Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Federasi Rusia
INSTITUT KOTA NIZHNEKAMSK
Departemen Ekonomi dan Manajemen
PROYEK KURSUS
dalam disiplin "manajemen personalia"
Tingkat pendidikan: spesialis
Jenis makalah: teoretis dan praktis
Topik: Penilaian hasil tenaga kerja personalia. Tingkat penilaian dan pendekatan dasar
Pemimpin A.F. Sungatullina
Normokontroler A.S. Lopukhova
MahasiswaT.S. Melnikov
Nizhnekamsk 2010
pengantar
2.2 Kekhususan penilaian kinerja spesialis dan manajer di Departemen PFR
Kesimpulan
Bibliografi
Aplikasi
pengantar
Relevansi topik. Dalam kondisi munculnya ekonomi pasar di bidang pengelolaan tenaga kerja, terjadi pergeseran penekanan dari regulasi negara ke perundingan bersama. Peran dialog sosial dan kemitraan semakin berkembang.
Penurunan volume produksi di banyak sektor, penghapusan ekonomi yang direncanakan secara terpusat, reorientasi ke dasar kontrak manajemen, bersama dengan keadaan lain, menyebabkan pelepasan bagian penting dari tenaga kerja... Dalam kondisi ini, di satu sisi, angkatan kerja yang tidak diklaim muncul, dan di sisi lain, kumpulan kandidat tambahan untuk pekerjaan yang kosong disajikan kepada pemberi kerja, yang menyebabkan peningkatan persyaratannya untuk pelamar pekerjaan.
Pada saat yang sama, proses integrasi internasional, prioritas indikator kualitas tenaga kerja dan produksi, meningkatnya persaingan barang (jasa) di pasar, mengubah persyaratan untuk karyawan, meningkatkan pentingnya profesionalisme tinggi dan kreatif. sikap untuk bekerja. Akibatnya, alat rekrutmen utama - penilaian kandidat dan pekerjaannya - menjadi lebih diminati. Hal ini, pada gilirannya, memerlukan perubahan yang memadai dalam prinsip, pendekatan, metode, kriteria, bentuk, dan aspek sosial-psikologis penilaian kinerja personel. Pencarian ilmiah untuk perkembangan teoretis dan metodologis yang paling dapat diterima tentang topik ini telah meningkat.
Penilaian tenaga kerja personalia adalah salah satu fungsi terpenting dari manajemen tenaga kerja. Keberagaman dan keluasan spektrum profesi, serta perbedaannya tingkat kualifikasi merupakan sistem besar dari area aktivitas manusia. Dan setiap tautan komponen dari sistem besar ini, setiap jenis kegiatan, setiap profesi dan spesialisasi memerlukan korespondensi data pribadi karyawan dengan fungsi spesifik dari proses kerja itu sendiri, kekhususan dan karakteristiknya. Ini menentukan pentingnya menilai karyawan pada berbagai tahap partisipasinya dalam pekerjaan.
Tingkat elaborasi masalah... Ilmuwan ekonom, sosiolog, filsuf memperhatikan pertimbangan masalah metodologi dan dukungan metodologis penilaian tenaga kerja personel (OTP). Karya banyak ilmuwan dalam dan luar negeri, termasuk V.N. Andreeva, I.V. Bi-zyukova, Z.F. Bondarenko, V.R. Vesnin, N.A. Volgin, E.V. Galaeva, V.V. Goncharov, M.V. Dorosheva, V.A. Dyatlov, E.S. Zotova, A.Ya. Kibanov, Yu.P. Kokin, L.A. Kostin, A.S. Lifshit, Yu.G. Odegov, G. Santalainen, V.A. Stolyarova, A.I. Turchinov, S.V. Shekshnya, V.I. Shkatulla, G. Schmidt, M. Birkenbil, E. Grove dan lainnya. Namun, penilaian personel yang komprehensif dan multiguna, prinsip, kriteria, metode, serta algoritme untuk menggunakan hasil, menurut kami, memerlukan penelitian dan pembenaran ilmiah dan metodologis lebih lanjut.
Masalah penilaian hasil aktivitas kerja telah banyak diselidiki. Karya-karya A.L. Zhukova, P.V. Zhurav-leva, A.D. Zaykina, A.Ya. Kibanova, I.A. Polyakova, K.S. Remizov, V.A. Stolyarova, N.V. Yasakova, R.A. Yakovleva dan lain-lain Pada tingkat lebih rendah, masalah penilaian tenaga kerja personel dalam proses pelaksanaan fungsi tenaga kerja telah dipelajari. Aktivitas pekerja diselidiki oleh N.P. Bialiatsky, B.G. Litvak, SV. Shekshnya, V.N. Khlynov dan lainnya.
Tujuan menulis makalah ini adalah untuk belajar landasan teori, analisis keadaan dan pengembangan arah untuk meningkatkan penilaian pekerjaan personel organisasi dalam kondisi modern.
Tujuannya menentukan formulasi dan solusi sebagai berikut: tugas :
untuk mempelajari landasan teoretis dan metodologis untuk menilai hasil kerja;
untuk menyelidiki keadaan dan spesifikasi penilaian pekerjaan pekerja dan spesialis, termasuk manajer;
untuk mengembangkan arah untuk meningkatkan penilaian tenaga kerja personel.
Obyek penelitian adalah Kantor Dana Pensiun untuk wilayah Nizhnekamsk dan kota Nizhnekamsk. Hal penelitian - proses penilaian kinerja personel di UPFM.
Dasar teoretis dan metodologis penelitian disajikan hukum federal dan tindakan hukum pengaturan lainnya dari Federasi Rusia, termasuk tindakan hukum pengaturan lokal, ketentuan utama ekonom domestik dan asing terkemuka di bidang ekonomi tenaga kerja, manajemen tenaga kerja dan produksi, serta perkembangan teoretis di bidang reproduksi tenaga kerja, penelitian hubungan sosial dan tenaga kerja di perusahaan, penilaian pribadi, kualitas bisnis dan efisiensi tenaga kerja karyawan.
Dasar empiris penelitian ini didasarkan pada statistik resmi, bahan dari Kementerian Tenaga Kerja dan perkembangan sosial RF, Goskomstat RF, kerangka hukum untuk mengatur hubungan sosial dan perburuhan di RF (peraturan dan anggaran rumah tangga), serta pelaporan data dan bahan penelitian yang dilakukan oleh penulis di UPFR.
Struktur kerja... Karya ini terdiri dari pendahuluan, 2 bab, kesimpulan, daftar pustaka dan lampiran.
Bab 1. Landasan teoretis dan metodologis penilaian tenaga kerja personel
1.1 Konsep dan esensi penilaian kinerja personel
Dalam teori ekonomi tenaga kerja pada periode pra-perestroika, konsep "personil" sangat jarang digunakan. Istilah ini paling sering terdengar sebagai sebutan tim institusi medis (staf rumah sakit), dalam beberapa kasus istilah ini digunakan untuk merujuk pada bagian personel organisasi yang bekerja secara permanen (staf, non-staf). Penggunaan istilah "personil" yang terbatas pada waktu itu merupakan konsekuensi dari kurangnya permintaan dalam kondisi sosial ekonomi tersebut, serta penggunaan kategori "kolektif buruh" yang dibenarkan. Kegiatan kolektif buruh diatur dengan undang-undang yang relevan.
Dalam konteks reformasi ekonomi Rusia karena perubahan dalam hubungan properti, pengembangan ekonomi multi-struktur, banyak istilah yang terkait dengan ekonomi tenaga kerja, tenaga kerja dan manajemen produksi diperkenalkan dari sumber ilmiah dan praktis-ilmiah dari ekonom asing yang mempelajari teori dan praktik perkembangan ekonomi pasar. Ini termasuk istilah seperti "manajer", "pemasaran", "personil" dan lain-lain. Dengan demikian, istilah "personil" sebagai kategori ekonomi telah masuk dalam beberapa tahun terakhir dalam ilmu dan praktik ekonomi domestik, dan umumnya menunjukkan totalitas karyawan dari suatu organisasi tertentu. Istilah lain juga digunakan, seperti "personil", "pekerja".
Mari kita pertimbangkan konsep yang paling umum dari kategori personel dan personel, dan juga mendefinisikan karakteristik umum dan khusus mereka (Lampiran Tabel 1).
Menurut pendapat kami, interpretasi yang paling sukses dari istilah "personil" di atas adalah versi penulis B.L. Eremina dan T.Yu. Bazarov.
Kenalan dengan literatur ekonomi penulis domestik, serta penelitian ilmiah penulis asing tentang topik yang sedang dipertimbangkan menunjukkan bahwa tidak cukup perhatian diberikan pada interpretasi kategori ekonomi "penilaian tenaga kerja personel". Karena itu, mari kita pertimbangkan interpretasi konsep "penilaian tenaga kerja personel" secara lebih rinci.
"Penilaian tenaga kerja", - T.Yu. Bazarov dan B.L. Eremin dianggap sebagai - "langkah-langkah untuk menentukan kesesuaian kuantitas dan kualitas tenaga kerja dengan persyaratan teknologi produksi."
R. Marr dan G. Schmidt mengutip konsep kategori ekonomi "evaluasi pekerjaan" sebagai: "penilaian komparatif pekerjaan dalam suatu organisasi dalam hal jenis dan ketinggian persyaratan yang dikenakan pada mereka, dilakukan terutama dengan tujuan mengambil memperhitungkan perbedaan tingkat kesulitan pekerjaan dan tercermin dalam nilai relatif upah. tempat kerja " .
Yu.A. Tsypkin memahami "evaluasi pekerjaan" sebagai: "proses formal di mana kompleksitas relatif dari berbagai jenis pekerjaan ditentukan untuk menetapkan pembayaran." Pendekatan penilaian kerja ini tampaknya cukup memadai jika digunakan untuk menetapkan remunerasi.
Selain interpretasi di atas dalam literatur ekonomi, konsep "penilaian personel" diberikan. SELATAN. Odegov dan P.V. Zhuravlev percaya bahwa "penilaian personel" adalah komponen manajemen yang paling penting, karena hanya pengetahuan dan keterampilan orang, tindakan bersama mereka dapat memastikan pencapaian tujuan organisasi. Penilaian personel adalah semacam jenis pekerjaan personel "end-to-end", karena itu menyertai solusi dari banyak tugas.
penilaian staf hasil kerja
Niyazmamedov R.T. menafsirkan "penilaian personel" sebagai: "proses efektivitas kinerja karyawan perusahaan mereka tugas pekerjaan dan pelaksanaan tujuan organisasi”.
I. I. Nechaeva menganggap "penilaian" sebagai proses dan hasil pengukuran, membandingkan objek yang dikenali (personil) dengan apa yang dapat dijadikan standar.
Hal di atas membuktikan ambiguitas interpretasi konsep "penilaian". Menurut pendapat kami, Yu.G. Odegova dan P.V. Zhuravlev menganggap "penilaian personel" sebagai jenis pekerjaan personel. R.T. Niyazmamedov, penekanannya adalah pada penilaian kinerja karyawan, dan I.I. Nechaeva menyajikan penilaian dalam dua kualitas: sebagai proses untuk menentukan penilaian, dan juga sebagai indikator itu sendiri, yaitu hasil dari proses ini. Ada pendekatan lain untuk mendefinisikan konsep dan esensi penilaian.
A.I. Turchinov menganggap penilaian personel sebagai "hasil dan proses pembandingan, perbandingan subjek penilaian (yang dapat dikenali - karakteristik seseorang, hasil dan proses kerja) dengan apa yang dapat bertindak sebagai standar, yaitu, diketahui, disadari atau diwakili oleh seseorang.
Opsi berbeda di atas untuk menafsirkan konsep "penilaian personel", "penilaian kerja" dan lainnya ditunjukkan pada Tabel 1.
Tabel 1
Konsep kategori sosial-ekonomi "penilaian pekerjaan", "penilaian personel", "penilaian kinerja", "penilaian tenaga kerja"
| P / p Tidak. | Sumber, penulis, hal. | Penafsiran |
| 1. | Niyazmamedov R.T. Pasar tenaga kerja dan penilaian personel sebagai faktor dalam perkembangannya (C.8) | Penilaian personel adalah proses menentukan efektivitas karyawan perusahaan dalam tugas pekerjaan mereka dan pelaksanaan tujuan organisasi |
| 2. | Tsypkin Yu.A. Manajemen personalia (hal. 432) | Penilaian pekerjaan adalah proses formal dimana kompleksitas relatif dari pekerjaan yang berbeda ditentukan untuk menetapkan gaji. |
| 3. | I. I. Nechaeva Penilaian pengetahuan dan pengalaman profesional personel (C.70) | Penilaian personel adalah proses dan hasil pengukuran, perbandingan objek (personil) yang dapat dikenali dengan sesuatu yang dapat dijadikan standar. |
| Lanjutan dari tabel 1 | ||
| 4. | Marr R., Schmidt G. Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Ekonomi Pasar Sosial (hal. 454) | Evaluasi kerja adalah penilaian komparatif tempat kerja dalam suatu organisasi dalam hal jenis dan ketinggian persyaratan yang dikenakan padanya, dilakukan terutama dengan tujuan memaksimalkan pertimbangan perbedaan tingkat kesulitan pekerjaan dan refleksinya dalam relatif nilai upah. |
| 5. | Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov YG. Teknologi manajemen personalia (hal.288) | Penilaian personel adalah proses yang bertujuan untuk menetapkan kesesuaian karakteristik kualitatif personel (kemampuan, motivasi, dan properti) dengan persyaratan posisi atau tempat kerja. |
| 6. | Kibanov A.Ya. Manajemen personalia organisasi (hal. 476) | Evaluasi kinerja tenaga kerja merupakan salah satu fungsi manajemen personalia, yang bertujuan untuk menentukan tingkat efisiensi kinerja seorang manajer atau spesialis. |
| 7. | Kibanov A.Ya. Manajemen personalia organisasi (C.257) | Penilaian bisnis personel adalah proses yang bertujuan untuk menetapkan kesesuaian karakteristik kualitatif personel (kemampuan, motivasi, dan properti) dengan persyaratan posisi atau tempat kerja. |
| 8. | Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Manajemen personalia (С.252) | Penilaian tenaga kerja - langkah-langkah untuk menentukan kesesuaian kuantitas dan kualitas tenaga kerja dengan persyaratan teknologi produksi. |
| 9. | Turchinov A.I. Kebijakan profesionalisasi dan personalia: masalah pengembangan teori dan praktik (hal. 230) | Penilaian personel adalah hasil dan proses membandingkan, membandingkan subjek penilaian (yang dapat dikenali - karakteristik seseorang, hasil dan proses persalinan) dengan apa yang dapat bertindak sebagai standar, yaitu. diketahui, diketahui atau dibayangkan oleh manusia. |
Mereka menunjukkan: kurangnya pendekatan terpadu untuk definisi objek dan tujuan penilaian; kebutuhan untuk mendefinisikan kriteria penilaian yang jelas dan metodologi terpadu; kompleksitas (complexity) definisinya dalam praktek nyata. Beragamnya penafsiran yang ada terhadap konsep “penilaian personalia”, “penilaian kerja” dan lain-lain disebabkan oleh perbedaan pendekatan terhadap kajian penilaian.
1.2 Kriteria dan indikator penilaian kinerja personel
Indikator hasil akhir kerja pekerja, serta isinya, dipengaruhi oleh serangkaian berbagai faktor, yang klasifikasinya diberikan dalam tabel di Lampiran 2.
Mempertimbangkan faktor-faktor ini adalah wajib ketika menilai kinerja pejabat tertentu dalam kondisi tempat dan waktu tertentu, karena hal itu meningkatkan tingkat validitas, objektivitas, dan keandalan kesimpulan penilaian.
Evaluasi hasil kerja dari berbagai kategori pekerja (manajer, spesialis, karyawan lain, pekerja) berbeda dalam tugas, signifikansi, indikator atau karakteristik, kompleksitas mengidentifikasi hasil.
Sederhananya, masalah ini dipecahkan untuk kategori pekerja, terutama pekerja borongan, karena hasil kuantitatif dan kualitatif dari kerja mereka dinyatakan dalam kuantitas produk yang dihasilkan dan kualitasnya. Dengan membandingkan dengan tugas yang direncanakan dan mengevaluasi hasil pekerjaannya.
Penilaian hasil kerja manajer dan spesialis jauh lebih sulit, karena mencirikan kemampuan mereka untuk secara langsung mempengaruhi kegiatan produksi atau tautan manajemen apa pun. Dalam bentuknya yang paling umum, hasil kerja seorang pegawai aparatur manajemen dicirikan oleh tingkat atau derajat pencapaian tujuan manajemen dengan biaya serendah-rendahnya. Pada saat yang sama, yang penting signifikansi praktis memiliki definisi yang benar tentang indikator kuantitatif atau kualitatif yang mencerminkan tujuan akhir organisasi atau departemen.
Indikator dimana karyawan dievaluasi bervariasi. Ini termasuk kualitas pekerjaan yang dilakukan, kuantitasnya, penilaian nilai hasil. Mengevaluasi kinerja memerlukan sejumlah indikator yang cukup besar yang mencakup jumlah pekerjaan (misalnya, jumlah kunjungan yang dilakukan oleh agen penjualan) dan hasilnya (misalnya, jumlah pendapatan).
Penting juga untuk menyoroti konsep kunci seperti kriteria penilaian - semacam ambang batas di mana keadaan indikator akan atau tidak akan memenuhi persyaratan yang ditetapkan (direncanakan, distandarisasi).
Oleh karena itu, ketika memilih kriteria evaluasi, seseorang harus mempertimbangkan, pertama, untuk penyelesaian tugas spesifik yang digunakan hasil evaluasi (kenaikan upah, pertumbuhan karier, pemecatan, dll.), dan, kedua, untuk kategori dan posisi karyawan kriteria ditetapkan , mengingat mereka akan dibedakan tergantung pada kompleksitas, tanggung jawab dan sifat kegiatan karyawan. Memilih tiga kategori karyawan manajemen, harus diingat bahwa karyawan dari masing-masing kategori ini berkontribusi pada proses manajemen: spesialis mengembangkan dan menyiapkan keputusan, karyawan lain menyusunnya, dan manajer membuat keputusan, menilai kualitas mereka, dan mengontrol tenggat waktu.
Sehubungan dengan pembagian kerja manajerial, hasil pekerjaan manajer, sebagai suatu peraturan, dinyatakan melalui hasil produksi, ekonomi, dan kegiatan lain dari suatu organisasi atau divisi (misalnya, pemenuhan rencana laba, peningkatan dalam jumlah klien, dll.), serta melalui kondisi sosial ekonomi tenaga kerja karyawan bawahan (misalnya, tingkat remunerasi, motivasi staf, dll.).
Hasil pekerjaan spesialis ditentukan berdasarkan volume, kelengkapan, kualitas, ketepatan waktu memenuhi tugas resmi yang diberikan kepada mereka. Ketika memilih indikator yang menjadi ciri utama, hasil utama dari pekerjaan manajer dan spesialis, harus diingat bahwa mereka memiliki pengaruh langsung dan menentukan pada hasil semua kegiatan organisasi; mengambil sebagian besar waktu kerja staf; jumlahnya relatif sedikit (4-6); memperhitungkan setidaknya 80 persen dari semua hasil; mengarah pada pencapaian tujuan organisasi atau departemen.
Tabel 2 menunjukkan daftar perkiraan indikator kuantitatif untuk menilai hasil tenaga kerja untuk beberapa posisi manajer dan spesialis.
Meja 2
| Posisi | Daftar indikator untuk menilai hasil kerja |
| Ketua organisasi | Laba Tingkat pertumbuhan laba Perputaran modal Pangsa pasar perusahaan |
| Manajer lini | Pelaksanaan tugas yang direncanakan dalam hal volume dan nomenklatur Dinamika volume produksi Dinamika produktivitas tenaga kerja Mengurangi biaya produksi Proporsi produk cacat dan dinamikanya waktu senggang Kerugian waktu henti Tingkat pergantian karyawan |
| Kepala Departemen Keuangan | Keuntungan Perputaran modal kerja Tingkat kelebihan stok modal kerja |
| Manajer Sumber Daya Manusia | Produktivitas tenaga kerja dan dinamikanya Mengurangi intensitas tenaga kerja standar dari produk manufaktur Proporsi norma yang secara teknis sehat Tingkat upah per unit produksi dan dinamikanya Tingkat pergantian karyawan Jumlah lowongan Indikator untuk pelatihan dan pelatihan lanjutan personel Biaya personel dalam biaya produksi |
| Manajer HR | Jumlah lowongan dalam organisasi Jumlah pelamar untuk satu tempat kosong |
Dalam praktiknya, ketika menilai kinerja manajer dan spesialis, bersama dengan indikator kuantitatif, mis. langsung, tidak langsung juga digunakan, mencirikan faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian hasil. Faktor-faktor efisiensi tersebut antara lain: efisiensi kerja, ketegangan, intensitas tenaga kerja, kompleksitas tenaga kerja, kualitas tenaga kerja, dll. Berbeda dengan indikator langsung hasil kerja, penilaian tidak langsung mencirikan aktivitas karyawan sesuai dengan kriteria yang sesuai dengan ide "ideal" tentang bagaimana melakukan tugas dan fungsi pekerjaan yang menjadi dasar posisi ini, dan kualitas apa yang harus ditunjukkan dalam hal ini. Untuk menilai faktor kinerja, metode penilaian paling sering digunakan.
Dengan demikian, penilaian hasil kerja dari berbagai kategori pekerja berbeda dalam tugas, signifikansi, indikator atau karakteristik, kompleksitas mengidentifikasi hasil. Indikator dimana karyawan dievaluasi bervariasi.
1.3 Bentuk dan metode penilaian kinerja personel
Prosedur penilaian hasil tenaga kerja akan efektif jika prasyarat berikut terpenuhi: penetapan "standar" hasil tenaga kerja yang jelas untuk setiap posisi (tempat kerja) dan kriteria penilaiannya; pengembangan prosedur untuk menilai hasil kerja (kapan, seberapa sering dan siapa yang melakukan penilaian, metode penilaian); memberikan informasi yang lengkap dan dapat dipercaya kepada penilai tentang hasil pekerjaan karyawan; diskusi hasil penilaian dengan karyawan; memutuskan hasil penilaian dan mendokumentasikan penilaian.
Untuk menilai hasil pekerjaan digunakan berbagai metode yang klasifikasinya dan uraian singkatnya disajikan pada Lampiran 3.
Metode yang paling banyak digunakan manajemen berdasarkan tujuan (objectives) dalam organisasi di seluruh dunia untuk menilai kinerja. Kesulitan terbesar dalam menilai hasil kerja personel manajemen melalui tujuan terletak pada penentuan sistem indikator target individu.
Seiring dengan perkiraan ini, perkiraan "tingkat kontribusi" yang dibuat oleh karyawan untuk kegiatan organisasi diterapkan: hasil kerja tidak berkorelasi dengan indikator yang direncanakan individu (yang terakhir dalam hal ini tidak ditentukan), tetapi dengan yang lebih umum persyaratan formal. Deskripsi "tingkat kontribusi" dilakukan bukan oleh pelaku individu, tetapi oleh kelompok kerja karyawan.
"Matriks kedewasaan profesional" mencerminkan baik hasil kerja maupun tingkat profesional dan kualifikasi secara umum. Ini adalah dasar tidak hanya untuk penilaian saat ini, tetapi juga untuk sertifikasi karyawan. Misalnya, untuk "lini bisnis komersial", deskripsi memungkinkan Anda untuk menentukan tingkat partisipasi karyawan dalam persiapan tawaran pusat, atas dasar kontrak yang dibuat dengan pelanggan dan pendanaan disediakan. Dengan demikian, seorang karyawan akan disertifikasi menurut kategori penilaian kedua ("kontribusi tingkat kedua") jika dia terlibat langsung dalam persiapan proposal pusat untuk penelitian, termasuk menulis secara mandiri bagian mereka. "Kontribusi tingkat ketiga" mengasumsikan bahwa spesialis menyiapkan aplikasi semacam itu sendiri. Jika seorang karyawan, selain yang di atas, mengembangkan aplikasi untuk masalah kompleks (dengan keterlibatan spesialis dari berbagai profil dan departemen pusat) dan aplikasi untuk ide ilmiahnya sendiri untuk meningkatkan dana dari pelanggan untuk penelitian yang sedang berlangsung, maka ia harus bersertifikat di "tingkat keempat".
Saat memilih kategori penilaian, seorang manajer tidak memperhitungkan pencapaian terbaik individu, tetapi pekerjaan seorang spesialis hampir sepanjang tahun. Tidak seperti "penilaian berdasarkan kesesuaian dengan tujuan", tidak ada standar kinerja pribadi yang telah disepakati sebelumnya, oleh karena itu, pembenaran diberikan tempat khusus dalam prosedur untuk menilai pemimpin yang unggul. Dalam hal ini, sangat penting untuk mengambil bahan faktual sebagai dasar. Konfirmasi kebenaran tindakan karyawan adalah daftar aplikasi khusus yang diterima untuk pembiayaan oleh pelanggan, dan jumlah pembiayaan untuk aplikasi yang dibuat.
Metode penilaian di mana karyawan dinilai oleh atasan langsung mereka adalah tradisional untuk sebagian besar perusahaan modern. Mereka efektif dalam organisasi hierarkis besar yang beroperasi dalam kondisi yang cukup stabil lingkungan luar.
Pada saat yang sama, metode ini memiliki sejumlah kelemahan yang membuatnya tidak memadai untuk perusahaan dinamis modern yang beroperasi dalam lingkungan persaingan global. Metode tradisional:
berfokus pada karyawan individu, mengevaluasi dia di luar konteks organisasi;
hanya berdasarkan penilaian karyawan oleh manajer. Faktanya, pemimpin berada dalam posisi "raja dan dewa" dalam kaitannya dengan bawahan - ia mendefinisikan tugasnya, memantau, dan mengevaluasi pada akhir tahun. Pendapat rekanan lain yang disertifikasi sepenuhnya diabaikan - rekan kerja di organisasi, bawahan, manajer tingkat tinggi, pelanggan, pemasok.
berorientasi pada masa lalu dan tidak memperhitungkan prospek jangka panjang untuk pengembangan organisasi dan karyawan.
Ketidakpuasan banyak organisasi dengan metode sertifikasi tradisional mendorong mereka untuk mulai aktif mencari pendekatan baru untuk penilaian personel, lebih konsisten dengan kenyataan saat ini. Ada beberapa arah dalam pengembangan metode non-tradisional:
metode sertifikasi baru mempertimbangkan kelompok kerja (departemen, brigade, tim sementara) sebagai unit utama organisasi, menekankan penilaian karyawan oleh rekan-rekannya dan kemampuan untuk bekerja dalam kelompok;
penilaian karyawan individu dan kelompok kerja dilakukan dengan mempertimbangkan hasil kerja seluruh organisasi;
tidak hanya (dan dalam banyak kasus dan tidak begitu banyak) kinerja yang sukses dari fungsi-fungsi saat ini diperhitungkan, tetapi kemampuan untuk pengembangan profesional dan penguasaan profesi dan keterampilan baru.
Dalam perkiraan target dan yang direncanakan, serta dalam perkiraan saat ini, tiga kelompok metode secara konvensional dibedakan:
kuantitatif - ini semua adalah metode dengan penilaian numerik tingkat kualitas karyawan. Diantaranya, yang paling sederhana dan efektif adalah metode koefisien dan metode titik. Metode ini tidak hanya cukup sederhana, tetapi juga bersifat terbuka, karena memungkinkan setiap orang untuk secara mandiri menghitung koefisien atau poin mereka sendiri sesuai dengan metode yang cukup ketat, untuk menilai efektivitas pekerjaan mereka;
kualitatif - ini adalah metode deskripsi biografi, deskripsi bisnis, umpan balik lisan khusus, tolok ukur, dan juga penilaian berdasarkan diskusi. Penilaian ini sesuai dengan serangkaian kualitas tertentu. Metode deskripsi biografis, umpan balik lisan dan karakteristik dalam praktik bisnis paling sering digunakan saat mempekerjakan dan memindahkan pekerja, dan metode benchmark (penilaian kualitas aktual seorang karyawan dibandingkan dengan model) dan diskusi terutama digunakan saat menunjuk manajer;
gabungan - metode penilaian ahli yang tersebar luas dan beragam tentang tingkat manifestasi kualitas tertentu, tes khusus dan beberapa kombinasi metode kualitatif dan kuantitatif lainnya. Semuanya didasarkan pada deskripsi awal dan penilaian karakteristik tertentu yang membandingkan kualitas aktual dari karyawan yang dievaluasi.
Salah satu masalah metodologis yang paling penting adalah siapa yang harus mengevaluasi karyawan. Dalam praktek kebanyakan perusahaan, hal ini dilakukan oleh seorang manajer – seorang manajer. Selain dia, dalam beberapa kasus, ini dilakukan oleh:
sebuah komite dari beberapa pengontrol. Pendekatan ini memiliki keuntungan karena menghilangkan bias yang dapat terjadi dalam penilaian bos tunggal;
rekan-rekan yang dinilai. Agar sistem ini membuahkan hasil, mereka perlu mengetahui tingkat produktivitas pekerjaannya, saling percaya dan tidak berusaha saling memenangkan kesempatan untuk menaikkan gaji dan memajukan pelayanan;
bawahan yang dinilai;
seseorang yang tidak berhubungan langsung dengan situasi kerja. Opsi ini lebih mahal daripada yang lain dan terutama digunakan untuk mengevaluasi seorang karyawan dalam posisi yang sangat penting. Dimungkinkan juga untuk menggunakan opsi ini dalam kasus-kasus di mana perlu untuk memerangi tuduhan bias dan prasangka. Perlu dicatat bahwa dengan menggunakan pendekatan ini, evaluator tidak akan memiliki jumlah informasi yang sama seperti pada empat opsi sebelumnya;
harga diri. Dalam hal ini, karyawan mengevaluasi dirinya sendiri dengan menggunakan metode yang digunakan oleh evaluator lain. Pendekatan ini digunakan untuk mengembangkan keterampilan introspeksi pada pekerja, bukan untuk mengukur kinerja;
menggunakan kombinasi bentuk penilaian di atas: penilaian pengontrol dapat dikonfirmasi dengan penilaian sendiri, dan hasil penilaian atasan dapat dibandingkan dengan penilaian bawahan atau rekan kerja. Diskusi dua arah (penilai - dinilai) dari hasil evaluasi memberikan saran yang baik untuk manajemen senior.
Pilihan metode penilaian personel untuk setiap organisasi tertentu adalah tugas unik yang hanya dapat diselesaikan oleh manajemen organisasi itu sendiri, mungkin dengan bantuan konsultan profesional. Sama seperti sistem kompensasi, sistem sertifikasi harus memperhitungkan dan mencerminkan sejumlah faktor - tujuan strategis organisasi, keadaan lingkungan eksternal, budaya dan struktur organisasi, karakteristik tenaga kerja yang dipekerjakan di dalamnya. Dalam organisasi yang stabil dengan struktur hierarki yang kuat, metode penilaian tradisional umumnya dapat digunakan secara efektif; untuk organisasi dinamis yang beroperasi dalam lingkungan yang berubah, metode yang tidak konvensional lebih cocok. Saat memilih sistem Pengesahan, perlu memberikan perhatian khusus pada kepatuhannya dengan sistem manajemen personalia lainnya - kompensasi, perencanaan karir, pelatihan profesional, untuk mencapai efek sinergis dan menghindari konflik dan kontradiksi.
Bab 2. Aspek praktis menilai hasil kerja personel perusahaan modern
2.1 Fitur penilaian pekerjaan karyawan di Dana Pensiun Federasi Rusia
Dana Pensiun Federasi Rusia melakukan kegiatannya sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia dan Peraturan Dana Pensiun Federasi Rusia (Rusia), disetujui oleh resolusi Dewan Tertinggi Federasi Rusia tertanggal 27 Desember , 1991, No. 2122-1.
Departemen ini adalah bagian dari struktur PFR dan secara langsung berada di bawah Departemen Dana Pensiun Federasi Rusia di Republik Tatarstan.
Kepengurusan Departemen dilakukan oleh ketua yang diangkat dan diberhentikan dari jabatan yang dijabat oleh pimpinan Departemen.
Departemen adalah badan hukum, memiliki properti federal dalam manajemen operasional, neraca independen, rekening bank saat ini dan lainnya, dapat memperoleh dan menggunakan hak properti dan non-properti dan menanggung kewajiban, menjadi penggugat dan tergugat di pengadilan.
Staf memiliki struktur interkoneksi yang kompleks. Staf Dana Pensiun berjumlah 139 orang. Pergantian staf di bawah rata-rata, terutama spesialis, pekerja dengan pendidikan tinggi, dan orang di bawah 45 memutuskan kontrak kerja.
