Layanan pemasaran adalah unit struktural independen dari perusahaan dan bertanggung jawab langsung kepada direktur umum perusahaan. Layanan pemasaran dipimpin oleh seorang deputi Direktur Jenderal perusahaan pemasaran, kepala pemasaran atau direktur pemasaran. Struktur dan kepegawaian layanan pemasaran disetujui oleh direktur umum perusahaan, berdasarkan kondisi dan karakteristik pengadaan, produksi, penjualan, dan pekerjaan lainnya.
Interaksi layanan pemasaran dengan divisi lain dari perusahaan:
1. Interaksi dengan departemen pelatihan teknis produksi: rencana persiapan produksi, bahan informasi, saran perbaikan, rekomendasi.
2. Interaksi dengan departemen penelitian: informasi tentang hasil pengujian produk dan analog kompetitifnya, unit reklamasi, dan detail untuk penelitian.
3. Interaksi dengan departemen produksi: laporan tentang tindakan yang diambil untuk menghilangkan cacat, pesanan untuk perbaikan, informasi tentang cacat yang teridentifikasi
4. Interaksi dengan departemen akuntansi: data akuntansi, informasi tentang pengeluaran, laporan, dokumen tentang penerimaan dan konsumsi produk jadi.
5. Interaksi dengan Departemen Keuangan: pemberitahuan bank, dokumentasi untuk produk yang dikirim; pertanyaan harian tentang pengiriman dan saldo, stok, permintaan pembayaran.
6. Interaksi dengan departemen hukum: konsep kontrak, pesanan, pesanan, klaim dan klaim yang disiapkan, dokumen, sertifikat, perhitungan, dan informasi lain yang diperlukan untuk memenuhi yang ditugaskan Departemen Hukum fungsi.
7. Interaksi dengan departemen penjualan: daftar fasilitas untuk konsumen, rekomendasi tentang isi pesan iklan, keadaan dan perkiraan perkembangan permintaan, proposal untuk marchandising, waralaba, desain,
8. Interaksi dengan Departemen Hubungan Ekonomi Luar Negeri: rencana kerjasama internasional, proposal organisasi asing, pesanan untuk pengiriman ekspor, rancangan rencana pasokan, laporan ekspor, kesimpulan tentang proposal organisasi asing untuk kerjasama, proposal dan ketentuan untuk pembelian lisensi dan sampel peralatan asing baru
Perilaku aktivitas posisional perusahaan di pasar
Pemasaran- ini adalah perilaku posisi-aktif di pasar, berdasarkan penelusuran ahli dan analitis dari proses promosi dan sirkulasi barang dalam rangka penerapan tertentu kebijakan harga di bawah pengaruh faktor eksternal dan lingkungan internal untuk mencapai hasil sebaik mungkin. Dalam pengertian modern, manajemen pemasaran adalah manajemen pasar. Pada saat yang sama, situasi pasar berkembang di bawah kondisi risiko dan ketidakpastian.
Fungsi utama pemasaran adalah:
Analitis (penelitian);
· Produksi (kreatif, konstruktif);
Penjualan (fungsi penjualan);
· Organisasi (fungsi manajemen dan pengendalian).
Komunikasi
Manajemen pemasaran adalah suatu kegiatan yang bertujuan untuk mengatur kedudukan suatu subyek produksi dan kegiatan ekonomi di pasar berdasarkan pelaksanaan fungsi peramalan, perencanaan, pengorganisasian, koordinasi, pengaturan, akuntansi dan pengendalian, pelaksanaan setiap tahap perilaku posisi dan aktivitas perusahaan, dengan mempertimbangkan pengaruh hukum perkembangan hubungan pasar, lingkungan yang kompetitif untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dan efektivitas entitas di pasar domestik dan luar negeri.
Pemasaran harus menyediakan:
o dapat diandalkan, informasi terpercaya tentang pasar, struktur dan dinamika kebutuhan dan permintaan, selera dan keinginan konsumen;
o penciptaan produk semacam itu, rangkaian produk yang memenuhi persyaratan pasar, lebih baik daripada produk pesaing yang memenuhi permintaan, memecahkan masalah konsumen;
o dampak yang diperlukan pada konsumen, sesuai permintaan, di pasar, memastikan kontrol maksimum yang mungkin atas area penjualan.
Positioning pasar adalah arah kegiatan pemasaran pada pilihan pasar sasaran, yang melibatkan analisis elemen kompleks pemasaran dan posisi produk di segmen pasar yang dipilih untuk mengidentifikasi parameter yang berkontribusi pada penaklukan keunggulan kompetitif. Posisi produk - pendapat konsumen tentang parameter terpenting produk. Posisi produk mengacu pada tempat yang ditempati produk tertentu di benak konsumen dalam kaitannya dengan produk pesaing. Berbeda dengan citra produk, yang lebih merupakan karakteristik emosional, posisi produk dibentuk, sebagai suatu peraturan, berdasarkan parameter yang diukur secara kuantitatif (pangsa pasar, karakteristik produk, harga, dll.). Positioning melibatkan mendefinisikan fitur karakteristik barang yang membedakannya di antara rekan-rekan yang bersaing. Akhirnya, positioning (tanpa adanya produk pesaing) adalah pemahaman, dengan mempertimbangkan kemampuan unik suatu produk, tempat spesifiknya di pasar dan menurut pendapat pembeli, tempat spesifikasi produk tertentu di masa depan. Menurut F.Kotler, seorang fungsionaris pasar harus memahami dengan jelas bagaimana merek yang ada berbeda satu sama lain dalam tindakan mereka, bagaimana mereka diiklankan.
Tujuan dari positioning adalah untuk membantu pembeli potensial untuk membedakan produk tertentu dari antara rekan-pesaing untuk beberapa alasan dan untuk memberikan preferensi untuk itu ketika membeli. Dengan kata lain, positioning ditujukan tidak hanya untuk menentukan kemungkinan tempat suatu produk di pasar sekarang dan di masa depan, melainkan untuk memperkuatnya. posisi kompetitif di segmen pasar tertentu dengan menciptakan insentif preferensial bagi pembeli potensial untuk membelinya. Sebelum memutuskan positioning produknya, pabrikan perlu menentukan posisi produk pesaing dan pabrikan di belakangnya. Analisis dan penghitungan kemampuan perusahaan memungkinkan Anda untuk memilih karakteristik produk dan elemen bauran pemasaran yang dapat menekankan fitur yang menguntungkan, perbedaan antara produk dan produk pesaing, mis. untuk membedakan penawaran pasar mereka. Bedakan antara diferensiasi produk, diferensiasi layanan, diferensiasi personel, dan diferensiasi citra.
Metode matriks analisis dalam pemasaran perusahaan
8. Analisis portofolio
Metode pemrosesan informasi yang ahli dan analitis
Inti dari metode penilaian ahli
Inti dari metode penilaian ahli adalah bahwa para ahli melakukan analisis intuitif-logis masalah dengan penilaian kuantitatif penilaian dan pengolahan hasil secara formal.Pendapat umum ahli yang diperoleh sebagai hasil pengolahan diterima sebagai solusi untuk masalah Integrasi penggunaan intuisi, pemikiran logis dan penilaian kuantitatif dengan pemrosesan formal mereka memungkinkan Anda untuk mendapatkan solusi efektif Masalah.
