut:

identifikasi masalah

pengembangan prinsip untuk solusi mereka

pengembangan solusi kompleks untuk masalah dan implementasinya dalam praktik.

Paket pekerjaan terkait yang dilakukan dalam kerangka teknologi terpadu "Pemimpin" ditunjukkan pada Skema 3.

Mari kita pertimbangkan secara lebih rinci paket pekerjaan apa yang dilakukan pada setiap tahap, strukturnya dan hasil apa yang diterima Klien setelah setiap tahap dan paket pekerjaan.

Tahap pertama - diagnosa keadaan JSC "Silvinit" saat ini

Hal pertama yang harus dilakukan seorang konsultan ketika datang ke organisasi adalah memahami situasi saat ini, berkenalan dengan keadaan, dengan masalah yang ada di organisasi.

Diagnostik pada tahap ini dimulai dan dilakukan secara penuh sebagai target aktivitas konsultan, dan kemudian diagnostik dilakukan dalam mode pemantauan konstan, melacak perubahan saat ini dalam organisasi dibandingkan dengan posisi awalnya.

Pada saat yang sama, tahap diagnostik dapat mandiri - dalam kasus ketika konsultan memberi Klien pandangannya "dari luar" tentang keadaan dalam organisasi, dan Klien kemudian secara mandiri menggunakan informasi yang diterima oleh dia.

Diagnostik keadaan organisasi terutama meliputi:

 Identifikasi dan penataan masalah yang ada dan potensial dari organisasi

 Identifikasi peluang saat ini dan cadangan tersembunyi organisasi.

Aspek utama organisasi yang dapat didiagnosis (lihat Diagram 3):

1. keuangan dan ekonomi (struktur arus keuangan, struktur biaya dan laba, posisi pasar, dll.)

2. organisasi dan produksi (sistem proses bisnis, struktur fungsional dan organisasi, struktur dan keadaan teknologi produksi)

3. sosio-psikologis (iklim psikologis organisasi, budaya perusahaan, sistem insentif dan motivasi, tingkat kesiapan personel untuk melakukan perubahan, dll).

Diagnostik mempengaruhi semua subsistem organisasi (pemasaran, produksi, keuangan, periklanan, personel).

Diagnostik adalah tahap yang sangat penting dari pekerjaan konsultasi dengan sebuah organisasi. Dalam perjalanannya:

 konsultan berkenalan dengan organisasi, menerima informasi, yang kemudian menjadi titik awal untuk mengembangkan serangkaian keputusan dan serangkaian tindakan untuk mempengaruhi organisasi, oleh karena itu, diagnostik dilakukan secara komprehensif di semua aspek

 Klien menerima "pandangan luar" dari organisasi sendiri, ide-idenya (kadang-kadang "tidak jelas") tentang sifat dan hubungan timbal balik masalah organisasi semakin dalam dan menjadi sistematis

 ada proses saling kenal dan "penyesuaian" antara konsultan dan Klien

 konsultan membuat "tebakan" awal metode apa yang akan dia terapkan dalam bekerja dengan organisasi dan bagaimana

 memulai pencarian "agen transformasi" dalam organisasi - faktor, orang - yang memiliki dampak terbesar pada proses organisasi dan yang dapat digunakan untuk proses perubahan organisasi

 pada saat yang sama, "tim proyek" mulai terbentuk - tim yang terdiri dari orang-orang yang dirancang untuk membantu konsultan dalam pekerjaannya (memberikan informasi, mendiskusikan masalah, menyepakati satu sudut pandang dan satu pendekatan), dan mereka organisasi - untuk menjadi "pemimpin" pemahaman baru, ide-ide baru, teknologi, hubungan.

Hasil diagnostiknya adalah:

1. kesimpulan analitis yang mengandung

 gambaran holistik sistemik tentang keadaan organisasi, yang merupakan dasar untuk mengembangkan opsi dan membuat keputusan manajerial untuk menyelesaikan masalah secara komprehensif dan menggunakan kemampuan organisasi

2. pemahaman baru yang lebih mendalam tentang keadaan organisasi oleh stafnya dan, pertama-tama, oleh karyawan senior dan "tim proyek".

Pada tahap kedua - pengembangan kompleks doktrin Silvinit OJSC, perlu untuk menyesuaikannya dengan spesifikasi organisasi.

Struktur kompleks doktrinal organisasi ditunjukkan dalam Skema 2.

Kompleks doktrinal organisasi meliputi:

 misi organisasi

 strategi organisasi

 Filosofi organisasi.

Misi menetapkan arah utama pergerakan organisasi, lokasi organisasi hingga proses dan fenomena yang terjadi di dalam dan di luarnya. Oleh karena itu, misi organisasi adalah:

 peran organisasi yang berorientasi sosial dan berorientasi ke luar

 nilai organisasi bagi mereka yang bekerja di dalamnya.

Apalagi misinya adalah pandangan umum mendefinisikan:

 bentuk proses yang terjadi di dalamnya.

Organisasi membutuhkan misi agar manajemen puncaknya memiliki dasar untuk mengkoordinasikan kepentingan berbagai entitas yang terlibat langsung dalam kegiatannya.

Hasil pengembangan misi tersebut adalah:

 Meningkatkan derajat kesadaran organisasi itu sendiri sebagai entitas independen di dunia sekitar

 memberi subjek lingkungan eksternal gagasan umum tentang apa itu organisasi, pembentukan citranya (arti misi "berorientasi eksternal")

 pengembangan fondasi untuk situasi terkini yang memadai dalam membangun hubungan "organisasi-individu" dan "individu-individu" untuk berbagai kelompok orang yang kepentingannya memengaruhi aktivitas organisasi

 mempromosikan kesatuan dalam organisasi dan menciptakan semangat perusahaan, memberikan peluang untuk manajemen organisasi yang lebih efektif (arti misi "berorientasi internal").

Langkah selanjutnya setelah pengembangan misi, yaitu meningkatkan produktivitas Silvinit OJSC, adalah konkretisasinya, yang diwujudkan dalam bentuk penetapan sasaran strategis (utama, dirancang untuk beberapa 3-5 tahun) organisasi dan pengembangan selanjutnya dari strategi organisasi dan filosofi organisasi.

Itu terjadi dengan cara berikut.

Berdasarkan misi organisasi ditentukan “apa yang ingin kita capai” (strategic goals), “what and when we will do” (strategi organisasi) dan “how we will do it” (filosofi organisasi). ).

Kemudian muncul penyebaran citra proses penerapan tujuan strategis. Ini mengikuti dua jalur paralel.

Cara pertama adalah konkretisasi, "penyebaran" aspek "substansial" misi dan tujuan strategis, pengembangan strategi organisasi.

Pengembangan strategi aktivitas oleh organisasi memungkinkan Anda untuk mentransfer manajemen organisasi dari proses yang "terbentuk" di bawah pengaruh faktor eksternal dan internal yang muncul secara acak, ke aktivitas sistematis untuk mencapai hasil tertentu dengan kemampuan untuk:

 penilaian pencapaian hasil ini menurut sistem kriteria tertentu

 penerapan pengaruh manajerial yang memadai.

Strategi organisasi dikembangkan bersama oleh tim manajer puncak organisasi dan konsultan berdasarkan analisis awal dari kemungkinan opsi dan seleksi dari mereka.

Peran utama konsultan dalam proses ini adalah untuk memastikan produktivitas kerja tim yang tinggi dan dukungan metodologis untuk proses tersebut.

Hasil kerja perumusan strategi dikomunikasikan kepada seluruh staf organisasi.

Sebagai hasil dari pengembangan strategi untuk sebuah organisasi, ternyata:

 tujuan strategis utama organisasi, rencana waktu untuk pencapaiannya

 proses utama organisasi dan isinya, pembenaran keuangan dan ekonomi dan bentuk organisasi dan manajerial

 pilihan untuk perilaku organisasi, karena perubahan eksternal dan lingkungan internal

2. personel (terutama manajerial) yang melakukan tindakan terkoordinasi untuk mencapai dan menyesuaikan tujuan strategis organisasi.

Mendefinisikan strategi organisasi tentu melibatkan pengembangan lebih lanjut dari produk-produk berikut: rencana pengembangan strategis(rencana bisnis) dan sistem manajemen strategis, yang meliputi: serangkaian proses bisnis, yang tujuan utamanya adalah untuk melakukan proses manajemen strategis kegiatan organisasi; personel terlatih - pelaksana proses bisnis ini; dukungan metodologis untuk kegiatan personel sistem manajemen strategis.

Proses bisnis sistem manajemen strategis memungkinkan: untuk memantau perubahan dalam lingkungan internal dan eksternal organisasi; dalam "waktu nyata" untuk merancang cara-cara reaksi organisasi terhadap perubahan-perubahan ini dan untuk melaksanakan reaksi ini; meramalkan opsi yang memungkinkan dinamika lingkungan internal dan eksternal organisasi.