Untuk melaksanakan sertifikasi pegawai, UPFM menggunakan rencana pengembangan individu, tujuan pribadi dan metode penilaian standar. Yang pertama memungkinkan untuk merencanakan dan mengevaluasi pengembangan dan pertumbuhan profesional seorang karyawan, yang kedua menetapkan tujuan profesional khusus dan menyediakan alat untuk menilai implementasinya.
Pengesahan adalah proses menilai efektivitas kinerja seorang karyawan dari tugas pekerjaannya, yang dilakukan oleh atasan langsungnya. Pengesahan meliputi beberapa tahap: menentukan tanggal pengesahan, melatih karyawan dan manajer, wawancara pengesahan dan mengisi formulir.
Salah satu hasil wawancara sertifikasi adalah disetujuinya personal plan karyawan untuk periode sertifikasi berikutnya. Tujuan utama dari rencana tersebut adalah untuk mengembangkan "resep" untuk meningkatkan kinerja karyawan. UPFM menerapkan rencana pengembangan individu dan tujuan pribadi.
Rencana pengembangan individu (Lampiran 4) adalah penilaian diri karyawan (dalam kaitannya dengan posisinya), visinya tentang bagaimana dia dapat meningkatkan hasil kegiatan profesionalnya dan kegiatan yang dapat membantunya dalam perbaikan diri.
Tujuan pribadi adalah serangkaian tugas utama yang terbatas bagi seorang karyawan selama periode sertifikasi. Menetapkan tujuan pribadi adalah elemen dari sistem manajemen melalui penetapan tujuan. Tujuan yang termasuk dalam rencana pribadi harus spesifik, terukur, penuh tekanan dan terkait dengan tugas yang dihadapi organisasi secara keseluruhan dan departemen tempat karyawan bekerja. Untuk mencapai ini, tujuan yang ditetapkan oleh karyawan didiskusikan olehnya dengan manajer. Hasil dari diskusi ini adalah rencana pribadi yang disepakati untuk karyawan, yang membimbingnya selama periode sertifikasi. Selama seluruh periode sertifikasi, manajer memantau pekerjaan karyawan, termasuk implementasi rencana individu.
UPFM juga menggunakan metode estimasi standar. Manajer mengisi formulir khusus, menilai aspek-aspek tertentu dari pekerjaan karyawan selama periode sertifikasi sesuai dengan skala standar (Lampiran 5).
Metode ini berbiaya rendah dan tersedia secara luas. Pemimpin tidak memerlukan pelatihan khusus, atau investasi waktu atau sumber daya lainnya yang signifikan. Penggunaan metode ini juga memastikan bahwa penilaian semua karyawan konsisten.
Namun, metode perkiraan standar menderita sejumlah kekurangan serius. Pertama, sertifikasi dilakukan oleh satu orang - pemimpin, yang mengandaikan tingkat subjektivitas yang tinggi dan penilaian yang sepihak. Meskipun seharusnya hanya mempertimbangkan kualitas profesional karyawan, hubungan pribadi dengan bawahan dapat tercermin dalam penilaian. Kedua, skala standar tidak memperhitungkan karakteristik aktivitas profesional masing-masing karyawan, yang dapat mempengaruhi kualitas penilaian.
2.2 Kekhususan penilaian kinerja spesialis dan manajer di Departemen PFR
Kegiatan spesialis dan manajer kategori tertinggi dinilai dengan metode kelompok. Metode kelompok didasarkan pada kerja sama para ahli dan memperoleh ringkasan penilaian dari seluruh kelompok secara keseluruhan. Dengan metode ini, koordinasi penilaian individu digabungkan dengan pengenalan berurutan dari masing-masing ahli dengan penilaian yang lain.
Hasil kerja para ahli tercermin dalam dokumen, yang versinya adalah rekomendasi, penilaian yang digeneralisasi, keputusan. Pilihan yang paling jelas untuk meresmikan pemeriksaan adalah keputusan. Yang paling umum adalah rekomendasi, tetapi dengan indikasi tanda-tanda tertentu dari solusi masa depan.
Seleksi, koordinasi, dan persetujuan komisi ahli dilakukan oleh kepala departemen personalia dan kepala organisasi. Kepala departemen sumber daya manusia memperkenalkan metodologi penilaian kepada para ahli dengan bantuan konsultan ilmiah. Komisi ahli biasanya mencakup 3-5 orang. Dalam hal ini, jumlah ahli harus mencakup yang dinilai dan pemimpinnya.
Kuesioner untuk penilaian manajer atau spesialis, kartu ahli, formulir untuk hasil survei para ahli dan formulir untuk menghitung nilai akhir untuk yang dibuktikan - ini adalah dokumen wajib dari hampir semua metodologi, terlepas dari metode perhitungan (secara manual atau menggunakan komputer).
Alat penilaian utama adalah kuesioner, yaitu kuesioner yang dirancang khusus yang memuat daftar kualitas tertentu dan pilihan jawaban. Pada saat yang sama, daftar kualitas yang harus dimiliki seorang spesialis tergantung pada posisi yang dipegang.
Setelah mendiskusikan hasil, komisi ahli menyetujui tidak hanya daftar kualitas yang disertakan dalam kuesioner, tetapi juga menentukan penilaian kuantitatif setiap kualitas dalam poin. Misalnya, sepuluh kualitas direkomendasikan dalam kuesioner, dan semuanya dinilai menggunakan sistem penilaian sepuluh poin (Tabel 3).
Tabel 3
Daftar kualitas yang termasuk dalam kuesioner
| P / p Tidak. | Indikator | Poin |
| 1 | Kemampuan untuk mengembangkan dan mengimplementasikan solusi orisinal | 10 |
| 2 | Kemampuan untuk menciptakan iklim psikologis yang normal dalam sebuah tim | 9 |
| 3 | Kemampuan untuk menilai situasi dengan cepat dan membuat keputusan yang baik | 8 |
| 4 | Berjuang untuk pertumbuhan profesional dan pengembangan profesional berkelanjutan | 7 |
| 5 | Disiplin dan organisasi | 6 |
| 6 | Prakarsa | 5 |
| 7 | Kemampuan untuk mencapai kesepakatan dalam keputusan dan tindakan orang | 4 |
| 8 | Kemampuan untuk antusias dan bersemangat tentang bisnis | 3 |
| 9 | Keramahan | 2 |
| 10 | Kemampuan untuk tertarik pada spesialisasi terkait | 1 |
Kualitas dalam kuesioner disusun dalam urutan peringkat - dari yang lebih signifikan hingga yang kurang signifikan. Sesuai dengan ini, kelas pertama diberikan, yang mencirikan tingkat pentingnya kualitas. Penilaian kedua adalah penilaian derajat manifestasi kualitas yang sama menurut empat pilihan jawaban. Pada saat yang sama, ahli harus menetapkan seberapa sering kualitas yang ditentukan memanifestasikan dirinya pada orang yang disertifikasi menurut skala poin berikut:
jika selalu - 1,5 poin;
jika dalam banyak kasus - 1 poin;
jika terkadang - 0,5 poin;
jika hampir tidak pernah - 0 poin.
Pada penilaian pertama, tanda "+" diletakkan di kolom terhadap kualitas dan penilaiannya dalam poin. Pada penilaian kedua, tanda “+” diletakkan pada kolom yang sesuai dengan pendapat ahli.
Pengolahan hasil penilaian yang dibuktikan dilakukan dengan mengisi formulir khusus – “Formulir hasil survei para ahli yang dibuktikan”. Untuk tujuan ini, tanda "+" dari kuesioner, yang dimasukkan oleh para ahli, dipindahkan dengan tanda "V" ke dalam formulir ini. Dalam bentuk lain ("Formulir untuk menghitung nilai rata-rata yang dibuktikan") untuk setiap kualitas, skor rata-rata dihitung dengan menggunakan rumus:
dimana - skor rata-rata penilaian kualitas menurut derajat signifikansi fungsionalnya;
10.31 - penilaian ahli tentang tingkat pentingnya kualitas pada skala sepuluh poin;
n10. n1 adalah jumlah ahli yang menetapkan kualitas penilaian dalam hal signifikansi (dalam poin);
Pada saat yang sama, dalam bentuk yang sama, untuk masing-masing kualitas, skor rata-rata dari tingkat manifestasi kualitas ini dalam yang dibuktikan dihitung,
di mana Psr adalah penilaian rata-rata tingkat manifestasi kualitas pada orang yang disertifikasi;
P1.5. P0.5 - tingkat manifestasi kualitas pada orang yang disertifikasi menurut penilaian para ahli;
n1.5. n0.5 - jumlah ahli yang mengaitkan kualitas dengan tingkat manifestasinya pada orang yang disertifikasi pada tingkat tertentu;
n adalah jumlah ahli.
Kemudian, untuk setiap kualitas, skor rata-rata tertimbang ditentukan dengan menggunakan rumus:
K = Zsr * Psr,
dimana K adalah kualitas.
Selanjutnya, dengan menjumlahkan skor rata-rata tertimbang untuk semua kualitas, skor akhir dari orang yang dinilai ditentukan. Komisi membandingkan penilaian akhir dengan standar. Standar dihitung sebagai berikut: jumlah poin untuk semua 10 kualitas (10 + 9 + 8 + 7 + 6 + 5 + 4 + 3 + 2 + 1 = 57) dikalikan dengan 1,5 (koefisien tingkat manifestasi kualitas, jika selalu muncul ), atau 1,0 (jika muncul dalam banyak kasus), atau 0,5 (jika kualitas kadang-kadang ada). Hasilnya, kami mendapatkan hasil berikut:
57 x 1,5 = 85,5;
57 x 1,0 = 57,0;
57 X 0,5 = 28,5.
Jadi, dalam kasus pertama, jika penilaian karyawan lebih dari 85 poin, kesimpulan dibuat tentang peningkatan atau penyertaannya dalam cadangan untuk promosi. Dalam kasus kedua, jika penilaiannya dari 57 hingga 85 poin, kesimpulan dibuat tentang kesesuaian posisi yang dipegang. Dalam kasus ketiga, jika skor di bawah 28 poin, kesimpulan dicatat bahwa karyawan tersebut tidak sesuai dengan posisi yang dipegang. Pada saat yang sama, fakta bahwa analisis rinci evaluasi ahli kualitas dapat membantu menentukan area khusus untuk setiap karyawan untuk meningkatkan kinerjanya.
Analisis prosedur penilaian di UPFM dan analisis literatur tentang masalah menentukan perlunya survei karyawan UPFM.
Penelitian ini melibatkan 16 orang: 5 orang - manajer puncak dan menengah, 2 orang - anggota komisi sertifikasi dan 9 orang - pekerja biasa, bersertifikat. Penelitian ini dilakukan dalam bentuk kuesioner (Lampiran 6). Penugasan sertifikasi ditentukan oleh penyelidik sebagai kebutuhan wajib, kebutuhan untuk perombakan personel, kemungkinan mendistribusikan kembali keuangan perusahaan. Tak satu pun dari subjek yang menganggap sertifikasi sebagai peluang untuk meningkatkan kualitas profesional dan/atau meningkatkan jenjang karier (Gbr. 1).
Gambar 1. Pendapat responden tentang tujuan sertifikasi
Sebagian besar responden survei percaya bahwa sertifikasi harus dikembangkan dan dikelola oleh para profesional yang terlatih secara khusus.
Gambar 2. Jawaban responden atas pertanyaan "Haruskah spesialis melakukan sertifikasi?"
Dari 16 responden, hanya 4 orang. khusus mempersiapkan sertifikasi, sisanya - seperlunya.
Sebagai cara untuk meningkatkan teknologi pengesahan, responden ditawarkan: pelatihan psikologis, pelatihan lanjutan dari pengesahan baik sebelum dan sesudah pengesahan, mengubah metode pengesahan, melakukan penilaian terpadu.
Prosedur penilaian dirasakan positif oleh karyawan UPFM, karena memberikan kesempatan untuk membuktikan diri.
Analisis metodologi sertifikasi dan hasil survei dan survei kuesioner memungkinkan untuk menarik kesimpulan berikut:
Kekurangan yang tercantum di atas menentukan perlunya merevisi prosedur sertifikasi personel untuk UPFM.
2.3 Usulan untuk meningkatkan prosedur penilaian kinerja personel
Saat ini, pernyataan telah menjadi sangat umum bahwa penilaian hasil kerja adalah kondisi yang diperlukan, tetapi jelas tidak cukup untuk membuat keputusan personalia. Sama pentingnya adalah penilaian kualitas bisnis dan pribadi karyawan, yang terungkap secara langsung dalam proses kegiatan mereka. Ini mencirikan aktivitas seorang karyawan sesuai dengan kriteria yang sesuai dengan ide-ide ideal tentang bagaimana melakukan tugas mereka dan kualitas apa yang harus ditampilkan untuk mencapai kinerja maksimal. Kualitas-kualitas ini termasuk, pertama-tama, keterampilan profesional dan produksi, serta kemampuan psikologis murni.
Perusahaan berusaha, di satu sisi, untuk menentukan seperangkat faktor produktivitas tenaga kerja, kriteria umum untuk menilai personel, dan, di sisi lain, untuk menyoroti kualitas khusus untuk kelompok pekerja tertentu.
Berdasarkan analisis metode penilaian personel yang digunakan di UPFM dan metode yang ada di Rusia dan luar negeri, penulis telah mengembangkan prosedur penulis untuk penilaian personel, yang dapat diterapkan di UPFM. Inti dari metodologi yang diusulkan adalah pengenalan metode penilaian personel yang komprehensif dengan menggunakan sistem metode pelengkap.
Pertama-tama, perlu untuk mengembangkan proyek sertifikasi personel, merevisi kriteria penilaian sesuai dengan uraian tugas dan memilih metode penilaian personel yang sesuai. Subyek penilaian adalah karakteristik dari salah satu kelompok berikut - fitur perilaku, efisiensi kinerja, tingkat pencapaian tujuan, tingkat kompetensi.
Kami mengusulkan untuk memperkenalkan penilaian semua kategori pekerja - dari pekerja terampil hingga manajer - menurut lima faktor:
1) pengetahuan tentang pekerjaan (apakah karyawan memiliki pemahaman yang jelas tentang isi pekerjaan dan tujuannya);
2) perlunya kontrol atas tindakannya di pihak atasan (seberapa rajin karyawan tersebut saat melakukan tugas produksi, apakah ia mematuhi disiplin kerja, termasuk jam makan siang, istirahat, dll.);
3) gaya kerja (apakah dia selalu membuat keputusan yang disengaja, apakah dia memiliki kecenderungan untuk introspeksi, kemampuan untuk menyelesaikan masalah);
4) inisiatif (apakah ada keinginan untuk mengambil tanggung jawab tambahan, bagaimana dia merasakan ide-ide baru, apakah dia cenderung mengambil risiko);
5) kecenderungan untuk bekerja sama (apakah dia menunjukkan kemauan dan kemampuan untuk bekerja sama dengan rekan kerja dan bawahan, apakah dia tahu bagaimana mempertahankan suasana psikologis yang baik dalam tim).
Setiap faktor dinilai pada skala 5 poin. Selain itu, manajer diharuskan untuk mengkonfirmasi penilaian: untuk mengungkapkan secara tertulis tindakan spesifik karyawan, sikap terhadap kinerja tugas dalam situasi tertentu, dan, jika perlu, untuk memberikan hasil spesifik dari aktivitas karyawan yang akan mengkonfirmasi penilaian.
Penilaian harus dilakukan di bidang-bidang berikut:
a) penilaian karakteristik bisnis karyawan, dalam rangka analisis pencapaian masa lalu dan kekurangan dalam pekerjaan dilakukan untuk meningkatkan efisiensi kerja di masa depan;
b) penilaian potensi pegawai, yang bertujuan untuk mengetahui apakah pegawai tersebut layak mendapatkan promosi (promosi) dan/atau pelatihan lebih lanjut;
c) penilaian besaran balas jasa dilakukan untuk menentukan besarnya kenaikan yang harus dibayarkan kepada pegawai. Menurut praktik yang mapan, besaran upah selalu dibicarakan setelah mempertimbangkan kinerja dan potensi karyawan dalam dua aspek.
Untuk kategori personel tertentu, serangkaian kualitas yang diperlukan juga ditentukan (dari 6-8 untuk pekerja hingga 15-20 untuk manajer dari berbagai peringkat). Tetapi merupakan karakteristik bahwa penilaian kualitas bisnis dan pribadi (faktor produktivitas tenaga kerja) praktis tidak mempengaruhi pekerja kantor kecil, mis. pekerja dalam kategori yang dapat dengan mudah diganti di pasar tenaga kerja.
Sistem indikator juga diperlukan, disusun dengan mempertimbangkan berbagai persyaratan kualitas bisnis untuk sekitar dua lusin kategori personel (manajer tiga tingkat, desainer, melayani konsumen, pekerja kantor, dll.).
Aktivitas pekerja manajemen ditandai dengan adanya keterampilan dalam indikator berikut:
perencanaan dan koordinasi;
manajemen dalam situasi kritis;
administrasi;
pelatihan bawahan;
kontrol atas kegiatan bawahan;
pendelegasian wewenang;
motivasi bawahan;
memastikan iklim moral dan psikologis yang sehat dan kepatuhan terhadap aturan keselamatan oleh bawahan;
kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif dengan karyawan;
kemampuan untuk bekerja sama dalam penggunaan sumber daya organisasi, kemampuan untuk mewakili di luar organisasi;
profesionalisme dan penerapan yang efektif dari pengetahuan khusus;
ketekunan dalam mencapai tujuan;
komitmen terhadap tujuan dan kebijakan korporasi;
sikap terhadap yang baru.
Setiap faktor harus diidentifikasi secara rinci. Misalnya, komunikasi yang efektif menyiratkan kemampuan untuk secara jelas dan meyakinkan menyajikan proposal dan sudut pandang mereka, pertukaran informasi yang konstan yang diperlukan untuk karyawan lain untuk mencapai tujuan keseluruhan perusahaan, dan penyediaan informasi yang lengkap, andal, dan tepat waktu kepada senior. manajer. Kemampuan untuk
motivasi bawahan dikonkretkan sebagai berikut:
mendorong bawahan untuk mencapai standar kerja yang tinggi;
menugaskan kepada bawahan tugas-tugas rutin atau satu kali yang membutuhkan penggunaan seluruh potensi karyawan;
dampak pada bawahan dengan contoh pribadi dari sikap sadar untuk bisnis.
Penilaian kinerja bisnis seorang karyawan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya untuk membantunya meningkatkan kinerja.
Untuk kelompok karyawan yang berbeda, departemen yang berbeda dan tingkat hierarki perusahaan, kriteria evaluasi khusus harus dikembangkan. Dalam satu kasus, kriteria utama adalah kompetensi dan tingkat pengetahuan dalam spesialisasi, yang lain - indikator kuantitatif aktivitas, yang ketiga - kemampuan untuk bereaksi cepat dalam situasi yang tidak standar.
Kepentingan khusus harus dilampirkan pada penilaian perilaku dalam situasi kritis (murni produksi atau dalam hubungan dengan tim), di mana subjek menunjukkan kualitas mereka dalam bentuk yang paling terkonsentrasi. Kami mengusulkan untuk membentuk kelompok psikolog seluler kecil yang akan dengan cepat menganalisis tindakan peserta dalam situasi seperti itu (jika perlu, spesialis atau pemimpin lain termasuk dalam kelompok).
Metode yang paling optimal untuk menilai kualitas penting secara profesional dan korporat bagi personel adalah metode penilaian ahli kelompok. Kepala departemen bertindak sebagai ahli.
Cara terbaik untuk menilai kompetensi profesional adalah pekerjaan kualifikasi, yang memungkinkan Anda mengidentifikasi strategi perilaku pemimpin dalam situasi sehari-hari dan krisis.
Disarankan untuk menggunakan metode penilaian diri karyawan. Ia diberi kesempatan untuk menilai dirinya sendiri dan membandingkan hasil penilaian dirinya dengan tingkat yang diinginkan. Dia dapat secara mandiri menentukan kebutuhannya akan pelatihan lanjutan, karena informasi yang diperoleh sebagai hasil penilaian diri memberikan pemahaman tentang perlunya pengetahuan dan keterampilan tertentu untuk bekerja di posisi tertentu. Penilaian diri memungkinkan Anda untuk mengetahui sikap karyawan terhadap tugasnya, tingkat kepemilikan pengetahuan dan keterampilan tertentu, serta bidang-bidang yang harus ditingkatkan terlebih dahulu.
Untuk penilaian diri, Anda dapat menggunakan berbagai opsi untuk kuesioner. Karyawan dapat mengisi kuesioner dua kali - di awal dan di akhir sertifikasi. Penilaian ulang memungkinkan karyawan untuk mengevaluasi kembali dirinya sendiri dan menganalisis perubahan perilakunya selama periode waktu tertentu, untuk mengidentifikasi kekurangan-kekurangan yang harus diberi perhatian khusus.
Dalam proses penilaian, kondisi kerja semua mata pelajaran harus disamakan. Hal ini diperlukan untuk mengurangi dampak dari semua faktor objektif yang dapat mempengaruhi hasil. Penting untuk memperoleh informasi yang dapat dipercaya tentang perilaku subjek dalam situasi normal. Oleh karena itu, perlu untuk meminimalkan "efek pemeriksaan" ketika orang yang dinilai tidak berperilaku seperti dalam kehidupan nyata, tetapi mencoba untuk menyenangkan, menebak harapan ahli.
Langkah penting untuk meningkatkan objektivitas penilaian adalah dengan meningkatkan tanggung jawab supervisor shift untuk mempersiapkan bawahan untuk sertifikasi. Selain itu, salah satu jenis pekerjaan manajer menengah ke bawah dengan personel adalah persiapan psikologis untuk sertifikasi. Pada pertemuan internal, Anda harus berbicara tentang tujuannya, tentang kemungkinan peningkatan pangkat, dan, sebagai hasilnya, gaji, yaitu, untuk mempromosikan sertifikasi sehingga di mata karyawan tidak terlihat seperti audit untuk menemukan kekurangan, tetapi sebagai kesempatan untuk meningkatkan status Anda. Penting untuk berpartisipasi dalam departemen personalia psikolog untuk melakukan pelatihan psikologis sebelum dan sesudah sertifikasi.
Pada akhir sertifikasi, disarankan untuk melakukan jajak pendapat publik untuk mengetahui tingkat kepuasan terhadap prosedur dan teknologi sertifikasi di UPFM.
Sangat penting bahwa informasi yang diperoleh dapat diubah menjadi program dan rekomendasi tindakan spesifik - bagaimana mengatasi kekurangan dalam pekerjaan, mengembangkan kualitas pribadi dan bisnis yang paling berguna bagi perusahaan, insentif atau sanksi disiplin apa yang akan lebih efektif terkait dengan seorang karyawan tertentu.
Mencirikan metodologi penilaian, spesialis SDM menekankan pentingnya apa yang disebut umpan balik, yaitu. kebutuhan untuk mengkomunikasikan hasil kepada pekerja itu sendiri sehingga mereka dapat membandingkan kemajuan mereka dengan penilaian resmi. Diyakini bahwa "transparansi" adalah salah satu syarat terpenting untuk meningkatkan efektivitas sistem penilaian personel apa pun.
Dengan demikian, proses sertifikasi yang paling tidak menyakitkan dilakukan dengan langkah-langkah dasar seperti pengenalan tenggat waktu yang jelas untuk sertifikasi wajib; pemisahan wilayah penilaian dan peningkatan objektivitasnya; pelatihan personel yang lebih menyeluruh, "promosi sertifikasi"; berfokus pada keberhasilan hasil sertifikasi.
Berdasarkan metodologi penilaian personel yang diusulkan, kami akan melakukan analisis ekonomi atas biaya penyelenggaraan dan sertifikasi personel di UPFM. Biaya peningkatan sistem dan teknologi manajemen personalia dibagi menjadi satu kali dan saat ini. Biaya satu kali termasuk gaji penyelenggara sertifikasi. Biaya ini dikeluarkan setiap kali sertifikasi dilakukan. Itu disajikan dalam tabel 4.
Tabel 4
Perkiraan gaji untuk penyelenggara sertifikasi personel sesuai dengan metodologi yang diusulkan
Pengenalan metodologi sertifikasi personel yang diusulkan akan mempersingkat tahap persiapan sertifikasi, penggunaan teknologi komputer akan memodernisasi pekerjaan anggota komisi dan mengurangi biaya waktu, serta mengurangi biaya penyelenggaraan sertifikasi.
Signifikansi sosial dari metode yang diusulkan adalah bahwa:
peluang penggunaan personel sesuai dengan minat, kemampuan, dan kemampuan individu meningkat;
validitas keputusan personel tentang pergerakan personel meningkat;
memfasilitasi prosedur sertifikasi personel;
tingkat profesionalisme personel semakin meningkat;
iklim psikologis dari prosedur itu sendiri meningkat, memungkinkan kandidat untuk menunjukkan karakteristik terbaiknya.
Selain itu, penerapan metodologi yang diusulkan akan meningkatkan motivasi karyawan, menjadikan prosedur sertifikasi sebagai alat yang lebih efektif untuk pengembangan personel. Pemisahan bidang penilaian akan menyelamatkan pekerja bersertifikat dari kebutuhan untuk lulus "ujian" ini sepenuhnya kepada masing-masing anggota komisi, secara signifikan mengurangi tekanan psikologis staf dan menyederhanakan proses pengambilan keputusan tentang tingkat kualifikasi karyawan.
Kesimpulan
Penilaian tenaga kerja personalia adalah salah satu fungsi terpenting dari manajemen tenaga kerja. Dalam konteks reformasi ekonomi Rusia, istilah "penilaian tenaga kerja personel" sebagai kategori ekonomi telah masuk dalam beberapa tahun terakhir ke dalam ilmu dan praktik ekonomi domestik, dan menunjukkan hasil dan proses pembandingan, perbandingan subjek penilaian. (yang dapat dikenali - karakteristik seseorang, hasil dan proses kerja) dengan fakta yang dapat bertindak sebagai standar, mis. diketahui, diketahui atau dibayangkan oleh manusia.
Analisis opsi di atas untuk menafsirkan konsep "penilaian" juga membuktikan fakta bahwa dengan semua perbedaan yang terlihat, beberapa di antaranya pada dasarnya bertepatan.
Indikator hasil akhir kerja buruh dipengaruhi oleh kombinasi berbagai faktor: alam-biologis, sosial-ekonomi, teknis-organisasi, sosio-psikologis, pasar. Mempertimbangkan faktor-faktor ini adalah wajib ketika menilai kinerja tenaga kerja.
Evaluasi hasil kerja dari berbagai kategori pekerja berbeda dalam tugas, signifikansi, indikator atau karakteristik, kompleksitas mengidentifikasi hasil. Indikator untuk mengevaluasi pekerjaan karyawan meliputi: kualitas pekerjaan yang dilakukan, kuantitasnya, penilaian nilai hasil. Hasil pekerjaan spesialis ditentukan berdasarkan volume, kelengkapan, kualitas, ketepatan waktu memenuhi tugas resmi yang diberikan kepada mereka.
Dalam pelaksanaannya, dalam menilai kinerja tenaga kerja juga digunakan faktor tidak langsung, yang meliputi: efisiensi kerja, ketegangan, intensitas tenaga kerja, kompleksitas tenaga kerja, kualitas tenaga kerja, dll.
Untuk menilai hasil kerja, berbagai metode digunakan: manajemen berdasarkan tujuan; metode skala penilaian grafis; pilihan yang dipaksakan; metode deskriptif; metode penilaian situasi yang menentukan; metode skala penilaian perilaku, dan metode skala observasi perilaku.
Seiring dengan metode di atas, perkiraan "tingkat kontribusi" yang dibuat oleh karyawan untuk kegiatan organisasi digunakan; "Matriks kedewasaan profesional". Untuk sebagian besar perusahaan modern, metode penilaian tradisional digunakan di mana karyawan dinilai oleh atasan langsung mereka. Dalam praktek kebanyakan perusahaan, hal ini dilakukan oleh seorang manajer – seorang manajer.
Dalam proses penulisan karya, pengalaman UPFM dipelajari dalam menilai kinerja personel.
Untuk melaksanakan sertifikasi pegawai, UPFM menggunakan rencana pengembangan individu, tujuan pribadi dan metode penilaian standar. Pengesahan adalah proses menilai efektivitas kinerja seorang karyawan dari tugas pekerjaannya, yang dilakukan oleh atasan langsungnya. Rencana pengembangan individu adalah penilaian diri karyawan (dalam kaitannya dengan posisinya), visinya tentang bagaimana ia dapat meningkatkan hasil kegiatan profesionalnya dan kegiatan yang dapat membantunya dalam perbaikan diri. Tujuan pribadi adalah serangkaian tugas utama yang terbatas bagi seorang karyawan selama periode sertifikasi. UPFM juga menggunakan metode penilaian standar, di mana manajer mengisi formulir khusus, menilai aspek-aspek tertentu dari pekerjaan karyawan selama masa sertifikasi dalam skala standar. Kegiatan spesialis dan manajer kategori tertinggi dinilai dengan metode kelompok. Hal ini didasarkan pada kerja bersama para ahli dan memperoleh penilaian ringkasan dari seluruh kelompok secara keseluruhan. Dengan metode ini, koordinasi penilaian individu digabungkan dengan pengenalan berurutan dari masing-masing ahli dengan penilaian yang lain. Seleksi, koordinasi, dan persetujuan komisi ahli dilakukan oleh kepala departemen personalia dan kepala organisasi. Pemrosesan hasil penilaian yang dibuktikan dilakukan dengan mengisi “Formulir hasil survei ahli yang dibuktikan” khusus.
Analisis prosedur penilaian di UPFM dan analisis literatur tentang masalah menentukan perlunya survei karyawan UPFM. Hasil penelitian menghasilkan kesimpulan sebagai berikut:
1. Peraturan, sampel standar dan metode pelaksanaan personel dikembangkan tanpa memperhitungkan kekhususan kegiatan organisasi.
2. Secara umum, karyawan menilai prosedur sertifikasi kepegawaian secara positif.
3. Di UPFM tidak ada kriteria yang dikembangkan untuk mengevaluasi seorang karyawan, tidak ada ukuran kuantitatif.
Kekurangan yang tercantum menentukan perlunya merevisi prosedur sertifikasi personel untuk UPFM.
Sebagai langkah untuk meningkatkan prosedur penilaian personalia, penulis mengusulkan: penilaian kualitas bisnis dan pribadi karyawan; penentuan seperangkat faktor produktivitas tenaga kerja; pengembangan kriteria umum untuk menilai personel dan alokasi kualitas khusus untuk kelompok individu pekerja. Penting juga untuk memperkenalkan penilaian pada lima faktor: pengetahuan tentang pekerjaan; perlunya kontrol atas tindakannya oleh kepala; gaya kerja; prakarsa; kecenderungan untuk bekerja sama. Setiap faktor dinilai pada skala 5 poin. Hasil yang diperoleh harus disertai dengan program aksi dan rekomendasi khusus.
Sistem indikator juga diperlukan, disusun dengan mempertimbangkan berbagai persyaratan kualitas bisnis untuk sekitar dua lusin kategori personel. Aktivitas pekerja manajemen ditandai dengan adanya keterampilan dalam indikator berikut: perencanaan dan koordinasi; manajemen dalam situasi kritis; administrasi; pelatihan bawahan; kontrol atas kegiatan bawahan; pendelegasian wewenang; motivasi bawahan; memastikan iklim moral dan psikologis yang sehat dan kepatuhan terhadap aturan keselamatan oleh bawahan; kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif dengan karyawan; kemampuan untuk bekerja sama dalam penggunaan sumber daya organisasi, kemampuan untuk mewakili di luar organisasi; profesionalisme dan penerapan yang efektif dari pengetahuan khusus; ketekunan dalam mencapai tujuan; komitmen terhadap tujuan dan kebijakan korporasi; sikap terhadap yang baru.
Pekerjaan juga menunjukkan perlunya penilaian diri karyawan, yang intinya adalah menilai diri sendiri dan membandingkan hasil penilaian diri dengan tingkat yang diinginkan. Untuk penilaian diri, berbagai versi kuesioner digunakan.
Bibliografi
1. Bazarov T.Yu. Manajemen personalia / T.Yu. Bazarov, B.L. Ermina. - M.: Unity, 2007 .-- 327 hal.
2. Balashov Yu.K. Penilaian personel adalah dasar dari kebijakan personalia perusahaan asing / Yu.K. Balashov // Personil perusahaan. - 2003. - No. 9. - H.23-28.
3. Volgin N.A. Ekonomi tenaga kerja dan hubungan sosial / N.A. Volgin, B.V. Rakitsky. - M .: Gardariki, 2005 .-- 277s.
4. Dyatlov V.A. Bagaimana cara mengevaluasi seorang spesialis? / Dyatlov V.A. // Manajemen Personalia. 2006. - No. 9. - H.18-25.