Metode untuk mendapatkan penilaian ahli
Metode individu
Metode individu yang relatif sederhana untuk mendapatkan penilaian ahli adalah metode tipe "wawancara". Nama metode ini berbicara sendiri. Pakar mengungkapkan penilaiannya dalam percakapan dengan orang yang melakukan survei (peramal), menjawab pertanyaan diajukan kepadanya Pakar dalam hal ini tidak punya waktu untuk analisis awal pertanyaan-pertanyaan ini, oleh karena itu, peramal selama wawancara harus hati-hati memikirkan kata-kata dan isi semantik dari pertanyaan Pertanyaan harus dirumuskan sehingga semua ahli mengerti mereka dengan jelas Hasil wawancara sangat tergantung pada kesiapan khusus peramal dan pada kemampuannya untuk melakukan percakapan bebas, menjaga inisiatif di tangan mereka.
Metode analitis
Metode individu kedua untuk memperoleh penilaian ahli adalah "analitis". Ini termasuk memorandum dan analisis morfologis. Metode analisis melibatkan kerja jangka panjang seorang ahli untuk menganalisis pertanyaan yang diajukan kepadanya.
Ketentuan "Analisis Morfologi" pertama kali diperkenalkan oleh astrofisikawan Amerika Zwicky F., yang terlibat dalam peramalan teknis di bidang mesin jet. Saat menggunakan metode ini, objek peramalan terutama dipertimbangkan dari sudut pandang strukturnya, dan bukan dari sudut pandang fungsinya.
Artinya adalah bahwa objek dibagi menjadi sejumlah komponen karakteristik, parameter. Matriks opsi implementasi dikompilasi:
Setiap opsi mewakili satu set koneksi parameter Kelayakan opsi kemudian dinilai.
Metode kelompok
Secara umum, diasumsikan bahwa pendapat sekelompok ahli lebih dapat diandalkan daripada pendapat individu, yang menyebabkan popularitas metode survei kelompok.Keuntungan utama dari metode ini adalah kemungkinan analisis kuantitatif yang komprehensif. dan aspek kualitatif dari masalah Kerugiannya adalah bahwa pendapat para ahli bahkan dalam satu bidang yang sempit mungkin berbeda, yang berarti ada kemungkinan bahwa satu pertanyaan yang sama dapat dijawab secara berbeda dari spesialis dari profil yang sama.
Metode kelompok survei ahli dibagi menjadi dua kelas: beberapa menggunakan diskusi terbuka, yang lain menggunakan kuesioner. Perwakilan dari diskusi terbuka adalah metode komisi, persidangan, brainstorming ( bertukar pikiran Kerugian dari diskusi adalah bahwa peralatan statistik matematika tidak digunakan untuk menilai pendapat umum dari seluruh kelompok ahli. Survei ini mengecualikan komunikasi langsung antara para ahli. Para ahli menyajikan kesimpulan mereka atas pertanyaan yang diajukan kepada mereka secara anonim. metode pengorganisasian karya ahli menggunakan metode Delphi. ...
Metode curah pendapat
Salah satu yang paling banyak digunakan di tahun 50-60an. metode. Fokus utama dari brainstorming adalah untuk mengidentifikasi ide-ide baru. Inti dari metode ini adalah mengadakan serangkaian pertemuan anggota kelompok ahli dengan mematuhi aturan berikut:
berfokus pada satu masalah yang dirumuskan dengan jelas;
mengambil ide apapun.
Aturan terakhir didasarkan pada hipotesis bahwa:
di antara sejumlah besar ide, setidaknya ada beberapa yang bagus;
tidak ada satu ide pun yang dikritik;
nilai atau makna dari setiap ide tidak dievaluasi secara apriori.
Dalam brainstorming, peran penting dimiliki oleh pemimpin, yang menyadari tujuan akhir dari pemeriksaan dan mengarahkan diskusi ke arah yang tepat.Namun, jika pemimpin hanya ingin menyoroti yang menjanjikan, dari sudut pandangnya, ide, hasil pemeriksaan ternyata kurang signifikan.
Kerugian utama dari metode ini adalah Anda harus mengevaluasi semua ide. Banyak dari mereka ternyata bodoh atau sama sekali tidak relevan dengan masalah yang dihadapi.
Metode sinektik
Metode lain dari diskusi kelompok, yang dikembangkan oleh W. Gordon, adalah metode sinektik, secara harfiah - metode menggabungkan yang heterogen. Metode ini menyerupai "brainstorming", karena ide utamanya adalah sama - untuk mengembangkan pada tahap pertama sebanyak mungkin beragam, dan dalam hal ini - kalimat yang saling bertentangan secara langsung. Untuk ini , "synectors" dialokasikan dalam grup "- semacam diskusi yang mengerikan. Merekalah yang melakukan diskusi, meskipun di hadapan seluruh kelompok. Sinector adalah orang-orang yang paling aktif menyatakan posisi mereka dalam grup. Ini memiliki telah ditetapkan secara eksperimental bahwa jumlah optimal mereka adalah 5-7 orang. Mereka memulai diskusi, kemudian anggota lain dari kelompok dimasukkan di dalamnya, tetapi tugas synector adalah merumuskan pendapat yang berlawanan dengan paling jelas: kelompok harus "melihat" dua ekstrem yang muncul dalam memecahkan masalah untuk mengevaluasi mereka secara komprehensif. Selama diskusi, ekstrem ini dibuang, keputusan dibuat yang memuaskan semua orang. Saat menerapkan metode sinektik, metode penalaran logis dengan analogi banyak digunakan. Dalam kondisi, misalnya, diskusi tentang masalah teknis, bahkan analogi semacam itu diperbolehkan ketika salah satu synector mengidentifikasi dirinya dengan beberapa proses teknis - aliran air, rotasi poros, dll., Atau beberapa objek fisik. Analogi yang lebih sederhana juga banyak digunakan, misalnya, mengusulkan solusi, mengacu pada pengalaman ilmu-ilmu lainnya.
Metode Delphi
Berbeda dengan pendekatan tradisional untuk mencapai konsensus di antara para ahli melalui diskusi terbuka, metode Delphi melibatkan penolakan penuh terhadap diskusi kolektif untuk mengurangi pengaruh faktor psikologis seperti bergabung dengan pendapat ahli yang paling otoritatif, keengganan untuk mengabaikan pendapat yang diungkapkan secara publik. , mengikuti pendapat. Dalam metode Delphi, tindakan khusus diambil untuk mengecualikan pengaruh pada hasil akhir ahli yang memiliki karunia membujuk orang lain. Menurut sumbernya, metode ini tidak diragukan lagi yang paling luas baik di luar negeri maupun di negara kita .