Sistem manajemen strategis sebagai subsistem organisasi memungkinkan: menjadikan manajemen strategis sebagai dasar kegiatan organisasi secara keseluruhan dan semua divisinya secara terpisah; beralih dari mengelola organisasi sebagai reaksi terhadap fakta yang telah terjadi ke mengelola berdasarkan tren yang muncul dalam pengembangan lingkungan internal dan eksternal organisasi dalam mode lanjutan.

Sebagai hasil dari penciptaan dan berfungsinya sistem manajemen strategis secara efektif, organisasi tidak lagi sepenuhnya bergantung pada lingkungan eksternal, mendapat kesempatan untuk beradaptasi dengan lingkungan eksternal secara tepat waktu, menerima peluang baru secara kualitatif dan dengan demikian menciptakan yang diperlukan kondisi dan menghilangkan hambatan untuk mencapai tujuannya.

Perkembangan organisasi berlangsung sesuai dengan tren perkembangan lingkungan internal dan eksternal, dan sebagai akibatnya:

 meningkatkan ketahanan organisasi terhadap berbagai perubahan

 risiko berkurang (misalnya, proyek investasi dari aktivitas atau pengembangan saat ini)

 Meningkatkan daya saing organisasi.

Cara kedua menyebarkan citra proses implementasi tujuan strategis adalah konkretisasi, "penyebaran" aspek "formal" misi, pengembangan filosofi organisasi.

Prinsip-prinsip ini (dirumuskan dalam istilah "bagaimana", "bagaimana") berfungsi sebagai dasar untuk mengembangkan bentuk hubungan antara aktor - norma hubungan antara karyawan organisasi, norma sikap terhadap pelanggan, pesaing, mitra, sistem insentif dan motivasi personel, dll. (Lihat Diagram 2).

Filosofi organisasi merupakan kelanjutan dari misi organisasi dan menentukan hasil dan proses yang signifikan secara sosial untuk mencapai tujuan.

Filosofi perusahaan berfungsi sebagai salah satu alat untuk mendamaikan kepentingan individu karyawan dan organisasi secara keseluruhan.

Filosofi organisasi dibentuk oleh:

 asumsi dasar yang dipatuhi oleh anggota organisasi dalam tindakan mereka

 nilai-nilai yang dianut oleh anggota organisasi

 kepercayaan

 harapan

 Standar perilaku.

Hasil utama dari pengembangan filosofi organisasi adalah bahwa kepala organisasi menerima pengungkit pengaruh tambahan, manajemen organisasi.

Plus, filosofi organisasi merupakan faktor yang sangat efektif yang meningkatkan keberlanjutan organisasi (terutama yang besar). Ini sangat penting pada saat krisis dan perubahan cepat dalam lingkungan eksternal organisasi, ketika arus informasi yang "jatuh" pada manajemen puncak organisasi tidak dapat diproses secara kualitatif oleh mereka, dan manajer menengah harus membuat keputusan tentang mereka sendiri dalam banyak hal - yaitu, sistem prinsip umum yang diketahui semua orang membantu mereka membuat keputusan yang tepat.

Ini dicapai melalui faktor berikut:

 Yayasan dibuat dalam organisasi sistem terpadu"aturan main" untuk karyawannya dan organisasi secara keseluruhan

 karyawan jelas menyadari tempat mereka dalam organisasi, mereka tahu prinsip-prinsip yang menjadi dasar yang diperlukan untuk membangun perilaku mereka di dalam dan di luar organisasi

 pemimpin organisasi memahami atas dasar prinsip apa yang diperlukan untuk membuat keputusan manajemen (terutama mengenai bentuk proses kegiatan)

 Mengatur saluran informasi dalam organisasi dengan benar

 perilaku karyawan berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi

 Meningkatkan efisiensi organisasi secara keseluruhan.

Pada tahap ketiga, pengembangan dan implementasi solusi untuk masalah Silvinit OJSC terkait dengan peningkatan kebijakan kepegawaian.

Setelah pengembangan prinsip, tahap solusi langsung dari masalah organisasi berikut.

Pengembangan solusi untuk masalah organisasi dilakukan dalam kerangka paket kerja yang dibahas di bawah ini.

Di satu sisi, solusi untuk masalah-masalah yang lebih terkait dengan aspek "substantif" kegiatan organisasi dikembangkan "berdasarkan" strategi organisasi. Ini dilakukan dalam kerangka paket pekerjaan berikut:

Menyiapkan manajemen dan akuntansi keuangan, yang meliputi: sistem: penetapan harga, manajemen biaya, penganggaran, kebijakan akuntansi (bagan akun, sistem operasi bisnis biasa), metode pengembangan dan pengambilan keputusan manajemen;

Reorganisasi proses bisnis: pengembangan struktur proses bisnis organisasi, sistem prosedur bisnis, pengembangan struktur organisasi dan fungsional, sistem uraian tugas, pengembangan mekanisme aliran dokumen;

Desain konseptual, integrasi, pengembangan dan implementasi sistem informasi: sistem pendukung dan pengambilan keputusan, sistem manajemen operasional, sistem kontrol proses otomatis (APCS).

Di sisi lain, solusi untuk masalah-masalah yang lebih terkait dengan aspek "formal" kegiatan organisasi dikembangkan "berdasarkan" filosofi organisasi. Hal ini terjadi dalam kerangka paket pekerjaan berikut: pengembangan kebijakan personel, pengembangan sistem pengembangan personel, yang meliputi: manajemen personalia, program penilaian personel, program pengembangan personel, pengembangan sistem insentif personel.

Pertimbangkan dulu perincian aspek "formal" (Sx. 2 dan 3).

Kebijakan kepegawaian diperlukan karena perkembangan suatu organisasi senantiasa menuntut pelaksanaan banyak fungsi manajemen personalia, yang harus dikoordinasikan satu sama lain: perencanaan kebutuhan pegawai, perekrutan, penyesuaian pegawai baru dalam organisasi, promosi pegawai yang menjanjikan, pemberhentian karena ketidaksesuaian profesional atau usia dan lain-lain. Selain itu, misalnya, dalam organisasi besar mungkin ada karyawan yang tidak sepenuhnya menggunakan kemampuan, pengetahuan, dan keterampilannya.

Kebijakan personalia mencakup aspek-aspek berikut:

 prinsip-prinsip umum dan prioritas tujuan

 kebijakan organisasi dan kepegawaian (perencanaan kebutuhan, rekrutmen, promosi, relokasi, pemecatan, pembuatan cadangan karyawan)

 kebijakan organisasi dan tenaga kerja (kondisi kerja, langkah-langkah keselamatan)

 kebijakan informasi (prinsip sistem pergerakan informasi)

 kebijakan keuangan(prinsip-prinsip penyaluran dana, dasar-dasar sistem kompensasi)

 kebijakan pengembangan personel (prinsip-prinsip penyusunan program pengembangan personel)

 evaluasi kinerja.

Hasil pengembangan kebijakan personalia:

 Rencana aksi kebijakan SDM dan rencana keuangan untuk jangka waktu tertentu (misalnya 3, 6, 12 bulan, 2 tahun, 5 tahun :)

 satu set materi tentang pekerjaan dengan personel: dokumen hukum, program pengujian, dll.

 pilihan metode khusus (eksklusif) yang memadai untuk bekerja dengan personel

 Menurunnya pergantian staf

 penggunaan potensi karyawan secara maksimal dari semua tingkatan

 Meningkatkan iklim psikologis dan meningkatkan koherensi kerja dalam tim

 Meningkatkan produktivitas tenaga kerja melalui pemanfaatan potensi profesional karyawan secara optimal

 pengurangan waktu dan biaya material selama pemecatan dan perekrutan karyawan, serta yang terkait dengan adaptasi karyawan baru

 Membantu manajer dalam membuat keputusan perekrutan dan pemberhentian

 adanya seperangkat metode yang memadai untuk perencanaan sumber daya manusia dan pemilihan staf dengan menggunakan sistem kriteria yang jelas

 pemahaman yang jelas tentang hubungan antara perencanaan sumber daya manusia dan kinerja organisasi.

Membangun sistem simulasi dan motivasi personel meliputi:

 studi tentang bobot berbagai faktor (berwujud dan tidak berwujud) yang mempengaruhi minat karyawan terhadap isi, bentuk, hasil kerja

 Pembuatan struktur upah

 penciptaan alat insentif (terutama ditujukan untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas pekerjaan sehari-hari karyawan)

 penciptaan alat motivasi (bertujuan untuk melibatkan potensi kreatif karyawan, menguasai fungsi baru, mengedepankan ide-ide baru)

 pengembangan dan reorganisasi sistem pengupahan dan sistem tinjauan berkalanya.