5. Kibanov, A.Ya. Dasar-dasar manajemen personalia: buku teks. / DAN SAYA. Kibanov. - M.: Infra-M, 2008 .-- 304 hal.
6. Marr R. Manajemen personalia dalam ekonomi pasar sosial/bawah. ed. G. Schmidt. - M.: Rumah penerbitan Universitas Negeri Moskow, 2007 .-- 528 hal.
7. Nechaeva I.I. Penilaian pengetahuan dan pengalaman profesional personel / I.I. Nechaeva // Perburuhan dan hubungan sosial. - 2005. - No. 4 (8). - S.69-72.
8. Niyazmamedov R.T. Penilaian pasar tenaga kerja dan personel sebagai faktor dalam perkembangannya: penulis. dis. Cand. persamaan ilmu / R.T. Niyazmamedov. - M., 2004 .-- 24 hal.
9. Oganesyan I.A. Manajemen personalia organisasi / I.A. Hovhannisyan. - M.: Williams, 2008 .-- 390 hal.
10. Odegov Yu.G. Manajemen personalia: buku teks untuk universitas / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev. - M.: Finstatinform, 2007 .-- 332 hal.
11. Turchinov A.I. Kebijakan profesionalisasi dan personalia: masalah pengembangan teori dan praktik: buku teks. tunjangan / A.I. Turchinov. - M.: Williams, 2008 .-- 310 hal.
12. Fedoseev, V.N. Manajemen personalia organisasi: buku teks. tunjangan / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin. - M., 2003 .-- 368 hal.
13. Tsypkin Yu.A. Manajemen personalia: akun. manual untuk universitas / Yu.A. Tsypkin. - M.: UNITI-DANA, 2004 .-- 506 hal.
Aplikasi
Lampiran A
Varian interpretasi konsep "personil" dan "personil"
| P / p Tidak. | Interpretasi konsep | Penulis dan sumber | Komentar penulis tentang interpretasi |
| 1. | Personil - komposisi karyawan suatu organisasi, perusahaan, lembaga, yang, melalui kualifikasinya, harus memastikan pencapaian tujuan mereka. | Turchinov A.I. Profesionalisasi dan kebijakan personalia. hal.230. | Definisi terlalu luas dan tidak mengandung klarifikasi (biasa atau tidak, dll.) |
| 2. | Personil - staf kualifikasi utama organisasi, 4 yang ada di stafnya | Turchinov A. Dan Profesionalisasi dan kebijakan personalia, hal.227. | Penafsiran ini menunjukkan bahwa personel adalah konsep yang lebih sempit daripada personel, karena hanya mencakup anggota staf yang memenuhi syarat. |
| 3. | Personil - personel, institusi, perusahaan atau bagian dari komposisi ini, yang mewakili kelompok berdasarkan karakteristik profesional atau lainnya | Tsypkin Yu.A. Manajemen personalia P.432. | Definisi tersebut tidak sepenuhnya benar, karena terlalu luas dan mengandung istilah-istilah yang memerlukan klarifikasi. |
| 4. | Personil - komposisi (staf) utama karyawan suatu institusi, perusahaan dari cabang kegiatan tertentu; semua pegawai tetap | Tsypkin Yu.A. Manajemen personalia P.428. | Definisi tersebut sesuai dengan sudut pandang sejumlah penulis. Kami menganggapnya lengkap. |
| 5. | Personil, atau kader, adalah staf karyawan organisasi yang melakukan berbagai fungsi produksi dan ekonomi. | Oganesyan I. A Manajemen personalia organisasi, hal.13. | Tidak semua staf penuh waktu. Penafsiran konsep yang agak tidak tepat. |
| 6. | Personil organisasi - totalitas individu dengan organisasi sebagai badan hukum dalam hubungan yang diatur oleh kontrak kerja | PADA. Volgin, B.V. Rakitskiy Ekonomi Tenaga Kerja dan Hubungan Sosial, (kursus kuliah kunci), P.79. | Konsep ini ditargetkan sampai batas tertentu - interpretasi hukum sepihak |
| 7. | Personil - totalitas semua sumber daya manusia yang dimiliki oleh organisasi | T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin, Manajemen Sumber Daya Manusia, hal.547. | Interpretasi yang paling dapat diterima |
Lampiran B
Klasifikasi faktor yang diperhitungkan saat menilai kinerja personel
| Faktor | Kandungan faktor |
| biologis alami | Jenis Kelamin Usia Status Kesehatan Kapasitas mental Kemampuan fisik Iklim Lingkungan geografis Musiman dan lainnya |
| Sosial-ekonomi | Keadaan ekonomi Persyaratan pemerintah, pembatasan dan undang-undang di bidang perburuhan dan upah Kualifikasi pekerja motivasi tenaga kerja Standar kehidupan Tingkat perlindungan sosial dan lainnya |
| Teknis dan organisasi | Sifat tugas yang harus diselesaikan Kompleksitas tenaga kerja Keadaan organisasi produksi dan tenaga kerja Kondisi kerja Volume dan kualitas informasi yang diterima Tingkat penggunaan pencapaian ilmiah dan teknis |
| Sosio-psikologis | Sikap untuk bekerja Keadaan psikofisiologis karyawan Iklim moral dalam tim dan lainnya |
| Pasar | Pembangunan ekonomi campuran Pengembangan Kewirausahaan Tingkat dan ruang lingkup privatisasi Kompetisi Pilihan independen dari sistem remunerasi Liberalisasi harga Korporasi organisasi Inflasi Kebangkrutan Pengangguran |
Lampiran C
Metode utama untuk menilai hasil pekerjaan staf manajerial
| Nama metode | Deskripsi singkat tentang metode ini |
| Manajemen berdasarkan tujuan | Berdasarkan penilaian pencapaian tujuan karyawan yang ditetapkan bersama oleh manajer dan bawahannya untuk jangka waktu tertentu. |
| Metode Skala Penilaian Grafis | Berdasarkan pembubuhan nilai yang sesuai (dari 4 sampai 0) untuk setiap karakter karyawan yang dievaluasi: jumlah pekerjaan, kualitas pekerjaan, inisiatif, kerjasama, keandalan, dan lain-lain. Peringkat sesuai dengan peringkat. Untuk meningkatkan efektivitas skala penilaian, dibuat deskripsi yang lebih jelas tentang kelengkapan manifestasi sifat karakter tertentu. |
| Pilihan yang dipaksakan | Berdasarkan pilihan yang paling karakteristik karyawan ini karakteristik (deskripsi) yang sesuai dengan pekerjaan yang efektif dan tidak efektif. Indeks efisiensi dihitung berdasarkan skala poin. Digunakan oleh manajemen, rekan kerja, bawahan untuk menilai kinerja karyawan |
| Metode deskriptif | Evaluator menjelaskan kelebihan dan kekurangan perilaku karyawan sesuai dengan kriteria: jumlah pekerjaan, kualitas pekerjaan, pengetahuan tentang pekerjaan, kualitas pribadi, inisiatif dan lain-lain menggunakan skala penilaian grafis, menggunakan standar kinerja tenaga kerja yang telah disusun sebelumnya. |
| Metode Situasi yang Menentukan | Berdasarkan penggunaan daftar deskripsi perilaku "benar" dan salah dari karyawan dalam situasi individu, yang disebut situasi yang menentukan. Penilai memelihara jurnal di mana deskripsi ini dikategorikan menurut sifat pekerjaan. Digunakan dalam penilaian yang dibuat oleh manajemen, bukan rekan kerja atau bawahan |
| Menilai metode skala sikap perilaku | Ini didasarkan pada penggunaan situasi yang menentukan (5-6), dari mana karakteristik produktivitas tenaga kerja diturunkan (dari 6 hingga 10). Evaluator membaca deskripsi kriteria apa pun (misalnya, kompetensi teknik) dalam kuesioner pemeringkatan dan menandai skala sesuai dengan kualifikasi orang yang dinilai. Metode yang mahal dan memakan waktu, tetapi dapat diakses dan dimengerti oleh pekerja |
| Metode Skala Pengamatan Perilaku | Ini mirip dengan yang sebelumnya, tetapi alih-alih menentukan perilaku karyawan dalam situasi yang menentukan saat ini, evaluator memperbaiki skala jumlah kasus ketika karyawan berperilaku dengan satu atau lain cara tertentu sebelumnya. Metode ini melelahkan dan membutuhkan biaya material. |
Lampiran D
Rencana pengembangan individu
Lampiran E
Bentuk lembar persetujuan
| Berat | Faktor | Nilai |
Yang diterima di perusahaan. Mereka dapat direkam di tempat yang sesuai posisi, yang juga mengatur tata cara penilaian. Setiap organisasi mengembangkan kriterianya sendiri, dan oleh karena itu bahkan posisi yang sama di lembaga yang berbeda mungkin memiliki persyaratan yang berbeda.
Penilaian kinerja personel
Evaluasi produktivitas tenaga kerja dan biaya personel adalah kebutuhan untuk mengidentifikasi rasio efektivitas individu karyawan atau tim untuk biaya. Kriteria utama dalam analisis ini adalah indikator kinerja saat ini, serta biaya pemeliharaan karyawan atau departemen.
Untuk menilai efektivitas pekerjaan, pertama-tama perlu mengidentifikasi kriteria utama untuk penilaian bisnis personel. Menurut mereka, metode dikembangkan - tindakan dan kegiatan itu, berdasarkan hasil yang membentuk opini tentang karyawan dan nilainya bagi organisasi.
Kriteria dan indikator penilaian kinerja personel
Kriteria utama untuk menilai karyawan adalah aspek-aspek berikut:
- Kualifikasi Profesional- memiliki keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman yang diperlukan untuk posisi ini;
- kompetensi- karakteristik pribadi yang digunakan untuk menerapkan pengetahuan yang ada dalam praktik;
- karakteristik psikologis dan moral - keterampilan yang membantu beradaptasi dengan perubahan dan situasi stres, untuk diterapkan dan bekerja dalam tim;
- indikator spesifik tambahan - ini mungkin termasuk syarat pekerjaan berhubungan dengan kepribadian, seperti kesehatan atau sikap terhadap pekerjaan.
Dalam menilai kinerja personel, biasanya membedakan indikator sesuai dengan metodologi yang digunakan. Misalnya, metode matriks menyiratkan pembuatan profil ideal dengan serangkaian karakteristik yang relevan. Karyawan dibandingkan dengan kepatuhan terhadap nilai-nilai tersebut.
Metode untuk menilai kinerja karyawan
Penyempurnaan metode yang digunakan dilakukan atas dasar pengalaman yang ada. Untuk meningkatkan kinerja, diadakan seminar dan pelatihan bersama dengan lembaga sejenis. Saat bertukar pengalaman, penting untuk memperhatikan adaptasinya dengan organisasi Anda sendiri. Tidak semua teknik bisa sama efektifnya dan berkinerja lebih baik.
Efektivitas sistem insentif dan penilaian tenaga kerja personil
Evaluasi efektivitas organisasi tenaga kerja personel didasarkan pada indikator-indikator yang diungkapkan oleh hasil kegiatan evaluasi. Kriteria utama dalam hal ini adalah efektivitasnya. Dalam praktiknya, terlihat seperti ini.
Berdasarkan langkah-langkah yang diambil, sebuah kesimpulan dibuat dan rekomendasi dibuat, yang ditujukan untuk meningkatkan pekerjaan karyawan individu atau tim secara keseluruhan. Setelah selesai, setelah jangka waktu tertentu, penilaian tambahan dilakukan. Berdasarkan hasilnya, ditarik kesimpulan tentang efektivitas sistem secara keseluruhan.
Aspek penting dalam hal ini adalah rangsangan untuk bekerja dan motivasi karyawan. Jika ada keinginan untuk memperbaiki dan meningkatkan indikator, maka efektivitas tindakan yang diambil meningkat dengan urutan besarnya.
Pendekatan untuk menilai efektivitas personel
Untuk menilai efisiensi tenaga kerja, pendekatan berikut dapat dibedakan:
- evaluasi kinerja pada tingkat perusahaan secara keseluruhan, unit struktural dan spesialis individu;
- berusaha untuk secara efektif menggunakan potensi personel sebagai sumber daya untuk keberhasilan pengembangan organisasi;
- identifikasi karyawan yang menunjukkan keberhasilan terbesar; mendorong dan memasukkan mereka ke dalam cadangan personel;
- menggunakan pengungkit motivasi dan membangun hubungan yang erat antara efisiensi tenaga kerja dan upah.
Pendekatan ini adalah aspek utama di mana layanan manajemen beroperasi. Tujuan utamanya adalah untuk menciptakan lingkungan yang membantu mengeluarkan potensi setiap karyawan untuk kebaikan organisasi.
Indikator untuk menilai efektivitas personel
Efisiensi tenaga kerja adalah komponen terpisah dari keberhasilan organisasi. Indikatornya dapat dibedakan dalam daftar berikut:
- efektivitas aktivitas tenaga kerja dan fluktuasinya;
- nilai kualitatif pekerjaan;
- kualifikasi profesional karyawan;
- rasio biaya pemeliharaan karyawan dan efektivitasnya;
- rasionalitas dalam organisasi kondisi kerja, serta optimalisasi proses yang ada.
Dengan analisis umum, dapat disimpulkan bahwa efektivitas aktivitas tenaga kerja terletak pada tingkat yang lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah. Dengan kriteria inilah efektivitas personel dinilai.
Tesis
Evaluasi produktivitas tenaga kerja karyawan organisasi percetakan LLC "Artel-Service"
pengantar
Bab 1 Landasan Teoritis Kinerja Tenaga Kerja
1 Produktivitas tenaga kerja: konsep dan indikator dasar
2 Metode untuk menilai kinerja tenaga kerja
3 Cara untuk meningkatkan produktivitas pekerja dalam kondisi modern
Bab 2 Penilaian aktivitas Artel-Service LLC
1 Karakteristik umum organisasi dan pekerjaan yang dilakukan
2 Analisis struktur organisasi, komposisi dan struktur personel
3 Analisis insentif dan remunerasi
4 Analisis kinerja karyawan LLC "Artel-Service"
Bab 3 Langkah-langkah untuk meningkatkan produktivitas karyawan Artel-Service LLC
1 Langkah-langkah untuk meningkatkan beban yang ada dan pemasangan peralatan tambahan
2 Langkah-langkah untuk pengenalan perangkat lunak baru
3 Langkah-langkah untuk menciptakan lingkungan berkualitas tinggi yang terintegrasi yang berkontribusi pada peningkatan produktivitas tenaga kerja
4 Langkah-langkah untuk meningkatkan kualifikasi karyawan
Kesimpulan
Daftar bibliografi
motivasi kinerja insentif staf
pengantar
Aktivitas ekonomi dan ekonomi yang efektif dari suatu organisasi sangat ditentukan oleh penggunaan sumber daya manusia yang efektif - yaitu, personel perusahaan.
Sebagian besar peneliti menganggap modal manusia sebagai sumber daya paling berharga dari masyarakat pasca-industri, jauh lebih penting daripada kekayaan alam atau akumulasi kekayaan. Sudah, di semua negara, modal manusia telah menentukan laju perkembangan ekonomi dan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi.
Manajemen perusahaan, mengembangkan strategi untuk pengembangan organisasinya, harus berhati-hati dalam menciptakan tim yang paling konsisten dengan tujuan dan kemajuan kegiatan organisasi ini secara keseluruhan. Setiap karyawan memberikan pekerjaannya gaya individu yang unik dan dapat mencapai hasil positif yang luar biasa. Organisasi perlu menciptakan sistem manajemen karyawan yang efektif. Penting untuk memahami apa yang memotivasi seseorang untuk bertindak, akar penyebab apa yang membuatnya bekerja dengan dedikasi penuh, dengan antusias. Dengan menggunakan insentif ini, Anda dapat memaksimalkan efektivitas tim ke arah yang diperlukan untuk kinerja terbaik organisasi.
Tetapi efektivitas organisasi secara keseluruhan tidak hanya dipengaruhi oleh hasil kerja para pegawai organisasi tersebut, tetapi juga oleh faktor-faktor lain. Hal ini diperlukan untuk secara berkala menilai kinerja dan tenaga kerja karyawan dan mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan kinerja.
Jadi, topik proyek tesis relevan, karena produktivitas kerja pekerja sangat menentukan aktivitas efektif organisasi. Secara khusus, ukuran laba organisasi tergantung pada hasil kerja karyawan, dan untuk organisasi komersial, menghasilkan laba adalah salah satu tujuan utama.
Tujuan penulisan proyek tesis adalah untuk mempelajari kinerja pekerja di sebuah organisasi percetakan. Untuk mencapai tujuan dalam proyek diploma, tugas-tugas berikut ditetapkan:
· Kajian aspek teoritis yang berkaitan dengan kinerja personel - konsep dasar, metode penilaian, cara untuk meningkatkan.
Analisis struktur organisasi organisasi percetakan, susunan dan struktur kepegawaian, sistem remunerasi dan insentif tenaga kerja
Analisis kinerja pekerja organisasi percetakan dan faktor-faktor yang mempengaruhinya
Pengembangan langkah-langkah untuk meningkatkan produktivitas karyawan organisasi percetakan
Objek kerjanya adalah Artel-Service LLC, sebuah percetakan digital yang terletak di kota Moskow.
Subyek pekerjaan adalah penilaian produktivitas tenaga kerja pekerja produksi percetakan periode 1 Januari - 31 Desember 2011, serta pengembangan langkah-langkah untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja, untuk implementasi selama tahun 2012.
Untuk mempelajari produktivitas pekerja produksi Artel-Service LLC, perlu dikembangkan kriteria penilaian dan indikator kinerja. Salah satu kriterianya adalah produktivitas tenaga kerja, yang dianalisis menggunakan metode natural dan cost.
1. Landasan teoritis produktivitas tenaga kerja
1.1 Produktivitas tenaga kerja: konsep dan indikator dasar
Produktivitas tenaga kerja
Produktivitas tenaga kerja ditentukan oleh nilai-nilai indikator yang mencerminkan hasil akhir yang dicapai tenaga kerja.
Hasil kerja adalah hasil dari aktivitas kerja yang disengaja dari seorang karyawan.
Evaluasi efisiensi tenaga kerja merupakan salah satu jenis kegiatan manajemen personalia yang bertujuan untuk mengetahui tingkat efisiensi kerja yang dilakukan oleh pegawai yang dievaluasi.
Penilaian kinerja melayani sejumlah tujuan organisasi yang penting:
Evaluasi membantu menentukan pekerja mana yang membutuhkan lebih banyak pelatihan dan hasil program pelatihan. Dia membantu membangun dan memperkuat hubungan bisnis antara bawahan dan manajer melalui diskusi tentang hasil penilaian dan, di samping itu, dia mendorong manajer untuk memberikan bantuan yang diperlukan;
Penilaian administrasi membantu untuk memutuskan siapa yang harus dinaikkan gajinya, siapa yang harus dipromosikan, dan siapa yang harus dipecat;
Evaluasi mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik. Adanya program yang tepat dan publisitas hasil pelaksanaannya mengembangkan inisiatif, mengembangkan rasa tanggung jawab dan merangsang keinginan untuk bekerja lebih baik;
Penilaian berfungsi sebagai dasar hukum untuk transfer, promosi, penghargaan dan pemberhentian. Dia memberikan materi untuk pengembangan kuesioner perekrutan. Evaluasi memberikan informasi yang diperlukan untuk menentukan gaji dan tunjangan karyawan. Ini adalah kesempatan alami untuk percakapan panjang antara manajer dan bawahan tentang masalah pekerjaan, di mana kedua belah pihak saling mengenal lebih baik;
Evaluasi dapat digunakan untuk mengembangkan alat rekrutmen seperti tes.
Indikator hasil kerja seorang karyawan adalah karakteristik kuantitatif dan kualitatif dari pekerjaannya, yang digunakan untuk merencanakan dan mengevaluasi kegiatannya untuk periode waktu tertentu (tahun, kuartal, bulan) atau ketika melakukan sejumlah pekerjaan atau tugas. Singkatnya, hasil kerja karyawan dinyatakan dengan indikator yang mencirikan kuantitas, kualitas, kelengkapan dan ketepatan waktu untuk memenuhi tugas yang diberikan kepadanya, dan untuk manajer - juga memperhitungkan hasil akhir dari pekerjaan kolektif.
Indikator kinerja pegawai harus memenuhi persyaratan sebagai berikut:
Mudah dihitung
Dapat dimengerti dan dapat diakses oleh karyawan
Dibedakan, yaitu mencerminkan spesifikasi pekerjaan dari berbagai kategori pekerja dan posisi
Mencerminkan kelengkapan dan keandalan tugas, fungsi, tugas yang dilakukan oleh karyawan
Mencerminkan hasil kerja karyawan dalam karakteristik kuantitatif dan kualitatif
Andal dan akurat mencirikan hasil aktivitas kerja karyawan
Untuk dievaluasi dengan salah satu metode yang dikenal.
Keragaman jenis kegiatan kerja - dengan sifat kerja fisik atau mental yang dominan, manajerial, kreatif, kewirausahaan, dll. - dicirikan oleh berbagai macam indikator hasil jenis pekerjaan tertentu, atau, lebih khusus, tenaga kerja individu kelompok profesional dan posting.
Meskipun berbagai indikator hasil tenaga kerja, sejumlah faktor dapat diidentifikasi yang mempengaruhi produktivitas tenaga kerja. Mereka dapat direduksi menjadi beberapa kelompok homogen.
Faktor adalah alasan (atau kondisi) untuk mencapai hasil kerja tertentu. Faktor-faktor yang mempengaruhi kemampuan karyawan untuk melakukan kegiatan yang bermanfaat melalui penggunaan kualitas psikofisiologis, profesional, moral, motivasi dan sikapnya.
Ada tiga kelompok utama faktor yang mempengaruhi hasil kerja:
Kelompok pertama adalah struktur tunggal faktor makro tradisional yang secara objektif ada dalam konteks kebijakan sosial-ekonomi tertentu negara dan lingkungan iklim alami.
Kelompok kedua menunjukkan bahwa hasil kerja karyawan dipengaruhi oleh produksi, lingkungan internal yang langsung melingkupi orang-orang dalam organisasi
Kelompok ketiga - ini termasuk kondisi kerja produktif yang tidak dapat dipisahkan dari setiap karyawan, karena mereka diberikan kepadanya secara alami sejak lahir, atau diperoleh olehnya dalam proses pengasuhan, pendidikan, komunikasi.
Saat memilih indikator hasil kerja, orang harus mempertimbangkan:
Sifat aktivitas karyawan - yaitu, untuk kategori dan posisi karyawan mana, indikator ditetapkan, karena mereka harus dibedakan tergantung pada kompleksitas, tanggung jawab, dan sifat aktivitas karyawan
Untuk solusi yang tugas spesifiknya adalah indikator hasil kerja yang digunakan - misalnya, menaikkan upah, menetapkan kontribusi karyawan untuk mencapai hasil kerja organisasi, dll.
Sesuai dengan ini, penetapan indikator hasil kerja dalam kaitannya dengan kategori pekerja dapat dilakukan dengan paling berhasil dan cukup sederhana.
Hal ini terutama berlaku untuk pekerja borongan, karena penentuan hasil kuantitatif dan kualitatif dari kerja mereka (kuantitas, volume produk yang dihasilkan, kualitas produk) untuk kategori pekerja ini tidak sulit dan didasarkan pada program produksi untuk pembuatan produk tertentu. produk, di buku pesanan, dll. Dalam hal ini penilaian hasil kerja pekerja dilakukan dengan membandingkan dengan tugas yang direncanakan atau dibakukan.
Artinya, produktivitas pekerja produksi ditentukan oleh produktivitasnya.
Produktivitas tenaga kerja merupakan indikator efisiensi penggunaan sumber daya tenaga kerja (labor factor). Produktivitas tenaga kerja diukur: baik dengan jumlah produk dalam bentuk barang atau dalam bentuk uang, yang dihasilkan oleh seorang pekerja untuk waktu tertentu yang tetap (jam, hari, bulan, tahun); atau jumlah waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit produk yang dapat dipasarkan.
Indikator hasil kerja manajer dan spesialis jauh lebih sulit untuk ditetapkan, karena mereka harus mencirikan kemampuan mereka untuk secara langsung mempengaruhi kegiatan produksi atau hubungan manajemen apa pun. Dalam bentuk yang paling umum, hasil kerja seorang pegawai aparatur manajemen dicirikan oleh tingkat atau derajat pencapaian tujuan manajemen.
Evaluasi hasil kerja dari berbagai kategori pekerja berbeda dalam tugas, signifikansi, indikator dan karakteristik, kompleksitas mengidentifikasi hasil. Dalam hal ini, perlu untuk memilih konsep seperti "kriteria evaluasi" - ini adalah parameter utama yang digunakan untuk menilai efektivitas aktivitas karyawan.
Mari kita sajikan dalam tabel 1.1 beberapa kriteria untuk menilai hasil kerja buruh.
Tabel 1.1 - Kriteria yang digunakan dalam menilai kinerja pekerja
|
Indikator |
Kriteria |
|
Indikator kuantitatif |
Produktivitas tenaga kerja - Volume penjualan dalam potongan - Volume penjualan dalam rubel - Jumlah dokumen yang diproses - Jumlah kontrak yang diselesaikan - Jumlah tanggapan terhadap iklan |
|
Kualitas pekerjaan |
Jumlah kesalahan (ketika mencetak kertas, mengisi formulir, pernyataan dan dokumen lainnya) - Tingkat cacat - Jumlah keluhan atau klaim dari pelanggan - Biaya pekerjaan yang dilakukan dengan buruk atau ditolak |
|
Kehilangan waktu kerja |
Ketidakhadiran dan ketidakhadiran - Jumlah dan frekuensi terlambat masuk kerja - Jumlah dan frekuensi istirahat tanpa izin |
Prosedur untuk menilai hasil kerja akan efektif jika prasyarat berikut terpenuhi:
penetapan "standar" hasil kerja yang jelas untuk setiap posisi (tempat kerja) dan kriteria penilaiannya;
pengembangan prosedur untuk menilai hasil kerja (kapan, seberapa sering dan siapa yang melakukan penilaian, metode penilaian);
memberikan informasi yang lengkap dan dapat dipercaya kepada penilai tentang hasil pekerjaan karyawan;
diskusi hasil penilaian dengan karyawan;
memutuskan hasil penilaian dan mendokumentasikan penilaian.
Untuk menyediakan informasi yang relevan dengan tujuan organisasi dan tidak bertentangan dengan hukum, sistem penilaian kinerja harus menyediakan data yang akurat dan dapat diandalkan. Dengan sistem tertentu, kemampuan untuk memperoleh data yang andal dan akurat meningkat. Ada enam langkah yang memberikan landasan bagi proses sistemik seperti itu:
menetapkan standar kinerja untuk setiap tempat kerja dan kriteria penilaiannya;
mengembangkan kebijakan untuk melakukan penilaian kinerja, yaitu memutuskan kapan, seberapa sering, dan oleh siapa penilaian akan dilakukan;
mewajibkan orang-orang tertentu (atau pegawai itu sendiri) untuk menilai kinerja tenaga kerja;
mandat evaluator untuk mengumpulkan data tentang kinerja karyawan;
mendiskusikan penilaian dengan karyawan;
membuat keputusan dan mendokumentasikan penilaian.
Masalah dapat muncul dalam proses penilaian kinerja karyawan. Mari kita daftar yang utama:
Banyak pekerja tidak percaya dan waspada terhadap penilaian kinerja, terutama karena ketakutan akan bias.
Banyak penilaian kinerja tenaga kerja ternyata tidak dapat dilakukan karena kurang berkembang, khususnya, berdasarkan kriteria penilaian yang salah atau metode yang rumit. Evaluasi menjadi penghargaan terhadap bentuk, isi dalam hal kriteria difokuskan pada aktivitas atau kualitas pribadi, dan bukan pada kinerja keluaran karyawan. Beberapa sistem penilaian memakan waktu atau memerlukan analisis tertulis yang ekstensif.
Pelatihan penilai yang tidak memadai (tidak memadai atau tidak sesuai profil). Masalah ini dapat menyebabkan sejumlah pertanyaan yang berkaitan dengan standar penilaian - yang disebut "efek halo" - menjadi terlalu lunak atau menuntut; dengan "rata-rata" perkiraan; penekanan berlebihan pada kesan "segar" dan, akhirnya, bias pribadi.
Banyak evaluator menghindari pemberian nilai tinggi atau rendah. Mereka berpandangan bahwa semua karyawan rata-rata dan, katakanlah, memberi bawahan mereka peringkat 4 pada skala peringkat 1 sampai 7. Menempatkan peringkat "rata-rata" seperti itu tidak membawa hasil apa pun. Para evaluator harus diberitahu bahwa perlu untuk membedakan karyawan menurut hasil mereka dan untuk ini menggunakan skala penilaian yang diusulkan secara keseluruhan.
Salah satu masalah sistem penilaian adalah penyebaran temporal dari kualitas yang dinilai. Para evaluator melupakan kualitas yang sebelumnya dinilai dan baru terkesan dengan kualitas yang sedang dinilai saat ini. Dengan demikian, banyak pekerja yang dinilai dinilai berdasarkan kinerja mereka dalam beberapa minggu terakhir, daripada rata-rata kinerja mereka selama enam bulan atau satu tahun. Ini disebut kesalahan peringkat kesegaran.
Jika penilaian kinerja dibuat oleh evaluator yang tidak kompeten atau bias, pekerja akan menolak atau mengabaikannya.
Evaluasi prestasi kerja akan kurang efektif jika seseorang tidak tertarik dengan pekerjaannya dan melihatnya hanya sebagai alat untuk menghasilkan uang. Dan jika penilaiannya tidak terlalu negatif sehingga karyawan tersebut takut akan konsekuensinya, maka itu dapat dilihat hanya sebagai pelemparan kertas.
Untuk penilaian kualitatif kinerja seorang penilai, ada program singkat untuk melatih kembali penilai, yang biasanya secara dramatis mengurangi jumlah kesalahan yang dibuat, sehingga merugikan program untuk penilaian kinerja.
1.2 Metode untuk menilai prestasi kerja
Metode untuk menilai produktivitas kerja adalah metode dan teknik yang digunakan untuk menentukan derajat pencapaian hasil kerja oleh individu pekerja dalam proses aktivitas kerja mereka.
Metode berikut untuk menilai produktivitas tenaga kerja dapat dibedakan, yang dirancang untuk menilai satu orang:
Manajemen berdasarkan tujuan
Pilihan yang dipaksakan
Metode deskriptif
Metode Situasi yang Menentukan
Metode Kuesioner dan Kuesioner Perbandingan
Metode Skala Pengamatan Perilaku
Untuk penilaian komparatif seorang karyawan dibandingkan dengan karyawan yang dinilai lainnya, tiga metode berikut digunakan:
Metode klasifikasi
Perbandingan berpasangan
Metode distribusi yang ditentukan
Mari kita pertimbangkan fitur dari masing-masing metode ini.
Manajemen dengan tujuan. Metode ini didasarkan pada penilaian pencapaian karyawan terhadap tujuan yang ditetapkan bersama oleh manajer dan bawahannya untuk jangka waktu tertentu. Menyediakan diskusi sistematis tentang tujuan yang dicapai dan yang belum tercapai. Membutuhkan definisi kuantitatif tujuan dan waktu pencapaiannya.
Selain itu, metode “Management by goals” digunakan baik dalam menilai kinerja pekerja, maupun sebagai metode peningkatan produktivitas tenaga kerja. Oleh karena itu, metode ini akan dibahas lebih rinci pada Bagian 1.3.
Metode skala penilaian grafis. Berdasarkan penetapan nilai yang sesuai (dari 4 hingga 0) untuk setiap karakter karyawan yang dievaluasi: jumlah pekerjaan, kualitas pekerjaan, inisiatif, kerjasama, keandalan, dll. Peringkat sesuai dengan peringkat. Untuk meningkatkan efektivitas skala penilaian, dibuat deskripsi yang lebih jelas tentang kelengkapan manifestasi sifat karakter tertentu.
Pilihan yang dipaksakan. Ini didasarkan pada pemilihan karakteristik (deskripsi) yang paling khas dari karyawan tertentu, yang sesuai dengan pekerjaan yang efektif dan tidak efektif (misalnya, "banyak bekerja", "tidak mengharapkan masalah", dll.). Indeks efisiensi dihitung berdasarkan skala poin. Digunakan oleh manajemen, rekan kerja, bawahan untuk menilai kinerja karyawan.
Metode deskriptif. Evaluator menjelaskan kelebihan dan kekurangan perilaku karyawan sesuai dengan kriteria: jumlah pekerjaan, kualitas pekerjaan, pengetahuan tentang pekerjaan, kualitas pribadi, inisiatif, dll. Menggunakan skala penilaian grafis, menggunakan kinerja tenaga kerja yang telah dikompilasi sebelumnya standar.
Beberapa organisasi menggabungkan metode ini dengan yang lain, seperti skala penilaian grafis. Dalam kasus seperti itu, deskripsi meringkas informasi skala penilaian grafis, menganalisis secara rinci beberapa poin skala, mengevaluasi poin tambahan yang tidak ada dalam skala.