Debat langsung dalam metode ini diganti dengan program wawancara individu berurutan yang dirancang dengan cermat, biasanya dilakukan dalam bentuk kuesioner.Jawaban para ahli dirangkum dan digabungkan dengan yang baru. informasi tambahan datang ke pembuangan para ahli, setelah itu mereka memperbaiki jawaban awal mereka Prosedur ini diulang beberapa kali sampai konvergensi yang dapat diterima dari himpunan pendapat tercapai Kerugian dari metode Delphi adalah waktu yang cukup lama yang dibutuhkan untuk mengulang sejumlah besar iterasi pemeriksaan; kebutuhan ahli untuk berulang kali merevisi jawabannya, yang menyebabkan dia bereaksi negatif.
Metode moderasi
Peserta mengisi tiga kartu masing-masing dengan Deskripsi singkat masalah yang ada (anonim). Moderator mengocok kartu yang diterima dan pada gilirannya mengumumkan isinya, menawarkan untuk menetapkannya ke kelompok tertentu. Jika pendapat para peserta berbeda, keputusan akhir ada di tangan pembuat kartu ini. Akibatnya, semua masalah dibagi menjadi kelompok-kelompok (cluster), masing-masing dibahas dari cluster. Kemungkinan berikut ditawarkan: pengecualian (penyertaan) dari masalah apa pun, pembagian menjadi beberapa kelompok yang lebih kecil, atau, sebaliknya, konsolidasi mereka. Nama umum untuk cluster dikembangkan dan kepentingan relatifnya ditentukan.
Dalam kegiatannya, departemen pemasaran harus dikoordinasikan dengan departemen lain dalam perusahaan untuk mencapai efek total terbesar dari pekerjaan semua departemen.
Koordinasi bagian pemasaran dan komersial
Koordinasi antara departemen pemasaran dan departemen komersial diperlukan untuk menghindari situasi di mana pesanan tidak dapat dipenuhi karena keadaan yang tidak terduga dan tidak terduga, misalnya, kekurangan komponen atau bahan baku.
Di sisi lain, jika layanan pemasaran memberikan perkiraan yang salah - terlalu tinggi - untuk volume pesanan di masa depan, atau tidak memberi tahu departemen komersial tentang penurunan kebutuhan, penurunan volume pesanan, maka ini menyebabkan pembekuan dana, matinya modal yang bisa berhasil diinvestasikan dalam kegiatan lain.
Koordinasi pekerjaan departemen pemasaran dan departemen keuangan
Departemen pemasaran memiliki hubungan langsung yang paling langsung dengan perhitungan biaya dan penganggaran. Pakar pemasaran mungkin tidak mengetahui semua nuansa akuntansi, tetapi mereka harus mengetahui secara detail teknik dasar penghitungan biaya dan produksi, dan aktivitas pemasaran mereka sendiri, serta mampu menerapkan teknik ini dalam praktik, karena departemen pemasaran bertanggung jawab untuk menerapkannya. anggaran atau perkiraan dan untuk mengendalikan biaya pemasaran.
Departemen pemasaran pada akhirnya akan menilai kinerja perusahaan secara keseluruhan. Untuk pelaksanaan anggaran dan perkiraan yang efisien dan pencapaian tujuan yang ditetapkan dari perusahaan dan layanan pemasaran, khususnya, perlu bahwa spesialis dari departemen ini terus memantau indikator pengeluaran dan pendapatan, keuntungan.
Interaksi departemen pemasaran dengan departemen hukum
Dalam kegiatannya, departemen pemasaran akan berulang kali menghadapi kebutuhan untuk membuat kontrak dengan benar, salah menghitung konsekuensi hukum dari peristiwa tertentu, misalnya, pesan iklan apa pun. Oleh karena itu, ahli pemasaran harus selalu dapat memperoleh bantuan dan nasihat hukum yang cepat dan memadai.
Ini adalah interaksi yang cukup penting antar departemen. Ada berbagai macam tindakan hukum normatif: undang-undang, keputusan, perintah, anggaran rumah tangga, yang pada tingkat tertentu mengatur kondisi ekonomi. aktivitas ekonomi... Peraturan ini berlaku untuk pengembangan produk baru, dan untuk kondisi dan aturan produksi, penyimpanan, transportasi, syarat penjualan, penentuan harga, iklan.
Selain itu, ada instruksi dan hukum untuk:
paten,
pendaftaran merek atau merek dagang,
di bawah ketentuan menyimpulkan perjanjian lisensi,
klaim atau klaim pelanggan dan pembeli,
serta peraturan tentang pembatasan praktek perdagangan, kartel atau perjanjian monopoli, jual beli secara mencicil, penetapan harga, dan sebagainya.
Koordinasi kegiatan departemen pemasaran dengan pekerjaan departemen
kader
Manajer pemasaran selalu tertarik untuk mengidentifikasi atau merekrut spesialis yang baik... Rusia tidak memiliki cukup banyak spesialis pemasaran yang terlatih dan berpengalaman, ada kekurangan spesialis yang cukup akut dalam profil ini.
Kepala departemen pemasaran dan sumber daya manusia dapat diberi tahu tentang bagaimana dan di mana menemukan kandidat untuk posisi tertentu, di mana lebih efektif untuk mengiklankan undangan untuk pekerjaan ini, dan bagaimana iklan ini harus disusun, informasi apa yang harus dikandungnya.
Sifat pengarahan dan, jika perlu, program pelatihan untuk pendatang baru harus dikembangkan bersama oleh departemen SDM dan departemen pemasaran. Tak perlu dikatakan bahwa pengarahan umum dapat melakukan departemen SDM sendiri, tetapi pada isu-isu khusus kegiatan masa depan, departemen pemasaran harus bekerja dengan karyawan baru.
Interaksi departemen pemasaran dengan perencanaan dan ekonomi
departemen
Departemen pemasaran menerima rencana penjualan, informasi tentang perubahan harga, bahan metodologis untuk perencanaan yang kompeten, ia juga harus menyerahkan untuk persetujuan perkiraan biaya untuk pekerjaan yang dilakukan dan layanan yang diberikan oleh departemen pemasaran; perkiraan biaya untuk pemeliharaan departemen, perkiraan untuk perencanaan yang ditawarkan oleh layanan pemasaran, program pemasaran dan rencana bisnis yang terkait dengan maksud dan tujuan perusahaan.
Interaksi departemen pemasaran dengan departemen akuntansi
Departemen pemasaran menerima informasi akuntansi tentang biaya perjalanan, slip gaji, dan sebagainya. Pada gilirannya, ia menyerahkan dokumen yang diperlukan untuk neraca, serta dokumen untuk perjalanan bisnis spesialis. Salah satu elemen departemen pemasaran adalah dokumentasi yang mendefinisikan fungsi dan tugas departemen, memberikan tugas, hak dan kewajiban, tanggung jawab kepada setiap karyawan. Ini Deskripsi pekerjaan dan peraturan di bagian pemasaran.
Dengan interaksi yang terencana dari departemen pemasaran dengan divisi lain perusahaan, efek maksimum dari aktivitas pemasaran perusahaan tercapai, yang sebagian besar menentukan efek perusahaan secara keseluruhan.
Tidak ada keraguan tentang validitas pernyataan bahwa pemasaran adalah fungsi integrasi dalam pembuatan keputusan manajemen, yang tercermin dalam Negara standar pendidikan lebih tinggi pendidikan kejuruan(GOS VPO).