Hasil:

 sistem remunerasi yang fleksibel dan memadai yang memenuhi persyaratan keadilan dan memperhitungkan hasil nyata dari aktivitas karyawan, persyaratan teknologi baru memotivasi untuk kinerja tinggi

 stabilisasi staf, berdasarkan kepuasan yang tinggi (dan bukan hanya materi) karyawan dengan hasil pekerjaan mereka, kemungkinan untuk mengungkapkan potensi kreatif mereka dalam organisasi

 Meningkatkan "margin of safety" organisasi, terutama penting pada saat krisis organisasi

 meningkatkan "bank ide" organisasi dengan meningkatkan potensi kreatif karyawan

 Mengurangi jumlah situasi konflik, perbaikan iklim psikologis, budaya perusahaan karena kesadaran karyawan tentang keadilan remunerasi untuk pekerjaan mereka.

Sistem pengembangan personel dibentuk oleh:

 manajemen personalia

 program penilaian personel

 program pengembangan staf.

Manajemen personalia adalah dokumen yang menetapkan aturan (seperangkat norma dasar) untuk perilaku karyawan dalam berbagai situasi kehidupan, baik di dalam tim maupun di luarnya.

Bagian utama dari Manual Staf:

 hubungan kerja- perekrutan dan pemecatan karyawan

 Hubungan dalam tim:

hubungan vertikal antara atasan dan bawahan ("potret" atasan dan bawahan, prinsip pendelegasian wewenang dan tanggung jawab, karir dan pertumbuhan profesional, pertimbangan perselisihan perburuhan, dll.)

hubungan horizontal dengan rekan kerja

- hubungan karyawan-organisasi

 Hubungan dengan lingkungan eksternal:

- dengan klien

mitra

- pesaing

 jam kerja karyawan hari dan jam kerja, keterlambatan, ketidakhadiran dan ketidakhadiran

 disiplin keuangan karyawan

 keamanan

 kondisi kerja dan tunjangan karyawan - cuti tahunan, asuransi kesehatan dan pensiun, pendidikan

 sistem pemeliharaan dan peningkatan kegiatan - prosedur untuk mengajukan dan mempertimbangkan proposal, memecahkan masalah, remunerasi.

Manajemen personalia dikembangkan berdasarkan prinsip-prinsip yang ditetapkan dalam filosofi perusahaan, dan merupakan kelanjutan organik mereka.

Hasil pengembangan Staff Manual:

 memfasilitasi adaptasi karyawan baru dalam tim

 meningkatkan kesadaran karyawan terhadap organisasi itu sendiri sebagai satu tim

 Meningkatkan budaya organisasi

 tim lebih mudah beradaptasi dengan perubahan di lingkungan eksternal dan internal organisasi

 Munculnya sistem kriteria untuk mengevaluasi perilaku seorang karyawan, yang sangat penting dalam menyelesaikan situasi konflik

 Lebih sedikit energi staf manajemen yang dihabiskan untuk mengelola tim.

Sertifikasi personel adalah serangkaian kegiatan di mana kepala organisasi menerima gagasan yang jelas tentang kekuatan dan kelemahan personel yang tersedia dalam organisasi.

Hasil sertifikasi membawa banyak informasi berharga, atas dasar yang memungkinkan untuk menetapkan dan menyesuaikan persyaratan kualifikasi untuk personel, secara kompeten merencanakan kegiatan pelatihan lebih lanjut dan memilih karyawan yang paling cocok untuk organisasi.

Hasil sertifikasi personel adalah sebagai berikut:

 Memperoleh informasi multidimensi tentang setiap karyawan organisasi

 mendapatkan kesempatan untuk menggunakan potensi setiap karyawan secara optimal

 Identifikasi kandidat untuk promosi, relokasi, pemberhentian

 memperoleh kemungkinan distribusi tugas yang optimal, penentuan area dan tingkat tanggung jawab karyawan

 memperoleh dasar untuk merencanakan kegiatan untuk meningkatkan keterampilan personel dalam organisasi

 pembentukan persyaratan untuk karyawan yang memegang posisi tertentu dalam organisasi, pengembangan professiogram.

Sistem pengembangan personel merupakan syarat penting untuk menjaga daya saing organisasi. Bahkan dengan kualitas produk atau layanan tertinggi yang dihasilkan oleh perusahaan, kesuksesan mengharuskan semua bagian perusahaan bekerja dengan cepat, lancar dan profesional. Ini terutama benar dalam lingkungan eksternal organisasi yang berubah dengan cepat, ketidakmampuan untuk memprediksi perkembangannya untuk jangka panjang.

Semua ini membutuhkan tingkat kualifikasi yang tinggi dari personel organisasi, kemampuan orang, terutama manajer, untuk mengambil keputusan yang tepat, berkomunikasi dengan jelas satu sama lain menggunakan pengetahuan paling mutakhir di berbagai bidang kegiatan organisasi. Bukan kebetulan bahwa personel yang berkualifikasi tinggi adalah aset paling berharga dari organisasi mana pun.

Program pengembangan profesional dikompilasi untuk karyawan dari berbagai tingkat hierarki:

 Karyawan biasa dalam organisasi

 manajer menengah

 Manajer puncak.

Program pengembangan profesional disusun dengan mempertimbangkan kekhasan setiap karyawan dan bidang kegiatan profesionalnya dan dapat dikembangkan untuk:

 pekerjaan khas (misalnya, manajer penjualan dan manajer kontrak penjualan)

 kelompok karyawan (misalnya, departemen penjualan secara keseluruhan)

 secara pribadi.

Program pengembangan profesional dapat mencakup bidang-bidang berikut: manajemen personalia, manajemen waktu, pembangunan tim, manajemen proyek, lingkungan eksternal organisasi, manajemen kinerja, analisis sistem (dasar-dasar manajemen sistem organisasi, analisis masalah, dll.).

Program pengembangan profesional dikembangkan dengan mempertimbangkan hasil penilaian personel dan berfungsi sebagai salah satu alat untuk menerapkan kebijakan personalia organisasi.

Program pengembangan staf dapat dilaksanakan dalam berbagai bentuk:

 kuliah teori (kuliah) dalam berbagai disiplin ilmu

 seminar, bengkel

 pelatihan (team building, komunikasi telepon, komunikasi interpersonal, dll)

 Konseling individu.

Hasil pelaksanaan program pengembangan staf:

 Meningkatkan kinerja staf

 Meningkatkan kualitas produk

 perbaikan budaya organisasi berdasarkan pendekatan yang lebih berkualitas untuk memecahkan masalah organisasi

 Meningkatkan tingkat manajemen reguler

 Stabilisasi personel atas dasar penyediaan peluang bagi organisasi untuk pengembangan profesional, karier, dan pribadi bagi karyawan.

Mari kita pertimbangkan perincian aspek "substansial" (Skema 2 dan 3).

Reorganisasi kegiatan perusahaan adalah serangkaian tindakan yang bertujuan untuk mengubah sisi konten kegiatan organisasi, mencari dan mengembangkan yang paling Cara yang cocok konstruksinya.

Selama reorganisasi kegiatan perusahaan, kelompok pekerjaan berikut dilakukan:

1. menyiapkan akuntansi keuangan dan manajemen

2. reorganisasi struktur proses kegiatan organisasi

3. desain konseptual sistem informasi perusahaan.

Organisasi yang kompeten dari sistem akuntansi keuangan dan manajemen (yang mencakup sistem manajemen biaya, penganggaran, mekanisme pendukung keputusan) membentuk titik kunci dalam menyiapkan manajemen organisasi mana pun. Dengan menggunakan metode dan mekanisme perencanaan, distribusi dan pengendalian biaya, dimungkinkan untuk mengorganisir manajemen yang efektif perusahaan di bawah kondisi bisnis eksternal.

Hasil pembangunan sistem akuntansi keuangan dan manajemen:

 refleksi optimal dari transaksi bisnis di semua bagian akuntansi, memperoleh informasi rinci tentang semua transaksi bisnis

 fasilitasi pekerjaan saat ini sebagai hasil dari pembentukan sistem terpadu untuk mencerminkan transaksi bisnis pada akun akuntansi

 pengendalian yang efektif atas sumber-sumber pembentukan biaya

 perencanaan skala penuh dari distribusi dan penggunaan sumber daya

 kemampuan untuk dengan cepat mentransfer metodologi akuntansi ke sistem otomasi

 pembentukan tepat waktu dan cepat dari pelaporan yang diperlukan dari setiap tingkat detail menggunakan sistem otomasi sebagai mekanisme untuk organisasi kerja yang efisien

 memperoleh oleh manajemen organisasi mekanisme yang membantu dalam pengembangan keputusan strategis dan taktis.

Reorganisasi proses bisnis kegiatan organisasi meliputi:

1. pengembangan struktur proses bisnis organisasi, sistem prosedur bisnis

2. pengembangan struktur organisasi dan fungsional, sistem uraian tugas

3. pengembangan mekanisme pengelolaan dokumen.