Metode evaluasi untuk situasi yang menentukan. Hal ini didasarkan pada penggunaan daftar deskripsi perilaku karyawan yang "benar" dan "salah" dalam individu, yang disebut situasi yang menentukan. Penilai memelihara jurnal di mana deskripsi ini dikategorikan menurut sifat pekerjaan.
Penggunaan situasi yang menentukan berguna dalam mengevaluasi percakapan karena menghindari kesalahan kesegaran dan memudahkan evaluator untuk memperhatikan detail ketika memutuskan evaluasi positif atau negatif. Metode penilaian yang menentukan paling sering digunakan dalam penilaian yang dibuat oleh manajemen, daripada rekan kerja dan bawahan.
Metode kuesioner dan kuesioner perbandingan. Mencakup serangkaian pertanyaan atau deskripsi perilaku karyawan. Penilai memberi tanda di depan deskripsi sifat karakter yang menurutnya melekat pada karyawan, jika tidak, ia meninggalkan ruang kosong. Jumlah nilai memberikan peringkat keseluruhan kuesioner karyawan. Digunakan untuk penilaian oleh manajemen, rekan kerja dan bawahan.
Salah satu modifikasi kuesioner adalah kuesioner komparatif. Supervisor atau profesional SDM yang akrab dengan pekerjaan yang dinilai menyiapkan daftar panjang perilaku yang benar dan salah (mirip dengan metode situasi yang menentukan). Evaluator yang mengamati kinerja pekerjaan memberi peringkat deskripsi ini pada skala dari "sangat baik" hingga "buruk". Ketika mereka datang ke opini umum mengenai satu item (misalnya, ketika penyimpangan dari standar kecil), maka dimasukkan dalam kuesioner komparatif. Hasilnya adalah penilaian sebelumnya dari semua evaluator sebelum menggunakan kuesioner.
Supervisor atau evaluator lain menerima kuesioner ini tanpa penilaian dan menandainya di sebelah deskripsi yang sesuai, seperti dalam kuesioner sederhana. Penilaian kinerja karyawan merupakan penjumlahan dari penilaian yang diberikan oleh penilai. Kuesioner dan kuesioner komparatif dapat digunakan untuk penilaian oleh manajemen, rekan kerja atau bawahan.
Penilaian metode skala sikap perilaku. Ini didasarkan pada penggunaan situasi yang menentukan (5-6), dari mana karakteristik produktivitas tenaga kerja diturunkan (dari 6 hingga 10). Evaluator membaca deskripsi kriteria apa pun (misalnya, kompetensi teknik) dalam kuesioner pemeringkatan dan menandai skala sesuai dengan kualifikasi orang yang dinilai. Metode yang mahal dan memakan waktu, tetapi dapat diakses dan dimengerti oleh pekerja.
Metode Skala Pengamatan Perilaku. Ini mirip dengan metode skala penilaian sikap perilaku, tetapi alih-alih menentukan perilaku karyawan dalam situasi yang menentukan saat ini, evaluator memperbaiki pada skala jumlah kasus ketika karyawan berperilaku dalam satu atau lain cara dalam cara tertentu sebelumnya. Metode ini melelahkan dan membutuhkan biaya material.
Metode klasifikasi. Saat menggunakan metode klasifikasi, evaluator harus mengurutkan pekerja dari yang terbaik hingga yang terburuk menurut beberapa kriteria umum. Ini bisa menjadi cukup menantang jika kelompok pekerja yang dinilai melebihi 20 orang. Ini juga jauh lebih mudah untuk mengidentifikasi yang berkinerja terbaik dan terburuk daripada memberi peringkat pada yang berkinerja rata-rata. Jalan keluar dapat ditemukan dengan menerapkan metode yang disebut klasifikasi alternatif. Selain itu, orang yang melakukan penilaian pertama-tama memilih pekerja terbaik dan terburuk, kemudian memilih mereka yang mengikuti yang terbaik dan terburuk, dan dengan demikian mencapai tengah.
Perbandingan berpasangan. Pendekatan ini membuat metode klasifikasi lebih sederhana dan lebih dapat diandalkan. Pertama, nama-nama pekerja yang dinilai ditempatkan pada kartu terpisah dalam urutan yang telah ditentukan sehingga setiap orang yang dinilai dapat dibandingkan dengan yang lain. Evaluator kemudian menandai kartu dengan nama orang di setiap pasangan yang menurut evaluator lebih baik berdasarkan beberapa kriteria yang telah ditentukan, seperti kemampuan keseluruhan untuk melakukan pekerjaan. Berapa kali seorang pekerja menjadi yang terbaik dalam pasangannya dicatat dan hasilnya kemudian diringkas sebagai indeks berdasarkan jumlah "preferensi" atas jumlah total pekerja yang dinilai. Skor rating yang dihasilkan dapat dibandingkan dengan rating rata-rata. Metode ini dapat digunakan ketika menilai manajemen, rekan kerja dan bawahan.
Metode distribusi yang diberikan. Dalam metode alokasi target, evaluator diinstruksikan untuk memberikan peringkat pekerja dalam distribusi peringkat yang telah ditentukan (tetap) (misalnya, 10% "tidak memuaskan", 20% "cukup", 40% "cukup memuaskan", 20% "baik" dan 10% "sangat baik." Satu-satunya hal yang diminta dari evaluator adalah menulis di kartu nama semua karyawan secara terpisah (satu nama di setiap kartu) dan mendistribusikan kartu ke dalam lima kelompok sesuai dengan peringkat. proses dapat diulang - katakanlah, menurut dua kriteria - efisiensi tenaga kerja dan kemungkinan kemajuan karir.
Salah satu variasi metode distribusi target adalah metode distribusi skor. Saat menggunakannya, setiap evaluator diberikan sejumlah poin rata-rata tertentu per karyawan dari grup yang dievaluasi. Jumlah poin yang diberikan sebagai hasil penilaian, untuk seluruh kelompok secara keseluruhan, tidak boleh lebih dari jumlah yang ditentukan per karyawan dikalikan dengan jumlah karyawan dalam kelompok. Metode pembagian dan pembagian poin yang diberikan dapat digunakan dalam menilai kinerja karyawan oleh manajemen, tetapi juga dapat digunakan dalam menilai rekan kerja dan bawahan.
Metode penilaian apa yang harus digunakan dalam kasus tertentu? Di Amerika Serikat, metode skala penilaian grafis paling umum digunakan. Kami juga banyak menggunakan metode deskriptif, paling sering sebagai bagian dari skala penilaian grafis. Kuesioner didistribusikan secara luas. Metode lain yang diambil bersama-sama hanya 5% dari kasus. Klasifikasi dan perbandingan berdasarkan pasangan digunakan oleh 10-13% pemberi kerja. Metode manajemen berdasarkan tujuan (goals) paling sering digunakan dalam menilai kinerja manajer, insinyur, dan pekerja administrasi yang tidak terkait langsung dengan pelepasan produk.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa masing-masing metode ini terkadang efektif dan terkadang sama sekali tidak dapat diterapkan. Hal utama di sini bukanlah metode itu sendiri, tetapi bentuk penggunaannya. Penilai yang tidak terlatih, atau individu yang tidak memiliki bakat dan keinginan, dapat meniadakan metode apa pun. Jadi, ketika mengembangkan sistem yang efektif evaluator lebih penting daripada metode.
Seperti yang kami tunjukkan dalam paragraf 1.1, salah satu kriteria untuk menilai produktivitas pekerja produksi adalah produktivitas tenaga kerja mereka, oleh karena itu, kami juga akan mempertimbangkan metode untuk mengukur produktivitas tenaga kerja.
Produktivitas tenaga kerja (P) diukur dengan jumlah pekerjaan (produk, omset, jasa) yang dihasilkan oleh satu karyawan per unit waktu (jam, shift, minggu, bulan, tahun), dan dihitung dengan rumus:
P = O / H, dimana (1.1)
- jumlah pekerjaan per unit waktu,
H adalah jumlah karyawan.
Tiga metode utama digunakan untuk mengukur produktivitas tenaga kerja, yang berbeda dalam satuan ukuran kerja:
biaya
alami
tenaga kerja
Metode biaya. Jumlah pekerjaan diberikan dalam bentuk uang. Metode biaya memungkinkan Anda untuk membandingkan produktivitas pekerja profesi yang berbeda, kualifikasi. Keuntungan dari metode ini adalah kesederhanaan perhitungan, kemampuan untuk membandingkan tingkat produktivitas tenaga kerja dari industri yang berbeda, serta untuk menentukan dinamikanya dalam periode waktu yang berbeda. Tetapi kelemahan dari metode ini adalah pengaruh faktor non-harga: kondisi pasar, inflasi, serta konsumsi bahan kerja.
Metode alami. Ini digunakan dalam kasus produksi (pelepasan) produk homogen. Volume pekerjaan dalam hal ini ditentukan dengan menggunakan indikator alami, seperti ton, potongan, meter, liter, dll. Tingkat pekerjaan yang dilakukan secara fisik adalah indikator produktivitas tenaga kerja yang paling objektif dan dapat diandalkan. Dengan menggunakan metode ini, dimungkinkan untuk mengukur dan membandingkan produktivitas tenaga kerja dari masing-masing tim dan pekerja, merencanakan jumlah mereka, menentukan komposisi profesional dan kualifikasi, membandingkan produktivitas tenaga kerja dari berbagai perusahaan. Metode alami untuk mengukur produktivitas tenaga kerja dicirikan oleh kesederhanaan dan kejelasan perhitungan.
Di perusahaan percetakan, produktivitas tenaga kerja dalam bentuk barang ditentukan berdasarkan keluaran produk dalam bentuk lembaran cetak atau cetakan tinta, jumlah salinan, dll.
Metode tenaga kerja (normatif). Metode pengukuran produktivitas tenaga kerja (normatif) menunjukkan rasio biaya tenaga kerja yang sebenarnya untuk jumlah pekerjaan tertentu dengan biaya tenaga kerja yang mengandalkan norma, yaitu. itu mencirikan tingkat pemenuhan norma produksi oleh para pekerja. Perhitungan produktivitas tenaga kerja dengan metode ini adalah jumlah pekerjaan, dengan memperhatikan standar intensitas tenaga kerja (man - h), per unit waktu kerja yang sebenarnya.
Saat mengukur produktivitas tenaga kerja dengan metode tenaga kerja, standar waktu untuk produksi satu unit keluaran atau penjualan satu unit barang digunakan:
Pt = Dari / Vf, dimana (1.2)
Jumat - produktivitas tenaga kerja, diukur dengan metode tenaga kerja;
Dari - jumlah pekerjaan dalam satuan waktu kerja standar;
Vf - waktu kerja aktual
Keuntungan dari metode tenaga kerja adalah kemampuan untuk menerapkannya pada semua jenis pekerjaan dan jasa. Tetapi untuk penggunaan metode yang meluas, standar waktu diperlukan untuk setiap jenis pekerjaan, yang tidak selalu dan tidak di mana-mana. Cara ini tidak dapat digunakan untuk menghitung produktivitas tenaga kerja dari pekerja yang mendapat upah tepat waktu, jika norma waktu tidak diterapkan dalam pekerjaannya. Pada skala ekonomi negara, produktivitas tenaga kerja sosial diukur dengan produk domestik bruto (PDB) per jumlah rata-rata tahunan karyawan, yaitu. dipekerjakan dalam perekonomian.
Untuk mengukur produktivitas tenaga kerja, indikator intensitas dan keluaran tenaga kerja paling sering digunakan.
Produksi - indikator jumlah produk, layanan, jumlah pekerjaan yang dilakukan per unit waktu kerja oleh seorang pekerja atau tim pekerja:
B = OP / VI, dimana (1.3)
OP - volume produk dalam hal fisik, istilah nilai atau jam standar
VI - interval waktu (tahun, bulan, shift)
Generasi dianggap sebagai indikator langsung produktivitas tenaga kerja, dan intensitas tenaga kerja dianggap sebaliknya.
Intensitas tenaga kerja adalah indikator biaya hidup tenaga kerja, dinyatakan dalam waktu kerja, per unit produk tenaga kerja (produk, omset, layanan). Intensitas tenaga kerja diukur, sebagai suatu peraturan, dalam jam standar atau jam aktual yang dihabiskan per unit kerja.
Indikator intensitas tenaga kerja adalah kebalikan dari produktivitas tenaga kerja dan dihitung dengan rumus:
Tr = 3T / OP, dimana (1.4)
- biaya tenaga kerja (waktu aktual pelaksanaan pekerjaan)
1.3 Cara meningkatkan produktivitas pekerja dalam kondisi modern
Setelah menilai kinerja karyawan perusahaan, hasilnya didokumentasikan, dan kemudian langkah-langkah dikembangkan untuk meningkatkan kinerja tenaga kerja.
Dimungkinkan untuk menggunakan metode berikut untuk meningkatkan produktivitas karyawan:
Metode pengayaan tenaga kerja
Penerapan sistem insentif tenaga kerja
Metode manajemen berbasis tujuan
Meningkatkan kualifikasi pegawai.
Mari kita pertimbangkan masing-masing metode secara lebih rinci.
Teori pengayaan tenaga kerja. Teori pengayaan tenaga kerja merekomendasikan bahwa setiap pekerjaan memiliki setidaknya 6 faktor yang secara bersama-sama memastikan daya tariknya:
) tanggung jawab karyawan atas kinerja;
) kesadaran karyawan akan pentingnya dan perlunya pekerjaan yang dilakukan;
) kemampuan untuk secara mandiri mengalokasikan sumber daya dalam proses kerja, kontrol atas sumber daya;
) ketersediaan umpan balik, kemampuan untuk memperoleh informasi tentang hasil pekerjaan;
) kemungkinan pertumbuhan profesional, perolehan pengalaman baru, pelatihan lanjutan (pekerjaan tidak boleh rutin);
) kemungkinan pengaruh karyawan terhadap kondisi kerja.
Teori karakteristik pekerjaan mengatakan: kemungkinan keadaan psikologis positif pada individu meningkat ketika ada 5 aspek penting dari pekerjaan: keragaman, kelengkapan, signifikansi, kemandirian, umpan balik. Di AS, metode telah dikembangkan untuk mengidentifikasi reaksi karyawan terhadap berbagai komponen pekerjaan menggunakan metode laporan diri, analisis sikap kerja. Berdasarkan penilaian karakteristik pekerjaan oleh karyawan dan ahli lainnya, indikator potensi motivasi dihitung, yang nilainya semakin tinggi, semakin menarik pekerjaan, semakin banyak kepuasan yang diberikan kepada karyawan. Nilai rendah dari indikator ini menunjukkan perlunya mendesain ulang pekerjaan.
Hal-hal tersebut sebenarnya berada dalam kompetensi masing-masing pemimpin, terkait dengan organisasi kerja yang kompeten, humanistik, dan individual. Jika perlu untuk melakukan pekerjaan rutin yang tidak mengandung semua elemen daya tarik yang diperlukan atau tidak sesuai dengan profesionalisme, kecenderungan, kecenderungan karyawan, persyaratan untuk menerapkan teori motivasi yang dibahas di atas didahulukan.
Berdasarkan fakta yang terbukti bahwa kepuasan dengan isi tenaga kerja meningkatkan produktivitas dan hasil, ilmuwan Amerika modern menyelidiki sikap kerja (sikap terhadap pekerjaan) menggunakan metode seperti:
definisi indeks deskriptif pekerjaan;
penetapan indeks keputusan organisasi;
Kuesioner Kepuasan Minnesota;
skala kepuasan kerja, metode analisis pekerjaan subjektif dan lain-lain
Misalnya, laporan diri pekerja yang diperiksa, disajikan dalam bentuk "Penilaian diagnostik pekerjaan" dan "Daftar aspek pekerjaan", sebagai manifestasi dari reaksi terhadap karakteristik pekerjaan (menurut teori yang relevan). Metode penelitian khusus memungkinkan untuk memperoleh ekspresi kuantitatif dari parameter pekerjaan, seperti variasi keterampilan yang diperlukan, kelengkapan pekerjaan, signifikansinya, kemandirian dan tanggung jawab, dikombinasikan dengan kebebasan tertentu dalam memilih metode pelaksanaan. pekerjaan, adanya umpan balik untuk memperoleh penilaian atas hasil usaha. Data yang diperoleh digunakan untuk menghitung “Indikator Potensi Motivasi Kerja” (PMP) dengan rumus sebagai berikut:
PMP = (variasi + lengkap + signifikan / 3) * mandiri * Umpan balik (1.5)
PMF yang rendah menunjukkan kebutuhan untuk mendesain ulang pekerjaan. Implementasi praktis dari teori-teori yang berkaitan dengan isi dan kondisi kerja mengambil bentuk sebagai berikut:
perubahan tempat kerja (rotasi) - rotasi sistematis memungkinkan Anda untuk menghindari beban satu sisi, monoton, untuk memastikan kualifikasi serbaguna dan penggunaan personel yang lebih luas;
perluasan bidang kegiatan - kombinasi dari beberapa langkah kerja atau tugas produksi yang homogen menjadi satu tugas produksi yang lebih besar, yaitu perluasan bidang kegiatan secara horizontal;
pengayaan konten pekerjaan - perluasan vertikal bidang kegiatan dengan memasukkan tugas untuk persiapan, perencanaan, kontrol, dll., mis., Meningkatkan komponen intelektual kegiatan;
penciptaan kelompok otonom sebagian - transfer seluruh kompleks tugas ke satu kelompok kerja, yang secara internal mengatur pekerjaan dan mengatur penggunaan personel (toyotisme).
Penerapan sistem insentif tenaga kerja. Stimulasi kerja melibatkan penciptaan kondisi (mekanisme ekonomi) di mana aktivitas kerja aktif, memberikan hasil tertentu yang telah ditentukan sebelumnya, menjadi kondisi yang diperlukan dan cukup untuk memuaskan kebutuhan karyawan yang signifikan dan ditentukan secara sosial, untuk pembentukan motifnya untuk bekerja. .
Dampak manajerial pada perilaku kerja karyawan, dan melalui itu pada motivasi kerja, dapat dilakukan melalui sistem ukuran dampak organisasi, ekonomi, moral dan psikologis di bidang-bidang berikut:
dengan menetapkan persyaratan wajib untuk memenuhi persyaratan yang mengatur aktivitas tenaga kerja. Pelanggaran terhadap persyaratan ini, baik yang diatur dalam kontrak kerja bersama maupun kontrak individu, harus dikenakan sanksi tertentu sampai dengan pemutusan hubungan kerja;
dampak terhadap perilaku tenaga kerja dilakukan melalui stimulasi perilaku yang ditujukan untuk mewujudkan tujuan badan pengatur;
dampak pada perilaku harus melalui reproduksi dalam kesadaran massa nilai-nilai tertentu, norma dan aturan etika kerja, pembentukan standar kepribadian tertentu, yang sesuai dengan sifat pasar ekonomi, berikut yang mendapat pengakuan publik. Arahan pertama dilakukan terutama oleh organisasi, metode administrasi, yang kedua - melalui insentif dan yang ketiga - atas dasar memotivasi karyawan. Rasio arah pengaruh individu pada perilaku tenaga kerja tergantung pada situasi di mana dan untuk tujuan apa mereka diterapkan dan sejauh mana tujuan badan pengatur sesuai dengan kepentingan karyawan. Motivasi kerja dipengaruhi oleh berbagai insentif: sistem standar ekonomi dan tunjangan; tingkat upah dan keadilan distribusi pendapatan; kondisi dan konten kerja; hubungan keluarga dan tim; pengakuan dari orang lain; pertimbangan karir; dorongan kreatif dan karya yang menarik; keinginan untuk menegaskan dirinya sendiri dan risiko konstan; tim eksternal yang tangguh dan budaya internal, dll.
Ada moral, organisasi, dan sejumlah jenis insentif lainnya - kami akan menyajikannya dalam tabel 1.2.
Tabel 1.2 - Daftar sistem insentif dalam organisasi
|
Bentuk insentif |
|
|
Gaji (nominal) |
Remunerasi seorang karyawan, termasuk yang utama (piecework, berdasarkan waktu, gaji) dan tambahan (bonus; bonus untuk keterampilan profesional; pembayaran tambahan untuk kondisi kerja, pekerjaan paruh waktu, remaja, ibu menyusui, untuk bekerja pada hari libur, untuk kerja lembur, untuk kepemimpinan brigade; pembayaran liburan atau kompensasi, dll.) upah |
|
Gaji (nyata) |
Memberikan upah riil dengan: 1) meningkatkan tarif tarif sesuai dengan minimum yang ditetapkan oleh negara; 2) pengenalan pembayaran kompensasi; 3) indeksasi upah sesuai dengan inflasi |
|
Pembayaran satu kali dari keuntungan perusahaan (remunerasi, bonus). Di luar negeri, ini adalah bonus tahunan, setengah tahunan, Natal, Tahun Baru, biasanya dikaitkan dengan masa kerja dan jumlah gaji yang diterima. Ada jenis bonus berikut: untuk absensi, ekspor, untuk prestasi, untuk masa kerja, target |
|
|
Bagi hasil |
Bagi Hasil bukanlah bonus satu kali. Bagian keuntungan dari mana dana insentif dibentuk ditetapkan. Ini berlaku untuk kategori personel yang benar-benar dapat memengaruhi laba (paling sering, ini adalah personel manajemen). Bagian dari bagian keuntungan ini berkorelasi dengan pangkat manajer dalam hierarki dan ditentukan sebagai persentase dari pendapatannya (gaji pokok) |
|
Penyertaan modal |
Pembelian saham suatu perusahaan (JSC) dan penerimaan dividen, pembelian saham dengan harga preferensial, penerimaan saham gratis |
|
Paket pembayaran tambahan |
Rencana tersebut paling sering dikaitkan dengan karyawan organisasi penjualan dan merangsang pencarian pasar baru: hadiah dari perusahaan, mensubsidi pengeluaran bisnis, menutupi pengeluaran pribadi yang secara tidak langsung terkait dengan pekerjaan (perjalanan bisnis tidak hanya karyawan, tetapi juga pasangannya atau teman dalam perjalanan). Ini adalah biaya tidak langsung yang tidak dikenakan pajak dan karenanya lebih menarik |
|
Stimulasi waktu luang |
Pengaturan waktu kerja: 1) dengan menyediakan karyawan untuk pekerjaan aktif dan kreatif dengan hari libur tambahan, hari libur, kemungkinan memilih waktu liburan, dll.; 2) dengan mengatur jam kerja yang fleksibel; 3) dengan mengurangi panjang hari kerja karena produktivitas tenaga kerja yang tinggi |
|
Insentif tenaga kerja atau organisasi |
Mengatur perilaku seorang karyawan berdasarkan pengukuran rasa kepuasan kerjanya dan mengasumsikan adanya unsur-unsur kreatif dalam pekerjaannya, kemungkinan partisipasi dalam manajemen, promosi dalam posisi yang sama, perjalanan bisnis yang kreatif. |
|
Insentif yang mengatur perilaku karyawan berdasarkan ekspresi pengakuan publik |
Penyerahan sertifikat, lencana, panji-panji, penempatan foto di papan kehormatan. Dalam praktik asing, gelar kehormatan dan penghargaan, penghargaan publik digunakan (mereka menghindari, terutama di Jepang, teguran publik). Di Amerika Serikat, model penilaian prestasi digunakan untuk insentif moral. Lingkaran dibuat ("lingkaran emas", dll.) |
|
Pembayaran biaya transportasi atau layanan dengan transportasi Anda sendiri |
Alokasi dana untuk: 1) pembayaran biaya transportasi; 2) pembelian angkutan: a) full service (angkutan dengan sopir); b) dengan layanan parsial orang-orang yang terkait dengan perjalanan yang sering; staf manajemen |
|
Katering |
alokasi dana untuk katering di perusahaan; pembayaran subsidi pangan |
|
Penjualan barang yang diproduksi oleh suatu organisasi atau diterima melalui barter |
Alokasi dana untuk diskon penjualan produk ini |
|
Program pelatihan staf |
Cakupan biaya penyelenggaraan pelatihan (retraining). Pembayaran untuk menerima pendidikan tambahan, organisasi pelatihan |
|
Program yang berkaitan dengan pengasuhan dan pendidikan anak-anak |
alokasi dana untuk penyelenggaraan pendidikan prasekolah dan sekolah (perguruan tinggi) anak, cucu karyawan perusahaan; beasiswa istimewa |
|
Manfaat sosial yang fleksibel |
Perusahaan menetapkan jumlah tertentu untuk "pembelian" manfaat dan layanan yang diperlukan. Karyawan, dalam jumlah yang ditetapkan, memiliki hak untuk secara mandiri memilih manfaat dan layanan |
Manajemen berdasarkan tujuan (tugas). Dalam kebanyakan kasus, evaluator menggambarkan kinerja masa lalu dari karyawan yang dinilai. Dan setiap orang yang membuat kesimpulan seperti itu menemukan dirinya dalam situasi yang sulit dan terkadang kontradiktif. Dikatakan bahwa sebaliknya, manajer harus bekerja dengan bawahan untuk mengembangkan tujuan organisasi. Ini memberi bawahan kesempatan untuk menggunakan kontrol diri atas efektivitas pekerjaan mereka. Pada pendekatan inilah metode manajemen tugas didasarkan. Pada kenyataannya, ini lebih dari sekedar program atau proses penilaian. Sebaliknya, ini adalah keseluruhan filosofi manajemen, metode yang digunakan manajer dan bawahan untuk merencanakan, mengatur, mengendalikan, mengomunikasikan, dan mendiskusikan pekerjaan.
Dengan menetapkan tugas dengan atau menerima dari manajemen, bawahan menerima program dan tujuan pekerjaannya. Biasanya, program manajemen tugas adalah proses yang sistematis dan memiliki urutan berikut:
) Manajer dan bawahan mengadakan pertemuan untuk menentukan tugas pokok bawahan dan menetapkan sejumlah tugas/sasaran akhir.
) Peserta menetapkan tujuan yang realistis, menantang, jelas dan dapat dimengerti.
) Manajer, setelah berdiskusi dengan bawahan, menunjukkan waktu untuk menyelesaikan tugas.
) Tanggal pertemuan dan diskusi tentang hasil yang dicapai dalam pekerjaan ditetapkan.
) Manajer dan bawahan membuat perubahan yang diperlukan untuk tugas atau tujuan awal.
) Manajer mengevaluasi hasil dan bertemu dengan bawahan, mendiskusikan hasil dan saling memberi saran.
) Bawahan menetapkan tugas dan tujuan untuk siklus berikutnya dari pekerjaannya setelah berkonsultasi dengan bos, dengan mempertimbangkan pengalaman siklus sebelumnya dan harapan untuk masa depan.
Program jenis ini banyak digunakan dalam organisasi dan perusahaan di seluruh dunia. Program-program ini menetapkan berbagai jenis tujuan atau sasaran. Penelitian menunjukkan bahwa tugas yang terdefinisi dengan baik cukup jelas, menantang, dan biasanya tepat waktu. Tujuan lebih mudah dicapai jika diukur dan jika tanggal penyelesaian ditetapkan.
Aspek penting dari program manajemen tugas adalah bahwa diskusi evaluasi kinerja berfokus pada hasil. Paling-paling, hasilnya adalah tugas yang sama, dan mereka terkait dengan gaya kerja tertentu. Manajer dan bawahan mendiskusikan tujuan yang dicapai dan tidak dicapai, dan analisis ini membantu bawahan untuk meningkatkan pekerjaan mereka ketika menetapkan tujuan untuk periode berikutnya.
Manajemen tugas melibatkan pekerja karena bos tidak perlu bertindak sebagai hakim. Namun, dibutuhkan kesabaran, kemampuan merumuskan tugas dan melakukan percakapan, serta rasa saling percaya antara atasan dan bawahan.
Kesulitan praktis dapat muncul di bidang-bidang berikut:
volume besar pekerjaan "kertas";
terlalu banyak tugas yang ditetapkan, yang menyebabkan kebingungan (telah ditetapkan bahwa jumlah tugas yang paling berhasil untuk pekerjaan yang efektif adalah empat sampai enam);
mereka mencoba untuk memperkenalkan manajemen tugas untuk pekerjaan, di mana sangat sulit untuk mengidentifikasi tugas secara tepat, secara kuantitatif;
terkadang sulit untuk menghubungkan hasil dan penghargaan KM;
terlalu banyak penekanan pada tujuan jangka pendek;
penolakan untuk mengubah tujuan awal;
menggunakan KM sebagai metode kontrol yang keras yang ditujukan untuk intimidasi daripada paksaan untuk bekerja.
Agar sistem manajemen tugas efektif, masalah harus diminimalkan. Namun, dalam beberapa situasi, manajemen tugas bisa sangat mahal. Oleh karena itu, seperti metode pengukuran kinerja lainnya, manajer perlu memeriksa tujuan, biaya, dan manfaat sebelum memilih atau menghentikan program manajemen tugas.
Meningkatkan kualifikasi pegawai. Pengembangan profesional mengambil tempat khusus dalam pelatihan personel sebagai cara utama untuk memastikan bahwa kualifikasi karyawan sejalan dengan tingkat modern perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi dan ekonomi. Diketahui bahwa pengetahuan yang diperoleh menjadi usang setengahnya setiap lima tahun, jika seseorang tidak terlibat dalam pendidikan mandiri dan tidak meningkatkan kualifikasinya. Pengembangan profesional cukup populer di perusahaan karena beberapa alasan.
Pertama, pelatihan lanjutan lebih murah daripada pelatihan spesialis. Jika Anda tidak memperhitungkan magang asing yang mahal, biaya program mingguan berkisar antara 500 hingga 2000 rubel.
Kedua, durasi pelatihan yang lebih singkat dibandingkan dengan pelatihan personel. Waktu program paling populer di perusahaan yang tidak bekerja adalah dari tiga hari hingga dua minggu.
Ketiga, orientasi target pelatihan pada rentang sempit modul pelatihan untuk spesialis dan manajer, misalnya, "Keamanan", "Standarisasi", "Kualitas", "Teknik Penjualan", dll.
Studi manajemen Amerika, Eropa dan Jepang, mengadaptasinya dengan kekhasan sistem sosial kita, generalisasi konsep modern ilmuwan dan pendidik dalam negeri, serta pengalaman penulis selama 30 tahun dalam sistem pelatihan lanjutan, memungkinkan kami merumuskan prinsip-prinsip pelatihan lanjutan untuk manajer dan spesialis:
Pengembangan komprehensif kepribadian siswa di bidang aktivitas manusia (manajerial, ekonomi, lingkungan, ilmiah, artistik, pedagogis, pendidikan jasmani dan medis). Lembaga pendidikan harus menciptakan kondisi untuk pengembangan kepribadian seseorang di bidang-bidang di mana ia tidak cukup siap, dan manifestasi dari kemampuannya yang serbaguna.
Pelatihan intensif yang ditargetkan berdasarkan berbagai modul pelatihan. Pelatihan yang ditargetkan diwujudkan melalui kombinasi pelatihan dua tingkat. Pertama, kursus dasar kuliah masalah dan permainan bisnis manajemen, ekonomi, sosiologi, psikologi, pemasaran, dll dilakukan selama 1 minggu, kemudian selama 3-6 hari, seminar khusus di salah satu disiplin ilmu yang dipilih oleh pendengar adalah dipegang. Pelatihan intensif selama 8-12 jam memungkinkan Anda memberi siswa pengetahuan baru dalam waktu singkat. Pelatihan di luar pekerjaan memungkinkan Anda untuk fokus pada pendidikan berkelanjutan dan perawatan kesehatan. Ini tidak terlalu melelahkan dibandingkan 2-4 bulan pelatihan 6 jam sehari di tempat kerja.
Meluasnya penggunaan metode active learning (MAO), menjadikannya 60-75% dari total dana waktu belajar. Kami merujuk pada mereka: bisnis dan permainan peran, analisis situasi tertentu, pelelangan ide, meja bundar, pelatihan sosio-psikologis, latihan praktis dalam kelompok kecil dalam bentuk dialog dengan guru, pembelajaran terprogram menggunakan PC, dll. Penggunaan bentuk pembelajaran aktif memungkinkan Anda untuk memobilisasi potensi batin seseorang dan mensimulasikan solusi dalam masalah manajemen situasi permainan.
Ketertarikan ilmuwan, pendidik dan pemimpin berkualifikasi tinggi dan orientasi pengajaran pada kepribadian guru. Untuk ini dalam lembaga pendidikan guru terbaik dari universitas dan lembaga penelitian, spesialis perusahaan berkualifikasi tinggi, pemimpin negara dan ekonomi terkenal, pekerja budaya dan seni, dll. harus bekerja.
Umpan balik yang fleksibel dari pendengar. Ini ditetapkan oleh kepentingan individu manajer dan spesialis berdasarkan survei sosiologis mereka tentang program pelatihan yang diinginkan sebelum dimulainya kelas dan pertanyaan harian siswa berdasarkan hasil hari sekolah menggunakan sistem penilaian poin. Pengenalan peringkat guru dilakukan secara terbuka. Ketergantungan upah tertentu pada hasil penilaian siswa ditetapkan.