Peran pemasaran dalam manajemen perusahaan disebabkan oleh sejarah perkembangan kewirausahaan, ketika pada tahap perkembangan tertentu
1.9. Model interaksi pemasaran dengan perusahaan
Diagram blok yang menunjukkan hubungan antara jenis kegiatan pemasaran dan arus informasi, termasuk umpan balik di antara mereka, dapat berfungsi sebagai generalisasi dan konkretisasi dari apa yang telah dikatakan tentang konten pemasaran (Gbr. 1.9). Diagram ini mencerminkan pendekatan pemasaran sebagai sistem kontrol sibernetik dengan umpan balik... Ini adalah hasil dari penerapan konsep interaksi dan pendekatan sistem untuk pembentukan model interaksi antara layanan pemasaran dan perusahaan.
konsep kegiatan wirausaha secara berurutan - konsep peningkatan produksi, konsep peningkatan produk, konsep peningkatan usaha komersial - konsep kegiatan wirausaha berikutnya digantikan oleh konsep pemasaran, yang sejak itu dipahami sebagai konsep modern kewiraswastaan.
Kategori pasar sebagian hadir dalam konsep pra-pemasaran aktivitas kewirausahaan, tetapi untuk disebut pemasaran, suatu perusahaan harus berorientasi pada pencapaian tujuannya semata-mata sebagai hasil dari memuaskan kebutuhan konsumen. Pemasaran menjadi konsep manajemen perusahaan berdasarkan akuntansi permintaan tidak hanya dalam bentuk agregat - dalam kaitannya dengan pasar konsumen secara umum, tetapi juga dalam kaitannya dengan objek tertentu - konsumen, kepada siapa aktivitas pemasaran diarahkan oleh semua alat pemasaran.
Penting bahwa peran pemasaran dalam manajemen perusahaan tidak lebih rendah, tetapi mendasar, karena pemasaran adalah konsep kewirausahaan modern. Dengan demikian, pemasaran dapat dan harus dianggap sebagai manajemen yang kompleks, integral, komprehensif, dan lengkap di tingkat perusahaan, dan diskusi tentang apa yang lebih penting - manajemen atau pemasaran - tidak ada gunanya.
Keberadaan arahan pribadi dalam manajemen menjadi sangat jelas; manajemen keuangan, personel, sumber daya. Namun, pemasaran tidak bisa menjadi arah pribadi, karena mencerminkan isi dari seluruh perusahaan. Hanya jenis kegiatan pemasaran dalam hal produk, distribusi produk, promosi, penjualan, perencanaan strategis dan operasional yang dapat bersifat pribadi, yaitu. yang berkaitan dengan fungsi pemasaran.
Masalah khusus adalah organisasi hubungan antara departemen pemasaran dan divisi lain dari perusahaan. Banyak di sini tergantung pada bagaimana struktur perusahaan secara keseluruhan memenuhi prinsip-prinsip pemasaran.
Jika struktur perusahaan difokuskan pada produksi (dan ini masih sangat umum), maka sebagian besar departemen, unit struktural tidak tertarik pada implementasi tujuan pemasaran, tetapi hanya pada minimalisasi biaya produksi. Dengan demikian, pengembang produk berusaha keras untuk menciptakan model yang paling ekonomis, seringkali merugikan popularitas produk di pasar. Departemen pengadaan fokus pada pembelian yang lebih murah dan jauh Tidak selalu bahan berkualitas dan bahan baku. Fokus pada pengurangan biaya tenaga kerja, karakteristik unit produksi, bertentangan dengan kebutuhan untuk meningkatkan properti konsumen barang. Pergudangan barang juga seringkali tidak memenuhi kebutuhan keamanan produk manufaktur, atau kebutuhan dinamika permintaan pasar. Di bidang pembiayaan, karyawan biasanya terfokus pada keuntungan jangka pendek dan hampir tidak mengakui investasi dana tambahan dalam penaklukan kredibilitas pembeli perusahaan. Perusahaan yang mengarahkan aktivitasnya ke produksi biasanya berusaha meminimalkan kredit konsumen, menciptakan kondisi yang sangat ketat untuk pembelian dan pembayaran barang.
Orientasi target unit struktural dari perusahaan yang berorientasi produksi seperti itu pasti membawa mereka ke konflik yang konstan dan tidak produktif dengan departemen dan tujuan pemasaran. Implementasi strategi terpadu juga terhambat oleh fakta bahwa departemen pengembangan, produksi, perencanaan, dan penjualan tersebar, di bawah manajer yang berbeda (wakil direktur), hubungan di antara mereka kompleks dan multi-tahap, dan departemen-departemen ini sendiri sangat sedikit bertanggung jawab atas tujuan akhir pasar dan hasil penjualan.
Efektivitas berfungsinya struktur organisasi pemasaran tertentu sangat tergantung pada kader, personel yang terlibat dalam pemasaran. Selain itu, kita berbicara tidak hanya tentang kualifikasi profesional mereka, tetapi juga tentang tingkat tanggung jawab, tentang pengetahuan dan penerimaan konsep pemasaran yang berlaku di perusahaan, stimulasi inisiatif spesialis pemasaran. Kepala departemen pemasaran dan setiap divisinya harus memiliki fungsi, sarana, tugas dan hak, tanggung jawab dan kekuasaan, serta dalam hubungan dengan divisi, departemen, dan cabang perusahaan lainnya, yang dituangkan dalam dokumen yang relevan (pertama dari semua, dalam "Peraturan Departemen") , perwakilannya.
Tugas utama departemen pemasaran di perusahaan, yang berfokus pada mempertimbangkan permintaan pelanggan, adalah memastikan kualitas produk sebagai kedalaman kepuasan pelanggan pada tingkat yang memungkinkan mempertahankan kondisi pasar yang diinginkan.
Prinsip apa pun yang mengatur layanan pemasaran di perusahaan, interaksinya dengan departemen dan layanan lain diperlukan dan ditentukan oleh tingkat perkembangan layanan pemasaran itu sendiri.
Pemasaran yang mapan Sistem Informasi(MI IS), yang memungkinkan Anda untuk mempercepat penerapan keputusan manajemen dalam lingkungan yang berubah dengan cepat dan meningkatkan efektivitasnya.
I Koordinasi kegiatan pemasaran dan departemen pasokan. Koordinasi ini diperlukan untuk menghindari situasi di mana permintaan tidak dapat dipenuhi karena kekurangan bahan baku dan komponen penting yang tidak terduga dan tidak terduga. Ketentuan ini dapat dibuat jika departemen pemasaran tidak segera memberi tahu pemasok tentang rencana jangka panjang dan kontrak yang disepakati. Sebaliknya, pembentukan stok bahan dan komponen yang berlebihan karena perkiraan yang salah atau fakta bahwa departemen pemasaran tidak memberi tahu departemen pengadaan tentang penurunan persyaratan, menyebabkan pembekuan dana yang dapat berhasil digunakan untuk tujuan lain.
Koordinasi kegiatan departemen pemasaran dan departemen keuangan.