Sistem prosedur bisnis adalah proses bisnis tunggal yang dirancang secara optimal dari suatu organisasi, yang terdiri dari serangkaian proses bisnis yang lebih kecil (prosedur dan operasi) yang dihubungkan oleh input dan output, didokumentasikan.

Dalam sistem prosedur bisnis, aktivitas organisasi disajikan sebagai proses tunggal, yang memungkinkan manajemen holistik, dan oleh karena itu secara efektif memecahkan masalah mendesak organisasi.

Sistem prosedur organisasi yang dirancang dengan baik memungkinkan Anda membangun hubungan horizontal antar departemen, yang membuat proses pengambilan keputusan jauh lebih efisien.

Sistem prosedur bisnis yang holistik dan konsisten secara logis memastikan integrasi sistem organisasi. Prinsip utama pengembangannya adalah:

 pendekatan individu untuk setiap organisasi

 Deskripsi rinci yang akurat tentang aktivitas target organisasi

 Pendekatan normatif yang ketat terhadap desain sistem manajemen organisasi.

Hasil pengembangan proses bisnis organisasi dan sistem prosedur bisnis:

 sistem integral dari proses kegiatan organisasi, yang terutama diperlukan untuk membuat keputusan manajerial untuk meningkatkan organisasi

 penentuan bagian paling kritis dan signifikan dari proses kegiatan organisasi

 optimalisasi alokasi sumber daya

 Integritas manajemen aktivitas target, yang memungkinkan untuk memecahkan masalah fungsi dan pengembangan saat ini dengan cara yang kompleks dan holistik, dan tidak secara lokal.

Struktur organisasi dan fungsional organisasi - distribusi proses bisnis organisasi antara tempat kerja, divisi organisasi, membentuk struktur divisi organisasi (dengan mempertimbangkan tugas mereka, subordinasi hierarkis).

Pengembangan organisasi dan struktur fungsional organisasi meliputi:

 menyusun struktur organisasi dan fungsional normatif organisasi

 definisi "potret fungsional" posisi, persyaratan untuk pekerjaan individu

 deskripsi proses implementasi struktur fungsional dan organisasi yang dirancang secara normatif.

Sistem uraian tugas - sistem uraian tugas: tugas, subordinasi, hak dan kewajiban, fungsi yang dilakukan, metode pelaksanaan fungsi, prosedur pelaporan, prosedur untuk bekerja dengan dokumen. Struktur organisasi dan fungsional serta sistem deskripsi pekerjaan akan memungkinkan:

 Menetapkan mekanisme yang jelas untuk interaksi antar departemen

 membuat untuk setiap karyawan organisasi gagasan yang akurat tidak hanya tanggung jawab pekerjaannya, tetapi juga metode implementasinya, yang akan menghemat waktu dalam implementasinya

 berkat deskripsi yang akurat dan terperinci dari setiap prosedur, mengurangi subjektivitas interpretasi karyawan tentang tugasnya dan dengan demikian mengobjektifikasi seluruh proses kegiatan organisasi

 mengurangi kemungkinan situasi yang tidak terduga (abnormal) karena penerapan deskripsi pekerjaan yang tepat

 Merespon secara memadai dan efektif terhadap keadaan darurat karena mekanisme adaptasi, yang merupakan bagian integral dari sistem kontrol yang dirancang.

Mekanisme aliran dokumen adalah sistem informasi terdokumentasi tunggal organisasi.

Mekanisme alur kerja merupakan faktor integrasi yang penting, baik yang menyatukan departemen dalam organisasi maupun menghubungkan organisasi dengan lingkungan (sistem) eksternalnya. Karena sifat integrasi dari mekanisme manajemen dokumen, inefisiensinya secara signifikan mempengaruhi keberhasilan fungsi tidak hanya departemen individu, tetapi juga organisasi secara keseluruhan dan dapat memanifestasikan dirinya:

 dalam pembatasan kebenaran pengambilan keputusan manajerial, karena hal itu terutama bergantung pada kelengkapan dan keandalan dukungan informasi

 tidak masuk akal biaya tinggi sumber daya untuk mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk melaksanakan prosedur organisasi

 kesulitan melaksanakan kegiatan rekonstruksi organisasi karena tidak adanya kebutuhan infrastruktur informasi

 Kesulitan dalam perencanaan skala besar langkah-langkah organisasi karena dukungan informasi yang tidak lengkap dan kurangnya kesatuan dan integritas arus informasi.

Mekanisme aliran dokumen meliputi: formulir dokumen (tujuan, bidang informasi, desain formulir), rute pergerakan dokumen, prosedur pengisian dokumen (bidang informasi), prosedur penggunaan informasi.

Hasil pengembangan mekanisme pengelolaan dokumen adalah: peningkatan kualitas keputusan manajemen dengan meningkatkan: efisiensi penyediaan informasi, kelengkapan informasi, keandalan informasi; pengecualian kasus kehilangan informasi; merampingkan akses ke informasi sesuai dengan peraturan yang ditetapkan dengan jelas (setiap karyawan tahu bagaimana - sebagai hasil dari prosedur dan dokumen mana - ia dapat memperoleh data yang diperlukan); mengurangi biaya sumber daya untuk memelihara pertukaran informasi; pemisahan akses untuk bekerja dengan informasi; meningkatkan keamanan bisnis; model informasi organisasi dapat menjadi prototipe sistem alur kerja otomatis (komputer).

Sistem informasi dalam sebuah organisasi

Proses bisnis organisasi yang terorganisir dengan jelas, sistem akuntansi dan sistem manajemen dokumen memungkinkan penggunaan teknologi informasi komputer modern secara luas dalam organisasi.

Paket kerja pengembangan dan implementasi berikut ini terkait dengannya:

 Sistem pendukung dan pengambilan keputusan

 sistem manajemen operasional

Sistem informasi sebagai dasar akuntansi dan manajemen yang efektif dalam organisasi

Kualitas keputusan tergantung pada keandalan, kelengkapan informasi yang diberikan, kecepatan penyediaannya, dan kenyamanan pemrosesan.

Jika untuk keandalan dan kelengkapan informasi sistem akuntansi dan manajemen dokumen yang terorganisir dengan baik, terkait dengan proses bisnis organisasi, sudah memadai, maka untuk meningkatkan kecepatan penyediaan dan kemudahan pemrosesan informasi, solusi yang paling efektif adalah sistem informasi komputer tunggal organisasi (CIS).

Sistem informasi perusahaan terpadu organisasi: "memperbaiki" sistem akuntansi organisasi dan struktur proses bisnis yang terkait dengannya; merupakan perwujudan "elektronik" dari alur kerja organisasi; mengkonsolidasikan metode pengembangan dan adopsi keputusan manajerial.

Sistem informasi dibagi menjadi:

 sistem manajemen operasional

 Sistem pendukung dan pengambilan keputusan.

Sistem manajemen operasional memungkinkan Anda untuk memasukkan dan menyimpan informasi yang diperlukan untuk manajer dalam format data tunggal dan menerima laporan yang diperlukan untuk manajemen operasional organisasi.

Sistem kontrol proses dirancang untuk kontrol operasional proses teknologi berdasarkan pengambilan informasi terkomputerisasi dari peralatan dan kontrol mode operasinya.

Sistem pendukung keputusan memungkinkan untuk menganalisis data yang disimpan sesuai dengan kriteria yang diperlukan bagi seorang manajer ketika membuat keputusan manajerial di tingkat mana pun.

Sistem informasi sebagai "agen transformasi" dalam proses konsultasi dan pengembangan organisasi

Peran sistem informasi dalam proses pemecahan masalah organisasi bisa sangat tinggi.

Faktanya adalah salah satu momen tersulit dalam konsultasi adalah implementasi dari solusi yang dikembangkan oleh konsultan.

Ini disebabkan oleh fakta bahwa setiap perubahan dalam organisasi dikaitkan dengan:

 dengan kebutuhan untuk mengubah perilaku karyawannya (dan sifat manusia selalu menolak perubahan)

 dengan perubahan keseimbangan kepentingan karyawan, kelompok, departemen, dll., yang ada dalam keseimbangan dinamis di organisasi mana pun.

Oleh karena itu, perhatian khusus dalam konsultasi harus diberikan pada metode pelaksanaan keputusan.

Proses perubahan organisasi lebih mudah dilakukan jika setiap karyawan dengan jelas mengetahui “apa yang diinginkan darinya”, “bagaimana ia harus melakukannya”, “apa yang akan ia dapatkan karena melakukan ini” dan “dengan apa ia mengancamnya”. Selain itu, proses perubahan sangat tergantung pada seberapa tertarik manajer menengah dan bawah di dalamnya.