Penilaian yang komprehensif dari potensi pendengar. Hal ini dilaksanakan dengan menilai pengetahuan dan keterampilan, kegiatan kreatif dan bisnis, sosiologi dan psikologi kepribadian, kesehatan dan kinerja, dll. Penilaian mencirikan potensi seseorang dalam program pelatihan tertentu dan sekelompok siswa dan dapat berfungsi sebagai dasar untuk kemajuan karir selanjutnya. Pemeliharaan peringkat yang konstan dalam kondisi publisitas berkontribusi pada pengembangan semangat kompetisi, kompetisi, dan mobilisasi aktivitas kreatif.
Metode pengajaran individu-kelompok. Prinsip tersebut dilaksanakan dengan memadukan alur perkuliahan problematika, dimana semua pendengar hadir (maksimal 50 orang), bentuk kelompok metode pembelajaran aktif (maksimal 25 orang), praktikum dan pelatihan dengan kelompok kecil (maksimal 12 orang) dengan individu. konsultasi, ketika ada dialog langsung "guru - pendengar". Metode individu-kelompok memungkinkan Anda untuk menggunakan potensi dan minat individu dan prinsip kolektivisme ketika sekelompok pendengar bekerja.
Otomatisasi proses pendidikan menggunakan modern sarana teknis, pertama-tama, komputer pribadi, televisi pendidikan, ruang lingkup overhead, sarana teknis audiovisual, kamera video dan perekam video, alat bantu pengajaran terprogram, dll. Penggunaan sarana teknis memungkinkan, di satu sisi, untuk mengurangi biaya tenaga kerja guru dan meningkatkan aktivitas pengelolaan proses pendidikan, di sisi lain, untuk mengatasi hambatan psikologis di kalangan siswa terhadap penggunaan sarana teknis dalam kerja praktis... Di masa depan, setiap siswa harus diberi kesempatan untuk belajar di tempat kerja otomatis dalam spesialisasi mereka.
Dasar untuk pelatihan lanjutan adalah program pelatihan yang fleksibel berdasarkan modul pelatihan. Modul pelatihan merupakan unsur yang utuh dari suatu disiplin ilmu tertentu, dengan struktur rencana yang jelas, maksud dan tujuan pekerjaan, data awal, cara pelaksanaan, daftar sarana teknis, daftar acuan dan cara pengendaliannya. pengetahuan yang diperoleh. Secara umum, program pelatihan terdiri dari empat jenis modul pelatihan (perkiraan volume dalam tanda kurung diberikan sebagai persentase dari jumlah total jam pelatihan): kuliah masalah (hingga 25); metode pembelajaran aktif (setidaknya 50) laboratorium dan latihan praktis (hingga 15); kompleks peningkatan kesehatan (hingga 10).
Pertimbangkan metode untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja.
Untuk mengidentifikasi cadangan untuk pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, perlu mempelajari faktor-faktor produktivitas, yang dibagi menjadi internal dan eksternal. Kami terutama tertarik pada faktor internal produktivitas tenaga kerja.
Faktor internal pertumbuhan produktivitas, yang dipahami sebagai kekuatan pendorong dan alasan yang menentukan tingkat dan dinamikanya, sangat beragam, dinamis, dan saling terkait. Mereka secara kondisional dapat dibagi menjadi beberapa kelompok berikut:
Bahan dan teknis
organisasi
sosial-ekonomi dan psikologis
Bahan dan dasar teknis produksi meliputi peralatan, proses teknologi, dan objek tenaga kerja. Semua elemen ini saling bergantung, dan dalam praktiknya seringkali sulit untuk memisahkannya satu sama lain. Misalnya, pengenalan peralatan baru mengarah pada kebutuhan untuk meningkatkan proses teknologi untuk meningkatkan kualitas produk. Pada saat yang sama, penggunaan teknologi canggih seringkali membutuhkan peralatan yang berbeda. Kebutuhan untuk menyelamatkan objek tenaga kerja dalam bentuk bahan, bahan bakar dan sumber daya energi membutuhkan pengembangan proses dan peralatan teknologi baru. Peralatan dan teknologi baru, pada gilirannya, menyebabkan perubahan dalam organisasi proses produksi dan tenaga kerja, bentuk manajemen, memerlukan pelatihan ulang personel dan kualifikasi mereka.
Faktor logistik untuk meningkatkan produktivitas meliputi:
Mekanisasi dan otomatisasi produksi yang komprehensif;
Menguasai dan menerapkan teknologi progresif;
modernisasi peralatan;
penguasaan dan penerapan teknologi baru;
perbaikan objek tenaga kerja;
meningkatkan pasokan tenaga kerja.
Mekanisasi terintegrasi adalah fokus utama dalam peralatan teknis produksi dan melibatkan mekanisasi produksi utama dan tambahan. Ini menciptakan kondisi untuk transisi ke otomatisasi yang kompleks.
Peningkatan objek tenaga kerja dikaitkan dengan penggunaan dalam produksi jenis bahan baku, bahan, produk setengah jadi yang lebih efisien, yang mengarah pada penurunan konsumsi bahan produk dan penghematan sumber daya material. Mengurangi biaya energi per unit produk melalui penggunaan teknologi listrik terbaru mengarah pada peningkatan produktivitas.
Karena kenyataan bahwa produktivitas organisasi dipengaruhi oleh penghematan tidak hanya hidup, tetapi juga tenaga kerja masa lalu, faktor penting adalah pengeluaran biaya material saat ini, mis. tenaga kerja masa lalu (bahan mentah, bahan, energi, dll), yang secara langsung termasuk dalam produk produksi di setiap siklus produksi.
Pengenalan proses teknologi progresif adalah tugas produksi yang paling penting, karena mereka dapat cepat usang.
Sebagai hasil dari tindakan faktor-faktor material dan teknis, tenaga kerja produktif meningkat dan, yang sangat penting, kualitas produk meningkat.
Penggerak organisasi untuk pertumbuhan produktivitas meliputi:
organisasi produksi
Organisasi Buruh
organisasi manajemen produksi
Faktor-faktor organisasional dari pertumbuhan produktivitas merupakan bentuk-bentuk spesifik dari manifestasi hubungan nyata dalam proses produksi mengenai organisasi proses produksi, tenaga kerja dan manajemen. Pengaruh faktor-faktor organisasi pada peningkatan produktivitas dimanifestasikan dalam kenyataan bahwa bahkan peralatan yang paling produktif dan teknologi modern tidak dapat digunakan secara efektif dengan organisasi tenaga kerja yang rendah, dan sebaliknya, dengan organisasi tenaga kerja yang tinggi, hasil ekonomi yang sangat tinggi. Bisa didapatkan. Karena dinamisme, produksi memerlukan manajemen yang konstan, yaitu urutan fungsional dari urutan tindakan dan subordinasi hierarkis, menjaga proporsi dan keseimbangan. Di tingkat perusahaan, faktor terpenting dalam organisasi produksi adalah:
meningkatkan kualitas organisasi dan persiapan teknis produksi
mencapai ritme produksi
waktu siklus produksi yang lebih pendek
organisasi yang jelas dari bahan dalam pabrik dan pasokan teknis
peningkatan organisasi layanan dan fasilitas tambahan: transportasi, energi, perbaikan, penyimpanan, rumah tangga, dan jenis layanan lainnya;
memastikan kelurusan maksimum pergerakan objek kerja
memastikan keseimbangan pekerjaan dalam operasi proses teknologi.
Faktor organisasi tenaga kerja meliputi:
merasionalisasi pembagian dan kerja sama tenaga kerja, menggabungkan profesi dan menggabungkan fungsi
Meningkatkan organisasi tempat kerja;
optimalisasi pelayanan tempat kerja;
Penerapan metode dan teknik kerja yang berlandaskan ilmu pengetahuan;
Penggunaan tarif tenaga kerja yang secara teknis masuk akal untuk semua kategori pekerja;
Perbaikan bentuk kolektif organisasi buruh;
seleksi profesional personel, pelatihan dan peningkatan tingkat kualifikasi mereka;
Memperbaiki kondisi kerja, termasuk merasionalisasi aturan kerja dan istirahat;
perbaikan sistem remunerasi, termasuk ke arah peningkatan peran pendorongnya.
Perbaikan sistematis faktor-faktor organisasi buruh memungkinkan untuk mengidentifikasi cadangan untuk meningkatkan produktivitas. Rasionalisasi manajemen produksi mencakup sejumlah bidang penting:
Penciptaan dan pengembangan struktur progresif perusahaan industri dan organisasi;
perbaikan manajemen operasional produksi.
Manajemen bertanggung jawab atas efisiensi penggunaan semua sumber daya dalam organisasi. Metode manajemen menentukan struktur organisasi, kebijakan personalia, sistem pembiayaan, pelaporan, perencanaan dan pengendalian operasional.
Faktor sosial ekonomi dan psikologis terhubung dengan :
meningkatkan kualitas tenaga kerja berdasarkan pengembangan profesional yang berkelanjutan;
Penggunaan yang efektif dari potensi sumber daya tenaga kerja yang berkualitas;
Peningkatan efisiensi dan aktivitas tenaga kerja;
Meningkatkan minat material dan moral pada hasil kerja individu dan kolektif;
Menumbuhkan sikap teliti dalam bekerja, disiplin kerja yang tinggi;
dengan mempertimbangkan kualitas pribadi karyawan.
Akuntansi dalam produksi faktor pribadi dalam pengembangan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, hubungan pasar melibatkan keterlibatan sumber daya manusia dalam produksi dan proses ekonomi mengelola penggunaan faktor ini. Tujuannya adalah untuk menggunakan kualitas manusia seperti kecerdasan, tanggung jawab, kreativitas, berjuang untuk sukses, kepemimpinan, minat dalam pekerjaan.
Faktor sosio-psikologis pertumbuhan produktivitas bergantung pada karakteristik kualitatif tim: level pelatihan kejuruan, tingkat budaya dan teknis umum, aktivitas tenaga kerja dan inisiatif kreatif, sistem nilai: kesehatan personel, tingkat demokratisasi kehidupan industri, sikap kerja, disiplin kerja.
Fitur yang sama pentingnya dari peningkatan produktivitas adalah penerimaan informasi oleh karyawan tentang hasil organisasi secara keseluruhan. Hal ini memungkinkan jumlah maksimum karyawan untuk mengasosiasikan keberhasilan kegiatan organisasi (atau kegagalan) dengan kontribusi mereka sendiri untuk tujuan bersama, yang tidak sedikit penting untuk suasana sosial dalam organisasi.
2. Penilaian kegiatan LLC "Artel-Service"
2.1 Karakteristik umum organisasi dan pekerjaan yang dilakukan
Artel-Service LLC adalah organisasi produksi yang didirikan pada tahun 1996. Saat ini, Artel-Service LLC mengkhususkan diri dalam melakukan pekerjaan pencetakan.
Artel-Service LLC adalah badan hukum dan mengatur kegiatannya berdasarkan Piagam dan undang-undang Federasi Rusia saat ini. Pendirinya adalah orang pribadi.
Perusahaan ini didirikan dengan tujuan untuk mendapatkan keuntungan untuk kepuasan sepenuhnya akan kebutuhan produk percetakan dan layanan pelanggan potensialnya.
Artel-Service LLC adalah percetakan digital yang terletak di kota Moskow. Itu milik organisasi kecil, yang mempekerjakan 17 orang. Nama “Rumah Percetakan Digital” sesuai dengan fakta bahwa mesin cetak digital XEROX DC 6060 dipasang di area pencetakan (mencetak dengan metode elektrofotografi).
Pencetakan operasional melibatkan pencetakan produk pencetakan dalam jumlah kecil dari 1 salinan. Fitur teknologi digital printing juga mencakup kemampuan untuk mencetak data variabel dan lead time operasional dari 30 menit.
Pesanan yang diterima percetakan adalah pesanan komersial untuk iklan, ucapan, kalender, pendidikan dan produk lainnya:
Pamflet, poster, stiker, brosur, katalog, presentasi
Kartu pos, undangan
Kalender: seperempat, dinding dan meja lipat, saku
Majalah, buku, bahan ajar
Formulir, folder, lencana
Label, wobbler
Selain itu, penting untuk dicatat bahwa jumlah pesanan, tergantung pada musim, berubah tajam - Januari dan Juli, yang disebut "bulan mati" - ketika jumlah pesanan kecil dan mesin cetak serta peralatan lainnya tidak digunakan. . Apalagi semua pegawai percetakan itu bekerja secara tetap dan mereka juga tidak bisa dibebani pekerjaan. Maret dan September ditandai dengan volume pesanan yang besar.
Tapi musim puncak adalah "musim kalender" yang dimulai pada bulan Oktober dan berakhir pada bulan Desember - periode ketika sejumlah besar pelanggan tetap memesan kalender untuk tahun baru. Bagi karyawan percetakan, ini adalah periode yang sangat sibuk, mereka harus bekerja dalam mode yang sangat intensif, serta bekerja lembur.
Dengan demikian, kekhasan pekerjaan percetakan adalah kurangnya kemungkinan perencanaan yang akurat dari volume produksi tahunan dan, dengan demikian, rencana kerja semua departemen produksi, karena pesanan dari pelanggan datang secara spontan sepanjang tahun.
Penting juga untuk dicatat bahwa menurut hasil "musim kalender", percetakan menerima keuntungan utama, yang sebagian dibagikan sebagai bonus kepada semua karyawan percetakan.
2.2 Analisis struktur organisasi, komposisi dan struktur personel
Struktur organisasi merupakan kumpulan link yang saling berhubungan yang membentuk suatu sistem. Ini harus dilihat sebagai cerminan dari sikap organisasi terhadap orang-orangnya. Ini adalah struktur organisasi yang menentukan tingkat keterlibatan orang dalam urusan perusahaan, jenis dan prinsip pembentukan kelompok kerja dan tim manajemen, kekhasan membangun jaringan komunikasi.
Struktur organisasi mencerminkan sikap organisasi terhadap personelnya. Struktur organisasi menentukan tingkat keterlibatan orang dalam urusan perusahaan, jenis dan prinsip pembentukan kelompok kerja dan tim manajemen, kekhasan membangun jaringan komunikasi.
Mari kita sajikan struktur organisasi Artel-Service LLC, pada Gambar 2.1.
Gambar 2.1 - Struktur organisasi percetakan Artel-Service LLC
Pertimbangkan komposisi, struktur, tanggung jawab pekerjaan pekerja produksi di percetakan Artel-Service dan sajikan dalam Tabel 2.1.
Tabel 2.1 - Komposisi, struktur, tanggung jawab pekerjaan pekerja produksi Artel-Service LLC
|
Departemen pra-pers |
|
|
Desainer rias |
Pembuatan tata letak untuk pencetakan "dari awal", pengembangan desain; - Membuat tata letak "dari awal" atau menyelesaikan tata letak untuk mitra strategis; - Memindai dan memperbaiki foto, slide |
|
Desainer tata letak |
Revisi pra-tekan dari tata letak yang diajukan oleh pelanggan, jika tata letak tidak memperhitungkan semua persyaratan percetakan; - Tata letak teks dan informasi grafis; - Pembuatan tata letak untuk pencetakan "dari awal" |
|
Spesialis PraPers |
Persiapan pracetak yang cepat untuk tata letak pencetakan yang dikirimkan oleh pelanggan |
|
Area pencetakan |
|
|
Pencetak (2 orang) |
Pesanan pencetakan pada mesin cetak - Kontrol kualitas hasil cetak - Kontrol ketersediaan semua jenis kertas - Perbaikan kecil mesin cetak |
|
Area pasca-cetak |
|
|
Spesialis Postpress (2 orang) |
Post-finishing dan jahitan pada peralatan pencetakan manual dan otomatis, tidak termasuk pemotongan - Pengemasan produk jadi |
|
Memotong kertas pada mesin pemotong |
|
|
Spesialis Postpress Senior |
Pasca-finishing dan jahitan pada peralatan manual dan otomatis percetakan, termasuk pemotongan - Pengemasan produk jadi - Kontrol kualitas produk manufaktur di dalam bengkel - Kontrol ketersediaan bahan yang diperlukan untuk finishing dan jahitan |
2.3 Analisis insentif dan remunerasi
Karyawan percetakan bekerja secara permanen. Gaji mereka ditentukan berdasarkan gaji resmi dan bonus.
Besaran gaji resmi pekerja industri berada pada tingkat rata-rata dalam kaitannya dengan jumlah upah yang ditawarkan di pasar tenaga kerja. Besarnya bonus tergantung pada posisi dan tanggung jawab pekerjaan, pada hasil kerja, pada musim.
Ada beberapa jenis bonus dan biaya tambahan untuk pekerja produksi di percetakan:
30% dari gaji resmi pada periode Oktober hingga Desember, yaitu selama "musim kalender";
bonus untuk pemenuhan rencana yang berlebihan;
pembayaran tambahan untuk diproses;
pembayaran tambahan untuk melatih karyawan baru;
penghargaan prestasi khusus.
Bonus "30% di musim kalender" - bonus ini disebabkan oleh fakta bahwa "musim kalender" adalah produksi produk dalam mode yang sangat intensif.
Bonus Overfulfillment - Bonus ini dibayarkan pada bulan ketika sejumlah besar pesanan diproduksi. Untuk departemen pracetak, norma untuk memenuhi jumlah pesanan per hari ditetapkan, jika terlampaui, ada pembayaran tambahan untuk setiap pesanan tambahan. Untuk bagian percetakan, norma ini adalah jumlah lembar fisik tercetak ukuran SR A3. Untuk departemen pasca-pers, normanya adalah jumlah pesanan, tetapi pesanan ini dibagi ke dalam kategori kerumitan dan, karenanya, biaya tambahan akan ditentukan berdasarkan jumlah pesanan yang diselesaikan dan kategori kerumitan.
Pembayaran tambahan untuk lembur - dibayar dalam beberapa bulan dengan mode kerja intensif, ketika beberapa karyawan harus bekerja lembur (dengan persetujuan tertulis dari karyawan). Pembayaran untuk kerja lembur dan kerja pada akhir pekan ditentukan oleh Kode Perburuhan Federasi Rusia:
untuk dua jam pertama kerja, tidak kurang dari satu setengah kali;
untuk jam berikutnya - tidak kurang dari dua kali lipat;
bekerja pada akhir pekan dan hari libur non-kerja dibayar setidaknya dua kali lipat.
Pembayaran tambahan untuk melatih karyawan baru - dibayarkan kepada karyawan yang melatih karyawan baru. Waktu pelatihan biasanya 1 minggu, kadang 2 minggu. Biaya tambahan dihitung sebagai 2.000 rubel. selama 1 minggu pelatihan.
Bonus Prestasi Khusus - Dibayarkan kepada karyawan untuk manfaat khusus atau untuk melakukan pekerjaan yang sangat penting. Misalnya, perancang tata letak menerima penghargaan ini setelah membuat tata letak elektronik publikasi untuk mitra strategis - karena pekerjaan ini sangat berbeda dalam tingkat kerumitannya.
2.4 Analisis kinerja karyawan Artel-Service LLC
Di satu sisi, produktivitas pekerja produksi dibatasi oleh kapasitas produksi mesin dan peralatan cetak, kemampuan perangkat lunak, kualitas organisasi proses kerja, produksi, dan manajemen produksi. Di sisi lain, produktivitas tenaga kerja tergantung pada karyawan itu sendiri - kualifikasi mereka, keinginan untuk melakukan jumlah pekerjaan yang diperlukan dan alasan pribadi.
Kami akan mendefinisikan kriteria evaluasi dan indikator kinerja karyawan, disajikan dalam tabel 2.2.
Apalagi hasil kerja departemen/workshop yang berbeda adalah unit yang berbeda.
Untuk departemen pracetak, ini adalah jumlah strip tata letak elektronik yang diproses atau dibuat. Pesanan dibagi ke dalam kategori kompleksitas dan, karenanya, waktu untuk memproses atau membuat satu strip tata letak elektronik bervariasi.
Tabel 2.2 - Kriteria evaluasi dan indikator kinerja pekerja produksi Artel-Service LLC
|
Kriteria evaluasi |
Indikator |
|
Produktivitas tenaga kerja |
Produksi produk (produk) per bulan, per tahun secara fisik menurut departemen produksi / bagian = OP / VI, di mana (2.1) OP adalah volume produk yang diproduksi (produk) dalam hal fisik VI - interval waktu (bulan, tahun ) |
|
|
Produksi produk (produk) per bulan, per tahun dalam hal nilai untuk semua departemen / bagian produksi = (∑ОПi * i) / H, di mana (2.2) OPi - volume jenis produk (produk) ke-i C - harga grosir ke-i - jenis produk (produk) H - rata-rata jumlah karyawan |
|
|
Intensitas tenaga kerja produk (produk) per bulan, per tahun Tr = / OP, di mana (2.3) - biaya tenaga kerja (waktu aktual pelaksanaan pekerjaan) |
|
Tingkat pemanfaatan waktu kerja |
Tingkat pemanfaatan waktu kerja Ex. = (ЗТ * 100) / dana waktu kerja. |
|
Kualitas kerja / produk |
Jumlah keluhan tentang kualitas pekerjaan yang dilakukan per tahun. Kn = (Kn.k + Kn.ks) / Kz, dimana (2.4) Kn.k - jumlah keluhan dari pelanggan Kn.ks - jumlah keluhan dari karyawan pengendali KZ - jumlah pesanan |
|
Jumlah pernikahan |
Jumlah pesanan yang diselesaikan dengan kesalahan dan mengakibatkan penolakan per tahun. Untuk br.z. = K osh.z. / K general.z., dimana (2.5) K osh.z. - jumlah pesanan yang dieksekusi dengan kesalahan dan menghasilkan pernikahan - jumlah total pesanan yang diselesaikan |
|
|
Jumlah lembar SR A3 yang tercetak error dan mengakibatkan reject per tahun K br SR A3 = K osh. SR A3 / K total SR A3, dimana (2.6) K osh. SR A3 - jumlah SR A3 yang dicetak dengan kesalahan dan menghasilkan penolakan K total. SR A3 - jumlah total SR A3 yang dicetak |
Untuk percetakan, hasil tenaga kerja dicetak lembaran-lembaran format SR A3 (320 x 450 mm). Hasil tergantung pada kepadatan kertas yang dicetak - semakin rendah kepadatan kertas, semakin tinggi kecepatan pencetakan. Dan juga pada jenis pencetakan - satu sisi atau dua sisi.
Untuk departemen finishing, hasil kerja sudah produk jadi- kartu nama, leaflet, booklet, brosur, kalender, dll. Pengembangan tergantung pada jumlah dan kerumitan operasi yang dilakukan untuk setiap jenis produk. Di bengkel, waktu yang ditetapkan untuk pembuatan 100 buah setiap jenis produk dan dibagi menjadi beberapa kategori:
Mari kita sajikan pada tabel 2.3 output, intensitas tenaga kerja dan tingkat penggunaan waktu kerja untuk departemen prepress untuk tahun 2011, pada tabel 2.4 untuk area pencetakan, dan pada tabel 2.5 untuk area pasca pencetakan.
Untuk menganalisis produksi dalam hal nilai, pertimbangkan biaya kerja di setiap departemen / bagian.
Untuk pekerjaan prepress, harga ditentukan tergantung pada kerumitan pekerjaan, seperti yang saya sebutkan di atas, pesanan dibagi menjadi VI kategori:
Harga pencetakan tergantung pada kerapatan kertas, pada jenis pencetakan (satu sisi atau dua sisi), serta pada warna (mencetak dalam 4 warna atau mencetak dalam 1 warna - hitam). Mari kita sajikan dalam tabel 2.6 harga untuk percetakan.
Tabel 2.6 - Harga untuk pencetakan di Artel-Service LLC
Tabel 2.3 - Produksi, intensitas tenaga kerja, tingkat penggunaan waktu kerja di departemen pracetak untuk 2011
Tabel 2.4 - Produksi, intensitas tenaga kerja, tingkat penggunaan waktu kerja di tempat percetakan untuk tahun 2011
Tabel 2.5 - Produksi, Intensitas Tenaga Kerja, Tingkat Penggunaan Waktu Kerja di Area Pasca Cetak Tahun 2011
Biaya pekerjaan pasca-cetak tergantung pada kompleksitas dan jumlah operasi, biaya sumber daya material yang diperlukan. Kami akan menunjukkan harga pekerjaan pasca-cetak pada tabel 2.7 berdasarkan nama produk (per 100 eksemplar)
Tabel 2.7 - Harga untuk pekerjaan pasca-cetak di Artel-Service LLC
|
Nama |
Operasi |
Harga untuk pelaksanaan pekerjaan, gosok / 100ex |
|
selebaran, stiker, poster, pamflet |
||
|
kartu nama, label |
memotong barang-barang kecil |
|
|
pemotongan, 1 pukulan dengan pukulan lubang |
||
|
pemotongan, 1 perforasi |
||
|
brosur, kartu, undangan dengan 1 kali lipat |
memotong, 1 kusut, 1 lipat |
|
|
buklet 2 kali lipat |
pemotongan, 2 lipatan, 2 lipatan |
|
|
memotong, 2 lipatan, menempelkan saku |
||
|
memotong, menempelkan kaki |
||
|
brosur klip kertas |
||
|
dari 8 hingga 12 band |
pelipatan blok, lipatan penutup, pemetikan, penstaples, pemotongan |
|
|
dari 16 hingga 40 halaman |
|
|
|
dari 44 hingga 60 halaman |
|
|
|
dari 64 hingga 80 halaman |
|
|
|
dari 84 hingga 100 halaman |
|
|
|
brosur musim semi |
||
|
dari 8 hingga 12 band |
pemotongan, perforasi, pengikat pegas |
|
|
dari 14 hingga 40 halaman |
|
|
|
dari 42 hingga 60 halaman |
|
|
|
dari 62 hingga 80 halaman |
|
|
|
dari 82 hingga 100 halaman |
|
|
|
kalender |
||
|
Saku |
laminasi, pemotongan, pembulatan sudut |
|
|
sandal jepit meja |
pemotongan, perforasi, 3 lipatan dudukan, pengikat pegas |
|
|
Pendakian gunung |
pemotongan, perforasi, pengikat pegas, penyisipan baut |
|
|
triwulanan |
pemotongan, perforasi, pengikatan dengan 3 pegas, piccolo dan pengaturan kursor |
|
Pertimbangkan produksi dalam hal nilai pada awal departemen / bagian produksi: departemen pracetak pada tabel 2.8, departemen pencetakan pada tabel 2.9, departemen penyelesaian pada tabel 2.10; dan kemudian, pada tabel 2.11, kami menyajikan produksi keseluruhan menurut departemen/area produksi.
Perhatikan jumlah pengaduan tentang kualitas pekerjaan/produk karyawan pada tahun 2011 dan disajikan pada Tabel 2.12. Pada tabel 2.13, kami akan mempertimbangkan jumlah pesanan yang dieksekusi dengan kesalahan dan menghasilkan penolakan per tahun.
Mari kita menarik kesimpulan tentang analisis produktivitas karyawan Artel-Service LLC:
) Di departemen pracetak, output tahunan rata-rata adalah 15,20 halaman / jam, intensitas tenaga kerja adalah 0,07 jam / 1 halaman atau 4,2 menit / 1 halaman.
Tingkat penggunaan waktu kerja tahun 2011 sebesar 77,71%. Apalagi pada bulan Oktober, November, Desember karyawan bekerja lembur, dan pada bulan Januari dan Juli tingkat penggunaan jam kerja masing-masing hanya 48,68% dan 38,36%.
) Di situs percetakan, output tahunan rata-rata adalah 771.07SRA3 / jam, intensitas tenaga kerja dari pekerjaan adalah 0,0013 jam / 1SRA3 atau 4,68 detik / 1SRA3.
Tingkat penggunaan waktu kerja tahun 2011 sebesar 69,92%. Apalagi di bulan Oktober, November, Desember waktu kerja digunakan hampir seluruhnya (dari 92,61 menjadi 96, 49%), dan pada bulan Januari dan Juli masing-masing hanya sebesar 43,23% dan 33,80%.
) Pada area pasca cetak rata-rata output tahunan 220,62 lembar/jam, intensitas tenaga kerja 0,0052 jam/1 lembar atau 18,72 detik/1 lembar.
Tingkat penggunaan waktu kerja tahun 2011 sebesar 67,13%.
Tabel 2.8 - Produksi dalam hal nilai oleh departemen pracetak untuk 2011
Tabel 2.9 - Produksi dalam hal nilai berdasarkan area pencetakan untuk tahun 2011
Tabel 2.10 - Produksi dalam hal nilai untuk area pasca-cetak pada tahun 2011
Tabel 2.11 - Produksi dalam hal nilai menurut departemen/bagian produksi secara keseluruhan untuk tahun 2011
Tabel 2.12 - Jumlah pengaduan kualitas pekerjaan/produk karyawan tahun 2011
Tabel 2.13 - Jumlah pesanan dan lembar SR A3, lengkap dengan kesalahan dan mengakibatkan penolakan pada tahun 2011
Selain itu, pada bulan Oktober dan Desember, jam kerja digunakan hampir sepenuhnya (dari 96,11 hingga 97,41%), pada bulan November karyawan bekerja lembur. Januari dan Juli ditandai dengan tingkat beban kerja yang rendah di situs - masing-masing hanya 30,07% dan 32,48%.
Output tahunan rata-rata dalam hal nilai adalah: departemen pracetak - 36.448,33 rubel / 1 karyawan atau 0,22%, departemen pencetakan - 16 465 651,25 rubel / 1 karyawan atau 98,53%, departemen pasca-pencetakan - 209325 , 52 rubel / 1 karyawan atau 1,25 %.
Norma persentase keluhan tentang kualitas pekerjaan adalah 1%. Norma ini dilampaui oleh spesialis PrePress - 1,43%; dan juga sebagai printer 1 - 2,35%.
Tingkat pernikahan untuk semua karyawan tidak melebihi 1%, yang merupakan norma dan berkisar antara 0 hingga 0,26%.
3. Langkah-langkah untuk meningkatkan produktivitas karyawan Artel-Service LLC
3.1 Langkah-langkah untuk menambah beban peralatan yang ada dan memasang peralatan tambahan
Produktivitas karyawan Artel-Service LLC berbeda di bulan yang berbeda. Selama musim kalender (Oktober, November, Desember), jam kerja digunakan hampir sepenuhnya, dan beberapa pekerja bekerja lembur. Pada bulan Januari dan Juli, ada penurunan yang nyata - di semua departemen / bengkel produksi, tingkat penggunaan jam kerja adalah 30-50%. Rata-rata beban kerja selama tahun 2011 departemen/bengkel adalah 63-78%. Untuk menyamakan produktivitas pekerja di percetakan, masuk akal untuk menarik pesanan tambahan sepanjang tahun. Misalnya saat ini kami tidak menerima pesanan buku dijilid dengan metode jahit perekat.
Hal ini terjadi karena pada saat pemesanan ulang dari kontraktor, harga dan waktu produksi meningkat yang tidak sesuai dengan keinginan pelanggan.
Jadi, untuk mengatasi masalah ini, masuk akal untuk memasang mesin glueless bonding (CBS) Fellowess Lamibind 340 di area pasca-finishing.
Menerima pesanan tambahan untuk jenis produk ini, dimungkinkan untuk memuat departemen pra-cetak, departemen pencetakan, departemen pasca-cetak.
Perkiraan awal jumlah pesanan yang ditarik untuk buku KBS didasarkan pada pendaftaran panggilan telepon dari pelanggan produk ini. Mari kita sajikan pada tabel 3.1 berapa banyak pesanan yang akan dapat ditarik, dan pada tabel 3.2 akan kami sajikan berapa tambahan pesanan yang diterima akan memuat departemen/bagian produksi.
Tabel 3.1 - Perkiraan awal berdasarkan jumlah pesanan yang ditarik untuk buku-buku KBS
Tabel 3.2 - Perkiraan pemuatan departemen produksi/ plot saat menarik pesanan untuk buku KBS
Dengan demikian, dengan menarik pesanan tambahan untuk buku-buku KBS, akan dimungkinkan untuk meningkatkan tingkat penggunaan waktu kerja oleh semua departemen produksi: departemen pracetak sebesar 11,02%, area pencetakan sebesar 21,69%, area pasca pencetakan sebesar 3,46% .
Sedikit peningkatan tingkat penggunaan waktu kerja di area pasca-cetak dapat dijelaskan oleh fakta bahwa produktivitas mesin KBS - 290 siklus / jam, memungkinkan Anda untuk dengan cepat memenuhi pesanan menggunakan buku KBS.
Mari kita pertimbangkan berapa banyak pendapatan yang akan dihasilkan oleh pemenuhan pesanan pada buku-buku KBS dalam perkiraan volume dan disajikan pada tabel 3.3.