Departemen pemasaran memiliki banyak hubungannya dengan metode penetapan biaya dan penganggaran. Spesialis departemen mungkin tidak tahu semua seluk-beluk keuangan yang akuntan profesional, tetapi mereka harus mahir dalam metode yang digunakan untuk menghitung biaya produksi dan pengendalian anggaran.
Pakar pemasaran harus memahami bagaimana biaya setiap produk dihitung dan bagaimana perkiraan biaya untuk produksi pekerjaan dan perkiraan biaya dibuat. Karena mereka bertanggung jawab atas pelaksanaan anggaran dan pengawasan anggaran pemasaran, kinerja mereka pada akhirnya akan dinilai dari kinerja keuangan mereka.
Untuk implementasi yang efektif dari perkiraan non-komoditas dan anggaran umum Pemasaran, spesialis pemasaran perlu terus-menerus mengendalikan indikator biaya dan keuntungan.
Interaksi departemen pemasaran dengan departemen hukum. Pakar pemasaran harus bisa mendapatkan nasihat hukum yang cepat dan berkualitas. Adanya undang-undang dan dokumen resmi lainnya yang berkaitan dengan berbagai aspek ekonomi dan aktivitas komersial- pengembangan produk baru, produksi, penetapan harga, pengemasan, periklanan, syarat penjualan, dll. Ada juga undang-undang dan peraturan terkait paten, pendaftaran merek, perjanjian lisensi, keluhan dan klaim pelanggan. Ada peraturan hukum tentang praktik perdagangan yang membatasi, perjanjian monopoli, pembelian dan penjualan angsuran, perjanjian harga, dll.
Koordinasi kegiatan departemen pemasaran dengan pekerjaan layanan manajemen personalia. Eksekutif pemasaran sangat tertarik untuk mengidentifikasi dan menarik talenta terbaik. Saat ini ada kekurangan akut profesional pemasaran yang terlatih dan berpengalaman, sehingga pekerjaan mereka dibayar dengan baik. Setiap tindakan yang dapat membantu manajer pemasaran mengidentifikasi dan merekrut profesional semacam itu harus didukung. Ini berarti bahwa mereka yang bertanggung jawab untuk mengundang, mewawancarai, dan memilih kandidat potensial harus memiliki pemahaman yang jelas tentang sifat pekerjaan masa depan pelamar, statusnya, hubungan layanan dengan seluruh karyawan departemen tempat dia ditunjuk, tentang prospek pertumbuhannya dan pelatihan pendidikan profesional dan umum yang diperlukan untuk pekerjaan ini, kualitas pribadi, kemampuan, dan pengalaman kerja. Akibatnya, departemen pemasaran perlu mempertahankan kontak terdekat dengan departemen sumber daya manusia untuk menyiapkan deskripsi yang jelas tentang tugas pekerjaan setiap karyawan dan persyaratan yang harus dipenuhi pelamar. Tugas ini lebih sulit bagi pemasar daripada profesional lainnya.
Manajer pemasaran dan SDM perlu berkonsultasi satu sama lain tentang di mana menemukan kandidat untuk posisi tertentu, di mana mengiklankan tawaran pekerjaan, bagaimana iklan harus ditulis, dan sebagainya.
Sifat program pembekalan dan pelatihan bagi pegawai baru juga harus dikembangkan bersama oleh bagian pemasaran dan sumber daya manusia agar dapat: karyawan baru paling siap untuk melaksanakan tugas yang diberikan tugas resmi... Sementara pengarahan umum biasanya diberikan oleh departemen SDM, pelatihan pemasaran khusus adalah tanggung jawab departemen pemasaran.
Banyak perusahaan yang menyadari bahwa keberhasilan bisnis mereka secara langsung tergantung pada produk dan penjualan, oleh karena itu mereka mengejar kebijakan orientasi pemasaran perusahaan. Namun, implementasi kebijakan tersebut tidak dapat dibatasi hanya pada proklamasi semboyan yang berorientasi. Penting untuk mengubah semua posisi dan departemen ke arah yang ditunjukkan.
Jadi, dalam kondisi modern orientasi pemasaran sering didefinisikan sebagai filosofi kewirausahaan. Ada alasan nyata untuk ini, karena hanya aktivitas yang diminati, terfokus pada pengguna tertentu, yang sesuai dengan kebutuhan, keinginan, dan kemampuan membayarnya yang dapat berhasil. Ini bisa sangat bermanfaat dan cukup sukses dengan strategi pemasaran dan taktik pemasaran yang benar di perusahaan. 1.4.
Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini
Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.
Dokumen serupa
Tugas dan fungsi layanan pemasaran, interaksinya dengan departemen lain dalam perusahaan. Tipe dasar struktur organisasi layanan pemasaran. Karakteristik pemasaran perusahaan, analisis kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan.
makalah, ditambahkan 13/08/2011
Tempat pemasaran dalam sistem manajemen perusahaan. Tujuan utama dan jenis layanan pemasaran. Fungsi dan tugas layanan pemasaran di perusahaan. Indikator kinerja perusahaan. Proposal untuk meningkatkan layanan pemasaran Vladkhleb OJSC.
makalah, ditambahkan 21/12/2013
Konsep dan tujuan struktur organisasi pemasaran jasa. Sejarah penciptaan dan karakteristik kegiatan LLC "Kolomensky Zavod". Analisis sistem pemasaran fungsional perusahaan. Masalah menciptakan departemen pemasaran di perusahaan.
makalah, ditambahkan 27/03/2010
Konsep dasar pemasaran dan cara meningkatkan efisiensi perusahaan. Kebijakan pemasaran perusahaan, konsep dan prinsip penelitian pemasaran... Fungsi dan struktur layanan pemasaran, meningkatkan organisasi kegiatan periklanan perusahaan.
makalah, ditambahkan 11/01/2011
Pentingnya pemasaran untuk berfungsinya perusahaan. Pemasaran strategis dalam kegiatan perusahaan. Fungsi dari layanan pemasaran modern. Sejarah dan karakteristik perusahaan Rolls-Royce. Deskripsi produk dan insentif pemasaran yang digunakan.
makalah ditambahkan pada 12/01/2014
Kegiatan utama untuk meningkatkan kegiatan pemasaran di perusahaan. Tugas, fungsi departemennya, interaksi dengan departemen lain pada contoh OJSC "Pabrik Lemonade No. 1". Analisis daya saing organisasi dan segmentasi pasar.
makalah, ditambahkan 27/03/2011
Konsep dan nilai layanan pemasaran perusahaan. Struktur dan arah utama kegiatan. Pendekatan strategis untuk pemasaran. Analisis dan kontrol. Konsep pemasaran sosial dan etis. Penciptaan layanan pemasaran modern.
makalah ditambahkan 02/06/2007
Ketidaksepakatan antara departemen organisasi dulu, sedang dan akan selalu, terlepas dari bidang kegiatan dan struktur perusahaan. Konflik tidak mempengaruhi alur kerja sampai menjadi teratur dan sistematis
Dalam artikel ini, Anda akan membaca:
Artikel terbaik bulan ini
Kami telah menyiapkan artikel yang:
menunjukkan bagaimana perangkat lunak pelacakan membantu melindungi perusahaan dari pencurian;
akan memberi tahu Anda apa yang sebenarnya dilakukan manajer selama jam kerja;
akan menjelaskan bagaimana mengatur pengawasan karyawan agar tidak melanggar hukum.