Kesimpulan

Sebagai hasil dari pekerjaan yang dilakukan, kami: mempelajari sumber-sumber teoretis tentang topik penelitian; menganalisis praktik penggunaan metode konsultasi dalam praktik manajemen; analisis sistem kebijakan personel saat ini di JSC "Silvinit" dilakukan dengan menggunakan metode konsultasi manajemen operasional; rekomendasi khusus dikembangkan dalam bentuk laporan konsultan.

Berikut adalah hasil teoritis utama dari penelitian ini:

1. Konsultasi manajemen adalah jenis aktivitas profesional intelektual di mana konsultan yang memenuhi syarat memberikan saran yang objektif dan independen yang berkontribusi pada keberhasilan manajemen organisasi klien.

2. Tugas utama konsultan adalah mengidentifikasi dan mencari solusi dari permasalahan yang ada. Setiap proyek konsultasi mencakup tahapan utama berikut: diagnostik (identifikasi masalah); pengembangan solusi; implementasi solusi.

3. Konsultasi manajemen dipahami sebagai bantuan profesional dari spesialis manajemen kepada pemimpin bisnis dan personel manajemen dari berbagai organisasi, yang terdiri dari solusi yang dikembangkan bersama berdasarkan analisis masalah fungsi yang ada dan / atau potensi pengembangan lebih lanjut organisasi.

4. Agar berhasil, konsultan harus (idealnya): mengetahui metode yang diterapkan ketika bekerja dengan organisasi dalam berbagai aspek kegiatan organisasi; mengetahui ruang lingkup metode tersebut dan keterbatasannya, dapat memilihnya sesuai dengan tugas dan memperhatikan kondisi (keterbatasan) yang ada dan diterapkan secara sistematis, komprehensif; teknologikan pekerjaan Anda semaksimal mungkin, kurangi aktivitas Anda dari seni ke teknologi, ketahui urutan langkah-langkah yang paling mungkin mengarah pada kesuksesan dalam konsultasi, rumuskan dengan jelas hasil pekerjaan dan cara mencapainya; jangan takut untuk menerapkan teknologi informasi dan dapat menentukan mana yang paling efektif dalam setiap kasus tertentu.

5. Kami mencatat kualitas utama konsultan: kepentingan publik yang luas; kepercayaan diri: objektivitas, kehati-hatian, keseimbangan mental dan intelektual; fleksibilitas pikiran: validitas dan ketekunan dalam mencari solusi, keterampilan analitis, pemikiran taktis dan strategis; keterampilan teknis: pelatihan akademik, metode kerja praktis; pengalaman: dari bekerja di perusahaan, dari kegiatan sebagai konsultan; pengetahuan tentang industri dan subjek konsultasi: teoretis, praktis.

Dengan demikian, tujuan pekerjaan, yaitu mempelajari praktik penggunaan metode konsultasi dan menarik konsultan independen dalam sistem manajemen, telah selesai, tugas-tugas telah tercapai.

Bibliografi

1. Aleshnikova V.I. Menggunakan jasa konsultan profesional. - M., 2007. - S. 143

2. Goncharuk V.A. Konsultasi pemasaran. - M.: Delo, 2008. - Hal. 87

3. Vergasov O.P. Konsultasi - penasihat pengusaha // Perdagangan Luar Negeri - 2002. - No. 10. - S. 24-26.

4. Goncharuk V.A. Konsultasi pemasaran. M..: Delo, 2008. - Hal. 98.

5. Konsultasi manajemen Eropa: teori, metodologi, praktik: proyek // Masalah teori dan praktik manajemen. - 2000. - No. 6. - S.112-114.

6. Elmashev O.K. Konsultasi manajemen: Masalah teori dan praktik. - Izhevsk: Udmurtia, 2007

7. Efremov V.S. Konsultasi manajemen sebagai bisnis // Manajemen di Rusia dan luar negeri, Juli-Agustus 2007. - P. 70-79.

8. Komarov V.F. Program kerja laboratorium konsultasi manajemen - Novosibirsk, 2008.

9. Konsultasi di Ukraina. - Kyiv: Asosiasi "Ukrconsulting", 2006.

10. Cooper A. Kegiatan konsultasi dalam ekonomi pasar // Akuntansi. - 2001. - No. 2. - S.14-17.

11. Cooper A. Keahlian ekonomi dan konsultasi manajer // Masalah teori dan praktik manajemen. - 2001. - No. 2. - S.102-105.

12. Khol Y. Efektivitas keputusan manajemen / Diterjemahkan dari bahasa Ceko. M.: Kemajuan, 2005. 195s.

13. Ladenko I.S., Polyakov V.G. Manajemen dan konsultasi intelijen. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 hal.

14. Luzin A.E., Elmashev O.K. Pertanyaan teori dan praktek konsultasi manajemen. Izhevsk, 2006. - Hal. 91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Perusahaan konsultan manajemen negara-negara kapitalis. M.: Ekonomi, 2005. - S. 132.

16. Makarevich V.N. Minum teh dalam gelas (dari pengalaman konsultasi manajemen) // Penelitian sosiologis. - 2001. - No. 12. - S. 57-62.

17. Makham K. Konsultasi manajemen. - M.: Bisnis dan Jasa, 2007. - 288 hal.

18. Nisevich E.V., Mukhanova E.B. dan Masalah Pembentukan dan Pengembangan Infrastruktur Inovatif lainnya. - M.: Institut Ekonomi Akademi Ilmu Pengetahuan Federasi Rusia, 2001.

19. Ondrak D. Program konsultasi manajemen untuk usaha kecil // Masalah teori dan praktek manajemen. - 2001. - No. 5-6. – Hal.155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Pusat konsultasi multidisiplin untuk mendukung usaha kecil. Teori dan praktek manajemen. 2007. - No. 3.

21. Posadsky A.P., Khainish S.V. Layanan konsultasi di Rusia. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 hal.

22. Posadsky A.P. Dasar-dasar konsultasi. - M.: GU VSHE, 2006. - 240 hal.

23. Prigogine A.I. Sosiologi organisasi. M.: 2005. 257 hal.

24. Prigogine A. Pembentukan konsultasi manajemen di Rusia. Teori dan praktek manajemen. 2007. - No. 3.

25. Prokopenko I. Konsultasi manajemen sebagai layanan // Masalah teori manajemen. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Diagnostik Kontrol: ( pengalaman praktis dan rekomendasi). - M.: Ekonomi, 2008.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Pembentukan pasar konsultasi manajemen. // Jurnal Ekonomi Rusia. - Nomor 3. - 2003. - Hal.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Tidak ada solusi yang sudah jadi. // Pasar modal. 2008. - Nomor 23-24.

29. Sobolev V.M. Pembentukan infrastruktur pasar dalam ekonomi transisi dari jenis industri: Dis...doc. Ekonomi Ilmu Pengetahuan: - Kharkov, 2006.

30. Konsultasi manajemen / Ed. M.Kubra. Dalam 2 t. - M.: Interexpert, 2002. - V.1. 319 hal.

31. Konsultasi manajemen / Ed. M.Kubra. Dalam 2 t. - M.: Interexpert, 2002. - V.2. 323 hal.

32. Konsultasi manajemen di fasilitas produksi dan ekonomi negara-negara anggota CMEA. / Ed. L.F. Demartseva. M.: MNIIPU, 2006. - 182 hal.

33. Utkin E.A. Konsultasi. – M.: EKMOS, 2008, - 256 hal.

34. Chakyrov K. Konsultasi manajemen - organisasi proses. - Sofia, 2006.

35. Shane E.H. Konsultan dan strategi pengembangan // Masalah teori dan praktik manajemen. 2001. - No. 4. - S.102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Konsultasi manajemen: teori dan praktik. – M.: Ekonomi, 2008.