Menurut perkiraan awal, hasil tahunan dari pemenuhan pesanan untuk buku-buku KBS akan berjumlah 3.429.160 rubel. Biaya produksi pesanan ini sekitar 30% atau 1.028.748 rubel.
Setelah pengurangan pajak, keuntungan dari pelaksanaan pekerjaan atas pesanan ini akan menjadi 1.968.337,84 rubel.
Biaya membeli mobil KBS Fellowess Lamibind 340 adalah 203.400 rubel, yaitu, mobil akan terbayar dalam waktu sekitar 1,5 bulan. Untuk pembelian mesin KBS, percetakan dapat mengalokasikan 203.400 rubel. dari dana untuk ekspansi dan re-peralatan produksi.
3.2 Langkah-langkah untuk pengenalan perangkat lunak baru
Perangkat lunak di Artel-Service LLC adalah seperangkat program untuk memproses dan membuat tata letak elektronik (PhotoShop, Illustrator, InDesign, dll.), program perkantoran (Word, Excel), 1C: Akuntansi. Program-program ini diinstal pada komputer pribadi dalam versi terbaru dan memenuhi persyaratan modern.
Percetakan juga menggunakan Microsoft Access, yang memperhitungkan pesanan yang diterima, parameter teknis, dan biayanya. Program ini dibuat oleh direktur percetakan 14 tahun yang lalu.
Tabel 3.3 - Perkiraan awal pendapatan saat menarik pesanan untuk buku KBS
Program ini memungkinkan Anda untuk mempertahankan daftar pesanan, tetapi tidak ada cara untuk mengontrol pelaksanaan pesanan di berbagai tahap, membuat jadwal kerja, mengontrol konsumsi sumber daya material. Dan dalam tipografi modern, ini adalah persyaratan yang sangat penting.
Program "PRINT-EXPERT" terkenal di kalangan printer, saya mengusulkan untuk mempertimbangkannya untuk diterapkan di percetakan LLC "Artel-Service". Sistem manajemen perusahaan percetakan "PRINT-EXPERT" adalah program yang dengan mudah memungkinkan Anda menghitung biaya dan waktu produksi pesanan, terlepas dari kerumitan dan volume pekerjaan, dan juga akan memastikan transparansi pesanan melalui semua tahapan dari permintaan klien hingga pengiriman produk jadi.
Kemampuan program tidak terbatas pada jenis peralatan dan bidang kegiatan tertentu. Ini dapat dengan mudah dikonfigurasi untuk kombinasi jenis peralatan apa pun.
Hampir semua algoritma perhitungan yang digunakan di percetakan dapat dimasukkan ke dalam program. Oleh karena itu, implementasi paket perangkat lunak tidak memerlukan perubahan dalam proses bisnis yang ada.
Tugas diselesaikan oleh paket perangkat lunak PRINT-EXPERT:
pembentukan ruang informasi terpadu di perusahaan;
pengurangan biaya waktu staf yang terkait dengan pendaftaran dan pelaksanaan pesanan;
refleksi dari semua tahap perjalanan pesanan melalui percetakan;
membentuk basis pelanggan sesuai dengan seperangkat karakteristik tertentu;
analisis pemanfaatan peralatan, waktu dan keuangan;
analisis struktur pesanan, kuantitatif dan keuangan;
analisis keuangan percetakan.
Fungsi kompleks perangkat lunak PRINT-EXPERT, yang mengimplementasikan tugas-tugas ini:
biaya pesanan;
membentuk peta teknologi memesan;
membangun antrian pesanan;
pembentukan shift untuk peralatan;
akuntansi gudang bahan dan produk jadi;
perencanaan kontak dengan klien, menjaga riwayat interaksi dengan klien;
pendaftaran beban kerja peralatan;
pendaftaran biaya aktual pemenuhan pesanan;
kontrol penerimaan pembayaran dari pelanggan untuk pesanan yang diselesaikan;
menjadwalkan pekerjaan manajer pemuatan percetakan.
Konfigurasi dan implementasi program PRINT-EXPERT dapat dilakukan dengan partisipasi karyawan pemasok dan mencakup hal-hal berikut:
instalasi paket perangkat lunak PRINT-EXPERT;
pengembangan sistem penghitungan pesanan daftar harga percetakan dan proses bisnis yang telah ditetapkan;
adaptasi dan revisi bentuk dokumen untuk pencetakan (proposal komersial, kontrak dengan rekanan, lampiran kontrak, peta teknologi, dll.) dengan persyaratan percetakan;
menyiapkan sistem untuk menghitung komisi manajer;
menyiapkan sistem untuk menghitung upah karyawan departemen produksi;
menyiapkan sistem untuk membedakan hak akses;
pengembangan laporan non-standar;
integrasi dengan sistem akuntansi lain (misalnya, akuntansi 1C);
perubahan dan perbaikan lain yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
Dengan demikian, program ini akan secara signifikan meningkatkan pekerjaan karyawan percetakan:
) Penjadwalan kerja akan membawa pemahaman yang jelas dari karyawan departemen produksi / bagian dalam urutan apa mereka harus memenuhi pesanan.
Saat ini, manajer terpaksa "menarik" pekerja produksi, karena pesanan tidak selalu terpenuhi, yang harus diserahkan kepada pelanggan lebih awal tepat waktu.
Ini akan memastikan lingkungan yang lebih tenang bagi manajer dan pekerja produksi. Dan ini, pada gilirannya, akan meningkatkan waktu untuk memenuhi pesanan, dan bukan untuk perselisihan dan, karenanya, akan meningkatkan produktivitas tenaga kerja.
) Penjadwalan kerja juga memungkinkan manajer untuk mengarahkan pelanggan dengan benar pada waktu produksi. Dan juga untuk beberapa jenis produk (misalnya, kartu nama, selebaran) akan memungkinkan untuk mengumumkan jangka waktu yang lebih pendek, yang akan memastikan daya saing yang lebih besar dari karya percetakan dari percetakan.
) Program ini akan memberikan kontrol atas konsumsi sumber daya material, yang berarti akan memungkinkan untuk memesan kertas, toner, dll secara tepat waktu. Saat ini, situasi muncul secara berkala ketika tidak ada bahan yang diperlukan, pelanggan tidak siap untuk menunggu beberapa hari untuk pengiriman. Oleh karena itu, kemampuan menguasai sumber daya material juga dapat meningkatkan produktivitas tenaga kerja.
) Program ini menyediakan pembuatan laporan otomatis tentang waktu pemuatan dan pengoperasian peralatan, jumlah pesanan, laporan keuangan, yang akan memudahkan pekerjaan direktur percetakan. Dan itu juga akan memungkinkan untuk lebih cepat mengambil keputusan manajemen.
) Karena program ini kompatibel dengan "1C: Akuntansi", departemen akuntansi akan mengurangi pekerjaan dengan sejumlah besar dokumen kertas dan memungkinkan Anda untuk lebih cepat menyusun dokumen dan melakukan transaksi. Biaya versi dasar program ini adalah 300.000 rubel. Perkiraan biaya konfigurasi dan implementasi adalah 80.000 rubel. Pendapatan perusahaan untuk 2011 berjumlah 16.711.425,11 rubel. Laba bersih percetakan berjumlah 8 896 358,01 rubel. Dari sini kita dapat menyimpulkan bahwa akuisisi dan implementasi program Print-Expert adalah investasi yang menguntungkan yang dapat dengan mudah dibeli oleh percetakan. Biaya pembelian dan implementasi program (380.000 rubel) dapat dibayar dari dana untuk perluasan dan peralatan produksi kembali.
3.3 Langkah-langkah untuk menciptakan lingkungan berkualitas tinggi yang terintegrasi yang berkontribusi pada peningkatan produktivitas karyawan
Salah satu metode untuk menciptakan lingkungan berkualitas tinggi yang terintegrasi, serta meningkatkan produktivitas tenaga kerja, adalah sistem "Perampingan".
Ini dikembangkan berdasarkan sistem Jepang "5S", dengan mempertimbangkan pengalaman menerapkan "TIDAK" dan praktik nyata bisnis Rusia dalam dekade terakhir abad ke-20.
Nama "5S" berasal dari lima istilah Jepang yang dimulai dengan suara C: "Seiri", "Seston", "Seiso", "Seiketsu" dan "Shitsuke", yang dapat diterjemahkan sebagai "organisasi", "kerapihan", " pembersihan "," Standardisasi "dan" disiplin ".
"TIDAK" - organisasi ilmiah tenaga kerja menyediakan organisasi rasional lingkungan produksi, pengaturan peralatan dan peralatan yang nyaman dan hemat biaya, cara yang efisien untuk menyimpan dan memindahkan bahan baku, bahan, peralatan, ketersediaan perangkat teknis yang nyaman , prasasti dan indikator pengenalan diri urutan dasar, pembersihan sistematis area kerja, pengaturan proses ini, disiplin personel yang menerapkan sistem.
Prinsip-prinsip yang menjadi dasar sistem "Pemesanan", dalam formulasinya, cukup sederhana dan jelas. Tetapi kerumitannya terletak pada implementasinya, karena dari memahami prinsip-prinsip itu perlu untuk beralih ke implementasi praktisnya, pemenuhan persyaratan, aturan, dan kesepakatan yang dicapai dalam tim secara konstan. Penerapan sistem "Pemesanan" membutuhkan kerja keras dan kesabaran tidak hanya dari para manajer di semua tingkatan, tetapi juga setiap karyawan perusahaan secara keseluruhan.
Mari kita sajikan dalam tabel 3.4 prinsip-prinsip dasar sistem "Pemesanan".
Tabel 3.4 - Prinsip dasar sistem "Pemesanan"
|
Nama prinsip |
||
|
1.Menghapus yang tidak perlu |
Semua item lingkungan kerja dibagi menjadi tiga kategori: perlu, tidak perlu, dan tidak mendesak. Yang tidak perlu dihapus sesuai dengan aturan tertentu. Yang diperlukan disimpan di tempat kerja. Tidak diperlukan segera ditempatkan pada jarak tertentu dari tempat kerja atau disimpan secara terpusat. Area tanggung jawab setiap karyawan dialokasikan dan ditetapkan. |
|
|
2. Penempatan objek yang rasional |
Sehubungan dengan barang-barang yang diperlukan dan barang-barang yang tidak mendesak, solusi dikembangkan dan diterapkan yang memastikan: kecepatan, kemudahan dan keamanan akses ke mereka; visualisasi cara penyimpanan dan pengendalian keberadaan, ketidakhadiran atau lokasi barang yang diinginkan; kebebasan bergerak dan estetika lingkungan produksi. |
|
|
3. Membersihkan, memeriksa, memecahkan masalah |
Pembersihan umum tempat dan pembersihan peralatan (jika perlu). Pembersihan dan pembersihan peralatan secara menyeluruh, memperbaiki kesalahan. Identifikasi area yang sulit dibersihkan dan periksa, serta sumber masalah dan kontaminasi. Penghapusan malfungsi dan pengembangan langkah-langkah untuk mencegahnya. Pengembangan dan penerapan langkah-langkah untuk membersihkan tempat-tempat yang sulit dijangkau, menghilangkan (melokalisasi) sumber masalah dan polusi. Pengembangan aturan untuk membersihkan, membersihkan peralatan, memeriksa, melumasi dan mengencangkan pengencang. |
|
|
4 standarisasi aturan |
Memperbaiki secara tertulis aturan untuk menyimpan, membersihkan, memeriksa, melumasi, mengencangkan pengencang. Visualisasi maksimal dari penyajian aturan (gambar, diagram, piktogram, pointer, kode warna). Visualisasi kontrol keadaan normal dan penyimpangan dari norma (dalam pengoperasian peralatan, tingkat stok, dll.). Standarisasi dan penyatuan semua sebutan (ukuran, warna, gambar simbol, dll.). Rasionalisasi pembawa informasi (bahan, metode pelabelan, lapisan pelindung), tempat penempatannya, kemungkinan pengikatan dan penggantian. |
|
|
5 disiplin dan tanggung jawab |
Mengamankan area tanggung jawab setiap karyawan (objek perhatian dan tanggung jawab utama untuk menjaganya dalam kondisi baik). Mengembangkan kebiasaan staf yang benar, memperkuat keterampilan mematuhi aturan. Penerapan metode pengendalian yang efektif. |
|
Jadi, sistem "Pemesanan" memungkinkan Anda untuk membuat tempat kerja yang rapi dan rapi, yang tidak memiliki barang-barang yang tidak perlu, tetapi memiliki semua yang Anda butuhkan untuk bekerja seefisien mungkin. Bahan dan alat diatur dalam urutan yang menjamin kenyamanan dan keamanan penggunaannya. Operasi kerja dilakukan tanpa gerakan yang tidak perlu. Hal ini penting agar kondisi ini terus dipertahankan oleh seluruh karyawan dan ditingkatkan secara berkala.
Penerapan sistem "Streamlining" berdampak positif pada organisasi produksi dan proses tenaga kerja, selain itu tidak memerlukan belanja modal. Di percetakan Artel-Service, langkah-langkah berikut harus menjadi langkah pertama untuk menciptakan lingkungan berkualitas tinggi yang terintegrasi:
) Penempatan objek yang rasional. Saat ini, percetakan menggunakan beberapa rak untuk menyimpan kertas, bahan penjilid, dll. Di rak dengan bahan paling populer - pesanan - semuanya ditandatangani dan diletakkan di tumpukan, di dalam kotak, dll. Namun, rak bahan yang tidak sering digunakan benar-benar kewalahan. Sayangnya, pesanan dengan menggunakan bahan langka memang terjadi dari waktu ke waktu dan Anda harus menghabiskan banyak waktu untuk mencari tahu apakah bahan yang Anda butuhkan tersedia atau tidak. Selain itu, tidak aman untuk bekerja dengan rak ini - karena semua bahan menumpuk. Oleh karena itu, langkah pertama untuk meningkatkan penempatan barang di rak adalah membuang sampah, memilah bahan, mengatur penyimpanan di nampan, kotak, dan bahan tanda. Ini akan mengurangi biaya waktu kerja, dan karenanya meningkatkan produktivitas tenaga kerja.
) Standarisasi aturan. Karyawan percetakan yang berpengalaman mengetahui aturan kerja dan organisasi kerja. Namun, situasi muncul ketika pesanan non-standar harus diproses, dan kemudian karyawan dipaksa untuk pergi ke direktur dan mencari standar yang diperlukan. Untuk menghindari situasi seperti itu, semua standar yang diperlukan untuk setiap departemen / situs harus dicetak. Itu juga akan mengurangi biaya waktu kerja dan meningkatkan produktivitas tenaga kerja.
) Disiplin dan tanggung jawab. Saat ini, di percetakan, beberapa karyawan tidak sesuai jadwal. Hal ini sebagian besar disebabkan oleh fakta bahwa tidak ada jadwal yang ketat untuk istirahat makan siang dan istirahat untuk merokok dan para pekerja dipaksa untuk bernegosiasi di antara mereka sendiri. Oleh karena itu, jadwal seperti itu harus diperkenalkan.
3.4 Langkah-langkah untuk meningkatkan kualifikasi karyawan
Salah satu indikator kualifikasi tenaga kerja adalah kualitas kerja. Bagian 2.4. Saat menganalisis kinerja pekerja produksi di Artel-Service LLC, terungkap bahwa persentase keluhan tentang kualitas pekerjaan yang dilakukan untuk spesialis PrePress dan printer 1 lebih tinggi dari biasanya - masing-masing 1,43% dan 2,35%. Penyimpangan dari norma menunjukkan bahwa kesalahan mungkin terkait dengan rendahnya kualifikasi para pekerja ini.
Oleh karena itu, masuk akal untuk melakukan kegiatan untuk meningkatkan kualifikasi mereka:
Kirim spesialis PrePress ke kursus "Persiapan pracetak tata letak untuk pencetakan digital dan offset" di Pusat Pelatihan Komputer "Spesialis" di Universitas Teknik Negeri Moskow. N.E.Bauman.
Tetapkan kursus pelatihan internal untuk kedua karyawan.
Kursus "Persiapan tata letak pra-tekan untuk pencetakan digital dan offset" mencakup tahap produksi persiapan pencetakan, penerimaan tata letak elektronik, verifikasi, pengenaan, dan keluaran formulir. Studi kursus bekerja dalam program Adobe InDesign, Adobe Acrobat, Adobe Acrobat Distiller, Enfocus PitStop, Harlequin RIP, dll. Kursus ini dirancang selama 6 hari kerja. Biayanya 19.800 rubel.
Kursus "DocuColor 6060" berlangsung langsung di percetakan dan menceritakan tentang kemampuan mesin cetak, unit utama dan detailnya, tentang pencegahan kontaminasi, tentang dasar-dasar pemisahan warna, dll. Kursus ini dirancang untuk 4 orang. hari kerja. Biayanya 12.300 rubel.
Kursus pelatihan di dalam percetakan dilakukan oleh direktur teknis di tempat kerja dalam waktu 5 hari kerja. Selama pelatihan, jawaban diberikan untuk semua pertanyaan yang muncul dan poin kontroversial. Pembayaran kepada karyawan pelatihan 4000 rubel.
Jadi, setelah menyelesaikan kursus penyegaran, kedua karyawan harus memperoleh pengetahuan teoretis dan praktis tentang pekerjaan yang dilakukan. Biaya pengembangan profesional karyawan akan menjadi 36.100 rubel.
Kesimpulan
Jadi, kami memeriksa landasan teoretis produktivitas tenaga kerja, menganalisis produktivitas tenaga kerja pekerja produksi di Artel-Service LLC, dan mengembangkan langkah-langkah untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja pekerja produksi di Artel-Service LLC.
Efisiensi tenaga kerja adalah ukuran efisiensi tenaga kerja, yang dicirikan oleh pencapaian hasil kerja yang diharapkan, tujuan kegiatan tenaga kerja atau tingkat pendekatan untuk itu.
Karena kinerja karyawan sangat menentukan kegiatan organisasi yang efektif, maka perlu secara berkala (misalnya, setahun sekali) menilai kinerja karyawan dan mengembangkan langkah-langkah untuk memperbaikinya.
Untuk penilaian, kriteria dan indikator kinerja ditetapkan. Indikatornya dapat berupa karakteristik kuantitatif dan kualitatif tenaga kerja pekerja. Salah satu kriteria untuk menilai produktivitas pekerja industri adalah produktivitas tenaga kerjanya. Untuk mengukur produktivitas tenaga kerja, indikator intensitas dan keluaran tenaga kerja paling sering digunakan.
Basis penelitian proyek diploma adalah Artel-Service LLC, sebuah percetakan digital yang terletak di kota Moskow.
Produktivitas pekerja produksi Artel-Service LLC, di satu sisi, dibatasi oleh kapasitas produksi mesin dan peralatan cetak, kemampuan perangkat lunak, kualitas organisasi proses kerja, produksi, dan produksi. pengelolaan. Di sisi lain, produktivitas tenaga kerja tergantung pada karyawan itu sendiri - kualifikasi mereka, keinginan untuk melakukan jumlah pekerjaan yang diperlukan dan alasan pribadi.
Kriteria penilaian produktivitas pekerja produksi Artel-Service LLC adalah produktivitas tenaga kerja, tingkat penggunaan waktu kerja, kualitas pekerjaan yang dilakukan, dan jumlah cacat.
Berdasarkan hasil analisis kinerja tenaga kerja, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
semua departemen/divisi produksi memiliki tingkat utilisasi waktu yang rendah pada bulan Januari dan Juli, berkisar antara 30,07% hingga 48,68%. Pada bulan Oktober-Desember yaitu pada “musim kalender” tingkat pemanfaatan waktu kerja adalah dari 92,61% menjadi 103,36%. Tingkat penggunaan waktu kerja rata-rata untuk tahun 2011 berkisar antara 67,13% sampai dengan 77,71%;
output tahunan rata-rata dalam hal nilai adalah: departemen pracetak - 36.448,33 rubel / 1 karyawan atau 0,22%, area pencetakan - 16 465 651,25 rubel / 1 karyawan atau 98,53%, departemen pasca-pencetakan - 209325 , 52 rubel / 1 karyawan atau 1,25%;
norma persentase keluhan tentang kualitas pekerjaan yang dilakukan oleh spesialis PrePress terlampaui - 1,43%; serta printer 1 - 2,35%;
tingkat cacat untuk semua karyawan tidak melebihi 1%, yang merupakan norma.
Berdasarkan analisis produktivitas tenaga kerja pekerja produksi Artel-Service LLC, langkah-langkah telah dikembangkan untuk meningkatkan efisiensi tenaga kerja mereka:
) Pemasangan mesin jilid mulus yang direkatkan (KBS), yang akan memungkinkan menerima pesanan untuk buku-buku KBS. Hal ini akan menambah beban kerja peralatan yang ada dan jam kerja pekerja produksi. Menurut perkiraan awal, ketika menarik pesanan tambahan untuk buku-buku KBS, akan dimungkinkan untuk meningkatkan tingkat penggunaan waktu kerja semua departemen / bagian produksi: departemen pracetak sebesar 11,02%, departemen pencetakan sebesar 21,69%, dan penyelesaian akhir departemen sebesar 3,46%. Menurut perkiraan awal, hasil tahunan dari pemenuhan pesanan untuk buku-buku KBS akan berjumlah 3.429.160 rubel, dan laba setelah pemotongan pajak - 1.968.337,84 rubel.
) Pengenalan perangkat lunak baru - program PRINT-EXPERT, yang akan menyelesaikan banyak masalah organisasi:
kemungkinan penjadwalan pekerjaan akan memberikan pemahaman yang jelas tentang pekerja produksi dalam urutan apa yang diperlukan untuk memenuhi pesanan; akan memungkinkan manajer untuk mengarahkan pelanggan dengan benar pada waktu produksi;
program ini memberikan kontrol atas konsumsi sumber daya material, yang akan memungkinkan pengisian kembali stok tepat waktu;
program ini menyediakan pembuatan laporan otomatis tentang waktu pemuatan dan pengoperasian peralatan, sesuai dengan jumlah pesanan, laporan keuangan, yang akan memudahkan pekerjaan direktur percetakan. Ini juga akan memungkinkan untuk membuat keputusan manajemen lebih cepat;
kemungkinan menggabungkan dengan "1C: Akuntansi" akan memungkinkan di departemen akuntansi untuk mengurangi pekerjaan dengan volume besar dokumen kertas dan akan memungkinkan Anda untuk lebih cepat menyusun dokumen dan melakukan transaksi.
) Penciptaan lingkungan berkualitas tinggi yang kompleks berdasarkan metode "Pemesanan". Sistem "Perampingan" mencakup penetapan tatanan dasar, pembersihan sistematis area kerja, pengaturan proses-proses ini, disiplin personel yang menerapkan sistem. Pengenalan sistem "Perampingan" akan berdampak positif pada organisasi produksi dan proses kerja. Di percetakan Artel-Service, langkah pertama yang harus dilakukan adalah:
Penempatan objek yang rasional. Organisasi penyimpanan bahan yang jarang digunakan: pembuangan limbah, pemilahan bahan, penyimpanan di nampan, kotak, bahan tanda tangan.
Standarisasi aturan. Cetak semua standar kinerja yang diperlukan untuk setiap departemen / situs dan letakkan brosur tepat di sebelah stasiun kerja.
Disiplin dan tanggung jawab. Menjadwalkan istirahat makan siang dan istirahat merokok (atau istirahat).
) Peningkatan tingkat kualifikasi pekerja produksi yang persentase keluhannya terhadap kualitas pekerjaan yang dilakukan lebih dari 1 :
kirim spesialis PrePress ke kursus "Persiapan pracetak tata letak untuk pencetakan digital dan offset" di Pusat Pelatihan Komputer "Spesialis" di Universitas Teknik Negeri Moskow. N.E.Bauman.
menetapkan kursus pelatihan internal untuk kedua karyawan.
Daftar bibliografi
1. Kode Tenaga Kerja RF tertanggal 30.12.2011 No. 197-FZ
Norma waktu dan produksi antar industri untuk proses produksi percetakan; disetujui oleh Keputusan Kementerian Perburuhan Federasi Rusia 22 Juli 1996 No. 46
Buku referensi kualifikasi posisi manajer, spesialis dan karyawan lainnya, disetujui oleh keputusan Kementerian Tenaga Kerja Federasi Rusia 21 Agustus 1998 No. 37, sebagaimana diubah pada 21 Januari, 4 Agustus 2000, 20 April 2001 .
Bazarov, T.Yu. "Manajemen Sumber Daya Manusia", UNITY, 2009
Bazarov, T.Yu. "Manajemen Sumber Daya Manusia: Workshop", UNITY, 2010
Vikhansky, O.S., Naumov, A.I. "Manajemen", Magister Infra-M, 2011
Voitov, A.G. "Ekonomi", Dashkov dan K, 2007
Voitov, A.G. "Efisiensi tenaga kerja dan aktivitas ekonomi... Metodologi Pengukuran dan Evaluasi ", Dashkov dan K, 2010
Vuchkovich-Stadnik, A. "Penilaian personel", Eksmo, 2008
Genkin, B.M., Svistunov, V.M. "Dasar-dasar Organisasi Buruh", Norma, 2008
Genkin, B.M. “Ekonomi dan Sosiologi Ketenagakerjaan”, Norma, 2009
Gorin, I.S. "Efisiensi tenaga kerja, penilaian kinerja", Norma, 2009
Demidova, N.V. "Cara meningkatkan kinerja karyawan: panduan praktis", Dashkov dan K, 06-09-2012
Drozdov, I.A. "Meningkatkan produktivitas tenaga kerja", Norma, 2009
Egorshin, A.P. "Manajemen Sumber Daya Manusia", Nizhny Novgorod, 2003
Ershov, A.K. "Manajemen Kualitas", Logos, 2008
Zel'dovich, B.Z. "Manajemen", Ujian, 2007
Kibanov, A.Ya. "Penilaian hasil kerja personel dan hasil kegiatan departemen layanan manajemen personalia", 2012
Kibanov, A.Ya. "Ekonomi dan Sosiologi Ketenagakerjaan", Infra-M, 2009
Kibanov, A.Ya. Ensiklopedia "Manajemen Personalia", Infra-M, 2010
Coquins, G. “Manajemen Kinerja. Bagaimana menjembatani kesenjangan antara strategi dan proses nyata", Alpina Business Book, 2008
Kondrashova, V.K., Isaeva, O.G. "Ekonomi Perusahaan Percetakan", MGUP, 2000
Kuzbozhev, E.N. "Kemajuan dan produktivitas tenaga kerja", Infra-M, 2010
Lukashevich, V.V. "Manajemen Personalia Perusahaan Percetakan", MGUP, 2003
Lukyanchuk, A., artikel "Printer mulai tertarik dengan mesin digital", majalah "Polygraphy" No. 9, 2011
Mironova, G.V., Ershov, A.K., Osipova, G.I., Speranskaya, N.M., Kondrus, E.A. "Organisasi produksi percetakan", MGUP, 2002
Nikolaskaya, E.V. "Analisis dan diagnostik kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan percetakan", MGUP, 2002
Pavlova, G.V., Kondrashova, V.K., Mironova, G.V., Stepanova, G.N. "Manajemen Kinerja Perusahaan Percetakan", MGUP, 2006
Spivak, V.A. "Perilaku Organisasi", Eksmo, 2009
Stepanova, G.N., Samarina, E.A., Arzhanov, M.A. "Perencanaan di perusahaan", MGUP, 2010
Uarova, R.M., Sterlikova, A.V. "Pencetakan operasional", MGUP, 2004
Chase, R.B., Equiline, N.J., Jacobs, R.F. Manajemen Produksi dan Operasi, Williams, 2003
Shekshnya, E.V. "Evaluasi kinerja karyawan", Intel-Sintez, 2009
Shekshnya, E.V. "Manajemen personel organisasi modern", Intel-Sintez, 2007
Spiridonova S.N.
Penilaian kinerja personel: tantangan dan peluang
perangkat tambahan
Penilaian kinerja adalah proses yang dilakukan dengan menciptakan alat yang mengidentifikasi dan mendokumentasikan kontribusi dan perilaku karyawan di tempat kerja. Evaluasi kinerja dilakukan untuk mendorong karyawan melakukan segala upaya yang memungkinkan untuk memungkinkan organisasi memenuhi misinya dan mencapai tujuannya. Melalui proses penilaian, organisasi mengidentifikasi dan mengakui upaya dan kontribusi masing-masing. Menghargai karyawan atas upaya dan kontribusi mereka meningkatkan loyalitas mereka, meningkatkan kemungkinan bahwa mereka akan mencapai tujuan mereka sendiri.
Evaluasi kinerja terjadi di setiap organisasi. Bahkan ketika itu bukan bagian dari sistem formal, individu dan kelompok secara informal menilai kinerja. Melalui proses informal, mereka menyoroti perbedaan individu dan perbedaan antar departemen. Pada saat yang sama, mereka sering menimbulkan hambatan informal atau membatasi peluang, sehingga dengan sengaja mengurangi produktivitas.
Proses penilaian seharusnya tidak hanya memungkinkan, tetapi benar-benar menghargai keberhasilan pencapaian tujuan. Jika tidak ada proses formal, penilaian akan bersifat informal. Sementara sebuah organisasi memiliki beberapa pengaruh dan kapasitas dalam proses informal, kemampuannya untuk mempengaruhi dan mengontrol (umpan balik) yang mengarah ke tindakan terkoordinasi dan terkelola dengan baik jauh lebih rendah dalam sistem informal.
Organisasi menemukan bahwa pengukuran kinerja sering diremehkan. Ketika penilaian dibuat bias (baik atau buruk) dalam lingkungan kerja yang tidak memuaskan, hal itu dapat menyebabkan peningkatan kecemasan dan permusuhan pekerja dan, pada akhirnya, pada pemborosan penggunaan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. Hasil akhirnya bahkan mungkin kemunduran dan kehancuran organisasi. Agar organisasi tumbuh dan berkembang, ia harus menentukan hasil bagi individu dan departemen, yang pada akhirnya mengarah pada keberhasilan seluruh organisasi. Organisasi harus dapat memperluas dan meningkatkan area yang kuat, atau setidaknya mengurangi area yang lemah. Keberhasilan di bidang ini didasarkan pada beberapa bentuk pengukuran kinerja.
Mungkin tidak ada masalah manajemen yang telah menarik lebih banyak perhatian atau dengan keras kepala menolak solusi selain tantangan untuk mencapai metode pengukuran dan evaluasi kinerja yang efektif dan berguna. Mengukur performa
Tugas yang sulit. Metode pengukuran yang digunakan saat ini seringkali tidak akurat dan tidak mendukung jenis keputusan yang ingin dibuat oleh organisasi. Karena banyaknya tantangan yang terkait dengan pengukuran kinerja, banyak pemimpin merasa bahwa solusi terbaik adalah mengganti pengukuran kinerja dengan satu kriteria inti yang relatif bebas dari bias: senioritas. Meskipun menurut kami, ini tidak sepenuhnya benar. Untuk mengatasi tantangan penilaian, banyak organisasi melakukan salah satu dari dua hal: mereka tidak melakukan apa-apa, atau mereka menggunakan program penilaian yang tidak masuk akal yang memberikan sedikit dasar konstruktif yang dinilai untuk meningkatkan perilaku di tempat kerja. Jika penghargaan yang diberikan oleh organisasi adalah untuk merangsang perbaikan
kinerja, harus ada hubungan yang tepat dan langsung antara perilaku yang ditunjukkan dan penghargaan.
Pendekatan kinerja membantu organisasi untuk mematuhi prinsip dan persyaratan panduan berikut:
1. Metode untuk menilai kinerja harus terkait dengan pekerjaan atau dibenarkan.
2. Metode untuk menilai konten atau kinerja harus didasarkan pada analisis kinerja yang komprehensif.
3. Asesor harus memiliki kesempatan untuk secara konsisten mengamati bagaimana asesor melakukan tugasnya.
4. Penilai harus menggunakan kriteria penilaian yang sama dan penilaian harus dinilai berdasarkan istilah standar.
5. Kriteria yang digunakan untuk mengukur kinerja tidak boleh meremehkan nilai kelompok minoritas secara tidak adil.
6. Formulir penilaian dan instruksi penilaian untuk penilai merupakan bagian penting dari proses dan perlu dibenarkan.
7. Kriteria seperti masa kerja, lama pelatihan biasanya tidak dianggap sebagai bagian dari kualifikasi profesional yang sebenarnya. Karena mereka sering digunakan di antara kriteria pengukuran kinerja, mereka membutuhkan data yang mendukung.
Saat menilai kinerja, penting untuk menganalisis kinerja karyawan saat ini, tetapi juga penting untuk menilai kualitas karyawan yang akan membantunya mempersiapkan diri dengan lebih baik untuk tuntutan masa depan. Dengan fitur-fitur ini dalam pikiran bahwa rencana yang sukses untuk pengembangan dan pelatihan staf dapat dikembangkan.