Dengan bantuan alat yang diusulkan, Anda akan dapat mengontrol manajer tanpa mengurangi motivasi.
Penyebab konflik antar departemen
Cara untuk menyelesaikan konflik karyawan
Konsekuensi konflik antar karyawan bagi perusahaan
departemen penjualan dan akuntansi
Natalia Mikhalchenkova, akuntan, pengontrol keuangan, PR Partner
Konflik antara departemen penjualan dan akuntansi- beberapa yang paling umum. Alasan utama konflik antar karyawan adalah klien menunda pengiriman dokumen yang menutup transaksi. Untuk mengatasi masalah ini, manajer dijelaskan kebutuhan untuk menyediakan kontrak, faktur, dan tindakan dari pelanggan tepat waktu. Selain itu, karyawan tidak menerima bonus jika dia belum menyerahkan dokumen akuntansi untuk transaksi tersebut.
Sayangnya, sangat sering karyawan departemen akuntansi dianggap oleh rekan-rekan dari departemen penjualan sebagai orang yang mengganggu, selalu menuntut sesuatu dan orang-orang yang tidak bahagia, yang tugasnya hanya memilah-milah kertas. Di perusahaan kami, tidak ada sikap seperti itu, karyawan agensi selalu siap mendengarkan pendapat akuntan dan melaksanakan tugas yang ditetapkan oleh pemodal, dengan kualitas tinggi dan tepat waktu. Tapi kami juga memiliki konflik dan kesalahpahaman.
Penyebab konflik
Seorang manajer, pertama-tama, adalah penjual, tujuannya adalah menjual produk atau memberikan layanan yang tepat kepada klien. Manajer tingkat lanjut masih dapat secara sukarela mengontrol penerimaan pembayaran dari klien, dan itupun hanya jika gajinya sendiri secara langsung bergantung pada hal ini. Pada tahap ini, sebagian besar tenaga penjualan mencoba untuk mengakhiri komunikasi dengan departemen akuntansi, dan kemudian permainan dimulai dengan hanya satu tujuan.
Saya percaya bahwa masalah utama dengan konflik seperti itu adalah bahwa manajer tidak tertarik pada dokumen yang penting bagi seorang akuntan. Mereka benar-benar tidak mengerti mengapa dokumen ini diperlukan. Pembayaran dilakukan, layanan disediakan, klien senang - dan ini adalah hal utama.
Cara-cara untuk memecahkan masalah. Kami melawan saat-saat yang tidak menguntungkan ini dalam dua tahap.
1. Informasi. Langkah pertama adalah membuat dan menerbitkan di server di domain publik analog Wikipedia untuk akuntansi, di mana kami melihat beberapa topik akuntansi terpenting yang ditemui manajer penjualan kami. Mereka mengajarkan dasar-dasar akuntansi dalam bahasa yang sederhana, menjelaskan bagaimana semuanya dimulai, apa itu kontrak, faktur, akta, nota konsinyasi, faktur, untuk apa dan mengapa akuntan begitu gugup ketika dokumen-dokumen ini tidak tersedia.
Masalah perpajakan saat membuat perjanjian dengan individu... Faktanya adalah bahwa agensi dari waktu ke waktu menarik fotografer, desainer, dan pekerja lepas lainnya untuk mengerjakan proyek, menuliskan royalti kepada mereka, jadi kami berkewajiban untuk membayar semua pajak yang diwajibkan oleh undang-undang, yang berarti bahwa semua dokumen harus ditarik. tepat waktu dan benar.
- Manajer penjualan: tanggung jawab, tugas, fungsi
Topik hangat lainnya adalah kontrol mata uang. Ini menjadi sangat relevan sejak kami memiliki klien asing, dan mengingat fakta bahwa undang-undang mata uang baru-baru ini berubah, kami harus memperbarui karyawan kami.
2. Kepentingan materi... Langkah kedua menjadi lebih menyakitkan bagi karyawan: kami memutuskan untuk mengubah peraturan bonus. Di masa lalu, seorang manajer menerima penghargaan berdasarkan dua faktor: penyampaian layanan yang tepat dan pembayaran dari klien. Selebihnya bukan urusan dia.
Mulai tahun ini, kami telah melengkapi daftar ini dengan item ketiga, di mana kami memperhitungkan keberadaan dokumen penutup: jika ada tindakan yang ditandatangani dari kedua belah pihak dan diserahkan ke departemen akuntansi, maka premi akan menjadi wajib. Omong-omong, klien kami (paling sering spesialis PR dan pemasar) tidak selalu mementingkan "kertas" dan mungkin secara tidak sengaja mengirim dokumen, misalnya, ke alamat yang salah. Sekarang adalah tanggung jawab manajer untuk mengendalikan proses ini.
Konsekuensi dari perubahan. Saya tidak bisa mengatakan bahwa inovasi berjalan dengan lancar: ada kesalahpahaman, kesulitan, dan bahkan kecurigaan bahwa manajemen ingin mencabut bonus karyawan. Kami berhasil melewati momen negatif ini, dan hari ini kami dapat mengatakan bahwa keputusan itu benar. Berkat perubahan tersebut, kami telah merampingkan aliran dokumen perusahaan dan mencapai bahwa 80% dokumen diserahkan tepat waktu.
Departemen Penjualan dan Pemasaran
Alexey Kozlovsky, Direktur Komersial, KupiVIP.ru
Di bidang perdagangan, salah satu contoh klasik konflik antara departemen pemasaran dan departemen penjualan. Hasil kerja keduanya memiliki pengaruh besar pada hasil keuangan organisasi. Oleh karena itu, biaya konflik bisa sangat tinggi, misalnya kehilangan pangsa pasar, kehilangan keuntungan atau rusaknya citra perusahaan.
Pemasaran selalu berfokus pada pelanggan dan pasar konsumen, sedangkan departemen penjualan sering berfokus pada menemukan produk (pemasok) "sempurna" yang akan meledakkan pasar. Sebagian besar konflik kerja muncul dari perbedaan mendasar dalam visi bisnis ini.
- Memotivasi Manajer Penjualan: Cara Efektif
Kami bekerja di pasar perdagangan elektronik, di mana konsep lalu lintas alami sebenarnya tidak ada (dalam artian digunakan dalam perdagangan offline). Agar klien potensial kami mengunjungi situs, sejumlah besar pekerjaan harus dilakukan oleh staf pemasaran, sehingga departemen penjualan tidak dapat melakukannya tanpa kerja sama yang erat dengan mereka.
Kami mengidentifikasi penyebab konflik antara karyawan departemen
Tujuan keseluruhan dari departemen ini sangat sederhana: untuk menentukan klien Anda, temukan produk yang dibutuhkan dengan persyaratan komersial yang menguntungkan dan tawarkan dengan kompeten. Semua ketidaksepakatan dan konflik besar terjadi dalam kerangka ini.