Lampiran 1 Definisi konsep konsultasi manajemen (MC)

nomor p / p	Definisi	Sumber
1.	QM - bantuan berkualifikasi tinggi kepada manajer yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja organisasi, yang disediakan oleh para ahli independen (bukan bagian dari organisasi) yang memiliki spesialisasi di bidang tertentu	Chakyrov K. Konsultasi manajemen - organisasi proses. - Sofia, 2006.
2.	MC - semacam bantuan ahli kepada para pemimpin organisasi dalam memecahkan masalah restrukturisasi manajemen dalam mengubah kondisi eksternal dan internal	Rapoport V.Sh. Diagnostik manajemen: (pengalaman dan rekomendasi praktis). - M.: Ekonomi, 2008.
3.	MC adalah suatu kegiatan dan profesi, yang isinya membantu para manajer dalam memecahkan masalah mereka dan dalam memperkenalkan pencapaian ilmu pengetahuan dan praktik terbaik.	Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Konsultasi manajemen: teori dan praktik. - M.: Ekonomi, 2008.
4.	MC - proses interaksi yang terorganisir dengan cara tertentu antara konsultan dan personel suatu perusahaan (organisasi), yang hasilnya adalah perubahan organisasi yang dilakukan padanya atau proyek untuk implementasinya	Ketentuan utama program (materi untuk Dewan Akademik Kementerian Ekonomi dan Ilmu Pengetahuan Cabang Siberia dari Akademi Ilmu Pengetahuan Rusia tertanggal 13.01.88) - Novosibirsk, 2008.
5.	QM - layanan yang diberikan oleh spesialis independen dan terlatih secara profesional (konsultan atau kelompok mereka) untuk membantu kepala organisasi dalam diagnosis, analisis, dan solusi praktis masalah manajerial dan produksi	Prokopenko I. Konsultasi manajemen sebagai layanan // Masalah teori manajemen. -M., 2008.
6.	QM - layanan yang disediakan oleh konsultan untuk membantu perusahaan dalam mendiagnosis, menganalisis, dan memecahkan masalah secara praktis	Komarov V.F. Program kerja laboratorium konsultasi manajemen - Novosibirsk, 2008.
7.	MC adalah bentuk rasionalisasi manajemen produksi yang efektif berdasarkan penggunaan ilmu pengetahuan dan praktik terbaik.	Elmashev O.K. Konsultasi manajemen: Masalah teori dan praktik. - Izhevsk: Udmurtia, 2007
8.	Konsultasi adalah bantuan profesional dari spesialis manajemen kepada manajer bisnis dan personel manajemen dari berbagai organisasi (klien) dalam memecahkan masalah dan memfungsikan perkembangan mereka, yang dilakukan dalam bentuk saran, rekomendasi, dan solusi yang dikembangkan bersama dengan klien.	Posadsky A.P., Khainish S.V. Layanan konsultasi di Rusia. - M.: Finstatinform, 2005.
9.	Konsultasi bisnis - memberi klien pengalaman khusus, metodologi, teknik perilaku, keterampilan profesional, atau sumber daya lain yang membantunya mengoptimalkan kondisi keuangan dan ekonomi yang telah berkembang di perusahaan (organisasi) dalam kerangka kerangka peraturan dan legislatif saat ini.	Konsultasi di Ukraina. - Kyiv: Asosiasi "Ukrconsulting", 2006.
10.	Konsultasi manajemen adalah layanan yang memberi klien nasihat independen dan objektif, dan disediakan oleh perusahaan atau spesialis khusus untuk mengidentifikasi dan menganalisis masalah dan peluang manajemen perusahaan klien.	Savruk A., Krasyuk R. Tidak ada solusi yang sudah jadi. // Pasar modal. 2008, Nomor 23-24.

Lampiran 2

Prinsip dasar kegiatan konsultasi

nomor p / p	Isi dari prinsip	Tahun
	Bantuan Kemerdekaan penasehat Tingkat profesional yang tinggi Diseminasi praktik terbaik Mempromosikan kompetensi profesional manajer Kepatuhan dengan standar etika perilaku Mempopulerkan konsultasi manajemen	1989
	Kepentingan pelanggan lebih tinggi daripada kepentingan konsultan Tidak mengungkapkan informasi yang diterima, kepatuhan terhadap sifat rahasia konseling Perusahaan terkait layanan hanya dengan persetujuan pemimpin mereka Ketersediaan informasi yang cukup untuk memenuhi pesanan Survei awal dari organisasi klien sebelum kesimpulan kontrak Kenalan pelanggan dengan metode, teknik, dan prinsip konsultasi baru Memperhitungkan kondisi yang diperlukan untuk implementasi rekomendasi yang dikembangkan Kerjasama yang erat dengan staf organisasi klien Menguasai metode dan teknik konseling baru oleh konsultan	1991
	Ilmiah kekonkretan Menyimpan sistem Publisitas keterwakilan	1997
	Ketersediaan efek ekonomi dihitung dan disetujui oleh pelanggan dan konsultan Arahan umum dari konsultasi manajemen adalah untuk membantu perusahaan yang tertinggal, terutama yang tidak menguntungkan dan berpenghasilan rendah. Orientasi pada kerja bersama jangka panjang konsultan dan karyawan perusahaan (organisasi)	1998
	Keyakinan akan manfaat nasihat dan kompetensinya Pembayaran untuk layanan berdasarkan keadaan kontrak yang ditetapkan sebelum dimulainya pekerjaan	1999
	Independensi dan objektivitas bantuan yang diberikan Kerahasiaan informasi yang diterima dari klien Keyakinan konsultan akan manfaat konsultasi bagi klien Keyakinan konsultan dalam kompetensinya, kewajiban untuk memberi tahu klien tentang keraguannya tentang kemampuan untuk menerapkan saran yang diterima secara menguntungkan Penjelasan kepada klien tentang esensi dan sifat masalah, cara, kondisi untuk solusi mereka Pembayaran untuk layanan berdasarkan harga yang ditetapkan sebelum mulai bekerja, terlepas dari hasil aktivitas klien	2000
	"Tangkap" pasar oleh perusahaan konsultan Barat Pengaruh kuat dari konsultan Rusia Kolaborasi dan pembelajaran Bekerja pada proyek dan program asing Meningkatnya permintaan untuk privatisasi	2002
	Generalisasi dari akumulasi pengalaman Melakukan penelitian "Konsultasi di Rusia" Spesialisasi menurut jenis layanan yang diberikan Jaringan informasi dan konsultasi	2004
	Alokasi elit konsultan ke Asosiasi Konsultan Manajemen Rusia Pelaksanaan dua studi pasar jasa konsultasi di Ukraina Retret perusahaan konsultan Barat Spesialisasi Industri Spesialisasi sesuai dengan skala klien Spesialisasi sesuai dengan bentuk kepemilikan klien	2007

Lampiran 3

Kuesioner Analisis Pekerjaan

Rekan yang terhormat! Untuk mengatur pekerjaan kami dengan lebih baik, saya meminta Anda untuk mengisi kuesioner ini dengan hati-hati dan penuh hormat. Ini akan membantu Anda memahami cara paling efektif membangun hubungan bisnis di perusahaan kami.

Saat mengisi kuesioner (bagian 1), cobalah untuk membuat daftar pekerjaan yang Anda lakukan sedetail mungkin, serta jelaskan dengan siapa Anda berinteraksi saat melakukan pekerjaan ini, apa informasi awal dan hasilnya (tidak semua kolom akan harus diisi).

Saat membuat daftar keinginan dan saran Anda (bagian 2), cobalah untuk bijaksana. Anda tidak harus mengisi semua baris, cobalah untuk fokus pada apa yang tampaknya paling penting bagi Anda. Mungkin komentar Anda akan menyentuh 1 poin, tetapi pada poin inilah mereka seharusnya berguna tidak hanya untuk Anda secara pribadi, tetapi juga untuk kolega dan pemimpin Anda.

Saat menjelaskan kualitas bisnis dan pribadi yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan (Bagian 3), pikirkan bukan tentang diri Anda secara pribadi, tetapi tentang karyawan dalam posisi ini (kualitas pribadi Anda mungkin melebihi persyaratan minimum).

Semoga berhasil dan terima kasih atas kerja sama Anda!

1. Jenis pekerjaan utama.

2. Keinginan, saran, komentar.

Untuk poin-poin yang Anda anggap tepat, tambahkan keinginan, saran, komentar Anda.

Gugus kalimat _____

Hal ini juga diperlukan untuk berinteraksi dengan ________________________________

Untuk kinerja terbaik dari pekerjaan ini, Anda perlu _______

Kesulitan terbesar dalam pekerjaan muncul sehubungan dengan _______________

Tanpa mengurangi kasus tersebut, Anda dapat mengecualikan tindakan seperti __________

Saya juga ingin menambahkan _________________________

3. Kualitas profesional, bisnis dan pribadi.

Pengetahuan profesional apa yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan (yaitu, pengetahuan minimum yang tanpanya pekerjaan tidak dapat dilakukan): ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Pengetahuan profesional apa yang tidak diperlukan, tetapi diinginkan untuk kinerja pekerjaan yang lebih baik: __________

Keterampilan bisnis apa yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu: __________________________________________________________________________________________________________________________________________

Kualitas pribadi apa yang dibutuhkan untuk pekerjaan yang efektif di posisi ini: __________________________________________________________________________________________________________________________

Kuesioner Analisis Pekerjaan

1. Apa tujuan utama pekerjaan Anda.

2. Bagaimana Anda menggambarkan penyelesaian yang berhasil dan hasil pekerjaan Anda.

3. Tanggung jawab pekerjaan Anda (apa itu, dan bagaimana Anda melakukannya, mana yang paling penting)

a) setiap hari

b) periodik (durasi periode);

c) tugas yang Anda lakukan tetapi dianggap tidak perlu;

d) apakah Anda melakukan tugas yang tidak termasuk dalam persyaratan untuk tempat kerja Anda. Jika jawabannya ya, tunjukkan yang mana;

e) lainnya.