Saat ini, perusahaan asing menggunakan sejumlah metode untuk menilai kelebihan dan kekurangan profesional personel sebagai titik awal untuk pengembangan lebih lanjut mereka. Sistem penilaian yang efektif biasanya mencakup sejumlah area. Pertama, disarankan untuk menentukan bidang minat dan niat profesional karyawan. Kemudian mereka melanjutkan untuk mempelajari prestasi karyawan selama periode waktu yang lalu dan hasil dari melakukan tugas-tugas tertentu. Banyak perusahaan sedang mengembangkan metodologi untuk menilai tingkat kualifikasi, yang berfungsi sebagai semacam kriteria komprehensif untuk menilai seorang karyawan. Metodologi semacam itu tidak hanya mencakup hasil aktivitas karyawan saat ini, tetapi juga hasil kerjanya peluang potensial dan aspirasi.
Untuk keandalan yang lebih besar, proses penilaian menggunakan berbagai sumber informasi, khususnya dari manajemen langsungnya, umpan balik multi-saluran, dan bahkan konsultan personalia profesional. Untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja, sistem insentif material untuk personel harus dikembangkan.
Pengembangan sistem motivasi adalah salah satu masalah yang paling mendesak dan menuntut saat ini. Salah satu tujuan utama menciptakan sistem motivasi adalah mengorientasikan orang secara maksimal solusi efektif tugas yang dihadapi perusahaan. Dengan demikian, sistem insentif harus dikaitkan dengan tujuan strategis organisasi perdagangan. Hal ini dapat dilakukan dengan menggunakan sistem indikator kinerja utama. Di satu sisi, sistem seperti itu harus merangsang karyawan untuk bekerja secara efisien, di sisi lain, itu harus dibenarkan secara ekonomi. Menurut sebuah studi yang dilakukan oleh ilmuwan Amerika E. Locke, penciptaan sistem motivasi yang efektif di suatu perusahaan memungkinkan untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja rata-rata 30% (sementara peningkatan 10% dalam produktivitas tenaga kerja dicapai sebesar 90 persen). % dari semua perusahaan yang ambil bagian dalam
riset). Saat membuat sistem motivasi personel, perlu untuk mencakup semua divisi struktural organisasi. Untuk memastikan tidak ada kepentingan divisi yang terpengaruh, disarankan untuk melibatkan kepala semua divisi struktural dan spesialis kunci dalam pengembangan sistem insentif.
Pertimbangkan prinsip-prinsip umum yang menjadi dasar Anda dapat mengembangkan sistem motivasi baru untuk organisasi atau menyesuaikan Peraturan yang ada tentang insentif material untuk karyawan. Sistem motivasi ada di hampir setiap organisasi. Namun, dengan bantuannya, banyak organisasi gagal mencapai tujuan yang diinginkan: meningkatkan produktivitas tenaga kerja, menarik minat bawahan pada hasil kegiatan organisasi, dll. Dalam kebanyakan kasus, alasan kegagalan tersebut adalah bahwa sistem motivasi tidak memperhitungkan karakteristik organisasi tertentu. Meniru beberapa bagian dari sistem insentif personel, manajer tidak memikirkan fakta bahwa sistem insentif setiap perusahaan harus dikembangkan dengan mempertimbangkan kekhususan dan karakteristik personelnya.
Terbukti dari data survei pimpinan organisasi perdagangan besar, sistem motivasi selalu bergantung pada kebijakan perusahaan di bidang manajemen personalia. Tentu saja, Anda perlu mempertimbangkan sistem insentif yang dikembangkan oleh pesaing. Pergantian staf dan kinerja karyawan akan tergantung pada seberapa efisien sistem motivasi mereka sendiri daripada sistem pesaing. Oleh karena itu, studi yang cermat tentang sistem insentif diperlukan, dengan mempertimbangkan karakteristik individu organisasi. Anda harus siap dengan kenyataan bahwa ini adalah proses yang melelahkan yang akan memakan banyak waktu, misalnya, dalam organisasi besar dapat memakan waktu hingga beberapa bulan.
Ada sejumlah persyaratan yang harus dipandu oleh ketika mengembangkan sistem insentif:
Objektivitas - jumlah remunerasi karyawan harus ditentukan berdasarkan penilaian objektif hasil pekerjaannya;
Prediktabilitas - seorang karyawan harus tahu remunerasi apa yang akan dia terima tergantung pada hasil pekerjaannya;
Kecukupan - remunerasi harus memadai untuk kontribusi tenaga kerja setiap karyawan terhadap hasil kegiatan seluruh tim, pengalamannya dan tingkat kualifikasinya;
Ketepatan waktu - remunerasi harus mengikuti pencapaian hasil secepat mungkin (jika tidak dalam bentuk remunerasi langsung, maka setidaknya dalam bentuk akuntansi untuk remunerasi berikutnya);
Signifikansi - remunerasi harus bermakna bagi karyawan;
Keadilan - aturan untuk menentukan remunerasi harus jelas bagi setiap karyawan organisasi dan adil, termasuk dari sudut pandangnya.
Terlepas dari kesederhanaan dan kejelasan persyaratan yang tercantum, mereka tidak boleh diabaikan. Praktek menunjukkan bahwa kegagalan untuk mematuhi persyaratan ini menyebabkan ketidakstabilan dalam tim dan memiliki efek demotivasi yang kuat. Seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman organisasi perdagangan, ini memiliki efek yang jauh lebih kuat pada produktivitas tenaga kerja personel organisasi daripada tidak adanya mekanisme untuk menentukan remunerasi untuk hasil kerja. Agar sistem motivasi personel organisasi membawa efek positif yang nyata, saat membuatnya, disarankan untuk secara konsisten melakukan langkah-langkah berikut: (1) pembentukan struktur personel organisasi dan penentuan ukuran bagian konstan dari gaji ; (2) menyoroti indikator utama
efisiensi karyawan untuk menghitung bagian variabel dari upah; (3) pengembangan mekanisme insentif (penetapan aturan untuk menghitung bagian variabel dari remunerasi karyawan).
Pembentukan struktur kepegawaian dan definisi pembayaran permanen adalah salah satu opsi paling umum untuk remunerasi, yang merupakan pembayaran bagian konstan dari remunerasi (bulanan) dan bagian variabelnya (berdasarkan hasil kerja). Adalah suatu kesalahan untuk percaya bahwa adalah mungkin untuk secara efektif memotivasi personel organisasi hanya melalui pembayaran bagian variabel dari remunerasi. Meskipun bagian konstan dari remunerasi tidak memungkinkan untuk mengarahkan karyawan ke pekerjaan yang lebih efisien dan memecahkan masalah tertentu, itu dirancang untuk membentuk loyalitas mereka kepada organisasi, dan ditujukan untuk menciptakan insentif jangka panjang.
Sayangnya, dalam praktiknya tidak mungkin untuk sepenuhnya meninggalkan bagian tetap dari gaji. Perhitungan besaran remunerasi sangat dipengaruhi oleh konjungtur pasar tenaga kerja. Artinya, jika seorang akuntan di sebagian besar organisasi ditawari gaji tetap, maka hampir tidak mungkin menemukan spesialis yang baik dengan menawarkan remunerasi yang sepenuhnya bergantung pada hasil pekerjaannya. Saat menentukan persyaratan remunerasi, Anda harus selalu mempertimbangkan persyaratan pasar, jika tidak maka akan menyebabkan pergantian staf yang tinggi. Alasan lain mengapa perlu membayar bagian permanen dari remunerasi adalah adanya sejumlah besar posisi, hasil pekerjaan yang hanya akan terlihat setelah waktu tertentu. Dengan kata lain, jika hasil pekerjaan hanya dapat dinilai setelah satu tahun, maka tidak ada orang yang akan bekerja tahun ini secara cuma-cuma, mengharapkan imbalan di masa depan.
Penciptaan sistem pembayaran permanen menyiratkan analisis kegiatan di tempat kerja, deskripsi tanggung jawab pekerjaan, serta penilaian nilai pekerjaan berdasarkan daftar tanggung jawab pekerjaan tertentu. Pada tahap menganalisis kegiatan di tempat kerja, perlu ditentukan tindakan apa yang menjadi tanggung jawab karyawan ketika sistem yang ada manajemen, serta menganalisis kebutuhan mereka. Wewenang untuk menggambarkan tugas yang dilakukan oleh karyawan, sebagai suatu peraturan, didelegasikan kepada kepala departemen. Namun, analisis kegiatan memerlukan pelatihan profesional dalam pengaturan kegiatan. Setelah daftar tanggung jawab disusun untuk setiap posisi, perlu dilakukan penyesuaian terhadap deskripsi pekerjaan yang ada dan membiasakan karyawan dengan mereka.
Sejumlah organisasi sekarang dalam proses mendefinisikan peran untuk setiap posisi. Ini tidak berarti bahwa tidak ada deskripsi pekerjaan sebelumnya. Seperti di banyak organisasi, deskripsi pekerjaan standar biasanya digunakan yang tidak ada hubungannya dengan keadaan sebenarnya dan tidak membawa informasi tentang perkiraan indikator yang dapat diambil sebagai dasar untuk mengembangkan sistem motivasi yang memadai. Pada tahap terakhir, nilai pekerjaan dinilai. Dalam organisasi besar, disarankan untuk membagi semua posisi menjadi beberapa kelompok (misalnya, "pekerja", "spesialis" dan
"Pemimpin") dan tentukan nilai untuk masing-masing kelompok. Dalam kelompok ini, subkelompok dapat dibedakan ("manajer lini", "manajer menengah", "manajemen puncak", dll.). Maka Anda perlu menentukan nilai spesifik gaji untuk setiap kelompok posisi. Seringkali dalam praktik perusahaan Rusia, metode yang lebih sederhana digunakan - penetapan gaji oleh manajemen perusahaan berdasarkan pengalaman pribadi dan ide mereka sendiri tentang pasar tenaga kerja. Varian lain
Posisi diurutkan berdasarkan kepentingan oleh manajer puncak perusahaan. Kemudian total penggajian ditentukan, yang didistribusikan ke atas
posisi sesuai dengan tingkat kepentingan yang ditetapkan. Setelah pembagian gaji, gaji disesuaikan.
Namun, ada cara yang lebih canggih untuk mengevaluasi posisi, misalnya, dengan menetapkan poin ke setiap posisi pada beberapa faktor. Faktor-faktor tersebut dipilih yang diakui oleh anggota kelompok ahli sebagai yang paling penting (intensitas tenaga kerja, kualifikasi, tanggung jawab, dll.). Postingan tersebut kemudian diberi peringkat sesuai dengan poin yang mereka dapatkan. Biasanya, kelompok kerja mencakup eksekutif senior perusahaan, kepala departemen, dan terkadang pakar eksternal. Salah satu metode yang paling efektif untuk menilai nilai pekerjaan, yang sudah memuat faktor-faktor yang diperlukan dan mekanisme perhitungan, adalah metode Edward Hay. Dalam bentuk yang disederhanakan, posisi dinilai sebagai berikut:
Skor total posisi = pengalaman * aktivitas intelektual * tanggung jawab
Dalam formula yang diusulkan, nilai indikator "Pengalaman" dihitung dengan mempertimbangkan tiga indikator: pengetahuan profesional, kompleksitas dan berbagai tindakan yang dilakukan, interaksi dengan orang lain. Edward Hay telah mengembangkan tabel khusus yang dengannya Anda dapat mengevaluasi semua indikator di atas dan menghitung nilai total posisi. Penggunaan satu atau lain metodologi untuk menilai biaya posisi sangat tergantung pada spesifik kegiatan organisasi. Jelas bahwa untuk organisasi perdagangan kecil tidak masuk akal untuk melakukan penilaian menurut metode E. Hei, tapi untuk Perusahaan besar ini mungkin sesuai. Dengan demikian, penilaian kinerja tenaga kerja merupakan faktor terpenting dalam meningkatkan efisiensi manajemen personalia dan mempengaruhi motivasi karyawan, memungkinkan Anda untuk menyesuaikan perilaku karyawan di tempat kerja dan mencapai peningkatan efektivitas seluruh organisasi sebagai utuh.
Metode untuk menilai produktivitas kerja adalah metode dan teknik yang digunakan untuk menentukan derajat pencapaian hasil kerja oleh individu pekerja dalam proses aktivitas kerja mereka.
Metode berikut untuk menilai produktivitas tenaga kerja dapat dibedakan, yang dirancang untuk menilai satu orang:
Manajemen berdasarkan tujuan
Pilihan yang dipaksakan
Metode deskriptif
Metode Situasi yang Menentukan
Metode Kuesioner dan Kuesioner Perbandingan
Metode Skala Pengamatan Perilaku
Untuk penilaian komparatif seorang karyawan dibandingkan dengan karyawan yang dinilai lainnya, tiga metode berikut digunakan:
Metode klasifikasi
Perbandingan berpasangan
Metode distribusi yang ditentukan
Mari kita pertimbangkan fitur dari masing-masing metode ini.
Manajemen dengan tujuan. Metode ini didasarkan pada penilaian pencapaian karyawan terhadap tujuan yang ditetapkan bersama oleh manajer dan bawahannya untuk jangka waktu tertentu. Menyediakan diskusi sistematis tentang tujuan yang dicapai dan yang belum tercapai. Membutuhkan definisi kuantitatif tujuan dan waktu pencapaiannya.
Selain itu, metode “Management by goals” digunakan baik dalam menilai kinerja pekerja, maupun sebagai metode peningkatan produktivitas tenaga kerja. Oleh karena itu, metode ini akan dibahas lebih rinci pada Bagian 1.3.
Metode skala penilaian grafis. Berdasarkan penetapan nilai yang sesuai (dari 4 hingga 0) untuk setiap karakter karyawan yang dievaluasi: jumlah pekerjaan, kualitas pekerjaan, inisiatif, kerjasama, keandalan, dll. Peringkat sesuai dengan peringkat. Untuk meningkatkan efektivitas skala penilaian, dibuat deskripsi yang lebih jelas tentang kelengkapan manifestasi sifat karakter tertentu.
Pilihan yang dipaksakan. Ini didasarkan pada pemilihan karakteristik (deskripsi) yang paling khas dari karyawan tertentu, yang sesuai dengan pekerjaan yang efektif dan tidak efektif (misalnya, "banyak bekerja", "tidak mengharapkan masalah", dll.). Indeks efisiensi dihitung berdasarkan skala poin. Digunakan oleh manajemen, rekan kerja, bawahan untuk menilai kinerja karyawan.
Metode deskriptif. Evaluator menjelaskan kelebihan dan kekurangan perilaku karyawan sesuai dengan kriteria: jumlah pekerjaan, kualitas pekerjaan, pengetahuan tentang pekerjaan, kualitas pribadi, inisiatif, dll. Menggunakan skala penilaian grafis, menggunakan kinerja tenaga kerja yang telah dikompilasi sebelumnya standar.
Beberapa organisasi menggabungkan metode ini dengan yang lain, seperti skala penilaian grafis. Dalam kasus seperti itu, deskripsi meringkas informasi skala penilaian grafis, menganalisis secara rinci beberapa poin skala, mengevaluasi poin tambahan yang tidak ada dalam skala.
Metode evaluasi untuk situasi yang menentukan. Hal ini didasarkan pada penggunaan daftar deskripsi perilaku karyawan yang "benar" dan "salah" dalam individu, yang disebut situasi yang menentukan. Penilai memelihara jurnal di mana deskripsi ini dikategorikan menurut sifat pekerjaan.
Penggunaan situasi yang menentukan berguna dalam mengevaluasi percakapan karena menghindari kesalahan kesegaran dan memudahkan evaluator untuk memperhatikan detail ketika memutuskan evaluasi positif atau negatif. Metode penilaian yang menentukan paling sering digunakan dalam penilaian yang dibuat oleh manajemen, daripada rekan kerja dan bawahan.
Metode kuesioner dan kuesioner perbandingan. Mencakup serangkaian pertanyaan atau deskripsi perilaku karyawan. Penilai memberi tanda di depan deskripsi sifat karakter yang menurutnya melekat pada karyawan, jika tidak, ia meninggalkan ruang kosong. Jumlah nilai memberikan peringkat keseluruhan kuesioner karyawan. Digunakan untuk penilaian oleh manajemen, rekan kerja dan bawahan.
Salah satu modifikasi kuesioner adalah kuesioner komparatif. Supervisor atau profesional SDM yang akrab dengan pekerjaan yang dinilai menyiapkan daftar panjang perilaku yang benar dan salah (mirip dengan metode situasi yang menentukan). Evaluator yang mengamati kinerja pekerjaan memberi peringkat deskripsi ini pada skala dari "sangat baik" hingga "buruk". Ketika mereka sampai pada pendapat yang sama tentang satu item (misalnya, ketika penyimpangan dari standar kecil), maka itu dimasukkan dalam kuesioner komparatif. Hasilnya adalah penilaian sebelumnya dari semua evaluator sebelum menggunakan kuesioner.
Supervisor atau evaluator lain menerima kuesioner ini tanpa penilaian dan menandainya di sebelah deskripsi yang sesuai, seperti dalam kuesioner sederhana. Penilaian kinerja karyawan merupakan penjumlahan dari penilaian yang diberikan oleh penilai. Kuesioner dan kuesioner komparatif dapat digunakan untuk penilaian oleh manajemen, rekan kerja atau bawahan.
Penilaian metode skala sikap perilaku. Ini didasarkan pada penggunaan situasi yang menentukan (5-6), dari mana karakteristik produktivitas tenaga kerja diturunkan (dari 6 hingga 10). Evaluator membaca deskripsi kriteria apa pun (misalnya, kompetensi teknik) dalam kuesioner pemeringkatan dan menandai skala sesuai dengan kualifikasi orang yang dinilai. Metode yang mahal dan memakan waktu, tetapi dapat diakses dan dimengerti oleh pekerja.
Metode Skala Pengamatan Perilaku. Ini mirip dengan metode skala penilaian sikap perilaku, tetapi alih-alih menentukan perilaku karyawan dalam situasi yang menentukan saat ini, evaluator memperbaiki pada skala jumlah kasus ketika karyawan berperilaku dalam satu atau lain cara dalam cara tertentu sebelumnya. Metode ini melelahkan dan membutuhkan biaya material.
Metode klasifikasi. Saat menggunakan metode klasifikasi, evaluator harus mengurutkan pekerja dari yang terbaik hingga yang terburuk menurut beberapa kriteria umum. Ini bisa menjadi cukup menantang jika kelompok pekerja yang dinilai melebihi 20 orang. Ini juga jauh lebih mudah untuk mengidentifikasi yang berkinerja terbaik dan terburuk daripada memberi peringkat pada yang berkinerja rata-rata. Jalan keluar dapat ditemukan dengan menerapkan metode yang disebut klasifikasi alternatif. Selain itu, orang yang melakukan penilaian pertama-tama memilih pekerja terbaik dan terburuk, kemudian memilih mereka yang mengikuti yang terbaik dan terburuk, dan dengan demikian mencapai tengah.
Perbandingan berpasangan. Pendekatan ini membuat metode klasifikasi lebih sederhana dan lebih dapat diandalkan. Pertama, nama-nama pekerja yang dinilai ditempatkan pada kartu terpisah dalam urutan yang telah ditentukan sehingga setiap orang yang dinilai dapat dibandingkan dengan yang lain. Evaluator kemudian menandai kartu dengan nama orang di setiap pasangan yang menurut evaluator lebih baik berdasarkan beberapa kriteria yang telah ditentukan, seperti kemampuan keseluruhan untuk melakukan pekerjaan. Berapa kali seorang pekerja menjadi yang terbaik dalam pasangannya dicatat dan hasilnya kemudian diringkas sebagai indeks berdasarkan jumlah "preferensi" atas jumlah total pekerja yang dinilai. Skor rating yang dihasilkan dapat dibandingkan dengan rating rata-rata. Metode ini dapat digunakan ketika menilai manajemen, rekan kerja dan bawahan.
Metode distribusi yang diberikan. Dalam metode alokasi target, evaluator diinstruksikan untuk memberikan peringkat pekerja dalam distribusi peringkat yang telah ditentukan (tetap) (misalnya, 10% "tidak memuaskan", 20% "cukup", 40% "cukup memuaskan", 20% "baik" dan 10% "sangat baik." Satu-satunya hal yang diminta dari evaluator adalah menulis di kartu nama semua karyawan secara terpisah (satu nama di setiap kartu) dan mendistribusikan kartu ke dalam lima kelompok sesuai dengan peringkat. proses dapat diulang - katakanlah, menurut dua kriteria - efisiensi tenaga kerja dan kemungkinan kemajuan karir.
Salah satu variasi metode distribusi target adalah metode distribusi skor. Saat menggunakannya, setiap evaluator diberikan sejumlah poin rata-rata tertentu per karyawan dari grup yang dievaluasi. Jumlah poin yang diberikan sebagai hasil penilaian, untuk seluruh kelompok secara keseluruhan, tidak boleh lebih dari jumlah yang ditentukan per karyawan dikalikan dengan jumlah karyawan dalam kelompok. Metode pembagian dan pembagian poin yang diberikan dapat digunakan dalam menilai kinerja karyawan oleh manajemen, tetapi juga dapat digunakan dalam menilai rekan kerja dan bawahan.
Metode penilaian apa yang harus digunakan dalam kasus tertentu? Di Amerika Serikat, metode skala penilaian grafis paling umum digunakan. Kami juga banyak menggunakan metode deskriptif, paling sering sebagai bagian dari skala penilaian grafis. Kuesioner didistribusikan secara luas. Metode lain yang diambil bersama-sama hanya 5% dari kasus. Klasifikasi dan perbandingan berdasarkan pasangan digunakan oleh 10-13% pemberi kerja. Metode manajemen berdasarkan tujuan (goals) paling sering digunakan dalam menilai kinerja manajer, insinyur, dan pekerja administrasi yang tidak terkait langsung dengan pelepasan produk.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa masing-masing metode ini terkadang efektif dan terkadang sama sekali tidak dapat diterapkan. Hal utama di sini bukanlah metode itu sendiri, tetapi bentuk penggunaannya. Penilai yang tidak terlatih, atau individu yang tidak memiliki bakat dan keinginan, dapat meniadakan metode apa pun. Dengan demikian, evaluator lebih penting daripada metode dalam mengembangkan sistem penilaian yang efektif.
Seperti yang kami tunjukkan dalam paragraf 1.1, salah satu kriteria untuk menilai produktivitas pekerja produksi adalah produktivitas tenaga kerja mereka, oleh karena itu, kami juga akan mempertimbangkan metode untuk mengukur produktivitas tenaga kerja.
Produktivitas tenaga kerja (P) diukur dengan jumlah pekerjaan (produk, omset, jasa) yang dihasilkan oleh satu karyawan per unit waktu (jam, shift, minggu, bulan, tahun), dan dihitung
menurut rumus:
P = O / H, dimana (1.1)
- jumlah pekerjaan per unit waktu,
H adalah jumlah karyawan.
Tiga metode utama digunakan untuk mengukur produktivitas tenaga kerja, yang berbeda dalam satuan ukuran kerja:
biaya
alami
tenaga kerja
Metode biaya. Jumlah pekerjaan diberikan dalam bentuk uang. Metode biaya memungkinkan Anda untuk membandingkan produktivitas pekerja di berbagai profesi dan kualifikasi. Keuntungan dari metode ini adalah kesederhanaan perhitungan, kemampuan untuk membandingkan tingkat produktivitas tenaga kerja dari industri yang berbeda, serta untuk menentukan dinamikanya dalam periode waktu yang berbeda. Tetapi kelemahan dari metode ini adalah pengaruh faktor non-harga: kondisi pasar, inflasi, serta konsumsi bahan kerja.
Metode alami. Ini digunakan dalam kasus produksi (pelepasan) produk homogen. Volume pekerjaan dalam hal ini ditentukan dengan menggunakan indikator alami, seperti ton, potongan, meter, liter, dll. Tingkat pekerjaan yang dilakukan secara fisik adalah indikator produktivitas tenaga kerja yang paling objektif dan dapat diandalkan. Dengan menggunakan metode ini, dimungkinkan untuk mengukur dan membandingkan produktivitas tenaga kerja dari masing-masing tim dan pekerja, merencanakan jumlah mereka, menentukan komposisi profesional dan kualifikasi, membandingkan produktivitas tenaga kerja dari berbagai perusahaan. Metode alami untuk mengukur produktivitas tenaga kerja dicirikan oleh kesederhanaan dan kejelasan perhitungan.
Di perusahaan percetakan, produktivitas tenaga kerja dalam bentuk barang ditentukan berdasarkan keluaran produk dalam bentuk lembaran cetak atau cetakan tinta, jumlah salinan, dll.
Metode tenaga kerja (normatif). Metode pengukuran produktivitas tenaga kerja (normatif) menunjukkan rasio biaya tenaga kerja yang sebenarnya untuk jumlah pekerjaan tertentu dengan biaya tenaga kerja yang mengandalkan norma, yaitu. itu mencirikan tingkat pemenuhan norma produksi oleh para pekerja. Perhitungan produktivitas tenaga kerja dengan metode ini adalah jumlah pekerjaan, dengan memperhatikan standar intensitas tenaga kerja (man - h), per unit waktu kerja yang sebenarnya.
Saat mengukur produktivitas tenaga kerja dengan metode tenaga kerja, standar waktu untuk produksi satu unit keluaran atau penjualan satu unit barang digunakan:
Pt = Dari / Vf, dimana (1.2)
Jumat - produktivitas tenaga kerja, diukur dengan metode tenaga kerja;
Dari - jumlah pekerjaan dalam satuan waktu kerja standar;
Vf - waktu kerja aktual
Keuntungan dari metode tenaga kerja adalah kemampuan untuk menerapkannya pada semua jenis pekerjaan dan jasa. Tetapi untuk penggunaan metode yang meluas, standar waktu diperlukan untuk setiap jenis pekerjaan, yang tidak selalu dan tidak di mana-mana. Cara ini tidak dapat digunakan untuk menghitung produktivitas tenaga kerja dari pekerja yang mendapat upah tepat waktu, jika norma waktu tidak diterapkan dalam pekerjaannya. Pada skala ekonomi negara, produktivitas tenaga kerja sosial diukur dengan produk domestik bruto (PDB) per jumlah rata-rata tahunan karyawan, yaitu. dipekerjakan dalam perekonomian.
Untuk mengukur produktivitas tenaga kerja, indikator intensitas dan keluaran tenaga kerja paling sering digunakan.
Produksi - indikator jumlah produk, layanan, jumlah pekerjaan yang dilakukan per unit waktu kerja oleh seorang pekerja atau tim pekerja:
B = OP / VI, dimana (1.3)
OP - volume produk dalam hal fisik, istilah nilai atau jam standar
VI - interval waktu (tahun, bulan, shift)
Generasi dianggap sebagai indikator langsung produktivitas tenaga kerja, dan intensitas tenaga kerja dianggap sebaliknya.
Intensitas tenaga kerja adalah indikator biaya hidup tenaga kerja, dinyatakan dalam waktu kerja, per unit produk tenaga kerja (produk, omset, layanan). Intensitas tenaga kerja diukur, sebagai suatu peraturan, dalam jam standar atau jam aktual yang dihabiskan per unit kerja.
Indikator intensitas tenaga kerja adalah kebalikan dari produktivitas tenaga kerja dan dihitung dengan rumus:
Tr = 3T / OP, dimana (1.4)
- biaya tenaga kerja (waktu aktual pelaksanaan pekerjaan)
Masalah aktual dari ilmu domestik dan praktik manajemen personalia
Tugas umum yang dihadapi ilmu manajemen personalia nasional dapat dirumuskan sebagai berikut.
1. Pengembangan pertanyaan umum tentang teori, metodologi, dan sejarah manajemen personalia di Rusia dan luar negeri.
2. Aktualisasi dalam ilmu domestik dan praktik manajemen personalia dari ide dan pendekatan modern, pencapaian semua sekolah ilmiah.
3. Investigasi kekhususan pembentukan formasi sosial-ekonomi baru, promosi dan pembuktian kita sendiri dan adaptasi teori dan pengalaman "alien".
4. Terbentuknya potensi moral yang tinggi dalam pengelolaan rumah tangga.
5. Pengenalan ke dalam praktik prinsip, pendekatan dan metode manajemen personalia pengembangan, yang ditujukan untuk menggunakan kebutuhan seseorang untuk realisasi diri, untuk meningkatkan kualitas terbaik seseorang dan profesional.
6. Studi mendalam tentang masalah menciptakan sistem manajemen personalia yang efektif di semua tingkat ekonomi untuk semua jenis dukungan:
ilmiah dan metodologis, hukum, keuangan, personel, organisasi dan ekonomi, materi dan teknis, informasi, - dan cara untuk menyelesaikannya, dengan mempertimbangkan kekhasan sistem sosial-ekonomi.
7. Pengantar teori dan praktik manajemen personalia tentang pandangan yang lebih memadai dan sistematis tentang suatu objek sebagai fenomena sosio-psikologis, suatu penyimpangan dari pemahaman "sumber daya manusia" yang disederhanakan tentang personel.
Kami merinci tugas-tugas umum, menerjemahkannya ke dalam bidang perumusan masalah ilmiah.
Masalah penetapan tujuan: menghubungkan tujuan pengembangan personel setiap organisasi individu dengan tujuan pengembangan masyarakat, pembentukan persepsi organisasi tentang dirinya sebagai anggota kolektif masyarakat, pendidikan tanggung jawab sosial organisasi. Bagaimana menentukan tujuan di Rusia perkembangan sosial dan memasukkan mereka ke dalam praktik perencanaan personel organisasi sebagai bagian dari masyarakat itu?
Masalah epistemologis: bagaimana beralih dari kesadaran sehari-hari dalam persepsi personel ke metode ilmiah kognisinya, untuk menjauh dari persepsi orang sebagai "personil", "sumber daya"; teori dan disiplin ilmu apa yang harus dimasukkan sebagai pendekatan terhadap pengetahuan subjek organisasi (kepribadian, kelompok, kolektif secara keseluruhan); faktor-faktor apa yang menentukan kekhususan subjek organisasi, dan pengatur perilaku mereka; bagaimana mengenali, meneliti organisasi ekonomi, perilaku mereka, serta perilaku dan pengembangan subjek organisasi dalam kondisi kekurangan sumber daya, kedekatan, dan ketidaktertarikan bisnis domestik? Bagaimana memahami kekhasan sistem domestik, pola perkembangannya - umum dan khusus - dan tingkat penerapan teori dan pengalaman asing (yang juga memerlukan penelitian)? Secara khusus, sistem dengan komunikasi horizontal (pendekatan yang disebut "toyotisme"), kemungkinan dan kondisi untuk mengadaptasi dan mentransfer pengalaman sistem manajemen Jepang dan manajemen personalia ke tanah Rusia patut mendapat perhatian khusus.
Masalah metodologis: bagaimana membentuk pendekatan modern kepada staf? Bagaimana melatih dan mendidik manajer dalam sikap yang benar dan memadai terhadap sifat dan potensi personel, siapa yang harus melakukan ini dan bagaimana melatih spesialis ini? Jelas, ada perbedaan dalam pendekatan untuk melatih manajer linier dan fungsional dari arah "nonbehavioral", di satu sisi, dan manajer di bidang manajemen personalia, di sisi lain. Pengajaran dalam semua kasus harus dilakukan oleh ilmuwan dan spesialis yang pengetahuannya di bidang manajemen personalia bersifat mendasar, dan yang melakukan penelitian independen di bidang ini.
Masalah psikologis lain terkait dengan masalah ini: bagaimana memperkenalkan ke dalam kesadaran para pemimpin modern dan masa depan ide-ide humanisme, keinginan untuk dibimbing oleh tujuan yang signifikan secara sosial, dipandu oleh keharusan perilaku yang signifikan secara sosial dan memperlakukan orang lain - personel dengan harga diri?
Masalah organisasi dan ekonomi: bagaimana memberikan bukti yang meyakinkan dan promosi manfaat ekonomi dari perilaku bisnis yang bertanggung jawab secara sosial, termasuk dalam kaitannya dengan personel organisasi? Bagaimana meningkatkan status layanan SDM ke tingkat divisi terkemuka organisasi?
Persoalannya politik: bagaimana mungkin masyarakat memaksa penguasa, negara untuk beralih ke solusi masalah sosial, ke prioritas sosial di atas ekonomi dan egoistik klan? Bagaimana meningkatkan standar dan kurikulum pendidikan, terutama berdasarkan pada tujuan pembangunan sosial yang menjanjikan?