1. Ketidaktahuan konsumen Anda. Konflik antara karyawan departemen lahir atas dasar kurangnya pemahaman yang jelas tentang target audiens... Artinya, bagian penjualan menawarkan produk yang tidak menarik bagi konsumen; karenanya, semua upaya pemasaran menjadi sia-sia. Yang terakhir tidak senang dengan situasi dan fakta bahwa mereka terpaksa bekerja menganggur hanya karena departemen penjualan tidak mau atau tidak dapat menawarkan produk yang dibutuhkan. Konsekuensi dari konflik semacam itu dapat berupa penurunan penjualan dan hilangnya minat konsumen. Untuk mencegah hal ini terjadi, departemen pemasaran harus secara teratur menyediakan departemen penjualan dengan data pasar, permintaan, dan target audiens, yang menjadi dasar departemen penjualan akan membuat kebijakan penjualannya.
- Membangun departemen penjualan: instruksi untuk manajer
Aktivitas pemasaran tidak berpengaruh dampak langsung pada volume penjualan. Contoh tipikal adalah ketika departemen pemasaran menjalani kehidupannya sendiri dan merencanakan kegiatan secara independen dari departemen penjualan. Rencana pemasaran dan rencana penjualan tidak sesuai, akibatnya tidak ada efek sinergi.
Hal ini menyebabkan pengeluaran anggaran pemasaran yang tidak efektif dan kurangnya keuntungan. Untuk mengatasi masalah tersebut, perlu bersama-sama merencanakan kegiatan utama departemen, serta kegiatan pemasaran dan kampanye iklan.
2. Harga... Konflik muncul dalam situasi di mana pemasar percaya bahwa harga produk bersyarat harus tetap di kerangka tertentu, dan departemen penjualan tidak cocok dengan mereka karena kebijakan harga atau karena alasan internal lainnya (ini mungkin keinginan untuk memenuhi tertentu KPI sistem motivasi atau sumber berkualitas rendah 1). Dalam situasi seperti itu, pendapatan perusahaan dapat menurun, merek akan kehilangan popularitas, dan banyak pelanggan akan pergi.
Untuk menghindari hal tersebut, perlu dikembangkan kebijakan penetapan harga perusahaan, dengan mempertimbangkan permintaan, target audiens, dan ekonomi perusahaan dengan pengembangan lebih lanjut saluran sourcing dan komunikasi dengan konsumen.
Presentasi produk dan komunikasi dengan konsumen. Konflik dapat muncul ketika produk berkualitas ditawarkan kepada audiens target yang tepat, pada waktu yang tepat, dengan harga yang relevan, tetapi presentasi tidak dibangun dengan benar, dan calon pembeli tidak mengerti. proposisi penjualan unik (USP) dari produk yang ditawarkan. Hasilnya adalah kurangnya permintaan, kehilangan keuntungan dan kehilangan pangsa pasar di segmen tertentu. Definisi bersama USP dan pembentukan strategi komunikasi yang tepat akan membantu memperbaiki situasi.
Kami mencari cara untuk menyelesaikan konflik karyawan
Kami telah melihat beberapa konflik klasik antara pemasaran dan penjualan. Daftarnya terus berlanjut, tapi alasan utama terletak pada kurangnya komunikasi yang mapan dan tujuan bersama, serta ketidaktahuan fungsi departemen lain.
Berikut adalah beberapa tip tentang cara menghindari sebagian besar konflik - bagaimanapun juga, lebih baik mencegah konflik daripada menghilangkan konsekuensinya.
Tidak diragukan lagi, untuk menyelesaikan konflik karyawan, Anda dapat secara teratur memperkenalkan dan menggunakan berbagai metode efektif untuk menangani konflik. Perlu dicatat bahwa hal yang paling penting adalah menjelaskan kepada departemen: mereka duduk di kapal yang sama dan melakukan satu hal yang sama, menjadi satu kesatuan. Dan ini adalah tugas Anda sebagai kepala departemen komersial.
Penjualan dan produksi
Ekaterina Shelest, pelatih bisnis independen dan konsultan penjualan
Siapapun yang pernah bekerja untuk sebuah perusahaan manufaktur tahu gairah yang membangun antara manufaktur dan penjualan. Posisi produksi - "jual apa yang kami hasilkan", yang di masa lalu merupakan norma di banyak perusahaan, saat ini tidak memungkinkan untuk berkembang dan bersaing di pasar.
Pada awal 2000-an, saya datang untuk bekerja di departemen penjualan sebuah perusahaan untuk produksi dan penjualan daging unggas. Pada saat itu, perusahaan tersebut, setelah bertahan dari beberapa perubahan kekuasaan yang revolusioner, berhasil diakuisisi oleh sebuah holding besar Moskow, dan staf yang diyakinkan mengambil tugas mereka.
Rekonstruksi
Sebelum penjualan perusahaan, kehidupan - baik ekonomi maupun politik - mengalir secara terukur dan tidak tergesa-gesa: burung itu diberi makan, dibesarkan, disembelih, dan dijual. Tidak ada departemen penjualan - semuanya dijual dengan sendirinya. Tetapi pemilik baru datang dan rekonstruksi dimulai di perusahaan. Sementara produksi mendapatkan momentum, dan departemen penjualan sedang membangun basis pelanggan dan mengembangkan strategi penjualan, tidak ada kesulitan khusus. Barang-barang yang dihasilkan tidak basi, dikirim dengan truk 20 ton dan dijual ke daerah-daerah terdekat.
1. Tugas baru departemen penjualan... Konflik antara karyawan departemen dimulai ketika departemen kami mulai memenuhi tugas baru yang diberikan kepadanya, khususnya, pasokan produk ke semua Bahan makanan kota dan wilayah. Kontrak dengan toko telah selesai, dan aplikasi mulai berdatangan. Tapi kami tidak bisa menyelesaikannya secara penuh. Ini karena inkonsistensi dalam pekerjaan departemen penjualan dan produksi: pelanggan memesan satu hal, dan produksi menghasilkan sesuatu yang sama sekali berbeda.
2. Keputusan manajemen yang berkemauan keras. Menyadari bahwa, baru memasuki pasar, kita sudah kehilangan muka dan bahwa sikap pekerja produksi terhadap penjualan tidak dapat diubah sendiri, seluruh departemen meminta bantuan direktur umum perusahaan. Dia mengadakan pertemuan, yang dihadiri oleh seluruh departemen penjualan dan orang-orang utama dari produksi, dan dalam bentuk yang dapat diakses menjelaskan bahwa masa lalu telah berlalu dan sekarang produksi bekerja untuk departemen penjualan dan memenuhi permintaan, yaitu, memenuhi permintaan. kebutuhan pelanggan. Para pedagang disarankan untuk bekerja lebih aktif dengan klien dan menanamkan loyalitas mereka kepada perusahaan, serta tidak menyalahkan produksi atas semua kegagalan, karena kapasitas belum dapat memenuhi semua kebutuhan pembeli.
Departemen penjualan menerima tugas untuk mengembangkan sistem pengarsipan aplikasi untuk produksi, dengan jelas menguraikan semua prosedur untuk hubungan departemen, untuk membiasakan karyawan dengan sistem baru bekerja.