4. Pendidikan dan kualifikasi apa yang dibutuhkan untuk memenuhi persyaratan pekerjaan Anda.

5. Pengalaman apa yang dibutuhkan untuk memenuhi persyaratan di tempat kerja Anda.

6. Keterampilan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi persyaratan tempat kerja Anda.

7. Seberapa sering Anda mengalami stres fisik di tempat kerja Anda.

8. Stres emosional (sebutkan semua pengalaman tidak menyenangkan dan tidak diinginkan yang Anda temui di tempat kerja Anda, seberapa sering ini terjadi).

9. Kesehatan dan keselamatan (faktor apa dan seberapa sering mempengaruhi kesehatan dan keselamatan di tempat kerja Anda).

10. Jika Anda bertanggung jawab atas orang lain, jelaskan tindakan apa yang Anda lakukan di tempat kerja Anda untuk menyelesaikan tugas ini.

selebaran

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

Konsep konsultasi manajemen (consulting). Landasan metodologis untuk kegiatan konsultan profesional. Bantuan konsultasi eksternal dan internal. Tugas utama dari proses konsultasi, karakteristik tahapan kuncinya.

abstrak, ditambahkan 27/12/2013


Klasifikasi jasa konsultasi dan hubungannya dengan jasa bisnis lainnya. Apa itu konsultasi manajemen. Pengembangan konsultasi manajemen. Evaluasi efektivitas konsultasi oleh klien. Optimalisasi kegiatan konsultan, contohnya.

tes, ditambahkan 11/03/2010


Konsep konsultasi manajemen. Arahan konsultasi manajemen di bidang sosial, tahapan proses konsultasi. Tahapan dan arahan konsultasi manajemen. Pengembangan dan implementasi solusi, pembekalan.

abstrak, ditambahkan 14/10/2016


Konsep konsultasi bisnis dan konsultasi bisnis. Banding ke jasa konsultan di Ukraina. Pengembangan layanan konsultasi. Perbedaan antara konsultan manajemen Ukraina dan konsultan Barat. Kesulitan dalam memperoleh informasi yang objektif.

pekerjaan kontrol, ditambahkan 12/03/2011


Persyaratan untuk pelamar pekerjaan di layanan konsultasi manajemen. Kualitas pribadi pelamar untuk pekerjaan di layanan konsultasi manajemen. Seleksi pelamar untuk bekerja di perusahaan konsultan. Pengembangan pasar konsultasi bisnis.

pekerjaan kontrol, ditambahkan 07/05/2009


Aturan Emas Konseling. Tahapan proses konsultasi dan evaluasi hasilnya. Analisis keadaan pasar konsultasi manajemen di Rusia dan di dunia. Penyusunan rekomendasi dan usulan untuk mengatasi masalah manajemen dalam organisasi.

makalah, ditambahkan 13/04/2013


Definisi dari istilah "konsultasi manajemen". Pendekatan konseling: perbedaan metodologis dan tipe utama. Karakteristik subjek dan objek konseling. Pengalaman asing dalam konsultasi manajemen, sejarah perkembangannya.

Perubahan yang berkelanjutan dan signifikan dalam teknologi, saluran distribusi, dan kebutuhan pelanggan telah menjadi hal biasa di pasar negara berkembang, dan perusahaan, dalam upaya untuk tetap kompetitif, dipaksa untuk terus merekayasa ulang strategi perusahaan dan taktik. Namun, dalam kondisi saat ini, mereka tidak memiliki sumber daya internal yang cukup untuk merespon secara tepat waktu dan memadai terhadap perubahan yang sedang berlangsung, serta pengalaman dalam bekerja di pasar yang bergejolak. Dalam situasi ini, bantuan konsultan yang memenuhi syarat atau perusahaan yang mengkhususkan diri dalam memberikan layanan konsultasi berguna.

Secara historis, perusahaan konsultan adalah yang terakhir memasuki pasar. Hal ini disebabkan munculnya permintaan untuk layanan mereka pada tahap perkembangan tertentu, ketika perusahaan tidak dapat mengatasi masalah yang mereka hadapi sendiri, dan pemahaman lahir bahwa perlu untuk membayar tidak hanya untuk peralatan, tetapi juga juga untuk rekomendasi. Namun, di Rusia, jauh dari semua pemimpin bisnis, manajer, dan spesialis membayangkan apa yang dapat diberikan konsultasi manajemen kepada bisnis, sementara di negara-negara dengan pasar yang matang ada banyak organisasi yang terlibat dalam bisnis konsultasi. Jadi, di AS ada lebih dari 5 ribu di antaranya.

PADA ekonomi modern dan sosiologi, ada banyak definisi konsultasi. Beberapa tahun yang lalu, konsultasi didefinisikan sebagai pekerjaan organisasi khusus untuk ekonomi, keuangan, perdagangan, nasihat hukum untuk perusahaan dan pengusaha, sebagai seperangkat alat dan metode untuk mencegah dan mengatasi situasi krisis. Diyakini bahwa perusahaan konsultan memberikan pelayanan bagi penyelenggaraan dan penyelenggaraan kegiatan usaha, pelaksanaan penelitian pemasaran, pengembangan program pemasaran, riset pasar. Saat ini, konsultasi dalam arti luas dipahami sebagai jenis kegiatan intelektual, tugas utamanya adalah menganalisis, membenarkan prospek pengembangan dan penggunaan inovasi ilmiah, teknis, organisasi dan ekonomi, dengan mempertimbangkan area subjek dan masalah klien.

Sebenarnya Konsultasi adalah setiap bantuan dalam memecahkan masalah yang dihadapi perusahaan, yang diberikan oleh konsultan. Pada saat yang sama, tujuan utama konsultasi adalah untuk meningkatkan kualitas manajemen dan pengelolaan perusahaan, meningkatkan efisiensi kegiatannya secara keseluruhan dan meningkatkan produktivitas individu setiap karyawan.

Konsultasi manajemen- adalah pemberian nasihat dan bantuan independen tentang isu-isu manajemen, termasuk identifikasi dan evaluasi masalah dan peluang, rekomendasi dan langkah-langkah terkait dan bantuan dalam pelaksanaannya. Layanan konsultasi disediakan oleh perusahaan konsultan, divisi khusus atau konsultan terpisah, yang dapat menjadi spesialis perusahaan klien dan konsultan-subkontraktor dalam kondisi tertentu. Bagi konsultan, konsultasi manajemen adalah kegiatan profesional yang ditujukan untuk menyediakan jenis layanan khusus dan menerima imbalan untuk layanan tersebut. Dan bagi pelanggan, konsultasi manajemen merupakan mekanisme untuk memperoleh hasil analisis kegiatan mereka, rekomendasi inovatif dan bantuan dalam pelaksanaannya.

Selama interaksi konsultan dengan manajemen, efektivitas praktik manajemen, proses kerja, dan proses manajemen perusahaan meningkat. Cara utama untuk meningkatkan efektivitas pekerjaan konsultan itu sendiri adalah dengan meningkatkan metode dan keterampilan konsultasi dan mematuhi aturan perilaku utama konsultan.

Seperti yang ditunjukkan oleh istilah itu sendiri, konsultasi manajemen adalah sejenis kegiatan manajemen. Namun, ini dan bentuk khusus dari manajemen, dan metode untuk memberikan nasihat praktis dan bantuan nyata bagi organisasi. Selain itu, ini adalah metode yang memastikan peningkatan pengetahuan dan pengalaman karyawan organisasi dan pembentukan faktor kunci sukses di pasar yang kompetitif.

Perlu dicatat bahwa perkembangan bisnis di semua negara ekonomi pasar bergantung pada infrastruktur yang kuat untuk mendukungnya. Tempat spesial dalam kompleks infrastruktur ini ditempati oleh infrastruktur manajemen, yang didasarkan pada perusahaan konsultan. Banyak praktik konsultasi manajemen disebut sebagai penasihat manajemen. Aktivitas profesional konsultan manajemen sedang meningkat, dan batas-batas pertumbuhannya belum terlihat. Setiap hari organisasi baru menjadi klien perusahaan konsultan atau konsultan individu. Dan sebagian besar organisasi ini, seperti yang ditunjukkan oleh penelitian, puas dengan layanan yang mereka terima.

Konsep "konsultasi manajemen" digunakan secara luas sehingga definisinya membingungkan para konsultan profesional itu sendiri. Dengan demikian, Komite Konsultan Manajemen di bawah pimpinan Perseroan akuntan profesional Negara Bagian Arizona telah menyimpulkan bahwa istilah tersebut tidak dapat didefinisikan dengan jelas. Terlepas dari pernyataan pesimistis ini, banyak penulis telah menawarkan interpretasi mereka sendiri tentang istilah ini.