Mari kita merumuskan masalah dalam bentuk pengaturan masalah ilmiah yang memerlukan penelitian dan solusi:
legalitas dan kerangka kerja ekstrapolasi pencapaian pemikiran ilmiah asing di tanah Rusia;
mendefinisikan subjek ilmu dan praktik manajemen personalia dari sudut pandang pendekatan sosio-psikologis berdasarkan konsep "Personil adalah aset utama organisasi";
tipologi dan penetapan tempat dan efektivitas penggunaan berbagai pengatur perilaku;
kondisi, peluang dan keterbatasan dalam penerapan pendekatan individu dalam manajemen personel organisasi;
tipologi motif dan bentuk perilaku buruh, termasuk kewirausahaan dan destruktif;
identifikasi, penggunaan yang efektif dan pengembangan potensi individu dan kelompok personel;
memperluas gudang alat untuk meneliti dan mengatur perilaku personel menggunakan kemampuan ilmu sosial dan psikologis;
menetapkan konten konsep "profesionalisme" untuk berbagai karyawan layanan manajemen personalia dalam berbagai kondisi fungsi mereka;
efektivitas pembentukan, pengembangan dan pemeliharaan budaya organisasi; perannya dalam mengelola perilaku staf;
profesionalisme seorang pemimpin modern dari sudut pandang kepentingan organisasi, personel dan lingkungan eksternal;
metodologi untuk membentuk kolektif kerja yang produktif, tim;
metodologi untuk penerapan pendekatan ilmiah terhadap manajemen personalia dengan menciptakan dukungan ilmiah dan metodologis kontekstual (dengan mempertimbangkan keunikan organisasi) untuk sistem manajemen personalia;
metodologi untuk menciptakan, selain ilmiah dan metodologis, jenis manajemen personalia (materi, keuangan, hukum, organisasi dan ekonomi, pribadi, informasi);
metodologi untuk meneliti kemampuan kreatif (kreatif) karyawan dan tim dan menciptakan suasana kreatif dalam organisasi;
metode untuk mengidentifikasi motif perilaku subjek organisasi dan memastikan kombinasi minat mereka;
Profesiografi profesi dan spesialisasi baru;
pengembangan dokumen yang tersedia untuk umum seperti "Kamus Profesi", yang berisi profesi
dalam berbagai spesialisasi, termasuk yang terkait dengan manajemen personalia;
penentuan ruang lingkup pengetahuan yang diperlukan dan memadai di bidang manajemen personalia untuk
manajer dan spesialis;
meningkatkan efisiensi, melatih manajer lini dan manajer personalia dalam
sistem pendidikan Rusia.
Sejumlah masalah ini dibahas dalam tutorial ini, serta dalam karya penulis lainnya.
Perumusan masalah ini sejalan dengan pendekatan personel yang menjanjikan dan paling memadai: personel adalah aset utama organisasi.
Efektivitas sosio-ekonomi dan psikologis dari pendekatan manajemen personalia ini cukup besar dan beragam. Faktor-faktor efektivitas ini dapat ditentukan sebagai berikut:
1. Pada tingkat makro:
kemungkinan peningkatan tingkat tanggung jawab sosial dan profesionalisme di bidang humaniora pimpinan puncak negara dan daerah baik melalui sistem pelatihan lanjutan pejabat modern maupun melalui sistem pelatihan dan pendidikan pemimpin masa depan;
kemungkinan peningkatan kualitas seleksi personel untuk jabatan manajerial berdasarkan profesionalisme, berdasarkan kemampuan untuk memastikan penggunaan dan pengembangan potensi personel secara efektif;
perkembangan humaniora dapat mengarah pada penemuan pembenaran yang meyakinkan akan kebutuhan untuk memastikan prioritas nyata dari tujuan sosial di atas tujuan ekonomi;
memastikan prioritas ilmu sosial-psikologis dan perilaku dalam total volume pelatihan dan pelatihan ulang dalam sistem pendidikan;
menciptakan prasyarat untuk pembentukan masyarakat sipil, memuliakan bisnis, menundukkan bisnis dan kepemimpinan untuk kepentingan masyarakat. Proses ini dapat berjalan baik dari atas ke bawah, dan mulai dari mata rantai utama ekonomi, dari organisasi bisnis, yang manajemennya memahami tanggung jawab sosial organisasi dan menganggap organisasinya sebagai bagian dari masyarakat;
meningkatkan efisiensi fungsi dan daya saing perekonomian domestik pada semua tingkatan melalui pemanfaatan dan pengembangan sepenuhnya potensi personel baik individu maupun kelompok, termasuk potensi kreatif, potensi komunikasi, dan potensi pengembangan.
2. Pada tingkat mikro:
meningkatkan efisiensi kegiatan, kelangsungan hidup dan daya saing ekonomi
organisasi melalui penggunaan penuh potensi individu dan kelompok personel;
meningkatkan tingkat harga diri, harga diri staf, memastikan suasana kemitraan dan
saling pengertian antara administrasi dan pegawai;
meningkatkan profesionalisme manajemen lini dengan mendapatkan pengetahuan yang lebih dalam di
bidang manajemen personalia;
meningkatkan peran dan profesionalisme manajer dan spesialis personalia.
Mari kita sebutkan beberapa masalah nyata yang menciptakan hambatan untuk bergerak di sepanjang jalur yang begitu signifikan secara sosial:
kurangnya permintaan akan ilmu manajemen personalia di antara para pemimpin bisnis modern karena efisiensi yang lebih tinggi dari metode non-ekonomi untuk mencapai hasil, kurangnya keseimbangan pasar tenaga kerja dalam ekonomi non-kerja, kelemahan negara dan kurangnya penuh kebijakan sosial;
kedekatan bisnis dengan penelitian;
kurangnya kebijakan negara yang berorientasi sosial di bidang ilmu pengetahuan dan pendidikan.
Apa yang dapat dilakukan masyarakat, yang diwakili oleh guru sekolah tinggi, saat ini, kegiatan apa yang harus kita upayakan (dengan kemampuan terbaik kita) untuk mulai memecahkan masalah sosial?
"Dari bawah", dari mata rantai utama dalam perekonomian nasional?
Pertama, melakukan penelitian yang objektif dengan memanfaatkan keterkaitan antara pendidikan tinggi dan bisnis dengan minat pengusaha untuk memperoleh pengetahuan profesional dan kualifikasi yang tinggi; untuk terus meningkatkan potensi staf pengajar dan ilmuwan;
kedua, melaksanakan dengan segala cara yang memungkinkan untuk mempromosikan hasil-hasil penelitian;
ketiga, mendidik dan membentuk pengusaha dan pemimpin yang berorientasi sosial selama perbaikan mereka dalam sistem pendidikan;
keempat, untuk terlibat dalam pengembangan dan pemeliharaan sistem yang berfungsi untuk menentukan peringkat organisasi ekonomi, ketika menyimpulkan yang akan mempertimbangkan sikap terhadap personel, kepuasan mereka dengan pekerjaan dan suasana sosio-psikologis dalam organisasi, itu citra sosial;
kelima, untuk berpartisipasi dalam penciptaan, pengembangan dan promosi kegiatan organisasi berorientasi sosial dalam bisnis seperti Biro Bisnis Sempurna, dan organisasi yang menerima sertifikat kualitas proses bisnis menurut standar CR internasional;
keenam, untuk memperkuat dan memastikan pembentukan dan pelaksanaan standar pendidikan yang akan sesuai, pertama-tama, dengan kepentingan pembangunan masyarakat.
Pemahaman kemanusiaan yang modern dan inheren tentang peran dan pentingnya personel bagi nasib organisasi harus dipromosikan dan dilaksanakan oleh spesialis dan manajer di bidang manajemen personalia, yang memengaruhi manajemen dan karyawan organisasi mereka.
Organisasi dan implementasi profesional fungsi manajemen personalia dikaitkan dengan interaksi manajemen lini, manajemen organisasi, manajemen, dan spesialis layanan manajemen personalia.
Aspek terapan dan pendidikan manajemen personalia dikaitkan dengan kekhususan tugas fungsional yang dilakukan oleh manajer dan levelnya, yaitu, mereka ditentukan oleh profesi utama dan spesialisasi manajer dan statusnya, level dalam hierarki organisasi. . Jelas bahwa kualitas penyelesaian masalah sosial di mata rantai utama ekonomi secara langsung tergantung pada pengusaha, manajer dan pemimpin - pemimpin dari semua tingkatan.
Selanjutnya, kami akan memberikan sketsa singkat keadaan sejumlah masalah manajemen personalia, yang mencerminkan tingkat perkembangan ilmu ini saat ini dan hubungannya dengan garis batas dan disiplin dasar. Ini akan fokus pada perilaku dan regulator perilaku sebagai subjek disiplin baru - psikologi ekonomi dan perilaku organisasi. Tapi pertama-tama, beberapa kata tentang ilmu topikal seperti ekonomi, tempat dan persepsi seseorang di dalamnya.
Insentif material dan moral bagi karyawan
Insentif material dan moral untuk bekerja adalah sistem tindakan ekonomi, sosial dan ideologis yang digunakan untuk meningkatkan minat pekerja individu dan kolektif pekerja dalam meningkatkan efisiensi produksi sosial dan kualitas kerja. Kombinasi yang tepat antara insentif material dan moral untuk bekerja adalah salah satu prinsip manajemen produksi.
Bentuk utama insentif material bagi pekerja di perusahaan sosialis adalah upah, yang ditetapkan tergantung pada kuantitas dan kualitas pekerjaan setiap orang. Berbagai bentuk dan sistem pengupahan, yang "telah dibahas, dilengkapi dengan sistem bonus, yang perannya terus meningkat.
Insentif material untuk bekerja tidak terbatas pada pembayaran upah dan bonus. Orang yang bekerja menerima bagian penting dari layanan sosial dari negara secara gratis atau dengan persyaratan preferensial dari dana konsumsi sosial yang melebihi upah. Pada saat yang sama, misalnya, pembayaran dan tunjangan seperti pensiun, tunjangan cacat sementara, pembayaran liburan, secara langsung tergantung pada jumlah upah, masa kerja, dll.
Di banyak perusahaan, anggota tim yang memberikan pekerjaan berkualitas tinggi memiliki keuntungan dalam promosi di tempat kerja, mereka terutama diberikan manfaat di bidang layanan sosial, budaya dan perumahan - voucher ke sanatorium dan rumah peristirahatan, peningkatan kondisi kehidupan, dll. Dengan kata lain, dana konsumsi sosial, pada gilirannya, merangsang tenaga kerja yang sangat produktif untuk kepentingan masyarakat.
Pada saat yang sama, harus dikatakan bahwa kepala perusahaan diberi hak, dalam persetujuan dengan komite lokal pabrik dari serikat pekerja, untuk menghilangkan pekerja dari bonus secara keseluruhan atau sebagian untuk penurunan kualitas kerja, pelanggaran tertentu (absen, mabuk, dll).
Dengan menggunakan insentif materi dalam segala hal, Partai Komunis dan negara Soviet memberikan perhatian besar pada pengembangan insentif moral untuk bekerja. Insentif moral adalah pengakuan atas pekerjaan setiap orang oleh kolektif, masyarakat, rasa hormat terhadap kawan, tanggung jawab kepada orang-orang, rasa bangga dan kehormatan kerja, kegembiraan kreativitas, kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri dan hasilnya, peningkatan emosional, dll. Aplikasi mereka didasarkan pada sikap baru orang untuk bekerja ...
Kemenangan sosialisme di negara kita memunculkan manifestasi antusiasme buruh massal yang belum pernah terjadi sebelumnya dalam sejarah umat manusia. Persaingan buruh telah memperoleh cakupan yang benar-benar nasional. Buruh yang bebas dari eksploitasi telah menjadi masalah kehormatan, kemuliaan, keberanian dan kepahlawanan bagi rakyat Soviet Para pekerja terkemuka di negara kita dikelilingi oleh kehormatan dan Kami telah mengembangkan berbagai bentuk dorongan, terbukti selama bertahun-tahun - dari rasa terima kasih, kata yang bagus pada rapat kerja sebelum pemberian gelar kehormatan ("pekerja kader", "veteran buruh terhormat", dll.), masuk ke dalam buku atau di Dewan Kehormatan, sebelum memberikan perintah dan medali, menganugerahkan gelar Pahlawan Sosialis Buruh, pemberian Hadiah Negara, dll. Dalam proses memperbaiki mekanisme ekonomi, langkah-langkah penting sedang diambil untuk lebih meningkatkan insentif materi dan moral. Secara umum, seluruh sistem insentif sedang direstrukturisasi sedemikian rupa untuk lebih memperhitungkan hasil persaingan, untuk mendorong pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, perluasan output produk berkualitas tinggi, penghematan bahan, tenaga kerja dan sumber daya keuangan, dan kepatuhan yang ketat terhadap disiplin kontrak.
Dana insentif ekonomi. Pelaksanaan prinsip kepentingan materi tidak dapat dikaitkan hanya dengan upah, karena ini dilayani oleh seluruh sistem insentif ekonomi untuk pengembangan produksi, peningkatan efisiensi dan kualitas. Salah satu pengungkit ekonomi ini adalah dana insentif untuk perusahaan dan organisasi ekonomi. Dana ini memiliki fitur pembeda yang penting. Tidak seperti upah, dana insentif ekonomi menciptakan minat pekerja dan karyawan tidak hanya pada hasil kerja individu mereka, tetapi juga pada keberhasilan kinerja seluruh tim secara keseluruhan. Tiga dana independen saat ini sedang dibuat di setiap perusahaan: dana insentif material; dana untuk acara sosial dan budaya dan pembangunan perumahan; dana pengembangan produksi.
Dana dana ini digunakan secara ketat untuk tujuan yang dimaksudkan. Saldo dana yang tidak terpakai ditransfer ke tahun berikutnya dan tidak dapat ditarik.
Ketika asosiasi produksi (perusahaan) menerima dan memenuhi kontra rencana yang melebihi target rencana lima tahun untuk tahun berikutnya, pengurangan dana insentif ekonomi untuk kelebihan ini dibuat pada standar yang meningkat. Seperti yang ditunjukkan oleh perhitungan para spesialis, kira-kira 3 kali lebih menguntungkan bagi tim untuk memenuhi rencana kontra tegang yang diadopsi olehnya daripada memenuhi rencana yang terlalu rendah dengan jumlah persen yang sama. Jika ada kegagalan untuk memenuhi tugas rencana lima tahun dalam hal indikator pembentukan dana, maka pengurangan dana insentif ekonomi akan dilakukan dengan tarif yang lebih rendah. Dalam sistem insentif ekonomi, dana insentif material memegang peranan penting. Ini digunakan untuk membayar bonus kepada pekerja (yang juga didorong dari dana gaji), manajer, insinyur dan pekerja teknis, karyawan dan kategori pekerja lainnya sesuai dengan sistem bonus yang ditetapkan, untuk hadiah satu kali untuk pekerja, insinyur dan pekerja teknis, karyawan dan karyawan lain dari perusahaan untuk melakukan tugas-tugas produksi yang sangat penting, terutama pada peningkatan produksi lebih lanjut, pengenalan teknologi baru dan pengembangan jenis produk baru, untuk pembayaran remunerasi kepada pekerja, manajer, insinyur dan teknisi, pekerja kantor dan kategori pekerja lainnya untuk kinerja keseluruhan perusahaan untuk tahun itu ("gaji ketiga belas"), untuk bonus kepada karyawan berdasarkan hasil kompetisi sosialis di pabrik, untuk memberikan bantuan satu kali kepada karyawan dari perusahaan.
Di industri dan sektor lain, indikator pembentukan dana didefinisikan dengan jelas, yang meningkatkan ketergantungan jumlah insentif pada aspek kualitatif terpenting dari kegiatan perusahaan. Dana insentif material dibentuk dengan mengorbankan keuntungan, tergantung pada pertumbuhan produktivitas tenaga kerja dan produksi produk dari kategori kualitas tertinggi (atau indikator lain dari kualitas produk yang ditetapkan untuk industri tertentu) dan pemenuhan rencana pasokan. produk kepada konsumen sesuai dengan kontrak (pesanan) yang disepakati. Dengan mempertimbangkan kekhasan masing-masing industri, dana insentif material dapat dibentuk sesuai dengan indikator kualitatif lainnya: menghemat sumber daya material, meningkatkan produktivitas modal dan rasio pergeseran, tingkat profitabilitas, mengurangi biaya produksi, dan di industri ekstraktif - sesuai dengan pertumbuhan produksi dalam bentuk barang.
Pengurangan dana ke dana insentif material untuk pertumbuhan produktivitas tenaga kerja dan peningkatan kualitas produk atau indikator kualitas lainnya dibuat sesuai dengan standar yang ditetapkan sebagai persentase keuntungan, dan di industri tertentu - ke dana upah dasar tahun, yaitu
e. tahun lalu rencana lima tahun sebelumnya.
Jumlah absolut pemotongan dana insentif material dapat ditingkatkan (dikurangi) tergantung pada pemenuhan rencana pasokan untuk nomenklatur (bermacam-macam) dan persyaratan sesuai dengan kontrak bisnis (pesanan).
Seperti yang Anda lihat, dana insentif material bukanlah jaminan kenaikan gaji, tetapi dorongan kepada staf perusahaan untuk bekerja dengan sungguh-sungguh dan prestasi tinggi dalam perjuangan untuk efisiensi dan kualitas.
Dana Sosial Budaya dan Pembangunan Perumahan digunakan untuk memenuhi prioritas kebutuhan sosial karyawan perusahaan. Ini dimaksudkan untuk pembangunan dan perbaikan bangunan tempat tinggal dan lembaga budaya dan kesejahteraan, peningkatan layanan budaya dan sehari-hari bagi karyawan perusahaan. Dananya juga dapat digunakan untuk penyertaan modal dalam pembangunan bersama bangunan tempat tinggal, rumah liburan dan sanatorium, kamp perintis, taman kanak-kanak dan pembibitan, kantin, fasilitas olahraga, dll.
Dana untuk acara sosial budaya dan pembangunan perumahan dibentuk sebesar 30-50% dari dana insentif material. Dalam batas-batas ini, kementerian dapat membedakan dengan asosiasi produksi (perusahaan) jumlah kontribusi dana untuk acara sosial dan budaya dan pembangunan perumahan, dengan mempertimbangkan penyediaan perumahan dan keberadaan lembaga sosial dan budaya. Sebagian dari dana insentif material juga dapat digunakan untuk pembangunan perumahan dan acara sosial dan budaya.
Dana pengembangan produksi merupakan salah satu sumber peningkatan produksi yang paling penting. Itu dibentuk sesuai dengan standar dengan mengorbankan pengurangan dari keuntungan dan pengurangan depresiasi yang dimaksudkan untuk pemulihan lengkap aset tetap. Hasil dari penjualan kelebihan harta pensiunan (aktiva tetap) juga dikreditkan ke dana pengembangan produksi. Dana pengembangan digunakan untuk menerapkan langkah-langkah untuk memperkenalkan teknologi baru, mekanisasi dan otomatisasi proses produksi, mengganti dan memodernisasi peralatan, meningkatkan organisasi produksi dan kondisi kerja, meningkatkan kualitas dan menguasai produk baru, dll. Semua ini, serta lainnya langkah-langkah untuk peralatan teknis produksi, yang dilakukan dengan biaya dana tersebut, dikembangkan dan disetujui secara independen oleh asosiasi produksi (perusahaan). Semua biaya untuk kegiatan ini dimasukkan secara penuh dalam rencana pembangunan modal kementerian dan departemen dan disediakan oleh mereka, sebagai prioritas, dengan investasi modal yang diperlukan, sumber daya material, dan volume pekerjaan kontrak. Prosedur serupa sedang diperkenalkan untuk memastikan tindakan yang dilakukan dengan mengorbankan dana untuk acara sosial dan budaya dan pembangunan perumahan.
Dalam rencana lima tahun kesebelas, pekerjaan terus meningkatkan upah. Ketergantungan upah pada hasil akhir kerja kolektif dan setiap pekerja meningkat, dan ketergantungan yang lebih dekat dari bonus pada kontribusi tenaga kerja terbentuk. -
Kepribadian sebagai subjek kontrol. Masalah kepribadian manajer
Masuk ke makna definisi manajemen sebagai proses mempengaruhi sekelompok orang, orang dapat mengajukan pertanyaan: siapa yang mempengaruhi? Apa itu kolektif? Apa itu orang? Siapa yang mengendalikan siapa dan apa? Di perusahaan, di perusahaan, institusi, kolektif, yaitu, dalam organisasi, ada pembagian hubungan manajerial yang jelas: beberapa mengelola, mengarahkan, sementara yang lain menjalankan dan mematuhi kepemimpinan. Dalam ilmu manajemen, terdapat konsep subjek dan objek manajemen.
Subyek manajemen adalah pemimpin, badan kolegial atau panitia yang melaksanakan dampak manajerial... Pemimpin dapat menjadi pemimpin tim formal dan informal. Pada gilirannya, subjek manajemen juga bisa menjadi objek dewan, bagi para pemimpin yang lebih tinggi.
Objek manajemen adalah orang atau kelompok terpisah yang dapat digabungkan ke dalam unit struktural apa pun dan di mana pengaruh administratif diberikan. Saat ini, gagasan manajemen partisipatif semakin menyebar, yaitu, manajemen seperti itu urusan organisasi, ketika semua anggota organisasi, termasuk pangkat dan anggota, berpartisipasi dalam pengembangan dan adopsi yang paling penting. keputusan. Dalam hal ini, objek kontrol menjadi subjeknya.
Dengan demikian, figur sentral dalam proses manajemen adalah orang yang dapat bertindak baik sebagai subjek maupun sebagai objek. Kelebihan besar banyak peneliti manajemen adalah studi tentang seseorang, kualitas pribadinya. Pada gilirannya, banyak pengusaha dan manajer (manajer) menggunakan penemuan dan pencapaian psikologi dalam studi kepribadian dalam kegiatan mereka.
Kepribadian manusia selalu dan tetap menjadi salah satu rahasia yang paling menarik. Filsuf Rusia H. A. Berdyaev menulis: “Asal usul manusia hanya dapat dipahami dan dirasionalisasikan sebagian. Rahasia kepribadian, keunikannya, tidak sepenuhnya dipahami oleh siapa pun. Kepribadian manusia lebih misterius daripada dunia. Dia adalah seluruh dunia. Manusia adalah mikrokosmos dan berisi segalanya."
Dalam literatur ilmiah tentang psikologi manajemen, konsep "pribadi", "kepribadian", "individualitas" sering digunakan. Inti dari konsep-konsep ini adalah sebagai berikut:
Manusia adalah konsep yang menunjukkan, dari sudut pandang material, atribusi makhluk untuk ras manusia sebagai tahap tertinggi perkembangan alam hidup. Manusia adalah satu kesatuan yang unik dari biologis dan sosial. Sebagai makhluk biologis ("individu", "sistem biologis"), ia mematuhi hukum biologis dan fisiologis. Sebagai makhluk sosial, ia adalah bagian dari masyarakat dan produk pembangunan sosial.
Kepribadian adalah ciri sosial terpenting seseorang, properti utamanya, di mana esensi sosialnya dimanifestasikan. Kepribadian mengungkapkan atribusi seseorang terhadap masyarakat tertentu, era sejarah tertentu, budaya, ilmu pengetahuan, dll. Kepribadian bertindak sebagai seperangkat kondisi internal yang melaluinya pengaruh eksternal masyarakat dibiaskan. Ketika kepribadian terbentuk, kondisi internal menjadi lebih dalam, akibatnya pengaruh eksternal yang sama dapat memiliki efek yang berbeda pada orang yang berbeda. Dengan demikian, seseorang bukan hanya objek dan produk hubungan sosial, tetapi juga subjek aktif dari aktivitas, komunikasi, kesadaran, dan kesadaran diri.
Kepribadian adalah sistem yang mengatur diri sendiri. Objek perhatian dan aktivitas individu tidak hanya dunia luar, tetapi juga dirinya sendiri. Ini dimanifestasikan dalam pengertiannya tentang "Aku", yang mencakup gagasan tentang dirinya dan harga diri, program peningkatan diri, reaksi terhadap manifestasi kualitasnya, kemampuan untuk mengamati diri sendiri, introspeksi, dan pengaturan diri. Menjadi orang berarti:
Memiliki posisi hidup yang aktif;
Melaksanakan pilihan yang timbul dari kebutuhan internal; menilai konsekuensi dari keputusan yang dibuat dan bertanggung jawab untuk mereka sendiri dan masyarakat;
“Untuk terus-menerus membangun dan meningkatkan diri sendiri dan orang lain, untuk memiliki teknik dan sarana yang dengannya seseorang dapat menguasai perilakunya sendiri, tundukkan itu pada kehendaknya:
Untuk memiliki kebebasan memilih dan menanggung bebannya.
Individualitas adalah kepribadian yang khusus dan tidak seperti kepribadian lainnya, yang melekat pada kesatuan sifat-sifat pribadi yang unik. Ini adalah orisinalitas struktur psikofisiologisnya (jenis temperamen, data fisik, karakteristik mental), kecerdasan, pandangan dunia; kombinasi fungsi keluarga, rumah tangga, produksi dan sosial, orisinalitas pengalaman hidup. Parameter utama kepribadian adalah motivasi, temperamen, kemampuan, karakter.
Perencanaan karir dan kesuksesan bisnis
Vladimir Rafailovich Vesnin, dokter ilmu ekonomi, profesor, Akademi Pajak Negara Seluruh Rusia.
Karier bisnis dipahami sebagai:
promosi seorang karyawan pada langkah-langkah hierarki layanan;
perubahan pekerjaan yang konsisten baik dalam kerangka organisasi yang terpisah dan sepanjang hidup dan persepsi internalnya oleh seseorang;
seperangkat keputusan yang saling terkait dari seseorang pada pilihan satu atau pilihan lain untuk kegiatan masa depan.
Karena keputusan seperti itu dibuat dalam kondisi kurangnya informasi, penilaian subjektif terhadap diri sendiri dan keadaan, kurangnya waktu atau ketidakstabilan emosional, mereka jauh dari selalu konsisten, rasional dan dibenarkan.
Karir dapat bersifat dinamis, terkait dengan perubahan posisi, dan statis, dilakukan di satu tempat dan dalam satu posisi melalui pertumbuhan profesional.
Itu bisa vertikal, menyiratkan kemajuan pada langkah-langkah tangga karier, dan horizontal, melewati tingkat manajemen yang sama, namun, dengan perubahan pekerjaan, posisi, dan kadang-kadang profesi.
Karier sentripetal juga menonjol, yang intinya tidak begitu banyak terdiri dari perpindahan seperti itu, tetapi dalam mendekati "inti" organisasi, dimasukkan ke dalam lingkaran "yang terpilih."
Dengan kata lain, kesuksesan karir dapat dilihat baik dari sudut pandang perpindahan dari satu posisi ke posisi lain yang lebih tinggi, maupun dari sudut pandang tingkat penguasaan profesi, keterampilan dan pengetahuan yang membentuknya, dan dari segi memperoleh pengakuan khusus dari pimpinan.
Karir apa pun dibuat demi sesuatu dan, dengan demikian, memiliki motif pendorongnya sendiri, yang berubah selama bertahun-tahun. Ini termasuk:
kemandirian yang memungkinkan Anda melakukan hal-hal dengan cara Anda sendiri. Dalam kerangka organisasi, dia diberi posisi, status, otoritas, prestasi yang tinggi, yang harus diperhitungkan oleh setiap orang;
pertumbuhan profesional, yang memfasilitasi pendudukan sejumlah posisi (termasuk kepemimpinan);
keamanan dan stabilitas yang dijamin oleh posisi tinggi dan kedekatan dengan kepemimpinan;
kekuasaan, kepemimpinan, kesuksesan yang terkait dengan posisi kepemimpinan, pangkat, gelar, simbol status, pekerjaan penting dan bertanggung jawab, hak istimewa;
kesempatan untuk menunjukkan kewirausahaan, inisiatif bisnis, untuk berkontribusi pada keberhasilan perusahaan, pertumbuhan profitabilitas, yang memberikan posisi di manajemen senior;
kebutuhan akan keunggulan, untuk "memotong" rekan-rekan mereka;
gaya hidup yang mengintegrasikan kepentingan individu dan keluarga. Ini dipastikan, di satu sisi, oleh posisi yang dibayar tinggi, di sisi lain, dengan posisi yang memberikan kebebasan bergerak, manajemen waktu, dll. Posisi seperti itu disebut sinecure;
kesejahteraan materi yang diberikan oleh posisi yang terkait dengan upah tinggi atau bentuk remunerasi lainnya;
bekerja di kondisi sehat, yang dapat dibuat khusus untuk orang-orang di posisi tinggi (makanan khusus, ruang kantor yang nyaman, dll.).
Tahapan dan perencanaan karir
Ada beberapa tahapan dalam karir bisnis.
Yang pertama - persiapan (18-22 tahun) - dikaitkan dengan memperoleh pendidikan kejuruan yang lebih tinggi atau menengah, dalam kerangka ini, fondasi spesialis dan pemimpin masa depan diletakkan. Karir dalam arti kata yang sebenarnya belum ada di sini, karena dimulai sejak seorang lulusan memasuki staf organisasi.
Yang kedua - tahap adaptasi (23-30 tahun) - jatuh pada masuknya spesialis muda ke dunia kerja, menguasai profesi baru, menemukan tempat Anda dalam tim. Pertengahan tahap ini mungkin bertepatan dengan awal karir seorang manajer, di mana posisi sebelumnya dari spesialis sempit menciptakan semua prasyarat yang diperlukan.
Tahap ketiga - stabilisasi (30-40 tahun) - berarti pembagian akhir karyawan menjadi menjanjikan dan tidak menjanjikan. Bagi yang pertama, peluang karir tanpa akhir terbuka; yang terakhir, setelah mencapai "langit-langit" mereka, selamanya tetap di posisi manajer junior atau spesialis. Tapi saat ini semua orang telah menjadi profesional.
Keempat adalah tahap konsolidasi (40-50 tahun). Orang yang ingin dan dapat mengejar karir sebagai manajer naik tangga karir dengan selang waktu beberapa tahun. Orang yang memiliki karakter yang lebih tegas melanjutkan karir manajer lini, dan dengan yang kurang tegas tetapi bijaksana - staf.
Kurangnya prospek untuk kemajuan, dilengkapi dengan masalah psikologis yang terkait dengan restrukturisasi alami tubuh, membawa kebanyakan orang ke "krisis paruh baya" ketika mereka mulai mengingat apa yang telah mereka lakukan dan, menyadari bahwa kemajuan lebih lanjut tidak mungkin, mencari cara untuk beradaptasi dengan situasi baru. Jalan keluarnya adalah pengembangan area aktivitas baru dan transisi ke "karir horizontal".
Kelima - tahap kedewasaan (50-60 tahun) - mengasumsikan bahwa orang fokus pada mentransfer pengetahuan dan pengalaman mereka kepada orang muda.
Keenam - tahap terakhir (setelah 60 tahun) - berarti persiapan untuk pensiun.
Pertanyaan tentang ini adalah murni individu. Bagi beberapa individu, diinginkan untuk pensiun sedini mungkin, sejak mereka memiliki hak hukum untuk melakukannya; untuk orang lain, penuh kekuatan fisik dan spiritual - selambat mungkin. Jadi, di Jepang dianggap sebagai norma ketika para pemimpin teratas (tetapi hanya yang tertinggi!) berusia hampir 80 tahun.
Sebagian besar karyawan, studi menunjukkan, cenderung pasif tentang karir mereka, lebih memilih untuk ditangani oleh supervisor mereka. Oleh karena itu, di Barat saat ini, karier bisnis adalah objek manajemen.
Ini bermuara pada serangkaian kegiatan yang dilakukan oleh layanan personel (dan perusahaan konsultan), memungkinkan karyawan untuk mengungkapkan kemampuan mereka dan menerapkannya dengan cara yang paling bermanfaat bagi diri mereka sendiri dan organisasi.
Promosi jasa dalam suatu organisasi dapat dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip seperti kinerja, kompetensi dan potensi, ketekunan, kemampuan untuk mengatur sisi formal dari hal, menyenangkan kepemimpinan, senioritas, kemampuan umum.
Bagian integral dari manajemen semacam itu adalah merencanakan karir bisnis (di banyak perusahaan itu wajib), yang melibatkan mempertimbangkan dan menghubungkan kebutuhan tujuan organisasi dan karyawan, mempelajari dan menilai potensi pengembangan karir mereka; membiasakan orang dengan prospek nyata dan kondisi promosi; penentuan kriteria dan jalur pergerakan untuk menghindari jalan buntu karir.
Teori psikologi motivasi yang digunakan dalam manajemen
Teori motivasi menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi. Untuk sebagian besar, subjek mereka terkonsentrasi pada analisis kebutuhan dan dampaknya terhadap motivasi. Teori-teori ini menggambarkan struktur kebutuhan, isinya dan bagaimana kebutuhan ini terkait dengan motivasi seseorang untuk beraktivitas. Dalam teori-teori ini, upaya dilakukan untuk memahami apa yang mendorong seseorang untuk bertindak. Teori motivasi yang paling terkenal untuk kelompok ini adalah: A. teori hierarki kebutuhan Maslow, teori ERG (kebutuhan akan adanya pertumbuhan dan koneksi) yang dikembangkan oleh K. Alderfer, teori kebutuhan yang diperoleh oleh D. McClelland , teori dua faktor oleh F. Herzberg, teori harapan oleh V. Vroom, model Porter-Lauler.