Dan meskipun kemudian ada tumpang tindih, konflik utama diselesaikan karena keputusan CEO yang otoriter, pengenalan sistem manajemen dokumen yang jelas, tanggung jawab fungsional dan kekuasaan dalam interaksi departemen, yang menurutnya semua layanan perusahaan terlibat dalam tugas bersama. Sejak saat itu, perusahaan tersebut berhak disebut sebagai perusahaan produksi dan penjualan daging unggas.
Penting! Penyebab konflik antar departemen tidak selalu muncul di dalam perusahaan; terkadang, untuk memperbaiki masalah, Anda perlu melihat keluar dari balik pagar Anda.
Rilis produk baru
Konflik berlarut-larut kedua dengan produksi terjadi ketika rantai ritel membawa permintaan produk dingin ke wilayah kami. Kemudian para pekerja juga tidak rantai ritel, baik kami, karyawan perusahaan, tidak benar-benar tahu semua seluk-beluk produksi dan penjualannya.
1. Pengembalian dana. Jaringan memasang 2 kap di toko mereka untuk menyimpan produk yang didinginkan. Kami rajin memenuhi permintaan mereka, dan mereka rajin mengembalikan barang yang rusak kepada kami, dan terkadang dalam jumlah yang hampir sama dengan pengiriman. Produser menolak untuk menerima manja produk daging dan bahkan membiarkan mobil dengan daging masuk ke wilayah pabrik, menyalahkan kami para penjual atas apa yang terjadi. Perselisihan terkadang mencapai perkelahian. Kedua belah pihak memenangkan kemenangan secara bergantian, dan perusahaan menderita kerugian. Produk yang dulunya daging ayam segar yang sangat baik sedikit lebih dari sehari yang lalu sekarang hanya bisa diolah menjadi tepung daging dan tulang. Tenaga kerja puluhan orang dibakar dalam boiler.
Situasi menjadi kritis, pekerja produksi bersikeras bahwa kami memutuskan kontrak untuk pasokan produk dingin. Dan kami tidak ingin kehilangan klien yang menguntungkan. Semua orang mengerti bahwa masalah itu perlu segera diatasi.
2. Audit poin penjualan... Hal pertama yang diputuskan untuk dilakukan adalah memahami pada titik mana produk berkualitas berhenti menjadi seperti itu. Kami memperoleh persetujuan dari para penggiat jejaring untuk mengaudit penyimpanan dan penjualan produk berpendingin di toko mereka. Dan kemudian masalah pertama segera terwujud: karyawan toko tidak tahu persis bagaimana itu harus disimpan.
Setelah masalah utama terungkap, terutama untuk toko rantai dan atas permintaan mereka, kepala teknologi kami mengembangkan rekomendasi tentang kondisi penyimpanan dan penjualan produk dingin. Juga, bersama dengan pengecer, lampiran tambahan pada perjanjian yang ada dikembangkan dan ditandatangani yang menyatakan bahwa pengembalian produk yang didinginkan dapat diterima asalkan disimpan sesuai dengan rekomendasi. Dan ternyata jika kondisi penyimpanan diperhatikan, maka di toko tidak ada tempat untuk menempatkan produk yang dipesan dalam volume seperti itu, dan volume pesanan tidak dapat dikurangi, karena dihitung secara otomatis. Keputusan bersama dibuat untuk mengubah jadwal pengiriman, membuat pengiriman setiap hari. Setiap hari karyawan kami pergi ke outlet untuk memeriksa kondisi penyimpanan produk perusahaan.
3. Kontrol kualitas dalam produksi. Secara paralel, pekerjaan dilakukan di perusahaan, khususnya, kontrol kualitas produk di pintu keluar dari gudang diperkuat. Pengangkut barang wajib hadir pada pengukuran suhu di otot setiap batch barang yang diterimanya. Dan jika suhu tidak memenuhi standar, dilarang keras memuat batch. Dalam jurnal khusus, mereka mulai mencatat suhu setiap batch produk yang dikirim.
Setelah langkah-langkah di atas, jumlah pengembalian uang berkurang 95%, dan konflik diselesaikan. Dan kami mengambil pelajaran dari ini: dalam sebuah perusahaan yang kegiatannya didasarkan pada produksi dan penjualan, manajemen departemen komersial tidak boleh lupa bahwa departemen penjualan adalah penghubung antara pembeli dan produksi.
1 Sourcing - mencari produk dan produsen. Dalam konteks ini, ini berarti mencari pemasok yang tepat di antara banyak pemasok serupa, tergantung pada pekerjaan tertentu.
2 Boneta adalah jenis peralatan pendingin. Digunakan sebagai etalase di area penjualan dan lemari es di kafe dan bar.
Natalia Mikhalchenkova lulus Fakultas Ekonomi Institut Metalurgi Malam Negara Moskow dengan gelar di bidang akuntansi dan audit. Pengalaman kerja lebih dari 10 tahun di sekolah menengah dan perusahaan besar... Di PR Partner, ia mengelola akuntansi, bertanggung jawab atas penganggaran dan komponen keuangan perusahaan.
Agensi Mitra PR telah menyediakan layanan hubungan masyarakat sejak tahun 2006. Sejak 2012, telah menjadi anggota jaringan internasional lembaga PR independen IPRN dan bekerja sama dengan lembaga di Eropa dan Amerika. anggota AKOS. Klien Mitra PR bersifat internasional dan perusahaan Rusia: Check Point, Veeam, PTC, dll. Tim ini memiliki 30 karyawan, banyak dari mereka adalah anggota organisasi perdagangan terkemuka RASO dan IABC. Situs resmi - www.prpartner.ru
Alexey Kozlovsky Lulus dari Universitas Ekonomi dan Teknologi Negeri Moskow dengan gelar di bidang Pemasaran dan Periklanan dan Manajemen Investasi. Kemudian ia belajar selama dua tahun di Denmark di Bestseller Academy, yang mengkhususkan diri dalam manajemen mode. Dia memiliki sepuluh tahun pengalaman di industri fashion. Pada tahun 2011, ia bergabung dengan KupiVIP.ru sebagai Direktur Penjualan, hari ini ia memegang jabatan tersebut direktur komersial.
Perusahaan KupiVIP.ru didirikan pada tahun 2008. Ini menggabungkan klub belanja, butik online KupiLUXE.ru, toko online ShopTime.ru, divisi e-commerce Layanan E-Commerce KupiVIP. Kantor perwakilan KupiVIP Jerman dibuka di Jerman, yang mencari merek Eropa baru untuk dijual di situs web induk. Staf lebih dari 1400 karyawan. Situs resmi - www.kupivip.ru
Ekaterina Shelest Lulus dari Akademi Hukum Negeri Moskow cabang Orenburg, berspesialisasi dalam hukum perdata. Menerima pendidikan keuangan tambahan melalui program pelatihan manajemen presiden. Di jual sejak tahun 2000. Dia telah beralih dari manajer penjualan lini ke direktur komersial. Sejak 2011, pelatih bisnis independen dan konsultan penjualan.