Dalam Ensiklopedia Ekonomi Modern, diedit oleh prof. G. Konsultasi Vechkanova didefinisikan sebagai jenis kegiatan perusahaan khusus yang memberi nasihat kepada perusahaan tentang berbagai masalah kegiatan ekonomi, kondisi pasar, metode bisnis yang disesuaikan dengan kondisi modern, praktik manajemen, pembenaran untuk memilih keputusan manajemen yang memadai. K. McHam, seorang ahli bahasa Inggris terkenal di bidang konsultasi manajemen, percaya bahwa ini adalah ilmu terapan berdasarkan ekonomi, teori manajemen, teori permainan, analisis faktor, statistik matematika, analisis korelasi dan regresi, peramalan, sosiologi, psikologi , dll.

Setelah menganalisis berbagai pendekatan, kami sampai pada kesimpulan bahwa konsultasi adalah kompleks pengetahuan yang terkait dengan penelitian ilmiah, penelitian, eksperimen untuk memperluas yang ada dan memperoleh pengetahuan baru, menguji hipotesis ilmiah, menetapkan pola, generalisasi ilmiah, pembuktian ilmiah proyek untuk pengembangan organisasi yang sukses. Konsultasi didasarkan pada organisasi ilmiah tenaga kerja, analisis sistem, metode pengambilan keputusan berbasis bukti.

Konsultasi manajemen adalah kompleks prosedur yang saling terkait untuk mendiagnosis, mengembangkan dan menerapkan sistem pendukung keputusan manajemen. Fitur konsultasi manajemen adalah kejelasan hasil dan keanggunan keputusan.

Tidak ada definisi konsultasi yang dikalibrasi dengan hati-hati dan tepat karena jenis aktivitas ini berubah dengan cepat, diisi dengan konten baru. Di satu sisi, konsultasi adalah berbagai layanan konsultasi dan praktis, di sisi lain, layanan dalam manajemen dan organisasi bisnis.

Konsultasi, tentu saja, adalah ilmu, karena merupakan seperangkat pengetahuan manusia yang sangat kompleks yang terkait dengan penelitian ilmiah. Pada saat yang sama, konsultasi adalah seni komersial, yang merupakan kombinasi dari pengetahuan, teknik dan metode yang memungkinkan pelaku pasar untuk melakukan bisnis mereka secara efisien. Tetapi seni ini didasarkan pada pencapaian ilmu-ilmu seperti ekonomi, sosiologi, psikologi, dll.

Ahli teori konsultasi manajemen Barat membedakan fitur karakteristik berikut dari konsultasi manajemen.

Pertama, konsultan memberikan bantuan profesional kepada eksekutif. Konsultan berpengalaman melewati banyak organisasi dan belajar bagaimana menggunakan pengalaman mereka untuk membantu klien baru dan lama dalam berbagai situasi. Oleh karena itu, mereka mampu mengenali tren umum dan penyebab umum masalah. Selain itu, konsultan profesional terus memantau literatur tentang masalah manajemen dan pengembangan teori metode dan sistem manajemen, serta situasi pasar. Dengan demikian, mereka bertindak sebagai penghubung antara teori dan praktik manajemen.

Kedua, konsultan kebanyakan memberikan saran. Ini berarti bahwa mereka hanya penasihat dan tidak memiliki kekuatan langsung untuk membuat keputusan tentang perubahan dan mengimplementasikannya. Konsultan bertanggung jawab atas kualitas dan kelengkapan saran. Klien menanggung semua tanggung jawab yang berasal dari penerimaan nasihat.

Dan ketiga, konseling adalah layanan mandiri. Konsultan mengevaluasi situasi apa pun, menawarkan rekomendasi objektif tentang apa yang harus dilakukan kepada klien, tanpa memikirkan bagaimana hal ini dapat memengaruhi kepentingannya sendiri. Konsultan harus memiliki kemandirian finansial, administratif, politik, emosional.

Kebutuhan akan konsultasi manajemen muncul jika terjadi perubahan yang direncanakan dalam kegiatan perusahaan, penurunan hasil keseluruhan dari kegiatan ini (termasuk situasi krisis) atau ambiguitas dalam prospek pekerjaan lebih lanjut. Kompleksitas permasalahan yang muncul dalam hal ini mengarah pada kenyataan bahwa konseling bersifat multifungsi dan interdisipliner. Pekerjaan konsultan ditujukan untuk menganalisis aspek teknologi, ekonomi, keuangan, hukum, sosio-psikologis, politik, dan aspek lain dari kegiatan organisasi. Berdasarkan hasil analisisnya, konsultan mampu merumuskan rekomendasi mengenai tujuan utama, kebijakan dan strategi bisnis untuk keseluruhan perencanaan, struktur dan pengendalian organisasi.

Berdasarkan survei pendahuluan organisasi, konsultan dapat memberikan rekomendasi untuk mengoptimalkan pembagian tugas antar karyawan, pendelegasian wewenang, distribusi karyawan antar departemen sekaligus memperjelas tugas yang harus diselesaikan setiap departemen. Dengan memberikan nasihat tentang manajemen sumber daya manusia, konsultan dapat membantu memecahkan masalah mengelola hubungan dalam tim dan menggunakan perubahan yang sedang berlangsung untuk meningkatkan efisiensi organisasi.

Bantuan konsultan juga dapat digunakan untuk mengatur pengambilan keputusan yang efektif dan sistem kontrol, manajemen informasi, termasuk sistem pengambilan keputusan yang dimobilisasi ketika bekerja dalam situasi krisis. Saat ini, konseling anti-krisis menjadi sangat penting. Dengan demikian, aktivitas konsultan berkontribusi pada penciptaan kerangka kerja yang cukup stabil dan fleksibel yang memungkinkan organisasi untuk bekerja seefisien dan seproduktif mungkin.

Konsultan juga dapat memberikan bantuan yang efektif dalam memecahkan masalah penataan kegiatan keuangan perusahaan, mengembangkan proyek investasi, mengakuisisi perusahaan baru atau menggabungkan beberapa perusahaan, mengkoordinasikan berbagai sistem keuangan, menentukan nilai sebenarnya dari perusahaan yang diakuisisi, dll. Ketika mengevaluasi efektivitas proyek investasi, sebagai suatu peraturan, konsultan tidak terbatas pada menganalisis keadaan keuangan dan perkiraan mereka, tetapi memberikan rekomendasi tentang optimalisasi pajak, pendaftaran hukum investasi, kebijakan pemasaran, manajemen, reorganisasi struktural, dll. Jika keputusan investasi positif dibuat, konsultan terus bekerja, memberikan informasi yang diperlukan pemangku kepentingan untuk membuat keputusan manajerial dan keuangan.

Yang paling relevan dalam kondisi modern adalah konsultasi di bidang teknologi informasi dan layanan informasi, pengembangan dan implementasi sistem informasi. Momen penting dalam aktivitas perusahaan adalah solusi dari masalah yang terkait dengan pengembangan kebijakan pemasaran, menciptakan dan memelihara citranya. Meningkatnya hubungan persaingan tidak memungkinkan mengabaikan kebutuhan dan permintaan calon pelanggan dan konsumen barang dan jasa, oleh karena itu, perhitungan prospek produk atau jenis kegiatan tertentu menjadi semakin diminati.

Dalam ekonomi pasar, konsultasi bertindak dalam bentuk kegiatan kewirausahaan (bisnis). Mengingat aspek ini, kita dapat memberikan definisi lain dari konsultasi. Konsultasi dipahami sebagai kegiatan kewirausahaan yang dilakukan oleh konsultan profesional dan ditujukan untuk melayani kebutuhan ekonomi dan manajemen dalam konsultasi dan jenis layanan profesional lainnya.

Dalam beberapa tahun terakhir, bidang konsultasi yang paling populer:

• konsultasi pajak dan layanan hukum;
• kegiatan audit, akuntansi, pelaporan dan audit;
• konsultasi manajemen.

Dengan memberikan jasanya, konsultan membantu orang lain:

• lebih mahir dalam pemecahan masalah;
• mengurangi ketegangan dan frustrasi, yang terjadi karena beberapa masalah yang belum terselesaikan;
• lebih bertanggung jawab atas hidup Anda sendiri dan aktif dalam mencapai hasil nyata. Konseling melibatkan:
  • 1) niat untuk mencurahkan waktu, perhatian, untuk memberikan pengalaman mereka untuk membantu orang lain;
  • 2) tidak mengembangkan jawaban atas pertanyaan, tetapi memberikan bantuan dalam memecahkan masalah;
  • 3) memberikan bantuan yang komprehensif dalam memecahkan masalah;
  • 4) bahwa solusi yang direkomendasikan oleh konsultan harus bersifat sistemik, karena masalah berkaitan dengan sistem manajemen.

Dengan demikian, konsultasi dapat dicirikan sebagai bantuan kepada eksekutif perusahaan dalam pengembangan solusi yang kompleks dan sistemik untuk masalah yang berkaitan dengan organisasi manajemen sistem yang kompleks di berbagai bidang kegiatan.